Книга
← К списку книгЗагрузка разделов…
активнаАктивные записи участвуют в каталоге и синках. Неактивная книга скрыта, но не удалена из базы.
Книга
А.И.РЫБНИКОВ
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
™nAMRPII
А. И. Рыбников
Система
управленияпредприятиемтипа MRPII
scan:The Stainless Steel Cat
Рыбников А.И.
Система управления предприятием типа MRPII - М.: Азроконсалт, 1999 - 134 с.
ISBN 5-89274-008-0
Монографическое исследование в виде учебного пособия (часть 1) посвящено системам управления предприятиями типа MRPII. В нём рассмотрены такие вопросы, как введение в MRPII, общая характеристика MRPII, прогнозирование и планирование спроса на продукцию, формирование плана работы предприятия, формирование календарного плана производства, планирование материальных потребностей, планирование производственных мощностей, оперативное управление производством, управление материально-техническим снабжением, управление запасами, организация работ по внедрению АСУП на базе системы MRPII. Учебное пособие предназначено для высших менеджеров предприятий, желающих внедрять новые информационные технологии; для рабочих групп, готовящих техникоэкономическое обоснование для внедрения новых информационных технологий; руководителей и проектантов ИАСУП.
РЫБНИКОВ Андрей Игоревич
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ТИПА MRPII
Подписано в печать 01.11.99. Формат 84Х108М/16.
Бумага Xerox. Печать лазерная.
Усл. печ. л. 4,7. Тираж 300 экз. Заказ 99/1099
Напечатано в типографии ЗАО «Ассоциация КОН»
101000 Москва, Лубянский проезд, д. 5
Тел.: 928-1292; Факс: 928-0486; E-mail: digiprint@askone.ru
и X 11 Ры< тиков
ОГЛАВЛЕНИЕ
Глава 1
ВВЕДЕНИЕ4
Глава 2
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ И ЗАПАСАМИ10
Глава 3
СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ16
Глава 4
ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОДАЖ И ОБЪЕМОВ ПРОИЗВОДСТВА27
Глава 5
УПРАВЛЕНИЕ СПРОСОМ33
Глава 6
ПЛАН-ГРАФИК ВЫПУСКА ПРОДУКЦИИ43
Глава 7
ПЛАНИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛЬНЫХ ПОТРЕБНОСТЕЙ (MRP)57
Глава 8
ПЛАНИРОВАНИЕ МОЩНОСТЕЙ75
Глава 9
ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА82
Глава 10
ПЛАНИРОВАНИЕ ПОСТАВОК (СНАБЖЕНИЯ)99
Глава 11
ВНЕДРЕНИЕ. ПРОВЕРЕННЫЙ ПУТЬ107
ЗАКЛЮЧЕНИЕ132
ГЛАВА 1
ВВЕДЕНИЕ
Данное пособие содержит материал для первоначального ознакомления с концепциями систем управления типа MRPII для производственных предприятий. Оно адресовано в первую очередь высшим руководителям предприятий, желающих внедрять новые информационные технологии. Его могут использовать в своей деятельности рабочие группы, готовящие техникоэкономическое обоснование проектов по внедрению новых информационных технологий, а также руководители и проектанты АСУП.
Пособие базируется на зарубежном опыте проектирования и внедрения компьютерных систем управления производством. Можно выделить два направления применения зарубежного опыта в условиях российских предприятий. Первое заключается в использовании ряда концепций при проектировании отечественных систем. Второе состоит в построении систем управления на основе зарубежных базовых систем. Оба подхода имеют право на существование, а выбор пути развития АСУП на предприятии может быть сделан после тщательного анализа большого количества факторов. И если в первом случае знание концепций зарубежных систем управления желательно, то во втором случае оно становится обязательным. При отсутствии представлений о концепциях, на которых строятся зарубежные системы, невозможно эффективное решение задач выбора базовой системы, проектирования и внедрения на её основе АСУ предприятием.
Следует отметить, что в отечественной литературе на сегодня практически отсутствуют пособия, содержащие систематизированную информацию по данному вопросу. Предлагаемое пособие призвано в определенной степени восполнить этот пробел.
В последние десятилетия появились и получили развитие новые технологии в области организации и управления производством. Среди них:
MRPII - организация и управление производством
Just-in-Time (ЛТ) - поточные методы
Управление качеством (TQM)
CAD/CAM/CIM - интегрированные компьютерные системы, охватывающие процессы от проектирования до изготовления
Управление сетями распределения ресурсов (DRP)
Проектирование, направленное на достижение конкурентоспособности продукции (Design for Competitive Advantage - DC A)
Работа с персоналом (Employee Empowerment - EE)
ПРОИЗВОДСТВО: ПРОГРЕСС В ОБЛАСТИ ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ
С 1940 года по I960 год в производстве в качестве основной тенденции развития можно было считать использование нового оборудования и технологических процессов. С конца 60-х годов многие компании начали активно внедрять системы MRP (Material Requirements Planning - планирование материальных потребностей). В 70-х годах MRP эволюционировала в MRPII (Manufacturing Resource Planning - планирование производственных ресурсов). В середине 70-х наиболее важным вопросом стало управление качеством (Quantity); при этом статистические методы контроля эволюционировали в системы контроля качеством (Quality Control - QC), а затем в системы управления качеством (Top Quality Management - TQM). В начале 80-х годов появились новые технологии, такие как Just-in- Time и др. По мере все возрастающих функций управления компьютеризацией системы МКРП превратились в 80-х годах в ERP (Enterprise Resource Planning - Планирование ресурсов предприятия), главной особенностью которых является высокая степень интеграции процессов управления на предприятии. В 90-х годах этот процесс получил дальнейшее развитие в виде систем APS (Advance Planning and Scheduling - Усовершенствованные системы управления), в которых находят практическое применение новые методы, в частности, оптимизационные решения. Последовательность использования новых технологий отображена на рис. 1.1.
Рис. 1.1
Все технологии управления опробованы и дали экономический эффект. На настоящий день существуют две точки зрения на проблему совершенствования производственных систем:
Необходимо внедрение новых методов управления.
Необходимы в первую очередь новые техпроцессы, оборудование, оплата труда, автоматизация технологических процессов и т.п.
Не отрицая важность второго подхода, необходимо все же отметить исключительную важность для российских предприятий внедрения новых методов управления, основанных на компьютерных технологиях. Каждое новое поколение систем обеспечило существенный, по некоторым оценкам - 1,5-2 раза, рост производительности труда. Существующее на сегодня значительное (в несколько раз) отставание производительности труда на российских машиностроительных предприятиях от зарубежных примерно на 70 % обусловлено несовершенством методов управления и низким уровнем автоматизации управления.
Опыт показывает, что на практике все технологии управления сосуществуют и взаимодействуют одновременно.
НЕКОТОРЫЕ ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ НОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ
По мере продвижения вперед появились новые проблемы. Например, компьютеры помогли создавать планы и графики, но они не могли быть
выполнены точно. На первый план вышла проблема учета, контроля и регулирования. Причина - постоянные изменения в ходе производственного процесса:
новые заказы;
конструкторские и технологические изменения;
необходимость регулирования запасов;
брак;
проблема управления производственными мощностями;
проблема управления снабжения материалами, покупными изделиями и полуфабрикатами.
В ответ на возникающие проблемы система управления производством десятилетиями совершенствовалась и превратилась в структуру, которая постоянно изменяется усилиями тысяч людей. Знание этой структуры помогает избежать ошибок, совершенных ранее. Бессмысленно решать проблему новых методов управления только собственными силами, особенно в условиях конкуренции.
Главная цель - выжить в условиях конкуренции. Опыт показывает, что именно это желание заставляет внедрять новые технологии управления. При этом главными препятствиями для внедрения новых технологий становятся экономический и психологический барьеры. Остановимся кратко на втором.
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ БАРЬЕР
С одной стороны, трудно решиться вкладывать средства в управление. С другой стороны, нельзя ждать, пока это сделают конкуренты, предложив на рынок более совершенную и дешевую продукцию.
Методы ухода от проблем - применение испытанных, но устаревших решений, поиски виновного на стороне (проблема в ком-то, а не в чем-то^ и т.п.
Наша цель - открыто посмотреть на проблемы и определить, что надо знать, чтобы работать лучше.
Далее будут рассматриваться следующие вопросы:
планирование продаж и объемов производства;
управление спросом;
график выпуска продукции;
планирование материальных потребностей;
планирование производственных мощностей;
планирование производства;
планирование поставок (снабжения);
внедрение MRPII;
системы на базе MRPII;
интеграция MRPII с другими технологиями управления.
Остановимся кратко на интеграции различных технологий управления.
МНОЖЕСТВО ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ
Основная тенденция сегодня в США - синтез новых технологий управления, одновременное их применение. При этом стратегии внедрения произвольные, в зависимости от условий. На рисунках 1.2- 1.4 даны в качестве примеров три схемы-последовательности внедрения различных технологий управления.
MRPIIMRPIIJITJITTQCTQCРис. 1.2Рис. 1.2MRPIIMRPIIЛТЛТTQCTQC
MRPII
MRPII
JIT
JIT
TQC
TQC
Рис. 1.2
Рис. 1.2
MRPII
MRPII
ЛТ
ЛТ
TQC
TQC
Рис. 1.3Рис. 1.3JITJITMRPIIMRPIIЛТЛТTQCTQCРис. 1.4Рис. 1.4ИНТЕГРАЦИЯ
Рис. 1.3
Рис. 1.3
JIT
JIT
MRPII
MRPII
ЛТ
ЛТ
TQC
TQC
Рис. 1.4
Рис. 1.4
Интеграция в современных производственных системах является одним из наиболее решающих и принципиальных свойств. Она проявляется различными способами, но главное её проявление в том, что на каждом предприятии должен существовать полный набор взаимосвязанных компонент, позволяющих ему функционировать в определенной степени автономно. Фундаментальные законы управления сложными системами носят универсальный характер, поэтому некоторые особенности интеграции можно проиллюстрировать на примере человека, который также должен обладать полным набором компонент, обеспечивающих ему относительно автономное существование. Укрупненно аналогия между интеграцией для таких различных систем, как предприятие и человек, проиллюстрирована на рис. 1.5.
ЦЕЛЬ СУЩЕСТВОВАНИЯ: заказы, покупатель Мозг:
Стратегия, определяемая рынком
Сердце:КадрыСердце:КадрыСовесть:
Сердце:
Кадры
Сердце:
Кадры
ЦентральнаяIнервная система: Планирование и управлениеЦентральнаяIнервная система: Планирование и управлениеСистема кровообращения:Новая продукцияСистема кровообращения:Новая продукцияПостоянное совершенствование
ЦентральнаяI
нервная система: Планирование и управление
ЦентральнаяI
нервная система: Планирование и управление
Система кровообращения:
Новая продукция
Система кровообращения:
Новая продукция
Информация (сигналы): Учет хода производстваИнформация (сигналы): Учет хода производства
Информация (сигналы): Учет хода производства
Информация (сигналы): Учет хода производства
Мускулатура и скелет:
Оборудование, снабжение, запасы
Рис. 1.5
ГЛАВА 2
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ И ЗАПАСАМИ
ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ И ТИПОВЫЕ СИСТЕМЫ
Во многих случаях каждое предприятие создает собственную систему управления производством - отсюда такое многообразие индивидуальных систем. На сегодняшний день существуют и типовые системы, созданные для отдельных классов предприятий.
Причины, по которым типовые системы не принимаются, как правило, следующие:
«Мы уникальны». Это неверно с точки зрения управления.
«Мы сделаем это сами». В результате - «изобретается велосипед».
В итоге -резкий рост трудоемкости, ошибок, стоимости, снижение эффекта.
Одна из основных тенденций сегодня - проектирование и внедрение индивидуальной системы управления на базе типовой системы. В ходе этого процесса на основе базовой системы выполняются такие работы, как настройка, адаптация, выделение и привязка функций управления, дополнение функциональных возможностей, интеграция с другими системами т. п. Ясно, что в ходе подобной работы снижаются затраты на создание функционирующей системы. Можно утверждать, что на сегодня этот подход является едва ли не единственным, позволяющим создавать полномасштабные системы управления для крупных предприятий.
ФОРМАЛЬНЫЕ СИСТЕМЫ ПРОТИВ НЕФОРМАЛЬНЫХ
Формальная система - схема, основа АСУ. Неформальная система несет в себе характерные особенности предприятия, свои методы счета и т.п. Три причины, по которым формальная система не работает:
Она базируется на неработоспособной модели. Например, система «точка перезаказа» основана на предположении, что производителю необходимо иметь всего понемногу и постоянно. Это нереально. Запасы, которые потребуются при такой системе, слишком велики. Работоспособная модель должна сказать: а) какой материал нужен; б) когда и в каком количестве он необходим. Система «точка перезаказа» провалит оба этих вопроса. Тот факт, что какой-либо материал был использован, может никак не быть связан с тем, когда и сколько его понадобится в будущем. Например, в прошлом материала требовалось в среднем 100 единиц в месяц, а в следующем месяце для выполнения заказа необходимо 150 ед. В итоге - спрос не удовлетворен.
Формальная система базируется на правильной логике, но данные не точны. MRPII является формальной моделью, но ряд компаний одновременно применяют и неформальные системы управления. В итоге - неточные данные. MRPII не работает, если точность учета заказов составляет, например, 30 процентов. И вообще, попытка совместить формальную систему с неточными данными - это путь к разрушению системы управления.
Формальная система хороша, данные точны, но управление слабое. Например, перегрузка графика. Некоторые руководители считают возможным перегружать план, если возникает недовыполнение графика. В итоге - план все равно не выполняется, формальная система разрушается и подменяется неформальной. Таким образом, плохое руководство приводит к следующей цепочке:
Нереальный план
▼
Нереальные потребности в материальных ресурсах
▼
Снабженцы договариваются с производственникомо поставках материальных ресурсов
▼
Формальная система заменяется нанеформальную▼
План не выполняется
НЕ ДОСТА ТКИ НЕФОРМАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ
Неформальные системы существуют и действуют на предприятиях. Зачем нужно что-то менять? Три причины, требующие внесения изменений в систему управления:
Неформальная система экономически невыгодна.
Неформальная система при известных обстоятельствах разрушается, так как она очень чувствительна к персональным перестановкам.
Неформальная система не допускает возможности введения эффективного управления из-за нереализованности одного или всех основных принципов управления:
установка целей;
распределение ответственности;
обеспечение средств решения задач управления;
измерение результатов (учет и отчетность).
ПЛАНИРОВАНИЕ И ВЫПОЛНЕНИЕ ПЛАНА
В зарубежных системах существует разделение представлений о том, что такое планирование (planning) и выполнение плана (execution). Под «планированием» понимают, как правило, формирование плановых решений на самом высоком уровне. Плановый период при этом - от 1 до 5 лет, а в роли планово-учетных единиц могут выступать виды продукции, проекты, реже - физические единицы. Все решения более глубокого уровня объединяются понятием «выполнение плана». Иногда применяется термин «производство», который можно рассматривать как производственный процесс, включающий и процесс управления, направленный, в конечном итоге, на реализацию плана предприятия.
Относительно соотношения между планированием и выполнением плана можно высказать следующие соображения:
Хороший план сам по себе не гарантирует успеха.
Крен в сторону производства без хорошего планирования приводит к сверхурочным и потерям рабочего времени.
На практике необходимо объединять требования плана и возможности производства.
Пример: Необходимо изготовить 15000 ед. продукции на производственной линии, на которой всегда выпускалось не более 10000 единиц.
Решения:
Искать способ увеличения выпуска на этой линии.
Искать другую линию.
Найти внешнего субконтрактора.
Изменить продукцию так, чтобы она могла быть произведена иначе.
Изменить план так, чтобы отгрузка могла произойти позже, чем первоначально предполагалось.
РОЛЬ ЧЕЛОВЕКА В КОМПЬЮТЕРНЫХ ТЕХНОЛОГИЯХ
Компьютер предназначен для быстрой обработки больших объемов информации. Роль человека - оценка, анализ, принятие решений. Пока в реальных производственных системах планирования не удалось автоматизировать планирование, исключив человека, по трем причинам:
Не каждое решение может быть выражено числом.
Не все может быть формализовано в виде программы для ЭВМ.
Компьютеры не могут нести ответственность.
Вывод: необходимо разумно сочетать возможности человека и компьютера.
ДОВЕРИЕ К ДАННЫМ-ГЛАВНОЕ УСЛОВИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ
Одна из больших проблем - доверие к плану, осознание его адекватности. Если люди не верят плану, должны ли они его выполнять? Ведь план не всегда очевиден, а является результатом работы моделей. И нет ничего хуже, чем работа людей (например, диспетчеров, снабженцев) по ошибочному плану, т.к. второй раз никто не будет стремиться к его выполнению.
ВЫВОДЫ К ГЛАВЕ 2
Время самостоятельного изобретения средств и технологий в области планирования и управления закончилось. Большинство фирм осознают это, и немногие идут по этому пути.
Неформальные системы (т. е. системы без применения новых информационных технологий) существуют сегодня во многих компаниях.
Многие фирмы сконцентрировали внимание на производстве с меньшим упором на планирование. Эти компании извлекут больше прибыли от улучшения средств планирования. Другие компании делают упор на планирование, но не склонны стремиться к тому, чтобы план был реалистичным и выполнимым. Это большая проблема.
Если роль компьютерных технологий не была хорошо определена, то это приводит к не эффективностям в системе управления.
Сегодня компания может функционировать, используя данные, в которые люди верят и которые согласованы между всеми подразделениями.
ГЛАВА 3
СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ
Структура управления существует всегда на любом предприятии как совокупность функций управления, независимо от степени автоматизации управления.
Можно отметить следующие особенности и проблемы, возникающие в ходе управления практически любым предприятием:
Все компании как-то планируют продажи и производство (с помощью АСУ или без него).
Все компании время от времени встречаются с проблемой недостатка мощностей. Вопрос в том, когда об этом надо думать - заранее или когда заказы сорваны?
Все компании имеют проблемы с запасами. Их, как правило, слишком много или слишком мало. Эти проблемы можно решать с помощью или формальной системы, или неформальной. Но лучше - с помощью формальной системы, хотя она, конечно, не автомат, решающий все. Формальная система дает возможность получить лучшую информацию, лучшие данные и более правильное понимание того, как управлять производством.
Не следует однако преувеличивать будущие результаты по построению формальной системы управления, тем более, что ожидаемый эффект очень трудно определить. Строго говоря, каждое предприятие постоянно находится где-то между хорошим управлением, свойственным формальной системе, и хаосом, порождаемым неформальной системой.
Теория управления предприятием MRPII базируется на некоторых конструкциях, положенных в основу функциональных структур. Функциональная структура системы управления представляет собой иерархическую структуру из взаимосвязанных уровней. Главной функцией на каждом уровне является планирование.
Планирование представляет собой ответ на четыре вопроса (1аблица 3.1).
Таблица 3.1
Вопрос
Пример средств, используемых для ответа
Что мы должны сделать?
Средства построения графика выпуска продукции.
Что необходимо, чтобы сделать это?
* Перечень состава продукции и применяемости (материальные ресурсы)
* Маршрутные технологии (нормы затрат времени).
Что мы имеем?
* Информация о текущем состоянии материальных запасов
* Производственные мощности
Что мы должны получить?
Детализированный график для материальных ресурсов и мощностей. Он определяет, что и когда необходимо
Ответ на эти вопросы без АСУ затруднителен, особенно, если ответ касается будущего.
Структурная схема (иерархического) процесса планирования изображена на рис. 3.1.
Рис. 3.1
Бизнес-планирование. Бизнес-план устанавливается в стоимостном выражении.
Планы продаж и выпуска продукции. Бизнес-план преобразуется в планы продаж и производства основных видов продукции (как правило, от 5 до 10 видов в большинстве компаний). Цель плана - определить количество конечной продукции (например, 20 самолетов за квартал). За план отвечает президент или руководство компании.
Планирование мощностей. Для того, чтобы конкретизировать план выпуска продукции и убедиться, что он достижим, используется укрупнённое планирование мощностей. Этот подход позволяет определить потребности на ключевые ресурсы (как правило, 10-20 видов ресурсов).
Управление спросом. Процесс связан с прогнозированием, выполнением заказов клиентов, межзаводскими потребностями (кооперация), сервисными заказами для себя и для других. Это позволяет учесть потребности отдельных заказчиков.
Составление графика выпуска продукции. Это определение продукции в конечных единицах (изделиях) со сроками изготовления и количествами. Внутри одного вида продукции могут быть сотни различных типов или сборочных единиц (СЕ) глубокого уровня. График выпуска продукции показывает, как много одного типа планируется к выпуску, как много - другого типа и так далее - по всем типам. График просматривается так далеко, как распространяются системы планирования (для большинства компаний до конца года). Итоговое количество по каждому виду продукции в графике должно равняться объемному плану выпуска продукции. График выпуска продукции должен увязываться с уровнем производственных мощностей, которые рассчитываются более детально, чем для предыдущего уровня.
Планирование потребностей в материальных ресурсах. Материальный план также базируется на графике. Материальный план показывает, какие материальные ресурсы необходимы для выполнения плана и когда.
Материальные ресурсы - это основной термин, который может означать сборки и подсборки, готовые изделия, покупные изделия, исходные материалы, полуфабрикаты и т.д. Материальное планирование решает фундаментальную задачу в управлении производством. Материальный план выполняется для каждой единицы и длится до горизонта планирования.
Как только становится известно, какие и когда материальные ресурсы требуются, следующий шаг - это определение потребностей в мощностях. Причем, на данном этапе процесса планирования необходимо более детально, чем на предыдущих уровнях, определить, когда и какая мощность необходима. Мощность может определяться до уровня рабочего места в единицах трудоемкости. Детальное планирование мощностей подчиняется универсальной формуле:
Что мы должны сделать?
Материальный план.
Что необходимо, что это сделать?
Маршруты с потребностями в мощностях.
Что мы имеем?
Плановые мощности.
Что мы должны иметь?
Какие-то дополнительные мощности.
Когда компания выполняет детализированное планирование мощностей, она создает план для каждого рабочего центра или линии и определяет уровень трудоемкости по возможности на весь горизонт планирования. В ряде отраслей (например, в химии) нет необходимости выполнять детализированное планирование мощностей.
В этой точке процесса планирования план высокого уровня передан вниз в виде специфических задач, которые необходимо разрешить. Люди могут оценить план и спросить: «Где проблема? Что следовало бы сделать, чтобы план был успешным?». Например, необходимо получать 1000 килограмм в неделю какого-то материала для того, чтобы обеспечить план, или план может потребовать, чтобы покупные заказы были получены на 4 недели раньше, чем это предусматривалось на данный момент. Мощности также могут быть проблемой. План может потребовать 300 нормо-часов в неделю для какого-то рабочего места или линии в течение следующих шести месяцев.
Есть ли способ разрешить эти проблемы? Если да, то план выполним, и энергия людей может быть сосредоточена на выполнении плана. Отметим, что это важное отличие между планом, который может быть достижим, и тем, который
сбалансирован. Лучшие компании тратят много сил, чтобы достичь сбалансированного плана. Если, однако, он не достижим, лучше сказать правду. Есть много причин, по которым план не выполним. Например, нельзя увеличить мощность с 200 до 300 нормо-часов в неделю для рабочего места. Теоретически возможно перевезти материал быстро на самолете, но это слишком дорого. В ситуации, в которой нет другого ресурса, план изменяется, чтобы точно отражать, что действительно может произойти.
После того, как план прошел тест на допустимость, он должен быть передан людям, которые ответственны за его воплощение. Материальный план попадает к снабженцам, а материальный план и план по мощностям попадают к производственникам.
В совершенных системах управления люди являются ответственными, т.е. «хозяевами плана».
Ответственность - это фундамент любой деятельности, и производство - не исключение. В этой системе ответственность может быть поддержана средствами АСУ, а качество работы человека измерено.
Другое достижение этой системы - это лучшая возможность управлять изменениями. Даже хорошие планы могут изменяться (забастовки, аварии, новые товары конкурентов, новые технологии, изменения цен и т.д.). Тысячи фирм реагируют на все это.
Схема, представленная на рисунке 3.1, носит приблизительный характер. С одной стороны, в конкретных системах может использоваться подмножество слоёв. Например, в крупносерийном и массовом производстве минимизируется роль графика выпуска продукции. В ряде случаев нет необходимости в детальном планировании мощностей после определения потребностей в материальных ресурсах. В литературе можно встретить просто другие варианты приведённой схемы, не меняющие, однако, её сути в главном. С дугой стороны, схема может быть развита для получения более полных представлений о функциональной структуре управления производством. Строго говоря, на каждом уровне осуществляется не только планирование, а полный набор функций управления, включающий в свой состав планирование, учет, контроль, регулирование и анализ.
Кратко эта структура приведена на рис. 3.2 и рис. 3.3.
Рис. 3.2
Рис. 3.3
Планирование заключается в выработке плановой «траектории» процесса Х^ на период планирования ^оАпл). Учет в производственных системах состоит в определении в заданные моменты времени истинного состояния процесса Хф (?). Контроль позволяет определить отклонение Xф (?) от Хпл (t), а регулирование состоит в определении скорректированного плана ХД^, т. е. по существу является решением задачи планирования при новых начальных условиях. Связи между условиями осуществляются в прямом («сверху вниз») и в обратном («снизу вверх») направлениях.
Связь «сверху вниз» реализуется в виде ответа на вопрос «Что мы должны сделать?». Ответом является, как уже было показано, текущий план верхнего уровня (исходный или после решения задачи регулирования). Связь «снизу вверх» представляет собой сигнал на более высокий уровень, если в ходе решения задач планирования или регулирования выясняется, что при заданных исходных данных и требованиях допустимого решения не существует. В этом случае требуется корректировка плана более высокого уровня, т. к. именно он оказывается невыполнимым.
Схема управления, показанная на рис. 3.2 и рис. 3.3, является универсальной и применима по всем процессам, протекающим в производственных системах. Компонентами вектор-функции Х^ могут быть показатели, характеризующие ход производства, состояние доходов, расходов, мощностей, запасов, кадров и т. п.
Функциональная полнота является одним из наиболее важных свойств любой системы управления. Именно поэтому проводятся специальные исследования, направленные на то, чтобы объяснить, в какой степени внутренние свойства системы управления влияют на показатели эффективности деятельности предприятия в результате внедрения новой системы.
Компания Oliver Wight с 1977 года разрабатывает систему оценки совершенства системы управления в виде опросного листа с четырьмя классами: А, В, С, D (класс А - наивысший класс, который присваивается компаниям с наилучшими характеристиками). Пример позиций опросного листа приведен ниже.
Обзорный пункт:
14.0 Планирование продаж.
Имеется формализованный процесс планирования продаж и служба сбыта, несущая ответственность за продажи. Отклонения между планом сбыта и прогнозом сглаживаются, согласуются.
Детализированные позиции:
Служба сбыта осознает влияние плана продаж на возможности удовлетворения спроса покупателей.
Сравниваются фактические продажи с плановыми.
Процесс планирования продаж построен так, чтобы минимизировать административное влияние на службу сбыта.
Материальные стимулы эффективны и не оказывают отрицательного воздействия на план сбыта и прогноз.
Служба сбыта активно развивает связи с заказчиками. Она работает с системами планирования заказчиков и передает эту информацию в компанию.
Укрупненные прогнозы увязываются с планом сбыта.
Продажи связаны с маркетингом, прогнозом и производством при планировании спроса, чтобы подготовиться к каждой продаже и лучше спланировать процесс.
Области сбыта обеспечены обратными связями и ежемесячным учетом и контролем.
План продаж документируется, регулярно просматривается и пересматривается, если это необходимо.
Эта анкета (опросный лист) фирмы Oliver Wight позволяет прямо измерить результаты деятельности. Рис. 3.4, 3.5 и 3.6 - из отчета об обследовании ряда компаний фирмой Oliver Wight. Были сделаны две выборки (1100 и 1600 компаний) с разницей в 4 года. Результаты отличались на 2 процента, т.е. были очень устойчивы.
Измеряемый эффектИзмеряемый эффектРис. 3.4Рис. 3.4Затраты и эффектЗатраты и эффектРис. 3.5Рис. 3.5Условные обозначения, используемые на рис. 3.5:- ежемесячный экономический эффект;- стоимость внедрения (ежемесячно, на период внедрения).Условные обозначения, используемые на рис. 3.5:- ежемесячный экономический эффект;- стоимость внедрения (ежемесячно, на период внедрения).
Измеряемый эффект
Измеряемый эффект
Рис. 3.4
Рис. 3.4
Затраты и эффект
Затраты и эффект
Рис. 3.5
Рис. 3.5
Условные обозначения, используемые на рис. 3.5:
- ежемесячный экономический эффект;
- стоимость внедрения (ежемесячно, на период внедрения).
Условные обозначения, используемые на рис. 3.5:
- ежемесячный экономический эффект;
- стоимость внедрения (ежемесячно, на период внедрения).
Условные обозначения, используемые на рис. 3.4:
- сокращение запасов;
- рост производительности;
- улучшение обслуживания заказчиков;
- сокращение затрат на снабжение.
Отношение эффект/ затраты
Рис. 3.6
ГЛАВА4
ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОДАЖ И ОБЪЕМОВ ПРОИЗВОДСТВА
ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОДАЖ И ОБЪЕМОВ ПРОИЗВОДСТВА
Обратимся к универсальной формуле решения задачи планирования, в которой задается вопрос: «Что нам необходимо сделать?». Ответ не столь уж очевиден. Прогноз, конечно, один из факторов достижения ответа, но другие факторы - такие как: заказы завершенные, но не отгруженные; уровень заказов; страховые запасы - также влияют на то, что необходимо произвести.
Лучший способ определить, что и когда сделать - это использовать процесс, в котором все подразделения регулярно оценивают рыночный спрос и определяют, может ли производство удовлетворить этот спрос и, если да, то как. Этот процесс называется планированием продаж и объемов производства -(Sales & Operating - S&OP). Процесс S&OP порождает много планов высокого уровня, включая планы продаж, выпуска продукции, план технической подготовки и финансовый. Эти планы должны быть связаны и согласованы друг с другом и ни в коем случае не заменяют и не противоречат друг другу. S&OP - укрупненный план, в котором речь идет о видах и количествах продукции. Роль этого процесса заключается в том, что он позволяет компании преобразовывать все планы в стоимостном выражении в планы выпуска продукции, которые могут быть использованы заводами. Множество пользователей информации S&OP отражено на рис. 4.1.
MRPII
Рис. 4.1
Из рисунка 4.1 видно, что S&OP порождает цепочку управленческих решений:
S&OP служит в качестве источника для графика выпуска продукции, который переводит данные, агрегированные до видов продукции (по всем позициям), в изделия (до уровня типов) и количества.
График выпуска продукции преобразуется в планирование материальных потребностей, которое показывает, как много материальных ресурсов будет использовано.
Материальный план используется, чтобы вычислить, как много мощностей требуется, и когда они будут необходимы. Материальный план и план мощностей прямо связаны с планами более высокого уровня (они отражают потребности в мощностях и ресурсах для их реализации).
После того, как материальный план и план мощностей сформулированы, следующий шаг - оценить их. Реалистичны ли они? Если да, то производство выполняет их и затем отслеживает, например, по финансовым показателям (учет и контроль), сравнивая с планом и выясняя причины отклонений. А если план нереалистичный? Он должен быть
изменен, т.к. иначе управленческий персонал не может нести за него ответственность.
ПОЧЕМУ ПРОЦЕСС S&OP ВАЖЕН?
У этого процесса есть ряд важных свойств:
Он делает цели обслуживания заказчиков достижимыми, учитывая при этом запасы произведенной продукции и/или незавершенное производство.
Он связывает стратегию и оперативную деятельность.
Он переводит финансовый план в план выпуска продукции.
Он обеспечивает общий план для всей компании.
Он помогает выполнению достижимого плана.
Он делает возможным отслеживание изменений.
Он обеспечивает основу для учета хода производства на высоком уровне.
СУТЬ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ S&OP
Как правило, S&OP в США для мелких и средних предприятий выполняют ежемесячно. Иногда чаще. Экстраординарные ситуации (перезаказ продукции, забастовка, действия конкурента) могут потребовать срочно S&OP, но опыт показывает, что обычно это требуется не чаще одного раза в месяц.
Инициатор и потребитель решений S&OP - высший персонал. Уровень решения - объемный, агрегированный - вид (семейство) продукции, а не изделие. Рис. 4.2 дает пример S&OP для вида продукции.
Схема S&OP
План продаж-1-2-3ПланФактОтклонениеОбщее отклонениеПлан продаж-1-2-3ПланФактОтклонениеОбщее отклонение12341234
План продаж
-1
-2
-3
План
Факт
Отклонение
Общее отклонение
План продаж
-1
-2
-3
План
Факт
Отклонение
Общее отклонение
1
2
3
4
1
2
3
4
План производства
План
Факт
Отклонение
Общее отклонение
Запасы; завершенная, но не
выпущенная
продукция
План
Факт
Отклонение II!
Рис. 4.2.
Эта схема дает информацию о продажах, выпуске продукции, запасах и завершенной (но не выпущенной) продукции. Каждая информация в своей секции. В каждой из них показаны план, факт, отклонение и суммарное отклонение. Левая сторона секции показывает количество месяцев предыстории, в данном случае три. Правая сторона показывает план на будущее. Для будущих месяцев факт и суммарное отклонение будут пусты. Будущие планы справа от предыстории используются при обсуждении текущего плана для вида продукции.
Этот тип таблиц типичен для использования. В некоторых организациях присутствуют и дополнительные сроки.
ДЕЙСТВИЯ ПО ПЛАНИРОВАНИЮ S&OP
Все должны понимать механизмы S&OP процесса планирования. Руководители, участвующие в процессе планирования, должны все понимать, даже если механизм не доопределен до конца.
Компания должна определить виды или группы продукции.
Каждое подразделение должно проделать предварительную работу. Процесс S&OP возможен, если собраны прошлые данные и выполнено их
сравнение с планом. В основе принятия решения не только будущий спрос, но и предположения:
что происходит в экономике?
что делают конкуренты?
что предлагается, рекламируется?
Компания должна выделить необходимое время и ресурсы для планирования S&OP, организовывая специальные встречи.
В дополнение к специальным встречами готовятся документы:
предварительные планы,
анализ предложений,
повестка дня со следующими пунктами:
специальные соображения
обзоры деятельности компании:
по обслуживанию заказчиков;
по финансовой и деловой деятельности;
по подразделениям (продажи и маркетинг, проектирование или НИОКР и производство) укрупненные отчеты.
обзор предложений
обзор видов продукции
обсуждение новой продукции
обсуждение специальных проектов
обзор решений, принимаемых на встречах 1)
критический анализ деятельности. 2)
ОБОБЩЕННЫЕ РЕЗУЛЬ ТА ТЫ S& ОР
Важно фиксировать решения, принимаемые на встречах, чтобы позже быстро отреагировать на изменения. Все должны знать план и понимать, как он был получен.
2| Это ключ к постоянному совершенствованию, поскольку резерв есть всегда.
План технической подготовки и НИОКР. Эти планы важны по двум причинам:
закладываются основы борьбы с конкурентами;
учитывается реальный жизненный цикл.
MRPII может использоваться для планирования:
производственной и непроизводственной деятельности;
только производства, но при этом системы управления интегрируются.
УСИЛИЯ ПЕРСОНАЛА
Планирование - это коллективный процесс. Коллективная работа эффективна, если персонал проявляет инициативу, работает слаженно и не испытывает страха перед руководством компании. S&OP - хороший способ развития этих навыков.
8&0РИУЧЕТ
Компания должна работать с отклонением от плана не более 2 % (по всем видам продукции в сумме). По отдельным видам продукции допускается плюс или минус 5 %
ВЫВОДЫ К ГЛАВЕ 4
S&OP - это план высокого уровня.
S&OP- функции находятся между бизнес-планом и графиком выпуска продукции.
Будучи сделан правильно, S&OP обеспечивает общий, реальный план компании.
Математика плана проста. Реальная работа - получение решения.
Есть комплекс проверенных действий, которые способны улучшить качество процесса планирования.
Прогноз - один из наиболее важных элементов, используемых для получения эффективного результата. В следующей главе рассматривается прогнозирование и другие элементы управления спросом.
ГЛАВА 5
УПРАВЛЕНИЕ СПРОСОМ
ЧТО ТАКОЕ УПРАВЛЕНИЕ СПРОСОМ
Если спрос оценен правильно, это помогает создать более устойчивый план высокого уровня, что дает возможность улучшения деятельности, обслуживания заказчиков и упрощение управления на более глубоких уровнях.
Управление спросом включает:
Прогнозирование
Определение заказов, которые можно обещать
Управление складским спросом для дистрибуторов (распределительной сети)
Управление межзаводским спросом (кооперация)
Управление спросом на обслуживание и запчасти
ПРОГНОЗИРОВАНИЕ СПРОСА
На рис. 5.1 изображена схема процесса прогнозирования спроса.
Рис. 5.1Рис. 5.1Задел =10Временные периоды12345Заказы обещанные1003020График выпуска продукции200200Можно обещать108080260260Задел =10Временные периоды12345Заказы обещанные1003020График выпуска продукции200200Можно обещать108080260260Рис. 5.2Рис. 5.2
Рис. 5.1
Рис. 5.1
Задел =10
Временные периоды
1
2
3
4
5
Заказы обещанные
100
30
20
График выпуска продукции
200
200
Можно обещать
10
80
80
260
260
Задел =10
Временные периоды
1
2
3
4
5
Заказы обещанные
100
30
20
График выпуска продукции
200
200
Можно обещать
10
80
80
260
260
Рис. 5.2
Рис. 5.2
можно обещать покупателям и когда гарантированно она может быть обещана. Логика расчета показана на рис. 5.2.
Обещанные заказы:
в 1 -ую неделю обещано - О во 2-ую неделю обещано -100 в 3-ю неделю обещано - 30
Условные обозначения:
- получение ответов на вопросы:
что мы думаем о том, куда идет экономика?
что происходит с ценами?
что делают конкуренты?
что мы собираемся делать в области цен, рекламы и т.п.?
- преобразование предложений в план продаж по объему.
- с учетом ситуации задаются количества видов продукции для выхода на объемы продаж.
ЗАКАЗЫ, КОТОРЫЕ МОЖНО ОБЕЩАТЬ
В основе представлений о сроках их выполнения (если эти заказы будут) лежат производственные циклы. В расчете используется график выпуска продукции, наличный запас, имеющиеся заказы. Расчет показывает, как много продукции
в 4-ую неделю обещано - 20
Наличный запас - 10 изделий
Спланировано к выпуску:
во 2-ой неделе - 200
в 4-ой неделе - 200
Можно обещать:
1-ая неделя. Только запас =10.
2-ая неделя. В будущей (3-ей) неделе выпуска не будет, поэтому заказ в 30 изделий будет удовлетворяться за счет выпуска во 2-ой неделе.
Обещать можно:
200 + 10 - (100 + 30) = 80
3-я неделя. Обещать можно:
200 + 10 - (100 + 30) = 80
произ-во запас потребности остаток
4-ая неделя.
Обещать можно:
200 + 200 + 10 - (100 + 30 + 20) = 260 произ-во запас потребности
5-ая неделя.
То же, что и в 4-ую неделю, т.к. в ней нет выпуска и расхода.
В результате рассчитывается кумулятивное количество того, что можно обещать. Это простой и мощный аппарат, т.к. дает покупателю ответ на вопрос: «Когда можно получить N изделий?». Предприятия модифицируют эти расчеты в зависимости от циклов.
СПРОС СО СКЛАДА ДЛЯ ДИСТРИБЬЮТОРОВ
Для дистрибьюторской сети существует система планирования. Цель - точно определить, когда дистрибьюторский центр нуждается в пополнении.
DRP (Distribution Resource Planning) - это MRP для дистрибьюторской сети.
Пример (см. рис. 5.3).
Наличие = 1200
Страховой запас = 1000
Время перевозки = 2 недели
Отгруженное количество = 2000
Город А
Недели
1
2
3
4
5
6
7
8
Прогноз продаж
800
800
800
900
900
900
800
800
В пути (прибытие)
2000
А^АТСТАЛППТТ
Будет в наличии
2400
1600
2800
1900
1000
2100
1300
2500
Планируемая отгрузка
2000
2000
2000
Рис. 5.3
Пункт "Прогноз ” показывает объем продаж каждым дистрибутором за неделю.
Пункт "В пути” показывает, когда ожидается прибытие. В данном случае ожидается прибытие 2000 ед. в 1-ую неделю.
Пункт "Будет в наличии" - запас в будущем.
1-ая неделя. 1200 + 2000 - 800 = 2400
наличие прибудет убудет
2-ая неделя. 2400 - 800 = 1600
наличие убудет
3-я неделя. 1600 - 800 =800
запас убудет
Поскольку страховой запас = 1000, поэтому за 2 недели надо поставить партию в 2000 единиц. Следовательно,
1600 + 2000 - 800 =2800 запас поставка убудет
4-ая неделя.
2800 - 900 = 1900
5-ая неделя.
1900 - 900 = 1000
6-ая неделя.
1000 - 900 = 100, что меньше 1000, поэтому
2000 + 1000 - 900 = 2100
поставка запас убудет в 4-ую
неделю
Все поставки в разные города суммируются.
Планируемые отгрузки для всех дистрибьюторских центров сети могут суммироваться, как на рис. 5.4.
Планируемая отгрузка
1
2
3
4
5
6
7
8
Город А
2000
2000
2000
Город В
2000
2000
2000
Город С
3000
3000
3000
ГородD
1500
1500
1500
ГородЕ
1500
1500
Сумма
5000
3500
1500
8500
0
3500
3500
3000
Рис. 5.4
Пик спроса приходится на 4-ую неделю. Если его не заметить, то может не хватить запасов.
Эти плановые отгрузки затем могут аккумулироваться и при составлении графика выпуска продукции использоваться как данные о спросе.
Еще одно применение этой таблицы - удовлетворение запасов не только за счет производства, но и за счет перераспределения в дистрибьюторской сети. Отсюда и данные к планированию поставок.
МЕЖЗАВОДСКОЙ СПРОС
В корпорациях заводы (цеха, производства) вступают в отношения «заказчик - поставщик». «Поставщик» обычно жалуется, что «заказчик» ему не оставляет времени. «Заказчик» - что «поставщик» не гибок и слабо реагирует на ситуацию. Выход - объединение систем планирования. При этом спрос передается быстро и точно, а затем решается задача реагирования на него в случае изменений. Рис. 5.5 иллюстрирует межзаводские связи. Такая же логика применима к покупным изделиям.
Рис. 5.5
В данном случае нет необходимости в прогнозе. Надо просто объединить все системы планирования. В большинстве случаев два совместно работающих производства в состоянии составить план, который удовлетворяет их нуждам.
Что происходит в случае изменений графиков заказчиков? Рис. 5. 6. иллюстрирует этот процесс.
Должен найти способ обойтись без 50 изделий: - уменьшить заказ, - сжать время выпуска (цикл), - обеспечить частичную поставку.
Пытается удовлетворить:
запасы,
новые заказы (без изменения графика), - изменения графика.
Рис. 5.6
Такой подход требует доверия, честности, информации.
СПРОС НА СЕРВИС (ОБСЛУЖИВАНИЕ) И ЗАПЧАСТИ,
ПРИСПОСОБЛЕНИЯ, ОСНАСТКУ, ИНСТРУМЕНТЫ
При планировании такого вида спроса существуют трудности в применении методов прогнозирования. Один из подходов для решения этой проблемы — категорирование по срокам.
Пример.
Первая категория - изделия, приспособления, которые обычно требуются для оборудования, произведенного за последние 5 лет. Эти предметы должны быть всегда доступны к отпуску со склада.
Вторая категория - то, что обычно заранее не заказывается или требуется для обслуживания оборудования со сроком более 5 лет. Подобные изделия при возникновении спроса должны быть включены в производственный план, в том числе и заготовки для них. Если предмет есть на складе, то он рассматривается как доступный. Оборудование и оснастка для их изготовления должны быть в наличии.
Третья категория - оборудование со сроком более 10 лет, которое подлежит замене или модификации. Появление спроса на предметы для них - исключительный случай и их изготовление целесообразно на универсальном оборудовании.
Прогноз возможен только для первой категории. Другие категории не требуют прогноза, поскольку изготовляются по заказу.
Потребности в приспособлениях, запчастях при их возникновении включаются прямо в материальное планирование, наряду с потребностями по обеспечению графика выпуска продукции. Подход здесь такой же, как для заказов, доступных к обещанию, относящихся к основной продукции.
ВЫВОДЫ К ГЛАВЕ 5
.Анализ спроса - активная функция (а не только пассивная).
Нужен менеджер по анализу спроса.
Процесс планирования продаж на основе спроса протекает у всех по- разному, но со следующими обязательными функциями:
документирование предложений;
преобразование предложений в количественные показатели;
согласование цифр для создания плана продаж;
деталировка плана продаж по изделиям;
корректировка предложений, в случае если фактические характеристики превосходят допустимые отклонения;
Компании стараются отходить от обещаний, основанных на производственных циклах. Обещаемые заказы планируют, используя технологию «допускается к обещанию».
Технология DRP используется, чтобы определить спрос дистрибьюторских центров.
Там, где продукция передается между заводами, система планирования должна быть единой.
Оборудование должно порождать прогнозирование и планирование спроса на приспособления, инструменты, запчасти. Прогноз должен существовать только на изделия, поставляемые со склада, или заготовки, используемые для производства приспособлений и инструмента. И размещать их следует по методу «доступные к обещанию», т. е. при известном резерве на их размещение в производстве. Такой подход целесообразен и к планированию разовых заказов.
ГЛАВА 6
ПЛАН-ГРАФИК ВЫПУСКА ПРОДУКЦИИ
План-график выпуска продукции определяется наилучшим образом как график производства на будущее.
Термин «график» вполне правомочен, т.к. речь идет о компонентах продукции, которые должны быть произведены в заданных количествах на заданную дату.
«Производства» - поскольку дело касается будущего производства, а не продаж.
«На будущее» - поскольку речь идет о будущем производстве.
Если план выпуска продукции проработан до уровня видов продукции, то график - до уровня изделий или партий изделий.
БАЛАНС
График создается на основе баланса потребностей и ограничений на возможности производства. Рис. 6.1 иллюстрирует это.
СпросПланы/прогнозы продажЗаказы клиентовСпрос дистрибуторовМежзаводские потребностиСпрос на приспособленияи запчастиСпросПланы/прогнозы продажЗаказы клиентовСпрос дистрибуторовМежзаводские потребностиСпрос на приспособленияи запчастиВозможности
Спрос
Планы/прогнозы продаж
Заказы клиентов
Спрос дистрибуторов
Межзаводские потребности
Спрос на приспособления
и запчасти
Спрос
Планы/прогнозы продаж
Заказы клиентов
Спрос дистрибуторов
Межзаводские потребности
Спрос на приспособления
и запчасти
(ресурсы)
Запасы
Материалы
Мощности:
оборудование,
персонал.
Вспомогательное производство
Деньги
Площади
I
Цель:
Удовлетворить потребности и загрузить ресурсы
Рис. 6.1
ФАКТОРЫ СПРОСА
План/прогноз продаж. Большинство предприятий должны составлять график раньше получения заказов. Другими словами, они должны прогнозировать спрос и создавать план продаж. Если компания имеет большой портфель заказов, план продаж не является обязательным. Компания, работающая по правительственным оборонным заказам, ориентируется обычно на заключение контрактов. Но даже в этой ситуации некоторое планирование продаж сверх портфеля заказов и контрактов обычно делается для того, чтобы загрузить мощности. По этим причинам план продаж -это ключевая входная информация для MPS почти в каждой компании.
Заказы клиентов — это спрос, который получен и должен быть удовлетворен. От оформления заказов до отгрузки заказы называются невыполненными. Это также ключевая информация для графика. Если компания работает на склад, то ее продукция также может рассматриваться как заказная, если сложится соответствующая ситуация.
Спрос дистрибьюторских центров. Как говорилось ранее в главе 5, плановые поставки различным дистрибьюторским центрам вычисляются в соответствии с логикой планирования ресурсов для дистрибуторов. Эти поставки затем суммируются и представляются как спрос дистрибьюторской сети на продукцию.
Межзаводской спрос. Производственная плановая система заказчика определяет график, в котором зафиксировано, что и когда должно прибыть. И этот график представляет собой спрос. Запросы передаются изготовителю и, соответственно, отражаются в выходных документах при составлении графика. В действительности завод-производитель просто подключается к плановой системе заказчика.
Спрос на запчасти. Производители, как правило, обеспечивают сервис или запросы на запчасти. В ряде случаев эти запросы для компонент или запчастей больше, чем для изделий, находящихся в графике (участвующих в составлении графика). Там, где такой спрос значителен, он должен проходить через составление графика.
АС^АТТТ питл АДРРТТ
ФАКТОРЫ ВОЗМОЖНОСТЕЙ
Запасы. Наличные запасы для продукции, поставляемой на склад, должны учитываться при составлении графика. Это один из решающих факторов при определении, когда нужно что-то сделать в больших количествах. Например, если есть шестимесячный запас, то заказ в графике обеспечен на эти шесть месяцев. Если, однако, цель состоит в приведении запасов в соответствии с сезонным пиком или в связи с закрытием производства, имеет смысл спланировать что-то заранее.
Ограничения на материалы, мощности.
Доступность материалов. Если материалов нет, то график не может быть выполнен вовремя. На длительный период в качестве ресурса могут рассматриваться не материалы, а деньги. Но на короткий период это может оказывать серьезное влияние на составление графика и должно быть учтено.
Мощности. Мощности могут быть лимитированы. Но если есть деньги на инвестиции в мощности, то руководители могут просчитать различные планы- графики в зависимости от объема инвестиций в мощности.
Ограничения на материалы и мощности могут быть исходными данными для процесса составления графика.
Когда рыночный спрос удовлетворен и одновременно загружены производственные ресурсы, график достигает наилучшего баланса. Конечный результат - это не производственный график и не график продаж, а график работы предприятия, показывающий, как фирма достигает целей.
В ходе поиска баланса могут рассматриваться различные варианты, что оптимизирует график. Поскольку на него действуют различные факторы, то он не всегда устойчив.
В наиболее общем виде график выпуска продукции каждого типа выглядит так (рис. 6.2):
В наличии = Величина заказа (партия) = Страховой запас =
Производственный цикл =
(все, включая поставки для этого изделия)
Недели
1
2
3
4
5
6
7
8
План продаж
Прогноз спроса
Запросы дистрибуторов
Межзаводские запросы
Фактический спрос
Планируемое наличие
Обещанные к выпуску заказы
График
Рис. 6.2
Наличное - стартовая позиция по запасам.
Величина заказа также называется партией или пакетом.
Страховой запас — буфер против ошибок прогноза или сбоев поставщиков.
Производственный цикл - время, необходимое для выпуска изделия (в данном случае, изделие - элемент структуры). Это время больше, чем производство изделия с нуля.
Технологический цикл - время, требуемое для производства продукции от нуля до выпуска. Это критический путь в единицах времени от вершины к подножию структуры продукции (состава изделия). Изменения в графике вне этого времени могут быть сделаны быстро, поскольку теоретически у лица принимающего решения достаточно времени, чтобы что-то купить или сделать. Если изменения идут внутри, то они должны быть тщательно изучены, так как дополнительного (резервного) времени нет.
Временные периоды. Как правило, временные периоды - недели или дни. Причем, начальные периоды - в днях, а последующие - недели.
План продаж. Это план или прогноз продаж для изделия.
Прогноз спроса на продукцию — спрос на изделия. Этот прогноз действует, пока не получены заказы. Как только фактический заказ получен, прогноз уничтожается, и компания планирует на основе заказов.
Запросы дистрибьюторов - ожидаемые поставки от производителя в дистрибьюторские центры.
Межзаводские запросы - ожидаемая отгрузка от одного завода к другому.
Вышеперечисленные позиции существуют не во всех компаниях.
Фактический спрос. Это незавершенные заказы (т.е. принятые, но не отгруженные). Как правило, это заказы с обещанной датой отгрузки, которая увязывается с прогнозом (вычитание, поглощение и т.д.).
Планируемое наличие - прогноз запасов по каждой неделе. Для позаказного производства запасов не должно быть. В этом случае вычисления могут быть основаны на сравнении поставок и спроса. Отрицательные значения означают, что поставка не покрывает спроса. Для производства на склад продолжительный рост этого показателя отражает рост запасов.
Обещанные заказы. Эта позиция дает отделу продаж ответ на вопрос: «Когда произойдет отгрузка?».
График - соответствующий график по отдельным изделиям. Существуют два подхода к построению графика: от даты запуска или от даты выпуска. Обычно опираются на дату выпуска, т.к. это упрощает расчеты.
ПОЧЕМУ СОСТАВЛЕНИЕ ГРАФИКОВ ВАЖНО?
Подсистема обеспечивает управление графиком в полном объёме и является «хозяином» всех графиков нижнего уровня. В сложной продукции, требующей сборки, один график может контролировать 20-30 тыс. сборочных единиц. Поэтому проблема заключается в выборе планово-учетной единицы, что позволяет максимально управлять процессом. Более эффективно контролировать 20 тыс. сборочных единиц для 500 изделий с помощью графика, чем иметь 3000 графиков.
Для того, чтобы установить наиболее удобный уровень для составления графика, полезно обратиться к структуре изделий. Это позволяет компании выбрать точку, которая требует минимума числа изделий в графике. Минимум числа изделий обеспечивает максимальную эффективность управления в целом, определяет степень детализации графика для каждого изделия. Рис. 6.3 иллюстрирует образцы структур составов изделий. Для каждого их них выбирается планово-учетная единица, соответствующая минимуму позиций в графике.
Высказанное положение не носит абсолютного характера. В ряде систем в качестве планово-учетных единиц рассматриваются компоненты, принадлежащие нескольким уровням входимости.
ПирамидаПесочные часыВоронка
Рис. 6.3
ИЗМЕНЕНИЯ ГРАФИКА
Существуют два типа проблем, вызывающих изменения графика:
- не зависящие от компании, например, запросы от покупателей. Продажи отличаются от прогноза. Заказчики могут пожелать изменить даты поставки, задержать кредиты, изменить количества, заменить изделия на другие и т.д.
- возникающие внутри компании, например, возможности поставщиков. Не всегда поставщики могут предоставить в срок все заказанные детали по различным причинам (поломка оборудования, брак, конструкторские изменения).
Существуют различные подходы к оценке качества план-графиков:
Реалистичность (в том смысле, что по графикам действительно работают).
Своевременность поставок.
Отсутствие «горячих списков», т.е. просроченных внеочередных позиций.
ДЕЙСТВИЯ ПРИ СОСТАВЛЕНИИ ПЛАН-ГР А ФИКА
Скользящее планирование, т.е. добавление и выведение из графика
Регулирование - реакции на сообщения о деятельности
Оценка рыночных требований по более ранним поставкам
Реагирование на изменения плана выпуска продукции
Реагирование на проблемы производителя или поставщика
Сравнение графика с планом выпуска продукции
ДОБАВЛЕНИЕ И ВЫВЕДЕНИЕ ИЗ ГРАФИКА
Время от времени график нуждается в обновлении. В конце очередного периода (например, недели) плановый горизонт графика увеличивается на период (например, неделю).
Завершение текущей недели и добавление новой связано с преобразованием заказов из графика в производственные. Во многих компаниях, когда график достигает времени запуска, плановый заказ превращается в производственный. По завершении производственного заказа продукция идет или на склад, или на отгрузку. Этим производственный заказ закрывается и выводится из системы. Для Just-in-Time плановые заказы не всегда преобразуются в запланированный запуск. Часто эти заказы из плана просто становятся доступными для производства. Эта информация идет в производство как план-график и, когда он выполняется, заказы выводятся из графика.
Как правило, компании периодически вводят в план-график новую добавку к концу горизонта планирования. Например, в конце месяца добавляется еще месяц. Если планы рассчитаны на год, то к концу каждого месяца к ним добавляется 13-й месяц. Некоторые компании дополняют его раз в квартал; другие - каждую неделю. План выпуска продукции является основой для план- графика. Если нет объема на 13-й месяц, то трудно иметь план-график.
РЕАКЦИИ НА СООБЩЕНИЯ О ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (РЕГУЛИРОВАНИЕ)
Реальное течение дел зависит от рынка, а часть проблем - от производства. Поэтому график, выглядевший реальным неделю назад, сегодня становится неприемлемым.
Типичные действия:
перепланировать план-график на раннюю или позднюю дату;
добавить время к план-графику;
учесть ход прошлого периода в план-графике;
добавить новые заказы, обещанные клиентам.
Планово-учетная единица - изделие. В план-графике проверяется, что произойдет, если будут выполнены рекомендации о раннем выпуске. Хватит ли мощностей и материалов на новый заказ? Возможно, для нового заказа потребуются те же самые материалы, что были запрошены ранее, и они могут быть использованы. Ситуация неоднозначна и необходим компромисс между производством и продажами. Поэтому никогда нельзя говорить: «Нет, мы не можем этого сделать». Более правильно задавать вопрос: «Что нам следовало бы иметь, чтобы сделать изменения возможными?».
ОЦЕНКА РЫНОЧНЫХ ТРЕБОВАНИЙ ПО БОЛЕЕ РАННИМ ПОСТАВКАМ
Часто заказчики и продавцы просят выпустить продукцию раньше срока. Планировщик должен оценить материальные ресурсы и мощности и обсудить проблему с производственниками и продавцами.
Компания может принять одно из следующих решений:
Ограничить приток требований (заказов) на более ранние даты.
Добавить персонал для обработки этих заказов.
Проверить работу отдела, обслуживающего клиентов. Возможно, причина несвоевременных поставок заказчику лежит в политике поставок.
Проверить своевременность выполнения (обработки) запросов. Может быть причина в том, что клиенты не уверены, что обещанные заказы поступят вовремя.
Многие компании вводят временные границы - периоды, где план-график остается неизменным. Рис. 6.4 показывает типичные границы времени.
z12
Необходимые изменения учтены
Промежуточная область
Дополнения и изменения
Стабильность
Заказаны материальные ресурсы, имеются мощности
Рис. 6.4
Будущее планирование
Перед первой временной границей множество изменений учтено. Это соответствует окончательной сборке продукции или времени упаковки для мягких товаров.
Вне второй границы ситуация более гибкая. Эта зона превосходит технологический цикл для большинства видов продукции. Всякие дополнения и изменения вводятся для большинства предметов довольно просто.
Наибольший интерес вызывает средняя зона, где изменения могут быть сделаны, но невыгодны; возможно, потребуется изменить производство одного вида продукции на другой, что приводит к необходимости увеличить время поставки для заказчика.
Задача планировщика - определить эти границы.
РЕАГИРОВАНИЕ НА ИЗМЕНЕНИЯ ПЛАНА ПРОДАЖ
Большинство компаний регулируют свои планы продаж, используя некоторый вид отклонений. Когда план продаж выходит за рамки отклонения, происходит одно из двух: или формируется новый план, или старый план рассматривается как действующий, а отклонения, - как "статистическая флуктуация".
В случае, когда перепрогнозируется конечная продукция, выполняются действия подобные тем, что применяются для регулирования план-графика в ходе его выполнения. Эти действия заключаются в смещении заказов к ранним или поздним датам в зависимости от изменения плана продаж. В итоге, изменение плана продаж учитывается тем же самым способом, как и любые другие изменения.
РЕАКЦИИ НА ПРОБЛЕМЫ ПРОИЗВОДСТВА И ПОСТАВЩИКОВ
Цель - сделать план-график выполнимым, не вносить в него изменений. Но если у производителя или поставщика возникают проблемы, то необходимо определить точку, в которой план-график должен быть изменен, чтобы сохранить его адекватность производству. Это делается в том случае, если исчерпаны внутренние резервы регулирования.
СОПОСТАВЛЕНИЕ ПЛАН-ГРАФИКА И ОБЪЁМНОГО ПЛАНА
Поскольку план-график строится для отдельных типов продукции на основе информации об изделиях, то, глядя на план продаж по каждому изделию, запасы и фактические заказы клиентов, обычно задают вопрос: «Как это согласуется с планом выпуска для тех видов продукции, которые включены в планы продаж и производства?». Было бы правильно, если бы планы-графики, построенные для каждого изделия и сведенные вместе, равнялись плану выпуска по каждому виду. Во многих ситуациях они будут согласованы, поскольку агрегированный план продаж видов продукции используется в планировании продаж и объемов для получения графика выпуска продукции. Точно также агрегированный план продаж согласован с планами продаж для индивидуальных изделий. В ситуации, когда запасы пополняются в соответствии с пиками сезонных продаж или когда принято решение сделать продукции больше, чем требует рынок, чтобы уменьшить незавершенное производство, в графике могут быть превышены немедленные потребности рынка.
Какое решение принимает большинство руководителей в данной ситуации? Создание плана-графика по изделиям, затем сверка его по общему количеству с планом выпуска продукции. Это делается сложением количеств план-графика для всех изделий в план продаж и выпуска семейства. В большинстве систем эти возможности есть. Полученные суммы сравниваются с планом продаж и производства. Далее руководство решает: если отклонение в рамках, например, 5 %, то оставить, а если выше, то - перепланировать план-график.
СОСТАВЛЕНИЕ ПЛАН-ГР А ФИКА И JUST-IN-TIME
Все чаще и чаще корпорации говорят своим подразделениям:
«Мы хотим, чтобы Вы исключили запасы конечных товаров».
«Мы хотим, чтобы Вы перешли от производства на склад к производству на заказ».
«Мы хотим, чтобы Вы быстро производили изделия и отгружали их».
В среде ЛТ компании создают планы, чтобы производить только то, что необходимо, исключая «бесполезные» запасы. Идеально, если бы покупатели готовы были купить понемногу каждой продукции каждый день. Тогда
компании производили бы понемногу каждый день. Это то, что называется смешанной моделью план-графика (см. рис. 6.5).
Недели
1
2
3
4
5
6
Продукция А
12
12
Продукция В
10
10
10
Продукция С
5
Недели
1
2
3
4
5
6
Продукция А
4
4
4
4
4
4
Продукция В
5
5
5
5
5
5
Продукция С
1
1
1
1
1
1
Рис. 6.5
Смешанная модель (присутствуют все виды продукции) план-графика имеет массу преимуществ. Она более способна удовлетворить требования заказчиков, чем выпуск крупными партиями. Если производитель может делать каждый день небольшими партиями, то это то, что нужно заказчику. Одновременно, запасы снижаются, поскольку нет необходимости складировать продукцию. Более того, смешанная модель план-графика создает более равномерный спрос на материалы, компоненты и мощности. Проще и эффективнее планировать работу производства, когда спектр равномерен, чем иметь дело с пиками и спадами.
Чтобы работать по смешанной модели, многие процессы организации и управления должны быть такими, чтобы малые количества могли быть произведены экономично. Эти методы организации и управления включают уменьшение времени на переналадку, канбан, тесное взаимодействие смежников. В дополнение к этому, построение план-графика нуждается в хороших средствах для его построения. Множество транзакций, необходимых для построения план-графика для большого числа продукции каждый день, могут стать ужасным бременем. Большинство компаний, работающих с ЛТ, используют средство, называемое генератором нормативов. Он автоматически создает серии транзакций. Например, если план-график для персональных компьютеров имеет 500 шт./в день с 5-го июня по 21 августа, план-график включает идентификатор изделия, количество и две даты. Генератор создает
заказы из план-графика на 500 штук ежедневно от 5-го июня до 21 августа (78 дней). Это много проще, чем задавать отдельные транзакции для небольших временных интервалов, например, для одного дня.
СПОСОБЫ ИЗМЕРЕНИЯ (ОЦЕНКИ) ЭФФЕКТИВНОСТИ
Главный показатель эффективности план-графика - это на 95 %, как минимум, своевременность выполнения изделий к требуемой дате (в рамках допустимых отклонений). Например, если 4 из 5-ти изделий план-графика завершены в допустимых пределах, но одно изделие вышло за временные допустимые рамки, то выполнение план-графика - 80 %.
Пределы допустимых отклонений зависят от компании. Компания, производящая большой, сложный продукт сборки, может иметь 2-3 дня как допуск, а какие-то компании - 0 дней.
Поскольку единица измерения - это процент продукции, выполняемой своевременно, другим важным элементом является то, что называется носовой волной (bow wave). На рис. 6.6 приведен пример «волны».
Рис. 6.6
Если план-график описывает в текущем периоде «волну», словно нос корабля, то это означает, что в действительности формальная система разрушена и неформальная система имеет приоритет. Тот факт, что на текущую неделю запланировано больше, чем может быть произведено, говорит о том, что люди
не могут верить в формальную систему. Следовательно, второй показатель эффективности план-графика - это отсутствие волны.
Третья характеристика эффективности план-графика - это количество и типы изменений, которые можно сделать.
Решения в этих ситуациях не трудно определить, но они могут быть трудны в реализации. График должен быть реалистичным. Это означает снятие «волны», стабилизацию графика, назначение новых реалистичных дат завершения заказов.
ВЫВОДЫ К ГЛАВЕ 6
Построение план-графика - это достижение баланса факторов рынка и производства.
Исходные данные к составлению графика:
план продаж/прогноз;
заказы;
спрос дистрибьюторов;
межзаводской спрос;
спрос на сервис (запчасти);
запасы;
- ограничения на материалы и мощности.
Так как план-график рассчитан на длительное время, важно правильно выбрать планово-учетную единицу. Различные виды структур (пирамида, песочные часы, воронка) помогают компании выбрать оптимальный уровень производственной структуры для построения графика.
Проверка качества план-графика - его надежность. Верят ли люди графику? Есть ли «горячий лист»? Как трудно люди реализуют план- график? Изменяется ли он, если не может быть выполнен?
Цель управления - обеспечить надежный план график. Это делается следующим образом:
прибавлением и выведением из графика (скользящее планирование);
отслеживание изменений (регулирование);
оценка требований рынка о более ранних датах поставки;
реагирование на изменения планов продаж;
реагирование на проблемы производителей и поставщиков;
сравнение план-графика с планом выпуска продукции.
В JIT смешанная модель становится нормой. Смешанная модель графика используется, чтобы спланировать материальные ресурсы и мощности, а канбан используется, чтобы реализовать производство.
Эффективно управляемый график мог бы привести в итоге к 95 % своевременного выполнения изделий к требуемым датам (с учетом допустимых отклонений).
ACVTI mima MRPTT
ГЛАВА 7
ПЛАНИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛЬНЫХ ПОТРЕБНОСТЕЙ (MRP)
ЧТО ТАКОЕ МЕР?
MRP сегодня - это относительно простой набор действий и вычислений, позволяющих создать и поддержать надежные графики, которые показывают, какие изделия и когда требуются. MRP - это ответ на вопрос: «В чем мы нуждаемся и когда это нам нужно?»
Рис. 7.1
Если идти вверх по схеме 7.1, то MRP - это способ обеспечить выполнение графика выпуска продукции. Элементы верхних уровней - бизнес-план, план продаж и объемов, планирование спроса и план-график выпуска продукции - это разновидности высших планов для компании. Но если высшие звенья не
связаны с производством, тогда невозможно выполнить планы. Если невозможно преобразовать планы высокого уровня в задачи, которые должны решать люди, лучше не составлять план вовсе. MRP переводит планы высокого уровня в индивидуальные графики для почти 40 тысяч изделий, которые должны быть произведены или приобретены в типичной компании. Эти графики достаточно конкретны, чтобы люди могли им следовать, выполнять и отвечать за них.
Следуя по схеме от MRP вниз, мы видим множество других функций, которые зависят от планирования материальных потребностей. Они включают планирование производственных мощностей и выполнение планов производства и по обеспечению производства материальными ресурсами и мощностями. Кроме того, MRP является источником детализированной информации для интегрирования финансовой и производственной сфер. Следовательно, MRP обеспечивает главную связь в целостном процессе управления.
В сложных производственных системах активная роль в решении задач MRP принадлежит разузлованию. Это механизм перехода к более детализированному планированию с одновременным дезагрегированием планово-учетных единиц. Если типичными планово-учетными единицами для графика выпуска продукции являются типы изделий, изделия или агрегаты, то в MRP - это узлы, входящие в изделия или агрегаты. Дезагрегирование выполняется с учетом составов изделий.
Наиболее важным результатом MRP являются графики общих потребностей в деталях, сборочных единицах, необходимых для обеспечения выполнения графика выпуска продукции.
Знание общих потребностей позволяет формировать производственные заказы и заказы на приобретения у поставщиков. При этом учитываются такие факторы, как уровень запасов и незавершённое производство.
ТИПИЧНАЯ ТАБЛИЦА MRP
Общий вид таблицы показан на рис. 7.2.
В наличии = 50 ед.Срок выполнения заказов на поставки = 4 недели
Партия поставки = 1000
Недели
1
2
3
4
5
6
7
8
Общие потребности
200
400
900
400
300
Спланированные поставки от поставщика
1000
1000
Будущее наличие
50
-150
850
450
1450
550
150
850
Планируемые заказы поставщику
1000
Рис. 7.2
КОРРЕКТИРОВКА ПЛАН-ГРАФИКА ПОСТАВОК
Корректировка необходима, т.к. обнаруживается дефицит во 2-ой неделе. Возможны следующие пути решения проблемы:
сдвиг поставки с 3-ей недели на вторую неделю;
корректировка план-графика выпуска продукции с целью изменения потребностей;
уменьшение партий поставки (размазывание), уменьшение сроков поставки, замена материальных ресурсов.
Другой важный приём в MRP - сдвиг поставок на более позднее время. Например, поставку 1000 ед. с 5-ой недели можно перенести на 6-ю. Таким образом можно снизить запасы. Хотя, возможно, это не лучшее решение и стоит сохранить надежность обеспечения будущих периодов, оставив 5-ую неделю как срок поставки.
MRP дает возможность производителям и поставщикам сконцентрировать свое внимание на том, что нужно сегодня.
Рассмотрим следующую ситуацию, изображенную на рисунках. 7. За, 7.36 и 7.3в.
Случайный отборСлучайный отборСписок изделий, требуемых от поставщика
Случайный отбор
Случайный отбор
20. Рис. 7.3а20. Рис. 7.3а20.20.Рис. 7.36Рис. 7.36
20.
Рис. 7.3а
20.
Рис. 7.3а
20.
20.
Рис. 7.36
Рис. 7.36
Список изделий после перепланирования
*
Действительно необходимоДействительно необходимоМО.МО.*
Действительно необходимо
Действительно необходимо
МО.
МО.
*
*
*
*
*
*
ML
12.
13.
Сдвигаются на другие сроки
Рис. 7.3в
С одной стороны, как правило, не все изделия из списка (рис. 7.3а) действительно нужны точно к указанному сроку из-за наличия внутренних временных резервов. С другой стороны, возможна ситуация, при которой поставщик не может сделать все изделия (например, только 50 %). Если поставщик получает только такой список, то он делает свой выбор, который не совпадает с нуждами заказчика. Его выбор будет случайным (рис. 7.36). В среднем он удовлетворит запросы заказчика на 50 %. Лучше дать поставщику список после перепланирования (рис. 7.3в). И в результате поставка будет выполнена не на 50 %, а на 100 %.
Это пример влияния на работу поставщиков. Тот же принцип распространяется и на смежников (собственных производителей-поставщиков).
Рассмотрим другую ситуацию. Заказчики утверждают, что им нужны все 20 изделий. В этой ситуации существуют две проблемы: большинство компаний на самом деле не нуждаются во всех изделиях, и большинство поставщиков не имеют материалов и мощностей для производства всех 20 изделий. Поставщики, начав поставки, естественно не завершат их. В результате - рост незавершённого производства.
*
*
*
*
*
о*--1Сегодняо*--1СегодняВремяВремяНовая требуемая датаНовая требуемая датаПервоначально требуемая датаПервоначально требуемая дата
о*--1
Сегодня
о*--1
Сегодня
Время
Время
Новая требуемая дата
Новая требуемая дата
Первоначально требуемая дата
Первоначально требуемая дата
Рис. 7.4а
■источник незавершённого производства
Мощность
123456
Временные периоды
Рис. 7.46
На рис. 7.4а и рис. 7.46 показано, что поставки спланированы, но с течением времени ситуация меняется и некоторые нужны ранее, чем планировалось. Снабженцы переносят эти поставки на раннее время. Некоторые изделия нужны к более позднему сроку. Очевидно, поставки по ним следует перенести на более позднее время. Если этого не сделать, то возникает следующая ситуация. Появляются три категории изделий:
изделия, которые были сдвинуты на более ранние сроки поставок и нужны теперь на текущей неделе;
изделия, поставки которых первоначально запланированы на текущую неделю и все еще необходимы на этой неделе;
изделия, которые первоначально спланированы к поставке на этой неделе, но больше не нужны и не были сдвинуты далее.
Третья категория изделий вызывает рост незавершённого производства. Если 20% должны быть сдвинуты, но это не сделано, то эти 20% добавляются к незавершенному производству. На следующей неделе добавятся еще 20% и т.д. Из этого в какой-то момент следует вывод: нет никакого смысла заказывать продукцию поставщикам или смежникам. Кроме того, поставщики могут и иметь достаточного количества материалов и мощностей. Уровень потребных производственных мощностей (см. рис. 7.46) значительно выше, чем в будущих неделях. Разумнее перенести выполнение некоторых заказов на поставку в будущее. Настаивать на выполнении графика с дутой незавершёнкой нецелесообразно, т. к. это приводит к разрушению формальной системы.
ОПЕРАЦИИ С ПЛАНИРУЕМЫМ ЗАКАЗОМ
Планируемый заказ — это заказ на приобретение или производство, который сформирован, но еще не выдан. Он еще слишком далеко в будущем.
В системе «точка заказа», в частности, планируемых заказов нет, т.к. не могут существовать заказы вне цикла выполнения заказа. Система «точка заказа» требует, чтобы определенное количество позиций перезаказывалось в случае снижения наличного запаса. В действительности, горизонт оказывается равен циклу выполнения заказа, и нет информации о том, что случится вне этого цикла, т.е. дальше.
Планируемые заказы - мощный элемент MRP. Они генерируют материальные требования на нижние уровни. Планируемый заказ — это предварительный план на изготовление изделия, полуфабриката, сборочной единицы или полной сборки на требуемую дату. Это подразумевает, что все необходимые компоненты нужны на дату запуска. В результате планируемые заказы для «родителей» создают общие потребности материалов или компонент, необходимых для того, чтобы их сделать. Рис. 7.5 иллюстрирует это для одной компоненты, используемой в производстве СЕ.
1
2
3
4
5
6
7
8
500
500
500
Планируемые заказы / Общие потребности
«Родитель»
Планируемые заказы
Компонента
Общие потребности в компонентах
500
500
500
Рис. 7.5
Помимо указанного свойства - быть основой для определения общих потребностей в компонентах, планируемые заказы обладают ещё одним важным свойством. Они автоматически изменяются, когда изменяется спрос на изделие. Это, в свою очередь, позволяет заново определить общие потребности для компонентов-изделий и материалов, которые должны быть обновлены, чтобы отразить изменения. Например, если план-график изменился для 50-ой недели, планируемые заказы на сборку, полуфабрикаты, компоненты, материал и/или покупные должны измениться. Если план-график увеличен, планируемые заказы увеличиваются, чтобы удовлетворить дополнительный спрос. Если изделие в план-графике передвинут с 50-ой недели на 45-ю, соответственно изменяется планируемый заказ.
Планируемые заказы также используются в планировании потребных мощностей, в планировании графика поставок, в материальном снабжении и в финансовых связях между производственной и финансовой системами.
КАКИЕ ДЕЙСТВИЯ ЯВЛЯЮТСЯ КЛЮЧЕВЫМИ В MRP?
Главные фигуры в MRP:
Планировщик материальных ресурсов
Управляющий производством
Планировщик мощностей
Эти люди могут называться иначе, функции могут переназначаться, но сущность процесса управления остаётся в целом неизменной.
МА ТЕРИАЛЬНЫЙ ПЛАНИРОВЩИК
Главная задача - создание и поддержка надежных планов. Это достигается следующим:
перепланированием дат поставки, чтобы учесть спрос и т.д.
изменением спроса, чтобы отразить фактическую ситуацию поставки.
Кроме того, он отвечает за:
запуск в производство;
поддержку данных об изделиях.
ПЕРЕПЛАНИРОВАНИЕ ДА Т ПОСТАВОК
Типичные действия:
перепланирование прошлого спроса, т.е. тех потребностей, которые были запланированы в прошлом, но не удовлетворены;
перепланирование на раннюю дату;
перепланирование на позднюю дату;
отмена;
закрепление, т.е. планирование заказа, предназначенного для выполнения.
ИЗМЕНЕНИЕ СПРОСА
Сначала необходимо попытаться перепланировать поставки из производства и покупные, чтобы удовлетворить спрос, порожденный план-графиком. Если, однако, план поставок не может быть изменен, тогда должен быть изменен спрос, чтобы быть ближе к реальности. Очень важно показать, какими будут последствия в будущем для производителей и поставщиков.
Если спрос не изменен, то планы становятся ненадежными. Люди утрачивают веру в систему и ищут другие возможности найти, что нужно и когда нужно. Например, если объектив видеокамеры не будет доступен на 2-ой неделе, бессмысленно поставлять другие компоненты видеокамеры во 2-ой неделе.
Существует ряд способов уменьшить спрос. Наиболее очевидно было бы уменьшить количество изделий в план-графике. Хотя регулирование план- графика - наиболее очевидный выход из положения, это - последнее, что следовало бы сделать. Главное - это проникнуть в производственную ситуацию по шагам, находя такое решение на каждой стадии, как расщепление партии и/или сокращение цикла.
Например, рис. 7.6 показывает спрос на 100 изделий в 4-ой неделе. У производителя есть проблемы с оборудованием, поэтому в 4-ую неделю нельзя произвести все 100 изделий. Немедленный спрос - 50 изделий; остаток в 50 единиц будет использован для покрытия спроса тремя неделями позже. В этом случае планировщик предлагает произвести 50 единиц сегодня, а другие 50 единиц - через три недели. Это может изменить спрос от 100 до 50 и создать новый спрос в 50 единиц на будущие три недели. Производитель согласен произвести 50 единиц в 4-ую неделю и остальные 50 единиц в 7-ую неделю.
В другом случае может оказаться возможно сжать время производственного цикла у заказчика компонент, сдвигая спрос на будущее. Для больших сложных структур это наиболее типичный выход - требования, передаваемые на более глубокий уровень могут быть удовлетворены в большинстве случаев, благодаря сочетанию изменений партии и сжатия производственного цикла.
Изменение размера партии
Сборка
1
2
3
4
5
6
7
8
Планируемые заказы
100
Компонента
| Общие потребности || I I ЮО I I I
спрос, который не может быть удовлетворен
ПОСЛЕ
Сборка
1
2
3
4
5
6
7
8
I Общие потребности
—
50
5о
Компонента
| Общие потребности | I I I 50 | I I 50~[
уменьшенный спрос может быть удовлетворен, а остальные изделия могут быть изготовлены к 7-ой
неделе
Рис. 7.6
Сжатие производственного цикла и изменения размера партии выполняются для заказа, который называется «закрепленным планируемым заказом» (Fixed Planning Order - FPO). По своим свойствам FPO, как правило, представляет собой гибрид с множеством характеристик потребностей для обеспечения план-графика и планируемого заказа (см. рис. 7.7).
Вид заказа
Действия над заказом
Потребности план-графика
Закрепленный планируемый заказ
Планируемый заказ
Затрагиваются в ходе регулирования
ДА
ДА
НЕТ
Автоматическое изменение дат
НЕТ
НЕТ
ДА
Запущено в производство
ДА
НЕТ
НЕТ
Рис. 7.7
FPO похож на потребности для обеспечения план-графика, поскольку его дата выпуска автоматически не изменяется компьютером и его начальная дата и параметры заказа не вычисляются автоматически. FPO, однако, не запущен в производство на заводе или у поставщика. В этом смысле он похож на планируемый заказ.
FPO применяется, когда планировщик нуждается в перекрытии нормальной логики материального планирования. Нормальная логика устанавливает требуемую дату выпуска, вычисляет дату запуска на основе производственного цикла и вычисляет параметры заказа (количество в партии). Если плановик сжимает производственный цикл, тогда разница между датами запуска и выпуска может быть меньше нормативного производственного цикла. Также возможно использовать FPO, чтобы для отдельных заказов разрешить большее время выполнения, чем нормативный производственный цикл, в предвидении дополнительных задержек, или если планируется раннее выполнение работы для сглаживания перегрузки или недогрузки мощностей.
РЕАКЦИЯ НА ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ
По закону Мэрфи, всякое плохое случается в производстве и у поставщика. Когда это происходит, планировщик должен быть извещен, что поставка задерживается. Это приводит к тому же самому способу реагирования, как и в случае потребностей, которые не могут быть удовлетворены. Может быть возможно сжать производственный цикл, разделить размер партии или сделать что-то из описанного выше. Очень важно быть уверенным в том, что есть обратная связь от поставщика и от производителя.
РАБОТА С ЗАПРОСАМИ НА ИЗМЕНЕНИЕ ПЛАН-ГРАФИКА
От планировщика может потребоваться внесение изменений в план-график выпуска продукции: перемещение заказа в план-графике на более ранние даты, дополнение план-графика. Когда это происходит, планировщик работает с планировщиками материальных ресурсов, управляющим производством, плановиками поставщика и планировщиками мощностей (если есть планирование мощностей), чтобы быть уверенным, что изменения реалистичны. Эта проверка может потребовать много времени и усилий, поэтому каждая компания определяет для себя лимит на количество запросов на изменения.
В случае работы со сложной продукцией можно просмотреть только важнейшие изделия (например, 20 % изделий, которые требуют 80 % трудоемкости). Это, как правило, изделия с длительным производственным циклом. Планировщики обычно хорошо знакомы с ними и контролируют их первыми. Это упрощает процесс контроля и, если изделия выглядят хорошо, плановики обычно вносят изменения и позволяют компьютеру внести изменения для других изделий. Если при этом возникает неразрешимая проблема (хотя бы для одного изделия), плановик снимает изменения. Некоторые компании считают, что все изделия должны быть проверены прежде, чем разрешить изменения.
Многие компании имеют математическое и программное обеспечение для моделирования. Это автоматизирует процесс пересчетов, поэтому плановик не должен делать отметки в документе. Несмотря на помощь моделирования, главная работа все еще должна быть сделана людьми, и все еще есть предел количеству изменений в неделю или в месяц.
Один из подходов, который бытует, но не рекомендуется, - это просто сделать изменения в план-графике, а потом посмотреть, что получается. Если эти изменения окажутся нереалистичными, планировщик может дать «задний ход» и отменить изменения. Проблема в этом случае заключается в том, что люди уже могли скорректировать работу поставщиков и производителей в соответствии с измененным план-графиком. Когда изменения план-графика отменены, необходимо проконтактировать с производителями и поставщиками и отменить изменения. Это не только требует больших дополнительных трудозатрат, чем предварительное исследование, но и снижает доверие к планам.
ЗАПУСК В ПРОИЗВОДСТВО
Плановик отвечает за запуск в производство или подачу заказа поставщику. Планируемые и закрепленные планируемые заказы готовы для выполнения и, одновременно, учетная информация о ходе производства генерируется системой. Материальный планировщик должен проверить, что эта продукция необходима. Перед запуском или приобретением кто-то должен проверить, что это имеет смысл делать. Если работа продолжается, то возможны два выхода.
Для производства:
Перевести планируемый или закрепленный планируемый заказ в разряд производственных.
Запустить (т.е. разрешить) эти заказы к производству, но без создания производственного заказа. Это часто выполняется в системе ЛТ.
Для снабжения:
Перевести планируемый или закрепленный планируемый заказ в разряд заказов на приобретение.
Включить планируемый или закрепленный планируемый заказ в план- график поставок. Это изменяет статус в план-графике поставок от сигнальной информации для поставщика до обязательной.
Плановик ответственен за проверку для производственных заказов: имеет ли компания все материалы или компоненты перед запуском заказа? Решение о запуске не принимается, если компонент и полуфабрикатов нет в наличии. Теоретически, проверка на наличие не должна бы производиться - все должно быть на необходимую дату. Но некоторые компании работают не со 100 % выполнением работ в срок, поэтому возможны ситуации, когда поставка или снабжение запаздывают.
В ряде случаев проверка не требуется (в непрерывных производствах), поскольку у них есть или все, или нет вовсе. Подобно этому, в ЛТ, где есть непрерывный поток или канбан, проверка наличия компонент обычно не производится. Канбан контролирует движение материалов в производстве, и производственные заказы не используются.
В дополнение к нормальному запуску заказов материальный планировщик имеет дело с ситуациями, когда выполнение заказов должно быть ускорено. В такой ситуации плановик должен согласовать с производственниками, могут ли они сократить время передач и ожиданий, организовать параллельную обработку, найти дополнительное оборудование и т.д., чтобы закончить работу в срок. Подобный процесс существует и для снабжения.
ПОДДЕРЖКА ДАННЫХ ОБ ИЗДЕЛИИ
Основное назначение материального планировщика состоит в поддержке информации об изделиях. Он отвечает за производственные циклы, правила работы с заказчиками, страховые запасы.
УПРАВЛЯЮЩИЙ ПРОИЗВОДСТВОМ
Он отвечает за даты выполнения производственных заказов и план по мощностям. В области материального планирования он участвует вместе с материальным планировщиком в следующих работах:
одобрение требуемых корректировок план-графика;
посылки информации типа обратной связи, если известно, что изделие не может быть завершено поставкой к требуемой дате;
одобрение выполнения срочных заказов.
MRP-ИНТЕГРИРУЮЩЕЕ РЕШЕНИЕ
Just-in-Time
При внедрении ЛТ материальное планирование упрощается по двум причинам:
план-график становится более ровным;
количество уровней в составе изделия уменьшается.
MRP может иметь дело с любым типом производственного план-графика; будь это крупносерийное с повторяющимся выпуском каждый день или
индивидуальное (ноль спроса две недели, затем спрос на несколько единиц, затем три месяца отсутствуют заказы и т.д.). Когда компании работают по ЛТ, они стремятся сгладить поток работ, идущий на заводе, поэтому спрос на материальные ресурсы подобен и имеет пики и спады.
Линейность (плавность, равномерность) измеряет степень гладкости или всплесков план-графика и планируемых заказов в MRP. Окончательно равномерный поток может означать равномерность выпуска продукции каждый день и, может быть, каждый час. Так как поток становится более равномерным, количества на заказ (партии) уменьшаются. Чтобы удовлетворить немедленные нужды, поставщики могут планировать повторяющиеся графики. При этом планирование загрузки оборудования также упрощается.
Большинство компаний также уменьшает количество уровней в их составе изделия, который отражает производственный процесс. В ЛТ возможно сплющивание состава изделия, т.к. он имел много уровней. В новых условиях СЕ нижнего уровня выпускается вместе с окончательной СЕ. Сборочные единицы строятся «в линию», как первый шаг окончательной сборки, и используются все немедленно. Удобство этого подхода в том, что исключается следующее: необходимость помещения СЕ на промежуточный склад; создание вновь заявок на них; передача в зону окончательной сборки и снижение рабочих заказов для СЕ. Объединив циклы СЕ и сборки, возможно уменьшение времени вдвое.
Система материального планирования отразила эти изменения кодированием СЕ как фантомных уровней в составе изделия - BOM (Bills of Material).
Фантомы — это сборки, которые есть в ВОМ, но не складируются в действительности на промежуточных складах. Когда производственные заказы созданы для окончательной сборки, все необходимые материалы, для входящих СЕ, должны быть в заявочном листе.
КОМПЛЕКСНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ
Компании, которые производят сложные изделия, они нуждаются в объединении проектирования с производством и снабжением. Производство и снабжение зависят от многих свойств проектирования: конструкций, создания чертежей, методов и специфических особенностей в заказе, - все должно удовлетворять обязательствам по поставке.
Многие компании связывают системы управления проектированием (PERT) с MRP - которая составляет план-график производства на детализированном уровне, как показано на рис. 7.8.
MRPPERT
Завершение 7/1
Рис. 7.8
В том случае, если дата для корпуса в MRP сдвигается на две недели, то эта новая дата должна быть передана в PERT. Это изменяет в укрупненной маршрутной технологии дату, к которой должно быть закончено изготовление корпуса. Подобно этому, если что-либо случается в технической подготовке и проектирование опаздывает на три недели, то информация передается в MRP. Должны существовать формы обратной связи для технической подготовки, показывающей, что запуск не может начаться в течение 3-х недель.
Способы решения проблемы:
стыковка систем;
использование MRP для планирования производства и непроизводственных операций.
Непроизводственные действия представляются в подсистеме «Состав изделия» (ВОМ) и планируются через MRP. Этим способом график проектирования интегрируется с графиком производства. Все сдвиги по датам дают тот же эффект, что сдвиги у компонент для «изделий-родителей». Многие компании
используют второй подход. Но если уже есть система управления технической подготовкой, наилучший вариант - интеграция.
ОЦЕНКИ
Как оценить надежность плана? Только через оценки людей, которые с ним работают. Они должны ответить на вопросы:
♦ Вы верите план-графикам?
♦ Реалистичны ли они?
♦ Что произойдет, если Вы решите, что он не реалистичен?
ВЫВОДЫ К ГЛАВЕ 7
MRP - это наиболее эффективный способ планировать потребности в материальных ресурсах. Он отвечает на вопрос: «Что нам нужно и когда?».
MRP не только показывает, когда заказать материальные ресурсы, но и способствует сохранению требуемых дат выпуска в случае отклонений. Это, в свою очередь, способствует повышению надежности план-графика.
Перенос сроков поставки и производства на более поздние даты - это одно из наиболее мощных средств для обеспечения поставок вовремя со стороны завода и его поставщиков.
В управлении на базе MRP главная цель - это обеспечить надежность материальных планов. Это достигается следующим образом:
перепланированием дат поставки для отслеживания спроса;
изменением спроса, чтобы отразить фактическую ситуацию с поставкой;
запуском в производство;
ведением данных об изделии (в частности, производственных
циклов);
обратной связью, если выясняется, что дата поставки не может быть удовлетворена.
Один из путей - интеграция с управлением технической подготовкой и проектированием. Планы-графики для них должны быть состыкованы с план-графиками для производства и снабжения.
Есть другой в равной степени важный план - план мощностей. При этом используются:
укрупненный план;
планирование потребностей в мощностях.
Любая компания нуждается в плане мощностей в какой-либо форме.
ГЛАВА 8
ПЛАНИРОВАНИЕ МОЩНОСТЕЙ
Существует два типа планирования мощностей:
укрупненное планирование (Rought-cut Capacity Planning - RCCP);
планирование потребностей в мощностях (Capacity Requirement Planning - CRP).
УКРУПНЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ МОЩНОСТЕЙ
Это наиболее простой вид. В нем высокоуровневые планы мощностей получаются суммированием ресурсной диаграммы для каждого вида продукции. Ресурсные диаграммы определяют: ключевые ресурсы; число часов или других необходимых ресурсов для выпуска продукции и, примерно, когда эти ресурсы требуются по отношению к завершению продукции. На рис. 8.1 представлена диаграмма ресурсов.
Виды работ
Трудоемкость
Смешать
9.0 часов/ на 1000 галлонов
Разлить
3.5 часов/ на 1000 галлонов
Упаковать
3.0 часов/ на 1000 галлонов
Отвезти на склад
12.0 куб. фунтов на 1000 галлонов.
Поставить бутылки
50.0 фунтов/на 1000 галлонов
Рис. 8.1
Заметим, что потребные ресурсы - в нормо-часах, в площади склада (площадь), в емкостях для поставки (вес).
Диаграммы нагрузки определяют высокоуровневый план для каждой продукции, и они потом суммируются по видам оборудования. Результат показан на рис. 8.2.
Рис. 8.2
График на рис. 8.2 показывает потребности в виде линии по временным периодам. Временные периоды, как правило, - месяцы, но могут быть недели и дни. Этот график может рассчитываться ежемесячно как часть объемного планирования, и чаще - для составления графика (и изменения). Плановые мощности рассчитываются по предыстории с учетом любых изменений, которые могут быть: сверхурочные, установка нового оборудования и т.п. Сравнение плановых и потребных мощностей дает недогрузку или перегрузку. Например, в 4-ю неделю необходимо на 20 часов больше. Что делать? Возможны следующие варианты:
работать в выходные;
работать сверхурочно каждый день;
передать работу на другое оборудование;
передать работу на другую фирму по субконтракту.
При недогрузке или перегрузке используется детальная информация о изделиях. Рис. 8.3 показывает детализированный укрупненный план на 4 недели.
Изделие
Количество
Часы
1.
500 гал.
12
2.
—
3.
—
—
14
—
—
Сумма часов
100
Рис. 8.3
Эта информация необходима для принятия решения: передать работу на другое оборудование; уменьшить партию; изменить план и т.д.
Что делать, если цех уже работает три периода и нет возможности добавить мощностей? Если нельзя часть работы передать на другую линию или другой фирме? Одна возможность - изменить высокоуровневый план, хотя он, как правило, неразрушаемое решение. Более правильный выход - снизить производство какого-либо продукта. Таким образом, вариантов много, но каждый вариант должен быть экономически обоснованным.
Другой случай - 6-ой период, в котором наблюдается недогрузка мощностей (60 часов, при плановых 80-ти часах).
Решения:
простой;
сдвиг нагрузки влево, чтобы заполнить недогрузку и т.п.
Укрупненные планы мощностей могут быть рассчитаны для производственного плана и для графика.
ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ В МОЩНОСТЯХ
Применяется в сложных производственных средах. Объемное (укрупненное) планирование недостаточно детализировано, чтобы разрешить все проблемы в этой среде. Поэтому оно используется для проверки планов высокого уровня, а затем используется планирование потребных мощностей до уровня рабочих центров.
Планирование потребных мощностей похоже на укрупненное планирование мощностей. Однако, вместо использования плана выпуска продукции или план-графика, он использует план материальных потребностей, т.е. потребности план-графика и плана, получаемые в MRP. И вместо использования профилей ресурсов, здесь используются маршруты, чтобы определить ресурсы, необходимые для выполнения изделия. Детализированные потребности в мощностях затем вычисляются и суммируются по ресурсам - рабочим местам. Так же как в укрупненном планировании, форма представления и проблемы (перегрузка, недогрузка) - те же. Главные отличия - 1) смотрим не только за ключевыми ресурсами, а за всеми рабочими местами; 2) на более детализированном уровне.
Рис. 8.4, 8.5, 8.6 - примеры маршрута, CRP-суммарного отчета и CRP- детального отчета.
Маршрутная технология на «раму»
Операции
Описание операций
Рабочий центр
Наладка
Часы/100
10
зачистка
9002
.5
30.0
20
сварка
9010
.3
20.0
30
окраска
8060
5.0
40
сверление
7015
.2
12.0
Рис. 8.4
Сводный отчет планирования потребных мощностей
СВАРКА
Планируемая мощностьПланируемая мощностьРис. 8.5Рис. 8.5
Планируемая мощность
Планируемая мощность
Рис. 8.5
Рис. 8.5
Детализированные потребные планируемые мощности
Сварщик - неделя с 27 марта
ИзделиеКоличество Часы
1. рама5010.3
з.— ZZ
18'. ZZ
Сумма часов35
Рис. 8.6
В этом примере MRP планирует заказ на выполнение 50 рам к 27 марта. В маршруте указано рабочее место сварщика. Рабочее место - это группа станков или станок, на которых выполняются однотипные работы, поточная линия.
Если рама должна быть завершена 27 марта, то последняя операция (сверление) должна быть завершена 27-го числа, окраска - 26-го числа, сварка - 25-го числа и т.д. Некоторые компании выполняют сначала первую операцию для всех 50 единиц, затем вторую и т.д. Другие - с перекрытием, поставляя по 10 единиц на операцию.
Давайте возьмем операцию сварки, которая должна быть завершена 25 марта. Норма сварки 50-ти штук (20 час. на 100 шт.) -10 часов. Таким образом, на сварочном рабочем месте 25-го числа необходимо 10 часов мощностей.
Подобные подсчеты сделаны для всех других операций этого изделия и также для всех других позиций в материальном плане. Эти потребности затем сортируются по рабочим местам и дате, и результат попадает в отчет (см. рис. 8.6). И это все вычисления. Они просты, но требуют компьютера. Этот уровень планирования мощностей следует использовать в случае:
многих рабочих мест;
многих уровней в составе изделия.
ПЛАНИРОВЩИК МОЩНОСТЕЙ
Это лицо, ответственное за создание и поддержание надежного плана мощностей. Типичные действия - анализ отчета о планируемых мощностях на пере- или недогрузку, и работа с управляющим производством по вынесению решения.
Возможные действия:
увеличение мощности за счет выходных и сверхурочных;
передача работы в другое рабочее место;
передача работы по субконтракту;
изменение материального плана для уменьшения потребных мощностей и снижения перегрузки;
изменение материального плана (более раннее выполнение работ) для снижения перегрузки;
изменение план-графика для уменьшения потребностей и снижения перегрузки;
работа с конструкторами и технологами по переконструированию, новым приспособлениям, методам для снижения перегрузки;
установка нового оборудования и найм людей.
ВЫВОДЫ К ГЛАВЕ 8
Планирование мощностей дает ответ на вопрос: «Что нам нужно и когда?» в терминах ресурсов (оборудования, людских мощностей, приспособлений и т.д.).
Цель - обеспечить надежный план. Возможные действия:
изменение мощности для удовлетворения спроса;
изменение потребных мощностей для выявления реальных мощностей;
операции с запросами для изменения план-графика;
поддержка данных о рабочих центрах.
ГЛАВА 9
ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА
Оперативное планирование производства представляет собой главную функцию в оперативном управлении, направленном на эффективное выполнение план-графика и обеспечение удовлетворительного управления ходом производства. Оперативное планирование производства должно помогать в выполнении обязательств по поставкам. Методы планирования могут быть различными в зависимости от типа производства.
ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ГРАФИКИ
При крупносерийном производстве (например, выпуск миллиона банок за смену), заказов на выполнение работ, как таковых, нет, поскольку поток материала через производство такой быстрый, что продукция должна быть сделана, пока заказ еще будет на пути в цех. В этом случае применяется график производства, который необходим, чтобы выполнить план-график.
График производства представляет собой часть план-графика (список) на день. Он определяет наименования изделий, количества и даты. Многие компании составляют график на 1-2 дня. Основная особенность графика заключается в том, что он составляется по изделиям, а не по операциям. Пример производственного графика приведен на рис. 9.1.
Линия #110/25/
Продукт 104275 000
Продукт 108915 000
Продукт 104227 000
требуемого количества обязательно закрывается. Количество оставшихся заказов план-графика оценивается в конце дня. Если есть остаток, то может быть принято решение о пристыковке его к план-графику или изъятию из графика.
Это эффективно в дискретном производстве. А в химической промышленности график не нужен. Аналогичная ситуация на линиях упаковки, розлива и т.п. Там, где отдельные операции не планируются, производственный график - лучшее средство для реализации план-графика.
Так как обычно производственные графики получаются из план-графика, то он задает даты. В некоторых случаях, где выход какого-то процесса - вход для другого, производственный график получается из материального плана.
Главный показатель оценки производственного графика - это своевременность выполнения дат поставки на 95 % или выше (внутри допустимого отклонения по дате). Величина допустимого отклонения может меняться. Но для большинства непрерывных процессов или массовых производств, как правило, допустимое отклонение меньше дня, т.е. работа должна завершиться в запланированный день.
КАНБАН
Инструментальная фирма «Beckman» применяет канбан при планировании производства моторов для линии лабораторных центрифуг. Когда последний мотор определенного типа покидает полку, появляется яркий флаг на длинном древке. Флаг виден на том участке цеха, где собираются моторы. Цвет флага показывает тип мотора, который только что использован (если их несколько). Таким образом, рабочие по цвету флага определяют, какой мотор необходимо делать.
Канбан - это визуальная управляющая система, используемая для управления движением материалов в цехе. В наиболее общей форме канбан - это разрешение или запрещение в определенных пределах какого-либо числа работ между двумя рабочими центрами.
Простейший ежедневный пример канбана - это молочник. Если Вы хотите иметь две бутылки молока, то оставите две пустые бутылки в молочном боксе. Пустые бутылки - это разрешение на дальнейшее снабжение молоком. Производственный аналог молочной бутылки - контейнер. Когда контейнер
пуст, наполните его снова. Пустой контейнер - это разрешение на производство. В данной ситуации не нужны заказы на работу.
Канбаны могут иметь различные формы. Это могут быть площадки в цехе, тележки, коробки, цветные флаги, емкости, скрепки и карты. Рис. 9.2а и рис. 9.26 показывают пример площадки канбана. Если площадка пуста - работа разрешена. Если заполнена - работа не запускается.
1-ый рабочий центр1-ый рабочий центр2-ой рабочий центр2-ой рабочий центр
1-ый рабочий центр
1-ый рабочий центр
2-ой рабочий центр
2-ой рабочий центр
Операция сверленияОперация сверленияОперациязакручиванияОперациязакручивания
Операция сверления
Операция сверления
Операциязакручивания
Операциязакручивания
Две канбан-площадки, на каждой может находиться одна центрифуга - обе пусты, работа разрешенаДве канбан-площадки, на каждой может находиться одна центрифуга - обе пусты, работа разрешена
Две канбан-площадки, на каждой может находиться одна центрифуга - обе пусты, работа разрешена
Две канбан-площадки, на каждой может находиться одна центрифуга - обе пусты, работа разрешена
Рис. 9.2а
1-ый рабочий центр1-ый рабочий центр2-ой рабочий центр2-ой рабочий центр
1-ый рабочий центр
1-ый рабочий центр
2-ой рабочий центр
2-ой рабочий центр
Операция сверленияОперация сверленияРис. 9.26Рис. 9.26ОперациязакручиванияОперациязакручивания
Операция сверления
Операция сверления
Рис. 9.26
Рис. 9.26
Операциязакручивания
Операциязакручивания
Обе площадки заполнены, работане разрешена на 1 -ом рабочемместе
Для того, чтобы площадки работали, люди на соседних операциях должны видеть площадки. Контейнеры так же, как карты и боксы, популярны в канбане, т.к. они объединяют две функции: они хранят (защищают) материалы, и они работают как разрешение на работу. Когда используются контейнеры, соседние операции могут не быть в визуальном контакте. Одна операция может выполняться на одном участке, а следующая, возможно, в другом здании. Когда пустой контейнер возвращается на операцию, это служит разрешением выполнять операцию дальше.
Также популярны карты. Карта не только разрешает работу, но в ней указывается и количество. Когда работа по изделию завершена, карта передается вместе с работой на следующую операцию. Когда произведенные изделия использованы, карты возвращаются, разрешая перемещение изделий.
Вариантом карт является использование меченных мячей для гольфа. Эти мячи для гольфа имеют надпись с шифром и количеством изделий. Они скатываются в предыдущий рабочий центр, разрешая производство.
Таким образом, число способов просигнализировать очень велико и ограничивается только изобретательностью.
Каким бы ни был механизм, канбан ограничивает незавершенное производство. На рис. 9.2, где изображены две площадки, максимальное число незавершенных изделий - 4 единицы (одна - на первой операции, вторая и третья - на площадках, четвертая - на второй операции).
Все канбаны делятся на две категории:
с помеченным-именем (поименованные);
с генерацией.
Поименованный канбан не указывает имя изделия, т.к. канбан резервируется за конкретным изделием. Там, где номенклатура мала, используется поименованный канбан.
Если номенклатура велика (сотни наименований), используется второй тип канбана - канбан с генерацией. Когда площадка канбана пуста, работа разрешена. Но изделие, которое должно быть сделано, необязательно такое же как и предыдущее. Изделие, которое должно быть произведено, берется из графика. Когда площадка канбана освобождается, очередная работа (изделие) берется из графика. В данной ситуации площадка канбана дает сигнал «производить», а план-график говорит, что производить.
В системах ЛТ канбан является первым средством управления движением материалов. Производительность труда повышается и исчезает необходимость отслеживать каждую операцию. Так как изделия движутся быстро через различные производственные шаги, такое отслеживание играло бы роль тормоза: оно не увеличило бы количество продукции.
Степень управления, обеспечиваемая канбаном, вполне достаточна, чтобы управлять производством. В качестве примера рассмотрим производство лопасти турбины, для выпуска которой требуется пять недель в традиционной производственной среде. Если число производственных операций равно двадцати, то по завершении операции изделие складируется каждый день. В среде ЛТ лопасть турбины может быть произведена за пять часов или на день- два позже. Управляемость та же, т.к. состояние работы изменяется в той же самой последовательности. Отличие в том, что та же самая степень управления достигается с меньшим количеством точек учета и контроля, поэтому выше скорость прохождения.
ПООПЕРАЦИОННЫЙ ГР А ФИК ИЛИ УПРАВЛЕНИЕ ЦЕХОМ (SHOP FLOOR CONTROL - SEC)
«Управление цехом - это наше лучшее достижение», - утверждает главный управляющий фирмы «Boeing». «В начале мы выполняли вовремя 20-30 % изделий из графика. В настоящее время пришли к 95 %-ному выполнению вовремя». SFC применяется в сложной среде с разорванными потоками - среде, в которой, например, производственный заказ путешествует от одного центра (рабочего места) к другому, затем идет на следующий участок, снова может вернуться для заключительной операции и т. д. В каждом центре есть очередь, и работа выполняется из очереди и проходит через центр, затем движется к следующей операции. SFC-системы отслеживают прохождение производственного заказа через каждую операцию. Они обычно изменяются, когда:
Заказ перемещен от одной операции к другой.
Завершена переналадка на рабочий заказ для отдельной операции.
Предмет (DCE) завершен на операции.
Все предметы прошли через операцию.
Рис. 9.3 показывает рабочий заказ, использующий SFC. Как видно из отчета, первая операция завершена, и работа находится в очереди на следующую операцию.
Отчет о состоянии рабочего заказа
Номер Описание Рабочий центр Завершенное Состояние количество
3030Завершено В очередиЗавершено В очереди10 9013
30
30
Завершено В очереди
Завершено В очереди
20 8016
30 6002
40-—6150
50 9021
Рис. 9.3
В настоящее время многие компании используют штрих-коды, чтобы упростить ввод данных для учета. Кроме того, многие компании упростили информационные потоки, отменив некоторые традиции. Например, график (расписание) включает информацию не о всех технологических шагах (их может быть 20-30), а о нескольких, выполняемых на 4-5 ресурсах.
Другой подход - создание ячеек (участков). В этом случае отчет может быть дан о прохождении участка, а не отдельной операции (на участке может выполняться 4-5 операций).
РАСПИСАНИЕ
Дата запуска Требуемые датыДата запуска Требуемые датыКроме учета, SFC вычисляет начало и завершение операций в целях удовлетворения требуемой даты. Такие же вычисления используются в планировании мощностей для определения потребных мощностей. Вычисления выполняются на основе требуемой даты с развертыванием в обратном направлении в соответствии с правилами построения расписания (см. рис. 9.4).
Дата запуска Требуемые даты
Дата запуска Требуемые даты
10
20
30
40
50
90134/054/05
80164/074/11
60024/134/13
61504/144/14
90214/154/15
Рис. 9.4
Номер Описание Рабочий центр
Если заказ должен быть завершен 4/15, то последняя операция должна начаться и закончиться к 4/15 и т.д.
ФрезерованиеФрезерованиеКак только даты запуска-выпуска определены, они выдаются сотрудникам в виде отчета. Пример отчета приведен на рис. 9.5.
Фрезерование
Фрезерование
Конец Выпуск Часы Статус операц. заказаКонец Выпуск Часы Статус операц. заказаТек. дата 4/12
Конец Выпуск Часы Статус операц. заказа
Конец Выпуск Часы Статус операц. заказа
Опера-Коли- Номер Номер Начало ция чество заказа операции операции
Работы в данном центре
35378
500
52895
20
4/13
4/15
4/19
11
ожид.
69359
250
69359
15
4/16
4/16
5/04
6
ожид.
48571
140
48571
30
4/19
4/20
4/25
14
ожид.
— Работы, приходящие в данный центр —
65773
100
58741
40
4/10
4/10
4/20
6
вып.
58741
800
69347
30
4/16
4/19
4/23
14
налад.
98321
225
28767
12
4/20
4/22
4/30
19
задер.
Рис. 9.5
Заказы упорядочены по дате начала каждой операции. Для каждого заказа записана также требуемая дата окончания каждой операции (когда она должна быть завершена в рабочем центре), а также требуемая дата для заказа (т.е. когда все операции по заказу должны быть завершены). Это позволяет определить работы, вышедшие из графика, поэтому можно начинать работу с планировщиком мощностей в поисках решения. Если нет решения, которое позволяет заказ завершить вовремя, то они должны вернуться к планированию материальных потребностей.
График показывает работы на каждом рабочем центре и списки заказов в очереди, а также те, что должны прибыть в течение нескольких следующих дней.
ПОЧЕМУ SFC ВАЖЕН?
Предприятие отвечает за выполнение требуемых объёмов и дат выполнения заказов. SFC - средство, помогающее выполнить это. Учет и контроль показывают место и состояние работы. Расписание показывает сроки запуска- выпуска. Следовательно, управление на уровне SFC показывает место работы в
графике (календарный план). Если она выходит из графика, лицо принимающее решение (ЛПР) оценивает ситуацию и решает, что сделать, чтобы вернуть работу в график. Дополнительные мощности? Изменение размера партии? Ускорение обработки? Обход очередей продвижением вне очереди и немедленное выполнение? Возможность выполнения с перекрытием (параллельность)? Таким образом, есть много способов решения проблем. Но каждое решение требует понимания проблемы, и SFC дает представление о ситуации, необходимое для лучшего решения.
ДЕЙСТВИЯ ПО СОСТАВЛЕНИЮ ГРАФИКА
SFC - это средство для управленцев и рабочих, непосредственно выполняющих работы на станках. Наиболее часто применяется для построения диспетчерского списка при определении очередности работ. На рис. 9.5 иллюстрируется пример списка. Мы должны ответить на вопрос: «Какое изделие должно выполняться следующим в данном рабочем центре?». Изделие с номером 35378 имеет ближайшую дату начала и физически находится в очереди перед рабочим центром. Это изделие, однако, не самое срочное для запуска. В разделе диспетчерского списка, в котором отражены работы ожидаемые, т.е. идущие в рабочий центр в течение следующих нескольких дней, изделие с номером 65773 - самое срочное для запуска. Но оно еще не пришло в рабочий центр и недоступно.
Человеку, работающему с диспетчерским списком, следует обратиться в предыдущий рабочий центр, чтобы выяснить, где находится эта работа (т.е. изделие 65773) прежде чем начинать работу, которая займет рабочий центр на несколько дней. Это может привести к задержке на час или на то время, которое необходимо, чтобы дождаться прибытия запаздывающей работы. Но ожидание, необходимое для определения состояния изделия 65773, может сэкономить несколько дополнительных дней простоя, которые могут значительно увеличить запаздывание изделия в план-графике.
Решения в этой ситуации отличаются на разных фирмах (разные ЛПР - разные решения).
Другое важное назначение диспетчерского списка - определить заказы, которые с высокой вероятностью могут опоздать. Можно представить, что запрос по поводу заказа 65773 дал плохие новости. Изделие не только не готово, но и не будет готово в течение ближайших двух дней. Это означает, что
изделие 65773 будет наверняка изготовлено с запаздыванием. Управленец должен принять решение вместе с другими ЛПР. Должны быть просмотрены работы, которые имеют значительное запаздывание по датам запуска-выпуска. Это может быть простой просмотр, отмечающий, что работа догонит (т.е. запаздывание будет ликвидировано), т.к. она находится в верхней части диспетчерского списка по каждой операции и есть более 10 операций в течение следующих 4-х недель до требуемой даты выпуска. Возможно также, что потребуются некоторые действия. Например, если работа разрешена для срочного (круглосуточного) выполнения, и времена передач и задержек в очередях должны быть минимизированы или отменены.
Иногда повышение производительности может быть достигнуто с помощью диспетчерского списка. Например, если первый заказ в списке из алюминия, второй - из меди, а третий снова из алюминия, то необходимо производить наладку на новый материал. С точки зрения производительности имеет смысл совместить выполнение операций с алюминием. Если, согласно диспетчерскому списку, имеется достаточное время для своевременного выполнения работ, даже при условии их группирования, то люди, использующие список, свободны в выполнении этого группирования. Наконец, список и плановая система, в основном, просто обеспечивают информацию, которая может быть использована для более эффективного управления производством.
ИНТЕГРАЦИЯ С «КАНБАН»
Канбан отменяет или изменяет многое в SFC. В случае канбана с «помеченным именем» (предмета) нет необходимости в SFC. Там, где применяется канбан, диспетчерский список или график выпуска продукции используются для того, чтобы точно знать, какая операция должна выполняться первой. При этом канбан контролирует все или некоторые последующие операции. В компаниях, использующих канбан, сокращается число применяемых средств SFC.
ОЦЕНКА РАБОТЫ РАСПИСАНИЯ
Основной показатель в SFC - это 95 % или выше своевременного выполнения дат выпуска заказов в рамках допустимого отклонения. Типичное отклонение - плюс - минус два дня.
Другой показатель - количество запаздывающих операций в диспетчерском списке. Простейший способ оценить работу компании - это посмотреть диспетчерский список цеха. Если многие работы запаздывают, значит формальная автоматизированная система управления разрушена. Если, напротив, диспетчерский список для рабочего центра имеет одну или две запаздывающие операции, то план реалистичен и вызывает доверие.
ИТОГ: ПООПЕРАЦИОННЫЙГРАФИК/SFC
SFC в основном используется в сложных производственных средах с несвязанными процессами, т.е. производство с цехами, участками по технологическому, а не предметному принципу. В таком производстве требуется планирование по операциям. Пооперационные графики с датами необходимы, чтобы понять, где работы находятся по отношению к их датам завершения, и выдать отчеты о состоянии отклоняющихся операций для регулирования работы.
Стратегически, мир производства движется к потоку. Сокращение цикла, уменьшение запасов и затрат - это мощные стимулы для изменений. Многие компании переходят на потоки, все больше и больше используют канбан и план-графики, все меньше SFC. Будет справедливо, однако, выделить область применения SFC. SFC хорошо работает в среде, для которой он разработан, и в обозримом будущем эта среда сохранится.
УПРАВЛЕНИЕ ЗАПУСКОМ-ВЫПУСКОМ
Управление запуском-выпуском означает проверку запланированного выполнения плана по мощностям. Контроль запуска-выпуска наиболее часто применяется в дискретном производстве, организованном по технологическому принципу в сочетании с планированием потребных мощностей и SFC. Он может применяться и в других ситуациях, где есть планирование мощностей. Как можно видеть на рис. 9.6, плановый запуск и выпуск составляет 112 нормо-часов в неделю. Фактически выпуск меньше этой суммы, и за 4 недели накоплено отклонение в 76 нормо-часов. Возникает вопрос: «Входят ли работы в рабочий центр?». Вторая таблица (см. рис. 9.7) показывает, что фактический запуск больше планового на 4 недели. Следовательно, в рабочем центре есть проблемы. Если работы не входят в рабочий центр, то проблема существует где-то ранее.
Такой контроль позволяет быстро понять ситуацию даже в сложной структуре слабо связанных рабочих центров и производственного процесса.
Контроль по запуску-выпуску
ВЫПУСК
-4
-3
-2
-1
1
2
3
4
Плановый выпуск
112
112
112
112
112
112
112
112
Фактический выпуск
90
97
95
90
Накопленное отклонение
-22
-37
-54
-76
Текущая
Рис. 9.6
ЗАПУСК
-4
-3
-2
-1
1
2
3
4
План запуска
112
112
112
112
112
112
112
112
Фактический запуск
114
115
116
107
Накопленное отклонение
+2
+5
+9
+
Плановая очередь = 40 н/час.X Текущая
Фактическая очередь =116 н/час.
Допустимое отклонение = 30
Рис. 9.7
ПОЧЕМУ КОНТРОЛЬ ЗАПУСКА-ВЫПУСКА ВАЖЕН?
Многие компании планируют мощности, но никогда не отслеживают выполнение плана. К сожалению, накопленные воздействия малых отклонений по производительности могут быть значительными. Например, в рабочем центре имеется 10-процентное отклонение в момент сравнения с планом, т.е. еженедельное отставание составляет 10 %. В конце 10-ой недели отставание в рабочем центре равно 1 неделе. Кроме того, каждая работа опаздывает сверх допустимого отклонения на 2 дня. В конце года отставание составляет 5 недель! Не многие компании могут себе позволить такое. Поэтому важно не индивидуальное отклонение, а накопленный эффект.
Чтобы определить рабочие центры, где есть проблемы, и не реагировать на малые флуктуации, компании устанавливают допустимые отклонения. Когда накопленное отклонение достигает предельной допустимой величины, должны быть предприняты действия для корректировки ситуации. Опыт показывает,
что намного проще разрешить проблему, если предельная величина известна заранее. Например, в случае рабочего центра (см. рис. 9.7) величина допустимого накопленного отклонения равна 30-ти часам. Как только отклонение выходит за эту величину, лицо, ответственное за этот рабочий центр, должен предпринять корректировку. Системы управления сами не решают проблем - они только сообщают о них ЛПР. Для данного рабочего центра это может быть проблема качества, поломки оборудования, рабочей силы и т.д.
СИНДРОМ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ЦИКЛА
Другая причина, по которой контроль запуска-выпуска важен, - это контроль за производственным циклом. Наибольшей и наиболее изменяемой компонентой производственного цикла в дискретном производстве является время ожидания. Рис. 9. 8а иллюстрирует рост очереди для рабочего центра от 40 нормо-часов (менее двух суток ожидания в очереди) до 116 часов (свыше недели).
Свыше одной недели в очередиСвыше одной недели в очередиРис. 9. 8аРис. 9. 8а
Свыше одной недели в очереди
Свыше одной недели в очереди
Рис. 9. 8а
Рис. 9. 8а
Рис. 9.86
К сожалению, когда происходит что-то подобное, люди часто пытаются с ходу решить проблему. Если, например, какой-то участок выходит из графика, инстинктивная реакция - увеличить производственный цикл для тех изделий, которые идут через него. Но если причина в мощностях, то это только ухудшит ситуацию. Если производственные циклы увеличены (предположим, для нашего рабочего центра, поскольку он вышел из графика), это только сваливает больше работ в этот центр. Вместо 112 нормо-часов среднего запуска в неделю, входящих в рабочий центр, увеличение производственного цикла увеличит величину запуска, скажем, до 224 нормо-часов на следующей неделе. Это оттого, что все 112 часов работы, которые должны быть запущены на следующей неделе, запущены сейчас в дополнение к работе для недели, следующей за ней (112 часов сейчас требуются для запуска из-за того, что увеличен производственный цикл прохождения через рабочий центр). Работы во всех других неделях будут также сдвинуты на неделю. Поэтому работа, которая была в 5-ой неделе, будет сдвинута на 4-ую неделю и т.д. Это показано на рис. 9.86.
Чистый эффект этого действия заключается в сваливании большого числа работ в рабочем центре, но не в увеличении выпуска. Вспомним, однако, что проблема была не в том, что недостаточен запуск в рабочем центре, а в том, что недостаточен выпуск из рабочего центра. Решение заключается или в увеличении потока выходящих из центра работ, или в снижении нагрузки на центр.
ДАННЫЕ ДЛЯ КОНТРОЛЯ ЗАПУСКА-ВЫПУСКА
Данные в отчет о запуске-выпуске приходят из многочисленных источников. SFC генерирует фактические времена запуска-выпуска, т. к. записывает движение (начало и завершение) каждой операции, т. е. осуществляет пооперационный учет.
Фактический выпуск основан на транзакциях о завершении операций. Если операция закончилась и потребовала 30 нормо-часов, то эта величина - фактический выпуск в отдельном временном периоде (как правило, неделе; хотя можно использовать дни).
Планируемый выпуск приходит от плановика. Он устанавливает количество часов, которые могут быть обеспечены рабочим центром. Это плановая мощность.
Фактический запуск является результатом учета передвижений в SFC. Если сообщения о перемещениях не используются, тогда фактический вход в рабочий центр базируется на учете завершенных операций в предыдущем рабочем центре. Если операция требует 30 нормо-часов, и она перемещена в рабочий центр, то 30 нормо-часов добавляются в фактический запуск для временного периода. Плановый запуск берется из планирования потребных мощностей.
Если в отчете показаны для рабочего центра 112 нормо-часов как мощность, то 112 нормо-часов в неделю - планируемый запуск на временной период.
Накопленные отклонения базируются на простом правиле: сравниваются плановый и фактический запуски. Те же самые действия выполняются и с выпуском.
Допустимое отклонение устанавливаются ЛПР по соглашению. Когда возникает проблема? Если 10 часов накопленного отклонения - не проблема, а при 50-ти часах график нарушается, то допуск лежит в интервале от 10 до 50 часов. Большинство компаний выставляют число, которое кажется разумным - 50 % плановой очереди, и изменяют его, если это необходимо.
Планируемая очередь - это величина, устанавливаемая ЛПР. Это сумма работ, которые они хотят иметь на входе в рабочий центр. Чем больше очередь, тем больше производственный цикл и незавершенное производство. Главная цель -
уменьшить очередь. С другой стороны, очередь полезна для компенсации возмущений потока в рабочий центр. Если работы в 20 или 30 часов поступают в рабочий центр с еженедельной мощностью в 40 часов, тогда имеет смысл иметь некоторую спланированную очередь, чтобы скомпенсировать пики и спады в ходе работы. В соответствии с философией ЛТ, однако, уместно спросить: «Почему необходимы эти пики и спады? Почему производственный процесс не может быть более плавным?». Если бы это было так, то очереди могли быть уменьшены.
КТО ВЫПОЛНЯЕТ КОНТРОЛЬ ЗАПУСКОМ-ВЫПУСКОМ?
Планировщик мощностей совместно с управляющим производством, изучают отчет о запуске-выпуске. Это делается одновременно с изучением отчета о плановых потребных мощностях. Одновременно с обсуждением перегрузки или недогрузки мощностей определяются рабочие центры, которые достигли допустимого отклонения по запуску-выпуску. Работая вместе, управленцы ищут решения. Если они не могут найти решение, обращаются к руководству.
В ряде случаев большое количество людей могут быть задействованы в поиске решения. Если эта проблема в оборудовании, то в решение проблемы вовлекаются рабочие, мастера, технологи по оснастке и приспособлениям, инженеры по оборудованию.
ПОКАЗА ТЕЛИ КОНТРОЛЯ ЗАПУСКА-ВЫПУСКА
Главный показатель в контроле запуска-выпуска - это 95 % или выше согласования с плановым выпуском. Другими словами, если планируемый выпуск для отдельного рабочего центра составляет 75 нормо-часов в неделю, действительно рабочий центр выполнил эти часы?
В некоторых компаниях есть ситуации, в которых средние часы согласуются с планом, но есть значительные отклонения от недели к неделе. Например, большая, сложная сварка может потребовать 100 нормо-часов сварочных работ. На день, когда сборка завершается, рабочий центр получает 100 нормо- часов, как фактический выпуск. Но в предыдущую неделю, пока сварочные работы шли, рабочий центр не получил ни одного нормо-часа выпуска, т.е. работы не были завершены. В этом случае фактический выпуск для рабочего
центра довольно неровен: 0 нормо-часов в одну неделю и 100 нормо-часов в следующую. Если планируемый выпуск для сварочного рабочего центра -50 нормо-часов в неделю, то в ходе 2-х недельного периода рабочий центр достигает планового выпуска.
Одно решение заключается в том, чтобы показать в отчете частичное завершение работы; в данном примере -50 часов в первую неделю и остаток - в следующую.
ВЫВОДЫ: УПРАВЛЕНИЕ НА ОСНОВЕ ЗАПУСКА-ВЫПУСКА
Он используется в сложном дискретном производстве с организацией по технологическому принципу. Сложные маршруты движения материальных предметов затрудняют обнаружение проблем в рабочих центрах. Кроме того, проблемы (сложности) постоянно перемещаются из одних рабочих центров сегодня к другим на следующей неделе. По этим причинам необходимо средство, чтобы ясно идентифицировать рабочий центр, где есть проблемы.
Контроль запуска-выпуска - это именно такое средство. Оно ясно показывает рабочие центры, которые не выполняют планы. Информация о состоянии различных рабочих центров содержится в данных.
Когда используется планирование потребных мощностей и SFC, то полезно использовать и контроль запуском-выпуском.
ВЫВОДЫ К ГЛАВЕ 9
Графики производства (выпуска продукции), канбан, оперативное планирование (SFC) - все эти средства активно применяются. Это оттого, что каждое из них удобно для производства, в котором оно появилось. Цель та же самая: эффективно связать многоуровневый процесс планирования и обеспечить хорошую степень управления, чтобы помочь выполнению обязательств по поставкам. Методы реализации различны, т.к. они зависят от типа производства.
График выпуска продукции - это простой и эффективный способ организовать планирование в производстве, где планирование ведется на уровне изделий, а не операций. График выпуска продукции используется в химической, пищевой промышленности, в массовом производстве, где нет необходимости вести учет до уровня операций.
Там, где должен быть внедрен или используется подход JIT, главным средством управления ходом производства является канбан. Высокая производительность и нацеленность на потоки снимает необходимость пооперационного учета. Поименованный или генерируемый канбаны обеспечивают необходимую степень управления.
Планирование операций или SFC (оперативное управление цехом), обычно используется в сложном дискретном производстве. Степень управляемости в этом типе производства требует планирования до операций, а не до изделий. Данные пооперационных графиков используются, чтобы выяснить, где находятся работы по отношению к требуемой дате завершения, а состояния, отмеченные по различным операциям, используются, чтобы отслеживать ход работ.
Главный показатель в планировании производства - это 95 % или выше своевременного выполнения дат завершения заказа внутри заданного допустимого отклонения. Отклонения могут отличаться в зависимости от отрасли и компании, от 0 до нескольких дней.
Из этой главы ясно, что есть много причин, почему оперативное планирование производства - важный вид деятельности. Все эти причины действительны и для снабжения, поскольку снабженцы - те же производители, отличаются только формы деятельности и место действия завода.
ГЛАВА 10
ПЛАНИРОВАНИЕ ПОСТАВОК (СНАБЖЕНИЯ)
ВВЕДЕНИЕ
Один из руководителей фирмы «Boeing» говорит: «Вероятно, нашим наибольшим достижением в снабжении было планирование поставщиков. Результаты, достигнутые с первыми поставщиками на основе графиков поставок, были просто феноменальными. Мы получили 100-процентные поставки в течение нескольких месяцев. Одна из причин таких результатов была в том, что многие наши поставщики поставляли сотни различных предметов.
Наши опытные снабженцы работают с поставщиками так, чтобы спланировать заказы на поставки. Сегодня это делается 1-2 раза в неделю. Это реальное изменение. В прошлом мы работали менее эффективно, делая заказы 1 раз в три месяца. Но, когда мы перешли к более частым заказам, поставщики стали более ответственны».
Это противоречит отношениям с поставщиками во многих компаниях. Мудрость гласит: «Держите их в темноте, заставляйте их играть друг против друга и добивайтесь того, чтобы они знали, что ды можете мгновенно отказаться от их услуг».
Эти времена уходят в прошлое. Все большее количество фирм делает отношения с поставщиками командными, с понятными целями и ожидаемыми результатами. Команды работают внутри завода (инженеры, управленцы, технологи); важно, чтобы команда работала и снаружи. Когда компания и ее поставщики работают как команда, обе организации выигрывают.
ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПОСТАВЩИКОВ ПЛАНОВОЙ ИНФОРМАЦИЕЙ
План поставок - это документ, в котором записано, что и когда нужно. Это понятно и просто, но в соответствии с приведенной выше мудростью, эта информация не доводится до поставщика, иначе он уже не будет «в темноте». Это первая причина.
Вторая - в том, что многие компании не имеют работоспособного материального плана. Обеспечив реальный план, можно дать поставщику информацию. Опыт показал, что компании, использующие планирование поставок, достигают значительно более точного выполнения заказов и намного снижают затраты на закупки (оборотные средства), чем компании, которые этого не делают.
По данным Oliver Wight, компании, использующие заказы на поставку, выполняют 76 % поставок своевременно и на 2 % снижают затраты на приобретения (покупки). Компании, использующие графики поставок, и составители этих графиков, обеспечивают на 95 % своевременное выполнение обязательств и на 11 % снижают затраты на покупки. Откуда экономия? Вот оценки менеджеров.
Обычно требуется 0,5 дня, чтобы заказать изделия у поставщика, от начала до напечатания заказа. Сейчас это может быть сделано за три секунды. Покупатели имеют больше времени, чтобы управлять и принимать лучшие решения.
Сегодня снабженец быстрее обучается профессии, т.к. тратит больше времени на закупки и меньше на переписку и отправку (получение). Все это благодаря новому уровню информации.
ГР А ФИК ПОСТАВОК
Менеджер по закупкам описывает систему планирования поставок в его компании так: «Мы создаем график для семи или восьми наших самых крупных поставщиков как выход нашей основной информационной системы. Это дает нам наши потребности по неделям для первых 10-ти недель, а далее мы оперируем с 4-х недельными интервалами. Первая зона устанавливает жесткое требование с заданием заказа на приобретение. Мы назначаем эту границу в ходе переговоров с поставщиками - 4 или 10, или 12 недель. Далее существует другая зона - мы называем ее зоной материалов и полуфабрикатов. Мы даем возможность поставщикам выйти на рынок и закупить материалы, необходимые им, чтобы выполнить требования заказов из этой зоны. Затем идет зона, содержащая информацию только для планирования. Как правило, мы устанавливаем план на год и затем только дополняем его.
Сначала поставщики отнеслись со скептицизмом. Но затем все пришло в норму, и фирма постепенно на основе плана поставок заключила контракты с поставщиками»
Этот опыт широко распространен. Сам график, зоны и контракты - это то, что есть в каждой компании. Ниже приведен пример графика поставок и зон (рис. 10.1).
ПОСТАВЩИКИ
Недели
1
2
3
4
5
6
7
8
А
250
250
В
300
С
D
600
Итого
400
Договорная зона (обязательная)
Зона материалов
Планируемая / зона
Рис. 10.1
Количества в 1-ю и 3-ю недели показывают обязательную, недели 4 и 5 - материальную, и далее - плановую информацию для поставщиков.
В обязательной зоне количества в графике поставок означают тоже самое, что и заказ на покупку.
В материальной зоне количества определяют обязательства по поставкам, но не работу по их выполнению. Это позволяет поставщику закупать материалы, но не начинать работу по изделиям - полезная тактика в ситуациях, когда материал трудно достать. Вместо того, чтобы вынуждать поставщика ждать обязательной зоны, затем заказывать материал, чтобы выяснить, что его нет и, следовательно, сорвать заказ, заказчик использует другую и более кооперативную тактику. Согласно этой тактике, поставщик не должен создавать большие запасы. Если график изменяется и материал не нужен, поставщик может представить счет за хранение запасов, которые сейчас принадлежат заказчику и может использовать их для будущей продукции. В
обмен на эти обязательства поставщик, как ожидается, выполнит заказ вовремя.
Наконец, плановая зона - только для целей планирования поставщика. Эта информация не несет обязательств, но дает удобства поставщику и заказчику. Для поставщика - это лучший способ проникнуть в будущий спрос заказчика. Заказчик, вместо того, чтобы увеличивать производственный цикл, проникает в будущее настолько, насколько позволяет график. Это оттого, что поставщик понимает, что если он не может выполнить поставки из графика поставок, он должен дать знать об этом заказчику.
ГР А ФИК ПОСТАВОК В ЛТ
В ЛТ график, как правило, не по неделям, а по дням. На рис. 10.2 пример такого графика поставок.
Компании
дни
1
2
3
4
5
6
7
8
А
30
30
30
30
30
30
30
30
В
35
35
35
35
35
35
35
35
С
5
5
5
5
5
5
5
5
D
75
75
75
75
75
75
75
75
Итого | 59 | 59 I 59 | 59 | 59 | 50 I 50 | 50 |
Обязательная зона
Зона материалов
Планируемая<.
зона$
Планируемая зона
Рис. 10.1
В ЛТ некоторых зон может и не быть. Например, есть только планируемая зона, а используется канбан, чтобы разрешить поставку материала. В этой ситуации график - средство планирования, а канбан - средство для создания обязательства производства. Заметим, что временные рамки для зон много короче и отражают уменьшение цикла в производстве типа ЛТ.
Здесь очень важна электронная связь. Другой важный аспект - информация об изменениях. Поставщика не надо заставлять сравнивать старый и новый график, - ему надо дать ясную информацию об изменениях.
КТО ДЕЛАЕТ ГР А ФИКИ ПОСТАВОК
Плановик поставок, снабженец, поставщик - люди, составляющие и выполняющие график поставок. Функции этих специалистов перечислены ниже.
Плановик поставок отвечает за выполнение графика поставок.
Снабженец проводит переговоры с поставщиком (позиции, качество, цена и Т.Д.).
Поставщик использует график, чтобы удовлетворить требуемые даты или просигнализировать о проблемах плановику. Он также обсуждает изменения по зонам, если они возникают. В результате берутся или нет новые обязательства. Если есть изменения внутри обязательной зоны, поставщик принимает обязательства, а плановик просит о новых. Если изменения в плановой зоне, плановик должен решить, предупреждать об этом заранее или нет. Обычно предупреждение не делается, если изменения невелики или находятся вне планируемой зоны. Если запрос не сделан, поставщик должен проанализировать секцию графика, в которой содержатся все изменения с момента последних договоренностей. Эта секция определяет запрос на изменения.
Принцип «молчание - знак согласия» здесь работает в полной мере. Если поставщик не может выполнить новый график, плановик должен знать об этом немедленно, т.к. должно быть найдено альтернативное решение. Это отношение к обязательной секции графика и плановой информации дает возможность проникнуть в будущее. Если, например, плановая информация выходит за пределы, которые поставщик в состоянии обеспечить, поставщику самому необходимо связаться с плановиком и объяснить ситуацию.
Цель системы - взаимное обеспечение достоверной информацией поставщиков и заказчиков. Она помогает строить доверие с обеих сторон.
Снабженец работает с поставщиками по качеству, ценам, поставкам. В ходе подготовки контракта с поставщиком снабженец может использовать список для переговоров, подобный тому, который изображен на рис. 10.3.
Отчет для переговоров с поставщиками
Товарный код: Пластмассы
Позиция
1 кв.
Периоды
За год
Цена ед.
Общая цена за год
2 кв.
3 кв.
4 кв.
Лист .25*5*7
400
500
500
400
1800
9.35
16830
Лист .50*5*7
700
800
900
600
3000
13.26
39750
Лист .25*3*12
200
200
300
350
1050
6.75
7035
Лист .50*3*12
ИТОГО
*
*
ИТОГО
400
500
400
600
1900
22160
11.27
21413
22160
*
236460
Рис. 10.3
Информация в этом отчете взята из MRP. Это - планируемые заказы на будущие поставки. Поставки отсортированы по видам материалов и представлены снабженцам для использования на переговорах с поставщиком. Итак, снабженец имеет лучшую информацию о том, какой материал и в каких количествах нужен. В результате снабженец не ведет переговоры, например, о срочной закупке 500 листов пластмассы. Вместо этого он ведет переговоры о годовой закупке на $236,460. Это позволяет снабженцу экономить средства компании.
ОЦЕНКА ПЛАНИРОВАНИЯ ПОСТАВОК
Главный показатель - своевременное выполнение заказов на поставку.
Большинство компаний достигает 95 % и выше результата по своевременности поставок внутри допустимых отклонений. Допустимые отклонения изменяются в зависимости от компании и отрасли. Типичное отклонение - плюс или минус
несколько дней. В случае составления ежедневного графика, поставка считается выполненной в срок, если она пришла в правильный день.
ПОСТАВКА С КАНБАНОМ
Канбаны могут разрешить работу поставщика точно также, как они делают это внутри завода. В одной компании вставляют страницу «факсбан» в факс и отправляют страницу к поставщику в другой город. Факсбан - это канбан- карта, которая «отфаксирована» раньше, чем отправлена к поставщику.
Один из операторов канбана отправляет факсбан по факсу и разрешает отгрузку материала от поставщика стали из Японии. Таким образом, каждый из различных уровней в цепочке поставщиков извещен, и каждый уровень работает на изделие, необходимое заказчику.
Кроме факсбана популярны возвратные контейнеры как канбаны. Пустой контейнер, возвращенный поставщику, означает разрешение продолжить производство.
Когда он используется вместе с графиком, канбан управляет временем поставки, а график обеспечивает плановую информацию на будущее. Поставщик смотрит в график поставок, чтобы определить общий спрос, и планирует материалы и мощности, чтобы удовлетворить его. Своевременность производства отдельных количеств, однако, определяется переброской канбана.
ВЫВОД: ПОСТАВКА С КАНБАНОМ
Там, где ЛТ внедряется или работает, канбан - это важное средство управления поставкой материала от поставщика. Канбан может быть страничкой факса, контейнером, картой. Каждый способ разрешает поставку материала поставщикам.
Там, где канбан используется для поставки материала, график поставок также используется, чтобы дать возможность поставщику заглянуть в будущее.
График поставки позволяет поставщику планировать материалы и мощности; канбан открывает работы по отдельным позициям.
ВЫВОДЫ К ГЛАВЕ 10
Компании сегодня отказываются от нестабильных отношений с поставщиками. Поставщики - это часть команды, которая проектирует и производит продукцию.
Заказ на покупку представляет собой график и контракт, совмещенные в одном документе. Сегодня компании разделяют их, и плановик управляет графиком, а снабженец - контрактом. Плановик обеспечивает подачу графика поставок поставщику, показывая соответствующие запросы на будущее.
В среде ЛТ график поставок обеспечивает плановые цели, но обязательства к поставщику передаются канбаном или факсбаном.
Принцип «молчание - знак согласия» применим как к поставщикам, так и к производителям. Если поставщик не может обеспечить новый график, тогда плановик должен знать об этом немедленно, т.к. он должен найти альтернативное решение.
Главный показатель в планировании производства - это 95 % или выше своевременного выполнения дат завершения заказа внутри заданного допустимого отклонения. Отклонения могут отличаться в зависимости от отрасли и компании, от 0 до нескольких дней.
ГЛАВА 11
ВНЕДРЕНИЕ. ПРОВЕРЕННЫЙ ПУТЬ
ЧТО ТАКОЕ ПРОВЕРЕННЫЙ ПУТЬ?
Это стратегия внедрения MRPII, ЛТ и других технологий в организационных системах. Она включает 16 этапов, проверенных опытом тысяч компаний за 20 лет.
Впервые она была создана в компании Oliver Wight для внедрения первых версий MRPII. Сегодня - это стратегия внедрения MRPII, ЛТ, управления качеством, САПР, управления кадрами и других новых информационных технологий. Она требует большой работы, но это все равно меньше, чем делать двойную работу, неся затраты и деморализуя людей. Опыт показывает, что данной стратегии придерживаются в той или иной степени практически все фирмы, и своей основе она остаётся неизменной.
ПОЧЕМУ ПРОВЕРЕННЫЙ ПУТЬ СТОЛЬ ЦЕНЕН?
Для оценки эффективности применяется простой и ясный механизм, который явился открытием для многих компаний. Он базируется на вычислении стоимости внедрения в виде ежемесячного эффекта: (годовая экономия минус годовые затраты)/12. В средних компаниях месячный эффект составляет приблизительно 300,000 долларов.
Успех в MRPII связан с деятельностью по внедрению и управлением процессом внедрения, а не только с вложениями, хотя и они важны. Невозможно обеспечить класс А без финансирования базы данных, планирования производства и других действий.
Ниже (см. рис. 11.1) приведены результаты, опубликованные Oliver Wight, которые были получены дважды с четырехлетним перерывом. Результаты устойчивы и отличаются менее чем на 2 %. Первая выборка -1100 фирм, вторая - 1600 фирм.
Рис. 11.1
Условные обозначения: 1 -ежемесячная экономия, 2 - ежемесячные затраты на внедрение
Данные говорят о том, что затраты на внедрение почти одинаковы у классов А и В. В среднем, респонденты были компаниями с объемом 65 миллионов долларов, причем, большинство из них были частями крупных фирм; для больших фирм затраты больше, а для менее крупных - меньше.
Фирмы, вложившие большие деньги, не всегда получают лучшие результаты. Многие фирмы тратят большие деньги на программное обеспечение, а заканчивают с плохими результатами. С другой стороны, фирмы, которые тратят средства на важные области: образование, базы данных, на определение и решение проблем, достигают хороших результатов. Короче, результаты класса А зависят от того, что Вы делаете, в большей степени, чем от того, сколько Вы тратите денег. Рис. 11.2 иллюстрирует это утверждение.
% фирм с проявленным фактором
Фактор
Класс А
КлассD
Обучение высшего персонала
90
50
Анализ "эффект-затраты" (ТЭО)
62
35
Постоянный руководитель проекта
86
50
Использование плана внедрения
61
25
Консультации людей из фирм класса А
73
42
Обучение на стороне ведущих менеджеров
82
50
Видеокурсы
72
55
Рис. 11.2
Заметим, что значительно меньше фирм класса D, чем класса А, выполняют наиболее важные действия по внедрению. В то же самое время отказ от выполнения «проверенного пути» не означает, что фирма не может достичь класса А; просто снижаются шансы на успех. Тогда почему бы не приложить некоторых усилий? Это не увеличивает существенно затраты и, если Вы хотите достичь класса А, то должны или сразу выполнить эту работу, или переделать ее впоследствии. Одним из свойств систем контроля качеством является то, что никогда нет времени, чтобы сделать ее правильно, но всегда находится время, чтобы ее переделать. Это относится к MRPII, ЛТ и т.п.
Если фирма добивается внедрения класса В, то все в порядке. Проблема возникает с теми фирмами, которые хотят достичь класса А при усилиях класса D. Например, они делают очень короткое обучение программным средствам, но резко улучшают переподготовку персонала. Они идентифицируют проблемы, но не решают их. Это классическая смесь, создающая основу для хаоса и неуспеха. Лучше быть честными и ожидать результатов в соответствии с усилиями.
Ожидания также играют роль в определении того, какие ресурсы можно выделить на внедрение. Есть три управляемых переменных во внедрении: работа, ресурсы, время. Многие фирмы полагают, что работа фиксирована, и что они только имеют ограниченные ресурсы; поэтому время - зависимая переменная величина. Это распространенная ошибка; люди не работают с полной отдачей, если они не видят результатов за разумное время. Поэтому, если разрешить оттягивание результатов на отдаленное будущее, то это затрагивает многие ресурсы, необходимые для работы.
Для большинства людей срок в 2 года - оптимальный. Одна из возможных стратегий решения проблемы «работа-ресурсы-время» - это «расшить узкие места». Процесс может занять не 1-2 года, а 3-5 месяцев и дать результаты.
Наконец, проверенный путь позволяет внедрять сразу несколько технологий (MRPII, ЛТ, качество и т.п.), что приносит большой эффект.
ПРОВЕРЕННЫЙ ПУТЬ. СТРАТЕГИЯ ФИРМЫ
Проверенный путь показан на рис. 11.3.Проверенный путь показан на рис. 11.3.Рис. 11.3Рис. 11.3ооВремя (недели или месяцы)Время (недели или месяцы)
Проверенный путь показан на рис. 11.3.
Проверенный путь показан на рис. 11.3.
Рис. 11.3
Рис. 11.3
о
о
Время (недели или месяцы)
Время (недели или месяцы)
Нулевая точка - это та, где принято формальное решение о внедрении. Предварительная деятельность направлена на повышение уверенности у фирмы в том, что она принимает правильное решение. Ниже приведено основное назначение этапов.
Предварительное обследование и оценки состояния.
Цель - установить, в каком состоянии находится фирма. Полезно приглашение внешних консультантов, т.к. сами люди обычно склонны сохранять статус-кво.
Результаты:
краткосрочный план действий (что делать дальше);
определение возможных направлений работ;
рекомендации по стратегии внедрения.
Предварительная переподготовка.
Цель - дать ключевым менеджерам представление о том, что включает в себя процесс внедрения. Дело в том, что надо преодолеть различия в понимании процесса у различных категорий сотрудников. Некоторые считают, что MRPII - это компьютерная система. Другие видят ее как систему управления производством и запасами. Третьи - как систему, объединяющую подразделения. Все эти мнения ошибочны, т.к. в этом случае при различии взглядов на систему, все будут подавать различные сигналы другим людям в организации. Если люди не пришли к одному взгляду на MRPII, они не смогут понять, что хотят их руководители, внедряя MRPII. При этом значительная доля усилий тратится на то, чтобы понять, что ожидается в результате.
Предварительная переподготовка помогает руководителям узнать, что такое MRPII, ЛТ и т.п. Внедрение MRPII в «General Dynamics Land System» началось с обучения всех руководителей на курсах по MRPII. Для руководителей важно прийти к единому пониманию будущего эффекта и необходимых ресурсов.
Затем среднее звено отправляется на более детализированный семинар. Эти сотрудники будут играть важную роль во всей деятельности, поэтому каждый должен иметь понимание внедряемой технологии.
На последующем семинаре высшее руководство встречается и работает над выработкой согласия относительно эффекта и требуемых ресурсов.
Предварительные наметки (Техническое задание - ТЗ).
Если знать, куда идем, мы можем туда прийти. Предварительные наметки - это сильное средство, помогающее процессу внедрения. Оно включает в себя обдумывание, план, подход к решению проблем:
Работа обычно недоопределена и неточно описана, когда делаются попытки спланировать ее на долгий срок.
Трудность заключается в том, чтобы представление о работе сделать осязаемым. Есть тенденция избежать этого. Когда это происходит, фирма становится жертвой обстоятельств, которые не контролируются.
Исполнители часто утверждают, что у них не было выбора. Если не было выполнено предварительного анализа, они правы. Процесс создания ТЗ с использованием подходов, спроектированных для этого, дает уверенность в долгосрочных планах. В компании «Boeing Canada» в ходе этой работы просмотрели все, что требует улучшений. Руководители объявили, что все открыто для предложений. Они провели мозговую атаку и выработали 150 идей. Затем спроектировали ТЗ и обнаружили, что все сводится к пяти ключевым проблемам.
Этот процесс требует некоторого времени, но это стоит усилий нескольких дней, особенно когда сравнивается стоимость времени и энергии с результатами, получаемыми от удачи от такого определения направления.
Затрато-эффект (Технико-экономическое обоснование - ТЭО).
Мотивация фирм - изменить способ работы, но при этом возникают сомнения. Анализ «затрато-эффекта» подтверждает финансовую необходимость изменений. Для большинства фирм анализ «затрато-эффект» является приоритетным средством. Как показано выше, в стоимостном обосновании обычно вычисляется величина месячного эффекта. Если эффект порядка 300,000 долларов/мес., то внедрение - более приоритетное, чем, скажем, 50,000 долларов/мес. Это требует некоторых реакций в условиях ограниченных ресурсов.
Этот анализ отменяет эмоциональную оценку и позволяет принимать обоснованные решения. Объем анализа невелик (менее 10 страниц). Он поясняет экономический эффект: рост производительности, снижение затрат и
т. п. Он также содержит затраты на внедрение компьютерных систем, образование, данные и т.д. В конце концов, они включают затраты типа затрат на внедрение конкретных подсистем, например, бухучета и поддержку математического обеспечения. Ниже показаны возможные данные об эффекте для MRPII от Oliver Wight служб (рис. 11.4).
Рис. 11.4
Условные обозначения:
- уменьшение запасов
- обслуживание заказчиков
- рост производительности
- снижение затрат на приобретения
Далее на рис. 11.5 иллюстрируется пример оценки «затрато-эффекта» для MRPII (тыс. долларов).
Профиль фирмы
Годовые продажи Затраты на продажи Затраты на приобретения Затраты на оплату труда Запасы
ТЫС.ДОЛ.
100 000
50.000
25.000
8.000
15.000
Финансовые показатели прироста эффекта
ТЫС.ДОЛ.
Обслуживание заказчиков
Производительность
Покупные
Запасы
Прочие
650
1.650 2.500
900 0
Общий эффект
5.700
Затраты
ТЫС.ДОЛ.
Техническое обеспечение Программное обеспечение Системные ресурсы Ведение п/с "Заказы" Ведение п/с "Состав изделия" Ведение маршрутной технологии Переподготовка Консалтинг
400 400
250 250 150
50
150 250
Общие затраты
1.900
Рис. 11.5
Организация проекта.
Существует три уровня организации (пример фирмы «Astronautics Group in
Denver» -10 тыс. работающих):
Управляющий комитет - президент и его заместители. Регулярные встречи 1-2 раза в месяц.
Рабочий комитет - управленцы высокого уровня, которые встречаются 1 раз в неделю. Цель встреч - выработка политики, решений по наиболее важным проблемам, отслеживание прогресса.
Рабочая команда по внедрению была разбита на логические группы по подразделениям, производственным направлениям и программам внутри компании. Команда ответственна за ежедневное управление проектом. Осуществляет контроль на уровне фирмы и ее отделов. В нее входят специалисты различных областей. Члены команды могут управлять задачами и также работать по отдельным задачам. Оптимальное число людей в команде - 6-7 человек (не более 10).
Ниже более подробно описаны функции организаторов проекта.
Управляющий комитет определяет стратегию, ресурсы, занимается управлением проектом, принимает основные решения. Если возникает проблема, то рабочая команда входит в комитет для решения.
Рабочий комитет - координатор команд. В малых фирмах не нужен. Рабочий комитет решает вопросы политики, методы учета, программного обеспечения и другие вопросы, где требуется согласовать позиции групп.
Лидер проекта занят только проектом (за исключением малых фирм). Это необходимо, поскольку в большинстве фирм вынужденные проблемы занимают больше внимания, чем важные. Вынужденные проблемы должны разрешаться немедленно и, как правило, они одни и те же. Важные проблемы с течением времени отличаются и, как правило, они сегодня не те, что были 5 лет назад. Трудность в том, что вынужденные проблемы не всегда важные, а те, что важны - далеко не всегда вынужденные. Когда лидер проекта выполняет ежедневные обязанности, они требуют его усилий полностью. Во многих фирмах лидеры, занятые частично, значительно меньше уделяют внимания внедрению, чем занятые полностью. Лидер - это член управляющего комитета и служит интерфейсом между управляющим комитетом и рабочим комитетом.
Исполнительный директор представляет группу высших управленцев и несет персональную ответственность за успех внедрения. Один из опытных президентов компании дает следующие советы президентам компаний, внедряющих MRPII: «Изучайте сложности в деталях. Убедитесь, что Вы понимаете, как части бизнеса взаимодействуют вместе. Не считайте MRPII только производственной программой; не считайте, что это только
информационная система. Стройте всеобъемлющую философию. И, насколько возможно, подкрепляйте уверенность, что это способ, которым Вы можете двигать дело».
Группы улучшения качества управления (вывода задач из «штопора»). Это малые группы, предназначенные для решения различных задач. Задачи могут включать обследование перед внедрением, разработку процедур ведения баз данных, совершенствования учета и т.п.
Эти группы важны по ряду причин. Во-первых, это практический способ выполнить работу в условиях перегрузки. Нагрузка распределена на большую группу людей. Кроме того, лучшие решения там, где люди рассматривают ситуацию, как часть процесса разрешения.
В итоге, распределение работ распределяет и ответственность. Одна из первых целей внедрения - вовлечь людей в принятие ответственности за изменения и новый способ ведения дел.
Нет устойчивых правил: как много личного времени должно тратиться на внедрение. В большой организации проектная команда должна тратить все время; в малых компаниях лидер - все время, а члены команды - частично. Часто люди из команды поясняют, что не имели достаточно времени на выполнение ежедневной работы так же хорошо, как на работу по внедрению. Решение проблемы не в освобождении их от повседневной работы, но большее привлечение к сверхурочной работе в группах повышения качества управления.
Работа групп координируется, чтобы не было конфликтов и дублирования.
Выработка целей.
Этот шаг определяет качественные и количественные ожидаемые результаты. Важно ясное их описание. Цели описываются конкретно: «Мы ожидаем, что улучшение в обслуживании заказчиков выполнится на 75 - 95 %. Кроме того, мы ожидаем снижения запасов на 30 %, на 11 % уменьшение затрат на материалы...».
Если цели не установлены, то есть риск непонимания людьми того, что делается. Цели изменяют мотивацию. Цели не должны быть занижены.
ТЗ на управление процессами продажи, обеспечения производственного процесса.
Это следующий уровень детализации после предварительных наметок (ТЗ). В нем говорится о способах планирования развития бизнеса. Результат может быть следующий: «Мы собираемся внедрить канбан вместо SFC. Мы собираемся в большей степени работать по заказам, чем на склад, но при этом мы собираемся уменьшить производственный цикл». Возможно и так: «Мы собираемся структурировать перечень применяемости по модульному принципу, чтобы упростить прогнозирование и уменьшить производственный цикл».
Начальная переподготовка.
Цель - переподготовить людей, которые затем будут работать на фирме по улучшению работ. Приведем пример фирмы «Hillshire Farm & Kahn's». В фирме перед заказом программного обеспечения около 2,5 месяцев проводились занятия по изучению концепций MRPII (по 2 часа, 2 раза в неделю). Фирма пришла к следующим выводам:
не жалеть усилий на обучение;
проводить обучение отдельно по работе с программным обеспечением и отдельно - по концепциям.
Кроме того, было затрачено 20 часов на курс для руководителей по MRPII («Что такое MRPII?»).
Процесс обучения показал, что привычная форма обучения (лекция, рассказ) недостаточна, т.к. порождает невысокий уровень энтузиазма и инициативы. Более удачный подход - деловые игры. При этом лидер может знать больше других, но он не в состоянии ответить на все вопросы. Хорошие результаты приносит коллективное обсуждение проблем, полнее раскрывается потенциал людей, появляются энтузиазм и ответственность.
Пример фирмы «General Dynamics Land Systens» - хорошая иллюстрация процесса обучения. В компании были организованы еженедельные курсы для высшего персонала по MRPII. Для технических руководителей - более
подробные курсы по MRPII. При этом фирма использовала своих управленцев для обучения людей, - так что шла передача знаний и информации от управленцев к производственникам. Это очень важно; люди видят, что менеджеры понимают предмет, знание которого будут требовать с них.
Для успешного обучения требуются материалы, опытные методисты - люди с опытом, способные ответить на вопросы. Кроме того, в фирме должны быть выделены предметные эксперты. Это люди, которые знают фирму лучше, чем кто-либо другой и смогут стать лучшими преподавателями. Предметами могут быть модули MRPII - это помогает успеху проекта.
Старт-планирование и управление верхнего уровня.
Этот шаг в MRPII или ЛТ является введением в планирование продаж и производства. Начало этого процесса - это одно из тех действий по внедрению, которые не требуют затрат, но дают сверхэффект. Если Вы внедряете подобную систему, но не держите высокоуровневые планы под контролем, то поступаете исключительно затратно. Изменения в высокоуровневых планах приводят к лавинообразному эффекту, т.к. они распространяются до уровня закупок предметов и материалов.
Если количество изменений в высокоуровневых планах слишком велико, количество изменений на нижних уровнях может быть сверх меры, и люди не в состоянии их отследить. И если начальная волна изменений не достаточно согласована, то многочисленные запросы на изменения, очевидно, будут возвращены с более глубоких уровней одной-двумя неделями позже, усложнив проблему. Люди утрачивают веру в информацию и возрождают неформальную систему. Всего этого можно избежать, если высокоуровневые планы поставить в начале процесса внедрения, повысив, таким образом, их устойчивость в первую очередь.
Управление данными.
Есть два типа данных:
первостепенные;
второстепенные, нестрогие.
Первостепенные данные - это тип данных, неточность по которым приводит к плохим последствиям. К этому типу данных относятся следующие:
данные о запасах;
состав изделия и применяемость;
технология (описания);
маршрутные технологии.
Если неточны данные о запасах, тогда неверно и планирование. Если Вы думаете, что в наличии 100 ед., а на самом деле - 50, то все действия по составлению план-графика неверны, и неверно планируются заказы. Если спланированные заказы неверны, то низкоуровневые решения тем более неверны. Следствием ошибок в информации о запасах может стать создание сотен неправильных позиций.
Если состав изделия включает один предмет, а в действительности используется другой, то можно ожидать одно из четырех последствий:
Вы имеете предмет, который не нужен;
у Вас дефицит нужных предметов;
дефицит обнаруживается в последнюю минуту;
Вы не можете выпустить продукцию.
Результат один - дата выпуска сорвана, происходит возврат к неформальной системе.
Если маршрутные технологии неточны - это означает, что последовательность операций неправильна; рабочие центры заданы неверно или нормы времени существенно неточны. Все это серьезно влияет на SFC (управление цехом) и планирование потребных мощностей. SFC рекомендует передать работу в один рабочий центр, хотя, в действительности, необходимо передать в другой. Планирование мощностей может рассматривать перегрузку или недогрузку там, где ее нет. Люди теряют доверие к АСУ и возвращаются к неформальной системе.
Минимальный уровень точности данных для класса А:
запасы - 95 %;
состав изделия и применяемость - 98 %;
маршрутные технологии - 95 %.
Заметим, что 95 % точности запасов означает, что информация о 95 % позиций находится в допуске. Допуск определяется единицей измерения (2 % для весовых, 0 % - для штучных). Бессмысленно измерять точность в стоимостном выражении, т.к. по позициям (номенклатуре, количеству, весу) могут быть отклонения.
Для состава изделий и применяемости точность в 98 % означает, что 98 % записей о компонентах и материалах содержит правильные данные.
Точность маршруток в 95 % означает, что 95 % маршрутных технологий записаны без единой ошибки.
Точность данных - наиболее трудоемкая часть работы по внедрению. Но для MRPII и ЛТ это необходимо. Кроме того, это часть общей борьбы за качество управления. Проблема управления качеством решается на основе точности этой информации.
Есть типовой процесс, позволяющий достичь требуемой точности:
Переподготовка.
Распределение ответственности.
Обеспечение средствами.
Контроль за достижением точности.
Устранение причин ошибок.
Переподготовка - первый обязательный шаг. Люди должны понимать, почему важно иметь точную информацию и как другие фирмы достигли успехов в решении поставленных задач.
Ответственность должна быть индивидуальной и коллективной (по подразделениям) за точность информации. По запасам, например, - это работники промежуточных складов, складов материалов, складов готовой
продукции, дистрибьюторских центров. За состав изделия - конструкторы, за маршрутные технологии - технологи.
Обеспечение средствами. Нужна простая в использовании автоматизированная система с быстрым и разграниченным доступом.
Методы контроля достижения точности зависят от предмета контроля.
Для записей о запасах наиболее общий метод - периодический подсчет (инвентаризация). Выборочные позиции периодически подсчитываются и сравниваются с наличным количеством. По истечении некоторого времени все позиции обсчитываются таким путем.
Есть несколько различных методов проверки точности информации о составе изделий и применяемости материалов, например:
метод анализа внеплановых отпусков/поступлений материальных ресурсов;
метод аудита.
Первый метод хорош для сборочных изделий. Материальные ресурсы, отпускаемые в производство, основаны на составе изделий и применяемости. Любые дополнительные позиции, которые необходимы или любые позиции, которые остались после производства продукции, изменяют точку зрения на состав изделия и применяемость.
В методе аудита люди из производства и/или из центральных служб, которые разбираются в продукции, берут состав изделия и применяемость и анализируют его точность.
Метод аудита особенно хорош для проверки информации о маршрутах. Производственники или аудиторы, прошедшие через производство, ловят любые ситуации, в которых имеются ошибки об операциях, очередности, центрах, нормах. Они корректируют точку зрения на маршруты.
Наиболее важной целью этих проверок является исключение причин ошибок. Стратегия повышения точности информации та же, что и для повышения качества продукции. Информация - это та же продукция со своими поставщиками и потребителями. Стратегия заключается в том, чтобы достичь корней проблемы и устранить их так, чтобы это не повторялось.
Возможности применения периодических методов ограничены. Невозможно периодическим подсчетом добиться 95 % точности информации о запасах или периодическим аудитом «состава изделия и применяемости» добиться 98 % точности. Глубинные причины ошибок должны быть вскрыты и устранены.
Второстепенные данные (условно-переменные). Это параметры заказа, производственные циклы, страховой уровень запасов на складе. Есть множество «правильных» значений для них. Если количество на заказ равно 500, является ли 600 неправильным? Нет, 500 - лучше, чем 600, но второе не является неверным. Другими словами, Вы не рискуете разрушить формальную систему, если точность второстепенных данных невелика. Это понимание приводит к тому, что для этого типа данных цель - в их изменении в ходе управления.
Возьмем для примера количество на заказ (размер партии). В предвидении ЛТ, Вы стартуете с каким-то значением и постоянно снижаете его. То же самое - для производственного цикла и для страхового запаса на складе. Во всех этих ситуациях упор делается не на получение «правильных» значений, а на их уменьшение. Усилия по получению их разумного уровня невелики, но могут в будущем после внедрения принести пользу.
Одновременное внедрение различных технологий организации и управления производственным процессом.
Как правило, внедряются сразу несколько новых технологий управления: ЛТ, работа с кадрами, общий контроль качества, САПР и т. п.
Рассмотрим пример опытного внедрения ЛТ в фирме «Tellabs». Фирма выбрала участок, который достаточно мал, чтобы повлиять на успех в целом. Но достаточно велик, чтобы привлечь внимание и быть примером. Выбранный участок охватывает производство, дающее 10 % всей продукции.
Сначала была создана команда. Затем - 4 месяца тренировок, подготовки, стратегических семинаров перед началом работы. Через два дня после начала работы по ЛТ расход времени был уменьшен в 3 раза. То, что занимало 20 дней для выпуска партии продукции, с использованием ЛТ потребовало 6,5 дней. После второй недели участникам задали вопрос: «Вы готовы стать участниками следующего проекта по ЛТ?». И если раньше люди боялись участвовать в первом проекте, то теперь они стали бояться, что их не
пригласят на следующий проект. Система ЛТ положительно повлияла на сознание людей.
Но это не все влияние: выросла производительность, незавершенное производство сократилось с 4500 ед. до 900, т.е. на 80 %; размер партии - со 100 до 40 (на 60 %); трудоемкость конструкторских и технологических изменений - с 200 час. до 20 час (на 90 %); затраты времени - с 20 дней до 2 дней (на 90 %). Такие прорывы являются примером и ускорителем.
Есть положительные примеры внедрения по другим технологиям. Например, эффект снятия «узких мест» в двух точках в системе работы с кадрами. Вот что говорит менеджер фирмы «Hillshire Farm & Kahn's»: «Мы внедрили командное обучение в одном месте, и это обеспечило прогресс в этом «узком месте». Затем полученный опыт перенесен на дальнейшее внедрение».
Менеджер фирмы «Boeing Defense & Space» утверждает: «Мы поняли, что совсем небольшая подготовка людей перед внедрением приносит большие результаты. Мы поняли это после того, как начали внедрение. Мы определенно рекомендуем, чтобы менеджеры потратили на это время и были бы уверены, что они готовы к изменениям. Это хорошо потраченное время. Это исключило многие конфликты и сэкономило время проекта. Улучшения не конфликтуют ни друг с другом, ни с системами, подобными MRPII, поэтому внедряют их одновременно».
Программное обеспечение (ПО).
Хотя ПО является основой MRPII, хорошее ПО еще не гарантирует высоких результатов. Как отмечено выше, к хорошим результатам приводит прежде всего хороший менеджмент.
Сегодня имеется хорошее, проверенное ПО для MRPII на большинстве компьютеров, в том числе для ПК. В течение многих лет многие фирмы пытались написать свои программы для MRPII. Были одна-две успешных попытки, остальные были безуспешными. Типичный пакет ПО для MRPII требует более 100 чел./лет. Даже если у фирмы есть 5-10 человек на проект, это потребует дополнительного времени на внедрение. ПО подобен разгонщику, который позволяет фирме получить результаты 100 чел./лет за считанные месяцы, но затем фирма должна сама адаптировать пакет под свои нужды и поддерживать систему. Каждая фирма имеет свои потребности, но их типичные требования мало отличаются. Способ формирования материальных
потребностей, процедуры типа пересчета мощностей при планировании мощностей, SFC и т. п. - хорошие примеры. Фирмы не изменяют основу или логику планирования до тех пор, пока их ПО удовлетворяет функциональным требованиям.
Опытный пример.
Есть три способа начала использования новой системы. Возьмем в качестве примера систему MRPII:
Параллельная стратегия - для случая замены старой, уже работающей системы, на новую. Например, п/с «Зарплата». Одновременно работают старая (ручная) и новая система, и их выходные документы сравниваются. Если они согласуются длительное время, можно переходить на новую систему. Проблема в том, что большинство фирм, внедряющих MRPII, в первое время заменяют неавтоматизированный вариант на ПО, а не одну часть программного обеспечения на другую. Таким образом, у них нет системы, которая давала бы правильную информацию. Следовательно, в этом случае, если новая система согласуется по результатам с тем, что использовалось раньше, компания в реальной опасности. В такой ситуации параллельная стратегия не работает. Единственным исключением является случай, когда работает фрагмент ПО MRPII, и это ПО должно быть заменено на пакет ПО MRPII.
«Холодная индейка». Эта стратегия привлекает многих людей, но не рекомендуется. «Холодная индейка» означает, что Вы выключили рубильник в пятницу и начали работать по новой системе в понедельник: все позиции, вся продукция - вообще все. Некоторые люди утверждают, что такая позиция заставляет всех «тонуть и всплывать» с понедельника. Но в действительности, может утонуть все дело. Если Ваши данные не столь точны, как хотелось бы, если люди не тренированы, тогда Вы рискуете свалиться в хаос, сорвать поставки и финансовые расчеты. Некоторые фирмы пережили тактику «холодной индейки», но большинство из них понесли при этом крупные убытки. Неудивительно, что те , кто пережил эту тактику, говорят, что никогда не сделают этого опять.
Опытная эксплуатация «пилотного проекта». Это наиболее рекомендуемая стратегия. Опытная эксплуатация «пилотного проекта» - это тактика «холодной индейки», но применяемая к ограниченному числу
изделий. Область применения стратегии - малый участок бизнеса, на котором при совершении ошибки положение ухудшится, но в целом дело не будет сокрушено. Вы можете решить какие-то проблемы и продолжить работу дальше. После месяца опытной эксплуатации большинство проблем будут определены. Как только они будут разрешены, рекомендуется взять другую группу продукции и начать работу с ней по новой системе. Этот процесс продолжается, пока все производство не будет работать по новой системе. Ясно, что такой подход снижает риск и наиболее надежен. Практически все фирмы применяют эту тактику сегодня.
Получение результатов.
Как Вы узнаете, что «пилот» работает? Как определить: продолжать или заканчивать? Некоторые из этих вопросов могут быть сформулированы так: «Верят ли люди графикам? Получаете ли Вы хорошую информацию? В ЛТ управляет ли канбан потоками материалов?». На эти и многие другие вопросы можно получить ответ, оценивая результаты. Большинство показателей связано с целями, установленными в течение шага 6. Сейчас Мы фактически проверяем достижение этих целей. Некоторые результаты или цели, которые Вы поставили перед собой, не могут быть выставлены в «пилотной программе». Совершенно нереально, чтобы обслуживание всех заказчиков улучшилось в результате «пилотной программы». Поэтому Вы можете отслеживать улучшение обслуживания заказчиков на отдельных видах продукции. Некоторые фирмы сравнивают показатели до и после «пилотной программы». То же самое для производительности, хотя ее трудно измерить в многостадийном, многономенклатурном производстве.
Главное, начать сравнение результатов с целями. Люди часто не понимают, что система планирования только делает проблемы видимыми. Проблемы не исчезают, но люди, наконец, могут увидеть, что надо сделать.
Менеджер фирмы «Boeing» утверждает: «Людям нелегко понять, что никакого чуда не произойдет. В действительности надо сосредоточить усилия на конечных результатах и решить проблемы. Я думаю, что некоторые люди считают, что раз мы им даем новые компьютерные средства, то они нужным образом начнут выполнять планы. Одна вещь, которая была удачным выстрелом во всех наших усилиях по управлению цехом - то, что все центры затрат сосредоточились на учете результатов и передачу их к ним. И мы получили уверенность, что люди во всех центрах затрат поняли, что
ожидалось, чего мы пытались достичь и почему это было так важно. Вначале мы работали с управленцами. Но когда мы дошли до центров затрат, мы получили почти скачком улучшение».
Таким образом, подход, связанный с улучшением учета - это решение проблем. Скорость, с которой результаты улучшаются, - это скорость, с которой решаются проблемы. Как упоминалось выше, фирмы, которые хорошо работают по MRPII, не только знают, как идентифицировать проблемы, но также знают, как провести корректирующую работу.
Анализ ситуации-2.
Где мы? Достигли ли целей? Что дальше? Над чем другим стоит работать? Анализ ситуации-1 определял возможные улучшения, открыв серию действий по внедрению. Если он действительно проводился хорошо, то бизнес улучшается значительно. Анализ-2 может обнаружить, что в то время, как Вы делали отдельные вещи хорошо (например, точность данных), Вы не управляли хорошо MRPII. Возможно, плохо работало объемное планирование или составление план-графика. Эти недостатки становятся ясными на стадии анализа-2. Вы можете затем сфокусировать свое внимание на этих областях и потратить Вашу энергию на их разрешение.
Может быть Вы все сделали хорошо, пусть не на 100 %, но достигли уровня класса А - и сейчас Вы хотите изучить вопрос о внедрении других технологий, которые не включались в предыдущие работы. Жизнь не останавливается - то, что было конкурентоспособным два года назад, перестало им быть сегодня. Анализ-2 помогает Вам определить правильное направление.
Таким образом, анализ-2 становится анализом-1 для последующих шагов проверенного пути. Проверенный путь не должен восприниматься как способ выполнения одного проекта. Это постоянная структура процесса совершенствования. Фирмы достигают успеха, формируя непрерывную цепочку улучшений.
Постоянная переподготовка.
Большинство людей полагают, что как только начальная переподготовка (оборудование) завершена и фирма работает по-новому, нет необходимости в дальнейшем образовании. Это предположение основано на уверенности, что
человек, работая ежедневно с системой, профессионально растет. Это так, но есть ряд причин для постоянного образования.
Во-первых, постоянно приходят новые люди. Если они прежде не проходили переподготовку, это может привести к провалу. Например, пришел менеджер, не знающий MRPII, а фирма ее внедряет. Он говорит: «Мы никогда не имели точных данных о запасах в других фирмах, где я работал» и «Мы должны больше загрузить в план-график, чтобы выполнить план отгрузки. Я хотел бы поместить в него на 15 миллионов и перенести 10 миллионов на потом». Когда такая личность имеет власть, он может утратить доверие людей выше и нижестоящих. Опыт показывает, что потребуется долгий путь, чтобы опровергнуть первое впечатление.
Кроме того, происходит постоянное изменение бизнеса - особенно сегодня. Решения, которые Вы принимали два года назад о том, как применять средства MRPII к вашему бизнесу, сегодня, как правило, отличаются. Следовательно, каждая фирма должна регулярно перепроверять способы ведения дел, задавая вопрос: «Как наиболее эффективно использовать эти средства для повышения эффективности бизнеса?».
Наконец, есть профессиональные соображения. Люди стремятся повышать уровень в своем деле и уменьшать глобальные перспективы, которые позволяли бы эффективно работать с другими группами, как командой. Другими словами, они находятся в туннеле. Образование дает более широкий простор.
ПРОВЕРЕННЫЙ ПУТЬ: ТАКТИКА «УЗКОГО МЕСТА»
«Узкое место» - это малая часть бизнеса. Эту тактику нельзя путать с «пилотной». При «пилотной» стратегии ряд задач решается во всей фирме до начала «пилотного проекта».
Например, при повсеместном внедрении MRPII на фирме, точность данных улучшается для всех изделий, образование проводится для всех людей, цели устанавливаются для всего бизнеса и т.д. до начала «пилота». При внедрении «узкого места» проверенный путь выполняется только для «узкого места» и для людей, работающих в нем. В MRPII точность данных повышается только для изделий в этом «узком месте»; образование - только для людей, работающих в нем; анализ эффект-затрат делается только для него и т.д.
При стратегии «узкого места» объем работ уменьшается сильно, и при заданных ресурсах «узкое место» может быть завершено в гораздо меньшее время, чем внедрение во всей фирме.
В качестве примера рассмотрим фирму «KMS Fusion» (микрокомпьютеры для NACA и обороны). Фирма существовала три года, опыт рос быстро, ожидалось удвоение объема продаж в следующем году, когда руководство решило, что фирме необходима система MRPII. Возникло препятствие: полное внедрение требовало 1 год, а это слишком долгий путь. Были трудности с выполнением заказов в требуемые 60-дневные сроки, особенно когда объемы возросли. Симптом был очевиден: «запасы расцвели пышным цветом», дефицит и «горячие листы» (т. е. списки запаздывающих позиций) росли каждый месяц. Имелось много средств планирования, но утратилось одно важное достижение - возможность поддерживать требуемый 60-дневный производственный цикл. Когда руководство изучило стратегию внедрения «узкого места» со 100- дневным сроком внедрения, они поняли, что это то, в чем они нуждаются. Обнаружились две проблемы на этом пути:
Использование новых подходов MRPII в одной области бизнеса, в то время как существующие подходы и системы использовались в других областях.
Требование к команде успешно внедрить «узкое место» в сжатые сроки.
Руководство видело проблему выполнения заказов на обслуживание пользователей с одновременным внедрением новых методов (количество заказов возросло вдвое).
Свойство этой стратегии - сосредоточение на «узком месте» в производственном процессе - упростило внедрение. Группе в 10-12 человек проще сконцентрироваться на внедрении MRPII в одном сегменте бизнеса, чем 200 людям внедрять MRPII на всей фирме.
«Узкое место» служит испытательным полигоном для MRPII. Оно становится успешной историей, помогающей внедрению во всей фирме.
В этом подразделении запасы уменьшились, а производительность возросла после внедрения «узкого места». Кроме того, заказы выполнялись в срок, хотя объем возрос значительно.
Если бы фирма «не расшила узкое место», она все еще пыталась бы изыскать возможности выполнять заказы за 60 дней.
Опыт этой фирмы показывает, что фирма может за 3-5 месяцев «расшить узкое место». В результате, они могут показать результаты быстро. Отличие «узкого места» от «пилота» в том, что для следующего «узкого места» надо провести переподготовку и повысить точность данных. В «пилотном» варианте следующая группа производства может быть вовлечена в систему быстрее, т.к. данные уже находятся на требуемом уровне точности, и люди уже подготовлены. Общее время, однако, за которое можно «расшить» несколько «узких мест», такое же, что требуется для всей фирмы, т.к. общая трудоемкость внедрения та же самая.
Другая причина выбора подхода «узкое место» - это то, что покупать всю систему не хотят высшие руководители. Если менеджеры среднего звена продвигают новую технологию работы, а высшие - против неё, то «узкое место» - это удачный способ проверить, что новая технология может реально работать, инвестиции относительно малы, время внедрения невелико.
Большинство внедрений именно такое. Часть компании выделяется для «ударного пилота», и внимание сосредотачивается на нем. Многие программы по кадрам внедрялись как «узкое место».
РЕСУРСНЫЕ КОНФЛИКТЫ
Одна из главных проблем заключается в том, что внедрение требуется как можно скорее. Вот что говорит один из менеджеров: «Внедрение потребовало удвоенной энергии. Однако, люди видели результаты и поэтому работали.».
Компании разрабатывают системы, облегчающие внедрение. Элементами систем являются:
Заинтересованность. Уменьшаются потребные ресурсы. Улучшаются результаты.
Разработка нескольких вариантов стратегии и выбор приоритетного варианта.
Создание реального календарного плана, по возможности детального (лучше, чтобы он не был напряженным). Затем его оценивают. При этом задают вопрос: «Могут ли люди совместить внедрение с текущей работой?».
Управление работами, учет, контроль, регулирование.
ВЫВОДЫ К ГЛАВЕ 11
Существует испытанный путь, проверенный способ внедрения MRPII, JIT, управления качеством, работы с кадрами и других новых информационных технологий.
Внедрение управляется по работе, ресурсам, времени. Время не может быть независимой переменной - оно управляется ресурсами.
Следовательно, надо управлять ресурсами или должен быть применен подход «узкого места».
Постоянное внимание высшего руководства фирмы может резко увеличить потенциал, направляемый на внедрение.
Затраты на устранение потерь - это приоритетное средство.
Многие фирмы проводят переподготовку персонала, неадекватную изменениям. Заповедь: возьмите самые лучшие предложения по образованию, а затем удвойте затраты на них.
Точность данных - основа работы для многих фирм. Записи о заказах должны иметь 95 %-ную точность; список состава и применяемости - 98 %; маршрутные технологии - 98 %.
Многие фирмы сегодня внедряют много технологий сразу. Это оттого, что в условиях конкуренции невозможно ждать и внедрять технологии последовательно.
Стратегия «пилот» - рекомендованный метод для внедрения.
«Узкое место» - это стратегия внедрения, где результаты получаются через 3-5 месяцев.
Ю.Существует тенденция включения в планы по внедрению больше, чем это возможно.
Теперь мы видим, как совершенная система планирования может быть внедрена. Мы посмотрели, что такое эта система и как она работает. Мы определили связь между системой планирования и другими технологиями, которые всем фирмам необходимо рассматривать. Очевидно, что не может быть возврата в производственный мир прошлого. Все меняется, и мы не можем вернуться в прошлое. Это ведет нас к предмету эпилога, вводя в мир новых подходов к управлению производством.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Объем знаний в области управления столь велик, что большинству организаций можно долгое время идти по пути использования (внедрения) этих знаний. Но в то же время прогресс в этой области не только не замедлится, но и возрастет.
С точки зрения возможностей внедрения новых технологий управления у производственников наилучшая ситуация. Сейчас есть средства управления, которых не было раньше. Новые системы (ЛТ, управления качеством и т.п.) удовлетворяют практически всем самым строгим требованиям.
Но есть и другая сторона - это конфликт двух культур (взглядов, менталитетов), проявляющийся в двух точках зрения на описанные выше системы:
Изменение способов управления - это наиболее важный способ поднять уровень производства.
Изменение способа управления - это не то, что нужно делать. Давайте лучше займемся фундаментальными вещами - увеличим производительность оборудования, снизим затраты труда, займемся автоматизацией технологических процессов и другими такими же делами.
Страх и потери подталкивают фирмы к изменениям. В этих условиях возрастает роль человеческого фактора. Как быть с теми людьми, которым трудно освоить новые процессы управления, а они должны быть вовлечены в работу на своем предприятии. Нет, они не должны уйти. Они слишком ценны, чтобы обойтись без них.
Фирмы начинают понимать, что одним из замечательных подходов в конкурентной борьбе в будущем, может быть процесс, в котором организация постоянно изменяется изнутри: сам вводи новшества без сомнений. И поскольку новые цели влекут за собой пополнение новинками массы знаний, именно внедрение изменений через личность - это форма «наполнения бутылки».
Фирмы будут продолжать диспут между двумя позициями (культурами), приводя людей к единому пониманию. Большинство успешно работающих фирм восприняло эту идею постоянного изменения способов управления и организует её обсуждение в коллективе. Вот почему в проверенном пути АСУП типа MRPII
внедрения делается такой упор на людей, переподготовку, установление целей и выращивание заинтересованности в фирме. Как правило, даже скептики меняются, когда они вовлечены в дискуссию о том, как вещи могут быть изменены. В этот момент они смотрят на вещи иначе.
СОЗДАВАЯ БУДУЩЕЕ
Если усилия, требуемые для разрешения спора между старым и новым путем, замены одной модели управления на другую кажутся слишком значительными, то это так. Но это стоит затрат энергии. Люди в производстве давно уже доказали, что они не боятся работать. Что они не любят, однако, - это ситуацию, в которой они тратят слишком много усилий и не получают ожидаемой отдачи. К счастью, результаты, которые получаются от изменения организации, значительны.
Решение предпринять изменения этого рода является Вашим. Необходимость изменений, однако, управляется извне. Рано или поздно требования рынка заставят произвести изменения внутри Вашей организации.
В идеальном варианте фирмы увидят эти изменения наступившими до получения больших убытков и будут действовать в направлении ликвидации угрозы. Пока же происходит, как показано выше, другое - большинство фирм ждет провалов, прежде чем сделать изменения. Это от того, что эти изменения требуют переключения на новую модель, когда люди понимают, что способ которым производство управляется, может быть мощным фактором в конкурентной борьбе.
Если Ваш выбор - ждать, пока провалы проявятся, Вы живете рискованно. Не каждая организация выживет, т.к. некоторые из ее ключевых управленцев просто не в состоянии поменять образ мышления. Вспомним, что поле битвы корпораций усеяно телами фирм, которые когда-то были первыми.
Все фирмы и все их руководители нуждаются в честном и нелицеприятном взгляде на то, насколько они конкурентоспособны. Вопросы, которые следует задать:
♦ Как мы смотримся в сравнении с другими фирмами?
♦ Насколько мы предубеждены против изменений и против проникновения новых технологий управления?
На что следует направить ресурсы?
Что случиться, если мы не изменимся?
Если Вы выбрали изменения, то встали на путь, которому следуют многие фирмы. В этом случае средства, о которых шла речь, помогут Вам достичь целей. Они помогут Вам определить возможности и достичь значительных улучшений в затратах, качестве, продажах. Короче, они помогут Вам взять новую высоту, чтобы продвигать Ваш бизнес.
**