Книга
← К списку книгЗагрузка разделов…
активнаАктивные записи участвуют в каталоге и синках. Неактивная книга скрыта, но не удалена из базы.
Книга
Джон Шелдрейк
Теория менеджмента:
от тейлоризма до японизации
Серия «Теория и практика менеджмента»
Перевел с английского А. Чех
Под научной редакцией д. э. н., профессора В. А. Спивака
Главный редакторВ.Усманов
Заведующий редакцией〃Волкова
Выпускающий редакторВ.Земских
РедакторыД. Григорьев, А. Дубянский
ВерсткаАЗассеева
КорректорыЖ. Захарова, Н. Нестерова, М. Одинакова
ББК 65.02я7+655.290-2я7 УДК 658.012.4(075)
Шелдрейк Дж.
Ш39 Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / Пер. с англ, под ред.
А. Спивака. — СПб: Питер, 2001. — 352 с.: ил. — (Серия «Теория и практика менеджмента»).*
ISBN 5-318-00028-2
Предлагаемая вашему вниманию книга представляет собой анализ трудов двадцати «столпов» современного менеджмента, внесших существенный вклад в становление и развитие этой науки. Несмотря на то что повествование построено по хронологическому принципу, каждая глава представлена в качестве вполне самостоятельного эссе. Поэтому читатель может знакомиться с работами классиков менеджмента в наиболее удобной последовательности.
Написанная легко и доступно, книга может быть рекомендована не только студентам вузов, изучающим менеджмент, управление персоналом, организационное поведение, предпринимателям, менеджерам любого уровня, но и всем интересующимся данной темой.
© 1996 John Sheldrake
© Перевод на русский язык, А. Чех, 2001
© Предметный указатель, указатель фирм и торговых марок, именной указатель, А. Дубянский, 2001
© Издательский дом «Питер», 2001
Права на издание получены по соглашению с International Thomson Business Press Вое права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
ISBN 5-318-00028-2
ISBN 1-86152-199-5 (англ.)
Данный файл предоставлен исключительно в ознакомительных целях, после ознакомления вы должны удалить его!
Содержание
Предисловие научного редактора7
Предисловие13
Глава 1
Введение17
Глава 2
Фредерик У. Тейлор и научный менеджмент37
Глава 3
Супруги Джилбрет и изучение трудовых движений58
Глава 4
Генри Гантт и очеловеченный научный менеджмент71
Глава 5
Анри Файоль и концепция администрирования 85
Глава шестая、
Макс Вебер н бюрократия 107
Глава 7
Картер Гудрич н пределы контроля 118
Глава 8
Мэри Паркер Фоллетт и динамичный менеджмент 129
Глава 9
Генри Форд и массовое производство 141
Глава 10
Линделл Ф. Урвик и рационализация 160
Глава И
Элтон Мэйо и Хоторнские эксперименты 173
Глава 12
Честер Барнард и функции руководителя 199
Глава 13，
Альфред Слоун и General Motors216
Глава 14
Абрахам Маслоу и иерархия потребностей 225
Глава 15
Фредерик Херцберг и трудовая мотивация 238
Глава 16-
Дуглас Мак-Грегор и человеческая сторона предприятия 258
Глава 17
Фриц Шумахер и красота малого270
Глава 18
Гарри Браверман и деградация труда 282
Глава 19
Уильям Оучи и. теория Z303
Глава 20
Чарльз Хэнди и будущее труда325
Глава 21
Заключение341
Именной указатель344
Предметный указатель 346
Указатель фирм и торговых марок351
Предисловие научного редактора
Если вы изучаете менеджмент как научную дисциплину в вузе, готовитесь стать бакалавром, магистром, ученым, если вы — руководитель-практик, интересующийся проблемами эффективного влияния на трудовое поведение ваших сотрудников, то эта книга предназначена именно для вас.
Во-первых, она знакомит с первоисточниками в области теорий менеджмента. Фамилии большинства из указанных в заголовках статей «столпов» современного менеджмента вам, скорее всего, известны. Об этих людях и их взглядах можно прочитать сейчас в любом учебнике по менеджменту, организационному поведению или управлению персоналом. Но то, что написано в этих пособиях, по сути, является мнением авторов пособий, их трактовкой, интерпретацией работ основоположников. Читая же эту книгу, можно узнать и о самих ученых, об их жизненном и трудовом пути, и даже «услышать их голос» без искажений, в том виде, как это написано ими самими. Этому способствуют многочисленные и обширные цитаты из оригинальных трудов людей, внесших существенный вклад в современное понимание проблем менеджмента. Наличие многочисленных и пространных выдержек из первоисточников может оказаться полезным для правильного понимания мыслей авторов, формирования собственного, а не навязанного мнения об их идеях. Если же вы сами проводите научные исследования в области менеджмента, то осущест-
вленный Д. Шелдрейком обзор трудов предшественников поможет правильно сформулировать исследуемую вами проблему, уточнить область ее локализации, обосновать новиэну и оригинальность подхода. И, в конце концов, ведь это просто интересно: получить, что называется, информацию «иэ первых рук», узнать, что же на самом деле происходило на так называемом «дворе» Bethlehem Steel, когда там «развернулся» талант Ф. Тейлора, или как на самом деле проходили легендарные «хоторнские эксперименты».
Второе достоинство этой книги — возможность узнать о вкладе в современную науку и практику управления не только широко известных в России исследователей, таких, как Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Форд, но и относительно малоизвестных большинству наших менеджеров авторов, влияние идей которых на Западе очень велико: Л. Урвика, Ч. Барнарда, Ф. Шумахера, Г. Бравермана, Ч. Хэнди.
Третье достоинство заключается в собственной позиции автора: она глубоко гуманна, четко ориентирована на человека. Диалектика развития управленческой мысли, длительная история этого процесса с неизбежностью привела передовые круги менеджмента к пониманию, что люди, работники, персонал предприятия должны восприниматься как главная ценность, как достояние организации. Оказывается, все «отцы» менеджмента, включая Тейлора, сторонников и идеологов «революции менеджеров» Н других, работали в этом направлении, думали и заботились именно об этом, т. е. о благополучии людей в жизни и на производстве, о формировании их позитивного отношения к труду как основы высокой производительности и удовлетворенности трудом. Работа не должна восприниматься как наказание — это понимали, оказывается, абсолютно все «отцы менеджмента».
Четвертое достоинство работы Д. Шелдрейка — то, что «человеческий фактор» не просто рассматривается как равноправный, но зачастую выделяется как решающий: оказывается, теоретиков и практиков менеджмента всегда волновали поведенческие аспекты, особенности восприятия людьми различных факторов производства. Поэтому они скрупулезно исследовали проявления группового эгоизма, борьбу работай-
ков за возможность самоконтроля, влияние очень существенной для жизни организации и ее результатов неформальной структуры, проявляющейся в характере оценочно — эмоциональных и психических коммуникаций.
Следует отметить, что относительно понимания сущности термина «менеджмент» имеются разные мнения. «Менеджмент 一 это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей» — такое определение дает профессор Л. И. Евенко в предисловии к известному у нас учебнику.. «Управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации» —такое определение содержится в основном тексте этого же учебника, т. е. принадлежит его авторам： «Управление зэто особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу» — это определение П. Друкера. «Менеджмент 一 это эффективное и производительное достижение целей организации посредством планирования, организации, лидерства (руководства) и контроля над организационными ресурсами» — еще одно определение из другого учебника по менеджменту. Правомерен вывод, что наряду с пониманием менеджмента как управленческой деятельности в интересах организации, совершаемой по отношению к различного вида ресурсам, включая человеческие, существуют и другие точки зрения, отдающие приоритет именно человеческому фактору, людям.
Согласно идеологии работы Д. Шелдрейка, менеджмент начала нового XXI в. вынужден учитывать следующее:
—человек — наибольшая ценность для самого себя; защита его интересов — основная функция государства, а заботу
о благополучии — не только материальном, но и духовном, —должен проявлять и бизнес;
—деятельность хозяйственных организаций осуществляется в интересах людей, при этом на современном уровне техники и технологии — зачастую в интересах не группы, не нации, не народа, а отдельной личности',
—достижение целей организации осуществляется посредством людей, и от их отношения к тому, что они делают, напрямую зависит результат. При этом как позитивные, так и негативные результаты s всегда плод деятельности, бездействия или умысла конкретного работника или группы работников.
Именно решение во многом противоречивой проблемы — как добиться высоких результатов деятельности организации, чтобы при этом работники были удовлетворены процессом труда, — является ключевым вопросом, над которым, как убедительно доказывают материалы данной книги, ломали и ломают голову теоретики и практики менеджмента.
Не менее интересны и материалы, отражающие позиции сторонников и критиков тех или иных теоретических концепций, фрагменты научных дискуссий, которые разворачивались в связи с появлением практически каждой новой концепции и способствовали повышению объективности ее оценки и установлению роли и места в теории и практике. Это позволяет отчасти по-новому, отчасти более широко, системно, диалектически рассмотреть вклад каждого ученого. Например, такой факт: известная «Теория X» Д. Макгрегора самим ее автором рассматривается не столько как один из стилей руководства, а с критических позиций, как объект длй критики, как пережиток тейлоризма, укоренившийся в современном ему менеджменте.
Отнюдь не все гладко и безоблачно складывХчось в судьбе практически каждой научной теории. Да это и естественно: любая теория — это попытка объяснить сложное явление с помощью модели, связывающей причины и следствия. Но поскольку речь идет о самых сложных живых системах — людях и организациях, — постольку любая модель оказывается на-
много нроще самой системы, не может обеспечивать надежные прогнозы, не будет иметь всеобъемлющий характер, не может быть пригодна для всех организаций и ситуаций. Поэтому справедливы критические замечания в адрес Э. Мзйо, Г. Бравермана и многих других ученых с позиций необоснованности распространения локальных выводов (хоторнские эксперименты, исследования «Янки-сити» и т. п.) на всю генеральную совокупность мира бизнеса, на все организации и всех работников.
Еще одним достоинством книги, подчеркивающим современную гуманистическую позицию ее автора, является то, что в число теоретиков менеджмента введены психологи Г. Минц- берг, А, Маслоу, Ф. Херцберг, Д. Макгрегор, социолог М. Вебер. В книге в определенной степени переосмыслено с современных позиций теоретическое наследие менеджмента: акцент перенесен на исследование роли человека и отношение к нему на предприятии, на восприятие работника руководством организации, менеджерами всех уровней. А насколько показателен факт, отражающий историческую глубину психологического подхода в менеджменте: первая научная работа под названием «Психология менеджмента», принадлежащая перу Лилиан Джилбрет, появилась еще в 1914 г.!
Тем, кто безоглядно «бросился в объятия капитализма», очень полезно, на наш взгляд, познакомиться с исследованиями Ч. Хэнди и особенно Г. Бравермана. Его обоснование деградации труда представляется достаточно убедительным и показывает, что восприятие современного западного общества как вполне благополучного не свойственно лучшим мыслящим представителям самого этого общества. Попутно возникают мысл% надежды отцов российской перестройки на всеобщее процветание в случае перехода страны к капитализму строились на неглубоком, некритическом представлении о том, что же происходит в современном мире труда в развитых странах. Ведь даже Япония начинает терять лучшие свои достижения в сфере труда, такие, как пожизненный найм, а японские принципы управления, оказывается, вовсе не идеальны и могут быть подвергнуты обоснованной критике (см. гл. 19). Более того, существует точка зрения того же Г. Бравермана, что все
теоретические концепции и практические рекомендации научных школ и течений направлены единственно на получение более эффективных, тонко действующих и изощренных способов эксплуатации наемных работников капиталистами, а идеи К. Маркса еще не исчерпали себя. Полузнайство руководителей привело Россию «из огня» дефицита материальных благ и свобод при социализме «в полымя» незащищенности и попранного чувства справедливости при капитализме.
Полезно также лишний раз убедиться, что нет и не может быть универсальных рецептов, как достигать и поддерживать высокую продуктивность и при этом не превратить работу в наказание. Отсюда вывод: методы, приемы, системы и даже принципы управления людьми следует постоянно обновлять, приспосабливаясь к изменяющейся социально-экономической и политической среде и к развитию живых систем (людей, групп, организаций). Процесс познания в этой области не имеет предела. Эта кнн^а — весомый вклад в повышение уровня эрудиции российских теоретиков и практиков управления.
Данный труд не претендует на звание «энциклопедии теорий менеджмента», в нем нет материалов, отражающих вклад в теорию менеджмента Друкера, Питерса и Уотермена, Акоф- фа и многих других, но в нем чувствуется биение научной мысли, отражена жизнь популярных научных идей, диалектика их восприятия, а сами авторы идей предстают живыми людьми.
В. А. Спивак, В. э. м ., профессор кафедры социологии и управления персоналом Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов
Предисловие
В настоящей книге представлено развитие теории менеджмента в XX столетии. Это не энциклопедическое описание идей всех мыслителей способствовавших развитию данной дисциплины, и не обзор всех существующих концепций и тенденций. Настоящий очерк обрисовывает основные контуры этой теории. Он представляет собой анализ биографий и трудов двадцати мыслителей (в случае с Джилбретами речь идет о супружеской чете), внесших существенный вклад в развитие теории менеджмента в этом столетии. Попутно в нем уделяется внимание взглядам множества других исследователей. Несмотря на то что повествование построено по хронологическому принципу и рассматривает взаимодействие и взаимовлияние различных мыслителей, каждая глава может быть представлена в качестве вполне самостоятельного эссе. Таким образом, читатель может читать только интересующие его или нужные ему главы, пропуская все остальное. В каждой главе описывается вклад того или иного мыслителя в теорию менеджмента, причем это описание сопровождается критическим комментарием, вопросами для обсуждения и списком работ, рекомендуемых для лучшего знакомства с предметом. Разумеется, воззрения многих теоретиков могут расходиться друг с другом, и расхождения эти в некоторых случаях могут быть столь радикальными, что их следует признать неустранимыми. Отсюда следует важный вывод, заключающийся в том, что периодически возникающее
согласие в области управленческой практики никоим образом не означает согласия их теоретических основ. Соответственно теории менеджмента скорее спорны, чем окончательно определены, и хотя их поступательное развитие не вызывает сомнений, никто не сможет уверить нас в том, что теория, появившаяся на свет последней, обязательно является лучшей. Разумеется, в начале столетия теория менеджмента еще не была сформулирована сколько-нибудь полно, тем не менее она имеет достаточно давнюю историю. В главе 1 представлено развитие теории менеджмента с конца X по конец XIX столетия, или, иными словами, со времени появления в Англии фабричной системы до момента возникновения в США научного менеджмента.
Главы 2, 3 и 4 посвящены развитию, совершенствованию и последовавшему вслед за этим распространению технических приемов и философии научного менеджмента. В этих главах идет речь о таких понятиях, как управленческий контроль, финансовые и иные стимулы и растущее значение экономической эффективности промышленного производства. В главе 3 рассматривается увеличение влияния промышленной психологии и исследуется понятие утомления в рабочей среде. Главы 5 и 6 посвящены описанию таких классических организационных структур, как бюрократия и иерархия. Ограничение бюрократии как организационной формы рассматривается в контексте краткого изложения взглядов Генри Минцберга. В главе 7, посвященной трудам Картера Гудрича, говорится о сопротивлении рабочих попыткам администрации осуществлять полный контроль над процессом производства. Представленный в восьмой главе рассказ о Мэри Паркер Фоллетт является своеобразным связующим звеном, соединяющим техническую/ классическую эпоху Тейлора, Вебера и Файоля и эпоху «человеческого фактора» Элтона Мэйо. Девятая глава рассказывает о Генри Форде. Речь здесь идет не только о технических элементах массового производства автомобилей, но и о социальных новациях и управленческих ошибках Форда. Глава 10 посвящена трудам Линделла Урвика, в частности его попыткам распространить «проповедь» научного менеджмента в Великобритании. В главе 11 рассказывается об Элтоне Мэйо, особый акцент
делается на его роли в разработке и интерпретации экспериментов в Хоторне. Двенадцатая глава посвящена описанию теории «менеджера-философа» Честера Барнарда. Барнард, так же как и Мэйо, был связан с влиятельной гарвардской группой последователей Парето. Рассказ об этой группе иллюстрирует важность идеологии в разработке теории менеджмента. В тринадцатой главе описана работа Альфреда Слоуна в General Motors и разработанная им децентрализованная организационная структура с централизованной координацией контрольных функций. В главах 14,15 и 16 анализируется влияние на развитие теории менеджмента таких философов-бихевиористов, как Маслоу, Херцберг и Мак-Грегор. В этих главах много говорится о личности, персональной мотивации, индивидуальных заданиях, управленческих позициях и стилях. Описание работы Шумахера и Бравермана в главах 17 и 18 сопровождается критикой современного индустриального общества и соответствующих ему управленческих структур и методов. Браверман был марксистом, соответственно здесь же кратко представлена марксистская экономическая теория. Глава 19 описывает то, как японское «экономическое чудо» повлияло на развитие теории менеджмента; особое внимание здесь уделяется работам Уильяма Оучи. В 20 главе на материале последних работ Чарльза Хэнди рассматривается изменчивая природа трудовых и организационных структур в постиндустриальном обществе. Глава 21 представляет собой краткое заключение.
Данная работа носит характер обобщающего труда. Материалы, которыми я пользовался при ее написании, приведены в библиографии. Большую помощь в отыскании многих книг и статей
мне оказали мои коллеги, работающие в Calcutta House Library of London Guildhall University, особенно Ричард Делахей. Также я хочу поблагодарить своих друзей и коллег, взявших на себя труд прочесть и прокомментировать различные части данного труда, особенно Сару Викерстаф, вычитывавшую окончательную версию книги. И наконец, я хачу поблагодарить свою жену Сьюзен, работавшую с этим непростым текстом на компьютере. Книга посвящается ей и нашим детям Софи и Льюису.
Глава 1
Введение
Менеджмент как самостоятельный вид деятельности является детищем XIX столетия. Однако попытки систематизированного рассмотрения элементов, составляющих его, можно датировать концомХУП в. Например, Адам Смит в своем капитальном труде «Богатство наций» (1776) приводит ряд усовершенствований, направленных на повышение производительности, которое обеспечивается благодаря разделению труда. Вот что он пишет:
Рассмотрим, к примеру (...) производство булавок; рабочий не обученный этому делу (...) может в лучшем случае, изготовить за день всего одну, но никак не двадцать булавок. Однако в своем нынешнем виде это производство представляет собой не только особую профессию, но и распадается на ряд работ, большая часть которых также может быть названа особыми специальностями. Один работник тянет проволоку, другой выпрямляет, третий режет, четвертый затачивает, пятый шлифует ее; изготовление головки булавки распадается на три операции; отдельными операциями являются также надевание головки, полировка булавки, прикрепление булавки к полоске картона и так далее. Таким образом, изготовление булавки распадается на восемнадцать отдельных операций... Я видел небольшую мануфактуру (...) в которой работало всего десять человек, способных произвести за день более 12 фунтов булавок. Четыре тысячи булавок среднего размера весят около фунта. Таким образом, эти десять рабочих способны произвести за день более 48 тысяч булавок^. Если же они стали бы ра-
ботать отдельно и независимо друг от друга, не будучи научены такой специальной работе, возможно, каждый из них не смог бы изготовить за день и двадцати булавок или даже одной булавки, т. е, вместе, одной двести сороковой или даже одной четыре тысячи восьмисотой доли того, что они производят благодаря надлежащему разделению труда и сочетанию отдельных операций. В любом другом ремесле и производстве разделение труда приводит к такому же эффекту, как и в этом, весьма тривиальном примере... Разделение труда... ежели оно возможно в данном производстве, влечет за собой пропорциональный рост производительности труда.
(Smith, 1776/1986, рр. 109-110)
Всячески превознося чрезвычайный рост п роизводи тел ьно- сти, обеспечиваемый разделением труда, Смит осознавал и то, что при подобной системе организации труда рабочие утомляются куда сильнее, чем прежде. Тем не менее он полагал, что социальные преимущества этой системы специализации, выражающиеся в общем росте совокупного богатства, перевешивают тот ущерб, который наносится этой системой индивидуальным работникам. Специализация, растущая механизация труда и расширение товарного рынка позволили фабричной системе оставить позади предшествовавшую ей традиционную систему кустарного производства. Особенно сильно это проявилось в текстильном производстве, ставшем наиболее ярким образчиком фабричного способа в начале XIX столетия. Фабричная система производства породила новые проблемы, связанные с соблюдением работниками жестких производственных требований, определяемых стремлением предпринимателей максимизировать уровень производительности с тем, чтобы оправдать свои капитальные вложения. В начале XIX столетия некоторые искусные работники, доведенные до крайней нужды новой технологией и организацией фабричного производства, пытались сопротивляться этим переменам, организуя кампании запугивания и ломая станки. Один из воз-
можных ответов на возникшие производственные неурядицы и требования новой фабричной системы был предложен Робертом Оуэном, самостоятельно вставшим на ноги текстильным промышленником и социальным мыслителем.
В зрелые и в поздние годы жизни Оуэна стали занимать программы радикального социального переустройства; он отвергал индустриализацию, урбанизацию и рынок, противопоставляя им программы рационально организованных коммун и кооперативов. Тем не менее в пору своей молодости сам он был энергичным управленцем и предпринимателем. Вот что пишет его биограф:
В возрасте семнадцати лет Оуэн прибыл в Манчестер, который в ту пору стал ведущим центром текстильной промышленности Великобритании. Прядильные и ткацкие операции все еще производились надомниками. Однако формы производства стремительно изменялись благодаря техническим усовершенствованиям, особенно сделанному Сэмюэлем Кромптоном изобретению прядильной «мюль-машины» для производства тонкой пряжи и применению паровых двигателей вместо водной энергии, широко использовавшейся в XVIII столетии. Оуэн быстро понял, к каким последствиям могут привести эти перемены, причисляя к ним не только стремительное развитие промышленности, но и рост перенаселенности в городах, а также связанный с этим рост заболеваемости, снижение продолжительности жизни, интенсификацию труда и ужесточение дисциплины на новых производствах. Оуэн, прибывший в Манчестер в 1788 г., провел там около двадцати лет. Его карьера была головокружительной. Заняв предложенный ему пост управляющего крупнейшей ткацкой фабрикой, на которой трудилось около 500 работников, он справлялся со своими обязанностями столь успешно, что качество пряжи существенно возросло, он же сам стал партнером ее владельца.
(Claeys in Owen, 1991 tp. viii)
В 1800 г. Оуэн приобрел ткацкие фабрики в Нью-Ленарке на берегах Клайда к югу от Глазго, насчитывающие около 2000 человек, в том числе 500 нищих детей в возрасте от пяти лет из местных работных домов. Приход «чужака» Оуэна был встречен тамошними недисциплинированными и низкоквалифицированными работниками с негодованием. Тем не менее благодаря своему недюжинному обаянию и терпению Оуэн смог начать свои эксперименты в области просвещенного патерналистского управления. Его вдохновляла вера в то, что сознание человека определяется его бытием и потому может изменяться в лучшую сторону. Среди тех благ, которыми обеспечивались его рабочие, были жилье, бесплатное образование для детей и сельский магазин, где продукты отпускались по их себестоимости. Также он запретил труд детей, не достигших десяти лет, и сократил продолжительность рабочего дня с четырнадцати до двенадцати часов. Это наглядно демонстрировало рабочим преимущества работы в Нью-Ленарке. Подход Оуэна включал и ряд дисциплинарных элементов, таких как «молчаливый контролер»; закрепленное на каждом рабочем месте устройство, показывающее уровень производительности рабочего. Поселок стал чистым, пьянство было практически искоренено, поскольку оно каралось специальными штрафами, зимой в ночное время в поселке объявлялся комендантский час. Все это говорило о том, что при надлежащем «просвещенном» управлении условия жизни и труда рабочих могут быть существенно улучшены. Оуэн также показал, что избранный им подход позитивно влияет и на производство, ибо качество производимых на его фабриках в Нью-Ленарке нитей постоянно улучшалось, а доходы самого Оуэна и его партнеров росли год от года. Уровнем этих доходов отчасти объясняется и возможность легко доказать эффективность его подходов к управлению. *"
В 30-е гг. XIX столетия размах и значение новых промышленных методов получили оценку в работах двух выдающихся деятелей — Чарльза Бэббиджа и Эндрю Юра. Основным вкладом Бэббиджа в развитие теории управления стала его книга «Оп the Economy of Machinery and Manufactures» («Об экономии оборудования и комплектующих») (1832), разошедшаяся
тиражом свыше 10 000 экземпляров и названная «первым бестселлером в серии литературы но менеджменту» ( Clutterbuck and Crainer, 1990,р. 13). Помимо прочего, автор показал преимущества машинного производства над ручным трудом. Вернувшись к приведенному Адамом Смитом примеру с разделением труда при производстве булавок, он подверг анализу работу только что изобретенной американской машины для производства булавок, заметив при этом, что «она задумана чрезвычайно изобретательно и в экономическом отношении являет собой замечательную противоположность ручному производству булавок» (Babbage, 1832/1971,р. 187-190). Он нашел, что ручной труд в данном случае оказывается более эффективным, однако согласился с тем, что машина имеет явные преимущества в случае нехватки рабочей силы, «ибо все операции выполняются машиной, управляемой одним-единственным человеком». Разумеется, подобная ситуация была характерна именно для Америки и, как мы увидим, отчасти объясняется широким применением в этой стране оборудования, сокращающего затраты живого труда, в то время как в Великобритании по-прежнему отдавалось предпочтение трудоемким методам производства. Анализ производства, проведенный Бэббиджем, сильно напоминает аналогичные исследования, производившиеся рядом специалистов в области научного менеджмента, и в первую очередь анализ Фрэнка Джилбрета (см. главу 3). При рассмотрении человеческой мотивации, использования поощрений и способов избежания или разрешения производственных конфликтов Бэббидж опять-таки использует методы, характерные для сторонников научной теории управления. В ту пору когда Бэббидж писал свои труды, всем еще было памятно время разрушителей машин, или луддитов, названных так по имени мифического вожака рабочих, носившего имя Нед Лудд. Враждебное отношение некоторых мастеровых к внедрению новых машин приводило к вспышкам негодования, к нападениям на фабрики и даже к убийствам. Например, в суде Йорка за январь 1813 г, 64 человека обвинялись в луддизме, и при этом семнадцать из них были повешены: трое за убийство владельца фабрики, пятеро за захват фабрики и девятеро за кражу оружия и денег, необходимых для поддержки кампании насилия {Stevenson, 1992fp. 196).
В 30-х гг. в сельских районах юга Англии проходили так называемые Swing Riots (периодические бунты), сопровождавшиеся демонстрациями, поджогами, кражами и разбоем, а также уничтожением молотилок. Отношение Бэббиджа к взаимной вражде нанимателей и наемных рабочих (особенно в производственном секторе экономики) было весьма близко к отстаиваемой Ф. У. Тейлором концепции «ментальной революции», выработанной только через семьдесят лет (см. главу 2). Бэббидж считал, что взаимные интересы владельцев и рабочих при должном к ним отношении позволяют преодолеть все существующие разногласия между этими сторонами. Он писал:
Наиболее ошибочное и вредоносное мнение, присущее многим рабочим (...), состоит в том, что их интересы и интересы их нанимателей в корне не совпадают. Вследствие этого представляющие несомненную ценность машины порой остаются в небрежении, а иногда даже сознательно ломаются; нововведения хозяев встречаются в штыки, таланты же и наблюдения рабочих не направляются на улучшение производственных процессов, в которых они принимают участие... Убедившись на собственном опыте в том, что процветание и успех хозяина производства являются существенным условием благосостояния его работников, я, тем не менее, готов признать, что эта связь во многих случаях не всегда столь уж очевидна для последних. И хотя рабочим как классу выгодно процветание их хозяев, я вовсе не уверен в том, что индивидуальная выгода в данном случае пропорциональна степени индивидуального участия в обеспечении этого процветания; результирующее процветание также существенно отличается от того, которое могло бы быть обеспечено иной системой.
(Babbage, 1832/1971, р. 257-258)
Средство, предложенное Бэббиджем для снятия антагонизма между владельцами фабрики и рабочими, было развитие схем участия в прибыли, уже существовавших на оловянных рудниках в Корнише, свинцовых рудниках во Флинтшире и Йоркшире и некоторых медных рудниках Камберленда. Он
утверждал, что введение принципа участия в прибыли предприятия позволяет создать условия, при которых «каждый участник предприятия будет заинтересован в его процветании, поскольку успехи и неудачи будут тут же отражаться на его недельном жаловании». Бэббидж также утверждал, что участие в прибыли сделает излишними «комбинации» (т. е. профсоюзы), «поскольку единственной существующей комбинацией будет могучий союз двух партий или сторон, призванный способствовать преодолению общих трудностей» (Babbage, 1832/19 71, рр. 257-258).
Эндрю Юр был профессором химии и физики в Anderson's College, Глазго, в течение двадцати пяти лет с 1804 по 1839 г. Основная задача колледжа состояла в техническом образовании рабочих, многие из которых впоследствии становились управляющими местных предприятий. Свое отношение к проблемам управления Юр высказал в работе «The Philosophy of Manufactures» («Философия производства») (1835). Она являлась как обзором развивающейся фабричной системы, так и практическим справочником по организации производства. Особый акцент в этой книге делался на технические аспекты машинного производства хлопчатобумажных, шерстяных, льняных и шелковых тканей. Юр был рьяным сторонником фабричной системы производства, всячески превозносившим ее высокую производительность и заявлявшим, что она обеспечивает лучшие производственные условия, чем небольшой цех или домашняя мастерская. Он являлся активным сторонником найма детей на текстильные фабрики, против чего в течение длительного времени боролись филантропические круги и чему был посвящен специальный закон, принятый в 1833 г. Изучавший бедственное положение фабричных детей Бриггс заметил, что «условия эти зачастую были просто плачевными, на одной модельной фабрике дети работали по 74 часа в неделю» (Briggs, 1979,р、67). Даже у такого «просвещенного» хозяина фабрики, как Роберт Оуэн, десятилетние дети работали по двенадцать часов в день. И, тем не менее, Юр защищал эту практику, оправдывая ее как соображениями производственной необходимости, так и необходимостью обеспечения должных условий жизни для самих этих детей:
Я не сталкивался ни с одним случаем уродства, которое было бы как-то связано с фабричным трудом. Разумеется, дети, работающие в фабричных стенах, не столь розовощеки, как их сверстники, работающие на открытом воздухе, однако, на мой взгляд, они в меньшей степени страдают от острых заболеваний и в среднем менее болезненны, чем дети, живущие, как считается, в более здоровых условиях.
(Ure, 1835/1967, р. 379)
Аналогичным образом Юр объясняет плохое здоровье фабричных рабочих Манчестера: они едят слишком много несвежего бекона и потребляют слишком большое количество табака и джина, а также имеют склонность к болезненной ипохондрии и излишней покорности «желаниям плоти».
Отношение Юра к проблеме трудовых ресурсов достаточно примитивно, однако в своей работе он делает ряд ценных наблюдений, относящихся к организации фабричного производства, а также обосновывает необходимость замены энергии воды, ветра и животных энергией пара, т. е. ратует за более широкое использование паровых двигателей. Вот что он пишет:
Паровые двигатели обеспечивают средства не только для функционирования существующих, но и для производства новых двигателей. Они- созидают потребность в горючем и, жадно опустошая котлованы и угольные шахты, обеспечивают работой множество шахтеров, инженеров, кораблестроителей и моряков, и.., поскольку они позволяют осуществлять серьезную разработку этих богатых промышленных полей, тысячи полей, использовавшихся прежде только для обеспечения кормом лошадей, могут быть распаханы и использованы для производства сельскохозяйственной продукции. Дешевизна и надежность паровых двигателей приведут к снижению стоимости товаров, а также к появлению новых возможностей по обмену их на товары первой необходимости и разного рода удобства, производимые в других странах.
(U® 1835/1967, р. 29)
Подобно Адаму Смиту, Юр, всегда остававшийся его восторженным поклонником, считал, что неудобства, которые могут возникнуть у отдельных людей в связи с разделением труда, несравнимы с теми благами, которые оно приносит обществу в целом. Человек получает двойные дивиденды за свои труды, ибо получает более высокую зарплату и пользуется благами, связанными с общим экономическим ростом и развитием общества. Юр адаптирует высказанные Смитом*в 70-е гг. XVIII в. взгляды к изменившимся обстоятельствам 30-х гг. в XIX столетия, отмечая при этом возможность замены труда ремесленников работой машины при одновременном снижении утомляемости работников, обусловленной специализацией труда. Как он пишет, «великая цель... современного промышленника, достигаемая благодаря союзу капитала и науки, состоит в устранении операций, требующих от рабочих особого внимания или ловкости» (Ure, 1835/1967, р. 20-21). Это утверждение сближает Юра со сторонниками американской системы производства и научного управления, которая будет рассматриваться нами далее как в этой, так и в следующей главах.
И Бэббидж, и Юр прекрасно осознавали незащищенность новых промышленных процессов от производственных беспорядков. Хотя насильственные действия луддитов были реакционными по самой своей природе и производились людьми, находящимися за рамками новой фабричной системы, определенное сопротивление вводимой на фабриках дисциплине оказывалось и самими фабричными рабочими. Вот что пишет об этом Бэлчем:
Превратившиеся в пролетариев, на долю которых доставалась только заработная плата и которые уже не имели прав на материалы и продукты своего труда, работники... пытались сохранить за собой хоть какую-то степень контроля за «трудовым процессом», т. е. за скоростью, интенсивностью и ритмом работы. Посредством целого ряда стратегий — не только организационных и экономических, но также культурных и лингвистических — они пытались... оборонять автономность своих рабочих мест от посягательств, обусловленных новой трудовой дис-
циплиной, которую насаждали специалисты по политической экономии, проповедники и владельцы заводов.
(Belchem, 1991, р. 43)
Одна из стратегий, принятых руководством предприятий, состояла в такой организации различных элементов нового разделения труда, которая до известно!! степени воссоздавала статус умелого работника. Следствием этого стала организация рабочей силы по иерархическому принципу, при этом верхние ступени занимались «искусными» мужчинами, а нижиие — неквалифицированными женщинами. В то время как мужчины могли защитить свою вновь обретенную «квалификацию» посредством учреждения профессиональных союзов, женщины оставались сравнительло беззащитными. Многие наниматели нисколько не возражали против этого, следствием чего стала определенная культура фабричной жизни (Joyce, 1982). Вновь обратимся к Бэлчему:
Потеря идеологического и технологического аппарата, позволявшего отстаивать властные позиции управленцев, обусловила то одобрение, с которым нанимателями были встречены сформулированные вновь понятия искусности, или квалификации и пола, на которых строились иерархические конструкции, позволявшие решать проблему трудовой дисциплины. Насильственней характер, низкая эффективность и проблематичность управления фабричной системой на раннем этапе ее становления сменились благожелательным патернализмом, основанном на почтительном отношении к работникам.
(Belchem, 1991, р. 43)
Возникшее в этой связи сотрудничество производственной элиты и нанимателей оставалось весьма хрупким и порой омрачалось неблагоприятными экономическими условиями или необходимостью технологических перемен как в Великобритании (см. главу 7), так и в других промышленно развитых странах, в том числе и в США.
Если мы обратимся к рассмотрению соответствующих технологических достижений, то увидим, что надежность стационарных паровых машин продолжала расти, они стали исполь-
зоваться как средства перемещения, вызвав настоящую транспортную революцию, начавшуюся в Великобритании и вскоре охватившую весь мир. С 1822 г. по конец столетия только в Великобритании было сооружено 22 000 миль железных дорог, что позволило занять миллионы рабочих (землекопов), работавших по подрядам и субподрядам. Коулман пишет:
Строительство железных дорог было организовано следующим образом: компания London, Birmingham или Great Western назначала инженера, скажем Роберта Стефенсона или Брюнеля, который должен был определить места прохождения пути, оценив и растГисав требующиеся для его прокладки работы. Также в обязанности инженера, отвечавшего за успех предприятия, входило курирование всех проводимых работ. Затем компания предлагала заявку на подряд по выполнению всей работы или некой ее части и назначала главного подрядчика или подрядчиков. Этот главный подрядчик являлся... основным предпринимателем. Подрядчик назначал агентов для каждого участка линии. Агенты были обязаны доводить конкретные задания до субподрядчиков. В свою очередь, эти субподрядчики назначали бригадиров, а бригадиры набирали землекопов.
(Coleman, 1965, р. 51)
Эта система столкнулась с целым рядом проблем, среди которых была и проблема контроля над большим количеством землекопов. Эти люди, живущие в ужасающих условиях и привыкшие потреблять большое количество спиртного, наполнили всю страну; они срывали холмы, пробивали туннели, извлекали грунт. Естественно, условия их труда и жизни существенно отличались от условий Нью^Ленарка, где находились фабрики Роберта Оуэна.
Несмотря на огромное количество несчастных случаев и смертей среди железнодорожных рабочих, дороги все-таки были построены. В основе определения ожидаемой дневной выработки лежало довольно примитивное понятие о нормировании труда. Томае Брасси, главный подрядчик, оценивал дневной объем земельных работ в четырнадцать «составов»
(каждый из этих составов представлял собой вереницу вагонеток, приводимых в движение упряжкой лошадей). Заполнение грунтом каждой вагонетки производилось двумя рабочими, вооруженными лопатами.
Если состав заполнялся землей и отгонялся к отвалу четырнадцать раз в день, то каждая пара наполняла по четырнадцать, а каждый землекоп — по семь вагонеток в день. В вагонетку входило по 2^/4 кубического ярда породы (земли или щебня), соответственно, каждый человек перебрасывал за день порядка двадцати тонн грунта. Этот показатель соответствовал норме в четырнадцать составов. Некоторые землекопы доводили эту норму до шестнадцати составов.
(Coleman, 1965,р 39)
Эта работа, очень слабо обеспеченная в Британии с технической стороны, сама по себе способствовала установлению определенной дисциплины и вызывала уважительное отношение у сторонних наблюдателей. Один из хронометристов Брасси писал (позднее Ф. У. Тэйлор примерно теми же словами описывал труд лучших складских рабочих с Bethlehem S£ee/): «Это зрелище можно сравнить с увлекательным спектаклем: рабочие извлекают грунт и наполняют им вагонетки. Каждый работает на своем месте, работа регулируется бригадирами, все происходит точно и размеренно — словно работа часов» (приведено по Coleman, 1965f р. 44).
Хотя строительство железных дорог в Великобритании велось примитивными методами, важность цели (создание развитой сети железных дорог по всей стране) обусловливала потребность в надлежащей компетенции руководства. Потребность в составлении точных графиков и в обеспечении определенного уровня безопасности труда и жесткой организационной структуры, объединяющей большое количество работников, составлявшее в 70-х гг. XIX в. 250 000 и достигшее к 1914 г. 600 000, вкупе с широтой охваченной работами территории поставили руководство перед проблемами, с которыми не сталкивалось обычное фабричное производство (Mingayt 1976, р. 11). Подобная же ситуация сложилась и в США, где быстрое разви-
тие железных дорог и изобретение телеграфа Сэмюэлом Морзе привели к радикальному изменению транспорта и связи. За период с 1844 по 1860 г. на востоке страны была создана развитая телеграфная сеть протяженностью около 50 000 миль (Wren, 1994, р. 75). Необходимость строительства железных дорог и прокладки телеграфных линий обусловила активное развитие американской промышленности, следствием чего стало появление новых рынков и доставка дешевых, производившихся фабричным способом товаров в те регионы страны, где до какого-то времени превалировали кустарные методы производства. После окончания Гражданской войны в 1865 г. США стали оказывать серьезную конкуренцию Великобритании как самой развитой в промышленном отношении стране (не следует забывать и о Германии, победившей во франкопрусской войне (1870) м пришедшей к объединению своих земель). Решая эту непростую задачу, американцы использовали ряд принципов организации производства и управления, которые отличались от аналогичных принципов, принятых британцами. Различие этих принципов и идей отчасти объяснялось различием естественных ресурсов и стоимости рабочей силы. Другая причина состояла в том, что первая промышленная революция произошла в США существенно позднее, чем в Великобритании (Habakkuk, 1962). Также существовало и менее осязаемое отличие: национальный гений в области предпринимательства, выражавшийся в таком сильном стремлении к экономическому успеху и обновлению, которое никогда не было характерно для Великобритании и вообще для Европы (Levine, 1967). Зарождению и развитию процесса индустриализации в Соединенных Штатах и посвящен следующий параграф.
Становление американской промышленности
В своем исследовании, посвященном становлению современного промышленного предприятия, Чендлер замечает:
Появление железных дорог и телеграфа, а также наличие больших количеств угля привели к моментальному
возникновению современного предпринимательства в Соединенных Штатах: сначала в сфере транспорта и связи, затем в области распределения и, наконец, в сфере производства. Новые технологии сделали возможными куда большие темпы и объемы производства и передвижения товаров и вызвали необходимость создания управленческих иерархий для надзора, контроля и координации новых процессов производства и распределения. В транспорте и связи руководство железных дорог, телеграфа и пароходных компаний стало координировать движение товаров из одного коммерческого центра в другой. В области распределения новые предприятия, занимающиеся массовым производством товаров, которые использовали новые средства транспорта и связи, определяли поток товаров от производителей или переработчиков к розничным торговцам и конечным потребителям. В сфере производства новые массовые производители стали координировать движение сырья на стадии от производства до распределения к розничным торговцам и конечным потребителям. В тех секторах, где преобладали новые крупные предприятия, руководители высшего уровня нескольких современных компаний, имевших ряд отделений, принимали решения такого уровня, которые раньше принимались владельцами тысяч мелких фирм.
(Chandler, 1980, р.15)
В 1880 г. в американской промышленности было занято около 2 700 000 человек. К1900 г. это количество возросло до 4 500 000, а к 1920 г. — до8 400 000человек (Nelson, 1975,р^ 4). Хотя некоторые из этих рабочих трудились в небольших цехах или в мастерских, большинство из них работали на крупных предприятиях. К 1900 г. в США было около 1000 предприятий с численностью рабочих от 500 до 1000 человек и около 450 предприятий с количеством рабочих свыше 1000. Самые крупные заводы были сконцентрированы главным образом в текстильной промышленности, металлургической (особенно сталелитейной) промышленности и в машиностроении. В 1900 г. самыми круп-
ными производствами были (число работников находилось в интервале от 8 до 10 тысяч человек) Cambria Steel, Carnegie Steel и Jones and Loughlin Steel. Единственным неметаллургическим предприятием сравнимых размеров был завод Baldwin Locomotive. Все эти предприятия находились в Пенсильвании. В компании Midvale Steel, где Ф. У. Тейлор разработал основы своей системы, численность рабочих в 1900 г. колебалась между 2 и 3 тысячами, в компании же Bethlehem Steel, где впервые нашли воплощение многие из его идей, работали 3-4 тысячи человек (Nelson, 1975,р. 7~8). Сталелитейные предприятия оставались самыми крупными производствами до той поры, пока в начале столетия не появилась автомобилестроительная промышленность. Например, на заводе Генри Форда Holland Park в 1914 г. работало почти 13 000 человек, в 1915 — 19 000 и в 1916 — 33 000. К 1924 г. численность рабочих на Highland Park достигла 42 000, в то время как на другом заводе Форда River Rouge их было почти 70 000. Впоследствии Rouge стал «крупнейшим промышленным предприятием в США и, возможно, в мире... символом и прототипом всех крупных производств» (Nelson, 1975, р. 9).
Размах работ понуждал руководство использовать новые методы контроля и организации труда. Новые методики были призваны заменить собой вероятностную систему, основанную на суждениях и оценках работников и контролеров, более надежной системой, получившей название научного менеджмента. Следствием этих изменений стал рост профессионализма руководителей, особенно в машиностроительных отраслях. Американское общество инженеров-механиков (ASME) было образовано в 1880 匚 Организационное собрание общества проходило в Stevens Institute of Technology (Хобокен, Нью-Джерси). Цель ASME состояла в «обмене опытом в сфере фабричного производства и управления, чем пренебрегают иные инженерные союзы», такие как Американское общество инженеров-строителей и Американский институт горных инженеров (Wwn, 1994, р. 88-89). На собрании ASME, состоявшемся в Чикаго в 1886 г., Генри Таун (один из основателей общества и президент компании Yale and Т(ште Lock Company) представил свой доклад, имевший название «Инженер в роли эконо-
миста». Он являлся сторонником организованного обмена управленческим опытом между руководителями различных предприятий и призывал ASME создать экономическую секцию, которая стала бы заниматься соответствующими проблемами. Вот что он писал по этому поводу:
Уже накоплен весьма значительный опыт управления производством, однако этот опыт до сих пор не изложен сколько-нибудь полно в письменной форме, и каждое старое предприятие управляется на свой манер, не получая практически никакой пользы от того, что рядом с ним существуют точно такие же предприятия, и не передавая им собственного опыта; в то время как каждое новое предприятие, начиная de novo и с большим трудом, тратит на обретение этого опыта немалые средства, постепенно развивая собственную более или менее совершенную систему, зависящую от талантов его руководителей, и опять-таки практически не получая пользы от аналогичного опыта других предприятий. Разумеется, подобное состояние дел не может быть признано нормальным и должно быть исправлено. Однако средство для этого исправления не может быть обретено трудами одних только «бизнесменов», клерков или бухгалтеров; оно может быть найдено только теми специалистами, которые владеют обоими аспектами (т. е. техническим и организационным) всех кардинальных вопросов. Тем самым оно может быть обретено специалистами, имеющими инженерное образование или опыт инженерной работы, в особенности инженерами-механиками. Если же это так, то почему оно не может быть найдено Американским обществом инженеров-механиков?
(Towne in Merrill, 1960f p. 60-61)
Хотя идея Тауна не была оценена ASME должным образом, она, вие всяких сомнений, имела тот же смысл, что и принципы, которые впоследствии были приняты Тейлором и его сторонниками. На том же чикагском собрании ASME капитан Генри Меткалф (руководивший армейскими арсеналами) рассказал
2 Зак. № 120
об изобретенной им системе отчета и контроля, основным элементом которой являлись специальные учетные карточки. Карточки эти сопровождали каждую партию производимых изделий, что обеспечивало лучшую координацию и контроль производства. Меткалф считал, что «наука управления» должна развиваться иа достаточно универсальных принципах, что позволило бы расширить область ее применения. Его работа 《The Shop Order System of Accounts» («Система ведения цехового учета») в значительной степени являлась кратким изложением первой в своем роде книги, посвященной проблемам калькуляции стоимости и опубликованной впервые в 1885 г. В этом труде《The Cost of Manufactures and the Administration of Workshops, Public and Private» («Стоимость производства и управления в общественных и частных мастерских») было произведено детальное рассмотрение методов учета издержек и материалов, которыми впоследствии занимались Тейлор, Гантт и, в ином национальном контексте, Файоль (см. главы 2,4 и 5).
Рост масштабов промышленного производства в Соединенных Штатах был связан с самой системой производства. Уже в 1812 г. Эли Уитни считал целью американской системы производства «замену точными и эффективными машинными операциями тех операций, которые требуют от рабочих навыков и умений, нарабатываемых многолетней практикой и опытом». Соответствённо квалифицированный ручной труд заменялся по возможности трудом машинным. Хотя этот процесс в неявном виде содержался уже в идеях Адама Смита, касавшихся разделения труда, сам Уитни был вдохновляем примером Оливера Эванса, экспериментировавшего с техникой на своих ткацких фабриках в Филадельфии. Вместе со своим партнером Симеоном Нортом, часовщиком из Коннектикута, Уитни стал широко использовать технику для производства винтовок и разработал идею использования взаимозаменяемых частей, что позволяло его работникам собирать оружие куда быстрее, чем прежде (Clutterbuck and Crainer, 1990, р. 4-5). Как заметил Хэскет, «в девятнадцатом веке прогресс американской системы был так или иначе связан с анализом предметов труда и механизмов, призванным обеспечить взаимозаменяемость сборочных узлов и деталей,
изготавливаемых машинным способом» (Heskett, 1987, р. 65). Улучшения в конструировании заводов, повышение спроса на электроэнергию и расширение ее использования обусловили переход от американской системы производства к сложным процессам массового производства, пионером которого был Генри Форд (см. главу 9). Эти изменения обеспечили условия для развития системы управления в начале XX столетия, к которому мы теперь и обратимся.
Вопросы для обсуждения
В чем Адам Смит видел преимущества и недостатки разделения труда?
Каким образом Роберт Оуэн стимулировал своих работников?
Насколько серьезной была идея Бэббиджа об участии рабочих в прибыли как о средстве решения производственных конфликтов?
Назовите преимущества и недостатки фабричной системы производства.
Каким образом развитие железных дорог стимулировало развитие управленческих методик?
Какие специфические элементы свойственны американской системе производства?
Дополнительное чтение
BelchemJ. (/99/} Industrialization and the Working Class: The English Experience, 1750-1900, Scholar Press, Aidershot.
Dintenfass, M. (7992) The Decline of Industrial Britain 18701980, Routledge, London.
Drucker, P.F. (1942/1945) The Future of Industrial Man, Transaction Publishers, New Brunswick.
Harris, J. (1994) Private Lives, Public Spirit: Britain 18701914, Penguin Books, Harmondsworth, ch. 5.
Landes, D. (1969) The Unbound Prometheus: Technological Change and Industrial Development in Western Europe
from 1750 to the Present, Cambridge University Press, Cambridge.
Pollard, £ (1965) The Genesis of Modern Management: A Study of the Industrial Revolution in Great Britain, Edward Arnold, London.
Wiener, M. (1981/1985) English Culture and the Decline of the Industrial Spirit 1850-1980, Penguin Books, Harmondsworth.
Wren, D. (1994) The Evolution of Management Thought, Wiley & Sons, Chichester, cA：3-5・
Глава 2
(РреАерик У Тейлор и научный менеджмент
Фредерик Уинслоу Тейлор родился в 1856 г. в Джемантауне (Germantown), штат Пенсильвания, в обеспеченной квакерско-пуританской семье. Родители хотели, чтобы он, так же как и его отец, стал юристом. Закончив учебу в Phillips Exeter Academy, некоторое время он путешествовал по Европе, а затем сдал вступительные экзамены в Harvard Law School. Учеба отрицательно сказалась на его зрении, что вынудило его до времени оставить ее и отказаться от карьеры юриста. Вместо этого он совершенно неожиданно занялся физическим трудом и обучением профессии. В период времени между 1874 и 1878 г. он работал в Enterprise Hydraulic, филадельфийской компании, занимающейся производством насосов, где он освоил специальности формовщика и механика. Он на своем опыте испытал все «прелести» дурного управления, узнал значение слова «притворство» (т. е. уклонение от надлежащего исполнения обязанностей) и понял всю сложность отношений между рабочими и руководителями. В 1878 г. он поступил рабочим в филадельфийскую Midvale Steel Company и
проработал там двенадцать лет, дослужившись до поста главного инженера компании. Работая в Midvale, он возобновил учебу, поступив на сей раз на инженерный факультет, и в 1883 г. закончил Stevens Institute, получив магистерскую степень. Тогда же он начал патентовать свои первые изобретения и разработки, относившиеся главным образом к усовершенствованию оборудования и включавшие также проект крупнейшего в истории Америки парового молота. В стенах Stevens Institute Тейлор познакомился с Робертом Г. Ферстоном, основателем Американского общества инженеров-механиков (ASME) и пионером использования научных знаний в работе механических цехов, оказавшим серьезное влияние на последующие теоретические изыскания Тейлора. В 1885 г. Тейлор также вступил в ASME и стал посещать собрания общества. Именно там он впервые и услышал знаменитый доклад Генри Тауна《The Engineer as an Economist» (Инженер в качестве экономиста) и представил свои собственные доклады《A Piece Rate System» (Пример системы расценок) (1895) и Shop Management (Управление цехом) (1903). Именно во время работы в Midvale Тейлор приступил к разработке методов управления, о которых и шла речь в этих работах; эти методы, именованные им как «система задач», впоследствии были названы системой Тейлора, тейлоризмом, или научным менеджментом (см. главу 3). В 1890-1893 гг. Тейлор занимал пост генерального управляющего Manufacturing Investing Company, которая располагалась в Филадельфии, однако включала в свой состав крупные бумажные фабрики в штатах Мэн и Висконсин. Оставив эту компанию, Тейлор стал консультантом, владевшим как опытом простого рабочего, так и опытом руководителя и соответственно способным осуществлять «системный базовый производственный менеджмент» (именно это было указано на его визитке).
В 1893 г. услугами Тейлора активно пользовалась компания Bethlehem Steel Company, где его идеи научного менеджмента были воплощены в полной мере. Работая на Bethlehem Steel Company, он активно сотрудничал с Дж. М. Уайтом, результатом чего стал известный процесс Тейлора-Уайта термообработки инструментальных сталей. Это привело к 200-300% уве-
личению производительности; к 30-м гг. инструменты, изготавливаемые из таких сталей, использовались на машиностроительных предприятиях всех индустриально развитых стран. После увольнения иэ Bethlehem Steel в 1901 г. Тейлор вернулся в Филадельфию и провел остаток жизни в фанатичной.работе над созданной им системой. В 1906 г. он стал президентом ASME и уже в этом качестве издал доклад «On the Art of Cutting Metals» («Искусство резания металла»), состоявший из 248 страниц чистого текста, не считая таблиц и иллюстраций, и названный Генри Тауном шедевром и самым серьезным вкладом в развитие рассматриваемой автором отрасли знаний. В 1910 г. было образовано Общество пропаганды научного менеджмента (которое стало называться после 1915 г. — года смерти Тейлора — Тейлоровским обществом), объединяющее инженеров и промышленников всего мира и ставящее своей целью развитие идей Тейлора.
Тейлоровская система управления заданиями
Как уже было сказано, тейлоровская система управления заданиями получила существенное развитие в годы его работы в Midvale Steel и в Bethlehem Steel в роли консультанта. Он был достаточно невысокого мнения о рабочих (это мнение было основано на собственном опыте, полученном в бытность ддмого Тейлора рабочим, супервайзером, т. е. начальником первого уровня, непосредственным начальником рабочих и управляющим), хотя это и не делало его их врагом. В работе Shop Management он впервые определяет, чем отличаются характеристики человека, относимого им к первому классу, от характеристик так называемого среднего человека. Человек первого класса, по мнению Тейлора, обладает выраженной мотивацией и стремится к скорейшему выполнению работы, он не тратит время попусту и не уклоняется от выполнения своих обязанностей. В идеале такие люди должны отбираться для решения особых задач; помимо прочего, руководство должно оказывать им поддержку посредством материального стимулирования их работы. Согласно опыту Тейлора, ограниченная (минимальная) производи-
тельность труда во многих цехах представлялась рабочим своеобразной нормой (которую они не собирались перевыполнять); подобный подход был назван им «притворством». В дальнейшем он стал классифицировать притворство как естественное и системное, т. е. многостороннее, явление. Вот что было написано им в этой связи:
Нет сомнения в том, что тенденция среднего человека (во всех сферах жизни) выражается в его склонности брести неспешной походкой; он может ускорить шаг только после долгих размышлений и наблюдений или же, скажем, испытывая укоры совести или под действием внешних обстоятельств... Данная тенденция к расслаблению явно усиливается при занятии большого количества работников одной и той же работой и при одинаковых рабочих ставках. При подобной организации работ лучшие люди медленно, но верно сливаются с основной безразличной и инертной массой.
(Taylor, 1903/1972tp. 3 0-31)
Таким образом, даже человек первого класса в подобных условиях постепенно опустится до среднего уровня отчасти по причине отсутствия необходимых стимулов, отчасти, как мы теперь знаем, по причине давления однородной по своему составу группы.
Тенденция рабочих к облегчению нагрузки (естественное притворство) воспринималась Тейлором как явно негативная. Однако еще более негативным представлялось ему системное притворство, вследствие которого рабочие снижали свою производительность, руководствуясь, как выразился Тейлор, недальновидной оценкой собственных интересов («они пытаются скрыть от своих нанимателей действительные темпы, с которыми может быть выполнена работа» Taylor, 1903/1972, р. 33). Тейлору подобные тенденции представлялись крайне огорчительными, поскольку они снижали остроту конкурентной борьбы компаний и действовали на рабочих деморализующе, вынуждая их во всех случаях работать с ограниченной производительностью. Он считал их
препятствием, основанным частично на ложной предпосылке, в соответствии с которой повышение производительности неизбежно приводит к сокращению количества потребных рабочих мест, и частично на том, что руководители готовы принять в качестве нормального уровень производительности, существенно меньший оптимального. Вот что пишет Тейлор:
Существенный дефект... присущий всем обычным системам управления, состоит в том, что их исходный пункт, их основание базируется на неведении и лжи; элемент, представляющийся наиважнейшим на всех уровнях, как для нанимателей, так и для рабочих, а именно темпы работы, остается плавающим и весьма неопределенным, в то время как им следовало бы разумно управлять и его следовало бы контролировать.
(Taylor, 1903/1972,р. 4 5)
Тейлор полагал, что данная проблема может быть разрешена путем приложения принципа, названного им «систематическим и научным хронометрированием». Каждая работа разбивалась на ряд элементарных операций, которые хронометрировались и фиксировались при содействии рабочих. Результаты хронометража основных элементов работы записывались в специальное дело, в котором с учетом весовых коэффициентов определялись стандартные временные нормы для осуществления тех или иных работ. Вопрос о том, насколько научным было определение этих коэффициентов, остается спорным. Но с другой стороны, в том производственном контексте, в котором был выработан данный подход, он позволял получить куда более точную информацию о времени, потребном для выполнения той или иной работы, чем принятые в ту пору «прикидки». Помимо прочего, управление заданиями обеспечивало новые возможности контроля над всеми аспектами производства, связанными с оснасткой, станками, материалами и приемами работы, что способствовало характерному для американского способа производства вытеснению высокопрофессионального труда набором стандартных операций.
Система Тейлора, или тейлоризм
Тейлор считал, что труд каждого отдельного работника должен оплачиваться по результату. Его подход находился в явном противоречии с нормами тред-юнионистов, исповедующих идеи коллективной солидарности и потому выступавших против того, что представлялось Тейлору естественным стремлением людей первого класса к достижению материального благополучия и к продвижению по службе, рснованному на их талантах и прилежании. Тейлор отрицал наличие непреодолимого конфликта между капиталом и трудом, напротив, он полагал, что ohr имеют общие интересы. Сотрудничество руководителей предприятия и рабочих является залогом успеха работы предприятия и его экономического роста, который выгоден всем. Представляя в 1911 г. свою теорию научного менеджмента, Тейлор говорил о ней как об источнике будущего процветания нации:
Основной целью менеджмента должно быть обеспечение максимального процветания нанимателей вкупе с максимальным процветанием всех лиц наемного труда. Слова «максимальное процветание» использованы здесь в широком смысле; они означают не только серьезные дивиденды для компании или для ее владельца, но и доведение всех аспектов деловой активности до совершенства, которое является залогом постоянства этого процветания. В то же самое время максимальное процветание для каждого лица наемного труда означает не только высокий для данного разряда работников уровень зарплаты, но, что еще более важно, развитие каждого человека до максимально возможного для него уровня производственного совершенства.
То, что максимальное благо для нанимателя вместе с максимальным благом для лиц наемного труда должны быть двумя главными целями управления, представляется настолько самоочевидным, что об этом можно было бы и не говорить. Тем не менее не вызывает никаких сомнений и то, что в индустриальном мире большая часть
организаций нанимателей и наемных рабочих ратуют, скорее за войну, чем за мир, и, вероятно, большинство представителей обеих сторон не верит в то, что может быть достигнута хоть какая-то общность интересов. Большинство считает эти интересы исключительно антагонистическими. Что касается научного менеджмента, то он исходит из прямо противоположного тезиса об общности интересов сторон; благополучие нанимателя не мо^ет быть сколько-нибудь продолжительнымt если оно не сопровождается благополучием рабочих, и vice versa, т. е. наоборот. .
(Taylor, 1911/1972, р. 9-10)
Это положение делает безосновательными обвинения Тейлора в том, что он якобы считал рабочих чем-то вроде роботов и стремился единственно к росту уровня производства, полностью пренебрегая при этом человеческим фактором. Вместо этого мы имеем дело с требованием обеспечения возможности роста рабочих в зависимости от их квалификации и с осознанием того, что благосостояние рабочих никогда не должно приноситься в жертву цели извлечения максимальных прибылей.
Мы уже говорили, что Тейлор в 1893 г. поступил консультантом на Bethlehem Steel, где им и была разработана теория научного менеджмента. Его всячески поддерживал Джозеф Уортон, основатель первой в Америке школы бизнеса и основной владелец акций Bethlehem SteeL Оперативное руководство компанией было слабым, и идеи Тейлора встречались менеджментом в штыки. К моменту поступления в Bethlehem Steel у Тейлора уже был опыт успешной работы в качестве консультанта в компании Simonds Rolling Machine Company, производившей подшипники качения для велосипедов. В этой компании он занимался изучением работы ОТК, в которцм выявлением дефектов подшипников занималось 120 женщин. Женщины эти работал^ по 10V2 часов в день в течение 5^/2 дней в неделю, 口рнч^横 работа эта, по словам Тейлора «требовала напряженного внимания и концентрации, что вызывало у контролеров нервное перенапря-
жение, пусть их рабочие места и были оборудованы надлежащим образом» (Taylor, 1903/1972, р. 8 7). Он решил, что труд этих женщин малоэффективен в силу означенного перенапряжения, обусловленного чрезмерной продолжительностью рабочего дня. Вместо того чтобы заниматься работой, женщины всячески пытались избавить себя от скуки. Тейлор был сторонником введения адекватных периодов отдыха, которые позволили бы рабочим сработать во время работы и отдыхать во время перерывов, не смешивая их вое- днно». Изменение методов работы, существенное снижение продолжительности рабочего дня, тщательный отбор работников/введение перерывов для отдыха и поощрительных выплат позволили снизить количество контролеров со 120 до 35 и существенно повысить качество контроля. Зарплата же этих женщин выросла в среднем на 80-100%, продолжительность их рабочего дня сократилась на два часа, причем каждая из них почувствовала, что Мна является предметом особой заботы и интереса со стороны руководства, и если с ней что-то будет не так, она всегда сможет обратиться за помощью и за советом к администрации> (Taylor 1903/1972, р. 95-96). Столь существенное сокращение количества рабочих мест (приводившее скорее к увольнениям, а не к перемещению рабочей силы) вне всяких сомнений вызывало как у рабочих, так и у профсоюзов вполне обоснованную тревогу. Определенные аспекты программы Тейлора, разработанной для Simonds, вспоминаются при рассмотрении экспериментов в Хоторне (см. главу И), хотл, разумеется, Тейлор опередил последние более чем на тридцать лет.
Во время работы Тейлора на Bethlehem Steel ему помогал ГенриТантт (см, гладу 4), работавший в Midvale Steel и осуществлявший известный； контроль над работой компании Simonds、К нему также присоединился Дуайт В. Меррик, эксперт в области хронометрирования, и Карл Барт, математик, придумавший логарифмическую линейку, позволявшую решать многие сложные уравнения, которыми Тейлор описывал процесс обработки металлов резанием. Работая в Bethlehem Steel, Тейлор трудился в двух направлениях: он продолжал свои исследования в области металлургии и ме-
таллообработки и одновременно совершенствовал свою систему управления заданиями. Наделе в его работах открытия в области металлообработки (в особенности обработки металлов резанием) зачастую соседствуют с мерами по рационализации и стандартизации процесса производства, позволяющими повысить его эффективность. Он смог показать, что совместное использование научной теории механической обработки и разработанных им методов управления может привести к революционному изменению самой сути процесса производства. По мысли Тейлора, большой опыт работы фирмы в некой сфере не дает ей особых преимуществ в вопросе повышения эффективности производства. Наблюдается, скорее, нечто обратное, — подобные фирмы обычно придерживаются раз и навсегда заведенных порядков, т. е. достаточно некритично относятся к используемым ими методам производства. Соответственно, он был сторонником раздельного рассмотрения функций рабочих-станочников и руководителей. Тейлор пишет:
Если умные и достаточно образованные люди находят, что возможный прогресс в той или в иной отрасли механического производства связан не с рабочими, занятыми в этом производстве, но именно с ними самими, они неминуемо вступают на путь разработки научных методов производства, призванных заменить собой существовавшие прежде традиционные методы и эмпирические знания.
(Taylor, 1903/1972, р. 103)
Это четкое разделение функций управленцев и рабочих предполагает, что первые примут все значимые решения, определяющие методы производства, последние же более или менее пассивно примут отведенную им в процессе производства роль. Разумеется, «менеджеры» Тейлора нисколько не походили на былых управляющих и мастеров, ибо являлись представителями технической элиты, усвоившей принципы и методы тейлоризма. На возражения, смысл которых сводился к тому, что четкое разграничение труда тех, кто управляет, и тех, кем управляют, негативно воздействует на трудовую ак-
тивность рабочих, Тейлор отвечал, что при надлежащем отношении к отбору персонала возможно набирать только таких работников, которые будут удовлетворять требованиям, определяемым конкретными аспектами данного производственного процесса. Он выразил свою позицию, назвав три ее основополагающих принципа:
замещение решений, принимаемых рабочим, осуществляющим данную функцию, научно обоснованными решениями; (2) научный подбор и подготовка рабочих, требующие изучения их качеств, обучения и подготовки... вместо их бессистемного подбора и обучения; и (3) тесное сотрудничество руководителей и рабочих, позволяющее им выполнять свою работу в соответствии с установленными научными законами и закономерностями, а не произвольное решение каждой отдельной проблемы отдельным работником.
(Taylor, 1911/1972tp. 114-115)
Попытки Тейлора обосновать и закрепить идею, что его анализ работы породил «научные законы», представляются весьма сомнительными. Тем не менее, несмотря на то что его методы в ряде случаев вызывали активное неприятие как со стороны менеджеров, так и со стороны рабочих, он смог показать, что знание технических аспектов производства вкупе с хронометражем и использованием материальных стимулов может существенно повысить степень эффективности производства. Разумеется, он осознавал то, что повышение уровня технической сложности производства требует повышения уровня управленческого контроля. Естественно, степень автономии индивидуального работника в подобной ситуации серьезно ограничивается. Для того чтобы убедиться в состоятельности выработанных Тейлором методов производства, достаточно посетить любой автомобилестроительный завод. Тем не менее наибольшую известность получила не разработанная Тейлором теория управления взаимодействием сложных технологий и труда индивидуального работника, а исследованная им ситуация, при которой уровень технической сложности пренебрежительно мал и значимые
качества рабочего ограничены его физической силой.и выносливостью. В 1899 г. Тейлор предпринял системное исследование труда рабочих, трудившихся на так называемом «дворе» Bethlehem Steel. Количество таких рабочих составляло порядка 400 или 600 человек, они были разбиты на отдельные бригады, которыми управляли мастера, некогда сами исполнявшие обязанности складских рабочих. Их обязанности состояли главным образом в разгрузке вагонов и платформ и складировании сыпучих материалов. Затем они занимались перегрузкой сырья и материалов (руды, кокса, известняка, песка, угля и т. д.) и их транспортировкой к доменным и мартеновским печам. Помимо прочего, складские рабочие занимались транспортировкой и погрузкой готовой продукции (чугун в чушках) от печей и заготовок от прокатных станов на железнодорожные платформы, предназначенные для вывоза продукции за пределы завода. Рабочие получали $1,15 в день и, как было сказано Тейлору, «работали уверенно, но весьма неспешно; при этом ничто не могло заставить их работать быстрее».
Прибегнув к услугам специально обученного ассистента, Тейлор попытался установить, какой объем работ может выполнить без перенапряжения работник первого класса. Он использовал свою систему управления заданиями, разбив работу на отдельные элементы и прохронометрировав выполнение каждого из них. После определения продолжительности отдельных элементов работы и учета времени, необходимого для отдыха рабочих, он пришел к выводу, что рабочий первого класса в силах грузить ежедневно по 4548 т чугуна в чушках. Среднее же количество чугуна, приходившееся на одного члена бригады, в которой работали от 5 до 20 человек, составляло всего около 12-13тв день. Тейлор предложил увеличить на 60% (т. е. до $1,85) дневной заработок рабочих, способных отгружать по 47 т чугуна в день. Он выбрал подходящего работника, голландского иммигранта по имени Генри Нолле и, обучив его надлежащим методам работы, поставил перед ним такую задачу. Нолле справил-
ся с ней, после чего Тейлор, невзирая на протесты многих рабочих, сумел перевести складских рабочих с повременной на сдельную систему оплаты труда. На это ему понадобилось два года. Вот что он пишет в этой связи:
Когда автор оставил металлургический завод, сдельные рабочие Bethlehem являли собой лучшую из всех когда-либо виденных им группу рабочих. Практически все они являлись людьми первого класса, поскольку могли справиться с задачами, посильными только для таковых людей. Задачи эти намеренно были выбраны столь сложными, что справиться с ними мог лишь каждый пятый (в лучшем случае) рабочий. Каждый новичок тут же понимал, что он либо заработает свои $1,85 в день, либо будет вынужден уступить свое место другому. Возможно, самое существенное отличие этих работников от других сдельных рабочих состояло в существенно ином их отношении к нанимателю и к работе, а также в полном отсутствии у них притворства любого рода.
(Taylor, 1911/1972,р. 55-56)
Нет ничего удивительного в том, что хулителям Тейлора утверждение это представилось неопровержимым доказательством его стремления к достижению максимальной эффективности производства любой ценой, при полном забвении человеческого фактора, хотя, как нами уже было показано выше, такой вывод, мягко говоря, не соответствовал действительности; однако возникшее достаточно рано неприятие «ускорения производства» привело к тому, что тейлоризм и по сей день имеет достаточно сомнительную репутацию. В свое же время методы самого Тейлора, а также его последователей и единомышленников вызвали столь сильную реакцию американских профсоюзов, что он даже предстал перед специальным комитетом Конгресса, созданным специально для того,
чтобы разобраться с такого рода системами управления производством.
Показания Тейлора
В августе 1911 г. на армейских складах в Уотертауне, штат Массачусетс, произошло первое выступление против научного менеджмента, получившего к этому времени данное название (глава 3). Генерал Уилльям Круазье, глава департамента артиллерийско-технического снабжения, изучив опыт Тейлора, пришел к выводу, что методы научного менеджмента могут быть использованы и на армейских складах. Круазье избрал в качестве испытательных полигонов для отработки этих методов Уотертаун и Рок-Айленд, штат Иллинойс, и пригласил в качестве консультанта Дуайта В. Меррика (работавшего в Bethlehem Steel под началом Тейлора). Хотя предварительный этап работ в Уотертауне прошел вполне успешно, Международная ассоциация машиностроителей начала среди рабочих Род-Айленда агитацию, направленную против хронометрирования производственных операций. Вскоре стало понятно, что рабочие организации и особенно профессиональные союзы приступили к совместной компании против внедрения и распространения научного менеджмента. Тейлор советовал Круазье быть крайне осмотрительным и внедрять научный менеджмент постепенно, осуществляя каждый шаг лишь после серьезных консультаций с рабочими. Впоследствии он счел основной причиной проблем, возникших в Уотертауне, не столько сопротивление профсоюза, сколько отсутствие должной коммуникаций. Впрочем, какими бы ни были глубинные причины уотертаунской забастовки, непосредственным поводом к ней послужило увольнение литейщика, отказавшегося помочь Меррику, занимавшемуся хронометрированием операций. Хотя беспорядки в Уотертауне продолжались недолго, они стали предметом особого рассмотрения Конгресса, при этом считалось, что причиной их являлось дурное обхождение с рабочими, обусловленное попытками администрации внедрить методы тейлоризма.
В специальный комитет {Special House Committee), учрежденный палатой Конгресса для расследования причин беспорядков, входили Уилльям Б. Уилсон, работавший прежде в профсоюзе горняков и ставший затем председателем House Labour Committee и секретарем президента Вильсона по вопросам труда, Уилльям С. Редфилд, предприниматель, ставший при президенте Вильсоне секретарем по вопросам торговли, и Джон К. Тилсон, единственный представитель республиканской партии в комиссии. Слушания начались в октябре 1911 г. и закончились в феврале 1912 г. В течение четырех дней Тейлор давал показания, на что у него ушло в общей сложности двенадцать часов. Атмосфера была достаточно тяжелой и враждебной; как пишет Рен, «затравленный и оскорбленный Тейлор закончил давать свои показания и, пошатываясь, спустился с кафедры, чувствуя, что комитет Конгресса втоптал в грязь дело всей его жизни» (Wren, 1994, р. 125). Впрочем, комиссия так и не смогла прийти к определенному решению. Ей не удалось доказать того, что научный менеджмент нарушает права рабочих, и соответственно она не стала принимать никаких законодательных решений, ограничивающих его использование. Тем не менее в законопроект об ассигнованиях были введены пункты, запрещавшие применение таких методов, и прежде всего использование секундомера. Эти пункты были введены в законопроект с тем, чтобы исключить использование принципов тейлоризма в государственных структурах, однако этот запрет оказался неэффективным. Джудит Меркл, последовательный критик тейлоризма, признала, что «вмешательство Конгресса не остановило распространения идей Тейлора даже в самом арсенале в Уотертауне. Скорее, оно загнало эти идеи вглубь. Можно было запретить Использование секундомеров, но никак не идей Тейлора» (Merkle, 1980, р. 29). Это утверждение можно было бы считать своеобразной эпитафией тейлоризму, вызывавшему естественный протест со стороны рабочих организаций и Не имевшему сколько-нибудь серьезной академической поддержки, но в то же самое время серьезно повлиявшему на весь современный мир.
Показания Тейлора, данные комиссии Special House Committee, занимают 280 страниц; основная их часть — это его ответы на вопросы Уилсона. Вообще говоря, Уилсон считал, что сочетание научного менеджмента, совершенствования методов производства и новых технологий приводит к исчезновению остатков контроля рабочих над процессом производства и к безработице. Естественно, его позиция в этом вопросе в точности совпадает с позицией большинства профсоюзов, негативно относившихся к научному менеджменту. Как свежий взгляд, марксистский анализ этого явления был представлен в работах Гарри Бравермана, появившихся в 70-е гг. (см. главу 18). Тейлор же исходил из того, что обусловленное использованием научного менеджмента оживление экономики в конечном итоге ведет не к снижению, а к росту занятости населения. Работники* лишившиеся своих рабочих мест вследствие инноваций, мотут найти другую работу, если они готовы к переучиванию и /или к смене места жительства. Уилсон оставался сторонником заключения коллективного договора, Тейлор же отстаивал принцип индивидуального материального стимулирования. Эйткен комментирует это так:
Присущее Тейлору видение общей логики промышлен- , кого труда... сочеталось с определенными психологическими допущениями и с особым отношением к проблеме стимулирования труда. Тейлор, как и большинство его современников, принимал, в общем и целом, концепцию человека, выработанную в рамках утилитаризма Бентама. Именно этим и опредёдялся его подход к проблеме поощрения в условиях производства... Целй работника следовало привести в соответствие с целями предприятия. Проблема должна была решаться путем введения прогрессивной системы оплаты труда.'
(Aitken, I960, р. 34 -35)
Следует заметить, что согласование целей работника и предприятия требует не только хронометрирования и использования прогрессивной системы оплаты труда. Как выразился во время дачи показаний сам Тейлор, для этого необходим
тотальный: пересмотр существующих установок и радикальное изменение отношений между руководством и работниками. Тейлор полагал, что надлежащее использование научного менеджмента не только не приведет к конфликтам, но, напротив, будет способствовать созданию атмосферы доверия, гармонии и всеобщего процветания. Именно в этом он видел суть научного менеджмента. Вот что он пишет:
Научный менеджмент — это не способ повышения эффективности производства... его внедрение предполагает совершение подлинной ментальной революции в сознании работника, которая изменит его отношение к работе, к товарищам и к нанимателям. Равным образом, так«1Я же революция, затрагивающая отношение к коллегам по работе, к работникам и ко всему кругу насущных проблем, должна произойти и в сознании управленцев 亠 мастера, заведующего, владельца предприятия, совета директоров. Без этой ментальной революции с обеих сторон использование научного менеджмента невозможно. \
(Taylor, 1911/1972,р. 26-27)
В этих словах кратко изложена его программная цель, состоящая отнюдь не в хронометрировании, но в куда более амбициозном проекте внедрения научного менеджмента, который исключал бы возникновение производственных конфликтов. Как заметил Линделл Урвик, «он подарил миру не только быстрорежущую сталь, систему планирования (или) мнемоническую классификацию, но прежде всего идею Ментальной революции**, которую он считал необходимым условием для практического воплощения его методов* (Uiwich, 1929,р. 57)・
Резюме
Цо словам Эйткена, Ф. У. Тейлор «первым синтезировал и систематизировал* лучшее из того, что было известно об управлении людьми, и предложил методы, благодаря которым это искусство могло получить свое дальнейшее развитие» (Aitken, 1960,р・3>・ Основой его теории являлся инже-
мерный подход, обеспечивавший поле для ее развития, ее глобальный характер и, наконец, оправдывавший ее многочисленные приложения. Цель научного менеджмента состояла в анализе и в контроле человечески访 деятельности, в данном случае деятельность рассматривалась как чисто механическая. Успех инженеров, достигнутый при соединении производственных возможностей, обеспечиваемых различными физическими материалами, предполагалось распространить не только на машиностроение, но и на все сферы живого труда. Центральным моментом системы Тейлора было желание рационализировать и стандартизировать ме・ тоды производств^ в интересах экономики, эффективности производства и всеобщего процветания. Прежде всего его интересовал конкретный рабочий, преследующий определенные цели и мотивированный поощрительными платежами. Несомненно, Тейлор рассматривал мотивацию чересчур упрощенно и неправильно оценивал роль групп и объединений. Тем не менее его представления об обоюдной ответственности менеджеров и рабочих и его идея «ментальной революции» свидетельствуют о том, что он относился к индивидуализму достаточно трезво. Влияние Тейлора на дальнейшее развитие теории менеджмента огромно. В Великобритании первой реакцией на научный менеджмент была некая комбинация безразличия со стороны значительной части менеджеров, полагавших, что они могут обойтись без этих методов, и явного неприятия их тред-юнионами. Британских менеджеров интересовала скорее не тейлоровская теория управления, а его работы по металловедению, посвященные быстроре^у- ще访 стали. Вообще говоря, сопротивление внедрению научного менеджмента со стороны британских тред-юнионов, считавших методы Тейлора изощренным средством эксплуатации рабочих, было еще большим, чем со стороны американских профсоюзов (Urwick andBrech, 1945,р. 89).
Неприятие научных методов управления американскими профсоюзами было отражено на страницах отчета Хокси («Hoxie Report»), опубликованного в 1915 г. Здесь содержались практически все обвинения, которые обычно выдвигались против системы Тейлора. Роберт Франклин Хокси,
адъюнкт-профессор политической экономии Чикагского университета, предпринял (от лица американской Комиссии по трудовым взаимоотношениям) исследование 35 цехов, в которых был использован научнм访 менеджмент. Его отчет, получивший название «Научный менеджмент и рабочая сила» («Scientific Management and Labor»), как уже говорилось, отражал позицию профсоюзов. При этом он не делал различия между теорией и практикой научного менеджмента. Он отрицал его цели и скептически относился к его притязаниям, особенно в части производственно访 демократии. Хокси считал, что научный менеджмент неизбежно приведет к дисквалификации работников и нанесет существенный урон тред-юнионам» особенно цеховым профсоюзам. Для него весьма характерен следующий пассаж:
Полная реализация научного менеджмента неизбежно приведет к обесцениванию существующих навыков и ремесел, к постепенному снижению потребности в квалифицированном труде... Если формулируемый ныне идеал научного менеджмента будет воплощен в жизнь, любой прохожий сможет смело претендовать на любую рабочую вакансию. Это неизбежно приведет к краху основ главенствующих форм современного юнионизма и сделает невозможным ведение переговоров о заключении коллективного договора по ряду жизненно важных пунктов... Если мы попутно вспомним о дополнительных выгодах, которые дает работодателям прогрессивный сбор данных и их систематизация, об упразднении института ученичества, а вместе с тем и об обессмысливании понятия мастерства, и о прочих деструктивных тенденциях, присущих научному менеджменту, то подобное заключение представится несомненным.
(Hoxie, 1915tp. 129-131)
Интересно то, что выступление Хокси против научных методов управления и отстаивание им прав профессиональных рабочих и сложившегося на производстве status quo не только не ослабили, но даже усилили интерес к научному менеджменту. Клод С. Джордж замечает в этой связи: «О Хокси в
любом случае не следует забывать, ибо он вынудил специалистов лишний раз осмыслить свое отношение к новой науке управления, убедиться в действенности ее методов и оценить ее значение для общества. Кто знает, укрепили бы позиции нового движения его похвалы, но убийственная ирония Хокси привела именно к такому результату» {George, 1968, р. 118). Так, несмотря на явное протаводе访ствие и критику, влияние идей Те访лора постепенно росло. Благодаря стараниям Анри Ле Шателье (см. главу 5) с ними познакомился и франкоязычный мир. В Великобритании популяризатором его работ был Линделл Урвик (см. главу 10). В 1918 г. советская газета «Правда» цитировала слова Ленина: «Мы должны испробовать все научные и прогрессивные предложения системы Тейлора» (Wrege and Greenwood, 799 7, р. 254)J С принципами и методами Тейлора дрстаточно рано познакомилась и Япония, переводы его трудов появились там уже в 1912 г. (смотри главу 19). Кра访стел Лейн пишет: «Тейлоризм распространился из США ... на все промышленно развитые и развивающиеся страны мира» (Lane 1989, р. 144-145).
Вопросы для обсуждения
Что Тейлор понимал под естественным и системным притворством?
'В СССР методы научного менеджмента исследовались и внедрялись в рамках научной организация труда (НОТ) и нормирования труда. НОТ—организация труда, основывающаяся на достижениях науки и передовом опыте, систематически внедряемых в трудовую деятельность, позволяющая наилучшим образом соединить технику и людей в процессе труда, обеспечивающая наиболее эффективное использование материальных и трудовых ресурсов, непрерывное повышение производительности труда, способствующая сохранению здоровья человека, постепенному превращению труда в жизненную необходимость.
Нормирование труда — вид деятельности по управлению производством, направленный на установление необходимых затрат и результатов труда, а также необходимых соотношений между численностью * работников различных групп и количеством единиц оборудования (прим. науч. ред.).
Насколько состоятельным было утверждение Тейлора о том, что «систематическое научное хронометрирование» может позитивно повлиять на производительность труда?
Если те访刀оризм защищал интересы руководства, то почему многие руководители противодействовали внедрению и распространению его принципов?
Назовите три основных принципа системы Те访лора.
В чем причина негативного отношения профсоюзов к идеям Тейлора?
Насколько убедительными п редста в л я ются вам аргументы Тейлора в пользу внедрения системы поощрительных доплат?
Почему Тейлор призывал руководителей и рабочих к «ментальной революции >?.
Дополнительное чтение
Copley, Е (1923) Frederick W. Taylor: Father of Scientific Management, Harper & Row, New York.
Daunten, P. (ed) (1962) Current Issues and Emerging / Concepts in Management, Houghton, Boston^ chs. 1 and 2.
Pugh, D.如& Hickson, D (eds) (1989) Writers on Organizations, Penguin Books, Harmondsworth, chs. 3.
Rose, M (1988) Industrial Behaviour： Research and Control, Penguin Books, Harmondsworth, chs. 3 and 4.
Taylor, f. IK C1903) Shop Management, Harper & Row, New York.
Taylor, E W. (1911) The Principles of Scientific Management, Harper & Row, New York.
Taylor, E W. (1972 edition) Scientific Management, Greenwood Press, Westport, Connect
Wren, D. (1994) The Evolution of Management Thought, Wiley & Sons, Chichester, ch. 7.
Wrege, C. and Greenwood, R. (1991) Frederick W. Taylor, Father of Scientific Management: Myth and Reality, Business One Irwin, Homewood, Illinois.
Глава 3
Супруги Джилбрет и изучение трудовых движении
Фрэнк Банкер Джилбрет родился в Фэйрфилде, штат Мэн, в 1868 г. Будучи сыном торговца скобяными изделиями, он унаследовал от отца необычную работоспособность и бережливость, характерные для пуритан Ново访 Англии. Отец умер, когда Джилбрету было всего три года; рано овдовевшая мать перевезла семью в Эндовер, штат Массачусетс. А в 1878 г. они переехали в Бостон, где Джилбрет стал посещать сначала Rice Grammar School, затем English High School, где подготовился к поступлению в Массачусетский технологический институт (Massachusetts Institute of Technology). Несмотря на то что юноша успешно сдал вступительные экзамены в MIT, он принял неожиданное решение оставить учебу и поступил на работу учеником каменщика. В течение десяти лет с 1885 по 1895 г. Джилбрет работал в Whidden Construction Company, проделав путь от ученика до мастера и, наконец, до главного инженера-смотрителя (chief superintendent), которым он стал в возрасте 27 лет. В этот период он впервые приступил к изучению трудовых движений и к разработке усовершенствованного строительного оборудования, например специального помоста, облегчающего процесс кладки кирпича.
В апреле 1895 г. Джилбрет, ставший к этому времени членом Американского общества инженеров-механиков, ушел из Whidden и основал собственную компанию, которая специализировалась на создании тогда еще непривычных железобетонных конструкций. Подобно Тейлору (и, как мы увидим впоследствии, Гантту), Джилбрет обладал явным талантом изобретателя и уже в 90-е гг. стал патентовать свои многочисленные изобретения, среди которых были бетономешалки, конвейеры и арматурные стержни. Его компания процветала, и вскоре она расширила сферу свое访 деятельности на всю Америку от Монреаля до Луизианы и от штата Мэн до Калифорнии. Он стал заключать контракты и с европейцами и через какое-то время открыл представительство своей компании в Лондоне, которое находилось на Victoria Street. Изменился и характер работ: если прежде компания занималась главным образом строительством водонепроницаемых подвалов, то теперь она возводила не только дома, заводы и фабрики, но и такие инженерные сооружения, как дамбы и каналы. В Вудленде, штат Мэн, Джилбрет занимался строительством целого городка. Столь широкий размах деятельности и насущная необходимость передачи управления рядом проектов в другие руки подтолкнули его к стандартизации отчетных и рабочих процедур, чему и были посвящены первые две его книги «Field System» («Система наблюдения») и «Concrete System» («Практическая система»), увидевшие свет в 1908 г. За ними последовала книга «Bricklaying System» («Система кладки кирпича») (1909), с которой Джилбрет приступил к системному изучению трудовых движений. Он определил предмет своей книги следующим образом:
Изучение трудовых движений, предпринятое в настоящей работе, является лишь началом эры их изучения, которое в любом случае серьезно повлияет на все принятые ныне методы обучения специальности. Оно позволит снизить производственные издержки и повысить эффективность работы и соответственно заработную плату работника... Для того чтобы гарантировать успех работы: (а) ремесленник должен владеть своей специальностью; (б) он должен быть достаточно проворным и
(в) для достижения требуемого результата он должен использовать минимальное число трудовых движений.
(Gilbreth in Spriegel and Myers, 1953, p. 55)
Тщательно рассмотрев свою собственную работу каменщиком, Джилбрет сумел показать, что количество требующихся движений может быть сокращено с 18 до 4,5 и такое сокращение приводит к заметному росту производительности и заработка. Он представил свой метод кладки кирпича при помощи диаграмм, иллюстрирующих «худший» и «лучший» методы работы. Он хотел, чтобы будущие каменщики осваивали свою специальность не чисто эмпирическим образом, а путем изучения «лучших» методов работы, что позволило бы сократить период их обучения и сделало бы их труд более квалифицированным.
Хотя Джилбрет работал совершенно независимо от Тейлора, многие аспекты их изысканий практически совпадали. Джилбрет работал в строительстве, а не в машиностроении, и потому его больше интересовало изучение трудовых движений, а не хронометраж, однако он, так же как и Тейлор, стремился к стандартизации, системному анализу рабочего процесса и ко всемерному повышению эффективности труда. Джилбрет не мог не знать о работах Тейлора, поскольку оба они состояли членами ASME; во всяком случае к моменту их встречи, которая состоялась в 1907 г., он уже был знаком с работой Тейлора Shop Management. Джилбрет тут же стал активным сторонником системы Тейлора. В июле 1910 г. Джилбрет и Гантт сопровождали Тейлора во время его поездки в Бирмингем на совместное собрание Iron and Steel Institute и ASME. В 1911 г. Джилбрет стал основным инициатором создания Общества содействия внедрению научного менеджмента (Society for the Promotion of Scientific Management), переименованного впоследствии в Общество Тейлора. К этому времени Те访лор выработал на основе своей теории общую идеологию эффективности. Когда компания Eastern Railways запросила у Межрегиональной коммерческой комиссии (Interstate Commerce Commission) разрешение на увеличение ставок фрахта, Л.Брандес, «защитник прав простого народа», принял точку
зрения Тейлора. Брандес встал на сторону грузоотправителей: он счел повышение ставок неправомерным и предложил железнодорожникам повысить эф())ект11вность своей работы, используя принципы, выработанные Тейлором. Сам Брандес полагал, что «система Тейлора» нуждается во всемерной рекламе. Он провел в нью-йоркской квартире Генри Гантта специальное собрание, посвященное этой проблеме. Среди присутствовавших на нем были Джеймс Мэйпс Додж (президент Link Belt Company и ASME) и Фрэнк Джилбрет. Именно здесь Брандес предложил термин «научный менеджмент», который тут же был одобрен всеми инженерами, участвовавшими во встрече, но весьма неохотно принят самим Тейлором.
Явное влияние Тейлора чувствуется и в первой значительной книге Джилбрета «Motion Study» («Изучение движений») (1911), где он рассматривает уже не кладку степ и строительство, а работу вообще. Джилбрет начинает со ссылки на утрату естественных ресурсов, и прежде всего земли, в результате процесса эрозии и затем говорит о том, что эта ужасная убыль — ничто по сравнению с потерями человеческой производительности, обусловленными избыточными трудовыми движениями. Ои описывает эту ситуацию так:
Возможна чрезвычайная экономия любого труда — не только для однО1Ч)какого-то класса работ, не только в торговле и промышленности, но и в конторах, школах, колледжах, магазилах, домашних хозяйствах и фермах. Возможные выгоды изучения трудовых движений в промышленности особенно впечатляют, поскольку ошибки в работе свойственны всем ее отраслям... Ныне мы приступаем к первому этапу изучения трудовых движений, т. е. к стадии поиска и классп(]жкации лучшего, что есть в практике. Это стадия анализа. Ниже представлены ее этапы:
Письменное обобщение существующей практики.
Исчисление количества применяемых трудовых движений.
Определение параметров, имеющих отношение к каждому из этих движений.
Письменное обобщение наилучшпх достижений практики.
Исчисление количества применяемых трудовых движений.
Определение параметров, имеющих отношение к каждому из этих движений..
(Gilbreth in Spriegel and Myers, 1953)
Джилбрет определил пятнадцать «параметров работника», к которым относились его анатомические особенности, убеждения, опыт, образ жизни, квалификация, темперамент и подготовка. Им были определены также 14 «параметров окружающей среды, оборудования и инструментов», среди которых были освещение, отопление, вентиляция, цвет стен и т. д. И наконец, он ввел 13 «параметров движения», к которым относились ускорение, автоматизм, инерция и момент ее преодоления, направление и эффективность. В своих исследованиях Джилбрет обращал особое BiniNfaHiie на фактор усталости, в чем ему всячески помогала его жена Лилиан Моллер Джилбрет, известный специалист в области теории управления. Они составили список, в который входили 17 базовых движений, таких как «выбрать»,《взять», «найти» и так далее, каждое из которых они назвали словом «therblig» (терблидж) (производное от Gilbreth, получаемое от прочтения их фамилии наоборот). При помощи «терблидж-диаг- раммы», т. е. поэлементной диаграммы, Джилбреты могли анализировать любую конкретную рабочую операцию.
Партнерство Джилбретов
Лилиан Моллер родилась в Окленде, штат Калифорния, в 1878 г. Ее отец был преуспевающим промышленником, занимавшимся производством рафинированного сахара. Обладая замечательными академическими талантами, она смогла преодолеть господствовавшие в обществе предубеждения и получить степень бакалавра и магистра в Калифорнийском университете. Получив степень магистра, Лилиан тут же приступила к написанию докторской диссертации. Однако во время своей
поездки по восточным штатам она познакомилась с Фрэнком Джилбретом и в 1904 г. вышла за него замуж. После замужества она решила изменить сферу своих исследований и заняться психологией (до этого она занималась английским языком и литературой), справедливо полагая, что эта дисциплина будет больше соответствовать профессиональным интересам ее супруга. С начала 90-х и по 1924 г., ставший последним годом жизни Фрэнка Джилбрета, они составляли не только семейную (у них было 12 детей), но и профессиональную пару. В 1912 г. Лилиан Моллер Джилбрет закончила написание докторской диссертации и передала ее для рассмотрения в Калифорнийский университет. К сожалению, хотя диссертация была принята, одним из условий ее защиты было годичное проживание Лилиан в университетском городке, кампусе, до момента утверждения степени. Она наотрез отказалась от этого и включила тезисы своей диссертации в книгу «The Psychology of Management» («Психология менеджмента») (1914), которая, по словам Рена, «стала одной из первых серьезных попыток изучения роли человеческого фактора в промышленности» (Wren, 1994, р. 743). Администрация Калифорнийского университета пересмотрела выдвинутые прежде условия и решила, что Лилиан Джилбрет может провести этот год в любом университете, поддерживающем изыскания в сфере теории управления или промышленной психологии. Именно в это время в Brown University, находящемся в Провиденсе, штат Род-Айленд, открылась докторантура по прикладному менеджменту, и Лилиан Джилбрет, проучившись там нужное время, получила в 1915 г. степень доктора.
В 1912 г. Фрэнк Джилбрет становится консультантом по менеджменту и поступает на работу в компанию Neg England Butt Company, тесно связанную с Brown University. Вся семья перебирается в Провиденс. Лилиан получает возможность посещать лекции и попутно помогать Фрэнку совершенствовать методы изучения трудовых движений. В том же 1912 г. они публикуют книгу «Primer of Scientific Management» («Начальный учебник научного менеджмента»), в которой, к известному неудовольствию Тейлора и его ближайших соратников, представляют широкой публике философию научных
методов управления. Следует заметить, что названные научные методы понимаются ими по-своему: они придают не слишком-то большое значение хронометрированию операций и, что не удивительно, всячески подчеркивают важность изучения трудовых движений. Именно там, в компании New England Butt, занимавшейся производством кабельных обмоток, они впервые использовали технику, названную ими «изучением микродвижений». Вот что пишет об этом Надворный:
Они использовали для изучения труда рабочего кинокамеру и секундомер. Это позволяло им фиксировать движения, время и сопутствующие факторы. Основная задача состояла в фиксации и предельном упрощении движений рабочего. Данный метод позволял хронометрировать как отдельные приемы рабочего, так и всю выполняемую им работу, а также обеспечивал возможность многократного воспроизведения этих действий.
(Nadvomy, 1957, р. 27)
Тейлора не слишком впечатлило «исследование микродвижений», и, как и в случае с Ганттом, он критически отнесся к Фрэнку Джилбрету и его трудам. В действительности идеи Фрэнка Джилбрета и сопутствовавшие им положения промышленной психологии, представленные Лилиан, выходили за пределы традиционного «научного менеджмента» и соответствовали идеям, которые исповедывались впоследствии Элтоном Мэйо и его сторонниками (см. главу И).
В 1920 г. Джилбреты в своей работе «Ап Indictment of StopWatch Time Study» («Обвинительный акт исследованию рабочего времени с помощью секундомера»), представленной Тейлоровскому обществу, предприняли завуалированную атаку на Тейлора. Они охарактеризовали хронометрирование операций, как «неэтичную, расточительную и неточную процедуру, использующую сомнительную статистическую методологию при определении стандартных времен, которая приводит к неточным и бессмысленным результатам» (Nadvorny, 1957, р 31). Джилбреты старательно избегали всяческого упоминания имени Тейлора, хотя, разумеется, он был основным адептом хронометрирования операций. Мало того, они пред-
3 Зак. № 120
ставляли его пророком и провидцем и раз за разом пытались уверить читателя в том, что они сами являются не более чем продолжателями его дела, использующими новые техники и методы. Среди этих новых методик была и «chronocylegraph» («хроноокулография»), или использование прикрепляемой к кисти, пальцу или руке работника маленькой помигивающей лампочки, последовательные положения которой на кинопленке представлялись точечными траекториями. Эта техника облегчала задачу установления наиболее эффективных образцов, моделей движений и соответственно способствовала дальне访тему совершенствованию методов их исследования.
Мы уже говорили о том, что Джилбреты интересовались проблемой производственной утомляемости, поскольку она имела определенное отношение к предмету занятий Фрэнка Джилбрета, т. е. к исследованию трудовых движений. В 1916 г. ими была опубликована работа «Fatigue Study» («Исследование утомления»), являвшая собою некий синтез классического научного менеджмента и идей, почерпнутых из производственной психологии. Они определяли ее тему следующим образом:
Последние двадцать пять лет ознаменовались отчетливым всеобщим осознанием того, что одним из важнейших факторов при производстве той или иной работы является человеческий фактор, или человеческий элемент.
Любого рода улучшения рабочей аппаратуры или инструмента имеют особое значение для человека, который будет ими пользоваться. При рассмотрении работника, являющегося в данном случае источником активности, мы ясно различаем два элемента, каждый из которых нуждается в оценке. Первый элемент — это сама трудовая активность работника. К этой категории относятся его наблюдаемые и ненаблюдаемые трудовые движения, их смысл и способ их исполнения. Второй элемент — утомление, или усталость. Под ним понимается продолжительность и характер интервала, или периода, отдыха, потребного для восстановления работником его исходных производственных возможностей. Любой
специалист, занимающийся серьезным изучением трудовых движений или анализом соответствующих дан* ных, не может не видеть связи двух этих проблем: проблемы трудовых движений и проблемы утомляемости.
(Gilbreth and Gilbreth in Spriegel and Myers, 7953, pp. 305-306)
Джилбреты рассматривали отдельно так называемую «избыточную» (являющуюся следствием совершения действий, не являющихся необходимыми) и «необходимую» (т. е. возникающую при выполнении действий, необходимых для достижения поставленной цели) усталость. По их мнению, ключом к минимизации усталости является изучение трудовых движений и внедрение оптимальных методов работы. Так, «избыточная» усталость (вызванная подъемом и переноской тяжестей) может быть практически сведена на нет путем рациональной организации рабочего места, «необходимая» же усталость может быть минимизирована благодаря внедрению передовых методов производства и обеспечению потребных для отдыха перерывов в работе. Другими предлагавшимися Джилбретами средствами снижения усталости были сокращение продолжительности рабочего дня и введение оплачиваемых отпусков.
Как мы уже видели в главе 2, Тейлор также осознавал наличие подобных проблем, обусловленных фактором усталости, и был сторонником введения необходимых для отдыха перерывов. Тем не менее, он считал, что при надлежащем материальном стимулировании рабочий может преодолевать усталость и работать с большим напряжением сил. Джилбреты избрали противоположный подход, отказавшись от рассмотрения идеи «человека первого класса» и сделав особый упор на производственной среде, условиях труда, призванных обеспечить поддержание высокого уровня производительности труда. Следующая цитата, при всей ее видимой экстравагантности, позволяет составить ясное представление о различии подходов Тейлора и Джилбретов.
Оценить успешность решения проблемы усталости может оценка того, насколько больше стало у человека «счастливых минут». Каждый человек стремится к сча-
стью, пусть при этом каждый понимает его по-своему. Избавление от усталости, связанное с желанием беречь жизнь человека и не доводить его до изнурения, должно способствовать увеличению продолжительности этих «счастливых минут», в противном случае мы не достигнем своей главной цели. Есть ли у вас основания считать, что ваши работники стали счастливее от того, что вы занялись исследованием проблемы усталости? Стали ли они выглядеть счастливее и говорить, что они стали счастливее? Если это так, значит, ваши труды не пропали даром, какими бы ни были при этом финансовые издержки.
(Gilbreth and Gilbreth in Spriegel and Myers, 1953, p. 55)
Этот подход, столь отличный от суровых реалий «сортировки» Bethlehem Steel, основан на учете человеческой мотивации и в этом смысле мало чем отличается от экспериментов Хоторна (см. главу И).
Резюме
Работа Фрэнка Банкера Джилбрета шла параллельно с работой Ф. У. Тейлора и по ряду моментов дополняла ее. Хотя последний делал особый акцент на хронометрировании, а ранние работы Джилбрета были посвящены исключительно изучению трудовых движений, по сути, оба интересовались одними и теми же проблемами, а именно стандартизацией, системным изучением рабочего процесса и повышением эффективности производства. Со временем задачи «хронометрирования» и «изучения трудовых движений» слились в задачу изучения «темпов работы и трудовых движений». Подобно Тейлору, Джилбрет живо интересовался совершенствованием методов производства и приведением методов работы в соответствие с изменившимися технологическими требованиями. Тейлор полагал, что «ускорение» производства обеспечивается повышением квалификации работника и адекватным материальным его стимулированием, Джилбрет же всегда возражал против этой идеи. Он считал, что эф-
фективность труда должна обеспечиваться снижением числа излишних движений и снижением усталости путем улучшения всех факторов производственной среды. В своих поздних работах Джилбрет испытывал сильное влияние Лилиан Моллер Джилбрет, занимавшейся проблемами промышленной психологии. Это сочетание подходов позволило Джилб- ретам отказаться от концепции «человека первого класса» и заложить основы современной эргономики.
Вопросы для обсуждения
Почему Джилбреты считали более важным изучение трудовых движений, а не темпов работы?
Можно ли считать Джилбретов последователями Ф. У. Тейлора?
Как появился термин «научный менеджмент»?
В чем состояла новизна подхода Джилбретов по сравнению с традиционным подходом, характерным для концепции «научного менеджмента»?
Какой смысл вкладывали Джилбреты в понятия необходимой и избыточной усталости?
Дополнительное чтение
Gilbreth, F. (1911) Motion Study, Van Nostrand Rheinhold, New York.
Gilbreth, E (1912) Primer of Scientific Management, Van Nostrand Rheinhold, New York.
Gilbreth,丄.(1914) The Psychology of Management, Sturgis & Walton, New York.
Gilbreth, F. and £. (1917) Applied Motion Study, Stures & Walton, New York.
Merrill, H. (ed) (I960) Classics in Management, American Management Association, New York, ch. 7/.
Nadwomy, M. (1953) The Society for the Promotion of the Science of Management. Exploration in Entrepreneurial History 5 244-247.
Spriegel, Ж and Myers, С. (eds) (1953) The Writings of the Gilbreths, Richard Inoin, Holmwood, Illinois.
Wren, D. (1994) The Evolution of Management Thought, Wiley & Sons, Chichester, ch. 8,
Глава 4
Тенри Пантт и очеловеченный научный менеджмент
Генри Лоренс Гантт родился в преуспевающей семье в 1861 г., в Мэрилэнде, во время Гражданской войны в Америке. Хотя Мэриленд принял сторону северян, многие его жители симпатизировали Конфедерации, включая родителей Генри, Верд- жила и Мери. Отец Гантта владел плантацией, однако после выхода в сентябре 1862 г. манифеста Линкольна об освобождении рабов все 69 его рабов покинули плантацию. Это привело Верджила Гантта к финансовому краху и вынудило семейство Ганттов покинуть плантацию и переехать в Балтимор. Гантты превратились едва ли не в бедняков. Глуховатый Верджил Гантт уже не мог содержать семью, и главными ее кормильцами стали мать, открывшая пансион, и старшая дочь Маргарет, устроившаяся на работу учителем. Одним из следствий столь драматичного изменения жизненных обстоятельств стало то, что Генри Гантт был вынужден покинуть семью в двенадцатилетнем возрасте и поступить в находившуюся неподалеку от Балтимора McDonagh School, где бесплатно учились дети из бедных семей. Школа строилась на принципах жесткой, почти армейской дисциплины. Биограф Гантта пишет об атмосфере интерната следующее:
Школа находилась примерно в двенадцати милях к северо-востоку от Балтимора. Пятеро или шестеро рабочих ухаживали за животными, исполняя труднейшие работы. Все прочие работы выполнялись учащимися. Они поднимались летом в 4:30, зимой — в 5:30 утра. Они сажали, пололи, убирали и шелушили кукурузу, скирдовали убранную пшеницу, а впоследствии и ремонтировали молотилку. Убрав урожай, они заботились о его сохранении — загружали зерном повозки и затем пересыпали его в амбары. Они также занимались садом и огородом, выращивали для собственных нужд овощи, землянику и малину.
{Alford in Rathe, 7960, р. 24)
Дисциплинированность и выработанная в McDonagh School привычка к тяжелой работе стали неотъемлемыми качествами Гантта. Он проявил в McDonagh School замечательные способности и стал стипендиатом в John Hopkins University, куда ездил каждый день, продолжая жить в интернате. Окончив университет в 1880 г., он в течение трех лет изучал в McDonagh естественные науки и физику и лишь после этого продолжил учебу, на сей раз в Stevens Institute of Technology. Гантт поступил в Stevens Institute в 1883 г. (в том же году Ф. У. Тейлор получил там степень магистра), избрав основными темами своих занятий физику и электротехнику, и закончил его в 1884 г., получив специальность инженера-механика. После этого он вернулся в Балтимор и проработал два года конструктором в фирме Poole & Hunt, занимающейся литьем чугуна и механической обработкой металла. В 1886 г. он вновь вернулся в McDonagh, на сей раз как преподаватель труда, а в 1887 г. устроился на работу в Midvale Steel.
К тому времени, когда Гантт поступил в Midvale Steel на должность ассистента технического отдела, Ф. У. Тейлор был уже главным инженером предприятия. В 1888 г. Гантт стал членом Американского общества инженеров-механиков и помощником Тейлора. Урвик и Бреч пишут, что «с этой поры он занимался не столько технической работой, сколько определением наиболее экономичных методов рабо-
ты станочного оборудования механического цеха» (Urwick and Brech, 1945t p- Z?)・ Хотя Гантт и Тейлор имели несхожие характеры, они тесно сотрудничали в течение ряда лет, занимаясь не только разработкой научных методов управления, но и проблемами металлургии. Рен пишет об этом периоде деятельности Гантта:
В ранних работах Гантта заметно сильное влияние Тейлора. Напряженность в обеспечении взаимных интересов работников и менеджмента, научный подбор работников, материальное поощрение как средство повышения производительности труда, детальные рабочие инструкции и прочие знакомые концепции находят отражение в трудах Гантта этого периода.
(Wren, 1994, р. 135-36)
При этом Гантт смягчал позицию Тейлора повышенным вниманием к проблемам человеческой психологии и большим упором на метод, а не на нормирование. Подобно Тейлору, Гантт был изобретателем, и в период с 1901 по 1904 г. они запатентовали шесть совместных изобретений, так или иначе связанных с задачей контроля температуры нагрева металлорежущих инструментов. Гантт вместе с Тейлором и Карлом Бартом участвовал и в разработке логарифмической линейки, запатентованной в 1904 г. Важнейшим же из его патентов была форма для стальных отливок, препятствовавшая растрескиванию последних и тем самым снижавшая процент брака. Как заметил Олфорд, «к 1934 г. 25 или даже все 50% американского стального литья разливалось в изложницы, принцип которых был разработан Ганттом» {Alford in Rathe, 1960tp. 161).
В 1890 г. Тейлор ушел из Midvale Steel, став главным управляющим Manufacturing Investment Company. Гантт же стал руководителем литейного производства и проработал в этой должности три года. Затем он уволился из Midvale Steel, какое-то время являлся консультантом в Филадельфии и, наконец, стал управляющим заводами American Steel Castings Company в Ce- лоу (Thurlow), Пенсильвания. Его деятельность на этом посту нельзя признать вполне успешной, тем более что в этот период он стал страдать сильными мигренями, дурно повлиявшими на
его характер. В 1897 г. он вновь начинает работать в паре с Тейлором, на сей раз в Simonds Rolling Machine Company. В марте 1899 г. они переходят в Bethlehem Steel. Гантт принимает активное участие в изучении процессов резания металлов и занимается составлением собственной аккордно-премиальной системы оплаты труда. Он считает подход Тейлора к проблеме поощрений излишне прямолинейным и совершенно не учитывающим реальные нужды работников. В свою очередь, позиция Гантта представляется Тейлору излишне осторожной. Это приводит к известному охлаждению их отношений. Олфорд пишет об этой ситуации:
Причиной, послужившей этому, было вовсе не различие темпераментов. Скорее, здесь следовало бы говорить о различии их фундаментальных подходов к проблемам промышленной психологии. Позиция Тейлора сводилась к нежеланию рассматривать какие-либо аспекты производства, кроме технологических. Гантт же, наоборот, понимал и чувствовал не только технологические, но и управленческие проблемы общего характера и пытался учитывать их на практике. Тейлор по большей части относился к подобной практике неодобрительно, она казалась ему компромиссной и уж никак не научной.
(Alford in Rathe, 1960t p. 259)
ВД901 г. и Тейлор, и Гантт покинули Bethlehem Steel. Как об этом уже говорилось в главе 2, Тейлор посвятил остаток своей жизни пропаганде разрабатывавшегося им научного менеджмента, в то время как Гантт, говоря словами его биографа, «приступил к главному делу своей жизни, став консультантом по проблемам управления современным промышленным производством». В1901 г. он читает в ASME свой доклад «А Bonus System of Rewarding Labour» («Премиальная система оплаты труда»), ставший основой для написания книги «Work, Wages and Profits» («Труд, заработная плата и доходы»/ увидевшей свет в 1913 г. Следующий доклад был прочитан им уже в 1903 г., на сей раз он был посвящен графическому изображению производственных потоков и носил название «А Graphical
Daily Balance in Manufacturing» («Графическое ежедневное сопоставление плана и факта производства в обрабатывающей промышленности») (впоследствии предложенные им графики стали именоваться графиками Гантта). В то же самое время он принимает участие в работе над проектами для American Locomotive Company,、Brighton Mills, Williams Brothers, Portland Company и Tabor Manufacturing, занимаясь внедрением тейлоровской системы управления, освоенной им в Midvale, Simonds и Bethlehem и дополненной его аккордно-премиальной системой оплаты труда и планово-контрольными графиками. В 1904 г. он становится первым «специалистом по эффективности производства» на текстильном предприятии, поступив по рекомендации Тейлора на работу в фирму Sayles Bleacheries, Сэй- лесвилл, штат Род-Айленд.
Деятельность (антта в Sayles Bleacheries и в Remington Typewriter
Система Тейлора часто вызывала возражения и протесты не только у рабочих, которых она затрагивала в первую очередь, но и у управляющих и непосредственных руководителей, опасавшихся частичной потери своего былого влияния, обусловленной внедрением научных методов управления. С подобным отношением Гантт столкнулся и в Sayles Bleacheries:
Ситуация на фабрике была типичной для этого времени. Больше всего она походила на группу удельных княжеств. Каждое из них управлялось мастером, обладавшим некими профессиональными секретами н видевшим в этом залог нерушимости своих позиций. Многие из мастеров были англичанами. Они отличались сверхконсервативностью, упрямством и некоммуникабельностью. Состояние дел на производстве зависело прежде всего от них, а не от руководства фабрики.
(Alford in Rathe, 1960tp. 257)
Гантт провел в Sayles четыре трудных года,— его критиковали, ему мешали, с ним боролись. Его работа затрагивала йсе аспекты управления предприятием, включая введение его по-
ощрительной системы оплаты труда («задание-премия») и системы нормативов времени, создание планового отдела, установление контроля затрат и запасов и внедрение ряда технических новшеств, часть из которых была запатентована им самим. Помимо прочего, Гантт реорганизовал предприятие, лишив мастеров их былой власти. Сопротивление вводимым им переменам вылилось в забастовку на одной из белилен, приведшую к остановке работы всего предприятия. Гантт отреагировал на эти события крайней мерой, на которую решиться ему было весьма непросто: он прибег к услугам штрейкбрехеров, наняв новых работников и опытных мастеров, сумевших возобновить работу фабрики. Осознание настоятельной потребности в подготовке резервной рабочей силы заставило его задуматься над проблемой производственного обучения. Свое видение этой проблемы он изложил в докладе «Training Workmen in Habits of Industry» («Обучение рабочих в специфических условиях промышленности»), представленном им ASME в декабре 1908 г. Впоследствии Гантт передал рукопись доклада Тейлору, не будучи уверенным в том, что доклад этот стоит публиковать. Отзыв Тейлора был отрицательным, однако Гантт проигнорировал его и стал готовить доклад к печати, что стало одной из причин окончательного разрыва их отношений. Впоследствии Гантт подробно изложил свои взгляды на проблемы производственного обучения в докладе «Modern Methods of Training» («Современные методы обучения»), представленном им в 1915 г.
Сотрудничество Гантта с Remington Typewriter (Пишущие машинки «Ремингтон») началось в 1910 г. и продолжалось до 1917 г. Его работа была связана главным образом с обеспечением непрерывности движения материальных потоков с момента приобретения или получения сырья и материалов и до превращения в результате производственных процессов в конечный продукт. Это была комплексная проблема, поскольку любая пишущая машинка состояла примерно из 2500 деталей, фирма же Remington производила в тот период около 480 различных их моделей с 1113 вариантами раскладки клавиатуры. Разнообразие технологических процессов, необходимых для производства различных деталей, большой разброс их размеров и
требуемого количества делал эту задачу особенно сложной. На предварительную проработку этой проблемы, состоявшую в обеспечении мониторинга и контроля производственного процесса, у Гантта ушло два года. Успех же его трудов стал очевидным только через семь лет. Олфорд пишет:
Объем производства возрос на 64% при одновременном снижении удельных капитальных затрат. Продолжительность рабочей недели сократилась с 59 до 50 часов, тарифные расценки возросли, однако, общий фонд заработной платы снизился. Помимо прочего, улучшились качество продукции и моральная атмосфера.
(Alford in Rathe, I960, рр. 261-262)
Гантт официально рассмотрел проблемы взаимосвязи объема и издержек производства в докладе, озаглавленном «The Relation Between Production and Costs» («Связь между производительностью и ценами») и представленном им ASME в июне 1915 г.
Иниииативы военного времени
В апреле 1917 г. Соединенные Штаты оказались втянутыми в Первую мировую войну. Вместе с другими специалистами Гантт принимал активное участие в решении проблем координации оборонной продукции. Сначала он трудился в Артиллерийско-техническом бюро, затем оказался в Военноморской корпорации и в Департаменте флота. Его роль сводилась в основном к координации работы частных оборонных заводов и государственных арсеналов. Решение этой крайне сложной задачи требовало от него полной самоотдачи. Например, если говорить о флоте, то только в 1917 г. германские субмарины потопили корабли общим водоизмещением 6 618 623 т. Общий тоннаж построенных в том же году судов составил всего 2 703 245 т, из них на долю США и Великобритании приходилось до 2 100 000 т. Таким образом, тоннаж судов, уничтоженных за этот первый для Америки год войны, в два с половиной раза превышал тоннаж судов, сошедших в этом же году со стапелей. При содействии Военно-морской
корпорации была принята масштабная программа строительства судов, позволившая построить за 1918 г. 533 судна общим водоизмещением 3 030 406 т. По мнению Олфорда, эта программа стала «одним из самых ярких проявлений творческой энергии, известных миру», она наглядно продемонстрировала огромные производственные возможности Соединенных Штатов {Alford in Rathe, I960, р. 266). К концу войны в США была уже 431 верфь, где работало около 350 000 человек. За восемнадцать месяцев войны там было построено 1300 судов. Среди прочих методов стимулирования труда судостроителей Гантт использовал простое средство оценки производительности по «числу поставленных заклепок». Соответствующие показатели работы конкурирующих верфей регулярно публиковались в газетах. В годы войны Гантт полностью завершил разработку «графика Гантта». Обусловленная серьезностью ситуации необходимость координации работы различных предприятий и департаментов привела его к идее использования гистограмм-для целей календарного планирования. Гантт использовал графики для визуального представления не столько количеств, сколько времен, что позволяло руководителю следить за реализацией проекта и предпринимать адекватные действия в случае нарушения заданного графика работы. Он писал:
Принципы, на которых зиждется диаграммный метод, просты для понимания.
Первое:Любая работа может быть оценена по вре
мени, необходимому для ее выполнения.
Второе:Пространство, которым представляется на
схеме время, должно соответствовать тому объему работ, который должен быть произведен в это время.
Использование этих двух принципов позволяет понять всю систему; при этом становится возможным графическое представление любого рода работ, общим мерилом которых является время.
(Приведено у Rathe, 1960tpp. 223-224)
Диаграммный подход не был запатентован. После смерти Гантта (1919) популяризатором его идей стал Уоллес Кларк (один из работников консультационной фирмы Гантта), издавший в 1922 г. книгу «The Gannt Chart: A Working Tool of Management» («График Гантта: рабочий инструмент управления»). Эта книга определенно способствовала международному признанию практических аспектов концепции Гантта. Рен пишет:
[Эта книга] была переведена на восемь языков и стала той основой, на которой разрабатывались советские «пятилетние планы»; она дала миру графическое средство планирования и контроля. Все возникавшие с той поры схемы и графики контроля производства, так или иначе, восходили к первичной ганттовской модели.
(Wren, 1994, р. 139)
Опыт, полученный Ганттом в военное время, существенно расширил сферу его интересов: теперь его занимала не столько проблема повышения производительности, сколько динамика индустриального общества в целом. В 1916 г. он создает организацию» названную им New Machine, членами которой были инженеры и лица иных специальностей, симпатизировавшие идеям ограниченной производственной демократии. Роуз увязывает цели и задачи новой организации с условиями военного времени:
При вступлении Америки в Первую мировую войну Департамент артиллерийско-технического снабжения , издал приказ, в соответствии с которым приобретать военное снаряжение разрешалось только у производителей, имевших высокий производственный уровень и не возражавших против проведения совместных консультаций. Подобного рода приказы способствовали повышению общественного статуса юнионистов, вследствие чего многие видные деятели оказались втянутыми в работу военной машины в роли пропагандистов. Во время войны федеральные власти широко использовали сторонников тейлоризма и в каче-
стве консультантов по проблемам управления. Вкус власти и стремительный рост числа членов союза, достигшего к 1920 г. 5 млн, обусловили возникшее среди тейлорианцев стремление к установлению нового общественного строя, при котором они стали бы играть главенствующую роль. Движение New Machine, просуществовавшее весьма недолгое время, предсказывало грядущий крах капитализма в случае, если тот не сможет найти вместо прибыли субститут (замену), заключающийся в служении обществу («субститут служения» — любимый термин Генри Форда). Руководить же подобной трансформацией способны лишь те, кто придерживается научных методов управления. (Rose, 1988, рр. 54-55)
Многие идеи движения New Machine были представлены Ганттом в докладе ASME, сделанном в 1918 г. и озаглавленном «Efficiency and Democracy» («Эффективность и демократия»), и в его книге «Organizing for Work» («Организация труда») (1919). Он защищал «аристократию способных», которая призвана, была обеспечить промышленное лидерство, основывая свою работу на фактах, а не на мнениях, на достоинствах, а не на привилегиях. Отношения между руководителями и работниками должны быть отношениями взаимной выгоды, а не конфликта, а конечной целью экономической активности должно быть служение, а не прибыль. Вот что пишет Гант:
Доктрина служения — это не просто исправно работающая экономика; она имеет по преимуществу практическое значение. Поскольку доктрина эта способствует возрастанию производства товаров, она может безопасно вывести нас из бездны хаоса, в которую мн, судя по всему, скатываемся. Единственным возможным условием промышленного мира является промышленная демократия... Должна стать очевидной мысль о том, что с возрастанием сложности современной системы предпринимательства эффективная работа может быть обеспечена только следованием за теми, кто практически умеет выполнять функции контроля и при этом сполна осознает свою соци-
альную ответственность. Если же предпринимательской системой попытаются управлять люди, не осознающие реальных движущих сил, ее эффективность снизится; попытки же управлять ею с позиций неких классовых интересов, скорее всего, со временем станут невозможными. Например, в нынешней ситуации попытка заставить работника делать непонятную ему работу приведет к неудаче, пусть даже он будет стремиться к ее выполнению, что весьма маловероятно. Он привык к тому, что подлинная демократия 一 это нечто большее, чем право высказывать свое мнение. Нравится нам это или нет, но мы должны согласиться с тем, что эффективно работать может лишь тот, кто знает, что и как он будет делать. Иными словами, условия, в которых может функционировать развитая производственная и предпринимательская система для обеспечения сложных системных требований современной цивилизации, должны определяться только подлинными лидерами ~ людьми, понимающими механизм действия движущих сил общества и видящими свою высшую цель в служении обществу.
(см. Rathe, I960, рр. 223-224)
Гантт считал, что это эффективное управление будет зависеть от согласия и сознательной поддержки его со стороны управляемых. Прийти к такому согласию единственно на основе отношений собственности и принуждения невозможно. Оно может быть основано только на признании рабочими того факта, что право на руководство основывается на сочетании компетентности и человеческих достоинств. Таким образом, особые способности к руководству людьми здесь имеют большее значение, чем формальное право руководить. Многие из названных выше тем, особенно тема «служения», впоследствии были рассмотрены Мери Паркер Фоллетт (см. главу 8).
Резюме
Многие направления деятельности Гантта могут считаться развитием научного менеджмента, разработанного Ф. У. Тей-
лором. Гантт был одним из ближайших сотрудников Тейлора и занимался разработкой собственных оригинальных идей только в течение последних десяти лет своей жизни. Он сместил акцент с эффективности индивидуального труда, представив более общую схему, в которой не меньшей значимостью обладали систематическое производственное обучение и методы работы. Опыт военных лет придал его работам известный идеализм, выражавшийся в стремлении заменить старомодный «боссизм» и напряженный труд некой производственной гармонией. Идеи Гантта и воплотившая их New Machine не превратились в адвокатов социализма, однако были достаточно близки к этому, призывая к развитию взаимовыгодного сотрудничества руководителей и работников как к средству достижения экономического процветания. Трудно не согласиться с выводом Рена, считавшего, что Гантт — это «наименее ортодоксальный из последователей Тейлора, пришедший к заключению, что ментальной революцией должны руководить инженеры, а реализация принципа взаимности интересов может быть обеспечена в картелях и корпорациях общественного служения» {Wren, 1979tp. 169).
Вопросы для обсуждения
Почему Гантт отдавал предпочтение изучению методов организации труда, а не изучению нормативов времени или трудовых движений?
Чем вы объясните интерес Гантта к производственному обучению?
Что такое график Гантта и как его появление отразилось на планировании производства?
Что такое New Machine и как она пыталась привести общество к «промышленной гармонии»?
Насколько убедительным представляется вам утверждение Гантта о том, что в будущем успешное управление будет основываться на согласии сторон?
Дополнительное чтение
Clark, W. (1922) The Gantt Chart: A Working Tool of Management, Ronald Press, New York.
Gantt, H, (1910) Work, Wages and Profit, Engineering Magazine Co., New York.
Gantt, H. (1916) Industrial Leadership, Yale University Press, New Haven, Conn.
Gantt, H. (1919) Organizing for Work, Harcourt Brace Jovanovich, New York.
Merrill, H. (ed) (I960) Classics in Management, American Management Association, New York, ch. 6.
Rose, Л/. (1988) Industrial Behaviour: Research and Control, Penguin Books, Harmondsworthf ch, 4.
Umick, L. and Brech E. (1945) The Making of Scientific Management Volume 1: Thirteen Pioneers, Management Publications Trust, London,
Wren, D. (1994) The Evolution of Management Thought, Wiley a Sons, Chichester, ch, 8.
Глава 5
Анри Файоль и Концепция администрирования
Большую часть своей долгой жизни Анри Файоль отдал руководству горнодобывающими и металлургическими предприятиями. Поэтому многое в его богатой событиями биографии, так или иначе, связано с техническими и геологическими аспектами соответствующих отраслей. Он родился в 1841 г. и учился сначала в лионском лицее, затем в Национальной горной школе в Сент-Этьене. В 1860 г. он поступил инженером на систему шахт Commentry, которой владел горно-металлурги-
ческий комбинат, известный как Comambault. Вся трудовая жизнь Файоля была связана с этим комбинатом. Он ушел с поста директора-распорядителя в 1918г.и оставался директором предприятия до самой своей смерти (1925). Как заметил Урвик, карьера Файоля может быть разделена на четыре периода. С 1860 по 1872 г. он работал на рядовых должностях. Его исследования и труды этого периода связаны с проблемами горного дела, особенно с проблемами пожароопасности угольных шахт. В 1872 г. он был- назначен на пост директора группы шахт, и его стали интересовать проблемы геологии, например, изучение факторов, определяющих срок эксплуатации угольных шахт. В 1888 г., когда комбинат Comambault оказался на грани финансового краха, он стал его директором-распорядителем. Владельцы акций не получали дивидендов с 1885 г., металлургические заводы Fourchambault и Montlupn несли тяжелые убытки, угольные шахты Commentry и Montvicq были близки к истощению. Урвик считает, что успех Файоля, сумевшего спасти колЙинат, были «одной из самых ярких страниц промышленной истории Франции». Он пишет:
С момента его вступления в должность ситуация стала меняться на противоположную. Закрылось Только предприятие Fourchambault. Montluqon остался едини' ственной доменной печью центральной Франции.
Imphy стал стремительно завоевывать позиции ведущего производителя специальных сталей. Истощение ресурсов Commentry было упреждено покупкой шахт Bressac в 1891 г. и шахт Decazeville в 1892 г. Разработка последнего месторождения была сопряжена с немалыми трудностями, что не могло не отразиться на судьбе этой компании. Для того чтобы найти выход из этой непростой ситуации, потребовалось все искусство инженеров, обученных Файолем в Commentry, а также его личный научный гений и практический опыт... Comambault стал разрастаться и уже в 1900 г. вторгся в пределы восточного угольного бассейна, купив
■ Joudreville... Когда в возрасте 77 лет Файоль оставил свой пост, финансовые позиции комбината были непоколебимы.
(Umick in Fayol, 1916/1949tp. vii)
Последние годы своей жизни Файоль — так же, как в свое время Тейлор, — посвятил популяризации своих управленческих теорий. Он основал Centre d'Etudes Administratives (Центр административных исследований) и председательствовал на еженедельных собраниях видных промышленников, писателей, государственных деятелей, философов и военных. Одним из следствий проведения этих собраний стало распространение маршалом Лиоте (французская армия тогда находилась в Марокко) 2000 экземпляров брошюры, в которой делалась попытка применить принципы Файоля к армейскому руководству. Файоль прочел курс лекций в Ecole Superieure de la Guerre, с его идеями знакомили воспитанников Школы снабжения военно-морского флота Франции. В последний год жизни, когда его теорию во Франции уже начинали называть файолизмом, он заметил, что его учение и тейлоризм никоим образом не соперничают друг с другом. Урвик пишет:
Разумеется, работы Тейлора и Файоля были взаимодополняющими. Они поняли, что решение проблемы персонала и управления им на всех уровнях является залогом успеха. И тот и другой прибегли к использованию научных методов. То, что Тейлор работал преимущественно над оперативным уровнем, проходя производственную иерархию снизу вверх, а Файоль уделял особое внимание деятельности директора-распорядителя и рассматривал иерархию сверху вниз, является отражением различия их карьер.
(Umick in Fayol, 1916/1949, рр. 9-10)
Тем не менее известное соперничество между файолизмом и тейлоризмом существовало. Анри Ле Шателье, ставший близким другом Тейлора, перевел его труд «The Principles of Scientific Management» («Принципы научного менеджмента»)
и представил его франкоязычной Европе. Вместе с Шарлем де Фременвилем он основал организацию Conf&ence de ^Organization Frangaise, опубликовашиую труд Тейлора, который, по мысли издателей, помимо прочего, должен был ослабить позиции Файоля. Тем не менее, в 1926 г. Conference de rOrganization Fran^aise слилась c Centre d'Etudes Administratives, образовав ComitH Nationale de rOrganization Fran3aise, который стал ведущей французской организацией, занимающейся проблемами управления.
Главный труд Файоля «Administration, industrielle et generale» («Общее и промышленное управление» ) был опубликован, когда автору исполнилось уже 75 лет. Он намеревался издать труд, состоящий из четырех частей, который включал бы разделы, посвященные обучению методам управления, принципам и элементам управления, его собственному опыту в этой сфере и урокам, вынесенным им из Первой мировой войны. Увидели свет только две первые части этой работы, имевшие объем немногим более ста страниц. Влияние Файоля в англоязычном мире было ослаблено длительным отсутствием перевода этой книги. В 1927 г. американский торговец и филантроп Эдвард Алберт Файлин (РИепе)стал инициатором создания Международного института менеджмента {International Management Institute — 1МГ) в Женеве, отчастифинанси- ровавшегося Международной организацией труда {International Labour Organization), который играл роль центра сбора и обмена информацией о передовых методах управления. Линделл Урвик стал директором 1М1 в 1928 г. (см. гл. 10) и в
1930 г. издал перевод труда Файоля, выполненный Дж. А. Коб- ро. Тем не менее, данное издание книги оставалось труднодоступным, первое же популярное англоязычное издание ее поя-1ыось только в 1949 г. Перевод Констанции Сторр, называвшийся «General and Industrial Management» («Общее и промышленное управление»), был издан компанией Pitman, причем предисловие к нему было написано все тем же Урвиком, популяризировавшим взгляды Файоля еще в 30-е гг. С некоторыми оговорками (такими, как смешение понятий «менеджмента и «администрированием) это издание было принято в качестве стандартного как в США, так и в Великобритании.
Обшее и промышленное управление
Согласно Файолю, деятельность промышленных предприятий может быть разделена на шесть групп:
Техническая деятельность (производство, выделка и обработка).
Коммерческая деятельность (покупка, продажа, обмен).
Финансовая активность (поиск и оптимальное использование капитала).
Деятельность, направленная на обеспечение безопасности (защита собственности и персонала).
Бухгалтерский учет (проверка фондов, балансовые отчеты, издержки, статистика).
Управленческая деятельность (планирование, организация, распорядительство, координация, контроль).
(Fayolf 1916/194% р.З)
Он утверждал, что «вне зависимости от того, просто или сложно, велико или мало предприятие, в его деятельности всегда присутствуют все шесть названных типов активности или основных функций^. Очевидно, для непромышленных, некоммерческих организаций значение пунктов 1-5 может быть не столь велико. Тем не менее эти пять элементов деятельности и в дополнение к ним управленческая деятель-
ность, будут иметь свое значение для организации любого типа. Файоль отличал управление от так называемого «руководства». Он писал:
Управление — деятельность, в осуществлении которой принимают участие руководители и работники корпорации. Управленческая функция отлична от других пяти главных функций. Ее не следует путать с руководствам. Руководить — значит вести предприятие к намеченной цели, пытаясь оптимальным образом использовать все имеющиеся резервы и обеспечивать стабильность шести основных функций. Управление же — одна из шести функций, стабильность которых должна обеспечиваться руководством.
(Fayolt 1916/1949, р. 6)
Таким образом, Файоль пытается разграничить то, что сегодня принято называть «оперативным» менеджментом и «стратегическим» менеджментом, которое у него носит название «руководства».
В этой части книги Файоль ограничивается перечислением пяти элементов управления и вместо того, чтобы рассмотреть их детально (это он делает несколько позже), переходит к изложению основных принципов управления. Он не утверждает ни того, что принципы эти или их воплощение непреложны, ни того, что он приводит сколько-нибудь полный их список. Напротив, он пишет, что «количество принципов управления беспредельно, ...изменение ситуации может повлечь за собой изменение правил, которые, таким образом, до известной степени, оказываются порождением данной ситуации» {Fayol, 1916/1949, р. 19). Затем он переходит к рассмотрению четырнадцати принципов управления, которые сыграли особую роль в его карьере:
Разделение труда.
Власть.
Дисциплина.
Единство распорядительства.
Единство руководства.
Подчинение индивидуальных интересов общим.
Вознаграждение.
Централизация. .
Скалярная цепь (властная вертикаль).
Порядок.
Справедливость.
Стабильность состава персонала.
Инициатива.
Корпоративный дух (единение персонала).
Разделение труда — принцип, цель которого «производить больше и лучше при тех же усилиях». Специализация, по утверждению Файоля, является одной из примет естественного порядка вещей, наблюдаемой как в мире животных, так и в человеческих сообществах. Он считал, что разделение труда не должно ограничиваться технической активностью, но должно относиться ко всем аспектам работы организации. Впрочем в этом вопросе он не заходил столь далеко, как сторонники научного менеджмента, подразделявшие задачи на базовые элементы. Он считал, что «разделение труда имеет свои границы, определяемые как нашим опытом, так и чувством меры*.
Власть — «право отдавать распоряжения и требовать их выполнения*. Файоль различает «официальный* (связанный с занимаемой должностью, получаемый «по уставу») и «личный» авторитет (обусловленный такими качествами, как интеллект, жизненный опыт, цельность и способность играть роль лидера). Далее он утверждает, что личный авторитет первоклассного управляющего является «обязательным дополнением» власти официальной. Файоль утверждает, что авторитет всегда связан с ответственностью, причем и то и другое предполагает умение принимать решения и, при необходимости, налагать определенные санкции. Все это возможно только
при достаточной цельности человека. Файоль говорит об этом так:
Способность принимать решения... определяется развитой моралью, беспристрастностью и твердостью... Ответственное решение всегда предполагает известное мужество... Хороший руководитель должен обладать решимостью принимать ответственные решения и передавать эту решимость окружающим... Для руководителя высокого уровня залогом отсутствия как злоупотребления властью, так и слабости является цельность его личности и его высокие моральные качества; цельность же эта, как известно, не избирается и не приобретается.
(Fayol, 1916/1949, рр. 21-22)
Дисциплина — «по сути, сводится к послушанию, прилежанию, энергичности, определенному поведению и внешним знакам почтения, соблюдаемым в соответствии с существующим между фирмой и работниками соглашением». Файоль полагает, что в различных организациях дисциплина может иметь разные формы, и настаивает на том, что она всегда является одним из существеннейших их элементов. Он замечает, что время договоров между индивидуальным владельцем предприятия и работником уходит в прошлое. Вместо этого заключаются соглашения между ассоциациями работодателей и профсоюзами, в которых — в условиях Первой мировой войны — деятельно участвует и государство. По мнению Файоля,
переход от индивидуальных соглашений к коллективным способствовал выработке определенных дисциплинарных правил. При этом с руководства не снималась обязанность поддерживать дисциплину, прибегая, при необходимости, к таким санкциям, как предупреждения, штрафы, временное отстранение от должности, перевод на менее квалифицированную работу и увольнение.
Единство распорядительства — «подчиненный должен получать приказы только от одного начальника». Согласно Файолю, двойные приказы в любом случае являются источником напряжения, смущения и конфликтов. Он говорит о тенденции делить командные функции между индивидами и о размывании границ между различными отделами. Вследствие этих процессов возникает чувство безответственности, и теряют свое значение обычные коммуникативные связи. В известных случаях руководитель высокого ранга может отдавать приказы рабочим, минуя руководителей среднего уровня. Фай- оль пишет: «Если таковые ошибки будут повторяться, возникнет ситуация двойного подчинения со всеми ее следствиями, к каковым относятся растерянность части подчиненных, раздражение и недовольство части руководителей, оставшихся не у дел, и нарушение нормального хода работ» (Fayolt 1916/1949, р. 24).
Единство руководства — «один руководитель и одйй план для совокупности операций, направленных на достижение одной и той же цели». Если принцип единства распорядительства требовал, чтобы каждый подчиненный получал приказы только от одного руководителя, то данный принцип сводится к единству управления и плана. Говоря словами Файоля, «это — условие единства действий, координации сил. и сосредоточенности на цели. Тело о двух головах и в социальном, и в животном мире является монстром и обычно не выживает» (Fayolt 1916/1949, р・ 25).
Подчинение индивидуальных интересов общим — «заставляет вспомнить о том, что в бизнесе интерес одного под-
чиненного или группы подчиненных не должен противоречить целям предприятия». Файоль обращает внимание на то, что одной из серьезнейших проблем управления является согласование общих и личных, или групповых интересов. Он пишет об этом так: «невежество, амбициозность, эгоизм, леность, слабость и разного рода страсти приводят к тому, что общие интересы ослабевают, уступая место интересам личным, и это обстоятельство порождает вечную борьбу» (Fayolt 1916/1949, р. 26).
Вознаграждение персонала — «труды должны быть вознаграждены». Файоль рассматривает факторы, определяющие уровень оплаты, но не зависящие от воли нанимателя, такие как прожиточный минимум, предложение рабочей силы, экономическая обстановка и экономическое положение предприятия. Он рассматривает также различные способы компенсаций, такие как повременная ставка, поурочная (аккордная) оплата, сдельная оплата, премия, участие в прибылях, платеж натурой и разного рода нематериальные стимулы. Он приходит к следующему заключению: «Вне зависимости от того, какое вознаграждение за труд получает работник — деньги или же такие блага, как тепло, свет, кров, продукты питания,— смысл его состоит в удовлетворении потребностей работника» {Fayol, 1916/1949у р. 32).①айоль рассматривает и иные нематериальные стимулы, выказывая известный патернализм во взгляде на производственные отношения.
Вне всяких сомнений, успех предприятия определяется до известной степени энергичностью, образованностью, добросовестностью и постоянством состава работников. Наниматель должен заботиться... о здоровье, силе, образовании, морали и стабильности своего персонала... Соответственно, наниматель должен заботиться о подчиненных и вне работы... за пределами предприятия, соблюдая известное благоразумие и осторожность, стремясь к общему повышению уровня их образования и развития и, при этом, уважая их личную свободу.
(Fayol, 1916/194% р. 32)
Централизация — «подобно разделению труда... присуща естественному порядку вещей». Рассматривая вопрос о том, какую структуру — централизованную или децентрализованную —должна иметь организация, Файоль сравнивает ее с живым организмом. «У любого организма, животного и общественного, ощущения идут к мозгу или к управляющему органу, и от последнего во все части организма идут команды, приводя его в движение» (Fayol, 1916/1949, р. 33). Одна из главных идей Файоля состояла в том, что организации подобны скорее живым организмам, чем машинам. Соответственно он считал, что принципы должны не навязываться силой, а использоваться прагматически в соответствии с ситуацией. Вот что он пишет о централизации: «Вопрос централизации или децентрализации — это вопрос меры, вопрос нахождения оптимального для данной ситуации устройства... Все то, что приводит к усилению роли подчиненных, является децентрализацией, централизации же сопутствует ослабление этой роли» (Fayolt 1916/1949, р. 33).
Скалярная цепь — «властная вертикаль, связывающая все уровни подчинения от высшей инстанции до низших ступеней». Более привычными терминами для определения этого понятия будут «иерархия» и «каналы» или «линии коммуникации». Файоль соединяет два этих понятия в своей концепции скалярной цепи, постулируя потребность в высшей инстанции и при этом подчеркивая, что решение проблем путем обращения к ней далеко не всегда оказывается самым быстрым, а порой, если речь идет, например, о правительственных инстанциях, может быть и слишком долгим (Fayolt 1916/1949, р. 34). Для того чтобы сохранить возможность контроля и избежать при этом излишней потери времени, он предлагает использовать систему делегирования прав и ответственности подчиненным по осуществлению необходимых коммуникаций. Этот подход получил название «трап», «gang plank》. Подобный способ коммуникации между индивидами одного ранга позволяет решать отдельные проблемы, не выходя за пределы данной иерархической ступени.
Порядок —наличие «места для всякой вещи и всякой вещи на своем месте» (материальный порядок) и, по аналогии, «места для каждого лица и каждого лица на своем месте» (социальный порядок). Понятие порядка, по Фай- олю, должно распространяться и на складские помещения, и на условия производства, и на составление планов- графиков для различных отделов организации и аспектов ее работы. Он настаивает на том, что «для установления социального порядка... необходимо, чтобы у каждого работника... было свое место, и каждый работник находился бы на своем месте» (Fayol, 1916/1949, р, 37). Эта мысль естественным образом приводит Файоля к рассмотрению вопроса о надлежащей организации работы и подбора персонала. Он отмечает, что поддержание надлежащего равновесия людских ресурсов является отнюдь не простой задачей. Файоль пишет следующее:
Этот баланс крайне трудно установить и поддерживать, тем более, если предприятие велико. Если же он нарушен, и индивидуальные интересы противоречат общим, если в организации начинают править амбиции, семейственность, фаворитизм или обычное невежество, вследствие чего она наполняется некомпетентными людьми, то для восстановления баланса нужен особый талант и сила воли.
(Fayol, 1916/194% рр 37-38)
Как и в случае, материального контроля, Файоль ратовал за создание детальных организационных схем, которые «позволяют дать представление о персонале в целом и обо всех отделах организации и работающих в них людях».
И. Справедливость — Файоль считал, что правосудие — это реализация принятых конвенций, справедливость же представлялась ему сочетанием правосудия и доброжелательности. Хотя руководству в любом случае приста-
ло выглядеть в глазах подчиненных справедливым и благородным, каждый руководитель должен помнить и о дисциплине. Обретение должного баланса между справедливостью и дисциплиной требует от руководителя, согласно Файолю, «немалого здравомыслия, опыта и добродушия» (Fayol, 1916/1949, р. 38).
Стабильность состава персонала — имеет отношение к проблемам планирования кадров, совершенствования методов управления и текучести рабочей силы. Файоль считал, что новым сотрудникам должен даваться специальный период для ознакомления с работой и привыкания к новой обстановке. Он пишет: «Нестабильность (высокая текучесть) состава особенно характерна для крупных концернов... За короткое время невозможно настолько овладеть делами, чтобы начать самостоятельное планирование и обрести уверенность в себе, которая пробудит подобную же уверенность и в других... Нестабильность состава является одновременно причиной и следствием плохой работы предприятия» (Fayol, 1916/ 1949, р. 39).
Инициатива — способность составлять план и обеспечивать его выполнение. Она, будучи одним из «сильнейших стимулов, определяющих поведение человека», обеспечивает мотивацию и удовлетворенность работой. Вообще говоря, Файоль утверждает, что возможность максимального проявления инициативы должна быть предоставлена всем работникам за счет делегирования соответствующих полномочий. Как он пишет, «менеджер должен пожертвовать определенной толикой тщеславия и предоставить своим подчиненным эту возможность получения удовлетворения от работы... руководитель, умеющий использовать таким образом инициативу подчиненных, стоит куда выше руководителя, неспособного на это» (Fayol, 1916/1949, р. 40).
Корпоративный дух — созидание и поддержание определенной гармонии в организации. Файоль резко осуждает тех, кто придерживается принципа «разделяй и властвуй».
Мудрый полководец разделяет вражескую силу с тем, чтобы ослабить ее, разделение же собственной команды является тяжким грехом против бизнеса. Оно может быть следствием некомпетентности руководителя, непонимания проблемы или эгоистического нежелания поступиться личными интересами ради интересов дела, и в любом случае оно достойно всяческого порицания, ибо вредит делу. Сеять раздор между подчиненными— занятие недостойное, составляющее удел бездарей. Подлинный талант нуждается в координации усилий н в труде каждого человека, за который тот получает должное вознаграждение, не вызывающее ревнивых чувств у коллег н не нар^чиающее гармонии производственных отношений.
(Fayolf 1916/1949, р. 40)
Элементы управления
Как вы помните, Файоль выделял пять основных элементов управления: планирование, организацию, распорядительство, координацию и контроль. Согласно Фанолю, планирование (попытка предвидения будущего организации и определение мер, потребных для перехода в это новое состояние) является существеннейшим элементом управления. Основой этого процесса является разработка формального плана действий, описываемого им так:
Это своеобразный образ будущего, где ближайшие события рисуются определеннее, чем отдаленные, позволяющий предопределять действия, совершаемые в течение определенного периода времени.
(Fayol, 1916/1949, р. 43)
Такой план должен основываться на ресурсах организации, типе и значении совершаемой работы и возможных будущих тенденциях. Файоль считает разработку плана работ одной из труднейших и важнейших задач, стоящих перед руководством, в решении которой должна принимать активное учас-
тие вся организация. Идеальный план работ должен сочетать в себе цельность (т. е. общий план должен п од де рж и ваться частными планами отдельных организационных структур), непрерывность (планируемые действия должны рассматриваться как элементы непрерывного плана развития), гибкость (возможность учета непредвиденных обстоятельств) и, наконец, точность (он должен быть, по возможности, максимально точным). Принципам планирования Файоля соответствовала и его теория прогнозирования, требовавшая подготовки однодневных, недельных, месячных, годичных, пяти- и десятилетних прогнозов, которые должны были корректироваться с учетом реально существующих обстоятельств. Акцент Файоля на планировании и прогнозировании был уникальным для своего времени. Он сохраняет свою актуальность и поныне.
Вторым элементом управления, по ①айолю, является организация, посредством которой предприятие получает «все необходимое для своего функционирования: сырье, инструмент, капитал и персонал» (Fayol, 1916/1949, р. 53). Он обращает особое внимание на так называемый «состав корпорации» (т. е. на ее организационную структуру) и полагает, что форма, принимаемая организацией, зависит, главным образом, от количества ее сотрудников. Далее, он утверждает, что по мере роста и усложнения организации, растет и количество присущих ей функций. Аналогичным образом, возрастание количества работников вызывает потребность в увеличении числа контрольных уровней. Все это приводит его к хорошо известной (и отчасти дискредитировавшей себя) модели организацион-
ной пирамиды или, как называет ее сам Файоль, скалярной цепи. Он пишет:
Каждая новая группа, состоящая из десяти, двадцати, тридцати работников нуждается в мастере; если этих мастеров двое, трое или четверо, то возникает потребность в особом управляющем; для двух или трех управляющих нужен свой заведующий отделом. Скалярная цепь выстраивается таким образом до высшей инстанции, при этом, каждый новый начальник имеет, как правило, не более четырех-пяти подчиненных... Персонал любого предприятия также подпадает под действие закономерностей, характерных для производства, вследствие чего все организации, находящиеся на одной ступени развития, подобны друг другу.
(Fayolt 1916/1949, р. 22)
Третий элемент Файоля — распорядительство, имеющее целью «добиться от работников оптимальной отдачи... в интересах всего концерна» (Fayol, 1916/1949,р. 97). Успех управления зависит от сочетания личных качеств и знания общих принципов управления. По мнению Файоля, руководителю необходимо помнить о следующих правилах:
Старайтесь лучше узнать своих подчиненных.
Боритесь с некомпетентностью.
Входите во все детали соглашений, заключаемых компанией с сотрудниками.、
Подавайте хороший пример.
Проводите периодические проверки организации и используйте итоговые диаграммы для их продолжения.
Проводите вместе с ведущими сотрудниками совещания, призванные задавать направление развития и основные приоритеты компании.
Не увлекайтесь деталями.
Стремитесь к установлению в коллективе такой атмосферы, которая стимулировала бы единение, энергию, инициативу и лояльность работников.
(Fayol, 1916/1949, рр. 98-99)
Совершенно очевидно то, что эти советы отчасти повторяют известные принципы Файоля, такие как потребность в единении персонала и упор на централизацию и единство распорядительства, обеспечиваемые хорошей системой связи с подчиненными. Помимо прочего, делается особый акцент на концепции, впоследствии получившей название «мотивации», и на контролируемом делегировании полномочий подчиненным. Файоль считает, что руководитель
способен развить инициативу подчиненных, предоставив им возможность полностью реализовать свое положение и способности, ценой отдельных ошибок, серьезность которых может быть существенно уменьшена при надлежащем контроле. Он может быстро превратить человека с неявными способностями в первоклассного специалиста, не выполняя за него всю работу, а действуя методом подсказки. Правда, для этого руководителю порой придется смирять свою гордыню.
(Fayol, 1916/1949.РР，102-103)
Координация — четвертый элемент Файоля, призванный обеспечить оптимальную гармонизацию различных видов деятельности организации. Координация используется для того, чтобы «облегчить работу организации и сделать ее функционирование более успешным». Этот элемент призван сбалансировать различные аспекты деятельности организации так, чтобы соблюдалась, скажем, пропорциональность расходов и доходов, сбыта и производства, закупок оборудования и производственных нужд, запасов товаров и потребления. Файоль предлагал проводить для этого еженедельные совещаний руководителей отделов.
Оно [это совещание] должно информировать руководство о работе концерна, обсуждать проблемы кооперации различных отделов и решать различные проблемы, представ ля ющ ие общий интерес. Участники таких совещаний занимаются не составлением планов, но вопросами их выполнения в существующих условиях. На каждом из подобных совещаний речь может идти толь-
ко о достаточно кратком, обычно не превышающем недели, периоде гармонизации активности и определения текущих приоритетов.
(Fayol, 1916/1949, рр. 104-105)
Последний элемент Файоля — контроль, призванный обеспечить соответствие всего происходящего в организации принятому плану, принципам и действующим инструкциям. В таком контексте целью контроля становится нахождение слабых сторон и ошибок, позволяющее исправлять и предотвращать их. Как пишет Файоль, контроль «затрагивает все — продукты, людей и рабочие операции». Контроль стимулирует процесс обратной связи, благодаря наличию которого организация адаптируется к изменяющимся обстоятельствам и постоянно обновляется. Согласно Файолю, осуществлять контроль должно не только руководство; он считает, что этим должны заниматься беспристрастные контролеры, не связанные отношениями подчинения с контролируемыми работниками. Контроль такого рода является «драгоценным дополнением к управлению, способным обеспечить получение таких данных, которые остаются недоступными при обычном контроле» (Fayolt 1916/1949, рр. 109),
Резюме
Точка зрения, в соответствии с которой руководители высокого уровня (и как следствие все прочие руководители) должны проходить соответствующую подготовку, сегодня не вызывает возражений. Однако во времена Файоля, когда теория менеджмента находилась еще в зачаточном состоянии, ситуация была существенно иной. ФайоЬь пишет об этом так:
В то время как предпринимаются грандиозные усилия для распространения и совершенствования технического знания... вопросы управления даже не значатся в программах наших учебных заведений... Что же тому причиной? Непонимание значения организаторских способностей? Нет... Подлинной причиной отсутствия подобного обучения в наших профессиональных шко-
лах является отсутствие теории; без теории обучение невозможно.
(Fayol, 1916/1949 р. 14)
Книга «Общее и промышленное управление» была попыткой Файоля исправить это положение и способствовать введению преподавания организации производства на основе обобщений, сделанных им на базе собственного богатого опыта. Структура книги делает ее похожей на старомодный трактат по искусству управления государством, в котором Фай- ол ь дает ряд советов, представляющихся ему приложимыми к большинству ситуаций. В отличие от Тейлора он не считал организационные структуры чем-то таким, что можно строить или связывать механически. Он относился к ним, как к живым организмам, ведущим собственную жизнь и нуждающимся в поддержании гармонии, без которой они не могут функционировать удовлетворительно. При этом Файоль исходил из того, что все организации похожи друг на друга, и основным фактором их дифференциации является их размер. Сегодня в свете знаний, полученных при исследовании таких областей, как технология и организационная культура, эта точка зрения представляется чрезмерно упрощенной. Тем не менее пусть теория Файоля и имела ряд изъянов, она являлась «концептуальной схемой», которую можно было использовать при обучении организации производства и при анализе и оптимизации управленческой практики. Разумеется, Файоль понимал, что успешно работающий руководитель обязан своими успехами не только тому, что он прослушал курс лекций по проблемам управления (или получил ученую степень в соответствующей области). Руководитель должен обладать незаурядными умственными способностями и задатками лидера, которые развиваются по мере приобретения им опыта. Таким образом, Файоль был сторонником сочетания школы, практического обучения, а также природных талантов и наклонностей. Файоль настаивал на том, что удачливый руководитель должен обладать высокой цельностью н нравственностью, что в современном мире морального релятивизма представляется на первый взгляд чем-то чрезмерно
претенциозным и старомодным. Однако более внимательное рассмотрение этого положения показывает, что Файоль говорит здесь о моральном основании деловой активности, необходимость которого становится в последнее время все более очевидной. Возможно, лучше всех вклад Файоля в развитие теории управления охарактеризовал Линделл Урвик:
Уникальный характер работы Файоля трудно переоценить. Впервые удачливый и очень опытный предприниматель подверг серьезному научному анализу не работу других, а свои собственные обязанности и зоны ответственности. Он рассмотрел свои администраторские обязанности с беспристрастностью столь же ценной, сколь и редкой. В первой четверти столетия, когда началось научное изучение управления предприятием, он являл собой единственную в Европе фигуру, сопоставимую с Ф. У. Тейлором. Тейлору принадлежат лавры первопроходца. Он первым пришел к мысли о том, что менеджмент и администрирование должны изучаться с научных позиций. Файоль же показал, что совершенствование управления не сводится к повышению производительности труда или к планированию деятельности подчиненных организационных единиц, — оно должно стать предметом более пристального рассмотрения и практического административного освоения людьми, стоящими во главе организации; эту точку зрения одобрял и сам Тейлор, однако его подражатели никогда не выделяли этого момента особо.
(Urwick in Gulick and Urwickt 1937, p. 129)
Вопросы для обсуждения
Насколько обоснованным представляется вам вводимое Файолем разделение предпринимательской деятельности на шесть групп?
В чем состоят 14 принципов управления Файоля?
Согласно Файолю, управление распадается на пять различных элементов. Что это за элементы?
Чем именно Файоль предвосхитил современные дебаты по проблемам предпринимательской этики?
До какой степени Файоль разделял точку зрения, в соответствии с которой руководителями рождаются, а не становятся?
Дополнительная чтение
Fayol, Я. (1937) The Administrative Theory in the State in Gulick, L. and Urwick, L. (eds) Papers on the Science of Administration, /nstztw^e of Public Administration, Columbia University, New York.
Fayol, H. (1916/1949) General and Administrative Management, Pitman, London.
Pugh, D. and Hickson, D. (eds) (1989) Writers on Organizations, Penguin Books, Harrnondsworth, ch. 10.
Un£)ick, L. (1937) The Function of Administration with Special Reference to the Work of Henry Fayol в Gulick, L. and Urwick, L. (eds) Papers on the Science of Administration, Institute of Public Administration, Columbia University, New York.
Главаб
Макс Вебер и бюрократия
Вебер родился в 1864 г. в Эрфурте, в Тюрингии (впоследствии эта земля стала составной частью объединенной Германии, однако в то время она входила в прусский доминион), в состоятельной протестантской семье. Его отец был членом Прусского Совета и депутатом Рейхстага. В 1869 г. политическая карьера привела отца, а вместе с ним и всю семью в берлинский район Шарлоттенбург. Именно здесь Вебер и начал свое образование, В 1882 г. он поступает на юридический факультет Гейдельбергского университета, но в 1884 г. прерывает учебу и год служит в Страсбурге в чине младшего офицера. Студенческие годы Вебера отмечены дуэлями и пьянством. Как пишет Макрей, когда мать Вебера, отличавшаяся крайним пуританизмом, увидела своего сына, вернувшегося из университета, она, не сумев сдержать отвращения, отвесила ему пощечиy\y (MacRaet 1974, р. 27). Вебер закончил учебу в Гейдельберге в 1886 г. и следующие три года провел в Берлине, подрабатывая юристом и работая над докторской диссертацией «К истории средневековых торговых компаний». Он получил докторскую степень в 1889 г., став преподавателем в университете, и приступил к работе над новой темой «Значение аграрной истории Рима для публичного и частного права». В 1894 г. Вебер получает звание профессора политэкономии в университете Фрайбург-им-Брайсгау, а в 1897 г. становится профессором экономики в Гейдельберге. В этом же году умирает отец, и это событие вызывает у Вебера кризис, серьезно подорвавший его психическое и физическое здоровье. Он слагает с себя профессорские обязанности и, влекомый неудержимым желанием путешествовать, начинает странствовать по Европе и США, оставив на 20 лет препода-
вательскую деятельность. Его академические интересы постепенно смещаются из сферы права и экономики в сферу социологии. Относительная материальная обеспеченность позволяет ему, едва ли не инвалиду, заниматься независимыми научными изысканиями в течение всех этих долгих лет. Во время Первой мировой войны Вебер работает в администрации госпиталя и до известной степени восстанавливает свое здоровье; статьи этого периода, которые писались для «Франкфуртер Цайтунг», выражают его явную оппозицию режиму Вильгельма II. Его неприятие кайзера и, в германском контексте, разного рода либеральных заверений обусловили его вхождение в комиссию, работавшую над меморандумом, посвященным германским военным преступлениям, который готовился для Мирной Конференции, а также в комиссию; готовившую проект Веймарской конституции. В 1918 г. Вебер возвращается к преподавательской деятельности, работая сначала в Вене, а затем в Мюнхене. В 1920 г. он становится одной из жертв пандемии инфлюэнции, буквально выкашивавшей европейцев (существует мнение, что количество умерших от нее превысило количество жертв войны 19141918 гг.). Инфлюэнция перешла в пневмонию, от которой Вебер и скончался, оставив после себя множество незавершенных трудов.
Академические интересы Вебера затрагивали экономику, историю, религию, политику и социологию. К моменту смерти Вебера бумаги его находились в хаотическом состоянии, ни одна из его работ не была переведена на английский язык. Вебер так и не написал ни одной сколько-нибудь законченной работы, — даже его труд «Economy and Society» («Экономика и общество»), являвшийся, по мнению большинства специалистов, его главной работой, является лишенной какого-либо плана компиляцией ряда фрагментарных статей. В англоязычном мире самым известным трудом Вебера, разумеется, стало его эссе《The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism» («Протестантская этика и дух капитализма»), переведенное на английский американским социологом Тол-
коттом Парсонсом и изданное с предисловием Тоуни в 1930 г. Именно Парсонс представил труды Вебера международной общественности и привлек внимание к трудам этого немецкого социолога своими переводами и авторскими работами (Kasler, 1988,р. 209). Концепция Вебера стала ассоциироваться в англоязычном мире с достаточно противоречивыми взглядами самого Парсонса, что вызвало необходимость «де* парсонизации» теории Вебера. Размышления Вебера о бюрократии содержатся в двух различных частях чернового варианта «Экономики и общества». Первая часть, состоящая из 12 страниц текста, была переведена Парсонсом и Э. М. Хендерсоном в 1947 г. и вошла в третий раздел《The Theory of Social and Economic Organization» («Теории социальных и экономических организаций»). Вторая часть увидела свет в 1946 г. в подготовленном Гансом Гертом и С. Миллсом сборнике «From Max Weber, Essays in Sociology》(«Социологические эссе Макса Вебера»).
Власть и законность
Один из старейших вопросов политической теории может быть сформулирован следующим образом: «Почему я принимаю власть правителя?» Разумеется, на этот вопрос имеется много прямых ответов, включая привычку, страх, лояльность и т. д. Для развитых демократий сюда следует добавить и определенную, выражаемую явно или неявно веру в справедливость выборного процесса и законность его результатов. Ожидающая послушания власть должна руководствоваться законом. Тот же вопрос может быть перенесен с политического макроуровня на микроуровень организации. При этом переходе действующими лицами становятся уже не монархи и подданные, не президенты и граждане, а капитал и труд, руководители и работники. Именно в этом контексте могут быть лучше всего поняты мысли Вебера о власти и законности и его идея «императивной координации». Вебер определял «императивную координацию» как «вероятность того, что определенные команды (или все команды), исходящие от заданного источника, будут выполняться данной группой инди-
видов» ( Weber, 1947, р. 324). Он считал, что в любой организации:
Исполнителей может привязывать к руководству привычка, привязанность, чисто материальный комплекс интересов или же идеальные мотивы... Однако эти факторы, даже в их совокупности, не могут создать достаточно надежного базиса для системы императивного контроля. Помимо прочего, обычно существует и такой дополнительный элемент, как вера в законность [руководства].
(Weber, 1947, р. 325)
Здесь Вебер вводит понятие, названное им «тремя чистыми типами законной власти»:
Рациональные основания — в основе лежит вера в «законность» моделей или нормативных правил и в права тех, кто пришел к власти в их системе отдавать приказы (законная власть).
Традиционалистские основания — в основе лежит вера в незыблемость традиции и законность статуса власть предержащих (традиционная власть).
Харизматические основания — в основе лежит почтительное отношение к необычайной праведности, героизму или образцовым качествам определенной личности, а также к нормативным решениям и распоряжениям, исходящим от это访 личности (харизматическая власть).
(Weber, 1947〉р. 325)
В случае законной власти Вебер считает послушание следствием безличного порядка, определяемого требованиями закона. Таким образом, власть, которой обладает каждый индивид, определяется не его личными качествами, а занимаемым им постом или должностью. В противоположность этому при традиционалистской системе послушание определяется личностью лидера, который, согласно Веберу, «занимает освященную традицией властную позицию и руководствуется (в пределах данной сферы) этой традицией». И наконец, при власти харизмы
послушание, по мысли Вебера, определяется личными качествами лидера, которые, в идеале, «даруются ему судьбой».1 По мнению Вебера, одной из характернейших черт современной организации является именно наличие «законной власти», которая так или иначе связана с понятием бюрократии.
Законная власть и концепция бюрократии
Вебер считал, что Вера в законность власти является центральным элементом почти всех административных систем. Свой анализ «законной власти, имеющей бюрократический административный аппарат» он начинает с изложения пяти концепций, определяющих законность полномочий. Олброу сводит их к следуюице访 кратко访 схеме:
Может быть установлен свод законов, требующий от участников организации послушания.
Закон — это система абстрактных правил, имеющих конкретные приложения; в рамках именно такого закона администрация отстаивает интересы организации.
Человек, осуществляющий властные функции, также подчиняется этому безличному порядку.
Член организации должен подчиняться ее законам только как член организации.
Подчинение определяется не личностью, осуществляющей властные полномочия, а безличным порядком, обусловившим, помимо прочего, и занятие этой личностью данного поста.
(Albrowt 1970, р. 43)
Основываясь на этих концепциях, Вебер формулирует набор из восьми принципов структурирования законных власт-
Современный менеджмент рассматривает еще и такие виды власти, как основанная на принуждении, основанная на вознаграждении, на личном примере (эталонная власть), экспертная власть, референтная власть (см., например, Дафт Р. Л. Менеджмент. СПб: Питер, 2000 и др.) (прим. науч. ред.).
ных систем (опять-таки, мы приводим их в том виде, в котором их формулирует Олброу):
Служебные обязанности организуются на постоянной регулируемой основе.
Эти обязанности относятся к различным функциональным сферам, в каждой из которых должны обеспечиваться потребная полнота власти и полномочий.
Должности образуют иерархическую структуру, при этом оговариваются права контроля и подачи исков.
Правила, которыми определяется ход работ, могут быть как техническими, так и юридическими, что в любом случае требует привлечения компетентных работников.
Ресурсы организации не следует смешивать с ресурсами ее членов, рассматриваемых в качестве частных лиц.
Держатель офиса не может обращать этот офис в свою собственность.
Управленческая работа основывается на письменных документах, в силу чего офис (бюро) становится центральным звеном современной организации.
Системы законной власти могут принимать множество форм, идеальным (чистым) видом которых является бюрократический административный штат.
(Albrow, 1970, рр. 44—45)
Согласно Веберу, бюрократическая администрация (т. е. наиболее рациональный тип бюрократии) соответствует пяти концепциям законности и восьми принципам власти, приведенным выше. Помимо прочего, подобная бюрократическая система и участвующие в ней служащие должны удовлетворять следующим критериям:
Они свободны как личности и должны подчиняться власти только в силу своих безличных служебных обязанностей.
Они образуют ясно выраженную иерархию должностей.
Каждая должность имеет четко выраженную в юридическом смысле сферу компетенции.
Занятие должностей происходит на свободной контрактной основе. Соответственно, в данном случае можно говорить о свободном отборе.
Кандидаты на должность отбираются на основе их технической квалификации. Самым рациональным здесь был бы экзамен или наличие диплома, гарантирующего уровень технической компетенции, или и то, и другое. Они назначаются, а не выбираются.
Они получают фиксированное материальное вознаграждение, сохраняя, по большей части, право на получение каких-то субсидий. Лишь при определенных обстоятельствах руководитель, нанимающий работника (особенно если речь идет о частных организациях), имеет право вмешиваться в решение вопроса о назначении на должность, но служащий всегда сохраняет за собой право на увольнение. Шкала окладов примерно соответствует уровням иерархии, однако в известных случаях при этом могут приниматься во внимание мера ответственности и социальный статус должностного лица.
Исполнение должностных обязанностей рассматривается как единственное или, по крайней мере, основное занятие должностного лица.
Возможность карьеры. Система «продвижения», определяемого старшинством или уровнем достижений, или тем и другим. Вопросы о продвижении должностных лиц решаются начальством.
Служащий работает в организации, не являясь владельцем средств управления, и должность, которую он занимает, не является его собственностью.
Его поведение должно соответствовать существующим требованиям дисциплины и контроля.
(Weber, 194 7fpp. 333-334)
Резюме
Вебер осознал растущую роль экспертного, технического знания в современных индустриальных обществах и особую значимость рациональных административных систем в комплексных организациях. Его замечание о рациональной (или чистой) бюрократии, «без сомнения, является самым важным заявлением такого рода в сфере социальных наук» {Albrow, 1970, р. 45). Тем не менее по причине отсутствия доступного перевода, работы Вебера не оказывали никакого влияния на теорию управления в англоязычном мире до сороковых или даже до пятидесятых годов. Рен комментирует это так: «ему пришлось ждать того момента, когда культурные условия обусловили потребность в теоретическом осмыслении явлений. В условиях роста и усложнения организаии访 поиск адекватной теории организации привел исследователей к Максу Веберу и к его бюрократической модели» (Wren, 1994,р. 198). Однако к этому времени в Соединенных Штатах уже существовала собственная версия организационной теории в виде работы Честера Барнарда «The Functions of Executive» («Функции администратора»), изданной в 1938 г. (см. главу 12). В то время как Вебер старался подчеркивать значение формальной организации с присущими ей правилами, ролями и иерархиями, Барнард делал акцепт на спонтанных элементах кооперации, характерных для неформальной организации. В известном смысле работы Барнарда и Вебера дополняют друг друга — в одной описывается глобальный характер современной бюрократии, в другой определяются ее практические ограничения. Современные критики, признавая важность пионерских изысканий Вебера, склонны подчеркивать не позитивные, а именно негативные аспекты бюрократии. Скажем, Генри Минцберг в своей книге «Structure in Fives: Designing Effective Organizations» видит в качестве определяющей такую характеристику бюрократической организационной структуры, как стандартизация. Благодаря стандартизации производства методы, отстаиваемые сторонниками научного менеджмента, становятся составной частью веберовской концепции бюрократии. Наличие крупных орга-
низационных единиц, развитое разделение труда и, главное, потребность в установлении управленческого контроля ведут к появлению того, что именуется Минцбергом «машинной бюрократии访》. Она характеризуется:
Высокой специализацией рутинных задач, формализацией процедур... возрастанием количества правил, предписаний и формализованных внутриотраслевых контактов; укрупнением единиц на оперативном уровне; использованием функционального принципа при группировке задач; относительной централизацией власти для принятия решений и развитой административной структурой с четким разграничением линейных и функциональных подразделений организации.
(Mintzberg, 1983, р. 164)
Минцберг не рассматривает «машинную бюрократию» в качестве универсальной организационной конфигурации индустриального общества. Напротив, он указывает на ее ограниченность, в силу которой она может использоваться лишь в таких организациях, где «делается рутинная работа, по преимуществу простая и однообразная, и где, как следствие, все процедуры отличаются высоким уровнем стандартизации» (Mintzberg, 1983, р. 763). «Машинная бюрократия» — это организационная конфигурация, более всего напоминающая идеальнн访 тип бюрократии по Веберу, однако, не следует забывать о том, что это всего лишь одна из возможных конфигураций такого рода, приложимая далеко не ко всем ситуациям. Тем не менее Минцберг утверждает, что в тех случаях, «когда необходимо выполнить с большой точностью большой объем простых однообразных операций, машинная бюрократия оказывается не просто наиболее эффективной, но единственно возможной структурой» (Mintzberg, 1983, р. 176). Таким образом, хотя бюрократические организационные структуры могут быть оптимальной формой организации в ряде ситуаций (к их числу Минцберг относит почтовые ведомства, агентства безопасности, сталелитейные компании, тюрьмы, автомобильные и авиационные компании), в других случаях они неприемлемы. Для современного читателя подобный вывод кажется самоочевидным, одна-
ко он позволяет лишний раз привлечь внимание к тому факту, что неправильное использование бюрократической структуры контрпродуктивно, в том числе и для лиц, работающих в ней.
Вопросы для обсуждения
Назовите три чистых типа «законной власти» (по ВебеРУ)-
Вебер вводит пять концепций, определяющих законность полномочий. Что это за концепции?
Назовите восемь принципов структурирования законных властных систем.
Назовите сильные и слабые стороны бюрократии.
Что такое «машинная бюрократия»?
Дополнительное чтение
Albrow, М. (1970) Bureaucracy, Pall Mall Press, London.
Aron, R. (1967/1990) Max Weber, Main Currents in Sociological Thought, Volume 2, Penguin Books, Harmondsworth.
Mintzberg, H. (1983) Structure in Fives: Designing Effective Organizations, Prentice-Hall, Englewood-Cliffs, NJ.
Peirow, C (1986) Complex Organizations: A Critical Essay, Random House, New York, chs. 1 and 2.
Pught D. and Hickson, D. (eds) (1989) Writers on Organizations, Penguin Books, Harmondsworth, ch. 1.
Pughf D. (ed) (1990) Organization Theory: Selected Writings, Penguin Books, Harmondsworth, ch. /.-
Weber, M. (1947) The Theory of Social and Economic Organization, The Free Press, Illinois.
Глава 7
Картер Гудрич и пределы контроля
Картер Лаймэн Гудрич родился в Плейнфилде, штат Нью- Джерси, в 1897 г. Он поступил в Амхерст- Колледж, штат Массачусетс, избрав своей специальностью экономику? Полученная им по окончании колледжа стипендия позволила ему отправиться в 1918 г. в Великобританию, где он занялся изучением проблем трудовых отношений. В этот период его исследованиями руководил экономист Генри Клей, член совета New College (Оксфорд), игравший в последние годы войны заметную роль в министерстве труда. Его консультировал также Р. Г. Тоуни, который в те годы был тесно связан с организацией социалистов и тред-юнионами. Благодаря тесной связи Клея и Тоуни с кругами радикалов Гудрич смог установить ряд весьма ценных контактов, в том числе и с Дж. Д. Г. Коулом. С подачи Клея, Гудрич занялся изучением феномена рабочего контроля над производством. Результаты этих исследований стали основной темой его докторской диссертации, которую оп защитил в Чикагском университете по возвращении в США. В 1921 г. его труд (с предисловием Р. Г. Тоуни), получивший название «The Frontier of Control: A Study of British Workshop Politics* («Пределы контроля: исследование британской производственной политики»), был опубликован издательством Harcourt Brace. Интересы Гудрича не претерпели сколько-нибудь заметных изменений и впоследствии,— его так же интересовали про-
1 Биографическая информация, представленная в этой статье, основана главным образом на данных, приведенных Р. Хайманом в предисловии к изданию труда Гудрича «The Frontier of Control» («Пределы контроля»), увидевшему свет в 1975 г.
блемы производственных отношений и, в частности, вопросы контроля. В 1925 г. он издает книгу《The Miner's Freedom: A Study ofthe Working Life in a Changing Industry» («Горняцкая свобода: исследование трудовой жизни в изменяющейся отрасли»), в которой он рассматривает воздействие изменяющихся технологий и методов производства на жизнь угольщиков. В 1931 г. Гудрич становится профессором экономики в Колумбийском университете, где работает до 1963 г., после чего занимает учрежденную фондом Меллона кафедру профессора истории и экономики Питтсбургского университета. Его по-прежнему продолжают интересовать проблемы трудовых отношений (в этот период он тесно сотрудничает с Международной организацией труда, — см. главу 10), однако, основными темами его работы в эту пору становятся история экономики и, в особенности, роль государства в развитии транспорта. Он пишет такие работы, как «Government Promotion of American Canals and Railroads» («Правительственная поддержка развития системы каналов и железных дорог в США») (i960) и 《Canals and American Development» («Каналы и развитие Америки») (1961). Картер Гудрич умер в 1971 г. .
Британские трудовые отношения в эру индустриализации
Претензии сторонников научных методов управления (такие, как заявление о наличии взаимных интересов у труда и капитала, т. е. у работников и руководителей) задели за живое тех представителей рабочего движения, которые считали своим долгом защиту как профессиональных привилегий, так и самих рабочих от того, что воспринималось ими как злонамеренные попытки эксплуататоров установить полный контроль над трудовым процессом. Скажем, в Великобритании создание тред-юнионов с их оплачиваемыми должностями и общенациональной структурой началось уже в 50-е гг. XIX века. Такие профсоюзы, как Amalgamated Society of Engineers (Объединенное общество машиностроителей) пытались ограничить прием новых рабочих в цеха (и, соответственно, на фабрики), настаивая на том, что новички до свое-
го принятия в союз должны пройти период продолжительного обучения. Старые квалифицированные работники, объединенные в союзы так называемой «новой модели», представляющие профессиональную элиту рабочего класса, старались сохранить свои привилегии и отрицательно относились к любого рода технологическим новациям. Для этих мастеров их профессиональное умение было своеобразным капиталом, который, по их мысли, надлежало всячески защищать и питать, но никоим образом не разбавлять неквалифицированными рабочими или нанимателями, придерживающимися новых подходов. К девяностым годам XIX в. в Великобритании стали появляться и тред-юнионы рабочих, занятых неквалифицированным трудом: докеров, кочегаров и транспортных рабочих. Этот «новый тред-юнионизм» отличался особой боевитостью и был связан с социалистическими организациями через таких активистов, как Том Манн, Джон Бернс, Бен Тиллет и Уилл Торн. Хотя неквалифицированные рабочие уступали своим квалифицированным коллегам из старых профессиональных союзов и в финансовом, и в техническом отношении, они, тем не менее, оказывали нанимателям серьезное сопротивление. Некоторые наниматели развернули активную кампанию против новых тред-юнионов, стараясь ослабить их путем использования «свободной» (т. е. не объединенной в профсоюзы) рабочей силы и легальной обструкции.
Нанимательская контратака на новых тред-юнионов переросла в кампанию девяностых годов, направленную и против старых цеховых союзов. Вот что пишет Фокс:
Соревнование усилилось и дома, и за границей; американские и немецкие соперники уже лишили британцев ведущих позиций... новые методы производства в некоторых фирмах привели к упразднению цеховых порядков и привилегий, и этому примеру должны были последовать другие фирмы. Новые специальные машины могли обслуживаться неквалифицированными рабочими, вследствие чего мастера оказывались во все более невыгодном положении... Низовое сопротивление этим
тенденциям со временем привело к возникновению в 1896 г. Федерации нанимателей машиностроительных ассоциаций.
(Fox, 1985,р.187)
Федерация была призвана, главным образом, оказывать сопротивление ограничительной практике профсоюзов, будь это забастовки или какие-то иные формы давления. Когда в 1897 г. профсоюзы машиностроителей потребовали введения восьмичасового рабочего дня, Федерация ответила на это локаутом 35 тыс. рабочих, что серьезно усугубило противостояние. Хотя тред-юнионы смогли сохранить за собой право заключать коллективные договоры, они были вынуждены отказаться от цеховых притязаний на управленческие прерогативы в сферах организации труда, индивидуального производства, сверхурочной работы, ученичества, трудоустройства лиц, не состоящих в профессиональных союзах, и внедрения новой техники. Разумеется, это не означало того, что цеховые привилегии были тут же упразднены (см. главу 1). Они отмирали постепенно, по мере внедрения новых технологий, причем сила тред-юнионов колебалась в зависимости от капризов экономического цикла.
Напряжение в отношениях британских нанимателей и тред-юнионов сохранялось и на рубеже веков, и в начале Первой мировой войны. Количество членов профсоюзов постепенно выросло с 1 млн в 1888 г. до более чем 2 млн в 1906 г. и к 1913 г. превысило 4 млн. Хотя формальные процессы примирения между работодателями и тред-юнионами в этот период усилились, а правительство укрепило свои цозиции благодаря деятельности департамента труда министерства торговли, производственные беспорядки не только не ослабли, но приобрели большую остроту и серьезно политизировались. В этом смысле следует особо отметить волнения 19101914 гг., подогревавшиеся импортированными идеями синдикализма и промышленного юнионизма. Синдикализм возник в промышленных районах Франции и Бельгии в 90-х гг. прошлого столетия. Его идейную основу составляли труды Прудона и Маркса. Практически, это учение сводилось
к утверждению о необходимости установления рабочего контроля над производством. Существующая централизованная политическая система должна была уступить место федера- лизованной структуре, основой которой являлись бы местные организации рабочих. Это изменение могло произойти либо постепенно, либо в результате революционного кризиса, кульминацией которого стала бы всеобщая забастовка. Вслед за свержением существующего порядка промышленность в каждом месте должна была перейти под власть профсоюзов, а в каждом отдельном районе — под власть федерации профсоюзов. Производственный юнионизм, американское ответвление европейского синдикализма, поддерживался IWW («Промышленные рабочие мира») и социалистической рабочей партией Даниеля де Леона. Британский филиал движения был основан в 1903 г. ирландским рабочим деятелем Джеймсом Конноли; с 1910 г. французские и американские материалы, посвященные рабочему контролю, стали появляться на страницах журнала Industrial Syndicalist, издававшегося Томом Манном. После 1912 г. более умеренная форма синдикализма была принята организацией социалистов, утверждавшей, что в управлении производством должны принимать участие все участники производственного процесса, в том числе руководители и инженеры, а не только работники физического труда. Дальнейшее смягчение теории синдикализма было произведено Дж. Д. Г. Коулом, автором книги «The World of Labour» («Мир труда»), во многом основанной на положениях, почерпнутых им у таких противников рабочего движения, как Джон Рескин и Уильям Моррис.
Производственные волнения продолжались вплоть до начала войны, т. е. до 4 августа 1914 г. Начало военных действий подействовало отрезвляюще как на нанимателей, так и на юнионистов. Пытаясь сохранить промышленность и избежать роста безработицы, тред-юнионы объявили своеобразное перемирие, что тут же привело к резкому спаду забастовочного движения. Вместе с тем призыв мужчин в действующую армию и растущая потребность в материалах и продукции военного назначения обусловили в ряде отрасли访 крайнюю потребность в рабочей силе, которая не могла быть
восполнена наймом женщин. Нехватка рабочей силы серьезно укрепила позиции рабочих; по мере стремительного роста доходов промышленников росли и их требования о повышении заработной платы, подкреплявшиеся неофициальными забастовками. Если в январе 1915 г. Департамент труда министерства торговли зафиксировал только десять конфликтных ситуаций, то в феврале эта цифра достигла 47, а в марте 74. Забастовки привели к потере почти 3 млн рабочих дней в 1915*г. и 2,5 млн рабочих дней в 1916 г. Обусловленная военным временем повышенная воинственность тред-юнионов и появление неформальных лидеров рабочего движения привели к росту влияния цеховых профсоюзных уполномоченных (особенно в машиностроительных отраслях). В течение 1917 г. волна забастовок привела к потере 6 млн рабочих дней и вынудила правительство Дэвида Ллойда Джорджа создать комиссию по расследованию производственных беспорядков. Причинами забастовок, помимо прочих, были названы: общая усталость, вызванная войной, неблагополучная ситуация с жильем и с продуктами питания, вера в революционные преобразования по типу тех, которые только что произошли в России. В каждом случае стачечное движение поддерживалось верой в силу организованного рабочего движения: в 1918 г. в нем участвовало уже свыше 6,5 млн человек, а во время краткого послевоенного бума, закончившегося в 1920 г., 8,3 млн человек. Нет ничего удивительного в том, что в это время голоса рабочих и их представителей, требующих большего участия рабочих в управлении производством, стали звучать особенно громко. Именно на этом фоне Картер Гудрич и проводил свои исследования, ставшие основой для написания книги «Пределы контроля».
Рабочий контроль над производством
В работе ^Пределы контроля» оценивается возможность и степень обоснованного участия рабочих в контроле производства, а также рассматриваются различные формы подобного контроля. Гудрич не дает ответа на вопрос, кто же должен управлять производством, считая, что приведенные им факты
должны говорить сами за себя. В то время, когда он занимался своими исследованиями, проблема рабочего контроля приобрела особое политическое значение (подобная же вспышка интереса к этой проблеме, отчасти вызванная работами Гарри Бравермана (см. главу 18), произошла в семидесятые годы). Горький опыт производственных конфликтов в предвоенные годы и желание обеспечить производственную гармонию во время войны вынудили в 1915 г. британское правительство занять еще более активную позицию как в сфере производства, так и в вопросах трудовых отношений. Хотя сколько- нибудь продолжительное производственное перемирие так и не было достигнуто, уровень забастовочной активности в годы войны стал существенно ниже довоенного, что позволяло правительству смотреть в будущее с известным оптимизмом. В последние годы войны правительство исповедывало суитлиизм» сначала как средство достижения производственной гармонии, а в дальнейшем, на последних этапах войны и в период возврата к гражданскому устроению общества, как руководство к действию. Уитлиизм, основанный на рекомендациях Комитета Уитли, защищал систему трудовых отношений, в основе которых лежало создание и работа добровольных совместных комитетов, в которые входили как члены тред-юнионов/так и представители нанимателей каждой отдельной отрасли. На собраниях этих комитетов, проводившихся на регулярной основе, обсуждались основные вопросы трудовых отношений, такие, как уровень заработной платы и условия труда {Sheldrake, 1988, ch. 2,3〃 4). Для радикалов и воинствующих активистов, приверженных к разного рода схемам рабочего контроля за отраслью, уитлиизм представлялся чем-то вроде подачки, при помощи которой капиталисты пытаются разве что выиграть время. Гудрич считал, что претензии синдикалистов, отраслевых социалистов, сторонников национализации, прото-коммунистов, инициаторов создания производственных парламентов, «просвещенных» нанимателей и умеренных сторонников уитлиизма не столь уж беспочвенны. Однако он также считал, что радикальные призывы не требуют столь же радикальных ответов, а лишь способствуют нахождению приемлемых решений. Как он пи-
шет, «в длинной цепи, связывающей синдикализм с уитлииз- мом* нет ни одного пропущенного звена, широкое же распространение идей последнего среди представителей среднего класса является намеком на движущую силу других, более радикальных доктрин» (Goodiich, 1920/1975, р. 7). Разумеется, начавшаяся после 1920 г. депрессия серьезно ограничила силу тред-юнионов,— теперь рабочие, перед которыми нависла угроза увольнения, оказались в положении защищающейся стороны. Прежние завоевания рабочих в сфере контроля над производством были сведены практически на нет усилиями нанимателей, боровшихся с враждебным экономическим окружением. Тем не менее вопрос о рабочем контроле над производством так пли иначе поднимался и оставался в радикальных и рабочих кругах одним из самых животрепещущих, — эти круги по-прежнему отказывали руководству в праве выступать в роли единственной властной структуры. Значение работы Гудрича состоит в том, что ему удалось собрать вместе различные точки зрения на проблему рабочего контроля над производством во времена кризиса и, тем самым, сохранить их для истории. Вот что писал об этом Р. Г. Тоуни:
Мы должны выяснить, насколько серьезным должен быть этот контроль, что должно контролироваться и кто будет осуществлять контрольные функции. Нам надлежит попять, является ли это требование1 преходящим следствием ненормальных экономических условий, обусловленных войной, но избранных теоретиками основой для поспешных обобщений, или же оно представляет собой нечто настолько фундаментальное и незыблемое, что любая будущая схема производственных отношений, не учитыве^ющая этого момента, окажется построенной па песке. Для того чтобы ответить па вопросы такого рода, необходимо прежде всего, объективно представить наличные факты. Именно в этом и состоит значение труда Картера Гудрича.
(Tawney in Goodrich, 1920/75)
Мы знаем, что радикальные требования внедрения элементов рабочего контроля над производством не увенчались ус-
цехом ни в Великобритании, ни в других странах, несмотря на то (или, возможно, в силу того), что избранные в эту пору правительства с симпатией относились к требованиям организованных сообществ трудящихся, а промышленность до недавнего времени относилась к государственному сектору. Тем не менее, достаточно объективная картина, нарисованная Гудричем, сохраняет нстормческн访 интерес как беспристрастное описание подхода, возникшего одновременно с концепцией научного менеджмента, но совершенно отличного от нее.
Резюме
Картер Гудрич представил отчет о различных вариантах рабочего контроля над производством, реализации которого требовали рабочие организации Великобритании в пору беспрецедентного роста своего влияния. Хотя книга «Пределы контроля» написана с явным сочувствием к требованиям рабочих, автор придерживается описательного аналитического, а не полемического или нормативного подхода. Написанная в то время, когда методы научного менеджмента стали оказывать определяющее влияние на промышленное производство, книга стала полезным напоминанием о том, что рабочие далеко не всегда готовы принять как данность прерогативы руководства или существующие формы собственности.
Вопросы для обсуждения
Насколько жизненной представляется вам концепция рабочего контроля над производством?
Почему Первая мировая война привела к укреплению позиций британских тред-юнионов?
До какой степени уитлиизм способен примирить интересы руководителей и работников?
Дополнительное чтение
Cole, G. D. Н. (1917/1972) Self-Government in Industry, Hutchinson, London.
Cole, G. D. Н. (1923/1973) Workshop Organization, Hutchinson, London.
Foxt A. (1985) History and Heritage: The Social Origins of the British Industrial Relations System, Allen & Unwin, London. Goodrich, C. (1920/1975) The Frontier of Control: A Study in British Workshop Politics, P/uto Press, London.
Sheldrake J. (1991) Industrial Relations and Politics in Britain 1880-1989, Pinter, London.
Глава 8
Мэри Паркер Фоллетт и динамичный менеджмент
5 Зак. № 120
Мэри Паркер Фоллетт родилась в Квинси, Бостон, в 1868 г. Закончив Thayer Academy, она поступила в гарвардский Annexe College (позднее переименованный в Radcliffe College). Всего в Radcliffe Фоллетт провела шесть лет, с перерывом с 1890 по 1891 г., когда она находилась в Newnham College (Кембридж), где изучала политику, историю и юриспруденцию. Год, проведенный в Кембридже, стимулировал ее интерес к Великобритании, куда она регулярно возвращалась, где у нее появилось множество друзей, среди которых были Линделл Ф. Урвик (см. главу 10) и Сибом Раунтри, и где она провела последние годы жизни (Челси). Фоллетт нельзя отнести ни к «деловым женщинам», ни к ученым. Она была мыслителем, интересовавшимся политикой, социологией и вопросами управления, на что ее отчасти вдохновил опыт
социальной работы в родном Бостоне, полученный ею в молодые годы. Урвик и Бреч пишут:
В юности на нее оказало очень сильное впечатление обилие социальных зол, порожденных ширящейся индустриализацией города. Она чувствовала потребность как в активном противодействии наиболее негативным последствиям этих новаций, так и в изыскании радикального средства, которое позволило бы избавиться от зол такого рода. Первая цель побуждала ее активно участвовать в социальных изысканиях, вторая предопределяла ее интерес к организации и управлению производством.
(Urwick and Brech, 1945, р. 49)
В 1900 г. Фоллетт основала дискуссионный клуб в бостонском Roxbury Neighbourhood House. Цель этого центра, находившегося в бедном районе города, состояла в предоставлении социальной, рекреационной и образовательной помощи молодежи и, в первую очередь, тем ее представителям, которые рано оставили школу и стали работать на предприятиях и заводах. Следствием этого опыта стала начатая Фоллетт кампания по созданию социальных и образовательных центров. В результате проведенной ею работы в Бостоне была создана первая в городе и в стране организация, занимавшаяся созданием школьных центров и именовавшаяся Комитетом по дополнительному использованию школьных зданий. В 1902 г. Фоллетт посетила Эдинбург, где ее весьма впечатлила созданная там система профессиональной ориентации. По возвращении в США она стала работать над созданием подобной же системы, которая была бы связана с вечерними школами. Когда в 1912 г. руководство Бостонской системы школ решило открыть бюро трудоустройства, Фоллетт была приглашена в специальный Комитет по трудоустройству. Этой темой она, так или иначе, занималась всю жизнь. По словам Меткалфа и Урвика, опыт профессиональной ориентации
позволил ей наладить необходимый контакт с производством. Под ее руководством происходил сбор ин-
формации об условиях труда в различных отраслях. Именно в этот период проблемы производственных отношений стали интересовать ее сильнее, чем вопросы политики и социологии.
{Metcalf and Urwickt 1941 ,р. 13)
Первая публикация Фоллетт увидела свет в 1909 г.; это была брошюра, которая основывалась на работе, выполненной ею в бытность студенткой в Newnham, и была озаглавлена «The Speaker of the House of Representatives» (^Спикер Палаты представителей»). Главный же ее труд «The New State» (сНовое государство») увидел свет только в 1918г.,ав 1924 г. появилась еще одна ее работа «Creative Experience» (<Творческий опыт»). В двух последних работах она выражала уверенность в преимуществе групповых интересов перед индивидуальными и, тем самым, отрицала соответствующие положения либерализма. Она придерживалась точки зрения, в соответствии с которой «истинное «я» — это «只 групповое», а «человек не имеет прав вне общества, помимо общества или вопреки обществу» (Follett, 1918, р. 7). К 20-м гг.» когда коллективизм смог зримо выразить себя в различных формах социализма, подобная позиция для европейских политиков стала едва ли не самоочевидной. Тем не менее теоретические положения Фоллетт затрагивали феномены, которые не рассматривались в литературе по менеджменту, и Урвик обращает на это внимание читателя:
До Мэри Фоллетт производственные группы практически не привлекали внимания специалистов, занимавшихся политическими и общественными дисциплинами. Ее заслугой является то, что акцент в этих исследованиях постепенно переместился с традиционных объектов — государства или сообщества как целого — на индустрию... Ее подход состоял в анализе характера согласия, на котором основывается любая демократическая группа, путем рассмотрения влияющих на него психологических факторов. Это согласие представлялось ей не чем-то статичным, а постоянно происходящим процессом, где в результате взаимопроникновения идей инди-
видуальных рождаются новые жизнеспособные групповые идеи.
(Umickf 7956,рр, 132-133)
Разумеется, многие социальные мыслители, начиная с Платона, отдавали предпочтение не индивидуальному, а именно социальному аспекту. Укрепление позиций либерального индивидуализма, начавшееся на Западе в семнадцатом веке, которое, вероятно, сильнее всего проявилось в Соединенных Штатах, вызвало критику со стороны таких мыслителей, как Руссо, к которой впоследствии присоединились немецкие философы-идеалисты Гегель и наиболее уважаемый Фоллетт Фихте. Иоханн Готтлиб Фихте отстаивал такую форму национализма, при которой свобода личности должна подчиняться интересам сообщества. По его мнению, несмотря на то, что индивиды обладают свободной волей, они опутаны социальной сетью, с которой изначально связан каждый из них. «Соответственно, эго индивида принадлежит более обширному миру многих эго, что приводит к появлению эго социального и ^Большого Эго», являющегося неотъемлемым аспектов общественного существования всех людей» (Wren, 1994, р. 257).
Очевидно, подобная теория плохо согласуется с обычными либеральными взглядами и представляется достаточно опасной, ибо может способствовать таким крайним проявлениям национализма, как фашизм или сталинизм со всеми их кровавыми последствиями. Вопрос о том, осознавала ли Фоллетт ту опасность, которую эта теория представляла для открытого общества, в ее работах не проясняется. Разумеется, Меткалф и Урвик утверждают, что на сей счет она испытывала серьезные сомнения. Они пишут: «Ее цель была достаточно простой: она стремилась к созданию общества, которое имело бы лучшую организацию и» соответственно, позволяло бы индивидам вести более достойную жизнью (Metcalf and Urwick, 1941tp. /4).Темне менее хотя ее пытаются представить сторонницей такого способ ба разрешения конфликта, которому присуще не столько укреп* ление власти, сколько развитие интеграции, ее работы зачастую являются выражением опасной смеси мистицизма с авторита-
ризмом. Эта тенденция усиливалась по мере ухудшения мировой экономической ситуации, когда депрессия, охватившая США, стала представляться многими как последний кризис капитализма. В своей последней работе «Individualism in a Planned Society» («Индивидуализм в плановом обществе», 1932) Фоллетт (умершая в 1933 г.) пишет следующее:
Мы говорили о наших правах. Мы старались защитить нашу свободу. Нашими основными добродетелями были служение и самопожертвование. Изменилось ли наше отношение к ним сейчас? Дух новой эпохи стремительно захватывает людей. Сегодня нас влечет более всего созидательная деятельность на благо общества. Она способна захватить всю меня. Самопожертвование порой кажется слишком негативным, оно предполагает отказ от чего-то. Понятие же служения порой преувеличивает сам факт оного в ущерб его смыслу. Тем не менее служение и самопожертвование суть благородные идеи. Мы не можем обойтись без них. Но пусть они лучше будут слугами нашей великой жизненной цели, пусть они станут нашим вкладом в построение нового мира, который вырастет из этого хаоса, мира, который, благодаря коллективному контролю даст нам личную свободу.
(Follett in Metcalf and Urwick, 1941, p. 314)
Конечно же, эти слова могли ужаснуть капитанов американского бизнеса и в не меньшей степени могли бы обрадовать Иосифа Сталина.
Теория управления Фоллетт
Хотя коллективистские императивы Фоллетт, если их рассматривать в самом общем политическом, экономическом и социальном смысле представляются достаточно зловещими, в ограниченных пределах предприятия или государственной корпорации они таковыми уже не кажутся. Рен пишет:
Если рассматривать менеджмент в качестве универсального феномена, принципы политического администри-
рования будут иметь отношение и к деловой активности. Здесь возникают те же проблемы достижения единства действий, определения властных полномочий и ответственности, а также развития системы эффективного руководства. Мэри Паркер Фоллетт обращает внимание на эту параллель не случайно... Она убеждена, что в прошлом между управляющими и теми, кем управляют, существовала искусственно созданная граница. На деле же никакой границы не существовало, ибо все ответственные члены организации вне зависимости от занимаемого ими уровня участвовали в одном общем деле.
(Wrenf 1979, р. 325)
Это заявление имеет много общего с тейлоровской идеей «ментальной революции» и отражает давние амбиции теоретиков менеджмента, стремившихся к преодолению групповщины, ради достижения гармонии, повышения эффективности производства и коммерческого успеха. Фоллетт небезразлично отношение рабочих к выполняемой ими работе, она хочет, чтобы они сохраняли свою самобытность и духовно росли, оставаясь в рамках рабочей группы, что ставит ее теорию в один ряд с несколько упрощенной психологией Тейлора и с учением, учитывающим человеческий фактор, основы которого были заложены Джилбретами и развиты Мейо (см. главу И).
Тем не менее основной целью Фоллетт считала интегративное единство, средством достижения которого являлся, по ее мысли, конструктивный конфликт. Она настаивала на том, что рабочие должны играть активную роль в управлении производством, подобную той роли, которую играют в обществе активные граждане. Вот что она пишет в этой связи:
Активное участие в управлении производством или вклад со стороны различных работников имеют сейчас куда большее значение, чем прежде, ибо соединять теперь приходится куда больше познаний и опыта разного рода... По этой причине я считаю, что участие в социальном процессе должно быть не самопожертвованием, а сотрудничеством.
(Follett in Metcalf and Urwick, 1941 tpp. 214-215)
Благодаря столкновению идей, члены группы, предприятия или, по аналогии, всего общества должны будут понять, что их собственные интересы совпадают с общими интересами, а не ограничиваются узкими границами их самости. Разумеется, здесь нет ничего нового, именно с этой идеей был связан основной пафос работы Руссо «Социальный контракт» (1762). Хотя Фоллетт приводит множество практических примеров преодоления самостного интереса логикой коллективного действия, тем не менее она не дает сколько-нибудь общего способа примирения интересов раз л ичных групп, если последние не воспринимают приводимых в пользу него аргументов. Разумеется, всегда можно вернуться к практике принуждения. Конечно же, в сфере политических действий, где для обеспечения легитимности власти требуется достижение максимального уровня согласия, использование принуждения в интересах большинства или, напротив, для защиты меньшинства, оправдано. Фоллетт не хочет прибегать к принуждению. Для того, чтобы перейти от атомистического индивидуализма к холистическому взгшмопониманию, она предлагает воспользоваться некоторыми положениями, почерпнутыми ею из гештальт-психологии.
Гештальт-психология как особая школа была создана в 1912 г. тремя немецкими психологами (Кёлер, Коффка и Вертгеймер). По сути, она являлась реакцией на аналитический подход, сторонником которого был Вильгельм Вундт. Вундт считал, что основная задача психологии состоит в анализе человеческого сознания, при этом он исходил из того, что сознание может быть представлено рядом простых фундаментальных элементов. Гештальт-психологи, напротив, считали, что организованное целое превышает или, во всяком случае, отличается от суммы своих составляющих. Фоллетт выражает эту идею следующим образом:
Любая индивидуальная психология, не признающая объединяющей природы опыта, любая социальная психология, не видящая се, имеет дело не с жизнью, а с абстракциями... Опыт наших чувств, наши личные переживания, наш социальный опыт — это комплексная
структура, нечто цельное... Многие биологи занимаются организмом как целым, другие принимают за целое нечто, составными элементами которого являются как организм, так и среда... Если методом традиционной психологии было расчленение, то наиболее характерным моментом современной психологии является изучение интегративных процессов.
{Follett, 1924, рр. 113-116)
Итак, в то время, как для Тейлора основным объектом анализа являлся индивид, и именно на этой основе он выстраивал свою теорию организации, Фоллетт начинала анализ с организации (т. е. целостного социального сообщества) и заканчивала рассмотрение индивидом. Подобным же образом, в то время как многие мыслители относились к социальным феноменам как к статичным образованиям, Фоллетт рассматривает их в динамике и в этом смысле опережает едва ли не всех своих современников. Ее подход к изучению проблем управления принципиально отличался от подхода научного менеджмента, основанного на выделении составляющих работы и их анализе, за которым следовала попытка ее искусственной реконструкции. Она же начинала с оценки сложности ситуации и сосредоточивалась на рабочей группе и необходимости интеграции ее действий как единого производственного целого. Используя некоторые положения гештальт-психологии, а также некоторые элементы идеалистического и коллективистского подходов, Фоллетт исходила из спорной посылки, в соответствии с которой организации обладают общностью цели. Роль управления сводится к обеспечению ее достижения путем координации усилий и распространения корпоративных идей. Возможность достижения долговременной общности цели представляется весьма проблематичной в силу технологической, конкурентной и экономической турбулентности. Тем не менее в Японии и в странах, ориентировавшихся на японские методы управления (глава 19), эта модель себя полностью оправдала. Клаттербак и Крейнер отмечают: «Фоллетт остается практически неизвестной западному бизнесу и менеджменту. Но в Японии даже существует
занимающееся пропагандой ее идей «Общество Фоллетт», представители которого считают, что эти идеи как нельзя лучше отвечают условиям конца двадцатого столетия» {Clutterbuck and Crainer, 1990, р. 38),
Резюме
Розенфельд и Смит считают, что Мэри Паркер Фоллетт «соединила научный менеджмент, разрабатывавшийся Тейлором и его учениками, с новой социальной психологией двадцатых годов, вследствие чего улучшение человеческих отношений в производственной сфере стало основным предметом заботы современного менеджментам {Rosenfeld and Smith, 7夕66, p. 33). Несомненно, она внесла свежую струю в изучение теории управления, сделав акцент на роли группы, значении организации как целого и динамической природе социального взаимодействия. Занятие политической наукой вместе с практической социальной работой является основой ее теории управления. Эта теория включает элементы идеалистической философии м гештальт-психологии. Хотя ее работы содержат практические (тщательно подобранные) примеры преимуществ и обоснованности кооперативного разрешения конфликтов и преимуществ интеграции над конкуренцией, они все-таки представляются бездоказательными. Мало того, хотя она сообщает много ценного о значении группы и роли работы в процессе самоосознания группой самое себя, она не учитывает феномена конкуренции между группами или негативных проявлений современной технологии. Ее утверждения о примате коллективного над индивидуальным чреваты очевидными опасностями, хотя на уровне организации, а не государсгва, они, возможно, и правомерны. Мэри Паркер Фоллетт обитала в совершенно ином интеллектуальном пространстве, нежели Ф. У. Тейлор и его последователи, что наглядно иллюстрирует следующий пассаж о творческом опыте (т. е. о работе).
Теория творческого опыта, преподанная нам самой совершенной философией всех времен, а ныне столь па-
глядно засвидетельствованная недавними исследованиями в различных областях, говорит о том, что индивид не может творить, не «трансцендируя». Он выражает, манифестирует силы, которые являются силами вселенной, и потому эти силы, в созидании которых принимает участие и он, существуют в нем, посредством него и через него отзываются в нем самом, расширяя и углубляя самое Жизнь, реализуя себя и, в то же время, создавая возможность для более совершенной реализации.
{Follett, 1924, р. 116)
Вопросы для обсуждения
Что важнее — рабочая группа или индивидуальный работник?
Насколько убедительно положение Фоллетт о том, что конструктивный конфликт ведет к интегративному единству?
Что такое гештальт-психология? Какие из ее положений используются Фоллетт?
До какой степени организации может быть присуще единство целей?
Почему Фоллетт придавала такое значение роли рабочих в процессе управления предприятием?
Дополнительное чтение
Follett, М. Р. (1918) The New State, Longmans, Green, London.
Follett, M. P. (1924) Creative Experience, Longmans, Green, London.
Follett M. P. (7937) The Process of Control in Gulick, L. and Urwick, L. (eds) Papers on the Science of Administration, Institute of Public Administration, Columbia University, New York.
Graham, P. (1987) Dynamic Managing: The Follett Way, British Institute of Management, London.
Graham, Р. (1995) Магу Parker Follett — Prophet of Management, Harvard Business School Press, Boston, Mass.
Merril, H. (ed) (I960) Classics in Management, American Management Association, New York.
Metcalf, H. and Urwicky L. (eds) (1941) Dynamic Administration: the Collected Papers of Mary Parker Follett, Management Publications Trust, Bath.
Rosenfeld, J. and Smith, M. (1966), Mary Parker Follett: The Transition to Modern Management Thought. Advanced Management Journal 31(4)33-37.
Глава 9.
1енри Форд
и массовое производство
Генри Форд родился в 1863 г. в Дирборне, штат Мичиган, в семье фермера. С раннего возраста его стали привлекать разного рода машины и механизмы. Он вспоминает:
Когда мы переехали в город, я стал набивать карманы всяческими безделушками: гайками, шайбами и прочей мелочью. Порой я пытался самостоятельно исправить сломанные часы. В тринадцать лет мне это отчасти удалось, — во всяком случае, часы стали ходить.- К пятнадцати годам я мог исправить практически любую поломку часового механизма, хотя мои инструменты оставляли желать лучшего... Машины для механика —все равно, что книги для писателя. Он черпает из них идеи и если он хоть что-нибудь соображает, использует их на практике.
(Ford, 1923, рр. 24-25)
В семнадцать лет он оставил школу и, вопреки желанию отца, хотевшего, чтобы Генри был фермером, стал подмастерьем —сначала в механических мастерских James Flower and Brothers, занимавшихся производством вентилей, затем на моторном производстве Detroit Dry Dock Company (Nevins, 1954, pp. 83-85). Через три года по завершении своего ученичества он поступил на работу к местному представителю компании Westinghouse Company, занимавшейся производством и обслуживанием паровых двигателей. Они использовались для многих целей: не только в транспортных средствах, но также в приводах молотилок и лесопильных рам. Максимальная скорость машин с такими двигателями составляла всего 12 миль в час, при этом сами двигатели были чрезвычайно
громоздкими и весили около двух тонн. Помимо прочего, как двигатели, так и их эксплуатация были весьма дороги, что делало их недоступными для мелких фермеров. Эти недостатки двигателей фирмы Westinghouse и прочих существовавших в ту пору паровых двигателей натолкнули Форда на мысль о создании легкого парового трактора и парового автомобиля. Однако в скором времени он понял, что паровой привод невозможно сделать достаточно легким, и полностью переключил внимание на двигатели внутреннего сгорания. В годы своего ученичества Форд прочел заметку о «бесшумном бензиновом двигателе» в английском журнале, носившем название «Мир науки». Скорее всего, в заметке шла речь о двигателе Отто. В 1885 г. Генри представилась возможность познакомиться с этим изобретением — Форду (а в ту пору он работал на детройтском заводе Eagle Iron Works} поручили отремонтировать такой двигатель. В 1887 г. Форд сконструировал собственный четырехтактный двигатель, в основе которого лежала конструкция Отто.
Отец Генри все еще надеялся на то, что его сын займется фермерским хозяйством, и предложил ему участок лесистой земли площадью 40 акров, если он оставит свое ремесло механика. Форд согласился на это предложение, не испытывая, впрочем, в связи с этим особого энтузиазма. Участок позволил ему несколько разбогатеть,— он женился и построил дом, занимаясь главным образом заготовкой леса. Рядом с домом Форд построил мастерские, в которых в свободное от работы время продолжал эксперименты с двигателем внутреннего сгорания. В 1890 г. он сконструировал двухцилиндровый двигатель. Распродав весь лес, Форд стал испытывать определенные материальные затруднения и поступил инженером в компанию Detroit Electric Company, решительно отказавшись от занятий сельским хозяйством. Поступив на завод по производству электрических приборов, Форд в течение нескольких месяцев работал в ночную смену, что практически не оставляет ему времени на проведение экспериментов в области механики. Его перевели в дневную смену, и с этого момента все вечера и все выходные уходили у него на доработку нового двигателя. Он уволился из Detroit Electric и поступает в Edison
Illuminating Company, где быстро дослуживается до должности главного инженера. Между 1893 и 1895 г. он собирает свой первый автомобиль, который, несмотря на всю примитивность его системы зажигания и трансмиссии, имел две скорости: 10 и 2 0 миль в час (Ford, 1923, рр. 31-34; Nevins, 1954, р. 747). Разумеется, Форд осознавал, что его работа неоригинальна, однако работа в одиночку предоставляла ему возможность учиться на собственных ошибках. Движимый природной пытливостью и обладая практической сметкой, он, по мере совершенствования конструкции автомобиля, продолжал также совершенствовать и технологию его изготовления и сборки.
Генри Форд был не единственным американским конструктором, работавшим в девяностые годы над созданием автомобиля. Армитидж пишет:
Созданный Чарльзом Дьюрья в 1892 г. моторный кабриолет вызвал немалый интерес. Рэнсом Олдс изЛэнсинга, штат Мичиган, создал до этого несколько паровых автомобилей. Успех его «Oldsmobile», созданного в 1897 г., вдохновил его на строительство завода в Детройте... за ним последовали другие. Наибольшую известность получили «Haynes», «Winton», «Stanley»,《White», «Locomobile», 《Packard» и《Cadillac». К 1904 г. существовал уже 121 производитель, занимающийся сборкой автомобилей; они были объединены в ассоциацию Лицензированных производителей автомобилей.
{Armytage, 1976, р, 267)
«Лицензия» в данном случае означала выплату ройялти William С Whitney's Electric Vehicle Company of Hartford. Эта компания была держателем преимущественного патента (за- явкаг на него была подана в 1897 г.) на самодвижущийся экипаж с двигателем внутреннего сгорания. Тем не менее когда Генри Форд стал производить автомобили на коммерческой основе, он отказался от выплаты ройялти, следствием чего
стал весьма продолжительный судебный процесс (выигранный Фордом). В 1899 г. Форд оставляет компанию Edison и начинает заниматься автомобильным делом в качестве главного инженера (и одного из акционеров) заводов Detroit Automobile Company. Предприятие это не имело особого успеха (хотя впоследствии оно и превратилось в компанию Cadillac), и Форд покинул его, решив (вынужденно) заняться производством гоночных автомобилей.
В начальный период развития автомобилестроения автомобильные гонки являлись рекламным мероприятием, имевшим немалый призовой фонд. Форд, который был прекрасным гонщиком, успешно выступал в паре с бывшим велогонщиком Томом Купером. Их совместными трудами были созданы модели «The Arrow» и《999» (так же назывался поезд, поставивший рекорд скорости на маршруте Нью-Йорк—Чикаго и впоследствии выставленный на всемирной выставке в Чикаго в 1893 г.).《999» участвовала в гонках на 5 миль на трассе Гросс- Пуант возле Детройта в октябре 1902 г. Ею управлял Барри Олдфилд, впервые севший за руль, но зато обладавший крепкими нервами и желанием подзаработать,— он говорил: «Остаться без денег, s все равно, что умереть» (Nevins, 1954, р. 217). Олдфилд выиграл гонки, показав рекордное время. С этого началась его карьера гонщика. Хотя《999» с Олдфилдом за рулем с 1902 по 1903 г. раз за разом ставила рекорды Америки, Форд потерял интерес к этому предприятию и продал свою долю акций Куперу. Для Форда гонки были не самоцелью, а лишь средством для продвижения вперед. Он пишет в своих мемуарах:
Тогда я полагал, что первоклассный автомобиль должен быть гоночным. На самом деле, сами гонки меня никогда особенно не интересовали, но... производители считали, что выигрыш в гонках свидетельствует о достоинствах их автомобилей. Сам я считал этот критерий крайне неудачным, но коль скоро так считали все, мне пришлось заняться тем же... Хотите скорость — будет вам скорость.
(Ford, 7923, р. 50)
Форд никогда не стремился к созданию гоночных или роскошных автомобилей. Его целью было создание модели, удовлетворяющей требованиям крупносерийного производства. И «модель Т» подходила для этой цели как нельзя лучше.
«Модель Т» и методы массового производства
Задумать дешевую машину было куда легче, чем сделать ее. Легкость конструкции и использование низкокачественных материалов могли привести к тому, что машина через некоторое время просто-напросто развалилась бы на части. Предполагалось создать достаточно легкую машину, недорогую в изготовлении, но достаточно прочную для того, чтобы она могла нормально эксплуатироваться в обычных условиях с учетом тогдашнего скверного состояния дорог. Помимо прочего, она должна была быть простой в управлении и недорогой в эксплуатации и обслуживании. Над разрешением этой сложной проблемы Форд бился в течение нескольких лет и смог опередить всех, создав «народный» автомобиль, стоимость которого не превышала 500 долларов.
(Rae, 1959, р. 105)
В промежуток времени между основанием Ford Motor Company в 1903 г. и появлением в 1908 г. «модели Т», Форд занимался производством различных автомобилей, начиная с двухцилиндровой модели стоимостью 800 долларов и включая шестицилиндровые автомобили, стоимость которых колебалась от двух до трех тысяч долларов. Когда в 1906 г. появилась четырехцилиндровая «модель N>, Форд решил временно прекратить производство дорогих моделе访 и сосредоточиться на производстве единого шасси. Популярность «модели N», имевшей продажную цену 600 долларов» позволила Форду рационализировать производство и профинансировать разработку новой модели. Использование ванадиевой стали в конструкции нового автомобиля позволило решить задачу совме-
щения легкости и долговечности, чем и объяснялся феноменальный успех модели, названной Реем «незабвенной моделью Т» (R〃e, 1959, р. 105).
Модель Т воплощала в себе все основные характеристики многоцелевого, пригодного для крупносерийного производства автомобиля, о котором мечтал Форд. Она имела простую конструкцию, что делало ее простой в обслуживании, могла эксплуатироваться на плохих дорогах (и, соответственно, в условиях бездорожья), что являлось характерной приметой многих штатов тогдашней Америки. Как говорит Рей, «с ее появлением производство всех остальных моделей прекратилось; в течение двух последующих десятилетий понятия “①орд” и 41 модель Т” были синонимами» (Raet 1959, рр. 105-106). Создав автомобиль, Форд занялся процессом оптимизации технологии производства с тем, чтобы производить большее количество машин при меньшей их себестоимости. Для подхода Форда было характерно стремление сосредоточить на одной производственной площадке как можно большую производственную мощность, чтобы уменьшить транспортные расходы и снизить степень зависимости от внешних поставщиков. Другой характерной его особенностью был наем талантливых работников и использование их талантов для решения проблемы удовлетворения растущего спроса на «модель Т». Среди приглашенных Фордом специалистов были Чарльз Соренсен (датчанин, некогда работавший у Форда копировальщиком) и Кларенс Эйвери (выпускник Мичиганского университета, обучавший сына Форда Эдселя в школе при Детройтском университете). С 1909 г. они сотрудничали с Фордом при решении проблемы обеспечения бесперебойного потока материалов на автомобильном заводе Форда в Детройте, на Пикветт -авеню. Именно здесь были проведены первые эксперименты с движущимся сборочным конвейером, на котором сначала изготавливали магнето, а впоследствии и некоторые другие узлы «модели Т». В 1910 г. Ford Motor Company переехала на свое новое предприятие Highland Park, построенное по проекту выдающегося промышленного архитектора Альберта Кана. В 1913 г. в Highland Park началась полномасштабная сборка «модели Т» на конвейере, результаты которой превзошли все ожидания.
Выпуск вырос с 8000 в 1907 г. до четверти миллиона автомобилей в 1914 г. при этом доходы выросли с 1 млн долларов (при производстве «модели N») до 27 млн (показатель первого года массового производства «модели Т»), а стоимость единицы продукции упала настолько, что в 1916 г. автомобили «Форд» можно было купить менее чем за 400 долларов. Это достижение было одним из самых серьезных рывков вперед в истории техники, и оно тут же было признано в качестве такового: техника и организация массового производства получила в Германии название «фордизм», а Олдос Хаксли в своем «Смелом новом мире» изображает Форда в роли божества.
{Rae, 1959tpp. 107-108)
Ни один из элементов системы массового производства на заводе Highland Park компании Ford Motor Company, разумеется, не был оригинальным. Тремя основными ее принципами были «тщательность (включавшая стандартизацию и взаимозаменяемость частей), непрерывность (движущаяся производственная или сборочная линия, с которой были связаны линии узлов и деталей) и скорость (тщательно выверенное время производства, перемещения и сборки)» (Nevins, 1954, р. 467). Как было показано в первой главе, Адам Смит видел в разделении труда и росте специализации основные факторы развития промышленного производства в восемнадцатом столетии. Его интересовала и возникавшая в ту пору фабричная система. Продолжателями его дела в начале девятнадцатого столетия стали Чарльз Бэббидж и Эндрю Юр. Эл Уитни работал над проблемой стандартизации и взаимозаменяемости деталей, а также рассматривал возможность замены ручного труда машинным, которая стала характерной особенностью машинного производства. Оливер Эванс, вдохновивший Уитни на ряд работ, в период между 1784 и 1785 г. создал полностью механизированную мельницу на реке Ред-Клей. Зерно поднималось в верхнюю часть мельницы и проходило весь производственный процесс без участия людей, вниз же ссыпалась уже готовая мука. В середине девятнадцатого столетия фасовщики мяса в Цин-
циннати разработали поточную линию для убоя, разделки и фасовки свиней, которая впоследствии была оснащена хитроумной конвейерной системой. Проблемы хронометрирования поднимались уже Бэббиджем, однако, основные достижения в этой области принадлежали Ф. У. Тейлору, работавшему на Midvale Steel в 80-е гг. девятнадцатого века. Невинз пишет, что в 1909 и 1910 г. Тейлор читал для инженеров лекции в Детройте, причем в последний раз «он обращался к более чем 600 управляющим, мастерам и другим активным участникам производства со всего города» (Nevins, 1954, р. 468). Так уж совпало, что Тейлор опубликовал свой труд «Принципы научных методов управления» в 1911 г„ когда началось производство «модели Т» на заводе Trafford Park в Манчестере и когда вышло на полную мощность предприятие Highland Park. Таким образом, к первой декаде двадцатого столетия был накоплен достаточный теоретический и практический опыт, так или иначе представленный в трех базовых элементах («тщательность, непрерывность и скорость»), делавший технически осуществимой (при наличии соответственных воли, продукта и капитала) систему массового производства, подобную внедренной на Highland Park. Генри Форду и его помощникам воли было не занимать, а «модель Т» и являлась тем продуктом, который порождал требуемый капитал.
Система массового производства, возникшая на предприятии Highland Park, развивалась поэтапно. В 1912 г. для обеспечения цеха материалами были смонтированы простые ленточные конвейеры и гравитационные спуски. Вскоре в цехе был установлен подвесной электрический монорельс. Тем временем, в литейном цехе была собрана линия непрерывной разливки металла в формы. Через некоторое время непрерывные конвейеры стали использоваться и для транспортировки различных компонентов на сборочные линии. Наибольший прогресс был достигнут именно на этапе сборки. Фордовские технологи-аналитики, используя методы, разработанные Тейлором и Джилбретами, провели тщательный анализ работы сборочной линии «модели Т».
Они пришли к выводу, что в августе (1913) для сборки 6182 шасси потребовалось 250 сборщиков и 80 поднос-
■ чиков деталей, отработавших 26 смен продолжительностью 9 часов. На каждое шасси приходилось, таким образом, по 12,5 человеко-часов. Для автомобилестроительных предприятий этот показатель считался достаточно низким. Руководство... установило двигатель с барабаном и мощным тросом и запустило движущуюся линию непрерывной сборки шасси. Вслед за каждым шасси двигались шесть сборщиков. Из груд деталей, доставлявшихся транспортерами, они выбирали детали, нужные на данном этапе сборки. Для установки двигателя использовалась тяжелая таль с крюками; с ее помощью двигатель подводился к раме и опускался сборщиком на место... Теперь среднее количество человеко-часов, потребных для сборки одного шасси, составляло всего 5 часов 50 минут!
(Nevins, 1954, р. 473)
Так появился знаменитый (другие сказали бы — бесславный) движущийся сборочный конвейер. К концу 1913 г. количество человеко-часов, потребных для сборки одного шасси, было снижено до 2 часов 38 минут, а в начале 1914 г. до 1 часа 33 минут. Одновременно с этим количество сборочных линий в Highland Park было увеличено с 1 до 4.
Феноменальный успех «модели Т» обеспечил Ford Motor Company немыслимый приток средств, а также технологическое и коммерческое первенство, казавшееся прежде недостижимым. Несмотря на постоянное снижение стоимости «модели Т», компания объявила о том, что, если ей удастся продать 300 тыс. автомобилей с августа 1914 по август 1915 г., каждый из покупателей получит свою долю от прибыли. Количество продаж за этот период превысило 308 тыс., и каждый покупатель получил скидку в размере 5 0 долларов (Rae, 1959,р. 7 09). К 1923 г. Ford Motor Company уже владела более чем половиной американского автомобильного рынка с объемом сбыта 1700 тыс. автомобилей (соответствующий показатель для General Motors составлял 800 тысп а лля Chevrolet — 465 тыс.). Тем не менее, уже к 1927 г. и General Motors, и Chevrolet догнали компанию Форда, которая начала терпеть убытки, посколь-
ку ее продукция уже не удовлетворяла требованиям быстро развивающегося рынка. 26 мая 1927 г. конвейер покинул последний из 15 млн автомобилей «модели Т» — так закончилась история самого популярного автомобиля всех времен. Компания Форда }зернулась на рынок только в 1928 г. с «моделью А», позволившей отчасти поправить ее положение. Тем не менее Ford уступил роль лидера General Motors, руководимой президентом компании Альфредом Слоуном (см. главу 13). Отчасти упадок компании Форда можно объяснить его нежеланием отказаться от производства явно устаревшей «модели Т». Впрочем, более значимой причиной упадка, судя по всему, оказалась недальновидность самого великого Генри Форда. Рей пишет:
В утрате компанией своего лидирующего положения повинен прежде всего сам Генри Форд. Он так й не признал того, что управленческая техника по принципу «как придется», которая была возможна на раннем этапе существования Ford Motor Company, непригодна для управления промышленным гигантом; если General Motors превратилась в интегриро}занный, работающий четко, как часы, административный механизм, то работа компании Ford зависела от капризов стареющего человека.
(Rze, 1959, р. 160)
Организационное бездействие, характерное для Ford Motor Company в 20-30-е гг., прекратилось лишь в годы Второй мировой войны, когда Генри Форд стал немощным восьмидесятилетним затворником.
Пятидолларовый день
К 1910 г. быстрый рост компании и сопутствующий этому рост численности работников привели к тому, что одной только личной харизмы Генри Форда для мотивации рабочих стало явно недостаточно. Они попали во власть мастеров, охотно изгонявших всех тех, чья работа казалась им неэффективной. В тс времена подобная система была достаточно распростра-
ненной, но она не способствовала ни формированию чувства преданности компании, ни высокой морали. Общий рост экономической активности в Детройте привел к возникновению рынка труда с высоким спросом [(а рабочую силу. Позиции профсоюзов были слабы, однако рабочие и без них выражали недовольство своим положением. Одной из причин этого недовольства была высокая текучесть рабочей силы и борьба нанимателей за работников высокой квалификации. В 1912 г. наниматели решили исправить ситуацию, договорившись о запрете конкурентной рекламы о найме и об улучшении производственного обучения, которое позволило бы обеспечить их потребность в квалифицированных работниках. Плохие условия жизни, характерные для Детройта, также затрудняли решение задачи обеспечения предприятий надежной и дисциплинированной рабочей силой. Как пишет Невипз, «Детройт был городом контрастов» (Nevins, 7954, р. 5 78). Влияние плохих условий жизни на эффективность труда рабочих привлекло внимание Джона Р. Ли, занимавшегося в компании Ford Motor Company проблемой кадров. Его чрезвычайно поразил следующий случай:
Опытный рабочий, обслуживавший молот, внезапно выказал полную неспособность выполнить средние стандарты производства, т. е. нормы. Он не жаловался на здоровье и не имел каких-то жалоб на компанию. Специальное рассмотрение этого вопроса показало, что его жена заболела, вследствие чего дети остались без присмотра, а долги стали расти. Как только компания помогла ему разрешить эти проблемы, его производительность тут же вернулась к норме. Ли... внезапно осознал наличие тесной связи между эффективностью труда работника и его домашней жизнью, отдыхом и чувством защищенности или незащищенности.
(Nevins, 1954, р. 526)
Очевидно, перед лицом новых проблем и в свете новых открытий требовался альтернативный подход к системе трудовых отношений, состоящий в отказе от самовластия мастеров
и в переходе к иной системе трудовых отношений, к чему и призвал Генри Форда Ли.
Поразительный успех,«модели Т» обеспечивал финансовую свободу компании, позволявшую улучшить условия жизни многих работников.
Этот успех сделал Форда баснословно богатым, существенное финансовое вознаграждение получили работники, акционеры, а также клиенты компании. К 1913 г. компания имела на банковском счете свыше 28 миллионов долларов, и потому Форд и его заместители были настроены по отношению к работникам достаточно великодушно. В январе 1914 г. компания заявила, что продолжительность рабочего дня будет снижена до 8 часов, а количество смен сократится с трех до двух. Мало того, было заявлено, что ставки заработной платы для большинства работников удвоятся и составят уже не два с половиной, а пять долларов в день. Эффект этого заявления превзошел все ожидания, Форд в одночасье превратился из удачливого промышленника в эдакого социального гуру. Невинз пишет:
Общественность отреагировала на это всеобщим лику- юи(им одобрением... Многие комментаторы тут же связали высокий уровень заработной платы и потребления с высоким уровнем производительности, заметив, что новая экономическая эра может иметь в качестве отправной точки день, когда Фордом было сделано это заявление. Достоинства «модели Т», стремительное превращение Форда в миллионера, его демократичная экспансивность и общительность... уже и без того превратили его в популярную фигуру... То, что его таланты механика и организатора производства были восприняты как проявления гениальности его натуры, не вызывало особенного удивления, но теперь он превратился и в великого филантропа, экономиста и социолога.
(Nevins, 1954, рр. 534-35)
Нет ничего удивительного в том, что удвоение дневной ставки заработной платы вызвало у работников Форда немалый энтузиазм, поскольку увеличение доходов и повышение жизненного уровня превратило их в своеобразную произвол-
ственную элиту. Впрочем не обошлось и без проблем. Изменение количества смен потребовало дополнительного привлечения 5 тыс. работников. Объявление о пятидолларовой ставке было сделано в то время, когда экономическая депрессия стала негативно влиять на доходы производителей н вызвала рост безработицы. На следующий день после обнародования заявления возле отдела по трудоустройству Highland Park собралось около 10 тыс. человек, ищущих работу. Для контроля этой беспокойной толпы пришлось вызвать крупные силы полиции. Несмотря на вывешенные руководством объявления, извещавшие собравшихся о временном прекращении приема на работу, тысячи исполненных надежд рабочих продолжали осаждать завод. Многие из них прибыли из других городов, истратив на дорогу последние деньги. В обездоленной, страдавшей от зимней непогоды толпе безработных росло недовольство и возмущение Фордом и его работниками. В понедельник 10 января 1914 г. в 7 ч. 30 мин. утра возле завода Highland Park собралось 10 тыс. человек:
Когда работники со значками Форда попытались пробраться сквозь толпу, вид этих привилегированных счастливчиков, обладающих ключом к теплу, пище и защищенности, вызвал у замерзшей толпы вполне определенную реакцию. Терпение лопнуло. Отдельные крики и вопли слились в неумолчный рев. Толпа хлынула к фабричным воротам и смела беспомощных охранников, сотни безработных проникли на территорию предприятия. Прибывшая по тревоге полиция не смогла восстановить порядка. Толпа прижала полицейских к стенам и отрезала работникам путь на предприятие, угрожая взломать двери. Пожарный шланг вызвал у нее лишь смех. Но тут раздался приказ, и струи воды окатили первые ряды протестующих. Термометр в этот день показывал всего плюс девять, и демонстрация тут же прекратилась. Безработные бросились врассыпную, при этом они били стекла предприятия и крушили буфетные стойки.
(Nevins, 1954, р. 544)
Непосредственным следствием этих беспорядков стал отказ администрации принимать на работу иногородних лиц, которые прожили в Детройте менее полугода.
Введение пятндолларово访 ставки оплаты труда вызвало критику, смысл которой сводился к тому, что рабочие скорее растратят дополнительные доходы впустую, чем используют их в конструктивных целях. Для ответа на эту критику в компании был создан особый социологический отдел, которым руководил Джон Р. Ли. Вначале в него входило только 30 работников, но очень скоро их численность достигла 150. Их основная задача состояла в проведении исследований, консультаций и инструкций. Отдел считал своей целью «совершенствование» персонала. А основой процесса «совершенствования» считалось внушение привычек к бережливости и экономии средств, а также обучение английскому языку. Минимально необходимый уровень знания английского языка рассматривался компанией в качестве одного из основных средств американизации. В ситуации тяжелых условий жизни и специфики населения Детройта работа социологического отдела была далеко не бессмысленной. На заре столетия, когда началась бурная индустриализация, население промышленных городов стало стремительно расти. Перспектива постоянной, хорошо оплачиваемой работы обусловила высокий уровень притока иммигрантов из Европы и миграции в самих Соединенных Штатах. За период с 1910 по 1920 г. население Детройта практически удвоилось и достигло миллиона жителей, причем многие из вновь прибывших селились «колониями», исходя из этнических или лингвистических признаков. Неграмотные в своей основной массе и практически бездомные иммигранты нещадно эксплуатировались и обкрадывались беспринципными землевладельцами и собственниками множества городских салунов и игорных домов. Задача социологического отдела состояла в проникновении в сообщества иммигрантов, в посещении квартир работников предприятия, составлении отчетов об уровне их благосостояния и, при необходимости, в выработке предложений по его повышению.
Каждому исследователю, которому поручалось заниматься определенным районом города, давались машина с води-
телем и переводчик. Исследователи проводили опросы рабочих, интересуясь их семейным положением, количеством и возрастом иждивенцев, национальностью, религиозной принадлежностью и экономическими условиями жизни. Вся эта информация вместе с наблюдениями исследователя, касающимися личных особенностей рабочего, его жилищных условий и социальной среды, заносилась в специальную карточку. На основе отчетов исследователей каждый служащий компании причислялся к определенной категории. Лица, не соблюдающие правила личной гигиены, склонные к неумеренному потреблению алкоголя, к азартным играм и нездоровому образу жизни, занимающие грязные, лишенные элементарных удобств комнаты, снимающие излишек жилья или тратящие слишком большие средства на содержание своих родственников за границей, могли быть дисквалифицированы. Дисквалифицированных рабочих штрафовали и предоставляли им определенный испытательный срок, в течение которого они должны былиисправиться или изменить условия своей жизни. Если требования компании не выполнялись в течение шести месяцев, рабочего увольняли. Впрочем, большому количеству рабочих, как успешно выполнявшим требования социологического отдела, так и тем, которые даже терпели нёудачу в этом, зачастую предоставлялся повторный шанс.
Одним из основных средств американизации рабочих было проведение уроков английского языка. В мае 1914 г. компания создала специальную школу английского языка, где в обязательном порядке должны были обучаться все неанглоязычные рабочие. Занятия проводились до начала смен и после них, курс обучения длился обычно от 6 до 8 месяцев.
К концу 1916 ев школе числилось около 2700 учащихся, численность же добровольных преподавателей достигла 163 человек... Программа служила ряду целей, в достижении которых была заинтересована компания. Работники компании в обязательном парядке должны были воспринимать все распоряжения руководства именно на английском языке... Помимо прочего, политика повыше-
ния благосостояния рабочих предполагала их скорейшую натурализацию, которая была немыслима без владения языком. Федеральные власти принимали бумаги выпускников английской школы без дополнительной проверки их знаний. И наконец, в ходе обучения английскому языку рабочим внушали идеи социологического отдела; лица, научившиеся читать англоязычные газеты и журналы (в том числе, и содержащуюся в них рекламу), делали серьезный шаг навстречу нормальным американским стандартам жизни.
{Nevins, 1954, рр. 557-58)
Резюме
Генри Форд был великим пионером современного массового производства. Беспримерный успех при сочетании тщательности, непрерывности и скорости обеспечил необходимую эффективность производства и позволил ему снизить стоимость своей продукции, одновременно повысив доходы. Массовое производство предполагает массовое потребление и наличие продукта, удовлетворяющего потребностям массового рынка. Фордовская «модель Т» удовлетворяла в момент своего появления всем требованиям рынка, и это обеспечило ей феноменальный успех. В 1913-1914 гг. Форд становится активным сторонником внедрения одного из наиболее передовых подходов в области трудовых отношений за всю историю американского крупномасштабного производства. Не- винз вполне обоснованно сравнивает эту деятельность Форда с попытками Роберта Оуэна улучшить жизнь своих работников в Нью-Ленарке столетием ранее, хотя с современных позиций деятельность социологического отдела представляется страдающей излишним патернализмом. Тем не менее, даже Мейер, строгий критик Генри Форда и его попыток введения социального контроля на предприятии, вынужден был отметить следующее:
Ford Motor Company возникла в момент становления современного менеджмента. Она представляет собой пе-
реходную стадию от традиционных грубых форм организации труда к ее современным развитым формам. В ней объединены традиции научного менеджмента, меры, направленные на повышение благосостояния работников и управление персоналом... она предваряет собой социологический подход, свойственный экспериментам Хоторна 20-х гг.
(Meyer, 1981, р. 5)
Хотя Ford Motor Company сохраняла свое лидирующее положение менее десяти лет, методы производства, разработанные Фордом, имели большое значение не только для ав- томобнлестроения, но и для множества других отраслей. Неадекватными оказались не методы производства, а, скорее, стиль руководства, присущий Генри Форду. Если принимавшиеся им решения предопределили успех фирмы на первых этапах ее существования, то для управления огромным международным предприятием подобный подход был уже решительно неприемлем. Как замечает Невинз, «наибольшую опасность для Ford Motor Company представляло то обстоятельство, что ей руководил один-едииствеиный человек» (Nevins, 1954, р. 586). Несмотря на то что Ford проиграл своим конкурентам (и прежде всего General Motors — см. главу 13), достижения Генри Форда не могут не впечатлять.
Вопросы для обсуждения
В чем состоят преимущества и недостатки движущегося конвейера?
Назовите три исходных элемента массового производства.
До какой степени неудачи Ford Motor Company в 2030-х гг. являлись следствием плохого руководства компанией?
Как введение пятидолларовой оплаты продемонстрировало то, что основным аспектом мотивации рабочих являются деньги?
Дополнительное чтение
Ford, Н. (7923) Му Life and Work, Heinemann, London.
Meyer, S. (1981) The Five Dollar Day: Labor Management and Social Control in the Ford Motor Company 1908-1921, State University of New York Press, Albany.
Nevins, A. (1954) Ford: the Times, the Man, the Company, Charles Scribner's, New York.
Rae, J.("У9597 American Automobile Manufacturers: The First Forty Years, Chilton, Philadelphia, chs. 7 and 10.
Глава 10
Линделл Ф. Урвик и рационализация
Линделл Урвик родился в Малверне (Англия) в 1891 г. и закончил сначала Repton School, затем — New College (Оксфорд). Получив в 1913 г. специальность историка, он устроился в семейную фирму, занимавшуюся производством перчаток, где и получил первый опыт управленческой работы. Начавшаяся в 1914 г. Первая мировая война вьи[удила его оставить работу и поступить на службу в армию (впоследствии он был даже награжден крестом за отвагу). Клаттербак п Крейпер отмечают:
На его теорию оказал существенное влияние опыт, который он получил в армии. Во-первых, в окопах Бельгии он познакомился с трудом Фредерика Тейлора «Научный менеджмент». В результате Урвик стал сторонником методов Тейлора и продолжал сохранять эту приверженность до конца жизни, хотя и считал, что принципы Тейлора неприменимы в той ситуации, которая была характерна для сферы производственных отношений в Великобритании. Во-вторых, он познакомился с принципами организации армии. Будучи офицером службы тыла, он имел возможность познакомиться с армейской идеей «штаб и линия»,1 использованной им впоследствии в бизнесе.
{Clutterbuck and Crainer, 1990, р. 46)
По окончании войны Урвик на некоторое время вернулся в семейную фирму, после чего поступил на работу в кондитерс-
1 Имеется в виду линейно-штабная структура управления предприятием (прим. науч. ред.).
6 Зак. № 120
кую фирму Rowntree, находившуюся в Йорке. Он работал вместе с социальным исследователем н филантропом Сибомом Раунтри — активным сторонником передовых методов управления, сочетавших в себе улучшение условий труда н использование самых прогрессивных методов производства. Подобный подход можно было бы назвать ранним образчиком «капиталистической системы благосостояния» (см. главу И). С 1916 по 1918 г. Раунтри занимал пост директора Департамента условий производства министерства военно-технического снабжения и первым использовал методы научного менеджмента в британской военной промышленности. Как отмечалось в главе 8, в 1923 г. он сменил своего отца на посту руководителя кондитерской компании и в целях повышения производительности существенно перестроил работу ее предприятия York Works, использовав при этом методы научного менеджмента (Unpick, 1956, р. 86). Хотя Урвик чувствовал себя у Раунтри достаточно уверенно, в 1928 г. он пришел к выводу, что «шансов занять директорское кресло в Йорке у него практически нет и покинул фирму» (Briggs, 1961, р. 227). Он начал работать в Международном институте менеджмента (IMI), находящемся в Женеве, и в 1929 г. стал его директором (этот пост он занимал в течение пяти последующих лет). Как уже говорилось в главе 5, IMI был учрежден американским торговцем и филантропом Эдвардом Албертом Файлином и отчасти финансировался Международной организацией труда. Этот институт играл роль международной клиринговой палаты для обмена информацией о передовых методах управления. Урвик, занимавший пост его директора, «много путешествовал, обмениваясь мнениями с такими ведущими специалистами по менеджменту, как Мэри Паркер Фоллетт и Элтон Мейо» (Clutterback and Crainer, 1990tp. 47).
В годы руководства IMI Урвик опубликовал свою работу «The Meaning of Rationalization» («Значение рационализации»), которая надолго закрепила за ним репутацию ведущего британского сторонника и популяризатора научного менеджмента. Однако долларовый кризис 1933-1934 гг. лишил институт средств, вследствие чего он закрылся. Урвик вернулся в Вел и кобр итанию в 1934 г. и предпринял решительный шаг, решив стать консультантом по мепеджменту. Клаттербак и Крейнер комментируют это следующим образом:
Он основал фирму Urwich, Orrand Partners с акционерным капиталом менее 1 тыс. фунтов стерлингов. К 1939 г. в фирме работало уже свыше тридцати консультантов. Орр, шотландский инженер, работал в фирме до 1945 г., Урвик был ее совладельцем с 1945 по 1951 г. и председателем по 1961 г. включительно. Его пророческий дар позволил ему создать одну из самых известных консультационных фирм, занимающихся проблемами управления. «Подобно тому как Шелли был поэтом для поэтов, он был консультантом для консультантов»,— говорила Лиллиан Джилбрет.
{Clutterbuck and Crainer, 1990, р. 47)
В годы Второй мировой войны с 1940 по 1942 г. Урвик был консультантом Казначейства, после чего перешел в Департамент нефтепродуктов оборонного ведомства, где ему было присвоено звание подполковника. Первые послевоенные годы он возглавлял Комитет Урвика, созданный министром образования с целью изучения вопроса о необходимых для воспитания британского управленческого персонала образовательиых заведениях. Отчет Комитета но проблемам управленческого образования стал первой попыткой анализа ситуации в области подготовки менеджеров. И нет ничего удивительного в том, что комиссия пришла к выводу о «нехватке квалифицированных менеджеров в Великобритании». В 40-50-е гг. Урвик получил международное признание как авторитет в области совершенствования методов управления и в 1956 г. стал советником ин-
дийского правительства по вопросам подготовки руководящих кадров. В своей деятельности Урвик не ограничивался консультативной и лекторской деятельностью, он написал также много работ по проблемам управления. В 1941 г. он принимал участие в подготовке к изданию трудов Мэри Паркер Фоллетт, в 1949 г. написал предисловие к сделанному Констанцией Сторр переводу книги Файоля «Проблемы общего и промышленного управления». Он являлся также одним из соавторов трехтомного труда «Внедрение научного менеджмента», дающего крайне широкое толкование понятию «научный менеджмент», возводящего его историю к концу восемнадцатого столетия и игнорирующего множество противоречий, существующих между взглядами различных представителей этого направления. Урвик неизменно сохранял оптимистический тон в отношении научного менеджмента, считая его залогом эффективности производства и процветания, вне зависимости от того, о каком предприятии — государственном или частном — идет речь.
В 60-е гг. Урвик переехал в Австралию, где и провел последние двадцать лет своей жизни. В 60-70-х гг. тема научного менеджмента потеряла свою былую популярность, а Ур- вика и его работы забыли. Тем не менее, вклад Урвика в развитие управленческой мысли был признан в США (он стал первым британцем, получившим медаль Гантта, учрежденную Американским обществом по изучению методов управления и Американским обществом инженеров-механиков), однако у себя на родине он был едва ли не забыт. Хотя Урвик продолжал писать на темы управления и в этот период (в 1970 г. он разработал теорию человеческого поведения, названную им «теория Z》,—см. главу 19), считается, что основную роль в развитии научных методов управления он сыграл в промежутке между двумя мировыми войнами. Он умер в 1983 г. в возрасте 92 лет. Как замечает автор его некролога, «Урвик внес существенный вклад в развитие теории методов управления, его взгляды пользовались известностью во многих странах, и прежде всего в США. По иронии судьбы, этот пророк современных методов менеджмента в течение ряда лет не был признан у себя на родине».
Урвик и рационализаторское движение
В конце Первой мировой войны британское правительство стало испытывать определенное беспокойство по поводу дальнейшего развития национальной экономики. Переход от аномальных условий войны к ситуации мира, свертывание военных производств, демобилизация и ожидаемый рост уровня безработицы — вот только некоторые из проблем, характерных для этого переходного периода. Вначале страхи экономического хаоса, массовой неустроенности и снижения уровня заработной платы казались безосновательными. Экономический бум 1919 г. позволил обеспечить работой большую часть лиц, демобилизованных из вооруженных сил. Правительство прибегло к ряду мер, призванных защитить наиболее уязвимые группы рабочих, исключить появление тенденций, следствием которых могло быть снижение уровня зарплаты и возрождение «потогонной системы». Тем не менее, экономический бум сменился спадом 1920 г., когда ряд процветавших в условиях военного времени отраслей, таких как машиностроение, судостроение, производство чугуна и стали, резко ограничили объемы производства, вслед за чем последовало такое же падение спроса на продукцию хлопчатобумажной и угольной промышленности (большая часть этого явления определялась коллапсом экспортной торговли). На фоне повсеместных производственных беспорядков организованные в профсоюзы рабочие были вынуждены отказываться от долгосрочной политики, в частности от усиления рабочего контроля над производством (см. главу 7), и концентрироваться на таких сиюминутных задачах, как противодействие снижению уровня заработной платы. После недолгого подъема в 1924 г. британская экономика находилась в состоянии упадка все 20-е гг. Количество безработных в этот период превышало миллион человек. Безработица, экономическая стагнация и ощущение общего национального кризиса способствовали радикальному пересмотру экономических и политических теорн访 в Великобритании и обеспечивали условия для возникновения рационализаторского движения. Ханна пишет об этом так:
Уровень безработицы превысил 10% и оставался таким почти что до начала Второй мировой воины. Основным фактом межвоенного времени была экономическая депрессия; для рабочих она означала получение пособнН по безработице, для нанимателей — излишки производствснлых мощностей; она понуждала и тех, и других пересмотреть свои политические, социальные и экономические позиции и отношение к соответствующим экономическим институтам... Все большее число бизнесменов стало задаваться вопросом о желательности реорганизации фирм и рынков, унаследованных ими с довоенных времен. Рационализаторское движение, которое привлекло в межвоенный период внимание балклров, политиков и профсоюзных лидеров, являлось важным проявлением неудовлетворенности существующими рыночными механизмами и возросшего доверия к экономической организации, характерной для крупных фирм. Хотя кейнсианская революция наглядно продемонстрировала, что неполадки в работе сложившейся экономической системы, свидетелями которых они стали, могут быть устранены на макроуровне, это не прибавило доверия к рыночной системе как таковой, вследствие чего единственным выходом из создавшегося положения оставалась рационализация, или разрешение проблем на микроуровне.
(Hannah, 1976, рр. 31-32)
Хотя понятие «рационализация» могло истолковываться по-разному, оно имело отношение к тому, что политик Роберт Будби назвал «сознательным контролем над производством и развитием промышленности» (Umick, 1929, р. 755). Это понимали все. Планирование на микро- и макроуровнях должно было заместить собой методы управления производством, основанные на «волевых решениях» и капризах рынка, обеспечивая, тем самым, более точное соответствие предложения и спроса и снижение непродуктивных затрат. Как замечает Чайльд, «рационализация воспринималась как совершенно
естественное распространение принципа тщательного управленческого регулирования уже не в ограниченных масштабах частных фирм, но на уровне целых отраслей и сферы распределения в целом» (Child, 1969, р. 86). В 192 7 г. Лига наций провела в Женеве Всемирную экономическую конференцию наемных работников, нанимателей и экономистов. Специально созданный Производственный комитет издал, помимо прочего, серию резолюций под заглавием «Рационализация», которые были приняты и конференцией. В этих резолюциях рационализация определялась следующим образом:
[Рационализация — это] совокупность организационных и технических методов, призванных снизить до минимума пустое расходование сил и материалов. К их числу относятся научная организация труда, стандартизация материалов и изделий, упрощение производственных процессов и оптимизация систем транспорта и маркетинга. Желательно, чтобы правительства, общественные институты и широкие слои населения влияли на производителей таким образом, чтобы те направляли свою деятельность в нужную сторону и ясно осознавали преимущества и особенности рационализации и научного менеджмента, а также возможности, обеспечиваемые их постепенным внедрением.
(Umick, 1929, р. 154 and г)
После Всемирной экономической конференции была проведена встреча заинтересованных сторон, обсуждавших опрос о том, какую роль раци он ал изацня может сыграть в британской экономике. В результате этой встречи группа промышленников, инженеров и ученых решила провести соответствующее исследование и составить по нему отчет. В этот рабочий комитет вошел и Урвик, являвшийся в ту пору почетным секретарем Группы исследования проблем управления. Он же представлял и итоговый отчет о работе комитета, опубликованный в 1929 г. под заголовком «The Meaning of Rationalization» («Значение рационализации»).
Центральное место в этой работе занимает пространная глава, посвященная научному менеджменту и истории его
развития в Соединенных Штатах и в других странах. Урвик описывает научный менеджмент как «один из аспектов рационализации, представляющий для частного предпринимателя, занимающегося решением проблем организации бизнеса, наибольший интерес» {Unvick, 1929,р. 54). Он начинает свое повествование с краткого изложения работ Ф. У. Тейлора (см. главу 2) и с рассказа о неприятии его идей в Великобритании. Однако далее он пишет о том, что последующее принятие научного менеджмента было вызвано производственной необходимостью, обусловленной участием страны в Первой мировой войне и признанием значимости работ Тейлора Министерством военной промышленности. Разумеется, Урвика прежде всего занимают преимущества, возникающие при должном применении техники анализа использования рабочего времени. Как о и пишет, «концепции, лежащие в основе научного менеджмента, могут быть использованы в любой сфере, где целенаправленная деятельность человека нуждается в управлении и контроле. При этом они проникнут во все аспекты деловой активности, что полностью соответствует интеллектуальным тенденциям современности и общему ходу развития событий» (Urwick, 1929, р. 77). Основной акцент Урвик делает на тех преимуществах, которые получит индустриальное общество, решившееся воспользоваться плодами «ментальной революции» Тейлора, По мнению Урвика, эти плоды состоят в переходе от «волевых решений» к планированию, в победе науки и разума над привычками и предрассудками. '
Раиионализаиия и безработица
Британская экономика понесла тяжелые потери вследствие краха на Уолл-стрит в октябре 1929 г. Объем экспорта упал с £839 млн в 1929-м до £4 61 млн в 1931 г. С 1931 по 1935 г. количество безработных перевалило за отметку в 2 млн человек, а в самый тяжелый период спада (зимой 1932-1933 г.) достигло 3 млн (четверть от общего количества застрахованных рабочих). Хотя с 1933 г. и начался экономический рост, он был достаточно медленным, — так, даже в 1939 г. количество безра-
ботных превышало 10% (Vickerstaff and Sheldrake, 1989, рр. 27-28). Уровень безработицы достаточно сильно колебался по регионам. Как установил Пимлотт, «развивающиеся промышленные зоны почти не пострадали; там же, где были сконцентрированы старые кризисные отрасли — угольная, сталелитейная, машиностроительная, судостроительная, текстильная,— и без того скверная ситуация резко ухудшилась; безработица и пособие по безработице стали будничными реалиями» {Pimlott, 1986, р. 10). Память об этой общей неустроенности столь сильна, что в национальном сознании до сих пор жив миф о бедственном положении страны в период между войнами. В такой ситуации призывы к рационализации, предполагавшей замену устаревшего оборудования и персонала в интересах повышения эффективности производства, не могли не ассоциироваться с повышением уровня безработицы. Вот что пишут Буд и Пэк:
Участники движения тред-юнионов обычно считали, что рационализация в форме промышленной реорганизации предприятий путем их объединения или внедрения новых технологий и оборудования приводит как к увеличению объемов производства, так и к сокращению потребности в рабочей силе. Вследствие этого Конгресс тред-юнионов потребовал, чтобы новые средства повышения эффективности производства использовались бы не для создания новых рабочих мест, а для улучшения условий труда в действующих отраслях производства.
(Booth and Pack, 1985, р. 106)
Урвик и его единомышленники, продолжавшие отстаивать принципы рационализации, были вынуждены защищаться. В 1938 г. в статье, помещенной в British Management Review, он оспаривает положение, в соответствии с которым рационализация может стать причиной длительной безработицы, утверждая, что «существует множество свидетельств того, что в долговременной перспективе она (рационализация) приводит к увеличению количества рабочих мест» (Umick, 1938, р. 29).
Защищая рационализацию, Урвик использует аргументы, подобные, тем, которыми пользовался Тейлор, давая тридца-
тью пятью годами ранее показания специальному комитету (см. главу 2). Хотя меньшинство уволенных рабочих в кратковременной перспективе могло испытывать определенные лишения, повышение эффективности производства должно было стимулировать экономическую активность и рост, которые отвечает интересам большинства. Урвик заявлял, что руководители в любом случае не должны уклоняться от использования подобных средств, полагаясь на то, что проблемы разрешатся сами собой. Он пишет:
Руководство должно осознавать свою ответственность не только перед держателями акций или потребителями, но также перед рабочими и всем обществом, которая состоит в обеспечении максимальной эффективности производства. Система может вызывать любого рода нарекания, но следует помнить о том, что мы живем в мире конкуренции. Сколь бы болезненной и трудной ни была подобная перестройка, наш долг состоит в ее осуществлении, ибо она необходима для усиления позиций нашей промышленности. Если этого не сделаем мы, это сделают другие, — в этом можно не сомневаться. Последствия же ослабления наших конкурентных позиций для тех, чье положение так или иначе зависит от экономических успехов компании, будут куда более серьезными, чем возможные следствия такого рода перестройки.
(Umick, 1938, р. 23)
Урвик не был сторонником прямолинейного решения вопросов сокращения персонала. Напротив, он призывал к такту, сочувствию и, по возможности, к переобучению увольняемых работников. Руководство, по его мнению, должно было проводить рационализацию, невзирая на сиюминутные трудности и осложнения. Он говорил, что «мы должны осознавать ответственность руководства... и иметь мужество смотреть в лицо фактам. Одна из основных наших обязанностей — уверенно руководить зависящими от нас людьми в этом постоянно меняющемся мире» {Urwick, 793& Р・ 30).
Резюме
Возможно, Линделл Урвик был самым выдающимся британским мыслителем, посвятившим себя изучению проблем управления. В его многочисленных трудах рассматриваются прежде всего вопросы руководства и рационализации. Тем не менее, он все же скорее был не столько самостоятельным мыслителем, сколько интерпретатором чужих работ. Помимо прочего, он немало способствовал распространению идей Тейлора, Файоля и Фоллетт за океаном.
Вопросы для обсуждения
Как вы объясните появление планирования во всех его формах в период между войнами?
Как рационализация связана с научным менеджментом?
Насколько убедительным было утверждение Урвика о том, что рационализация приведет скорее не к сокрап[е- 1шю, а к увеличению количества рабочих мест?
Почему Урвик считал, что менеджеры прежде всего должны быть руководителями?
Дополнительное чтение
Booth, A. and Pack, М.(1985) Employment, Capital and Economic Policy: Great Britain 1918-1939, Basil Blackwell, Oxford.
Child, J. (7969) British Management Thought: A Critical Analysis, Allen & Unwin, London.
Gulick, L and Urwick, L. (eds) (1937) Papers on the Science of Administration, Institute of Public Administration, Columbia University, New York.
Hannah, L. (1976) The Rise of the Corporate Economy, Methuen, London, ch. 3.
Urwick, £. (1929) The Meaning of Rationalization, Nisbet, London.
Urwick.L. (1938) Rationalization. Bntish Management Review,
3, 13—30.
Urwich, L. (ed) (1956) The Golden Book of Management, Newman Neane, London.
Vickerstaff, S and Sheldrake, J. (1989) The Limits of Corporatism: The British Experience in the Twentieth Century, Avebury, Aidershot, ch. 3.
[лава 11
Элтон Мэйо и Хоторнские эксперименть
Джордж Элтон Мэйо родился в Аделаиде, столице Южной Австралии, в 1880 г. Его дед по отцовской линии был лучшим хирургом Южной Австралии, членом совета Королевского хирургического института, подполковником аделаидского полка и столпом местного общества. Отец Мэйо не добился подобного общественного или профессионального признания, однако, вполне успешно занимался торговлей недвижимостью, что позволяло его семье жить безбедно. Обучением Мэйо сначала занималась гувернантка, а в двенадцатилетнем возрасте он был послан в Queen's School в Северной Аделаиде, где проучился три года. Затем в 1896-1898 гг. он занимается в основанном его дедом St. Peter's College, частном заведении для юных джентльменов христианского вероисповедания, которое некогда закончил и его отец. Родители Мэйо старались дать своим детям приличное образование и посоветовали Элтону заняться изучением медицины. В 1899 г. он поступает на медицинский факультет университета Аделаиды. Срок обучения на нем составлял пять лет. На первом курсе Мэйо входит в тройку лучших студентов факультета, однако он проваливает экзамены за второй курс и покидает Аделаиду. Родители посылают его в Шотландию, он продолжает изучать медицину в Эдинбургском университете. В 1901 г. он уезжает из Шотландии и поступает в небольшую медицинскую школу при госпитале святого Георгия в Лондоне. Он сдает экзамены ина лечебном, и на хирургическом отделении. Несмотря на это, к 1903 г. его интерес к медицине практически угасает и он продолжает учебу разве что из боязни расстроить родителей и прослыть бездельником сре-
ди своих австралийских сверстников. Тем не менее, его нелюбовь к этому предмету стала столь большой, что в декабре 1903 г. он порывает с медициной и уговаривает отца обеспечить ему возможность поиска альтернативной специальности. Он поступает на службу в горнорудную компанию Ashanti Mining Company, занимавшуюся добычей золота в Обуассн в Западной Африке. И дед, и отец Мэйо начинали свою жизнь с приключений, и он в известном смысле продолжил семейную традицию. К глубокому сожалению самого Мэйо, он был вынужден по состоянию здоровья вернуться в Англию уже в марте 1904 г.
В 1905 г. он приезжает в Южную Австралию и, благодаря стараниям родителей, становится совладельцем небольшой издательской фирмы. В1907 г. он возобновляет свои университетские занятия, на сей раз избрав их предметом философию и психологию, и в 1911 г. получает университетский диплом. Он решает посвятить себя академической карьере и устраивается преподавателем логики, психологии и этики в только что открывшемся Квинслендском университете в Брисбейне. Его преподавательская деятельность получает весьма высокую оценку. Он переходит на отделение философии и женится на особе из знатной семьи. В 1919 г. он публикует монографию «Democracy and Freedom» («Демократия и свобода»), посвященную политическим проблемам индустриального общества, в которой подвергает критике современную систему представительной демократии, основанной на партийном принципе. Исходя из некоторых положений психологов Зигмунда Фрейда и Карла Юнга, он утверждает, что политики «стимулируют подсознательные страхи... увязывают их с социальными и индустриальными проблемами и, затем, предлагают некое средство для их решения» (Trahair, 1984, р. 97). Так же как и в других своих работах, он пытается найти элементы, которые связывали бы общество воедино, а не разделяли его. Согласно Мэйо, партийная политика с присущим ей искусственным стимулированием конфликтов неизбежно приводит к усилению социального расслоения и не может способствовать ни установлению социальной гармонии, ни достижению индивиду-
альной автономии {Мауо, 7979, р. 20). Для того чтобы демократия была конструктивной, а не деструктивной, требуется определенное политическое воспитание и просвещенное руководство, благодаря которым иррационализм и предрассудки уступят место рациональной мысли и осознанию реального положения вещей. Неприятие любого рода явлений, так или иначе связанных с возникновением конфликтных политических ситуаций, и стремление к достижению социальной гармонии становятся постоянными темами трудов Мэйо. Скажем, в своем эссе «Modernization of a Primitive Community» («Модернизация примитивного общества»), увидевшем свет в 1947 г., он пишет, что «общество — кооперативная система; общество цивилизованное — это общество, в котором кооперация является основой взаимопонимания и желания работать сообща» (Мауо, 1949, р. "5). В период между этими двумя работами рабочее место представлялось Мэйо фокусом проявления индивидуальной самоидентификации и ключом к достижению социального единства.
Несмотря на свой профессиональный и личный успех в Брисбейне, Мэйо был явно неудовлетворен достигнутым. Гиллеспи пишет:
Мэйо находил атмосферу субтропического Брисбейна удушающей как физически, так и духовно; в течение всех одиннадцати лет, проведенных им здесь, он не оставлял попыток или сбежать в Англию, или устроиться на работу в Мельбурне или Сиднее. В конце 1921「., отчаявшись найти хоть какую-то альтернативу, он берег годичный отпуск (хотя и не собирается возвращаться в Брисбейн). Проведя несколько месяцев в Мельбурне, он покупает билет на пароход, отправляющийся в Соединенные Штаты, и в августе 1922 г. в возрасте 42 лет прибывает в Сан-Франциско.
(Gillespie, 1991 fp. 97)
Мэйо прибывает в Штаты с парой рекомендательных писем и 50 фунтами в кармане. Испытывая понятные финансовые затруднения, он переходит с места на место, занимаясь то университетскими исследованиями, то работой на Standard Oil.
Удача улыбнулась ему, когда он встретился с Верноном Кел- логом, секретарем Национального исследовательского совета (National Research Council — NRC). Взгляды Мэйо на природу индустриальных отношений заинтересовали Келлога настолько, что он пригласил его к себе в Вашингтон для дальнейшего обсуждения этой темы. В Вашингтоне Мэйо делает все возможное, чтобы произвести впечатление на членов Совета и участников работавшего под его эгидой Фонда по изучению кадровых вопросов (Personnel Research Foundation). Ему удалось предстать перед ними в качестве человека, не скованного дисциплинарными границами и потому способного выходить за пределы привычных категорий психологии, психиатрии и социологии. Затем Мэйо отправился в Нью-Йорк и встретился там с Бердсли Рамлом, директором Рокфеллеровского мемориального фонда Лауры Спелмэн. Сам Рамл, занявший этот пост сравнительно недавно, всячески поддерживал социальные исследования. Он тут же решил оказать финансовую помощь Мэйо, разрабатывавшему идеи достижения социальной гармонии. Рамлу удалось выбить для него временную ставку исследователя в сфере социальных наук на факультете промышленных исследований филадельфийского Пенсильванского университета, где Мэйо и начал работать с зимы 1923 г.
В Филадельфии Мэйо стал говорить о том, что он воспринимает проблемы индустриальной психологии как проблемы «психопатологии», тем самым подчеркивая связь своего учения с работами Фрейда и Юнга, а также с тогдашним увлечением психогигиеной. Он объяснял производственные конфликты не столько экономическими, сколько психологическими причинами.
Любой индивид страдает от иррациональных проявлений и фантазий, которые могут не оказывать серьезного влияния на цельную личность, но могут взаимодействовать с фантазиями других людей, приводя к конфликтам в промышленности и в обществе. Таким образом, стачки и политические волнения массовой демократии не являются рациональными попытками до-
биться увеличения заработной платы или принятия определенной политической программы. Они представляют собой выражение подспудных мечтаний, и говорить, в данном случае, следует именно о них, а не о политических требованиях или «симптомах».
(Gillespie, 1991, рр. 104-5)
Если бы это объяснение производственного конфликта соответствовало реальности, улучшение производственных отношений являлось бы прерогативой психопатолога, который назначал бы определенную терапию в зависимости от поставленного диагноза. На суконной фабрике Continental Mills Мэйо имел возможность применить свою теорию на практике, когда его пригласили туда с тем, чтобы он помог руководству разрешить проблему большой текучести рабочей силы в прядильном производстве. Мэйо пришел к выводу, что условия работы здесь при всей их тяжести были ничуть не хуже, чем в других цехах, и, стало быть, высокая текучесть кадров объяснялась не ими. Мэйо решил, что ее причиной являлись неудобные позы, которые приходилось принимать при работе прядильщицам. Физическое утомление не могло не повлиять на их ментальное, т. е. психическое состояние,— их сознание исполнялось пессимизма, что естественным образом, приводило к снижению производительности труда и высокой текучести кадров. Мэйо полагал, что данную проблему можно решить крайне просто: для этого достаточно былр увеличить продолжительность и количество межоперационных перерывов для отдыха, что, по его мнению, позволило бы рабочим избавиться от мрачных мыслей и расслабиться. Разумеется, введение дополнительных перерывов для отдыха не было чем-то новым. Ф. У. Тейлор, к примеру, вводил их во время работы в Simonds Rolling Machine Company (см. главу 2). Проблема утомления подробно исследовалась Джилб- ретами, теме производственного утомления «было посвящено достаточно большое количество книг, написанных физиологами и психологами США, Великобритании и Германии... Особое место здесь занимали отчеты специальной британской комиссии, занимавшейся изучением проблем произ-
водственного утомления» {Gillespie, 1991, р, 708). Следует заметить, что пытаясь выявить определенную связь между утомлением и пессимистическими мыслями, Мэйо выходил за область опытных данных, вследствие чего его рассуждения порой оборачивались чистой спекуляцией. Его интересовала скорее сама теория, чем результаты исследований, и потому следует всегда помнить о предупреждении Трахейра, писавшего, что «Мэйо нисколько не интересуют исследования, процедуры сбора данных и их последующий анализ» (Trahair, 1984, р. 352). Тем не менее в случае с Continental Mills Мэйо сумел существенно снизить текучесть кадров и повысить производительность труда, вследствие чего Фонд Рокфеллера, возглавляемый Рамлом, вызвался финансировать его исследования в течение трех следующих лет. В сентябре 1926 г. Мэйо становится адъюнкт-профессором и руководителем отделения производственных тлсследований Harvard Business School. Эта должность была учреждена Фондом Рокфеллера и финансировалась им в течение пяти лет, однако Мэйо оставался в Гарварде до выхода па пенсию. Это случилось в 1947 г. Хотя Элтон Мэйо прожил много лет в Соединенных Штатах, а родился и вырос в Австралии, своей родиной он всегда считал Англию. После 1947 г. он и его жена поселяются в частном владении па территории усадьбы Полсден-Лейси в окрестностях Гилдфорда (Сюррей), находящейся под защитой Общества охраны памятников. Здесь в 1949 г. оп н скончался. Вне всяких сомнений, высокую репутацию или даже славу Мэйо заслужил благодаря участию в Хоторнских экспериментах, к рассмотрению которых мы теперь и приступим.
Хоторнские эксперименты
Ричард Гиллеспи пишет в своей работе «Manufacturing Knowledge» («Производственное знание»), посвященной Хоторнским экспериментам:
Хотя со времени их проведения прошло уже больше полстолетия, они и поныне относятся к числу наиболее часто упоминаемых и спорных экспериментов в исто-
рии социальных наук. С их результатами знакомились многие поколения студентов. Они стали настолько значимой вехой в истории социологии и психологии, что стали восприниматься мифическим началом таких специальных дисциплин, как производственная социология, социальная психология труда, производственная психиатрия и антропология производственной деятельности. Обзоры ключевых достижений в теории организации и управления свидетельствуют о плодотворном влиянии экспериментов и на эту сферу.
(Gillespie, 1991 tp. /)
Очевидно, признанная повсеместно значимость этих экспериментов во многом обусловлена тем обстоятельством, что Элтон Мэйо, обладавший несомненным даром публициста, использовал их в пропагандистских целях, считая их подтверждением собственного видения индустриального общества. Как пишет Роуз, Мэйо был «прирожденным ком му н икатором с выраженными пропагандистскими наклонностями» (Rose, 1988,卩 722). О Хоторнских экспериментах речь идет и в двух основных его работах: «The Human Problems of an Industrial Civilization» («Человеческие проблемы индустриальной цивилизации») (1933) и «The Social Problems of an Industrial Civilization» («Социальные проблемы индустриальной цивилизации») (1949). Надо заметить, что целью Мэйо в данном случае было не столько описание, сколько достаточно предвзятая интерпретация этих экспериментов. Опять-таки, говоря словами Роуза, «чем Мэйо никогда не обладал, так это терпимостью или скептицизмом, а они необходимы для проведения большинства социальных исследований... Он относился к Хоторнским материалам, мягко говоря, некритично...» (Rose, 1988, р. 122). Классическое описание экспериментов следует искать пе у Мэйо, а в работах Уайтхеда《The Industrial Worker: A Statistical Study of Human Relations in a Group of Manual Workers» («Индустриальный рабочий: статистическое исследование человеческих взаимоотношений в группе работников физического труда») (1938) и Ф. Дж. Ротлисбергера и Уильяма Дж. Диксона «Management and the Worker: An Account of a Research Program
Conducted by the Western Electric Company», Hawthorne Works, Chicago 1939 («Управление и работник: отчет о программе исследований, проведенных компанией Western Electnc^).
Хоторнские эксперименты проводились в 1927-1932 гг. на чикагских заводах Hawthorne Works, принадлежавших Western Electric Company. Western Electric являлась производственным филиалом компании American Telephone and Telegraph Company, предприятие же Hawthorne Works было одним из самых передовых американских предприятий. Организация производственного процесса основывалась на принципах научного менеджмента и методах массового производства, пионерами которых были Ф. У. Тейлор и Генри Форд. При этом организаторы производства придерживались просвещенного подхода к решению проблемы управления персоналом, который именовался «капиталистической системой благосостояния». По сути, этот подход являлся попыткой снизить уровень недовольства рабочих и уменьшить влияние профсоюзов путем осуществления патерналистского комплекса социальных и рекреационных мероприятий, достаточных для поддержания лояльности работников на должном уровне. Комплекс привилегий, которыми пользовались работники Hawthorne Works, по принятым в ту пору международным стандартам выглядел весьма впечатляющим: в него входили программа пенсионного обеспечения, пособия по болезни и нетрудоспособности, возможность покупки акций, система рабочего представительства, наличие своей амбулатории и госпиталя. Эта система получила дальнейшее развитие.
В 1921 г. был сооружен спортивный комплекс, состоявший из шести бейсбольных полей, тринадцати теннисных кортов и беговой дорожки; в 1927 г. была построена Albright Gymnasium, названная в честь первого управляющего заводом. Hawthorne Club являлся организатором отдыха работников, отпусков, спортивных состязаний (по бейсболу, стрельбе, гольфу, плаванию, была даже создана женская баскетбольная команда «Ruthless Babes»i ), занятий в вечерней школе, клубно-
«Безжалостные красотки».
го магазина, ссудосберегателыюй ассоциации и даже конкурсов красоты... Вся деятельность такого рода координировалась выходившим дважды в месяц журналом Hawthorne Microphone («Хоторнский микрофон»), сообщавшим, помимо прочего, обо всех новостях компании и завода, а также публиковавшим патерналистские статьи руководства компании.
{Gillespie, 1991, рр. 19-20)
В момент начала Хоторнских экспериментов на предприятии работало около 30 тыс. человек, среди которых было много иммигрантов: чехов, поляков, итальянцев и немцев.
Хоторнские эксперименты начались с проведения серии испытаний по определению оптимального уровня промышленного освещения. Конец девятнадцатого столетия ознаменовался соперничеством газового и электрического освещения, которое разрешилось, в конце концов, в пользу последнего. Благодаря появлению вольфрамовых ламп накаливания производственные пользователи смогли отказаться от использования менее эффективных угольных ламп и, тем самым, обеспечить необходимый уровень освещенности при существенно меньших затратах электроэнергии. Электроэнергетические компании, обеспокоенные тем, что тенденции энергосбережения в промышленности будут угрожать их доходам, начали активную кампанию, направленную на увеличение уровня производственного освещения. В 1918 г., по словам Реджа/ «такая активность сменилась финансировавшимися электроэнергетическими компаниями испытаниями влияния уровня освещенности на производительность труда, показывавшими прямую ее зависимость от этого уровня» (Wrege, 1976, р. 72). Нет ничего удивительного в том, что скептики усомнились в достоверности этих результатов. В 1923 г. компания General Electric предложила провести обширную программу исследований по этой проблеме под наблюдением Национального исследовательского совета (NRC), Это привело к созданию Комитета по проблемам промышленного освещения, председателем которого был избран профессор Д. С. Джексон, занимавшийся проблемами электротехники в Массачусетском технологичес-
ком институте. Томас Эдисон, основоположник всего этого направления, занимал в Комитете символический пост почетного председателя. Хотя производители электротехнического оборудования занимались финансированием программы исследований, они не принимали непосредственного участия в их проведении и не могли повлиять на их результаты. Как замечает Гнллеснн, «предоставив проведение исследований общественной организации NRC и заручившись авторитетом Эдисона, производители электротехнической продукции хотели убедить общественность в объективном характере исследований» (Gillespie, 1991, р.39).
Впрочем, несмотря на стремление к объективности, Western Electric сохраняла тесные связи с NRC через его вице-президента Фрэнка Б. Джуэтта, возглавлявшего специальную комиссию по проведению инженерных и промышленных исследований. Джуэтт сблизился с Кларенсом Дж. Столлом, управляющим заводами Hawthorne Works компании Western Electric, и договорился с ним о проведении на предприятии серии экспериментов. Столл согласился и с тем, что компания возьмет на себя расходы, связанные с установкой необходимого осветительного оборудования и ведением про из водствен но го учета. Комитет по проблемам промышленного освещения с энтузиазмом принял предложение Столла, и с ноября 1924 по апрель 1927 г. на заводе периодически проводились соответствующие эксперименты. Их проведением руководил Чарльз Сноу, недавний выпускник Массачусетского технологического института и протеже профессора Д. С. Джексона. Сноу помогал Хоумер Хайберджер (Homer Hibarger) (аналитик, работавший на Hawthorne Works), поддерживаемый управляющим заводом Столлом и техническим директором предприятия Джорджем Пенноком. Говоря о группе, занимавшейся проведением Хоторнских тестов освещенности, Гиллеспи отмечает, что этих людей никоим образом нельзя было считать наивными.
[Столл и Пеннок] являлись членами директивного совета Комитета по проблемам промышленного освещения... В МТИ (Массачусетском Технологическом Институте) Джексону помогали Джозеф У. Баркер,
инженер-электрик, главный технический ассистент всей программы испытаний, и Ванневар Буш, профессор кафедры электротехники, ставший одним из самых (именитых) ученых Соединенных Штатов и руководителем научных исследований в годы Второй мировой войны. Таким образом, хоторнские эксперименты проводились представителями академической и инженерной элиты.
{Gillespie, 1991, р. 42)
Первая серия испытаний, проводившихся с ноября 1924 по апрель 1925 г., не позволила выявить определенной зависимости между яркостью освещения и производительностью. Хотя уровень производства в тестируемых группах действительно возрос, у исследователей возникла мысль о том, что это может быть связано с побочными факторами, такими, например, как неизбежное усиление контроля. При повторном проведении опытов в феврале 1926 г. экспериментаторы решили принять в расчет влияние неэкспериментальных переменных (так называемый «Хоторнский эффект») путем устранения некоторых второстепенных факторов, влияющих на производительность труда. Результаты, полученные о этой серии опытов, подтвердили подозрения экспериментаторов в том, что усиление контроля и психологические факторы, сопутствующие проведению эксперимента, влияли на производительность труда куда сильнее, нежели уровень освещенности. Как замечает Гиллеспи, «вопреки ожиданиям представителей светотехнической отрасли, исследователи пришли к выводу, что рост производительности труда решительно невозможно объяснить одним лишь увеличением уровня освещенности. Средний уровень освещенности оказывался вполне приемлемым для решения обычных задач, расходы же, связанные с его повышением, вряд ли можно было считать оправданными» (Gillespie, 1991 ,р. 43).
Убедившись в том, что увеличение производительности связано не только с повышением освещенности, экспериментаторы решили проверить, как влияет на производительность понижение освещенности. С сентября 1926-го по ап-
рель 1927 г. был проведен ряд соответствующих опытов в условиях искусственного освещения. Естественное освещение в испытательных помещениях отсутствовало. Были выбраны две группы рабочих, одна из которых (контрольная) работала в условиях стабильного уровня освещенности, составлявшего около 11 свечей (кандел) на квадратный фут. Экспериментальная же группа работала в условиях постепенно снижавшейся освещенности, которая была снижена с 11 до 1,4 свечи на квадратный фут, после чего рабочие стали активно жаловаться на недостаток света. Как и ожидали экспериментаторы, производительность повысилась и в том, и в другом случае, причем в экспериментальной группе, несмотря на недостаток света, она была выше, чем в контрольной. Представители электротехнической отрасли были крайне огорчены тем, что исследователям так н не удалось выявить положительной корреляции между ростом уровня освещенности и ростом производительности. Сведения же означении контроля, полученные в ходе экспериментов, не представляли для Комитета по проблемам промышленного освещения никакого интереса. Но благодаря этим ошятам ученым и инженерам, непосредственно занимавшимся экспериментами, стала ясна возможная программа дальнейших исследований. Ридж пишет:
Между И и 15 апреля Хайберджер проанализировал результаты экспериментов 1926-1927 гг. н пришел к следующим выводам: 1. Уровень освещенности не оказывает решающего влияния на производительность труда работника. 2. Контроль (наблюдение) влияет на производительность, однако влияние это не изучено. [Также] он задался тремя вопросами: 1. Если производительность труда рабочего возрастает при низком уровне освещенности в условиях эксперимента, то почему она не растет в условиях цеха? 2. Если исследователи займутся изучением проблемы производственного утомления и станут систематически внедрять получаемые результаты в исследуемую группу, то не повысится ли при этом производительность труда?
Можно ли установить подлинные причины повышения или снижения производительности труда, если рабочие будут трудиться в небольшом помещении, где можно следить за всеми их действиями? Хайберджер доложил свои наблюдения Пенноку, заметив попутно, что за достаточно скромную плату он берется выяснить, что же влияет на производительность труда работников... Пеннок одобрил предложенный ему план и 10 мая 1927 г.... инициировал проведение в опытном помещении участка сборки реле первой стадии экспериментов, в основе которых лежали процедуры, предложенные Сноу.
(W%ge, 7976,卩方)
Опыты с освещением на этом были закончены, и начались новые эксперименты, получившие название Хоторнских.
Исследователи остановили свой выбор па сборке реле, поскольку эта работа предполагала выполнение однообразных повторяющихся операций, которые обычно вызывают особое утомление. От сборщиков реле требовалась ловкость рук и способность практически ежеминутно повторять одну и ту же операцию в течение всего девятичасового дня и всей рабочей недели, состоявшей из пяти с половиной смен. Гиллеспи отмечает:
Сборка реле требовала работы обеими руками и сводилась к установке в надлежащее положение шпилек, втулок, пружин, контактов и изоляторов между пластинами, к вставке катушки с сердечником и к закручиванию винтов. Изучение трудовых движений, необходимых для сборки реле R-1498, состоявшего из 32 деталей, показало, что каждая рука производит по 32 отдельные* операции.
{Gillespie, 1991, р. 57)
Для участия в экспериментах, проводившихся в опытном помещении участка сборки реле (RATR), было отобрано шесть молодых женщин в возрасте от 15 до 28 лет. Все они были представительницами этнических сообществ Чикаго: четверо са-
мых юных были полькал!и, одна чешкой, а старшая — приехала в Соединенные Штаты из Норвегии за три года до начала опытов. Все эти молодые женщины работали для того, чтобы помочь своим семьям и обеспечить до замужества собственную финансовую независимость. Прежде чем их перевели в опытное помещение, был замерен уровень их индивидуальной производительности, который должен был стать отправной точкой при оценке их труда в условиях эксперимента. Затем участниц опыта пригласили в кабинет технического директора Пеннока, где «до них были доведены цели исследования, а также выслушаны и в некоторой степени учтены в плане проведения эксперимента их пожелания» (Landsberger, 1958, р. 9). Эксперимент начался в мае 1927 и продолжался до нюня 1932 г. С июня 1927 г. этим женщинам была предоставлена возможность получения специального группового премиального вознаграждения, обеспечивающего существенно больший заработок по сравнению с теми, кто работал в цехе. На опытном участке пять сборщиц реле сидели рядом друг с другом, шестая же работница (комплектовщица) сидела сбоку от них и подбирала комп- 刀сктм деталей для последующей сборки. Каждое собранное реле опускшюсь в лоток и съезжало по нему, включая устройство, фиксировавшее это событие прокгыыванием движущейся бумажной ленты. Хоумер Хайбердясер, находившийся в том же помещении, исполнял роль непосредственного руководителя и научного наблюдателя, отвечающего как за обеспечение подачи требующихся деталей и материалов, так и за регистрацию уровня производительности труда. Помимо прочего, в обязанности Хайберджера входило «создание и поддержание в опытном помещении атмосферы доброжелательности» {Roethlisberger and Dickson, 1939/1964, р. 22). В августе 1927 г. стали вводиться дополнительные перерывы, с которых началась реализация запланированных изменений, включавших в себя обеспечение работниц бесплатным питанием, сокращение продолжительности рабочего дня и рабочей недели.
Несмотря на то, что участницы эксперимента оставались для экспериментаторов «девочками», они никоим образом не являлись пассивными объектами. Перед началом каждой очередной стадии в кабинете Пеннока проводилось ее предвари-
тельное рассмотрение, в котором участвовали и все шесть работниц. Последние осознавали свой уникальный статус, чему способствовало и регулярное проведение медицинских осмотров с целью выяснения их психического и физического состояния. Ни на Hawthorne Works, ни где-либо еще молодые, малоопытные работницы производственной сферы обычно не были окружены такой заботой и не привлекали к себе такого внимания. Немаловажным обстоятельством являлось и то, что женщины в ходе эксперимента были связаны с высшим руководством, что позволяло им до известной степени игнорировать обычные дисциплинарные требования, налагаемые непосредственными руководителями. Гиллеспи комментирует это так:
Привилегированный статус и минимальный контроль стали ассоциироваться у сборщиц с опытным участком. По их инициативе были сделаны снимки помещения участка и его работниц. Со временем они перешли на «ты» с дружелюбным и общительным Хоумером Хай- берджером... Во время утреннего перерыва работницам стали подавать прохладительные напитки, и это вновь повысило их статус.
(Gillespie, 1991 59)
Тем не менее, не все шло гладко, и вскоре две испытуемые, Аделина Богатович и Ирена Рыбацки, вступили в конфликт с руководителями эксперимента. Он был связан с попытками экспериментаторов решить проблему разговоров. В основном помещении цеха разговоры во время работы были запрещены, однако, в спокойной атмосфере опытного участка предотвратить их было практически невозможно. Когда экспериментаторы попытались воспрепятствовать им и стали вести запись этих разговоров, Богатович и Рыбацки заявили» что они устроят забастовку. Отношения между двумя этими женщинами и Хайберджером с Пенноком начали ухудшаться. Рыбацки стала чрезвычайно болезненно относиться к критике в свой адрес. Дерзость самой юной участницы бригады явно не понравилась Пенноку. Экспериментаторам пришлось предупредить членов бригады о том, что неуступчивость хотя
бы одной из них может грозить бригаде наложением определенных санкций. В конце концов, в январе 1928 г. «Хайберд- ясер уверился в том, что Богатович стала снижать производительность труда» (Gillespie, 1991, р. 67). Богатович и ее подруга Рыбацки были уволены из бригады, и их место заняли Мэри Воланго, восемнадцатилетняя полька, и двадцатилетняя итальянка Дженни Сирчио. Замена двух работниц оказала неожиданно сильное влияние на производительность опытной бригады. Гиллеспи пишет:
Выработка в период со второго по седьмой этап, составивший 37 недель, выросла на 12,3% по сравнению с первоначальным уровнем; теперь же за семь недель восьмого периода она подскочила еще на 12%. Похоже, этот необычайный рост объясняется двумя причинами. Во-первых, новые работницы оказались куда проворнее уволенных... Во-вторых, прочие работницы почувствовали, что увольнение может угрожать и им, вследствие чего они лишатся своих привилегий... Сирчио же очень быстро взяла на себя роль лидера бригады.
{Gillespie, 1991 f р. 63)
К июню 1929 г. уровень производительности опытной бригады увеличился на 30 процентов по сравнению с исходным периодом, начавшимся в мае 1927 г. (Rose, 1988, р. 108). Примерно в это ясе время началась серия экспериментов и со второй бригадой сборщиц реле (она проводилась с августа 1928-го по март 1929 г.), состоявшей из пяти человек, которым выплачивалось групповое вознаграждение, но не предоставлялись дополнительные перерывы для отдыха, и с бригадой, занимавшейся расслаиванием слюды (с октября 1928-го по сентябрь 1930 г.), которая работала примерно в таких же условиях, что и первая бригада сборщиц, но получала деньги на основе индивидуальной сдельной системы оплаты труда, и также с группой машинисток (февраль 1929 г.), получавших еженедельное жалование, размер которого зависел от производительности их труда, которая определялась по показаниям специального записывающего устройства, фиксирующего и рассчитывающего среднюю частоту ударов по клавишам. В сентябре 1928 г.
были начаты общезаводские опросы, которые продолжались до 1930 г. Вначале опросы носили формальный структурированный характер, «однако со временем был выработан более свободный подход. Респондентам разрешалось говорить на темы, которые занимали их более всего; для проведения глубинного анализа «социальных вопросов» была разработана специальная техника опросов, близкая к технике, использовавшейся психотерапевтами» (Rose, 1988,р. 111). И наконец, в ноябре 1931 г. У. Ллойд Уорнер, занимавшийся в Гарварде проблемами промышленной антропологии, приступил к изучению социальных взаимоотношений в группе, которая на сей раз состояла только из мужчин. Четырнадцать мужчин занимались намоткой катушек, пайкой н проверкой контактов телефонного коммутатора. Как пишут Болтон и Гринвуд, «эти работы стали социологическим исследованием активности групп, формируемых в условиях производства» {Greenwood, Bolton and Greenwood, 1983, p. 230).
Мэйо и Хоторнские эксперименты
В марте 1928 г. Т. К. Стивенсон, директор по персоналу Western Electric, послал Элтону Мэйо предварительный отчет о результатах экспериментов на опытном сборочном участке. Стивенсона весьма впечатлила речь Мэйо «Что психология может дать промышленности в течение десяти ближайших лет», прочитанная за пять месяцев до этого па обеде руководителей отделов кадров крупных корпораций (Gillespie, 1991, р. 70). Мэйо с интересом прочел этот отчет и решил посетить предприятие Hawthorne в апреле 1928 г. вместе со своей ассистенткой Эмили Осборн. Ему хотелось на месте ознакомиться с работой опытного участка и провести серию замеров кровяного давления у работников в рамках программы изучения проблемы производственного утомления. Интерес Мэйо к кровяному давлению был стимулирован его гарвардским коллегой Лоуренсом Хендерсоном, профессором химии и Лоуэл- ловским стипендиатом, занимавшимся исследованием крови и написавшим соответствующую работу. Хендерсон в это время был также увлечен социологическими теориями Вильфре-
до Парето. В начале тридцатых годов он стал вести в Гарварде семинар, известный как «кружок Парето», в котором участвовал Мэйо и который оказал очень серьезное влияние на развитие теории управления (см. главу 12). Во время своего визита на Hawthorne Works Мэйо и его ассистентка замеряли кровяное давление и частоту пульса у пяти сборщиц реле, работавших на опытном участке, а также у трех женщин, работавших на участке намотки катушек. Хотя полученные результаты указывали на наличие определенной корреляции между введбннем дополнительных перерывов для отдыха и повышением производительности труда на опытном участке, их никоим образом нельзя было считать достаточно надежными. Тем не менее по одной из проблем Мэйо мог высказаться с полной определенностью. Изучая медицинскую карту Ирены Рыбацки, он обратил внимание на ее анемичность (малокровие) и тут же решил, что именно этим обстоятельством и объяснялось ее «параноидальное» и «большевистское» поведение. Мэйо предпочел проигнорировать то обстоятельство, что кровяное давление Аделины Богатович находилось в норме. Как замечает Гиллеспи, «отчет Мэйо об увольнении Рыбацки с опытного участка наглядно демонстрирует присущую ему тенденцию представлять любые нарушения дисциплины, определяемой требованиями управленческого контроля, психотическими проявлениями». {Gillespie, 1991,р. 73).
Лето 1928 г. Мэйо провел в Великобритании, где он смог познакомиться с последней работой Комитета по изучению проблем производственного утомления. Когда в октябре 1928 г. он вновь вернулся на Hawthorne Works для измерения кровяного давления, с ним встретился технический директор Джордж Пеннок, который попросил Мэйо представить результаты экспериментов на собрании директоров по персоналу крупных корпораций, которое должно было состояться в Нью-Йорке. Эта презентация прошла успешно, и в начале 1929 г. Пеннок предложил Мэйо роль руководителя хоторнской программы опросов. Мэйо отказался, однако выразил согласие участвовать в экспериментах, посещая время от времени Hawthorne Works и при необходимости обеспечивая экспертные заключения. С 1929 по 1933 г. Мэйо получал от
Western Electnc ежегодный гонорар в размере $2500 и исполнял роль официального интерпретатора Хоторнских экспериментов, представлявшего их ученому миру. Гиллеспи пишет: -
Мэйо умел правильно расставлять акценты в официальных отчетах и популяризировать эксперименты, привлекая институциональные и академические ресурсы Гарварда и финансовые ресурсы Рокфеллеровского гранта. В то время как проведение самих экспериментов всегда находилось под контролем исследователей компании, изредка пользовавшихся консультациями ученых, публикацией материалов их исследований заведовали Мэйо и его гарвардские коллеги, что не могло не сказаться па результатах.
{Gillespie, 1991 ,р. 75)
В декабре 1931 г. Мэйо получил согласие Кларенса Столла (ставшего к зтому времени вице-президентом компании Western Electnc) на написание официального отчета о Хоторнских экспериментах. Результатом этой работы стал труд «The Human Problems of an Industrial Civilization» («Человеческие проблемы индустриальной цивилизации»), опубликованный в 1933 г. Книга, состоявшая из восьми глав, представленных первоначально как лоуэлловские гарвардские лекции, и 180 страниц текста, не сводилась к последовательному изложению Хоторнских экспериментов. Здесь рассматривался куда более общий вопрос о достижении и поддержании социального равновесия в индустриальном обществе. Первые две главы книги посвящены рассмотрению проблемы утомления и монотонности, при зтом подчеркивается, что оба названных фе* иомена связаны не столько с самой работой, сколько с «отсутствием равновесия в самом индивиде и между ним и его работой». Явно утомительная однообразная работа может представляться вполне удовлетворительной при такой организации труда, которая устранит дисбаланс в психологичес-
кой установке работника. Следующие три главы книги посвящены интерпретации Хоторнских экспериментов. Здесь основной акцент делается на корреляции между ростом уровня производства на опытном участке и развитием сплоченной рабочей группы, управляемой просвещенными и заботливыми руководителями. В своей интерпретации Мэйо предпочитает не придавать особого значения материальным стимулам, что представляется достаточно серьезным недосмотром. Сборщицы опытного участка в каком-то смысле были так же «голодны», как и рабочие Bethlehem Steel или иммигранты у ворот фордовского предприятия Highland Park. Нет ничего удивительного в том, что участницы Хоторнского эксперимента, с которыми в восьмидесятые годы беседовали ученые, уверенно заявили, что главным источником их мотивации были именно деньги (Greenwood, Bolton and Greenwood, 1983, pp. 217-221).
В шестой главе своей книги Мэйо существенно расширяет масштаб объекта исследования, переходя от узких пределов Hawthorne Works к индустриальному обществу в целом. В особенности его интересует вызванное стремительной урбанизацией и индустриализацией крушение общности, социальных связей, следствием чего стал рост правонарушений и преступности. Пытаясь объяснить взаимосвязь этих явлений, Мэйо обращается к работам французского социолога Эмиля Дюркгейма и к его концепции аномии (падения нравов). Мэйо пишет:
Основное утверждение [Дюркгейма] состоит в том, что жизнь небольшого сообщества организована так, что интересы его членов подчинены интересам группы... Индивид рождается членом сообщества и может в детстве и юности предвидеть ту функцию, которую он будет выполнять в интересах группы, когда станет взрослым. Это ожидание влияет на его мысли и поступки в пору взросления; выполнение же самой этой функции вызывает у него чувство удовлетворения и ощущение собственной общественной значимости. Всю свою жизнь он солидарен с группой. Современное развитие
7 Зак. № 20
...положило конец этой функции и связанной с ним удовлетворенности как для индивида, так и для группы. Мы являемся свидетелями аномии и беспорядочности жизни, которые ныне характерны и для отдельных людей, и для целых сообществ... Индивиды во все большей степени склоняются к лихорадочной активности и к беспорядочному саморазвитию; однако подобная жизнь обречена на неудачу, ибо любого рода достижения уже не могут получить должной оценки сообщества, а ощущение счастья связывается уже не с самими достижениями, но с некими грядущими свершениями. Все это приводит к полнейшему разочарованию и к отвращению, вызванному «тщетой погони за счастьем».
(Мауо, 1933/1960,叩 12 4-125)
Мэйо обращается не только к трудам Дюркгейма, но и к некоторым положениям Зигмунда Фрейда, полагая, что «неприспособленность невротика — это социальная неприспособленность; невротическая недееспособмость — это не личная, а социальная проблема... Любая социальная ситуация, которая характеризуется неупорядоченностью, приводит человека к одержимости куда скорее, нежели существование его в организованном сообществе» (Мауо, 1933/1960,р. 127-128).
В двух последних главах своей книги Мэйо возвращается к проблемам поддержания социального равновесия, которые прежде рассматривались им в работе «Democracy and Freedom» («Демократия и свобода»). Основываясь на сведениях, почерпнутых из различных политических теорий, антропологии, социологии и детской психологии, он утверждает, что развитие современного индустриального общества «привело к известной отмене культурных традиций труда и мастерства, (в то время, как) рост мобильности рабочей силы и столкновение культур серьезно повредило традиционному укладу индивидуальной н семейной жизни. Все это лишь усилило степень социальной дезорганизации» (Мауо, 1933/1960, 卩 759). По его мнению, одни лишь политические действия не позволят восстановить былую социальную гармонию. Как он пишет, «политические действия в данном сообществе предпо-
лагают желание и способность индивидов работать вместе; политическая функция в обществе, лишенном таковой особенности, утрачивает свою действенность» (Мауо, 1933/1960, р. 160). Но каким же образом может быть восстановлена социальная гармония и решена проблема аномии, характерная для современной жизни? Этот вопрос до известной степени может решаться на рабочем месте, и результаты Хоторнских экспериментов могут подсказать нужный ответ. Явпый рост уровня производства на опытном участке продемонстрировал благоприятное воздействие сплоченности группы при просвещенном руководстве ею. Отвергая элитарную теорию Парето, Мэйо утверждает, что существующая управленческая элита занята решением технических и экономических проблем. Вопреки заявлениям сторонников научного менеджмента, «промышленный рабочий... не желает принимать школьной логики, которой определялись бы его образ жизни и работа. То, чего он хочет, скорее, может быть охарактеризовано как образ жизни, существенным моментом которого, во-первых, является взаимодействие с другими людьми, во-вторых, исполнение экономической функции, важной для группы. «Триумфальный» промышленный прогресс привел к полному забвению этого наиважнейшего аспекта человеческого сс- тества» (Мауо, 1933/1960, р. 173). Помимо прочего, согласно Мэйо, Хоторнские эксперименты продемонстрировали то, что руководители будущего будут играть значительную роль в восстановлении социального равновесия и пото\гу должны получать соответствующее образование. Реи замечает по поводу книги Мэйо «The Human Problems of an Industrial Civilization».
[Он] выдвигал идею, что член социума, стремящийся занять позицию «лидера нового типа», должен опираться на особый социальный н личностный опыт, который мог бы позволить обществу преодолеть аномию и социальную дезорганизацию. По сути, теория Мэйо преследует ту же цель, что и учение Тейлора, стремившегося к достижению сотрудничества и кооперации в индустрии. Средства для достижения этой цели разли-
чались, однако, сама эта цель состояла в обоих случаях в установлении взаимовыгодного сотрудничества рабочего и руководителя.
(Wren, 1994,р. 250)
Резюме
Существенной особенностью работ Мэйо являлась его антипатия к социальным конфликтам и к возможным социальным неурядш^г. Его вера в то, что промышленные беспорядки обусловлены личными проблемами как физиологического, так и психического свойства, сильно влияла на его подход к анализу индустриального общества. Так, к примеру, он считал, что источником производственных беспорядков является не столько стремление рабочих к соблюдению своих законных экономических или групповых интересов, сколько их пессимистическая внутренняя установка. Соответственно, отказ индивида подчиняться тем или иным требованиям руководителя рассматривался Мэйо не как один из неизбежных моментов работы производства, а как проявление его, индивида, психической неустойчивости. Оценивая результаты экспериментов, проводившихся на опытном сборочном участке, Мано сознательно пренебрегает влиянием материального поощрения па поведение сборщиц п акцентирует внимание на групповой сплоченности и ненавязчивом руководстве. Хотя Мэйо вынужден оценивать Хоторнские эксперименты на микроуровне, он стремится к рассмотрению социального макро-уровня и, так называемых, следствий аномии. Соответственно он, так или иначе, пытается экстраполировать очевидный «успех» Хоторнских экспериментов па общество в целом и потому приписывает промышленным руководителям значительную роль в восстановлении и поддержании социального равновесия. Подобно тому как идеи научного менеджмента стали ассоциироваться с трудами и репутацией Ф. У. Тейлора, изучение взаимоотношений членов производственного коллектива и социальных аспектов личности, ставшее п])едверием новой эры в теории управления, стали связы вать с фигурой Элтона Мэйо. По иронии
судьбы, академические комментаторы зачастую противопоставляют идеи Мэйо идеям Тейлора, хотя оба эти человека стремились к достижению одних и тех же целей, т. е. к достижению промьтьленно访 гармонии и к прекращению антагонизма между руководством и рабочими.
Вопросы для обсуждения
Опишите начало Хоторнских экспериментов.
Чем вы объясните повышение производительности труда на опытном участке сборки реле?.
«Основная роль, которую Мэйо сыграл в хоторнских экспериментах, это роль публициста». Справедливо ли это утверждение?
Почему Мэйо считал, что производственные руководители будущего будут играть заметную роль в обеспечении социального равновесия?
Дополнительное чтение
Aron, R. f1967/1990) Emile Durkheim. Main Currents in Sociological Thought,Volume 2, Penguin Books, Harmonds- worth.
Gillespie, R. (1991) Manufacturing Knowledge: A History of the Hawthorne Experiments, Cambridge University Press, Cambridge.
Henderson, L.J., Whitehead, T. N. and Mayof E (1937) The Effects of Social Environment in Gulick, £. and Urwick, L. (eds) Papers on the Science of Administration, Institute of Public Administration, Columbia University, New York.
Mayo, E. (1919) Democracy and Freedom: An Essay in Social Logic, Macmillan, Melbourne.
M〃“o, E. (1933) The Human Problems of an Industrial Civilization, Viking Press, New York.
Mayo, E. (1949) The Social Problems of an Industrial Civilization, Routledge & Kegan Paul, London.
Roethlisberger, F. and Dickson, W. (1939/1964) Management and the Worker: An Account of a Research Program Conducted by the Western Electric Company, Hawthorne Works, Chicago, Wiley & Sons, New York.
Rose, M. (1988) Industrial Behaviour: Research and Control, Penguin Books, HarmondswoHh, chs. 11, 12 and 73.
Trahair, R. (1984) The Humanist Temper: The Life and Work of Elton Mayo, Transaction Books, New Brunswick, New Jersey.
Whitehead, T. M (1938) The Industrial Worker: A Statistical Study of Human Relations in a Group of Manual Workers, Harvard University Press, Cambridge, Mass.
Whyte, W. E (7987) From Human Relations to Organizational Behavior: Reflections on the Changing Scene. Industiial and Labor Relations Review, 40(4) 487-499.
Wrege, C. (1976) Solving Mayo's Mystery: The First Complete Account of the Origin of the Hawthorne Studies — The Forgotten Contributions of С. E. Snow and H. Hibarger. Academy of Management Proceedings 12-16.
Глава 12
Честер Барнард и функции руководителя
Честер Барнард родился в Молдене, штат Массачусетс, в 1886 г. Его мать умерла, когда Барнарду исполнилось пять лет, и воспитанием мальчика занимались его дедушка и бабушка по материнской линии. Хотя семья испытывала серьезные материальные затруднения, ее члены всегда находили время для серьезных разговоров и чтения. Недостаток средств означал, что Барнард не мог поступить в колледж по окончании школы. Вместо этого он, будучи музыкально одаренным, стал работать настройщиком пианино, зарабатывая три доллара в неделю. Одновременно с этим он сумел подготовиться к поступлен ию в университет, посещая престижную школу Mount Hermon School. В 1906 г. он поступил на экономический факультет Гарвардского университета. Лекции по основам государственного управления читались в ту пору Э. Лоуренсом Лоуэллом. В течение трех лет учебы он обеспечивал себя сам, перепечатывая по вечерам студенческие диссертации и дирижируя оркестром, исполнявшим музыку для танцев. Хотя Барнард успешно закончил учебу в Гарварде, он по ряду причин так и не смог получить ученой степени. Тем не менее благодаря семейным связям, он смог устроиться в том же 1909 г. на должность статистика в компании American Telephone and Telegraph (AT&T).
Во время учебы в Гарварде Барнард начал изучать языки и овладел немецким, французским и итальянским. В AT&T он занялся изучением телефонных тарифов в разных странах мира, и здесь его лингвистические способности сослужили ему добрую службу. В 1915 г. он занимает пост инженера по вопро-
сам коммерции, а в 1922 г. становится помощником заместителя президента компании и главным управляющим пенсильванского отделения компании Bell Telephone Company. В этот период он пишет небольшую журнальную статью, где впервые касается некоторых вопросов, которые впоследствии были освещены им в работе «The Functions of Executive》(«Функции руководителя»). Основная тема его работы — улучшение функционирования организации. Вулф замечает в этой связи:
Он считал, что это улучшение должно идти в трех направлениях. Во-первых, должна быть обеспечена готовность различных функциональных единиц к кооперации; во-вторых, необходима разработка адекватной межведомственной инструкции; в-третьих, для обеспечения необходимого притока руководителей должно обеспечиваться всеобъемлющее обучение персонала.
(Wolf, 1974, р. 11)
В 1925 г. Барнард представил в Пенсильванском государственном университете работу «Development of Executive Ability» («Развитие способностей руководителя»). Эта работа уже содержала многое из того, к чему он обращался в своих более поздних работах, в том числе и о шести универсальных качествах руководителя, к которым он относит «способность добиваться требуемых результатов в любом бизнесе и виде деятельности; организаторские способности; способность корректно ставить цели организации; способность поддерживать коллективный энтузиазм при кооперативной деятельности; уравновешенность и гибкость» {Wolf, 1974,р. 11). Здесь он сближается с Файолем, особенно в вопросах развития управления и потребности сочетать врожденные таланты с формальным обучением (см. главу 5).
Барнард продолжал свой служебный рост и в возрасте 41 года стал президентом отделения Bell Telephone Company в Нью-Джерси. Тогда же он поступает и на государственную службу, став членом комитетов штата Нью-Джерси по чрезвычайным ситуациям и по перевоспитанию малолетних преступников. В годы Второй мировой войны он становится президентом United Service Organization. В 1948 г., проработав
почти 40 лет в рядах компании AT&T, Барнард оставляет ее и становится президентом Фонда Рокфеллера. Честер Барнард умер в 1961 г.
Барнард и гарвардский кружок Парето
Концепции социальной системы и социального равновесия являлись ключевыми идеями социологической тео- ции, которые обсуждались со времен «до Конта» “ обсуждаются доныне. Однако эти концепции обрели особую важность для узкой груп пы гарвардских специалистов в 30-40-е гг. Все эти люди интересовались идеями Вильфредо Парето, социологические труды которого основывались ... на модели общества как системы взаимодействующих частиц, которые переходят из одного равновесного состояния в другое.
(Н喇 1968, р. 316)
Среди участников этой группы, известной как гарвардский кружок Парето, были Элтон Мэйо (см. главу И), социологи Джордж Хоумане и Толкотт Парсонс, историк Крейн Бринтон, экономист Джозеф Шумпетер и физиолог Лоуренс Хендерсон. Идеи Парето привлекали этих людей уже и потому, что они могли стать возможной альтернативой марксизму. Много лет спустя Хоумане признал:
Я заинтересовался Парето постольку, поскольку он сумел объяснить мне то, во что я уже и так готов^лл поверить. Перечислить все причины этого не в моих силах, однако, я могу назвать одну из них. Кто-то сказал, что многое в современной социологии является попыткой ответить на доводы революционеров. Будучи бостонским республиканцем, который никогда и не думал отрекаться от своей достаточно состоятельной семьи, я почувствовал, что они — прежде всего марксисты — напали на меня лично. Я был готов поверить Парето хотя бы потому, что он предоставлял мне защиту.
(Homans, 1962, р. 4)
Акцент на социальной системе и социальном равновесии в трудах Парето представляет собой консервативную защитную реакцию на марксистские положения о социальной революции. Эта потребность стала особенно острой в годы экономической депрессии, последовавшей за крахом на нью-йоркской бирже 1929 г., когда коммунистические идеи получили широкое хождение, и Советский Союз вышел из международной изоляции. Центральной фигурой в этой группе был Лоуренс Хендерсон, лоуэлловский профессор химии в Гарвардском университете и председатель общины Общества Друзей (квакеров). В период времени между 1926 и 1932 г. Хендерсон прочел весь свод трудов Парето и решил, что труды эти крайне важны. В начале академического 1932 г. он решил устроить семинар, посвященный Парето, и стал набирать участников. Лица, участвовавшие в семинаре, относились к идеям Парето по-разному. Скажем, на Хоуманса этот семинар повлиял так сильно, что он оставил занятия английской литературой и решил посвятить себя социологии. Одним из следствий работы кружка Парето стало появление значительного количества публикаций, вдохновленных идеями Парето или так или иначе связанных с его работами. В 1934 г. Хоумане и Чарльз Кертис (бостонский юрист, член совета Гарвардского университета и близкий друг Хендерсона) опубликовали работу «Ап Introduction to Pareto: His Sociology» («Введение в Парето: социология»), а в 1935 г. уже сам Хендерсон издал труд «Pareto's General Sociology》(«Общая социология Парето»). В 1937 г. Толкотт Парсонс публикует «Structure of Social Action» («Структура социального действия»), где дается детальный анализ теорий Парето, в 1938 г. Бринтон использует концептуальную основу Парето для исследования четырех революций в своей книге «Anatomy of Revolution» («Анатомия революции»). Вероятно, нет ничего удивительного в том, что во всех этих работах рассматриваются прежде всего социальные системы, а также равновесие и контрреволюционная природа социальных систем, стремящихся к сохранению исходного равновесия при любых внешних воздействиях.
Одним из импульсов к написанию Честером Барнардом труда «Функции руководителя» стало его знакомство с Лоурен-
сом Хендерсоном. Их познакомил Уоллес Брет Донхэм, декан Гарвардской школы бизнеса. Тут же выяснилось, что и тот, и другой испытывают интерес к учению Парето. Барнард познакомился с французскими переводами его трудов прежде, чем их открыл для себя Хендерсон. Несмотря на чрезвычайную занятость, Барнард участвовал в конференциях, проводившихся в Уортоновской школе финансов и коммерции при Пенсильванском университете, и входил в состав нескольких гарвардских временных комитетов. Он сумел найти время и для совместной работы с Хендерсоном по созданию курса социологии для Harvard Business School. На Хендерсона большое впечатление произвели интеллектуальные способности и практический опыт Барнарда, умевшего конструктивно сочетать два этих начала. Он обратился к ректору Гарвардского университета Э. Лоуренсу Лоуэллу, с которым находился в дружеских отношениях, и посоветовал ему пригласить Барнарда для чтения лекций. Лоуэлл с готовностью принял это предложение, и в результате в ноябре-декабре 1937 г. Барнард прочел в бостонском Институте Лоуэлла восемь лекций о функциях руководителя. Хотя лекции эти собирали достаточно скромное количество слушателей, Барнард обратился в издательство Harvard University Press с предложением издать лекции отдельной книгой. Книга увидела свет в 1938 г„ и первоначальная ее популярность была связана с Хендерсоном и с другими гарвардскими участниками кружка Парето. В феврале 1939 г. Барнард был приглашен для обсуждения «Функций руководителя» на конференцию, проводившуюся Комитетом по промышленной работе Национального исследовательского совета, председателем которого был Хендерсон, а секретарем — Хоумане (в его работе участвовал и Элтон Мэйо). Хендерсон умер в 1945 г., и Барнард взялся за тяжкий труд подготовки к печати его архивов. Он справился с этой задачей и даже написал предисловие к работам Хендерсона, однако, этому изданию так и не суждено было увидеть свет. Вулф, лично спрашивавший Барнарда о причинах этого, пишет:
В ответ на вопрос о том, почему он так и не издал эти материалы, Барнард сказал, что для этого был «ряд
причин». Он обратил особое внимание на то обстоятельство, что (Хендерсон) полемизировал со всеми, кто не соглашался с его восторженной оценкой Парето,... и при этом зачастую терял чувство меры.
(W> 1974, р. 23)
Очевидно, Барнард (во всяком случае, задним числом) не разделял некритичного увлечения Парето. Тем не менее то, что эти два человека были близкими друзьями, и то, что Барнард регулярно встречался с участниками гарвардского кружка Парето, является важной особенностью того контекста, в котором создавались «Функции руководителя». Такие фигуры, как Хендерсон, Хоумане и Мэйо восхищались работой Барнарда, и это явно свидетельствует о близости позиций гарвардских ученых и «практикующего философа» из AT&T.
Функиии руководителя
Как уже было сказано, Барнард кратко изложил своп взгляды на эту проблему еще в двадцатые годы. В самой же работе «Функции руководителя» эти положения были существенно ])азвиты, в результате чего объем dtoii достаточно сложной книги вырос до 330 страниц. Нет ничего удивительного в том, что книга с самого начала подверглась критике, как за своп объем, так и за свою сложность. Первые ее двести страниц были посвящены тому, что автор называл «кооперативными системами», и такой форме кооперативной системы, которую мы определяем как «формальную организацию». Лишь около пятидесяти последних страниц посвящены теме, обозначенной в заглавии книги. Автор начинает с утверждения о том, что в современном обществе формальная организация является главенствующим началом.
Формальная организация — это осознанный, сознательный, целенаправленный вариант человеческой кооперации... Многое из того, что представляется нам достоверным, предсказуемым и стабильным, имеет столь очевидную связь с формально организованными попытками, что организованная попытка обычно воспри-
нимается как своеобразный залог успеха, а неудачи организации считаются своеобразным исключением из правила.
(Barnard, 1938, р. 5)
Тем не менее, далее Барнард пишет о том, что в действительности большинство формальных организаций терпит неудачи. Мы имеем возможность наблюдать лишь те организации, которым посчастливилось выжить. Как он пишет, «нежелание кооперироваться, неудачная кооперация, плохая организация, беспорядок, дезинтеграция, распад организаций и их реорганизация — характерные черты человеческой истории» {Barnard, 1938, р. 5). Хотя Барнард и соглашается с тем, что некоторые организации становятся жертвой собственного внутреннего несовершенства, он утверждает, что основной причиной неудач являются так называемые «внешние силы». «Выживание организаций зависит от поддержания равновесия сложного характера в постоянно флуктуирующей среде... что требует постоянной внутренней корректировки организации». Далее он пишет следующее: «Нас не может не интересовать природа внешних условий, с которыми нужно считаться, более всего нас должны интересовать процессы, позволяющие решить эту задачу» (Barnard, 1938, р. 6).
Таким образом, формальная организация, в понимании Барнарда, является скорее динамичным, чем статичным образованием, постоянно взаимодействующим с внешней средой. Для того чтобы выжить в меняющемся мире, формальная организация должна постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям. Новизна взгляда Барнарда состояла также и в том, что он не ограничивал границы организации «определенной группой людей, поведение которых координировано по отношению к некоей определенной цели илй целям» (Barnard, 7948, 〃. 7 72). Вместо этого он рассматривал куда более широкий спектр лиц, которых можно было бы назвать «поддержкой» организации. К ней относятся вкладчики, поставщики, потребители и клиенты. Функции руководителя в процессе организационной адаптации и выживания были связаны с контролем, управлением и администрирова-
нием (т. е. были весьма близки функциям руководителя в модели Файоля (см. главу 5)) и дополнялись коммуникативной функцией. Говоря именно о сфере коммуникации, Барнард указывает на существование неформальной организации в рамках формальной организационной структуры. Он пишет об этом так: «Коммуникативная функция руководителей, помимо прочего, предполагает поддержание неформальной руководящей организации, как существенного средства коммуникации» (Barnard, 7938, р 224).
Начальным пунктом для анализа организации, согласно Барнарду, является личность. Личности принимают решение о совместных (кооперативных) действиях в том случае, когда они не могут достигнуть поставленной цели в одиночку. Принимая решение о кооперативной деятельности» они вынужденно принимают и цели группы, которые, разумеется, могут существенно отличаться от их собственных целей. Таким образом, на личность налагаются организационные ограничения, которые могут противоречить ее желаниям. Такое несоответствие Барнард определяет как несовместимость. Он заявляет, что успех кооперации определяется двумя факторами:
Ее эффективностью и ее действенностью. Эффективность относится к реализации цели кооперативной деятельности, которая носит не личный, а социальный ха* рактср. Действенность относится к удовлетворению индивидуальных стремлений и носит выраженный личный характер. Критерий эффективности — достижение общей цели или целей; эффективность может быть измерена. Критерий действенности — желание индивида продолжать участие в кооперативно访 деятельности.
(Barnard, 1938, р. 60)
Таким образом, Барнард определяет наличие четкой дихотомии между организационными и личными мотивами. Если организация достигает поставленной ею цели, значит, она эффективна. Степень же удовлетворения личных желаний людей, работающих в организации, определяется не организационной эффективностью, а организационной действенностью. Вот что пишет Барнард:
Кооперативная действенность — это равнодействующая действенностей индивидуальных, поскольку сама кооперация порождается стремлением к достижению личных целей... Действенность кооперативной активности —степень удовлетворения личных мотивов. Единственный детерминант этой функции — сама личность, поскольку ее мотивы индивидуальны.
{Barnard, 1938, р. 44)
Производя это разграничение между организационными и личными целями, Барнард поднимает вечную проблему. Если люди не чувствуют, что организация удовлетворяет их желания, они либо теряют интерес к работе, либо уходят из организации. Таким образом, организационная действенность — это способность организации отвечать целям людей, которые входят в нее и, тем самым, обеспечивают ее эффективность. Разумеется, организация может занимать активную позицию, пытаясь изменить мотивацию личностей так, чтобы она в большей степени отвечала целям организации, либо заменяя недовольных теми, кто обладает приемлемыми мотивами или выражает желание обрести их. При этом, для того чтобы сохранить свою эффективность (т. е. выжить), организация должна сохранить «возможность обеспечения достаточно сильных побудительных мотивов для того, чтобы личности участвовали в реализации групповых целей» (Wren, 1994,р. 267).
Возможные проблемы, которые могут порождаться разнообразием индивидуальных мотиваций и потребностью в поддержании единства организационных целей, побудили Барнарда приступить к рассмотрению проблемы власти. Он определяет ее так:
Власть — это свойство сообщения (приказа) в формальной организации, благодаря которому оно (сообщение) принимается участником или «членом» организации в качестве руководства к выполнению тех или иных действий в сфере его внутриорганизационных полномочий. Согласно этому определению, власть имеет два аспекта: во-первых, субъективный или личный, выражающийся в согласии подчиняться указаниям; во-вторых, объек-
тивный, представляющий собой суть указания, в силу которой с ним соглашаются.
(Barnard, 1938, р. 163)
Согласно 9Toil модели, организационная власть определяется не темн, кто отдает приказы, а теми, кто либо принимает, либо отвергает их. Это неожиданное заявление привело к тому, что специалисты стали испытывать сомнения касательно правильности классической модели организационной иерархии. Дэйут пишет:
Суть теории состоит в том, что подчиненный решает для себя, будет ли он исполнять приказ... Начальствующее лицо должно осознавать реальный характер власти и исходить из него. Почему выполняются приказы? Приказ исполняется, если реципиент: (1) понимает смысл приказа, (2) чувствует, что приказ этот не противоречит его личным интересам, (3) чувствует, что он отвечает интересам организации, и (4) обладает физическими и умственными способностями, достаточными для его выполнения. Часто люди выполняют приказы постольку, поскольку они не желают принимать на себя ответственность, связанную с принятием иного решения, предпочитая «делегировать эту ответственность начальству». Хотя многие подчиненные могут выполнять приказы самого разного рода, при выполнении вышеозначенных четырех условий суть приказов остается для них относительно безразличной. Для подчиненных существует определенная зона безразличия. Возможны такие ситуации, когда выполнение определенных приказов подчиненным будет служить интересам неких третьих лиц; в этом случае на исполнителя, который может и не связывать с исполнением приказа личных выгод, может оказываться с их стороны определенное социальное давление. Разумный руководи-
тель не станет отдавать таких приказов, которые могут быть отвергнуты исполнителями.
(Daiute, 1964, рр. 46-47)
В своих работах Барнард проводит ревизию принятых до него взглядов на проблему власти и управления, рассматривая, в частности, и теорию Файоля. Понятие объективного аспекта власти, по Барнарду, близко к общепринятому, когда в рамках формальной организации инструкции «спускаются» в форме приказов, подкрепленных угрозой применения определенных санкций. Субъективный аспект дополняет эту схему элементами выбора, интерпретации н неопределенности в оценке ситуации. В то время как формальная организация, угрожающая применением неких санкций, служит усилению легитимности власти, зачастую выполнение приказов связывается не с нею, а с организацией неформальной. Дэйут прямо пишет: «Углубленный анализ показывает, что особая роль при отдании и восприятии приказов принадлежит неформальной организации» (Daiute, 1964, р. 47). В отличие от формальной организации, являющейся по сути абстрактным отображением системы разнообразных отношений, неформальная организация динамична и включает в себя все сети коммуникации. Согласно Барнарду, хорошей коммуникации способствуют личности, обладающие общностью целей, что является следствием их социализации и специального обучения. Очевидно, подобное единообразие противоречит современным взглядам. Тем не мепсе понятно и то, что успех неформальной организации во многом зависит от того, насколько близки взгляды ее участников.
Рассмотрев природу организаций и ту роль, которую в них играют личности, Барнард приступает к изучению специфических функций руководителя. Он пишет:
Следует заметить, что функции руководителя сводятся к роли обеспечения каналов коммуникации, если та должна затрагивать центральные позиции. Поскольку целью системы коммуникации является координация всех аспектов организации, функции руководителя должны относиться ко всем аспектам активности, существен-
ным для обеспечения ее нормальной работы и существования настолько, насколько это позволяет формальная координация.
(Вата", 1938, р. 215)
Тем не менее, он отмечает, что зачастую работа, выполняемая руководителями, никак не связана с основной функцией координации работ. «Руководящая работа не сводится к организации, появляется особой работой, заключающейся в обеспечении ее функционирования» (Barnard, 1938, р. 215)^ При таком подходе обычный взгляд на руководителя, как налицо, управляющее группой людей, является ошибочным, или, по меньшей мере, неточным. Барнард не согласен с тем, что роль руководителя состоит в управлении системой кооперативных усилий, которая представляется ему в значительной степени самоуправляемой.
Функции, о которых идет речь, подобны функциям нервной системы и мозга по отношению к остальным частям тела. Они служат скорее целям поддержания телесной системы в ее взаимодействии с внешней средой, чем целям управления телом, многие из функций которого независимы от них или лежат в их основе.
(Barnard, 1938, рр. 216-217)
В итоге, функции руководителя, согласно Барнарду, могут распространяться на три обширных зоны:
Разработка и поддержание системы коммуникации, включая подбор персонала и предложение стимулов, различные техники контроля, направленные на повышение эффективности, такие как повышение, понижение и увольнение, к, наконец, постепенное создание неформальной организации.
Обеспечение того, что ныне принято называть человеческими ресурсами, включая привлечение в организацию нужных работников и их эффективную мотивацию в ходе последующей карьеры.
Формулировка и определение целей и задач организации, включая, говоря словами Барнарда, «ознакомле-
ние представителей низших уровней с общими задачами и основными решениями с целью повышения их сплоченности и обучения их принятию скоординированных решений»
(Barnard, 1938, р. 233).
Последняя функция, очевидно, содержит определенные аспекты того, что ныне принято называть культурой организации и, разумеется, управлением. Барнард считал, что главнейшие качества, которыми руководитель может облагодетельствовать организацию, это верность и вера. Если руководители утратят эти качества, они вряд ли смогут должным образом донести до работников цели организации и, соответственно, обеспечить согласованность организационных действий. Таким образом, руководитель должен, прежде всего, играть роль лица, формирующего позитивные ценности, и только затем быть управляющим. В 1940 г. Барнард прочел две большие лекции по проблемам управления, которые впоследствии были изданы в виде эссе «The Nature of Leadership» («Природа руководства»). Он вновь называет коммуникацию основным элементом, замечая попутно, что руководитель «порой должен быть центром коммуникации» (Barnard, 1948,р. 86). Помимо прочего, руководитсяь должен уметь давать оценку чужим мнениям и воодушевлять своих сторонников. По мнению Барнарда, простой формулы для обеспечения успешного руководства не существует. Он полагал, что оно сильно зависит от данной конкретной личности, подчиненных и внешних условий. Что касается подготовки руководителей, то они, по его мнению, «являются обладателями не только неких врожденных качеств или достоинств, но и опыта, обусловленного обстоятельствами их жизни, а также работой в данной организации и общением с близкими им по духу людьми. Здесь следовало бы сделать особый акцент не на личностях, а на особенностях организаций» (Barnard, 1948, р. 42). При таком подходе руководитель является скорее «продуктом» организации, в которой он служит, а не «продуктом» врожденных способностей, обучения и опыта, как о том писал Файоль.
Резюме
Барнард в основном рассматривал те же проблемы, что и Файоль. В этом нет ничего особенно удивительного. Даже их карьеры были крайне схожи: и тот, и другой прошли путь от простого рабочего до директорских «высот». Тем не менее, Барнард, судя по всему, не был знаком с трудами Файоля, хотя мог бы без особых проблем прочесть «Administration, Industrielle et Generale》и в оригинале. Далее, хотя оба эти автора занимались рассмотрением формальной организации, Барнард придавал особое значение коммуникативным сетям, которые он назвал «неформальной организацией». В отличие от Файоля, Вебера, Тейлора и сторонников научного менеджмента, он включил в понятие организации не только работников и руководителей, но и инвесторов, поставщиков, потребителей и клиентов. Барнардовская концепция руководства также была новой, ибо он включал в рассмотрение не только должность или личность руководителя, но также и тех, кто был ему подвластен. Власть руководителя всегда ограничивается тем, до какой степени лица, получающие от него приказы, согласны выполнять их. Приказы могут быть ложно истолкованы подчиненными, и всякий опытный руководитель осовнает пределы своей власти. Барнард утверждал, что организация играет двоякую роль, стремясь к достижению поставленных целей и, отчасти, пытаясь удовлетворить желания тех, кто участвует в работе организации. Организация, которая не может удовлетворить собственных членов, неэффективна и потому недолговечна. Говоря словами Рена, «попытка связать требования формальной организации с потребностями социально-личностной системы стала заметной вехой в истории теории управления, которая не утратила своего значения и поныне» (Wren, 1994, р. 267). Хотя Барнард понимал, что организация может формировать и поддерживать определенные позиции и мотивации своих членов, его, в отличие от Файоля, никогда не привлекал коллективизм. Скорее он делал акцент на индивидуальной/автономности и праве индивида уйти из организации. Впрочем Барнард говорил и о необходимости создания в организации общей системы
ценностей и представлял руководителя как носителя этих ценностей и проводника, посредством которого ценности эти могут быть сообщены другим членам организации. В теоретическом обосновании работы, особенно в разделах, посвященных рассмотрению социальных систем и поддержанию социального равновесия, чувствуется влияние Парето. Нет ничего удивительного в том, что Барнард относился к профсоюзам с явной враждебностью; подобно Мэйо, он видел в них угрозу верности и традиционным ценностям и потому угрозу социальному равновесию. Особое внимание Барнард уделял хорошей коммуникации (контактности), в которой он видел основную функцию руководителя. Коль скоро речь зашла о коммуникации, нельзя не отметить того забавного обстоятельства, что собственные труды Барнарда крайне сложны для восприятия (а, стало быть, и для коммуникации) и читать их можно разве что небольшими порциями.
Вопросы для обсуждения
Какими шестью универсальными качествами должны обладать, по мысли Барнарда, руководители?
Какую роль сыграл гарвардский кружок Парето в развитии теории управления?
Насколько справедливым представляется вам мнение Барнарда о том, что формальная организация скорее динамична, чем статична.
Что имеет в виду Барнард, когда он говорит о неформальной организации?
Насколько справедливо утверждение Барнарда о том, что почти все руководители суть «продукты организации», в которой они служат?
Дополнительное чтение
Aron, R. (1967/1990) Vilf^do Pareto. Main Currents in Sociological Thought, Volume 2, Penguin Books, Harmodsworth.
Barnard, С. (1938) The Functions of the Executive, Harvard University Press, Cambridge, Mass,
Barnard, C. (1948) Organization and Management: Selected Papers, Harvard University Press, Cambridge, Mass.
Daiute, R. (7964) Scientific Management: Ideas, Topics and Readings, Holt Reinhart & Winston, New York.
Heylf В (7968) The Harvard «Pareto Circie^. Journal for the History of the Behavioural Sciences 4,376-333.
Wolf, W. (7974) The Basic Barnard: An Introduction to Chester I. Barnard and His Theories of Organization and Management, Cornell University, Ithaca, New York,
Wren, D. (1994) The Evolution of Management Thought, Wiley & Sons, Chichester, ch. 14.
Глава 13
Альфред Слоун и General Motors
Альфред П. Слоун родился в Нью-Хейвене (штат Коннектикут) в 1875 г. В 1895 г. по окончании Массачусетского технологического института, он получил диплом инженера-электрика и устроился конструктором в Hyatt Roller Bearing Company в Харрисоне (штат Нью-Джерси). Эта компания, появившаяся за несколько лет до прихода в нее Слоуна, была создана Уэсли Хайатом и производила подшипники его конструкции. Слоун вскоре покинул компанию н в течение следующих двух лет работал в фирме, занимавшейся производством холодильников. У Хайата тем временем возникли значительные финансовые трудности, и он уже был готов к тому, чтобы оставить бизнес. Отец Альфреда Слоуна и группа компаньонов смогли собрать средства, достаточные для поддержания работы компании, Альфред же, вернувшийся к этому времени в фирму, и молодой бухгалтер Питер Стинстрап попытались изменить положение дел в компании к лучшему. Рей пишет:
Им это удалось, и в процессе этого Слоун получил достаточно серьезный опыт в области управления коммерческими предприятиями. В 1909 г. Стинстрап, в ведении которого находились финансы компании, уволился, и Слоуну пришлось заниматься решительно всем: конструированием, разработкой, изготовлением и продажей. Одновременно он изучал основные аспекты массового производства. Он стал руководителем Hyatt Roller Bearing Company именно в тот момент, когда основным потребителем ее изделий стала автомобильная промышленность, отслеживание развития
и роста которой позволило ему обрести бесценный опыт.
(Raef 195% р. 113)
Весной 1916 г. Уильям С. Дьюрант, основатель General Motors Corporation (GM)» предложил Слоуну продать Hyatt холдинговой компании United Motors Corporation. United Motors была создана Дьюрантом с целью выкупа ряда производителей основных комплектующих, таких как:
Hyatt Roller Bearing Company и New Departure Manufacturing Co., ведущих производителей шарикоподшипников, Remy Electrical Company и Dayton Engineering Laboratories Company (De/со), изготавливавших стартеры, системы зажигания, освещения и прочие электрические системы, и Perlman Rim Corporation. Покупка этих компаний не только обеспечила стабильность поставок, но и позволила вовлечь в орбиту General Motors множество способных людей.
{Chandler, 1962/1993, р. 123)
К этим *способным людям», вне всяких сомнений, относился и Альфред Слоун. Его первая реакция на предложение Дьюранта была скептической. Среди клиентов компании Hyatt были такие фирмы, как Ford и GM; под руководством Слоуна компании удалось успешно сочетать крупномасштабное производство и точность, отвечавшую требованиям стремительно развивавшейся американской автомобильной промышленности. Тем не менее после размышлений он осознал, что《Hyatt странным образом стала слишком большой для того, чтобы оставаться независимой» {Rae, 1959, р. / 73). Компания приспособилась к работе в условиях массового производства и могла успешно работать лишь на стабильном рынке, имеющем масштабы, сравнимые с потребностями компаний Ford или GM. Если бы эти компании приняли решение об открытии собственного подшипникового производства, Hyatt оказалась бы в сложном положении. Предложение Дьюранта было принято, вследствие чего Слоун стал президентом United Motors и главным акционером
компании. После того, как в 1918 г. United Motors слилась с General Motors, Слоун стал совмещать пост президента United Motors с обязанностями виц€-президента GM.
General Motors была создана Дьюрантом из того, что было названо Реном «сплавом производителя автомобилей и производителя отдельных деталей» ( Wren, 1994, р. 212). Дьюрант явно не смог должным образом организовать созданное им предприятие, и эта слабость стала очевидной во время кризиса 1920 г. В конце Первой мировой войны американская экономика, подобно экономике британской (см. главу 10), пережила краткий бум, вызвавший рост оптимистических настроений у производителей автомобилей. Как пишет Чендлер, «росли как потребности, так и цены, ощущалась явная нехватка новых автомобилей» {Chandler, 1962/1993, р. 128). Однако весной 1920 г. спрос на автомобили стал падать. Это падение, которое продолжалось и летом, вынудило производителей, начиная с Ford, пойти на снижение цен. Депрессия оказалась кратковременной. Рей пишет: «Она была краткой, болезненной и тут же забылась». Тем не менее, «этот кризис 1920 г. оказал очень серьезное влияние на автомобильную промышленность. Он поставил производителей перед необходимостью серьезной реорганизации, обусловившей долгосрочные изменения в структуре отрасли» (К〃е, 1959, р. 736). Здесь уместно вспомнить о том, что падение спроса на автомобили GM вскоре привело компанию к серьезным проблемам в движении наличности. Несмотря на то что Слоун рекомендовал Дьюранту снизить цены на продукцию, тот отказался, и уже к октябрю 1920 г. менеджеры компании оказались в ситуации, когда не осталось средств даже на выписку счетов и ведомостей. Стоимость акций компании стала падать, и, чтобы исправить ситуацию, Дьюрант предпринял последний отчаянный шаг, попытавшись скупить их в кредит. Попытка эта провалилась, и 20 ноября 1920 г. Дью- рант был вынужден уйти с поста президента основанной им компании. Ее смог спасти только огромный кредит, предоставленный D〃 Pmt Company, ставшей держателем основной доли акций GM. Престарелый Пьер Дюпон занял кресло президента компании, тут же назвав Слоуна своим преемником.
Слоун стал главным администратором и президентом GM в 1923 г., а в 1937 г. был избран председателем совета директоров. В 1956 г. он стал почетным председателем компании и оставался в этом качестве до конца жизни. Альфред П. Слоун умер в 1966 г.
Структура организации по Слоуну
Ситуацию, сложившуюся в GAf после ухода Дьюранта, Слоун впоследствии описывал так:
В конце 1920 г. перед General Motors встала задача реорганизации. Корпорация разом оказалась перед лицом экономического спада и управленческого кризиса. Автомобильный рынок, а вместе с ним и наши доходы, находился на грани исчезновения. Большинство предприятий отрасли закрылось пли перешло на сборку небольших партий автомобилей из заводских полуфабрикатов. Мы были обременены дорогостоящими материальными запасами и обязательствами, выполнявшимися по старым вздутым ценам. Нам не хватало наличных. Наш сборочный конвейер был далек от идеала. Контроль был несовершенным, ощущался явный недостаток средств оперативного и финансового контроля, не хватало также адекватной информации. Короче говоря, большие масштабы кризиса представить было едва ли возможно. '
{Sloan, 1963, р. 42)
С самого начала пребывания Слоуна в United Motors он начинает работать над совершенствованием организационной структуры. Поскольку каждая из входивших в нее компаний находилась в надежных руках, Слоун имел возможность сконцентрироваться на создании главного офиса, способного осуществлять необходимую координацию их работы. Среди введенных Слоуном новаций были единая методика ведения бухгалтерских операций и единая маркетинговая организация. Он стремился и к тому, чтобы дилеры GAf получали надлежащее количество запасных частей и принадлежностей.
Как комментирует Чендлер, «этот момент был крайне важен, поскольку возможность обеспечения быстрого обслуживания и ремонта являлась перспективным и очень действенным оружием в конкурентной борьбе» (Chandler, 1962/1993, Р- 131). Хотя Слоуну удалось осуществить структурную реорганизацию United Motors, его весьма заботило отсутствие у GM четкой структуры и системы. Скажем, он не совсем представлял, каким образом возможно встроить United Motors в структуру GM. Он не представлял и того, как должна координироваться работа различных производственных подразделений GM. В конце 1919 г. Слоун начал работать над «Организационным исследованием», которое воплощало «концепцию децентрализации и эффективного делегирования властных полномочий. Впоследствии эти представления легли в основу его фм- лософии индустриального менеджмента» (Rae, 1959, р. 739). В начале 1920 г. он представляет план реорганизации GM Дыоранту, который в общем и целом одобряет этот план, ло не выражает желания воплотить его в жизнь. С появлением Пьера Дюпона ситуация изменилась, был принят совершенно иной подход, и «Организационное исследование» Слоуна быстро стало «основой управленческой политики современной GM» (Sloan, 1963tp. 45).
Основным принципом структурной политики Слоуна в GM являлся принцип децентрализацпп. Воплотить его в жпзиъ оказалось несложно, поскольку в ту нору, когда компанией руководил Дьюрант, подразделения компании и так были достаточно разобщены. Слоун считал, что правильная организация предполагает такое развитие координации, при котором сохраняются все преимущества децентрализации. Рей пишет:
По сути, Слоун задал General Motors линейно-функциональную модель армейского образца. Отдельные компании трансформировались в рабочие подразделения, каждое из которых возглавлял руководитель, имевший фактически полный набор ответственности для руководства данным подразделением. Штабные функции, такие, как исследования, финансовая политика и стратегия сбыта, были приданы самостоятельным организа-
ционным единицам, обслуживавшим все семейство подразделений GM, не имея над ними непосредственной власти... Альфред Слоун сделал возможным превращение GM из свободного конгломерата автомобильных и прочих предприятий в связанную и скоординированную производственную структуру, на удивление полно сочетающую преимущества концентрации с гибкостью децентрализации.
(R〃e, 1959, р- 140)
Новая структура формировалась в течение 1921-1925 гг. Одной из первых целей Слоуна и его заместителей стало определение сферы деятельности каждого подразделения. В компании при Дъюранте не существовало как внутренне скоординированной организационной структуры, так и продуманного ассортимента. Подразделения компании конкурировали скорее не с другими производителями, а друг с другом. Однако в 1923 г. при Слоуне ассортимент стал достаточно определенным. Челдлер пишет: «Самым дорогим был «кадиллак», за ним следовали «бьюик», «Окленд» и «олдсмобил»; последним был «шевроле», предназначавшийся для самого массового и дешевого рынка» (Chandler, 1962/1993,卩 743). В 1925 г. GM приступил к производству шестицилиндрового «Понтиака», призванного заполнить промежуток между «олдсмобилом» и «шевроле». В том же 1925 г. компания купила чикагскую Yellow Cab Manufacturing Company и, объединив с собственным тракторным производством, образовала Yellow Truck and Coach Manufacturing Company. В дальнейшем GAf начала приобретать зарубежные филиалы, включая британскую Vauxhall Motors (1925) и немецкую Ad〃加 Opel Company (1929).
Перестроив структуру и изменив ассортимент выпускаемой продукции, Слоун стал подумывать о захвате жесткого, но прибыльного рынка дешевых автомобилей. Слоун пишет об этом рынке:
В ту пору он был практически монополизирован компанией Ford («модель Т»), и мы пытались проникнуть на него... General Motors не собиралась создавать такую же по качеству машину, которая стоила бы так же де-
шево, как Ford... Мы должны были предложить потребителю лучшую машину. Мы не хотели вступать в лобовое соперничество с Ford, а решили создать машину, существенно более высокого качества, стоимость которой была соизмерима со стоимостью «форда», что отвлекло бы потребителей от этой, считавшейся тогда универсальной, модели.
{Sloan, 1963, р. 68)
Как мы уже видели в главе 9, GM удалось потеснить Ford. Пока Генри Форд продолжал штамповать свою «модель Т》, более стильный (и технически более совершенный) «шевроле» приобретал все большую и большую популярность. К 1927 г. «шевроле» стал самым популярным автомобилем, «модель Т» стала достоянием истории, a GM превратилась в ведущего мирового производителя автомобилей.
Резюме
Децентрализованная организационная структура, предложенная Альфредом Стоуном для General Motors, вызвала очень большой интерес и быстро распространилась по всему индустриальному миру. Децентрализованное производство с централизованной координацией контроля позволило отдельным элементам GM эффективно работать над решением общих задач. Как пишет Кеннеди, «Файоль сумел найти организационное решение для однопродуктовых производств. Слоуну же удалось решить ее для больших комплексных производств эры массового производства» {Kennedy, 1991, р. 156).
Вопросы для обсуждения
«Децентрализация и эффективное делегирование властных полномочий». Подходит ли такое определение к сло- уновской философии индустриального менеджмента?
Почему децентрализованное производство с централизованным координированным контролем как нельзя лучше отвечало условиям General Motors?
Дополнительное чтение
Chandler, А. (1962/1993) Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise, MIT Press, Cambridge, Mass, ch. 3.
Kennedy, C. (1991) Guide to the Management Gurus, Century, London, ch. 31：
Rae, J. (1959) American Automobile Manufacturers: The First Forty Years, Chilton, Philadelphia.
Sloan, A, (1963) My Years with General Motors, Sidgwick & Jackson, London.
Глава 14
Абрахам Маслоу и иерархия потребностей
8 Зак. № 120
Абрахам Маслоу родился в Бруклине (штат Нью-Йорк) в 1908 г. Он учился на психологическом факультете Висконсинского университета и стал сначала стипендиатом Карнеги в колледже, готовившем преподавателей колледжей, затем адьюнкт-профессором психологии в Бруклинском колледже. В середине тридцатых годов он приступил к работе над тем, что стало основным трудом его жизни, книгой «Motivation and Personality» («Мотивация и личность»), опубликованной в 1954 г. Как пишет сам Маслоу, «мне хотелось синтезировать холистический, динамический и культурный подходы, которые были столь популярны у молодых психологов того времени. Я чувствовал глубинную взаимосвязь между этими подходами и воспринимал их как отдельные аспекты единого всеохватывающего целого» (Maslow, 1954, гх). Маслоу приступил к серьезной подготовке этого синтеза: он изучал гештальт-психологию у Карла Вертхаймера и Курта Коффки в Новой Школе Социальных Исследований и обучался психоанализу, в том числе и у Эриха Фромма. Ознакомившись с психоанализом, он продолжил изучение психологии под руководством Альфреда Адлера. Он изучал антропологию вместе с Рут Бенедикт и Маргарет Мид и участвовал в экспедиции, занимавшейся изучением индейского племени «Северных черноногих», одного из алгонкинских племен. В 1943 г. он опубликовал две работы: «А Preface to Motivation Theory» («Введение в теорию мотивации») и «А Theory of
Human Motivation» («Теория человеческой мотивации»), где сформулировал позитивную теорию мотивации, определяемую им, как «обобщенно-динамическую». Между 1947 и 1949 г. Маслоу оставил академическую карьеру и организовал Maslow Cooperage Corporation, решив заняться собственным бизнесом. Тем не менее, он сохранил свои академические связи и продолжал публиковать статьи в научной периодике и в этот период. Вернувшись к академической деятельности, оп стал сначалаадьюнкт-профессором, затем полным про(|)ес- сором и руководителем кафедры в Массачусетском университете Brandeis. Поздние работы Маслоу приобретают все более утопический и даже мистический характер. Подобно Линделлу Урвику (см. главу 10), он сформулировал «теорию Z» в ответ на «теории X и Y» Мак-Грегора (см. главу 16). Рен, занимаясь рассмотрением работы Оучи (см. главу 19) и, соответственно, анализируя различные формулировки «теории Z», пишет:《Там, где Урвик ссылается на Тейлора, Маслоу апеллирует к даосизму; там, где Урвик прагматичен, Маслоу исполнен романтики; там, где Урвик пишет об индивидах в организации, Маслоу ведет речь о трансцендентных существах^* (Wren, 1994,р.375). Абрахам Маслоу умер в 1970 г.
Иерархия потребностей
Согласно Маслоу, «человеческие потребности располагаются в виде иерархии. Иными словами, появлению одной потребности обычно предшествует удовлетворение другой, более насущной. Человек — это животное, постоянно испытывающее те или иные желания» (Maslow, 1943, р. 370). Маслоу определяет пять наборов целей, которые он именует базовыми потребностями. К ним он относит: физиологические нужды, потребность в безопасности, потребность в любви, потребность в удовлетворении чувства собственного достоинства и, наконец, потребность в самоактуализации. Иерархическая природа этих потребностей или целей означает, что «доминантная цель монополизирует сознание и определенным образом стимулирует и организует различные способности организма, потребные для ее достижения. Менее насущные
потребности минимизируются, или даже забываются, или отрицаются» (Maslow, 7 943, рр. 394-395). Основанием этой иерархии Маслоу считает физиологические потребности и, прежде всего, потребность в пище. Вот что он пишет:
Вне всяких сомнений, физиологические потребности являются самыми насущными изо всех нужд. Прежде всего, это означает, что для человеческого существа, не имеющего вообще ничего, основой мотивации будут именно физиологические нужды, а не что-то иное. Человек, лишенный пищи, безопасности, любви и уважения, естественным образом, прежде всего, будет стремиться к получению пищи. Тяга к писанию стихов, желание приобрести автомобиль, интерес к американской истории, желание купить новые туфли в экстренных случаях совершенно забываются или становятся второстепенными. Для человека, испытываюи!его сильное чувство голода, не существует иного интереса, кроме пищи. Он мечтает и думает о ней, он вспоминает ее и стремится к ее обретению... Свобода, любовь, чувство общности, уважительное отношение, — все они отметаются как мишура, ибо ими нельзя наполнить желудок. Воистину такой человек живет только хлебом единым.
{Maslow, 1943,рр.373~374)
Маслоу пишет, что в Соединенных Штатах и в других развитых сообществах подобный хронический острый голод является редким явлением. При этом он отмечает, что люди часто принимают за голод наличие здорового аппетита. И действительно, в развитых обществах столь тяжелые условия жизни и голодная смерть могут быть, скорее всего, лишь следствием некоей чрезвычайной ситуации. Естественно, при этом должны удовлетворяться и другие физиологические потребности, такие, например, как потребность в воздухе или в воде. Маслоу пишет:
Когда нет хлеба, человек действительно живет хлебом единым. Но что происходит с человеческими желания-
ми в том случае, когда он не испытывает недостатка в хлебе? Тут же возникают другие (более «возвышенные») потребности, которые замещают собой физиологические нужды и становятся доминирующими. Когда и они находят удовлетворение, возникают новые (и вновь «более возвышенные») потребности, и так далее. Вот что мы имеем в виду, когда говорим о том, что основные человеческие нужды образуют иерархию относительного доминирования... Доминантными для организма и его поведения являются только неудовлетворенные нужды. Если голод утолен, чувство голода теряет свое знаненне в системе факторов активности личности.
(Maslow, 1943, р. 375)
Если физиологические нужды будут удовлетворены, то, по мысли Маслоу, возникнут новые потребности, в данном случае, потребности безопасности. Он полагает, что «все, сказанное о физиологических нуждах, может быть — пусть и в несколько меньшей степени — отнесено и к желаниям такого рода. Организм может быть охвачен только ими. Они могут выступать в качестве едва ли не единственных определяющих поведение начал, подчиняющих себе все способности организма, что позволяет нам в данном случае представить организм как механизм, стремящийся к обретению безопасности» {Maslowу 1943, р. 376). Маслоу иллюстрирует свою мысль о потребности в безопасности, рассматривая желание защищенности у ребенка и поведение взрослых невротиков или почти невротиков, которые во многих случаях ведут себя так же, как и ребенок, не ощущающий себя в безопасности. Так же, как 14 в случае физиологических нужд, он полагает, что «потребности здорового, нормального, удачливого взрослого человека в безопасности в рамках пашей культуры находят достаточное удовлетворение... вследствие чего подобные потребности не играют активной мотивационной роли. Подобно тому, как сытый человек не чувствует голода, человек, находящийся в безопасности, не испытывает в этом смысле особого беспокойства» (Maslow, 1943, рр. 378-379). Если и физиологические нужды, и потребность в безопасности удов-
летворяются в достаточной мере, то, по Маслоу, возникает потребность в любви, привязанности и в ощущении собственной принадлежности к некоей общности людей, и весь цикл, описанный применительно к физиологическим потребностям и потребности в безопасности, повторяется. Так, «человек начинает особенно остро чувствовать отсутствие арузсК, возлюбленной, жены или детей. Он жаждет чувственных отношений с другими людьми, он пытастся занять определенное место в некой группе и активно стремится к достижению этой цели. Он хочет этого более всего на свете и обычно совершенно Забывает о том, что в ту пору, когда он был голоден, любовь вызывала у него усмешку» {Maslow, 1943, рр. 380-38 7). В отличие от потребности в безопасности и физиологических потребностей, потребность в любви, привязанности и принадлежности к определенной группе людей удовлетворить в современном обществе гораздо труднее. Как указывает Маслоу, «невозможность удовлетворения этих потребностей обычно является причиной всевозможных расстройств н более серьезных психических патологий» {Maslow, 7943,〃. 38 7). И вновь при достаточном удовлетворении этих потребностей возникают лужды иного рода. Маслоу пишет:
Вес люди в нашем обществе (за исключением патологических случаев) имеют потребность в стабильной, основательной (и обычно высокой) самооценке, в самоуважении или в чувстве собственного достоинства, которое должно подкрепляться уважительным отношением со стороны других людей. Под основательностью самоуважения мы понимаем чувство, которое вызывают некие реальные достижения и соответственное уважительное отношение окружающих..： Удовлетворение потребности в самоуважении приводит к появлению чувства уверенности в себе, достоинства, ощущения собственной силы, дееспособности, полезности и необходимости в этом мире. Невозможность же удовлетворения этих потребностей имеет следствием появление чувства собственной неполноценности, слабости и беспомощности.
(Maslow, 1943, рр. 382-383)
Последней и высшей стадией в иерархии потребностей Маслоу считал самореализацию, самоактуализацию. Если физиологические нужды и потребности в безопасности, любви и уважении будут удовлетворены в достаточной степени, «мы вправе ожидать, что у человека возникнет (это ггроисходит не всегда) новая потребность, если только он уже не делает того, к чему, как ему кажется, он призван. Музыкант должен творить музыку, художник — писать картины, поэт — писать стихи, в противном случае они не будут чувствовать себя с частям* выми людьми. Человек должен стать тем, кем он может стать. Эту потребность мы называем самоактуализацией... она состоит в желании все более и более становиться тем, кто вы есть, становиться всем тем, что определяется вашей способностью к становлению» (Maslow, 1943, р. 382). Маслоу с готовностью соглашается с тем, что эта потребность может сильно меняться от человека к человеку. Он вновь подчеркивает, что предпосылкой возникновения потребности в самоактуализации является удовлетворение потребностей физиологических, в безопасности, любви и уважении. Он пишет: «Людей, удовлетворивших указанные потребности [первых четырех уровней], мы вправе назвать, «в основном, удовлетворенными людьми»; и отсюда следует, что мы можем ожидать от них наиболее полного (и здорового) творчества. Поскольку «в основном удовлетворенные люди» в нашем обществе являются исключением, мы плохо знакомы — и экспериментально, и клинически — с явлением самоактуализации. Его исследование — дело будущего» (Maslow, 1943, р. 385).
Управленческие приложения иерархии потребностей
Маслоу не настаивал на том, что его теория является безусловно правильной. Он готов был, например, согласиться с тем, что иерархия потребностей может зависеть от условий, в которых находится личность. В некоторых случаях потребность в удовлетворении нужд достаточно высокого порядка может совершенно отпадать. Как пишет Маслоу, «у некоторых людей уровень духовных потребностей может постелен-
но снижаться или исчезать. Иными словами, менее предпочтительные цели могут быть просто утеряны... Индивида, при- вы кшего к существованию в очень скромных условиях, может удовлетворять в течение всей его жизни и получение достаточного количества пищи» {Maslow, 7943, р. 386). Помимо прочего, некоторая вариация характера и уровня нужд может являться следствием культурных особенностей различных сообществ. Так, «мотивационное содержание индивидуального сознания в рамках любой конкретной культуры, как правило, резко отличается от аналогииfioro содержания сознания индивидов, представляющих другую культуру» (Maslow, 1943, р. 389). Тем не менее, несмотря на все сказанное, Маслоу сохранял убежденность в том, что идея иерархии потребностей позволяет лучше понять мотивацию человека.
Как уже было замечено, человек представлялся ему «животным, постоянно испытывавшим те или иные желания». Согласно Маслоу, «средний член нашего общества отчасти удовлетворен, отчасти нет. Чем выше иерархическая ступень, тем точнее соблюдается принцип иерархии... Было замечено также и то, что при определенных условиях индивид может утратить высшие потребности... Любое препятствие или возможность препятствия достижению этих базовых целей... рассматривается как серьезнейшая психологическая угроза... Человек, лишенный возможности удовлетворить свои основные потребности, может быть смело назван «нездоровым» человеком» {Maslow； 1943, р. 395). В продолжении почти всей своей истории основная масса людей была озабочена удовлетворением физиологических и других низших потребностей, слова «натуральное хозяйство» как нельзя лучше подходят к этой ситуации. Современная технология, а также политические, :жоиомические и образовательные перемены привели в развитых обществах к освобождению больших масс работников от необходимости заботиться исключительно об обеспечении жизненно необходимых нужд и соответственно подняли уровень их желаний. Если бы эти работники не были научены горьким опытом (таким, как продолжительная безработица или социальные катаклизмы) и не «утратили бы потребностей высших порядков», они тут же испытали бы фрустрацию,
вызванную невозможностью удовлетворить свою потребность в самоуважении и в самоактуализации в рамках cyuie- ствуютих организационных структур. Вот что замечает Роуз по поводу работы последователя Маслоу Криса Арджириса (Argyris):
Организация обычно принимает (рорму пирамиды. Однако эти структуры находятся в противоречии с индивидуальными потребностями их членов. Личности и организации жестко противостоят друг другу... По мере того как мы растем, мы со вес большей настойчивостью пытаемся перейти от зависимого состояния к независимому... Короче говоря, мы переходим от безответственного детства к ответственному взрослому состоянию; при этом начинаем ассоциировать недостаток ответственности с ребячеством, а ее полноту — со зрелостью. Однако личностные качества, требующиеся в большинстве рабочих ситуаций, определяются условиями зависимости и принуждения... с которыми ассоциируется директивное руководство и такие меры управленческого контроля, как бюджет, контроль качества, хронометраж и исследование трудовых движений, а также определение норм. Чем ниже мы будем спускаться по ступеням организационной иерархии, тем более жесткими будут названные ограничения.
(Rose, 1988, рр. 203-204)
Не вызывает никаких сомнений то, что организационные формы, возникающие при широком внедрении методов научного менеджмента и массового производства типа движущегося сборочного конвейера, практически ле оставляют места для удовлетворения потребностей более высокого порядка, таких, как потребности в самоуважении и самоактуализации. Требования эффективности и контроля понуждают работников выполнять л ишь то, что от них требует начальство. Спонтанность, творческая инициатива и новаторство запрещены не только для «синих воротничков», стоящих у конвейера, по и для «белых воротничков», занятых рутинной бюрократической работой. Разумеется, Ф. У. Тейлор отдавал себе отчет в том, что ра-
бочие нуждаются в самоуважении, и вводил в свои схемы элементы соревнования и различия статусов. Он являлся сторонником тщательного отбора персонала и считал, что у работников должна существовать возможность известного карьерного роста, что позволило бы повысить эффективность производства за счет «метавших ранее» амбиций (см. главу 2). Однако с той поры, как работа Маслоу получила широкую известность, — а произошло это уже в 50-60 гг., — стала крепнуть убежденность в том, что исполнение рабочими пустячных работ вредит как им самим, так и работе в целом. Как пишет Аргайл, «громкие жалобы на скучную работу, в основном, звучали в США, особенно, в 50-60 гг. С 1964 по 1976 г. был реализован ряд схем, призванных как-то исправить эту ситуацию. Это был период сравнительно полной занятости, когда, возможно, многие американские рабочие смогли удовлетворить свои материальные нужды, названные Маслоу «низшими потребностями» (Argyle, 1972/1989, рр. 33-34).
В 60-е гг. в управленческой науке был выработан новый подход, состоявший в расширении работ и развитии альтернативных вариантов организации труда, призванных обеспечить повышение интереса к работе. Такие мыслители, как Ренсис Лайкерт и Дуглас Мак-Грегор, занялись изучением установок непосредственных руководителей и управляющих, а также тем влиянием, которое избранный ими стиль руководства оказывал на подчиненных. И Лайкерт, и Мак-Грегор дают определенные рекомендации, выполнение которых могло бы улучшить ситуацию. Лайкерт, например, утверждает:
Непосредственные руководители, умеющие отслеживать ход и результаты работ, должны сконцентрировать свое внимание на человеческих аспектах проблем подчиненных и на построении эффективных рабочих групп, перед которыми ставились бы достаточно высокие цели. Такие руководители «сконцентрированы на подчиненных». Они относятся к своей работе скорее как к взаимодействию с людьми, чем как к решению проблем производства; они пытаются видеть в этих людях личностей. Свое назначение они видят в том, чтобы
помогать работникам эффективно справляться с порученной им работой. Они осуществляют скорее общее, чем детальное руководство, и больше озабочены не методами, а целями. Опи позволяют работникам в максимальной степени участвовать в принятии решений. Если необходимо повысить производительность труда, руководитель должен занимать не только «ориентированную на подчиненного» позицию, но и ставить высокие, но достижимые цели и принимать участие в выработке решений, способствующих их достижению.
{Pugh and Hickson, 1989, рр. 156-157)
Иными словами, при той форме руководства, которую предлагает Лайкерт, работники смогут реализовать свои способности в большей мере, чем в жесткой «старомодной» бригадной системе, при которой каждый из них должен заниматься решением каких-то узкоспециальных задач. Таким образом, работники смогут удовлетворить потребность в самоуважении и даже, возможно, достичь самореализации в случае отождествления своих целей с целями группы. Хотя организованные структуры не могут позволить каждому из своих музыкантов играть на службе свою музыку, а художникам —рисовать свои картины, они все-таки предпринимают определенные шаги, направленные на преодоление фрустрации, обусловленной низким статусом и скучной работой. В то же время, подталкивая работников к интернализации (внутреннему приятию) целей организации, они могут рассчитывать на то, что их действия будут определяться уже не принуждением, а собственной инициативой.
Резюме
Теория иерархии потребностей Маслоу вызывает ряд вопросов. Говоря словами Роуза, «статус концепции иерархии потребностей неясен. Если мы будем исходить из реальности этих нужд, каким образом мы сможем убедиться в их существовании? Как и всякая психологическая система, они не доступны методам непосредственного наблюдения. Соответ-
ственно, мы должны прибегать к косвенным методам. Например, если мы видим, что человек стремится к достижению определенного статуса, значит, он испытывает потребность в самоутверждении. Но на деле все подобные построения неудовлетворительны... Мы можем также предположить, что стремление к достижению некоего статуса не является конечной целью, что конечной целью является намерение получить большее влияние и власть. Можем ли мы ответить на вопрос, какие потребности реальны, а какие нет?» (Rose, 1988, р. 205). Маслоу допускал, что, помимо пяти названных основных потребностей, могут существовать и эстетические потребности. Кроме того, Какабадзе, Людлов и Виннпкомб, занимавшиеся динамикой групп, утверждают, что индивид испытывает потребность во власти, и удовлетворение этой потребности облегчается посредством членства в группе. Они пишут следующее: «К потребностям, названным Маслоу, следовало бы добавить еще одну. Потребность во власти... может быть удовлетворена только в условиях группы: либо благодаря обретению непосредственной власти над другими членами группы, либо благодаря использованию силового потенциала группы для осуществления изменений в организации, реализация которых была бы невозможна для самого индивида» (Kakabadse, Ludlow and Vinnicombe, 1988, p. 161). Неясность с определением количества потребностей не позволяет говорить об иерархии Маслоу, как о некоем универсальном принципе. Хотя он допускает наличие определенных вариаций потребностей у разных индивидов и в контексте различных культур, он ни на минуту не сомневается в том, что его иерархия обладает истинностью для большинства людей, большинства мест, большинства эпох. Как бы то ни было, эта претензия на универсализм представляется более чем спорной. Маслоу пишет прежде всего о поведенческих паттернах, шаблонах, которые были присущи представителям американского среднего класса в середине двадцатого столетия. И все- так и несмотря на это, работа его оказала огромное влияние на развитие теории управления, свидетельством чего являются труды таких мыслителей, как Лрджирис, Лайкерт, Херцберг (см. главу 15) и Макгрегор (см. главу 16). Как пишет Рен,
«Маслоу проложил путь для психологов-гуманистов, решавших проблему улучшения ментального здоровья работников путем совершенствования организационной практики» (Wren, 1994, р. 371).
Вопросы лая обсуждения
Насколько оправданным представляется вам взгляд Маслоу на человека, как на животное, постоянно испытывающее какие-то желания?
Что Маслоу понимает под иерархией человеческих потребностей?
Каким образом ограничения, присущие современным организациям, мешают удовлетворению высших потребностей?
Дополнительное чтение
Argyle, М. (1972/1989) The Social Psychology of Work, Penguin Books, Harmondsworth.
Maslo?% A. (1943) A Theory of Human Motivation Psychological Review 50,370-96.
Maslow, A. (1954) Motivation and Personality, Harper and Row, New York.
Maslow, A. (1965) Eupsychian Management, Richard Irwin, Homewood, Illinois.
Maslow, A. (1971) The Father Reaches of Human Nature, Viking Press, New York.
Rose, M. (1988) Industrial Behaviour: Research and Control, Penguin Books, Harmondsworth, ch. 19.
Wren, D. (1994) The Evolution of Management Thought, Wiley and Sons, Chichester, ch. 15.
(лава 15
Фредерик Херцберг и трудовая мотивация
Фредерик Херцберг родился в Линне (штат Массачусетс) в 1923 г. Он посещал City College в Нью-Йорке, где изучал историю и психологию. Когда он уже учился на последнем курсе, у него возникли серьезные материальные затруднения, и он решил вступить в ряды американской армии. Во время службы он был назначен в только что освобожденный концентрационный лагерь Дахау, и увиденное им там оказало влияние на всю его дальнейшую академическую карьеру. Вот что он пишет:
Опыт, вынесенный из Второй мировой войны (особенно сильно потряс меня концентрационный лагерь Дахау), убедил меня в том, что безумие овладевает обществом вовсе не потому, что оцо состоит из безумцев. В каждом обществе существует порядка 15% психически ущербных но тем или иным причинам людей. Однако они представляют лишь малую толику тех патологий, которые могут завладеть любым обществом. В бытность свою американским солдатом в 1945 г. в Дахау и тем более сейчас я считаю, что безумие овладевает обществом тогда, когда это безумие овладевает здоровыми людьми. На деле, с людьми, официально признанными безумцами или преступниками, никогда не бывает связано столько проблем, как со здоровыми людьми, нарушившими законы этики и здравого смысла. Своим студентам я прежде всего говорю о том вкла-
де, который они могут внести в наши организации, сохраняя психическое здоровье здоровых людей.
(Herzberg, 1993, р. xz)
В конце войны Херцберг закончил учебу в Нью-Йорке и впоследствии, уже в Питтсбургском университете, получил магистерскую и докторскую степень. Частью его докторантуры стало совместное с Джоном Фланаганом изучение количественных методов. Фланаган разработал в годы войны метод (названный им «метод критических ситуаций», или «метод инцидента») для отбора лиц с требуемыми характеристиками в летный состав ВВС в качестве пилотов, стрелков и управляющих бомбометанием. На Херцберга чрезвычайное впечатление произвело то, что Фланаган сосредоточил внимание на «реальных происшествиях, случавшихся с испытуемыми», а не на неких абстрактных данных статистического анализа. Как пишет Херцберг, подход Фланагана заключал в себе «нечто крайне важное» (Herzberg, 1993fp.xiii). Позднее он провел год в Питтсбургском центре здравоохранения, где проходили обучение аспиранты, и написал там работу под заголовком «Mental Health is Not the Opposite of Mental Illness» («Психическое здоровье не является противоположностью психической болезни»). В середине 50-х гг. он стал руководителем исследовательских работ в Psychological Service of Pittsburgh, некоммерческой психологической консультативной компании. Здесь он провел ряд опросов, призванных выявить трудовые установки работников, их отношение к труду, чтобы выработать впоследствии некие принципы трудовой морали. Его крайне заинтересовала та противоречивая информация, которую он получил в ходе этих опросов. При финансовой поддержке Buhl Foundation и местных промышленников Херцберг попытался «создать единую классификацию проблемных зон в вопросе отношения работников к труду на материале двух тысяч статей, т. е. практически всего, что было опубликЬвано по данному вопросу в период с 1900 по 1955 г.» (Herzberg, 1993f р. xzn). Впоследствии он писал:
Цель работы состояла в попытке дать ответ на вопрос: «Чего хотят работники от своей работы?» С 1920 по
1954 г. были опубликованы в общей сложности, материалы 155 исследований^ содержащих как раз те данные, которые способствуют получению ответа на этот вопрос. Как это ни печально, но оказалось, что собранный материал не позволяет дать исчерпывающий ответ. Результаты исследований оказались крайне противоречивыми. Первое очевидное объяснение этого обстоятельства состояло в различии как методов, использовавшихся исследователями, так и их профессионализма. Даже небольшие изменения при формулировке вопросов могут оказывать существенное влияние на получаемую информацию. У меня возникло предположение о ложности предпосылки, в соответствии с которой чувство удовлетворенности или неудовлетворенности возможно оценивать в одной системе координат. Возможно, она-то и сбивала исследователей с толку?
(Herzberg, 1993, р. xiii)
Продолжив изучение литературы, Херцберг пришел к выводу о том, что некоторые факторы трудовых установок личности могут быть отнесены к «удовлетворяющим», в то время как другие, не обязательно противоположные им факторы, могут быть названы «вызывающими неудовлетворенность». Это не противоречило подходу, принятому им при написании работы «Mental Health is Not the Opposite of Mental Illness». Гипотеза, положенная в основу исследований, опубликованных в 1959 г. под заглавием «The Motivation to Work» («Трудовая мотивация»), была взята именно оттуда. Это исследование будет рассмотрено в следующем разделе, сейчас же достаточно сказать о том, что оно привело к созданию теории, которую Харцберг назвал «мотивационно-гигиенической» и которая стала основой для дальнейших публикаций. В 1966 г. он опубликовал
книгу «Work and the Nature of Мап» («Работа и природа человека»), в которой рассматривались первые десять этапов оригинального исследования. В 1968 г. его статья «One More Time: How Do You Motivate Your Employees?» («Как вы стимулируете своих работников?») появилась на страницах журнала Harvard Business Review и стала «самой популярной его публикацией, разошедшейся в количестве свыше миллиона экземпляров» (Kennedy, 1991, р. 62). Мотивационно-гигиеническз1я теория вместе с идеями обогащения труда создали Херцбергу славу ученого (он стал почетным профессором отделения менеджмента в университете штата Юта) и позволили ему стать консультантом таких крупных корпораций, как AT&T, 1С1, Texas Instruments, British Petroleum и Shell. Привычка Херцберга к путешествиям по миру и использование им фильмов превратили его, вероятно, в первого интернационального «гуру» в области менеджмента. Как он писал впоследствии, «в целом, я провел консультации и семинары в более чем тридцати странах, в 275 различных промышленных, правительственных и социальных организациях, в 175 профессиональных обществах ив 100 университетах.« The Motivation to Work» и последовавшие за ней книги и статьи позволяли мне постоянно держаться на плаву» (Herzberg, 1993, р. ^w).
Чего хотят люди от своей работы?
В книге «The Motivation to Work》(1959) представлены результаты исследования трудовой мотивации, предпринятого Херцбергом и двумя его коллегами по работе в компании
Psychological Sewice of Pittsburgh Бернардом Моснером и Барбарой Снайдерман. Данные, использовавшиеся в исследова- ппп, были получены в ряде компаний, работавших в Питтсбурге и его окрестностях. Эти компании были отобраны авторами для получения репрезентативной выборки из совокупности местной промышленности. После двух предварительных (пилотажных) исследовании Херцберг и его коллеги решили, что основное исследование должно состоять примерно из двухсот опросов, в которых должны участвовать две группы работников. Херцберг объясняет это так:
Мы решили сконцентрироваться на инженерах и бухгалтерах... Результаты второго пилотажного исследования продемонстрировали то, что инженеры могут исключительно ярко объяснить свой производственный опыт... Выборка, ограниченная представителями одной профессии, могла дать результаты, которые в силу своей специфичности нельзя было считать достаточно представительными. Для исключения искажений, связанных с особенностями условий труда инженеров, решено было подвергнуть исследованию еще одну группу. Выбор пал на бухгалтеров постольку, поскольку их работа, подобно работе инженеров, изобилует техническими приемами... Таким образом, мы смогли изучить отношение к работе двух наиболее важных в современной промышлсппости профессиональных групп.
(Herzberg et al, 1959/1993, р. 32)
В процессе интервью респоплептов просили припомнить время, когда их позитивные или негативные ожидания относительно имеющейся или другой работы сбывались. Задавались вопросы типа «повлиял ли этот случай на вашу карьеру в то время?» и «повлияло ли происшедшее на ваше отношение к профессии?» Помимо прочего респондентов просили оценить, «насколько серьезно этот случаи повлиял на ваши чувства (хорошие или плохие) по отношению к работе?》，и указать их интенсивность, присвоив им то или иное значение на предлагаемой числовой шкале. Когда Херцберг и его коллеги занялись анализом результатов, они обратили внимание
на то, что опыты, вызывавшие у респондентов негативные или позитивные чувства, не были полярными вариантами одного и того же феномена. Они являлись проявлением двух совершенно различных групп феноменов. Много позже Херцберг писал: «Плохие условия, или внешние аспекты работы, могут вызывать у людей неудовлетворенность. Но люди крайне редко ощущают удовлетворенность от того, что я называю гигиеническими факторами. Чувство удовлетворенности вызывают факторы, названные мной «мотиваторами», или внутренние аспекты работы» (Herzberg, 1993, рр. xiii -xzr).
В главе 12 «The Motivation to Work» Херцберг и его коллеги дают ответ на вопрос «чего люди хотят от работы?» в свете своей мотивационно-гигиенической теории. Опи считают, что наблюдаемый недостаток мотивации
связан не с самой работой, а с тем, в каких условиях она происходит. Некие события приводят индивида к мысли о том, что контекст, ситуация, в котором он производит свою работу, несправедлива или плохо организована и потому является психологически нездоровой. Факторы, действие которых проявляется в такой ситуации, мы называем гигиеническими. Гигиена призвана устранять опасности для здоровья людей, вызванные окружающей средой. Гигиена не лечит, скорее, она проявляет себя в обеспечении тех или иных превентивных мер... Наличие вредоносных факторов в контексте определенной работы приводит к тому, что работник начинает испытывать к ней негативное отношение. Улучшение факторов гигиены может изменить данное отношение на позитивную, трудовую установку.
(Herzberg et al, 1959/1993, р. 113)
К «гигиеническим факторам», выявленным Херцбергом и его коллегами, могут быть отнесены непосредственное руководство, межличностные отношения, физические условия труда, заработная плата и премии, политика компании, методы управления и безопасность условий труда. Когда хотя бы один из этих факторов снизится до уровня, представляющегося работнику неприемлемым, можно ожидать того, что он
начнет испытывать неудовлетворенность своей работой. При этом Херцберг и его коллеги утверждают, что «обратное не всегда верно. Если контекст работы будет охарактеризован как оптимальный, разочарования в работе не произойдет, однако говорить о позитивном настрое также не придется» (Herzberg et al, 1959/1993, рр. 113-114). Итак, несмотря на то что для обеспечения удовлетворенности работника трудом необходимо наличие требуемых гигиенических факторов, они не могут являться гарантией его мотивации.
Пытаясь разделить факторы, обеспечивающие мотивацию, ,и факторы, приводящие к возникновению неудовлетворенности трудом, Херцберг и его коллеги обратились к трудам Маслоу (см. главу 14). Как они пишут, «факторы, ведущие к возникновению позитивного отношения к работе, оказывают такое действие постольку, поскольку они способствуют удовлетворению личностной потребности в самоактуализации на работе» {Herzberg et al, 1959/1993, р. 114). Контекст же, в котором находится работник, не обладает потенциалом, который обеспечивал бы его самоактуализацию.
Только от сути выполняемой задачи зависит, сможет ли личность получить такое удовлетворение, которое будет усиливать ее желание... Факторы, обусловленные рабочим контекстом, отвечают желаниям индивида избежать неприятной ситуации. По контрасту с мотивацией, определяемой потребностью в избежании неприятностей, факторы собственно сути работы удовлетворяют потребность индивида в исполнении желаемого. Это влияние может быть названо уже не «избегающим поведением», а «актуализирующим подходом». Поскольку при этом принято использовать термин «мотивация», мы определяем факторы самого труда как «мотиваторы» и противопоставляем их внешним по отношению к самой работе («экстра-трудовым») факторам, именуемым нами гигиеническими. Необходимо помнить о том, что интересам работника отвечают обе группы факторов, но удовлетворенность работой, которая обеспечивает лучшее ее выполнение,
может быть обусловлена только дейс твием «мотиваторов».
(Hedberg et al, 1959/1993, р. 114)
Несмотря на ограниченность (количественную, геогра(|)и- ческую и социальную) выборки, Херцберги его коллеги были настолько убеждены в универсальном характере своей моти- вационио-гигиснпчсскон теории, что сделали ряд выводов обобщающего характера, относительно работы и мотивации в индустриальном обществе в целом. Они критиковали, прежде всего, то влияние, которое оказывает па личность работника бюрократическая машина (см. главу 6). По их мнению, «основная трудовая мотивация возникает из осознания личных достижений н ощущения роста личной ответственности. Бюрократическая ситуация обычно пе способствует ни тому, ни другому» (Herzberg et al, 1959/1993, р. 125). И основная причина э того состоит в том, что бюрократические системы руководствуются заданным сводом правил, “ это резко ограничивает возможность проявления личной инициативы и делает малозначимыми личные позиции и суждения. Росту жесткости и сложности бюрократий сопутствует «снижение уровня мотивации». Херцберг и его коллеги отрицательно относились к попыткам мотивировать работников материальными стимулами, такими как сдельная оплата и выплата премий, которые обычно ассоциируются с научным менеджментом. Они утверждали, что одни только экономические стимул],! не мотивируют работников, а лишь позволяют им примириться с утомительной работой. Даже там, где материальные стимулы и системы надбавок к зарплате, казалось бы, видимым образом влияют на мотивацию работников, улучшения зачастую связаны, скорее, с улучшением содержания труда и повышением ответственности, чем с ростом оплаты. Херцберга и его коллег не впечатлили и попытки применить опыт школы человеческих отношений, полученный в ходе хоторнских экспериментов (см. главу И). Например, критикуя современную программу обучения непосредственных руководителей работе в сфере социальных взаимоотношений, они отмечают:
Обучение управленческого персонала регулированию социальных взаимоотношений имеет особую важность для поддержания трудовой гигиены на должном уровне. Это относится, прежде всего, ко многим работам, в рамках которых в условиях современной продукции практически невозможно использование мотиваторов. Это атомизированные, рутинные, монотонные работы. В их рамках понятия ответственности и достижений теряют смысл, и маловероятно, что они могут стать полем для самоактуализации индивида. Здесь особую значимость приобретает гигиена. Чем менее возможным становится появление «мотиватора», тем более высоким должен быть уровень гигиены, обеспечивающий приемлемость работы.
(Herzberg et al 1959/1993,р. 115)
Так же, как и деньги, доброжелательное руководство не может полностью компенсировать отсутствие интереса к самой работе. Вас не выручат «ни стопки газет, издающихся компанией, ни спортивные команды ... ни организация питания на производстве, ни роскошные условия работы, ассоциирующиеся с «капиталистической системой благоденствия». Просвещенное управление и привлекательные дополнительные выплаты способны удовлетворить разве что гигиенические нужды работников, но не более того.
Обозначив таким образом свое видение обычного подхода к проблеме мотивации работников, Херцберг и его коллеги предложили собственное ее решение. Прежде всего, «работы должны быть реструктурированы таким образом, чтобы увеличить в максимальной степени способности работника достигать целей, осмысленно связанных с самим процессом работы» (Herzberg et alt 1959/1993, p. 132). Защищая потребность в том, что впоследствии было названо «обогащением (т. е. повышением разнообразия) труда», Херцберг и его коллеги пытались изменить на противоположную тенденцию к «деградации» работы, наблюдавшуюся в течение целого столетия. Для американской системы производства было характерно стремление к замещению квалифицированного ручно-
го труда трудом машинным (см. главу 1). Подобным же образом для системы научного менеджмента было характерно четкое разграничение между планированием и исполнением работы (см. главы 2 и 3). Наконец, система массового производства объединила разделение труда, доведенное до крайней степени, и механизацию производства, самым ярким воплощением которой являлись движущиеся сборочные конвейеры автомобильных заводов (см. главу 9). По мнению Херцберга и его коллег, «индивид должен до некоторой степени контролировать то, каким образом он выполняет свою работу, что позволяет ему реализовывать некие достижения и расти профессионально. Очевидно, что работники сборочного конвейера практически лишены возможности такого контроля» {Herzberg et al, 1959/1993, р. 132). Авторы относятся к перепроектированию работ с целью повышения их разнообразия (которая могла бы обернуться усилением мотивации) с известной осторожностью. Они предпочитают говорить о куда более тонких вещах. «Работа должна быть организована так, чтобы вне зависимости от того интересна она или нет, индивид, занятый ею, мог прийти к выводу, что ее выполнение ведет к усилению мотивации» {Herzberg et al, 1959/1993,р. 134). Тем не менее они соглашаются с необходимостью тщательного подбора кадров. Так, «если вы правильно структурируете работьь вы должны надлежащим образом отнестись и к проблеме подбора кадров... Это требует дальнейшего анализа реальных способностей, потребных для выполнения каждой работы, и не менее серьезного анализа потенциальных способностей претендентов на занятие соответствующих рабочих мест» (Herzberg et al, 1959/1993, р」34).
Считая, что выявленные трудовые установки лиц умственного труда и руководящих работников могут быть применены для понимания предполагаемых установок конторских служащих и рабочих, Херцберг и его коллеги совершили.переход, правомерность которого далеко не очевидна. Работники умственного труда и управленцы были избраны для исследования постольку, поскольку предварительные исследования показали, что они 《более словоохотливы, скорее схватывают суть техники и дают
более подробное и точное описание событий, нежели конторские служащие и производственные рабочие» (Herzberg et al, 1959/ 1993, р. 32). Из этого становится очевидным, что люди, входящие в эти две группы, существенно отличаются друг от друга и имеют, соответственно, различные источники мотивации н уж во всяком случае различные позиции н представления о достижениях. Херцберг и его коллеги до известной степени признавали это обстоятельство (при обсуждении выборки): «Следует помнить о том, что многим работам соответствует множество комбинаций ... способностей и темпераментов, способных привести к успеху по тем или иным причинам» (Herzberget al, 1959/ 1993,р. 734). Среди критиков мотивационно-гигиенической теории, помимо сомнений в обоснованности подобного перехода от одного класса работников к другому, имел место и вполне обоснованный скептицизм в отношении самой теории. Например, Виктор Врум, поздравляя Херцберга и его коллеге тем, что «они смогли привлечь внимание к психологическим аспектам содержания трупа», заявляет:
Даже если (последующие) исследования подтвердят результаты, полученные Херцбергом, Моснером и Снай- дерман, для различных групп работников, их положение о качественном отличии факторов, ведущих к удовлетворенности или к неудовлетворенности, не может быть принято безоговорочно. Возможно, что отличие это вызывается защитными реакциями респондента. Люди склоны считать факторами, являющимися причиной удовлетворенности работой, собственные достижения и достоинства самой работы. С другой стороны, они склоны приписывать неудовлетворенность не собственной неадекватности или недостаткам, но неким факторам рабочей среды, т. е„ препятствиям, обусловленным политикой компаний или несовершенством управления.
(Vroom, 1964, р. 129)
Врум указывает, что в 1960 г. к тому же выводу пришли Гин, Веров и Фельд, авторы работы «Americans View their Mental Health» («Американцы оценивают свое психическое здоровье»). Херцберг решил попросту не обращать внимания на критику в адрес его мотивационно-гигиенической теории. В своей работе «Work and the Nature of Мап» («Работа и природа человека»), изданной в 1966 г., он пытается доказать, что повторение наблюдений, проведенных в Питтсбурге, подтверждает его выводы. Херцберг пытается, прежде всего, снять обвинения, выдвинутые Врумом (он не называет их автора). Как он пишет, «предположение, что люди станут объяснять недовольство работой не отсутствием мотиваторов, а гигиеническими факторами, выглядит наивным. Даже поверхностное знакомство с данными опросов свидетельствует о справедливости обратного».
(Herzberg. 1966/1974fp. 130).
Адам и Авраам
В книге «Work and the Nature of Мап» Херцберг пытается представить, что мотивационно-гигиеническая теор. я соответствует самой природе человека. Хотя, как уже было отме- жение, и в конечном счете они всегда сами берут па себя ответственность за то, что с ними случается. В случае неудачи они, не колеблясь, упрекают себя в том, что приложили недостаточно усилий или были недостаточно настойчивы. Интернаты чаще всего считают свои успехи и неудачи неслучайными, зависящими от собственной компетентности, целеустремленности, уровня способностей, являющимися закономерным результатом целенаправленной деятельности и самодеятельности. Напротив, люди, верящие в существование внешнего контроля, имеющие висшний локус контроля, низкий уровень субъективного контроля (экстерпалы), убеждены, что в радличных обстоятсльствах их жизни и в том, как они па них реагировали, всецело повинны другие люди, везенье или случай. Экстсрпал убежден, что его неудачи являются результатом невезения, случайностей, отрицательного влияния других людей. В случае же успеха экстернал считает его закономерным отражением своих способностей. Объяснение В. В рум а можно связать с поведением экстсриалов {прим, науч ред.).
чепо, основной темой книги является отчет о десяти этапах питтсбургских наблюдений, он рассматривает специфический эмпирически!! материал в контексте общего рассуадсния об историческом развитии работы и производственных отношений. Он прибегает к двум ветхозаветным образам 一 Адама и Авраама — и утверждает, что он» представляют собой два различных типа желаний. Фигура Адама соответствует животной природе человека. Как шш【ет Херцберг, «его основная цель, как и у животного, состоит в избежании боли при взаимодействии с внешним миром. Эту сторону своей природы человек наследует биологически» (Herzberg, 1966/1974, р. 768). Таким образом, Адам представляет гигиенические факторы мотивационно-гигиенической теории. В противоположность ему Авраам соответствует человеческому желанию «определять, открывать, достигать, реализовывать, развиваться и обогащать свое существование» {Herzberg, 1966/ 1974, р. 768). Стало быть, Авраам ассоциируется с мотивационным аспектом мотивациопио-гигиеничсской теории. Согласно Херцбергу, Адам и Авраам (гигиена н мотиваторы) являются двумя основными независимыми составляющими человеческого естества. Более того:
Каждый аспект включает систему потребностей, действующих в противоположных направлениях. Удовлетворение потребностей одного аспекта практически не влияет па потребности другого аспекта... Теория мотивации позволяет иначе интерпретировать феномен производственных отношений ... Отношение к работе должно рассматриваться дважды: Чего хочет работник? Что может сделать его счастливым? Затем должен ставиться другой вопрос, который невозможно вывести из первого. Чего он хочет при этом избегнуть? Что может опечалить его? Производственные отношения, modus operand^ которых может быть назван оздоровлением от стресса, служат единственно целям предотвращения недовольства и вытекающих из него кадровых
I Способ действия, методы кого-либо или механизм действия чего- либо (лат.)
проблем. Разумеется, внимание к гигиене чрезвычайно важно, ибо без нее любая организация сполна пожнет плоды этого недовольства. Ошибка состоит в том, что к превентивным мероприятиям начинают относиться как к средству воссоздания позитивных чувств, повышения творческих потенций и продуктивности, снижения уровня прогулов и текучести кадров и усиления всех прочих проявлений трудовой активности.
(Herzberg, 1966/19 74, р. 169)
Будучи уверенным в универсальности своей мотивационногигиенической теории, Херцберг утверждал, что дихотомия Адам/Авраам присутствует в каждом. При этом он несколько смягчает эту излишне прямолинейную позицию, допуская, что индивиды могут иметь предрасположенность или склонность «нацеленного на гигиену» или «нацеленного на мотивацию». Так, например, если индивид, тяготеющий к гигиене, «будет мотивирован условиями труда», то нацеленный на мотивацию «будет мотивирован сущностью задания». Подобным же образом искатель гигиены «не получит особого удовлетворения от совершенной им работы», в то время как для искателя мотивации она будет «основным источником удовлетворения». Нацеленным на гигиену, согласно Херцбергу, владеет присущее животным стремление к безопасности, ассоциируемое с Адамом и имеющее достаточно негативную суть. Такие люди будут относиться к категории работников, названной Ф. У. Тейлором «притворщиками» (см. главу 2). Хотя нацеленные на гигиену могут справляться со своими обязанностями, по мнению Херцберга, на них никоим образом нельзя полагаться в сложных ситуациях. Он пишет: «Я считаю, что нацеленные на гигиену подведут компанию в тот самый момент, когда она более всего будет нуждаться в их дарованиях. Они могут быть мотивированы лишь на время при условии получения ими некого внешнего вознаграждения. В экстренных ситуациях, когда организации становится, что называется, не до гигиены, они могут не справиться со своей работой» (Herzberg, 1966/1974, р. 89). Нацеленный на гигиену, занимающий руководящий пост, может нанести страшный.удар будущему организации.
Если мы будем исходить из того, что одна из главнейших функций менеджера состоит в воспитании будущих руководителей, станет достаточно очевидным, что гигиенисты, взявшие на себя роль воспитателей, могут нанести серьезный вред своей организации. Это, я уверен, одно из важнейших следствий, которое имеет мотивационно-гигиеническая теория в сфере современной работы с кадрами. Результаты предыдущих исследований явно указывали на то, что эффективность развития управленческой сферы во многом определяется ее соответствием атмосфере компании, воплощаемой в позиции и в поведении руководителя. Руководитель-гигиенист в любом случае оказывает негативное воздействие на развитие управленческих структур, связанное с личным ростом и самоактуализацией его подчиненных.
(Herzberg, 1966/1974, р. 91)
Очевидно, слишком тесная связь с Адамом может притупить стремление Авраама к достижению определенных результатов, вследствие чего он будет удовлетворяться простым наличием потребных гигиенических факторов.
По мнению Херцберга, обычно практика современных производственных отношений обращена лишь к адамовым/гиги- еническим факторам человеческой мотивации. Однако постепенное улучшение гигиенических факторов может и не привести к сколько-нибудь продолжительной мотивации персонала. После непродолжительного «хорошего» периода рабочие вновь начинают испытывать чувство неудовлетворения, «поскольку гигиенические требования не имеют предела». Если рабочие не смогут обрести мотивацию в самой работе, руководству придется постоянно бороться за поддержание производительности труда на надлежащем уровне. Для предотвращения подобной ситуации Херцберг предлагает создавать в рамках любой организации отдельную структурную единицу, работающую с авраамовыми/мотивационпыми факторами, главная задача которой состояла бы в обеспечении психологического развития персонала. Перед этим «мотива-
ционным подразделением» ставились бы три основные задачи: воспитание у работников мотиватюшюй ориентации, организация процесса обогащения труда и принятие необходимых «терапевтических или исправительных мер». В части перво!! задачи Херцберг считал, что негативное отношение к труду зачастую является следствием социализации, и полагал, что его можно исправить мерами воспитательного характера. Вторая задача являлась следствием его убежденности в том, что работа может быть перепроектирована таким образом, что сможет обеспечить более обширное поле для самореализации. Третья задача являлась выражением его мнения о необходимости переучивания работников, чьи навыки стали ненужными в силу технологических изменений, и его спорной позиции, в соответствии с которой к категории гигиенистов относятся люди с отклонениями в психике. Он пишет следующее:
Нацеленный на гигиену — это не просто жертва неких обстоятельств; его мотивация направлена лишь на временное удовлетворение. И не то чтобы работа не представляла ему возможностей для самореализации, ~ скорее, его потребности заключаются в чем-то совершенно ином, ~ у него потребность ио достичь, а избежать. Он ищет положительные ощущения на пути поведения, направленного на избежание неприятностей, и потому его хроническая неудовлетворенность является следствием дефекта мотивации. Хроническая депрессия, неэффективный мотивационный паттерн (шаблон), который обеспечивает продолжение неудовлетворенности, и ие- ” умение или нежелание расти — все это характеризует, в конечном счете, невротическую личность.
(Hedberg, 1966/1974, р. 81)
Подобно Элтону Мэйо, настаивавшему на том, что производственные конфликты являются следствием не столько экономических, сколько психологических причин (см. главу 11), Херцберг не мог согласиться с тем, что рабочие могут быть мотивированы единственно «потребностями низшего уровня». Грубо говоря, он полагал, что работники должны стре-
миться к «росту достижений», отсутствие же такого стремления свидетельствует об их болезни.
Резюме
Работа Херцберга появилась в то время, когда экономический бум привел к появлению рынка труда с высоким спросом на рабочую силу как в Соединенных Штатах, так и в других индустриально развитых странах Запада. И ученые, и практики пришли к консенсусу в том, что несоответствие личных притязаний и конкретного содержания работы ведет к фрустрации работника и как следствие к снижению его производительности и морали. Херцберг говорил о растущей деградации работы в индустриальном обществе и, подобно Браверману (см. главу 18), разделял взгляды Карла Маркса о влиянии капитализма на трудовой процесс. Однако, в отличие от Бравермана, он отвергал экономические и политические положения марксизма, сосредоточиваясь исключительно на психологическом влиянии капитализма и проявлениях «отчуждения». Херцберг был близок и к Маслоу, поскольку считал, что человеческие существа обладают естественным стремлением к росту, достижениям и самоактуализации. Считая производственную корпорацию «доминирующим институтом современности», Херцберг убедительно доказывал, что основная масса людей должна искать достижений в своей работе, за которую они получают деньги. Он развертывает свою мотивационно-гигиеническую теорию для того, чтобы объяснить, почему иной раз высокий уровень зарплаты и особые условия работы неспособны должным образом мотивировать работников. Мотивация связана с самой сутью работы, и, если последняя не может дать человеку ощущение достижения самовыражения, то, согласно Херцбергу, улучшение условий и оплаты труда не создадут мотивации.
Несмотря на естественные сомнения в обоснованности исследовательской основы мотивационно-гигиенической теории и немалую вероятность того, что она исходит из ложной дихотомии, она пользовалась немалым влиянием. Растущее признание того, что чрезмерное разделение труда, связанное с внедре-
нием научного менеджмента и методов массового производства, было саморазрушающим, создало ситуацию, в которой положения теории Херцберга были встречены благожелательно. Неудовлетворенность работой былаживотрешцущей темой многих исследований современников, и труды Херцберга стали своеобразным выражением этого интереса. Идеи Херцберга были вдвойне привлекательны благодаря своей удобочитаемости и тем возможностям, которые сулило нх использование. Херцберг заявлял, что мотивационно-гигиеническая теория является, вероятно, «самой эвристической теорией индустриальной психологии» (Herzberg, 7993, р. т，帝).В любом случае невозможно отрицать того, что эта теория позволяет объяснить поведение некоторых категорий людей в производственных ситуациях. Помимо прочего, Херцберг наглядно продемонстрировал методы, позволяющие обеспечить успех теории управления: для этого она должна быть простой, о ней то и дело следует напоминать, на критику же можно не обращать вообще никакого внимания.
Вопросы для обсуждения
Что понимает Херцберг под термином «мотивационногигиеническая теория»?
Почему Херцберг остается сторонником тщательного подбора кадров?
Почему Херцберг считает необходимым обогащение работ?
Насколько убедительной представляется вам точка зрения Херцберга, состоящая в том, что деньги не являются основным фактором мотивации рабочих?
Дополнительное чтение
Herzberg, Е, Mausner, В. and Snyderman, В. (1959/1993) The Motivation to Work, Transaction Publishers, New Brunswick, NewJersey.
Herzberg, F, (1966/1974) Work and the Nature of Man, Crosby Lockwood Staples, London.
Kahabadse,A., Ludlow, R. and Vinniecombe, £ (7988) Working in Organizations, Penguin Books, Hamondsworth, ch. 5.
Pugh, D. and Hickson, D. (eds) (1989) Writers on Organizations, Penguin Books, Harmondsworth, ch. 5.
Pugh, D. (ed) (1990) Organization Theory: Selected Readings, Penguin Books, Harmondsworth, c〃. 21.
Vroom, V. (1964) Work and Motivation, Wiley & Sons, №&丿 York..
9 Зак. № 120
Глава 16
Дуглас Мак-Грегор и человеческая сторона предприятия
Дуглас Мак-Грегор родился в 1906 г. Он получил степень доктора философии в Гарвардском университете и впоследствии в течение нескольких лет работал там же преподавателем, а в 1937 г. перешел в Массачусетский технологический институт (МТИ). В МТИ он стал одним из организаторов отделения производственных отношений и работал до 1948 г., когда стал ректором Antioch College и занимал эту должность до 1954 г. В этом году он вернулся в МТИ в качестве первого профессора- стипендиата Слоуна и работал там до самой смерти в 1964 г. В начале 50-х гг. Мак-Грегор впервые сформулировал свои идеи об управлении, которые в 1960 г. были опубликованы в его главном труде «The Human Side of Enterprise» («Человеческая сторона предприятия»). В предисловии к этой книге он писал:
Несколько лет назад во время заседания консультативного комитета Школы индустриального менеджмента МТИ Альфред Слоун поднял несколько вопросов, суть которых сводилась к одному: менеджерами рождаются или же? становятся? Это обсуждение... до некоторой степени обострило мой интерес к проводившемуся мною прежде рассмотрению ряда достаточно тривиальных аспектов этой проблемы. В 1954 г. Фонд Альфреда Слоуна выделил мне грант на углубленную проработку этой темы.
(McGregor, 1960/1987, vii)
Исследования, проведенные Мак-Грегором, привели его к мысли о том, что основные задачи высшего руководства сводятся к определению того, «каковы его предположения (скрытые и явные) относительно наиболее эффективного пути управления людьми». От ответа на этот вопрос «зависят и ответы на вопросы, заданные Слоуном, а также на множество иных вопросов, ставяищх в тупик и удивляющих менеджеров, когда они ищут пути достижения большего успеха в реализации экономических целей предприятия» {McGregor, 1960/1987, viii). В книге «The Human Side of Enterprise» Мак-Грегор подходит к проблеме с еще более общих позиций, говоря о том, что любому управленческому решению или действию предшествуют те или иные предположения относительно человеческой природы и человеческого поведения, являющиеся ключевым моментом, определяющим индивидуальный стиль руководства конкретного менеджера. Он подразделяет все эти предположения на две категории, названные им «Теорией X» и «Теорией Y». Более детально они будут рассмотрены ниже.
Теория X: традииионное видение управления и контроля
Мак-Грегор утверждает, что положения «Теории X» в литературе об организациях являются наиболее широко представленными, при этом они неявным образом присутствуют в существующей управленческой политике и практике. Первое выявленное им предположение состоит в том, что «средний индивид обладает врожденной неприязнью к работе» (McGregor, 1960/1987, р. 33). Мак-Грегор прослеживает историю этого предположения и доводит ее до библейских времен, утверждая, что именно с ним связан тот акцент, который управленцы делают на производительности труда, а также та тревога, которую они выражают по поводу возможного ограничения объемов производства. Особая роль системы индивидуальной оплаты труда как раз и отражает «заложенную в ее основание убежденность в том, что руководство должно неким образом совладать с врожденной человеческой склонностью уклоняться от работы». Второе предположение, со-
гласно Мак-Грегору, является следствием первого и состоит в следующем: «Поскольку люди не любят работать, необходимо принуждать, контролировать, направлять и запугивать большую их часть, что вынудит их внести свой носильный вклад в достижение целей организации» (McGregor, 1960/ 1987, р. 34). Таким образом, наличие системы поощрений не гарантирует выполнения работником выданного задания. Их может понудить на это лишь угроза наказания, что вытекает из уверенности в том, что «заставить работать людей может лишь внешнее принуждение и контроль». Третье предположение, выявленное Мак-Грегором, состоит в том, что «средний человек предпочитает, чтобы им управляли, он страшится ответственности, не обладает особыми амбициями и ищет, прежде всего, защищенности» {McGregor, 1960/1987, р. 34). Хотя лицемерно провозглашаемые американские политические и социальные ценности говорят нам, как замечает МакГрегор, о неких «идеальных достоинствах, которыми обладает средний человек», большинство менеджеров на самом деле убеждены в «бездарности масс». Как он пишет, «патернализм обратился в достаточно мерзкое словцо, но это никоим образом не означает того, что он исчез как управленческая философия» (McGregor, 1960/1987, р. 34). Определив три основных положения «Теории X», Мак-Грегор пытается доказать нам, что это не абстрактная интеллектуальная конструкция, а система, широко представленная в современной управленческой практике. Он пишет: «Теория X — это не соломенное пугало, нацеленное на разрушение; на деле это реальная теория, оказывающая непосредственное влияние на управленческую стратегию в широком секторе современной американской индустрии. Более того, организационные принципы, предлагаемые литературой по проблемам менеджмента, обычно выводятся из предположений, аналогичных «Теории X». Иное отношение к природе человека имело бы следствием совершенно иные организационные принципы» (McGregor, 1960/ 7987, R 35).
Разумеется, Мак-Грегор хотелось, чтобы «Теория X» могла объяснить поведение хотя бы части работников производства. Однако в более общем смысле он все же считает се неадекват-
ной, особенно в свете последних достижений в изучении проблемы человеческой мотивации. Вольно интерпретируя слова Абрахама Маслоу (см. главу 14), он утверждает:
Человек — это животное, постоянно испытывающее те или иные желания, — как только удовлетворяется одна из его нужд, ее место тут же занимает некая новая потребность. Этот процесс бесконечен. Он длится с рождения и до смерти. Человек постоянно пытается ~ работает, если хотите, — удовлетворить свои потребности... Удовлетворенная потребность не может играть роль мотиватора поведения! Этот факт имеет чрезвычайную значимость. Он не рассматривается в «Теории X» и, следовательно, обычно не принимается в учет при управлении людьми.
(McGregor, 1960/1987, р. 36)
Согласно Мак-Грегору, менеджеры прекрасно осознают значимость иерархии потребностей, однако склонны видеть в ней, скорее, помеху, нежели осмысленное средство понимания основ человеческого поведения. Например, многочисленные исследования показывают, что «работа сплоченной, слаженной рабочей группы при определенных условиях может быть куда более эффективной, нежели работа такого же числа отдельных индивидов, преследующих те же организационные цели. Тем не менее, руководство, опасающееся того, что групповые цели могут не совпасть с целями организации, зачастую использует такие способы управления и контроля, которые противоречат тяге индивида «быть в группе», являющейся естественной» (McGregor, 1960/1987, рр. 37-38). Мак-Грегор, естественно, предпочитает не вспоминать о том, что «сплоченная, слаженно работающая группа» кГорой не только не способствует, но даже препятствует росту производительности труда. Тем не менее, особенно не интересуясь контраргументами, он предпочитает делать упор на проблемах, вызванных невозможностью реализации «естественного» желания работать в группе. Как он пишет, «когда социальные потребности человека (а, возможно, и его потребности в безопасности) подавляются таким образом, его
поведение может войти в противоречие с целями организации. Он может занять антагонистическую неконструктивную позицию. Но поведение его в таком случае будет следствием, а не причиной» (McGregor, 1960/1987, р. 38).
По мнению Мак-Грегора, «типичная производственная организация» дает крайне мало возможностей для удовлетворения высших потребностей своих работников. На его взгляд, «обычные методы организации работы, особенно в условиях массового производства, практически не учитывают этих аспектов человеческой мотивации... Если мы припишем эту его пассивность или враждебность или отказ принимать на себя ответственность особенностям его человеческой натуры, мы совершим серьезную ошибку. Такое поведение является симптомом болезни, именуемой потерей им его социальных и эгоистических потребностей» (McGregor, 1960/1987f рр. 38-39). В таких условиях, по мнению Мак-Грегора, менеджера не должно удивлять, что повышение зарплаты может не оказывать стимулирующего влияния на производительность труда. Если работа не представляется работникам интересной и не позволяет им реализовать себя, они могут использовать дополнительное материальное вознаграждение для удовлетворения своих высших потребностей только вне работы, т. е. в своей частной жизни. У работников при этом развивается обида на свою работу и, соответственно, по мнению Мак-Грегора, «нет ничего удивительного в том, что... многие работающие по найму лица относятся к своей работе, как к своего рода наказанию, предоставляющему им возможность удовлетворения ими тех или иных нужд вне работы. Естественно, при таком их отношении к работе мы вправе ожидать, что они вряд ли захотят «наказывать» себя больше, чем это необходимо» (McGregor, 1960/1987, р. 40).
Если мы вспомним о том, что Мак-Грегор писал свой труд в период, когда достаточно продолжительный послевоенный экономический бум достиг своего пика, нам станет понятно, почему он вправе был написать о том, что наниматели «достаточно полно удовлетворяют физиологические нужды работников и их потребность в безопасности». Однако в результате этого желания работников «сместились вверху, к их неудов-
летворенным потребностям более высокого порядка. Фрустрация в связи с неудовлетворенностью высших потребностей выразилась в неудовлетворенности работников трудом, вследствие чего управленцы были вынуждены прибегнуть к использованию системы дополнительных поощрений и наказаний, т. е. к «политике кнута и пряника». Вот что пишет Макгрегор:
Если работа не сможет удовлетворить потребностей высокого порядка, люди почувствуют себя обделе] 1ными, и их поведение станет реакцией на эту депривацию. В этом случае обычное обеспечение вознаграждения потеряет свою эффективность, что сделает неизбежным использование угрозы наказания... В таком состоянии люди настойчиво требуют повышения зарплаты. Становится более важным приобретать материальные блага и услуги, которые все же не могут полностью компенсировать неудо влетворенность в части иных, недоступных потребностей. Хотя деньги как средство удовлетворения потребностей высокого порядка также обладают ограниченной ценностью, они начинают интересовать человека более всего, ибо остаются единственным доступным средством... Теория мотивации «кнута и пряника»... в некоторых ситуациях представляется вполне оправданной... Но она... теряет свое значение при достижении человеком адекватного жизненного уровня, когда основой его мотивации становятся высшие потребности... Люди, лишенные возможности удовлетворить на работе свои потребности, которые в настоящий момент важны для них, ведут себя вполне предсказуемо, как мы и определили, —они становятся вялыми, пассивными, не прояв-
ляют готовности к принятию ответственности, сопротивляются переменам, проявляют готовность следовать за демагогами, безосновательно требуют экономических вознаграждений.
(McGregor, 1960/1987, рр. 40—42)
«Теория X» представляется Мак-Грегору достаточной для объяснения «последствий» специфической управленческой стратегии, которую он ассоциирует с применением научного менеджмента. В то время как, к примеру, в сфере детского воспитания общепринятой нормой стала постоянная смена стратегий, позволяющая адаптироваться к меняющимся способностям и взглядам растущего ребенка, «Теория X» совершенно отказывает работнику в способности развития на работе. Она исходит из предположения, что «развитие среднего человека прекращается еще в пору его ранней юности. Теория X строится на приведении работников к общему наименьшему знаменателю - в прошлом это называлось «фабричный рабочий»... Пока Теория X продолжает оказывать определяющее влияние на стратегию управления, мы не можем ни познать, ни использовать потенциал среднего человека» (McGregor, 1960/1987, р. 43).
Теория Y: интеграция индивидуальных и организационных целей
Рассмотрев и подвергнув критике предположения, принятые в рамках «Теории X», Мак-Грегор обращается к предположениям1 «Теории Y》.Он утверждает, что «расходование физических и психических сил в ходе работы столь же естественно, как игра или отдых» (McGregor, 1960/1987, р. 4 7). Средний человек не обязательно будет испытывать неприязнь к работе, последняя может представляться ему источником удовлетворения или наказанием «в зависимости от подконтрольных ему усло-
Напомним, что речь идет о тех предположениях относительно природы человека и основ его поведения, которыми руководствуется менеджер в случае выбора способа воздействия с целью получения необходимого результата, поведения (прим. науч. ред.).
вий». «Внешний контроль и угроза наказания являются не единственными средствами направления индивидуальных усилий в русло решения организационных задач» (McGregor, 1960/1987, р. 4 7). По мнению Мак-Грегора, очевидно, что работники, разделяющие организационные цели, будут проявлять самоуправление и самоконтроль. Подобная приверженность «исполняет функцию вознаграждения, ассоциируясь с достижениями»; самое же значимое вознаграждение (связанное с удовлетворением потребности в самоутверждении и са- море^шзации) может являться «непосредственным следствием стремления к достижению целей организации» (McGregor, 1960/1987,р. 48). В противоположность предположениям «Теории X》«средний человек имеет склонности, при подходящих условиях, не только принимать, но и искать ответственности» (McGregor, 1960/1987, р. 48). Наблюдаемое нежелание некоторых работников принимать на себя некую ответственность и присущее нм отсутствие амбиций и стремление к обретению защищенности «обычно являются следствием приобретенного опыта, но никак не врожденным качеством» {McGregor, I960/ 1987, р. 48). На деле способностью «проявлять достаточно развитое воображение, изобретательность и творческие дарования при решении проблем организации обладает неузкий, но весьма и весьма шнроюш круг лиц» (McGregor, 1960/1987, р. 48). С этой точки зрения, жесткое разграничение планирования 口 выполнения работы, характерное для методов научного менеджмента, следовало бы признать явной ошибкой. Такой подход неизбежно приводит к неразумному использованию способностей рабочих и низводит их до уровня простых поденщиков. Как пишет МакТрегор, «в условиях современной индустрии интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично» (McGregor, 1960/1987, р. 48)_
Согласно Мак-Грегору, предположения «Теории Y» приводят к «совершенно иным» последствиям для менеджмента, нежели «Теории X». К примеру, ее принципы динамичны, а не статичны; их применение делает весьма вероятным рост и развитие человека в контексте производственной ситуации. В рамках «Теории Y» работая сила становится «ресурсом, обладающим существенным потенциалом» (McGregor, 1960/1987,
р. 48). Основываясь на своем понимании «Теории Y», Мак-Грегор считал, что ограниченность человеческого участия в организационной деятельности сопряжена не со свойствами человеческой натуры, а с ошибками руководства. «Теория X» позволяет руководству оправдывать собственные ошибки ссылкой ла врожденное несовершенство рабочей силы, которой ему приходится руководить. «Теория Y», «со своей стороны, возлагает всю ответственность на руководство. Если работники ленивы, индифферентны, не стремятся брать на себя ответственность, непримиримы, если они не проявляют творческих способностей и не хотят сотрудничать с другими, значит (согласно «Теории Y»), руководство избрало ошибочные методы организации и контроля» (McGregor, 1960/1987, р. 48) В то время как основными принципами организации, построенной на принципах «Теории X», являются управление и контроль, то для организации, придерживающейся «Теории Y», главным принципом становится интеграция. Интеграционный принцип требует от руководства создания творческой атмосферы, «в которой члены организации успешнее всего могли бы достичь собственных целей, направляя свои усилия на достижение успеха предприятия» (McGregor, 1960/1987,р. 49). При этом внешний контроль замещается самоконтролем, цели организации интернализируются, усваиваются работниками как собственные, а их достижение удовлетворяет потребность работников в самоуважении и саморе;ишзации. Как писал Мак-Грегор, «интеграция означает совместную работу на благо предприятия, позволяющую всем нам участвовать в результирующем вознаграждении» (McGregor, 1960/1987, р. 53). Несмотря на все вышесказанное, Мак-Грегор, естественно, не считал предположения «Теории Y» «окончательно утвержденными». Он относился к ней, скорее, как к достойному сопернику превалирующей и поныне традиционной «Теории X», считая ее своеобразным «приглашением к обновлению».
Резюме
«Теория Y》Мак-Грегора логически вытекала из иерархии потребностей Маслоу. Из теории Маслоу следовало, что ос-
новные современные модели организации производства не могут удовлетворить потребности человека в самоуважении и самоактуализации. Предположения «Теории X» вели, скорее, к директивности, чем к интеграции, скорее, к контролю, чем к вовлечению. Рен пишет следующее:
Менеджеры, придерживавшнеся присущего «Теории Y» взгляда на человеческую природу, не занимались структурированием, контролем или надзором за условиями труда. Вместо этого они пытались содействовать мотивации подчиненных, предоставляя им большую свободу в работе, поощряя творческий подход, упраздняя внешний контроль и поощряя самоконтроль и мотивацию, основой которой являлось удовлетворение, которое приходило от самой выполняемой работы. Использование руководством средств внешнего контроля надлежало заменить привлечением к достижению целей организации работников, видящих в нем наилучший путь к достижению собственных целей. Полная интеграция была невозможна, однако Мак-Грегор надеялся на то, что принятие менеджерами постулатов «Теории Y» позволит в определенной степени улучшить существующую производственную практику.
(Wren, 1994, р. 374)
Конечно, менеджер может являться убежденным сторонником «Теории Y», однако этого явно недостаточно для того, чтобы соответствующим образом изменились и установки работников. Необходимо прежде всего перепроектировать саму эту работу в направлении, чтобы она больше благоприятствовала творчеству (см. главу 15). Внедрению принципов Теории Y может мешать и характер данного конкретного производственного процесса. Основная заслуга Макгрегора состоит в том, что он указал направление, в котором может конструктивно развиваться стиль управления, если будет дос Гйгнут достаточный уровень доверия между руководством и рабочими.
Вопросы для обсуждения
Назовите основные предположения «Теории X».
Назовите основные предположения «Теории Y».
Почему Мак-Грегор считал, что прямое управление должно быть вытеснено интеграцией?
Дополнительное чтение
McGregor, D. (1960/1987) The Human Side of Enterprise, Penguin Books, Hamondsworth.
Pugh, D and Hickson, D. (eds) (1989) Writers on Organizations, Penguin Books, Harmonds出orth, ch. 5.
Rose, M. (1988) Industrial Behaviour: Research and Control, Penguin Books, Harmondsworth, ch. 19.
Wren, D. (1994) The Evolution of Management Thought, Wiley & Sons, Chichester, c〃. 20.
Глава 17
Фриц Шумахер и красота малого
Фриц Шумахер родился в 1911 г. в Бонне, Германия. Его отец был профессором экономики в здешнем университете. Сначала Шумахер учился в берлинской Arndt Gymnasium, затем в университетах Берлина и Бонна. В 1930 г. он прибыл в Великобританию как стипендиат Роудса и в течение двух лет изучал в New College (Оксфорд) философию, политику и экономику. Третий год обучения он провел в банковской школе при Колумбийском университете в США. К моменту возвращения Шумахера в Германию к власти в ней пришли нацисты. Не желая сотрудничать с гитлеровским режимом, он покинул Германию и вернулся в Великобританию. В 1939 г., когда началась Вторая мировая война, академические способности Шумахера спасли его от интернирования как «вражеского союзника». Все эти пять лет он провел в Оксфордшире как сельскохозяйственный рабочий, изучая труды Маркса и периодически встречаясь в Уайтхолле с экспертами в области экономики и финансов. С 1946 по 1950 г. Шумахер являлся участником Британской секции Контрольной комиссии по Западной Германии, что позволило ему отказаться от германского гражданства и стать британским подданным. Работая в Контрольной комиссии, он обратил на себя внимание таких авторитетов, как сэр Стаффорд Криппс и лорд Кейнс, что привело к назначению Шумахера на пост экономического советника Национального управления угольной промышленности (NCB). Он занимал эту должность двадцать лет, начиная с 1950 г. В 1961 г. председателем NCB стал лорд Роубенс, с которым Шумахер установил тесное сотрудничество.
В 1960 г. супруга Шумахера Анна-Мария, на которой он женился в 1936 г., внезапно умерла от рака. Это событие зас-
тавило Шумахера серьезно пересмотреть свои экономические и философские взгляды. Всегда испытывавший интерес к мистицизму и, прежде всего, к восточным культам, он начинает тяготеть к буддизму. Он принимает предложение стать экономическим советником бирманского правительства, что дает ему возможность побывать в буддистской стране и изучить влияние буддистских воззрений на труд. Впоследствии он использует опыт, полученный в Бирме, для критики современного западного подхода к проблемам производства. Он пишет:
Буддисты считают функцию труда, по меньшей мере, троякой: он дает человеку шанс использовать и развивать свои способности; позволяет ему преодолеть эгоцентризм, участвуя вместе с другими людьми в решении общей задачи; позволяет производить товары и услуги, необходимые для жизни... Подобный подход имеет бесчисленное множество следствий. Если работа будет организована так, что она будет представляться бессмысленной, утомительной, смехотворной и действующей на нервы, тогда у работника будет краткий путь к преступлению; значит, продукцию здесь предпочитают людям, а зловредное отсутствие сострадания и разрушение души замещает тяга к самому примитивному аспекту земного существования
(Schumacher, 1973/1993, рр. 4 0-41)
Но в конце концов Шумахер отверг буддизм как систему взглядов, чуждую западному человеку. Вместе со своей второй женой и дочерью он принял католическую веру. В свойственной ему эклектической манере он начал использовать в своих рассуждениях отдельные положения католической доктрины (в особенности о взаимопомощи), считая, что они могут способствовать мирному совершенствованию индустриально развитых и развивающихся обществ.
В 60-70-е гг. Шумахер стал ведущим пропагандистом идей «промежуточной» , или «приемлемой» технологии, которые были впервые представлены им в 1963 г. в докладе Индийскому комитету по планированию. По мнению Шумахера, промежуточная технология является более продуктивной для
представителей развивающихся стран, нежели местные технологии; в то же самое время она куда дешевле и экологически чище развитых технологий. Промежуточная технология позволяет использовать подходы и средства контроля, уровень которых соответствует уровню развития деревни, и потому не только не разрушает, но даже поддерживает традиционные сообщества. В Г966 г. Шумахер стал президентом, основателем Группы разработки промежуточных технологий п начал путешествовать по миру, читая лекции о маломасштабных экологически чистых технологиях. В то же время он занял пост президента Soil Association (крупнейшей фсрмерс- i<oii организации Великобритании) и пост директора Scott- Bader Company (первая химическая компания с общей собственностью). В 1970 г. Шумахер покинул NCB, а в 1974 г. стал кавалером ордена Британской империи второй степени. Подобно многим теоретикам, упомянутым в этой книге, он отдал остаток жизни пропаганде своих идей. Он был готов встречаться с кем угодно и когда угодно, лишь бы его слушали. Напряженное расписание и постоянные поездки, вероятно, ускорили смерть Шумахера. В сентябре 1977 г. Шумахер на пике своей известности внезапно заболел и умер на пути в Швейцарию, где должен был принять участие в конференции.
Красота малого
Шумахер опубликовал свою основную работу «Small is Beautiful: A Study of Economics as if People Mattered» («Красота малого: исследование экономики и ее значения для человека») в 1973 г. Книга, состоящая из девятнадцати глав и эпилога, является сборником статей, эссе и лекций, написанных автором с середины шестидесятых по начало семидесятых годов. Материал, содержащийся в книге, демонстрирует широту интересов Шумахера, которого занимали самые разные
вопросы: от образования до атомной энергии, от экономики, основанной на буддистских постулатах, до проблем безработицы в Индии. Здесь же называются и источники, из которых Шумахер черпал свое вдохновение. Джонатан Порритт пишет в этой связи:
Фриц Шумахер был великим синтезатором, которого интересовало одновременно великое множество вопросов. Он был первым «холистическим мыслителем» современного движения «зеленых». Перечитывая «Small is Beautiful», не перестаешь удивляться богатству той традиции, наследником которой является Шумахер. Он может быть назван преемником многих выдающихся людей: Уильяма Морриса, подчеркивавшего важность предоставления человеку доступа к хорошей работе, леди Ив Балфур и Генри Даблдея, занимавшихся выращиванием экологически чистых продуктов и поддержанием плодородности почвы, Льюиса Мамфорда, пытавшегося оценивать роль технологии в Промышленной Революции, а также Ганди, Кропоткина, Тоуни и Гэлбрайта. Эти, а также многие другие теоретики и практики так или иначе влияли на взгляды Шумахера, вследствие чего его работа приобрела столь замечательную живость и оригинальность.
(Porritt in Schumacher, 1993, pp. vii-viii)
Хотя собственный вклад Шумахера в развитие теории управления содержится всего в трех главах книги («Проблема размера», «Технология с человеческим лицом» и «К теории крупномасштабной организации»), управленческие проблемы, так или иначе, упоминаются им на протяжении всей книги.
Основные проблемы, которые занимают Шумахера, это проблема оптимального размера организации и критика тенденции организаций к разрастанию. Он пишет: «Я занялся рассмотрением «масштабной экономики» и пришел к выводу, что тенденция, задаваемая современной технологией для отраслей, фирм и целых народов, состоит в их разрастании» {Schumacher, 1973/1993, р. 48). Он определяет подобную тенденцию как «культ огромного» и называет этот феномен «ги-
гаытизмом». Согласно Шумахеру, огромным организациям при всей их кажущейся стабильности в большинстве случаев присущи отупляющий бюрократизм, безликость и нездоровая атмосфера. Он пишет:
Крупные организации на деле не нравятся никому; никому не нравится исполнять приказы, отданные руководителем, подчиняющимся другому руководителю, который, в свою очередь, подчиняется собственному начальству, и так далее... Сколь бы человечными ни были правила, заданные начальством, они будут вызывать внутреннее неприятие, ибо оно будет твердить раз за разом: «Не я придумал зти правила, я всего лишь пытаюсь применять их». .
(Schumacher, 1973/1993, р. 203)
Несмотря на свое явно враждебное отношение к крупным организациям, Шумахер был не настолько наивен, чтобы призывать к реструктурированию всех современных отраслей и разбиению их на ряд маломасштабных, «лицом к лицу», предприятий. На деле, он даже соглашался с тем, что «крупномасштабные организации должны существовать», но тут же замечал: « Фундаментальная задача состоит в том, чтобы достичь малости в пределах крупной организации» (Schumacher, 1973/1993, р. 203). Примеры «малости в крупной организации», по мнению Шумахера, уже существовали, и к их числу он относил и NCB. Основным достижением Альфреда Слоуна на General Motors (см. главу 13) было «такое структурирование этой гигантской фирмы, которое, по сути, обратило ее в федерацию фирм довольно приемлемых размеров» {Schumacher, 1973/1993, р. 4 8).
Итак, Шумахер явно предпочитал крупным масштабам малые, что нашло отражение и в его наиболее часто цитируемой (пусть и несколько легкомысленной) фразе: «человек мал и потому красиво именно малое» (Schumacher, 1973/1993,
р. 737). Тем не менее он признавал, что потребность в реализации определенных производственных связе访，порядка, стабильности, эффективности и даже конкурентоспособности зачастую требуют именно разрастания организации. Соответственно, ои видел свою роль во внесении необходимых коррективов и установлении компромисса между его идеалом — маломасштабной организацией и обусловленной технологическими аспектами тенденцией к гигантизму. В результате он постулировал теорию крупномасштабной организации в форме пяти принципов.
Принцип поддержки, или принцип поддерживающей функции, являющийся непосредственным следствием папской энциклики Quadragesima Anno, в которой, помимо прочего, говорится следующее: «сообщество более высокого уровня не должно вмешиваться во внутреннюю жизнь сообщества менее высокого уровня, лишая последнее присущих ему функций, но, напротив, должно при необходимости поддерживать его и способствовать координации его активности с активностью всего общества, направленной на достижение общего блага»」Разумеется, Шумахер осознавал, что принцип поддержки был адресован обществу в целом. Тем не менее он считал, что эта идея была в равной мере приложима и к различным уровням крупной организации. По его словам, «более высокий уровень не должен поглощать функции менее высокого уровня на том основании, что его относительная высота является залогом большей его компетентности и эффективности... Принцип поддерживающей функции учит нас тому, что авторитет и эффективность работы центра будут только возрастать при бережном сохранении свободы и ответственности структур менее высокого уровня» {Schuma- chert 1973/1993, р. 205).
Для реализации подобной структуры Шумахер предложил рассматривать крупные организации как совокупность множества полуавтономных образований, или «квазифирм». По 1 Приведено по Catechism of the Catholic Church (Pocket Edition), Geoffrey Chapman, London, 1995, p. 414.
его мнению, каждой из них следует предоставлять максимально допустимую свободу действия и, тем самым, обеспечивать возможность творчества и того, что он называл «антрепренерство».1
Структура организации может быть символически представлена человеком со множеством воздушных шариков в руке. Каждый из зтих шариков обладает собственной подъемной силой и возможностью совершения определенных движений, человек же является их повелителем, а, находясь ниже них, всего лишь крепко удерживает их за нити. Каждый шарик s зто не только административная, но и антрепренерская (предпринимательская) единица. Монолитная организация, но контрасту, может быть символически представлена рождественской елкой со звездой на вершине и с золочеными орешками и прочими приятными вещицами на ветвях. Все определяется вершиной елки и зависит от нее. Подлинная свобода и предпринимательство могут существовать только на вершине.
(Schumacher, 1973/1993, рр. 205-6)
Принцип защиты. Для того чтобы центральный контроль был осмысленным в ситуации, когда используется принцип поддержки, «квазифирма» должна «иметь возможность объективной оценки собственной работы». Центральное руководство организации, соответственно, должно четко ставить ей рабочие задачи и задавать оценочные критерии ее работы. Если эти условия соблюдаются, центральное руководство должно защищать дочерние предприятия («от упреков и обвинений»), Шумахер пишет:
В идеальном случае принцип защиты должен задавать для коммерческой организации всего один учетный критерий —прибыльность. Разумеется, подобный критерий должен стать целью «квазифирмы», придерживающейся общих правил и политики, задаваемой центром. Дос- । Наиболее близкое значение, по-видимому, «предпринимательство» (прим. науч. ред.).
тичь идеального в реальном мире практически невозможно, однако это не означает того, что оно лшнено смысла. Любые отклонения от идеала требуют объяснения и должны быть неким образом оправданы. Если количество учетных критериев начинает расти, творчеству и предпринимательству на уровне «квазифирмы» приходит конец.
(Schumacher, 1973/1993, р. 208)
Пршщип определенности — требует, чтобы каждая дочерняя структура, или «квазнфирма» имела счет прибылей и убытков и балансовый отчет. Каждая производственная единица должна иметь свой собственный балансовый отчет для того, чтобы в любой момент времени мог быть определен ее финансовый вклад в организацию как целое. Шумахер пишет:
Успешная деятельность единицы должна вести к возрастанию ее свободы и ее финансовых возможностей, в то время как неудачи — в виде убытков 一 должны приводить к ограничению ее свобод и прав. Успех поддерживается, неудачи осуждаются. Текущие балансовые отчеты дают возможность судить о положительной и отрицательной динамике экономических показателей деятельности структурной единицы н, тем самым, позволяют должным образом отслеживать эту деятельность. Это дает возможность своевременно побеспокоиться о будущем эффекте деятельности подразделения. Таким образом, любая «квазифирма» должна иметь свой отдельный балансовый отчет, в котором прибыли представляются кредитованием центра, а убытки — кредитованием из центра. Это дело имеет большое психологическое значение.
{Schumacher, 1973/1993fp. 208-209)
Принцип мотивации — требует, чтобы вся организационная структура была спроектирована с учетом индивидуальной мотивации отдельных рабочих групп. Шумахер почти не дает практических советов, как этого достиг-
путь, ограничиваясь констатацией общеизвестного факта: «Для большой организации с ее бюрократическим аппаратом, дистанционным, безличным контролем, обилием абстрактных правил й норм и, прежде всего, с присущей ей относительной невразумительностью, обусловленной самими ее размерами, центральной проблемой является проблема мотивации» {Schumacher, 1973/1993, р. 209). Не удивительно, что Шумахер отрицает положение, в соответствии с которым люди работают, главным образом, для того, чтобы зарабатывать деньги, п говорит о так называемой «хорошей работе》，т. е. работе, которая сочетает финансовые стимулы, вызов и удовлетворение от ее содержания.
Принцип аксиомы среднего. Согласно Шумахеру, все реальные человеческие проблемы возникают из «антиномии» (т. е. противоречия) между законом и свободой. Например, высшее руководство должно, с одной стороны, определенным образом управлять организацией, с другой — обеспечивать творческую свободу. Он пишет:
Центру несложно следить за поддержанием порядка, со , свободой же и творчеством дело обстоит куда сложнее.
Центр может установить порядок, но он по может заставить работников творчески подхг^дить к своей работе. Но каким образом высшее руководство может способствовать прогрессу и инновациям? Предположим, оно знает, что ему следует делать, в таком случае, каким образом оно может воплотить свои планы в масштабах организации? Здесь следует воспользоваться принципом аксиомы среднего. Аксиома — это самоочевидная истина, с которой соглашаются, как только о ней сообщат. Открыв некую истину, центр может объявить во всеуслышание,
что истинное действие состоит в том-то и в том-то. Но каким образом это возможно сделать? Согласно Шумахеру, центр, разумеется, может приступить к проповеди новой доктрины, но в этом случае его действия вызовут критику, заключаюи!уюся в том, что сони только говорят, но ничего не делают». Центр, который всегда достаточно удален от реальных рабочих мест, может заняться изданием приказов, однако в этом случае его тут же обвинят в «попытках управлять производством, не выходя из кабинета»... Ни мягкая манера управления путем поучений, ни жесткое приказное руководство не являются выходом из проблемы. Нужно нечто, находящееся между, аксиома среднего, — отданный сверху приказ, который, по сути, не вполне является приказом.
(Schumacher, 1973/1993, рр. 210-211)
Резюме
Руководящие принципы Шумахера, отражающие его убежденность в преимуществах маломасштабиых организаций и недостатках гигантизма, а также вытекающая отсюда потребность развития малого в большом стали составной частью теории управления. Хотя некоторые из его рассуждений представляются довольно необычными (например, его интерпретация деятельности исчезнувшей ныне NCB), его теория не утратила своего значения и поныне. Как замечает Кеннеди, хотя его «рецепты не П1ли дальше заявлений общего характера, влияние выработанного им подхода чувствовалось и тогда, когда о его скромных эссе уже никто не помнил. Он опередил современников на добрых пятнадцать лет, указав на то, что люди хотят работать в небольших структурах и принимать участие в выработке важных производственных решений» (Kennedy, 1991,р. 750).
Вопросы для обсуждения
Почему Шумахер критически относится к бюрократии?
Насколько убедительным представляется вам позиция Шумахера, в соответствии с которой малое красиво?
В чем состоит концепция поддержки, по Шумахеру?
Что имеет в виду Шумахер, когда он говорит о хорошей работе?
Дополнительное чтение
Clutterbuck, D. and Craner, S. (1990) Makers of Management: Men and Women Who Changed the Business World, Macmillan, London, ch. 7.
Kennedy, C. (1991) Guide to the Management Gurus. Century, London, ch. 30.
Schumacher, E.F. (1973/1993) Small is Beautiful: A Study of Economics as if People Mattered, Vintage Books, London.
Schumacher, E.F. (1979) Good Work, Jonathan Cape, London.
Wood, B. (1984) Alias Papa: A Life of Fritz Schumacher, Jonathan Cape, London.
(лава 18
fappn Браверман и деградация труда
Гарри Браверман родился в 1920 г. и начал свою рабочую жизнь с четырехлетней работы подмастерьем медника на верфи. В общей сложности на этой верфи он провел семь лет. Он писал, что там
одновременно использовались механические средства, которые были созданы в разное время в течение двух последних столетий. Это близкое соседство (разнородных средств производства) и соответствующих технологических процессов, а также совместное обучение рабочих разных профессий в школе, где занятия проводились по два раза в неделю, позволили мне не только овладеть собственной специальностью, но и уяснить суть большинства прочих профессий.
(Braverman, 1974, р. 5)
Спад производства и связанный с ним рост безработицы привели к тому, что Браверман нигде не мог устроиться по специальности, хотя и исколесил в поисках работы всю Америку. В конце концов, опыт, полученный им на верфи, позволил ему найти приложение своим умениям на фитинговых и жестяницких работах. Он пишет: «Еще семь лет я занимался такими работами: в железнодорожном ремонтном депо, в листопрокатных цехах и на двух предприятиях, производивших толстый стальной лист и конструкционную сталь для Нужд сталелитейной промышленности» {Braverman, 1974, р. 5) В эту пору Браверман принимал активное участие в американском социалистическом движении и стал марксистом. Его политические пристрастия привели его в стан радикально настроенных журналистов, а через какое-то время он занялся изданием книг, сна-
чала выступая в роли редактора, а затем в качестве «ведущего специалиста сразу двух издательств». Он отдал издательскому делу двенадцать лет, познакомившись при этом «с наиболее типичными организационными процессами в тот момент, когда они начгиш претерпевать быстрые изменения, включая переход от обычной конторской системы к системам компьютерного офиса» (Braveman, 1974, р. 7).
Основной вывод, к которому пришел Браверман за свою рабочую жизнь, состоял в том, что профессиональные навыки постоянно размываются, чему сопутствует «деградация труда». Он пишет:
Я имел возможность непосредственно наблюдать нс только за трансформацией производственных процессов, по и за тем, каким образом происходила соответствующая организационная реорганизация, при которой рабочие постепенно теряли свои профессиональные навыки, не получая взамен практически ничего. Подобно всем рабочим, большинство из которых молчит по этому поводу, я всегда был возмущен этим обстоятельством.
{Braveman, 1974fp. 6)
Браверман называет то, что он видит, «социальным надругательством» и «личным оскорблением». Будучи марксистом, он счел атаку на профессионализм рабочих не просто неизбежным следствием технологического прогресса и стремления к повышению эффективности производства. Он решил, что этот процесс является составной частью тайного аспекта капиталистической системы, заключающегося в стремлении владельцев средств производства (т. е. капиталистов) и их агентов (т. е. управляющих) ограбить и подчинить себе работников (т. е. пролетариат). Свой анализ влияния современной капиталистической экономики на организацию труда он приводит в работе «Labor and Monopoly Capital: the Degradation of Work in the Twentieth Century» («Труд и монополистический капитал: деградация труда в двадцатом столетии»), опубликованной в 1974 г. Гарри Браверман умер в 1976 г.
Зашита мастерства
Если мы па минуту забудем, о марксистских взглядах Бравермана, можно будет сказать, что его защита профессионализма рабочих восходит к традиции луддитов. Мы говорили в главе 1 о том, что Адам Смит указывал на возможные негативные последствия разделения труда для рабочих. Как вы помните, английские рабочие, воспринявшие техническое переоснащение ткацкого производства в начале девятнадцатого века как угрозу, начали компанию протестов, которые были порой весьма активными. Тем не менее, по замечанию Белчема, «индустриализация в Великобритании далеко не всегда сопровождалась дисквалификацией рабочей силы» (Belchem, 1990, р. 43). Процесс разрушения и нд 11 в иду ал ь 11 ого мастерства, разделения труда рассматривался как развитие технологии п часто поддерживался тред-юнионами. Белчем пишет:
Разнообразие квалифицированной работы переживало драму среди комбинирования и неравномерного развития промышленной революции. Некоторые виды деятельности (лучше всего в этом смысле было изучено машиностроение) были трансформированы и развивались под влиянием изменений в технологии и в промышленности. Другой крайностью были несчастные ткачи, ставшие жертвами технологического изобилия.
(Веккст, 1990, р. 43)
Машиностроение, вероятно, являло собой пример ситуации, когда понятие «мастерства» постоянно переопределялось и по возможности защищалось институтом ученичества (который ограничивал приток людей в отрасль) и тред-юнионами (которые предоставляли защиту как от нанимателей, так и от нашествия неквалифицированных работников). Хотя в Великобритании капризы рынка позволяли нанимателям время от времени ограничивать права профессиональных рабочих, периодически совершая атаки на прерогативы мастеров, меж ними и профсоюзами существовало определенное соглашение, продолжающее действовать и поныне. Ирония в том, что именно британские цеховые профсоюзы, а особенно
союзы инженеров, были названы Лениным «рабочей аристократией», т. е. совершенно нереволюционным элементом рабочего класса (Price, 1986, рр. 7, 84).
Несмотря на то что эрозии профессиональных прав препятствовали как институт ученичества, так и тред-юнионы, технологические изменения привели в девятнадцатом столетии к существенному изменению уровня квалификации рабочих в большинстве отраслей. В Америке же профсоюзное движение развивалось куда медленнее. Бендикс замечает, что «в США рабочие стали создавать массовые организации только в 1890-х гг., опасаясь наплыва иммигрантов, согласных работать за меньшую плату» (Bendix, 1956/1974, р* 255). Помимо прочего, американские производители в течение длительного времени осознанно пытались заменить профессиональный труд путем использования стандартных компонентов методов научного менеджмента и массового производства. Естественно, кто-то из рабочих был в выигрыше, кто-то в проигрыше, когда «рабочая аристократия» была отстранена от дел, и ее место заняли полуквалифицированные и неквалифицированные рабочие. Эта смена ролей зачастую протекала весьма болезненно из -за включенности в группу, отказа включенному в группу работнику в приказном порядке в праве контроля за трудовым процессом, финансовых наказаний и ущерба самоуважению. Хотя названные процессы были характерны, прежде всего, для машиностроения, подобная Же реструктуризация происходила и в угольной промышленности. В 1925 г. Картер Гудрич (см. главу 7), ставший в годы Первой мировой войны свидетелем попыток британских тред- юнионов расширить пределы своего влияния в отрасли, опубликовал свой труд «The Miner's Freedom: A Study of the Working Life in a Changing Industry» («Свобода шахтеров: опыт исследования трудовой жизни в меняющейся отрасли»). Эта книга рассказывала о том влиянии, которое оказывали на жизнь американских шахтеров изменения в технологии и методах работы. Подобным же образом, влияние технологических достижений и сопутствующей им профессиональной дисквалификации сказалось и на обувной отрасли. И эта отрасль в Америке стала базой работы Бравермана, а исследование в
этой отрасли стало классической работой, посвященной рассмотрению вопроса о том, как изменения и нововведения расшатывают гармоничное сообщество.
Это исследование проводилось в рамках проекта 30-х гг., носившего название «Yankee City», инициаторами которого были гарвардский промышленный антрополог У. Ллойд Уорнер и его коллеги (результаты исследований были опубликованы только в сороковые годы). Уорнер был учеником английского ученого, приверженца функциональной антропологии (и поклонника Эмиля Дюркгейма) Альфреда Радклифф-Брауна. До того как Уорнер перешел в Гарвард, он занимался изучением австралийских аборигенов и в 1937 г. опубликовал работу «Black Civilization: A Social Study of an Australian Tribe» («Черная цивилизация: социальное исследование австралийского племени»). Для исследовательского подхода Уорнера было характерно использование методов антропологии, освоенных им в ходе изучения примитивных сообществ, для исследования производственных ситуаций. В 1931 г. он проводит на Hawthorne Works серию экспериментов на участке намотки катушек, которые становятся основой для написания его известного исследования о поведении участников небольшого производственного коллектива. Трения между гарвардской Школой бизнеса и Отделением антропологии вынуждают Уорнера покинуть Гарвард и перейти в университет Чикаго. В Чикаго он возглавляет группу ученых, образовавших влиятельный Комитет по проблемам социальных отношений в промышленности, который, по мысли его создателей, должен был «напомнить о результатах исследований на намоточном участке... и заняться исследованием реальной производственной жизни» ( Whyte, 1987, р. 489). В период своей работы в Гарварде Уорнер был тесно связан с Элтоном Мэйо, который всячески расхваливает исследовательский проект «Yankee City» в своей книге «The Human Problems of Industrial Civilization» («Личностные проблемы индустриальной цивилизации»). На деле, под «Yankee City» понимался маленький прибрежный городок Ньюбэрипорт в Массачусетсе; исследование (результаты которого занимают целых шесть томов) посвящено основным аспектам кооперации в со-
временном обществе. Как пишет Роуз, «Уорнера этот город интересовал, прежде всего, как модель сообщества, обладающего многоуровневой классовой, статусной и этнической структурой» (Rose, 1988, р. 749). Этим проблемам посвящены, главным образом, первые три тома серии: «The Social Life of a Modern Community» («Социальная жизнь современного обществам) (1942); «The Status System of a Modern Community» («Система статусов в современном обществе») (1942); «The Social Systems of American Ethnic Groups》(«Социальные системы американских этнических групп») (1945). В 1947 г. Уорнер вместе со своим коллегой Дж. О. Лоу опубликовал работу «The Social System of the Modern Factory» («Социальная система современного предприятия»), которая представляет собой детальный отчет о забастовке, произошедшей в 1933 г. Роуз пишет:
Непосредственной причиной забастовки стала безработица в обувной отрасли, от которой «Yankee City» зависел уже более столетия... В марте 1933 г. лояльные и «неорганизованные» ранее обувщики спонтанно забастовали, протестуя против дальнейшего снижения заработной платы и увольнений. Их солидарность была практически всеобщей, при этом на время забылись этнические и религиозные различия, а также различия по полу и уровню профессионализма... Уорнер и Лоу решили, что этот взрыв следует рассматривать в контексте долговременных экономических и социальных изменений. В тех главах, которые посвящены описанию этих изменений, они зачастую предстают охваченными «браверманией».
(Rose, 1988, р. 150)
В девятой главе своей книги Уорнер рассматривает проблемы, вызванные появлением промышленного пролетариата в США. Он считает, что в случае с «Yankee City» уничтожение профессиональных навыков (и возможности развития социальной мобильности) способствует усилению рабочей солидарности и стимулирует увеличение числа членов профсоюзов. Исчезновение профессиональных отличий у работников «еде-
л ало их более похожими друг на друга; у них появились общие проблемы и одинаковое негативное отношение к руководству. Помимо прочего, у них возросла и мотивация к совместным действиям, ибо их новый профессиопсыьный статус способствовал снижению их и так не слишком-то высокого общественного положения» (WamerandLowef 1947,р. 171). Уорнер счит;т, что эта ситуация нова для Соединенных Штатов, страны, в которой рабочие обычно с безразличием относились к классовым ярлыкам. Такая же, как и в «Yankee City», пролетаризация рабочей силы стала происходить во всей Америке н вс всем индустриальном мире, угрожая его социальной стабильности. Как это ему казалось, «усиливающийся в США конфликт между руководством и рабочими вызывает все большую тревогу» (Warner and Lowe, 1947, р. 181). Утрата профессиональных навыков во многих отраслях производства лишила рабочих надежд на повышение соинальниго статуса. Напротив, их ожидала перспектива постепенной социальной деградации, обусловленной утратой профессиональных навыков п возможности самоуважения; Дети рабочих также теряли свои былые возможности, ибо богатые американцы могли дать своим отпрыскам лучшее образование п имели куда больше возможностей для того, чтобы помочь им запять лучшие места. Уорнер опасался, что общество, которое некогда было «открыто для всех дарований», стремительно распадалось на два враждебных лагеря: тех, кто «имел», и тех, кто «не имел». 0H полагал, что эту ситуацию возможно разрешить путем создания корпоративного государства, в котором большое правительство могло бы контролировать взаимоотношения большого бизнеса и больших масс трудящихся. Он пишет:
Судья между двумя конфликтующими сторонами, рабочими и руководством, с необходимостью должен быть наделен большой социальной властью и способностью применять санкции, которые позволяли бы поддерживать сотрудничество сторон на благо всех людей. Пока правительствелная, производственная и управленческая системы остаются разрозненными, частичная или полная интеграция общества может быть достигнута
только при подчинении одной из сторон другой стороне, при искусственном создании неравноправности их позиций, осуществляемом правительственными структурами, или же при таком отношении правительства к происходящему, при котором оно будет представляться неизбежным противоборством двух примерно равных сил, ни одна из которых не может выйти из него победителем. Вероятно, здесь, в Америке, мы будем иметь дело с последней ситуацией, пока социальная система нашей страны не придет к новому варианту интеграции или же пока основные противоборствующие силы конфликта, капитал и труд, не окажутся подконтрольными правительству или не трансформируются в нечто иное.
(Warner, 1947fp. 194)
В конце концов, Уорнер оставляет национальные границы и постулирует необходимость создания наднациональных правительственных агентств, способных совладать с тем, что теперь принято называть глобализацией капитала и ростом многонациональных картелей. Результаты наблюдений, проводившихся в ограниченных условиях «Yankee City», Уорнер пытается экстраполировать для анализа явлений глобального развития (его друг Элтон Мэйо подобным же образом использовал результаты хоторнских экспериментов). Анализ последствий деградации профессионального труда при капитализме подвел Уорнера к некоторым положениям марксизма. Однако он никогда не был сторонником марксизма и стремился скорее к достижению социального равновесия, чем к революции. Соответственно, многие его выводы кардинальным образом отличаются от аналогичных выводов Бравермана. Последний, вне всяких сомнений, являлся доморощенным марксистом, использовавшим как аналитический аппарат, так и словарь своего кумира. Рассмотрению марксизма Бравермана будет посвящен следующий параграф.
Марксизм Бравермана
Марксистское учение, носителями которого являлись иммигранты из Европы, проникло в Соединенные Штаты в середине
девятнадцатого столетия. Среди перебравшихся в Америку немцев был и Йозеф Вайдемайер, друг Маркса, основавший в Нью-Йорке Лигу американских рабочих. По описанию МакЛеллана, цель этой просуществовавшей весьма недолгое время лиги, являвшей собой «нечто среднее между партией и тред- юнионом, состояла в агитации, направленной на немедленное улу^пиепие условии жизни рабочих на социалистической основе» (McLellan, 1979, р. 373). Немецкие иммигранты были широко представлены и в Социалистической рабочей партии (SLP), которая возникла в 1870-х гг. Даниель Де Леон вступил в SLP в 1890 г. и, став редактором англоязычной газеты The People, занял бескомпромиссную марксистскую позицию, что немало озаботило более умеренных членов партии. В 1905 г. Де Леон стал одним из организаторов чисто пролетарского движения «Интернационал рабочих мира» (IWW), занявшего вскоре синдикалистские позиции и призывавшего начать активные действия, включая саботаж. Марксистская позиция Де Леона привела к расколу в рядах SLP, большая часть членов которой образовала самостоятельную Американскую социалистическую партию. К 1914 г. (году смерти Де Леона) в партии состояло несколько десятков тысяч членов, а на президентских выборах 1912 г. кандидат от нее получил около миллиона голосов. Идеология Социалистической партии была скорее не марксистской, а популистской; марксизм же вернулся на сцену как политическая сила в годы Первой мировой войны. Поводом для этого стала победа большевиков в русской революции 1917 г. Джон Рид, восхвалявший революцию в своей книге «Десять дней, которые потрясли мир», стал основателем небольшой Коммунистической рабочей партии. Эта партия и куда более многочисленная Американская коммунистическая партия вынуждены были существовать в условиях военного времени в подполье. Мак-Леллан пишет:
К моменту их легализации в 1921 г. Ленин в соответствии с принятой политикой «уклона вправо» рекомендовал им участвовать в избирательной политике и в существующем профсоюзном движении... Впрочем, в Америке подобная тактика была малоперспективной,
поскольку тейлоризм и конвейер вытеснили отрасли, для которых принципиальным моментом являлась профессиональная компетентность рабочих, а массовое производство потребительских товаров привело к упадку традиционного этнического радикализма.
(McLellan, 1979,р.317)
Соединенные Штаты оставались враждебной территорией как для марксизма, так и для социализма и организованного профсоюзного движения в целом. Принятый Рузвельтом в тридцатые годы «Новый курс» лишил Социалистическую партию ее былого влияния, «Вторая мировая война и последовавший за ней экономический бум и неистовство маккартизма обусловили период застоя и распада в американском марксистском движении, который продолжался с сороковых по шестидесятые годы» (McLellan, 1979,р. 317). Тем не менее, благодаря стараниям новых левых, в начале шестидесятых марксизм в Америке возродился вновь. Возрождение радикализма было отчасти связано с войной, которую США вели во Вьетнаме, отчасти с активизацией движений борцов за гражданские права и феминисток. Разумеется, «новые левые» резко отличались от своих предшественников, сочетая в своем учении поп-культуру, радикалистские направления психологии, элементы французского экзистенциализма и теории, характерные для представителен франкфуртской школы. Советский Союз, родина «старнх левых», был окончательно дискредитирован ужасами сталинизма и проявлениями имперского сознания, роднившими его в этом смысле с европейцами, проводившими колониальную политику в Азии и Африке, и с американцами, воевавшими во Вьетнаме. Многие позиции «новых левых» были обозначены в книге Герберта Маркузе «One-Dimensional Man: Studies in the Ideology of Advanced Industrial Society» («Одпомерпьи! человек: опыт исследования идеологии развитого индустриального об- тества»), в которой выражался крайний пессимизм по поводу возможности революционного преобразования современного индустриального западного общества. Маркузе считал, что, благодаря успехам западного капитализма, широкие массы населения достигли достаточно высокого уровня жизни. По этой
причине, несмотря на то, что классическое марксистское противоречие между буржуазией и пролетариатом продолжало существовать, оно лишалось своего революционного потенциала. По мнению Маркузе, в будущем какие-то социальные беспорядки могут возникнуть разве что в маргинальных слоях населения, которым Маркс не приписывает никакой исторической роли. Тем не менее растущий материальный достаток не будет означать их растущей уд о влет ворен ноет и своей жизнью. Напротив, произойдет их отдаление от своей работы, друг от друга и, наконец, от самих себя — в мире, где они станут «чужими». Затем, согласно Маркузе, они окажутся пойманными «тоталитарной» социальной системой, которая будет пользоваться не средствами откровенного политического террора, а изощренной техникой манипуляции человеческим созланием. Маркузе описывает эту ситуацию так:
Отличительной особенностью развитого индустриального общества является эффективное удушение тех потребностей, которые требуют освобождения — в том числе и от того, что представляется вполне терпимым и даже комфортным, —поддерживая и оправдывая при этом деструктивную власть и репрессивную функцию общества изобилия. Здесь социальный контроль формирует непреодолимую потребность в производстве л потреблении излишеств, здесь нужна отупляющая работа, в которой лет реальной необходимости, здесь нужны способы релаксации для успокоения и продолжения этого оцепенения, здесь необходимы такие обманчивые свободы, как свободная конкуренция в условиях управляемых цен, свободная пресса, сама выступающая в роли собственного цензора, свобода выбора торговых марок и всяческих безделуиюк.
(Marcuse, 1964/1991, р. 7)
Философия Маркузе была хороша для университетских городков, но не для цехов. Разумеется, смесь отчуждения, пессимизма и радикального тика едва ли могла стать идеологией коммунистического активиста. Тем не менее она способствовала созданию того интеллектуального климата, который благо-
приятствовал восприятию браг^ермановской версии отчуждения из-за деградации труда (опубликованной в 1974 г.).
Маркузе и большая часть западных марксистов опирались на рашше работы Маркса, особенно па его «Экономическо-фило- сос^скис рукописи 1844 г.», которые иногда называют «Парижскими рукописями». Они привлекли к себе внимание только пос/ic нх перевода п издания па апглгптском языке в 1932 г. По словам Мак-Деллапэ, рукописи ^создавали впечатление о существовании достаточно необычной формы марксизма, которая может вступать в плодотворный диалог с популярными филосо(^скими теориями, тяготеющими к феноменологии, пер- ссшалнзму и экзпетенцшишзму» (McLellan, 1979, р. 281). Р1ро- ния состоит в том, что на Бравермана нс повлияли ни ранний Маркс, ни такие теоретики марксизма, как Лукаш и Грамши, придерживающиеся под()бпых же подходов. Исходной точкой для него служил первый том «Капитала», опубликованного в 1867 г., особенно те его разделы, в которых шла речь о трудовом процессе. Вероятно, одна из причин этого состоит в том, что марксистские работы ыпк(и да не были слишком популярны в Америке. Наиболее оригинальным был вклад марксистов в политическую экономшо. В 1957 匚 Пол Баран опубликовал свой труд «The Political Economy of Growth» («Политическая экономия развития»), а в 1965 г. увидела свет работа Барана и Пола Супзп «Monopoly Capital» («Монополистический капитан»). Хотя Р1згляд авторов, настаивающих на необходимости пости- яниого возрастапия уровня ирпбавочноЛ стоимости, представляется устаревшим, МакЛеллан называет работу «Монополистический капитал» «наиболее впечатляющим обзором американской экономики» (McLellan, 1979, р. 327). Когда Браверман взялся за написание своего труда《Labor and Monopoly Capital» («Труд н мо 11 опо ji и ст 11 ч еский капитал»), ин использовал в качестве основы политэкономическую модель Барана и Суизи. Впрочем, работа Бравермана основывается, главным об-
разом, на его собственном прочтении Маркса. Он пишет следующее:
Ни изменения производственных процессов, произошедшие в этом столетии капитализма и монополистического капитализма, ни изменения в профессиональной и производственной структуре рабочего населения ни разу не подвергались марксистскому анализу после смерти Маркса. По этой причине я могу уверенно говорить о том, что из всех марксистов на меня повлиял только сам Маркс, ибо ни один из них не продолжил рассмотрения капиталистического способа производства, которое было представлено Марксом в первом томе «Капитала».
{Braveman, 1974, р. 9)
Труд и монополистический капитал
Браверман начинает свой анализ явной деградации труда в условиях монополистического капитала, кратко описывая происхождение наемного труда. Он пишет:
Если покупка и продажа рабочей силы существовали с древности, то класс наемных работников стал складываться в Европе только в четырнадцатом столетии; сколько-нибудь многочисленным же он стал только с возникновением промышленного капитализма... в восемнадцатом столетии. Наемные работники стали составлять большинство менее чем столетие назад, и то только в некоторых странах. В Соединенных Штатах в начале девятнадцатого века около четырех пятых насе- • ления занималось собственным делом. К 1870 г. этот показатель снизился до одной трети, к 1940 г. до одной пятой, а к 1970 г. до одной десятой. Таким образом, речь идет о социальных взаимоотношениях, появившихся в самое последнее время. Скорость, с которой они захватили лидерство, лишний раз свидетельствует о ярко выраженной тенденции капиталистической экономики обращать все формы труда в наемный труд.
(Braverman, 19-74, р. 53)
В этой ситуации, по мнению Бравермана, работникам пе остается ничего иного, как продавать свой труд, ибо в суще- стнующнх социальных условиях они не могут заработать на жизнь каким-либо иным способом. Наниматель как владелец капитала стремится к получению максимальных прибылей м потому пытается определенным образом влиять на процесс труда. Как пишет Браверман, «капиталисту важно, чтобы процесс работы регулировался им самим, а не работниками. Этот переходный процесс состоит в последовательном отчуждении производственного процесса от работника; для капиталиста же оп сводится к управленческой проблеме» (Braverman, 1974, р. 58). Соответственно, на этой основе производственные отношения не могут не быть антагонистическими, поскольку капиталисты и нанятые ими управляющие стремятся контролировать все действия работников. Капиталисты могут должным образом оценивать производственные показатели зданий, станков, инструментов и материалов, но они не могут с такой же определенностью и точностью нс- пользовать человеческий труд. Причина состоит в том, что капиталисты покупают пе самих работников, но, скорее, их время. Как пишет Браверман, «работник продает, а капиталист покупает не определенное количество труда, а возможность производства определенной работы в течение определенного времени» (Braverman, 1974, р. 54). Для того чтобы деятельность работников приносила капиталисту прибыль, необходимо, чтобы они производили больше, чем потребляли (в форме зарплаты). Однако объем производимой ими продукции может варьироваться в зависимости от отношения работника к своим обязанностям. Этот субъективный фактор может вести как к снижению, так и к повышению объема производства. По зто访 причине капиталисты стремятся к минимизации рабочего контроля путем разработки методов, обеспечивающих большую определенность производственных показателей. Пью и Хиксон пишут:
Управляющие как представители хозяев, стремясь к достижению конкурентоспособного уровня доходов, ■ вынуждены постоянно проектировать и перепроекти-
ровать рабочий процесс. Им нужен максимум контроля над работниками, и они ведут [юстоянпый поиск на пути усиления этого контроля. Обычно эта цель достигается вес большим разделением труда на все меньшие и все более элементарные операцгш. В этом случае рост производства может быть обеспечен и дешевой рабочей силон, поскольку она мало квалнбнпирована и мало обучена. Тип массового производства ио Форду демонстрирует результат этого в миниатюре.
(Pugh and Hickson, 1989, рр. 94-95)
Браверман убежден в том, что наниматели пытаются установить максимальный контроль над действиями работников.. Этот подход достиг своей кульминации в тейлоризме, или научном менеджменте. Он пишет：
Невозможно переоценить важность научного менеджмента в формировании современной корпорации и всех институтов капиталистического общества, так или иначе связанных с рабочим процессом. Популярная точка зрения, в соответствии с которой тейлоризм был вытеснен позднейшими школами индустриальной психоло- .гии или «человеческих отношений», что оп «потерпел неудачу» или «устарел» и потому был заменен более изощренными методами, совершенно не соответствует реальной динамике развития менеджмента.
(Braveman, 1974, р. 87)
Тейлор, по мнению Бравермана, «занимался основами организации трудового процесса и контроля над ним», в то время как Элтон Мэно, к примеру, работал, «главным образом, над приспособлением рабочего к текущему производственному процессу,... заданному инженером». Насколько это известно, организация труда во всех случаях определяется принципами тейлоризма. Отделы кадров и их научные консультанты занимаются единственно тем, что осуществляют подбор работников, качества которых определяются рабочими требованиями (отбор, обучение, успокоение и манипулирование сознанием). Согласно Браверману, «те访ло-
ризм доминирует в мире производства; а что касается сторонников «человеческих отношений» и «индустриальной психологии», то они призваны управлять человеческими механизмами. Если тейлоризм не существует сегодня как самостоятельная школа, это никоим образом не означает того, что его принципы не используются на современном предприятии, ибо они являются основой всего проектирования трупа» (Braverman, 1974, р. 87). По мнению Бравермана, канцелярский и обслуживающий сектора экономики испытывают не меньшее влияние принципов тейлоризма, чем производство, и, вопреки распространенному мнению, также подвержены процессу профессиональной дисквалификации и деградации, характерному для капиталистической системы производства. Подобным же образом автоматизация труда и любые технические новшества также снижают уровень производственной квалификации. Технические инновации при капитализме всегда «используются для усиления контроля над процессом работы с целью получения больших прибылей» (Pugh and Hickson, 1989, р. 96).
Браверман полагает, что этой же цели призван служить н универсальный рынок. В эру монополистического капитализма, описанного Бараном и Суизи, общество трансформируется в гигантский рынок, где все обращается в товар. Когда большая часть населения Соединенных Штатов жила на фермах или в маленьких городах, производство товаров носило ограниченный характер. Материальные нужды удовлетворялись главным образом трудом самих членов семьи. Даже на том этапе, когда основной производственный акцент переместился с фермы па фабрику, многие виды работ, такие как плотницкие работы, выпечка, хранение м выращивание урожая, все еще продолжались. Однако растущая урбанизация в корне изменила ситуацию. Браверман пишет:
Сжимающиеся все сильнее тиски урбанизации уничтожают условия, при которых люди могли жить прежде. Город замыкает круг вокруг рабочего и фермера, изгнанных со своей земли, не позволяя им обеспечивать себя за счет производства продовольствия для себя
дома... Социальное давление стиля, моды, рекламы, образовательного процесса [паря/iy с| падением профес- снопа.чьных навыков [творчества] стимулируют стремление каждого члена семьи получать независимы!! доход, ибо статус теперь определяется не умением делать миогис вещи, а возможностью приобретать их... Функция семьи как кооперативного предприятия, работающего над воспроизводством определенного образа жизни, тем самым, окончательно теряет смысл.
(Braveman, 19 74, рр. 2 76—77)
Упадок семьи, согласно Браверману, сопровождается упадком общества и исчезновением таких форм впутрпобтцинных социальных обязанностей, как забота о детях, стариках и больных. Эти задачи все более институционализируются н превращаются в своеобразные обс/jуживающие отрасли, которые также призваны приносить прибыль своим владельцам. В результате в этом атомпзированиом обществе возникают проблемы, приводящие к снижению социальной адантацпп и росту преступлении, решение которых, в свою очередь, з7жес- точает институциональные требования и предполагает создание приютов и тюрем. Работающее население все больше зависит от товаров, причем, вследствие роста специализации и разделения труда, удовлетворение многих потребностей становится для него все более сложным делом. Браверман, используя примерно те же термины, что и Маркузе, пишет:
Член капиталистического общества опутан сетью потребительских товаров и услуг, из которой можно выбраться лишь при условии полного или частичного отказа от участия в жизни общества. Эта ситуация усугубляется атрофией компетентности, которая наблюдается не только в производстве!Iпой сфере... Нет нужды говорить о недостатках этой урбаннстическ()11 цивилизации и о связанных с нею бедах. Нас больше интересует другая сторона универсального рынка с его бесчеловечными аспектами, которая затрагивает большую часть населения и заключается в деградации труда.
(Braveman, 1974, р. 281)
Таким образом, универсальный рынок и деградация труда рассматриваются как взаимосвязанные феномены, обеспечивающие генерирование рабочими прибыли в момент производства и потребления. Браверман не считает выходом из этой ситуации революционную трансформацию общества. Оп не верит и в то, что на нее может позитивно повлиять активность тред-юнионов, вмешательство политиков или производственная демократия. Он, просто-напросто, констатирует, говоря словами Мак-Леллана, «абсолютное господство капитала над трудом» (McLellan, 1979, р. 329).
Резюме
Браверман не относился к числу теоретиков менеджмента. Напротив, он был сторонником «анти-менеджмента», увязывая управленческую функцию с эрозией профессиональных навыков и деградацией труда при капитализме. Нападая на научный менеджмент, он отчасти повторяет обвинения, которые содержались в отчете Хокси 1915 г. (см. главу 2). Подобно Хокси, он серьезно относится к научному менеджменту и подвергает критике как его претензии, так и его влияние. В памятной фразе он называет тейлоризм не научным менеджментом, а «наукой управления чужой работой в условиях капитализма». Он также считает, что Тейлор работал отнюдь нс над общими принципами управления. Тот, по его мнению, «пытался найти оптимальные методы контроля над отчужденным трудом, т. е. трудом, который можно покупать и продавать» (Braverman, 1974, р. 90). Пессимизм Бравермана, вызванный упадком общества и нарушением социальной гармонии, в свою очередь, вызванной индустриализацией и урбанизацией, в известном смысле, сближает его с Элтоном Мэйо (см. главу 11). Тем не менее его отношение к Мэйо и другим мыслителям в области «человеческих отношений» явно враждебно, ибо он считает, что они заняты «исключительно приспособлением человека к реалиям производственного процесса». Мнение Бравермана о том, что в двадцатом столетии происходила постепенная деградация труда, представляется весьма про-
блематичным. Конечно, выполнение ряда работ уже не требует обладания прежними профессиональными навыками. Однако при этом многие работы стали менее утомительными, к тому же появились новые работы, требующие каких- то иных навыков. Не представляется достаточно убедительным и положение о том, что многие сельскохозяйственные и неквалифицированные рабочие, хлынувшие на фабрики или, скажем, на завод к Генри Форду, лишал ись своих производственных навыков- Несмотря на это, работа Бравермана была с симпатией встречена теми, кто занимался проблемами рабочего процесса. Появление работы «Труд и монополистический капитал» совпало с пиком возникшего в академических кругах недовольства организацией работ при массовом производстве и, особенно, на сборочном конвейере. Браверман оказал влияние не только на радикальные круги, но он определенным образом повлиял на реформистские настроения того времени, обусловленные управленческими идеями таких мыслителей как Маслоу, Мак- Грегор и Херцберг. Хотя, как уже указывалось выше, критика Бравермана основывается на марксистском анализе, аутентичность его марксизма оспаривается, к примеру, Роузом, утверждающим, что Браверман скорее является последователем французского мыслителя Прудона. Отдельные идеи Бравермана позволяют говорить о том, что он разделяет некоторые позиции английского художника, писателя, социалиста Уильяма Морриса. Впрочем, все это достаточно сомнительно, и Мак-Леллан, вероятнее всего, нрав, когда говорит о Бравермане следующее: «Весомость его гуманизма, ясность выражения 订 искусность в проведении эмпирических исследований позволяют говорить о его работе, посвященной проблеме деградации труда в двадцатом столетии, как о достойном продолжении трудов Маркса (McLellan, 1979, р. 329).
Вопросы для обсуждения
Что имеет в виду Браверман, когда он говорит о деградации труда?
Как повлияло учение марксизма на взгляды Бравермана?
Насколько убедительным представляется вам заявление Бравермана о том, что рабочие вынуждены продавать свой труд постольку, поскольку у них нет другой возможности обеспечить себя?
Дополнительное чтение
Braveiman, Н. (1974) Labor and Monopoly Capital: the Degradation of Work in the Twentieth Century, Monthly Review Press, New York.
McLellan, D. (1979) Marxism After Marx: An Introduction, Macmillan, London.
Marcuse, H. (1964/1991) One-Dimensional Man: Studies in the Ideology of Advanced Industrial Society, Routledge, London.
Pugh, D. and Hickson, D. (eds) (1989) Writers on Organizations, Penguin Books, Hamondsworth, ch. 3.
Rose, M. (1988) Industrial Behaviour: Research and Control, Penguin Books, Hamondsworth, chs, 30 and37.
Глава 19
Уильям Оучи и теория Z
В 1974 г. Ричард Джонсон и Уильям Оучи из Graduate School, of Business Стенфордского университета опубликовали статью «Made in America (under Japanese management)» («Сделано в Америке (под руководством японцев)») в журнале Haward Business Review. Статья пачпигыась с констатации растущего разрыва производительности труда в японских и американских компаниях н следующего примера:
На сборочной линии одной американской компании в Атланте, штат Джорджия, 35 американок собирали транзисторные панели, производя ряд стандартных операций. В Токио на другом предприятии той же компании на таком же конвейере работало 35 японок, выполнявших те же операции. Единственным отличаем этих линий была их различная производительность: японские работницы производили на 15% больше панелей, чем американки, находившиеся в 7000 миль от них. (Johnson and Ouchi, 1974, р. 61)
Этот факт должен был шокировать американскую аудиторию, ибо он подтверждал их опасения относительно возможного снижения конкурентоспособности американского производства. После Второй мировой войны американские производители стали считать самоочевидным свое явное превосходство над зарубежными конкурентами. Эра холодной войны заставила поверить их в то, что единственная угроза их безопасности была связана с коммунистическим блоком и, прежде всего, с Советским Союзом. А мысль о том,
что поверженный ими противник, ставший стратегическим партнером Америки, может превзойти ее технически и даже экономически, была неприятна и казалась невероятной. Однако Джонсон и Оучи этим не ограничились, они решили поведать американцам о еще более неприятных вещах. Читая эту книгу, вы могли убедиться в том, что Америка в течение едва ли не всего двадцатого столетия сохраняла первенство в сфере менеджмента. Американцы всегда находились в авангарде его развития, о каком бы из его этапов ни шла речь: о научном менеджменте, массовом производстве или прикладной индустриальной психологии. Поэтому мысль о том, что японские менеджеры смогли превзойти американцев не только в Японии, но н в самих Соединенных Штатах, в семидесятые годы казалась едва ли не оскорбительной. Тем не менее, согласно Джонсону и Оучи, дело обстояло именно так. Вот что они писали:
На заводе корпорации Sony в Сан-Диего, штат Калифорния, около 200 американцев работало на линии сборки телевизоров с 17-и 19-дю11Мовым экраном, которая ничем не отличалась от аналогичной сборочной линии в самой Японии. Однако в данном случае сходство на этом не заканчивалось: американские сборщики в Сан-Диего работали с такой же производительностью, как и их коллеги в Токио. Более того, проведенное нами обследование 20 других японских компаний, работающих в США, показало, что они в ряде случаев опережают американские компании, работающие в тех же отраслях.
(Johnson and Ouchi, 1974, р. 61)
Джонсон и Оучи задались следующим вопросом: если японцам действительно удалось опередить американцев в сфере менеджмента, то каковы причины этого и чему амери-
канцы должны научиться у японцев? Авторы признавали, что некоторые элементы японской техники менеджмента используются и в США, более того, именно там они впервые и появились. Скажем, идеи Тейлора и других сторонников научного менеджмента стали известны в Японии еще до начала Первой мировой войны (см. главу 2). Рен пишет:
С американскими идеями японцев, вероятно, познакомил Юкинори Хошино {Hoshino), директор японского банка Kojima Bank, посетивший Америку в 1911 г. Ха- шино познакомился с трудами Тейлора и получил разрешение на перевод его труда Principles of Scientific Management, японский перевод увидел свет в 1912 или 1913 г. Попав в плодородную почву, семя научного менеджмента быстро проросло и привело к подлинной управленческой революции, положившей конец эпохе всевластия предпринимателей. Ведущим специалистом, автором и консультантом в этой области был Иоиси Уено (Ueno), написавший в 1912 г. работу «Оп the Efficiency» («Об эффективности»), в которой рассказывалось о работах Тейлора, Фрэнка Джилбрета и С. Б. Томпсона. Идеи научного менеджмента стали проникать на страницы журналов, в образовательные программы и в практику менеджмента в Японии. Карл Барт посетил Японию в 1924 г., филиал же Общества Тейлора был создан в 1925 г.
(Wren, 1994,р. 205)
Джонсон и Оучи считают, что определенные аспекты японского менеджмента «неразрывно связаны с японской культурой» и потому отсутствуют в Америке (Johnson and Ouchi, 1974,р. 62). Исследовав сходства и различия управленческих подходов, они выделили пять отличительных особенностей японского подхода к менеджменту, которые можно рассматривать в качестве объекта для переноса на другую почву:
■ 1) Акцент на движении информации и инициативы снизу вверх; 2) превращение высшего руководства (топ-менеджмента) из органа, издающего приказы, в
орган, способствующий принятию решений; 3) использование среднего управленческого звена (миддл- менеджмента) как инициатора и движущей силы решения проблем; 4) принятие peuieiinit на основе консенсуса; 5) повышенное внимание к благополучию сотрудников.
一 (Johnson and Ouchi, 1974, p. 62)
Отнесение данных особенностей к специфике именно японского, а не американского или западного менеджмента, представляется достаточно спорным. Столь же спорным является и утверждение о том, что повышение производительности японских компаний, работающих как в самой Японии, так и за ее пределами, обусловлено именно некоторыми или всеми названными факторами. Тем не менее, работа Оучи вскоре переросла из анализа причин опережающего роста производительности труда в Японии в рассмотрение организации как места самоидентификации и как общественного явления.
В 1978 г. Оучи в соавторстве с Альфредом Йегером, также работавшим в Стенфордском университете, издал работу «Туре Z Organization: Stability in the Midst of Mobility» («Организация типа Z: стабильность в условиях мобильности»), появившуюся в журнале Academy of Management Review, Основываясь па положениях Вебера (см. главу 6), Мэйо (см. главу И), Хоуманса (см. главу 12) и Маслоу (см. главу 14), авторы занялись исследованием введенного Дюркгеймом понятия аномии. Они пишут:
Чтобы обеспечить социальную поддержку и нормативные якоря, которые являются необходимым условием общественно!! жизни, общество традиционно опирается на родственные, дружеские, церковные связи. Как подчеркивал Мэйо, появление фабричной системы производства и стремительные изменения в технологи-
ческой сфере привели к высоким темпам урбанизации, а также к мобильности рабочей силы и к разделению труда. Для многих американцев эти силы ослабили общественные, семейные и церковные узы. Социологи указывают на это ослабление ассоциативных связей как на основную причину роста алкоголизма, преступности, количества разводов и других симптомов психического неблагополучия на социетальном уровне. При этом наиболее вероятной причиной ослабления семейных, церковных, соседских и дружеских связей представляется затмевание их появлением более перспективного источника связей: производственной организации. Крупная производственная организация, являющаяся причиной урбанизации и сопутствующих ей зол, может стать и средством их разрешения.
{Ouchi andJaeger, 1978, р. 305-306)
Разумеется, центральная роль производственной организации как места самоотождествления уже рассматривалась промышленными социологами и, прежде всего, Элтоном Мэйо и У. Ллойдом Уорнером (см. главу 18). До конца семидесятых, времени, когда Оучи и Йегер писали свою работу, этот предмет не требовал каких-то дополнительных истолкований. Самые же современные исследователи, такие, как Шумахер (см. главу 17) и Браверман (см. главу 18), вполне обоснованно рассматривали крупную производственную организацию уже скорее как источник отчуждения и утраты самоидентификации, чем как «социальный зонтик, в тени которого люди могут жить свободно и счастливо», о котором пишут Оучи и Йегер.
Основываясь на своих предыдущих исследованиях, Оучи и Йегер полагают, что успех японских компаний объясняется следующими причинами:
Почти полным включением работника в производственную организацию, при котором начальство проявляет заботу о личной и семейной жизни каждого подчиненного; коллективистским (а не индивидуальным) подходом к работе и ответственности; крайне высокой степенью отождествления индивида с компанией. Эти характеристики, во многом, являются результатом системы пожизненного найма, характерной для крупных японских компаний.
{Ouchi andJaeger, 1978, р.306)
Японские компании, работающие в США, согласно Оучи и Йегеру, пытаются установить там такую же систему идентификации компании и работника, как и в самой Японии. Несмотря на пресловутую любовь американских рабочих к личной свободе и их неприязнь к любым проявлениям старомодного патернализма, факты свидетельствуют о том, что «им нравятся организации, которые обеспечивают коммуникативные связи, стабильность и гарантированную занятость» (Ouchi andJaeger, 1978,р. 307). Авторы допускают, что некоторые американские компании (такие, как Kodak, IBM, Levi Strauss и Procter & Gamble) уже позаимствовали у своих японских конкурентов ряд элементов защищенности и идентификации. Это позволяет Оучи и Йегеру заявить, что для новой модели производственной организации характерно сочетание остаточных элементов обычной американской модели и э/^ементов японских моделей. Этот гибрид они назвали «японско-американской смешанной формой», или «идеалом типа Z».Ohh описывают его следующим образом:
Идеальный тип Z сочетает базовую культурную приверженность индивидуалистическим ценностям с выраженной коллективистской моделью взаимодействия. Он одновременно удовлетворяет старым нормам и предполагает удовлетворение потребности в причаст-
пости. Занятость фактически пожизненная (несмотря на то, что это нс установлено оф и циаль н о), те ку ч есть кадров пнзка. Приня гие решений осуществляется на основе консенсуса, причем часто попытки, направленные на поддержание этой «консенсусной» моды, выглядят весьма неуклюжс.
{Ouchi andJaeger, 7978,р 377)
Авторы считают, что организация типа Z может не устраивать некоторых работников и оказаться непригодной для организаций некоторых типов. Тем не менее, там, где подобные организации эф(|)ектп8ны, они могут заполнить вакуум, вызванный относительной деградацией социума. Как пишут эти авторы, «американское общество в целом движется от высокой степени вовлеченности к низкой, люди же, запятые в организации тина Z, будут чувствовать себя более способными справляться со стрессом и будут счастливее, чем население в целом» {Ouchi and Jaeger, 1978,р.312).
От организиии типа Z к теории Z
В 1981 г. Уильям Оучи опубликовал свой бестселлер о японском менеджменте «Theory Z: How American Business Can Meet thejapancse Challenge» («Теория Z: чем должен ответить американский бизнес па японский вызов»). Оучн, к этому времени ставший профессором Высшей школы менеджмента в Калифорнийском университете (Лос-Анджелес), обратился к работам Дугласа Мак-Грегора и Криса Арджириса (см. главу 16) для обеспечения теоретического обоснования своей работы. Превратив описание организации типа Z, представленное в ранней работе, в теорию Z, в новой книге Оучи сознательно прибегает к параллелям с теорией X и теорией Y Мак-Грегора и замечает, что отношение к работникам неизбежно отражается на стиле управления. Хотя книга Мак-Грегора была достаточно известной, наибольшим влиянием пользовалась не она, а работа Арджириса. Ссылаясь на его книгу «Integrating the Individual and the Organization» («Интеграция индивида и организации»), увидевшую свет в 1964 г., Оучи пишет:
Арджирис утверждает, что рабочая мотивация максимальна в том случае, когда каждый работник преследует собственные цели, развивается психологически и при этом остается независимым. Строгое непосредственное руководство ослабляет мотивацию, задерживает психологический рост и офаннчивает личную свободу. В рамках «теории Y» непосредственное руководство может играть позитивную роль лишь в том случае, когда руководитель доверяет работникам осуществлять свои полномочия так, чтобы это отвечало интересам организации. Тогда, можно говорить о зависимости эгалитаристского (основанного на равноправии, коллегиального) стиля управления и взаимного доверия... Арджирис призывает менеджеров интефировать индивидов в организации, а не способствовать росту отчуждения, враждебности и бюрократического обезличивания работы. На деле тип организации Z близок к реализации этого идеала. В исполненной согласия культуре сообщество равных индивидов работает совместно, стремясь к достижению общих целей. Работа подобной системы зависит не столько от ее иерархичности и контроля за действиями работников, сколько от их согласия и взаимного доверия.
(Ouchi, 1981,рр. 81.83)
Организации типа Z, по утверждению Оучи, работают лучше постольку, поскольку они свободны от худших элементов иерархии и бюрократии и достигают в рамках собственной культуры высокой степени согласованности. Как пишет Оучи, организации типа Z «обычно рассматриваются как кланы, поскольку они представляют собой тесные сообщества людей, занятых совместной экономической работой и связанных вместе разного рода узами» {Ouchi, 1981, р. 83). Оучи позаимствовал или, точнее, использовал термин Дюркгейма «клан» для наименования «группы промышленных рабочих, хорошо знающих друг друга, но обычно несвязанных кровными узами» (Ouchi, 1981,р. 274). Ярким примером клана в действии, по словам Оучи, были Кружки контроля качества (ККК), которые начали действовать в Японии с начала 50-х гг. По
иронии судьбы, движение, занимавшееся повсеместным внедрением контроля качества, было в значительной степени инспирировано работами американских исследователей, и прежде всего У. Эдвардса Деминга и Джозефа М. Джурана.
В первые послевоенные годы японские товары считались достаточно примитивными и низкокачественными. Стремление улучшить ситуацию возникло, отчасти, благодаря деятельности американских инженеров, занимавшихся оценкой качества американской продукции в рамках Сектора связей с гражданским Населением Оккупационной администрации. Цуруми пишет о двух таких инженерах, Чарльзе Процмане и Хоумере Сарасоне:
(Они) составили полный курс по промышленному менеджменту, в котором коснулись политики, организации, органов управления и деятельности того, что представлялось им моделью американской компании. Однако представленный ими материал серьезно отличался от того, чему их учили в Америке, и являл собою попытку выдать желаемое за действительное. В разделе, посвященном контролю качества, они цитировали Эндрю Карнеги: «Подлинные успехи в бизнесе коренятся в намного более важном факторе — качестве».
(Tsurumi, 1982, р. 14)
В конце 1949—начале 1950 г. Процман и Сарасон провели в Токио и Осаке два восьминедельных семинара, на которые были приглашены только руководители высшего уровня. Присутствие на этих семинарах было обязательным для его участников. Когда американцы перестали проводить их, японцы стали делать это самостоятельно и проводили подобные семинары еще 25 лет. По словам Цуруми, «к 1974 Г. общее количество руководителей, участвовавших в семинарах, достигло 5200. Именно эти руководители и японские ученые, активно распространявшие идеи семинаров, пригласили в Японию в 1950 г. доктора Деминга. Благодаря их усилиям в Японии началось Движение Кружков контроля качества» (Tsurumi, 1982, р. 14).
Интересно, что Процман работал инженером на заводах Hawthorne Works компании Western Electric именно в ту пору, когда там в конце 20-х—начале 30-х гг. проводились знаменитые хоторнские эксперименты (см. главу 11). Он скептически относился к той интерпретации, которую дал экспериментам Элтон Мэйо и его последователи, 口 считал подход «человеческих отношений» неприемлемым в качестве основного образца. В своем курсе, рассчитанном на японских студентов, он выделяет старомодную концепцию лидерства, соответствующую модели, защищавшейся Файолем (см. главу 5). Он также делает акцент на дисциплине, бригадной работе и сотрудничестве менеджеров и рабочих. Как отмечает Цуруми, «слова Процмана нашли отклик в сердцах японских студентов, которые были воспитаны в японской традиции, в соответствии с которой подлинные лидеры являются в высшей степени моральными и благожелательными людьми, готовыми пожертвовать собой» (Tsurumi, 1982, р. 15).
Подобно Процману (и Джозефу Джурану), У. Эдвардс Деминг также был работником Hawthorne Works of Western Electric. Деминг стажировался по специальности инженера- электрика в University of Wyoming и получил докторскую степень по специальности «математическая физика» в Йельском университете. В период проведения хоторнских экспериментов Деминг познакомился с работами Уолтера Шухар- та (Shewhart), основоположника статистического метода контроля качества. В начале 40-х гг. Деминг устраивает курсы по обучению методам Шухарта промышленников и инженеров. Именно для преподавания этих методов он и был приглашен в Японию в 1950 г. Его ждал там феноменальный успех, о котором пишут Хорсли и Бакли:
В Японии У. Э. Деминг стал легендой. Он дал сотни лекций... ловившим каждое его слово менеджерам. В этих лекциях шла речь о жизненной необходимости введения статистического контроля качества... Огромной популярностью стало пользоваться «Колесо Деминга», диаграмма, представляющая основные функции управления производством... Многие из его учеников стали капита-
нами японской промышленности 60-70-х гг., возглавившими такие фирмы, как Nissan, Sharp и Nippon Electric Company (NEC). В 1950 г. был учрежден специальный ежегодный приз Деминга, вручаемый за успехи в менеджменте, который существует и поныне. У себя на родине Деминг никогда не пользовался таким успехом.
(Horsley and Buckley, 1990, р. 57)
Интерес к проблеме контроля, вызванный лекциями Деминга, стал причиной того, что в 1953 г. в Токио был приглашен Джозеф Джуран* Джуран работал с Уолтером Шухартом и в 1951 г. опубликовал «The Quality Control Handbook» («Справочник по контролю качества»), первое руководство такого рода. Деминг и Джуран инспирировали японское движение контроля качества, которое со временем захватило весь мир, в том числе и саму Америку. Хотя Оучи признает роль Деминга и Джурана в создании Кружков контроля качества, он делает особый упор на «внимании японцев к человеческой стороне организации». Он говорит, что при внедрении ККК в американских компаниях статистическая техника современных методов контроля зачастую не сопровождается надлежащими изменениями в человеческих отношениях. Он пишет:
Успешное функционирование Кружков контроля качества в американских компаниях будет иметь место только тогда, когда среднее и высшее звенья менеджмента осознают и обеспечат условия, необходимые для успеха программы. Это, в свою очередь, означает, что руководящие группы должны выступить с долгосрочными совместными предложениями, без которых невозможно сотрудничество на нижних уровнях. Таким образом, Кружки контроля качества надлежит рассматривать не изолированно, а лишь как часть большой и более комплексной организационной системы — и такой системой является теория Z.
{Ouchit 1981 tp. 286}
Согласно Оучи, основным фактором, предопределившим послевоенный экономический успех Японии, была принятая
крупнейшими компаниями система пожизненного найма. Несмотря на то, что система эта охватывала всего около 35% японской рабочей силы, он считал себя вправе утверждать, что «пожизненный найм в большей степени, чем единая политика, является тем лозунгом, под которым интегрируются многие аспекты японской жизни и труда» (Ouchi, 1981, р. 77). Система, при которой крупные компании и государство каждый год нанимают какое-то количество выпускников школ и университетов, исходя из того, что они проработают в фирме до выхода на пенсию, т. е. до 55 лет, способствует установлению большей взаимозависимости. Поскольку в данном случае продвижение по службе зависит только от самого человека, молодой работник (обычно это мужчина), поступая в компанию, может рассчитывать на гарантированный рост по службе, который никак не будет зависеть от ситуации па внешнем рынке труда. В то же время вероятность того, что работник, успевший сделать определенную карьеру в данной организации, захочет оставить ее, становится существенно меньшей. Как пишут Пью и Диксон, «до достижения пенсионного возраста работник может быть уволен только за совершение уголовного преступления, причем увольнение является суровым наказанием, поскольку такой человек не сможет устроиться на работу в такую же крупную компанию и ему придется работать в какой-нибудь небольшой фирме, где он будет получать существенно меньшую зарплату. Таким образом, организационные требования и стремление работников к их соблюдению в этом случае особенно сильны» '(Pugh and Hickson, 1989, р. 108). Очевидно, что эта свободная от присущих Западу индивидуалистических допущений система призвана генерировать куда больший коллективизм, нежели западные организации. Тем не менее, различия между двумя культурами могут оказаться и преувеличенными, о чем свидетельствует, к примеру, появление в США и Европе большого количества организаций, которые, несмотря на сохранение открытости рынка рабочей силы, стремятся к обеспечению условий пожизненного найма. В японских компаниях нередки случаи выхода работников на пенсию не в 55, а в 65 лет. Разумеется, возможность подобного продления времени работы при пожизненном
(и обычном) найме определяется экономическими факторами, большая часть которых неподконтрольна компании, сколь бы крупной она не была. Техническое обновление, конкуренция, правительственная политика и процессы глобализации ведут к дестабилизации преобладающих моделей найма на работу (см. главу 20). Хотя при этом могут использоваться различные прямые и косвенные протекционистские меры (многие из которых применяются японцами), для того, чтобы организации могли выжить, им приходится постоянно адаптироваться к новым условиям. Любопытен тот факт, что к моменту написания настоящей работы японская система пожизненного трудоустройства стала приходить в упадок, что до известной степени связано с появлением у Японии новых конкурентов, прежде всего в странах Юго-Восточной Азии.
За пределами теории Z, антитеория Z и японизаиия
Работа Оучи вызвала оживленные дебаты в американских академических кругах. К примеру, Джордж У. Ингленд из Оклахомского университета, проанализировав теорию Z, охарактеризовал ее следующим образом:
Подход теории Z к проблемам менеджмента, по сути, сводится к тому, что ключевым фактором повышения производительности предприятия является вовлеченность работников. Вовлеченность работников крупных японских организаций является следствием внутренне согласованного набора норм, практики и поведенческих моделей, которые основываются на доверии и тесных межличностных связях. Для японских организаций характерен пожизненный найм работников, механизмы контроля, коллективное принятие решений, коллективная ответственность и всеобщая забота об общем деле; все это усиливает степень трудовой вовлеченности и тем самым способствует повышению производительности.
{England, 1983» р. 131)
Далее Ингленд пытается ответить на вопрос, в какой степени теория Z может быть применима к большинству организаций в США, с учетом очевидного различия культур Америки и Японии. Как он пишет, «в Японии практическое применение теории Z отвечает общим социальным нормам и, в общем и целом, поддерживается рабочими организациями и правительственными структурами. Иными словами, это вид высоко согласованной и интегрированной теоретической системы труда, хорошо работающей в условиях Японии» (England, 1983, р. 740). В США же, по его мнению, «за последние двадцать лет отношения между правительством и бизнесом, с одной стороны, и между рабочими организациями н бизнесом — с другой, обострились, что делает возможность использования теории Z более проблематичной», из чего он заключает: «Теория Z вряд ли может стать для американских компаний такой же нормой, как для компаний японских» (England, 1983, р. 740). Вместо того, чтобы призывать американский бизнес к принятию чуждой японской практики, он рекомендует теоретикам, работающим в области менеджмента, заняться ответом на вопрос о том, «какая философия менеджмента и какой набор управленческих процессов могли бы в достаточной мере соответствовать внутренним американским социетальным нормам и ожиданиям, и при этом поддерживались бы основными институциональными акторами, такими как правительство и тред-юнионы» (England, 1983, р. 141).
Итак, Ингленд отвергал применимость теории Z к условиям США, но считал, что книга Оучи дает более или менее точную картину того, что происходит в японских организациях. Джереми Салливан из Вашингтонского университета не признавал даже этого. По мнению Салливана, Оучи сознательно исказил свое описание японской системы управления. Салливан полагал, что характерными чертами японской системы являются ее бюрократизм, иерархичность и почтительность, обусловленные спецификой японской социальной традиции. Элементы, которые Оучи счел ключом к повышению произ-
водительности, с точки зрения Салливана, могут иметь совершенно иную интерпретацию, названную им «антитеория Z》. Например, говоря о коллективном принятии решений, которому Оучи уделяет немало внимания, Салливан замечает:
Коллектавпое принятие решений (если феномен, описываемый Оучи, вообще существует) и коллективная ответственность являются реакцией (а не равным ей стимулом) на отсутствие специализации, пожизненный найм и характер продвижения по службе в японских фирмах, построенных на постулатах теории Z. При этом некомпетентные руководители оказываются под защитой своих подчиненных. Дело в следующем: если менеджер, не обладающий особыми талантами, автоматически переводится па работу, в которой он некомпетентен, ди не сможет ни принимать нужные решения, ни отвечать за свою работу. Ему не останется ничего иного, как только положиться на подчиненных, следствием чего и станут названные коллективное принятие решений и коллективная ответственность. Они будут не столько стимулом к тесным связям и доверию, сколько побочными продуктами принятой у японцев практики пожизненного найма и безликости любой карьеры. Их функция будет состоять в защите иерархических взаимоотношений, призванных способствовать производственным целям организации.
{Sullivan, 1983, р. 138)
По мнению Салливана, Оучи не дает сколько-нибудь точного изображения того, что происходит на деле в японских организациях. Он пишет не о том, что происходит, но, скорее, о том, что, по его мнению, должно происходить. Экстраполируя результаты своего анализа, Оучи создает теорию, которая недостаточно обоснована эмпирически и потому может принести американскому бизнесу больше вреда, чем пользы. И, наконец, Салливан высказывает сомнения относительно японских корней теории Z. Он скорее склонен считать ее плодом западного мышления и видит ее истоки в трудах Эмиля Дюркгейма. Салливан пишет:
Теория Z, вопреки заявлениям Оучи, не может возникнуть в условиях Японии. Японские фирмы воплощают лишь отдельные ее части и аспекты. Например, для японских фирм крайне важным является взаимное доверие..., другой их характерной особенностью, обусловленной необходимостью достижения цели, являются коллективистские социальные взаимоотношения. Тем не менее, теория Z как таковая скорее может быть названа современной вариацией управленческой теории, разработанной в рамках структуралистской социологии труда Дюркгейма, нежели теорией развития японской организации.
(Sullivan, 1983, р. 139)
Хотя книга Оучи «Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge» стала бестселлером о японском менеджменте, она, тем не менее, была всего лишь одной книгой из тысячи книг и статей на эту тему, появившихся в начале восьмидесятых. В 1984 г. Дж. Бернард Киз и Томас Р. Миллер из Memphis State University опубликовали статью в Academy of Management Review, в которой они попытались «систематизировать и прояснить то, что было известно о японском менеджменте». Приступая к решению этой задачи, они замечают, что многие исследователи японского менеджмента зачастую избирали предметом своего рассмотрения какой-то один фактор, пренебрегая всеми остальными. Они пишут:
Конкурирующих гипотез более чем достаточно... Одни исследователи считают, что высокое качество японского управления является следствием акцента на развитии людских ресурсов. Другие полагают, что причину японских успехов следует искать не в социальной практике, а скорее в ясном понимании японцами сложного процесса принятия решений. Некоторые исследователи считают основной причиной этого активную деятельность кружков качества. Другие утверждают, что основа их процветания — прогресс в сфере технологии и управления производством. Существует также школа, объясняющая японские успехи умелым использо-
ванием методов статистического контроля качества. У тех, кто пытается понять «японское чудо», это обилие конфликтующих между собой «теорий» (применяя этот термин в широком смысле), объясняющих причины очевидного превосходства японской системы управления, может вызвать разве что смущение.
{Keys and Miller, 1984, р. 342)
Киз и Миллер распределяют различные конфликтующие теории по более или менее самоочевидным категориям (таким, как «производственный менеджмент», «кружки качества», «статистический контроль качества», «долгий срок — практический результат» и «принятие решений»), превалирующим в работах тех или иных авторов. Затем рассматривают теорий, авторы которых «стремятся к созданию более сложных моделей, учитывающих не один, а несколько факторов^. Эти теории Киз и Миллер определяют как «попытки создания интегральных моделей японского менеджмента». К этой категории они относят п теорию Z Оучп. Не отрицая значимости его работы, Киз и Миллер, тем не менее, выражают согласие с критикой как Ингленда, так и Салливана. Они цитируют и приговор, вынесенный теории Z Гиббни: «Оучи представил нам хромированный набор поспешных умозаключений, заявлений типа рекламных слоганов и выкладок из области социологи и бизнеса, построенных на том, что имеет болыпе оснований называться модифицированной Tcxnincoii игры в “дартс”，чем исследованием» (Gibney, 1981, р. 77). Киз и Миллер приходят к заключению, что «существующие работы не позволяют понять сущности японской эффективности. Более того, представляется весьма маловероятным и то, что новые теорни, основанные на учете одного или двух факторов, смогут объяснить успех японской экономики; панацея продолжает оставаться иллюзией». Они настаивают па том, что для более успешного «копирования, использования и внедрения японской системы управления на американских предприятиях» необходимо, прежде всего, «лучше понять внутреннюю взаимосвязь ее элементов» {Keys and Miller, 1984, рр. 351-352).
Разумеется, японские компании осуществляли инвестиции не только в США, но и во многие страны Запада, и прежде всего, в Великобританию, правительство консерваторов которой в 80-е гг. всячески пыталось содействовать привлечению иностранных капиталов. Вследствие этого попытки копирования японской управленческой практики британскими организациями были в этот период едва ли не повсеместным явлением. В 1986 г. Питер Тернбулл из Cardiff Business School опубликовал отчет о подобной попытке в Industrial Relations Journal. В статье шла речь об организационных изменениях в компании Lucas Electrical, занимавшейся производством компонентов для автомобилей. Тернбулл отмечал, что изменения основывались на методах производства, применяемых на крупных японских компаниях, и использовал для обозначения этого феномена термин «японизация». Данный термин был впоследствии использован коллегами Тернбулла Ником Оливером и Барри Уилкинсоном «в качестве общего наименования процессов, обусловленных стремлением использовать в британской индустрии принципы японской модели менеджмента». Они замечают, что «процесс этот имеет две составляющие: соперничество японских производственных методов с западными производителями и растущий объем прямых произволственных японских капиталовложений в западную экономику» (Oliver and Wilkinson, 1992, р. 7). Когда в 1988 г. Оливер и Уилкинсон опубликовали работу «The Japanization of British Industry» («Японизация британской промышленности»), они полагали, что «британская промышленность претерпевает фундаментальную трансформацию, суть которой как нельзя лучше передается термином “只пони- зацн只”》. Их книга тут же стала самой популярной работой, посвященной внедрению японских методов управления в Великобритании, и в 1992 г. вышло второе издание этой книги «The Japanization of British Industry: New Developments in the 1990» («Японизация британской промышленности: достижения 90-х гг.»). В отличие от Оучи, Оливер и Уилкинсон не пытаются выделить один или два основных элемента японского подхода к решению проблемы менеджмента. Напротив, они говорят о целой группе элементов, которые, действуя со-
1 1 Зак. № 120
вместно, характеризуют японскую «систему» и указывают на важность социального и политического контекста производства. Они пишут:
Японизация позволяет успешно управлять условиями, создаваемыми системой «малоотходного» производства... Японизация... — это комплексный, но логичный процесс» обладающий не только техническими, но и социальными и политическими аспектами. Ее нельзя сводить к одному лишь переносу японских методов управления, поскольку при этом принижается значение не менее важного вопроса о том, каким образом должны сочетаться различные стратегии компании... Мы полагаем, что в основе успеха ведущих корпораций Японии лежит их способность управлять внутренними и внешними связями более эффективно, чем у подавляющего большинства их западных конкурентов, чему в немалой степени способствуют социально-экономические условия Японии. Если у японского успеха и есть «секрет», он состоит в совместной деятельности всей созданной системы в целом, а не в специфике ее отдельных частей.
(Oliver and Wilkinson, 1992tp. 88)
Резюме
Работа Оучи может рассматриваться как одна из попыток мыслителей, занятых изучением западного менеджмента, объяснить феноменальный успех японской индустрии. Его точка зрения, в соответствии с которой повышение производительности может достигаться благодаря одному лишь усилению вовлеченности работников в организацию, представляется весьма спорной. Ирония заключается в том, что радикальная перестройка многих производств, вызванная их японизацией, зачастую приводила не к повышению, но, напротив, к понижению уровня их защищенности. Амбициозная схема Оучи, призванная, по его мыслЪ, стать панацеей для все более атомизирующегося общества, с учетом стремительного роста безработицы в 80-е гг., представлялась еще
более нереальной. Его анализ страдает упрощенчеством, ибо Оучи пытается представить дело так, словно человеческий фактор имеет в данном случае большее значение, чем технические аспекты проблемы. Его представление о том, что организационные структуры японского бизнеса мягкие, а не иерархичные, бюрократичные или зачастую авторитарные, очевидно искажено. Тем не менее, в работе Оучи есть ряд интересных положений, в том числе и мысль о значении доверия. Питер Уикенс в своей последней книге «The Ascendant Organization» («Восходящая организация») пишет: «Оучи то и дело возвращается к своей центральной концепции доверия. Это проявляется в его призывах к переносу внимания скорее к сфере человеческих отношений,... к акценту на долговременные отношения с клиентами и на справедливое вознаграждение, чем к рентабельности». Тем не менее, как пишет Уикенс, «основная проблема с книгой Оучи состоит не в том, что она содержит, а в том, чего она не содержит. Он практически игнорирует чрезвычайно развитую uконтролирующую0 культуру Японии» ( Wickens, 1995, рр. 28—29).
Вопросы для обсуждения
В какой мере идеи Оучи являлись лишь переработкой идей Элтона Мэйо?
Назовите характеристики организации типа Z.
Почему Кружки контроля качества вызывали у Оучи такой энтузиазм?
Как вы понимаете термин «японизация»?
Дополнительное чтение
Aron, R. (1967/1990) Emile Durkheim. Main Currents in Sociological Thought Volume 2, Penguin Books, Harmondsworth.
England, G. (1983) J叩anese and American Management: Theory Z and Beyond. Journal of International Business Studies 74, 131-142.
Johnson, R. and Ouchi, W. (1974) Made in America (under Japanese management). Harvard Business Review 52(5)61 -69.
Keys, J. and Miller,工(.1984) The Japanese Management Theory Jungle. Academy of Management Review 9342-353.
Morita, A. (1987/1994) Made in Japan: Akio Morita and Sony, Harper Collins, London. '
Oliver, M and Wilkinson, B. f 1992) Thejapanization of British Industry: New Developments in the 1990s, Basil Blackwell, Oxford.
Ouchi, W. andJaeger, A (1978) Type Z Organization: Stability in the Midst of Mobility. Academy of Management Review 3 305-314.
Ouchi, W. (1981)Theory Z: How American Business Can Meet thejapanese Challenge, A ddison - Wesley, Reading, Mass.
Sullivan, J. (7983) Л Critique of Theory Z. Academy of Management Review 8, 132-142.
Tsurumi, R. (7982) American Origins of Japanese Productivity: The Hawthorne Experiment Rejected. Pacific Basin Quarterly 7 74-75.
Turnbull, B. (1986) The «Japanization» of Production and Industrial Relations at Lucas Electrical. Industrial Relations Journal 17(3) 193-206.
Глава 20
Чарльз Хэнди и будущее труда
Чарльз Хэнди родился в 1932 г. в Килдере (Ирландия), в семье известного англиканского священника. Закончив в 1956 г. Oriel College (Оксфорд), Хэнди поступил на службу в Shell International Petroleum и находился там до 1965 г., после чего в течение года работал в Chapter Consolidated (Лондон). В 1967 г. он поступил на международный факультет Слоунов- ской ип<олы менеджмента при Массачусетском технологическом институте. Он испытывал явное влияние «гуру слоунов- ской школы», среди которых были Уоррен Бенине и Крис Арджирпс, на которых, в свою очередь, сильно повлиял Дуглас Мак-Грегор (см. главу 16). После этого Хэнди уже не думал о карьере бизнесмена. Вернувшись в 1968 г. в Великобританию, он стал сотрудником Лондонской школы бизнеса (LBS) и отвечал за организацию слоуновской программы по менеджменту. В 1972 г. он занял в LBS профессорскую кафедру, после чего периодически прпезжг1Л туда читать лекции по менеджменту. В период между 1977 и 1981 гг. Хэнди руководил частным семинаром и исследовательским центром в St. George's House в Виндзорском замке. В 1976 г. он опубликовал первую книгу «Understanding Organizations» («Осознание организации»), содержание которой стало хрестоматийным. К 1993 г. вышло уже четыре издания этой книги. В 80-е гг. Хэнди продолжал публиковать свои работы, в которых писал не только об организационном поведении, но также и о более общих проблемах труда, этики и общества. В 1984 г. появилась, вероятно, его главная книга «The Future of Work» («Будущее труда»), она будет рассмотрена в следующем разделе. Его последние работы —《The Age of Unreason» («Век абсурдов», 1989) и《The Empty Raincotit» («Порожний
плащ», 1994) — были написаны в популярной манере и предназначались не только для «профессионалов», но и для массового читателя. Благодаря последним книгам, а также журнальным статьям, лекциям, радио- и телепередачам, Чарльз Хэнди превратился в ведущего «гуру» Великобритании по вопросам менеджмента.
«The Future of Work» и две последних книги, «The Age of Unreason» и «The Empty Raincoat» были написаны в тот период, когда уровень безработицы был весьма высок (особенно в Великобритании). В послевоенное время индустриальному Западу не угрожала безработица, отравившая жизнь многих людей в период между войнами (см. главу 10). Долгин послевоенный экономический бум привел к появлению поколения рабочих, которые не боялись потери работы. Оптимизм в отношении экономической стабильности и прогресса разделялся также экономистами, политиками и промышленниками. Рынок труда с высоким спросом на рабочую силу усиливал позиции профсоюзов, в силу чего менеджмент, в известном смысле, вынужден был занять оборонительную позицию. Теоретики менеджмента разделяли этот оптимизм, считая, что полная занятость будет обеспечиваться и впредь. В такой ситуации техника менеджмента была призвана служить скорее целям убеждения, чем принуждения. Маслоу (см. главу 14), Херцберг (см. главу 15), Мак-Грегор и его коллеги (см. главу 16) были сторонниками мягкого управленческого подхода, при котором вовлечение должно было достигаться путем обеспечения возможности развития личности. Даже Браверман (см. главу 18), исходивший из идеи постепенной деградации труда, не предсказывал коллапса труда. Впрочем, через некоторое время стали появляться (во всяком случае, в Великобритании) первые признаки того, что послевоенный бум не будет бесконечно долгим. Примером этого может служить экономическая политика «стой-иди», т. е. попеременного сдерживания и стимулирования деловой активности, проводившаяся правительством консерваторов в пятидесятые годы. Как пишут Викерстаф и Шелдрейк, «к концу этого десятилетия многие стали считать, что ^стой-иди*' и прочие тактические приемы, определявшиеся финансовой политикой и при-
званные поддерживать платежный баланс, ведут к снижению притока инвестиций, к снижению роста производительности труда и темпов экономического развития, к общему снижению конкурентоспособности британской экономики и к постепенному росту внутренних противоречий» (Vickerstaff and Sheldrake, 198$, р. 69).
В 60-70-е гг. британское правительство пыталось сохранить послевоенный политический консенсус, для которого полная занятость имела очень большое значение. Господствовавший в этот период экономический традиционализм черпал свои идеи из работ Кейнса и видел свою задачу (во всяком случае, на уровне политической риторики) в поддержании экономических потребностей как средстве борьбы с безработицей. Разумеется, всем было понятно, что подобная политика связана с большими инфляционными рисками, однако правительство считало их меньшим злом, чем безработица. Тем не менее, низкие по сравнению с конкурентами экономические показатели Великобритании начали не на шутку тревожить правительство. Так, например, в период между 1960 и 1976 гг. британская доля в мировом экспорте производственных товаров сократилась практически вдвое. В то же время явление «стагфляции», при которой низкие темпы роста сопровождаются ростом инфляции, рано или поздно приводит к гиперинфляции и крайне негативным социальным последствиям, которые обычно ассоциируются с денежным крахом. И без того сложная ситуация серьезно обострилась скачком цен на нефть, вызванным арабо-израильской войной 1973 г. Увеличение цен на нефть в четыре раза больно ударило по тем отраслям экономики, которые зависели от поставок импортной нефти. Хотя со временем Великобритания могла воспользоваться существенными ресурсами нефти Северного моря, хрупкой экономике страны был нанесен существенный ущерб. Безработица в 1975 г. составляла 4%, а к 1978 г. превысила 6%. В то же самое время инфляция стала заботить правительство куда сильнее, чем проблемы занятости. Достигнув в 1975 г. пикового значения свыше 24%, к 1978 г. инфляция снизилась до 8%, однако в 1980 г. вновь стала расти и достигла 18%. Правительство
консерваторов, пришедшее к власти в 1979 г., сконцентрировалось на проблеме инфляции, совершенно оставив без внимания проблему безработицы. Безработица выросла с 5% в 1979 до 13,5% в 1985 г. Хотя в начале восьмидесятых рост безработицы стал замедляться, о полной занятости теперь не приходилось и мечтать. Как писал Хэнди, «на вопрос **воз- можна ли полная занятость?" можно уверенно ответить: “Только не при нашей *нзнп”》(Handy, 1984/1994, р. 37).
Будущее труда
Хотя в данной главе речь шла о проблемах безработицы в Великобритании, с подобными же проблемами сталкивались и все остальные индустриально развитые страны Запада, включая исторически благополучные экономики Западной Германии и США. О влиянии Японии на международную конкуренцию в сфере производства уже говорилось в главе 19. В 70-е гг. начала складываться новая глобальная экономика, при которой быстрый обмен товаров, услуг и информации стал происходить уже за пределами национальных границ. Этому феномену способствовало стремительное техническое перевооружение, которое, помимо прочего, разрушало сложившиеся к этому времени основные модели и стереотипы трудового поведения. Вскоре все показатели, которые определяли уровень труда и трудовой жизни, стали восприниматься как избыточные, предприятия то и дело закрывались, и потеря работы стала обычным.делом. Хотя появлялись и новые рабочие места, они не могли восполнить этой убыли. Хэнди описывает эту ситуацию так:
В семидесятые годы привычная картина трудовой жизни стала меняться. Крупные организации, которые в течение рабочей недели становились подлинным домом для большого количества людей, стали приходить в упадок. Многие знаменитые имена из нашего славного индустриального прошлого исчезли навсегда. Изменились не только имена на вывесках на Хай-Стрит, изменилась и жизнь тех, кто носил эти имена. Былая
традиция, в соответствии с которой мужчина ходил на работу для того, чтобы содержать свою семью, стала статистической редкостью, — к концу десятилетия этому стереотипу отвечало только 14% семей. «Застойная безработица», «молодежная безработица» и «излишек» стали хорошо знакомыми словами, звучащими во всех социальных группах, Устроиться на те или иные места стало сложно, и понятие «работа» получило новый смысл, кроме традиционного «занятость на полный рабочий день». Такие понятия, как вторая и третья работа, теневая и неофициальная экономика, стали столь же привычными, как чип или видео. Старые стереотипы разрушались; им на смену приходили новые.
{Handy, 1984, р. гг)
Если это так, если обычные модели трудового поведения, формировавшиеся с девятнадцатого столетия, действительно стали исчезать, то что появилось взамен? Согласно Хэнди, появилось много нового. Прежде всего, изменился сам смысл слова «работа》，означавшего прежде оплачиваемый наемный труд в организации. Через некоторое время феминистки вполне обоснованно предъявили претензию на то, чтобы и домашние занятия женщин также назывались работой, пусть и «задаром». Во-вторых, возникновение частичной занятости, работ по контракту, временных и «случайных» работ побуждало людей устраиваться сразу в нескольких местах, что позволяло им получать больший суммарный доход. В-третьих, развитие волонтерской работы, особенно для лиц пожилого возраста, свидетельствовало о возможности трудовой активности, не подкрепляемой материальным вознаграждением. Хэнди суммирует все это так: «Существует несколько форм работы. Мы можем выделить три их вида:
Оплачиваемая работа на какой-то должности, включая самостоятельную занятость, в течение всего рабочего дня.
Дополнительная работа, которую мы делаем “на сторо- не”，желая получить дополнительный доход, который может декларироваться или не декларироваться (в налоговой декларации).
Работа даром, т. е. вся совершаемая бесплатно работа в теневой экономике и работа волонтеров ».
(Handy, 1984/1994,卩 52)
Если быть кратким, то тезис Хэнди состоял в том, что в будущем человек не сможет удовлетворить всех или даже большинства своих экономических, социальных и статусных потребностей, полагаясь только на одну пожизненную работу. Вместо этого люди будут вынуждены «использовать целый пакет занятий и взаимоотношений, каждое из которых будет вносить свой вклад в осуществление наших жизненных и производственных потребностей» {Handy, 1984/1994, р. 8). «Пакетный» подход не только дает дополнительные возможности, но и вызывает некоторые проблемы. Молодой, хорошо образованный индивид, обладающий умением переключаться и не связанный обязательствами, с готовностью примет подобный стиль работы. Равным образом, пожилой человек, получающий неплохую пенсию, имеющий взрослых детей и не связанный с ипотекой, также будет рад подобной возможности. Но что будет делать в этой ситуации малообразованный человек с ограниченными способностями и значительными расходами и обязанностями? Не станет ли для него пакетный принцип причиной постоянной тревоги? Хэнди согласен с тем, что реализация подобного подхода сопряжена с определенными трудностями. В качестве иллюстрации он использует феномен «японского дрейфа», оборотную сторону японской индустрии, которая не подпадает под категорию пожизненного найма (см. главу 19). Он пишет:
Существует миф о том, что в Японии каждому гарантировано пожизненное трудоустройство. Это не так... Истина состоит в том, что крупные японские организации держатся на плаву благодаря небольшим субподрядчикам... Япония — страна малых частных предприятий, где используется дешевый рабочий труд и где нет пожизненного найма... В Японии также имеется небольшая армия «самозанятых», к числу которых относится
и группа, эвфемистически1 именуемая «неоплачиваемыми надомными работниками», т. е. группа неработающих членов семьи, помогающих работающему мужчине. Сокращение рабочего времени самозанятых работников или работников фирм-субподрядчиков незаметно извне. В контрактах у 8% лиц, работающих на подобных малых предприятиях, нет даже упоминания о продолжительности рабочего дня. Неполная занятость и безработица — не совсем одно и то же.
(Handy, 1984/1994, рр. 91 -92)
Исходя из растущего влияния японских подходов на британскую теорию менеджмента, Хэнди предвидит ситуацию, при которой в Великобритании также возникнет нечто подобное. Крупные организации передают ряд функций подрядчикам, многие из которых являются мелкими фирмами. Организации все чаще прибегают не к обычным формам найма на полный рабочий день, а к заключению временных контрактов и использованию работников в течение части рабочего дня («занятость на неполный рабочий день»). Вследствие этого появились «центр и периферия». Работники, относящиеся к центру, получают достаточно высокую зарплату, работают в хороших условиях, имеют гарантию занятости и пенсию по выслуге лет. Периферийные же работники получают существенно меньшую зарплату, работают в худших условиях, не имеют практически никакой гарантии занятости и права на пенсию. ХэИди считает «японский дрейф» серьезной угрозой социальному согласию, поскольку развитие такой двухуровневой структуры найма неизбежно приведет к расколу между теми, кому посчастливилось получить полную занятость, и всеми остальными работниками.
Жизнь^ полная абсурда и парадоксов
Многие из тем, поднятых Хэнди в книге «The Future of Work», был it развиты в его работе «The Age of Unreason» (1989). Он заканчивает предыдущую книгу призывом к ради-
1 Эвфемизм — непрямое, смягченное выражение вместо резкого.
кальному переосмыслению самого понятия «работа» и его социальных и экономических аспектов. Он пишет:
Мы зафиксированы, и как народ, и как личности, системой занятости. Труд понимается нами как работа по найму. Такая работа приносит нам деньги, она же является основой для обретения нами некого статуса и самоидентификации. По этой причине мы изо всех сил держимся за нее, измеряем ею свои успехи, связываем с ней все свои ожидания, как в отношении себя, так и в отношении своей страны; мы не мыслим без нее своего будущего. Ирония состоит в том, что, тем не менее, мы относимся к ней негативно, поскольку наше индивидуалистическое начало, в полном соответствии с теорией Маркса, противится подобной продаже нами самих себя и своего времени.
(Handy, 1984/1994, р. 188)
Этот парадокс игнорируется большинством теоретиков, хотя такие мыслители, как Маслоу (см. главу 14), Шумахер (см. главу 17) и, разумеется, Браверман (см. главу 18), осознавали сложность и неудовлетворительность отношений найма. Хэнди придерживается позиции, в соответствии с которой организации или корпорации, ставшие более или менее серьезными институтами индустриального общества, начинают ослабевать. Эра, когда такие люди, как Генри Форд, могли работать наиболее эффективно, концентрируя все производственные возможности на одной площадке, быстро сменилась эпохой аморфности и расплывчатости предприятий. Хорошо оплачиваемые, обеспечивающие занятость работы теперь не гарантированы даже для меньшинства работников. В будущем куда большую роль будут играть кратковременные работы, способствующие развитию пакетного подхода и требующие от индивида гибкости, прагматизма и, желательно, разносторонности. Некогда жесткое разграничение между работой и досугом, возникшее в начале промышленной революции, станет более расплывчатым.
Основным следствием зтого, считает Хэнди, станет неизбежное изменение сути образования и образовательной системы. Британский подход к образованию и обучению в данном случае придется изменить. Базовое образование и
профессиональное обучение старого образца как подготовка к сорокалетней рабочей жизни уже считается излишней. Минуло время, когда человек сначала получал образование, затем отдавал остаток активной жизни работе. Новая система образования должна развиваться в направлении, которое способствует большей включенности и большей широте образования, удобного для всех. Хэнди пишет:
Если действующие организации будут нуждаться во все более интеллигентных людях, если карьеры станут более динамичными, и, прежде всего, если большее количество людей будет стремиться к большей независимости, тогда образование станет самым важным вложением в собственную судьбу, которое только может сделать человек. Но это будет уже не то образование, которое получило большинство из нас,... при этом, чем раньше мы откажемся от принятой ныне британской идеи образования, тем лучше. Образование требует обновления.
(Handy, 1980/1990, .768)
Разумеется, Хэнди прекрасно понимает, что сказать легче, чем сделать, и для того, чтобы люди изъявили готовность учиться всю свою жизнь, они должны существенно пересмотреть свои нынешние позиции. На деле, для этого каждый индивид и общество в целом должны понять, что мир труда кардинально изменился и возврата к прошлому больше не будет. Тем не менее, несмотря на очевидные опасности, проблемы и затруднения, Хэнди смотрит в будущее с оптимизмом. Он считает, что новое пространство труда само генерирует возможность подобного выбора, которы访 был немыслим при прежних формах рабочей жизни. Возможно, скачкообразные изменения будут способствовать освобождению индивидов от ограничений, налагаемых на них организационной жизнью, позволяя «большему количеству людей раньше становиться самими собой» {Handy, 1989/90, р. 272). • .
Настро访 книги «The Empty Raincoat» куда мрачнее. Книга начинается с авторского пассажа, представляющего собо访 нечто вроде оправдания или исповеди. Он пишет:
Четыре года назад была опубликована моя книга «The Age of Unreason». В зто访 книге я пишу о трансформации, которую претерпел труд как таковой, и о ее возможных последствиях для нас. В общем и целом она была достаточно оптимистична. С той поры мир труда претерпел чрезвычайные изменения, характер которых описан в зто访 книге. Казалось бы, это должно было порадовать автора, но, увы, радоваться особенно нечему. Изменения затронули слишком большое количество людей. Капитализм оказался не столь гибким, как можно было предположить. Правительствам явно недоставало мудрости и дальновидности. Для многих жизнь стала борьбой, для большинства — ребусом.
{Handy, 1994,р.1)
Хэнди назвал свою книгу по названию скульптуры, увиден- но访 им в парке Миннеаполиса. Скульптура эта состояла из трех частей, самой крупно访 из которых был бронзовый плащ, вертикально стоящий, но пустой. Хэнди воспринял этот пустой плащ в качестве «символа довлеющего над нами парадокса». Он пишет, что «мы не должны иметь то же предназначение, что и пусто访 плащ, быть безымянными номерами, исполнителями заданных ролей, сырьем для экономики или социологии, статистическим материалом правительственного отчета. Если цена такова, то экономический прогресс — это пустые слова. Человек должен жить собственно访 жизнью, а не служить колесиком чьей-то огромной машины, несущейся Бог знает куда» (Handy, 1994, р. 2).
В своей книге Хэнди пытается разобраться с некоторыми парадоксами, характерными для конца двадцатого столетия. К примеру, нам необходимо выполнить множество работ самого разного рода, но у нас явно не достает денег па решение этой задачи. Волонтерский груд нам особенно не поможет, поскольку многие из этих работ могут выполняться только при условии наличия денежной компенсации. Тот, кто уже имеет постоянную оплачиваемую работу, будет вынужден работать еще интенсивнее. Порой эта интенсивность становится столь высокой, что у людей не остается времени ни на что
иное, кроме работы, — они буквально «сгорают на работе» и их заменяют другими, более молодыми и жаждущими работниками. При этом целые группы населения могут отстраняться от мира оплаНнваемо访 работы, поскольку они слишком стары, лишены необходимых умений, живут не в том месте и так далее. Такие люди быстро лишаются своих гражданских прав, в том смысле, что они утрачивают возможность получать финансовые средства, без которых жить в обществе, построенном на деньгах, попросту невозможно. Речь здесь идет не о нехватке денег, а о растущем неравенстве при их распределении. Хэнди замечает:
За период с 1979 по 1990 гг. реальные доходы нкясне访 десятипроцентной прослойки (в Великобритании) упали на 14%, в то время как средни访 уровень доходов вырос на целых 36%. В других странах с развитой экономикой этот перекос имел место в меньше访 степени, но указанная тенденция наличествует и здесь. Богатые богатеют, бедные беднеют и, порой, не только относительно богатых. Единственное, что все еще удерживает их вместе, так это, возможно, надежда бедных на то, что когда-нибудь богатыми станут и они. Увы, ныне надежда эта тщетна.
(Handy, 1994, р. 72)
Очевидно, изменения характера труда, наблюдаемые Хэнди, противоречат модели, в которой организация труда может стать фокусом сообщества или основой самоидентификации. Хотя некоторые крупные производственные единицы все еще существуют (скажем, в автомобильной промышленности), их становится меньше и, в любом случае, средняя продолжительность трудовой жизни в таких местах уменьшается. Индивиды, обладающие необходимыми навыками и должной мотивацией, становятся, говоря языком французских экзистенциалистов, самосозидаемыми проектами; постиндустриальное будущее обещает им большую свободу. Другие люди (которые, вероятно, составляют большинство) будут постоянно страдать, в лучшем случае, от хронниеско访 неопределенности, в худшем — от своей зависимости от госу-
дарства или, даже, от криминального мира. Как.далеко эта мрачная рефлексия Хэнди уводит от благостных дум Understanding Organizations!... Его видение будущего отчасти обусловлено некоторыми воззрениями Шумахера (см. главу 17), представленными в вытедте访 уже после смерти последнего работе «Good Work» («Хорошая работа», 1979). Шумахер считает, что растущая капиталоемкость производства в сочетании с ростом автоматизации ведут к кризису занятости; промышленно развитые страны должны пересмотреть принятую систему ценностей и, возможно, «вернуться» к менее сложным способам производства. Хэнди разделяет также взгляды марксиста/экзистенциалиста Андре Горца, выраженные в его книге «Farewell to Working Class» («ГТрслца访, рабочий класс»), опублмкованно访 на английском языке в 1982 г. Горц, подобно Хэнди, пишет о частичном коллапсе труда в индустриально развитых странах Запада и пытается дать анализ его социальных вариантов. Он пишет: 、
Ликвидация труда — это реально ндути访 процесс, который, вероятно, будет лишь ускоряться. Согласно независимым экономическим прогнозам, в каждой из трех ведущих индустриальных стран Западной Европы развитие автоматизации производства приведет за десять ближайших Лет к сокращению количества рабочих мест на 4-5 млн... В контексте нынешнего Кризиса и технологической революции восстановить полную занятость благодаря экономическому росту совершено невозможно... Мы являемся свидетелями становления общества, основанного на массовой безработице. Оно включает, с одной стороны, растущую массу постоянных безработных, с другой, — аристократию работников, состоящих в штате, между которыми находится пролетариат временных работников, выполняющих самые неквалифицированные и тяжелые работы.
(Gortz, 1982, р. 3)
Отвергая взгляды ортодоксального марксизма (см. главу 18), Горц заявляет, что промышленный пролетариат уже не настолько многочислен, чтобы иц)ать какую-либо заметную
роль в процессе индустриальных перемен. Вместо этого он говорит о «не-классе не-производителей», которые, по его мнению, обладают способностью преобразовывать общество. Как он пишет, «лишь не-класс не-производителей... воплощает то, что находится за «продуктивизмом»: отрицание аккумулированной этики и растворение всех классов» (Gorz, 1982, р. 74).
Подобно Горцу, Хэнди считает, что изменения в характере и объемах труда с необходимостью приведут к индивидуальной и социальной трансформации. Хотя Хэнди разделяет некоторые взгляды Горца, он не прибегает к использованию того же европейского интеллектуального багажа и гегельянской риторики. Для Хэнди будущее — нечто такое, к чему стремятся индивиды, нечто, отвечающее их желаниям. Новы访 мир труда может способствовать его достижению благодаря своей большей гибкости и возможности строить свою рабочую жизнь вне организационных запретов и ограничений. Разумеется, существует опасность того, что растущий «деклассированный» класс (underclass) станет еще более многочисленным, что приведет к резкой поляризации общества. Далее, исчезновение крупных организаций и института «пожизненной» занятости может усилить чувство личной изоляции и одиночества. Хэнди считает, что в будущем возникнет необходимость в активном насаждении коллективистских чувств, при этом он связывает все свои надежды не с макро-, а с микроуровнем. Он завершает свой труд досто访нымн Шумахера словами:
Нации слишком велики, а будущее не так уж далеко. Лучше говорить о вещах меньших, — организации, сообществе, городе, семье, круге друзей, небольшой сети «лю- дей-портфелей», которые могут посвятить себя чему-то большему, чем другие. Мы сами формируем наше собственное управление нашего собственного дома.
{Handy, 1995, р. 267)
Резюме
Последние работы Хэнди отражают растущую тревогу, обусловленную стремительными социальными и техническими из-
менениями, глобализацией и высоким уровнем безработицы. В 80-90 гг. оптимистическое видение экономических целей и личных перспектив стало постепенно уступать место сомнениям. Рост «деклассированного» класса внес изменения в структуру общества. Качество рабочей жизни падает по мере того, как большинство новых работ не обеспечивает ощущения собственного достоинства, защищенности и уровня оплаты, необходимого для процветания личности. В теории менеджмента положение о том, что организация, использующая наемный труд, может служить средоточием общественной и/или личной идентификаци и, становится все более сомнительным. Хэнди попытался проанализировать возможности, опасности и вероятные социальные аспекты зарождающегося постиндустриального общества.
Вопросы для обсуждения
Назовите основные факторы, которыми был обусловлен относительно высокий уровень безработицы в 8090 гг.
Что означают термины «центр» и «периферия» в контексте обсуждаемой проблемы занятости?
Кого Хэнди называет «людьми-портфелями»?
Почему Хэнди считает пожизненную занятость анахронизмом?
Дополнительное чтение
Clutterbuck, D. and Crainer, 5. (1990) Makers of Management: Men and Women Who Changed the Business World, Macmillan, London, ch, 2.
Gorz, A. (1982) Farewell to the Working Class: An Essay in Post-industrial Socialism, Pluto Press, London.
Handy, C. (1976) Understanding Organizations, Penguin Books, Harmondsworth.
Handy, C. (1984/1994) The Future of Work: A Guide to a Changing Society, Basil Blackwell, Oxford.
Handy, С (1989/90) The Age of Unreason, Arrow Books, London.~
Handy, C. (1994) The Empty Raincoat: Making Sense of the Future, Hutchinson, London.
Kennedy, C. (1991) Guide to the Management Gurus, Century, London, ch. 11.
Schumacher, E.F. (1979) Good Work,Jonathan Cape, London.
Sheldrake J. (1991) Industrial Relations and Politics in Britain 1880-1989, Pinter, London, chs. 5 and 6.
Глава 21
Заключение
В данно访 книге прослеживается эволюция теории управления с конца девятнадцатого века по сей день； т. е., по сути, от тейлоризма до японизации. До недавнего времени было принято считать, что эта эволюция более или менее совпадает с развитием одно访 единственной страны, а именно США. Научный Менеджмент прошел испытание в горниле американской индустриализации и впоследствии распространился по всем развитым и развивающимся индустриальным странам. Американская система производства породила технику массового производства, эффективно использованную американскими автомобилестроителями. Даже то предприятие, на котором был брошен вызов тейлоризму, Hawthorne Works of Western Electric, основывало свою работу на научном менеджменте, методах массового производства и американской капиталистической системе процветания. Успех амермканско访 промышленности был обусловлен ее технически访 оснащенностью, управленческим опытом и устойчивой рентабельностью. Однако в 80-е гг. промышленной гегемонии США стали угрожать страны Дальнего Востока, и прежде всего Япония. В конце столетия центр мирового производства находился уже не в США и не в Европе, а в Азии. Этот процесс, а также глобализация производства и торговли привели к ряду значительных последствий, выразившихся, в том числе, и в снижении уровня занятости. В этой ситуации перед менеджерами встала грандиозная задача, состоящая не только в необходимости управления организациями, но и в противодействии скептицизму и неуверенности, вызванными ростом безработицы. Вряд ли возможно повысить степень удовлетворенности работой или стимулировать самоактуализацию работни-
ков в условиях, когда массовые увольнения представляются неизбежными. Хотя оптимистическая точка зрения, в соответствии с которой экономический рост позволит найти некие паллиативы для безработных, представляется достаточно сомнительно访，не следует отчаиваться, ибо в любом случае отчаяние не поможет делу. Менеджеры должны работать, исходя из сложившейся обстановки, что бывает весьма непросто. Это, например, показывает опыт Файоля и Слоуна. В нашем распоряжении имеется богатое теоретическое наследие, в частности, работы, вызванные к жизни экономическими успехами Японии. Будем надеяться, что все эти труды смогут стать для нас путеводителем и источником вдохновения в наступающую непростую эпоху.
Адлер, Альфред 226
Аргайл 234
Арджирис, Крис 233, 310, 326
Баран, Пол 294
Барнард, Честер 15, 115, 199, 200, 201-214
Барт, Карл 45, 74
Белчем 285
Бендикс 286
Венедикт, Рут 226
Беннис, Уоррен 326
Бентам, Иеремия 52
бернс, Джон 121
Богатович, Аделина 188, 191
Болтон 190
Браверман, Гарри 15,255,308, 327,333
Брандес Л. 62、
Брасси, Томас 29
Бреч 131
Бриггс 24
Бринтон, Крейн 202
Брюиель 28
Буд 169
Вудбн, Роберт 166
Бэббидж, Чарльз 21-24, 148
Болчем 26, 27
Вайлемайер, Йозеф 291
Вебер, Макс 14, 110-115,117
Веров 250
Вертхйймер, Карл 226
Викерстаф 327'
Вннннкомб 236
Воланго, Мэри 189
.Врум, Виктор 249
Вулф 201,204
Вундт, Вильгельм 136
Гантт, Генри Лоренс 61,71
82, 83
Гегель, Георг Фридрих 133
Герт, Ганс НО
Гиллеспи, Ричард 179,183
188, 189, 191
Гин 250
Горц, Андре 337
Грамши 294
Гринвуд 190
Гудрич, Картер 286
Гудрич, Лаймен 118-120,
125, 127
Делахей, Ричард 16
Джексон Д С. 182
Джилбрет, Лилиац Моллер 63, 163
Джилбрет, Френк Банкер 5864, 68
Джонсон, Ричард 304
Джуэтт, Фрэнк Б 183
Диксон, Уильям Джон 180
Донхзм, Уоллес Брет 204
Дьюрант, Уильям С. 218, 221
Дьюрья, Чарльз 144
Дэйут 209, 210
Дюркгейм, Эмиль 193, 287, 318
Ингленд, Джордж У. 316
Йегер, Альфред 307
Какабадзе 236
Кан, Альберт 147
Кейнс 271
Кёлер 136
Кеннеди 280
Кертис, Чарльз 203
Клаттербак 137, 161, 163
Клей, Генри 119
Конноли, Джеймс 123
Коул. Дж. Д. Г. 119, 123
Коулман 28
Коффка, Курт 226
Крейнер 137,161, 163
Криппс, Стаффорд 271
Кромптон, Сэмюель 20
Круазье, Уильям 50
Купер, Том 145
Лайкерт, Ренсис 234-236
Ле Шателье, Анри 88,89
Лейн, Крайстел 56
Ленин 286
Леон, Даниель де 123
Ли, Джон Р 152,155
Ллойд Джордж, Дэвид 124
Лоуэлл, Лоуренс 200, 204
Лудд, Нед 22
Лукаш 294
Людлов 236
Мак-Грегор 15,227,301,310,327
Мак-Леллан 291
Манн, Том 121, 123
Маркс, Карл 122,255,271,294
Маркузе, Герберт 292
Маслоу, Абрахам 15,225-237,245, 255, 262, 267
Meiio, Элтон 162
Меркл, Джудит 51
Меррик, Дуайт В. 45,50
Меткалф, Генри 34
Мид, Маргарет 226
Миллс С. 110
Миицберг, Генри 115, 116
Моллер, Лилиан 63, 64, 69
Морзе, Сэмюэл 30
Моррис, Уильям 123, 301
Моснер, Бернард 243
Мэйо, Джордж Элтон 173-180, 190-197, 202, 204,214
Невинз 149, 152, 157, 158
Норт, Симеон 34
Олброу 112, 113
Олдс, Рэнс 144
Олфорд 74, 78, 79
Осборн, Эмели 190
Оучи, Уильям 15, 303
Оуэн, Роберт 20, 24, 28,35, 157
Парето, Вильфредо 191, 195, 202-205,214
Парсонс, Токотт 110
Пеннок, Джордж 183, 186,188,
191
Платон 133
Пррритт, Джонатан 274
Прудон, Пьер Жозеф 122
Пью 296
Пэк 169
Радклифф-Брауи, Альфред 287
Рамл, Бердсли 177, 179
Раунтри, Сиб 162
Редфилд, Уильям С 51
Рей 147,151,217,219,221
Рен 134,195,268
Рескин, Джон 123
Рид, Джон 291
Розенфельд 138
Ротлисбергер Ф, Дж. 180
Роттер 249
Роубенс 271
Роуз 80,180,287
Рузвельт 292
Руссо, Жан-Жак 133, 136
Рыбацки, Ирена 188, 191
Салливан 318
Сирчио, Дженни 189
Слоун 343
Слоун, Альфред 15, 217-222, 275
Смит, Адам 18/19, 22, 26, 35,
285
Снайдермап, Барбара 243
Соренсен, Ч叩льз 147
Спелмэн, Лаура 177
Стефенсон, Роберт 28.
Стинстрап, Питер 217
Столл, Джон 183
Сторр, Констанция 90,164
Суизи, Пол 294
Таун, Генри 32, 33,39,40
Тейлор, Фредерик Уинслоу 23,
33,39-41,57,61-65,66-69,
83,86,88, 105, 135, 137,
149,161,168, 171, 178,
195, 196, 197,213, 233
Тиллет, Бен 121
Тилсон, Джон К. 51
Томпсон, С. Б. 306
Торн, Уилл 121
Тоуни Р. Г. 119,126
Трахейр 179
Уайтхед 180
У ено, Иоиси 306
Уикенс, Питер 323
Уитни, Эл 34, 148
Уорнер, У. Ллойд 287
Уортон, Джозеф 44
Урвик, Линделл 14,53,56,
87-90, 105, 130-133, 160
227*
Файлин, Эдвард Алберт 162
Файоль, Анри 14, 85-106, 164, 171,212,213, 223Фельд 250Ферстоп, Роберт Г 39Фихте, Поханн Готлиб 133Фланаган, Джон 240Фоллетт, Мэри Паркер 14,129139, 162, 164, 171Форд, Генри 14, 32, 35, 141-148, 151, 153, 157, 181,223, 301, 333Форд, Эдсель 143, 145, 147-150, 152, 157, 158Фрейд, Зигмунд 175, 177, 194Фроменвиль, Шарль де 89Фромм, Эрих 226Хайат У. 217Хайберджер, Хоумер 183, 185, 187, 189Хаксли, Олдос 148Хендерсон. Лоуренс 190, 202, 203, 204,205Файоль, Анри 14, 85-106, 164, 171,212,213, 223Фельд 250Ферстоп, Роберт Г 39Фихте, Поханн Готлиб 133Фланаган, Джон 240Фоллетт, Мэри Паркер 14,129139, 162, 164, 171Форд, Генри 14, 32, 35, 141-148, 151, 153, 157, 181,223, 301, 333Форд, Эдсель 143, 145, 147-150, 152, 157, 158Фрейд, Зигмунд 175, 177, 194Фроменвиль, Шарль де 89Фромм, Эрих 226Хайат У. 217Хайберджер, Хоумер 183, 185, 187, 189Хаксли, Олдос 148Хендерсон. Лоуренс 190, 202, 203, 204,205Херцберг, Фредерик 15, 256Хиксон 296Хокси 300Хокси, Роберт Франклин 54,55,56Хоумане, Джордж 202, 203, '204,205Хошино, Юкнноря 306Хэндл, Чарльз 15, 326, 327Чайльд 167Чендлер 219,220, 222Шелдрейк 327Шумахер, Фриц 271,280Шумпетер, Джозеф 202Эванс, Оливер 34Эдвардс Деминг, У. 312Эдисон, Томас 183Эйвери, Кларенс 147Эйткел 53Юнг, Карл 175,177Юр, Эидрю 24, 26, 148Херцберг, Фредерик 15, 256Хиксон 296Хокси 300Хокси, Роберт Франклин 54,55,56Хоумане, Джордж 202, 203, '204,205Хошино, Юкнноря 306Хэндл, Чарльз 15, 326, 327Чайльд 167Чендлер 219,220, 222Шелдрейк 327Шумахер, Фриц 271,280Шумпетер, Джозеф 202Эванс, Оливер 34Эдвардс Деминг, У. 312Эдисон, Томас 183Эйвери, Кларенс 147Эйткел 53Юнг, Карл 175,177Юр, Эидрю 24, 26, 148Предметный указатель
Файоль, Анри 14, 85-106, 164, 171,212,213, 223
Фельд 250
Ферстоп, Роберт Г 39
Фихте, Поханн Готлиб 133
Фланаган, Джон 240
Фоллетт, Мэри Паркер 14,129139, 162, 164, 171
Форд, Генри 14, 32, 35, 141-148, 151, 153, 157, 181,223, 301, 333
Форд, Эдсель 143, 145, 147-150, 152, 157, 158
Фрейд, Зигмунд 175, 177, 194
Фроменвиль, Шарль де 89
Фромм, Эрих 226
Хайат У. 217
Хайберджер, Хоумер 183, 185, 187, 189
Хаксли, Олдос 148
Хендерсон. Лоуренс 190, 202, 203, 204,205
Файоль, Анри 14, 85-106, 164, 171,212,213, 223
Фельд 250
Ферстоп, Роберт Г 39
Фихте, Поханн Готлиб 133
Фланаган, Джон 240
Фоллетт, Мэри Паркер 14,129139, 162, 164, 171
Форд, Генри 14, 32, 35, 141-148, 151, 153, 157, 181,223, 301, 333
Форд, Эдсель 143, 145, 147-150, 152, 157, 158
Фрейд, Зигмунд 175, 177, 194
Фроменвиль, Шарль де 89
Фромм, Эрих 226
Хайат У. 217
Хайберджер, Хоумер 183, 185, 187, 189
Хаксли, Олдос 148
Хендерсон. Лоуренс 190, 202, 203, 204,205
Херцберг, Фредерик 15, 256
Хиксон 296
Хокси 300
Хокси, Роберт Франклин 54,
55,56
Хоумане, Джордж 202, 203, '204,205
Хошино, Юкнноря 306
Хэндл, Чарльз 15, 326, 327
Чайльд 167
Чендлер 219,220, 222
Шелдрейк 327
Шумахер, Фриц 271,280
Шумпетер, Джозеф 202
Эванс, Оливер 34
Эдвардс Деминг, У. 312
Эдисон, Томас 183
Эйвери, Кларенс 147
Эйткел 53
Юнг, Карл 175,177
Юр, Эидрю 24, 26, 148
Херцберг, Фредерик 15, 256
Хиксон 296
Хокси 300
Хокси, Роберт Франклин 54,
55,56
Хоумане, Джордж 202, 203, '204,205
Хошино, Юкнноря 306
Хэндл, Чарльз 15, 326, 327
Чайльд 167
Чендлер 219,220, 222
Шелдрейк 327
Шумахер, Фриц 271,280
Шумпетер, Джозеф 202
Эванс, Оливер 34
Эдвардс Деминг, У. 312
Эдисон, Томас 183
Эйвери, Кларенс 147
Эйткел 53
Юнг, Карл 175,177
Юр, Эидрю 24, 26, 148
А
Авторитет 92
Агентства наднациональные
правительствен иые 290
Администрация 112 бюрократическая 113
Администрирование 86, 90, 105
Актор и петиту циоиалы j ы й 317
Американизация 155
Аломия £93-196, 307
Антрепренерство 277
Антропология 287
Антитеория Z 318
Антимеиеджмент 300
Антиномия 279
Аспекты работы внутренние 244
Аудитория 304
Б
Безответственность 94
Безработица 154, 165, 169,
232, 327, 329
массовая 337
Буддизм 272
Бюрократия 14, 107, 108, 113,
115
веберовская концепция 115
рациональная 115
машинная 116
машинная по Минцбергу 116
современпая 115
В
Взаимопонимание холистическое 136
Взаимопомощь 272
Владельцы средств производства 284
Власть 91-93, 110-113, 116, 117, 208
ее типы по Веберу 111
законная 112■
руководителя 213 организационная 209 принципы ИЗ харизмы 111
Вовлечение 268
Вознаграждение 92, 95
Гештальт-психология 136
138, 226
Гигантизм 275
Гиперинфляция 328
Глобализация 339
производства 342
капитала 290
Государство корпоративное 289
Гра(рнк Гантта 79
Группа социальная 330
д
Деградация труда 284, 294,
295, 301
Декларация налоговая 330
Демократия НО
Децентрализация 223-
Деятельность 89, 91
коммерческая 90 преподавательская 109 промышленных предприятий
90
техническая 90
управленческая 90, 91
Движения 58-69, 83
трудовые 67, 68
базовые 63
работника
Директивность 268
Дисциплина 91, 191
определение 93
Дихотомия Адам/Авраам 252
Договор 55
коллективный 52
Дрейф япог^^ий 332
Е
Единство
распорядительства 92, 95
руководства 92, 94
3
Задача 184
оргаипзации 211
Забастовка 288
Занятость пеполная 332
Идеи научного менеджмента 306
Иерархия 14, 227, 232, 233, 235, 236
opraj[iJ3ajinoHria« 209
потребностей Маслоу 228, 231, 232, 235
Императив коллективистский 134
Индивид 334
Индивиду а；[изм 133, 136
Индустриализация 193
Инициатива 92
определение 98
Институт пожизненной занятости 338
Интеграция 267
Интересы 92, 94, 99, 111, 120, 127, 136
групповые 95, 132
личные 95, 136
Интернализация 235
Интерналы 249
Инфляция 328
Качество жизни 339
Квазифирмы 277
Калькуляция 34
Картели многонациональные 290
Капитал 26
монополистический 295
Капитализм 335
Капиталоемкость 337
Коллапс труда 327, 337
Конвейер 150, 151
Конкурент 316
Конкуренция 30
международная 329
Конкурентоспособность
снижение 304
Кооперация 176, 206, 208, 287
Коммуникативная связь 94
Коммуникация 207, 210, 211,
212, 214
каналы 210
трап 96
Консенсус 310
Концепция 202
доверия 323
аномии 193
руководства Барнарда 213
Контроль 86, 90, 99, 103, 260, 267, 268
локус 249
Контроль качества 312
Конфликты производственные 254
Корпорация производственная 255
Кружки контроля качества (ККК) 312, 314
Кружок Парето 204
Л
Лидер 92, 104, Ш, 189
нового типа 195
харизматический 112
Ликвидация труда 337
Локаут 122
Луддиты 285
М
Мастерство 285
Марксизм 202, 290
ортодоксальный 337
Машиностроение 285
Метод
критических ситуаций 240
инцидента 240
количественные 240
управления научный 120
Менеджер 98, 163, 318, 343 Менеджмент 13-18, 22, 37, 38-44, 50, 51,53- 56, 64,
69, 71, 74, 82, 86, 88
103, 105, 112, 157, 161164, 168, 181, 213, 233,
326, 339
индустриальный 221, 223 научный 14, 32, 43, 50, 51-55,
61-62, 66, 115, 164, 168, 195, 246, 248, 256, 265-266, 286, 297, 342
промышленный 312
оперативлый 91
современный 157
современный метод 165
стратегический 91
японская техника 306
Механизация труда 19
Миддлменеджмент 307
Мобильность
рабочей силы 308
социальная 288
Модель 202, 209
классическая 209
коллективистская 309
найма на работу 316
Т 146-153, 157
Файоля 207
Мотив 241
Мотивация 40, 102, 241
индивидуальная 278
недостаток 244
снижение уровня 246
трудовая 68, 238, 239
Мотиваторы 244
Н
Навыки профессиональные 288
Найм пожизненный 315
Национализм 133
О
Обязанности социальные внутриобщинные 299
Организация 86, 90倒，96-105, 110-116, 180, 183, 193, 201, 205-214, 233
некоммерческая 90
неформальная 210 производственная 309 определение 100
онтпма.чьный размер 274
тснденц[1Я к разрастанию 274
типа Z 310
формальная 115, 205, 206, 210. 213
Парадокс 333
Параметры работника 63
Партнер стратегический 305
Патернализм 261
Форда 157
Паттерн поведенческий 236
План 94, 98-100, 109
идеальный 100 непрерывный 100
Планирование 80, 90, 98
календарное 79
принципы 100
Порядок 92, 97
Политика экономическая «стой- иди» 327
Полномочия 98, 102, ИЗ, 117 законные по Веберу 112
Поощрения 264
Потребности 219, 225-237
в безопасности 229, 230, 231
в любви 230
в самоактуализации 231
в самооценке 230
в самоуважении 230
в самоутверждении 236
во власти 236
духовные 231 высшие 229, 232 иерархия 262, 267
низшего уровня 232, 254
новые 229
физиологические 228, 230
эстетические 236
Права профессиональные 286
Предпринимательство 30, 31
Привилегии 121
профессиональные 120
Принцип пакетый 331 Принятие решений коллективное
318
Продвижение по службе 315 Проблема 177, 180, 185, 190, 192, 208( 213 контроля 314 инфляции 329 утомления 192
Прогноз ирование 100 Продуктивиэм 338 Пролетариат 284
пролгышлеипый 288, 337 Производительность 178, 184,
185, 186, 187, 189, 197 труда 191, 263 Производство 14, 19-25, 31-
35, 42, 46-49, 52, 54, 223 американская система 26, 35 крупномасштабное 218 кустарные методы 30 малоотходное 322 массовое 286 машипнои 24 методы 46, 47, 52, 54 организация 30 сельскохозяйственной
продукции 25 фабричное 25 уровень 44 эффективное 53 Процесс 135, 139 интегративный 137 самоосознания 138 Профсоюзы 120, 121, 122, 123,
152, 165, 214 их власть 123 Психогигиена 177
Р
Работа 330 вызов 279 стимулы финансовые 279 удовлетворение от ее содержания 279
Равновесие Парето 203 Разделение труда 91, 92, 285
Расгюрядительство 90, 99 определение 101
Рационализация 160, 161, 166,
167, 168, 169, 170, 171
Революция промышленная 333
Ресурсы 56
естественные 30, 62
трудовые 25
Ройялти 144
Рынок
рабочей силы 315
универсальный 298
С
Самоактуализация 227, 231, 233, 245
работников 343
Самореал изация 254
Самоконтроль 266
Самоуправление 266
Сеть людей-портфелей 338
Связь коммуникативная 309
Синдикализм 122, 123
Система 28, 39, 40, 60, 75, 82,
113,117, 170, 181, 189,
203, 205, 210, 213
административная 112, 115
рабочего представительства 181
кооперативная 176, 205
коммуникации 211
массового производства 149
фабричная 19
Тейлора 62 тейлоровская 40 ценностей 213
Специализация 19, 92
Справедливость 92, 97
Социализация 210
Социализм 292
Стабильность состава персонала 92, 98
Стагнация 166
Стагфляция 328
Сталинизм 133
Схема амбицирзная 322
Стандартизация 115
Стратегия 26, 27
Структура 15 организационная 14, 207, 323
Стимул 241
экономический 246 Стимулировашге 241 Стоимость прибавочная 294
Т
Теория 13-15, 22, 47, 53, 88, 100, 103-105, ПО, 115, 123, 130, 138, 178, 195 менеджмента 13, 15, 54 механической обработки 46 организации 115 мотивационно-гигиеническая
241, 246
Мэйо 195 тейлоровская 54 Файоля 104, 210 ' управления 21, 115, 138, 280 X 227, 260
、Y 227, 260, 265
Z 164, 227, 303, 304, 310, 314
Тейлоризм 39, 51, 88, 297, 300 Теория крупномасштабной организации 276
принцип аксиомы среднего 279 принцип защиты 277
принцип поддержки (поддерживающей функции) 276
принцип определенности 278 принцип мотивации 278
Технология маломасштабная 273 приемлемая 272 промежуточная 272 экологически чистая 273
Топ-менеджмент 306
Тред-юнион 121-123, 285
Труд 16, 22, 29, 45
ручной 34
негативное отношение 254 наемный 295 обогащение 247
машинный 34
отдельного работника 43
Урбанизация 193, 308
Уровень социетальный 308
Унтлнизм 125, 127
Упадок семьи 299
Управление 86-91, 94, 98
105, 114, 260, 267, 274
государством 104 предприятием 105 принципы 91 основные элементы 99
отличие от руководства 91 элементы 91
Усталость работника 66, 67 избыточная 67
Установки трудовые 241, 248 факторы, вызывающие
неудовлетворенность 241 факторы удовлетворяющие
241
Ф
Файолизм 88
Фактор человеческий 323
Факторы гигиенические 244 возникновения
неудовлетворенности трудом 245
обеспечивающие мотивацию 245
Указатель названий фирм
American Telephone and Tetegraph
Company 181
Ashanti Mining Company 175
Baldwin Locomotive 32
Bell Telephone Company 201
Bethlehem Steel 29,32, 39,
40, 44,48,50
Bethlehem Steel Company 39
Birmingham 28
Bressac 87
Фашизм 133
Филантропия 24
Философия 317
индустриального менеджмента
221, 223
Фирма 93
Фрустрация 255, 264
Хронометрирование 42, 45, 50,
52, 53, 66, 68, 149
производственных операций 50 Хоторнские эксперименты
173, 179-186, 190-197
Хоторнский эффект 184
Хроноокулогр^фия 66
ц
Централизация 92, 102
определение 96
Эволюция
теории управления 342
Экзистенциализм 292
Экономический традиционализм
328
Экономика неофициальная 330
Экономия труда 62
Экстерналы 250
Эффективность 207
организационная 207.
и торговых марок
Cadillac 144
Cambria Steel 32
Carnegie Steel 32
Centre d'Etudes Administratives 88
Comambault 87
Commentry 86
Continental Mills 178
Dayton Engineering Laboratories
Company (Delco) 218
Decazcville 87
Detroit Automobile Company 145
Detroit Dry Dock Company 142
Detroit Electric Company, 143
Eagle Iron Works 143
Eastern Railways 61
Edison Illuminating Company 144
Enterprise Hydraulic 38
Ford Motor Company 146-152, 157-159
Fourchambaull 87
General Electric 182
General Motors 15, 150, 158
Great Western 28
Hawthorne 181, 183, 188, 190, 191, 193, 197, 198
Highland Park 32, 147-150, 154, 193
Hyatt Roller Bearing Company 217, 218
IBM 309.
Iron and Steel Institute 61
James Flower and Brothers 142
Jones and Loughlin Steel 32
Kodak 309
Kojima Bank 306
Levi Strauss 309
Link Bek Company 62
London 16, 28, 35, 36
Lucas Electrical 321
Manufacturing Investing Company 39
Maslow Cooperage Corporation
227
Midvale Steel 32, 40, 45, 73, 149
Midvale Steel Company 38
New Departure Manufacturing Co 218
New England Butt Company 64
Nippon Electric Company (NEC) 314
Nissan 314
Perlman Rim Corporation 218
Pitman 90, 106
Poole & Hunt 73
Procter & Gamble 309
Remington Typewriter 76, 77
Remy Electrical Company 218
River Rouge 32
Rowntree 162
Sharp 314
Shell International Petroleum 326
Simonds Rolling Machine Company 44, 178
Sony 305
Standard Oi 177
Stevens institute of Technology 32
Trafford Park 149
United Motors Corporation 218
Urwick, Orr and Partners 163
Western Electric 181, 183, 190, 192, 198,313
Westinghouse Company 142
Whidden Construction Company 59
Yale and Towne Lock Company 33
работнику и работник по месту. The right man in the right place»
(Управление — это наука и искусство. С. 37) (прим. науч. ред.).
4 Зак. № 120