Стратегия работы с клиентами

в больших продажах

Account Strategyfor Major Sales

Neil Rackham

GOWER

Стратегия работыс клиентамив больших продажах

НилРЕКХЗМ

HIPPO

УДК 658 86 01

ББК65 290 5

Н Рекхэм Стратегия работы с клиентами в больших продажах Пер сангл М HIPPO, 2004.-314с

ISBN 5-98293-012-1 (рус )

ISBN 0-566-02769-0 (англ )

Перед вами третья книга Нила Рекхэма из серии СПИН В ней стратегия продаж рассматривается с точки зрения покупателя Рекхэм определяет главные стадии процесса покупки и показывает каким образом раз работать эффективную стратегию продаж, чтобы добиться на каящой стадии максимального воздействия на принятие решения о покупке

Книга предлагает эффективный путь улучшения деятельности менеджеров по продажам, тренеров по продажам и продавцов, занимаю щихся сбытом дорогостоящих продуктов и услуг

© Neil Rackham, 1988

©HIPPO, 2004

SPIN is the Registered TYade Mark ofHUTHWAITE RESERCH GROUP LTD in the UK, and in Benelux, Denmark, Finland, France, Genmany, Italy, Korea, Malaysia, Norvay, Philippines, Russia, Sweden, South Africa, Spain, Switzerland, Thailand andlkiwan Huthwaite Reserch Group are in Full possession of copyright existing in the SPIN method and model

Издательство HIPPO Для почтовых сообщений 201 Haverstock Hill, London NW3 4QG, UK E-mail hippo@publicist com Телефон в Москве 775 08 62 E-mail* hippo@hippopub ru

Перевод - Л Зайко

Н^чный редактор - В Лабокайте, Е.1Ърелова Верстка-А Сорокин

Отпечано в ОАО «Типография «Новости» 105005, Москва, ул. Фридриха Энгельса,46

Тйраж 3000 экз.Тйраж 3000 экз.Заказ № 556Заказ № 556

Тйраж 3000 экз.

Тйраж 3000 экз.

Заказ № 556

Заказ № 556

Содержание

Перечень иллюстраций7

Предисловие9

Введение12

Как клиенты принимают решения16

Попасть куда нужно: стратегия установления контакта с клиентом39

Как стать необходимым для клиента: стратегии на стадии Признания Потребностей66

Влияние на выбор клиента: стратегии на стадии Оценки Различных Вариантов91

Еще о конкурентной стратегии: дифференциация и уязвимость144

Преодоление последних опасений: стратегии на стадии Разрешения Сомнений178

Как идти на уступки и договариваться об условиях: торговые переговоры212

Как обеспечить постоянный успех: внедрение и стратегии поддержания отношений с клиентом256

Структура большой продажи280

Предметный указатель310

2857Ю312 4 6 5 03805776547816 7 о23469900 8 о 2 36&888О12&456& 9а1 1 1 1 1 11111122222222 2 32857Ю312 4 6 5 03805776547816 7 о23469900 8 о 2 36&888О12&456& 9а1 1 1 1 1 11111122222222 2 3

2857Ю312 4 6 5 03805776547816 7 о

23469900 8 о 2 36&888О12&456& 9а

1 1 1 1 1 11111122222222 2 3

2857Ю312 4 6 5 03805776547816 7 о

23469900 8 о 2 36&888О12&456& 9а

1 1 1 1 1 11111122222222 2 3

Иллюстрации

Процесс принятия решения клиентом

Стадии принятия решения о покупке

Стратегия установления контактов

Стадия Признания Потребностей

Стратегия задавания вопросов SPIN®

Стадия Оценки Различных Вариантов

Три психологические стадии в оценке вариантов

Как формируются критерии принятия решения

Критерии принятия решения в типичной успешной продаже

Критерии принятия решения в типичной неуспешной продаже

Вытеснение ключевого критерия принятия решения ..

Переформулирование ключевого критерия принятия решения

«V» означает «уязвимость»

至и стратегии борьбы с уязвимостью

Стадия Разрешения Сомнений

Динамика изменения интереса к цене

Как меняется влияние стоимости

Закрытие и его воздействие на продажи

^равнение ценности для клиента

Частично совпадающие круги торговых переговоров ....

Использование диапазонов

Постановка вопросов

Этап Внедрения

Стадии Внедрения

Падение Заинтересованности

Первоначальные критерии принятия решения компании Youngs

Анализ уязвимости

Предисловие

Я счастливый человек. Не многим предоставляется шанс довести определенную идею от первоначального замысла до конечного продукта через долгие, многолетние этапы развития. У меня была такая возможность. Более двадцати лет назад, будучи молодым психологом-теоретиком, я разработал методологию, получившую название «Анализ поведения», позволявшую давать сравнительно точную научную оценку взаимодействия людей друг с другом. В самом начале своих ночных исследований я понял, что разрабатываемый мною метод может стать ценным инструментом д ля понимания таких сложных деловых навыков, как организация продаж и ведение переговоров.

Начав с малого, опираясь на помощь и одобрение моих коллег Питера Хони, Терри Моргана и Билла Аллена, я стал проводить эксперименты с применением анализа поведения для оценки эффективности деятельности в сфере продаж. Первые результаты были обнадеживающими, и поэтому я создал свою собственную организацию и принялся за более детальное изучение умения торговать. На этом этапе важную роль в разработке основных методологий и в первоначальном сборе данных играли Роуз Эвисон, Роджер Сагден и Валери Стюарт

По мере расширения моей организации приходило новое поколение людей, исих помощью мне удалось собрать еще больше фактической информации и изучить некоторые новые модели эффективных продаж. Оглядываясь на этот период деятельности, я вспоминаю, с каким удовольствием я работал с Линдой Марш, которая тотчас же после окончания университета присоединилась ко мне, чтобы трудиться над моделями анализа поведения в области продаж, которые я в то время оттачивал.

Работа, проводимая в области продаж, все больше связывала меня с такими лидирующими в продажах фирмами, как IBM, Xerox

и Honeywell. Штаб-квартиры этих крупных международных организаций расположены в США, поэтому я начал работать по обе стороны Атлантики и открыл свой первый американский офис

С тех пор центр тяжести моей работы переместился В течение последних пяти лет при разработке и тестировании практических моделей для повышения эффективности продаж я опирался на помощь своих коллег здесь, в США. Мне особенно хотелось выразить им благодарность за непосредственный вклад, который они сделали в эту книгу и за поддержку, оказанную мне, в ее написании. Они заслуживают гораздо большего, чем просто вежливое «спасибо».

Эта книга носит личный характер Я написал ее для себя, а не д ля своей организации И ту большую помощь, которую мои коллеги оказывали мне, и советы, которые я получал от них, они предлагали и давали мне в свое свободное время, а не в рамках своей официальной профессиональной деятельности

Несправедливо было бы назвать лишь отдельные имена, но я не моту не упомянуть о д-ре Дике Раффе, чья помощь во многих концептуальных разделах данной книги была бесценной Я также должен поблагодарить Джоан Костич, которая, взяв на себя управление моей организацией, предоставила мне возможность свободно и без угрызений совести заниматься написанием книги Спасибо Джону Уилсону, Джини Конн, Генри Сигелу и Кандис Дин за то, что они терпеливо читали варианты этой книги, и за их предложения по ее улучшению Элейн Эйлсуорт и Сэнди Роуз работали над иллюстрациями. Пэм Слотер и Бетти Чичестер поддерживали мою бренную жизнь в трудные минуты с помощью бодрящего кофе Спасибо всем.

Мой австралийский партнер Алан Баркер также заслуживает благодарность за свою деятельность по рецензированию рукописи и по адаптированию ее для рынка Австралии и Юго-Восточной

И, конечно, я благодарю Малкома Стерна из издательства «Gower», который и уговорил меня написать книгу Я не раз проклинал его, сидя за работой поздно ночью и по выходным Поэтому мне кажется, что я должен теперь компенсировать это словами особой благодарности.

Однако я припас самую важную благодарность напоследок Эта книга - о продавцах и их менеджерах В течение многих лет я имел дело со многими тысячами продавцов, работающих с клиентами в сфере больших продаж. Это они рассказывали о конкретных ситу-

ациях, опробовали модели, и это они придавали живость академическим исследованиям, которые положили начало книге, и вдыхали в них жизнь. Больше чем кто-либо они заслуживают огромной и публичной благодарности. Сегодня, когда я очень занят на посту президента развивающейся организации, у меня почти нет возможности общаться напрямую с продавцами и выслушивать их идеи. Мне недостает этого. В частности, теперь, коща у меня нет никакой связи с моими бывшими организациями в Европе и Великобритании, я лишился легкого способа получать этот наиважнейший поток отзывов, критических замечаний и предложений непосредственно от продавцов.

Самое захватывающее ощущение от развития идеи, начиная от первоначального замысла до окончательного продукта в виде такой книги, как эта, испытываешь, коща кто-то использует ее в жизни и считает полезной. В правом ящике своего письменного стола я храню подборку писем от людей, которые написали о том, как помогли им эти методы. Я просматриваю эту подборку, коща бываю в плохом настроении, и это всегда придает мне новых сил. Самое большое удовлетворение от своей работы я получаю, когда приходят отклики от людей, применявших мои методы. Пожалуйста, не стесняйтесь писать мне. Я буду рад, вы скрасите мой день.

Нил Рекхэм

Введение

Несколько лет назад я работал с группой старших менеджеров по продажам в подразделении фирмы Xerox. В нашу задачу входила разработка стратегии продажи нового важного продукта Когда группа собралась на нашу первую встречу, один из участников задал мне вопрос. «А как насчет стратегии в отношении чашечки кофе?» То, что он использовал слово «стратегия», на секунду вызвало мое удивление и напомнило мне о том, как легко можно исказить смысл слова. Если бы слово пользовалось правом подавать иск за клевету, то «стратегия» сделала бы своих адвокатов богачами. Мои размышления заставили меня обратиться к группе с вопросом- «Что каждый из нас понимает под словом «стратегия屮 Вы уверены, что мы имеем в виду одно и то же?»

Первым ответил участник встречи, увлекавшийся военной историей. «Стратегия, - сказал он, - зто широкое понятие Этим занимается генерал. Это общее планирование. Это составление генерального плана, в отличие от тактики, подразумевающей претворение замысла в действие, решение проблем по ходу дела»

Это вызвало вопрос со стороны другого члена группы «Вы хотите сказать, что мы, менеджеры, должны определять стратегию, а наши продавцы должны заботиться исключительно о тактике?»

*Я бы сказал - более того, - ответил наш военный историк,- лишь генерал должен определять стратегию Исполнителей среднего звена должна интересовать только тактика Войска должны выполнять тактические задачи, а не принимать решения Продавцы и даже младшие менеджеры по продажам - не должны вмешиваться в определение стратегии».

Послышались возражения с мест, и затем самый старший по должности член группы заявил следующее: «Предположим, вы назначаете меня здесь генералом, - начал он, - но мне не хочется определять стратегию в одиночку Продажа не осуществляется

таким образом. Именно продавец, знающий клиента, должен сидеть за рулем. Я полагаю, что роль группы старших менеджеров, подобной нашей, не заключается в выработке стратегии. Мы определяем рамки: такие вещи, как цена, наличие товаров, задачи и тд. С точки зрения стратегии мы выполняем вспомогательную функцию. Представитель отдела по работе с клиентами - вот кто должен отвечать за разработку и выполнение стратегии построения отношений с клиентами».

Третий член группы, стараясь избежать потенциального конфликта, предложил другой вариант. «Военная модель - слишком узкий взгляд на стратегию продаж, - заявил он. - Я определил бы стратегию продаж как более умную, а не более усердную работу. Нам необходимо быть более изобретательными в общем планировании и поддержке продаж. Вот что означает стратегия продаж для нас, старших менеджеров. Но нам необходимо умнее подходить и к тому как мы используем своих людей, и к тому, как мы ставим задачи и строим планы в отношении клиентов. И я считаю, что в этом-то и должна заключаться суть стратегии для наших руководителей продаж».

Чувствуя, что группа положительно воспринимает его точ!^ зрения, он добавил: «Но прежде всего нам необходимо с большим пониманием подходить к работе с отдельными крупными клиентами. Ав этом и состоит стратегия наших продавцов - поиски самых лучших путей влияния на ключевых клиентов».

Послышался гул одобрения, и дискуссия перешла к другим темам, оставив меня глубоко удовлетворенным ответами на мой вопрос. В частности, я был доволен, что большая часть группы признала, что стратегия продаж не является исключительной прерогативой старших менеджеров по продажам, а представляет собой жизненно важную часть успеха продаж на всехуровнях. К сожалению, это мнение не распространено повсеместно среди старших менеджеров по продажам, и я рад был услышать его.

Меня порадовало и то, что члены группы уделили особое внимание стратегии в отношении ключевых клиентов. В течение многих лет я присутствовал на многочисленных дискуссиях относительно грандиозных генеральных стратегических планов выхода на рынок. Слишком часто эти дискуссии носят очень убедительный и удовлетворительный характер для генералов, но когда высокие идеи спускаются с небес в окопы, они не претворяются в действия, стимулирующие продажу. Все, что мне удалось увидеть за двадцать лет исследования процесса продаж, убедило меня в

том, что если стратегия не поддается легкому воплощению в конкретные действия в отношении отдельных клиентов, то это всего лишь пустая болтовня

Я повидал много несостоятельных проектов стратегии продаж полных высоких фраз, как, например, «увеличить проникновение продукции на рынок на 20 процентов путем продажи комплексных систем, а не отдельных компонентов» Когда я спрашивал авторов этих проектов о том, как именно продавец должен действовать по новому, чтобы осуществить такие замечательные намерения, на меня обычно смотрели с непониманием.

Стратегии продаж редко терпят неудачу из-за своих благородных грандиозных намерений К их провалу, как правило, приводит печальная неспособность продумать меры их осуществления на уровне клиента Успех стратегии продаж кроется в понимании того, каким образом приложить ее к конкретным покупателям и конкретным клиентам

В данной книге я рассмотрю проблему стратегии с точки зрения построения отношений с клиентами Я буду пребывать в окопах вместе с солдатами, а не на холме с генералами Люди, подобные нашему военному историку, которые определяют стратегию исключительно военными терминами, возможно, не сочтут меня настоящим стратегом В лучшем случае меня можно причислить к тактикам Однако если вы смотрите на стратегию менее традиционно, если вы верите, что отдельные продавцы со своими менеджерами являются ключом к успеху стратегий продаж, то вам станет ясно, что именно в окопах происходит то, что определяет успех или провал стратегии. Не кто иной, как Наполеон, сказал, что «стратегия - простое искусство дело лишь в исполнении»

Материалов, опубликованных или неопубликованных, которые могли бы помочь вам применить «полевой» подход в осуществлении стратегии продаж, почти не имеется. В противовес этому бесконечен поток великолепных стратегических рекомендаций для генералов мира продаж Правда, большая часть этих рекомендаций входит в понятие «маркетинг», что звучит более презентабельно, чем «продажа», и поэтому более привлекательно для будущих генералов.

Однако, как говорит Джон Катценбах из «McKinsey», «много прекрасных маркетинговых планов лежит на полках, поскольку никто не ответил на вопрос - каким образом этот план заставит наших продавцов действовать по-новому в отношениях со своими клиентами». Это замечательный вопрос. И поиски ответа на него

представляют собой одну из наиболее актуальных проблем, которая в настоящее время стоит перед теми, кто организует большие продажи.

В данной книге я поделюсь с вами своими исследовательскими находками и предложу некоторые модели и методы, которые помогут ответить на вопрос Катценбаха. Я планирую рассмотреть процесс принятия решения клиентом и проблему разработки стратегии работы с покупателем, которая оказывала бы положительное воздействие на его решение.

Рааличные советы, предлагаемые мною, имеют одно общее. Все они, без исключения, сконцентрированы на клиенте и на построении отношений с конкретным клиентом. Слишком многие из стратегий продаж, кажется, пренебрегают отдельным клиентом. Акцент делается на продукте или на продавцах. Если целью стратегии продаж является оказание влияния на клиента, то кажется логичным, что началом хорошей стратегии должно стать, прежде всего, основательное понимание процесса принятия решений с точки зрения клиента.

Как клиенты принимают решения

Я помню, что впервые столкнулся с проблемой стратегии продаж, коща работал с большой компанией в химической промыш ленности. Я был молодым консультантом, полным благих намерений и обремененным теоретическими знаниями Мой клиент, который, как я понял потом, имел тайную страсть к теоретизированию, предложил мне почитать свой новый маркетинговый план Это был впечатляющий документ. Разделы по организации продаж включали в себя, как мне помнится, такие вопросы, как вознаграждение продавцов, процедуры отчетности о встречах с клиентами, средства стимулирования, кривые дохода, и некоторые довольно сложные наблюдения в сфере взаимосвязей продаж и маркетинга. Работа была настолько хорошо сделана, что я показал ее своему коллеге и учителю Биллу Аллену «Хотел бы я писать так же, - сказал я Биллу - это стратегия продаж в лучшем своем виде».

Билл взял документ и пролистал его. После этого он вернул его и вздохнул. Это был многозначительный вздох. С годами я понял, что вздох Билла Аллена предваряет один из тех нелицеприятных уроков, которые сделали его таким превосходным консультантом. «Почему ты думаешь, что это эффективная стратегия продаж^» - спросил он. «Ну - ответил я, - она охватывает все основные проблемы. С теоретической точки зрения она взвешена и представлена убедительно». Билл подумал минуту. «Сегодня вечером перечитай ее, -предложил он, - завтра утром приходи ко мне и скажи, чего не хватает».

В ту ночь я снова изучил план от корки до корки. Он показался мне еще лучше. Стратегия вознаграждения продавцов была отточена, проектируемые цифры реальны. Все казалось в порядке. «Может быть, это уловка, - подумал я, - Билл на самом деле считает что это первоклассный образец стратегии продаж, и поступает

таким образом, чтобы заставить меня внимательно прочитать проект второй раз».

На следующее утро, когда он опять спросил меня, чего недостает я сделал пару незначительных замечаний относительно того, что кривые прибыли могли бы быть лучше, чем кривые дохода, однако, в общем, я оставался при своем мнении, что это очень действенный документ

Билл подождал, пока я закончу и затем набросился на меня. «И этот план претендует на то, чтобы считаться стратегией продаж? -сказал он. - Но в нем не упоминается о клиентах. В нем все время говорится о компании: как компания будет осуществлять сбор и обработку данных о продажах, как компания будет распоряжаться своим бюджетом на продвижение товаров, устанавливать уровень скидок в цене или выплачивать вознаграждение своим продавцам. Птавное правило хорошей стратегии продаж заключается в том, что она целиком должна быть посвящена клиенту Этот план не касается клиентов. Он неудачен». Я расстроился. Я прочитал план дважды, и мне даже не пришло в голову, что он составлен скорее на основе желаний химической компании в отношении сбыта, чем с учетом реальной покупательной способности ее кли-

С叩атегид должка быть посвящена

Несмотря на то, что в то время я не понял этого, Билл Аллен преподнес мне самый важный урок в отношении стратегии продаж. ГЪворим ли мы об общей рыночной стратегии или об отдельной стратегии для конкретного клиента, стратегия продаж должна ориентироваться на клиента Мерилом эффективной стратегии продаж является ее действенность в оказании влияния на принятие клиентом решения о покупках. Если мы оцениваем эффективность стратегии по ее воздействию на клиента, то, следовательно, чем лучше мы понимаем процесс принятия клиентом решений и то, как на него влиять, тем лучше будет наша стратегия.

Самое главное - клиент Стратегии продаж, игнорирующие клиента или не учитывающие в достаточной степени поведение клиента, скорее всего не принесут результатов, поэтому все внимание данной книги сосредоточено на понимании поведения клиента. Я буду пользоваться данными научных исследований и конкретными случаями для изучения процесса принятия реше-

ний клиентам и для того, чтобы показать динамику принятия решений в ходе больший покупки. Как мы увидим, на различных этапах цикла продаж применяются различные стратегии. Стратегия, наиболее действенная на ранних стадиях процесса продажи, может оказаться неэффективной по мере продвижения цикла продаж.

В больших продажах очень легко перенасытить стратегию продаж процедурами и техниками.

Множество стратегий построения отношений с клиентами было провалено потому; что ониусложнялись настолько, что теряли шав・ щоо отправную точку заключающуюся в том, что решения принимают люди. Все - влиятельные лица, люди, принимающие решения, специалисты по закупкам или экспертные комиссии - обычно проходят через определенные психологические стадии в принятии решения. Если вам станут ясны эти стадии и способы воздействия на них, вам будет легче разрабатывать на практике стратегии эффективных отношений с клиентами.

В осно^грезультативности стратегии заложено понимание того, как люди покупают Мы увидим, что стратегии, которые разраба- тьшаются с точки зрения покупателя, задают правильное направление в трудном процессе продаж в условиях конкуренции.

Я стал с большой осторожностью относиться к стратегическим моделям, делающим упор исключительно на способы продажи. Большое количество клиентов, обращавшихся к нам за консультацией относительно увеличения результативности продаж, показывали нам тщательно разработанные модели процесса продажи. Эти модели обычно представляли собой серию шагов по продажам, которые должны были выполнять продавцы. Типичный образец мог включать в себя такие стадии процесса продаж, как нахождение потенциального шлдгпателя, оценка, сбор данных, презентация, предложение, завершение операции. Каждая из этих стадий предполагает действия, которые продавец должен выполнить в целях осуществления стратегии. К тому же каждый этап обычно сопровождается отчетностью, которую продавец или менеджер по продажам должен сделать.

Как правило, мы даем две рекомендации. Первая - просто сократить объемдокументации. В некоторых организациях продавцы тратят до десяти часов в неделю на оформление бумаг в рамках стратегии продаж. Большая часть этого времени непродуктивна; существенная доля информации недостоверна, поскольку задан неправильный ориентир в управленческой деятельности.

Мерилом жизнеспособности торговой организации является соотношение времени работы с клиентами с временем, затрачиваемым на В1^тренние нужды компании. По этому критерию многие организации нежизнеспособны, и нам приходилось видеть, что некоторые из них на грани смертельной болезни. Итак, сначала мы обычно рекомендуем сократить бумажную работу

Наша вторая рекомендация - разработать стратегию продаж, в центре внимания которой были бы шаги, предпринимаемые клиентом в процессе принятия решения, а не шаги, которые продавец предпринимает в организации продаж. Это не одно и то же. Как мы увидим в следующих главах, стратегии, основанные на процессе продажи, обычно гораздо менее эффективны по сравнению со стратегиями, основанными на процессе покупки. Наша проблема как продавцов заключается в том, что гораздо легче понять ход процесса продаж, чем ход процесса покупки. И это представляет собой большую опасность, поскольку мы склонны строить стратегию на том, что понимаем, а не на том, что эффективно.

Исследовательская база

Прежде чем изучить каждый этап принятия решения о покупке, давайте коротко рассмотрим истоки идей, рассматриваемых в данной книге. Как бы мне хотелось писать с точки зрения гениального продавца, который решил поделиться с вами своим уникальным взглядом на стратегию продаж. К сожалению, мне это не дано. Позвольте признаться, я не стратег продаж, я пассивный наблюдатель. В течение последних 12 лет я вел наблюдение за другими людьми, которые занимались продажами. Я руководил исследовательскими группами, которые изучили более тридцати пяти тысяч встреч с целью продаж в двадцати семи странах. Мы наблюдали за поведением более десяти тысяч продавцов. Мы изучили множество рынков, где стратегия играет главную роль. На компьютерных рынках мы работали с IBM и Digital, в телекоммуникациях -с AT&T и GTE, в банковском деле - с Citicorp и Chase Manhatten, на рынке оборудования для бизнеса - с Kodak и Xerox. На базе огромного количества данных, полученных нами в этих и многих других корпорациях, мы смогли сделать выводы о поведении клиента и о том, как оно изменяется в процессе продаж. Эти выводы, как мы полагаем, могут существенным образом влиять на стратегию построения отношений с клиентом.

В своих исследованиях мы пользуемся методом анализа поведения. В своей основе он содержит наблюдения за встречами с целью продажи и учет того, как часто продавец или покупатель пользуется определенными ключевыми типами поведения. Это позволяет нам строить статистические модели, показывающие, каким образом определенные типы поведения продавца связанно успешной продажей. Метод анализа поведения дал нам возможность применять логичные исследовательские принципы экспериментальной психологии к сложному и тонкому искусству продаж, к искусству которое упорно не поддавалось объективному анализу Насколько мне известно, мы являемся первой исследовательской группой, применившей методы анализа поведения как инструмент понимания процесса продаж и того, как сделать его более эффективным.

Процесс принятия решений покупателем

Как я уже говорил, процесс принятия решения клиентом обычно проходит определенные стадии. 9H такие стадии имеют место до принятия решения, а четвертая наступает после того, как решение принято. Эти стадии, как правило, различимы даже при осуществлении простых сделок.

Вспомните, как вы сами принимаете решения о покупке, например о покупке машины. Как начинается процесс принятия решения у вас? Если вас полностью удовлетворяет имеющаяся у вас сейчас машина, то нет необходимости в каком-либо решении. Процесс принятия решения начинается, когда вас что-то перестает удовлетворять полностью. У вас начинают возникать проблемы с машиной. Возможно, машина устаревает или становится менее надежной, или не смотрится так хорошо, как новые модели; какова бы ни была причина, вы испытываете неудовлетворенность.

Сейчас вы находитесь на первой из трех стадий принятия решения о покупке, которую мы назвали - Признание Потребностей (Recognition of Need). В течение этой стадии вы совершаете путь от легкого недовольства к настоящей неудовлетворенности и, наконец, к моменту; когда вы решаете, что вам нужно что-то с этим делать.

Как только вы приняли решение действовать, вы переходите из первой стадии процесса покупки во вторую - Оценка Различ-

ных Вариантов (Evaluation of Options). На стадии Признания Потребностей вас главным образом интересует: «Нужно ли мне что- то делать с моей старой машиной?» ТЬиерь, на стадии Оценки Различных Вариантов, вас начинает интересовать: «Что мне делать? Отремонтировать мою ньшешнюю машину? Арендовать или купить? Если купить, то какую машину? Какой выбор сделать среди конкурирующих моделей?» Эта стадия обычно начинается с многообразия выбора вариантов, приводящего в замешательство. По мере продвижения по ней, вы все больше начинаете понимать, какой вариант вам подходит лучше всего. Наконец, вы останавливаетесь на варианте, который, по вашему мнению, подходит вам больше других. Представим себе, что вы решили приобрести подержанную матпину хорошего качества, которую вы видели в салоне местного дилера.

Как только вы сделали такой выбор, вы находитесь на пути к заключительной психологической стадии принятия решения о покупке. Мы называем ее - Разрешение Сомнений (Resolution of Concerns), и, как мы увидим, это может быть одна из наиболее важных и сложных стадий любого решения. Во время этой стадии, хотя вы и приняли решение о необходимости поменять машину и именно эта машина - наиболее подходящий вариант из всех рассмотренных вами, вы, тем не менее, можете испытывать нежелание предпринимать дальнейшие шаги. Вам в голову приходят примерно такие мысли: «Что если есть скрытый дефект; который я не заметил?», «Как я скажу семье, что собираюсь потратить столько денег?» или «Настолько ли хорошо осуществляется в дальнейшем сервисное обслуживание, как говорят?» Пока вы не преодолеете все эти страхи, вы не готовы принять окончательное решение.

Процесс покупки машины, который я описал, вероятно, можно в равной мере отнести к любому процессу принятия решения о покупке, где:

решение принимается в течение сравнительно длительного периода времени, а не в ходе единственной встречи или раз-

существуют кош^фентные варианты, из которых можно выб-

имеется возможность отрицательных следствий или рисков, если вы примете неправильное решение.

Итак, покупка банки фасоли в супермаркете не представляет собой решение, проходящее три стадии, так как, даже если у вас есть выбор, решение обычно принимается безотлагательно и его отрицательные следствия несущественны Однако решения о крупных покупках, которые мы принимаем, проходят череду стадий - Признание Потребностей, затем Оценка Различных Вариантов и, наконец, Разрешение Сомнений, как показано на рис. 1.1. Припомните, когда вы последний раз принимали решение о крупной покупке, например о приобретении дома Возможно, вы вспомните каждую стадию, как все происходило и как вы, как покупатель, испытывали различного рода озабоченность по каждому отдельному поводу

Те же самые стадии имеют место, когда один из ваших главных клиентов принимает решение о большой покупке Сначала клиент начинает испытывать неудовлетворенность существующей ситуацией и осознает необходимость в изменениях.

ВНЕДРЕНИЕВНЕДРЕНИЕИЗМЕНЕНИЯ>С ТЕЧЕНИЕМ ВРЕМЕНИИЗМЕНЕНИЯ>С ТЕЧЕНИЕМ ВРЕМЕНИНа стадии Признания Потребностей самая эффективная стратегия продаж, как мы увидим в третьей главе, состоит в том, чтобы вскрыть источник неудовлетворенности и развить интенсивность и актуальность проблемы в глазах клиента. Затем, когда клиент признал необходимость изменений, процесс продажи переходит во вторую стадию, стадию Оценки Различных Вариантов В тече-

ВНЕДРЕНИЕ

ВНЕДРЕНИЕ

ИЗМЕНЕНИЯ

>С ТЕЧЕНИЕМ ВРЕМЕНИ

ИЗМЕНЕНИЯ

>С ТЕЧЕНИЕМ ВРЕМЕНИ

РАЗРЕШЕНИЕ СОМНЕНИЙРАЗРЕШЕНИЕ СОМНЕНИЙ

РАЗРЕШЕНИЕ СОМНЕНИЙ

РАЗРЕШЕНИЕ СОМНЕНИЙ

ПРИЗНАНИЕ \ПОТРЕБНОСТЕЙ'

РЕШЕНИЕ

ОЦЕНКА РАЗЛИЧНЫХ

ВАРИАНТОВ >

Процесс принятия решения

их преимущества. Иногда она включает в себя официальный процесс с письменными спецификациями, процедурой рассмотрения предложений и созданием экспертной комиссии. Порой этот процесс может носить свободный и относительно неформальный характер, так как требуется убедить только одного человека в том, что один из вариантов самый лучпшй.

В любом случае оптимальная стратегия продажи на данной стадии заключается в том, чтобы оказывать выгодное вам влияние на критерии, которые покупатель или покупатели используют для оценки существующих вариантов. Более подробно мы остановимся на ком, как это делается, в четвертой главе.

Наконец, юлда клиенты приходят к выводу о том, какие варианты соответствуют критериям, наступает третья и последняя стадия принятия решений, стадия Разрешения Сомнений. На этой заключительной стадии клиент может проявлять сильное беспокойство относительно рисков продвижения вперед. Как мы увидим в шестой главе, о некоторыхтаких сомнениях иногдаговорят открыто. Однако это не всегда так. Часто проблемы, возникающие на стадии Разрешения Сомнений, могут оставаться скрытыми или могут быть выражены в традиционной форме сомнений относительно цены.

Успешная стратегия продаж на этой стадии должна состоять в том, чтобы найти пути вскрытия и устранения страхов и сомнений такого рода. Именно на заключительной стадии процесса продажи вас могут заставить вести переговоры о специальных условиях или дополнительных уступках, чтобы вы смогли получить контракт В седьмой главе мы рассмотрим стратегии ведения эф- фективныхторговых переговоров.

После этого принимается решение. При мелких продажах после принятия решения процесс продажи заканчивается. Это обычно не относится к большим продажам. Как правило, начинается стадия Внедрения (Implementation), когда вы продолжаете поддерживать отношения с клиентом и помогать ему после совершения сделки. На этой стадии существуют некоторые интересные возможности, которые многие упускают В восьмой главе мы увидим, как использовать эти возможности для формирования эффективной стратегии после продажи.

В начале наших исследований я попросил Фреда Мостина из главного отдела закупок British Petroleum рассказать об этапах типичного процесса принятия решения о покупке, с которым он должен был бы иметь дело. В то время мы

еще не разработали трехстадийную модель принятия решения о покупке, поэтому ни Фред, ни я не знали, насколько его ответ окажется близок к нашим открытиям. Вот его описание типичного процесса принятия решения о покупке с нашими названиями стадий, приведенными курсивом.

Определенной стандартной процедуры не существует; но я думаю, что процесс покупки - если нет текущей договоренности с поставщиком - начинается в результате того, что у кого-то в организации возникает проблема, которую нельзя решить с помощью имеющегося в наличии оборудования или материалов. Либо это неудовлетворенность, например, качеством поставок (Признание Потребности).

Сначала нам звонят из отдела или присылают запрос. Мы обсуждаем проблему и пытаемся разработать вместе с ними спецификацию. Мы составляем список, включающий в себя «необходимо» и «было быхорошо». Мы помогаем объективно подойти к выработке оптимального решения по соотношению цена/качество.

Затем мы начинаем поиск различных торговых фирм (Оценка Различных Вар иантов) Если зто большая покупка, мы направляем официальный запрос предложений В отношении небольших закупок применяются довольно разнообразные методы. В любом случае, когда мы определяем короткий список, состоящий из одного, двух или трех потенциальных поставщиков, мы тщательно изучаем каждого, проверяя его репутацию, финансовую стабильность, возможности осуществлять поставки и тд. Мн не хотим идти на неоправданные риски, и поэтому такая проверка может сыграть важную роль, в особенности если мы не уверены в поставщике (Разрешение Сомнении).

Почему важны стадии

Исследовательский проект который впервые предоставил нам конкретное статистическое подтверждение того, что процесс покупок проходит три стадии, о которых я только что говорил, осуществлялся на базе тринадцати представительств Xerox в Европе. Я помню, что обработка данных была очень сложной, и мы попросили д-ра Стюарта Смита из Sheffield Polytechnic помочь нам в некоторых наиболее трудных областях Я вместе с ним просматривал первые распечатки, когда впервые обнаружил на бумаге четкое

доказательство того, что процесс принятия решений делится на три большие стадии. Момент был волнующим. Я что-то громко, несвязно и восторженно прокричал Стюарту и принялся плясать по комнате. Когда я вновь пришел в себя настолько, чтобы возобновить нормальный разговор, Стюарт задал мне напрашивавшийся сам собой вопрос: «Что такого потрясающего в том, что процесс принятия решений о покупке проходит три стадии?» Я объяснил, что обрадовался, поскольку это было недостающее звено в головоломке, над которой я бился несколько лет Я пытался ответить на один из самых загадочных вопросов в сфере продаж, и распечатка, которую Стюарт держал в руках, отчасти дала мне ответ на него.

Вопрос, видимо, знаком многим менеджерам по продажам. Первый раз мне его задал Колин Лейн, менеджер филиала фирмы Xerox, где я проводил исследование эффективности продаж. «Почему происходит так, - спросил Колин, - что некоторые мои продавцы преуспевают в инициировании бизнеса, в стимулировании первоначального интереса* в завоевании клиентуры, но затем, в середине процесса продаж, когда возникает конкуренция, они, видимо, теряют контроль? А другие продавцы, действующие очень эффективно в той части процесса продаж, где рассматриваются конкурентные предложения, не добиваются успеха в достижении окончательного результата?»

Очевидный ответ; который я тотчас же дал Колину; заключался в том, что различные стадии процесса продаж требуют различных стратегий и различных приемов. Качества, которые помогли успешно начать дело, не обязательно помогут в дальнейшем развитии процесса продажи. «Прекрасный ответ для научного работника, -посетовал Колин, - но он не поможет мне в управлении процессом продаж. Я нуждаюсь в более совершенных стратегиях построения отношений с клиентами для своих людей в той части процесса продажи, где у них ничего не получается».

На этот раз мой ответ прозвучал менее уверенно. «Нельзя разработать более совершенные стратегии построения отношений с клиентами, если не понимаешь, как действует механизм поведения клиента в принятии решений, - сказал я ему - Клиенты, по- видимому; ведут себя по-разному на различных стадиях покупки. Если выуяснигге себе эти различия, то можете предложить своим людям улучшить стратегии таким образом, чтобы они более эффективно воздействовали на решения тюх^отателей. Однако я, к сожалению, не знаю ни одной исследовательской работы, которая могла бы помочь вам».

«Ладно, - ответил Колин, - будет лучше, если я по-прежнему буду приде рживаться своего доморощенного метода продаж, а вы вернетесь к своим исследованиям. Дайте мне знать, когда вы придете к пониманию поведения клиента».

Вот почему я принялся плясать в кабинете Стюарта Смита. Распечатка показывала, что поведение клиента перед принятием решения разделялось на три четко выраженные стадии и что успешные продавцы пользовались различными способами продаж на каждой стадии. Впервые у нас появилось обоснование модели стратегии построения отношений с покупателем с точки зрения клиента. Открытие было важным, поскольку теоретически мы знали, что хорошая модель стратегии должна учитывать поведение клиента, а не точку зрения продавца.

К сожалению, до момента, когда я взял в руки распечатку, мы не обладали достаточной информацией о психологии процесса принятия решения клиентом, которая позволила бы нам создать действенную модель, ориентированную на покупателя. Как и большинство других людей, работающих в сфере продаж, мы знали гораздо больше о продаже, чем о покупке.

Мы могли разрабатывать модели стратегии того, как продавать На самом деле мы даже создали несколько таких моделей. Каждая из них основывалась на относительно ординарных шагах процесса продаж с точки зрения продавца. Сначала вы ищете потенциальных покупателей, затем вы сужаете этот круг до реальных возможных по1оппателей. После этого вы наносите ознакомительные визиты для сбора информации и фактического материала Вслед за этим вы организуете презентации продукта. Потом вы делаете предложение. Затем вы осуществляете шаги по итогам своего предложения и, наконец, завершаете сделку

В такой модели стратегии, базирующейся на предпринимаемых шагах с целью продажи, по сути, нет ничего плохого Однако нас все больше начинали не удовлетворять наши собственные модели, разработанные на вышеуказанном принципе, поскольку, как нам казалось, они не могли дать ответа на важные вопросы о поведении клиента при совершении покупки и о том, как влиять на него. Распечатка явилась прорывом в этом смысле.

Начиная с этого момента мы приступили к воплощению наших первоначальных открытий в практические методы и стратегии в целях повьппения вероятности успеха продаж на каждой стадии принятия решений.

ж Стратегия построения отношений с клиентом 司 3 на стадии Признания Потребноо ей :

Итак, мы пришли к выводу; что в течение первой стадии принятия решения о покупке клиенты начинают чувствовать потребность в изменениях. Эта потребность обычно возникает в связи с неудовлетворенностью существующими методами, системами, продуктами или поставщиками. Во время этой стадии неудовлетворенность клиента возрастает до тех пор, пока не достигает критической отметки. Когда неудовлетворенность достигает достаточного уровня интенсивности или актуальности, клиент принимает решение о необходимости изменений.

Самая эффективная стратегия продаж на данной стадии состоит в том, чтобы обнаружить неудовлетворенность клиентов и развивать эту неудовлетворенность, пока она не достигнет критической отметки. Лшпь немногие станут опровергать принцип развития неудовлетворенности как главной стратегической задачи на раннем этапе большой продажи. Нет нужды в большом исследовательском проекте, чтобы доказать, что чувство неудовлетворенности необходимо для изменений и что продавец, который с успехом сможет обнаружить и усилить эту неудовлетворенность, располагает стратегическим преимуществом перед конкурентами. В задачу нашего исследования входило проследить, какими средствами результативные продавцы вызывают и подцержива- юту клиента чувство неудовлетворенности.

Наше первое открытие было простым, но чрезвычайно важным. Успешные продавцы задают гораздо больше вопросов клиентам, чем их менее успешные коллеги. Мы обнаружили, что эти менее успешные люди склонны, по большей части, к монологам. Они начинают вести обсуждение продукта на слишком ранней стадии продажи. Зачастую они организуют презентации как средство стимулирования интереса покупателя.

Неэффективная стратегия продаж, стимулирующаяпервоначальный интерес посредством презентаций

Когда я был в Австралии, то работал с консультантом, который раньше успешно торговал недорогими товарами производственного назначения. В своей новой компании, где я с ним познакомился, он пытался предлагать некото-

ентам. Поскольку его компания была малоизвестна на австралийском рынке, он решил, что наиболее эффективная стратегия продаж будет заключаться в посещении потенциальных клиентов и в организации презентаций с рассказом о возможностях его фирмы. Он посетил более ста потенциальных покупателей и организовал презентации, которые в общем были восприняты хорошо Он был в восторге от такого положительного приема и полон оптимизма в отношении того, что его деятельность скоро повлечет за собой крупные продажи. Увы, только один из его предполагаемых клиентов вступил с ним в деловые отношения. Он получил дорогой урок относительно того, что презентации на ранней стадии торгового цикла являются неэффективной стратегией в организации больших продаж.

Что зто значит для стратегии построения отношений с клиентами? Как мы увидим в третьей главе, эффективная стратегия вызывает необходимость воздержаться на ранней стадии, стадии Признания Потребностей, от обсуждения про.лукта и презентаций. Вместо этого эффективная стратегия концентрирует внимание на развитии чувства неудовлетворенности. Наши исследования показали, что успешные продавцы имеют в своем распоряжении некоторые очень эффективные методы для развития чувства неудовлетворенности. В частности, они пользуются последовательностью вопросов, которые не только помогают клиентам обнаружить и высказать чувство неудовлетворенности, но и способствуют усилению любой неудовлетворенности, уже испытываемой клиентом.

Стратегия построения отношений с клиентамина стадии Оценки Различных Вариантов

Как только неудовлетворенность клиента достигла момента, где он принимает решение действовать, мы вступаем во вторую стадию -стадию Оценки Различных Вариантов. В течение этой стадии внимание клиента обращено на выбор вариантов. На этой, самой конкурентной стадии цикла продажи стратегия отношений с клиентом направлена на определение критериев принятия решений клиентом, на воздействие и реагирование на них.

Как мы видим, успешные продавцы в состоянии изменить спо-

соб, в соответствии с которым клиенты оценивают их продукты или услуги. Особенно важно для стратегии продаж на данной стадии отчетливо выделить себя среди конкурентов.

Общая ошибка в стратегии продаж на этой стадии заключается в неспособности понять, что в интересах клиента произошел сдвиг В результате продавцы продолжают действовать, как будто они все еще находятся на стадии Признания Потребностей, выявляя неудовлетворенность и развивая потребности клиента.

Я моху привести конкретный личный пример в этом отношении, когда я первый раз покупал компьютерную систему для одной из своих компаний. Мы решили, что нам нужна комплексная система обработки данных. Мы ранее пользовались громоздаим пот^автоматическим оборудованием, настолько дорогостоящим, что было ясно, что новая система окупит себя менее чем за год. Поэтому мы решили приступить к делу безотлагательно, подготовили в общих чертах требования, которым должна отвечать наша новая система, и пригласили к себе представителей нескольких компаний-поставщиков, чтобы убедиться, что их системы - именно то, что нам нужно.

Иными словами: мы больше не находились на стадии Признания Потребностей, мы уже решили, что наши потребности являются достаточно актуальными, чтобы оправдать смену нашей системы. Мы полностью находились на стадии Оценки Различных Вариантов. Главное, что интересовало нас во встречах с продавцами, -это сделать выбор на основе лучшего понимания, в какой степени каждая предлагаемая компьютерная система удовлетворяет нашим предварительным требованиям.

Первый продавец, с которым мы встретились, потратила пару часов, стараясь убедить нас, что наша нынешняя система имеет много дорогостоящих недостатков и что новая система принесет нам всяческие выгоды. Если бы она посетила нас пару месяцев назад, то произвела бы болыпое впечатление. Нояуже понимал, что имеющаяся у нас система не в состоянииудовлетворить наши запросы, т е. яужене находился на стадии Признания Потребностей. Единственное, что мне хотелось узнать, - это как сделать выбор между ее системой и тремя другими, которые мы имели в виду: К концу нашей встречи у меня в блокноте оказались только ее имя, название компании, в которой она работала, и какие-то замысловатые штришки. Th же история повторилась с двумя другими продавцами. Оба они приложили немало усилий, чтобыубедить нас в необходимости изменений.

Во время третьей беседы, когда продавец опять разъяснял мне.

насколько лучше мне будет работать с новой системой, мне это настолько надоело, что я прервал его. «Минуточку; - сказал я,- вы объясняете мне то, что я уже знаю. Я знаю, что наша система отвратительна. Я знаю, что необходимо поменять ее, поэтому вы здесь. Не нужно меня уговаривать. Но я не знаю, как выбрать между вашей системой и другими, которые нам предлагают». Продавец явно не был готов к этому и, пытаясь спасти положение, перечислил нам в хаотическом порядке ряд преимуществ предлагаемой им системы. После его посещения мы запутались еще больше.

На следующий день мы встретились с последним продавцом. К тому времени мы пребывали в замешательстве, в плохом настроении и не знали, что делать. Каждому, с кем мы беседовали до этого, удалось усилить наше чувство недовольства нашей системой Однако ни один из них не помог нам понять, что выбрать из пред- лагае мых вариантов.

Последний продавец был из IBM. Он начал следующим образом: «Очень сложно сделать выбор между различными системами. Поэтому я начну с рассмотрения некоторых факторов, на которые вы должны обратить внимание, чтобы сделать правильный выбор». Мы заинтересовались. Именно это мы и хотели услышать. В отличие от своих конкурентов, он понял, что мы находимся на стадии Оценки Различных Вариантов. Нам предстояло сделать выбор, и мы отнеслись к человеку, который понял, что нам нужно, с вниманием и интересом. Нет необходимости говорить, что мы купили систему IBM, хотя и подозревали, что ее технические характеристики не совсем отвечают нашим потребностям, а цена завышена.

Какой вывод можно сделать из этой истории?至ое из четырех продавцов потеряли потенциального клиента, так как совершили элементарную стратегическую ошибку, не поняв, на какой стадии процесса принятия решения мы находимся. Однако все они осуществляли продажу точно по учебнику Все они стремились выяснить наши потребности и предоставить услуги Но, как и для многих бесчисленных тысяч неуспешных продавцов, их неумение соотнести свою стратегию продаж с процессом принятия решения клиентом стоило им сделки. В противоположность этому представитель IBM адаптировал свою стратегию продаж к той стадии процесса принятия решения, на которой мы находились, и в результате продал нам систему

Конечно, не всегда все так просто. В нашем случаеунас не было

четких или установленных критериев для выбора между различными системами. Вследствие этого, пока последний продавец не помог нам, у нас отсутствовал соответствующий базис для принятия решения. Мы представляли собой типичного не очень опытного клиента, который совершает гки^тасу впервые.

Котда покупатель совершает noi^nncy на одном и том же рынке неоднократно, может возникнуть противоположная проблема. Вместо отсутствия принципов или критериев покупки - покупатель может иметь слишком четкие принципы или установленные критерии. Примером может служить специалист по закупкам, периодически осуществляющий покупки на рынке и для которого цена является критерием номер один, номер два и номер три. Как мы увидим в четвертой главе, и в таких случаях существуют стратегии продаж, эффективно действующие и даже способные радикально изменить закоснелые и негибкие критерии.

Однако нельзя делать ставку на воздействие на критерии или на их изменение, пока вы не знаете, что это за критерии. Наиболее типичной стратегической ошибкой, которую продавцы делают на этой стадии процесса продаж, является то, что продавцы не пытаются выяснить принципы или критерии клиента, в соответствии с которыми тот принимает решения. Вследствие этого продавцы не знают; как выделить себя среди конкурентов или как привлечь внимание к тем моментам, которые произведут самое большое впечатление на клиента.

Это отчетливо иллюстрирует следующий пример, тде в результате неумения понять критерии клиента в принятии решения сделка была потеряна. Что еще хуже, как впоследствии пришли к выводу и продавец и покупатель, - неспособность продавца уяснить критерии привела к принятию покупателем не самого оптимального решения.

Неэффективная стратегия продаж, не позволяющаяопределить критерии принятия решения

Джон С. занимался торговлей промышленными контрольными системами. Один из продаваемых им главных продуктов стоил примерно на пять процентов дороже, чем такой же продукт; предлагаемый его основным конкурентом. Однако Джон пучился оправдывать несколько боль- щто цену ссылкой на то, что его продукт обладает техническими характеристиками, отсутствующими у конкурентов.

Когда оба, он и его конкурент представили предложение по оборудованию новой фабрики, Джону сообщили, что на закупочный комитет произвели впечатление технические характеристики его продукта. Поэтому он втайне надеялся получить заказ, поскольку думал, что сможет обосновать разницу в ценах. Он подготовил предложение в письменном виде, в котором показал, что такое техническое преимущество более чем компенсирует скромную надбавку в цене, и организовал презентацию для закупочного комитета, ще сделал акцент на той же информации. Он удивился, коща по прошествии нескольких недель узнал, что заказ получил его конкурент

Несколько месяцев спустя он обедал с членом этого комитета, который сказал ему: «Мы сожалели, что пришлось отказать вам, но ваш конкурент обещал поставить систему через шесть недель, а вы сказали, что зто займет двенадцать недель. Сроки поставки - наш критерий номер один, хотя нам больше понравился ваш продукт». «Но, — возразил Джон, - я мог бы поставить систему через пять недель, если бы знал, что зто так важно для вас. Я предложил двенадцать недель лишь потому что полагал, что столько времени вам понадобится для подготовки места для системы».

Ошибка Джона заключалась в том, что он предположил, что понимает принципы принятия решения комитетом. Подобно большому числу продавцов, на стадии Оценки Различных Вариантов он потерял конкретную сделку, так как действовал в соответствии с неправильно понятыми критериями принятия решения. Наоборот, его конкуренты одержали победу поскольку обнаружили главный критерий и воспользовались им себе во благо.

Как мы увидим, когда приступим к более подробному изучению стадии Оценки Различных Вариантов, существует спектр полезных методов для обнаружения критериев принятия решений и воздействия на них, и эти методы представляют собой важную часть эффективной стратегии продаж на конкурентной стадии продажи.

Стратегия построения отношений с клиентами目謚 стадии Разрешения Сомнений

Как только по1дгпатель произвел оценку конкурирующих вариантов, процесс продажи вступает в свою заключительную стадию -стадию Разрешения Сомнений. На этой стадии в последнюю минуту возникают страхи и опасения, которые могут помешать принятию решения или заставить покупателя возобновить переговоры с конкурентами.

Иногда зта стадия не играет особой роли. Например, вы являетесь постоянным поставщиком с прекрасной репутацией у клиента. Поскольку клиент знает, что ваш продукт в целом удовлетворяет его потребностям, вы проходите стадию Признания Потребностей без особого труда. На стадии Оценки Различных Вариантов клиент по-прежнему уверен, что ваш продукт лучше других. В таких условиях вполне вероятно, что у вашего клиента нет повода для беспокойства. Вы можете переходить от стадии Оценки Различных Вариантов непосредственно к окончательному принятию решения о покупке.

К сожалению, такие идеальные условия чрезвычайно редки. Ситуация, когда один продавец при осуществлении сложной продажи полностью удовлетворяет все потребности, не типична. На стадии Оценки Различных Вариантов редко происходит так, что один продавец настолько резко выделяется среди других, чтобы выбор был заранее предрешен. Чаще всего к концу стадии Оценки Различных Вариантов клиент, делая выбор между несовершенными вариантами, чувствует, что один продавец, с учетом всех факторов, предпочтительней других.

Не удивительно, что при таких обстоятельствах клиенты испытывают сомнения в отношении правильности принимаемого ими решения. Если клиент чувствует, что решение рискованно, стратегия продаж должна учитывать это. Эффективная стратегия, как мы увидим в шестой главе, должна способствовать выявлению и преодолению ощущаемых рисков.

Как иллюстрирует следующий пример из исследований, надеяться, что ощущаемые риски каким-то образом исчезнут сами собой, -зто опасная стратегическая ошибка. На этой стадии цикла продажи добиваются успеха те люди, которые занимаются поиском и решением вопросов, вызывающих беспокойство клиента, даже если об этих вопросах неприятно и трудно говорить.

Неэффективная стратегия продаж, игнорирующаяопасения клиента

Эту историю мне рассказала Энн Риверс, партнер в местной ^диторской фирме. В течение года она вела переговоры с производственной компанией, которая хотела получить помощь в осуществлении тщательной ревизии своей системы финансового контроля Ей было известно, что компания также ведет переговоры с одной из крупных ^диторских фирм Большой Восьмерки, но была уверена, что получит контракт

Непосредственно перед принятием окончательного решения она встретилась со своим потенциальным клиентом. Клиент был настроен менее дружелюбно, чем на прежних встречах, и поднял ряд незначительных вопросов по ее предаожению. Она справилась с ответами хорошо, но у нее возникло неприятное чувство, что клиенту все же что- то не нравилось. «Попытаться узнать, в чем дело? - подумала она. - Или это рискованно? Может быть, лучше не обращать внимания на его поведение и просто надеяться, что все будет хорошо?» И правда, задав еще пару незначительных вопросов, клиент перестал выдвигать возражения Энн вздохнула с облегчением. «Я поступила правильно, - сказала она себе, - если бы я попыталась выяснить, что его беспокоит то могла бы наткнуться на кучу неприятностей»

Когда Энн узнала, что упустила сделку и что компания решила довериться крупной фирме, она снова встретилась с клиентом. «Мы были близки к тому чтобы выбрать вашу фирму - сказал он ей, - но мы опасались, что такая маленькая фирма, как ваша, не обладает достаточным опытом, который нам требуется. Мы часами обсуждали эту проблему но в конце концов пришли к выводу что надежней иметь дело с большой фирмой». Энн была ошеломлена Ее фирма была особенно компетентна в данной области и могла быть идеальным вариантом для клиента. «Почему вы не сказали мне о своих опасениях?» - спросила она. «Я собирался, - ответил клиент, - но мне было неловко поднимать вопрос о профессиональной квалификации»

Энн упустила заказ, так как не понимала одно из главных стратегических правил, применяемых на стадии Разрешения Сомнений в процессе продажи, гораздо рискованней игнорировать сигналы, говорящие об опасениях

клиента, чем обнаруживать потенциальные опасения и откровенно о них говорить.

Другой типичной ошибкой на стадии Разрешения Сомнений является попытка форсировать принятие решения клиентом. Я помню одного менеджера по работе с крупными клиентами из шведской компании, спрашивавшего моего совета о стратегии в отношении одного из его ключевых клиентов.

«В прошлом месяце они, казалось, очень хотели приступить к делу - сказал он мне, - однако теперь они тянут время. Я думаю, что тут что-то не так. Как вы считаете, следует ли мне позвонить и установить сроки на рассмотрение предложения, которое мы представили?»

Я посоветовал ему не давить на клиента. В стратегическом плане было бы хорошо, предложил я, посетить клиента и попытаться выяснить, в чем, собственно, дело. «Не думаю, что это поможет. -усомнился менеджер, - в Швеции дела так не делаются. Если вы хотите заставить клиентов, которые не могут прийти ни к какому выводу; принять решение, нужно немного нажать на них». «А если клиент не поддастся этому небольшому нажиму?» - спросил я. Он улыбнулся. «Тогда нужно нажать сильнее», - ответил он.

Через год я опять встретился с этим менеджером во время своей поездки в Стокгольм. Я напомнил ему о нашем разговоре. «Как все закончилось?» - спросил я. «Мы получили заказ, - сказал он мне, - но я думаю, что вы были правы. Я нанес визит клиенту; чтобы сообщить, что они должны принять решение в течение десяти рабочих дней, иначе мы отзовем наше предложение. Неделю от них не было ответа. Затем я заболел, и один из моих коллег посетил клиента вместо меня. Клиент рассказал ему, что за день до моего посещения у них состоялось большое совещание, на котором были высказаны опасения относительно сложности внедрения и возможности справиться с этим делом успешно. После моего посещения они сначала решили отказаться от предложения. Однако моему коллеге удалось выяснить все беспокоящие их проблемы, и большинство вопросов было решено до того, как я снова появился на работе. В конце концов мы заключили сделку, но я понимаю, почему вы рекомендовали мне не оказывать давления на клиента». Я был рад, что его история имела более счастливый конец, чем большинство аналогичных случаев, которые я наблюдал.

Клиенты обычно негативно реагируют на давление на стадии Разрешения Сомнений в процессе продажи.

Но если нельзя игнорировать опасения клиента и нельзя форсировать его решение, то что делать, чтобы добиться успеха на стадии Разрешения Сомнений в процессе продажи? В следующих главах мы увидим, что существует несколько стратегий, которые можно использовать для обнаружения опасений и оказания помощи клиенту в их устранении. Иногда на этой стадии продажи важным инструментом становятся переговоры. Клиент может выразить желание обсудить специальные условия в качестве предпосылки для дальнейшего продвижения вперед, в особенности в отношении вопросов цены или поставок Существует ряд четких правил относительно торговых переговоров, как мы увидим в седьмой главе. Большинство людей совершают ошибку, приступая к переговорам на слишком ранней стадии цикла продажи. И зачастую переговоры оказываются неожиданно невыгодной стратегией для заключения сделки. ТЬм не менее, как мы увидим, переговоры по продажам могут быть эффективным инструментом, если использовать их осмотрительно.

Стратегия построения отношений с клиентомна стадии Внедрения

Легко встать на наивную точку зрения в отношении продажи, когда полагают что как только решение принято, работа закончена. Думать так о стратегии продаж или о построении отношений с клиентом - опасно и недальновидно. Весьма незначительное число больших продаж завершается после подписания контракта клиентом. Большая часть продаж включает в себя внедрение, установку сервисное обслуживание или какой-либо другой контакте покупателем. Период после принятия решения - один из наиболее плодотворных этапов для нахождения возможностей новых продаж. В восьмой главе мы рассмотрим некоторые стратегии для эффективного использования этого периода.

^ Резюме и перспективы: J^ZZ^ZZ^^

В данной главе мы остановились на некоторых основных вопросах, которые мы будем рассматривать в дальнейшем в этой книге более глубоко.

Стратегия продаж должна быть ориентирована на клиента и на способы оказания влияния на него. Из этого следует - чем лучше вы разбираетесь в поведении клиента, тем легче будет разработать эффективную стратегию продаж.

В процессе принятия решения о большой покупке поведение клиента подразделяется на три ярко выраженные стадии. Эти стадии обобщены на рисунке 1.2 (с. 38).

После принятия решения обычно наступает четвертая стадия -стадия Внедрения, которой в стратегии продаж пренебрегают но которая, в случае правильных действий, может создавать существенные дополнительные возможности для продаж.

Каждая из этих стадий требует различного набора стратегий и методов. Продавец может очень эффективно действовать на одной из этих стадий, но ему может не хватить мастерства для другой стадии.

В нижеследующих главах мы по очереди рассмотрим каждую стадию процесса принятия решения клиентом. Я опишу стратегии, которые использовали добивавшиеся успеха продавцы, влияя положительным образом на каждую стадию процесса принятия решения.

Если через всю книгу проходит одна тема, то это следующее: эффективная стратегия продаж - это не грандиозный план, не хитроумные трюки, - это глубокое понимание поведения клиентов. Это знание опасений, испытываемых клиентами на различных стадиях продажи, и понимание, как эффективно реагировать на эти опасения.

принятия решений

Типичные опасения клиентов на этой стадии

Признак завершения этой стадии и начала следующей

Типичные стратегические ошибки на д анной стадии

Признание

Потребностей

есть ли проблема?

каковы ее масштабы?

оправдывает ли она действие?

Клиент признает что проблема достаточно серьезна, чтобы оправдать изменения, и поэтому решает предпринять действия

неумение вьшснить/ развить потребности клиента

организация презентации продукта

Оценка Различных Вариантов

какие критерии использовать для принятия решения?

какой из вариантов больше всего соответствует нашим критериям?

Клиент имеет четкие критерии принятия реше ния и воспользовался ими для выбора одного или нескольких окончательных вариантов

• неумение выявить критерии клиента

♦ мало усилий по влиянию на/ изменению установленных критериев

Разрешение

Сомнении

каковы риски продвижения вперед?

что если ничего не получится?

можем ли мы полагаться на этих людей?

Клиент принимает решение о покупке

игнорирование сомнений в надежде что ониустранятся сами собой

давление на клиентав отношении принятия решения

Внедрение

получим ли мы выгоду если примем такое решение?

как скоро мы уввдим резулыгаты?

Возникают новые потребностии новое чувство неудовлетворен-

неумение использовать стадию Внедрения как шанс для новых продаж

неумение предугадать уязвимые места стадии Внедрения

Попасть куда нужно： стратегия установления контакта с клиентом

Я беседовал о стратегиях продажи профессиональных услуг с группой консультантов по налогообложению в одной из восьми крупных Е^диторских фирм. Мы говорили о первой части цикла принятия решения клиентом - стадии Признания Потребностей. «Когда вы продаете услуги в налоговой сфере, - задал я им вопрос, -что самое трудное на этом этапе?» Я втайне ожидал, что они ответят примерно так: «Добиться единого взгляда на потребности, когда в принятии решения участвуют несколько различных людей» или «Обратить внимание клиента на то, что потребность достаточно актуальна, чтобы начать действовать». Мы обнаружили, что люди обычно испытывают настоящие трудности, сталкиваясь с подобными вопросами.

Я удивился, когда группа выразила общее мнение, что самая трудная часть этого этапа - проникнуть к клиенту: «Если с вами начали разговаривать, дальше все идет не так плохо, - сказал один из них, - проблема в том, как вступить в личный контакт с потенциальным клиентом».

По возвращении в свой офис я обсудил этот вопрос с моим кол- легойДиком Раффом. «Может быть, таким специалистам, как аудиторы, трудно приступить к процессу продаж, - предположил я,- потому что они не любят стучаться в дверь?*

Дик имел дело с группами менеджеров по работе с крупными покупателями в области производственных товаров, и у него была иная точка зрения. «Тккая проблема может возникать в любой большой продаже, где одна из стратегических задач - завоевание новых клиентов, - сказал он, - и она представляет собой серьезную труд ность при отсутствии сложившейся процедуры закупок предлагаемого товара».

Яне совсем понял, о чем он говорит «Объясните, чтотакое«сло- жившаяся процедура закупок», - попросил я «Пожалуйста, - сказал Дик -Предположим, что вы производите продукт; который хотите предложить розничным магазинам. Нетрудно вступить в персональный контакт с целью продаж, поскольку каяедый магазин или каждая сеть магазинов имеет отдел закупок и специалистов по закупкам, работа которых заключается в том, чтобы разговаривать с такими людьми, как вы»

«Да, - согласился я, - проблема стратегии продаж состоит в том, чтобы убедить покупателя, а не в том, как добиться встречи с ним*

«Но,- продолжил Дик, - предположим, что вы хотите продать что- то там, где отсутствует отдел закупок Предположим, что ваша компания изобрелаустройство, которое распознает человеческие голоса Вы решили продать его банкам, так как, если клиент звонит в банк, чтобы совершить операцию, ваше устройство можно использовать для идентификации голоса, чтобы не допустить обмана Ик кому вы обратитесь в банке, чтобы продать ваше устройство9»

«Если оно предотвращает обман, 一 предположил я,-лучше обратиться к начальнику службы безопасности» «А что вы будете делать, - спросил Дик, - если помощник начальника службы безопасности скажет* <Мы не можем вам помочь. За разговоры с клиентами по телефону отвечает отдел обслуживания клиентов, в нашем бюджете не предусмотрены средства на подобные вещи»9»

«ТЪгда нужно обратиться в отдел обслуживания клиентов»,-ответил я «А когда вы попадаете туда, - сказал Дик, - там говорят «О, нет! В отделе обслуживания отсутствует статья расходов на финансирование средств безопасности Извините» Вот что я имею в виду под «сложившейся процедурой закупок». Внутри компании- клиента никто не несет ответственность за приобретение продукта, который вы хотите продать, или не располагает необходимым бюджетом».

Система закупок

Я был вынужден признать, что он полностью прав Как вы приступите к осуществлению цикла продажи, если отсутствует определенная система закупок продукта, который вы пытаетесь продать9 Когда речь идет об установлении контакта с новыми клиентами, вы обычно сначала встречаетесь с «привратниками»-людьми, работа которых состоит в том, чтобы отсеивать ненужных продавцов и

пропускать только тех, у кого есть интересные предложения. «Привратники», как предполагает само слово, именно те люди, которые могут затруднить вам доступ или помешать проникнуть к клиенту От них зависит решение о доступе, но они не имеют положительного влияния на решение о покупке.

Предположим, вы успешно миновали «привратников». После этого, согласно классической теории, вам придется, скорее всего, столкнуться с влиятельными лицами - с такими людьми, как ассистенты, технические специалисты, пользователи или консультанты. Влиятельные лица не обладают полномочиями принимать решения, но, как подразумевает сам термин, они оказывают существенное влияние. Наконец, существуют лица, принимающие решения, - отдельные люди или группы индивидуумов, обладающие полномочиями сделать заказ на поставку вашего продукта.

Модель, разделяющая представителей покупателя на «привратников», влиятельных лиц и лиц, принимающих решения, как и ее более сложные аналоги, например разработанные Webster и Wind (Organizational Buying Behavior Prentice-Hall Inc., 1972). полезна при наличии установленной системы закупок. Однако модели, основывающиеся на хорошо отработанных системах закупок, приносят меньше пользы, когда предлагаются продукты или услуги с передовой технологией или новые для покупателя товары. Как показывает приведенный Диком Раффом пример с устройством по идентификгщии голоса, модель не действует; если клиент не имеет разработанной процедуры закупок под ваш продукт

Установление контакта с клиентами при отсутствии канала закупок превращается на самом деле в одну из самых трудных задач процесса продажи. Некоторое утешение приносит то, что вы на своем пути встречаете меньше «привратников», так как клиентов не атакуют продавцы, предлагающие такие же товары и услуги. Многие продавцы, предлагающие недорогие продукты на сложившихся и конкурентных рынках, были бы благодарны за жизнь с меньшим количеством «привратников».

Однажды я провел унылый день в разъездах с молодым продавцом фирмы канцелярских товаров. Мы побывали у четырех перспективных покупателей, и нигде нам не удалось встретиться с лицами, принимающими решения, только из-за того, что секретари в приемных преграждали нам путь. В пятом офисе он попросил о встрече с руководителем фирмы, чтобы поговорить о «некоторой выполняемой мною работе, которая может помочь вашему

«Чем вы занимаетесь?» - с подозрением спросила секретарша в приемной. Бедняга, понимая, что было бы пагубно признаваться в том, что за товар он хочет предложить, попытался перевести тему разговора. «А чем вы занимаетесь?» - спросил он ее «Ах!- ответила она. - В основном я отделываюсь от людей, которые стремятся проникнуть к нам, чтобы попытаться продать канцелярские товары»

Когда мы, потерпев неудачу ушли, мой компаньон пробормотал себе под нос нечто неопределенное, на основании чего я прекрасно понял, что он был бы благодарен, если бы в мире существовало меньше «привратников».

Гце искать лиц, принимающих решения?

Однако хотя «привратники» могут представлять собой реальную проблему для неопытных продавцов, они не являются большой помехой для продавцов с большим опытом работы Следовательно, в стратегическом плане не столь важно, чтобы в процессе приобретения продуктов и услуг с передовой технологией вообще было как можно меньше «привратников».

В стратегическом плане важную роль играет отсутствие лиц, принимающих решения «Моя задача, - заявил глава консультативной фирмы, - заключается в том, чтобы выяснить, кто из десятков людей, с которыми я беседую на фирме потенциального клиента, может принимать решения Под стратегией продаж я понимаю систематический поиск иголки в стоге сена». Мы наблюдали запродажами высокотехнологичных продуктов, в процессе которых было осуществлено до пятнадцати посещений одного и того же клиента, чтобы выяснить, кто отвечает за принятие решения Хуже того, мы наблюдали случаи, когда после месяцев бесплодных усилий продавец вполне обоснованно приходил к выводу; что ни один человек в компании не обладает полномочиями принять решение в отношении нового продукта.

Неуловимое лицо, принимающее решения

Нил R (нетрудно догадаться, кто зто) разработал для менеджеров по продажам компьютерный метод обучения находящихся у них в подчинении продавцов. Испытания показали, что этот метод значительно повысил продуктивность, поэтому Нил надеялся, что егоусовершен-

ствованная «мышеловка» не только будет встречена положительно, но и позволит повысить объемы продаж его собственной компании.

Сначала он обзвонил тренинг-менеджеров, поскольку они, как казалось, больше других заинтересованы в приобретении новой системы. Однако хотя система и производила большое впечатление на тренеров по продажам, они объясняли, что не контролируют менеджеров по продажам на местах. «Эта система изменит модель работы и приоритеты наших координаторов продаж, - объяснил один тренер, - а тренеры по продажам не могут принять такое решение. Вам лучше поговорить с линейным руководством*.

Выслушав это достаточное количество раз. Нил изменил стратегию и стал обращаться к главным менеджерам по продажам. Теоретически они также относились к идее в целом положительно. «Но, - объяснял, как правило, типичный менеджер по продажам,-вы говорите не с теми людьми. Это обучающая программа. Это сфера компетенций тренеров. В нашем бюджете не предусмотрены средства на нечто подобное».

Наконец Нил решил обратиться к высшему руководству организации, где тренинг и продажи находятся под контролем одного человека: обычно это руководитель по маркетингу Добиться приема у этих высокопоставленных лиц было гораздо труднее, но Нилу удалось организовать встречи с рядом таких руководителей. История повторялась. «Прекрасная идея, - сказал один, - но меня зто не касается. Я слишком далек от деятельности координатора продаж, чтобы оценить, имеет ли это практическое значение для моей компании. Вам лучше поговорить с менеджерами по продажам или тренерами».

Организовать продажи оказалось не так легко, как надеялся Нил. Как многие другие оптимисты, разрабатывающие новые продукты и услуги, он не знал, каким ужасным недостатком может быть отсутствие установленной процедуры закупок продукта.

Стратегия установления контакта осложнена к тому же неприятной привычкой некоторых клиентов, не имеющих полномочий принимать решения, делать вид, что они обладают такими полномочи-

ями. Их число, видимо, почти точно соответствует количеству людей, которые вполне могут принимать решения, но находят самые различные пути, чтобы не брать на себя ответственность в этом плане

Мне вспоминается австралийский менеджер по продажам телекоммуникационных систем, который говорил о крушении надежд многих продавцов в выражениях слишком «поэтических», чтобы я мог повторить их дословно. «Справедливо ли, -возмущался он, - после того, как ты трудился, как каторжный, чтобы пробиться клипу принимающему решения, первое, что этот шельмец заявляет - что он не имеет права решать? Это еще обиднее, чем тратить месяцы, чтобы пробиться к клиенту, занимаясь чертовой продажей паршивьш обманщикам, которые клялись всеми святыми, что имеют право подписать контракт; а потом выясняется, что у них не больше полномочий, чем у задней части комара»

Стратегия установления контакта

Так как же успешные люди разрабатывают стратегию установления контакта, которая с наименьшими затратами и действенно помогает им прокладывать путь к лицам, действительно обладающим правом решать, даже при отсутствии установленной процедуры закупок? Рис. 2.1 демонстрирует одну такую эффективную стратегию.

Мы опросили результативных продавцов, работающих в различных секторах рынка с передовыми технологиями, как, например, консультирование, промьпплеиные технические системы, специализированные финансовые услуги. Все они доказали свою способность добиваться приема у неуловимых людей, обладающих правом принимать решения Мы искали эталон. Как им удается попадать к лицам, принимающим решения? Существуют ли какие-то правила, которые могут помочь другим продавцам, все еще предпринимающим тяжкие усилия, чтобы найти правильную стратегию установления контакта?

Мы обнаружили существенные различия в подходах, применяемых этими преуспевающими людьми. Но одна модель повторялась с некоторым постоянством. Успешные люди стремились найти посредника - человека внутри компании-клиента, который помогал бы им, консультировал и, по мере необходимости, действовал как их представитель там, куда они не могли попасть. Едвали это можно было считать новым открытием. В течение многих лет

индивидуальная (ые) функциональная (ые) сфера (ы) илиточка(ки) с наибольшей

• индивидуальная (ые) функциональная (ые) сфера (ы) или точка (ки) с наибольшей

• индивидуальная (ые) функциональная (ые] сфера(ы) или точка (ки) с наибольшей

вероятностью

вероятностью

вероятностью

способная (ые)

способная (ые)

способная (ые)

-выслушать и

-испытывать

-одобрить действия

воспринять

трудности и

—предотвратить

информацию

неудовлетворенность

действия

-предоставить

в области, гдевы

-повлиять на

информацию

можете помочь

действия

Иногда один человек может выполнять более чем одну из этих посреднических ролей.

Рис. 2.1 Стратегия установления контактов

авторы, пишущие о продажах, подчеркивали, что намного легче установить контакт как с новыми, так и с существующими клиентами при наличии политической поддержки изнутри. В этой связи не удивительно, что общим фактором успешных стратегий установления контакта являлись идентификация полезного человека, сближение с ним и его использование.

Часто, предпочитая не опираться на отдельного человека как на посредника, успешные продавцы пытаются выяснить, внутри какой структуры или сферы в организации им могут оказать помощь. Они находят Центр внутри компании-клиента-человека, комитет или отдел, - способный помочь им двигаться в направлении пункта, по достижении которого они смотуг приступить к развитию потребностей. Например, они могут обратиться в службу персонала в целях получения помощи для установления контактов с представителями тренингового подразделения. Или они мотуг попросить ученого помочь им попасть на заседание экспертного совета.

В действительно сложных продажах, как правило, можно найти успешных людей, использующих нескольких различных посредников или центров д ля оказания помощи в целях установления контактов с клиентами.

Три центральные сферы стратегии установленияконтактов

На основании наших наблюдений и бесед можно было сделать вывод, что существуют три центральные сферы внутри компании- клиента, где успешные люди находят посредников. Это.

Центр Восприимчивости - сфера внутри компании-клиента, где находятся восприимчивые люди, готовые слушать благожелательно

Центр Неудовлетворенности - сфера внутри компании клиента, где имеются люди, не удовлетворенные существующей системой или поставками

Центр Власти - неуловимая сфера внутри компании-клиента, где находятся люди, обладающие полномочиями прини мать решения.

Хотя первоначально мы разработали данную модель специально для стратегии установления контактов с клиентами для тех случаев, где отсутствуют установленные процедуры закупок, мы пришли к выводу что ее идеи, как будет видно позднее, могут быть полезны и для установления контактов с широким кругом крупных клиентов.

При осуществлении простых продаж часто можно обнаружить, что один конкретный клиент может представлять все три цент ральные сферы. Когда индивидуум восприимчив, имеет проблему, которую вы можете разрешить, и обладает правом принимать решение, контакт можно установить сравнительно легко При организации более сложных продаж три центральные сферы обычно представлены различными людьми и должностями: у наиболее восприимчивого человека может не быть проблемы, или человек у которого имеется проблема, может не обладать правом решать

Стратегия установления контсиапов, выполненнаябез труда

Моя соседка Мэри Дж. занимается настольными издательскими системами Однажды в самолете сидящий рядом с ней человек заметил, что она читает брошюру по лазерным принтерам. «Я еще не видел такого принтера, -сказал он.-а я очень интересуюсь лазерными принтерами». Мэри выяс-

нила, что ее сщггник - руководитель отдела промышленной ассоциации, расположенной на ее территории. «Мы рассылаем свои информационные бюллетени каждую неделю.- сообщил он ей,- они обходятся дорого и требуют много времени для изготовления, а выглядят ужасно». В дальнейшей беседе выяснилось, что он возвращался с производственного совещания, на котором ему только что выделили бюджет с шестизначными цифрами для улучшения выпускаемых им бюллетеней. К концу полета Мэри организовала презентацию. Через три недели она получила заказ.

Ей повезло. Ей повстречался человек, объединивший в себе три предпосылки д ля успешной стратегии установления контактов с клиентом - восприимчивость, неудовлетворенность и власть.

Центр Восприимчивости

Если вы пытаетесь установить контакты с новыми клиентами, самое легкое - найти восприимчивого человека или службу, т.е. кого-то, кто готов вас выслушать. Именно здесь, в Центре Восприимчивости, вы, вероятнее всего, найдете своего первого посредника. Люди мотуг быть восприимчивы по целому ряду причин. Их, например, может интересовать технология, используемая в вашем продукте. Они, возможно, раньше имели положительный опыт использования ваших продуктов или услуг Либо они просто хотят следить за новшествами.

Важно четко представлять себе свои задачи, когда вы вступаете в контакт с людьми в Центре Восприимчивости. Посещения людей только лишь восприимчивых, что означает что они не испытывают неудовлетворенности и не обладают правом решать, могут быть наиболее удачными, если стратегические цели заключаются в следующем:

собрать информацию о покупающей фирме и о людях в ней;

Ообитъс兄 приема у других людей в фирме, испытывающих неудовлетворенность.

Опасности восприимчивости

Восприимчивый человек готов слушать-ив этом инотда кроется опасность. Когда вы беседуете с кем-то, кто охотно вас слушает его интерес можно легко принять за достижение. Кажется, что вы

делаете успехи в установлении контакта с клиентом, а на самом деле вы не сдвинулись с места. Существуют три типичные опасности, которые необходимо иметь в виду когда вы осуществляете продажу в Центре Восприимчивости:

Опасность отвлечения внимания

Восприимчивые люди, прежде всего, могут отвлечь вас от другой, более продуктивной деятельности. Приятно беседовать с внимательным слушателем, что подразумевает, что вы, возможно, будете продолжать посещения восприимчивого источника, даже если процесс продажи никуда не ведет По этой причине важно поставить себе четкие задачи, кото рые помогут вам добиться прогресса в установлении контактов с нужными клиентами Когда вы посещаете восприимчи вого человека, ваши стратегические задачи - информация и доступ. Если вы не получаете ни того, ни другого, не давайте себя отвлечь. Можно слишком много раз посещать Центр Восприимчивости, поскольку там вам предлагают приятный прием.

Опасность неверно истолковать ситуацию

Не отождествляйте отдельного человека со всей компанией клиента. Если вас любезно принимает один человек, это не означает что вы получите равноценный положительный прием на фирме у других. Как правило, находящиеся в Центре Восприимчивости более склонны к радушному приему чем те, кто находится в Центрах Неудовлетворенности и Власти Многие продавцы начинают питать большие надежды после бесед с людьми в Центре Восприимчивости Это может сделать их стратегию продаж нереалистичной и привести к разочарованию, когда они наконец окажутся в Центре Неудовлетворенности или Власти.

Опасность сделать презентацию

Котда кто-то готов слушать, вы готовы говорить. Типичная ошибка, совершаемая в Центре Восприимчивости, - когда говорит только продавец, в итоге беседа превращается в презентацию Это. в частности, соответствует действительности, котда восприимчивого человека заинтересовали технические или профессиональные проблемы. У него может возникнуть много конкретных вопросов к вам. Легко попасться в ловушку когда тратишь все время на презентадию или отвечаешь на вопросы только для того, чтобы в конце понять, что клиент узнал о вас все, а вы ничего не узнали о клиенте. Если вы позволили этому произойти, вы упустили шанс.

Одной из стратегических задач в посещении Центра Восприимчивости является получение информации, которая может содействовать продаже. Если вы превратили посещение в презентацию, а не в мероприятие по сбору информации, вы не выполнили важную задачу визита.

Опасности восприилгчивоспш

Инженер, которого мы назвали Джон С., ушел от своего работодателя, чтобы открыть свою собственную компанию. Сначала ему необходимо было организовать бизнес, поэтому его первоначальная стратегия заключалась в посещениях клиентов, с которыми он был знаком по предыдущей работе. Поскольку Джон был прекрасным инженером, пользовавшимся очень хорошей репутацией в данной отрасли промышленности, клиенты, как правило, были рады видеть его. Джон и не мог надеяться на лучший прием. Многие клиенты даже приглашали его на обед - что он воспринимал как признак настоящего интереса. Более того, его просили дать консультадию по всякого рода техническим и технологическим вопросам, так что Джон чувствовал, что он завоевывает авторитет и зто непременно должно привести к деловым отношениям.

Шесть месяцев спустя Джон все еще продолжал наносить визиты тем же людям. Они по-прежнему хорошо его принимали, по-прежнему приглашали вместе пообедать, но ни один из них не вступал с ним в дело. Джон разговаривал не с теми людьми.

Восприимчивость, отдельно взятая, не ведет к деловым отношениям. Еще требуется нздовлетворенность и власть. Люди, которым Джон пытался осуществить продажи, не испытывали неудовлетворенности. У них не было проблем в областях, где он мог бы помочь.

Ошибка Джона заключалась в том. что он верил, будто одной лишь восприимчивости достаточно, чтобы добиться проникновения на рынок сбыта. Если бы он был более опытным, он использовал бы Центр Восприимчивости, чтобы попасть в Центр Неудовлетворенности: он попросил бы восприимчивых людей найти на фирме тех, кто испытывает неудовлетворенность в областях, где бы он мог помочь. Однако, как большинству технических специалистов, Джону доставляло огромное удовольствие беседовать

с теми, кто интересовался технологией- где он начал, там он и остался

ГЪтовность восприимчивых людей слушать и делать одобрительные восклицания может ввести в заблуждение даже самых опытных продавцов Большая часть опрошенных нами людей призналась, что они опять и опять посещали одного и того же потенциального клиента, поскольку получали теплый прием Уба юканные проявлением интереса, они часто полагали, что идут по верному пути.

У меня есть такой клиент в Нью-Йорке Он всегда рад меня видеть, всегда дает прекрасные отзывы о моей работе, всегда посы лает мне впоследствии открытку в которой благодарит за хорошо проведенное время и - да, даже приглашает меня на обед. Мне понадобилось несколько лет; чтобы понять, что я никогда ничего не продам ему ни на один цент; так как у него нет проблем, которые я мог бы помочь ему решить.

Продвижение от Центра Восприимчивости к Центру Неудовлетворенности

Мы установили, что продавцы, у которых имеется эффективная стратегия установления контактов с клиентом, часто приступали к проникновению на рынок сбыта посредством нахояодения восприимчивого человека или служебной инстанции. Их цель состояла в том, чтобы использовать этот Центр Восприимчивости для доступа к определенному лицу или службам, где, возможно существуют основания для неудовлетворенности. Обычно они задают восприимчивым людям такие вопросы, как. «Знаете ли вы кого-нибудь в вашей компании, у кого есть проблемы в данной области?», «Не представите ли вы меня им?» или «Вы убедились, что это полезный продукт： какие отделы в вашей компании мотут заинтересоваться им?» Таким образом они использовали Центр Восприимчивости как ступень для перехода на следующий уровень- Центр Неудовлетворенности.

Продавцы с менее эффективными стратегиями установления контактов концентрировались на том, чтобы произвести впечатление на восприимчивого человека. Они вели себя так, как будто разговаривали с лицом, обладающим правом решения. Иноща им везло, выяснялось, что они беседуют с человеком, который был не только восприимчивым, но и был не удовлетворен своими

поставщиками и системами и обладал властью что-то предпринять для изменения ситуации. Однако, как мы убедились, эти три роли редко сочетаются в одном индивидууме. Чаще всего их усилия по организации продаж не шли дальше Центра Восприимчивости.

Почему же так важно обнаружить Центр Неудовлетворенности? Именно потому; что без неудовлетворенности не существует основания для продажи. Клиент; который в действительности полностью всем доволен, не нуждается в вас. Потребности начинаются с неудовлетворенности. Если посмотреть с другой стороны, можно определить продукт или услугу как решение проблемы клиента.

Если вы продаете телефоны, вы решаете проблемы коммуникации. Если вы продаете автомобили, вы, естественно, решаете транспортные проблемы; однако вы можете также решать проблемы более тонкого свойства - проблемы имиджа, статуса и удовлетворения собственного «я».

Решая проблемы, вы устраняете источник неудовлетворенности. Думать о продуктах категориями решения проблем - важное направление мысли для удачной продажи. В этом заключается самая очевидная разница между успешными и менее успешными продавцами.

Запуск продукта на рынок в Акапулько

Я приобрел яркий опыт того, что преуспевающие люди мыслят по-другому кохда меня пригласили на запуск нового продукта на рынок в Акапулько пару лет назад. Компания, которая представляла собой корпорацию по предоставлению крупных финансовых услуг; организовала презентацию нескольких важных предложений новых продуктов для своих сотрудников отдела продаж. Помнится, что после презентации состоялся большой обед, во время которого раздавались награды ведущим продавцам компании.

Лучшие работники сидели все вместе за одним столом возле сцены, и меня посадили рядом с ними. Я с большим интересом слушал их разговор о новых продуктах. Они рассуждали с точки зрения проблем, которые эти продукты могут помочь решить клиентам. Вот что они говорили: «Один из моих клиентов испытывает трудности с движением наличных, и, я думаю, этот продукт может помочь* или «У меня есть клиент; испытывающий большую неудовлетворенность в данной области, а до сих пор у нас не было нужного продукта. Теперь я могу предложить что-то хорошее».

Позднее в тот вечер я ходил между другими столиками и подсел к группе неопытных продавцов Они тоже обсуждали новые продукты. Однако их разговор шел по другому пути. В их беседе проблемы клиентов почти не были затронуты В основном они обсуждали технические детали* *Как будет осуществляться 30-дневная процедура предоставления кредита9» или «В чем заключается процедура компенсации^» Было ясно, что неопытные люди концентрировали свое внимание на продукте, в то время как «звезды» первой величины делали основной упор на проблемах клиентов и неудовлетворенности

Центр Неудовлетворенности

С точки зрения стратегии установления контакта с клиентом думать о продуктах под углом решения проблем - важное направление мысли, так как это автоматически ведет ко второму из наших трех типов посредников - к Центру Неудовлетворенности. Если вы планируете добиться успеха в проникновении на рынок, необ ходим человек, группа или служба, испытывающие неудовлетворенность в той области, где вы можете помочь Как я сказал, успешные люди используют восприимчивые контакты внутри компании клиента, которые могут привести к источникам неудовлетворенности Поскольку они думают о предлагаемых ими продуктах категориями решения проблем, они постоянно находятся в поиске неудовлетворенности, которую они мотугустранить.

Поиски неудовлетворенности

На рынке факсимильной связи царит жесткая конкуренция, и продавцы там чаще терпят неудачи, чем добиваются результатов. Сделку Уэйна Дэвиса можно привести как успешный пример

Его компания выпустила факсимильный аппарат по средней цене, предназначенный для административных служб мелких и средаих компаний. К сожалению, из-за сильной конкуренции в этом секторе общий объем продаж этой компании был неудовлетворительным. Однако Ъ^йн был на вершине успеха Ему удалось заключить намного больше сделок по сравнению с другими продавцами, и поэтому его руководство решило выяснить, что он для этого делает

%йн объяснил: «Вы предложили продавать этот продукт административным службам, но я понял, чтоуменяниче-

го не получится, так как большая часть из них была довольна имевшимся у них оборудованием. Поэтому я задал себе вопрос: «У кого еще может возникнуть проблема, которую в состоянии решить этот аппарат?» Мне пришла в голову мысль, что большая часть служб продаж мелких компаний имеет филиалы, ще находится всего пара продавцов, секретарь и телефон. У них нет факсимильных аппаратов. И я стал спрашивать их, удовлетворены ли они тем, сколько времени занимает в настоящий момент пересылка по почте срочного предложения. Многие из них не думали об использовании факсимильной связи как средстве продаж, поэтому совершить сделку не стоило труда. Чем больше они думали об этом, тем больше испытывали неудовлетворенность в связи с отсутствием факсимильного аппарата».

бйн добился успеха в результате обнаружения новых источников неудовлетворенности. Он понял, что маркетинговая стратегия его организации, нацеленная на административные службы мелких компаний, не приведет его к Центру Неудовлетворенности. В отличие от большинства своих коллец бйн отправился туда, 1де он мог обнаружить и использовать неудовлетворенность.

Установка успешных людей на обнаружение неудовлетворенности часто заставляет их смотреть на клиентов с другой точки зрения. В ходе исследований я часто просил продавцов назвать отдельных людей среди клиентов, которые сыграли самую важную роль вуспехе продажи, и объяснить мне, почему эти люди были так важны. Менее результативные продавцы обычно указывали на восприимчивых либо обладавших властью людей. Они, например, говорили: «Миссис Андерсен играет важную роль, так как она всмда готова вас слушать» или «Ключевой персоной является д-р Мартин, поскольку он обладает правом решать».

Самые успешные продавцы также приводили в пример восприимчивых людей и лиц, принимающих решения, - клиентов, которые, иначе говоря, находились в Центрах Восприимчивости и Власти. Однако они довольно часто упоминали и клиентов, находившихся в Центре Неудовлетворенности. Как правило, они говорили: «Курт Йохансен играет самую главную роль, так как именно он больше всех озабочен проблемой» или «Джоан не нравятся ньшешние поставщики, поэтому она будет ключевым человеком в нашем деле».

Влияние на Центр Неудовлетворенности

Не удивительно, что успешные продавцы уделяют так много внимания Центру Неудовлетворенности как краеугольному кам ню своей стратегии установления контакта с клиентом Наши исследования эффективности процесса продаж постоянно де монстрировали, что способность выявлять и развивать неудовлетворенность -наиболее важная часть всех профессиональных умений в продажах. В следующей главе мы более детально рас смотрим, как именно успешные продавцы развивают неудовлетворенность. Апока давайте просто отметим, что как раз здесь, в Центре Неудовлетворенности, зарождается реальный процесс продажи

По существу, имеются две стратегические задачи при посещениях отдельных лиц или отделов с целью продаж в Центре Неудов летворенности Это

обнаружение неудовлетворенности и ее развитие до той точки, когда у клиента возникнет желание предпринять дей-

использование развитой неудовлетворенности для того, чтобы добиться приема у лиц, принимающих решения, либо лично, либо при помощи посредника, совершающего продажу от вашего имени.

Заметьте, что эти задачи отличаются от задач посещения людей в Центре Восприимчивости Посещения просто восприимчивых индивидуумов могут принести большие резулыгаты, если упор делается на:

сбор информации о покупающей фирме и о сотрудниках в ней (а не на усилении неудовлетворенности),

получение доступа в Центр Неудовлетворенности (а не в Центр Власти)

Сценарий преждевременной работы со структурамивласти

Пэт М - способный, дерзкий и напористый молодой представитель организации, торгующей промышленными товарами. В бизнес-школе его учили всегда начинать с верхнего эшелона. Поскольку он получил хорошее образование и обладал прекрасными связями, ему было сравни

тельно легко в организациях, являвшихся его клиентами, договариваться о встречах с лицами, принимающими решение. Он гордился, что обладает способностью достигать Центра Власти. <3ачем тратить время на трущобы, кохда можно попасть прямо во дворец?» - так он говорил о своей

стратегии установления контакта с клиентом.

Несмотря на тот факт что Пэт имел такие возможности, которым бы позавидовало большинство продавцов, его успехи в продажах были средними. Хотя он и мог добиться приема у руководства, он не располагал достаточной информацией об организации и о ее проблемах, чтобы произвести неотразимое впечатление, котда попадал туда. В результате он не знал, как связать предлагаемый им продукт с потребностями, которые были у лица, принимавшего решение. Поэтому ему часто отказывали, пока наконец он не понял, что теряет связи и что лучше пользоваться ими более осторожно.

Он изменил свою стратегию. Вместо того чтобы пытаться убедить ответственное лицо, он коротко описывал свои продукты и затем просил представить его кому-либо ниже рангом, чьи проблемы могли бы устранить предлагаемые им продукты. Пэт затем обещал выяснить все. что можно, у людей, имевших проблемы, и после этого снова прийти к руководству с рекомендациями.

Сначала Пэт возлагал большие надежды на то, что это принесет успех. Он получал доступ к людям в Центре Неудовлетворенности -к людям, имевшим проблемы, плюс обещание повторной встречи с лицом, принимавшим решение. К несчастью для Пэта, когда он приходил со своими рекомендациями, многие лица с правом решать больше не желали его видеть. Когда он звонил, чтобы договориться о повторной встрече, секретарша в приемной начальника обычно отвечала следующим образом: «Мистер Смит говорит; что сейчас он слишком заннт; чтобы встретиться с вами, -пожалуйста, изложите ваши соображения в письменном виде, и он передаст их в нужные

Ошибка Пэта состояла в том, что он попадал прямо в Центр Власти без предварительной подготовки с помощью бесед с людьми в Центре Неудовлетворенности. В результате на первой встрече у него отсутствовало эффективное ору-

жие, посредством которого он мог бы произвести впечатление налицо, принимающее решение Запомнив, что первая встреча ничего в себе не несла, лица с правом решать не хотели принимать Пэта второй раз.

Углубление чувства неудовлетворенности особенно важно, если вы продаете высокотехнологичные продукты или если отсутствует установленная процедура продаж. Однако даже при наличии строго структурированной процедуры продаж обнаружение и использование Центра Неудовлетворенности может оказать большую помощь

Как-то я совершал поездку с очень успешным сотрудником отдела сбыта из филиала Exxon. Он продавал бытовые химикаты специалисту по закупкам в производственной компании Во время встречи, на которой я присутствовал, он пытался убедить покупателя включить Exxon в список своих поставщиков. Покупатель пользовался услугами конкурента, поставлявшего товар в целом по более низкой цене, и, следовательно, не испытывал необходимости менять поставщика. Торговый представитель фирмы Exxon, будучи хорошим стратегом, понял, что его единственным шансом установить деловой контакт является Центр Неудовлетворенности. Поэтому за неделю до этого он побеседовал с химиками на заводе и обнаружил существенную неудовлетворенность продуктом конкурента в связи с тем, что не выдерживались требования спецификации и сроки поставок Во время встречи ему удалось убедить специалиста по закупкам позвонить одному из химиков, чтобы проверить, имеются ли проблемы с поставками. Благодаря этому разговору фирма Exxon вошла в список поставщиков.

Впоследствии продавец Exxon сказал: «Если только вы не можете предложить чрезвычайно хорошую цену то, чтобы повлиять на специалиста по закупкам, вам нужно иметь друга в компании- клиенте. А самый лучший друг - это тот, у кого очень много проблем с вашим конкурентом».

На пути к Центру Власти

Мы сказали, что существуют две стратегические задачи в организации встреч в Центре Неудовлетворенности с целью продаж Первая из них-развить чувство неудовлетворенности, и в следующей главе мы увидим, как это делается. Второй задачей является использование Центра Неудовлетворенности в целях обнаружения Центра Власти и проникновение в него.

Как мы видели раньше, установить лицо, которое может принимать решение, бывает чрезвычайно сложно. Человек со стороны трудно, инотдадаже невозможно понять, кто обладает правом принимать решения, а кто нет.

В Центре Неудовлетворенности у клиента можно встретить людей, которые имеют самые сильные стимулы изменить положение вещей. И, если хорошо потрудиться над развитием их неудовлетворенности, они станут вашими лучшими союзниками в выяснении того, кто может и кто не может принимать решения относительно приобретения ваших продуктов и услуг Это станет неоценимым фактором повышения эффективности вашихусилий в сфере продаж.

Моя компания однажды принимала участие в продаже крупного проекта для Citycorp, внедрение которого повлияло бы на работу более двадцати крупных коммерческих подразделений этой корпорации. Нам понадобились бы годы, чтобы найти всех тех, кто должен был участвовать в принятии решения, и, поскольку в Citycorp существовала настолько децентрализованная система принятия решений, мы не смогли бы двигаться вперед без согласия более сорока различных людей. Если бы мы действовали самостоятельно, мы все еще не моти бы сойти с места, пытаясь найти Центр Власти.

К нашему счастью, у нас имелись посредники в Центре Неудовлетворенности. Это были три человека, которые проявляли такую решимость изменить положение вещей, что составили из своих имеющих право решать коллег группы с тем, чтобы мы моши быстро и эффективно донести до них информацию. Решение было принято в течение нескольких недель. Без активной поддержки этих людей из Центра Неудовлетворенности наши издержки на такую крупную продажу исчислялись бы астрономическими цифрами, а цикл продажи никогда не закончился бы.

В Центре Власти

Жизнь была бы слишком простой, если бы при достижении Центра Власти оставалось только убедить лицо, принимающее решение, и получить заказ. В больших продажах, как мы видели, такое случается редко. Лицо с правом решать может находиться на стадии Признания Потребности, Оценки Различных Вариантов или даже на стадии Разрешения Сомнений. И, как мы также видели, каждая стадия включает в себя различные психологические аспекты, и поэтому каждая из них требует иной стратегии

продаж Остальная часть книги посвящена детальному рассмотрению этих стадий и тому как на них действовать.

А сейчас я хотел бы остановиться на одном общем моменте процесса продаж в Центре Власти. Нелегко добиться приема у лиц, принимающих решения, - поэтому не тратьте свое посещение зря Почему я даю такой само собой разумеющийся совета Потому, что на основании изучения многих тысяч продавцов и их клиентов мы сделали вывод, что одной из наиболее часто встречающихся ошибок в организации продаж является безрезулыгатный визит к лицу с правом принимать решения.

К типичным причинам, по которым продавцы впустую тратят полученный доступ к руководству относятся, в частности, следующие

Неумение подготовиться - продавцы часто тратят большую часть времени, отведенную на посещение, для сбора информации, которую можно получить из бюллетеней компании или от представителей низшего звена в организации Если лицам, принимающим решения, задают дежурный вопрос «Сколько людей у вас работает?» - им становится скучно, и они начинают проявлять нетерпение

Неумение контролировать ситуацию - многие продавцы, по пав на прием к лицу, принимающему решение, ведут себя так, как будто ожидают, что последний полностью возьмет ход беседы в свои руки Действительно, лица с правом решать - обычно занятые люди, поэтому они могут выражать нетерпение и стремиться поскорее закончить разговор Соответствует действительности и то, что это обычно старшие по должности люди, привыкшие руководить

Это, однако, не означает; что вы можете позволить себе сидеть и надеяться, что лицо, принимающее решение, будет вести беседу и направит ее в наиболее благоприятное для вас русло Вы поступите умно, если подготовите план продуктивного использования отведенного вам времени и поделитесь в начале разговора этим планом с лицом, принимающим решение. Например, вы можете сказать «Я знаю, что вы очень заняты, д-р Франкенштейн, поэтому мне хотелось бы убедиться, что я не потрачу ваше время зря С вашего согласия, я бы хотел остановиться на трех вопросах в течение следующих пятнадцати минут Это

Увы, я присутствовал буквально на сотнях бесед, где, вместо того чтобы с помощью такого способа взять инициативу в свои руки, продавец ждет; когда человек, принимающий решение, сам построит разговор. В итоге восемнадцать из двадцати минут беседы тратятся на обмен любезностями и пустяки, в

то время как заключительные две минуты превращаются в исступленное перечисление характеристик продукта. Старайтесь, чтобы с вами это никогда не происходило.

Как только вы достигли Центра Власти, уделите внимание тщательному и четкому планированию и эффективной подготовке каждой встречи.

Преждевременные встречи- в области продаж существует неправильное пред став ле н ие, что чем скорее вы попадете к лицу; принимающему решение, тем лучше. Бытует мнение, что, попав в Центр Власти, легко провести результативную продажу Это сомнительное утверждение. Можно привести много доказательств того, что люди, оказывающие самое большое влияние на лиц с правом решать, это те, кто подготовился к изложению своего дела посредством встреч в Центре Неудовлетворенности.

Однажды мне преподнесли ценный урок в этом отношении. Я летел из Стокгольма в Лондон со своим коллегой Биллом Алленом. Из-за плохой погоды рейс отложили на некоторое время, и мы разговорились еще с одним пассажиром, который оказался главным управляющим делами большого конгломерата По мере разговора выяснилось, что существует возможность продать ему значительный консультационный проект «Вопрос очень актуален для нас, - заявил нам главный управляющий делами, - я приглашаю вас завтра на обед в Лондоне, где мы можем обсудить подробности».

Ну и удача! Нас приглашали на перспективную встречу, приводящую нас прямо в Центр Власти. В глубине души я полагал, что Билл будет вне себя от радости. Но он спросил: «Нельзя ли назначить встречу на послезавтра?»

Во время обратного полета я спросил его, почему он отложил встречу на 24 часа. «Я недостаточно четко представляю себе их проблему Следовательно, завтра мы с вами используем каждую минуту чтобы поговорить с его людьми и вникнуть в суть дела. ТЪлъко после этого мы будем готовы беседовать с ним». Билл был хорошим коммерсантом.

Хотелось бы, чтобы больше продавцов понимали, как эффективно они могут влиять на лиц, принимающих решение, благодаря подготовительным встречам в Центре Неудовлетворенности.

Неоправданные ожидания - встречи в Центре Власти часто проходят впустую, поскольку продавец имеет завышенные представления о способности ответственного лица принимать решение единолично. Двадцать лет назад большинство корпоративных организаций предоставляли высшему звену

возможность принимать решения, включая решения о закупках, почти или совсем не консультируясь Сейчас стиль менеджмента в большинстве организаций изменился Необходимость консультироваться - теперь правило, а не исключение Несмотря на то, что лицо, принимающее решение, на бумаге может иметь полномочия принимать решения самостоятельно, на практике обычно лучше проконсультироваться

Я видел много продавцов, в том числе и достаточно опытных, чтобы знать свое дело, которые действовали так, будто лицо принимающее решение, должно поставить свою подпись сразу же. Я внутренне съеживался, когда наблюдал за тем, как продавцы оказывают давление на клиента с тем, чтобы он принял решение, и с открытым скептицизмом воспринимают заявление лица, принимающего решение, о необходимости проконсультироваться

При принятии решений о больших покупках Центр Власти редко сосредоточен исключительно в одном индивидууме Традиционное различие между лицами, оказывающими влияние и принимающими решение, стирается

В своей собственной организации я являюсь президентом, и на основании организационной иерархии вы будете думать, что именно я принимаю решения Несколько недель назад моя компания купила несколько настольных издательских систем Я проявлял большой интерес к этой покупке, так как сам собирался использовать одну из систем В этой связи я предпринимал все возможное, чтобы повлиять на результат Однако я был только одним из десяти людей, которые принимали участие в размещении заказа Я просил, я умолял, я плакал и рыдал, чтобы заполучить систему которая мне нравилась больше всего. Однако Элейн, наш производственный координатор, и Сэнди, одна из наших художников-дизайнеров, имели самый большой вес в принятии решения и твердо держали меня в рамках Но, судя по занимаемым ими должностям в организационной иерархии, они являлись просто влиятельными людьми На самом деле мы в значительной степени поменялись ролями. Даже для нас самих было не совсем понятно, кто в действительности сделал окончательный выбор, а я думаю, наш процесс принятия решения не сильно отличается от подобного процесса в большинстве других организаций.

Итак, когда вы встречаетесь с людьми в Центре Власти, не допускайте, чтобы процесс продаж пошел по неправильному руслу из-за неоправданных надежд на немедленное единоличное принятие решения.

Когда Центр Властименяется

В данной главе основной акцент делался на существовании трех различных, центральных областей, которые принимаются во внимание результативными продавцами в подготовке действенной стратегии установления контакта с клиентом. В целях упрощения я вел разговор так, как будто бы каждый Центр олицетворяют отдельные служебные инстанции и люди. Я представлял дело так, как будто в Центре Власти находится совсем другая группа людей, нежели в Центре Неудовлетворенности. Это не всегда соответствует действительности. Часто можно наблюдать, что две, а иногда и все три роли объединены в одной персоне. Например, человек, имеющий проблему нередко может быть восприимчивым. Иногда человек, у которого есть проблема, обладает к тому же правом ре-

Т^и центральные роли не статичны. Иногда изменения, происходящие у клиентов или на рынках, могут привести к трансформации ролей с невероятными Следствиями.

Классическим примером того, что может случиться при смене Центра Власти, является научный медицинский отдел Eastman Kodak. В течение многих лет продавцы отдела очень успешно продавали рентгеновские пленки рентгенологам. Высокое качество продукции Kodak и прекрасное техническое обслуживание позволили компании завоевать доминирующую позицию на рынке. Рентгенологи обычно объединяли в себе все три центральные роли. Они были восприимчивыми, посколы^г в техническом отношении у них имелись четкие ориентировки, а продавцы фирмы Kodak, как правило, были хорошо информированы о новшествах и изменениях в технологиях.

Рентгенологи представляли также Центр Неудовлетворенности, так как именно их проблемы взяла на себя фирма Kodak путем разработки новой продукции. Наконец, самое важное, они представляли Центр Власти, посколы^ решения о закупках были напрямую связаны с их бюджетом.

В начале восьмидесятых на рынке начали происходить изменения. Администрация госпиталей взяла на себя право распоряжаться финансовыми средствами и вытеснила рентгенологов из Центра Власти. Продавцы фирмы Kodak, которые прежде пользовались редкой роскошью обслуживать клиента, совмещающего все три роли, неожиданно оказались лицом к лицу с рентгенологами без права решать и с администраторами, не заинтересованными в технологии. Пришлось произвести болезненные преобразования на

всех уровнях подразделения продаж, чтобы вновь привести стратегии продаж в соответствие с изменениями в Центре Власти

Когда Центр Власти меняется

Дэн Е являлся продавцом отдела продаж IBM (GSD Division) Он сделал успешную карьеру, продавая компьютеры высокой производительности, и теперь надеялся добиться того же успеха, продавая компьютеры низкой производительности В прошлом он очень эффективно сотрудничал с руководителями отделов обработки данных, так как обладал широкими техническими знаниями. В первый годна своей новой работе Дэн добился успеха, продавая компьютеры для отделов обработки данных

Потом рынок изменился Пользователи перестали предоставлять отделам обработки данных право решать от их имени Центр Власти переместился Теперь каждый отдел приобретал компьютеры на собственные средства, а отделы обработки данных стали играть лишь консультативную роль. Подобно многим эволюционным процессам, изменения не носили ярко выраженный характер. Дэн не заметил этого вовремя и продолжал направлять усилия в области продаж на своих старых друзей - руководителей отделов обработки данных Объем продаж стгш падать К моменту когда он понял, что происходит конкуренты установили контакты с большинством его потенциальных пользователей и лишили его платформы для продаж.

Ошибка Дэна, от которой он так и не оправился, заклю- чгшась в том, что он полагался на старые методы закупок и не следил за изменениями в Центре Власти Когда происходят такие сдвиги, они могут с чрезвычайной быстротой охватить всю отрасль, в данном случае это произошло в течение двух или трех лет А что касается отдельного клиента, то с ним это может произойти в один день

По иронии судьбы, причина, по которой конкуренты Дэна одержали победу, крылась именно в том, что он имел слишком хорошие связи внутри одного определенного центра влияния. Поэтому он имел возможность продавать, полагаясь лишь на одного клиента - руководителя отдела обработки данных.

В противоположность этому его конкуренты, не располагавшие такими сильными связями, были вынуждены

расширить поиск поддержки. Они проводили беседы с представителями различных отделов и в результате обнаружили, что Центр Неудовлетворенности переместился в эти отделы. Когда отделам пользователей были выделены финансовые средства, чтобы они стали также и Центрами Власти, конкуренты неожиданно оказались в выгодном положении.

Из этого случая можно извлечь дваурока. Первый: все- гданеобходимо следить за процессами изменений в Центре Власти. Второй: если предполагаются такие изменения, установите контакты в нескольких службах компании-клиента, никогда не полагайтесь только на одного человека в существующем Центре Власти.

Разработка стратегий установления контактас клиентом

Когда мы вначале исследовали три Центра - Восприимчивости, Неудовлетворенности и Власти, то делали это в целях оказания помощи людям в разработке более совершенных стратегий установления контакта с клиентом для продаж высокотехнологичных продуктов там, где отсутствуют установленные процедуры закупок. Впоследствии мы пришли к выводу что концепция оказалась полезной даже для тех, кто продает старые продукты с помощью прочно установленной процедуры закупок.

Как можно использовать теорию Трех Основных Центров для разработки более совершенной стратегии установления контактов с ключевыми клиентами с целью продаж?

Вот обычная последовательность необходимых шагов при использовании рассмотренных нами в данной главе концепций, содействующих продвижению к Центру Власти.

Во-первых, решите, кто может быть наиболее заинтересован в прелагаемых вами продуктах или услугах. Например, вы продаете высокотехнологичный продукт который вполне вероятно заинтересует инженеров или менеджеров производства. Помните, что речь идет о восприимчивости. Человек, к которому вы обращаетесь, выслушает вас и снабдит информацией. Пока вы не ставите перед собой обычный для продавца вопрос, кто купит Его время придет

Затем обратитесь к человеку или в отдел, который, по вашему мнению, может проявить интерес, и договоритесь о встрече Будьте осторожны в своих действиях. Многие восприимчивые люди, из-за отсутствия полномочий и, следовательно права решать, неохотно идут на разговор с продавцами Они опасаются, что продавец будет оказывать на них давление и попытается продать что-нибудь, что они не имеют права покупать

Поэтому правильный подход устранит потенциальные страхи. Можно, например, сказать- «Миссис Фитт я знаю, что кад технолог по производству пищевых продуктов вы не занимаетесь закупками оборудования для их обработки Однако мы начинаем рекламу нового продукта в вашей отрасли, и я собираю отзывы квгшифицированных технологов по производству пищевых продуктов Нельзя ли зайти к вам на пару минут чтобы рассказать о нашем новом продукте и задать вам несколько вопросов относительно того, как технолог по производству пищевых продуктов будет давать оценку некоторым его характеристикам?»

На встрече поступайте именно так, как вы сказали Не пытайтесь что-то продавать Расскажите о продукте то, что, по вашему мнению, может заинтересовать восприимчивого человека Задавайте много вопросов, чтобы выяснить мнение Задайте, в частности, вопросы с целью получения информации о фирме Кто руководит? Какие конкурентные продукты используются1? Наконец, самое главное -вы должны попытаться определить, где находится Центр Неудовлетворенности. У кого в фирме имеется проблема, которую может разрешить ваш продукт? Не поможет ли восприимчивый собеседник организовать встречу с этими людьми?

После того, как вы определили Центр Неудовлетворенное mu и, будем надеяться, договорились о встрече, необходимо подготовить список вопросов, которые вам предстоит задать для выявления потенциальной неудовлетворенности О том, как это делается, мы поговорим более подробно в следующей главе.

Встреча с вашим контактным лицом в Центре Неудовлетворенности может быть первой, но не последней. Зачастую возникает необходимость встретиться с другими людьми, чтобы понять проблему и в достаточной мере развить неудовлетворенность, чтобы обосновать обращение к людям из Центра Власти. Помните, что ваша первая задача на этих встречах-

развить неудовлетворенность: усилить чувство насущности проблемы и значимости вашего продукта при ее решении.

Ваша вторая задача на встречах в Центре Неудовлетворенности заключается в том, чтобы найти посредника, который либо познакомит вас с людьми в Центре Власти, либо станет там вашим представителем. Не считайте, что потерпели неудачу; если ваш посредник не предоставит вам возможность непосредственно встретиться с лицом, принимающим решение. Как мы увидим в следующей главе, гораздо важнее довести ваши ключевые идеи до лица, принимающего решение, чем лично с ним познакомиться.

Как только ваши контакты с клиентом достигли такого уровня, вы с полным правом можете утверждать, что ознакомительный процесс завершен и процедура продажи уже идет своим чередом. Вы приспупили к циклу продажи, о котором мы говорили в первой главе, и теперь полностью находитесь на стадии Признания Потребностей. В следующей главе мы более подробно остановимся на этой стадии и познакомим вас с некоторыми методами развития потребностей, которые являются краеугольным камнем эффективной стратегии построения отношений с клиентами в течение этой наиважнейшей стадии продажи.

3

Как стать необходимым ддя клиента： стратегии на стадии Признания Потребностей

Когда бы я ни выступал на конференции по теме продаж, я знаю, что наступит время вопросов и кто-нибудь спросит меня «Какая стадия цикла продажи наиболее важна для оказания влияния- стадия Признания Потребностей, Оценки Различных Вариантов или Разрешения Сомнений?» Можно не сомневаться, что я занимаюсь исследовательской работой, так как я даю стандартный, бесполезный ответ на этот вопрос. «Все зависит от конкретной сделки».

Если меня продолжают настойчиво расспрашивать дальше, что инотда бывает; я признаюсь, что если мне необходимо было бы куда-нибудь вложить денежные средства, я сделал бы это на стадии Признания Потребностей, как показано на рис. 3.1 Я объясняю это просто. Если эта стадия цикла проходит хорошо, все последующие пройдут легче. И, наоборот, если вы совершаете серьезные ошибки на этой ранней стадии продажи, вам, вероятно, никогда не удастся продержаться настолько долго, чтобы поработать на любой другой.

Задачи стадии Признания Потребностей

Предположим, что вы собираетесь приступить к осуществлению продажи новому клиенту в начале стадии Признания Потребностей. Я выбрал для примера нового клиента в целях упрощения, так как в этом случае нет необходимости рассматривать предысторию продажи, однако те же самые принципы относятся к дополнительным продажам прежнему клиенту.

Клиент признает наличие потребности, служащей обоснованием для покупки

неудовлетворенности

• развитие чувства н^довлетворенности

направление чувства неудовлетворенности

в нужное русло

Рис. 3.1. Стадия Признания Потребностей

Допустим, пользуясь терминологией, которую мы обсудили во второй главе, что вы успешно преодолели Центр Восприимчивости и теперь собираетесь встретиться со своим первым потенциальным клиентом в Центре Неудовлетворенности. Какие стратегические задачи необходимо поставить? Вспомним, что на этой стадии принятия решения люди внутри компании-клиента пытаются понять, существует ли потребность и, если да, настолько ли она серьезна, чтобы уделять ей внимание.

На данной стадии продаж необходимо предпринять меры, чтобы процесс Признания Потребностей протекал плавно, эффективно и таким образом, чтобы клиент захотел решить свои проблемы посредством ваших продуктов и услуг

В частности, это означает наличие трех стратегических задач на стадии Признания Потребностей Необходимо преследовать

обнаружить неудовлетворенность, поскольку при отсутствии неудовлетворенности у клиента нет основания для покупки

развить чувство неудовлетворенности настолько, чтобы кли ент принял решение действовать,

направлять чувство неудовлетворенности в определенное русло таким образом, чтобы клиент испытывал чувство не удовлетворенности именно в тех областях, где ваши продук ты и услуги обеспечивают его самыми лучшими решениями

Для достижения этих целей вам необходимо установить контакты с отдельными лицами в Центрах Неудовлетворенности или Власти. Конечно, как мы видели в предыдущей главе, жизнь будет казаться гораздо легче, если вам посчастливится встретить человека, олицетворяющего в себе как неудовлетворенность, так и власть.

Выявление неудовлетворенности

Как достичь первой стратегической цели - выявить неудовлетворенность клиента существующим продуктом, методом или процедурой? Ответ достаточно прост Задавать вопросы Однако перед тем, как начать задавать клиенту вопросы в целях выявления проблем, необходимо предварительно предпринять два других

Первый из них настолько очевиден, что большинство продавцов забывают о нем. К делу следует приступать, обдумав, какие проблемы клиентов может р ешить ваш продукт Этот первый шаг выглядит настолько само собой разумеющимся, что может показаться, что тут не о чем особенно раздумывать

Тем не менее, его роль стала для меня очевидной на раннем этапе моей деятельности в области продаж, когда я совершал поездки с опытным продавцом из фирмы Xerox Можно догадаться, как давно это было, по тому что фирма Xerox только что изобрела новое устройство - первый в мире промышленный копировальный аппарат; способный делать двусторонние копии.

Какие проблемы решал этот новый аппарат для клиентов^ Ясно, что с его помощью можно было делать копии на обеих сторонах бумаги, а не на одной, как обычно Однако для опытного продав-

да, с которым я находился, ответ был не столь однозначен. «Действительно, важные проблемы, которые помогает решить эта машина, -сказал он мне, - это не просто вопросы копирования. Например, у меня есть много клиентов, у которых увеличились расходы в связи с неожиданным повышением почтовых тарифов в прошлом году».

Я сразу не понял связь, поэтому он пояснил: «В настоящий момент у меня есть клиент который отправляет по почте около 5000 объемных документов в неделю, поэтому повышение почтовых тарифов стоит ему дополнительно несколько тысяч в месяц. Если он будет делать копии с обеих стор он бумаги, он сократит количество страниц вдвое, что уменьшит вес и, следовательно, почтовые расходы. Таким образом, копировЕ(льный аппарат способный делать двусторонние копии, может компенсировать увеличение почтовых расходов и окупится в течение двух месяцев».

Какие проблемы, решает ваш продукт?

Изучая торговлю нефтехимической продукцией, мы провели беседу с Биллом С. Он специализировался в основном на растворителях. Билл представлял международную компанию, которая в то время терпела убытки в связи с тем, что более мелкие конкуренты» пользуясь колебаниями на нефтехимическом рынке, предлагали более низкие цены. Продаваемые Биллом продукты были настоящими предметами потребления: то есть его растворители по химическому составу были точно такими же, как и у его конкурентов, предлагавших меньшую цену Однако в то время как другие продавцы теряли заказы, Билл, несмотря на невыгодную цену заключгш дополнительные контракты.

В разговоре с нами Билл сказал: «Все химикаты конкурентов помогают решать совершенно одинаковые производственные и технические проблемы. Поэтому я понял, что, если хочу продавать с разницей в цене, мне необходимо найти уникальные проблемы, которые я могу решить. Сначала я не мог ничего придумать, так как наши растворители, в конечном счете, точно такие же, как и у них. Потом меня осенила идея. Я обратился к покупателям, у которых были заключены с конкурентом эксклюзивные договоры на поставку; срок которых подходил к концу; Мне было известно, что большинство покупателей очень боялись повышения цен и опасались, что их прижмут во время предстоящих пере-

говоров о возобновлении контрактов. Я предложил им решить для них эту проблему «Подумайте, - сказал я им, - сейчас вы получаете весь товар от одного поставщика. Насколько прочна ваша позиция на переговорах? Может быть, будет лучше, если вы получите максимально выгодную цену в новых переговорах путем закупки 25 процентов товара у нас? Благодаря этому ваш нынешний поставщик почти наверняка почувствует себя неуверенно и, испугавшись, предложит вам меньшую цену» Я пред刀агап им страховку Я был их охранной грамотой».

Билл достиг успеха благодаря простому приему в стратегии продаж. Он размышлял о проблемах, которые мог бы решить д ля клиентов. И он не успокоился на наиболее очевидных проблемах. Он продолжал думать, пока не обнаружил проблемы, где имел преимущества по сравнению со своими конкурентами.

Итак, отправная точка вашей стратегии должна состоять в том, чтобы тщательно подумать о проблемах, которые ваши продукты и услуги могут решить для клиентов Не думайте только об очевидном. Поищите, нЕШример, нечто подобное решению проблемы почтовых тарифов с помощью копировального аппарата, делающего копии с обеих сторон бумаги

Самые ценные примеры решений могут носить уникальный характер по отношению к отдельному клиенту Помнятся времена, когда факсимильные машины были новинкой и очень дороги. Чрезвычайно опытному продавцу пришла в голову мысль, что на морских буровых установках испытывают проблему Ежедневно оттуда должны были отправлять на землю сейсмографические данные. Поскольку эти данные представляют собой сложные графики, их нельзя было передать голосовой связью по стандартной телефонной линии. Нефтяной компании приходилось ежедневно высылать вертолет; чтобы забирать графики, расходы составляли несколько тысяч в день. Если установить факсимильную аппаратуру; данные можно передавать с помощью телефонной линии.

Посредством факсимильной системы была решена уникальная проблема, а система окупила себя в одно мгновение. Вот это решение проблем. Конечно, такие удачные решения не всегда возможны. Но даже если вы можете обнаружить только довольно традиционные проблемы, которые в состоянии решить ваш продукт

задайте себе вопрос, существуют ли проблемы, которые вы можете решить, а ваши конкуренты не могут

Формулировка целей

Понимание круга проблем, которые может решить ваш продукт -это первый шаг к формулированию эффективных целей встреч. Это важная, но оставляемая без внимания часть успешной продажи. Поразительно, насколько редко продавцы ставят перед собой цели посещений - любые, не говоря уже об эффективных. Несмотря на то, что в большинстве книг о продажах подчеркивается важность четких целей при встречах, не часто можно видеть, что зти увещевания претворяются в практику;

Одна причина, я думаю, заключается в том, что многие люди не знают какие цели сформулировать на стадии Признания Потребностей в процессе продаж. На этой стадии слишком рано надеяться на заказ, так что это не цель. А если нельзя получить заказ, какую же цель поставить? Если спрашивать настойчивее, первый ответ; который получаешь, - это то, что цель состоит в «установлении контактов».

Я начал с недоверием относиться к общим целям относительно установления контактов, поскольку они расплывчаты и в них отсутствует та конкретность» которая может дать результат Мой опыт говорит о том, что общие цели такого рода ставят как раз менее успешные продавцы. Добивающиеся большего успеха продавцы склонны формулировать задачи, направленные на конкретное продвижение вперед - к совершению сделки. Они скорее поставят перед собой такие цели, как «добиться приема в отделе планирования» или «обсудить меры, которые необходимо предпринять, чтобы попасть в список поставщиков», а не цель «установить контакты». Их задачи конкретизируют некоторые действия, двигающие процесс продаж вперед.

Если первой сомнительной целью является «установление контактов»» то второй, вероятно» будет «получение информации». Дело не в том, что сбор информации - ущербная цель. Это далеко не так. Это важная часть любого посещения с целью продаж. Однако, за исключением первых встреч в Центре Восприимчивости, сбор информации едва ли принесет пользу, если только не будет иметь очень специфических задач, содействующих общей цели посещения.

Итак, в то время как менее успешные продавцы склонны формулировать весьма общие цели по сбору информации, скажем, «что- то узнать о клиенте*, добивающиеся большего успеха люди обычно ставят более конкретные цели, например, «выяснить, кто испытывает проблемы в эксплуатации машины» или «выяснить, есть ли кто-нибудь в фирме помимо Джона Кинга, кто занимался бы тежической экспертизой».

Критерии эффективных целей

Я выделил две общие характеристики целей эффективной встречи. Такие цели могут быть:

конкретные - формулирующие четко определенные результаты, а не намерения, как «сбор информации» или «установление контактов»,

синему几ируюьцие движение вперед - каким-то определенным способом содействующие продаже.

Как убедиться, что поставленные вами цели на стадии Признания Потребностей имеют конкретный характер и стимулируют движение вперед? Самый простой способ - задать себе вопрос: насколько цели посещения стимулируют прогресс достижения общих стратегических целей на данной стадии^

Вспомним, что общими стратегическими целями на стадии Признания Потребностей являются выявление у клиента чувства неудовлетворенности, его развитие и направление в нужное русло.

Например, в начале стадии» во время первого визита к клиенту в Центре Неудовлетворенности, главная задача может заключаться в выявлении неудовлетворенности. Задайте себе вопрос, какого рода неудовлетворенность вы ожидаете обнаружить и как, если это удалось, можно продвинуть процесс продажи вперед?

Последующие посещения могут иметь цели, в основном содействующие углублению неудовлетворенности или направлению ее в нужное русло. И продуктивность ваших конкретных целей определится при помощи вопроса: «Каким образом углубление неудовлетворенности или направление ее в нужное русло поможет в продвижении процесса продаж?»

^^^^^^Подготавливайте вопросы_^ ГХ.^^

После того, как сформулированы цели посещения» необходимо подготовить несколько вопросов, которые вы собираетесь задать. Эти вопросы должны навести клиента на разговор о проблеме, которую вы надеетесь обнаружить.

Если разделить эти вопросы на две категории, то это может помочь в их подготовке и использовании их на практике:

Ситуационные Вопросы

Вопросы в целях получения сведений о клиенте и об отдельных людях в компании клиента. К типичным Ситуационным Вопросам относятся: «Сколько людей у вас работает?», «Какое оборудование вы используете?», «Это ваша собственность или вы арендуете его?» или *Кто отвечает за составление спецификации закупки?». Ситуационные Вопросы обеспечивают сбор основных фактических сведений, необходимых для разработки стратегии продаж.

Проблемные Вопросы

Вопросы в целях выявления проблем, трудностей или неудовлетворенности. К типичным Проблемным Вопросам относятся: «Вы удовлетворены вашей нынешней нормой прибыли?», «Какие проблемы возникают у вас при эксплуатации этого устаревающего оборудования?», «Не трудно ли выполнять эту операцию с помощью имеющейся у вас системы?» или «Какие стадии этой операции доставляют вам больше всего хлопот?». Проблемные Вопросы обнаруживают чувство неудовлетворенности у клиента.

В чем важность разделения вопросов на две категории? В том, что каждая категория вопросов по-своему действует на покупателя с точки зрения психологии. Взгляните на примеры Ситуационных Вопросов и спросите себя: «Кому они приносят больше пользы, продавцу или покупателю?» Ясно, что информация нужна продавцу; и поэтому продавец, вне всякого сомнения, получает выгоду; Покупатель ничего особенного не приобретает, предоставляя продавцу сведения. Как покупатель я начинаю тихо стонать, когда мне задают такой Ситуационный Вопрос, как: «Сколько лет существует ваша фирма?» или «Какие системы вы используете?». Как многие другие покупатели, я чувствую, что теряю драгоценное время, просвещая человека, продающего мне товар. Я надеюсь, что после того, как сообщу все эти факты, разговор станет несколько

более содержательным. Однако опыт подсказывает мне, что надежды оправдываются не всегда. Часто мне приходится тратить много времени на ответы на Ситуационные Вопросы только для того, чтобы выяснить, что предлагаемый продукт не отвечает ни одной моей потребности. Большинство покупателей прошли трудный путь, чтобы понять, что ответы на длинный перечень Ситуационных Вопросов могут занять много времени и в конце концов ни к чему не привести.

В противоположность этому, Проблемные Вопросы оказывают более позитивное воздействие натюр^ателя. Проблемные Вопросы, уже в силу своей формулировки, касаются областей, где покупатели могут испытывать затруднения или неудовлетворенность С полным основанием можно предположить, что покупатели будут более мотивированно отвечать на подобные вопросы.

Мы провели большую исследовательскую работу в целях демонстрации связи между Проблемными Вопросами и успешными продажами. Эта исследовательская работа, как и некоторые другие исследования, касающиеся четырех типов вопросов, о которых говорится в данной главе, приводятся в другой книге - «Организация больших продаж» (Gower 1987), Читатель, интересующийся научным обоснованием того, о чем я здесь говорю, или желающий получить дополнительный материал в отношении данной стадии продажи, может найти эти исследования интересными для себя

Согласно общему наблюдению, менее опытные продавцы склонны задавать слишком много Ситуационных Вопросов, даже опытные люди задают больше Ситуационных Вопросов, чем им кажется

Одной из причин, почему полезно заранее готовить вопросы под двумя рубриками - Ситуационные и Проблемные Вопросы, -является то, что перед посещением длина списка вопросов может насторожить вас тем, что планируется уделить слишком много внимания деталям ситуации и не учитываются в достаточной степени проблемы клиента. Если, например, Ситуационных Вопросов в три раза больше, чем Проблемных, стратегию лучше пересмотреть Возможно» следует уделить больше внимания Проблемным Вопросам или сократить число Ситуационных Вопросов, чтобы уменьшить опасность наскучить покупателю.

Проблемные Вопросы и опыт продаж

Крупный банк принял на работу Дженис У. в качестве менеджера по работе с кредитами. Она посещала мелких

предпринимателей и, грубо говоря, пыталась продать им деньги. У Дженис не было опыта, но она серьезно подходила к работе. В частности, ей хотелось выглядеть профессионалом перед своими клиентами. Она знала, что в продаже важно задавать много вопросов. Однако, как болыпинство неопытных людей, она боялась задавать вопросы, которые могли бы обидеть клиента. Поэтому она старалась задавать вопросы по нейтральным темам, как, например, о фактах. Она избегала задавать щекотливые вопросы, которые, по ее мнению, могут расстроить клиентов. Спрашивать клиентов об их проблемах, как она считала, было довольно опасно. В результате она задавала исключительно Ситуационные Вопросы. Лишь иногда, при случае, она отваживалась задать Проблемный Вопрос.

Ее торговые показатели не впечатляли, и, поскольку Дженис хотела их улучшить, она попросила своего менеджера посетить вместе с ней одного из ее клиентов, чтобы дать ей рекомендации. Ей повезло. Ее менеджер оказался прекрасным тренером по продажам, что большая редкость в банковском деле. Во время первого посещения он обратил внимание, что ей удобнее собирать факты. Она не брала на себя инициативу и не расспрашивала о проблемах, которые банк мог бы решить для клиента. Впоследствии она объяснила: «Я не хотела обидеть клиента, поэтому не спросила, не вызовет ли его предложение по расширению фирмы проблемы с движением денежной наличности».

Менеджер выслушал ее. Затем он сказал: «Дженис, ты должна запомнить две вещи о продажах. Во-первых, нельзя заставить клиента принять решение, а это, кажется, то, что ты пытаешься делать своими вопросами. Второе, ты должна запомнить, что ты здесь для того, чтобы решать проблемы. Аты никогда их не решишь, если даже не выяснишь, что это за проблемы. Не бойся обидеть клиента - расспрашивай о проблемах».

Нервничая, но с желанием попытаться что-то сделать, Дженис начала расспрашивать клиентов об их проблемах. Она былаудивлена, что, вместо того чтобы обижаться, большинство клиентов реагировали очень позитивно. Прошло два года.

Добившись очень хороших результатов, Дженис стала рассказывать всем, что переход от Ситуационных Вопро-

сов к Проблемным явился наиболее важным поворотным пунктом в ее карьере продавца.

Большинство опытных продавцов могут припомнить такой поворотный момент в своей собственной карьере. Будучи новичками, они старались задавать осторожные, но не очень эффективные Ситуационные Вопросы. По мере приобретения опыта они больше не боялись задавать Проблемные Вопросы и в итоге улучшили свои показатели продаж

Как задавать Ситуационные Вопросы

На базе наших исследований нам удалось вывести несколько общих правил в отношении Ситуационных Вопросов и о том, как их задавать. В сложных продажах необходимо задавать много Ситуационных Вопросов, так как нужно получить большое количество информации. Однако успешно действующие люди не задают излишних Ситуационных Вопросов.

Вот несколько способов, с помощью которых удастся избежать избытка Ситуационных Вопросов.

Осуществляйте подготовительную работу

Пользуйтесь такими источниками, как ежегодные отчеты, торговые журналы и периодические издания, для предварительного сбора фактов.

Лено几ьзуйте Центр Восприимчивости

Обращайтесь с Ситуационными Вопросами к людям в Центре Восприимчивости, чтобы не тратить время в Центрах Неудовлетворенности и Власти на вопросы об основных фактах. Как правило, восприимчивый человек внутри компании-клиента благосклонно относится к Ситуационным Вопросам.

Распределите свои вопросы

Не старайтесь задать все свои Ситуационные Вопросы в течение одной встречи. Вместо этого распределите свои вопросы так, чтобы задать их на нескольких встречах, используя каждое посещение как возможность выяснить дополнительную информацию Не заблуждайтесь относительно того, что удастся выяснить все необходимое в течение одной длительной беседы.

Заслужите право задавать Ситуационные Вопросы Клиенты проявят готовность отвечать на Ситуационные Воп-

росы при условии, если им дадут понять, что единственная причина, по которой вы хотите получить информацию, - помочь клиенту решить его проблему

Поэтому исключите следующие вопросы:

Продавец: Я хотел бы начать с того, чтобы узнать все о вашей нынешней системе. Сколько лет она у вас?

Покупатель: Шесть. Но...

Продавец: Позвольте задать еще несколько вопросов, чтобы я мог представить себе систему в деталях. Какое запоминающее устройство вы используете? Кто вводит данные в него? Как часто...

Если задавать вопросы в таком духе, покупатель может решить, что отвечать на них не стоит; и может рассердиться. Вместо этого помогите покупателю понять, что вы задаете не бесцельные вопросы и что эта цель - помочь ему решить проблемы. Тэт же самый разговор может стать более приемлемым для покупателя, если построить его следующим образом:

Продавец: Сколько лет вашей системе?

Покупатель: Шесть. Но...

Продавец: Позвольте объяснить, почему я спрашиваю. При использовании старых систем иногда возникают проблемы совместимости, и мне хотелось бы знать, нет ли у вас трудностей с этим.

Покупатель: Да, особенно с памятью - а это основа систе-

Продавец: Похоже, что это потенциально серьезная проблема. Какое запоминающее устройство используется в вашей системе?

Покзгпатель: Магнитные носители.

Продавец: Не возникают ли поэтому трудности с вводом данных у ваших пользователей в отделах?

Покупатель: Да, система трудна в обращении.

Продавец: Мы сможем помочь вам упростить этот процесс. Скажите, кто сейчас производит операции по вводу данных?

Во втором примере продавец получил точно такую же информацию, но сделал это более корректным способом. В противоположность первому примеру клиенту ясно, что вопросы мотивированы интересом к его проблемам и желанием помочь ему в их решении.

Как задавать Проблемные Вопросы

Мы сказали, что самые неопытные продавцы неохотно задают Проблемные Вопросы Жаль, поскольку Проблемные Вопросы формируют важную часть эффективной стратегии продаж на стадии Признания Потребностей. Вспомните, что первая стратегическая задача на этой стадии - обнаружить неудовлетворенность, которую предлагаемые вами продукты или услуги могут помочь устранить Невозможно эффективно обнаружить наличие неудовлетворенности, если не задавать клиентам вопросы.

Увы, мы видели множество продавцов, которые, кажется, не верят в это. В частности, на стадии Признания Потребностей, как правило, можно найти продавцов, пытающихся выяснить проблемы клиентов не с помощью вопросов, а путем презентаций по принципу «чем больше, тем лучше». Эти люди пытаются вызвать интерес путем исчерпывающих (и изнурительных) описаний своих продуктов Именно они виновны в том, что у большого количества специалистов по закупкам и других людей, которым часто приходится принимать решения о покупках, выработалось глубокое чувство ненависти к презентациям с целью продаж.

В эффективности Проблемных Вопросов в мелких и больших продажах существует любопытное различие В мелких продажах, а под этим я подразумеваю такие продажи, которые обычно можно осуществить в течение одной встречи с клиентом, чем больше Проблемных Вопросов вы задаете, тем больше вероятность успеха продажи.

Это не относится к большим продажам, где количество заданных Проблемных Вопросов сравнительно мало влияет на успех операции Мы расцениваем это как свидетельство того, что стратегические задачи в больших продажах иные. В мелкой продаже главная стратегическая задача может заключаться в выявлении проблем. Если удается обнаружить проблему и продемонстрировать, что вы ее можете решить, вполне вероятно, что сделка завами. Иначе в больших продажах. Здесь так же важно вскрыть проблемы. Однако успех зависит в большей степени от того, насколько будут развиты проблемы после того, как вы их обнаружили, - от того, придете ли вы и клиент к согласию относительно их масштабов и актуальности.

Как развить потребности

Предположим, что вы занимаетесь продажей новому крупному клиенту и что вы до сих пор следовали всем нашим рекомендаци-

ям. В настоящий момент работа осуществляется в Центре Неудовлетворенности. Уже заданы Ситуационные и Проблемные Вопросы,ив итоге обнаружена неудовлетворенность клиента в области, где ваш продукт в состоянии помочь. Что вы собираетесь делать дальше?

Большинство людей, когда им задают этот вопрос, обычно отвечают; что после обнаружения проблемы в качестве следующего шага необходимо показать клиенту что предлагаемый продукт имеет преимущества, которые могут решить выявленную проблему или частично ее снять.

Однако наши исследования деятельности успешных продавцов показали, что, прежде чем говорить о преимуществах, возможностях или решениях, эти продавцы, как правило, сначала задают дополнительные вопросы, развивающие потребности клиента путем придания им более четко выраженного характера и актуальности.

Приведем некоторые вопросы, которые успешный продавец может задать, чтобы развить потребность клиента. Предположим, что продавец продает новую и более скоростную систему Сначала клиент ощущает лишь слабую потребность:

Клиент: Я не совсем удовлетворен скоростью действия нынешней системы, но меня это не беспокоит, поскольку мы привыкли к этому

О чем в данном случае клиент говорит продавцу? Ихавное сообщение -потребность невелика, и клиент не считает необходимым действовать безотлагательно. Какое впечатление произведет рассказ о преимуществах скоростной системы, предлагаемой продавцом? Очень поверхностное, клиент пока не чувствует необходимости что-то менять, поэтоь^указание на то, что новая система будет действовать быстрее, не сыграет большой роли. При этом менее успешные продавцы все же не мохуг отказаться от того, чтобы не начать в этот момент лихорадочно доказывать преимущества скоростной машины.

В противоположность этому вот как более опытный продавец отреагировал бы на заявление клиента:

Продавец: Вы говорите, что не совсем удовлетворены скоростью вашей нынешней системы. Не потому ли, что меньшая скорость снижает производительность?

Клиент: Нет Нам удается поддерживать уровень производительности благодаря планированию рабочей нагрузки с учетом возможностей системы Например, с помощью составления графика на неделю вперед мы можем распределить нагрузку таким образом, что система не становится камнем преткновения.

Продавец: Понятно. А если вы пытаетесь планировать на такой срок, не лишаетесь ли вы гибкости?

Клиент: В какой-то степени. Я понимаю, что это не идеальное решение.

Продавец: А что вы будете делать, если одному из ваших крупных клиентов понадобится большая гибкость производства, которая нарушит ваш график реализации заказов?

Клиент: Это случается теперь все чаще, как вам наверняка известно. До сих пор нам удавалось справляться, заключая контракты со сторонними субподрядчиками.

Продавец: А если вам приходится иметь дело с субподрядчиками, как это сказывается на контроле качества?

Клиент: Это нас беспокоит больше всего Невозможно поддерживать тот же уровень стандарта, какой вы можете обеспечить со своими людьми.

Продавец: Естественно А не усложняется ли дело еще больше, когда вам нужно найти хорошего субподрядчика, чтобы выполнить незапланированную работу в короткий срок?

Клиент: Конечно же, вы правы в этом отношении Да, как раз вчера производственная комиссия пришла к выводу о необходимости срочной ревизии стандартов качества наших субподрядчиков. Однако, как я им сказал, нельзя надеяться на получение самых лучших субподрядчиков, если договариваться о заказе с уведомлением за один день Продавец: Следовательно, низкая скорость действия вашей нынешней системы, как видно, создает трудности с соблюдением графика, что ведет к проблемам с вашими субподрядчиками в отношении поддержания уровня качества Клиент: Я не думал об этом с точки зрения скорости функционирования системы, но вы правы, у нас серьезная проблема.

Пример, конечно, придуманный. Чтобы подчеркнуть важность сказанного, я сократил разговор, который в реальной жизни мог бы занять минут десять, почти до одной минуты Но обратите внимание на тип вопросов, которые задает продавец. Каждый из них -это пример Извлекающего Вопроса. Извлекающие Вопросы задают в целях расширения проблемы, интересуясь ее эффектами и

Следствиями. В больших продажах Извлекающие Вопросы существенно способствуютуспе^дг на стадии Признания Потребностей.

Продажи, в Центре Неудовлетворенности

Извлекающие Вопросы могут особенно действенно помочь в продажах в Центре Неудовлетворенности. В предыдущей главе мы определили две конкретные стратегические задачи для посещения людей в Центре Неудовлетворенности с целью продаж. Первая из этих задач - обнаружить неудовлетворенность и развить ее до той точки, когда у клиента появляется желание действовать. Проблемные Вопросы, как мн видели, представляют собой эффективное средство обнаружения неудовлетворенности. Извлекающие Вопросы позволяют развить обнаруженную неудовлетворенность. Кодамы обучали продавцов разработке стратегии построения отношений с клиентами, помогая им составлять более правильные планы. Проблемные и Извлекающие вопросы доказали свою действенность в усилении влияния в Центре Неудовлетворенности.

Как задавать Извлекающие Вопросы

Извлекающие Вопросы могут оказывать существенное влияние науспех продаж, как свидетельствует нижеследующий пример.

Брайен Палмер занимался продажей приборов для научных исследований. Он был способным, «даже чересчур способным для самого себя», как сказал его менеджер, уверенным в себе, активным и энергичным. Несмотря на это, его показатели в продажах были невысоки, и стоял вопрос о его дальнейшей работе в качестве продавца.

Мы совершили вместе с Брайеном несколько посещений и заметили у него ошибку которую обычно делают многие способные люди. Котда он обнаруживал проблему то думал, что и клиент видит ее. Если клиент говорил: «Я согласен, что прибору которым я пользуюсь, не хватает разрешающей способности, но я пользовался им много лет поэтому меня зто не беспокоит», - первое, что приходило в голову Брайену это то, что клиент четко осознает все Следствия, связанные с недостаточной разрешающей способностью, которые мотут еще больше осложнить проблему Поэтому, вместо того чтобы задавать вопросы в целях уточ-

нения каждого Следствия, Брайен начинал вдаваться в подробности относительно того, как технология предлагаемого им продукта обеспечивает лучшую разрешающую способность. Не удивительно, что клиенты, не осознававшие наличие проблемы, не придавали большого значения тому что предлагал Брайен.

Мы предложили Брайену готовить свои посещения с целью продаж, составляя перечень проблем, с которыми может столкнуться клиент и которые может решить предлагаемый Брайеном прибор. Когда в перечне оказывалась такая проблема, как «недостаточная разрешающая способность», мы просили Брайена перечислить Следствия недостаточной разрешающей способности, которые могут еще больше усугубить проблему для клиента Затем мы просили его выразить эти формулировки Следствий в форме вопроса, который он мог бы задать во время посещения.

Сначала Брайен столкнулся с большими трудностями. Ему казалось, что задавать вопросы по списку - искусственный и неловкий прием и не всегда клиент положительно реагирует на него. ТЬм не менее он упорно продолжал работу и. по прошествии времени, его Извлекающие Вопросы стали более естественными и непосредственными. Через три месяца его показатели настолько улучшились, что его будущее больше не стояло под вопросом. Через год он вошел в группу лучших продавцов, составлявшую пять процентов от общего числа.

Брайен считает что добился успеха благодаря изменению стратегии в постановке вопросов. «Несомненно, - говорит он, - метод использования Извлекающих Вопросов оправдался в моем случае. Он помог мне общаться с клиентами более успешно».

Как добиться доступа к лицу, принимающему решение

Вторая задача посещений с целью продаж на уровне Центра Неудовлетворенности - использовать чувство неудовлетворенности, которое вы развили, как средство, помогающее добиться доступа к лицу, принимающему решение, - попасть в Центр Власти. Очевидно: чем сильнее вы углубите неудовлетворенность, тем более охотно клиент представит вас людям в Центре Власти.

А попасть в Центр Власти, как учили многих из нас,- зто вопрос продажи вообще. В книгах по теме продаж, например, постоянно

подчеркивается, насколько важно добиться личного приемаулица, принимающего решение.

Создается впечатление, что операция по продаже обречена на неизбежный провал, если не удастся попасть в Центр Власти. Хотя прямой доступ к Центру Власти и представляет собой мощное средство, повышающее шансы на успех продажи, но невозможность добиться прямого доступа к лицу; принимающему решение, - совершенно не означает неудачу

В больших продажах случается, что продавцы никогда лично не встречаются с лицом, принимающим решение. А во многих продажах, коща в Центре Власти решение принимают несколько человек, продавец может встретиться только с одним или двумя людьми, облеченными властью. Я вспоминаю, как был удивлен пару лет назад, когда консультировал фирму А.Т & Т Мне удалось продать им исследовательский проект; и я полагал, что имею дело только с одним лицом, принимающим решение. После подписания контракта выяснилось, что в принятии решения участвовали шесть человек. Я встречался только с одним из них и даже не знал имен пяти других.

С усилением тенденции к совместному принятию решений и к созданию закупочных комиссий доступ ко всем людям в Центре Власти все больше затрудняется. Продавцам необходимо учиться более эффективному использованию косвенных методов влияния на этих невидимых, но обладающих властью людей.

Как инструктировать клиента

Печально известно, что в некоторых отраслях издательского дела трудно добиться встречи с лицом, принимающим решение. Поэтому большое число успешных продавцов состоит из пожилых, опытных людей, работавших в этой отрасли, которые добиваются приема, поскольку за многие годы создали сеть связей. Новым людям нелегко войти в среду продавцов и конкурировать, так как без связей они не в состоянии добиться таких возможностей доступа к лицам, принимающим решение.

Когда Сьюзен Т. присоединилась к группе продавцов в небольшой компании в вьппеназванной отрасли, многие из ее коллег или конкурентов думали, что она продержится не больше года. «Начнем с того, - заявил нам один из таких скептиков, - что у нее нет связей, поэтому ей не удастся добиться встречи с лицами, принимающими реше-

ние. А в этом деле, если вы не можете лично встретиться с такими лицами, вам делать нечего».

Однако эти мрачные предсказания не оправдались. Показатели продаж у Сьюзен оказались выше среднего Было что-то необычное в ее работе. В противоположность большинству других людей, добивавшихся успеха в этой отрасли, она очень редко лично разговаривала с лицами, принимающими решение, - она не встречалась с клиентами в Центре Власти. Вместо этого она совершала продажи в Центре Неудовлетворенности, что, по мнению умудренных профессионалов, в данной отрасли было трудной или вообще невозможной стратегией продаж

Каким образом она достигала успеха в тех контактах, где большинство других продавцов терпели неудачу? Наблюдая за ее работой, мы выяснили, что она тратила много времени на инструктаж людей в Центре Неудовлетворенности, с тем чтобы они могли представлять ее в Центре Власти. Понимая, что ей не удастся добиться личной встречи, она инструктировала тех, кто имел такую возможность. Нам удалось узнать, в частности, что она делала это с помощью вопросов. Вместо того чтобы говорить «Скажите вашему боссу что это преимущество...»- она спрашивала. «Как вы думаете, почему ваш босс будет считать это преимуществом? Как вы это ему объясните?» Ее вопросы помогали клиентам сформулировать сущность преимуществ собственными словами и готовили их к успешной встрече с лицом, принимающим решение

Как организовать продажу лицам, принимающимрешения, не встречаясь с ними лично

Что делать, если нельзя добиться доступа к лицам, принимающим решения? Это интересный стратегический вопрос, имеющий все большее значение, поскольку, по общему мнению продавцов, добиться приема у ответственных лиц на большинстве рынков становится все труднее. Если невозможно организовать личную встречу с лицом, принимающим решение, что делать?

Ответ звучит так-нужно воспользоваться посредником в Центре Неудовлетворенности, который действовал бы как ваш пред-

Легко сказать, но совсем не легко сделать. Обычно продавцы рассказывают печальную историю о том, как посредник настаивает на презентации от их имени и комкает всю презентацию. Возможно, поэтому в учебниках настоятельно рекомендуется лично встречаться с теми, кто принимает решение, поскольку посредник вряд ли сумеет хорошо организовать презентацию от вашего имени. В реальной жизни зачастую приходится полагаться на своего посредника, человека из Центра Неудовлетворенности, у которого есть проблема и обоснованный интерес ее решить.

Подготовка посредника

Если вы вынуждены осуществлять продажу косвенным путем, через посредника, встает вопрос, как лучше его подготовить для организации убедительной презентации от вашего имени. Большинство продавцов совершают в данном случае фундаментальную ошибку Они пытаются подготовить своего посредника, выделяя и предлагая пункты, которые посредник должен разъяснить липу принимающему решение. «Не забудьте упомянуть, что рабочее колесо повышает производительность, - говорят они обычно, - и нешомните о скидках с количества. И не забудьте, что мы предлагаем бесплатное техническое обслуживание в течение года».

Что неправильно в подобной подготовке посредника? Две вещи:

Люди не запоминают всего, что им говорят Большая часть сказанного посреднику будет забыта или частично отсеяна к моменту когда наступит время повторить это липу принимающему решение.

Люди никогда не передают чью-то информацию так же убедительно, как если бы это было их собственное сообщение. Поэтому если вы вкладываете слова в уста вашему посреднику, то они прозвучат заученно и неубедительно.

Итак, если нельзя указывать посредникам, что говорить, как можно подготовить их к продаже от вашего имени? Добивающиеся успеха люди проводят с посредниками репетицию. Они заставляют их находить свои собственные пути выражения ключевых идей, которые необходимо донести до руководства. Они также обучают посредников формулировать идеи четко и убедительно. Как бы замечательно это ни выглядело в теории, больпшнство людей счи-

Во время занятий с продавцами по улучшению стратегий продаж я иногда предлагаю им задание, где прошу их разыграть по ролям сценку инструктирования посредника.

Обычный не очень удачный сценарий, выглядит следующим образом:

Продавец: Скажите, пожалуйста, Г^рри, как вы объясните это своему боссу?

Посредник: Я расскажу об отличиях характеристик вашей системы от старой системы, которой мы пользуемся сейчас Продавец: Хм. как вы думаете, не лучше ли будет перечислить преимущества? Например, нельзя ли будет сообщить ему об улучшении качества продукции?

Посредник: Качество продукции? Ах, это о том, что ваша система обладает большей разрешающей способностью по сравнению с нашей? Вы упоминали об этом

Продавец: Ну не совсем о разрешающей способности Понимаете, чтобы лучше объяснить проблему качества продукции, лучше сделать так...

Продавец начинает вполне грамотно, задавая вопрос о том, как посредник будет разговаривать со своим боссом. Этот вопрос заставляет посредника приступить к краткому изложению презентации своими словами Однако когда продавец чувствует, что посредник говорит что-то неправильно, он тотчас же вновь начинает давать указания - вкладывает свои слова в рот посредника.

В противоположность этому хочется привести более удачный пример инструктажа:

Продавец: Что вы скажете об улучшении качества продук-

Посредник: Ну., я полагаю, нужно говорить о большей разрешающей способности.

Продавец: Ваш босс придает большое значение разрешающей способности?

Посредник: Не особенно, он не специалист по технике.

Продавец: Тогда что его может заинтересовать в новой сис-

Посредник: Качество графики - вот чем он больше всего интересуется.

Продавец: А наша система может помочь улучшить качество графики?

Посредник: Да, конечно. Я думаю, здесь ваша сильная сто-

Продавец: В чем вы видите наши главные преимущества? Посредник: Вы получите более качественные изображения тел неправильной формы; и еще область, где вы, по моему мнению, имеете преимущества...

Что происходит в данном случае? Продавец задает вопросы, заставляющие посредника перечислять преимущества, которые может предложить продукт Таким способом посредник тренируется в описании ценности продукта: продавец репетирует с посредником.

L :二二.，1；аиравдя^^^15^^^^^7^3

В разговоре, приведенном выше, продавец пользуется образцами того, что мы называем Направляющими Вопросами. Это вопросы, которые задает продавец о ценности или полезности конкретного решения, продукта или метода. Ъшичные примеры: «Как это вам поможет?», «Почему это принесет пользу?» или «Стоит ли игра свеч, если мы сократим ваши расходы в этой области на пять процентов?».

Наши исследования показали, что Направляющие Вопросы тесно связаны с успехом в течение всего цикла продажи.

Иными словами, мы пришли к выводу что встречи с целью продажи, скорее всего, будут иметь успешное завершение, если продавец во время такого посещения задаст много Направляющих Вопросов. Сильная сторона этих вопросов состоит в том, что они заставляют клиента размышлять о выгодах. Следовательно, они являются особенно эффективным методом инструктажа клиента в отношении организации продажи от имени продавца.

Если отсутствует возможность добиться прямого доступа к людям в Центре Власти, резервная стратегия должна заключаться в том, чтобы задавать Направляющие Вопросы людям в Центре Неудовлетворенности, с тем чтобы они практиковались в объяснении выгод, которые предлагают ваши продукты.

Стратегия формулирования вопросов по методуSPIN®

В начале данной главы мы сказали, что тремя стратегическими целями стадии Признания Потребностей в процессе продажи являются.

выявить неудовлетворенность существующей ситуацией,

развить неудовлетворенность до такой степени, чтобы клиент почувствовал серьезность проблемы настолько, чтобы начать действовать：

конкретизировать чувство неудовлетворенности таким образом, чтобы усилить те области неудовлетворенности, где ваш продукт или решение отвечает потребностям клиента больше всего.

Мы рассмотрели четыре типа вопросов, представляющих собой последовательность проб, которые можно использовать в планировании и осуществлении встреч, чтобы помочь вам добиться реализации этих целей. Вопросы были подразделены на следующие

Ситуационные Вопросы-вопросы, задаваемые в целях получения информации и фактов. Мы пришли к выводу, что Ситуационные Вопросы следует задавать осторожно, поскольку у покупателей они могут вызвать скуку раздражение или даже враждебность, если их будет слишком много Наш опыт говорит о том, что лучше, по возможности, задать большую часть основных Ситуационных Вопросов в Центре Восприимчивости, чтобы получить как можно больше фактов перед встречами с другими людьми в фирме.

Обратите внимание, мы не предлагаем никогда не задавать Ситуационные Вопросы людям в Центрах Неудовлетворенности или Власти, - это нереально. Ответы на Ситуационные Вопросы обеспечивают вас ценной информацией, и осуществлять продажу; не задавая их, невозможно. Однако необходимо помнить, что Ситуационными Вопросами легко злоупотребить, поэтому задавать их следует квалифицированно.

Проблемные Вопросы-вопросы, задаваемые в целях обнаружения проблем, трудностей и неудовлетворенности. Проблемные

Вопросы особенно полезно задавать в Центре Неудовлетворенности. Понимая, какие проблемы мотут решить предлагаемые вами продукты, и задавая соответствующие Проблемные Вопросы, можно приступить к выполнению первой из трех стратегических целей на этом этапе продажи - выявлению неудовлетворенности.

Извлекающие Вопросы- вопросы, задаваемые в целях выяснения последствий или сущности проблем клиента. Извлекающие Вопросы особенно полезны для вьшолнения второй и третьей стратегических задач - усиления неудовлетворенности и конкретизации ее в той области, где вы можете предложить наиболее эффективное решение.

Наши исследовательские работы показали, что Извлекающие Вопросы оказывают большое воздействие на успех продаж в течение стадии Признания Потребностей. Они играют важную роль во всех трех Центрах, особенно они влияют на успех продажи, будучи заданными в Центре Власти.

Ноправлякицие Вопросы- вопросы, задаваемые в целях выяснения важности или полезности решения проблемы. Направляющие Вопросы оказывают большое влияние на успех в Центрах Неудовлетворенности или Власти. Специфическая функция Направляющих Вопросов заключается в том, чтобы помочь подготовить посредников, которые будут продавать от вашего имени в Центре Власти.

Первые буквы каждого типа вопросов составили сокращение SPIN (Situation, Problem, Implication, Need-P^off Questions), и под этим названием модель постановки вопросов стала широко известна. Многие ведущие продавцы на мировой арене в настоящее время пользуются этой моделью как центральной составной частью своего профессионального мастерства. В данной главе я остановился лишь на основных чертах модели. Если вы хотите узнать немного больше, я настоятельно рекомендую прочитать книгу «Организация больших продаж» (Gower 1987), которую я целиком посвятил модели SPIN® и некоторым ее хитростям.

Вопросы SPIN® могут приносить пользу на любой стадии цикла продаж, но они особенно действенны здесь, на стадии Признания Потребностей. Как показано на рис. 3.2, вопросы, входящие в состав модели SPIN®, представляют собой инструменты, способствующие достижению стратегических целей на этой стадии. И, как было сказано в начале данной главы, если удастся произвести сильное впечатление на клиентов в течение этой ранней стадии цикла продаж, вы займете хорошие стартовые позиции для реше-

ния стратегических задач на следующей стадии - стадии Оценки Различных Вариантов, где конкуренция поднимает свою уродливую голову

СИТУАЦИОННЫЕВОПРОСЫСИТУАЦИОННЫЕВОПРОСЫвыполняют задачи выяснения фактов

СИТУАЦИОННЫЕВОПРОСЫ

СИТУАЦИОННЫЕВОПРОСЫ

оказывают незначительное воз-действие на результат продаж

полезны в Центре Восприимчи

ПРОБЛЕМНЫЕВОПРОСЫ

ИЗВЛЕКАЮЩИЕВОПРОСЫИЗВЛЕКАЮЩИЕВОПРОСЫНАПГ^ВЛЯЮЩИЕВОПРОСЫНАПГ^ВЛЯЮЩИЕВОПРОСЫ

ИЗВЛЕКАЮЩИЕВОПРОСЫ

ИЗВЛЕКАЮЩИЕВОПРОСЫ

НАПГ^ВЛЯЮЩИЕВОПРОСЫ

НАПГ^ВЛЯЮЩИЕВОПРОСЫ

выполняют задачи углубления неудовлетворенности и ее конкретизации

оказывают очень большое воз-действие на результат продаж

полезны в Центре Неудовлетво-ренности и в Центре Власти

выполняют задачи инструктирования и сосредоточения на избранных областях внимания клиента

оказывают очень большое воздействие на результат продаж

полезны в Центрах Неудовлетво-

4

Влияние на выбор клиента： стратегии на стадии Оценки Различных Вариантов

ТЪлько на пятом посещении нового перспективного клиента дело сдвинулось с мертвой точки. Процесс продажи начался со случайной встречи на неофициальном мероприятии, где продавец разговорился с инженером-производственником, работавшим на фирме потенциального крупного заказчика. С момента этого первоначального контакта с человеком в Центре Восприимчивости дело развивалось хрестоматийно. Продавец достигла Центра Неудовлетворенности, где ей удалось обнаружить несколько существенных проблем, которые она могла решить.

Благодаря беседам в Центре Неудовлетворенности она нашла посредника и убедила его в насущности и достаточной серьезности проблем, требующих безотлагательного решения. У нее не было возможности встретиться лицом к лицу с руководством, но она полагала, что хорошо подготовила своего посредника, и была уверена в успехе.

И вот я нахожусь вместе с ней в конторе ее посредника и хочу услышать, каковы результаты его встречи с боссом - важной персоной в Центре Власти. Ее посредник вернулся со встречи с широкой улыбкой на лице. «Дело сделано, - сказал он, - босс признал серьезность проблемы и необходимость замены системы*. Мы пожали друг другу руки и ушли в хорошем настроении. «Работа была нелегкая, - сказала мне продавец, когда мы спускались в лифте,-но игра стоила свеч, так как сделка, видимо, будет выражаться в семизначных цифрах. Сейчас мне остается только ждать заказ».

Котдамы встретились с ней через три месяца в офисе филиала, я задал ей вопрос, каков оказался объем заказа. «Не знаю, - при-

зналась она, - мы его пока не получили». «Что случилось?» - спросил я ее. «Они создали комиссию, - сказала она мне, - что само по себе не так уж м плохо, но они составили спецификации и разослали их нашим конкурентам с целью получить от них предложения У нас по-прежнему есть хорошие шансы на получение заказа, так как мы влияли на составление спецификации Однако я слишком поторопилась, когда сказала вам, что мне остается только ждать заказ. Мне приходится работать еще больше, а я все еще топчусь на месте*.

Как и многие другие продавцы до нее, она столкнулась с трудностями в продажах, возникающими на стадии Оценки Различных Вариантов. Совершенно случайно я оказался рядом с ней в самом начале этой стадии. Переход от стадии Признания Потребностей к стадии Оценки Различных Вариантов был в данном случае четким и видимым. В момент, когда ее посредник сообщил ей, что его босс согласен заменить систему вопрос «Нужна ли она нам*?* перестал существовать, клиента больше не интересовала проблема Признания Потребностей. На ее месте у покупателя появился целый комплекс новых проблем.

В течение трех месяцев покупательская деятельность клиента была направлена на создание экспертной комиссии, решение вопросов, связанных с закупочной спецификацией, поиски других продавцов и запрос предложений от них, отбор поступающих предложений и прослушивание презентаций, организуемых продав-

Общим в этом огромном потоке деятельности клиента является то, что все эти шаги были мотивированы единственным вопросом *Как сделать самый лучший выбор?» Это главный психологический фактор на данной стадии продаж (рис 4 1) Клиенты знают о наличии потребности, вопроса в этом больше нет Теперь их беспокоит выбор - Оценка Различных Вариантов

Как распознать наступление стадии ОценкиРазличных Вариантов

Прежде чем приступить к осуществлению эффективной стратегии продаж на стадии Оценки Различных Вариантов, необходимо убедиться, что вы правильно определили стадию, в которую вошел процесс продаж. В примере, который я только что привел, это было нетрудно сделать. Клиент сообщил нам, что его босс ре-

шил принять меры, иными словами, признал наличие потребности. Но не всегда все так просто.

Выбор неправильной стратегии продаж

Эксперт по закупкам компании, которая являлась крупным потребителем промышленных абразивов, позвонил потенциальному поставщику и предложил встретиться для обсуждения контракта на закупку; Это открывало возможности региональному торговому представителю 欢［ларду Ф. Клиент предлагавший встретиться, был крупнейшим на территории Уиларда, хотя в настоящий момент закупал продукты Уиларда лишь в незначительных объемах. Уилард горел желанием увеличить объем продаж.

Во время встречи, длившейся три часа, Уилард пытался выявить потребности и развить их. Он задавал много вопросов, в частности Проблемных и Извлекающих, чтобы убедить клиента, что применяемые им абразивные материалы несут в себе угрозу здоровью и безопасности. Он поставил цель развить необходимость в одном из продуктов своей компании - абразиве на смоляной основе, при работе с которым возникает меньше искр и пыли. В конце встречи клиент сказал ему: «Я полностью согласен с вами, что нам следует перейти к использованию абразивного материала на мягкой основе».

Уилард был доволен собой. Он провел очень удачную встречу Поэтому он был поражен, когда спустя шесть недель услышал, что его клиент купил абразив на смоляной основе у другого поставщика.

Что случилось? Мы провели беседу с клиентом Уиларда, который сказал нам: «У нас с Уилардом была хорошая встреча. Он очень профессионален и произвел на меня впечатление. Я хотел бы когда-нибудь продолжить с ним деловые отношения К сожалению, он потратил все время на встрече на то, чтобы убедить меня в необходимости перехода к использованию абразивов на смоляной основе. Но меня не нужно было убеждать Я уже принял решение в этом отношении. Мне нужно было выяснить, чем абразивы, предлагаемые Уилардом, отличаются от абразивов его конкурентов. Я пытался сделать выбор между различными абразивами на смоляной основе, а не убедиться в их необходимости для нас. Поэтому на следующей неделе я побеседовал с одним из его конкурентов, который указал мне на некоторые особенности, которые мне нужно было учесть при решении о выборе между различными продуктами на смоляной основе. Мне это понравилось, и я сделал заказ

конкуренту».

Ошибка Уиларда состояла в том, что он полагал, будто его клиент все еще находится на стадии Признания Потребностей. В результате он все внимание уделил доказательству необходимости перемен. Если бы он понял, что его клиент уже принял такое решение, он мог бы применить стратегию, использованную его конкурентом: он оказал бы влияние на критерии принятия решения клиентом и в значительной мере увеличил бы свои шансы на успех.

Во многих продажах клиент уже находится на стадии Оценки Различных Вариантов до встречи с вами. Почти в обязательном порядке такое происходит когда цикл продажи начинается с того, что клиент посылает Запрос на Предложение или тендерную спецификацию. Потребность определилась до вашего появления. Конечно, это не означает, что не следует задавать вопросы о потребностях. На первой встрече, если даже клиент находится на стадии Оценки Различных Вариантов, может быть, целесообразно выяснить потребности или даже сформулировать их по-новому Однако важно понимать, что психологически внимание клиента будет направлено на выбор вариантов.

Продавец, который помогает клиенту уяснить, как сделать выбор, может произвести большее впечатление, чем тот кто стремится возобновить дискуссию о потребностях.

Другим фактором, осложняющим определение перехода в стадию Оценки Различных Вариантов, является большое количество лиц, принимающих решение, и людей, оказывающих влияние на решение. Иногда один человек на фирме уже убедился в необходимости предпринимать меры и теперь ищет возможные варианты. В то же время на той же фирме могут быть люди, которые еще не убедились в необходимости перемен. Следовательно, внутри одной и той же компании приходится сталкиваться с клиентами, находящимися на разных этапах принятия решения.

Однако, несмотря на это, обычно сравнительно легко понять, когда подавляющее болыпинство людей на фирме перешли от стадии Признания Потребностей к стадии Оценки Различных Вариантов. Об этом свидетельствуют такие признаки, как:

Письменные спецификации. Когда вы получаете спецификацию или заявку на предложение в письменном виде, справедливо предположить, что большая часть людей в Центрах Власти и Неудовлетворенности находятся на стадии Оценки Различных Вариантов. Если спецификация носит общий характер (например, в ней просто говорится: «Мы хотим приобрести новую телефонную систему Просим вас выслать подробное описание вашей системы и направить одного из ваших продавцов на прием к мистеру Дональдсону»), то вы, по-видимому, находитесь в самом начале стадии. Потребность определена, но клиент пока не выработал четкие закупочные критерии.

В противоположность этому, если спецификация слишком конкретна (например: «Предпочтительно, чтобы система имела 700 программируемых ячеек, программирующее уст-

ройство с программным обеспечением и устройство резервного хранения данных»), то клиент продвинулся вперед на стадии Оценки Различных Вариантов

Закупочные комитеты. Когда клиент создает закупочную или экспертную комиссию или предоставляет право принимать решение о закупках или давать рекомендации определенной группе людей - это знак того, что реализуется стадия Оценки Различных Вариантов.

Я встречал много продавцов, нелюбовь которых к закупочным комиссиям граничила с ненавистью Они считают; что подобные комиссии обязательно замедляют процесс продажи и осложняют его бюрократическими препонами с бессмысленной тратой времени.

Объективные наблюдения позволяют сделать вывод о том, что истина на противоположной стороне Закупочные комиссии создаются по причине того, что ни один человек в Центре Власти не хочет или не может принять решение Комиссия - это механизм для преодоления подобной ситуации, распределения рисков принятия решения, чтобы дело двигалось дальше. Плохую репутацию закупочные комиссии заслужили в основном благодаря тому, что они создаются, как правило, когда в организации отсутствует необходимый опыт для принятия решения.

Поэтому экспертная комиссия обычно формируется, когда клиент никогда прежде не покупал тот или иной продукт или услугу В результате комиссии действительно работают медленно. Однако представьте себе, насколько медленнее будет приниматься решение без комиссий Вот почему очень опытные продавцы, видя, что некомпетентные клиенты вступают в стадию Оценки Различных Вариантов, как ни странно, предлагают им создать закупочную комиссию

Однажды я стал свидетелем бурных дебатов между менеджером по продажам IBM и одним из его сотрудников «Что вы сделали? - впал в ярость менеджер по продажам, когда услышал, что продавец предложил своему посреднику создать экспертную комиссию - Теперь только через шесть месяцев мы получим ответ». «Возможно, вы правы, - ответил продавец,- возможно, это займет шесть месяцев, но если они не создадут комиссию, им понадобится год».

Итак, не приходите в уныние и не относитесь отрицательно к таким механизмам, как комиссии Просто рассматривайте их как признак того, что клиент полностью находится на стадии Оценки Различных Вариантов.

Презентации, сюуществляемые продавцом. Еще один верный признак того, что вы находитесь на стадии Оценки Различных Вариантов, - когда клиент приглашает нескольких продавцов для презентации. Иногда, когда клиент организует «ярмарку продавцов», несколько продавцов приходят для презентации в течение одного и того же дня или одной и той же недели. В этих случаях комиссия заслушивает целый ряд презентаций. Должен признаться, что мне не нравятся любые мероприятия, где более трех продавцов поочередно делают презентации.

Присутствуя на заседаниях закупочных комиссий, я обратил внимание, как одна презентация переходит в другую, как члены комитета начинают скучать и занимательной и живой презентации могут иногда отдать гораздо больше предпочтения, чем она заслуживает; поскольку комиссия благодарна за небольшую передышку Однако череда презентаций в концентрированном виде может иметь два очевидных преимущества для продавца: ускоренный процесс принятия решений и четкое определение круга конкурентов. А знать кон- тцгрентов очень важно. Едва ли можно работать эффективно на стадии Оценки Различных Вариантов, если не знаешь своих соперников.

^^Сфатегические задачи вастадии Оценки | ^^夏二 Различных Вариантов , |

Каковы общие стратегические задачи на данной стадии процесса продаж? Очевидно, вам хочется выступить в роли лидера - добиться, чтобы клиент оценивал предлагаемые вами варианты более высоко, чем варианты конкурентов. Кстати, как мы увидим в следующей главе, не следует сводить понятие конкуренции к продаже аналогичных продуктов другими продавцами. Например, различные бюджетные проблемы клиента могут являться таким жекош^грентным фактором, как и другой поставщик.

А какие особые задачи, помогающие спланировать и осуществить успешные встречи с целью продаж, помимо общей стратегической цели стать фаворитом, следует поставить на этом этапе? Наши исследования наводят на мысль, что необходимо держать в уме три специфические стратегические задачи во время посещений с целью продаж на стадии Оценки Различных Вариантов.

Выяснить критерии принятия решений - узнать, какие факторы и критерии клиент намерен использовать, чтобы сделать выбор между продавцами. Что, например, важнее- цена или качество? Является ли вопрос поставок решающим фактором для выбора между конкурентами?

Повлиять на критерии принятия решений - обратить внимание на критерии или факторы, которые могут играть важную роль в принятии решения, но которые клиенте возможно, не учитывал. И повлиять на степень значимости критериев, которыми руководствуется клиент; таким образом, чтобы ваш продукт или услуга выглядели более привлекательно по сравнению с продуктом или услугой конкурента

Полностью использовать очевидное соответствие критериям принятия решения- продемонстрировать клиенту что ваш продукт или ваша услуга во всем соответствует критериям, на основании которых принимается решение.

Для того чтобы понять, как можно добиться осуществления этих стратегических целей, давайте более подробно остановимся на психологии принятия решений - на том, как люди и организации делают выбор.

Как люди делают выбор

Как клиент решает задачу выбора между продавцами? Существуют ли общие правила, которые могут повлиять на стратегию продаж? Чтобы ответить на эти вопросы, мы должны понимать психологию принятия решения. Когда клиент выбирает между конкурентными вариантами, процесс принятия решения обычно проходит три отчетливые стадии. Это:

идентификация дифференциаторов,

определение степени важности дифференциаторов,

оценка вариантов согласно дифференциаторам.

Давайте рассмотрим каждую стадию в отдельности.

Идентификация дифферен1Ц1апюров

В начале процесса у клиента может отсутствовать какая-либо идея относительно того, как приступить к выбору Это не так мало-

вероятно, как может показаться. Можно привести много повседневных примеров, когда потенциальные покупатели не в состоянии принять решение, поскольку они не обладают механизмом выбора.

Возьмем типичный случай. Человек, ничего не знающий о фотографии, решает приобрести фотоаппарат Этот человек идет в фотомагазин. Продавец предлагает ошеломляющее разнообразие фотоаппаратов - от сложных 35-мм систем до простых автоматических аппаратов. Цены варьируются от стоимости на фотокамеру в размере немногим более, чем за фотопленку, до таких, для оплаты которых клиент будет вынужден взять кредит Параметры неодинаковы, автоматические устройства не одинаковы. Из всех фотоаппаратов, показанных пока клиенту; нет двух похожих. А в магазине невооруженным глазом можно увидеть еще пятьдесят моделей. Если несчастный клиент ничего не знает о фотоаппаратах, сделать правильный выбор он не в состоянии.

Первое, что должен сделать этот клиент; чтобы принять решение,-это определить дифференциатор: установить, что отличает один фотоаппарат от другого. Цена - очевидный дифференциатор, и определить его легко. Даже совершенно некомпетентный клиент в состоянии сравнить стоимость каждого фотоаппарата, посмотрев на таблички с ценами. Другие важные дифференциаторы могут приобрести конкретные очертания по мере того, как клиент будет размышлять о них; это - качество, надежность, простота в эксплуатации или универсальность. Некоторые из этих дифференциаторов клиенту будет труднее оценить по сравнению с другими.

Дифференциаторы - это критерии, которыми клиент может воспользоваться для выбора между вариантами. Мы обычно пользуемся термином «критерий принятия решения» (decision criteria), когда говорим о дифференциаторах, хотя другие термины, такие как «параметры отбора» (selection parameters), «критерии оценки» (assessment criteria) или «дифференцирующие факторы» (differentiating factors), могут быть также уместны.

Два важных элемента составляют эффективный дифференциатор, или критерий принятия решения. Первый из них, несомненно, то обстоятельство, что критерий позволяет клиенту дифференцировать таким образом, что одни варианты будут иметь преимущества перед другими. Критерий принятия решения неэффективен, если ему в равной степени соответствуют все

Возвращаясь к нашему примеру с фотокамерой, заметим - неэффективно использовать критерий принятия решения, заключающийся в том, что фотоаппарат должен быть настолько легким, что его сможет носить один человек. Это не действенный критерий, так как все фотоаппараты в магазине отвечают ему этот критерий не может служить дифференциатором. Однако в девятнадцатом столетии, когда некоторые пластиночные фотоаппараты могли весить несколько сотен фунтов, критерий «может нести один человек» все же мог быть важным дифференциатором.

Второй элемент присущий эффективному критерию принятия решения, имеет отношение к потребностям клиента. Если опять вернуться к примеру с фотоаппаратом, можно установить критерий принятия решения по уровню шума, производимого затвором шторки фотоаппарата. Понятно, что с его помощью можно дифференцировать. У различных фотоаппаратов различные уровни шума: например, механические затворы обычно производят больше шума, чем электронные. Если клиенту нужен бесшумный фотоаппарат то это действенный критерий принятия решения: он дифференцирует и учитывает потребности. Однако этот критерий не будет эффективным, если уровень шума затвора не имеет значения для клиента.

Как мы увидим в следующей главе, помощь клиенту в определении и использовании эффективных дифференциаторов играет огромную роль для успеха продаж в условиях конкуренции Рис. 4.2 показывает; как используются дифференциаторы для помощи в процессе выбора.

Определение степени важности дифференциаторов

После того как клиент определил некоторые дифференциаторы, или критерии принятия решений, связанные с потребностями и позволяющие делать выбор между различными вариантами, следующий психологический шаг в процессе решения - определить, какие из этих потенциальных дифференциаторов играют самую значительную роль в принятии решений. Что важнее -качество или цена? Является ли дополнительная скорость решающим фактором? Важно ли для нас в действительности, что поставки осуществятся только через три месяца?

В результате таких, заданных самому себе вопросов клиент преобразует беспорядочный «список желаний» в тщательно взвешенную систему

Если выразить это в форме диаграммы, то клиент занимается тем, что располагает потенциальные критерии принятия реше-

Действия юшентаДействия юшентаСтратегические задачипродажи

Действия юшента

Действия юшента

Клиент определяет критерии, позволяющие делатьКлиент определяет критерии, позволяющие делатьКлиент сравнивает варианты для нахомщения самого j^Hmero соответствия критериямКлиент сравнивает варианты для нахомщения самого j^Hmero соответствия критериямвыявить существующие принятиявыявить существующие принятияпредложить другиепредложить другиепринятия решенияпринятия решения.усилить важность критервы.усилить важность критервыудовлетворитьуменьшить важность критериев, которые вы не можете удовлетворитьудовлетворитьуменьшить важность критериев, которые вы не можете удовлетворитьпоказать, как ваш продукт или услуга отвечает критериям принятия решенияпровести различие между собойи конкурентами относительно критериев принятия решенияпоказать, как ваш продукт или услуга отвечает критериям принятия решенияпровести различие между собойи конкурентами относительно критериев принятия решения

Клиент определяет критерии, позволяющие делать

Клиент определяет критерии, позволяющие делать

Клиент сравнивает варианты для нахомщения самого j^Hmero соответствия критериям

Клиент сравнивает варианты для нахомщения самого j^Hmero соответствия критериям

выявить существующие принятия

выявить существующие принятия

предложить другие

предложить другие

принятия решения

принятия решения

.усилить важность критервы

.усилить важность критервы

удовлетворить

уменьшить важность критериев, которые вы не можете удовлетворить

удовлетворить

уменьшить важность критериев, которые вы не можете удовлетворить

показать, как ваш продукт или услуга отвечает критериям принятия решения

провести различие между собой

и конкурентами относительно критериев принятия решения

показать, как ваш продукт или услуга отвечает критериям принятия решения

провести различие между собой

и конкурентами относительно критериев принятия решения

Определениепредпочитаемоговарианта

Рис. 4.2. *фи психологические стадии в оценке вариантов

ния на шкале важности, начиная от главного и кончая второстепенным (см. рис. 4.3).

Процедура кажется очень формальной и структурированной. Иногда так оно и есть. В работе многих комиссий первой задачей является определение критериев принятия решения и степени важности каждого. Во многих других случаях, однако, речь идет только об обычном процессе отбора, происходящем в голове отдельного человека.

Продавая, вы часто видите, насколько далеко клиент продвинулся на пути определения степени важности каждого дифференциатора. В начале стадии Оценки Различных Вариантов клиент

Гибкость --Гибкость --второстепенныйдифференциаторвторостепенныйдифференциатор

Гибкость --

Гибкость --

второстепенныйдифференциатор

второстепенныйдифференциатор

клиент размышляет

о потребностях и критериях..

Рис. 4.3. Как формируются критерии принятия решения

обычно нереалистично воспринимает все критерии - как одинаково важные. Поэтому встречаются клиенты, искренне верящие, что они смогут найти высочайшее качество, полную универсальность, большую степень надежности и самую низкую цену-и все в одном продукте конкурента.

Позднее на этой стадии клиенты обычно становятся на более реалистичные позиции. Когда они начинают понимать, что ни один продукт не в состоянии удовлетворить все требование, они сравнивают различные критерии между собой. Они знают; что если они хотят обеспечить качество, то нужно пожертвовать ценой, или более высокая скорость может означать меньшую степень надежности. В итоге некоторые критерии принятия решений, ранее считавшиеся главными, могут стать менее важ-

Оценки вариантов согласно дифференциаторам

Наконец, кохда клиент имеет список критериев, распределенных по степени важности, может начаться сам процесс оценки вариантов. Клиент анализирует конкурирующие варианты, чтобы посмотреть, в какой мере каждый из них отвечает приоритетному списку; Проще говоря, клиент сравнивает достоинства и недостатки конкурирующих продуктов с точки зрения критериев принятия решений.

И опять важно подчеркнуть, что в такой простой формулировке процесс выглядит более схематично, чем наблюдаемый в реальной жизни.

Часто, особенно если решение принимает всего один человек, видимые признаки процесса, который я только что описал, отсутствуют- не найти даже заметок, нацарапанных на обратной стороне конверта. Однако очень похожая, типичная цепь событий почти определенно происходит в голове клиента.

餡：Как критерии принятия решений влияют |

度 3宙复Ha результаты продаж,|

Когда я помогаю продавцам совершенствовать стратегии продаж, я всехда предлагаю им обратить пристальное внимание на то, как клиент формирует и использует критерии принятия решений. Многие продавцы, с которыми я работаю, обычно говорят: «Это интересно, но это чистая теория. Каким образом понимание психологии принятия решений поможет нам продавать больше?» Если люди говорят это достаточно громко, я, как правило, прерываю лекцию для небольшого упражнения, помогающего продемонстрировать, почему так важно понимать критерии принятия решений.

Если вы не уверены в важности этих концепций для результатов ваших продаж, я приглашаю вас самих сделать это упражнение. Вспомните продажу которую вы завершили успешно, и запишите на лист бумаги критерии, которые, по вашему мнению, клиент использовал для принятия решения. Расположите эти критерии на шкале от «главных» до «второстепенных». На другой шкале, рядом с первой, распределите недостатки и достоинства своего продукта в той последовательности, в которой, как вам кажется, клиент давал им оценку; начиная от «достоинств» и кончая «недо-

статками». В результате у вас должно получиться нечто подобное примеру на рис. 4.4.

Выувидите, что отметки на шкалах почти полностью соответствуют друг другу Клиент считал, что продукт выигрывает по параметрам или критериям, причисленным к важным. В случаях, когда продукт расценивался как плохой, критерий не имел значения или был несуществен для этого клиента.

В успешных продажах обычно наблюдается близкое соответствие между обеими шкалами. По всей вероятности, в вашем собственном примере отметки на этих двух шкалах также будут располагаться недалеко друг от друга. Однако точное совпадение получается редко, поэтому не удивительно, если вы обнаружите незначительные расхождения.

Теперь попытайтесь применить ту же процедуру к одной из ваших неудачных продаж. Насколько отвечают друг другу две шка-

бавный критерий——Качество——Надежностьбавный критерий——Качество——НадежностьДостоинства--Качество--НадежностьДостоинства--Качество--Надежность

бавный критерий

——Качество

——Надежность

бавный критерий

——Качество

——Надежность

Достоинства

--Качество

--Надежность

Достоинства

--Качество

--Надежность

лы? Соответствий, как демонстрирует второй пример, будет; видимо, меньше.

В этом случае видны два серьезных несоответствия. Сильная сторона продукта - качество, но это не главный критерий для данного подателя. Еще более серьезное несоответствие отмечается по критерию совместимости, который имеет главное значение для клиента и которому продукт явно не отвечает Легко понять, почему продажа не состоялась. Взгляните на ваш собственный пример. Какие несоответствия, из-за которых вы потерпели неудачу можно отметить?

Мне нравится это небольшое упражнение, поскольку оно показывает, как критерии принятия решения клиентом связаны с результатом продажи. Чем ближе соответствие между критериями принятия решения и вашим продуктом, тем большая вероятность, что клиент выберет вас. Как мы увидим в следующей главе, составляя аналогичные диаграммы при планировании встреч, вы сможете предвидеть, насколько прочны ваши позиции с точки зрения конкуренции, и в результате разработать более совершенные конкурентные стратегии.

Что еще более важно: эти графики редко бывают постоянными и неизменными. Опытные продавцы оказывают влияние на критерии принятия решения, чтобы добиться их лучшего соответствия своему продукту

В примере неудачной продажи на рис. 4.5, например, достоинством продукта является качество, но клиент считает это не важным. Если бы продавец начертил эти две шкалы на стадии Оценки Различных Вариантов в процессе продажи, сразу же стало бы очевидно, что насущная стратегическая задача следующего посещения состоит в усилении значения критерия качества в глазах клиента. Пк, продавец может например, попытаться убедить клиента в важной роли качества, рассуждая о проблемах и последствиях, которые могут возникнуть после приобретения продукта с низким качеством.

Более трудной, но одинаково важной стратегической задачей продажи в этом примере будет уменьшение значения совместимости как решающего критерия. Клиент считает совместимость решающим фактором, а продаваемый продукт не отвечает этому требованию. В таких случаях, как мы увидим в остальной части данной главы, существуют некоторые приемы, используемые успешными продавцами для уменьшения роли главных критериев принятия решения, которые они не могут удовлетворить.

Отавный критерий

Совместимость с имеющимся оборудованиемСовместимость с имеющимся оборудованием

Совместимость с имеющимся оборудованием

Совместимость с имеющимся оборудованием

—~ Надежность

--Качество

Второстепенныйкритерий

Критерии принятия решения клиентомКритерии принятия решения клиентомКак клиент оценил купленный впоследствии продукт

Критерии принятия решения клиентом

Критерии принятия решения клиентом

Рис. 4.5. Критерии принятия решения в типичной неуспешной продаже

Последовательность оценочных шагов - определение дифференциаторов, установление степени важности каждого дифференциатора и оценка вариантов с использованием дифференциапю- ров - обычно осуществляется, как мы говорили, в три этапа. Однако, если клиенты испытывают трудности при выполнении какого-либо шага, может возникнуть необходимость вернуться назад и заново пересмотреть предыдущий этап в этой последовательной цепи. Если, например, при оценке вариантов окажется, что ни один конкурирующий продукт не отвечает главному критерию принятия решения, клиент может вернуться назад к предыдущему mazy и пересмотреть важность критерия или каким-то образом его изменить.

Понимание процесса принятия решения клиентом на стадии Оценки Различных Вариантов в процессе продажи облегчит постановку задач для эффективной встречи с клиентом.

Вы увидите, что каждая из трех общих стратегических задач продажи на этой стадии помогает

выявить критерии принятия решения,

оказать влияние на критерии принятия решения,

увеличить до максимума видимое соответствие критериям принятия решений

и оказывает влияние на принятие решения клиентом.

Учитесь проигрывать корректно

Иногда бывает опасно пытаться изменить критерии принятия решения. Возьмем пример Тэма П., который продавал промышленное насосное оборудование ряду производств обрабатывающей промышленности. Он установил прекрасные отношения со своим самым крупным клиентом. Благодаря этим отношениям и благодаря тому чтоТэм продавал хорошие продукты, ему удалось получить у клиента последние семь заказов на поставку насосов. Он гордился своим достижением и даже хвастался нам, что ему удалось завоевать такие прочные позиции у клиента, что у конкурентов не осталось никакой надежды.

Но однажды его покупатель сообщил ему что фирма направляет Запрос на Предложение для заключения небольшого контракта и что одним из критериев принятия решения является условие, что контракт будет отдан другому продавцу. Естественно, что Тэма не попросили дать предложение.

«Почему? - спросил Тэм, задетый за живое тем, что его безупречная репутация может оказаться под вопросом. - Я прекрасно вас обслуживал, мне должны предоставить возможность дать предложение». «Да, - согласился гкщупатель, -вы хорошо нас обслуживали, и мы довольны. Но нам кажется неправильным все время обращаться к одному и тому же продавцу; Это небольшой заказ, и я уверен, что мы не обидим вас. если отдадим его кому-то еще для разнообра-

Тэм почувствовал, что это только первый шаг «Если я впущу конкурентов, - размышлял он, - это позволит им за- крепитьсяу клиента, что они используют против меня. Если я хочу сохранить этого клиента, мне следует добиться раз-

решения на подачу Заявки на Предложение для получения этого контракта». Том встретился с главным ответственным за закупки и рассказал ему о своем деле. «Вы на хорошем счету - подтвердил тот - и, если вы действительно хотите, я предоставлю вам возможность сделать предложение. Но помните, что мы практикуем время от времени смену поставщиков. Рано или поздно мы будем вынуждены заключить контракт с кем-нибудь другим». Однако Тэм ничего не хотел слушать. Он настоял на подаче заявки и выиграл дело. «Я заключил восемь контрактов подряд, - сказал он себе, - дела мои идут хорошо».

Три месяца спустя клиент объявил о конкурсе предложений от р азличных пр одавцов, включая Тома, на заключение контракта на поставки оборудования д ля новой строящейся фабрики Для Тома это была пока что самая крупная торговая операция, и он был уверен в получении заказа. Этого не случилось. Услышав, что его главный конкурент заключил контракт Том был ошеломлен. «Так-то вы мне отплатили за хорошую работу», - пожаловался он своему покупателю. *Вы прекрасно работали, и, конечно, в будущем мы собираемся сотрудничать с вами, Том, - заверил

его покупатель, - но вы должны понять, что время от времени мы меняем поставщиков Ваше предложение шло нога в ногу с предложением победителя почти до конца Ваши цены, спецификации и репутация ничем не отличались друг от друга. Вашим плюсом являлась хорошая работа в прошлом, но явным минусом было то, что вы получили восемь заказов подряд. В конечном счете, это стоило вам кон

тракта».

ТЪм с сожалением вспоминал о шумихе, которую он поднял по поводу включения его в число конкурентов для получения небольшого заказа. «Будь я умнее, - понял он, - не стал бы претендовать на включение меня в список претендентов и использовал бы факт отказа от небольшой сделки для получения крупного заказа».

Он был прав. Иногда лучше не пытаться изменить единичный отборочный критерий, даже если на его основании вас исключают из списка претендентов на получение небольшого заказа

Несколько замечаний относительно критериев принятия решения

Когда мы говорим о продаже нового продукта новому клиенту то весьма вероятно, что впервые клиент серьезно задумывается над критериями принятия решения здесь, на стадии Оценки Различных Вариантов. Однако это не означает; что клиенты не подозревают о критериях принятия решения или не решают вопросы оценки в течение других стадий цикла продаж. Например:

Клиент может определить критерии прежде, чем потребности будут сформулированы полностью

Многие организации определяют критерии отбора даже прежде, чем будут сформулированы конкретные потребности. Эти критерии составляют определенный минимум обязательных требований, которые продавец должен будет удовлетворить до того, как будет занесен в список поставщиков. Затем, по мере необходимости, отдел закупок компании просматривает список поставщиков, чтобы решить, кому предложить сделать заявку

В целом критерии принятия решения на данной отборочной стадии носят общий характер, исерьезному продавцу не составит особого труда удовлетворить их. Однако имеются исключения. Иногда устанавливают политические критерии, особенно при заключении государственных контрактов. Сверху спускается, например, указание о необходимости предоставить больше контрактов малому бизнесу. В данном случае крупным организациям, которые могут лучше обеспечить поставки оборудования, могут не разрешить подать заявки на тендер, поскольку они не отвечают отборочным критериям.

Большинство продавцов, с которыми мы беседовали, разграничивают однократные и постоянные критерии отбора. Если критерий носит однократный характер, клиент установил его только на одь^ тюкутшу. Большая часть опытных людей считают что если только это не стратегически важная сделка, лучше не пытаться влиять на однократные критерии, даже если это исключает вас из числа продавцов. Они полагают; что иногда, при небольшой сделке, неплохо оставаться за бортом, при условии, что это не помогает стратегическому конкуренту утвердиться у клиента. Это в особенности верно, когда по!^пателю неудобно иметь единственного поставщика.

В противоположность этому, когда на основании отборочных критериев вас исключают из списка снова и снова, так сказать.

на базе «постоянных» отборочных критериев, у вас нет другого выбора, кроме как попытаться повлиять на критерий, в соответствии с которым вас исключают Некоторые продавцы не хотят начинать борьбу даже если существующий критерий отбора полностью преграждает им путь к коммерческой деятельности.

Когда-то я был знаком с одной женщиной-консультантом, специализировавшейся в разработке тренингов. Ее офис находился менее чем в миле от крупной авиакомпании, с которой я работал «Почему вы не имеете дел с авиакомпанией? - спросил я. - Они широко пользуются консультативными услугами в области тренинга». «Нет шанса прорваться к ним, - ответила она, -только посмотрите на эту тендерную спецификацию»

Она протянула мне список отборочных критериев, которые авиакомпания разработала для консультантов Почти половину списка занимал критерий «опыт внедрения в авиакомпаниях». «У меня нет опыта работы с авиакомпаниями, - сказала она мне, - поэтому я не могу подавать заявку на получение контракта».

На следующей неделе я разговаривал с руководителем отдела тренинга авиакомпании «Печально, - заметил я, - что ваши отборочные критерии отпугивают некоторых очень хороших людей». «Честно говоря, - ответил он, - половина консультантов, работаю- щихунас, не отвечает критериям Если кто-то действительно нам нравится, мы всегда делаем исключение»

Даже после того, как я передал эту информацию консультанту она все-таки не захотела предпринять попытку только потому как мне кажется, что ни один человек не любит терпеть неудачу Мне и другим ее знакомым пришлось приложить немало усилий, прежде чем она преодолела свое нежелание и направила предложение, которое было принято Авиакомпания в конечном итоге стала ее вторым крупнейшим клиентом.

Вывод из этой истории нельзя относиться к критериям отбора буквально. Как правило, стоит по крайней мере предпринять пробные шаги, если вы считаете, что можете удовлетворить потребности клиента, но не отвечаете критериям отбора

Клиенты могут иметь ранее установленные критерии

В целях упрощения концепции я представил дело таким образом, как будто у клиентов не существует никаких критериев принятия решения до стадии Оценки Различных Вариантов в процессе продажи Затем, размьппляя о дифференциаторах, клиенты начинают разрабатывать критерии.

Это может соответствовать действительности, если клиент или фирма никоща ранее не приобретали продукты такие же, как у вас. Однако, вполне очевидно, это не так, если клиент уже имел опыт приобретения продуктов, подобных тем, какие предлагаете вы. Благодаря изучению рынка, прежним закупкам или благодаря соприкосновению с подобными продуктами клиенты могут иметь ранее установленный набор критериев принятия решения до наступления стадии Оценки Различных Вариантов.

У многих из нас, например, есть критерии принятия решения в отношении погдгпки автомашины. Что касается меня, то для меня важна надежность, а также безопасность. Меня не беспокоят размеры, мне безразлично, какую машину купить: большую или маленькую, но меня интересует цена, за которую я смогу ее перепродать. Однако, хотя я могу назвать несколько критериев принятия решения, которыми я воспользовался бы для выбора машины, это не означает, что мне нужно купить автомобиль. Тот факх что у меня есть критерии, говорит о наличии у меня предыдущего опыта покупки в этой области, но не говорит о моих потребностях.

Ранее установленные критерии принятия решения могут иногда затруднить продажу Это в особенности соответствует действительности, когда вы продаете экспертам. Согласно определению, эксперт - это человек, имеющий опыт в определенной области, и наличие этого опыта неизбежно означает что эксперт уже имеет некоторые критерии принятия решения в отношении покупки еще до начала процесса продажи. Если ваш продукт не удовлетворяет этим критериям, можно столкнуться с нежеланием со стороны эксперта обсуждать потребности. В этой связи зачастую необходимо оказать влияние на эти критерии прежде, чем выявить и усилить потребности.

Продажа техническим экспертам

В сложной сфере телекоммуникаций многие клиенты привлекают технических экспертов, собственных специалистов или консультантов извне для выбора продавцов и выработки рекомендаций по закупкам.

Кэрол Л. очень успешно работала с этими экспертами, хотя и не была инженером по электронике. Многие продавцы из ее компании, большая часть которых были инженерами, приступая к беседе с техническим экспертом, пытались выявить и понять потребности.

В противоположность этому Кэрол не начиналас потребностей. Она начинала с критериев принятия решения. «Как вы оцениваете телекоммуникационную систему? - задавала она вопрос. - Какого рода возможности обработки данных важны в гибкой системе? Сколько нужно сэкономить на стоимости системы, чтобы принести в жертву скорость передачи данных?»

Благодаря таким довольно абстрактным вопросам она выясняла критерии, которыми пользовались эксперты для того, чтобы составить мнение о телекоммуникационной системе. В результате ей удавалось представить продаваемый ею продукт таким образом, что он отвечал критериям эксперта. Уяснив, что она настроена на их волну как она это называла, эксперты обычно более охотно шли на разговор и рассказывали о потребностях.

Кэрол добивалась успеха, так как поняла, что общие критерии принятия решения экспертов часто для них более важны, чем конкретные потребности клиентов, которые эксперты, как предполагается, должны удовлетворять. Осмыслив их критерии, она могла апеллировать к непреложным мнениям экспертов. «Я не стала бы формулировать это в таких причудливых терминах, - сказала она. - Я просто стараюсь говорить о вещах, которые интересуют людей. А эксперты на самом деле хотят объяснить, на основе чего они принимают решения»

Развитие потребностей влияет на критерии принятия решений

В течение первой стадии продажи, стадии Признания Потребностей, стратегическая задача заключается в выявлении и развитии потребностей клиента в той области, где предлагаемые продукты или услуги могут обеспечить самое лучшее решение. Делая это, вы одновременно начинаете влиять на критерии принятия решения клиентом.

Предположим, что ваш продукт имеет самую большую скорость среди других на рынке. На стадии Признания Потребностей вы. вероятно, будете задавать Проблемные и Извлекающие Вопросы, чтобы выявить и развить неудовлетворенность клиента скоростью имеющегося оборудования. Если ваши вопросы достигнут цели, клиент почувствует необходимость в более скоростной машине. В результате, размышляя над критериями принятия

решения, клиент, вероятно, включит в их число критерий скоро-

Как вы помните, мы сказали, что эффективный критерий принятия решения состоит из двух компонентов: он должен помочь сделать выбор между вариантами и учесть потребности клиента. Развивая потребность в скорости, вы обеспечили один из компонентов критерия принятия решения - учет потребности клиента. А поскольку скорость объективно выделяет вас среди конкурентов. появляется база для другого компонента: выбор между вариантами. В итоге, когда клиент вступает в стадию Оценки Различных Вариантов, скорость становится уже готовым критерием принятия решения.

Нам часто приходилось наблюдать, как успешно действующие продавцы во время бесед с клиентами преобразуют потребности в критерии принятия решения. Типичный разговор, если взять наш пример со скоростью, может происходить следующим обра-

Продавец: ... кажется, машина с большей скоростью действительно поможет вам справиться с трудностями?

Покупатель: Да. Скорость вашей машины, несомненно, большое преимущество.

Продавец: В таком случае станет ли скорость одним из ваших критериев, которым вы будете пользоваться для принятия окончательного решения?

Покупатель: Я пока еще не заглядывал так далеко вперед, но... полагаю, нам следует иметь в виду скорость... да.

Продавец: Судя по тому, что вы мне рассказали, она, видимо, играет достаточно важную роль, чтобы занять место в спецификации, когда вы откроете тендер.

Покупатель: Хорошая мысль. Мы еще не подготовили окончательный вариант спецификации, но, возможно, нам следует оговорить показатель минимальной скорости.

Продавец: Если судить по нашему разговору 35 единиц в час, вероятно, составляют минимально приемлемый показатель. Покупатель: Именно это нам необходимо, чтобы избежать затруднений. Не знаю, сколько продавцов в состоянии предложить такую скорость.

Продавец: Некоторые не могут Однако, как вам известно, мн, конечно, можем, и кажется, это разумное требование. Покупатель: Да, я внесу его в спецификацию.

Прод авец в данном случае трансформировал потребность в кри-

терий принятия решения и, по мере продвижения вперед, одержал победу над некоторыми ключевыми конкурентами.

Критерии принятия решения продолжают существовать после совершения сделки

Мы подчеркивали значение критериев принятия решения на стадии Оценки Различных Вариантов. Однако их влияние распространяется за пределы этой стадии и даже за пределы совершенной на настоящий момент продажи. Одним из интересных различий между потребностью и критерием принятия решения является то, что потребность исчезает после ее удовлетворения В противовес этому, критерий принятия решения продолжает существовать и оказывать влияние на продажи в будущем.

Когда вы только что купили, например, новый автомобиль, у вас, как правило, не возникает потребность пойти и купить еще один. Покупка удовлетворила вашу потребность, и потребность больше не существует. Напротив, критерии принятия решения, сформулированные вами при выборе машины, остаются после того, как вы приняли решение. Если вы пришли к выводу что надежность или грузоподъемность имеют решающее значение, то, по всей вероятности, эти критерии останутся для вас такими же решающими и после того, как вы определили свой выбор.

В противовес потребностям, критерии принятия решения не исчезают после того, как решение принято.

Может быть, потому, что критерии принятия решения продолжают влиять на решения в будущем, успешно действующие продавцы уделяют им значительное внимание при организации продаж. Долговечность критериев принятия решения делает их особенно важными в развитии длительных, деловых отношений с крупными клиентами. Если вам удастся убедить клиента признать главным критерий в области, где ваши продукты имеют превосходство, вы приобретаете постоянное преимущество над конкурентами.

Влияние на критерии принятия решения

Очевидно, что если вам удастся оказать положительное влияние на критерии принятия решения, то ваш продукт в глазах клиента будет выгодно отличаться от продуктов конкурентов. В этой связи влияние на критерии принятия решения представляет со-

бой главную стратегичесг^пю задачу в продажах на стадии Оценки Различных Вариантов.

К сожалению, такую же главную стратегическую задачу преследуют ваши конкуренты. Любой опытный продавец, проводящий беседу с клиентом на этом этапе, попытается каким-то образом повлиять на критерии принятия решения. Что нам известно о том, как успешно влиять на критерии принятия решения? Что можно предпринять д ля создания наилучшего соответствия между вашими продуктами и услугами и критериями принятия решения, которыми клиент будет пользоваться д ля оценки вас и ваших конкурентов?

Прежде чем даже начать оказывать влияние на критерии принятия решений, важно освободиться от любых собственных представлений в отношении того, как клиенты производят оценку Не стоит полагать, что поскольку вы считаете определенный критерий принятия решения важным, то клиент будет думать так же. Чем больше вы знаете о своих продуктах и рынке, тем легче попасть в ловушку представлений о том, каковы «должны быть» критерии принятия решения, и предположить, что и клиент тоже придерживается аналогичной точки зрения. Не стройте предположения. Правильны или неправильны критерии принятия решения клиента, хорошо продуманы или плохо разработаны, - это механизмы, согласно которым будут приняты решения, и важно, чтобы вы их понимали.

Неправильные предположения относительно tq)umepueeпринятия решения

ПолаТ попросили сделать предложение по контракту на поставку напольного покрытия д ля промышленной лаборатории. Он посетил лабораторию и увидел, что там используются агрессивные жидкости, которые могут испортить обычные покрытия. В этой связи он предложил дорогостоящее покрытие, стойкое к кислотам и со сроком службы двадцать лет, если даже брызгать на него агрессивными жидкостями. Пол считал само собой разумеющимся, что стойкость к внешнему воздействию должна быть номером один д ля критерия принятия решения, поэтому он не стал придавать значения тому что в спецификации говорилось о дешевом виниловом покрытии. «Они не подумали об этом, - рассуждал он, - поэтому если я подчеркну в своем предложении, что мое покрытие обладает

стойкостью к агрессивным жидкостям, они должны согласиться».

Пол не получил заказ. «Не могу поверить, что они такие глупые, - жаловался он своим друзьям,-они купили дешевый винил, который непродержитсяидвагода». Через год, когда лаборатория оставила свое помещение и переехала в новое здание. Пол понял свою ошибку Поскольку был запланирован переезд лаборатории, длительная стойкость к кислотам не являлась главным критерием.

Существует четыре основные стратегии влияния на критерии принятия решения. Одни стратегии легче использовать, чем дру-

В порядке возрастания трудности, начиная с самой легкой, это

Развитие критериев принятия решения из потребностей, выявленных на стадии Признания Потребностей.

Усиление главных критериев принятия решения, которые вы можете удовлетворить.

Повышение значимости второстепенных критериев принятия решения в областях, где у вас есть преимущества

Уменьшение важности главных критериев принятия решения, которые вы не можете удовлетворить

Как и в других эффективных методах продажи, важную роль в оказании влияния на критерии принятия решений играет гибкость, и жесткой последовательности в применении перечисленных здесь стратегий не существует. Однако, согласно общему правилу, лучше начинать с самого легкого.

Давайте рассмотрим каждую стратегию в отдельности.

Развитие критериев принятия решений на основепотребностей, выявленных ранее в процессепродажи

Самыми фундаментальными методами влияния на критерии принятия решения являются, как мы видели, следующие.

сформировать потребности там, где у вашего продукта или услуги самые сильные позиции;

заставить клиента согласиться, что эти потребности необходимо использовать как критерии принятия решения о по-

Это настолько важный процесс, что он заслуживает еще одного примера:

Продавец: (продающий самую простую в эксплуатации машину)... и в заключение нашей дискуссии можно сделать вывод, что поскольку ваша нынешняя машина трудна в эксплуатации, это порождает проблемы, увеличивает затраты на сверхурочную работу и вызывает недовольство у ваших операторов.

Покупатель: (формулируя потребность^ Да, чем больше я думаю об этом, тем важнее, как мне кажется, предпринять меры немедленно. Мы должны установить новую машину Конечно, вы понимаете, что я должен поговорить с другими продавцами» чтобы рассмотреть их предложения.

Продавец: Это хороший, деловой подход. Скажите, как вы собираетесь определять, какой продавец самый лучший?

Покупатель: Я приглашу их, чтобы каждый сделал презентацию.

Продавец: На что вы будете обращать внимание во время этих презентаций?

Покупатель: О, на общие моменты... просто посмотрю, что они могут предложить.

Продавец: Что бы вы назвали самым важным, на что следует обратить внимание и что поможет вам решить, удовлетворяет ли тот или иной продавец вашим требованиям? Покупатель: Технические спецификации и цена.

Продавец: Когда вы говорите «технические спецификации», вы имеете в виду простоту в эксплуатации?

Покупатель: Да, важно, чтобы мапшна была проста в эксплуатации.

Продавец: Несомненно, что трудности в эксплуатации создали проблемы, о которых вы мне рассказали. Судя по тому что вы мне сообщили, простота в эксплуатации, по-видимо- му станет вашим главным мерилом во время этих презента-

Покупатель: Вы правы. Простота в использовании должна стоять на первом месте.

Итак, ваша первая стратегия влияния на критерии принятия решений должна заключаться в том, чтобы заставить клиента

согласиться использовать потребности - в особенности те, которые вы удовлетворяете лучше конкурентов 一 как критерии принятия решения о покупке.

Усиление роли ключевых критериев принятиярешений, которые вы можете удовлетворить

Следующая стратегия влияния на критерии принятия решения - усилить и развить критерии принятия решения клиента в тех областях, где ваш продукт или услуга имеет преимущества Именно здесь Направляющие Вопросы особенно действенны В развитии потребностей одной из задач Направляющих Вопросов является заставить клиента сказать вам, насколько важна потребность и каким образом ваше предложение может помочь. Таким способом потребность усиливается и развивается.

Аналогичную функцию выполняют Направляющие Вопросы в усилении ключевых критериев принятия решения, как показывает нижеследующий пример Продавец в этом случае имеет преимущества в области технического обслуживания после совершения сделки, он единственный, кто предлагает круглосуточное техническое обслуживание в данной области

Покупатель: Обслуживание после совершения сделки - один из важнейших факторов, который мы будем учитывать, принимая решение

Продавец: (Направляющий Вопрос) Имеется ли какая-то особая причина, почему послепродажное обслуживание настолько важно?

Покупатель: Да Весь наш бизнес зависит от того, насколько хорошо функционирует эта установка. Я не могу себе позволить иметь дело с продавцом, не обеспечивающим хорошее техническое обслуживание

Продавец: (Направлякиций Вопрос) Когда вы говорите «хорошее техническое обслуживание», вам необходимо лишь техническое «ноу-хау» или вы хотите к тому же быстро устранять возникающие неполадки?

Покупатель: Хотелось бы иметь и то и другое, но я полагаю, что для нас действительно важно быстро устранять возникающие неполадки.

Продавец: Могу это понять Если бы вы находились в городе, то могли бы получить запасную часть через десять минут; но

здесь, за городом, вам понадобится два часа в каждый конец, чтобы привезти запасные части. (Направляющий Вопрос} Не поэтому ли оперативное обслуживание вашим поставщиком играет такую важную роль?

Покупатель: Да. Держать запасные части у себя на месте слишком дорого, и, как вы говорите» мы находимся слишком далеко от города, чтобы доставить новый блок в случае необходимости. Поэтому мы зависим от того, какое послепродажное обслуживание предлагает нам поставщик. В прошлом нам досталось, и мне не хочется снова попадать в такую ситуацию.

Продавец: В этом случае, судя по вашим словам, обслуживание после совершения сделки, по-видимому, будет играть первостепенную роль в принятии решения?

Покупатель: Да. Как я говорил раньше, это ключевая проблема для нас.

Если вы используете Направляющие Вопросы для подкрепления критериев принятия решения в областях, где у вас есть преимущества, клиент будет оценивать ваши продукты и услуги более благосклонно. Более того, поскольку те же самые критерии принятия решения будут использованы д ля оценки ваших конкурентов, усиление критериев принятия решения в областях, где вы имеете преимущества, также упрочит вашу конкурентоспособность.

Формирование второстепенных критериевпринятия решения в областях, где ваш продуктимеет преимущества

Многие продавцы совершают ошибку концентрируя все внимание на критериях принятия решения, которые, по мнению покупателя, являются главными. Несомненно, если вам повезло и вы в состоянии удовлетворить эти определяющие критерии принятия решения лучше своих конкурентов, то нет ничего плохого в том, что вы уделяете им 1 ОО-процентное внимание. Однако не всегда так получается. ГЪраздо чаще клиент говорит о критериях принятия решения, которые вы можете удовлетворить лишь частично.

Ключевые критерии принятия решения важны для клиента, что может затруднить влияние на них. Не сосредоточивайте все внимание на главных критериях, которые вы не в состоянии удовлетворить. Попытки уменьшить значение главного критерия при-

ля отрицательно.

Лучше сделать упор на областях, где у вас имеются все преимущества. Постарайтесь усилить ключевые критерии принятия решения, которые вы можете удовлетворить, но затем обратите свое внимание на формирование менее важных критериев принятия решения в областях, где ваш продукт имеет преимущества

Формирование менее важных критериев принятиярешения в областях, где ваш продукт имеетпреимущества

Цена стала главным критерием принятия решения для большинства госпиталей в связи с ростом расходов и законодательными изменениями. В результате компания Midtown General намеревалась перейти на закупки более дешевых расходныхматериалов, как, например, рентгеновских пленок. Смена пленки может повлечь за собой другие изменения - в технологии, времени экспонирования и в проявке Административный директор относил эти проблемы, связанные с изменениями, к разряду «второстепенных»

Зная, что будет трудно изменить главный ценовой критерий, Сьюзен Б., продавец более дорогостоящей пленки, решила сделать упор на важность проблем, связанных с переходом на другую пленку убедить директора, что проблемы перестройки должны играть важную роль в принятии решения Директор прежде никогда не покупал пленку и был в полном неведении относительно вопросов, которые поднял продавец После консультации с рентгенологом д иректор пришел к выводу что проблемы перестройки действительно носят существенный характер и должны стать важным фактором в принятии решения.

В итоге проблемы перестройки трансформировались в главный критерий принятия решения, что позволило продавцу получить заказ и оставить этот госпиталь своим клиентом.

В данном случае ставка на второстепенный критерий оказалась эффективной стратегией, поскольку это усилило значение фактора, не учтенного клиентом.

Покупатель считает критерий принятия решения несущественным или «второстепенным» по одной из двух причин*

либо покупатель не рассматривал данный критерий - и поэтому даже не думал, что он может быть важным,

либо покупатель обдумывал критерий и отверг его - то есть причислил к несущественным или второстепенным в результате тщательных и целенаправленных размышлений.

Я привел пример, когда административный директор госпиталя не подумал о проблемах, связанных со сменой пленки, поэтому развив эту тему продавец смогла усилить роль проблем и как критерия принятия решения.

Но стратегия формулирования менее важных критериев не всегда действует так просто. Я помню очень похожий случай в той же самой отрасли, когда продавец пытался усилить роль перестройки в качестве критерия принятия решения. Однако, в отличие от первого случая, директор и рентгенолог госпиталя уже обсудили вопросы перехода на новую пленку Они пришли к выводу, что в их условиях эти проблемы не будут значительными. Поскольку тщательное рассмотрение вопроса привело клиента к заключению о несущественности проблем, продавцу не удалось трансформировать вопрос перехода на новую пленку в критерий принятия решения. Заказ в конечном счете получил конкурент

Подобные случаи иллюстрируют некоторые ключевые принципы в отношении критериев принятия решения:

Чем больше клиент размышляет над критерием принятия решения, тем труднее изменить этот критерий.

По определению, если покупатель считает критерий принятия решения главным, над этим критерием в силу его важности уже много думали, и поэтому его трудно будет изменить.

Критерий принятия решения может считаться несущественным. так как клиент тщательно проанализировал его, прежде чем решить, что он не имеет значения. Если это так, то его также трудно изменить.

Однако если критерий принятия решения считается несущественным, поскольку клиент не думал о нем, и если в этой области ваш продукт имеет преимущества, то изменить его достаточно легко. Усиление роли данного критерия принятия решения - самый легкий щпъ изменить в вашу пользу соотношение между характеристиками вашего продукта и критериями, которыми клиент будет пользоваться для его оценки.

Какие приемы необходимы для усиления роли критерия принятия решения, который клиент считает второстепенным или не главным? ТЪчно такие же, какие используются для усиления значения проблемы на стадии Признания Потребностей. Вопросы SPIN®, в особенности Извлекающие Вопросы, можно использовать для формулирования второстепенных критериев принятия решения точно таким же образом, как и для развития потребно-

Посмотрим, например, как продавец мог бы решить проблему перехода на новую рентгеновскую пленку в госпитале Midtown General с использованием вопросов SPIN®.

Как усилить роль второстепенных критериев принятия решения

Продавец: (пытаясь выявить критерий принятияре- шения} Какие факторы вы собираетесь учитывать, принимая решение о том, какую рентгеновскую пленку использовать?

Покупатель: (приводит главный, критерий принятия решения) Цена - вот основная проблема Мы вынуждены ограничивать свои расходы, а рентгеновская пленка, которую мы у вас покупаем, - это статья, где, как нам кажется, можно много сэкономить. Я должен вас предупредить, что FILMCO предложила нам цену на 18 процентов ниже вашей. Я слышал, что качество изображения и надежность в использовании у них аналогичны вашим характеристикам. Честно говоря, мы очень серьезно думаем поменять поставщиков и начать работать с FILMCO.

Продавец: (Проблемный. Вопрос) Не возникнут ли проблемы, связанные с перенастройкой, если вы начнете работать с FILMCO?

Покупатель: (приводит второстепенный критерий принятия решения) Проблемы перенастройки из-за перехода от вас к FILMCO? Не думаю.

Продавец: (пытаясь понять, был ли второстепенный критерий обдуман тщательно) Обсуждали ли вы с вашим рентгенологом вопрос о том, какие изменения могут произойти?

Продавец: (демонстрируя, что критерий, нерассмапт- ривался со всех сторон^ Нет.. Полагаю, что одна рентгеновская пленка почти ничем не отличается от другой.

Продавец: (Извлекающий Вопрос) Предположим, что смена пленки означает что вам придется провести калибровку; изменить технологию и время проявки пленки и даже переобучить ваших сотрудников. Не превратится ли переход на другую пленку в важную проблему?

Покупатель: (начиная переоценку второстепенного jqjun叱рия) Если это так на самом деле, нам, конечно, об этом следует подумать. Очевидно, я должен поговорить с рентгенологом об этом - а это может занять много времени, поскольку рентгенологов у нас не много и не так легко встретиться с кем-нибудь из них.

Продавец: (Извлекающий Вопрос) Если ваше рентгеновское отделение работает в таком напряженном режиме, не кажется ли вам, что сейчас неподходящий момент для смены пленки?

Покупатель: (понимая^ что кршперийболееважен)Ко- нечно, они очень заняты, и мне не хотелось 6н добавлять им хлопот именно сейчас. Может быть, нам нужно еще подумать, прежде чем принять решение.

Итак, так же, как можно использовать Извлекающие Вопросы для усиления степени серьезности потребностей, ими можно пользоваться для повышения роли второстепенных критериев принятия решения. Заметьте, что в данном примере продавец сначала задал вопрос, чтобы удостовериться, был ли продуман критерий, прежде чем усиливать его значение. Если бы клиент ответил: «Рентгеновское отделение рассмотрело вопрос со всех сторон и пришло к выводу, что затраты на новую пленку могут окупиться в течение шести месяцев благодаря более низким ценам FILMCO», - то для продавца, возможно, было бы лучше сконцентрировать внимание на другом критерии.

Уменьшение значения ключевого критерияпринятия решения

До сих пор мы останавливались на трех стратегиях влияния на критерии принятия решения клиентом:

Формулирование критериев принятия решения на основе потребностей, выявленных на стадии Признания Потребностей.

Усиление главных критериев принятия решения, которые вы можете удовлетворить.

• Повышение значимости второстепенных критериев принятия решения в областях, где у вас есть преимущества

Каждую из этих стратегий сравнительно легко осуществить на практике, поскольку в процессе вьтолнения каждой из них покупатель, скорее всего, готов вас слушать и не слишком сопротивляется переменам. Однако четвертую стратегию -уменьшение значения ключевых критериев, которые вы не в состоянии удовлетворить, осуществить гораздо труднее.

Почему так трудно изменить главный критерий*? Потому что:

клиент обдумал каждый вопрос, являющийся в его представлении главным, а люди не легко меняют свои мнения, которые они хорошо проработали,

вопрос важен для покупателя, а люди с крайним нежеланием меняют решения в тех областях, которые они считают важными.

Несмотря на то, что изменить определяющие критерии принятия решения трудно, все же сделать это, конечно, возможно. Опытные продавцы часто заставляют клиентов пересмотреть степень важности критериев, по которым будут приниматься решения

Существует четыре метода, хорошо себя зарекомендовавших в уменьшении роли ключевых критериев принятия решения. Это:

Вытеснение критерия

Переформулирование.

Компромиссный Выбор,

Формулирование Альтернативного Решения.

Для иллюстрации каждого вышеназванного метода воспользуемся одним и тем же отправным пунктом. В каждом примере главным критерием принятия решения для клиента будет цена. У продавцов, как часто бывает в реальной жизни, цена будетуязвимой стороной, и им придется выполнять трудную работу; пытаясь уменьшить роль цены как критерия принятия решения.

Вытеснение критерия

Первый метод работы с определяющим критерием, который вы не можете удовлетворить, представляет собой вариант приемов SPIN® для развития потребностей. Здесь продавец берет критерий, который можетудовлетворить, предпочтительно тот; который уже играет достаточно важную роль для покупателя, и усиливает его значение таким образом, что последний вытесняет критерий цены из категории самого главного критерия принятия решения (рис. 4.6). В данном примере предлагаемый продавцом продукт дороже продукта конкурента, но может быть установлен безотлагательно. ТЪтда как конкуренту с более дешевым товаром требуется 7-10 недель для реализации всех поставок, что делает незамедлительные поставки сильной стороной продавца.

Покупатель: (формулируя определяющий критерий) Цена будет наиболее важным фактором в принятии нашего решения. Продавец: (у которого меньше преимуществ в цене, но более выгодная позиция относительно сроков поставки по сравнению с конкурентом) Не важны ли сроки поставок в равной

Отавный критерийОтавный критерийВытеснение критерия Усиление значения менее важного критер так что он становится более важным, чем главный критерий, который вы не можете удовлетворитьВытеснение критерия Усиление значения менее важного критер так что он становится более важным, чем главный критерий, который вы не можете удовлетворить

Отавный критерий

Отавный критерий

Вытеснение критерия Усиление значения менее важного критер так что он становится более важным, чем главный критерий, который вы не можете удовлетворить

Вытеснение критерия Усиление значения менее важного критер так что он становится более важным, чем главный критерий, который вы не можете удовлетворить

Надежность

Второстепенныйкритерий

Покупатель: Важны, да. Но, как я сказал, цена - наш главный фактор.

Продавец: (Проблемный Вопрос) Забудем о цене на минутку Не возникнут ли у вас проблемы, если вам придется ждать поставок несколько недель?

Покупатель: В какой-то степени, я думаю, но это не такие большие трудности.

Продавец: (Извлекающий. Вопрос) Не задержит ли отсрочка в поставках введение в строй новой производственной ли-

Покупатель: Да, хотя меня это не беспокоит; поскольку мы можем продолжать пользоваться старыми запасными частями до того, как прибудут новые.

Продавец: (Извлекающий. Вопрос) Но вы покупаете новые блоки потому что старые требуют больших затрат в эксплуатации Какой объем дополнительных расходов повлечет за собой 10-недельная задержка, если говорить о текущих расходах?

Покупатель: Мы подсчитали, что разница между эксплуатационными расходами на старые и новые блоки составит примерно 2000 долларов в неделю …да, вы правы... задержка на 10 недель будет стоить нам много денег

Продавец: (Извлекающий. Вопрос) Верно ли также то, что вам придется использовать ваш высокоскоростной процессор не на полную мощность до тех пор, пока не будут установлены новые блоки?

Покупатель: Да... и я думаю, это также прибавит что-то к затратам.

Продавец: (Направляющий. Вопрос) Итак, какую экономию вы приблизительно будете получать в месяц, если поставки осуществят раньше?

Покупатель: Хм... ну., определенно более двух тысяч в неделю... может быть, около трех или даже три с половиной тысячи.

Продавец: (Направляющий Вопрос) И это существенная экономия?

Покупатель:五и тысячи в неделю? О да - это большая экономия.

Продавец: (Направляющий Вопрос) Сможете ли вы как-нибудь еще сэкономить в связи с немедленной поставкой?

Покупатель: Не думаю... о... за исключением... если мы будем продолжать пользоваться старыми блоками более двух месяцев, нам нужно будет возобновить контракт на их техническое обслуживание и ремонт Контракт заключается на год, и я не знаю, можно ли его продлить только на несколько

месяцев. В любом случае это еще повлечет за собой расходы, если только, конечно, мы не решим использовать их без технического обслуживания.

Продавец: (Извлекающий Вопрос) Принимая во внимание срок эксплуатации блоков, не рискованно ли использовать их без договора о техническом обслуживании?

Покупатель: (вздыхая) Вы правы. Возможно* поставки - действительно проблема.

Продавец: На основании того, что вы мне сказали, - считая, что расходы составят более трех тысяч за каждую неделю ожидания, плюс потенциальные затруднения с техническим обслуживанием из-за любой отсрочки, - немедленные поставки, кажется, на самом деле большой вопрос.

Покупатель: Да. В действительности сроки поставок, возможно, даже более важный фактор, чем цена.

С помощью вопросов SPIN® продавцу удалось усилить роль менее существенного критерия так, что он сместил главный вопрос цены и трансформировался в наиболее важный критерий, в соответствии с которым клиент отныне будет оценивать продав-

Смена ключевого критерия принятия решения

Настольная издательская система была сравнительно недорогой, но качество ее выпускаемой продукции было ниже уровня качества продукции более дорогих систем конкурентов. Кришна У пытался продать эту систему консалтинговой компании, для которойуровень выходного каче

ства являлся главным критерием принятия решения.

«Я лучше заплачу гораздо больше, - сказал ему его клиент; -если уровень качества будет лучше». Кришна знал.

что клиент ведет переговоры с конкурентом, продававшим очень дорогой продукт но с отличным уровнем качества выпускаемой продукции, значительно превосходящим все, что мог предложить Кришна. Ему было известно, что конкурент произвел впечатление на клиента, и поэтому он боялся потерпеть неудачу «Не думаю, что у меня есть шанс

хоть на один процент получить этот заказ», - сказал он сво

ему менеджеру

Однако вопреки всем ожиданиям Кришне все-таки удалось заключить сделку «Как ты этого добился?» - задала ему вопрос его менеджер. «Я убедил клиента, что техноло-

гия, используемая в таких системах, быстро меняется,- объяснил ей Кришна, - и через год уровень качества будет еще лучше, чем сейчас. Поэтому если клиент действительно заинтересован в качестве, ему лучше подождать несколько месяцев. Клиента, конечно, интересовало качество, но он не мог ждать. И я предложил установить временную систему чтобы переждать, пока не появится новая технология, которая обеспечит необходимое для него первоклассное качество. Идея ему понравилась. Однако с учетом того, что система будет временной, он не хотел платить за нее слишком много. В связи с этим цена неожиданно превратилась в более важный критерий. В результате, посколькуу нас был достаточно неплохойуровень качества по низкой цене, мы смогли удовлетворить его критерий лучше, чем конкурент».

Кришна добился успеха благодаря Вытеснению определяющего критерия принятия решения клиентом.

Прием Вытеснения критерия может быть использован даже на ранних стадиях цикла продажи, на стадии Признания Потребностей Как мы видели раньше, углубляя потребности клиента в областях, где у вас самые сильные позиции, можно усилить значение этих потребностей и заставить клиента использовать их как критерии принятия решения на стадии Оценки Различных Вариантов Вытеснение критерия не затрагивает ключевой критерий принятия решения, который вы не можете удовлетворить Применяя этот прием, вы оставляете в неприкосновенности ключевой критерий принятия решения и вместо этого усиливаете важность других областей.

Следующий метод, напротив, прямо касается ключевого критерия принятия решения и уменьшения его значения.

Переформулирование

Когда клиенты говорят; что данный критерий важен, они дают понять, что он имеет для них значение и что его трудно будет изменить. Поэтому если вы не в состоянии в достаточной мере удовлетворить критерий, не делайте ошибку, стремясь убедить клиента, что это не важно. Попытки уговорить людей отказаться от главного критерия принятия решения обычно терпят неудачу и часто лишь укрепляют мнение о важности критерия. Это происходит не только в продажах. Сведите двух людей с диаметрально противо-

положными взглядами в таких областях, как политика, религия или образование, - и что получится? Чем больше они дискутируют; тем сильнее убеждаются в своей правоте. Навязывая свою то- чеку зрения, мы только укрепляем собеседника в его вере.

Итак, что можно предпринять в отношении ключевого критерия принятия решения, не оспаривая его и не усиливая его роль еще больше? Одним из наиболее действенных методов является Переформулирование, те нахождение новой формулировки.

Метод Переформулирования не подвергает сомнению важность критерия, вместо этого критерий формулируется по-новому меняя свое смысловое значение. Естественно, что в продажах Метод Переформулирования применяется для изменения смыслового значения таким образом, чтобы позволить продавцу лучше удовлетворить определяющий критерий.

Например, клиент; думая о покупке системы обработки информации, может считать определяющим критерием удобство работы на клавиатуре. Продавец, система которого имеет неудобную клавиатуру будет испытывать трудности, если только каким-то образом не сформулирует критерий по-новому (рис. 4.7).

На этой схеме клиент приравнивает удобство в работе к простоте клавиатуры. Продавец не подвергает сомнению важность критерия клиента, а вместо этого находит новую формулировку включая в нее области, где имеет сильные позиции: удобное программное обеспечение для пользователя и организация тренинга -ито, и другое вносит свой вклад в обеспечение удобства пользования В результате клиент по-прежнему считает «удобство в работе» наиболее важным критерием, но, поскольку в определение были внесены новые элементы, видит теперь «удобство в работе» под та- кимутлом, под которым продавцу легче удовлетворить его требова-

Итак, Метод Переформулирования не ставит под вопрос важность критерия, но позволяет продавцу интерпретировать его смысл более благоприятным для себя образом. Нижеследующий пример показывает как данный метод может изменить формулировку главного критерия принятия решения клиентом. В данном случае уязвимой стороной у продавца является цена, но он может предложить более низкий уровень эксплуатационных расходов по сравнению со своим конкурентом.

Покупатель: Цена будет наиболее важным фактором в принятии нами решения.

ПРЕЖДЕ «удобство в работе» означает удобство в работеПРЕЖДЕ «удобство в работе» означает удобство в работес клавиатуройс клавиатуройПОСЛЕ «удобство в работе* означает также хорошо организованный тренинг и программное обеспечение, итак, «удобство в работе с клавиатурой» становится менее важным компонентомПОСЛЕ «удобство в работе* означает также хорошо организованный тренинг и программное обеспечение, итак, «удобство в работе с клавиатурой» становится менее важным компонентом

ПРЕЖДЕ «удобство в работе» означает удобство в работе

ПРЕЖДЕ «удобство в работе» означает удобство в работе

с клавиатурой

с клавиатурой

ПОСЛЕ «удобство в работе* означает также хорошо организованный тренинг и программное обеспечение, итак, «удобство в работе с клавиатурой» становится менее важным компонентом

ПОСЛЕ «удобство в работе* означает также хорошо организованный тренинг и программное обеспечение, итак, «удобство в работе с клавиатурой» становится менее важным компонентом

Рис. 4.7. Переформулирование ключевого критерия принятия решения

Продавец: (у которого уязвимой стороной, является ценсц но который имеет преимущества перед конкурентом по уров ню зксплуатационнъисрасходов)即 Могу понять, почему цена так важна... но можно спросить, что вы имеете в виду под словом «цена»?

Покупатель: Ну., это закупочная цена... затраты на приобретение продукта А почему вы спрашиваете?

Продавец: Просто цену определяют различными способами Например, если вы говорите «затраты на приобретение», вы имеете в виду не только стоимость самого продукта, а включаете стоимость доставки и установки

Покупатель: Да. Конечно, это включается в сумму, подлежащую оплате. Это скрытые расходы, о которых часто не думаешь, пока не выложишь за них бешеные деньги Продавец: Итак, с учетом этих факторов, вы утверждаете, что у вас складывается более точное представление о реальной стоимости?

Покупатель: Да.

Продавец: Тогда вы, по-видимому хотите сказать, что при оценке стоимости необходимо иметь в виду не только базисную закупочную цену Лучшим критерием, вероятно, была бы сумма расходов на общую стоимость: все, что вы платите

Покупатель: Картина была бы намного точнее, это так.

Продавец: А общая стоимость - это на практике сочетание закупочной цены, стоимости установки и эксплуатационных расходов.

Покупатель: Правильно. Хотя стоимость установки гораздо меньше каждой из двух других.

Продавец: Да. Значит, когда вы говорите, что цена является «самым важным фактором» в принятии решения, вы имеете в вцду главным образом два элемента, которые составляют закупочная цена и эксплуатационные расходы.

Покупатель: Верно, это не только закупочная цена.

Переформулирование настолько универсальный и важный метод влияния на ключевой критерий принятия решения, что почти любая сложная продажа предоставляет шансы для его использования. Многие «боевые истории» о том, как трудные ситуации в продажах заканчивались победой, включают в себя Переформулирование критериев принятия решения.

Переформулирование определяющего критерияпринятия решения

Клиент Вэнди Ф. хотел приобрести станок с целью повышения производительности, и поэтому скорость выполнения операций являлась его главным критерием в определении порядкового номера конкурирующих продавцов. Вэнди продавала станок со сравнительно небольшой скоростью работы, и поэтому ее шансы были невелики. Однако ей удалось трансформировать формулировку «высокая производительность» в общее количество единиц, производимых в неделю. В результате клиент убедился в необходимости принять во внимание дополнительные факторы, такие как время простоя и наладки,-две области, где продукт Вэнди имел особенно большие преимущества. В связи с тем, что она сумела доказать клиенту что у продаваемого ею станка время простоя меньше и что его можно быстрее наладить, клиентубедился, что станок Вэнди будет производить самое большое количество единиц продукции в час, хотя его скорость выполнения операций меньше, чем у станков конкурентов.

Вэнди преуспела в Переформулировании понятия ско-

ределения клиентом как скорости работы, и расширила значение до общего объема производимых единиц в час Это позволило ей предложить способы удовлетворения по новому сформулированного критерия.

Почти каждый опытный продавец может вспомнить случаи, когда продажа зависела от способности дать новую формулировку ключевому критерию и выразить его таким образом, чтобы его можно было удовлетворить. Мне помнится, как я продавал программу повышения квалификации координаторов. Клиента, большой европейский конгломерат, заботила эффективность тре

К моему сожалению, под эффективностью клиент понимал в основном энтузиазм, с которым координаторы, направлявшиеся на различные программы повышения квалификации в продажах, докладывали о своих впечатлениях.

Из-за этого критерия клиент был почти готов купить программу конкурента, которая была чрезвычайно приятна и занимательна, но мало помогала координаторам работать более эффективно.

Программа, которую продавал я, требовала усердного труда Координаторы, принимавшие в ней участие, давали среднюю оценку ее увлекательности Однако моя программа представляла собой прекрасно разработанный учебный проект и имела хорошие показатели в повышении эффективности работы К счастью, заставив клиента изменить формулировку эффективности благодаря включению факторов, подобных вышеназванному мне удалось удовлетворить критерий эффективности и заключить

В случаях, которые мы здесь рассмотрели, изменение формулировок включало в себя новые, дополнительные элементы. Понятие цены, например, было расширено путем включения в него эксплуатационных расходов. Хотя введение новых элементов является наиболее типичной формой Метода Переформулирования, можно изменить формулировку критерия и без увеличения количества элементов, рассматриваемых клиентом. Т^к, например, клиент может определять качество продукта по таким факторам, как срок годности, внешний вид и использование дорогих материалов в его изготовлении. Продавец, чей продукт имеет преимущества по сроку годности, может попытаться изменить соотношение этих трех компонентов с помощью нового формулирования понятия «качество», с большим упором на срок годности.

Метод Переформулирования представляет собой важный инструмент содействующий достижению стратегической цели на стадии Оценки Различных Вариантов - повлиять на критерий принятия решения, чтобы добиться максимально возможного соответствия вашему продукту

Все четыре приема, которые мы здесь обсуждаем, применимы для оказания влияния на восприятие клиентом критерия принятия решения. Однако, на мой взгляд, Метод Переформулирования со всей очевидностью выходит на первое место при использовании его в потенциально безнадежных продажах, которые благодаря этому методу становятся успешными.

Компромиссный Выбор

В идеале ваш продукт может иметь преимущества во всех областях: быть самым универсальным, самого высокого качества, пользующимся самым большим спросом и самым дешевым на рынке. Однако реальный мир - это неизбежный ряд компромиссов. Чем выше качество продукта или услуги, тем менее дешевыми они могут быть; рада технических усложнений приходится жертвовать надежностью. В дизайне продукта и вы, и ваши конкуренты идете на ряд компромиссов.

Когда клиенты устанавливают свои критерии принятия решений, они обычно разрабатывают спецификацию, в основе которой лежат идеальные требования к продукту или услуге. Так, например, вначале, как мы видели раньше в данной главе, клиентам свойственно придавать одинаково большое значение цене и качеству Но когда они начинают искать продавцов, то обнаруживают что конкуренты, предлагающие более низкую цену, не отвечают их критерию качества, ау продавцов, предлагающих товар самого высокого качества, цена также высока.

Продукт вообще редко полностью отвечает критериям клиента. Разъяснив клиентам, что удовлетворение одного из их критериев может означать необходимость поступиться другими, вы зачастую можете продемонстрировать, что главный критерий принятия решения имеет отрицательные стороны, которые уменьшают его видимую важность.

Метод Компромиссного Выбора представляет собой идентификацию ограничений, отрицательных сторон или недостатков, связанных с удовлетворением главного критерия принятия решения. Многие из нас могут припомнить случаи, когда метод Компромисс-

ного Выбора был использован дая изменения критерия принятия решения, когда мы выступали в роли покупателя.

Я помню, как много лет назад я решил, что мне нужна машина, которая была бы роскошной игрушкой. Она должна быть, как я решил, крайне бесшумной. Мне никогда не нравились шумные машины, и поэтому низкий уровень шума был для меня главным критерием принятия решения. Однако мне хотелось, чтобы машина к тому же была необычной, и я решил, что» согласно моему второму критерию, это должен быть автомобиль с открывающимся верхом. Увы, мне понадобилось совершить всего пару пробных поездок, чтобы убедиться, что автомобили с открывающимся верхом очень шумные. Я не могудовлетворить оба критерия, мне пришлось сделать компромиссный выбор Низкий уровень шума одержал верх, и я перестал искать автомобиль с открывающимся верхом.

Применение метода Компромиссного Выборапо отношению к ключевому критерию принятиярешения

Консультационная фирма по маркетингу вела переговоры с одним из своих клиентов о заключении крупного контракта. Клиент заявил. «Мы решили, что два наших главных критерия дня принятия решения о заключении контракта будут состоять в том, чтобы консультанты, принимающие участие в проекте, были очень опытными и, поскольку дело срочное, чтобы приступили к работе немедленно». Консультационная фирма была очень занята в тот момент и могла начать работу не ранее чем через три месяца Было ясно, что она не в состоянии удовлетворить главный критерий отбора.

Директор фирмы, Виктор Д., встретился с клиентом с намерением повлиять на его критерии принятия решения. «Согласны ли вы с мнением, - сказал он, - что чем опытнее консультант, тем больше спрос на его услуги?» «Да, - ответил клиенщ - это логично». «Поэтому - продолжил Виктор, -наши наиболее опытные консультанты заняты больше других Если вы хотите опытных работников, мы не сможем приступить к делу немедленно. А любая фирма, которая предложит вам начать без отлагательно, вряд ли займет в этом проекте своих самых опытных людей».

Клиент понял несостоятельность своих надежд наудо®-

летворение обоих критериев принятия решения. «Если одно или другое, - сказал он, -то я лучше подожду и заполучу самых опытных спе циалистов».

Виктору удалось заключить сделку так как он использовал метод Компромиссного Выбора: показав, что для того, чтобы удовлетворить один глгшный критерий, клиент вынужден пожертвовать другими важными вещами.

Большинство продаж связано с Компромиссным Выбором между критериями принятия решения. В приведенных нами простых примерах Компромиссный Выбор был сделан между различными характеристиками продукта, как, например, между качеством и ценой или между готовностью к выполнению работы и опытно стью. Иногда в сложных продажах Компромиссный Выбор делается мещду потребностями различных людей или подразделений, а не просто между характеристиками продукта, как это показывает нижесле,дующий пример.

Покупатель: fназывая главный критерий гцэинятия решений) Я ищу простую аппаратуру Люди в нашей административной службе не имеют специальной подготовки. Если система не будет очень простой, возникнут трудности с ее эксплуатацией.

Продавец: (чей продукт несколько сложнее в обращении, чем у конкурента, но более универсален) Да, мне понятно, почему важна простота в обращении. Однако вы планируете разделить затраты на систему с финансовым отделом, не так ли?

Покупатель: Да, мы, конечно, не в состоянии приобрести ее самостоятельно.

Продавец: (используя метод Компромиссного Выбора) В таком случае может возникнуть проблема. Финансовые операции предъявляют ряд особых требований к их обработке, которые очень простая система не сможет выполнить. Вам лучше несколько поступиться простотой в обращении и приобрести систему; более приспособленную для выполнения работы финансового отдела надлежащим образом.

Покупатель: Мне не хотелось бы это делать.

Продавец: (используя метод Компромиссного Выбора) Не хотелось бы делать настолько, чтобы заплатить за всю систему самостоятельно?

Покупатель: Нет., это удвоит расходы. Я полагаю, нам придется приобрести что-нибудь более сложное, чем мне хотелось бы на самом деле.

Компромиссный Выбор - полезный метод для влияния на любой критерий принятия решения, который можно удовлетворить только в том случае, если клиент готов поступиться другими важными аспектами. Он особенно помогает в решении ценовых вопросов. Если ваш продукт или услуга стоит больше, чем продукт или услуга конкурента, то обычно это связано с тем, что он обладает большими преимуществами в таких областях, как качество, надежность или сервисное обслуживание Можно использовать эти достоинства для применения метода Компромиссного Выбора, чтобы компенсировать более высокую цену

Формулирование Альтернативного Решения

Последний метод влияния на ключевые критерии, которые вы не можете удовлетворить, требует находчивости и творческого подхода. Не всегда уместно или возможно использовать этот метод, но когда вы можете им воспользоваться, то он может стать самым эффективным средством решения трудных вопросов относитель но критериев принятия решений.

Формулирование Альтернативного Решения подразумевает рассмотрение критерия принятия решения с целью выявить, что под ним кроется, и затем найти творческий альтернативный путь, чтобы удовлетворить клиента.

Влияние на главный критерий принятия решенияс помощью Формулирования Альтернативного Решения

Производитель электронного оборудования продавал комплектующие изделия для сборки электронных устройств. Однажды фирма получила тендерную спецификацию от важного потенциального клиента. Среди «обяза- тельныхусловий» - так этот клиент назвал определяющие критерии принятия решения - стояло требование, чтобы выбранный продавец гарантировал поставку любого компонента в течение 12 часов Производитель не располагал возможностью обещать поставку раньше чем через 48 часов и поэтому вряд ли мог получить заказ. На встрече с покупателем продавец попытался выяснить, почему доставке в течение 12 часов придавалось такое значение.

«Это чрезвычайно важно, - объяснил покупатель, - поскольку, если у нас закончатся компоненты, мы будем вы-

будет стоить тысячи. Мы настаивали бы на поставках в течение четырех часов, если бы знали, что какой-нибудь продавец может это обеспечить».

Производитель компонентов понимал, что постгшить компоненты менее чем через 48 часов невозможно, поэтому предложил создать резервный запас на складе клиента, укомплектованный всем необходимым. «Это даже лучше поставки в течение четырех часов, - объяснили клиенту -поскольку в вашем распоряжении всегда будет дополнительный запас компонентов». Фирма получила заказ.

Дело увенчалось успехом, поскольку для удовлетворения реальных потребностей клиента был применен творческий альтернативный метод.

Формулирование Альтернативного Решения имеет общие элементы с методом Переформулирования. Подобно Переформулированию оно изменяет смысл главного критерия принятия решений. В вышеописанном случае, например, критерий поставки в течение 12 часов был заменен критерием бесперебойного снабжения.

Однако метод Формулирования Альтернативного Решения включает в себя важный дополнительный элемент - и этот элемент подразумевает действие. Продавец в данном случае предложил творческую меру в виде создания резервного запаса. Как показывает следующий пример, успех Формулирования Альтернативного Решения основывается на нахождении способа действий, который оказывается д ля клиента приемлемой альтерна-

Покупатель: (называя главный критерий решения)... и еще один важный момент заключается в том, чтобы складские резервуары для хранения растворителей, которые мы устанавливаем, были оснащены теплоизоляцией.

Продавец: (чьи резервуары не имеют теплоизоляции) Вы боитесь, что они замерзнут зимой?

Покупатель: Да, температура здесь часто достигает минусовой отметки. Если растворитель замерзнет; весь процесс производства остановится.

Продавец: А такое уже случалось?

Покупатель: Да, прошлой зимой в течение трех недель главные резервуары полностью замерзли. Поэтому теперь, при расширении производства, мы собираемся оснастить изоляцией все новые резервуары.

Продавец- (безуспешно применяя метод Компромиссного Выбора) Я понимаю, что неплохо бы иметь изоляцию, но не перевесит ли огромное увеличение стоимости резервуаров с теплоизоляцией важность самой изоляции?

Покупатель: Да. Резервуары с теплоизоляцией стоят почти в три раза дороже - мне все это известно. Однако если мы будем вынуждены остановить процесс производства в связи с замерзанием растворителей, мы понесем дополнительные убытки за каждый день простоя. Поэтому у нас на самом деле нет никакого выбора.

Продавец: Вы пользуетесь воспламеняющимися растворителями?

Покупатель: Нет Все наши растворители инертны.

Продавец: (формулируя Альтернативное Решение) Если бы вы использовали в какой-либо степени огнеопасные растворители, я мог бы понять, почему вы вынуждены оснастить резервуары изоляцией. Но поскольку вы пользуетесь только невоспламеняющимися жидкостями, не будет ли дешевле оснастить резервуары погружными нагревателями с термостатами? Благодаря этому; когда внешняя температура упадет почти до точки замерзания, ваши растворители будут подогреваться автоматически.

Покупатель: Хм... прекрасная идея... но я не уверен, что это сработает

Продавец* У одного моего клиента в Нортвилле есть такая установка. Я мог бы связать вас с ним Покупатель: Конечно, стоит разузнать.

Продавец: Да. Что касается них, то они не только сэкономили деньги, но и во время длительных прошлогодних морозов, когда даже оснащенные теплоизоляцией резервуары замерзли, они смогли работать нормально.

Покупатель: Это, возможно, выход, который мы ищем. Если вы скажете, кому звонить, я свяжусь с ними уже сегодня

Метод Формулирования Альтернативного Решения требует изобретательности и глубокого знания своего бизнеса. Наблюдая за различными творческими способами, с помощью которых клиенты для решения своих проблем используют продукты, аналогичные вашим, зачастую можно изучить методы и различные подходы, которые помогут вам в продажах. Чем больше вы будете знать о неординарных путях, в рамках которых ваши продукты или услуги могут решать проблемы, тем больше вы будете становиться консультантом для вашего клиента, а не просто продавцом.

Четыре метода влияния на ключевые критерии принятия решений, которые мы рассмотрели, базируются на одном и том же психологическом принципе. Никогда не пытайтесь прямо пре- уменыпать значение того, что важно для другого человека. Открыто ставя под сомнение ключевой критерий, вы скорее усилите, а не уменьшите его роль. Лучше всего начать с признания того, что критерий действительно важен.

Метод Вытеснения критерия признает опасность преуменьшения роли ключевого критерия и вместо этого делает упор на усилении важности других критериев.

Метод Переформулирования позволяет по-прежнему подчеркивать важность ключевого критерия для клиента, но изменяет его формулировку таким образом, что продавцу легче удовлетворить его.

Метод Компромиссного Выбора отдает должное важности критерия, но показывает; что имеются другие факторы, которые необходимо соотнести с ним.

Метод Формулирования Альтернативного Решения признает важность критерия и поэтому ищет новые и творческие пути, чтобы удовлетворить его.

Каждый из этих четырех методов в качестве отправной точки признает; что ни в коем случае нельзя прямо ставить под сомнение ключевой критерий принятия решений или пытаться преуменьшать его роль путем конфронтации. Тем не менее, наиболее типичной из всех наблюдавшихся мною стратегических ошибок продавцов на этом этапе продаж было именно опровержение важности главного критерия принятия решений, который они не могли удовлетворить. Пытаясь «отговорить клиента от него», они на самом деле содействовали укреплению того самого критерия, который они так сильно старались изменить. Находясь на этом этапе продаж, не пытайтесь оспаривать важность ключевого критерия для клиента. Вместо этого пользуйтесь четырьмя методами, которые мы здесь описали, либо в отдельности, либо в сочетании. Они помогут вам повлиять на ключевой критерий принятия решений и сгладят несоответ-

Несколько заключительных слов о критерияхпринятия решений

В данной главе мы рассматривали стадию Оценки Различных Вариантов в процессе продажи, когда клиент оценивает предлагаемые конкурентные варианты В следующей главе мы подробнее поговорим о конкуренции и возможностях справиться с ней в течение этой стадии До сих пор мы не затрагивали конкурентную стратегию; вместо этого мы концентрировали внимание на основных стратегических задачах стадии Оценки Различных Вариантов и на способах их реализации.

В начале главы мы предложили три общие стратегические за дачи, которые могут помочь добиться стратегического преимущества на данном этапе. Этими задачами являются

выявление критериев принятия решений,

оказание влияния на критерии принятия решений,

максимальное увеличение видимого соответствия критериям принятия решения

Способы выявления критериев принятия решений и оказания влияния на них важны для успешного достижения этих задач Воздействием на критерии можно не только повысить шансы на заключение сделки, но и добиться долговременного позитивного эффекта в отношении принятия решений о покупках в будущем При этом также усиливается ваша позиция относительно конкурентов.

Из всего этого становится очевидно, почему способность влиять на критерии принятия решения клиентом считается наиболее важным методом продаж.

Однако даже у самых опытных продавцов умение влиять на критерии принятия решения не появляется само по себе Это требует тщательного обдумывания и планирования Если вы собираетесь посетить клиента с целью продаж на стадии Оценки Различных Вариантов, обязательно следует потратить время на составление плана, думая о том, как посещение может содействовать достижению трех стратегических задач на этой стадии про-

даж. Как вы в данный момент представляете себе критерии принятия решений? Какую дополнительную информацию необходимо выяснить, чтобы понять их лучше? На какие дополнительные критерии следует обратить внимание клиента? На какие критерии необходимо повлиять, чтобы добиться их лучшего соответствия вашему продукту? Какие критерии вам хотелось бы выдвинуть на передний план? Роль каких ключевых критериев вы хотите уменьшить? Какие методы уменьшения важности ключевых критериев вы должны использовать? Каким образом?

Подобные вопросы составляют существенную часть планирования встречи в эффективной стратегии продаж. А оценивая результаты своего посещения, проанализируйте его с точки зрения стратегических задач. Удалось ли вам получить ту информацию о критериях, которую вы намечали получить? Далось ли вам повлиять на определенные критерии? В какой степени? Какие критерии в дальнейшем необходимо выдвигать на передний план в целях их изменения?

Четкое и обдуманное планирование и осуществление посещений с целью продаж с точки зрения критериев принятия решений и способов влияния на них представляют собой залог успешной стратегии, применяемой на стадии Оценки Различных Вариантов в процессе продаж.

Резюме

В данной главе мы осветили большую часть основополагающих вопросов, и заключения, к которым мы пришли в ней, будут важны, когда мы перейдем к следующей главе - о конкурентной стратегии. В связи с этим давайте повторим главные выводы, сделанные нами в отношении критериев принятия решений и способов влияния на них.

Критерии принятия решений - это критерии, стандарты или мерки, которые человек использует для вынесения суждения или принятия решения. Они представляют собой важную часть процесса принятия решений. Без критериев принятия решений у покупателя отсутствует механизм выбора между различными решениями.

Критерии принятия решений особенно важны для клиентов на стадии Оценки Различных Вариантов цикла продаж, те.

сильные стороны различных продавцов.

Как продавец вы можете и должны влиять на критерии принятия решений в течение всего цикла продаж Однако именно на стадии Оценки Различных Вариантов умение выявить критерии принятия решений и оказать на них влияние самым существенным образом воздействует на успех продаж

Существует четыре важные стратегии влияния на критерии принятия решений

Некоторые из этих стратегий легче в применении, чем другие По степени трудности, начиная с самой легкой, это - формулирование критериев принятия решений на основе потребностей, выявленных на стадии Признания Потреб-

усиление ключевых критериев принятия решений, кото рые вы можете удовлетворить,

повышение значимости второстепенных или менее важных критериев в областях, где вы имеете преимущества,

преуменьшение важности ключевых критериев, которые вы не можете удовлетворить.

• Для формулирования критериев на основе потребностей

- сформируйте потребности в областях, где ваш продукт или услуга имеет самые сильные стороны;

一 добейтесь от клиента согласия, что эти потребности необходимо использовать как критерии принятия решения о покупке

Для усиления ключевых критериев, которые вы можете удовлетворить, задавайте Направляющие Вопросы. Эти вопросы позволят вам усилить критерии принятия решений, заставив клиентов сообщить вам, почему они важны

Для повышения значимости второстепенных критериев в областях, где ваш продукт имеет преимущества-

сконцентрируйте внимание на критериях, которым клиент не уделил достаточного внимания,

используйте вопросы SPIN", в особенности Извлекающие Вопросы, для усиления роли второстепенных критериев принятия решений

• Для уменьшения важности ключевых критериев принятия решений используйте.

- метод Вытеснения в целях усиления роли других важных критериев.

метод Переформулирования, чтобы изменить механизм, при помощи которого покупатель формулирует критерий таким образом, чтобы вам было легче его удовлетворить;

метод Ком叩олшссного выбора, чтобы противопоставить критерий ограничениям, отрицательным сторонам или недостаткам, которые MOiyr проявиться в связи с удовлетворением критерия принятия решения;

метод Формулирования Альтернативного Решения в целях формирования нового и творческого альтернативного пути, с помощью которого можно удовлетворить критерий.

С помощью этих стратегий и методов влияния на критерии принятия решений можно улучшить, благоприятно для вас, соответствие между вашими продуктами и механизмами, посредством которых клиенты выносят суждение о вас и о ваших конкурентах. Чем выше будет соответствие, тем в конечном итоге болыпе будет у вас шансов получить заказ. Если вы сможете успешно повлиять на критерии принятия решений, в особенности на стадии Оценки Различных Вариантов, вам удастся занять лидирующую позицию на оставшихся этапах продаж. И, как мы увидим в следующей главе, вы к тому же сможете добиться существенного преимущества по сравнению с конкурентами.

5

Еще о конкурентной стратегии： дифференциация и уязвимость

Я летел из Калифорнии обратно к себе домой, в Вирджинию Рядом со мной в самолете сидел профессор физики Мы оба писали доклады по специальности, его доклад был посвящен чему-то вроде симметрии фундаментальных частиц, а я писал о конкурентной стратегии. «ТЪ, о чем я пишу, - сказал он мне, - на самом деле можно определить двумя словами: «истина» и «красота» В моей области физики мы ищем хрупкий баланс между тем, что красиво, и тем, что истинно». Я не ожидал такого сжатого поэтического определения от физика. Когда он спросил меня, о чем я пишу я понял, что мне трудно выразиться так же утонченно. Я немного подумал «Если говорить о сути конкурентной стратегии в двух словах, - сказал я ему - то этими словами будут «дифференциация» и «уязвимость» Это не совсем то же, что «красота» и «истина», но это два ключевых понятия эффективной конкурентной стратегии».

В этой главе я хочу поговорить об этих двух терминах. «Дифференциация» -это то, каким образом вы убеждаете клиента в своем отличии от конкурента. Это не просто случайное отличие, а отличие и превосходство с точки зрения ключевых характеристик, которые оказывают влияние на суждения клиента.

Второе слово, которое необходимо выделить, - «уязвимость». Дать ему определение немного труднее. Успешные стратеги в области продаж, вероятно, обладают шестым чувством, которое подсказывает им, где у них слабые и сильные стороны по сравнению с их конкурентами. Они знаю工 когда находятся в рискованной ситуации, когда они уязвимы. И поскольку они заблаговременно понимают; что уязвимы, они решают проблемы своих слабых сторон в конкуренции, чтобы не дать возможности конкурентам извлечь выгоду из ихуязвимости.

Концепция Дифференциации

Большая часть опубликованных материалов по конкурентной стратегии относится к сфере маркетинга. Многое из написанного не относится непосредственно к продажам. Например, рекомендации относительно того, когда выйти на конкурентный рынок и когда покинуть его, как связать конкурентную информацию с разработкой продукта или как соотнести конкурентоспособное ценообразование с жизненным циклом продукта. Ни один из этих аспектов не находится в сфере деятельности отдельных продавцов.

Однако одна важная концепция рыночной стратегии может непосредственно осуществляться продавцами и играет существенную роль в успешных конкурентных продажах. Эта концепция представляет собой дифференциацию.

Цель конкурентной дифференциации - добиться четкого отличия своего продукта в представлениях клиентов от конкурирующих вариантов. Прибегая к общим маркетинговым терминам, дифференциация начинается одновременно с проектированием продукта. Свое развитие она получает благодаря таким мерам, как ценообразование, продвижение на рынке и рекламная стра

К сожалению, этим интерес большинства авторов книг по маркетингу к дифференциации и ограничивается. После завершения проектирования, образования цены и продвижения продукта на рынке маркетинг заканчивает свое дело. Однако именно в этот моменх когда продукт готов к продаже клиентам, дифференциация становится еще более важной. Успех продаж на конкурентных рынках зависит от дифференциации вашего продукта Как бы хорошо ни был дифференцирован ваш продукт согласно общим маркетинговым понятиям проектирования, ценообразования, позиционирования или продвижения продукта, на уровне отдельного клиента дифференциация зависит от того, как вы продаете.

Когда я работаю с представителями маркетинга, мне кажется полезным употреблять термин «микродифференциация», говоря о том, как дифференцировать продукт для отдельного клиента в процессе самой продажи. Пким способом я могу избежать смешения с более известными маркетинговыми вопросами макродифференциации, как, например, ценообразование и реклама.

В чем уникальность ми^фодифференцгшции?

Маркетинговая дифференциация - то, что я здесь называю макродифференциацией, - согласно определению, касается всего рынка или отдельного рыночного сектора. В этой связи она не спускается до уровня индивидуального клиента Итак, если взять рекламу как пример макродифференциации, хорошая реклама будет дифференцировать продукт путем выделения тех областей, в которых продукт имеет преимущества и которые предположительно окажут наибольшее воздействие на большую часть покупателей целевого рынка. Если вам посчастливится попасть на рынок, где все клиенты ведут себя совершенно одинаково и где то, что важно для одного клиента, в той же мере важно для другого, то ваша реклама будет оказывать равное дифференцирующее воздействие на каждого клиента

Однако клиенты, естественно, отличаются друг от друга. Вполне возможно, что дифференциатор, оказывающий наибольшее воздействие на одного клиента, может оказаться несущественным для другого. Классические маркетинговые инструменты, такие как реклама и продвижение товара, могут обеспечить общее позиционирование продукта, но они не в состоянии спуститься до уровня индивидуального клиента. Это может оказаться большим недостатком, в особенности если ваш рынок составляют самые различные клиенты.

ГЪворя языком предыдущей главы, метод макродифференциации наиболее эффективен, когда большинство клиентов имеют одинаковые критерии принятия решений. Но нельзя полагаться на действенность макродифференциации при наличии широкого спектра различных критериев принятия решений.

Опасности макродифференциации на неоднородном

Новый начальник отдела маркетинга приступил к работе в компании по производству и сбыту промьппленных кондиционеров. Результаты продаж не произвели на него хорошего впечатления, как и разговор с некоторыми продавцами компании. «Большинство из них были не в состоянии сделать приличную презентацию, даже если бы речь шла о жизни и смерти», - пожаловался он.

Он решил исправить обнаруженные им недостатки с помощью, как он выразился, «рыночного подхода к прода-

жам». Он нанял консультантов по маркетингу чтобы проанализировать свои продукты и определить, какими преимуществами они обладают в тех областях, которые клиенты считают важными. Затем он подготовил презентацию товара, в которой уделил большое внимание отличительным чертам, определенным в процессе изучения рынка. Он воспользовался классическим подходом, который с большим успехом применял для подготовки рекламы в своей прежней компании. Когда презентация была готова, он настоял на том, чтобы все продавцы выучили ее наизусть и использовали у всех крупных клиентов.

К сожалению, несмотря на колоссальный труд, вложенный в разработку этого проекта, количество продаж существенно не увеличилось. Начальник отдела маркетинга подозревал, что одна из проблем заключалась в том, что продавцы не пользуются разработанной им презентацией, поэтому он попросил нас проверить свои подозрения. Мы начали наблюдение за происходящим. Он был прав в том отношении, что некоторые продавцы не использовали его презентацию.

Но он ошибался, когда думал, что пренебрежение разработанной им презентацией являлось причиной неудач в продажах. Напротив. Его менее успешные продавцы как раз использовали подготовленную им презентацию. А ведущим продавцам презентация не нравилась, и они пользовались ею только в присутствии старших менеджеров по продажам. Как сказал один из них: «Эта презентация была бы хороша, если бы все клиенты были одинаковы. Она демонстрирует наши преимущества в области эксплуатационных расходов и шума. Но ни один из моих последних трех клиентов не пришел в восторг от низкого уровня шума, и только один из них проявил интерес к эксплуатационным расходам. Если бы я сделал такую презентацию, она не имела бы никакого эффекта вообще.

Вместо этого я подчеркнул возможность срочной установки для клиента, которому это было нужно безотлагательно. С другим клиентом я заключил контракт поскольку он хотел использовать систему, которую мог бы эксплуатировать с использованием имеющихся у него компрессоров, и я показал ему; каким образом мы можем это сделать. А последнему клиенту нужна была система, кото-

рую он мог бы легко демонтировать при переезде на новое место в следующем году Если бы я стал говорить об эксплуатационных расходах и шуме, он подумал бы, что у меня не все дома».

Начальник отдела маркетинга совершил ошибку, воспользовавшись методом макродифференциации, не способным учесть индивидуальные различия клиентов и поэтому не действовавшим на неоднородном рынке, на котором он теперь работал. Он не понял, что успех продаж зависел от способности к дифференцированию на уровне индивидуального клиента Его общая презентация не обеспечивала микродифференциацию и в результате была неэффективным инструментом продаж.

Метод микродифференциации важен, в частности, когда у клиентов имеется широкий спектр критериев принятия решений Микродифференциация позволяет предлагать продукт конкретному клиенту путем, который максимально подчеркивает важные для него параметры и который демонстрирует в чем сила продукта. Даже в тех случаях, когда клиенты имеют, как кажется, очень похожие критерии принятия решений, более тщательное рассмотрение обнаруживает многочисленные индивидуальные различия, которые могут использовать эффективно работающие продавцы

Вновь и вновь менее успешные продавцы говорили мне, что все их клиенты одинаковы. Они обычно утверждали, что цена является главным критерием, который клиенты используют для принятия решений. Наш опыт показывает, что это неверно. Даже в печально известной безличной области продаж потребительских товаров агентам по закупкам индивидуальные различия между покупателями скорее являются нормой, чем исключением В результате опытные продавцы могут использовать различные вариации в критериях принятия решений, чтобы эффективно дифференцировать свои продукты на стадии Оценки Различных Вариантов в процессе продажи.

«Жесткие» w «мягкие» дифференциаторы

Когда в предыдущей главе мы излагали идею дифференциаторов, мы объяснили, что, с точки зрения клиента, хороший дифференциатор должен обладать двумя характеристиками. Он должен быть связан с потребностями клиента и проводить различие меж-

ду конкурентными вариантами. С точки зрения продавца, хороший дифференциатор должен быть к тому же таким, чтобы продукт или услуга продавца имели осязаемые преимущества по сравнению с конкурентным продуктом или услугой.

Ткк, например, «скорость машины» может быть идеальным дифференциатором для продавца, предлагающего самую скоростную машину на рынке клиенту который заинтересован в скорости. Это отвечает потребностям клиента, проводит четкое различие между конкурентами, и машина продавца объективно лучше. Победа в конкуренции, особенно на стадии Оценки Различных Вариантов. зависит от обнаружения таких дифференциаторов и способности убедить клиента использовать их в качестве критериев принятия решений.

Если бы все дифференциаторы были такими четкими, как «скорость машины», осуществлять конкурентную продажу было бы сравнительно легко. Просто нужно было бы определить параметры, по которым ваш продукт превосходит продукт конт^рента, найти клиентов, которые нуждаются в продуктах, обладающих сильными сторонами по этим параметрам, и у вас появилась бы платформа для продажи.

Однако реальная жизнь не настолько прямолинейна. Предположим, что ваш продукт очень надежен и что ваш клиент чрезвычайно заинтересован в надежности. Как будто все в порядке, но как ваш клиент будет знать, что у вашего продукта возникает меньше проблем с надежностью, чем у продуктов, предлагаемых вашими конкурентами? Вы утверждаете, что он надежен, но то же самое говорят ваши конкуренты о своих продуктах. Даже самые честные конкуренты не станут признаваться, что их продукты не надежны. Надежность не так легко измерить, как скорость машины. До тех пор пока машина не сломается после покупки, клиенту трудно решить, надежна ли выбранная машина или нет Надежность может быть таким же важным критерием для клиента, как скорость машины, но поскольку ее гораздо труднее определить, клиенту будет труднее использовать надежность в качестве дифференциатора.

Когда я помогаю продавцам в разработке конкурентной стратегии, я предлагаю им вьшисать на бумагу ключевые дифференциаторы, которые клиенты используют как критерии. Затем я предлагаю распределить эти дифференциаторы на два списка.

Один список должен состоять из «жестких» дифференциаторов -тех, которые клиент может объективно измерить. Это обычно

цена, размер, вес, скорость, совместимость, доставка Как мы увидим позднее, некоторые из этих дифференциаторов могут оказаться менее «жесткими», чем кажется на первый взгляд

Другой список состоит из «мягких» дифференциаторов - тех, которые являются вопросом мнений или которые нельзя объек тивно измерить. Типичными примерами «мягких» дифференциаторов могут служить качество, внимательность и отзывчивость при обслуживании или стандарты сервиса.

Если список «жестких» дифференциаторов у продавцов гораздо длиннее списка «мягких» дифференциаторов или если они утверждают; что клиенты при оценке придают большее значение «жестким» дифференциаторам, чем «мягким», то конкурентная продажа будет носить для них сравнительно прямолинейный характер Но если, как часто бывает; «мягкие» дифференциаторы важны так же, как и «жесткие», или превосходят их, то более вероятно, что продавцу потребуется приложить значительные усилия и тщательно составить стратегический план для достижения успеха на стадии Оценки Различных Вариантов.

Конкурентная стратегия с «жесткими» дифференциаторами

Идеальными условиями для продажи являются такие, когда ваш продукт обладает явными преимуществами с точки зрения «жестких» дифференциаторов. Если клиент использует эти дифференциаторы как критерии принятия решений, то ваше объективное и очевидное превосходство поможет вам стать основным конкурентом на данном этапе продаж. При таких обстоятельствах вам не нужны тщательно разработанные стратегии Вы развиваете потребности, которые можно самым лучшим образом удовлетворить сточки зрения ваших «жестких» дифференциаторов Т^ск, если вам посчастливилось иметь самую скоростную машину на рынке, вам следует выявить и развить у клиента потребность в скорости.

Как «жесткие» дифференциаторы способствуют легкойпродаже

Компания по вьшуску счетных машин занимала доминирующее положение на рынке в США. Однако в один прекрасный момент на этот рынок вышла японская конкурирующая фирма и начала быстро завоевывать его. Компания, видя внушительные показатели продаж своего конкурента, ре

шила выяснить, какую подготовку прошли продавцы ее конкурента и какие стратегии продаж помогают им добиться такого замечательного уровня продаж. Компания переманила несколько ведущих продавцов конкурента, чтобы узнать «секрет успеха».

Мы ездили вместе с этими ведущими продавцами и наблюдали за их методами продаж теперь, котда они работали на другую компанию. Нам сказали, что мы увидим работу настоящих «звезд» индустрии счетных машин. Все, что мы увидели, зто заурядные приемы продаж. Эти ведущие продавцы добивались результатов не благодаря стратегии продаж или способности к организации продаж. Их успех основывался на том, что у них был продукт обладавший очевид ными преимуществами по трем «жестким» дифференциаторам: цена, скорость и простота в зксш^атации. Поскольку эти три дифференциатора обычно важны для клиентов и, следовательно, используются как критерии принятия решений, так называемые «звезды» могли заключать сделки без особых усилий.

Мы пришли к выводу; что главной чертой этих продавцов была активность. Они посещали большое число потенциальных клиентов. Поскольку они так выгодно отличались от кошдфентов в плане трех «жестких» дифференциаторов, им обычно ничего не стоило выйти вперед на стадии Оценки Различных Вариантов.

Но теперь, котда они перешли в другую компанию, одной активности для успеха было недостаточно. Новая организация обладала многими конкурентными преимуществами, но в основном в области «мягких» дифференциаторов. Качество было прекрасным, надежность - хорошей, репутация компании - безупречной. Однако чтобы продавать при помощи этих «мягких» дифференциаторов, требовалось большее мастерство, и лишь некоторые «звезды» смогли перестроиться. В течение года большинство из них покинули компанию.

Ускорение цикла принятия решений

Не случайно очень энергичные продавцы добиваются особенно хороших результатов, котда «жесткие» дифференциаторы играют ИМ на руку Существуют данные, которые подтверждают; что чем

короче оценочный период, тем больше клиент склонен опираться на «жесткие» дифференциаторы и игнорировать «мягкие» Следовательно, конкурент; предлагающий меньшую цену скорее добивается успеха, если клиент должен принимать решение быстро, а не когда решение вынашивается в течение длительного оценочного периода. Очень энергичные люди, вынуждающие клиента быстро принимать решения, могут, как правило, не осознавая этого, заставить клиента придать больший вес «жестким» дифференциаторам.

В некотором роде идея относительно того, что быстрые решения склоняют в пользу «жестких» дифференциаторов, противоречит интуиции. Обычный опыт продаж свидетельствует о другом В конце концов, каждому известны случаи импульсивных покупок, то есть покупок, совершенных быстро, обычно спонтанно, и, как правило, сделанных по иррациональным, или «мягким», причинам, а не по рациональным, «жестким», соображениям логики приемлемых дифференциаторов выявленных потребностей

Меня всегда учили, что быстрые решения, в основе которых лежит феномен импульсивной покупки, чаще носят эмоциональный характер и что решения, принимаемые дольше, более рациональны. Это предполагает что «мягкие» дифференциаторы используются при принятии быстрых решений, не так ли9 Тоща почему же я заявляю, что при принятии быстрых решений большее предпочтение отдается «жестким» дифференциаторам? Не должно ли быть наоборот? В небольшой импульсивной продаже - может быть Но не в стратегической, большой продаже.

Между большими и мелкими продажами существует много различий, противоречащих интуиции Некоторые из этих различий означают что факторы, положительно влияющие на решения при мелкой продаже, будут действовать отрицательно, когда продажа приобретает больший объем Если вы хотите получить исследовательские доказательства этого, позвольте мне сослаться на мою книгу «Организация больших продаж» (Gower, 1987), которая показывает; как процессы принятия решений в больших продажах в психологическом плане отличаются от тех, которые происходят в мелких продажах, требующих одной встречи И должен подчеркнуть, что в этой книге я говорю о больших приобретениях, а не о мелких импульсивных сделках.

^Мягкие» дифференциаторы получают второй шанс

В связи с тем, что восемь аудиторских фирм практически не отличались друг от друга по уровню платы за услуги, опытности и спектру услуг одна фирма решила выделить себя на рынке благодаря особому отношению к клиентам. Однако «особое отношение» представляло собой «мягкий» дифференциатор. Клиенты не могут оценить особое отношение так же легко, как более «жесткие» дифференциаторы, например плату за услуги. Следовательно, несмотря на то, что клиенты хотели, чтобы консультанты проявляли особое отношение к ним, клиентам было трудно использовать такой критерий принятия решений для оценки конкурирующих фирм.

В одной большой продаже Том Л., один из консультирующих партнеров фирмы, конкурировал с двумя другими фирмами Большой Восьмерки и крупной местной аудиторской фирмой. Проект должен был помочь клиенту разработать новую систему для составления бюджета. Поскольку к составлению бюджета необходимо было приступить менее чем через месяц, клиент вынужден был принять быстрое решение. Переговорив с четырьмя конкурентами, оценочная комиссия клиента решила отдать заказ местной фирме, предлагавшей плату за услуги на 10 процентов ниже стоимости услуги у фирм Большой Восьмерки. «Нам понравилось, что выговорили о персональном подходе к нашим проблемам,- заявил Тому клиент - но ваш конкурент предлагает более низкую цену и это очень важно для нас. Завтра я собираюсь пойти к ним и сообщить, что они получают заказ».

Однако в тот же день, накануне объявления решения, компании клиента сообщили о готовящемся агрессивном поглощении - предложении о покупке контрольного пакета акций со стороны другой компании. Как это бывает предполагаемое предложение так и не поступило. Однако подготовка к борьбе заняла столько времени у финансистов, что было ясно: шансов на срочную перестройку системы для составления бюджета на этот год не оставалось. В этой связи решение о найме консультантов было приостановлено. ТЪм удивился, К01да через шесть месяцев ему позвонил этот клиент с приглашением встретиться. Он еще больше удивился, узнав, что его фирма теперь в фаворитах. «У нас было больше времени подумать, - объяснил ему клиент - и

сейчас мы чувствуем, что даже если плата за услуги у вас выше, персональный подход, который предлагает ваша фирма, стоит вознаграждения». Том получил контракт.

ТЪму повезло. Когда решение нужно было принимать срочно, для оценки конкурирующих фирм легче всего было использовать «жесткий» дифференциатор в виде уровня платы за услуги. Однако когда у клиента появилось время на размышление, «мягкие» вопросы, такие как персональный подход к клиенту, приобрели большее значение в выборе.

Спросите себя, как бы действовали вы, если бы оказались в роли клиента, которому необходимо быстро принять решение в области, которую он, по всей вероятности, не понимает до конца. Почти наверняка вы будете сначала производить дифференциацию с помощью легкого критерия принятия решений. Не многое позволяет дифференцировать так легко, как «жесткий» ценовой критерий. Посредством «мягких» критериев, например качества, оценку будет сделать намного труднее

Приведем личный пример: в настоящий момент я собираюсь приобрести несколько декоративных деревьев, чтобы посадить их вокруг озера площадью три акра перед зданием своего офиса Я нахожусь на самой середине стадии Оценки Различных Вариантов в плане принятия решения. Я знаю, какие деревья мне нужны, я получил цены и брошюры от ряда коммерческих питомников. Я не очень разбираюсь в декоративных деревьях, поэтому не могу сказать, какой питомник предлагает самое лучшее качество или самые здоровые саженцы Для понимания этих вещей понадобится изучать предмет, читать специальную литературу, возможно, посоветоваться с экспертами и, самое главное, потребуется время.

Однако, не тратя время или усилия, скажу что существует два «жестких» дифференциатора, которыми я могу воспользоваться Один из них - цена, я заметил, что некоторые питомники предлагают деревья по более низким ценам, чем другие. Второй «жесткий» дифференциатор - размеры. Одни предлагают четырехфутовые деревья, другие - пяти- и шестифутовые. Мне не трудно принять решение, если я хочу приобрести самые высокие деревья как можно дешевле. Если бы я принимал решение сегодня, то я так и поступил бы. Но дайте мне несколько недель на обдумывание, и меня, может быть, заинтересуют «мягкие» дифференциаторы. Один питомник, например, предлагает морозостойкие сажен-

цы. Мне не так легко прийти к выводу в этом отношении, я не совсем понимаю, как сделать выбор между конкурентами по критерию морозостойкости, но это может быть важным дифференциатором здесь, в Вирджинии, тде по ночам холодно. Предоставьте мне еще больше времени, и я, возможно, научусь рассуждать о сопротивляемости деревьев к болезням. Опять, это может быть потенциально важный критерий, но с моими теперешними знаниями это слишком «мягкий» критерий, чтобы использовать его эффективно в настоящий момент Как правило, чем дольше я думаю, как мне сделать выбор, тем больше я учусь использовать <мягкие» дифференциаторы как часть своего решения.

Трансформация «мягких» дифференциаторов в «жесткие»

Помочь клиенту превратить «мягкие» дифференциаторы в «жесткие»- важная стр атегическая способность в конкурентной продаже. Если у вас есть преимущества, скажем, в качестве, то вы хотите, чтобы клиент использовал качество как критерий принятия решения, оценивая вас и ваших конкурентов. Как мы видели, если имеется достаточно времени, чтобы принять решение, возможно, что в ходе оценочного процесса клиент научится правильно разбираться в качестве без вашей помощи. Но это - все равно что говорить, что на стадии Признания Потребностей клиенты Moiyr развивать потребности самостоятельно.

Конечно, это возможно. Однако успешно действующий стратег в области продаж должен оказывать влияние и руководить процессом принятия решения клиента, а не просто сидеть и ждать, когда этапы принятия решения осуществятся сами собой. ТЪчно также, как вы активно пытались бы повлиять на развитие потребностей, необходимо активно влиять на процесс, в рамках которого клиент учится использовать «мягкие» дифференциаторы как эффективные критерии принятия решений.

Травное искусство в конкурентной продаже, когда имеются конкурентные преимущества в «мягких» областях, состоит в способно-

Оценка экспертов

В предыдущей главе мы говорили, что одной из характерных черт экспертов является то, что они обычно имеют хорошо разработанные критерии принятия решений. Сейчас мне хотелось бы

несколько уточнить это утверждение. Эксперт не только имеет хорошо разработанные критерии, но и может использовать эти критерии для оценки «мягких» областей с точностью и строгой объек тивностью, которой недостает многим людям Эксперт выносит суждение в любой области, говорим ли мы о гимнастике, фигурном катании или о выставке собак, он знает, как преобразовать «мягкие* критерии в «жесткие»

Однажды я пошел покупать восточный ковер с экспертом Я отобрал три ковра, очень похожих друг на друга, и хотел, чтобы мне подсказали, какой выбрать. Один взгляд на отобранные мною ковры-ион заявил: «Ковер слева лучшего качества, чем остальные» Я внимательно осмотрел все три ковра, но не увидел никакой разницы. «Почему вы это утверждаете?» - спросил я. Он объяснил, что при оценке качества ковра он обращает внимание на семь различных факторов Он дал разъяснение по каждому из них (я запомнил, например, что один из них касался количества узлов на дюйм) с помощью «жестких» дифференцирующих терминов Для меня качество являлось «мягким» дифференциатором Мне хотелось приобрести ковер высокого качества, но я не знал, как его определить, поэтому я был не в состоянии судить о предложенных вариантах объективно. Для эксперта, однако, качество представляло собой «жесткий» дифференциатор. Используя семь факторов, эксперт был в состоянии сделать объективный выбор там, где я только гадал

Мы рассмотрели пример с восточным ковром с точки зрения покупателя. А теперь давайте проанализируем его под углом зрения продавца. Что если бы вы продавали восточный ковер такому неподготовленному покупателю, как я9 Предположим, вы пытаетесь продать мне ковер самого высокого качества Почти наверняка этот ковер будет стоить дороже, чем два других отобранных ковра более низкого качества. И, по моему признанию, все три ковра казались мне одинаковыми по качеству Как же мне сделать выбор? Я, вероятно, остановился бы на «жестком» ценовом дифференциаторе, и вы потеряли бы заказ.

Как заставить меня купить ваш ковер*? Вы должны действовать как эксперт Необходимо указать мне на некоторые «жесткие» факторы, чтобы помочь увидеть разницу в качестве Следовательно, вы должны научить меня, как сделать выбор* согласно терминологии данной главы, показать мне, как выработать «жесткие* дифференциаторы для того, чтобы я мог вынести суждение по поводу «мягкой» сферы.

ЛЗМ и конкурентная дифференциация

Несколько лет назад компания IBM обнаружила, что решения о приобретении высокопроизводительных компьютеров более не являлись исключительной прерогативой руководства компаний или даже отдела обработки данных. Возникали новые отделы, которым нужны были собственные компьютеры. Многие эти отделы - в таких областях, как технический дизайн или управление, - никоща прежде не покупали компьютеры. В результате, эти новые по1дгпатели были склонны использовать «жесткие» дифференциаторы, как, например, цену и технические характеристики при сопоставлении IBM с ее конкурентами. С точки зрения цены и характеристик IBM проигрывала и начала терять сделки.

Как часть очень успешной стратегии возврата доминирующего положения на этом новом секторе рынка IBM разработала обучающую программу для потенциальных пользователей. «Мы не говорим об IBM, - заявляли ее распространители перспективным клиентам. - Мы просто делимся с вами некоторыми критериями, которые вам необходимо учитывать при приобретении любого оборудования обработки данных, как нашего, так и оборудования конкурентов».

Программа пользовалась большой популярностью. Действительно, об IBM или о продуктах IBM не упоминалось. Как и обещали распространители, это была обучающая программа. Она касалась таких *мягких» дифференциаторов, как программное обеспечение. Она показывала, например, насколько важную роль играет программное обеспечение в оценке системы обработки данных, и конкретизировала вопросы, которые клиент должен задать продавцу чтобы убедиться в том, что ему предлагают достаточный уровень обеспечения.

Т^кой метод оказывал действенное влияние на принятие решений со стороны клиентов и принес IBM много заказов в секторе, где их показатели были раньше низки. Успех компании базировался на простой концепции. Она взяла за основу «мягкие» дифференциаторы, которые являлись сильной стороной IBM, и преобразовала их в «жесткие», измеряемые критерии, которые клиент мог использовать при оценках.

До сих пор я представлял дело так, как будто главная конкурентная стратегия на стадии Оценки Различных Вариантов в цикле продаж состоит в том, чтобы превратить «мягкие» дифференциаторы там, ще ваш продукт имеет больше преимуществ по сравнению с продуктом конкурентов, в «жесткие». Несомненно, это важная способность, но нив коем случае это не единственный путь к успешной конкурентной борьбе.

Иногда можно добиться очень больших результатов, используя противоположную стратегию: берется «жесткий» дифференциатор и смягчается его структура, затрудняя клиенту его использование как объективного стандарта оценки.

В качестве примера рассмотрим случай с «жестким» дифференциатором в виде «скорости машины», который мы обсуждали раньше. Мы говорили, что если у вас имеется самая скоростная машина и если скорость важна для клиента, то вы получаете идеальный ключевой критерий принятия решений, который поможет вам стать на этом этапе главным конкурентом. Но что делать, если ваша машина не обладает самой большой скоростью? Ясно, что вы не хотите, чтобы скорость машины была главным критерием.

В таких случаях успешно действующие в условиях конкуренции продавцы могут попытаться смягчить дифференциатор Можно задать вопрос. «Как вы оцениваете скорость машины? Подразумеваете ли вы под этим скорость в непрерывном режиме работы или скорость выполнения отдельных операций? Некоторые машины развивают большую скорость в условиях непрерывной эксплуатации, но работают гораздо медленнее при одноразовых включениях». ТЬким образом, с помощью предположения, что потребности клиента могут носить как длительный, так и одноразовый характер, потенциально «жесткий» критерий принятия решений, казавшийся неизменным, теперь смягчен.

Подобным методом продавцы часто пользуются для решения ценовых вопросов. Однажды я работал с очень успешным продавцом из компьютерной компании. Ее компьютер стоил примерно на 15 процентов дороже компьютеров ее главного конкурента, но обладал большей памятью и имел лучший дисплей. Когда продавца спрашивали о цене, она обычно отвечала, что базовая машина стоит немного меньше, чем у конкурента. Затем она продолжала говорить, что, конечно, версия расширенной памяти прибавит кое- что в цене, как и модернизированный дисплей. Однако она на-

столько была уверена в важности этих двух усовершенствований, что не предложили клиенту базовую версию. Не многие клиенты догадывались, что на самом деле базовой версии как таковой вообще не существует Каждая модель обладала расширенной памятью и экраном с очень четким изображением Однако при таком раскладе клиентам становилось гораздо труднее использовать выраженный таким образом «жесткий» дифференциатор цены при сравнении с ее стратегическим конкурентом.

Использование дифференциаторов в конкурентных продажах

Хотя иногда удается смягчить «жесткий» дифференциатор, обычно цель заключается в том, чтобы сделать «мягкий» дифференциатор «жестче» Как это делать? Если вы установили хорошие и доверительные отношения с клиентом, вы можете последовать примеру с экспертом по восточным коврам или с разработчиками обучающей программы IBM и разъяснить клиенту как оценивать трудные, но важные «мягкие» факторы.

Компании часто просят меня помочь решить, какой тип тренинга в сфере продаж будет иметь самое большое влияние на продуктивность их продавцов: это явно «мягкая» область, вряд ли вообще определяемая Поскольку меня считают экспертом в таких вещах, мои клиенты внимательно прислушиваются к критериям, которые я предлагаю использовать в принятии решений по тренингу в сфере продаж Обычно я могу подсказать некоторые «жесткие» и измеряемые способы, помогающие им оценить конкурирующие программы Ко мне бы не стали прислушиваться, если бы как поставщик тренингов продаж я пытался навязать потенциальному клиенту мою точку зрения Клиент начал бы подозревать меня в пристрастности и не поверил бы в непредвзятость моего совета И клиент; возможно, не был бы склонен воспринимать меня как эксперта Не многие продавцы пользуются репутацией признанных экспертов

Итак, как вы можете помочь клиентам понять такой «мягкий» дифференциатор, как качество, таким образом, чтобы его можно было использовать как эффективный критерий принятия решений? Одним из наиболее действенных способов «ужесточить» «мягкий» дифференциатор, например качество,-это пройти вместе с клиентом через трехступенчатый процесс - определить дифференциатор, уточнить его и переместить.

Определение дифференциллюра

Сначала дайте клиенту возможность определить дифференциатор своими собственными словами. Не пытайтесь навязать оценочные стандарты. Предложите клиенту выразить свои собственные мысли о том, как дифференцировать «мягкие» факторы. Кохда клиенты рассуждают о том, как они будут принимать решения, им становится яснее, как оценивать «мягкие» критерии.

Посмотрите на следующий пример:

Покупатель: Да, качество будет играть важную роль в принятии решения

Продавец: (чей продукт имеет, преимущества с точки эре ния качества) Как вы собираетесь оценивать качество?

Покупатель: По внешнему виду - продукт хорошего качества просто смотрится лучше.

Продавец: А более конкретно? Если вам придется выбирать между двумя продуктами, на что вы будете обращать внимание, чтобы решить, что один лучшего качества по сравнению с другим?

Покупатель: В основном на отделку поверхности, я полагаю. Продукт хорошего качества будет иметь ровную, отполированную поверхность.

Продавец: А цвет поверхности? Не является ли это также признаком качества?

Покупатель: Да... продукт хорошего качества будет иметь более темный и насыщенный цвет поверхности

Продавец: Итак, одна вещь, на которую вы будете обращать внимание, - это поверхность, она должна быть хорошо отполирована и насыщенного, темного цвета А обратите ли вы внимание на другие признаки качества, как, например, соединения в конструкции?

Покупатель: Я заметил, что соединения в более дешевых моделях деформируются В чем причина1?

Продавец: В продуктах с более низким качеством обычно используются клеевые соединения. Их производство обходится дешевле, но они легко деформируются В высококачественных изделиях, как, например, в наших продуктах, используют соединения на шипах круглого сечения, сделать их труднее, но они не деформируются.

Покупатель: Да, на это, наверное, мне и нужно обращать внимание...

Уточнение дифференциатора

Заметьте, что продавец в этом примере не побоялся добавить

информацию, которая помогла клиенту решить, на что обратить внимание при оценке качества. Однако вместе с тем важно отметить, что ход мысли продавца являлся как бы развитием формулировок самого покупателя. Процесс дополнения определений клиента мы называем уточнением дифференциатора. В целях эффективности метод уточнения должен основываться на попытках самого клиента определить «мягкий» дифференциатор.

Перемещение дифферещ^апюра

Если клиент - единственное лицо* принимающее решение, то, может быть, не столь необходимо тратить время на определение и уточнение «мягкого» дифференциатора. Например, предположим, что человек, единолично принимающий решение, полагает; что самым важным критерием является качество продукта. Если, по мнению этого человека, ваш продукт обладает самым лучшим качеством, то вы приобретаете существенное конкурентное превосходство, независимо от того, пытаетесь ли вы определить или уточнить определение «качества» или нет

А теперь предположим, что клиент; с которым вы имеете дело, не является единственным лицом, принимающим решение, а просто одним из членов закупочной комиссии. Может быть, ваш клиент и убежден, что ваш продукт самый лучший по качеству но как он может довести это до других членов комиссии? По всей вероятности, члены комиссии не смогут прийти к соглашению по поводу значения термина «качество» или в том, как его определить объективно. В результате качество больше не будет представлять собой полезный критерий принятия решения и почти наверняка потеряет свою главную роль и перестанет быть определяющим фактором в принятии решения.

В самой природе принятия совместных решений заложено, что критерии, которые трудно привести к общему знаменателю, теряют свое значение и начинают играть менее существенную роль в решении. В противовес этому измеряемые критерии приобретают больший вес.

Предположим, что вам удалось сформулировать и уточнить понятие «качества» таким образом, что клиент теперь располагает некоторыми объективными стандартами для его определения. После этого вам придется предпринять меры, чтобы убедить клиента вновь переместить категорию качества на место главного критерия принятия решения. Вот что мы понимаем под перемещением дифференциатора.

Часто случается, что в ходе внутренних дискуссий клиентов на

стадии Оценки Различных Вариантов «мягкие» критерии попадают в разряд второстепенных, поскольку люди не могут договориться об их определении И, как мы видели раньше, цена, как это ни печально, выходит вперед в качестве единственного, объективного и измеряемого «жесткого» дифференциатора.

После того как вы успешно определили «мягкий» дифференциатор «жесткими» формулировками, зачастую приходится восстановить его в правах главного критерия принятия решения, используя методы, описанные нами в предыдущей главе.

Проанализируйте свои собственные продукты. Обладают ли они преимуществами в «мягких» областях? Если это так, то какие меры вы предпримете, чтобы помочь вашим клиентам провести различие между вами и вашими конкурентами? Если вы похожи на большинство продавцов, вас удовлетворит что клиент признает важность дифференциатора Много-много раз мне, например, доводилось наблюдать, как продавцы высококачественных товаров добивались у клиентов согласия, что качество будет играть важную роль в принятии решений Определив качество как критерий принятия решения, они полагали, что добились цели и переходили к другим темам

Я обратил внимание, что ведущие продавцы, в противоположность этому, проходят весь цикл определения, уточнения и перемещения дифференциатора с тем, чтобы клиент мог разъяснить этот критерий другим участникам принятия решения.

Уязвимость

Мы видели, что дифференциация (или, может быть, лучше использовать слово «микродифференциация», чтобы избежать путаницы с термином, применяемым в маркетинге) является жизненно важной частью эффективной конкурентной стратегии, в особенности на стадии Оценки Различных Вариантов. Давайте теперь перейдем к рассмотрению другой важной концепции - уязвимости Уязвимость проявляется там, где вы оказываетесь в рискованной ситуации, поскольку конкурент имеет преимущества в областях, важных для клиента, а ваши позиции слабы

Приведем простой пример. Предположим, что вы предлагаете поставить один из ваших продуктов через восемь недель, а ваш клиент настаивает на поставках в двухнедельный срок. Каковы ваши позиции: сильные или слабые? Если взять за основу терми-

ны, о которых мы говорили до сих пор, ваши позиции, несомненно, слабы. Ранние сроки поставки являются главным критерием, авыне в состоянии его удовлетворить.

Но теперь предположим, что все ваши главные конкуренты предлагают поставить товар через двенадцать недель. Неожиданно ваша позиция оказывается сильной по сравнению с ношознта- ми. Однако если вы пред лагаете поставку товара через восемь недель, в то время как ваши стратегические конкуренты могут осуществить поставки со склада, ваша слабая позиция представляет собой серьезную проблему: вы уязвимы.

Анализ уязвимости

Существует простой путь оценки своей уязвимости. Он носит название анализа уязвимости и иллюстрирован на рис. 5.1. Нарисуйте три шкалы на листе бумаги.

Левая шкала представляет критерии принятия решений клиентом, начиная с главного и кончая второстепенным.

Рис. 5-1. «V» означает «уязвимость*

На центральной шкале по принципу «от достоинств к недостаткам» распределены критерии, касающиеся вашего продукта или услуги в том порядке, в каком, по вашему мнению, распределил бы их клиент.

Наконец, используйте правую шкалу для расположения на ней критериев главного конкурента, опять стараясь оценить значение каждого критерия с точки зрения клиента, а не вашей собствен-

Проведите линию, соединяющую каждый критерий на всех трех шкалах Если линия образует букву «V», как на рис 5 1, в отношении критерия «поставка» вы уязвимы (По-английски слово «уязвимость» - «vulnerab山ty» - Прим, переводчика,)

Этот небольшой прием - один из самых простых и наиболее эффективных из виденных нами для оценки конкурентной уязвимости Более того, этот метод не только указывает на вашууяз- вимость, он также может помочь вам рассмотреть стратегические варианты, которые можно использовать, чтобы компенсировать уязвимость или преодолеть ее. Однако, прежде чем приняться за изучение стратегий борьбы с конкурентной уязвимостью, давайте на некоторое время прервемся, чтобы уточнить, что мы понимаем под термином «конкурент».

Что означает слово «конкурент»?

Мы обычно думаем о конкурентах как о других продавцах, предлагающих аналогичные товары или услуги, которые могут заменить ваши Поэтому при анализе уязвимости мы прежде всего склонны думать о своих позициях по сравнению с другими поставщиками

Однако такая точка зрения на конкурентов может носить опасно узкий характер, поскольку она может привести к игнорированию некоторых скрытых, но стратегически важных источников конкуренции Другой вариант использования бюджета может быть таким же действенным конкурирующим фактором, как и другой продавец.

Я помню одну деловую операцию, когда я вступил в смертельный бой с соперничающей консалтинговой компанией за крупный исследовательский проект для авиакомпании в области тре нинга в сфере продаж Ни моя организация, ни зта консалтинговая фирма не знали, что настоящим конкурентом в отношении выделения финансовых средств являлся подготовленный в самой авиа компании проект касающийся отбора экипажа самолета. Пока мы.

два консультанта, активно соперничали друг с другом, поборники отборочного проекта убедили главного руководителя клиента выделить финансовые средства на отбор экипажей самолетов, а не на исследования в области тренинга в сфере продаж. Я крайне удивился, узнав, что ни один из нас не получит контракт. Мне никогда даже не приходило в голову что альтернативное использование финансовых средств может представлять собой кон^рирую- щий фактор, благодаря которому мы оба потеряли сделку

Когда конкурент не является конкурентом

Я познакомился с Донной Ткннер, когда она продавала специализированные системы бухгалтерского учета небольшим и средним фирмам. Ее компания предоставляла как оборудование, так и программное обеспечение, необходимые фирмам для составления бюджета, ведения финансового учета и подготовки до1^гментов для подачи в налоговую инспекцию. Несколько ее конкурентов предлагали аналогичные комплексные пакеты, и она конкурировала с одним из них, чтобы установить систему у «Sound Inc.», издателя учебных программ на г^диокассетах. Донна организовала две презентации для исполнительного директора, и на каждой презентации она подчеркивала параметры, по которым ее пакет отличался и превосходил пакет конкурента, который рассматривала компания «Sound Inc.».

Донна проделала настолько убедительную работу по дифференцированию своего продукта от продукта конкурента, что была уверена в получении заказа. В результате она была крайне удивлена, получив письмо с отказом от «Sound Inc.». Но больше всего ее привело в удивление то, что, как сообщалось в письме, ее конкурент также не получит заказ. «Мы решили, - говорилось в письме, - не поспать свою собственную систему а передать подготовь своих финансовых и налоговых документов местной Е^диторской фирме».

Донна никогда не считала такой вариант реальным. Он содержал много недостатков, которые, она была уверена, компания «Sound Inc.» не учла полностью. Но теперь было слишком поздно. Она поняла, что направила свою деловую энергию на поражение не того конкурента. Если бы она понимала, что конкурентная сфера не ограничивается только продавцами аналогичных продуктов, ей, возмож-

но, удалось бы убедить «Sound Inc.», что субподряд несет в себе много недостатков и что лучше иметь свою собственную систему Ее ошибка заключалась в том, что она слишком узко понимала термин «конкуренция».

Любое альтернативное решение проблемы представляет собой потенциальную форму конкуренции, игнорировать которую опасно.

При оценке своей уязвимости первым важным шагом является определение всех своих конкурентов. Существует два полезных вопроса для выяснения масштабов конкуренции, которые вы всегда должны задавать себе, чтобы проверить, не слишком ли узко вы мыслите.

♦ Имеются ли другие варианты решения проблемы?

Клиент может найти другой путь решения проблемы, не прибегая к вашим услугам или услугам ваших очевидных конку рентов. Если имеется подобная альтернатива, необходимо задать себе вопрос: может ли она являться такой же привлекательной для клиента? Если это так, то вы уязвимы с точки зрения конкуренции

На некоторых рынках различные конкурирующие возможности предоставляются гораздо чаще, чем на других Налри- мер, для клиента, который собирается купить новую компьютерную систему альтернативное решение не очевидно Хотя клиент может рассматривать широкий спектр различных архитектур и конфигураций, конкуренцию, в большинстве случаев, будут составлять другие продавцы конкурирующего оборудования

Однако вряд ли это можно сказать о рынке услуг, например консалтинге. Альтернативой привлечения консультанта, к примеру может быть проект с использованием внутренних ресурсов или наем специалиста со стороны на постоянную работу Ни один из этих вариантов не включает в себя консультативные услуги на конкурентной основе.

Очень похожа ситуация и в сфере финансовых услуг Недавно несколько продавцов ценных бумаг посетили меня в целях продажи своих услуг в сфере инвестиций Каждый из них осторожно пытался прощупать, с какими другими инвестиционными фирмами я разговаривал, и каждый проделал довольно хорошую работу чтобы дифференцировать свою фирму от конкурирующих инвестиционных домов.

Однако никто из них не догадывался, что я в тот момент боль ше интересовался альтернативным вариантом. Я собираюсь

купить немного земли и к тому же думаю о вложении денег в новое деловое предприятие в Европе. Эти два фактора являются настоящими конкурентами. Чтобы удачно организовать мне продажу; консультантам по вопросам инвестиций необходимо осуществить успешную дифференциацию, доказав свое превосходство над моими вариантами использования моих финансовых возможностей.

Существуют ли варианты использования бюджетных средств?

Иногда деньги выделяются на определенную цель. Например, компания может выделить в своем бюджете полмиллиона на замену телефонной системы. Однако многие другие приобретения, даже крупные инвестиции, могут проходить по общим статьям бюджета, которые тоже можно использовать для обеспечения совершенно разных целей. Попытайтесь установить, выделены ли специальные финансовые средства на покупку; Если да, вы вряд ли столкнетесь с конкуренцией в форме альтернативного использования. Но если вы выясните, что покупка будет финансироваться из общего бюджета, где существует много кош^фирующих потребностей, неплохо было бы спросить клиента, отведено ли покупке главенствующее место в бюджете и имеются ли кош^фирующие финансовые потребности, считающиеся более важными.

Когда вы уясните масштабы конкуренции, будь то другие продавцы, другие возможности или бюджетные потребности, которые тоже необходимо рассматривать как кош^фентные факторы, вы сможете оценить области своей уязвимости и начать борьбу с ней.

Стратегии борьбы с уязвимостью

В основном, существует три варианта стратегии борьбы с уязвимостью, как показывает рис. 5.2. Это:

изменить критерии принятия решений - таким образом, чтобы главный критерий, где у вас позиции слабее, чем у кошдг- рента, стал менее важным для клиента：

укрепишь свои позиции- посредством преобразования предлагаемого вами продукта или условий, связанных с ним, таким образом, чтобы вы больше не считались слабым конкурентом. Это, как мы увидим в главе 7, главная функция переговоров в успешной продаже;

клиента способность вашего конкурента удовлетворить главный критерий принятия решения Это самая рискованная из всех трех стратегий, и ее необходимо применять осторожно

Стратегия №L изменить критерии принятия решений

В предыдущей главе мы обсудили четыре метода уменьшения важности главных критериев принятия решений, которые вы не в состоянии удовлетворить.

Вытеснение критерия: сформулировать менее важный критерий таким образом, чтобы он стал более важным по срав-

КРИТЕРИИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙКРИТЕРИИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙКОНКУРЕНТКОНКУРЕНТ

КРИТЕРИИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

КРИТЕРИИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

КОНКУРЕНТ

КОНКУРЕНТ

Переформулирование критерия: изменить способ, с помощью которого клиент определяет критерий, таким образом, чтобы было легче его удовлетворить.

Компромиссный Выбор: соразмерить критерий с ограничениями, отрицательными сторонами и недостатками, связанными с удовлетворением главного критерия.

Формулирование Альтернативного Решения: создание нового творческого альтернативного пути удовлетворения главного критерия.

Все первые три метода - Вытеснение критерия. Переформулирование критерия и Компромиссный Выбор - оказывают влияние на конфигурацию левой шкалы на рис. 5.2.

Мы тщательно рассмотрели эти методы в главе 4. Нам нечего добавить к этому за исключением того, что было бы разумно попытаться воздействовать на критерии принятия решений клиента прежде, чем применять две другие стратегии, которые мы предлагаем.

Стратегия №2：укрепитъ свои позиции

В предыдущей главе мы показали, как с помощью Формулирования Альтернативного Решения вы можете укрепить свои позиции в областях, где клиент видит у вас недостатки.

Основной метод включает в себя анализ критерия принятия решения. В результате анализа становится ясным, что кроется под этим критерием. Затем определяется творческий альтернативный путь удовлетворения базовой, лежащей в основе критерия потребности.

Существует еще два других способа укрепить уверенность клиента в ваших достоинствах.

Устранять любое недопонимание. Иногда клиент считает вас слабым конкурентом из-за недоразумения или в силу недостоверности информации о вашем продукте. Если вам удастся устранить недопонимание, вас больше не будут считать таковым. Естественно, в реальной жизни все не так просто. Помните, что клиент полагает что у вас имеется обоснованный интерес выставлять напоказ свои сильные стороны.

Следовательно, вы не сможете устранить недопонимание

одними лишь заявлениями.

Если клиент говорит. «Я слышал, что ваша машина ненадежна», -то простое утверждение «вас неправильно информиро

вали, на самом деле она самая надежная на рынке» вряд ли изменит мнение клиента Вы должны представить доказательства. Поэтому в этом случае лучше всего показать данные независимых испытаний, которые демонстрируют надежность вашей машины. Прекрасно, если такие данные имеются, но что делать, если у вас нет объективных доказательств, чтобы подтвердить ваше заявление? Вот здесь может оказаться полезным независимое лицо. Подтвердить ваше заявление могут довольный клиент или письмо от бла

годарного пользователя

Вести переговоры. Другим путем для усиления ощущения ваших преимуществ являются переговоры. Главный критерий принятия решений на рис. 5 2 - сроки поставки. Это ваша слабая сторона. Предположим, что вы предлагаете поставить

товар через десять недель, а ваш конкурент может осуществить поставки через шесть недель. Можно провести переговоры с клиентом, предложив поставить половину заказа в течение шести недель, а другую половину - через десять недель. Ваше предложение умаляет ваш ощущаемый недостаток и может подействовать настолько эффективно, что сделка будет за вами.

Как мы увидим в седьмой главе, нельзя вступать в переговоры без подготовки. Для неосмотрительных продавцов в переговорном процессе имеется много ловушек. Однако переговоры могут представлять собой полезный и действенный способ, способствующий варьированию условий вашего предложения тЕ1ким образом, чтобы усилить ваши ощутимые достоинства.

Иногда вам может повезти, и вы будете иметь возможность компенсировать свои ощутимые недостатки благодаря изменению своего продукта. Консультанты, финансисты, адвокаты и другие специалисты, предоставляющие услуги, зачастую могут изменить предлагаемый ими подход, чтобы ликвидировать любую конкурентную слабость, ощущаемую клиентом.

Однажды я сидел в конторе своего приятеля, являвшегося главой крупной консалтинговой фирмы. Нашу беседу прервал телефонный звонок одного из его клиентов, который собирался отклонить предложение фирмы моего друга. Клиент хотел, чтобы группу консультантов возглавил человек с опытом работы в банковской

сфере, поэтому мой приятель оказался в слабой конкурентной позиции. Соперничающая консультативная фирма предлагала проектную группу с банкиром во главе. Фирма моего приятеля предложила команду, возглавляемую консультантом, прежде не работавшим в банковской сфере. Мой друг повернулся к большому календарному плану на стене и в течение нескольких секунд изучал его, затем он опять взял телефонную трубку «Если вы считаете, что банковский опыт действительно очень важен, - сказал он клиенту - то Пол Хэндри, сотрудник нашей банковской сферы, будет свободен в следующем месяце и сможет возглавить команду». В течение нескольких секунд мой друг «переработал» свое предложение и таким образом устранил уязвимость.

Стратегия №3： умалить значение вашего конкурента

Самой трудной и, конечно, самой рискованной стратегией уменьшения уровня уязвимости являются наступательные действия в отношении ощутимых достоинств конкурента. Эти действия направлены на то, чтобы клиент больше не считал, что конкурент имеет преимущества.

Почему рискованно предпринимать наступательные действия в отношении конкурентов? Традиционно это объясняют тем, что, предпринимая наступательные действия в отношении конкурента. или негативно отзываясь о его продукте, вы подрываете собственный авторитет Существуют примеры, доказывающие правильность этого широко распространенного мнения. Одна из наших исследовательских работ свидетельствует о том. что чем чаще продавцы упоминают своих конкурентов во время посещений с целью продаж, тем меньше вероятность совершения ими сделки.

Нельзя нокаутировать конкурента

Диана Вейл была торговым представителем издательства учебной литературы. Она свято верила в превосходство предлагаемых ею учебников и, в отличие от большинства других продавцов в своей области, действительно читала все учебники, которые продавала. Более того, она к тому же читала все книги своих главных конкурентов. В результате она была чрезвычайно эрудированна, и другие продавцы в ее компании звонили ей, когда хотели получить справку о содержании книги или о том, чем она отличается от книги конкурента.

«Вы думаете, что Диана одна из наших самых успешных продавцов? - пожаловался нам ее менеджер. - На самом деле она плохой продавец Не могу понять, в чем дело. Она умна, она упорна, и ни один человек во всей компании не знает столько о продуктах, как она В чем проблема*?» Понадобилось всего лишь раз посетить клиента вместе с Дианой, чтобы причина стала очевидной «Чем ваш учебник химии средней ступени лучше того, которым мы пользуемся сейчас?» - спросил клиент «Ваш нынешний учебник страдает тремя недостатками», - ответила Диана и в течение десяти минут продолжала со всех сторон критиковать конкурента По окончании встречи она была вполне довольна тем, как прошло посещение «Мне удалось показать клиенту что я знаю книгу от корки до корки»,- заявила она гордо.

В беседе с клиентом выяснилась совсем другая история. «Она, несомненно, знает материал, - признал он,- но она слишком негативна по отношению к своим конкурентам, поэтому у меня возникло чувство, что она не объективна И хотя она умна, я не стал бы прислушиваться к ее совету».

Диана не усвоила одно из элементарных правил отношения к конкурентам. Отрицательные замечания в адрес конкурентов обычно наносят вред вашей репутации больше, чем репутации конкурента

Подрыв репутации - не единственная опасность, вытекающая из разговоров с клиентами о конкурентах Другая причина нежелательности такого поведения состоит в том, что обсуждение другого поставщика отнимает время от другой, более важной области, а именно - выяснения потребностей и критериев принятия решения клиента. Невозможно уделить все внимание клиенту, если сосредоточиваться на конкурентах Когда разговор превращается в обсуждение конкурентного продукта, вы рискуете:

Повредить своему собственном!/ имиджу

Можно нанести ущерб своему собственному имиджу слишком много говоря о конкурентах, особенно если вы находитесь в выгодном положении В том, что это действительно так, можно убедиться, если взптянуть еще на один рынок с острой конкуренцией* область политики. Заметьте, что лидирующий кандидат обычно не склонен вступать в дискуссию с други

ми. А кандидаты, плетущиеся в хвосте, совершают нападки на своих конкурентов. Лидер стоит в стороне. Как усвоили политики, разговоры о конкурентах помогают только тем, кто находится на нижней ступени, лидерам же они вредят

Выдвинуть на передний план проблемы, которые вы не в состоянии контролировать.

В самом деле, вы иногда можете быстро набрать несколько очков в свою пользу отметив слабые стороны конкурента. Однако вследствие того, что разговор ведется вокруг конкурента, беседа может вылиться не только в обсуждение недостатков. Клиент тоже может выдвинуть аргументы в пользу сильных сторон конкурента, что поставит вас в оборонительную позицию и вскроет проблемы, о которых вам не хотелось бы говорить.

•凭илить роль конкурента.

Порой чем больше о чем-то говорят тем значительнее это становится. Обсуждая своих контдгрентов, вы усиливаете их роль. Лидеры на рынке извлекают огромную выгоду из того, что их конкуренты неосознанно напоминают о них клиентам, по- сто5шно говоря о них. Старший менеджер по продажам IBM однажды признался мне, что самым лучшим инструментом продаж IBM являются конкуренты компании, которые не дают клиентам забыть о IBM.

Эти соображения говорят о том, что вы должны быть очень осторожны, встав на путь критики достоинств конкурента в целях уменьшения своей собственной уязвимости. Однако означает ли это, что никогда нельзя говорить о конкурентах? К сожалению, на практике вам не удастся совсем избежать разговора о конкурен-

Но всегда ли упоминание о конкурентах наносит вред? Ответ- «нет». Наш опыт показывает, что некоторые очень успешные продавцы в беседах с клиентами часто говорят о недостатках конкурентов.

Две эффективные стратегии в отношении упоминаний о конкурентах

Мы видели два способа, благодаря которым успешные продавцы ослабляют позиции своих конкурентов, не нанося ущерба своему собственному имиджу

Первый - отметить недостатки конкурента косвенно.

Второй способ - сконцентрировать внимание на типичных недостатках, а не на слабых сторонах отдельного конкурента.

Эти два метода жизненно важны для умаления роли сильных сторон конкурента в глазах клиента без ущерба себе в процессе продажи.

Давайте рассмотрим эти методы более внимательно.

Привлечение внимания к недостаткам косвенным образом

Иногда приходится говорить о недостатках контдгрента, поскольку клиенты задают прямые вопросы. Вас, например, могут спросить: «Какова скорость вашего продукта по сравнению с их скоростью?» Как лучше всего ответить на подобный прямой вопрос клиента о ваших конкурентах?

На большинство таких вопросов можно ответить одним из двух способов. Предположим, клиент спрашивает. «Какая разница меж ду вашим продуктом и продуктом ЕХСО?»

Один путь - ответить следующим образом: «Продукт ЕХСО дороже, имеет меньшую скорость и не слишком надежен». В ответе отмечаются недостатки ЕХСО.

Другой способ ответа на тот же вопрос - сосредоточить внимание на своем собственном, а не на их продукте. «Наш продукт дешевле, обладает большей скоростью и пользуется хорошей репутацией в плане надежности».

В обоих ответах содержится абсолютно одинаковая информация, но их психологическое воздействие на клиента различно Ответ в котором упор делается на недостатки конкурента, возможно, произведет шокирующее впечатление.

Еще более опасно во время беседы фокусировать внимание на конкуренте, клиент думает не о вашем продукте, а о продукте конкурента. В итоге - тема разговора обычно переходит от обсуждения недостатков конкурентов к выделению их достоинств.

Заявление, что продукт ЕХСО дороже, обладает меньшей скоростью и ненадежен, часто может спровоцировать такой ответ клиента: «Да, но только у них есть продукт, расчитанный на большой формат; - а это существенная часть нашего бизнеса». В этом случае вам придется обсуждать вопросы, которые вы предпочли бы не затрагивать.

Итак, одной из эффективных стратегий уменьшения ощущаемых достоинств конкурента является выдвижение на передний план присущих ему недостатков путем противопоставления им

своих собственных сильных сторон. Однако такая стратегия имеет свои ограничения. Она эффективна там, где вы обладаете преимуществом. А если ваши позиции в области, которую вы хотите подвергнуть критике, не лучше, чем у конкурента, то это не очень действенный метод.

Вскрытие типичных, а не специфических недостатков

Более универсальной стратегией уменьшения роли сильных сторон конкурента в представлении клиента является вскрытие типичных недостатков.

Предположим, что ваш конкурент назовем его SHAMCO, предлагает проявочную машину; которая, по мнению клиента, обладает большой скоростью. Понятно, что вы не уйдете далеко, утверждая: «Машина SHAMCO не обладает такой скоростью, как вы думаете». Весь наш опыт говорит о том. что таким способом вы произведете лишь абсолютно негативное впечатление, и степень вашей уязвимости останется прежней. Более эффективный метод ведения прямого разговора о потенциальных недостатках SHAMCO в отношении скорости - сконцентрировать внимание на общей причине недостатка, а не на самом конкретном недостатке.

Продемонстрируем действие этого метода, ^авнивая два фрагмента беседы во время посещения в целях продаж. В первом вскрываются специфические недостатки:

Клиент* Я слышал, что проявочная машина SHAMCO действует очень быстро, так что вьшолнение одного цикла занимает менее двух минут

Продавец: Боюсь, что вас неправильно информировали. Общеизвестно, что у SHAMCO самые медленные процессоры по сравнению с другими. В этой связи компания несет убытки. Клиент: Однако машины SHAMCO очень надежны, не так

Продавец: Да. но если они сломаются, починить их будет чрезвычайно трудно, в отличие от нашей установки, которую вы сможете исправить самостоятельно.

Клиент: С другой стороны, если их блок не часто ломается, можно рискнуть. Я всегда моту заключить с ними договор на сервисное обслуживание.

Продавец: С SHAMCO? Вы, наверное, шутите. Я знаю, что люди ждут целыми днями, когда к ним приедут из сервисной службы.

Какое общее впечатление продавец создает у клиента^ Негативное, агрессивное и, конечно, не беспристрастное Обычно это происходит когда вы касаетесь конкретного недостатка конкурента. В противовес этому давайте посмотрим, как тот же вопрос можно решить, пользуясь методом обсуждения типичных недостатков. Типичные недостатки - это слабые стороны метода или технологии, которую использует конкурент, а не конкретная критика конкурента.

Клиент* Я слышал, что проявочная машина SHAMCO работает очень быстро, так что выполнение одного цикла занимает менее двух минут.

Продавец Длительность цикла при проявке зависит от применяемой технологии. Компания SHAMCO использует «влажную» технологию усиления яркости изображений. Любая машина, работающая на этой технологии, может использовать только низкотемпературные закрепители Это означает, что она обязательно будет работать медленнее по сравнению с машиной, использующей более совершенную «сухую» технологию, применяемую в предлагаемых нами проявочных машинах

Покупатель Но она довольно надежна в эксплуатации, не так ли?

Продавец. Действительно, «влажная» технология обработки изображений надежна. Однако проблема устройств, где машина представляет собой единый блок, состоит в том, что если произойдет поломка, дефект настолько труднодоступен, что придется демонтировать весь аппарат, а это большая работа. С другой стороны, модульные установки, как, например, наши, гораздо легче демонтировать, так как каждая часть автономна. Вы сможете решить большую часть проблем самостоятельно, без помощи техника.

Клиент Но если их машина не так часто ломается, возможно, стоит рискнуть? Я всегда могу заключить с ними договор на сервисное обслуживание

Продавец. Когда вы думаете о сервисном обслуживании, размеры продающей фирмы могут играть важную роль Например, такие большие компании, как наша фирма, обслуживают клиентов по всей стране. Более мелким организациям, как SHAMCO, трудно предложить эквивалентные услуги.

Заметьте, что на этот раз продавец производит гораздо более объективное впечатление. Сделаны те же критические замечания, но они не направлены непосредственно на SHAMCO. Вместо

этого продавец говорит о типовых недостатках технологий и методов, используемых SHAMCO. Это оказывает большее воздействие на клиента и позволяет продавцу выглядеть более профессиональным и менее пристрастным. В реальной жизни кумулятивное действие такого объема критики в течение слишком короткого периода времени, вероятно, будет иметь несколько негативный эффект Но если бы эти указания на общие недостатки были равномерно распределены по ходу гораздо более длительной беседы, продавцу; возможно, удалось бы умалить ощущаемые достоинства SHAMCO, не нанося большого ущерба профессиональному имиджу:

Как правило, я советую продавцам использовать эти два метода осторожно. Я скорее склоняюсь к стратегиям, направленным науменьшение уязвимости и ставящим своей целью повлиять на главный критерий принятия решения или создать у клиента впечатление собственного превосходства. Однако я включил эти методы в книгу; поскольку ими пользуются некоторые очень успешные продавщл.

Покидая стадию Оценки Различных Вариантов

Две предыдущие главы были посвящены одной стадии принятия решения о покупке - стадии Оценки Различных Вариантов. Мы познакомились с методами обнаружения критериев принятия решений и влияния на них. а в последней главе мы рассмотрели некоторые элементы дифференциации и уязвимости. Если вы следовали описанным здесь стратегиям, вы получили неплохой шанс покинуть этот этап, находясь на сильной конкурентной позиции. Но даже если ваша позиция настолько сильна, что у вас нет серьезных соперников, это не означает что вы совершили продажу. Впереди, когда мы перейдем к теме следующей главы - Разрешению Сомнений, можно попасть на минное поле.

6

Преодоление последних опасений： стратегии на стадии Разрешения Сомнений

Я никогда не видел Дэвида Дэвидсона, тем не менее его менеджер заранее приносил извинения за него. «Дэвид не похож на выдающихся продавцов, - предупредил он меня, - не ждите от него ничего особенного Он очень тихий человек*. «Но у него ведь чрезвычайно высокие показатели в области заключения крупных сделок?» -спросил я. «О, да, 一 заверил меня его менеджер. - Дэвид не тот человек, с которым я стал бы искать нового покупателя, но когда его деятельность по продажам достигает определенной точки, он почти наверняка получает заказ. Большинство других продавцов в нашей отрасли выигрывают каждую пятую сделку Дэвид - каждую вторую»

Когда менеджер представил мне Дэвида, я понял, почему он предупреждал меня. Дэвид был тихим, почти застенчивым человеком. Многие лидирующие продавцы излучают уверенность; этого нельзя сказать о Дэвиде. Он скромен до застенчивости. Если поставить в шеренгу двадцать шесть продавцов, работающих вместе с ним, и попросить кого-нибудь угадать, у кого из них самые лучшие показатели продаж, я сомневаюсь, что один человек из сотни назовет Дэвида.

Однако после часовой беседы с ним сквозь его явную застенчивость проступили определенные черты характера Он производил впечатление безупречно честного человека. Он не заботился о защите собственного эго. Поэтому, когда я задал ему вопрос о его ошибках, он не начал оправдываться. Он говорил откровенно, даже когда это не выставляло его в особенно хорошем свете.

В какой-то момент беседы я подумал про себя: «Я доверяю этому человеку». Более того, по мере развития разговора я обнаружил.

что рассказываю ему о вещах, о которых обычно не говорю с другими продавцами: о чувстве неуверенности по поводу того, куца заведет исследование, о своих сомнениях в отношении собираемых мною данных. Дэвид был человеком, которого обычно называют хорошим слушателем, редкий тип человека, которого легче узнать, чем описать другим. Как мы увидим далее в этой главе, некоторые черты его характера являлись существенными плюсами, содействующими его успеху в завершении трудных и сложных операций по продажам.

Разрешение сомнений в больших продажах

Но, прежде чем проанализировать, почему Дэвид и такие, как он, достигают успеха на последнем этапе большой продажи, давайте сначала вспомним о точке, которую мы достигли в решении о покупке.

Как показано на рис. 6.1, после того как клиент признал наличие потребности и решил, какие варианты для удовлетворения этой потребности больше всего соответствуют оценочным критериям. процесс продажи может войти в конечную стадию, называемую Разрешением Сомнений. Я сказал «может», так как одним из любопытных явлений на этом этапе продаж является то обстоятельство, что иногда это происходит а иногда нет В небольших продажах или там, где клиент совершает закупки на ретулярной основе у постоянных поставщиков, стадия Разрешения Сомнений обычно протекает гладко. Наоборот если речь идет о большой продаже на контдгрентной основе и в тех случаях, котда клиент совершает покупку на новом для себя рынке, стадия Разрешения Сомнений может оказаться самой трудной частью всей продажи.

Почему стадия Разрешения Сомнений начинает играть такую важную роль в больших, сложных продажах? Рассмотрим коротко различия между простой и сложной продажами и посмотрим, как каждое из этих различий может влиять на опасения клиента.

Большие решения

В сложной продаже клиент обычно принимает большое решение не только с финансовой точки зрения, но и с точки зрения влияния этого решения на бизнес. Общим правилом для таких решений является то, что они оказывают влияние на всю деятельность клиента.

Рис. 6.1. Стадия Разрешения Сомнений

Результат. По мере того как растут масштабы решения, увеличивается беспокойство покупателя в отношении рисков: риск совершить дорогостоящую ошибку и риск подорвать бизнес.

Больше участников

В принятии любого важного решения, как правило, участвуют несколько человек, отделов или управленческих уровней.

Результат. Решения, принимаемые более чем одним чело веком, имеют тенденцию вызывать опасения политического характера, например, риск выз вать недовольство влиятельного человека или должностного лица. Подобные опасения обыч но не сопутствуют простой продаже.

Более сильная конкуренция:

Большие ставки, связанные со сложной продажей, привлека

юг конкурентов, и их активность скорее всего будет более выражена, чем в простых продажах.

Результат: В условиях жесткой конкуренции вопросы надежности и компетентности продавца серьезно заботят клиента.

Более длительный цикл продаж

Сложная продажа может занять много месяцев, предоставляя покупателям много времени для того, чтобы осознать риски и начать сомневаться.

Результат: При длительном цикле продажи сомнения клиента в отношении продавца или продукта, как правило, медленно усиливаются с течением времени. Беспокойство относительно технических вопросов или обслуживания после продажи может служить примером опасений, зачастую возникающих по мере продвижения процесса про-

Больше проблем, связанных с внедрением

Как мы увид им в главе 8, сложные продажи обычно подразумевают постоянный контакт клиента с продавцом, в особенности на стадии Внедрения продукта или услуги. И наоборот, не так редки случаи в простых продажах, когда по1^патели совершают покупки у продавцов, которых они могут никогда больше не увидеть.

Результат: Клиент может испытывать больше опасений по поводу взаимодействия: опасения в отношении репутации компании продавца, ее сотрудников и предлагаемого обслуживания.

Что здесь общего? Риск. Это слово самым лучшим образом суммирует опасения клиента в большой продаже. Масштабы решения» его сложность и важность для бизнеса - все зто делает его более рискованным для клиента. Некоторые из этих рисков мо- iyrносить реальный характер: у продавца действительно может отсутствовать нужная технология, возможности технического обслуживания или коммерческая стабильность. Другие риски мо- iyr существовать только в воображении клиента: поставщик, способный обеспечить клиента всем необходимым, может тем не менее вызывать сомнения и опасения. Имеются ли основания для этих опасений или опасения являются мнимыми - в любом

Риск иа стадии Разрешения Сомнений

Самые неприятные сомнения у клиентов возникают на стадии Разрешения Сомнений По мере приближения момента принятия решения клиент начинает воспринимать риск более обостренно В простой продаже, где продукт стоит немного, самым большим наказанием за неправильное решение будет потраченная клиентом небольшая сумма денег Но в сложной продаже, где покупка не только стоит дорого, но и оказывает влияние на бизнес клиента, нередко случается так, что неправильное решение наносит ущерб карьере покупателя В результате в связи с тем, что риски покупателя намного выше, на этом этапе продажи могут возникнуть определенные сомнения, которые обычно не наблюдаются в простых продажах

Остальная часть данной главы посвящена более детальному рассмотрению этих специфических сомнений: что это за сомнения, почему они возникают и какие стратегии лучше всего использовать для их устранения

Становясь осторожным покупателем

Кит R, стажер в области менеджмента, только что из колледжа, недавно стал работать в большом конгломерате по производству пищевых продуктов и безалкогольных напитков. Сначала он попал в отдел закупок Ему поручили приобретать предметы и товары непроизводственного назначения для административного офиса. Он делал небольшие закупки, в среднем стоимостью несколько сотен долларов.

Кит, подобно многим амбициозным молодым выпускникам, не испытывал восторга от назначения в отдел закупок. «Это бесперспективная работа, - пожаловался он нам. - она для людей, которые не добились успеха в настоящем деле. Кажется, что все здесь неудачники. Они только и думают о соблюдении мер безопасности. Никто не хочет рисковать». Кит намеревался все это изменить. Он выискивал новых поставщиков, он покупал необычные товары только для того, чтобы испытать их. он убедил

руководство административного офиса произвести изменения и осуществить эксперименты с новыми материалами. Многие его нововведения были одобрены руководством. Он добился таких успехов, что получил повышение в отделе закупок, где ему было поручено приобретение дорогостоящих средст производства. «Это мой шанс, - заявил он нам, - я займусь перестройкой и вдохну жизнь в организацию закупок».

Спустя восемнадцать месяцев мы беседовали с Китом в рамках исследовательской работы в области неудачных продаж. Кит отказал продавцу с которым мы работали, и нам хотелось выяснить причину «Ну - стал объяснять Кит -мне понравилось его оборудование, но оно новое, и нужно идти на риск, поэтому я обратился к другому продавцу который, по моему мнению, более надежен».

«Это на вас не похоже. Кит, - сказали мы ему - Не вы ли произносили речи о необходимости рисковать?» «Я изменил свое мнение, - признался он. - В прошлом году я купил очень дорогостоящее и не опробованное оборудование для разлива жидкостей по бутылкам у неизвестного поставщика. Если бы все было хорошо, я стал бы героем дня. Но этого не случилось, и ошибка стоила нам миллион долларов. Когда должность менеджера по закупкам оказалась вакантной, на нее назначили одного из моих коллец который никогда в жизни не рисковал. Я хотел получить эту должность и потерял ее из-за одной-единственной ошибки. Никто не вспоминал о десятках моих успешных сделок. С тех пор я действую осторожно».

Кит получил два неприятных урока, которые объясняют; почему агенты по закупкам так осторожны. Во-первых, риск совершить ошибку в больших продажах очень нагляден. Во-вторых, не многие организации хотят идти на риск. Коллега Кита, которого назначили менеджером благодаря его более осторожным действиям, лучше понимал политику типичного отдела закупок.

Следствия - риски продвижения вперед

Что представляют собой риски, которых опасаются клиенты на стадии Разрешения Сомнений? Они могут иметь множество форм. Простые риски - не более чем состояние беспокойства о деле, которое сопровождает каждое важное решение: «Поставят ли обору-

дование вовремя?», «Могут ли возникнуть трудности с установкой?» или «Достаточно ли эффективна обучающая программа?».

Другие опасения могут быть более глубокими: «Стоит ли мне вообще иметь дело с этим продавцом?», «Согласятся ли наши люди на перемены?» или «Что будет с моей карьерой, если произойдет ошибка?». Эти более глубокие сомнения опасны Мы называем их «Следствия».

Некоторые клиенты высказывают их открыто, но чгице всего они остаются скрытыми, оказывая влияние на принятие решения, о чем вы даже не догадываетесь. Многие операции по продажам, которые успешно прошли через стадии Признания Потребностей и Оценки Различных Вариантов, терпят провал, поскольку продавец не увидел Следствий и не проработал связанные с ними вопросы должным образом.

Стратегические задачи на стадии РазрешенияСомнений

Мы видели, насколько успех на каждом этапе продажи зависит от вьшолнения специфических стратегических задач. Стадия Разрешения Сомнений не исключение

Ее стратегическими задачами являются*

Установить, существуют ли вопросы Следствий. Одни продажи содержат серьезные вопросы Следствий, в то время как в других Следствий нет вообще. Первой стратегической задачей данного этапа является 一 выяснить, имеются ли Следствия. Как мы увидим, это может быть труднее, чем кажется

Определить и уладить любые вопросы Следствий. Если вы предполагаете, что вопрос Следствий существует вашей следующей целью в процессе продажи становится его обнаружение и попытка разобраться в нем Опять, это может быть более трудной задачей, чем кажется. Много больших продаж не состоялось, поскольку продавец улаживал мелкие проблемы и даже не добирался до действительно серьезных опасений

лениях клиента. Только сам клиент в состоянии решить их. Ваша задача - помочь клиенту; а не пытаться разрешить сомнения за клиента.

Что вызывает проблемы Следствий?

Следствия - это наказания или риски, которые, как считает клиент, могут быть результатом принятия благоприятного для вас решения. Но что вызывает Следствия? Нам удалось в определенной степени проникнуть в природу Следствий и вызывающих их причин благодаря изучению интереса клиентов к цене и динамики этого интереса в течение цикла продаж.

Продавцы, обладающие значительным опытом больших продаж, обычно утверждают; что уровень интереса клиентов к цене не является постоянной величиной на всех этапах цикла продаж. Как правило, на первых стадиях продажи уровень интереса к цене высок. Первый вопрос, который задает клиент часто звучит как: «Сколько это стоит?» Одна из причин проявления интереса к цене на раннем этапе состоит в том, что клиент еще не полностью осознал потребность. В резулкгате продукт или услуга продавца не могут оцениваться с точки зрения решаемых ими проблем и поэтому оцениваются по стоимости, а не по ценности.

Как показывает график на рис. 6.2, интерес к цене имеет тенденцию снижаться по мере продвижения продажи, обычно достигая нижней точки в середине цикла. Вместо этого проявляется повышенный интерес к сферам применения: к возможностям.

Контакт …-» Контракт

Циклпродаж

которые продукт или услуги предлагают клиенту Наконец, непосредственно перед принятием решения нередко наблюдается резкое увеличение интереса к цене, когда вопросы стоимости зачастую становятся центральными и, как кажется, полностью определяют решение.

В чем причина такого внезапного повышении интереса к цене? Одно объяснение состоит в том, что усилия продавца на раннем этапе были направлены на создание у клиента впечатления ценности продукта путем подчеркивания всего того, что клиент получит благодаря благоприятному для продавца решению Продавец пытается влиять науравнение ценности, предлагая решения проблем, экономию и выгоды Однако по мере приближения момента принятия решения клиент; естественно, начинает изучать другую сторону уравнения и оценивать, сколько все это будет стоить (рис. 6.3).

Стоимость - не просто цена покупки Часть того, что должен заплатить клиент определяется менее осязаемыми категориями, цена решения складывается также из рисков, сложностей внедрения, политических опасностей и других трудностей.

Все это формирует базис для вопросов Следствий, которые часто носят скрытый характер Поэтому, когда клиент проявляет интерес к цене, цена может быть не единственным фактором.

Работая с крупным поставщиком вычислительных машин, мы провели беседы с продавцами, упустившими в общей сложности пятьдесят сделок, т к. клиент отказался от покупки под предлогом цены. Беседы показали, что в 32 случаях цена не являлась самым важным фактором. Подлинными причинами были Следствия - риски и наказания, которые, как опасался клиент могло повлечь за собой благоприятное для продавца решение. Ниже приводятся типичные ответы клиентов:

«Мой управляющий перешел к нам от одного из их конкурентов, иу него все еще там много связей. Я не собирался подставлять свою шею под топор и идти на риск расстроить его*.

«У них хорошая система, может быть, самая лучшая на рынке - но я слышал, что они не слишком беспокоятся о клиенте, и это мне не понравилось».

«О, явполнеуверен, что их продукт был бы гораздо лучше того, что мы в ковде концов купили. Но я просто не был готов проделать всю работу и пройти все трудности, чтобы снова поменять продавцов».

«В конце необходимо было сделать выбор между ним и другим поставщиком. Оба могли выполнить работу примерно за

На раннем этапе продажи продавцы наращивают то.

что получает клиент..

ЧТО ПОЛУЧАЕТКЛИЕНТЧТО ПОЛУЧАЕТКЛИЕНТЧТО КЛИЕНТ ДОЛЖЕНЗАПЛАТИТЬ

ЧТО ПОЛУЧАЕТКЛИЕНТ

ЧТО ПОЛУЧАЕТКЛИЕНТ

... однако когда приближается момент принятия решения, клиентов начинает волновать, сколько они должны заплатить

ЯГО ПОЛУЧАЕТКЛИЕНТЯГО ПОЛУЧАЕТКЛИЕНТ

ЯГО ПОЛУЧАЕТКЛИЕНТ

ЯГО ПОЛУЧАЕТКЛИЕНТ

ЧТО КЛИЕНТ ДОЛЖЕНЗАПЛАТИТЬ

Рис. 6-3- Как меняется влияние стоимости

одну и ту же цену Мы остановились на другом поставщике, так как их продавец нравился нам больше. Конечно, мы не могли признаться в этом, вот почему в своем письме я отказал им под предлогом цены*.

«Цена» - вежливый способ выражения Следствий Для клиентов гораздо легче сообщить вам об отказе из-за цены, чем объяснять такие мотивы, как недоверие, политические соображения, трудности или риск. И, поскольку решения по критерию цены пользуются пониманием в бизнесе, это к тому же может служить удобным объяснением в собственной компании покупателя В результате цена часто используется как ширма, скрывающая другие опасения.

Цена - ширма, скрывающая вопросы Следствий

Сэм Ф усердно трудился в течение восьми месяцев, возглавляя группу продавцов, предлагавших автоматизированные кухонные комплексы сети предприятий общественного питания Оборудование, отдельно взятое, не было дорогостоящим, но поскольку предполагалось продать 800 комплектов, это была самая большая продажа не только для Сэма, но и вообще для его компании Все, начиная с президента и ниже, испытывали волнение по мере приближения момента принятия решения.

На одну из встреч с закупочной комиссией предприятия быстрого питания Сэм решил пригласить самого президента, чтобы тот оценил, как продвигаются дела. В противовес ожиданиям Сзма встреча оказалась не из легких Некоторые члены комиссии придирались к несущественным пунктам, которые, как полагал Сэм, он уже успешно разъяснил раньше на предыдущих заседаниях Хуже того, председатель комиссии заявил: «Здесь ваш президент, Сэм, мы хотели бы воспользоваться этой возможностью, чтобы сказать, что ваша цена выше, чем мы ожидали. Вы можете поэтому потерять заказ».

Сэм был поражен. Его посредник сообщил ему две недели назад, что одним из самых сильных преимуществ его предложения была цена, которая была почти на пять процентов ниже, чем предлагал более известный конкурент

Вернувшись в офис, президент выразил свою обеспокоенность. «Мне кажется, что мы можем потерять заказ, если не предпримем что-нибудь в отношении цены», - сказал он

Сэму После долгих дискуссий в компании Сэму предложили пересмотреть предложение и снизить общую сумму стоимости контракта еще надевять процентов. «Возможно, мы даже потеряем немного денег на этом контракте, - объяснил ему президент; - но это стоит того, так как он обеспечит наше присутствие в бизнесе быстрого питания, где нас до сих пор не было».

Через неделю Сэм узнал, что потерял заказ. По прошествии нескольких месяцев, когда страсти улеглись, Сэм отправился к своему посреднику чтобы выяснить, что случилось. «Честно говоря, - объяснил его посредник, - нам

сказали, что вы намерены прекратить торговлю кухонными комплексами. Нам показалось это правдоподобным, поскольку мы знали, что у вас не так много деловых связей с другими сетями предприятий общественного питания, поэтому это не настолько важно для вас, как ваш бизнес в области домашних кухонь. Н ам не хотелось рисковать, имея дело с продавцом, не работающим в нашей отрасли».

«Но,-возразил Сэм,-у нас были серьезные намерения в отношении вашего бизнеса, поэтому мы настолько снизили цену в нашем новом предложении». «ТЬ, что вы снизили цену произвело на нас противоположное впечатление,- объяснил его посредник, - мы подумали, что это знак того, что вы хотите избавиться от своих запасов производственных кухонь по бросовым ценам, чтобы выйти из этого биз-

Президент Сзма совершил большую опшбку Он не понял, что, по мере приближения момента принятия решения, вопросы цены часто используют как вежливый способ дать понять клиенту о существовании более глубоких сомнений. В данном случае ни Сэм, ни его президент не поняли, что вопрос Следствий касался приверженности рын- ity производственных кухонь. Если бы это им было известно, они устранили бы опасения клиента. Однако, решив вопрос цены как таковой, они только усилили реальные сомнения клиента, и зто стоило им сделки, которая могла бы стать самой большой в истории компании.

Тёнденция использования клиентом цены как предлога для отказа может создавать серьезные трудности для урегулирования Ценовых вопросов. Если вопрос на самом деле заключается в цене.

и часто это действительно так, то, возможно, стоит вступить в переговоры и предложить небольшую скидку в цене. Однако если цена - лишь предлот; под которым кроются вопросы Следствий, тогда снижение цены - неадекватная реакция.

Распознавание - первый важныйшаг

Прежде чем иметь дело со Следствиями, необходимо распознать их. Вот почему первая стратегическая задача данного этапа продажи- распознавание: выяснение, действительно ли существуют вопросы Следствий.

А, как мы видели, наличие Следствий трудно установить, поскольку

они не лежат на поверхности, но они оказывают влияние на решение клиента, причем с вами их не обсуждают - поэтому вы можете даже не подозревать об их существовании,

когда они все же проявляются, то зачастую в замаскированной форме, под предлогом вопроса о цене. Это ставит вас перед проблемой являются ли ценовые вопросы, поднимаемые клиентом, реальными или они по крайней мере частично отражают завуалированные Следствия, о которых клиенту не хочется говорить

Предупреждающие сигналы на раннем этапе

Даже до личной встречи с клиентом на этой стадии продажи существуют некоторые индикаторы, которые могут помочь вам предугадать возможное наличие Следствий. Помните, мы сказали, что вопросы Следствий возникают в связи с тем, что клиент считает рискованным вступать с вами в деловые отношения. Факторы, повышающие этот риск и поэтому увеличивающие вероятность Следствий, включают в себя:

Большие решения

Чем больше решение, тем больше риск для покупателя, если что-то будет не так. Масштабы решения измеряются не только долларами. С психологической точки зрения для президента крупной корпорации, совершающего покупку стоимостью миллион долларов, может существовать меньше осязаемых рисков, а поэтому и меньше Следствий, чем для менеджера отдела, тратящего 50000 долларов.

Чтобы установить потенциальное наличие Следствий, вам

следует задать себе вопрос: «Является ли это решение большим для данного человека?»

Повышенный интерес к решению

Иногда решение не очень большое, но в компании, совершающей noigrnKy; к нему проявляют повышенный интерес. В таких случаях, кота высшее руководство следит за операцией, покупатели могут испытывать усиливающийся нажим, и в результате у них скорее всего будет возникать много вопросов Следствий.

Более известные конкуренты

Если вы конкурируете с другими продавцами, пользующимися лучшей репутацией на рынке по сравнению с вами, решение в вашу пользу может рассматриваться как рискованное. Наоборот, решение остаться с лидером на рынке оправдать легче. Конкурент с сильными позициями на рынке часто использует это обстоятельство, чтобы поднять вопросы Следствий в отношении других покупателей.

Как хорошо быть лидером на рынке

ЯнТ очень успешно продавал компьютеры IBM средней производительности. Мы беседовали с Яном в рамках исследовательской программы по изучению способов, как продавцы техники объясняют характеристики своего продукта клиентам, не имеющим технического образования. Успех Яна в работе с новыми клиентами дал нам основание полагать, что ему вероятно, удается хорошо обучать своих потенциальных покупателей.

Однако в разговоре с Яном выяснилась совсем другая история. «Я не продаю компьютеры, - сказал он нам, - я продаю «надежность». Если клиент хочет понять техническую сторону дела, я приглашаю в помощники специалиста. Моя работа заключается в том, чтобы клиент по^вство- вал, что IBM - самая надежная фирма для того, кто покупает компьютер в первый раз. Для этого я осторожно, как подобает профессионалу разъясняю риски, возникающие при покупке компьютеров. Я указываю на риски относительно обслуживания, риски относительно надежности и риски относительно программного обеспечения. После этого я доказываю клиенту что в нашей фирме самые низкие риски. Компания IBM не подведет».

Ян добивается успеха, так как он хорошо работает над

вопросами Следствий, которые IBM может решить лучше других продавцов. И, конечно, нужно отдать должное маркетингу IBM за внедрение принципа надежности в общую маркетинговую стратегию фирмы. Поняв, что способность решать вопросы Следствий более важна для покупателя, чем скидки в цене, IBM удавалось до последнего времени сохранять чрезвычайно высокую маржу на ассортимент продуктов, которые не имели преимуществ с точки зрения своиххарактеристик.

Клиент конкурента

Если вы осуществляете продажу клиентам, у которых конкурент уже завоевал прочную репутацию, особенно если конкурент отличается хорошим обслуживанием, покупателя могут беспокоить риски перемен

Другая технология

Если ваш продукт или услуга основаны на технологии или идеях, являющихся новыми для клиента, их неизвестность может вызвать вопросы Следствий Вероятность этого, в частности, больше, если ваши конкуренты предлагают более традиционные решения, которые клиент понимает лучше. Более понятный подход конкурента может в сравнении с вашим нетрадиционным решением выглядеть менее рискованным

Задав себе вопрос, сколько насчитывается таких факторов, можно сделать вывод о наличии вероятности возникновения вопросов Следствий позднее, в цикле продажи. Чем больше факторов вы обнаружите, тем выше степень вероятности возникновения вопросов Следствий.

Выявление вопросов Следствий при личной встрече

Как мы видели, сравнительно легко предугадать заранее возникновение вопросов Следствий, которые будут оказывать влияние на продажу на стадии Разрешения Сомнений Но как понять, беспокоит ли покупателя вопрос Следствий, когда вы беседуете с ним лично?

Инотда, конечно, покупатель прямо говорит о вопросах Следствий. Многие продавцы могут припомнить встречи, когда покупатель заявлял примерно следующее: «Позвольте мне быть откровенным: мне хотелось бы иметь с вами дело, но я опасаюсь всех этих сложностей, которые может повлечь за собой внедрение но-

вой системы». Если покупатель говорит об ощущаемых им рисках, это верный знак того, что вы установили достаточно хорошие личные отношения, чтобы ваш клиент не боялся поделиться с вами такой информацией. Вопрос ясен, и на него нужно дать ответ.

Но даже если у вас установлены хорошие отношения с покупателем, все же могут существовать вопросы Следствий, о которых вам не говорят и которые, если вы их не уладите, повлияют на решение не в вашу пользу Тккие вопросы Следствий чрезвычайно опасны. Клиент может иметь неправильные представления о вас, о вашем продукте или о вашей компании, которые нанесут вам вред, еслиихне исправить. Но как узнать, что такие вопросы действительно существуют? Какие признаки вероятного наличия вопросов Следствий нужно искать?

Признаки вероятного наличия вопросов Следствий

Какого-либо одного, единственно надежного признака того, что клиента беспокоят вопросы Следствий, не существует Однако вероятность наличия некоторых не обнаруженных проблем все же велика, если присутствует один или несколько следующих признаков:

Возврат к уже решенным вопросам

Предположим, что в прошлом месяце один из ваших клиентов поднял вопрос о качестве вашего продукта. Вы представили образцы и другие доказательства, свидетельствующие о том, что качество вашего продукта намного превосходит требования клиента, и это казалось достаточным. Теперь, кзца вы полагали, что с вопросом качества полностью покончено, он был поднят опять.

Если ранее решенный вопрос вновь всплывает на поверхность -это явный признак возможного существования вопросов Следствий. Конечно, это не всетда так. Покупатель, возможно, просто перепроверяет главный критерий прежде, чем предпринимать дальнейшие шаги. Но опытные люди обычно принимают возврат к прежним вопросам за сигнал того, что в действительности клиента беспокоят вопросы Следствий, которые он пока скрывает

Возврат к уже решенным вопросам

1^инси 匚 был партнером в крупной аудиторской фирме.

Он имел репутацию блестящего специалиста. Он получил степень в одном из лучших университетов и вел крупней-

шие проекты в престижных фирмах. Ему было 26 лет а выглядел он еще моложе.

Куинси со своим менеджером обсуждали с клиентом проблему изменения структуры финансовой отчетности клиента. Клиентом был старый, известный банк: со своими установившимися традициями и управляемый исполнительным комитетом, каждому из членов которого было не менее шестидесяти. Куинси представил комитету проект рабочего плана, после короткого обсуждения план был принят

Спустя неделю вице-президент банка, который являлся членом исполнительного комитета, позвонил менеджеру Куинси. «Мы на самом деле не уверены, что рабочий план правильный, - сказал ему вице-президент, - поэтому мы обдумываем, следует ли продолжать проект. А если мы все же продолжим работу то, нам кажется, план необходимо подвергнуть серьезным переделкам»

На следующий день Куинси вместе со своим менеджером изучили рабочий план очень тщательно в поисках пунктов, которые необходимо подвергнуть пересмотру, но не нашли в нем ничего плохого. В конце этой изнурительной работы менеджер решил, что звонок вице-президента был несколько необычным. «Они единодушно приняли план на той неделе, - сказал он Куинси, - теперь они поднимают вопросы, которые мы уже решили. Я думаю, вице-президент в чем-то темнит». У Куинси, который сталкивался с подобной ситуацией раньше, имелось вероятное объяснение. «Полагаю, что они считают меня слишком молодым для такой работы, - предположил он, - и просто не хотят сказать нам об этом». «Может быть, ты прав, - согласился менеджер. - Я пойду к ним и постараюсь разузнать, что у них в действительности науме».

Менеджер Куинси встретился с вице-президентом. «Прежде чем приступить к обсуждению плана, - предложил он, -давайте сначала поговорим о кадровых вопросах Я хотел бы, чтобы Куинси возглавил группу посколькуу него превосходное академическое образование и практические навыки. И - возможно, вы этого не знаете - он происходит из очень известной в Бостоне семьи банкиров Его отец и дядя являются президентами крупных банков, так что он всю свою жизнь связан с банковской сферой Понимаю, что

он выглядит молодо, но не думаю, что в стране найдется более десятка людей с его способностями и с его квалификацией. Конечно, если вы хотите консультанта постарше, я пойму но я полагал, что должен сначала преложить вам своего самого лучшего сотрудника».

Вице-президент явно успокоился. «Это важно знать,- сказал он, - я поговорю с другими членами исполнительного комитета, и мы будем держать с вами связь». «А как насчет пересмотра рабочего плана?» - спросил менеджер. «О, всего несколько незначительныхдеталей, - заверил его вице-президент, - мы легко справимся с этим позднее».

Куинси и его менеджер, к счастью, поняли, что возврат к ранее решенным вопросам, возможно, означает наличие Следствий. Решив проблему Следствия, выражавшуюся в виде сомнений относительно возраста консультанта, они автоматически сняли вопрос о рабочем плане. Если бы они приняли заявления своего клиента за чистую монету им припыось бы потратить несколько дней на ненужную переделку плана. Более того, после всех этих усилий они, вполне возможно, так и не заключили бы сделку

Безосновательное беспокойство в отношении цены Беспокойство в отношении цены заключается в основном в реальных бюджетных проблемах, связанных со стоимостью покупаемого у вас продукта.

Однако, как мы видели, цена может также служить вежливым способом выражения вопросов Следствий. Как различить, являются ли вопросы цены вопросами именно цены или они явно преувеличены вследствие нерешенных вопросов Следствий?

Надежнее всего принять вопросы цены за чистую монету если только они не кажутся безосноеательными. Например, если конкурент предлагает аналогичный продукт по более низкой цене, следует считать беспокойство о цене неподдельным. Но если ваша цена не отличается от цены конкурента настолько, чтобы связанные с этим проблемы могли казаться реальными, это может служить признаком существования вопросов Следствий.

Неоправданные отсрочки

Отсрочки и задержки - нормальные явления в деловой жизни, поскольку приоритеты и люди в компании клиента меняются. Но если отсутствует очевидная причина отсрочек, если, например, презентация, которую вы запланировали.

все время откладывается без объяснения причин, вероятность наличия вопросов Следствий, вызывающих у клиента нежелание предпринимать дальнейшие меры, велика.

Нежелание встречаться

Другим признаком того, что вопросы Следствий беспокоят клиента, является упорное нежелание или отказ от встречи с вами. Конечно, доступ к вашим клиентам, особенно на высшем руководящем уровне, не открыт для вас в любой момент Но если вы свободно общались с клиентом на ранних этапах цикла продажи, а теперь вам отказывают; следует подозревать существование вопросов Следствий. Особую настороженность необходимо проявлять, если одного или нескольких ваших конкурентов принимают там, куда вам попасть труд-

Сокрытие информации

Клиенты могут неохотно предоставлять информацию продавцам, особенно если решение принимается официальным путем, например, в рамках тендерных спецификаций или на комиссии. В этой связи нежелание клиента информировать вас может само по себе не означать существование вопросов Следствий Однако если клиент свободно предоставляет информацию вашим конкурентам и скрывает ее от вас, это явное предупреждение о наличии вопросов Следствий.

Несоответствия - общий фактор

Общим фактором, объединяющим эти признаки, является то, что каждый из них демонстрирует несоответствия между тем, что должно происходить, и тем, что происходит на самом деле. Когда вновь возникает уже разрешенное сомнение - это несоответствие, вопрос, как казалось, был решен, но он ставится опять.

Если беспокойство о цене носит безосновательный характер, то несоответствие существует между ожидаемым уровнем беспокойства о цене и тем, что происходит на самом деле, то есть надуманным и нереальным беспокойством.

Итак, основной принцип обнаружения вопросов Следствий состоит в нахождении несоответствий, двух сторон равенства, не совсем отвечающих друг другу Если клиент говорит одно, а делает другое или если какой-то вопрос кажется излишне раздутым, то вероятность того, что несоответствие вызвано скрытым беспокойством, о котором клиент вам не сообщает; велика.

Как решать вопросы Следствий?

Мы узнали, что такое Следствия, почему они возникают на поздней стадии цикла продажи и как обнаружить их существование. Теперь мы приблизились к главному стратегическому вопросу: как лучше всего решать проблемы Следствий? Многие продавцы вообще не касаются этого аспекта. Они считают; что любой не ставящийся открыто вопрос лучше всего оставить в покое. Стремление вскрыть вопросы Следствий, по их мнению, мо- жеттолькоу^дшить ситуацию. В этой связи, если только клиент не поднимает вопрос, лучше, как они считают игнорировать его.

Другие продавцы, особенно с многолетним опытом больших продаж, утверждают, что вопросы Следствии могут влиять на решение клиента. Они полагают; что предпочтительней вытащить все существующие вопросы на поверхность, чтобы иметь возможность ими заняться и уладить, нежели оставлять их скрытыми и нерешенными.

Однако даже эти опытные люди, признающие важность решения вопросов Следствий, могут испытывать трудности в успешном обнаружении и решении проблем Следствий. По самой своей природе вопросы Следствий трудны для обнаружения, а в случае обнаружения часто требуют деликатного подхода.

Каковы основные принципы, которые могут помочь успешно подойти к решению вопросов Следствий?

Некоторые основные принципы

Волшебной формулы для решения вопросов Следствий не существует Как и в других областях продажи, ни один способ никогда не даст 1 ОО-процентной гарантии. Однако существуют несколько основных принципов и некоторые конкретные методы, которые могут помочь решить вопросы Следствий и повысить шансы на получение заказа.

Не игнорируйте вопросы Следствий

Вопрос Следствий не перестает существовать, если вы не обращаете на него внимания. Это важный и фундаментальный принцип. Tte продавцы, которые предпочитают игнорировать вопросы Следствий, а не идти на риск решать их, рискуют еще болыпе. Они оставляют вредоносные сомнения клиента в нерешенном состоянии: сомнения в конечном счете MOiyr стоить им сделки. Хотите вы того или нет нерешенные вопросы Следствий снижают ваши шансы на успех, по-

этому нельзя позволить себе не обращать на них внимания. Если клиент не делится с вами своими сомнениями, не следует полагать, что они не важны Зачастую самые вредоносные сомнения - те, о которых клиент менее всего склонен говорить.

Итак, если есть основание полагать, что вопрос Следствий существует вскройте его и урегулируйте, не игнорируйте этот вопрос.

Установите отношения с клиентом на ранней стадии

Легче всего вопросы Следствий поддаются решению, когда клиент делится ими с вами и ищет вашей помощи. Если, например, клиент спрашивает вашего совета, что делать с генеральным директором, который предпочитает одного из ваших конкурентов, то вопрос Следствий налицо, и его необходимо решать. ГЪраздо труднее, если покупатель ничего не говорит но думает* «Слишком рискованно иметь с ними дело, так как я не знаю, как убедить генерального директора».

Первый шаг на пути к решению проблем Следствий - заставить клиента поделиться ими с вами А это зависит от того, насколько хорошо вам удалось создать атмосферу доверия Доверительные отношения невозможно установить мгновенно, как включают свет Весь ход ваших отношений на ранних этапах цикла продажи будет определять готовность клиента делиться с вами информацией Никакие стратегии или методы в конце цикла продажи не смогут заменить осторожного, профессионального построения отношений на ранней стадии цикла.

Только клиент может решить вопрос Следствий - вы не можете

Следствия - это риски или взыскания, которых клиент опасается в связи с принятием благоприятного для вас решения. Эти риски существуют в воображении клиента. Это не делает их менее реальными, но это-то и означает что именно клиент; а не вы, должен решить эту проблему Вы не можете справиться со страхами других людей вместо них самих Единственное, что вы в состоянии сделать, - это создать нужные условия, чтобы они могли преодолеть свои страхи самостоятельно. Даже опытные продавцы попадают в ловушку, пытаясь решить вопросы Следствий за клиентов, а не помочь им выработать свои собственные решения.

Помните, что Следствия касаются ваших клиентов, а не вас Вы можете помочь своим клиентам решить вопросы Следствий, но вы не в состоянии сделать это за них.

Особенности успешного решения вопросов Следствий

Я начал эту главу с упоминания о Дэвиде Дэвидсоне, у которого были выдающиеся показатели в совершении больших продаж. Многие коллеги Дэвида, включая его менеджера, старались понять, каким образом такой человек, как Дэвид, может добиваться таких успехов. Он скромный, тихий, скорее слушатель, а не оратор, и деликатный, симпатичный человек. Его менеджер, как и многие из нас, привык верить, что «звезды первой величины» должны быть динамичными, энергичными, властными и общительными. Как Дэвиду удавалось добиваться успеха, если у него явно отсутствовали все эти типичные черты?

Я надеюсь, что если менеджер Дэвида котда-либо прочитает эту гда^; ему будет легче понять, почему Дэвид достигал таких результатов. Умение сочувственно выслушать клиента и неподдельный интерес к заботам других людей - эти качества, вне всякого сомнения, содействуют решению вопросов Следствий, возникающих в больших продажах. В небольших продажах, по некоторым данным, напористая и уверенная манера поведения может способствовать успешному заключению сделки.

В своей книге «Организация больших продаж» (Gower; 1987) я привоядгнесколько исследований, показывающих, что очень энергичный, волевой и уверенный подход может помочь добиться цели в небольших продажах. Но это не относится к большим продажам. По мере увеличения масштаба продажи и по мере того, как вопросы Следствий возникают все чаще и становятся более серьезными, для достижения успеха все более необходимой становится чуткая вопросительная манера Дэвида Дэвидсона.

Вопросы Следствий решает клиент

В работе с производителем промышленных изоляционных материалов мы получили прекрасный пример того, как важно организовать дело так, чтобы клиент сам предложил вариант решения вопросов Следствий.

Ларри Полермо, один из продавцов компании, в течение трех лет безуспешно пытался совершить продажи одному клиенту который являлся самым крупным коммерческим застройщиком на его территории. «Проблема,- сказал нам Ларри, - заключается в том, что покупатель боится, что его боссу не понравится, если произойдет смена местного поставщика. Я пробовал все. Я принес кальку-

ляцию в письменном виде, чтобы он мог показать ее в подтверждение того, что он сможет сэкономить Я предлагал ему пойти к боссу и сказать, что наш материал имеет больший коэффициент удельного электрического сопротивления. Я даже убеждал его пойти на риск и принять решение самостоятельно, в конце концов, он отвечает за закупки Однако ничто не помогало».

«Может быть, вы слишком усердствуете, - предположили мы. - Все идеи исходят исключительно от вас Почему не спросить у покупателя, как, по его мнению, нужно говорить с боссом?» Ларри отнесся к этому скептически «Это не поможет - предупредил он нас, - в том и проблема, что у покупателя нет никаких идей» Однако Ларри согласился сделать попытку и на следующей встрече спросил у покупателя, как, по его мнению, можно убедить босса. После посещения Ларри позвонил нам. «Как я и говорил, - сообщил он нам, - я задал ему вопрос, а он ничего не ответил».

Мы признали, что наше предложение не имело успеха Продажа-дело капризное, можно выиграть, можно проиграть. Здесь мы проиграли. По крайней мере, мы так думали до тех пор, пока спустя две недели Ларри не позвонил нам опять. «Я получил первый заказ, 一 сообщил он радостно. -Покупатель сказал, что в выходные дни подумал над моими словами и что чем больше он думал, тем легче, как ему казалось, можно будет убедить босса предоставить нам небольшой пробный заказ. В результате он поговорил со своим боссом в понедельник, и теперь я в списке продав-

Ларри добился успеха, поскольку вместо того чтобы засыпать клиента своими собственными предложениями, он попытался сделать так, чтобы покупатель сам предложил возможные решения Преграда коренилась в представлениях покупателя. Ларри не удавалось устранить ее, оказывая нажим на покупателя; его давление могло способствовать лишь укреплению этой преграды. Но благодаря тому, что покупателю предложили подумать над решениями, психологический барьер был поколеблен и в конце концов разрушен.

Три «смертных греха» 6 решении вопросов Следствий

Качества, необходимые д ля того, чтобы человек хорошо справлялся с вопросами Следствий, развить трудно. Как мы видели, они включают в себя способность сочувственно, доброжелательно выслушать собеседника и честно посмотреть на себя глазами своего клиента. Я очень старался привить людям эти свойства, но, откровенно говоря, не знаю, насколько мне это удалось. Тккие качества развить нелегко. Межличностная восприимчивость, необходимая для этого, трудноуловима, и, чтобы научиться разбираться в чувствах другого человека, требуются годы.

Но если я не знаю наверняка, как обучить продавцов устанавливать доверительные отношения, необходимые для правильного решения вопросов Следствий, то я твердо знаю, как помочь людям избежать некоторых типичных стратегических ошибок, которые совершают большинство продавцов.

В частности, в отношении Следствий существует три «смертных греха», совершаемых продавцами с намерением помочь в улаживании вопросов Следствий

Если клиент поднимает вопрос Следствий, многие продавцы совершают фундаментальную ошибку пытаясь решить его, как если бы это было препятствием. Они не принимают во внимание принцип, что Следствие является проблемой клиента и что только клиент может ее решить. Это приводит их к попытке урегулировать проблему вместо клиента. Но эти методы приводят к обратным результатам, что уменьшает шансы успешного разрешения вопросов Следствий.

Преуменьшение значения

Преуменьшение значения, первый из «смертных грехов»,- умаление опасений клиента при помощи отрицания их важности или путем пустых успокаивающих заверений.

Типичными примерами преуменьшения значения являются такие заявления, как: «Не беспокойтесь об этом. ..»,«С вашим опытом не стоит волноваться об этом...», «Поверьте мне...».

Если просить кого-то не волноваться, страхи не уйдут Это знакомо любому кто пытался убедить испуганного ребенка, что нечего бояться темноты. Аналогично этому, если вы просто будете говорить своим клиентам, что причины для беспокойства отсутствуют это не прибавит им уверенности. Тем не менее большинство продавцов самыми различными способами пытаются успокоить клиентов, преуменьшая их опасения.

Выдержка из записи встречи с целью продаж свидетельствует о том, как продавец, будучи не в состоянии что-либо сделать, пытался решить вопросы Следствий, уменьшая их значение; этим он лишь способствовал их обострению.

Покупатель. Честно говоря. Дик, хотя я лично на 100 процентов одобряю ваш график внедрения, меня немного волнует вопрос, смогу ли я убедить Совет принять его.

Продавец: (преуменьшая значение) Не беспокойтесь, Джоан. Мы с вами уверены, что поступаем правильно Я убежден, что они воспримут это так же.

Покупатель: Да... но их не так легко убедить, и, насколько мне известно, они не разрешат присутствовать вам, как постороннему» поэтому на все их вопросы придется отвечать

Продавец: (преуменьшая значение) Пусть вас это не волнует Я наблюдал, как вы отвечали на вопросы финансистов, и вы справились с этим очень хорошо.

Покупатель. Но некоторые разделы этого плана внедрения сложны и...

Продавец: (преуменьшая значение) Джоан, поверьте мне. У меня были десятки таких планов, а в этом нет ничего необычного, что вызвало бы беспокойство.

Покупатель. Но если... о, ничего, оставим этот разговор.

Продавец в данном случае преуменьшает значение опасений поБ^пателя с искренним намерением помочь. Однако какое воздействие в действительности оказывает на покупателя такое преуменьшение значения опасений?

Это не устраняет вопросы Следствий: ТЪлько лишь потому что продавец сказал ей, чтобы она не беспокоилась, ее опасения не уменьшились. В общем, метод преуменьшения значения опасений может временно снять их, но, поскольку он на самом деле не устраняет опасений, они могут проявиться вновь.

Это заставляет скрывать вопросы Следствий: Преуменьшение значения опасений приводит к тому что покупатель чувствует что продавец считает их банальными. Поэтому как в данном примере, покупатель не хочет больше делиться ими. Как мы видели, самую большую опасность представляют скрытые вопросы Следствий. Преуменьшение значения опасений заставит скрывать их, и они продолжат порождать сомнения.

Более серьезные вопросы Следствий, замалчиваются: Коща пот^патель решает поделиться проблемами Следствий, обычно сначала он предпочитает поговорить открыто о менее важных опасениях. Этот сравнительно незначительный вопрос клиент выдвигает на передний план в качестве своеобразного пробного шара, чтобы посмотреть, отнесется ли продавец к этому с сочувствием. Если, как в данном случае, продавец будет преуменьшать его значение, покупатель может принять решение умолчать о более серьезных вопросах Следствий. Вполне вероятно, что более серьезная проблема Следствий в данном примере заключается в том, что члены Совета сомневаются, сможет ли компания продавца осуществить комплексную установку оборудования. Преуменьшая значение менее серьезных вопросов Следствий, продавец, возможно, никогда не узнает об этих более серьезных опасениях, пока контракт не будет передан его конкуренту

Указания

Второй «смертный грех» - давать указания: подсказывать по- 1дт1ателю собственные идеи, решения и рекомендации в отношении вариантов урегулирования вопросов Следствий.

Типичными примерами заявлений, используемых продавцами для указаний, мотут являться: «Эти опасения нужно устранить следующим образом...», «Если бы я был на вашем месте, я поступил бы...», «Ярекомендовал бы...». ЕслиСледствиесоздает проблему для клиента, здравый смысл подсказывает, что было бы хорошо, если бы вы могли предложить путь ее решения. А это как раз и есть указание - предложение клиенту, как решить проблемы. Почему же, давая указания, вы достигаете противоположного резуль-

Для того чтобы понять, почему указания не помогают решению вопросов Следствий, важно четко уяснить различие между обычной проблемой и особым типом проблем, которые мы называем Следствиями.

Большая часть обычных проблем представляет собой трудности, с которыми мы все сталкиваемся в повседневной жизни: машина не заводится, крыша течет кошка повредила хвост Обычно мы благодарны тем, кто может помочь нам решить эти проблемы. Если вы можете завести мою машину; починить мою крышу или наложить шину кошке на хвост я буду рад, что вы мне помогли, я могу вам даже заплатить за это.

Вопрос Следствий носит иной характер. Здесь самая важная часть проблемы не существует в реальном мире, она присутствует

в воображении человека. Следствие 一 зто страх, опасение или сомнение. Если я чего-то боюсь, вам не удастся преодолеть этот страх за меня Вы можете только помочь мне сделать это самостоятельно. Некоторые люди, например, врачи, консультанты и психиатры, делают карьеру, помогая другим разрешать их внутренние проблемы. Несмотря на то, что эти люди, профессионально оказывающие помощь, расходятся во мнениях относительно мношхвещей, существует одна область, где они полностью согласны друг с другом: никогда нельзя пытаться решать проблемы за клиента, всегда необходимо помогать клиентам решать проблемы самостоятельно

В нижеследующем примере обратите внимание на то, что указания не способствуют решению вопросов Следствий

Покупатель Ваш продукт отвечает нашим требованиям, и даже цена подходит; но .. хм. . честно говоря . видите ли, в течение многих лет мы работаем с Steadyco и хм . я просто не знаю, как сказать им, что мы собираемся сменить постав-

Продавец. (давая указания) На вашем месте я просто объяснил бы, что бизнес есть бизнес Скажите Steadyco, что мы сделали вам более выгодное предложение

Покупатель Я знаком с Аланом Бреннаном шесть лет и пос ле хорошей работы с ним не так легко..

Продавец- (давая указания) Почему не прекратить отношения в мягкой форме? Все, что вы должны сделать, это при гласить его на обед и сообщить ему что вы собираетесь поменять поставщика временно, что вы просто попробуете поработать с нами и что, возможно, вы опять будете иметь дело с Steadyco, если ничего не получится

Покупатель Он опытный человек - он поймет в чем дело Продавец ТЪхда, в вашей ситуации, я подсластил бы пилюлю, предложив написать письмо его менеджеру с благодарностью за превосходную работу; которую он проделал для вас Таким образом, решение не будет иметь личных Следствий для него

Покупатель Да, но... хм... не следовало занимать ваше время подобными вопросами Я не уверен, какое решение мы примем Коща решение будет принято, я позвоню вам

Проблема совета, начинающегося со слов «если бы я был на вашем месте...*, состоит в том, что я - не вы Способ, которым я решал бы проблему; будет другим, и даже если мой совет был хоро~

пшм, и вы приняли его, вы можете столкнуться с реальными трудностями при его осуществлении.

Давать указания - то есть говорить клиентам, что, по вашему мнению, они должны делать, - это почти то же, что предлагать решение на раннем этапе продажи. Продавцы, предлагающие решения прежде, чем развить потребности, обычно встречают больше возражений со стороны клиентов. Лазания имеют тот же эффект: они вызывают сопротивление клиентов. Поэтому не пытайтесь решать вопросы Следствий путем рекомендаций клиенту как поступить.

. Оказание давления

Третий «смертный грех» - оказание давления - преследует цель заставить клиента дать информацию или принять решение.

Можно привести следующие типичные примеры заявлений, характерных для оказания давления: *Я должен получить ваш ответ прямо сейчас...» или «Если вы не предоставите мне эту информацию, я не CMoiy подготовить предложение вовремя.Клиент, у которого имеются вопросы Следствий, часто кажется нерешительным. Природа болыпинства Следствий такова, что факторы в пользу принятия решения почти точно уравновешены факторами против решения. Если все факторы указывают в одну сторону; клиент обычно не беспокоится о принятии решения. Клиенты редко откладывают решение сообщить продавцу предлагающему завышенную цену и продукт не самого лучшего качества, что сервисное обслуживание его фирмы пользуется плохой репутацией. Вопросы Следствий возникают; когда позитивные и негативные факторы оказываются почти уравненными - когда клиент хочет заключить сделку; но испытывает достаточно большие сомнения или страхи, которые ставят договорные обязательства в разряд рискованных.

Многих продавцов учили, что самый лучший способ обращения с нерешительным клиентом - использовать техники закрытия, такие как, например, допущения или альтернативное закрытие, чтобы добиться принятия решения. ТЬкая стратегия, возможно, приемлема в простых продажах, но она становится опасной и достигает противоположного результата, когда продажа усложняется и вопросы Следствий начинают влиять на решение.

В своей книге «Организация больших продаж» (Gower 1987) я привел ряд исследований, показывающих, что давление, оказываемое на клиента, обычно начинает действовать отрицательно

по мере увеличения размеров продажи. В одном из этих исследований мы изучили соотношение между эффективностью техник закрытия и масштабами решений о закупках Как показано на рис. 6 4, когда масштабы решения невелики, использование техник закрытия увеличивает шансы на продажу Однако при увеличении масштаба решений использование метода закрытия значительно снижает шансы на успешное завершение продажи.

Почему закрытие эффективно при принятии небольших решений и не действует при принятии крупномасштабных решений*? Это объясняется псжологией восприятия давления и его воздействием на процесс принятия решения Закрытие - один из способов, с помощью которого продавец может оказать давление на покупателя, чтобы тот принял решение Если решение не является большим, давление может оказать положительное воздействие на нерешительного покупателя Это относится не только к продажам Если, например, вам хочется пойти с девушкой на концерт; а она не уверена, хочет ли она с вами пойти, немного надавите, и она, возможно, будет на концерте вместе с вами Но если решение большое -например, вы пытаетесь убедить ее поменять работу, - то давление на нее может вызвать сопротивление и ответное упорство, и она вряд ли поменяет работу

Опасности давления

Корпорация Newhall - филиал гигантской международной компании и крупный поставщик промышленных роботов Как часто случается с филиалами больших корпораций, Совет корпорации дал среднюю оценку его работе и рекомендовал полностью сменить весь состав менеджеров Новый начальник отдела продаж начал с анализа показателей работы подчиненных ему продавцов.

Всего 26 процентов предложений завершились заключением сделок «Слишкоммало,-полумал он.-Нужночто- то предпринять*. Он пришел к выводу; что большая часть его продавцов недостаточно настойчиво подходит к завершению операций по продажам Он собрал всех менеджеров по продажам и дал им четкие инструкции послать людей ко всем клиентам, которым были разосланы предложения, и попытаться заставить клиента подписать контракт Он был убежден, что такая стратегия поможет значительно превысить уровень успешных продаж, который в тот момент составлял 26 процентов.

Закрытие способствует успешной продаже с решениями небольшого масштаба...

при решениях небслыпогопри решениях небслыпогокоэффициентпри решениях небольшого масштабакоэффициентпри решениях небольшого масштабазакрытия увеличивает число продаж...закрытия увеличивает число продаж...

при решениях небслыпого

при решениях небслыпого

коэффициент

при решениях небольшого масштаба

коэффициент

при решениях небольшого масштаба

закрытия увеличивает число продаж...

закрытия увеличивает число продаж...

...но снижает шансы на успех в продажах с больпшми решениями

коэффициентпри больших решенияхкоэффициентпри больших решениях

коэффициент

при больших решениях

коэффициент

при больших решениях

Рис. 64 Закрытие и его воздействие на продажи

至и месяца спустя, когда были подведены окончательные итоги, он пришел в волнение, увидев, что результатом его «стремительного наступления», как он это называл, был коэффициент успешных продаж, равнявшийся ^процентам. Оказывая давление на клиентов, он терял заказы

Главный менеджер по продажам не понимал, что у большей части его клиентов имеются вопросы Следствий Они были обеспокоены, поскольку в прессе прошло сообщение, что международный гигант вероятно, прекратит производство роботов Если бы это произошло, клиенты столкнулись бы с серьезной опасностью оставить свое оборудование без сервисного обслуживания. Неожиданный нажим со стороны продавцов только усилил их опасения Многие клиенты в ответ на оказанное давление обратились к более надежным конкурентам.

Почему давление на клиента не достигает цели, если принимается большое решение? Потому, что большие решения имеют Следствия, которые, как мы видели, представляют собой страхи, беспокойства и опасения Оказание давления на человека, который беспокоится о принятии решения, увеличит степень его беспокойства и уменьшит вероятность принятия им решения в вашу пользу

Итак, давление на клиента - опасный путь решения вопросов Следствий, как показывает нижеследующий пример

Покупатель Закупочная комиссия собирается в следующий вторник для рассмотрения вашего предложения Надеюсь, что все пройдет хорошо, хотя боюсь, что некоторые моменты будут ей непонятны: например, как функционирует усовершенствованная система

Продавец* (оказывая давление) Послушай, Бен, я знаю, что тебе хочется, чтобы это была самая лучшая презентация Поэтому я предлагаю, чтобы ты пригласил меня на заседание комиссии

Покупатель Хм .. ну., это возможно, Сью, но... ну., мне как- то... не хотелось этого делать

Продавец. Доказывая давление) Почему, Бен? Ъя сам сказал, что они могут что-то не понять Нехорошо заставлять руководителей высшего уровня тратить много времени на выяснение проблем, которые я могла бы объяснить им в течение нескольких минут Поэтому в их интересах пригласить меня.

Я свободна во вторник. На который час назначено заседа-

Покупатель: Сью, я действительно не знаю. Существуют еще кое-какие проблемы, как... ну., все не так просто.

Продавец: (оказывая давление) Какие другие проблемы, Бен? Ну что ты, ты же хочешь, чтобы заседание прошло хорошо, не так ли? Скажи мне, какие еще проблемы.

Покупатель: Хм... ну., честность по отношению к другому продавцу; например.

Продавец: (оказывая давление) Послушай, Бен, нет ничего нечестного в том, чтобы сделать все возможное для принятия правильного решения. Ты признал, что некоторые моменты будут им непонятны. Как же они смогут принять правильное решение? Я предлагаю следующее. Я приду и расскажу о самом трудном разделе - как мы усовершенствовали систему а ты объяснишь все остальное. Как насчет такого предложения?

Покупатель: Не знаю... нех не думаю, что это пройдет Продавец: (оказывая давление) ТЪгда почему бы мне не прийти и ничего не рассказывать, а просто присутствовать, чтобы ответить на их вопросы? Это наверняка не будет нечестно по отношению к другому продавцу; не правда ли?

Покупатель: Извини, Сью. Чем больше я об этом думаю, тем больше убеждаюсь, что нам не следует допускать продавца на заседание. Извини - такова ситуация.

Оказывая давление, продавец не только привела к тому что гю・ 守патель проявил еще меньшую готовность дать свое согласие, но ине смогла устранить Следствие. Хуже того, более серьезная проблема Следствий, возможно, осталась не вскрытой. Какова настоящая причина, по которой поБ^патель не хочет приглашать продавца на заседание? ТЪлько ли честность по отношению к другому продавцу? Или зто, может быть, опасения и сомнения относительно возможностей продавца? Мы этого никогда не узнаем.

8丛 «смертных греха» - преуменьшение значения, указания и оказание давления - три типичных приема решения проблем Следствий, достигающих противоположного результата. Каждый из них может применяться с искренним намерением помочь клиенту устранить сомнения, но, как мы видели, этим обычно лишь добиваются обратного эффекта.

Успешное решение вопросов Следствий

В данной главе мы говорили о том, как важно понять, существуют ли вопросы Следствий на стадии Разрешения Сомнений. Мы рассмотрели некоторые признаки, указывающие на наличие Следствий возврат к старым, уже решенным вопросам, необоснованная озабоченность ценой, неоправданные отсрочки, нежелание встретиться и сокрытие информации. Все зто свидетельствует о существовании несоответствий, которые инохда не удается полностью сбалансировать.

Трудность решения вопросов Следствий в том, что эти вопросы чаще всего носят скрытый характер и что поБ^патель может неохотно делиться ими.

Поэтому прежде чем иметь дело с проблемами Следствий, первая стратегическая задача должна состоять в том, чтобы выяснить, имеются они или нет

Мы также сказали, что первый вопрос Следствий, который ставит иоБ^патель, зачастую не самый важный Поэтому вторая задача должна заключаться в уяснении для себя вопроса Следствия, который вам удалось обнаружить: выяснить, является ли это всего лишь признаком существования более серьезных опасений или нет, и добиться лучшего понимания вопросов, беспокоящж покупателя

Наконец, мы сказали, что Следствие - зто страхи, существующие в воображении покупателя. ТЪлько сам покупатель в состоянии справиться с ними. Ваша роль заключается не в том, чтобы обеспечить решение, а в том, чтобы помочь покупателю решить вопросы Следствий.

Для достижения стратегических целей обнаружения, понимания вопросов Следствий и оказания помощи в их решении мы предложили руководствоваться тремя основными принципами:

Не игнорируйте вопросы Следствий - если вы оставите их нерешенными, они, скорее всего, нанесут вам вред Не надейтесь, что они исчезнут сами по себе.

Установите доверительные отношения на раннем этапе - о вопросах Следствий легче говорить, если вам удалось добиться доверия на раннем этапе продажи.

ТЪлько сам клиент может решить вопросы Следствий, а не вы -вопросы Следствий существуют в воображении клиента Ваша задача - помочь клиенту обсудить и обдумать вопросы

Следствий. Вы можете помочь клиенту решить вопросы Следствий, но за него вы это не в состоянии сделать.

Наконец, мы говорили о трех «смертных грехах» - преуменьшении значения, указаниях и оказании давления. Когда вы имеете дело с вопросами Следствий, имейте в виду эти три опасности и старайтесь их избежать.

И в заключение».

Если вы следовали всем нашим советам, которые мы до сих пор предлагали, вы, к счастью, приблизились к самому решению.

На первой стадии продажи, стадии Признания Потребностей, вы развили потребности в тех областях, где можете предложить самые лучшие решения.

На следующей стадии, стадии Оценки Различных Вариантов, вы оказали влияние на критерии принятия решений клиента, выделили себя по отношению к конкурентам и снизили степень конкурентной уязвимости.

Сейчас, на стадии Разрешения Сомнений, вы выявили вопросы Следствий, разобрались с ними и помогли их решить.

Какие еще барьеры могут существовать между вами и трудно- принимаемыми решениями? Только один - переговоры. На этой, заключительной стадии большой продажи, когда приближается момент принятия решения, клиент часто пытается договориться о более благоприятных условиях. К сожалению, лишь немногие продавцы, с которыми мы встречались, умеют хорошо вести переговоры. Когда, в довершение всех предпринятых усилий, клиент предлагает провести переговоры по изменениям в спецификациях, по цене или поставкам, продавцы воспринимают это как дополнительное напряжение и затруднение. Однако существует несколько простых правил, облегчающих ведение переговоров, - и это предмет нашей следующей главы.

7

Как идти на уступки и договариваться об условиях： торговые переговоры

На первый взгляд процесс продажи и торговые переговоры кажутся очень похожими. У них одна цель: достижение приемлемого делового соглашения И то, и другое требует умения убеждать и мастерства в построении отношений.

Однако существует одно большое различие, и если вы его не поймете, вся ваша стратегия продаж будет поставлена под угрозу Различие заключается в следующем: когда вы ведете торговые переговоры, увас есть возможность менять условия для достижения договоренности Чтобы вести переговоры, сначала необходимо обладать правом что-то изменять - цену, сроки поставок или условия контракта Как правило, не предполагается, что вы будете торговаться из-за банки бобов в супермаркете, поскольку кассир не имеет права изменить цену Однако вы торгуетесь при покупке дома или подержанной машины, так как вы имеете дело с продавцом, обладающим полномочиями изменить условия и сделать ус-

Иначе говоря, когда вы ведете торговые переговоры, вы готовы, в случае необходимости, в чем-то уступить, чтобы совершить деловую операцию Это не относится к процессу продажи. Когда вы продаете, вы ничего не уступаете. Ваш успех зависит исключительно от умения убеждать.

Почему это различие играет важную роль?

Когда у людей нет четкого понимания разницы между продажей и торговыми переговорами, самая типичная ошибка, которую они совершают, - слишком рано пр иступают к ведению переговоров.

В одной крупной организации, с которой я работал, продавцам

было предоставлено право пред лагать скидку до 10 процентов. Руководство, давая такие полномочия продавцам для ведения переговоров, подчеркнуло, что ими можно воспользоваться только в случае крайней необходимости.

Когда спустя шесть месяцев эта новая политика была проанализирована, оказалось, что полная скидка предлагалась почти в каждом случае. В конечном счете общее снижение цены составило 9,8 процента. Это, естественно, резко отличалось от того результата, который запланировала компания. Она впустую давала скидки и, что еще хуже, даже не добилась взамен большего объема продаж. Более тщательный анализ показал, что продавцы предлагали клиентам 10-процентную скидку как средство привлечения первоначального интереса на слишком ранней стадии цикла продажи. Продавцы этой компании вели переговоры, предоставляя максимальную скидку -в то время как они должны были заниматься продажей. На более поздних стадиях продажи, когда скидка могла бы стать действенным инструментом в переговорах о завершении операции, они ею больше не располагали. Эти возможности уже были исчерпаны и ихэффектпотерян.

Ведение переговоров на слишком раннем этапе

ЙенДжилмор продавал офисные броппоровочные аппараты на рынке канцелярских товаров. Он считался одним из самых лучших продавцов в своей компании, и в связи с этим ему было поручена работа с несколькими клиентами государственного значения, включая проектно-конструкторскую организацию, которая могла сделать очень большой заказ.

На заседании отдела продаж компании объявили, что представителям государственных клиентов, в том числе Йену, будут даны полномочия вести переговоры о значительных скидках на оптовые закупки. И, как часто бывает на таких совещаниях, руководство строжайше предупредило о том, что такие полномочия следует использовать только в случае крайней необходимости.

Йен не обратил большого внимания на эти предупреждения, он был чрезвычайно рад тому, что может предлагать скидку «Жить будет намного легче», - подумал он про себя. Йен радовался по той причине, что недавно услышал о том, что большая проектно-конструкторская организация, его клиент; приняла решение производить большую

часть документации у себя и неизбежно будет вынуждена приобрести значительное число учрежденческих брошюровальных аппаратов. «Ну и удача, - подумал Йен, - на одной и той же неделе я узнаю, что мой самый большой клиент решил наконец закупить брошюровочные аппараты и к тому же мне дали право предлагать скидки. Это дело мне преподносят на блюдечке».

На следующий день Йен помчался к закупщику из проектно-конструкторской компании. «Хорошие новости,-сообщил он, - поскольку вы потенциальный клиент государ

ственного значения, я могу предложить вам специальную скидку с объемов до 15 процентов наших объявленных цен». Покупательница была в восторге. «Это действительно хорошая новость, - сказала она Йену-ия уверена, что в связи с этим мы проявим больший интерес к вашим аппаратам».

Месяц спустя проектно-конструкторская организация опубликовала спецификации и предложила Йену и его трем конкурентам подать заявки. «Я доволен, что сумел предложить ей дополнительную скидку - сказал Йен своему боссу,-зто помогло нам открыть дверцу».

Цикл продажи продвигался до тех пор, пока остались только Йен и один его конкурент В своем окончательном предложении Йен подчеркнул, что благодаря специальной скидке его продукт почти на 10 процентов дешевле, чем у кош^фента. Он был уверен, что преимущество в цене поможет ему заключить сделку За день до принятия решения покупательница позвонила Йену и сообщила. «Ваш конкурент только что сделал предложение о снижении цены Мы хотели бы, чтобы вы подумали, сможете ли вы сделать то же самое». «Но я предложил вам уступку в цене в самом начале, -возразил Йен,-выуже получили большую скидку в цене от нас. Я не в состоянии снизить ее еще больше». «Как хотите, 一 сказала ему покупательница, - ноя предупреждаю вас, что ваш конкурент снизил цену настолько, что это произвело положительное впечатление на нас». Йен позвонил своему боссу. «Мн должны снизить цену», - настаивал он. «Невозможно, - сказал ему босс, - вы уже дали максимальную специальную скидку Мы не можем снизить цену еще больше». Йен ничего не мог поделать. На следующий день он узнал, что потерял заказ.

Ошибка Йена состояла в том, что он слишком рано при-

ступил к переговорам. Он предложил максимальную скид- iqr как средство привлечения интереса. Он добился бы большего успеха, если бы последовал примеру своего конкурента и подождал приближения момента вынесения р ешения, когда уступка в цене могла бы иметь решающее значение.

Ведение переговоров на слишком раннем этапе - самая типичная ошибка неопытных переговорщиков.

Я могу привести много других примеров, полученных в результате изучения торговых организаций, которые совершили ошибки, разрешив своим людям проводить переговоры о цене, только если это будет в интересах заключения сделки. Результаты такой стратегии почти неизменно были неутешительными. В большинстве случаев продавцы предлагали скидки на слишком ранней стадии продажи, и в итоге их уступки либо оказывали минимальное воздействие, либо приходилось уступать гораздо больше, чем было необходимо.

Главное правило: приступать к переговорам как можно позже

Подобные случаи не единичны. Большинство людей начинают вести переговоры слишком рано. Успешные торговые переговоры зависят от четкого понимания одного главного правила: НИКОГДА НЕ НАЧИНАЙТЕ ПЕРЕГОВОРЫ ПРЕЖДЕ, ЧЕМ ЭТО НЕОБХОДИМО. Чем раньше вы станете делать уступки, тем меньший эффект они будут иметь. Не начинайте менять свои условия прежде, чем будет ясно, что другого выбора у вас нет ТЪрговые переговоры никогда не были и никогда не будут средством, заменяющим эффективную продажу

Безусловно, существуют весьма значимые основания для того, чтобы ждать как можно дольше, прежде чем начинать переговоры, а когда переговоры становятся неизбежными, делать как можно меньше уступок. Зачем делать дорого обходящиеся уступки в переговорах, если вы можете совершить ту же операцию при помощи вашего умения продавать, не уступая так много?

Существуют весомые основания психологического характера и для того, чтобы занимать выжидательную позицию как можно дольше до начала переговоров. Когда вы делаете уступки слишком рано, вы можете создать иллюзию, что позднее можно ожидать еще больших скидок. А скидка, сделанная на ранней стадии, про-

изводит как мы сказали, меньший эффект; чем та же самая скид ка, предложенная в конце продажи

Почему не действенны скидки, предложенные на раннем этапе? Следовало бы ожидать, что скидки клиенту на раннем этапе процесса продажи откроют вам двери, помогут установить хорошие отношения и выдвинут вас на шаг вперед по сравнению с вашими конкурентами

Однако начинать с уступок неэффективно, поскольку вы воздействуете на не ту половину уравнения ценности Как показывает рис 7 1, принимая решение о покупке, клиент должен уравнять два противоположных элемента Один из них - серьезность проблем, которые решит ваш продукт Другой элемент - цена вашего решения, выраженная в понятиях денег, неудобства или рис-

Если проблема настолько серьезна, что цена решения по сравнению с ней кажется незначительной, клиент; возможно, сделает покупку Но иногда бывает все наоборот Проблема может казаться не настолько серьезной, чтобы оправдать цену вашего решения В этом случае клиент вероятно, будет жить дальше с этой пробле-

«Достаточно ли серьезна проблема, чтобы оправдать

это решение?»

Если серьезность проблемы перевешивает цену ее

разрешения, это служит основой для успешной продажи

мой или искать более дешевый источник помощи. В процессе продажи вы обычно пытаетесь добиться того, чтобы клиент понял серьезность проблем, а в переговорах вы склонны концентрировать внимание на другой стороне уравнения ценности.

Делая скидки во время переговоров, вы стремитесь уменьшить весомость стороны, относящейся к цене. Если, например, вы предлагаете 5-процентную скидку то этим вы достигаете того, что решение с помощью вашего продукта кажется клиенту менее дорогостоящим. Если же вам не удалось сформировать существенную потребность, прежде чем предложить скидку в цене, вы встали на путь рискованной и потенциально дорогостоящей стратегии.

На какую сторону уравнения ценности обращатьвнимание?

Компания-дилер диаскопических проекторов предоставила своим продавцам право предлагать 15-процентную скидку корпоративным клиентам, приобретающим более двух проекторов. Иными словами, продавцам были даны полномочия договариваться о цене. Джон Коннели был в числе этих продавцов. Чтобы возбудить интерес у потенциальных клиентов, он, назначая встречу обычно упоминал, что может дать скидку

Поступая так, он оказывал влияние на сторону «цена решения» в уравнении ценности и достигал того, что предлагаемое им решение казалось дешевле предполагаемого. Как и следовало ожидать, обещаемая им скидка являлась чрезвычайно эффективным средством привлечения внимания, позволявшим организовать большее количество встреч. Однако поскольку продаваемые им проекторы стоили дорого, даже с 15-процентной скидкой, у него не было реального преимущества перед большинством конкурентов. Несмотря на то, что количество заказов у него несколько увеличилось, этого было недостаточно, чтобы компенсировать потерянную прибыль из-за снижения цены на 15%.

Не добиваясь положительных результатов, Джон пришел к выводу о необходимости изменить стратегию. В этой связи он перенес внимание на другую половину вышеуказанного уравнения. Вместо того чтобы сразу обещать специальную скид^ ондля привлечения внимания пользовался такими терминами, как «очень конкурентоспособный», не делая никаких уступок. Коцца клиенты задавали вопросы

о цене или скидке, он обычно отвечал: «Это будет зависеть от количества или от того, какой аппарат больше всего вам подойдет Расскажите мне о ваших потребностях, и я смогу назвать вам цену».

Сделав акцент на стороне «серьезность проблемы» в указанном соотношении, он выявлял неудовлетворенность и формулировал ее следствия. Например, в одном случае он обнаружил, что имеющийся у клиента проектор иногда перегревается. В результате был испорчен комплект пленки на сумму более 2000 долларов. Поскольку ему удалось доказать, что его проекторы при работе не так сильно нагреваются, он сразу же получил заказ на три новых проектора, не давая скидку По мнению клиента, проблема, которая может нанести ущерб в тысячи долларов, являлась достаточно серьезной, чтобы разница в цене на проекторы Джона показалось несущественной

Повышенное внимание к развитию проблем способствовало тому, что Джон продавал более эффективно и, следовательно, заключал больше сделок. А поскольку он продавал более успешно, случаев, когда ему приходилось вести переговоры по скидкам, становилось меньше.

Случай Джона Коннели является простым примером в простой ситуации продаж. Но и в сложных продажах применим тот же принцип. Уделяйте внимание в первую очередь развитию «серьезности проблемы» клиента в уравнении ценности. Лучше заключить сделку усиливая потребности, а не пытаться сделать предлагаемое вами решение более дешевым.

Переговоры: дорогостоящий способ решать вопросы Следствий

Использование переговоров на слишком ранней стадии, так что они становятся заменой продажи, - самая явная ошибка, которую совершают продавцы. Делать уступки на раннем этапе продажи - не самый лучший путь привлечь интерес покупателя. Однако существует другая, менее очевидная область, где люди совершают ошибку; прибегая к переговорам, когда гораздо эффективнее было бы вместо этого осуществлять продажу Этот опасный момент наступает к концу цикла продажи, именно тогда, когда переговоры могут показаться наиболее целесообразной стратегией для завершения операции.

Часто, по мере приближения момента окончательного принятия решения о покупке, клиенты испытывают беспокойство или страхи относительно Следствии покупки у конкретного продавца. Об этих вопросах Следствий клиент редко рассказывает открыто, но тем не менее они существуют

К типичным вопросам Следствий можно отнести сомнения клиента в надежности продавца, опасения в отношении честности продавца или беспокойство о том, как клиент будет убеждать ключевых людей в своей компании в том, что решение правильное. Как мы видели в предыдущей главе, клиенты не всегда готовы прямо говорить обо всех этих затруднениях и поэтому предпочитают облечь эти проблемы в вежливую форму вопроса цены. Однажды мы провели исследование пятидесяти несостоявших- ся продаж, где клиент отказал продавцу на основании вопроса цены. Беседы с этими клиентами показали, что в 32 случаях из 50-ти цена являлась второстепенным фактором. Настоящими причинами для отказа продавцу были нерешенные вопросы Следствий.

В подобных случаях, когда цена не является реальным предметом для беспокойства, насколько эффективной будет попытка проведения переговоров с уступками в цене? Почти наверняка переговоры - не лучший выход. ТЪраздо эффективнее было бы выявить и решить вопросы Следствий, как показывает нижеследующий пример.

Когда цена не является проблемой

Два мелких поставщика конкурировали с компьютерным гигантом в продаже локальной вычислительной сети. Клиента тревожило, что в условиях очень нестабильного состояния промышленности мелкие компании могут не выжить. Естественно, с учетом того, что решение было сопряжено с расходами на сумму несколько сотен тысяч долларов, клиент боялся покупать оборудование у кого-то, кто может обанкротиться и оставить систему без обслуживания. О таких опасениях говорить нелегко. Поэтому клиент; как часто бывает избрал самый легкий путь и выдвинул вопрос цены как причину нежелания продолжать работу с ними дальше. Один поставщик принял вопрос цены за чистую монету и пересмотрел предложение, снизив цену на систему еще на 4%. Эффект; произведенный на клиента, оказался противоположным ожидаемому «Вероятно, им крайне необходим заказ, это плохой знак, нам лучше от

них избавиться», - таково было общее мнение членов закупочной комиссии клиента.

Второй мелкий поставщик занял другую позицию. «Мы и так продаем дешевле, чем крупный конкурент - пришел он к выводу; - поэтому цена - просто предлог; скрывающий какие-то другие опасения. Нужно выяснить, в чем настоящая проблема». Пытаясь обнаружить вопросы Следствий, он узнал об опасениях клиента относительно их стабильности. Вслед за этим был организован ряд мероприятий, чтобы убедить клиента в своей надежности встреча с банкирами продавца, беседы с имеющимися ключевыми клиентами и конфиденциальная инспекция своих книг заказов. Успокоившись, клиент продолжил работу с ними и подписал контракт по первоначально предложенной цене

Первый мелкий поставщик, который в действительности был совершенно таким же надежным в финансовом отношении, как и второй, потерял заказ из-за того, что начал вести переговоры, когда нужно было предпринять дополнительные важные шаги по продаже

Крупные поставщики тоже должны решать вопросы Следствий, хотя они могут принимать другие формы Например, клиентов нередко тревожат следующие проблемы: «Как я это объясню своему управляющему директору; который отдает предпочтение их конкуренту?» Переговоры о цене, сроках поставки или сервисном обслуживании не устранят фундаментальные опасения Лучше решать реальные проблемы, нежели прокладывать путь сквозь дымовую завесу.

«Стопоры» (факторы, блокирующие процесспродажи)

До сих пор мы говорили о том, когда не следует начинать переговоры Мы сказали:

Не приступайте к переговорам на раннем этапе цикла продажи: переговоры ни в коем случае не должны быть заменой продажи

Не пытайтесь путем переговоров найти способ решения вопросов Следствий или устранения абстрактных опасений

Обобщая, можно сказать, что самая лучшая стратегия состоит в том, чтобы вступать в переговоры на завершающем этапе и пользоваться этим приемом как можно меньше. Однако, как бы хорошо вы ни организовывали продажу и как бы усердно вы ни пытались избежать переговоров, бывгиот моменты, когда клиент не идет на сделку если вы не можете изменить пред ложение по продукту или объявленные условия. Это - «стопоры», барьеры на путикпродвижению вперед, которые невозможно преодолеть только методами продажи.

Например, несколько недель назад один из моих клиентов позвонил, чтобы спросить, не сможем ли мы сделать заявку на тендер по консультационному контракту, включающему проведение тренинга и выполнение программы на французском языке. Цикл продажи явно находился на стадии Оценки Различных Вариантов. Клиент определил потребность - обеспечить программу для франкоговорящих продавцов. Предлагая консалтинговым фирмам, подобным моей, прислать заявки, клиент приступал к процессу выбора между продавцами.

Обычно мы считаем, что начинать переговоры на данном этапе продажи - слишком рано. Однако ситуация складывалась так, что мы не располагали возможностью разработать комплексную программу на французском языке. Мы столкнулись со «стопором». Либо мы потеряем заказ, либо нам следует начать переговоры об альтернативном варианте - например, разработать программу на английском языке, а затем предложить клиенту перевести ее на французский язык. С помощью одних лишь мето до в продажи решить проблему было невозможно, поскольку факт что у клиента имеется потребность, которую мы не в состоянии удовлетворить, являлся «стопором». Если бы мы не нашли приемлемого альтернативного пути удовлетворить требования клиента, то не смогли бы претендовать на контракт

Большая часть «стопоров» возникает в связи с тем, что у клиента имеются потребности или требования, которые вы не в состоянии удовлетворить. Однако не только клиент является источником этих «стопоров». Иногда и компания продавца может создавать такие преграды. Моя организация, например, взяла за правило не предоставлять компаниям по продаже табачных изделий услуги по тренингу продавцов. Не один раз это являлось «стопором», который препятствовал нам заключить сделку

Можно дать два совета относительно того, как относиться к «сто-

Первое-необходимо убедиться, что препятствие действительно является «стопором». Я слышал, что участники переговоров говорили о «стопорах» в связи с тем, что конкурент имел доступ к лицу, принимающему решение, а они нек или в случае, когда их цена была намного выше, чем цена конкурента. Это трудные ситуации в продаже, но это не «стопоры».

Определение «стопора» звучит следующим образом' зто барьер, который невозможно преодолеть при использовании имеющихся у вас на данный момент продуктов или условий. Нельзя двигаться дальше, не изменив каким-то образом свой подход, например, предлагая другой продукт, другие условия или совсем новое творческое решение Рассматривая каждую неблагоприятную конкурентную ситуацию как «стопор», вы будете вынуждены делать многочисленные уступки на слишком ранней стадии продаж.

Второй совет - решайте проблему «стопора» сравнительно быстро. Если вы обнаружили потенциальный «стопор», принимайтесь за дело немедленно, не откладывайте его. Одной из типичных стратегических ошибок менее опытных людей является, по моему мнению, то, что они обычно тянут как можно дольше, прежде чем начать борьбу с тем или иным «стопором». Они объясняют зто, как я полагаю, тем, что хотят сначала установить хорошие отношения с клиентом. Они считают, что клиент скорее всего пойдет на уступки или даже полностью откажется от «стопора», если обходить трудные вопросы до самого последнего момента. Однако, как бы это правдоподобно ни звучало, самые опытные переговорщики придерживаются иного мнения.

Если это настоящий «стопор», то, согласно определению, он, вероятно, станет непреодолимым препятствием для совершения операции по продаже, поэтому чем раньше обсудить зту проблему с клиентом, тем лучше. Если зто настолько серьезно, что ничего нельзя сделать, иными словами, зто блокирует процесс, то, подняв этот вопрос, вы будете уверены в том, что ни вы, ни ваш клиент не потратили напрасно время на бесполезный цикл продажи. Но если, как иногда случается, существуют творческие пути для устранения «стопоров», то чем раньше вы с клиентом начнете решать проблему, тем лучше. Помните, что сейчас мы говорим о реальных «стопорах», когда клиент не хочет продвигаться вперед, если вы не произведете каких-то радикальных изменений.

Для продвижения к завершению процесса продажи, возможно.

следует подумать о больших модификациях своей стратегии продаж, как, например:

предложить совершенно другой продукт;

значительно изменить цену или условия платежа,

резко поменять предложенный вами подход.

Любой из этих вариантов нежелателен и иногда даже невозможен, отсюда и термин «стопор». Хотя мы и рекомендуем прибегать к переговорам не слишком часто и на поздней стадии продаж, исключение следует сделать для «стопоров». Природа их такова, что вы либо вступаете в переговоры, либо теряете за-

«Стопоры» - единственный предмет переговоров на стадиях Признания Потребностей или Оценки Различных Вариантов.

Если вам посчастливилось пройти через цикл продажи, минуя любые «стопоры», может случиться так, что вы успешно решили вопросы Следствий, а теперь вам необходимо уладить несколько последних проблем, прежде чем будет принято окончательное решение. Это момент в цикле продаж, когда переговоры являются действенным стратегическим инструментом.

До начала любых переговоров сначала следует задать себе вопрос: «Есть ли у меня право менять условия?» Рискованно вести переговоры, если вы не обладаете полномочиями что-то изменять, например, сроки поставок, условия сервисного обслуживания или контракта, создавая у клиента впечатление, что это в вашей компетенции. При таких условиях вы не можете вести переговоры

Все ведут переговоры

Люди обычно представляют переговоры как процесс, который происходит только официально и за столом переговоров. В итоге они рассматривают переговоры как очень необычную и очень агрессивную деятельность. Такой узкий взгляд на переговоры опасен. Он ведет к тому; что человек, не имеющий большого опыта в проведении официальных переговоров, чувствует себя неуверенным и плохо подготовленным. «Я не специалист по переговорам.

-заявляет он обычно, - поэтому я ничего не знаю о том, как их вести».

Если вы представляете себе процесс переговоров под таким углом, вы упускаете жизненно важный момент Переговоры ведут все, и уровень способностей к проведению переговоров у большинства людей гораздо больше, чем они думают В повседневной жизни вам приходится вести десятки переговоров. Вы договариваетесь о первоочередных задачах на работе и дома, о бюджетах, целях и об использовании времени. Когда средств недостаточно и мнения в отношении их использования расходятся, вам, скорее всего, приходится вступать в переговоры. Поэтому не думайте о себе как о человеке, ничего не знающем о переговорах или совершенно неопытном. Вы, может быть, обладаете весьма развитьши навыками ведения переговоров, о которых сами не догадываетесь.

Определение переговоров

Переговоры, как мы видели, это больше, чем просто официальный переговорный процесс. Это составная часть нашей повседневной жизни. Некоторые авторы дают очень широкое определение переговоров: «любой целенаправленный разговор».

Но такое понятие слишком широкое. Правильнее будет определить переговоры как попытку двух или более сторон достичь соглашения, сопровождающуюся тремя следующими условиями:

И ma, и другая сторона может, менять условия

В этом заключается различие между переговорами и продажей. Если вы не можете менять условия, вы должны продавать, а не вести переговоры.

Ресурсы малочисленны

Когда что-то имеется в достатке, мы обычно не считаем нужным вести по этому поводу переговоры На совещании, когда кофе хватает всем, мы не договариваемся, кто возьмет чаш^ Однако если на совещании присутствуют восемь человек, а имеется всего пять чашек кофе, это может стать предметом для переговоров Мы ведем переговоры о деньгах и времени, так как их очень мало.

Соглашение и конфликт существуют, одновременно

Все переговоры можно представить как два частично совпадающих круга. В одном круге находится то, что вы хотите, а в другом -что хочет ваш клиент (рис. 7.2).

В совпадающем сегменте - потребности, общие для вас обоих. Например, клиент хочет решить определенные проблемы. Вы также хотите решить эти проблемы, продав свой продукт или услуги. Некоторые требования клиента могут не входить в ваш круг Возможно, например, что клиент желает получить самую низкую цену но это не входит в ваши интересы. Или вы хотите что-то, чего клиент не желает предоставлять, например, получить заказ, который клиент отдает вашим конкурентам.

Если ваш круг вообще не совпадает с кругом клиента, переговоры бесполезны. Когда такое происходит; это означает что ваш клиент не хочет того, что вы можете пред ложить. При отсутствии общей базы ни одна из сторон не может что-то предложить другой, поэтому нет основы для переговоров. Если ваши круги полностью совпадают необходимость в переговорах тоже отсутствует Это означает; что вы с клиентом полностью единодушны. Если так, зачем вести переговоры? Договариваться не о чем. Просто заключайте сделку.

что ХОТИТЕчто ХОТИТЕчто ХОЧЕТчто ХОЧЕТКЛИЕНТКЛИЕНТпереговоры выглядят таким образом

что ХОТИТЕ

что ХОТИТЕ

что ХОЧЕТ

что ХОЧЕТ

КЛИЕНТ

КЛИЕНТ

Отсутствие общего: переговоры бесполезны

Г ЧТО хотите'

.ЧТОХОЧЕТ j

Полное совпадение: нет необходимостиПолное совпадение: нет необходимости< КЛИЕНТ /

Полное совпадение: нет необходимости

Полное совпадение: нет необходимости

Диаграмма с двумя кругами четко демонстрирует одну из самых важных характеристик переговоров. В любых переговорах потенциальное соглашение (средняя часть) существует бок о бок с потенциальным конфликтом (несовпадающие сегменты). Один момент; осложняющий ведение переговоров, - это то, что вам приходится иметь дело с категориями согласия и противоречия на одной и той же встрече. Переговоры одновременно содержат в себе и надежды, и разочарования.

Изучение деятельности специалистов в ведении переговоров

Несколько лет назад, с помощью Билла Аллена, я изучил работу 51 эксперта в ведении переговоров в ходе 107 переговорных сессий. При сравнении поведения этих людей с результатами параллельного исследования поведения специалистов средней квалификации мы установили, что поведение обеих групп на переговорах имело существенные различия.

К группе экспертов по ведению переговоров мы относили человека, который:

считается хорошим экспертом не только в своей собственной компании, но признается таковым и другой стороной в переговорах,

имеет документально подтвержденные устойчивые показатели успешного проведения переговоров в сложных сделках,

не имеет на своем счету большого количества проблем с внедрением -его клиент оставался чрезвычайно доволен тем, как соглашение, достигнутое путем переговоров, претворя-

Кратко срочность по сравнению с долгосрочностью

Многие книги о ведении переговоров, которые можно увидеть на книжных стендах в аэропортах, берут за основу методы достижения краткосрочной победы над человеком, которого вы никогда больше не увидите Эти книги обычно содержат ловкие трюки и хитрости для оказания нажима на другую сторону Будьте осторожны. В обстановке, окружающей сложную продажу; нет места для ловких трюков иуловок. Уроки, преподносимые в этих книгах, действуют в переговорах исключительно одноразового характера, когда вы не предполагаете больше иметь дело с клиентом. Если ваша цель-ус-

тановить действенные долгосрочные деловые отношения, любые трюки, наоборот производят негативный эффект и этим опасны.

Приемы и стратегии, которые мы изучили, нужны для создания прочной основы для будущей сделки. Не стоит и говорить, что эксперты в области ведения переговоров были отобраны не просто благодаря их мастерству в этом деле, но и потому что заключенные ими сделки были успешно претворены в жизнь и тем самым способствовали установлению эффективных долгосрочных отношений с клиентом.

Главная задача наших исследований состояла в том, чтобы определить профиль поведения успешных переговорщиков. Мы не изучали стратегии специально. Однако наш контакт с экспертами в ведении переговоров предоставил нам возможность беседовать с ними о стратегических вопросах. На основании наших бесед и наблюдений за экспертами в ходе реальных переговоров мы смогли сделать некоторые вывод ы об общих факторах их подхода к стратегии переговоров.

Мы обнаружили пять направлений, в рамках которых успешные в ведении переговоров люди осуществляют стратегию иначе, нам кажется, чем их менее успешные коллеги. Это:

особое внимание к самым мощным рычагам,

установление и сужение рамок границ торга,

подготовка и использование вопросов,

разграничение понимания и соглашения,

скрупулезная проверка случаев недопонимания.

Рассмотрим эти направления по очереди и посмотрим, как все, что нам удалось наблюдать в каждой области, может помочь вам осуществить эффективную стратегию переговоров.

Особое внимание - к самым мощным рычагам

Когда встречаются менее опытные в ведении переговоров люди, то, чтобы разработать стратегию, снижение цены обычно становится самым дискутируемым элементом. Неопытные работники думаюх как правило, об уступках в основном или исключительно категориями цены. Я присутствовал на десятках совещаний, наблюдая, как группы продавцов планируют свою переговорную стратегию в отношении ключевых клиентов. С удручающей частотой

вопрос цены возникает доминирует и, наконец, поглощает все другие проблемы Одно такое совещание, я помню, было открыто следующими словами руководителя группы «Джентльмены, на повестке дня три вопроса. Первый - цена, второй - цена и третий - цена Потом, если останется время, мы обсудим некоторые ценовые вопросы». Иногда на таких стратегических совещаниях о клиентах даже не упоминают Вся энергия направлена на то, каким образом убедить своих собственных старших менеджеров по продажам дать разрешение на предоставление больших скидок. Менее опытные в ведении переговоров люди ведут себя так, как будто цена - единственная уступка, которая может оказать влияние на клиента

Другое дело, когда стратегию уступок обсуждают очень опытные в ведении переговоров специалисты Несмотря на то, что цена иногда бывает центральной темой стратегической дискуссии, более вероятно, что опытные специалисты вместо этого сосредоточивают свое внимание на других областях потенциальных усту-

Первый вопрос, который опытные работники задают себе, когда думают о предоставлении скидок: «Насколько важна эта скидка для данного клиента?» Это настолько очевидный вопрос, что можно предположить, будто каждый человек, ведущий переговоры, задает его себе, когда размышляет о стратегии уступок Увы, это не так. Большинство не спрашивают себя, какие уступки из всех возможных, которые они могут предложить, окажут самое большое воздействие на определенного покупателя Я почти уверен, что причина, почему большинство людей не задают себе такой вопрос, состоит в том, что они не смогли бы на него ответить. А причина, по которой у них нет ответа, заключается в том, что они недостаточно хорошо поработали над выяснением критериев принятия решения на стадии Оценки Различных Вариантов

Чем лучше вы понимаете критерии принятия решений покупателя, тем легче будет решить, какая уступка будет иметь максимальный эффект во время переговоров. Например, если вы установили, что более ранние сроки поставки являются главным критерием для клиента, а цена важна лишь постольку-поскольку, то уступка, предлагающая поставу на неделю раньше, может иметь большее воздействие, чем значительное снижение цены К сожалению, большую часть продавцов не н剪иили выявлять критерии принятия решений

В результате они никогда не знают; что является для покупате-

ля в принятии решения главным и что второстепенным; однако это незнание не объясняет полностью, почему они полагают; что цена - единственный важный критерий принятия решений.

Почему они действуют так, как будто эффект от снижения цены перевесит все остальные уступки? Этому есть несколько причин, например:

Они не понимают, каким образом критерии принятия решения определяют степень воздействия уступок.

Когда вы поразмыслите над этим, становится очевидным, что если можно предоставить клиенту уступку в жизненно важной области, вы добьетесь гораздо большего результата, чем тогда, когда вы даете скидку такого же размера в области, считающейся несущественной.

Например, у вас есть потенциальный клиент которого не особенно волнует цена, но у которого самым главным критерием принятия решения является хорошее обслуживание после заключения сделки. Такому клиенту может очень понравиться, если вы предложите продленный срок гарантии как уступку, поскольку ваше предложение касается той области, которая считается главной. Предложение продленного срока гарантии будет стоить гораздо меньше, чем, скажем, снижение цены на 5%, и будет иметь в данном случае гораздо более сильный эффект

В противоположность этому у вас может быть другой клиент; который никогда даже не задумывался об обслуживании после продажи и которого совершенно не затронет предложение относительно продленного срока гарантии. Однако, как это ни очевидно, большинство людей не думают автоматически о том, что воздействие уступки зависит от важности критерия принятия решения.

В результате большинство продавцов полагают; что непосредственная скидка в цене на 5000 долларов будет иметь для клиента больший вес, чем уступки на сумму 4000 долларов в других областях, таких как гарантии, поставки или курсы обучения, обычно являющихся предметом переговоров. Но если, например, помощь в обучении имеет для клиента главное значение, то 1000 долларов на повышение квалификации психологически легко может перевесить снижение цены на 5000 долларов.

Их вводят в заблуждение упоминания клиентов о цене.

Мы видели в шестой главе, что клиенты, как правило, чаще упоминают о цене на поздней стадии цикла продаж - на стадии Разрешения Сомнений. И, как мы также отмечали, мно-

гие из этих упоминаний представляют собой лишь ширму для более глубоких опасений относительно Следствий. Менее опытные продавцы в большинстве случаев принимают разговоры о цене за чистую монету Они обычно возвращаются к себе в компанию и просят своих менеджеров по продажам разрешить им сделать скидку в цене, а не пытаются выяснить и решить вопросы Следствий

Особое внимание- к самъьм. могиным рычагам

Пример максимального использования рычагов в переговорах был дан нам продавцом в отрасли автоматизированного проектирования. Он рассказал нам о своем конкуренте по имени Пол К., который боролся с ним за контракт Клиент представлял собой чрезвычайно престижную консалтинговую фирму по инженерно-техническим вопросам, офисы которой были расположены в красивом старом замке на окраине Бостона. Система Пола К была примерно на 8% дороже системы соперника, но, посколы^г инженерно техническая фирма была очень хорошо известна, менеджер Пола считал, что клиент настолько важен, что его заказ оправдает; в случае необходимости, дополнительные скидки в цене в ходе переговоров Поэтому он сказал Полу «Получи этот заказ любой ценой Я разрешаю тебе снизить цену на 10 процентов, если будет нужно, чтобы наша цена была немного ниже, чем у конкурента*.

Пол был очень опытным продавцом, ему удалось выяснить главный критерий принятия решения, который, как он надеялся, сделает снижение цены ненужным. На стадии Оценки Различных Вариантов он обратил внимание, что клиент задавал много вопросов о том, можно ли установить оборудование без ущерба д ля здания «Мы спрашиваем об этом всех продавцов, - сказал ему клиент; - это прекрасное историческое здание, и мы не хотим, чтобы в нем пробивали отверстия для прокладки коммуникационного кабеля».

На заключительном, отборочном этапе клиент вел переговоры с Полом и его конкурентом Конкурент тоже чрезвычайно заинтересованный в получении этого очень престижного заказа, сделал значительную скидку в цене, в результате чего машины Пола стали дороже приблизительно на 20%. Пол понимал, что, даже имея право сделать скид

ку в цене на 10%, он не сможет уравнять ее с ценой KOHigr- рента. Поэтому он выложил свою козырную карту «Вы сказали. что важно установить оборудование, не нанося вреда зданию. - напомнил он клиенту - Мы полагаем, что нашли способ сделать зто. Мы предлагаем нанять опытных рабочих, для прокладки кабеля таким образом, чтобы его не было видно. Установка будет производиться под наблюдением специалиста по историческим зданиям. Но, к сожалению, посколыдг это дорогостоящая работа, я не моту предложить вам никаких дополнительных скидок в цене». «Прекрасно, - ответил клиент, - если вы готовы произвести установтдг так, как вы сказали, то это намного важнее для меня, чем снижение цены на сумму несколько тысяч долларов».

Пол получил заказ. Когда после завершения работы были подсчитаны все расходы на специальною установку; они составили сумму равную всего 1,5%от скидки в цене. Он добился успеха, посколыдг понял, что ценность уступок клиент определяет с точки зрения важности критериев принятия решения, а не денег. Его конкурент (рассказавший нам эту историю) проиграл, так как не понял этого простого принципа. Он сообщил нам об этом, чтобы проиллюстрировать непредсказуемость поведения клиентов. «Я предлагал скидау в десять раз большую стоимости их хитроумного способаустановки, - пожаловался он, - и, тем не менее, я не получил заказ. Не пойму, почему».

Специалисты, опытные в ведении переговоров, часто говорили нам, насколько важно понимать критерии принятия решений, чтобыустановить, в каких областяхуступки окажутся максимальными рычагами.

Помню, мы обучали менеджеров по работе с ключевыми клиентами в на/чно-медицинском секторе фирмы Kodak выяснять критерии принятия решений. Билл Ирвин, который в то время являлся представителем фирмы Kodak и был целиком погружен в переговоры с крупным клиентом, позвонил мне, чтобы сказать, насколько легче было вести переговоры после того, как продавцы прошли подготовку; «После тренинга, - сообщил он нам, - продавцы представляют мне гораздо более полезные отчеты. Вместо того чтобы все время слушать о цене, о цене и о цене, я получаю сведения о гораздо более широком спектре переговорных вопросов, важ-

ных для клиента, - например, о технической поддержке или тренинге».

Установление и сужение границ торга

Некоторые наши ранние исследования в области переговоров показали, что менее опытные в ведении переговоров люди имеют тенденцию устанавливать фиксированные, четко выраженные цели, в то время как успешные переговорщики склонны устанавливать рамочные цели. Позвольте привести пример, чтобы показать, что это означает.

Предположим, ведутся переговоры, в которых предполагается в случае необходимости сделать скидку в цене, чтобы получить заказ. Менее опытный человек, ведущий переговоры, склонен при планировании переговорной стратегии думать о фиксированном значении скидки в цене и принять такое решение. «Я снижу цену на 5600 долларов» или «Я предложу скидку в 3 процента»

Цифры 5600 долларов и 3 процента в данном случае являются примерами четко выраженной цели.

В противоположность этому эксперты, как правило, мыслят рамочными категориями. В аналогичной ситуации успешный переговорщик скорее всего примет такое решение* «Я снижу цену примерно на 4000-5800 долларов» или < Я предложу скидку в цене от двух до трех с половиной процентов». В таком ракурсе кажется, что менее опытные люди точны, а более опытные действуют неопределенно. Неопытные работники, кажется, знают; чего они хотят; в то время как опытные специалисты, на первый взгляд, не обдумали тщательно свои цели.

Однако ничто не может быть дальше от истины, чем это утверждение. Успешные переговорщики мыслят рамочными категориями, пытаясь запастись максимумом гибкости во время переговоров По мере продвижения переговоров эксперты будут постепенно сужать рамки - до тех пор, пока не смогут четко договориться с клиентом.

Итак, менее опытные люди склонны одним скачком оказываться в определенной точке, в то время как более опытные специалисты хотя в конце и приходят к единственному значению скидки, но достигают его, сначала установив рамки, а затем постепенно сужая их.

Это одно из тех открытий, которое с первого взгляда непонятно как применять к своей собственной переговорной стратегии. Когда я вел курсы по программам торговых переговоров, мне приходи-

лось видеть, что многие люди реагируют вежливым зевком на вывод о том, что опытные специалисты устанавливают рамки и затем постепенно сужают их.

Помнится, что во время перерыва на кофе при проведении одного такого курса я услышал, как один участник моего семинара сказал другому: «Он так долго говорил об установлении рамок только потому что оставалось пятнадцать минут до перерыва и ему не хотелось начинать серьезную тему». «Да, - согласился другой, - в конце концов, всем известно, как устанавливать рамки». Хотелось бы, чтобы так было на самом деле. В действительности не многие продавцы знают; как устанавливать эффективные рамки, а еще меньше людей знают, как постепенно сужать их, приближаясь к моменту достижения договоренности. Давайте рассмотрим более подробно, как устанавливать и сужать рамки, на примере типичных переговоров о цене.

Шаг 1-й. Установить верхнюю и нижнюю границы

В начале большинства переговоров о цене обычно всем известно, что клиент надеется на какую-то скидку в цене и что без этого есть вероятность уступить заказ сопернику Именно на этом этапе, как мы видели, неопытные или не обладающие мастерством ведения переговоров люди часто устанавливают произвольно намеченный фиксированный предел, скажем, 10-процентщгю скидку и предлагают ее клиенту

Почему нельзя предлагать фиксированную скидку? В основном потому что на этой ранней стадии переговоров у вас еще нет достаточной информации, чтобы понять, будет ли скидка в 10% считаться большой или маленькой. Если, например, окажется, что клиент согласен на 5%, то, предложив 10%, вы зря воспользовались имеющимися у вас возможностями. Следовательно, до тех пор, пока вам не представится шанс более точно оценить ожидания клиента, вы должны сначала установить более широкие рам-

Эти первые рамки предназначены для того, чтобы помочь установить верхнюю и нижнюю границы. Как мы увидим позднее, необходимо будет сузить их прежде, чем они смогут помочь непосредственно в переговорах. Верхний предел ваших первоначальных рамок, как демонстрирует рис. 7.3,-то, что вам хотелось бы больше всего. В этом случае вы, в идеале, не хотите давать никакой скидки вообще. Пким образом, можно поставить 0% на первоначальной верхней отметке своих рамок.

На нижнюю границу ваших рамок приходится самая большая скидка, которую вам, возможно, придется предложить. Предположим, если вам удастся убедить свое руководство причислить данного клиента к стратегически важным клиентам, вы сможете получить право предоставить скидку максимум в 20%. Тогда первоначальная нижняя граница ваших рамок будет составлять 20%, а верхняя - 0%.

ТЬперь вы обозначили свою территорию. Вы ведете переговоры о скидке, величина которой будет колебаться в пределах от 0% до 20%. Это очень простой пример, где ваша верхняя граница не предполагает снижения цены вообще, а нижняя - самое большее, что вам позволит дать ваше руководство. В реальной жизни установить границы иногда бывает намного труднее, в особенности на нижней границе рамок, где вы пытаетесь решить, какую максимальную ус-

Если вы завышаете предел

другая сторона выходит из переговоров

возникает кризис доверия - вас вынуждают идти на большие уступки

оказываетесь в рискованном положении по отношению

к конкурентам

ВЕРХНЯЯ ГРАНИЦА

Что вам хотелось бы больше всего

РЕАЛЬНЫЕ ПРЕДЕЛЫ

Если вы занижаете предел

вы напрасно тратите свои возможности

возбуждаете аппетит к еще большим уступкам

у вас отсутствуют возможности маневрировать на финальных стадиях конкурентных переговоров

НИЖНЯЯ

ГРАНИЦА

Самое большее, что вы можете предложить

тулку вы в состоянии предложить клиенту Это интереснейшая и важная область переговорной стратегии, но она слишком конкретна, чтобы обсуждать ее в такой работе общего характера, как эта. Если вам захочется узнать больше об этой проблеме, прочтите книгу ^)и и Фишера «Добиться согласия» (Uri, Fisher; Getting to Yes, Hutchinson, 1983). Вы увидите, что концепция BATNA (the Best Alternative lb Negotiated Agreement - Самая лучшая альтернатива заключенному соглашению) дает полезную рекомендацию относительно установления нижней границы переговорных рамок.

Шаг 2-й. Уточнить верхние границы

Первоначальные рамки обычно бывают слишком широкими, чтобы служить эффективным инструментом в переговорах. Верхняя граница ваших рамок, посколыдг это то, что вам больше всего хотелось бы, почти наверняка является нереальной мечтой, как отсутствие скидки в вышеприведенном примере. Поэтому необходимо снизить верхнюю границу; решив, какой уровень будет самым лучшим в действительности. Важно стоять на реалистических позициях при уточнении своих верхних границ, так как если в переговорах с клиентом они будут слишком завышены, вы столкнетесь с такими рисками, как:

Клиент может прекратить переговоры и принять решение не продолжать их, поскольку, по мнению клиента, ваша позиция нереалистична. Если сначала занять неправильную позицию в этом плане, вполне вероятно, что вы сделаете клиента более требовательным и заставите его занять агрессивную позицию. Существуют некоторые свидетельства того, что люди, которые вначале ведут переговоры о нереально завышенных цифрах в определенных ими рамках, завершают процесс большими уступками по сравнению с теми людьми, чьи первоначальные предложения менее экстремальны.

Может произойти кризис доверия. Предположим, что вначале вы предлагаете скидку в 1%, зная, что, если клиент не пойдет на это, вы вполне готовы предложить, скажем, 8-процентную скидку В связи с тем, что ваша первоначальная скидка в 1% явно не соответствовала серьезной переговорной позиции, клиент может задать вопрос, не является ли предложение о 8% просто еще одной уловкой в переговорах.

Помните, что предоставление скидок разжигает аппетит в отношении дальнейших уступок. Чем выше в своем диапазоне вы начнете, тем больше уступок вам придется сделать и тем больше уступок может ожидать от вас клиент

Если ваша первоначальная граница слишком высока, вы можете оказаться в рискованном положении по отношению к конкурентам. Я, как мне помнится, присутствовал на переговорах, где ведущий переговоры начал сразу же с верхней границы отведенных ему рамок и предложил совсем небольшую начальную скидку Его стратегия заключалась в том, чтобы вернуться на следующий день с предложением большей скидки, которая, как он надеялся, произведет впечатление на клиента и приведет к соглашению «Сначала действуй жестко, - сказал он мне, - а потом можно всегда ослабить гайки». К сожалению, его нереалистичная позиция не понравилась клиенту и рассердила его Как только мы ушли со встречи, покупатель позвонил конкуренту Конкурент был готов дать более реалистичное предложение, и в результате встреча, намечавшаяся на следующий день, так и не состоялась. Сделка была упущена

Итак, ваш первый шаг в сужении рамок - установить реалистичный верхний предел. Он должен быть настолько высок, чтобы предоставить вам некоторую свободу действий в переговорах, но достаточно низок, чтобы не разрушить ожидания клиента При этом необходимо также учитывать свою конкурентоспособность В нашем примере первоначальные рамки колебались в пределах от 0% до 20%. Уточнение верхней границы означает, что необходимо начать не с 0%, а с более реальной точки отсчета Предположим, что вы не совсем уверены, что потребует клиент; но вам кажется, что клиент надеется по крайней мере на 8-процентную скидку, а может быть, и на большую. Если бы вы были лидером среди конкурентов, то в качестве своей верхней границы вы могли бы установить отправную точку скажем, 6° о Сделав так, вы установили реалистичную отправную точку но оставили за собой несколько процентов для свободы в переговорном процессе Однако если вы занимаете слабую конкурентную позицию, можно решить, что скидка даже в 8% недостаточна, и вам придется установить реалистичную верхнюю границу скажем, 12%. Конечно, как мы неоднократно говорили ранее в данной главе, следует действовать очень осторожно и не прибегать к снижению цены взамен эффективной продажи, и, как мы видели в последнем разделе, не следует делать уступки в цене, если вы можете более действенно воспользоваться переговорными рычагами в других областях.

Шаг 3-й. Уточнить нижние границы

Затем обратите внимание на другой конец шкалы* максимум,

который вы готовы уступить. Эту границу также необходимо уточнить. Если нижняя граница слишком низка, вы ристаете:

Напрасно потратить свои возможности. Если клиент не ожидает 20-процентной скидки, вы должны вычеркнуть ее из своих мыслей. Чем больше вы позволяете себе думать о скидке в 20% как о приемлемом варианте, тем с большей вероятностью вам придется предложить большие скидки, чем необходимо.

Итак, независимо от того, имеете ли вы право предлагать 20процентную скидку или нет ваши рамки никогда не должны превышать потенциальных ожиданий клиента. В нашем примере, если предположить, что потенциальные ожидания клиента составляли 15%, то именно эта цифра, а не 20%, должна значиться как нижний предел вапшх рамок.

Если нижняя граница слишком занижена, вы можете возбудить аппетит в отношении дальнейших уступок.

В нашем примере вы считаете, что клиент ожидает скидку в 10%. Нижний предел ваших рамок составляет 20%, поэтому вы обладаете большой свободой действий. Если клиент просит вас снизить цену на 10%, вы. вероятно, дадите согласие, посколыдг это хорошо вписывается в первоначально установленные вами рамки. К сожалению, если вы согласитесь слишком быстро, покупатель сделает вывод, что он мог бы просить у вас большей скидки. Клиент может начать настаивать на дополнительном снижении цены или будет требовать уступки в других областях: сроки поставок, дополнительные выплаты или обслуживание после совершения продажи.

Если нижняя граница слишком низка, отсутствуют возможности маневрировать. Ведя переговоры на нижней границе своих рамок, вы оставили себе очень мало свободы действий в случае переговоров на конкурентной основе. Если ваш конкурент неожиданно снижает цену еще больше, вы не сможете отреагировать на это соответствующим образом, поскольку уже находитесь на нижней границе ваших рамок или около них.

Начнете с нижней границы рамок - и идти будетнекуда

Джулиан Г. вел переговоры с банком относительно консультационного проекта. Банк выбрал трех потенциальных консультантов из двадцати в первоначальном списке. Фирма Джулиана была одной из трех. Все три финалиста были

хорошо подготовлены к внедрению работы, поэтому, раз рабатывая переговорную стратегию, Джулиан и его менеджер решили, что ключевым вопросом будет цена, а не другие факторы, как, например, профессиональная квалификация или опыт Услуги одной из конкурирующих фирм были очень дорогостоящими, и Джулиана она не беспокоила. Но у другого конкурента цена была почти такой же. «Мы должны взять инициативу на себя, - предложил Джулиан своему менеджеру - Мы знаем, что можем предложить 10-процентную скидку в цене. Давайте придем первыми и преложим скидку, чтобы стать главным конкурентом» Менеджер Джулиана согласился

На следующий день Джулиан пошел в банк и предложил скидку в 10% Как он и ожидал, в банке этому очень обрадовались. Однако он не предполагал, что банковские представители немедленно начнут требовать от негодаль- нейшихуступок в других областях* в частности, они хотели, чтобы работа была выполнена на месте, что добавляло еще 4% к затратам Джулиана. «Извините, - сказал Джулиан, -я уже предложил вам все, что мог, я не в состоянии добавить еще 4 процента к своим расходам». Все же он не стал очень беспокоиться, так как инициатива была в его руках и его цена в целом была ниже цены конкурента Ему было особенно приятно услышать во время встречи, что его ближайший конкурент только что предложил скидку в 5%, что означало, что его собственное предложение 10-процентной скидки выглядело гораздо привлекательнее.

На следующей неделе банк исключил из списка самого дорогого конкурента, оставив только Джулиана и его соперника, у которого цена теперь была примерно на 5% выше, чем у Джулиана. Однажды утром Джулиану позвонили из банка. «Мы собираемся принять решение сегодня, - сообщили ему - Нам хотелось бы знать, сможете ли вы включить дополнительные расходы на выполнение работ на месте в свою цену». Джулиан со своим менеджером потратили все утро, занимаясь пересмотром своих цифр «Мы не можем взять на себя дополнительные расходы, - пришел к выводу менеджер Джулиана, - мы и так на пределе». «Но нам нужно что-то делать, - сказал Джулиан, - так как я чувствую, что наш конкурент может предложить еще одну скидку». В конце концов менеджер разрешил Джулиану

включить половину добавочных расходов на осуществление работ на месте, что соответствовало снижению цены еще на 2%. Джулиан был в восторге. Он позвонил в банк и сообщил о своем предложении, а затем стал ждать решения, в полной уверенности в получении заказа.

В конце дня раздался долгожданный телефонный звонок из банка. «Извините, - сказали ему, - контракт получил ваш конкурент, который готов включить все дополнительные расходы на вьшолнение работ на месте». Джулиан был неприятно поражен. «Они снизили свою цену всего на 9 процентов, - сказал он своему менеджеру - а мы -на 12 процентов. Не могу понять, как им удалось заполучить контракт». Ошибка Джулиана заключалась в том, что он начал переговоры слишком близко к нижней границе своих рамок.

Его стратегия позволила ему стать лидером среди кон- куреигов на раннем этапе переговоров, но непосредственно перед принятием решения, когда уступки действительно играют важную роль, он потерял возможность маневрировать на переговорах.

Шаг 4-й. Ведение переговоров в суженных рамках

После уточнения верхней и нижней границ первоначальных рамок вы добились образования реалистически суженного диапазона, который можно использовать для реальных переговоров. Итак, возьмем наш пример. Предположим, что у вас сильная конкурентная позиция, а клиент не надеется на скидку более 15%. Ваш диапазон, возможно, сузится с первоначальных границ 0%- 20% до более реалистичных переговорных рамок, в пределах от 6% до 15%. Для ведения переговоров в пределах реалистичных рамок существует три полезных правила.

Начинайте с верхней границы своих рамок или вблизи нее. Если в процессе планирования вы сузили свои рамки реалистично, то клиенту не придется удивляться или его ожиданиям не будет нанесен ущерб, если вы начнете с верхнего уровня своих рамок. Возьмем наш пример с первоначальными рамками 0% - 20%, которые были сужены до реалистичных переговорных рамок 6% - 15%. Если вы начали с первоначального верхнего уровня своих первичных рамок и не предложили скидки вообще, вы почти наверняка не оправдаете ожидания клиента и произведете отрицательное впе-

чатление. Но если вы установили реалистичную верхнюю границу в 6%, это, вполне возможно, станет вашей лучшей стартовой позицией.

Делайте скидки с небольшим шагом.

Не перескакивайте сразу с 6-процентной скидки до скидки, скажем, в 12% или 13%, если запланировано, что ваш нижний предел будет составлять 15% Помните, что представители клиента на переговорах пытаются выяснить, какую скидку вы готовы предложить на самом деле Если вы вначале делаете большую уступку, они, по всей вероятности, могут предположить, что у вас имеется еще большой запас Переход от скидки в 6% сразу же к величине скидки в 12°о может непроизвольно сигнализировать, что вы намерены уступить больше 15%, и может стать причиной того, что клиент будет добиваться от вас больше того, что вы в состоянии предло-

С другой стороны, если ваши первоначальные скидки сравнительно невелики, скажем, предложением увеличить размер скидки с 6% до 8° о или 9% вы сигнал из ируете, что большие дополнительные скидки едва ли возможны Конечно, необходимо также помнить, что нельзя предлагать слишком маленькие скидки.

Однажды я был свидетелем провала переговоров о контракте на сумму в несколько миллионов долларов, так как продавец, у которого попросили скидку примерно на 85000 долларов, вывел из себя клиента, вернувшись с предложением скидки менее 3000 долларов

Подайте сигнал о приближении к нижнему пределу, делая все меньшие и меньшие скидки

Менее опытные люди обычно делают скидки до тех пор, пока не достигают нижней границы рамок, а затем прекращают предлагать скидки. А опытные специалисты, ведущие переговоры, не просто прекращают делать уступки Они подают знак другой стороне в отношении того, что приближаются к имеющимся у них лимитам, предлагая скидки все более неохотно и все с меньшим и меньшим шагом Они могут к тому же делать уступки на взаимной основе, например, говоря «Если мы предоставим вам более длительные сроки технического обслуживания и ремонта, вы должны дать нам гарантии, что только подготовленные и имеющие свидетельства операторы будут работать на нашем оборудовании» Итак, если вы чувствуете, что вам почти нечего больше усту пить, сделайте так, чтобы ваши последние скидки были небольшими, и предлагайте их только под давлением.

Способность устанавливать и использовать границы торга, которую я здесь кратко описал, представляет собой важную часть эффективной стратегии переговоров. О том, как устанавливать рамки, написаны целые книги. Эти книги в основном, особенно основывающиеся на математическом анализе теории принятия решений, сложны д ля понимания. Даже после трехлетнего изучения статистики в аспирантуре я так и не могу понять некоторые из них К сожалению, этот математический перегиб опорочил репутацию метода установления рамок. Жаль. Многие специалисты-практики при ведении переговоров боятся и думать о рамках, так как опасаются, что не смогут понять, как ими пользоваться. Как и во всем остальном, обычно это достаточно легко, если вы начинаете просто. Придерживайтесь четырех шагов, о которых мы здесь говорили:

установите верхнюю и нижнюю границы;

уточните верхнюю границу с точки зрения ожиданий клиента и конкурентной позиции;

уточните нижнюю границу таким же образом, чтобы установить реалистичные рамки：

ведите переговоры, начиная с верхней границы реалистичных рамок и делая уступки с постепенным небольшим наращиванием, пока не достигнете соглашения.

Если вы будете следовать этим простым правилам, вы обнаружите, что можете пользоваться базовой рамочной концепцией для усиления эффективности своей переговорной стратегии, не вдаваясь в сложности моделей теории принятия решений.

Подготовка и использование вопросов

Следующая область компетенции, которую мы выявили в ходе наблюдения эффективных переговоров, касалась способа использования вопросов. В любой формеубеждения вопросы игргиот центральную роль д ля достижения успеха. ГЪраздо эффективнее убеждают людей вопросы, а не утверждения. В продаже, как бы хорошо вы ни описывали свой продукт именно заданные вопросы будут иметь самое большое влияние на результат операции. Поскольку переговоры - это форма убеждения, есть основания полагать, что вопросы так же важны д ля успеха в переговорах, как и в продаже. Наше исследование подтверждает это. Успешные переговорщики

задают много вопросов Люди, не задающие вопросы, вряд ли могут добиться успеха в переговорах.

Каждый, кто может продавать успешно, приступает к переговорам с уже приобретенными полезными навыками в отношении использования вопросов. И хотя существуют некоторые различия в акцентах, имеются четко выраженные параллели между тем, как вопросы действуют в продаже, и тем, как они могут помочь вам в переговорах Например:

Вопросы вскрывают потребности

В продаже первоочередной функцией вопросов является выявление и развитие потребностей клиента Подобную функцию вопросы выполняют и в переговорах. Часто клиенты выставляют требования, которые невозможно выполнить. Например, клиент может потребовать от вас немедленной поставки, когда вы не в состоянии сделать это в течение нескольких недель или месяцев Единственный путь преодолеть тупиковую ситуацию - задать вопросы для выяснения потребностей, лежащих в основе занимаемой клиентом позиции. С помощью вопросов вы можете обнаружить, что главная причина, по которой клиент хочет чтобы поставки были осуществлены безотлагательно, -успеть совершить платежи в данном бюджетном году, а не в следующем. Если вам удастся найти пути поэтапной выплаты платежей, вы. вероятно, сможете снять проблему срочности поставок.

Твердые позиции на переговорах часто ведут к сокрушительной тупиковой или безвыходной ситуации, когда ни одна из сторон не испытывает удовлетворения и все более не желает предпринимать какие-либо меры. Продавцы редко добивгиотся успеха, если переговоры заходят в тупик. Использование вопросов в целях преодоления такого рода тупика - одна из старейших и наиболее полезных переговорных стратегий.

Чтобы понять, как она действует важно четко знать разницу между позицией и потребностью. Когда кто-то занимает позицию в переговорах, он становится на узкую точку зрения, основывающуюся только на единственно возможном решении главной проблемы Потребность обычно имеет несколько потенциальных решений, в то время как позиция - единственное решение, которое предпочитает участник переговоров.

Более глубокий взгляд на позицию и обнаружение потребности, лежащей в ее основе, часто может помочь разработать приемлемое альтернативное решение.

Это различие легче понять с помощью конкретного примера. В данном случае два участника переговоров занимают позиции, которые легко могут привести к провалу:

Покупатель: (определяя позицию) Нам необходимо иметь ваших техников под рукой круглосуточно в течение всего периода установки оборудования.

Продавец: (определяя ответную позицию) Сожалею, но моя компания не обеспечивает постоянное техническое обслуживание в ходе установки оборудования в таком объеме на

Что будет дальше? Если только одна из сторон не сдаст позицию, прогресс маловероятен. В лучшем случае обе стороны могут договориться о пути по направлению к шаткому компромиссу, который не удовлетворит ни того, ни другого. Каким образом можно предотвратить такую ситуацию в переговорах? Если клиент встал на твердую позицию, вы иногда можете поколебать ее, воспользовавшись вопросами для выяснения главных проблем. Например:

Покупатель, (определяя позицию) Нам необходимо иметь ваших техников под рукой круглосуточно в течение всего периода установки оборудования.

Продавец: Можно задать вам вопрос: почему вам нужны техники, постоянно находящиеся на рабочем месте?

Покупатель: Нам необходим такой уровень обслуживания. Продавец: Да, но не можете ли вы объяснить - почему?

Покупатель: Потому что с помощью этой системы мы будем выполнять важную работу, и весь наш бизнес пострадает если система подведет

Продавец. Понадобится ли вам система для вашей важной работы ночью или только в дневное время?

Покупатель: На данный момент; пока мы делаем пробы, основная работа будет выполняться только в дневные часы. Но затем мы собираемся использовать систему круглосуточно для другой работы.

Продавец: Но вам хотелось бы иметь интенсивное техническое обеспечение в связи с этой важной дневной работой?

Покупатель: Да.

Продавец: Допустим, что машина сломалась, сколько времени вы можете обходиться без нее, так чтобы не понести серьезные потери в бизнесе?

Покупатель* 】ри часа - самое большее, что мы можем себе позволить. Более длительный перерыв вызовет действительно серьезные проблемы; поэтому мы хотим, чтобы ваши техники находились у нас постоянно.

Продавец Конечно, техники, постоянно находящиеся на рабочем месте, смогут помочь вам устранить мелкие неполадки в системе. Но, по-видимому, ваша настоящая проблема заключается в том, чтобы подстраховать себя от неполадок в системе, устранение которых займет более трех часов Даже постоянно дежурящие техники не в состоянии гарантировать отсутствие проблем, неизбежных при наладке новой системы.

Покупатель Но именно такая гарантия мне и нужна, максимум три часа простоя в дневное время

Продавец: Возможно, есть другой путь решения вашей проблемы В случае мелких неполадок наш обслуживающий персонал может гарантировать вам ремонт в течение часа в дневное время. Если же произойдет что-то серьезное, мы сможем предоставить вам свою собственную демонстрационную систему в качестве временной замены Для этого понадобится всего двадцать минут

Вопросы высвечивают проблемы

Как в продаже, так и в переговорах задаваемые вопросы представляют собой действенный способ выявления и развития проблем В продаже ваша задача - выявить проблему которую может решить ваш продукт, сделать эту проблему более значительной и, следовательно, имеющей большее основание для ее разрешения. Задача в переговорах обычно немного иная Часто в переговорах вы хотите показать, что позиция, занимаемая клиентом, сопряжена с проблемами или недостатками ГЪраздо эффективнее вскрыть трудности с помощью Проблемных и Извлекающих Вопросов, нежели прямолинейно выразить свое несогласие с позицией клиента.

Задавать вопросы о проблемах и их следствиях - особенно важное средство, направленное на вскрытие изъянов и недостатков в предложениях клиента Это ослабляет уверенность клиентов в своих позициях и заставляет их более благосклонно относиться к любым вариантам решения, которые вы можете предложить.

Вопросы обнаруживают стратегическую информацию

Как в продаже, так и в переговорах ценно иметь как можно больше информации о том, что думает клиент В переговорах эта ин-

формация особенно важна. Чем больше известны карты в руках клиента, тем легче определить рациональную стратегию для своей собственной игры. Переговоры, как мы сказали ранее, включают в себя способность делать уступки: менять условия соглашения. Если у вас отсутствует точная картина позиций клиента и проблем, лежащих в их основе, трудно определить, какие уступки следует сделать, чтобы получить контракт Чем качественней полученная вами информация, тем лучше будет ваша стратегия.

Вопросы контролируют дискуссию

Человек, задающий вопросы в продаже, контролирует дискуссию. То же самое относится и к переговорам. Однако если обе стороны обычно согласны, что продавец должен задавать больше вопросов во время встречи с целью продажи, это часто отвергается в переговорах. В переговорах клиент обычно хочет сохранять контроль и может попытаться сделать это, задавая много вопросов.

Многие продавцы удивляются этому изменению в поведении клиента, смиренно отвечая на каждый из вопросов клиента. В результате они покидают переговоры, предоставив клиенту большое количество информации и взамен выяснив лишь очень немногое для себя. Короче говоря, они теряют контроль над дискуссией.

Успешные переговорщики не позволяют другой стороне использовать вопросы д ля контроля переговоров. Когда за столом переговоров встречаются эксперты, они даже договариваются, кто будет задавать вопросы. Как правило, можно услышать, что успешный переговорщик говорит: «Я ответил на один из ваших вопросов, теперь ваша очередь ответить на мой», - сохраняя таким способом контроль над дискуссией.

Вопросы - альтернатива несогласию

Поскольку переговоры всегда таят в себе возможность конфликта, обычно существует вероятность расхождений во мнении. Как опытные специалисты регулируют ситуации, где присутствует потенциал конфликта точек зрения или позиций? Один из наиболее эффективных методов, который они используют - задавать вопросы в качестве альтернативы открытому несогласию. Например, неопытный человек может сказать: «Я не согласен с вашим предложением, так как оно невыполнимо». Подобное заявление не только создает конфликтную ситуацию, оно еще заставляет другого участника переговоров спросить: «Почему?» Неопытный человек теперь вынужден защищать свое заявление, дав возмож-

ность другому участнику переговоров обнаруживать слабые стороны в объясняемых причинах.

В противоположность этому успешный переговорщик скорее всего выразит свое несогласие в форме вопроса, например: «Как ваше предложение будет выполняться на практике?» Если предложение действительно невьтолнимо, его трудно будет отстоять. Следовательно, участник переговоров, задавший этот вопрос, теперь занимает сильную позицию. И если задавать вопросы, а не выражать несогласие, то другой стороне будет легче признать трудности, не теряя своего авторитета.

Существует еще один плюс в выражении несогласия в форме вопросов. Предположим, что предложение другой стороны осуществимо Если вы скажете. «Я не согласен - это невыполнимо», -то тем самьш поставите себя в несостоятельную позицию. Позднее вам докажут что вы не правы, и заставят капитулировать А вопрос «Как это будет выглядеть на практике?» дает вам простую гарантию безопасности. Если предложение клиента окажется выполнимым, вы сможете вежливо принять его, не теряя авторитета.

Вопросы дают время подумать

В каждый момент времени мы можем решать только одну проблему; Когда мы говорим, то одновременно не можем осуществлять хорошую мыслительную работу Если во время переговоров вам задают вопрос, то ответ на него займет все ваши мысли и внимание. А пока вы отвечаете на вопрос, уделив ему почти все свое внимание, вы не в состоянии адекватно размышлять о своей позиции или планировать свой следующий шаг. Многие эксперты в переговорах пользуются этим, извлекая выгоду для себя Находясь под давлением и испытывая необходимость подумать, они намеренно задают вопрос, ответ на который займет много времени, но будет несущественным Пока другая сторона отвечает на вопрос, они даже не слушают ответ; они используют это время для обдумывания своего следующего шага.

Задавая вопросы, вы сможете немного снять напряжение и дать себе время подумать. Вопросами также можно пользоваться с противоположной целью: сократить время на обдумывание для другой стороны и оказать давление на нее. Одна из причин, почему вопросы помогают контролировать дискуссию, состоит в том, что человек, отвечающий на вопросы, находится под давлением и не в состоянии думать, в то время как задающий вопросы получает передышку и может строить планы на будущее.

Из всех инструментов и средств, имеющихся в распоряжении участника переговоров, вопросы, возможно, - самые важные. Участник переговоров, не задающий вопросов, оказывается в чрезвычайно невыгодном положении. Наше исследование показывает; как проиллюстрировано на рис. 7.4, что количество вопросов успешных переговорщиков более чем вдвое превышает количество вопросов участников переговоров средней квалификации.

В результатах исследований удивляет не то, что эксперты в переговорах эадгиот много вопросов. Вопросы, несомненно, являются очень действенным переговорным инструментом; любой успешный специалист при ведении переговоров будет задавать большое количество вопросов. Вызывает удивление малое количество вопросов, задаваемых участниками переговоров средней квалификации- Почему их так мало? Даже совсем неопытный участник переговоров понимает что вопросы важны.

Однако, как ни странно, многие продавцы, добивающиеся успеха благодаря своей способности задавать вопросы, внезапно прекращают задавать вопросы, когда приступают к переговорам. К сожалению, люди не всегда применяют свои навыки продажи к переговорному процессу В результате некоторые опытные продавцы, никогда даже не помышлявшие продавать за счет предоставления характеристик, совершают нечто подобное в переговорах. Они стараются убеждать посредством аргументации.

Количество вопросов, задаваемых переговорщиком.Количество вопросов, задаваемых переговорщиком.УСПЕШНЫЕ ПЕРЕГОВОРЩИКИУСПЕШНЫЕ ПЕРЕГОВОРЩИКИПЕРЕГОВОРЩИКИ СРЕДНЕЙ КВАЛИФИКАЦИИПЕРЕГОВОРЩИКИ СРЕДНЕЙ КВАЛИФИКАЦИИ

Количество вопросов, задаваемых переговорщиком.

Количество вопросов, задаваемых переговорщиком.

УСПЕШНЫЕ ПЕРЕГОВОРЩИКИ

УСПЕШНЫЕ ПЕРЕГОВОРЩИКИ

ПЕРЕГОВОРЩИКИ СРЕДНЕЙ КВАЛИФИКАЦИИ

ПЕРЕГОВОРЩИКИ СРЕДНЕЙ КВАЛИФИКАЦИИ

Самая важная информация, которую мы можем предложить вам как участнику переговоров: аргументы не убеждают Вопросы-такое же чрезвычайно важное средство действенного убеждения в переговорах, как и в продажах Зление задавать вопросы, которое помогало вам успешно продавать, поможет и в переговорах

Навыки продажи помогают вести переговоры

Когда мы искали для своих исследований специалистов, добивающихся успехов в ведении переговоров, Билл Аллен познакомил меня сТЪмомТ., одним из профсоюзных деятелей, занимающимся ведением переговоров в ESSO «Я считаю Тома одним из шести самых лучших специалистов по ведению переговоров, которых я когда-либо видел»,- сказал мне Билл Вот это была настоящая похвала; Билл участвовал в переговорах на высоком уровне по всему миру и знал, о чем говорит.

Нам удалось понаблюдать работу Тома на нескольких переговорах, и действительно, как утверждал Билл, он обладал большим мастерством. После одних таких переговоров, в ходе которых Том успешно решил очень трудную проблему я разговорился с ним за чашечкой кофе «бе вы обучались ведению переговоров'?»- спросил я его «Янигде не учился, - сообщил он мне,-ноя занимался продажами восемь лет; прежде чем заняться внутрипроизводственными отношениями. Я попытался подходить к переговорам так, как будто я по-прежнему осуществляю продажи Поэтому я задаю много вопросов и ищу преимущества для другой стороны Тккой же подход, как и в продажах, оправдал себя, он помог мне успешно завершить некоторые трудные переговоры»

Планируйте свои вопросы заранее

Участники переговоров средней квалификации тратят большую часть своего времени на обдумывание того, как они будут объяснять свою позицию другой стороне. В результате они готовят артументы» а не вопросы В переговорах, как и в продажах, хорошие вопросы не приходят в голову автоматически. Подготовка хороших вопросов - фундамент успешного посещения с целью продаж. Так же важно планировать их для переговоров.

Прежде чем приступать к любым переговорам, составьте список ключевых вопросов, которые помогут добиться следующего:

Обнаружить информацию, которая поможет разработать лучшую стратегию. Это в основном фактические вопросы. Как типичные можно привести следующие: «О каком количестве единиц мы говорим?», «Включено ли это в бюджет ньшешне- го года?» или «Как наш конкурент предложил решить эту проблему?».

Выявить главные потребности, которые могут лежать в основе определенной позиции, занимаемой клиентом. Обычно такие вопросы задают с целью выяснить - «почему?». Примеры: «Почему вы хотите, чтобы поставки были сделаны так срочно?», «По какой причине вы настаиваете на шестичасовом обслуживании?» или «Вам действительно необходимы постоянные поставки?».

Высветить проблемы в позиции клиента, которые могут показать ее непрактичность или несостоятельность. Цель этих вопросов - показать недостатки. Они аналогичны Проблемным Вопросам, которые вы обычно задаете во время посещений с целью продаж. ТЬкие вопросы могут включать в себя следующее: «Может ли это повлечь за собой проблемы в данной области?», «Не создаст ли эта оговорка затруднения с другими поставщиками?» или «В теории это звучит прекрасно, но как это будет действовать в условиях ваших Денверских лабораторий?».

Получить согласие клиента по ключевым пунктам вашего предложения. Эти вопросы заставляют клиента сообщить вам о значимости пунктов, которые вы собираетесь включить. Ъшичньге вопросы могут включать в себя: «Если я предоставлю технического консультанта для работы с вами на все время осуществления проекта, какие выгоды это вам даст?», «Почему вы считаете, что сначала лучше установить блок Q?» или «Понятно, что такие условия платежей нам под- ходях но будут ли они играть какую-то роль и для вас?».

Планируя подобные вопросы и задавая их в ходе переговоров, вы будете выглядеть более убедительно и потому добьетесь большего успеха. Но помните, что вопросы необходимо готовить заранее, они не возникают сами по себе. УЬпешные переговорщики, как и успешные продавцы, тратят время и усилия на планирование и подготовку своей стратегии.

Разделение понятий «понимание» и «согласие»

Большое количество времени на переговорах тратится впустую, что и приводит к огромному разочарованию, поскольку каждая сторона обычно считает что другая в действительности не слушает и не заинтересована в понимании иной точки зрения Как это получается? В большинстве переговорных процессов люди не склонны соглашаться с точкой зрения другой стороны, так как боятся, что согласие ослабит ихпозицию. В результате, когда одна сторона выдвигает какой-либо пункт другая редко реагирует на него положительно. Это часто объясняют нежеланием слушать или понимать. Вследствие этого сторона, выдвигающая данный пункт, часто повторяет его несколько раз в течение переговоров, надеясь, что в конце концов ее поймут ТЬкое постоянное повторение замедляет ход переговоров и ставит ненужные барьеры между сторонами.

Эксперты в ведении переговоров предотвращают появление таких барьеров, постоянно подтверждая понимание того, что говорит другая сторона, но, делая это таким способом, который не предполагает согласия или принятия точки зрения другой стороны Поэтому они часто склонны излагать вкратце свою интерпретацию того, что сказала другая сторона. Они пользуются такими фразами, как* «Еслия вас правильно понимаю...»или «Насколько я понимаю, вы говорите...». Делая это, они показывают что слушают; и в результате избегают определенной траты времени на повторение, что бывает очень часто, когда переговоры ведут неопытные люди.

Скрупулезная проверка случаев недопонимания

Последнее отличие, которое мы наблюдали при том, как специалисты в ведении переговоров реализовывали свои переговорные стратегии, заключалось в том, что в процессе всего переговорного периода они постоянно осуществляли зондирование и проверки, чтобы убедиться, что обе стороны четко представляют себе области договоренностей и, что не менее важно, потенциальные области расхождения мнений.

В чем состоит задача переговоров? Простой ответ: цель переговоров -добиться соглашения. Однако это слишком просто. В чем пользасоглашения, если его нельзя успешно реализовать? Или если клиент впоследствии подвергает сомнению его важные части?

Задача переговоров - не просто достигнуть соглашения, но достигнуть соглашения, которое будет действовать. Подпись на лис-

те бумаги ничего не значит если весь контракт разваливается и вся операция заканчивается взаимными упреками и юридическими процедурами.

Почему переговоры проходят неудовлетворительно

Слишком много торговых переговоров завершается заключением контракта, который позднее становится источником разногласий между сторонами. Почему так получается? Почему внедрение иногда идет неудовлетворительно?

Наиболее типичную причину можно установить, проанализировав процесс, в ходе которого в переговорах пришли к первоначальному соглашению. Средний переговорщик часто не заглядывает дальше получения подписи в контракте. Поэтому переговоры при наличии потенциально деликатных областей, где клиент может иначе интерпретировать соглашение, в частности сроки внедрения, штрафные оговорки или гарантии, могут служить типичными примерами, когда средний переговорщик стремится коснуться этих скользких проблем лишь слегка, чтобы они не помешали самой важной цели - заполучить подпись.

Итак, если только клиент не акцентирует внимание на той или иной проблеме, менее опытный участник переговоров может попытаться быстро продвинуться вперед и добиться под писания соглашения.

Однако неумение достичь взаимопонимания по ключевым пунктам во время переговоров может привести к дорогостоящим осложнениям впоследствии. Хуже того, чем дольше будет существовать недоразумение, тем труднее будет исправить ситуацию. Мы сказали, что цель переговоров - не просто заключить соглашение, а заключить соглашение, которое будет работать. А чтобы пройти испытание всеми жесткими и трудными проблемами внедрения, действенное соглашение должно базироваться на взаимопонимании между сторонами.

Как успешные переговорщики добиваются этого взаимопонимания? Прежде всего, они признают его важность. Они не думают; что недоразумения каким-то образом исчезнут; если оставить их в покое.

У Билла Аллена, которого я считаю самым лучшим специалистом в ведении переговоров среди виденных мною, имеется несколько простых принципов в отношении переговоров. Эти принципы объясняют ту роль, которую эксперты в переговорах отводят мерам, призванным убедиться, что каждый ключевой

пункт в соглашении четко понимается обеими сторонами. Рекомендации, которые он дает другим переговорщикам, включают

любой пункт слишком щекотливый, чтобы выдержать перекрестную дискуссию в течение переговоров, никогда не будет выполнен впоследствии;

неясности разрастаются, как рак неясность во время переговоров перерастает в неправильное понимание впоследствии Это, в свою очередь, выливается в самую пагубную болезнь, присущую переговорам, - недоверие;

исправить ситуацию невозможно, если существует недоверие, оно все время мешает. Недоразумения, которые можно было бы выяснить раньше, множатся подозрительностью и превращаются в непреодолимые барьеры;

поэтому при ведении переговоров никогда не оставляйте недоразумения или двусмысленности невыясненными

Это хороший совет Однако одна из наиболее распространен- ныхошибок неопытных участников торговых переговоров - сфокусировать все внимание на получении подписи и в результате лишь слегка коснуться областей, где возможны неясности

Неясноспш всплывают вновь, чтобы все время васпреследовать

Пэм Г. только что совершила самую успешную продажу за время своей работы и одну из самых больших в истории своей компании. Она пошла на встречу с клиентом, чтобы оговорить некоторые последние детали до подписания контракта. Только один пункт беспокоил Пэм. Ее компания, в соответствии со своей политической стратегией, настаивала на взимании стандартной платы за установку оборудования на месте в размере 200 долларов. Эта твердая комиссия не менялась в зависимости от суммы сделки, и поскольку поступления перечислялись сервисной организации, продавцы не имели права снижать или изменять ее размеры. В небольшой продаже 200 долларов не играли бы большую роль: установка была сложной, и работа стоила таких денег. Однако Пэм продала 200 машин по данному контракту и боялась, что клиент может выразить возражения при

мысли, что общая сумма расходов на установку составит 40000 долларов.

Во время посещения Пэм просмотрела условия контракта с адвокатом и финансовым контролером фирмы клиента. Когда они подошли к параграфу касающемуся установки, то в контракте было записано: «Стоимость установки машины составляет 200 долларов». «Думаете, мы это пропустим?» -проворчал финансовый контролер. «Не стоит волноваться, - успокоил его адвокат; - в конце концов, 200 долларов - это всего один доллар за машину*. Пэм увидела, что клиенты не поняли, сколько на самом деле стоит установка машины. Что ей делать? Если она укажет на ошибку ясно, что им не понравится сумма в 40000 долларов, и они могут не подписать контракт «Притворюсь, что я не слышала этого замечания, - решила она, - мы урегулируем этот вопрос после подписания контракта».

Через две недели, когда клиент обнаружил, что в действительности означает фраза «стоимость установки машины составляет 200 долларов», поднялся шум. Клиент отменил заказ и угрожал принять юридические меры. Дело, естественно, дошло до президента компании, в которой работала Пэм, и он решил в интересах поддержания хороших отношений с клиентом сделать установку бесплатно. Однако к тому времени клиент настолько рассердился, что и такой уступки оказалось недостаточно. В конце концов клиент сократил заказ до 120 машин, но сохранил сумму скидки на 200 машин. Компания Пэм потерпела убытки в этой сделке.

Ошибка Пэм состояла в том, что она полагала, что случаями важных недоразумений во время переговоров можно пренебречь и урегулировать их впоследствии. Ценой большой ошибки она и ее компания получили урок: в переговорах опасно оставлять недоразумения невыясненными.

Прежде чем закончить тему переговоров, я хотел бы изложить в сжатом виде некоторые принципы, с помощью которых вы можете применить ключевые идеи данной главы к своим собственным переговорам.

Делайте различия между продажей и переговорным процессом. Большинство людей приступают к переговорам на слишком ранней стадии цикла продажи. Помните, имея дело со

своими клиентами, вы никогда не должны допускать, чтобы переговоры заменяли продажу В частности, никогда не попадайтесь в ловушку, предлагая скидки или другие вещи, которые могут быть предметами уступок как средство при

влечения интереса клиента на раннем этапе цикла продажи. Думайте о переговорах как о чем-то, что принесет свои плоды только после того, как вы сделали все возможное в процессе продажи

Не пытайтесь вести переговоры по вопросам Следствий. Как мы видели в последней главе, вопросы Следствий решаются путем обсуждения или установления доверительных отношений, а не торгом или переговорами Переговоры - очень дорогостоящий и не очень действенный путь урегулирования вопросов Следствий. Работая со своим клиентом, старайтесь решить вопросы Следствий до начала заключительных переговоров

Сконцентрируйте внимание на самых мощных рычагах Скидки в цене часто менее важны, чем вы думаете. В данной главе мы видели, как опытные специалисты использовали свое понимание критериев принятия решений клиентами, чтобы сконцентрировать внимание на тех областях, ще они могли приложить переговорные рычаги Ведя свои переговоры, в особенности если вы ограничены в использовании скидок в цене, старательно ищите критерии принятия решений, которые являются главными для клиента. Как мы видели во всей этой главе, сравнительно небольшая уступка в определяющей области часто перевешивает большие скидки в цене

Установите и ограничьте свои переговорные рамки. Мы видели, что в установлении и использовании переговорных ра мок существует четыре шага*

установить верхнюю и нижнюю границы,

уточнить верхнюю границу с точки зрения ожиданий клиента и своей конкурентной позиции：

уточнить нижнюю границу таким же образом, с тем чтобы установить реалистичные переговорные рамки:

начать с нижнего уровня скидки или вблизи него, делая уступки, постоянно уменьшая шаг пока соглашение не будет достигнуто.

Подготовьте и используйте вопросы. Подготовка вопросов так же важна для переговоров, как и для продажи. Не многие средние переговорщики, которых я видел, делают необходимую работу по планированию вопросов. Они не выполняют это правило по той причине, что слишком стремятся довести до клиента мотивы и аргументы. Помните, что вопросы, как правило, убедительнее доводов. Планируя свои переговоры, непременно составьте список вопросов, которые вы намерены задать.

Не путайте понимание с согласием. Вы можете не соглашаться с клиентом, но вы можете и должны продемонстрировать, что понимаете позицию клиента. Когда вы слышите что-то, с чем не можете согласиться, и если вы не хотите выразить свое несогласие, - важно не просто проигнорировать то, что сказал клиент Подтвердите, что вы слышали и поняли, с помощью таких фраз, как: «Если я правильно понял, вы сказали, что...» Это говорит о том, что вы слушаете, и сокращает трату времени на повторное изложение позиции, которое так часто случается во время переговоров.

Никогда не оставляйте недоразумения невыясненными. В своих переговорах никогда не бойтесь проверять и искать области, где клиент мог неправильно понять, что вы предлагаете. Помните, что гораздо легче урегулировать недоразумение до заключения соглашения, чем впоследствии, когда рассерженный клиент чувствует себя обманутым.

8

Как обеспечить постоянный успех： внедрение и стратегии поддержания отношений с клиентом

Это было в пятницу во второй половине дня в теплый весенний день. В офисе филиала почти никого не было. Многие ушли раньше, чтобы не упустить, как предполагалось, первые солнечные выходные в этом году Я сидел за свободным столом, праздно глядя в окно, в ожидании Джино Торри. Джино был ведущим продавцом по большим продажам в филиале, и я планировал составить с ним график поездок на следующую неделю. Один из молодых продавцов за соседним столом складывал свои вещи, чтобы успеть уйти до часа «пик». «Кажется, предстоят грандиозные выходные», - сказал я. «Да, - ответил он, - я собираюсь хорошенько насладиться ими На этой неделе я совершил большую продажу и думаю взять пару дней отпуска. Теперь, когда заключительный контракт по этой продаже подписан, я могу позволить себе немного отдохнуть».

Будучи тренером по продажам, я рефлективно задал ему вопрос: «Вы считаете это благоразумным?» Неправильно поняв мое беспокойство, он ответил: «О, я не собираюсь забывать о других своих клиентах, если вы это имеете в виду. Теперь, когда я завершил продажу мне больше не придется тратить время на этого клиента, поэтому я смогу уделить другим своим клиентам полное внимание, как только вернусь. Приятно было с вами познакомиться - я должен бежать*. Схватив пальто, он выскочил из офиса, бвдя в окно, я видел, как он перешел улицу Он совершал одну из самых типичных ошибок в продажах Она была достаточно серьезной, чтобы нанести вред его карьере, но он был в полном неведении о своей ошибке, когда убегал, чтобы насладиться весенними деньками.

Когда пришел Джино, я рассказал ему об этом случае. «Да,- заметил Джино, - я когда-то сделал то же самое, поэтому мне по-

больших усилий к работе с клиентом. Однако хороший стратег в области продаж знаех что непосредственно после заключения контракта необходимо работать еще больше». Джино явно заслуживал свою репутацию высококвалифицированного продавца по большим продажам. Вызывает удивление, что даже среди опытных продавцов лишь немногие осознают опасности уменьшения внимания к клиенту непосредственно после продажи.

Этап Внедрения

Через всю эту книгу проходит следующий лейтмотив: как только вы начинаете думать, что можно расслабиться, наступает другая жизненно важная фаза цикла продажи, поджидающая вас, чтобы дать пинок. Например, на ранней стадии продажи, на стадии Признания Потребностей. вы усердно трудитесь, упорно развивая потребности с помощью вопросов SPIN®. Вы полагаете, что после всех этих усилий по развитию этих нужных потребностей вы заслуживаете отдых. Но нет - конкуренция поднимает свою уродливую голову; и, прежде чем у вас появится время для передышки, вас затягивают все эти проблемы влияния на критерии принятия решений на стадии Оценки Различных Вариантов. Более того, вам приходится к тому же бороться с вопросами дифференциации и уязвимости.

Предположим, что вы добились успеха, повлияв на критерии принятия решений в свою пользу, отчетливо выделив себя среди конкурентов и эффективно устранив все риски. Можете ли вы сесть и расслабиться? ТЬлько в том случае, если вам очень повезет Существует вероятность того, что в течение стадии Разрешения Сомнений вам придется решать вопросы Следствий или даже вести переговоры. Этот этап, по крайней мере, вознаграждает тем, что ведет к продаже, но к этому моменту вы действительно заслуживаете отдых.

Вот так наверняка думают многие менеджеры по работе с ключевыми клиентами. И кто может винить их в этом, поскольку успешно осуществить стратегию больших продаж - дело нелегкое. Однако, как мы увидим в этой главе, можно совершить роковую ошибку, если расслабиться после подписания контракта. В преобладающих случаях больших продаж, когда официально реше-

ние было принято, работа с клиентами вступает в совершенно новую фазу цикла продажи - стадию Внедрения, показанную на рис. 8.1.

Напрасные усилия

Бетти О. только что получила контракт на установку автоматизированной системы контроля складских запасов в фирме, специализирующейся по складскому хранению. У ее клиента было восемьдесят складов, расположенных на обширной географической территории, и оборудование, продаваемое Бетти, предполагалось установить для контроля складских запасов более 25000 отдельных наименований, распределенных по 80 складам. Поскольку проект был огромным, была разработана первоначальная проб-

ная программа, включавшая в себя только три склада в одном районе крупного города. Компания, в которой работала Бетти, и ее клиент договорились, что если проект оправдает себя в ходе пробной программы, он будет поэтапно осуществляться дальше, пока все 80 складов не будут оснащены системой.

Бетти понадобилось десять месяцев из!^рительно трудной работы, чтобы получить контракт Сначала ей пришлось убеждать очень консервативно настроенного клиента в необходимости автоматизации. Затем она была вынуждена бороться с агрессивным и способным конкурентом. Наконец, поскольку клиенту не приходилось делать ничего подобного прежде, ей пришлось улаживать много проблем на стадии Разрешения Сомнений. Интенсивность работы неизбежно привела к тому что она пере

стала уделять внимание другим своим клиентам.

После под писания контракта Бетти глубоко вздохнула с облегчением и сразу же принялась за работу с другими клиентами. Она была рада возможности отдохнуть от этого дела, в особенности от руководителя отдела материально-технического снабжения фирмы клиента, который был привередливым и занимал много времени в течение всего цикла продажи, и снова обратить свое внимание на более мелких клиентов, которыми ей пришлось пренебречь.

Через неделю после подписания контракта она пришла в офис и обнаружила телефонограмму от руководителя отдела материально-технического снабжения, где он просил ее позвонить ему «Пусть подождет - подумала она,- он много раз заставлял меня ждать в течение последних десяти месяцев. Ничего с ним не сделается, если он подождет день или два». Она занялась другими клиентами и не звонила ему несколько дней. Когда она ему позвонила, он был с ней откровенно груб. «Немедленно приезжайте сюда, - сказал он ей, - ваше сканирующее устройство никуда не годится». Бетти встревожилась и тотчас же позвонила технику по установке. «Много шума из ничего, - сказал он ей, - незнайки неправильно нанесли штриховой код, поэтому сканеры не мотут его прочитать. Им нужно только следовать инструкциям программы, и все будет хорошо». Успокоившись, Бетти снова позвонила руководителю отдела материально-технического снабжения. «Мои техники говорят

что нет ничего страшного, - заверила она его. - Со сканерами все в порядке. Я постараюсь приехать на склад на следующей неделе, когда немного освобожусь»

В выходные дни Бетти неожиданно позвонил региональный директор по продажам. «Вы должны быть в моем офисе через час», - сказал он ей. Она сразу поняла, что надвигается беда, в особенности когда увидела своего начальника в приемной регионального директора. «У нас жалоба от вашего клиента, - сообщил он ей. - Они демонтируют наше оборудование и предъявляют иск о возмещении убытков». Для Бетти это было началом кошмара В течение следующих недель она безуспешно пыталась изменить мнение клиента и все больше испытывала нажим и критику со стороны своего собственного руководства. В конце концов она ушла из своей компании и устроилась на работу с меньшей зарплатой в качестве продавца по продажам канцелярских товаров, где ее послали на курсы тренинга, которые мы проводили.

Когда мы перешли к разделу программы о том, как важно уделять клиенту дополнительное внимание на ранних стадиях этапа Внедрения, она встала и рассказала эту историю. «Я сделала самую ужасную ошибку, - сказала она нам, - и это стоило мне работы Я думала, что могу позволить уделять клиенту меньше внимания после совершенной мною продажи. Легко впасть в такую ошибку; я никогда не сделаю ее вновь».

Стадия Внедрения начинается с установки: ознакомление, опробование и первоначальная оценка вашего продукта или вашей услуги. С психологической точки зрения процесс установки может быть беспокойным периодом для клиента Что если что-то пойдет неправильно? Не был ли это плохой выбор? Это момент когда решение о покупке подвергается последнему испытанию на предмет эффективности. До этого момента в цикле продаж клиент имел дело только с обещаниями относительно функционирования. Теперь эти обещания должны быть выполнены.

Какими стратегиями вы, продавец, должны воспользоваться, чтобы обеспечить спокойную и успешную установку? В качестве первого необходимого шага в направлении формирования действенной генеральной стратегии вы должны понять психологию внедрения с точки зрения клиента. Вы должны научиться преду-

гадывать, что ваш клиент будет чувствовать на различных стадиях процесса Внедрения.

В большинстве случаев этап Внедрения проходит через три четко выраженные стадии, показанные на рис. 8.2. Чем лучше вы будете понимать каждую стадию, тем легче вам будет предсказывать реакцию клиента.

Стадия «Новая Игрушка»

Непосредственно после продажи, в самом раннем периоде Внедрения, клиенты обычно взволнованы и проявляют интерес, поскольку происходит что-то новое. Подобно тому как мы все поступаем с новыми игрушками, люди внутри компании клиента сначала будут забавляться внедренным продуктом. Им приятно узнать что-то о продукте» и если они обнаружат; что с его помощью можно вьшолнять небольшие трюки, то будут в восторге. На этой стадии ваш продукт или ваша услуга еще не предназначается для

ВРЕМЯ

серьезной работы. Поэтому пользователи выбирают то, что можно сделатьпросто, снебольшими усилиями, ичто дает немедленный видимый результат

Если пользователи не обладают специальными знаниями, их в большинстве случаев могут привлечь развлекающие или внешне впечатляющие аспекты вашего продукта или вашей услуги. Когда копировальные устройства были впервые оснащены приспособлением для автоматического сшивания документов, на одной экспериментальной машине в первый день ее эксплуатации было сброппоровано 600 документов. Более 500 этих операций были совершенно не связаны с функциональным назначением машины. Производились демонстрации для потока любопытных посетителей, которые пришли посмотреть на новую игрушку Пользователи-специалисты, конечно, ведут себя по-другому на стадии «Новая Игрушка». Они избирают наиболее необычные и интересные функции Однако и они изучают и немного играют; прежде чем приступить к серьезной работе.

Новая игрушка парализовала работу правительства

В фирме Xerox ходит история о том, что случилось, ко!да они продемонстрировали свою систему обработки информации -которая в то время носила кодовое название «alto» -Белому дому Это было первое автоматизированное рабочее место нового поколения, и одной из его функций была способность печатать документы буквами различной величины и разными шрифтами. Лишь немногие старшие чиновники Белого дома видели прежде нечто подобное. Первые несколько недель помощники высокого ранга в Белом доме занимались тем, что большую часть времени печатали такие сообщения, как: «Я люблю Канзас-Сити», всевозможными размерами, сначала курсивом, а потом жирным шрифтом.

Когда среди членов конгресса стали поговаривать, что исполнительные органы настолько заняты игрой с новыми машинами, что у них не остается времени на управленческие функции, один старший член палаты представителей, по слухам, собирался внести законопроект об ассигновании средств на более частое приобретение «новых игрушек» для Белого дома.

Все играют с новыми покупками, и процесс изучения, включающий в себя игру служит полезной цели. Он позволяет людям в целом ознакомиться с приобретением и дает первое представление о возможностях своей покупки. Это создает уверенностьу покупателя в правильности его решения о приобретении. Добиваясь нескольких простых результатов с приложением небольших усилий, клиент положительно оценивает покупку и решает перейти к следующей стадии, где все обычно происходит не так легко.

Итак, стадия «Новая Игрушка* служит полезной цели. Поэтому целесообразно с точки зрения стратегии продаж предлагать людям на ранней стадии Внедрения поиграть с любым аспектом вашего продукта или вашейуслуги. Делая зто, вы поднимете уверенность клиента и желание изучить более серьезные функции продукта, который вы предлагаете.

Легко определить стадию «Новая Игрушка» на этапе Внедрения, если клиент приобретает высокотехнологичный продукт А как насчет обычных продуктов? Как насчет услуг? Как насчет товаров потребления? Происходит ли в этих случаях то же самое? Ответ; по-видимому <да». Даже в менее шикарных продажах может немного присутствовать феномен «Новая Игруппса».

Как-то я работал с химической компанией, продававшей потребительские товары и имевшей бесплатную «горячую» линию, по которой клиенты могли звонить и задавать технические вопросы. «Как только у нас появляется новый клиент; по «горячей» линии начинается шквал звонков, - сказал мне их технический специалист -В большинстве случаев приносят извинения за то, что просто хотели опробовать «горячую» линию».

Еще один пример действия стадии «Новая Игрушка». Он касается моего собственного опыта продаж услуг: яразработал видеопрограмму по тренингу продаж для Citybank. Вам никогда не пришло бы в голову что тренировочная программаможет предложить много возможностей для феномена «Новой Игрушки». ТЬм не менее, некоторые эпизоды на пленке, демонстрирующие, как не нужно продавать, оказались довольно смешными. Через пару недель после начала внедрения программы я проходил мимо офиса в Сити и услышал, что проигрывают одну из наших видеокассет в сопровождении взрывов смеха. Я заглянул в офис и увидел группу старших банковских сотрудников, которых я считал очень сдержанными людьми, прокручивавших видеокассету чтобы отыскать смешные сценки. Стадия «Новая Игрушка» опять вступила в свои

Итак, несмотря на то, что ваш продукт или ваша услуга может не представлять собой явный предмет для игры, как в случае высокотехнологичных технических новинок, смягченный вариант этого же основного принципа может; тем не менее, иметь место Поощряйте зто, чем больше людей рады знакомству с возможностями вашего продукта через игру, тем легче вам будет на следующей стадии Внедрения.

Стадия Изучения

Это обычно самая трудная стадия процесса Внедрения, и здесь уверенность клиента может опуститься до кризисной отметки Давайте рассмотрим психологическую основу происходящего. К большинству систем в действительности относится правило получаемые преимущества пропорциональны прилагаемым усилиям. Большинство сложных продуктов или услуг требует от клиента усердной работы, чтобы достичь самых лучших результатов После поверхностного ознакомления на стадии «Новая Игрушка» клиент должен приступить к более трудному процессу Изучения того, как добиться полного использования всех возможностей продукта. А учеба - процесс нелегкий. Как показано на рис. 8.2, требуемые усилия - больше, чем приносимые ими результаты Это относится к любому учебному процессу Когда вы осваиваете езду на велосипеде, быстрее и приятнее идти пешком; на стадии Изучения в ходе Внедрения автоматизированной системы обычно легче работать вручную.

Как это влияет на клиента^ Как правило, неопытные клиенты на самом деле недооценивают напряженность и трудности стадии Изучения Они могут ожидать немедленных результатов и будут чувствовать себя обманутыми, если не получат их Это опасное время в процессе Внедрения. Позднее в этой главе мы рассмотрим стратегии по урегулированию некоторых проблем, с которыми обычно приходится сталкиваться на данной стадии У опытных клиентов, как правило, возникает меньше неприятностей на стадии Изучения. Зачастую им уже приходилось сталкиваться с нововведениями аналогичной сложности, поэтому они знаю工 чего ждать. У них обычно имеется реальный план внедрения, в котором учитываются неизбежные трудности, возникающие в процес се изучения в целях извлечения всех возможностей из приобретенного продукта К тому же их опыт означает что им уже известно, как справляться с проблемами, которые могут вызвать серьезные трудности в учебе для менее квалифицированных пользователей

Осторожно! Стадия Изучения

Я попросил всех членов группы продавцов коммуникационной компании рассказать о самой серьезной ошибке, которую они совершили с точки зрения стратегии продаж. Одна из продавцов привела прекрасный пример того, как опасно не понимать, что клиенты сталкиваются с трудностями на стадии Изучения в ходе внедрения продукта.

«Я сделала самую серьезную ошибку; - сказала она,- коща продавала автоматические учрежденческие телефонные станции. Я осуществила продажу мелкому клиенту который радовался без памяти нашему продукту первые пару дней, когда мы его устанавливали и опробовали. Я, естественно, думала, что если клиент настолько доволен уже в начале установки оборудования, то он будет испытывать еще более радостные чувства по мере продвижения работы. Поэтому я воспользовалась его именем для ссылок. Я сделала предложение на большой контракт и считала, что восторженный отзыв мелкого клиента может по

Мой большой клиент как я теперь понимаю, находился на стадии Разрешения Сомнений. Его беспокоили трудности внедрения, и он очень нуждался в некоторой поддержке. Я, конечно, предложила ему связаться со своим мелким клиентом, который, казалось, был чрезвычайно доволен в начальном периоде установки. ТЬперь я понимаю, что мой мелкий клиент находился на стадии «Новая Игрушка» этапа Внедрения и еще серьезно не приступил к трудному процессу изучения того, как пользоваться всеми возможностями оборудования.

Через неделю, когда мой большой клиент позвонил, чтобы навести справки, все изменилось. Мелкий клиент пытался запрограммировать переадресацию вызова и систему учета стоимости звонков по подразделениям. Эти операции оказались сложными, и клиент был настроен пессимистически и пребывал в унынии. Неделю назад, на стадии «Новая Игрушка», он ратовал бы замени перед другими клиентами. Теперь же, на стадии Изучения, он дал действительно плохие отзывы и изложил все трудности, с которыми столкнулся. Это напугало моего большого клиента и, я думаю, стало причиной потери для меня самой большой сделки в моей карьере».

Ее оплошность - пример наиболее типичных стратегических ошибок, которые совершают продавцы входе этапа Внедрения в цикле продаж. Не поняв, что восторженность на этапе «Новая Игрушка» уступает место трудностям на стадии Изучения, она неправильно выбрала время для ссылки, которое пришлось на самый худший момент цикла установки оборудования

Стадия Эффективности

Когда клиент получает полное представление о вашем продукте или вашей услуге, степень усилий, которые необходимо приложить к изучению, резко снижается. В то же время, как показывает рис 8 2, результативность повышается, и это в общем способствует формированию у клиента положительного чувства, что ему стало легче. Это стадия Эффективности, где клиент делает такие замечания, как: «Никогда больше не смогу делать это по-старому» или «Как мы могли жить без этого раньше9». Чем благополучнее вам удастся подвести вашего клиента к стадии Эффективности, тем более успешным будет ваш этап Внедрения.

Падение Заинтересованности

Понимание трех стадий этапа Внедрения поможет объяснить важную концепцию, называемую Падением Заинтересованности, показанную на рис. 8.3, который иллюстрирует, каким образом степень энтузиазма клиента изменяется в течение процесса Внедрения.

ВНЕДРЕНИЕ

Рис. 8.3. Падение Заинтересованности

На этапе Внедрения уровень заинтересованности или энтузиазма клиента в отношении вашего продукта не всегда одинаков.

Непосредственно после принятия решения о покупке в течение стадии «Новая Игрушка» у клиентов обычно можно отметить наличие больших ожиданий и большую заинтересованность. Как правило, энтузиазм клиентов быстро уменьшается по мере вступления в стадию Изучения.

Это присуще не только осуществлению решений о поь^пках. Это фундаментальная часть повседневной психологии. Вспомните, что происходит; когда человек начинает заниматься новым видом спорта или хобби. Сначала он проявляет такой энтузиазм, что не может ни о чем говорить, кроме как о своем новом занятии. Затем, коща наваждение проходит и взамен наступает период усердного труда, иными словами, на стадии Изучения, большинство людей испытывают резкое снижение уровня заинтересованности. Именно в такой момент в повседневной жизни многие люди теряют энтузиазм. Сидящий на диете вновь начинает много есть, имеющий хобби с большим желанием проводит время у телевизора, вместо того чтобы заниматься своим любимым делом, а потенциальный спортсмен не в силах заставить себя делать зарядку

Это чрезвычайно опасный момент в выполнении чего-либо, как для человека, сидящего на диете, так и для крупного клиента в разгаре установки оборудования, стоящего несколько миллионов. На стадии Изучения необходимо приложить дополнительные усилия и при этом не обязательно увидеть дополнительные результаты Ко1да клиенты обнаруживают; что извлечение всех преимуществ из вашего продукта или вашей услуги сопряжено с усилиями с их стороны без немедленного, ощутимого результата, их энтузиазм может упасть.

Здесь существует еще одна опасность. Клиент испытывает Падение Заинтересованности. Чем выше первоначальная степень энтузиазма и ожиданий клиента - тем ниже уровень его падения. Многие продавцы, введенные в заблуждение восторженным энтузиазмом клиента на стадии «Новая Игрушка», совсем не готовы к внезапному Падению Заинтересованности, когда клиент вплотную сталкивается с трудной реальностью стадии Изучения.

Однако, как показано на рис. 8.3, Падение Заинтересованности не длится вечно. Если люди продолжают прилагать усилия, начинают появляться результаты, и снова возникает интерес к продолжению дела. Человек, соблюдающий диету худеет и становится более стройным, и ему хочется остаться таким. Когда ре-

Вот что происходит на стадии Эффективности Ваш продукт или ваша услуга, в конечном счете, может оправдать себя, дав отдачу которая значительно перевесит приложенные усилия. Когда это случается, результаты, приносимые вашим продуктом, начинают стимулировать усиление интереса клиента, и ваши проблемы Внедрения, как правило, позади. Однако чтобы достичь стадии Эффективности и высокого уровня Заинтересованности, связанной с ней, необходимо помочь клиенту пережить Падение Заинтересованности с минимальными трудностями и мучениями

Три стратегии урегулирования проблем Падения Заинтересованности

Мы наблюдали три стратегии, благодаря которым результативные продавцы помогают своим клиентам пройти через стадию Падения Заинтересованности без трудностей

Стратегия 1. Начинайте до подписания контракта

На этапе реализации озабоченный клиент будет подходить критически к любому признаку того, что дело не ладится, и из-за своего тревожного состояния может чрезмерно резко реагировать на любую мелочь. Чем лучше вы делали свою работу на ранних этапах процесса продаж, тем меньшее беспокойство будет проявлять клиент и тем меньше вероятность, что небольшие проблемы будут вызывать неадекватную реакцию. Важное поле деятельности для того, чтобы помочь клиенту справиться с беспокойством на стадии Реализации, предоставляется на стадии Оценки Различных Вариантов в процессе продажи Если удастся добиться того, что клиент действительно будет считать, что ваш продукт отвечает критерию принятия решения лучше конкурирующего, вы устраните большую часть тревог после принятия решения.

Еще более важно ваше умение справляться с проблемами Следствий на стадии Разрешения Сомнений Клиент у которого остались нерешенные вопросы Следствий, будет наполовину готов к тому что что-то случится, и, сознавая на самом деле опасности появления недостатков, может не увидеть положительные результаты процесса Внедрения.

Поэтому если вы обнаружите потенциальные вопросы Следствий в ходе процесса продажи - например, если клиент беспокоится по поводу репутации вашей компании, - стоит решить вопрос

до заключения контракта, чтобы он не всплыл вновь в форме вредоносных негативных реакций на этапе Внедрения.

Стратегия 2. Привлекайте клиента к участию в планиро-

Внесение любых изменений в организацию сопряжено с рисками, а Внедрение нового продукта или новой услуги, как бы тщательно вы его ни планировали, иногда проходит с затруднениями. Составление поэтапного планаустановки оборудования имеет большое значение для успеха стадии Внедрения. Однако это не может застраховать от неожиданностей. Каким образом добиться того, чтобы клиент остался с вами и был бы доволен вашей работой в случае возникновения непредвиденной проблемы?

Самый лучший путь - привлечь клиента к участию в планировании установки оборудования. Чем больше процесс установки будет зависеть от собственного плана клиента, тем более снисходительным будет клиент; если неожиданно произойдет что-то плохое. Продавцы, добивающиеся прекрасных результатов на этапе Внедрения, обычно предлагают клиенту играть главную роль в подготовке плана внедрения продукта. Роль продавца, по их мнению, носит второстепенный характер и состоит в оказании помощи и совершенствовании идей клиента, анев том, чтобы взять на себя руководство в составлении плана.

Привлечение клиента к участию в составлении планареализации контракта

Ларри Т был партнером хорошо известной консалтинговой фирмы по финансовым вопросам. Ему удалось продать новому клиенту большой проект; предполагающий полную реорганизацию системы бухгалтерского учета двух отделов. Поскольку это был чрезвычайно важный проект; Ларри буквально целые дни проводил за планированием реализации контракта для одного из отделов. Он составил ясный, подробный и с технической точки зрения почти безукоризненный план. Но единственное, что Ларри не сделал, -зто не привлек клиента к детальному планированию процесса Внедрения.

Установка нового оборудования оказалась сложнее, чем полагал клиент и Падение Заинтересованности приняло угрожающие размеры. Руководители отделений принялись критиковать новую систему и Ларри пришлось тратить все

свое время на посещение совещаний, чтобы давать пояснения по системе и оправдывать свой план реализации контракта. С огромным трудом Ларри удалось помочь клиенту преодолеть Падение Заинтересованности, но понадобилось два месяца каждодневных усилий, чтобы новая система начала давать результаты и сотрудники отделения медленно перешли от критики к похвале.

Несмотря на то, что Ларри сумел успешно справиться с внедрением первой части проекта, он с тревогой думал, что ему предстоит столкнуться с трудностями в отношении второй части проекта, которая была намечена к внедрению в другом отделении - группе по производству осветительных приборов. Из-за дополнительных усилий, которые пришлось приложить к внедрению первой части проекта, у него не было времени составить подробный план для производственной группы А поскольку структура этой группы была совсем иная, он понимал, что не сможет воспользоваться предыдущим планом, который он так тщательно готовил Он понял, что попал в неприятную ситуацию и что ему необходимо найти выход из создавшегося положения. Он был убежден, что внедрение проекта в производственной группе закончится катастрофой, поскольку времени на планирование было недостаточно Даже потратив много дней на тщательное планирование первой части проекта, он не избежал трудностей впоследствии Теперь же, когда у него не было времени на разработку плана и с учетом того, что производственная группа имела репутацию малоприятного и не желающего сотрудничать партнера, Ларри предвидел, что ему грозит неминуемый провал.

«У меня нет выбора, - рассудил он.-У меня нет времени на самостоятельную подготовку плана внедрения проекта. Я вынужден предложить сотрудникам производственной группы разработать план совместно». Он сформировал несколько плановых комитетов Каждый комитет возглавлял сотрудник, которого касались новшества, внедряемые Ларри. Проект плана, представленный этими комитетами, привел Ларри в отчаяние. Он носил сумбурный и только частично продуманный характер. «Это конец, - подумал Ларри, - этот хаос невозможно осуществить на практике. Все рухнет, и меня уволят».

Ничего более далекого от истины нельзя было приду

мать. План действительно подвергся тяжким испытаниям. Однако если первый отдел винил во всех своих проблемах Ларри, то производственная группа, поскольку это был ее план, брала на себя ответственность за свои собственные ошибки и работала ночами и в выходные дни, чтобы все исправить. Все было выполнено в рекордные сроки, и сотрудники производственной группы поздравили себя и Ларри с успешным завершением работы.

В беседе с нами Ларри сказал: «Я привык думать, что хороший план - это хороший план с технической точки зрения. Теперь я понимаю, что план хорош, когда люди принимают участие в его осуществлении. План среднего уровня, в котором по-настоящему заинтересованы люди, осуществляющие его, непременно превзойдет великолепный план, не предполагающий участие таких людей». Не было необходимости убеждать Ларри, что привлечение клиента к участию в планировании реализации контракта - один из лучших способов преодоления Падения Заинтересованности.

Стратегия 3. Предпринимайте меры заранее

Люди, достигающие успеха в претворении в жизнь любой новой идеи или во введении любой новой технологии, как правило, концентрируют свои усилия на ранних стадиях Реализации. Менее опытные продавцы обычно не обращают внимания на стадии Внедрения и Падения Заинтересованности. В итоге они совершают серьезную ошибку на стадии «Новая Игрушка». Они видят; что клиент настроен положительно и восторженно, поэтому думают что весь этап Внедрения контракта пройдет так же хорошо. В этой связи они уделяют клиенту меньше внимания и поэтому не замечают первых сигналов, предупреждающих о проблемах клиента на стадии Изучения продукта.

Момент во время стадии Изучения продукта, когда клиенты начинают испытывать Падение Заинтересованности, застает продавцов средней квалификации врасплох. Поскольку они не готовы к этому, то сначала медлят предпринять корректирующие меры, а затем вынуждены осуществлять дополнительные усилия в попытке ликвидировать проблему. Исправление ошибки, несомненно, занимает гораздо больше времени, чем обеспечение поддержки тому, что идет правильно. А проблемы коррекции не только означают дополнительные затраты времени, но еще вызывают излишнее недовольство. Лучше предотвратить пожар, чем бороть-

ся с ним. Проблемы Падения Заинтересованности решать легче, если предпринять профилактические противопожарные меры

От стадии Установки к Развитию Отношенийс клиентом

После того, как вы успешно провели клиента через стадию установки, вы вступаете в стадию, обычно называемую - Поддержание Отношений с клиентом или Развитие Отношений с клиентом. Должен признаться, что я отдаю большее предпочтение термину «Развитие Отношений с клиентом». Несмотря на то, что «Поддержание Отношений с клиентом» - выражение, широко используемое для описания всех действий, которые выполняются после подписания контракта, включая установку оборудования и обслуживание клиента, в некотором смысле этот термин вводит в заблуждение «Поддержание Отношений» подразумевает что ваша главная задача - сохранять ситуацию такой, какова она есть Эффективное развитие отношений с клиентом гораздо больше, чем это Это позитивный активный процесс, направленный на расширение и развитие вашего бизнеса.

Иногда деятельность по Развитию Отношений с клиентом сравнительно проста Осуществленная вами продажа дает вам доступ к тем областям фирмы клиента, где имеются новые проблемы, которые может решить ваш продукт: Если вам посчастливится получить дополнительные возможности для продажи, предоставленные таким путем, то Развитие Отношений с клиентом вступает в новый цикл продажи, начиная со стадии Признания Потребное тей. Теоретически и обычно также на практике второй раз все происходит гораздо легче. Вы уже знаете клиента и некоторых людей. Часть компании клиента уже пользуется вашим продуктом Легче найти сильную поддержку в компании. Если после первой продажи ваш продукт зарекомендовал себя с лучшей стороны, дополнительные продажи данному клиенту потребуют меньших усилий по организации продажи.

Почему важно развивать отношения с клиентом?

Однако не только уменьшение объема р аботы делает Развитие Отношений с клиентом заманчивым и стратегически важным Построение хороших отношений с имеющимися у вас клиентами

играет важную роль, поскольку на большинстве рынков это самая эффективная стратегия дая ограничения поля деятельности конкурентов. Анализ компаний, уступивших свою долю участия в рынке конкурентам, показывает; что недостаточное внимание к имеющимся клиентам часто является главной причиной успеха конкурента.

Имеющиеся у вас клиенты к тому же представляют собой неоценимый источник для предоставления рекомендаций и ссылок. Чем больше и сложнее продажа, тем вероятней, что клиент будет наводить справки о вашей репутации у ваших клиентов, используя это как ключевой фактор принятия решения о покупке. На многих рынках клиенты общаются друг с другом. Развитие хороших отношений с клиентом может являться действенным инструментом продажи путем привлечения довольного клиента к осуществлению для вас определенной части продажи. С другой стороны, недостаток внимания к имеющимся у вас клиентам может предоставить вашим кош^фентам негативный материал, который можно будет использовать против вас.

Однажды мы занимались изучением 50 неудачных продаж на рынке товаров производственного назначения. Во всех 50 случаях клиент отклонил конечное пред ложение из-за цены. В 32 а^чаях из 50-ти, согласно полученным нами в беседах сведениям, цена, вежливый предлог сказать «нет», не являлась главной причиной потери заказа. Одна из основных причин отказа клиентов состояла в том, что конкуренты использовали случаи плохих отношений с клиентами в целях развития неуверенности и чувства тревоги.

Но совершенно очевидно, что самой важной причиной для поддержания хороших отношений с клиентом является то обстоятельство, что имеющиеся у вас клиенты предлагают существенный шанс расширения бизнеса. В частности, если вы поставили перед собой стратегическую задачу в краткий срок довести продажи до максимальной величины, ваши постоянные клиенты являются самым первым источником дополнительных сделок.

Пять простых стратегий для развития отношений с клиентами

Часто клиент не обладает таким потенциалом для развития деловых отношений, который можно было бы туг же использовать. Ваш продукт или ваша услуга удовлетворяет потребность, и пока не произойдут изменения, конкретные возможности для дальнейших продаж отсутствуют Многие продавцы занимают выжида-

тельную позицию, просто иногда звонят клиенту в надежде, что неминуемые изменения, например, смена персонала, продуктов или потребностей, с течением времени создадут новые возможности Эта выжидательная стратегия, хотя и наиболее распространенная, один из наименее результативных и наиболее дорогостоящих путей делать бизнес.

Более позитивный и более эффективный подход к Развитию Отношений с клиентами - использование пяти нижеследующих стратегий для обеспечения того, что посещения имеющихся у вас клиентов принесут максимальную отдачу в бизнесе.

Развивайте, а не поддерживайте

Не имея конкретных целей продажи, многие продавцы перемещают центр своего внимания к поддержанию хороших личных отношений со своими клиентами среди потенциальных покупателей. Они полагают, что визит, обед или светский разговор необходимы время от времени для того, чтобы просто убедиться, что отношения не прекратились. Их задача часто состоит в том, чтобы защитить существующий бизнес от конкурентов и предпринять меры, чтобы клиент не забывал о них в случае возникновения новых деловых возможностей

К сожалению, такая стратегия в целом неэффективна. Изучение продавцов, добивающихся самых высоких результатов в защите своей предпринимательской базы, показывает; что достигающие успеха - это не те люди, главная задача которых состоит в защите и поддержании отношений со своим клиентом Люди, преуспевающие в защите своего бизнеса с наибольшим успехом, -это те, кто постоянно ищет новые возможности внутри компании клиента. По иронии судьбы, если ваша цель - защитить и поддержать отношения, а не продать, вы, скорее, потерпите неудачу.

Превращая каждую встречу по поддержанию отношений с клиентом в посещение с целью продаж, ставящее задачей расширение вашего бизнеса, вы создаете самые благоприятные условия для защиты уже имеющейся у вас предпринимательской базы. Поэтому концентрируйте внимание на развитии, а не на поддержании отношений с клиентом.

«Фермеры» и «охотники»

Несколько лет назад распространилась популярная теория о существовании двух типовуспешных продавцов - «фермеров» и «охотников». «Фермеры», согласно теории, - зто

ориентированные на построение отношений с клиентами продавцы, которые «выращивают» существующих клиентов и развивают дальнейший бизнес на этой основе. «Охотники» -это более энергичные продавцы, преуспевающие в открытии новых горизонтов и нахождении новых возможностей для бизнеса.

ТЬория привлекательно проста, но, как многие простые концепции, она оказалась наивной и опасной.

Одну из организаций в компьютерной отрасли настолько захватила эта идея, что она создала из своих продавцов группу «охотников» и группу «фермеров». В задачу «охотников» входил поиск новых клиентов, а «фермеры» несли ответственность за поддержание отношений с имеющимися клиентами. Такая политика обернулась катастрофой. Как сказал нам один из их сотрудников: «Наши «фермеры» уступили дело «охотникам» кош^фентов. Мы пришли к выводу; что самым лучшим способом сохранить имеющихся клиентов является охота, а не фермерство».

Наше исследование привело к такому же заключению. Если цель продавца состоит в том, чтобы просто поддерживать или умеренными темпами развивать существ)гющий бизнес, то возникает прекрасный шанс в конечном счете проиграть дело конкуренту Мы установили, что люди, достигавшие самого большого успеха в защите имеющихся у них клиентов от конкурентов, - это те, кто ставил своей целью поиски новых, дополнительных деловых возможнос-

Оформляйте документально хорошие новости

Когда дела идут плохо, мы звоним по телефону мы наносим визиты, мы пишем письма. Иными словами, мы уделяем чрезвычайное внимание неприятностям и их улаживанию. Ачто происходит; когда дела идут хорошо? Большинство продавцов настолько загружены работой, что не отмечают достигнутых успехов: ничто не зафиксировано, ничто не занесено в файлы.

Что в этом плохого? Представьте» что несколько лет назад вы совершили большую продажу одной компании. В целом ваш продукт хорошо показал себя в эксплуатации, но неизбежно возникло несколько мелких проблем на стадии Установки. В итоге вами и вашим клиентом было написано полдюжины писем о проблеме и о решении этой проблемы.

Теперь, два года спустя, появился - представим себе - новый руководитель, которому предстоит принять решение о следующей покупке и который просматривает архивные записи, чтобы оценить вашу работу. И все письма содержат только проблемы и неприятности. Общее впечатление от писем о проблемах в архивах плохое, так как в них нет упоминания о 95 процентах того, что получилось хорошо.

Быстрый, простой и продуктивный способ развития отношений с клиентом - обеспечить, чтобы архивы клиента содержали письма об успехах, а не только о проблемах. Лучше всего получить такие письма от довольных представителей компании клиента Если это не получается, сами напишите клиенту, подчеркнув положительный и действенный эффект; который имел ваш продукт и предложив дальнейшую помощь и содействие, которые могут потребоваться клиенту Таким образом, когда наступит время для новой покупки или для новых переговоров, вы займете прочную позицию.

... по цене одной марки

Я работал с фирмой Honeywell в Финляндии Однажды вечером я парился в сауне компании с несколькими менеджерами по работе с ключевыми клиентами Разговор зашел об инвестициях, и каждый из нас рассказал об особенно выгодных инвестициях, которые удалось сделать «Самое лучшее капиталовложение, сделанное мною, - сказал один из них, 一 была марка» «Вы собираете марки?» - задал я наивный вопрос, думая, что он говорит о редкой марке, которую ему удалось приобрести дешево. «Нет-нет- ответил он. - Я говорю об обычной почтовой марке» И он рассказал свою историю:

«Скандинавская компания с резиденцией в Стокгольме строила новую фабрику под Хельсинки. Двумя годами раньше я работал с материнской компанией в Стокгольме и установил систему управления технологическим процессом на одной из ее крупнейших фабрик. Поэтому я имел достаточные основания предложить финским менеджерам установить аналогичную систему на строящейся фабрике. Однако они очень холодно отнеслись к моему предложению. «Мн просматривали архивы, - сказали они мне,- и там полно писем о проблемах с системой Honeywell, которые были у нас в Швеции. Мы не хотим иметь их здесь».

Я знал, что, несмотря на письма в архивах, установка оборудования прошла хорошо, и гордился этим. Конечно, трудности были, поскольку монтаж большой системы ни- кощане проходит гладко. Но было ясно, что, поскольку финские менеджеры не обладали большим опытом в таких делах, они очень огорчились, прочитав корреспонденцию в архивах о проблемах внедрения контракта.

Сначала я не знал, как убедить их, что Honeywell проделала хорошую работу. Потом я кое-что вспомнил. Коща я покидал Швецию, я написал письма с благодарностью некоторым клиентам, с которыми я работал. В письме этому клиенту поскольку я был доволен проделанной работой, я напомнил обо всем хорошем, что было во время внедрения. Если бы не мое письмо, все эти моменты прошли бы незамеченными.

Я предложил своему финскому клиенту сделать запрос копии моего письма в Швецию. Они так и сделали, и это придало им уверенности. В этой связи они продолжили разговор со мной, и я совершил большую продажу здесь, в Хельсинки.

Письмо могло остаться неотправленным, так как у меня не было марки, и я размышлял, стоит ли выходить на холод, чтобы купить ее. Но я все же сделал это, и теперь, почти через два года, я могу сказать, что купленная мною марка оказалась самым лучшим капиталовложением, которое я когда-либо делал».

Займитесь организацией получения отзьгвов/рекомендаицй Проблема с довольными клиентами заключается в том, что чем в большей степени вы удовлетворяете их потребности, тем меньше непосредственных возможностей для развития бизнеса они предлагают Однако довольные клиенты могут быть неоценимы в других областях. Вместо того чтобы посещать довольного клиента для приятной беседы, у которого нет никаких потребностей, используйте часть своего визита, чтобы добиться у клиента согласия действовать в качестве поручителя для других заинтересованных потенциальных клиентов. Или попросите назвать имена людей, которых знает клиент чтобы можно было к ним обратиться. Довольный клиент у которого пока нет для вас нового бизнеса, часто

Однако помните, что энтузиазм клиента обычно находится на самом нижнем уровне на стадии Изучения, в это время этап Внедрения достигает своей самой уязвимой точки. Поэтому займитесь получением отзывов либо на очень ранней стадии установки оборудования, на фазе «Новая Игрушка», либо подождите завершения мероприятий по внедрению и достижения максимальных результатов

Пересмотрите свою точку зрения на потребности, кли

Люди, достигающие успеха в развитии бизнеса на базе своих прежних клиентов, один или два раза в год посещают своих клиентов и действуют по отношению к ним так, как если бы эти клиенты представляли новые предпринимательские возможности Стараясь осторожно выявить и развить любые потребности, возникшие за это время, они досконально изучают; что происходит на фирме клиента. Слишком много продавцов считают этот прием излишним, поскольку они «знают» потребности своих клиентов, и полагают, что прохождение через такой процесс носит искусственный характер, занимающий время впустую

В одной крупной компании группе опытных продавцов предложили проверить потребности пяти имевшихся у них клиентов Несмотря на то, что сначала они подошли к этому скептический считали мероприятие бесполезным, в среднем у двух клиентов из пяти были обнаружены новые, важные возможности для развития бизнеса

Помните, что если вы не пересмотрите свою точку зрения на потребности клиента, это сделает ваш конкурент Конкуренты устанавливают деловые отношения с вашими клиентами путем выявления и развития потребностей, на которые вы не обратили внимания.

Оказывайте влияние на будущие критерии принятия решений.

Даже если вы установите, что у вашего клиента нет потребностей в покупке и он не может снабдить вас рекомендациями, посещение этого клиента может обернуться положительной возможностью для продажи Оказывая влияние на критерии принятия решения клиентом, вы можете добиться того, что, в случае возникновения в будущем потребностей, вашим продуктам или услугам будет отдано предпочтение по сравнению с продуктами или

услугами конкурента. Многие продавцы, если они не видят никаких потребностей» начинают вести обычную, неделовую беседу Более целесообразно поработать над критериями принятия реше-

Избежатъ стратегической ошибки

Люди совершают элементарную ошибку в стратегии в отношении имеющихся клиентов, вследствие чего они упускают возможности развития своего бизнеса. При внедрении нового продукта большинство людей стараются продать его сначала своим ключевым клиентам. Это вообще плохая стратегия. Когда вводится новый продукт; требуется время на то, чтобы научиться продавать его хорошо. Исследования показывают что когда продавцы начинают продавать новый продукт, то говорят о нем, а не о потребностях клиента. Поминание технических характеристик при посещениях в целях продажи нового продукта производится в среднем втри раза чаще.

Начинайте представление новых продуктов мелким клиентам ине появляйтесь у своих главных клиентов до тех пор, пока не будете уверены, что в состоянии организовать убедительную презентацию, основанную на учете потребностей клиента.

Заключительные замечания относительно развития отношений с клиентами

Деловые отношения с клиентом никогда не бывают статичными. Они либо улучшаются, либо у^дшаются. Вера в то, что эти отношения носят стабильный характер, будут продолжаться долгой не подвергнутся воздействию со стороны конкурентов, является заблуждением.

Самоуспокоенность - самый худший «грех» по отношению к своим клиентам. Необходимо признать неприятный факт: что было вчера -то было вчера. Большинство клиентов принимают во внимание то, что вы делаете для них сегодня и что вы будете делать для них завтра. Вот это и означает правильное развитие отношений с клиентами.

9

Структура большой продажи

В заключительной главе я хочу свести главные уроки книги в один обобщенный аналитический пример. Я вынужден был придумать случай, не имевший места в действительности, поскольку ни один реальный случай не содержит все необходимые элементы в стройной последовательности. Поэтому я составил этот пример путем объединения элементов пяти реальных случаев, с которыми я имел дело. Продукт; выбранный мною, - новый насос, который представляет на рынке корпорация lowtron. Наш герой, если его можно так назвать, - Ihp- ри Катт, способный молодой выпускник коммерческой школы, только начинающий карьеру в сфере больших продаж Прежде чем начать, мы оговоримся, что это будет сказка со счастливым концом, в отличие от множества конкурентных продаж в реальной жизни Однако, несмотря на радужный результат, заметьте, что даже такая идеальная продажа требует усердного труда. Успех придет к Гкрри Катту не случайно, а вследствие тщательного и трудоемкого планирования и осуществления стратегии продаж.

10 ФЕВРАЛЯ

Гкрри Катт находится среди других продавцов компании, присутствует на запуске новой производственной линии корпорации Tbwtron. Запуск был отложен на шесть месяцев из-за технических трудностей, и продавцы теперь с нетерпением хотят посмотреть на новые насосы, которые, по слухам, являются значительным техническим достижением. В частности, Гкрри очень хочется услышать о продукте Meterflo - о первой насосной системе с элект-

ровным управлением в данной отрасли промышленности. Новый насос Meterflo представляют со всеми обычными фанфарами, и менеджеры, входящие в состав группы, знакомящей с продуктом, рассказывают о его характеристиках. Новый насос имеет управление на базе микропроцессора, у него новая конструкция рабочего колеса и он гораздо меньше по размеру насосов аналогичной мощности у конкурентов.

Все продавцы* включая Гкрри, с восторгом воспринимают увиденное. «Это даст нам максимальные конкурентные преимущества, в которых мы нуждались», - замечает человек, сидящий рядом с 1^рри. «Наконец, - говорит другой, - мы можем что-то противопоставить Niagara Pumps». (Niagara - главный конкурент lbwtron и в последние годы начала вытеснять Tbwtron на этом специализированном рынке.) Однако восторги несколько уменьшаются, когда объявляются задачи продаж.笈Я знаю, что зто хороший насос, - говорит Ткрри CBoehty соседу; - но добиться таких показателей будет очень трудно».

15 ФЕВРАЛЯ

Вернувшись в офис, Гкрри и его несколько коллег обсуждают первоначальщто стратегию продажи нового насоса Meterflo на сво- ихтерриториях. Приходят к общему выводу; что лучше всего начинать со своих самых крупных клиентов. Не согласен только mppn. «Мне кажется, зто опасно, - объясняет он. - Сначала я попрактиковался бы на мелких фирмах. Мне кажется, что этот насос не будет продаваться легко. Я не хочу терять своих лучших клиентов, используя их для практики». Его коллеги стали смеяться. «Ъ>1 так говоришь, потому что у тебя нет больших клиентов», - поддразнил один из них. 1^рри смолчал. Он знает; что его коллеги говорят правду Его территория обладает большим потенциалом, но ему еще не удалось установить контакт ни с одним из трех больших возможных потдгпателей, находящихся в ее пределах. ТЬм не менее он полон энтузиазма и уверен, что насос Meterflo послужит ему пропуском по крайней мере к одному из этих крупных потенциальных покупателей.

«А для начала,- решает он, - я попытаю счастья у пары мелких клиентов».

Гкрри посещает мелкого клиента. Он слишком увлечен и тратит почти полчаса, рассказывая клиенту о в се возможных характеристиках нового насоса. Клиент который хорошо знает Ерри, говорит ему: «Вы, несомненно, в восторге от этого нового насоса, Гкрри. Но для меня это еще один путь перекачки жидкости из пунк- таАв пункт В». По дороге в офис Гкрри думает над тем, что сказал клиент «Возможно, я проявляю слишком много энтузиазма, - размышляет он, - возможно, я позволяю своему энтузиазму владеть мной, я уделяю больше внимания продукту а не клиенту» Чем больше он рассматривает эту возможность, тем вероятнее она ему кажется. Он осознает： что, хотя обычно он задает много вопросов, в данном случае он этого не сделал. Вместо этого он выдвинул продукт на первый план.

«Хорошо, я приобрел кое-какой первичный опыт из посещения своего мелкого клиента, - приходит он к выводу - Впредь мне следует действовать осторожнее и не допускать, чтобы мое восторженное отношение к продукту преобладало над моей работой с клиентом»

23 ФЕВРАЛЯ

Салли, менеджер Гкрри, приглашает его к себе. «巾е ты собираешься продавать Meterflo?» - спрашивает она его. Г^рри осмотрителен. «Я хотел бы продать его Youngs, - говорит он ей, называя одного из трех крупных потенциальных покупателей на своей территории, с которым он надеется вступить в деловые отношения.- У них имеется много сложного насосного оборудования, и, как я слышал, они используют новейшие технологии перекачки жидкостей. Если мне удастся начать работать с ними, другие клиенты, я уверен, последуют их примеру». «Знаешь ли ты кого-нибудьу Vbungs?» - спрашивает его менеджер. «Нет - признается Ерри,- Niagara вцепилась мертвой хваткой в Youngs, и трудно даже вообще вступить с ними контакт». «Я, возможно, могу дать тебе ключ к решению проблемы, - предлагает его менеджер. - Ничего особенного, к сожалению, но это по крайней мере начало. Я знаю одного их инженера-технолога. Пару лет назад он написал статью об обращении с агрессивными жидкостями в «Materials Handling», и часть статьи была посвящена насосам. Его зовут Джим Флад. Позвони ему может быть, он согласится встретиться с тобой».

25 ФЕВРАЛЯ

С третьей попытки Гкрри дозвонился до Джима Флада. «Я знаю, что вы интересуетесь насосами, - объяснил он, - так как я читал вашу статью в «Materials Handling». Мы сейчас начинаем предлагать насос с передовой технологией, и я пытаюсь собрать первые отзывы от таких людей, как вы, разбирающихся в технологических новшествах». В ответе Джима Флада почувствовалось подозрение. «Вы хотите мне что-то продать, не так ли? - спросил он. - Покупка насосов совершенно меня не касается». «Не буду отрицать, что хотел бы осуществить продажу для Youngs, - сказал ему Гкрри, -нояхотел быпоговоритьс вамио другом. Компания Vbungs, как говорят использует передовые технологии в этой области, а вы тот человек в ней, который написал об этом. Мне действительно будет интересно услышать ваше мнение». «Хорошо, - соглашается Флад. -Яуделю вам полчаса 2 марта. Но помните, я терпеть не могу продавцов».

МАРТА

За день до встречи с Фладом Гкрри садится, чтобы обдумать стратегию. Он решает; что не следует производить впечатление, что он что-то продает «Я не буду пытаться выявить потребности,- размышляет он. - вместо этого я действительно попытаюсь выяснить, что Флад думает о таких вещах, как управление на базе микропроцессора. Полчаса - это немного. Я начну с десятиминутного обзора, а затем пусть Флад расскажет; что, по его мнению, важно в специализированных насосных системах».

МАРТА

Встреча с Фладом прошла не так, как намечалось. Посреди обзора Флада куда-то вызывают Он возвращается через двадцать минут с извинениями. «Простите, - объясняет он, - произошла аварийная ситуация. У меня сегодня больше нет времени. Может быть, нам удастся встретиться в другой раз». Они договариваются встретиться через неделю. Гкрри уходит в разочаровании. Действительно ли произошла аварийная ситуация и поэтому Флад ушел или это просто сигнал отсутствия заинтересованности?

тррн приходит к выводу 吋0 готовность Флада еще раз встретиться означает что он питает по крайней мере небольшой интерес, поэтому возможно, что аварийная ситуация произошла на самом деле.

МАРТА

Гкрри опять встречается с Фладом На этот раз говорит в основном Флад. У него установившиеся взгляды на тенденции разви тия технологии насосов. Некоторые моменты в насосе Meterflo ему нравятся, другие - нет

mppn очень старается не относиться к отрицательным мнени ям Флада как к возражениям, которые необходимо оспорить «Я не продаю, - напоминает он сам себе, - я здесь для того, ^ггобы выслушать заинтересованного человека». Флад располагает настолько обширной информацией, что завладевает беседой К концу встречи трри все еще ничего не узнал о применении насосов в компании Youngs и у кого, возможно, имеются проблемы, которые может решить насос Meterflo Вновь время истекает и Флад спешит на другую встречу Ерри утешает лишь заявление Флада, что он доволен встречей, и его предложение встретиться еще раз за обедом через две недели.

«Я продвинулся вперед, -думает про себя Гкрри после этого, - но я не могу себе позволить слишком много подобных всггреч Эта продажа может длиться вечно».

МАРТА

Совещание группы в офисе. Многие продавцы сообщают об огромном интересе к насосу Meterflo, который, как они полагают, выльется в продажи через пару месяцев, трри в унынии. Он не видит никаких возможностей в ближайшем будущем и не может поверить, что люди надеются на большие продажи в течение двух следующих месяцев. Он не может разделить приподнятое настроение, царящее в офисе.

23MAPTA

Обед с Фладом. Ткррп решил, что цель встречи-узнать имя кого- либо в компании Youngs, у кого имеется проблема, которую может решить насос Meterflo. Еще лучше, если Флад захочет помочь, было бы хорошо заручиться рекомендацией Флада для представления этомулицу. «Флад находится в Центре Восприимчивости, - думает йрри,-мне необходимо попасть в Центр Неудовлетворенности».

Фладу хочется обсуждать технические проблемы в течение всего обеда. Случайно Гкрри удается перевести разговор на то, есть лиукого-нибудь в Youngs проблема, которую смог бы решить насос йрри. «Думаю, в отделе красителей, вероятнее всего, - говорит ему Флад, - там смешивают очень точные количества красящих веществ в целях производства красителей, и ваша технология электронного управления может в какой-то степени помочь решению проблем с погрешностями, которые они испытывают». Гкрри осторожно задает главный вопрос: «Не сможете ли вы представить им меня?» «Конечно, - говорит Флад, - пойдемте со мной в офис, и я позвоню Киту Брайту».

Флад держит слово. У себя в офисе он звонит Брайту. «У меня здесь молодой человек, - говорит он Брайту, - у него есть насос, который, может быть, как раз то, что нужно для производства красителей. Я хотел бы, чтобы вы встретились». Итак, встреча назначена на 25 марта. Довольный тем, как строятся отношения с клиентом, Ткрри уходит

«Я продвинулся из Центра Восприимчивости к Центру Неудовлетворенности, -говорит он себе. - Мои отношения с клиентом углубляются, и, судя по тому что говорит Флад, им действительно нравится технология Meterflo».

25МАРТА

Перед встречей с Брайтом Гкрри пересматривает свои цели. «Задача номер один, - напоминает он себе,-добиться признания Брайта в том, что у него имеются проблемы, которые мы можем решить с помощью системы Meterflo. Это будет легко, если следовать инструкциям Флада». Его уверенность подкрепляется еще и тем, что накануне Флад позвонил ему и сказал, что чем больше он думает об этом, тем больше убеждается, что система Meterflo решит проблемы отделения красителей.

Однако встреча с Брайтом проходит не так гладко, как надеялся Гкрри. «Кто вам сказал, что у нас проблема? - требует ответа Брайт - Это дурачье из Промышленных Технологий, которое все время вмешивается не в свое дело, сначала подумало бы, о чем говорить, прежде чем совать свой нос в другие отделы». Ерри понимает; что нельзя прямо переходить к обсуждению проблемы, как он намечал.

Поэтому он действует в обход. «Вы утверждаете, что ваша нынешняя система вас устраивает; - говорит он,-ия, конечно, согласен с вами. Однако любую систему как бы хороша она ни была, можно усовершенствовать. Если бы вам представилась возможность внести какие-либо усовершенствования, что вы сделали бы^» Минуту Брайт раздумывает «Ну, - отвечает он, - мне хотелось бы добиться большей точности в дозировании красителей. - Потом, всполошившись, что сказал слишком много, он продолжает: - Но это не большая проблема, так как мы калибруем свои насосы посредством пробного дозирования перед каждым большим пуском».

Разговор затем перешел на другие проблемы. Большинство из них носит незначительный характер, и ни одна из них, по мнению Гкрри, не обладает таким большим потенциалом, как проблема дозирования определенных объемов жидкости, в решении которых система Meterflo имеет очень сильную сторону

Гкрри не удалось добиться легких результатов, как он надеялся, но, когда он анализирует впоследствии свое посещение, он чувствует; что немного продвинулся вперед к своей цели. «Брайт согласен, что его нынешняя система страдает от недостатка точности, - говорит себе Гкрри, - но он не чувствует что проблема существенна. Ясно, что цель моего следующего посещения должна состоять в том, чтобы убедить его, что неточности в системе более серьезны, чем ему хотелось бы думать». Однако Гкрри попадает в затруднительное положение. Он не специалисгг по красителям, поэтому он не в состоянии оценить, насколько в действительности серьезны проблемы Брайта.

30 МАРТА

Гкрри звонит Фладу чтобы посоветоваться. Флад говорит ему: «Я знаю, Брайт решает проблему с помощью пробного дозирования. Но это обходится ему дорого. Первое - он напрасно тратит краситель. Если брать наиболее дорогостоящие красители, то бес-

полезные затраты на каждое пробное дозирование могут составлять несколько сотен долларов. Другой нежелательный эффект пробного дозирования - простой оборудования. Он вынужден останавливать всю линию, по крайней мере на десять минут каждый раз, когда вносит изменения в смесь. Я не знаю точно, сколько это стоит, но полагаю, что не менее 50 долларов за минуту простоя».

13 АПРЕЛЯ

Qppu узнает что Брайт готов встретиться с ним вновь завтра после обеда. Он планирует стратегию продажи. «Моя задача,- говорит он себе, - заставить Брайта признать, что проблема точности имеет серьезные следствия для производительности отделения красителей. Я знаю, что если попытаться сказать Брайту что его отделение ждут неприятности, зто вызовет у него чувство досады, поэтому мне необходимо задать такие вопросы, которые навели бы его самого на такое заключение».

14 АПРЕЛЯ

Вторая встреча с Брайтом. На этот раз Брайт привел на беседу одного из своих помощников. Несмотря на то, что Гкрри расценивает это как обнадеживающий сигнал проявления интереса, он понимает что теперь особенно важно действовать так, чтобы не производить впечатления, что он критшд^ет Брайта как руководителя подразделения. Поэтому он осторожно задает вопросы. «Мне непонятен экономический расчет вашей линии, - начинает он,- поэтому я не знаю, каковы ваши затраты на время простоя, когда вы делаете пробное дозирование. Вам известны цифры?»

Брайт любезно отвечает «Мы пользуемся стандартной системой учета издержек для оценки времени простоя по всей фабрике, -говорит он mppn. - Что касается этой линии, то стоимость простоя составляет 85 долларов в минуту». «А проба занимает около 10 минут?» - спрашивает mppn. «Да», - отвечает Брайт

Затем, самостоятельно сделав подсчет; он добавляет: «Это равняется 850 долларам затеет Мы делаем около 9 проб в день, значит мы тратим более 7500 долларов на простои в день. Конечно, Даже если бы у нас были насосы с автоматическим электронным

управлением дозированием, мы все равно не сэкономили бы время, поскольку нам. к тому же, необходимо промывать систему, прежде чем менять смесь. Но если бы мы экономили, скажем, половину времени на простои, то сумма экономии сосггавила бы 15000 долларов или более в неделю».

Это звучит музыкой для ушей Гкрри. Вся система Meterflo стоит примерно 450000 долларов. Судя по тому что он услышал, она окупится менее чем за девять месяцев. По мере продолжения беседы выявляются новые возможности экономии. Расходы на красители можно снизить примерно на 2500 долларов в неделю.

И еще обнаруживаются менее очевидные шансы сэкономить. Отработанные красители представляют собой трудную и требующую больших затрат проблему реализации отходов Автоматическая система дозирования может дать экономию еще в 500 долларов в месяц на затраты по очистке загрязнения сточных вод.

К концу разговора и Брайт и Qppn приходят к выводу, что установка системы Meterflo стоимостью 450000 долларов может окупить себя менее чем за полгода. Даже помощник Брайта пришел в восггорг «Это дает нам большую экономию, чем проект использования новых синтетических красителей», - говорит он. Брайт соглашается: «Я думаю, здесь имеются интересные возможности».

Встреча заканчивается на высокой ноте «Я сделаю точные подсчеты, -обещает Брайт —ТЬм временем я хотел бы, чтобы вы подготовили калькуляцию установки всей системы Meterflo Мне не нужно официальное предложение на этой стадии, но полезно иметь некоторые цифры стоимости на бумаге».

Гкрри поражен, насколько просто и быстро все произошло. «Может быть, другие продавцы правы, - думает он, - может быть, можно продать эти системы в течение двух месяцев».

АПРЕЛЯ

Гкрри занимается предварительной оценкой стоимости К его удивлению, она оказывается выше предполагаемой и составляет немногим менее 540000 долларов. Однако он не слишком беспокоится, поскольку срок окупаемости чрезвычайно короткий. Но, ввиду увеличения стоимости, он решает что будет лучше показать эти цифры лично, а не доверить их письменному сообщению. И он договаривается с Брайтом о встрече на 22 апреля.

18 АПРЕЛЯ

Во второй половине дня проходит ежемесячное совещание всей группы продавцов. Настроение менее приподнятое, чем месяц назад. Из шестнадцати перспективных потенциальных клиентов, названных в прошлом месяце, семь потеряны. Что касается остальных девяти потенциальных клиентов, то каждый продавец, по очереди, рассказывает о том, на какой стадии продажи он находится и какую стратегию предполагает применить в качестве следующего шага.

Когда подходит очередь Гкрри, он объясняет: «Данная продажа сейчас находится на стадии Признания Потребностей. На последней встрече я все еще пытался использовать Джима Флада для помощи в получении доступа к людям в Центре Неудовлетворенности. Я нашел таких людей и добился от них подтверждения, что проблема серьезна и что затраты на систему Meterflo обоснованны На следующей неделе я представлю оценку стоимости в письменном виде».

«Посмотрим, что они скажут при виде стоимости нашей системы, -предосггерегает член группы, который только что получил отказ от самого перспективного потенциального клиента. - Мой клиент был в восггорге до тех пор, пока там не поняли, сколько стоит система; после этого они поджали хвост и убежали».

Размышляя после встречи над этим замечанием, Гкрри приходит к выводу, что волноваться не стоит «Отличие в том, - говорит он себе, - что, прежде чем говорить о стоимости, я попытался создать представление о ценности системы. А некоторые другие называли цену не развив сначала потребности. Не удивительно, что они получили отказ».

22 АПРЕЛЯ

Т^рри предстоит показать свою калькуляцию Брайту. Он размышляет над стратегией посещения. «Мне удалось развить потребности у Брайта, - думает он, -ноя все еще могу находиться в Центре Неудовлетворенности. Я не знаю, имеет ли Брайт право принимать решение на полмиллиона долларов. Следует это выяснить, так как если он не уполномочен принимать решение, мне нужно будет найти какие-то пути, чтобы добраться до Центра Власти».

Во время встречи Гкрри представляет калькуляцию Брайту которого, по-видимому, не смутило повышение цены почти на 90000 долларов. «Я занимался подсчетом потенциальной экономии,- объясняет он, - и она составит примерно 87000 долларов в год. Даже с учетом вашей повышенной цены система окупится через восемь месяцев» тррн в восторге от положительной реакции Брайта.

Помня, что задача данного посещения - найти Центр Власти, трри пытается выяснить, обладает ли Брайт полномочиями принимать такое крупное решение. Брайт откровенен. «Мои полномочия заканчиваются на 100000 долларов, - говорит он Гкрри. - Решение такого масштаба должен принимать начальник производства, на два должностных уровня выше меня».

Гкрри пытается добиться доступа к лицу, принимающему решение. «Не хотите ли вы, чтобы я организовал презентацию для него и рассказал об экономии, которую дает система Meterflo?» - спрашивает он. Брайт приходит в ужас. «О нет; - отвечает он Ер- ри -Это будет стоить мне работы Он не принимает продавцов» «Тотда каким образом он получит информацию f не о бходимую для принятия решения?» - спрашивает Гкрри. «Сначала я расскажу об этом своему боссу; - объясняет Брайт; - затем, если это понравится моему боссу мы пойдем вместе к начальнику производства и сделаем презентацию для него». «В таком случае, может быть, мне пойти вместе с вами к вашему боссу на презентацию?» - предлагает Гкрри Брайт опять отказывается, но соглашается всггре- титься с трри 25 апреля, чтобы он помог ему подготовиться к разговору с боссом.

«Не блестяще, - думает тррн в машине по дороге домой, - особенно если дело должно пройти два уровня презентаций. Но по крайней мере я помогу ему подготовиться, так что не обязательно все закончится катастрофой, если я не смогу побывать лично в Центре Власгги».

25 АПРЕЛЯ

трри помогает Брайту под готовить презентацию С некоторым трудом Гкрри преодолевает желание подсказать Брайту, что говорить. Вместо этого он задает вопросы, которые помогают Брайту объяснить преимущества приобретения насосной системы с электронным управлением. «Почему важно уменьшить объем загрязненных стоков?» - спрашивает он. «Издержки, - отвечает Брайт -

Экономия на реализации отходов составит 500 долларов в месяц». «Имеются ли дополнительные преимущества в связи с сокращением объема загрязненных стоков?» - спрашивает Гкрри. Брайт задумывается на минуту «Мне известно, что начальник производства подпал под критику других членов Совета из-за критической кампании в отношении сброса токсичных жидкостей, - говорит он, - поэтому он вынужден заняться улаживанием нашей проблемы. Может быть, он хочет найти хороший способ уменьшения опасных стоков. Возможно, что на самом деле это для него важнее ежемесячной экономии в 500 долларов».

Ткким образом, задавая вопросы, Гкрри помогает Брайту репетировать свое сообщение и заставляет думать о том, что следует говорить. Встречапроходитудовлетворительно» иксе концу тррн приобретает уверенность, что Брайт хорошо справится с делом в Центре Власти вместо него.

5МАЯ

Несмотря на жгучее желание узнать, как идут дела в Youngs, Ткрри занимается другими клиентами и ничего не предпринимает пока не получает известие от Брайта. К концу рабочего дня раздается телефонный звонок запыхавшегося Брайта. «Я получил согласие, - говорит он Гкрри. - Мне выделили 550000 долларов на замену старой системы». Ткррн в восторге. Некоторые коллеги поздравляют его, как будто он заключил контракт «Спокойно, -предостерегает ГЬрри, - все не так просто. Я всего лишь добился успеха на стадии Признания Потребностей в цикле продаж. Трудная работа только начинается. Теперь, когда впереди стадия Оценки Различных Вариантов, я полагаю, что конкуренты начнут стучаться в дверь компании Youngs*.

МАЯ

В своем докладе на ежемесячном совещании продавцов Гкрри сообщает что происходит у его клиента. «Как я и предполагал,- обращается он к группе, - нам предстоит еще долгий путь до заключения сделки с Youngs. После того, как Брайт позвонил мне 5 мая, он мне больше не звонит и не отвечает на мои звонки. Затем следующее, что мне стало известно: я получил Запрос на Предло-

жение от отдела закупок Youngs Когда я позвонил в охцел закупок, они мне сообщили, что компания формирует экспертную комиссию для изучения новых насосных систем. Они не назвали мне другого продавца, но ясно, что Niagara - один из них». «Плохие новости, -говорит Салли. - Я слышала, что Niagara собирается запустить линию по производству насосов с электронным управлением. Нам, вероятно, придется вступить в жестокую борьбу».

Гкрри не слишком волнуется. «По крайней мере мы повлияли на спецификацию, - наломинает он ей - Это хороший итог для стадии Признания Потребностей-мы не только убедили их в том, что им нужна новая насосная система, но и указали им на предпочтительность тех технических функций, где Meterflo обладает сильной стороной».

Гкрри зачитывает технические характеристики насосной системы. «Послушай, -говорит он, -пропускная способность- 90 литров в минуту, погрешность дозирования-в пределахО,005 процента заданного объема, поддержание стабильности - в диапазоне температур от 10 до 45℃, точность не зависит от изменений вязкости... Meterflo 一 самый лучший насос на рынке по этим характеристикам Я считаю, наша стратегия была пока правильной».

Салли более осторожна. «Стадия Оценки Различных Вариантов будет труднее, - говорит она. 一 Niagara имеет сильные позиции в Youngs, и у них там много друзей Следующий шаг будет нелегким, но я рада, что мы так хорошо начали Пл, конечно, хорошо поработал на стадии Признания Потребностей» Гкрри польщен Салли не хвалит зря, и он доволен, что она одобряет его стратегию

МАЯ

Предсказания Салли относительно трудностей сбылись неожиданным образом ГЬрри все еще поздравляет себя с тем, как хорошо идут дела, когда делает еще одну попытку связаться с Брайтом «Извините, - говорит ему телефонистка компании Youngs, - мистер Брайт ушел из компании». ГЬрри начинает понимать, почему Брайт не отвечал на его звонки Он также понимает что совершил опасную, может быть, роковую стратегическую ошибку Он полагался на одного человека как своего посредника. Теперь, когда Брайт уволился, не осталось никого, кто мог бы осуществлять посреднические функции в Центре Власти, за возможным исключением помощника Брайта, которого он видел всего один раз.

Стратегия Гкрри повисла в неопределенности. «Очень плохо, что Брайт ушел из компании,-думает он. -Но еще хуже, чтояне знаю, почему он это сделал. Что если его уволили? Никто не захочет содействовать проекту начатому уволенным человеком». Он решает позвонить Фладу; своему первому контакту в Центре Восприимчи-

Котда он звонит; то понимает, что сделал еще одну ошибку Последний раз он звонил Фладу в конце марта. Если бы он был умнее, то хотя бы поддерживал связь с ним. ТЬперь Флад может подумать, что ГЬрри использует его, когда это ему нужно. К счастью для Гкр- ри, Салли разослала техническую информацию о системе Meterflo три недели тому назад каждому из своего списка адресатов, включая Флада. Сначала Флад полагает, что Пррн звонит чтобы узнать его мнение об этой информации. «Это впечатляющая система, -говорит Флад ему - и, за исключением нескольких вопросов о надежности, описание действительно производит положительное впечатление. Спасибо, что прислали мне его*.

Флад сообщает ГЬрри несколько приятных новостей. «Да, Брайт ушел от нас. Но он будет возглавлять производство в новой организации, являющейся частью группы Youngs. Нам всем было жаль с ним расставаться, но мы желаем ему самого лучшего в продвижении по службе». Гкрри вздохнул с облегчением. «По крайней мере, никто не будет против нас только потому что нас поддерживал Брайт», - думает он.

Флад сообщает еще одну хорошую новость, рассказывая бррн об экспертной комиссии и о ее составе. В нее входят шесть человек, в том числе Флад. Первое заседание комиссии состоится 23 мая. Флад договаривается с Ткррн встретиться с ним на следующий день.

24 МАЯ

ГЬрри все утро планирует встречу с Фладом. «Моя первая стратегическая задача, -думает он, - выяснить, какие критерии принятия решения комиссия будет использовать для подготовки своих рекомендаций. Еще более важно узнать, являются какие-либо из этих критериев более значимыми по сравнению с другими. Затем нужно попытаться выяснить что-либо о конкурентах».

Встреча с Фладом оказалась менее полезной, чем надеялся тр- ри. «Конечно, я могу сообщить вам некоторые критерии, которые

мы обсуждали, - говорит Флад, - но я не могу сказать, что какой- нибудь из них более важен по сравнению с другими Насколько мы считаем, они все имеют определяющее значение». Однако хотя Еррн не удалось выяснить сравнительную шкалу критериев комиссии, он все же получил первое представление об основных факторах, которые Youngs будет принимать во внимание в принятии решения. Флад сообщает ему; что большая часть заседания комиссии была отведена обсуждению трех тем. Одна из них, конечно, -цена. Компания испытывает финансовые трудности и вынуждена искать по возможности более дешевую систему

Однако ввиду очень большой экономии, которую должна дать новая система, Флад не думает, что цена станет непреодолимым препятствием, «стопором». *Но, - предупреждает он,-если мы выясним, что ваш KOHi^qjeHT дешевле, это, несомненно, повлияет на наше решение».

Другая обсуждавшаяся тема, рассказывает далее Флад, касалась важности обеспечения хорошего технического обслуживания. В прошлом у компании были неприятности в связи с приобретением оборудования, которое работало плохо, потому что поставщик не обеспечил соответствующее техническое обслуживание. Обеспечение технического обслуживания - область, где конкурент Гарри, компания Niagara, обладает особенно сильными позициями. Третий фактор, о котором упоминает Флад, - точность По его словам, недостаточная точность старой системы стала причиной ее замены. «Мы хотим иметь конкретные доказательства, что поставщик, которого мы выберем, может обеспечить наши требования к точности», - заявляет Флад. Гкрри рад это слышать. Система Meterflo - самая точная из всех имеющихся. Новая система компании Niagara, технические характеристики которой пока не опубликованы, будет обладать, по крайней мере, аналогичной точностью. Однако ни один другой производитель насосов не имеет ничего такого, что даже близко походило бы на Meterflo.

Флад также немного рассказывает Гкрри о других продавцах. «Мы разослали заявки на предложение двадцати трем продавцам, -разъясняет он, - в том числе вам и компании Niagara Мы тщательно изучаем ответы и надеемся найти шесть или семь серьезных предложений. Кстати, напоминаю, что ваше предложение должно поступить к нам до конца недели».

тррн делает набросок первого ответа на Запрос Предложения от Youngs. В своем ответе он концентрирует внимание на точности системы: эта область, насколько ему известно, важна для Youngs, и здесь Meterflo обладает самыми большими преимуществами. Его цель - пройти первый тур отбора. Поэтому он составляет короткое предложение, учитывая, что комиссия будет знакомиться примерно с двадцатью пред ложениями от других продавцов.

Шрри получает от комиссии официальное письмо с уведомлением, что он прошел первый этап оценки. ТЬперь он один из шести продавцов, которым предложат сделать заключительное предложение. Если у него есть желание, говорится в письме, бррн может поговорить с двумя членами подкомиссии, которые могут уделить время каждому продавцу Еще не закончив чтение письма, Гкрри звонит по телефону чтобы назначить встречу

«Я первым хочу побеседовать с этими двумя, - говорит он себе.- Я должен воздействовать на их критерии принятия решения, прежде чем они начнут разговаривать с другими продавцами*. Встреча с членами подкомиссии намечена на 7 июня. Гкрри - первый продавец, который будет беседовать с ними. К сожалению, Шрри не знает ни одного из членов подкомиссии, его приятель Флад не входит в ее состав.

ИЮНЯ

Rippn встречается с двумя членами подкомиссии. Его стратегическая задача - выяснить их критерии принятия решения и повлиять на них. Встреча начинается не очень хорошо. Оба члена подкомиссии держат себя холодно и официально. «Это их первая встреча с продавцом, -догадывается тррн, - и они очень осторожны. Может быть, не следовало стремиться быть первым».

Тут же, на месте, он пересматривает свою цель. «Я сейчас постараюсь оказать влияние на их критерии, -думает он про себя.-Но я, к тому же, попытаюсь организовать вторую встречу после того, как они побеседуют с другими продавцами, тогда они будут чув-

ствовать себя менее напряженно» Во время разговора бррн обнаруживает что Флад обрисовал ему очень четкую картину того, что представляет интерес для Youngs в принятии решения. Однако, возможно, в результате того, что у них было больше времени на обдумывание критериев, подкомиссия начинает признавать, что некоторые из них имеют большее значение по сравнению с другими. Во главе их списка появляется критерий точности За ним, немного ниже, идут обеспечение технического обслуживания и цена. Они также называют Гкрри новый критерий-качество Ер- ри пытается выяснить, какую оценку в настоящий момент они дают системе Meterflo с точки зрения каждого из этих критериев

Двое членов подкомиссии задают Гкрри несколько вопросов о системе Meterfb. В своих ответах Гкрри стремится показать, насколько эффективно Meterflo может удовлетворить их самый главный критерий - точность. По мере возможности в течение всей беседы он пытается подчеркнуть важность этого критерия, так как знаех что в этой области его система имеет преимущества

бррнудается выполнить свою вторую задачу - договориться о следующей встрече. Встреча произойдет на следующей неделе в присутствии всех шести членов комиссии, а не просто с двумя членами подкомиссии, с которыми он беседует сейчас.

ИЮНЯ

У себя в офисе Гкрри вспоминает свою встречу с подкомиссией На основании своего понимания их критериев принятия решения Т^рри вычерчивает простую шкалу, приведенную на рис 9 1, показывающую сравнительную важность каждого критерия, и рядом с ней - другую шкалу показывающую, как, по его мнению, б Youngs оценивают систему Meterflo с точки зрения каждого крите-

Этот простой анализ критериев принятия решения позволяет Гкрри увидеть некоторые сильные и слабые стороны своей позиции Например, его сильной стороной является точность, поэтому он правильно сделал, что подчеркнул ее важность на вчерашней встрече с подкомиссией Он также имеет преимущество в отношении качества. Однако качество - «мягкий» дифференциатор, нему видимо, придется помочь комиссии прийти к более ясному пониманию, что на самом деле означает качество насоса.

Взглянув на области, являющиеся его слабой стороной, ГЬрри

тотчас же выделяет фактор обеспечения технического обслуживания. Его компания, Ibwtron, имеет средние показатели в этой области, и, несмотря на то, что недавно были предприняты некоторые меры по усовершенствованию, Гкрри знает что, по мере того как продажа будет продвигаться вперед, эта проблема может вызвать трудности.

ИЮНЯ

Т^рри понимает что ему необходимо узнать больше о своих конкурентах, чтобы выяснить, насколько серьезны его слабые стороны. Его уязвимость в отношении обеспечения технического обслуживания, например, будет представлять собой очень большой недостаток, если его конкурентом окажется Niagara, которая

критерии принятия решенияЛтавный критерийкритерии принятия решенияЛтавный критерийКак Vbungs оценивает NiagaraКак Vbungs оценивает Niagara——Надежность——НадежностьКак Votings оценивает MeterfloКак Votings оценивает MeterfloДостоинстваДостоинстваДостоинстваДостоинства

критерии принятия решения

Лтавный критерий

критерии принятия решения

Лтавный критерий

Как Vbungs оценивает Niagara

Как Vbungs оценивает Niagara

——Надежность

——Надежность

Как Votings оценивает Meterflo

Как Votings оценивает Meterflo

Достоинства

Достоинства

Достоинства

Достоинства

Рис. 9-1. Первоначальные критерии принятия решения компании Ybungs

пользуется хорошей репутацией в этой области. С другой стороны, другие конкуренты обладают меньшими возможностями в обеспечении технического обслуживания по сравнению с ГЬрри Если конкуренцию составляют они, а не Niagara, Гкрри не нужно беспокоиться о техническом обслуживании как о своей слабой стороне.

Он звонит Фладу в надежде получить больше информации У Флада есть хорошие и плохие новости Хорошая новость: Флад сообщает ему что число претендентов сокращено с шести до трех и что Гкрри один из трех оставшихся Плохая новость. Флад извещает что один из соперников - заклятый враг Гкрри - Niagara Другой конкурент - Peterpums, бостонская компания, о которой брри ничего особенного неизвестно, за исключением того, что она считается дешевой, хотя ее технологии не слишком передовые бррн приходит к выводу, что Niagara - главная головная боль, поэтому он осторожно пытается выяснить, как комиссия оценивает ее

«Их новый насос, - говорит Флад, - очень сходен с вашим насосом. Niagara предлагает лучшую цену Хотя, по моему мнению, она как у них, так и у вас слишком высокая Я знаю, что вы пользуетесь хорошей репутацией в отношении качества продукта и что у вас зто одна из сильных сторон, как считает комиссия. Лично я не совсем уверен, что комиссия понимает значение своего утверждения, что «качество играет большую роль». Однако это несущественный момент поскольку я полагаю, что Peterpums и Niagara также, вероятно, предлагают хорошее качество, иначе их не было бы на рынке».

Г^рри понимает: несмотря на то, что с точки зрения качества его считают сильным, это, возможно, не даст ему конкурентных преимуществ, поскольку качество - «мягкий» дифференциатор. Видимо, Флад вместе со всеми не четко понимает что следует подразумевать под словом «качество», поэтому Гкрри пытается сформулировать это понятие более определенно и более объективными терминами.

В связи с этим он просит Флада объяснить, что тот понимает под словом «качество*, когда говорит о насосе В ходе беседы Т^рри удается помочь Фладу сформулировать понятие «качество» более четко с точки зрения таких факторов, как срок службы рабочего колеса, износостойкость подшипников и устойчивость корпуса к внешнему воздействию, - все это объективно измеряемые области, где насос Meterflo имеет превосходство.

Перед окончанием разговора тррн узнает что на комиссию произвели впечатление отзывы об обеспечении технического об-

служивания компанией Niagara и, как он и предполагал, репутация его компании в этой области рассматривается как очень плохая.

ИЮНЯ

Еще один день с хорошими и плохими новостями. Пррн узнает; что третий конкурент; Ре terpumps, исключен из списка. Это хорошая новость. Однако иметь в качестве своего соперника фирму Niagara не очень хорошо д ля Гкрри, особенно теперь, когда у него появилась возможность получить информацию относительно нового насоса компании Niagara, который, по-видимому обладает такой же точностью, как и его насос.

Чтобы облегчить себе разработку наиболее приемлемой контдг- рентной стратегии в отношении компании Niagara, Гкрри проводит анализ уязвимости, представленный на рис. 9.2. Для этого Шрри добавляет еще одну шкалу к анализу критерия принятия решения, который он уже вьшолнил; шкала показывает, как, по его мнению, Youngs оценивает Niagara.

бррн изучает анализ уязвимости, стремясь выделить области, где он подвергается конкурентному рист^ со стороны Niagara. Он видит характерную форму в виде буквы *v», что означает уязвимость в двух областях. Во-первых, это цена, где новый насос компании Niagara, по словам Флада, имеет преимущество по сравнению с Meterflo. Гкрри не слишком беспокоит цена как слабая сторона, поскольку новая система окупится менее чем за год и по сравнению с потенциальной экономией разница в стоимости систем Meterflo и Niagara незначительна.

Область, где позиции Гкрри уязвимы, - обеспечение технического обслуживания. Он понимает что это будет главной темой обсуждения на встрече с комиссией на следующей неделе, поэтому он разрабатывает стратегию в отношении решения этой трудной проблемы.

ИЮНЯ

Гкрри встречается с комиссией в полном составе. Он делает презентацию, демонстрируя преимущества системы Meterflo, отмечая объективные характеристики качества, которые он обсуж-

ДостоинстваДостоинстваОтавный критерий

Достоинства

Достоинства

Рис. 9.2. Анализ уязвимости

дал с Фладом. Он напоминает комиссии, что небольшую разницу в цене между продавцами следует рассматривать в контексте огромной экономии, которую принесет новая система. «Поскольку эта новая система будет иметь такое большое влияние на весь ваш производственный процесс, - говорит Гкрри, - гораздо важнее установить самую лучшую, а не самую дешевую систему». Он рад видеть, что несколько членов комиссии кивают в знак согласия головой.

Затем ГЬрри переходит к вопросу об обеспечении технического обслуживания, где, как ему известно, у него слабые позиции. Он берет быка за рога. «Я знаю, что вас беспокоит проблема технического обслуживания, - начинает он. — И вы совершенно правы, так как нельзя допустить плохое обс/гуживание такой важной системы» Судя по лицам некоторых членов комиссии, он понимает что они не ожидали такого честного признания от него. «Значит они считают что здесь у меня действительно слабые позиции», - думает он.

Он пытается сформулировать понятие технического обслуживания иными словами. «Техническое обслуживание, - говорит он, -это еще один способ выразить свое желание иметь гарантии того, что поломки будут случаться не часто, и если это все же будет происходить, то ремонт будет производиться быстро, чтобы свести к минимуму простои». Он видит как Флад кивает головой и продолжает: «Следовательно, котда вы утверждаете, что обеспечение технического обслуживания - важный фактор в принятии решения, вы, вероятно, на самом деле хотите сказать, что вам хотелось бы иметь систему с минимальным временем простоя. Приемлема ли такая формулировка?» «Да, - отвечает член комиссии, - так как экономия, которую эта система предположительно принесет может быть полностью сведена к нулю, если она постоянно будет ломаться». «Совершенно верно, - замечает 1крри. - И потому настолько важно свести к минимуму время простоев Но является ли техническое обслуживание единственным или, может быть, самым важным способом уменьшения времени простоев?» «А как иначе вы этого добьетесь?» - спрашивает один из членов комиссии. «Ну - отвечает трри, - предположим, что одна система спроектирована таким образом, что она надежнее другой, тогда, при таком же уровне обеспечения технического обслуживания, она будет выходить из строя не так часто, как дру-

Флад тотчас же понимает, куда клонит трри, и возражает ему «Вы хотите сказать, что ваша система более надежна, поэтому нет большой необходимости в обеспечении технического обслуживания, -говорит он. - Мне нужны убедительные доказательства, прежде чем я поверю в это». «Но, - отвечает Гкрри, -независимо от того, смогу я доказать вам это или не смогу согласны ли вы с тем, что чем более надежна конструкция, тем меньше она нуждается в техническом обеспечении?» «Теоретически я согласен с этим, - соглашается Флад. - Однако я все же хотел бы иметь убедительное доказательство, прежде чем признать, что Meterflo - более надежная система по сравнению с насосом Niagara».

Гкрри делает глубокий вздох. «Мне понадобится десять минух - говорит он Фладу; - но если у вас есть время, я думаю, что представлю вам убедительные доказательства». «Конечно, - говорит член комиссии, - это очень важный вопрос. Я не прочь предоставить вам полчаса, если у вас действительно имеются доказательства». «Мне нужно всего десять минут», - с уверенностью заявляет

Затем он четко и быстро в сжатом виде излагает пять пунктов, по которым конструкция насоса Meterflo имеет преимущества с точки зрения надежности. Его речь впечатляет особенно потому что кажется неподготовленной. Комиссия, однако, не в курсе дела, что на прошлой неделе, когда Гкрри пришел к выводу; что здесь его самое слабое место, он потратил несколько дней на подготовку этой части презентации. Он беседовал со своими техническими экспертами и со специалистами фирмы Towtron по конкурентным технологиям, чтобы выявить возможные недостатки системы Niagara с точки зрения надежности

Во время самой презентации Гкрри старается не упоминать Niagara непосредственно. Его указания на недостатки носят общий характер Например, он говорит «Одним из наиболее сильных конструктивных факторов надежности системы Meterflo является то обстоятельство, что главные микропроцессоры размещены в пульте управления, а не на самом насосе Это уменьшает вибрацию микропроцессоров Наши испытания показали, что конструкции, где микропроцессор установлен в самом насосе, выходят из строя на 30 процентов чаще в связи с неизбежно большей вибрацией». В компании Niagara, конечно, спроектировали систему так, что микропроцессор встроен в насос. Указывая на этот недостаток общего характера, Гкрри в состоянии поколебать уверенность комиссии в надежности Niagara, не задевая соперника прямым путем.

Совещание завершается прекрасно. «Вы проделали хорошую работу; чтобы убедить нас в том, что Meterflo, по-видимому, самая надежная система, - и это может нам очень помочь в преодолении наших опасений относительно технического обслуживания»,- говорит ему председатель, трри чувствует, что его стратегия имела успех.

16 ИЮНЯ

Флад звонит Ерри. «У нас только что состоялась презентация компании Niagara, - сообщает он ему. - Мы известили их, что склоняемся к системе Meterflo, и они неожиданно предложили нам существенную дополнительную скидку Я не могу назвать сумму, так как они просили нас держать это в тайне, но она значительна».

трри раздумывает над новым поворотом событий. Он решает обратиться к своему менеджеру «Что мы можем сделать? - спра-

шивает он. - Youngs ждет от нас снижения цены». Его менеджер проявляет осторожность. «Не будем реагировать слишком поспешно, -предостерегает она.-Ядумаю, Niagara начала вести переговоры очень рано. Это признак того, что они паншдпот Мы должны твердо держаться объявленной нами цены», трри не совсем согласен с этим, но у него нет выбора. Без одобрения со стороны своего менеджера он не может снизить объявленную цену

17 ИЮНЯ

Ерри звонит Фладу Флад на совещании и не отвечает на звонок Ерри.

21 ИЮНЯ

Гкрри звонит Фладу Флад не может подойти к телефону трри понимает; что это может быть сигналом того, что продажа вступает в фазу Разрешения Сомнений и что Флад вместе со своими коллегами столкнулся с какими-то вопросами Следствий.

22 ИЮНЯ

Ерри появляется на работе пораньше. Он знает что Флад приходит за полчаса до появления своих сотрудников. Он звонит ему и прямо попадает на него. Флад сообщает; что комиссия «проводит внутренние дискуссии», и обещает известить, когда они закончатся. Он уклоняется от дальнейших подробностей. Затем, без всякого предупреждения, он спрашивает: «¥?танавливалали ваша компания систему Meterflo в United Resins?» Почувствовав опасность, Гкрри отвечает: «Я не знаю, хотите, чтобы я проверил?» «И не просто проверил», - говорит Флад многозначительно. Гкрри не совсем понимает; на что намекает Флад, но чувствует; что тот предупреждает его о чем-то. После обмена вежливыми фразами они заканчивают разговор.

23 ИЮНЯ

Гкрри разыскивает архивные записи об установке Meterflo в United Resins. Он выясняет, что речь идет о пробном испытании системы перед ее общим выпуском. При эксплуатации системы возникли серьезные проблемы надежности, в итоге конструкция подверглась изменению С момента проведения испытаний в United Resins было установлено в общей сложности семнадцать других систем, и, насколько мог выяснить Гкрри, ни у одной из них не было проблем, которые были отмечены у прототипа в United Resins Ikp- ри узнает имена людей в United Resins, довольных системой как среди руководителей производства, так и среди технических специалистов. Он звонит некоторым из них, чтобы убедиться, что они положительно отзовутся о Meterflo, если их попросят дать отзыв

В конце рабочего дня Гкрри звонит Флад. «Комиссия считает что ваша цена слишком высока, - говорит ему Флад - Они хотят встретиться с вами на следующей неделе для проведения окончательных переговоров по цене» Гкрри соглашается встретиться с комиссией 29 июня, но договаривается о коротком обеде с председателем комиссии и Фладом за день до совещания с комиссией

Он идет к своему менеджеру и объясняет что случилось «Я не думаю, что дело в цене, - говорит он ей -Я только догадываюсь, но бьюсь об заклад, что Niagara наговорила им ужасных историй об установке системы в United Resins, и теперь их опять беспокоит наша надежность и обеспечение технического обслуживания» «Я рада слышать, что ты не думаешь, что дело в цене, - говорит она ему, - поскольку мне только что сообщили из отдела, что максимальная скидка в цене, которую мы можем дать в этой сделке, -5 процентов». Г^рри поражен. «Они оскорбятся, если я предложу только 5 процентов, - говорит он ей -Я надеялся, что могу дать по крайней мере вдвое больше».

Гкрри в плохом настроении возвращается к себе в офис Ситуация явно складывается в пользу Niagara, и в его распоряжении теперь минимальный рычаг воздействия на ход переговоров Он понимает, что встреча на следующей неделе будет трудной

25 ИЮНЯ

Гкрри проводит выходные, обдумывая стратегию на следующую неделю. Он понимает что в течение пары часов, которые он прове

дет с комиссией, он может заключить или потерять сделку которая стоила ему шести месяцев тяжелой работы.

Он принимает следующие стратегические решения:

во-первых, он должен выявить проблемы Следствий и уладить их. Это нужно сделать на обеде с Фладом и председателем комиссии. Ерри хотел бы, чтобы эта встреча состоялась пару дней назад, но надеется, что даже на этой, поздней стадии он сможет использовать эту встречу для решения вопроса о надежности;

во-вторых, на заседании комиссии в полном составе он должен изложить тщательно разработанный план внедрения контракта. Вместо того чтобы использовать свою пятипроцентную скидку как чисто материальный стимул, он воспользуется им в форме оплаты дополнительного обучения персонала, которое он предложит представляя свой план.

28 ИЮНЯ

Обед с Фладом и председателем комиссии. Гкрри, понимая, что у него не много времени, берет инициативу на себя. «Завтра мы встретимся, чтобы обсудить цену - начинает он. -Но я подозреваю, что цена- не самая главная проблема, о которой вы думаете. Что-то вас беспокоит». Председателю, по-видимому не хочется говорить, но Флад отвечает: «Надеюсь, что ваша система надежна, как вы утверждаете». Гкрри развивает эту мысль. «Я чувствую, что проблема надежности продолжает тревожить вас,-говорит он, - и никакие мои слова этого не изменят Что я могу сделать, чтобы укрепить вашу уверенность?» Флад думает «Вы утверждаете, что ваша система самая надежная на рьшке, - говорит он, - но мы получили информацию, свидетельствующую о том, что у вашей системы в действительности были проблемы с надежностью». Гкр- ри понимает что его догадка верна, Niagara распространяет слухи об испытаниях в United Resins. «Нам нужно, - продолжает Флад,- каким-то образом установить, кто говорит правду в данном случае. Выговорите, что система Meterflo надежна, другие утверждают что это не так. Кому нам верить?»

трри предвидел это. Он вынимает из портфеля документ с грифом «Корпорация lbwtron: секретно». «На этом листе бумаги, - говорит он Фладу; - названия мест; тде проводились испытания, и адреса еще семнадцати установок, которые мы до сих пор осуще-

ствили. Окажет ли вам помощь, если вы позвоните некоторым из этих людей, чтобы узнать их независимое мнение о системе?» Флад просматривает список. Он видит во главе его United Resins. «У них вы производили испытания?» - спрашивает он. «Да, - поясняет 企рри, - мы многое изменили в конструкции на основании опыта испытаний в United Resins. Честно говоря, система, которую мы установили в United Resins, была менее надежна, чем остальные. Однако, может быть, вам следует все же поговорить с United Resins? В конце концов, вам необходимо застраховаться на самый худший случай. Я могу назвать вам имена нескольких людей, которым вы можете позвонить».

Гкрриуходит со встречи в хорошем настроении. Он уверен, что три человека, имена которых он назвал, дадут положительный отзыв, который подорвет авторитет Niagara Когда Флад и его коллега собираются уходить, Гкрри не может отказать себе в удовольствии отпустить колкое замечание по поводу Niagara. «Легко, - говорит он, - найти пример неудачного опыта и использовать его в ущерб другому продавцу Я мог бы сделать это сейчас, в этой продаже. Но я не считаю это полезным или оправданным с этической точки зрения способом делать дела».

29 ИЮНЯ

Когда члены комиссии собираются сесть за стол переговоров с трри, Флад наклоняется через стол и говорит ему: «Люди из United Resins дали очень хороший отзыв о том, как ваши технические специалисты помогли им наладить систему Кажется, она сейчас работает даже лучше, чем они ожидали». Это, конечно, не новость для Гкрри. Его разговор с United Resins на прошлой неделе подтвердил, что они дадутхороший отзыв.

На совещании царит более непринужденная атмосфера, чем раньше, и Гкрри чувствует, что вопрос относительно надежности окончательно решен. Председатель начинает: *Мы в последний раз встречаемся с каждым продавцом. Сегодня мы встречаемся с вами, а в пятницу с вашим конкурентом. На этом заседании нам хотелось бы узнать, каково ваше окончательное предложение цены. Большинство наших продавцов готовы вести переговоры по цене, и нам хотелось бы услышать, какую окончательную скидку вы предложите, прежде чем принять реше-

Пррн идет на риск. «Мы больше не делаем скидаи на Meterflo,- говорит он им. - На самом деле теперь, котда система так хорошо внедряется на рынке, мы собираемся повысить наши цены в предстоящих контрактах. Поэтому позвольте мне сказать откровенно, что я не буду предлагать вам прямую скидку в цене». Такого комиссия не ожидала, и послышались тихие возгласы протеста. «Здесь я ошибся, - признается сам себе трри. - Мне следовало дать им знать, что будет дальше. Я дал им возможность строить планы. Они надеялись на скидку а я этого не делаю».

Прежде чем членам комитета представился шанс высказать свое мнение, Гкрри продолжает: «Однако я понимаю, что вы стремитесь совершить самую выгодную сделку и я хочу предложить все возможное, чтобы помочь вам. Я не моту предложить вам непосредственную скидку в цене, но взамен моту предложить бесплатное обслуживание и помощь в ряде областей, которые обеспечат более гладкое внедрение контракта». Затем Гкрри рассказывает о своем плане внедрения.

В свой план он включил дополнительное обучение и техническое обслуживание в значительном объеме. «Вся эта дополнительная поддержка, - говорит он комиссии, - осуществляется за наш счет Это косвенный способ снизить для вас цену В процессе продажи вы неоднократно выражали настоящую обеспокоенность в отношении того, получит ли внедрение хорошую поддержу Я принял вашу озабоченность близко к сердцу. Думаю, вы согласитесь, что истинная ценность всей этой дополнительной поддержки во много раз превысит ее стоимость».

План Гкрри со всей очевидностью понравился комиссии, и ясно, что предложение о дополнительной поддержке произвело положительное впечатление.

30 ИЮНЯ

Ерри звонит Фладу который подтверждает; что комиссии понравился план обеспечения внедрения контракта. Однако Флад предупреждает его: «Вы огорчили их, когда сказали, что не будете вести переговоры о цене. Если Niagara предложит им еще одну скидку завтра, то у вас будут неприятности>.

У Гкрри тревожный день. Он знает, что Niagara проводит встречу с комиссией, и опасается, что компания может пред ложить большую уступку в цене. «Однако она не может быть слишком большой, -вспоминает он, - так как раньше они уже сделали скидку в 15 процентов. У них не осталось больших возможностей для маневров». Гкрри не получает никаких известий от Youngs. Сегодня пятница, и впереди выходные. Гкрри вынужден проводить их в тревожном ожидании и неопределенности.

5 ИЮЛЯ

Флад звонит Гкрри, чтобы сообщить ему, что Niagara высказала просьбу дать ей время до конца недели для обдумывания возможности дать лучшее предложение. «Они действительно начали вести переговоры слишком рано, - думает Гкрри - Бьюсь об заклад, они жалеют; что предложили целых 15 процентов в прошлом месяце. Им больше нечего предложить». Однако Гкрри напоминает себе об опасности делать предположения Причина отсрочки, возможно, кроется в том, что в верхах компании Niagara готовится специальное соглашение.

12 ИЮЛЯ

трри звонит председатель комиссии. Он звонит впервые, поэтому трри понимает что это важно. «Ваши конкуренты пришли к нам с новым предложением», - начинает он. Сердце у Шр- риуходит в пятки. «Итак, Niagara все-таки сделала специальное предложение», - думает он. Председатель продолжает: «Однако улучшение было незначительным, и в целом нам больше понравилось ваше предложение о внедрении. Поздравляю, контракт

Гкрри кладет трубку. На секунду его охватывает странное чувство пустоты, которое возникает после длительной, трудной борьбы. Он идет по офису и-удивительное дело - все знают что случилось. «Поздравляем, прекрасная работа, Т^рри!» - кричат ему вслед, когда он исчезает в кабинете своего менеджера

«ТЪт хорошо поработал, - говорит ему его менеджер. - Несколько мелких ошибок и просчетов, но любая продажа не обходится без этого. В целом ты применял целесообразную стратегию. Чем ты теперь займешься?» Гкрри не ожидал такого вопроса.

«Мне хотелось бы надолго уйти в отпуск, - говорит он ей. - Но теперь, когда с Rungs покончено, я думаю, что мне лучше заняться некоторыми другими клиентами, которым я уделял недостаточно внимания в течение последних недель. Как хорошо забыть о Youngs на некоторое время».

Его менеджер улыбается. «Я только собиралась сказать, что ты настолько хорошо осуществил свою стратегию продажи, что у меня нет каких-либо существенных замечаний относительно ее улучшения. -говорит она. - Но ты только что предоставил мне такую возможность*. Гкрри тяжело вздыхает «Да, - отвечает он, - знаю: «Уделяйте клиенту больше внимания непосредственно после завершения сделки».

«И помни, что цикл продажи не заканчивается одновременно с подписанием контракта, - добавляет его менеджер. - Следующие несколько недель тебе придется еще больше заниматься с Youngs». «ТЪт права, и я тебя ненавижу», - говорит Гкрри весело.

Он возвращается к себе и с глубоким вздохом садится за стол, чтобы написать благодарственное письмо председателю комиссии. «Стратегия продаж, - говорит он себе, - как и любая другая форма гениальности, есть бесконечная способность претерпевать мучения».

Успех Гкрри иллюстрирует центральную тему данной книги. Эффективная стратегия - это не грандиозный план, не хитроумные трюки. Это глубокое понимание своих клиентов и тревожных состояний, которые они испытывают на каждом этапе продажи. Если, как Гкрри в нашем конкретном примере, вы сможете использовать простое логическое понимание поведения клиента, чтобы предугадывать его сомнения и действенно реагировать на них, то вот и вся стратегия, необходимая для достижения успеха в больших продажах.

ПРЕДМЕТНЫЙ УКАЗАТЕЛЬ

анализ поведения, 19-20

бумажная работа, и продажи, 18-19, вопросы,

в переговорах, 241-248,25备255

Извлекающие, 80-82,89, 122-123

их роль, 244-248

Направляющие (need-p^rofl), 87,118-119

планирование, 73—74

Проблемные, 73-82,88-89,244

Ситуационные, 73-79, 88-90

Стратегия формулирования по методу SPIN, 88-90,122-127 ценность их, 27,241-248

внедрение

важность, 36-37,260-261

вовлеченность продавцов, 256-261,268-272

планирование, 269^271

привлечение клиентов, 269-271

стадии, 261-266

встречи с клиентом, цели, 71-76

давление на клиента при продаже, 35-36, 205-211

дифференциаторы

анализ уязвимости, 163-164

взвешивание, 100-102

виды, 148-150

жесткие, 144-158

использование, 159

как определить, 160-161

мягкие, 153-157,296-299

определение, 99-100, 146

определение степени важности, 100-102 перемещение, 161-162

уязвимость, 162-163

«Добиться согласия», книга, 235

закупки,

комитеты, 96

критерии, 98-104

оценка, 106-111

система, 40-42

качество, переформулирование, 131-133 клиенты

важность, 16-17

заинтересованность, 266-272

и стратегия, 16-19

неудовлетворенность, 20-28

процесс принятия решения, 20-24 конкуренты

говоря о, 173-175

и маркетинг 145

наладки на, 171-172

определение, 164-167

критерии принятия решения алнгернативные решения, 136-138 анализ, 103-108

влияние, 114-119, 122-124,166-169

стратегия, 123-143

длительность, 115

и будущие продажи, 114-115

и переговоры, 227-232•

и успех продаж, 103-107

компромиссного выбора, метод, 133-136 обнаружение, 31-32,296-297 переформулирование, 128-133 предварительные, 109-111,169 предположения, 114-116

развитие, 122-125

усиление, 118-119

формирование менее важных, 119-121 лица, принимающие решения,

выявление, 56-60

доступ к ним, 39-47,54г-65,82-84

непрямой, 84-87

их убеждение, 57-60

когда они меняются, 61-63

маркетинг; и конкуренты, 144-145

навыки, 226-233

неудовлетворенность, выявление, 27-28, 50-56, 67-70

«Организация больших продаж», книга, 74, 89, 152,199,205

отношения, построение, 198

Оценка Различных Вариантов, 28-32

распознавание, 92-97

стратегия, 97-98, 107-108

продаж, 44-47

переговоры,

вопросы, их использование, 241-248,25备255

и конфликт, 245-246

и критерии принятия решения, 227—232

недопонимание в процессе, 249-255

определение, 224-226

специалисты в них, 226, 247-251

посредники,

подготовка, 85-87

проблемы с ними, 49-51,85-87

роль, 44-45, 84-85

презентации,

дифференциация продукта, 144-148

и продажа, 27-28

проводимые продавцом, 97

привратники, их роль, 40-42

Признание Потребностей

важность, 66

задачи, 66-68,71-72

постановка

и неудовлетворенность, 27,

стратегия продаж, 27-28

услуги, 39-40

принятия решения, процесс, 20-24

проблемы,

альтернативные решения, 164-165,245

и продукты, 50-52,69-71,282-283

решение, 197-206

проблемы Падения Заинтересованности,

ихурехупирование, 268-272

продавцы, выбор между ними, 98

продавцы, стили, 197-206

продажа,

и бумажная работа, 18-19

и переговоры, различие, 212

и презентации, 27-28

исследование случая, 280-309

процесс, 23-28

сильное давление на клиента, 35-36, 205-209

установление контакта, 39-47

Центр Неудовлетворенности, 52-56

этап Внедрения, 257-261

продукты

дифференциация, 69-71,14Ф-145

и решение проблем, 50-52,69-71,282-283

процесс принятия решения

модель, 20-24

стадии, 98

Развитие Отношений с клиентом (account development)

важность, 272-273

стратегия, 273-279

Разрешение Сомнений,

и риск, 182-184

стратегия, 33-36, 184-185

риски,

для продавцов, 182-184, 188

факторы, 190-196

спецификации,

различия между ними, 95-96

стратегия, 212-218,220-223

время, определение нужного момента, 215-216,223-224 примеры, 217-220

и клиенты, 16-19

определение, 12-14

продаж, 16-19,2Ф-28

ответственность за, 12-13

стратегия SPIN, 88-90,122-127

тактики, определение, 12-13

техники закрытия, 207

установление границ, 232-241,254

установления контактов, стратегии, 63-65 уязвимость,

анализ, 163-164,299-300

преодоление, 167-173,299-303

соглашение о, 185-196,219-220,227-232,273 переформулирование, 129-133

Центр Восприимчивости, 47-50

стратегия, 17-19,24-26

техническим экспертам, 11-112

услуги, трудности в оказании их, 39-40

репутация, 191-192

стратегия продаж, 157