Книга
← К списку книгЗагрузка разделов…
активнаАктивные записи участвуют в каталоге и синках. Неактивная книга скрыта, но не удалена из базы.
Книга
Jac Fitz-enz
The ROI
of HUMAN CAPITAL
Measuring the Economic Valueof Employee Performance
Amacom
American Management Association
New York • Atlanta • Boston • Kansas City • San Francisco • Washington, D. C.Brussels • Mexico City • Tokyo • Toronto
Як Фитц-енц
РЕНТАБЕЛЬНОСТЬИНВЕСТИЦИЙВ ПЕРСОНАЛ
Измерение экономическойценности персонала
Перевод с английского М. С. Менъшиковогг,
Ю. П. Леоновой
. Под общей редакцией В. И. Ярных, к. э. н., консультантав области управления человеческими ресурсами, управляющегопартнера «Центра управленческих компетенций»
ВЕРШИНАМоскваСанкт-Петербург2006
УДК 331:336
ББК 65.240-56
Ф64
Фитц-енц, Як.
Ф64 Рентабельность инвестиций в персонал : измерение экономи-— ческой ценности персонала / Як Фитц-енц; пер. с англ.: [Меньшикова М. С., Леонова Ю. П.]; под общ. ред. В. И. Ярных. — М.: Вершина, 2006. — 320 с.: ил., табл. — ISBN 5-9626-0013-4.
ISBN 0-8144-0574-6 (англ.)
Агентство CIP РГБ
В издании подробно рассматривается человеческий капитал как источник жизненной силы и конкурентоспособности любого предприятия. Здесь вы наедете ответы на следующие вопросы: как ограничить расходы на персонал, свя- зать стремления сотрудников с корпоративной выгодой, повысить производительность каждого конкретного работника, контролировать уровень сервисам качества. Вы научитесь создавать карты оценки фьючерсов и определять последствия таких действий, как реинжиниринг человеческих ресурсов, аутсорсинг, использование непостоянной рабочей силы, слияние или покупка другой компании.'
Материал изложен в доступной форме, обогащен практическими примерами и иллюстрациями. Издание будет полезно менеджерам высшего звена, начальникам отделов и кадровикам.
УДК 331:336
ISBN 0-8144-0574-6 (англ.)ISBN 5-9626-0013-4ISBN 0-8144-0574-6 (англ.)ISBN 5-9626-0013-4ББК 65.240-56
ISBN 0-8144-0574-6 (англ.)
ISBN 5-9626-0013-4
ISBN 0-8144-0574-6 (англ.)
ISBN 5-9626-0013-4
© Jac Fitz-enz. Published by AMACOM, a division of the American Management Association, International, New York. All rights reserved. 2000.
© Перевод и оформление.
ООО «Вершина», 2005.
Оглавление
Предисловие научного редактора12
Предисловие13
Пробел в образовании13
Дефицит талантов15
Структура книги 17
Библиография 20
От автора ; 21
Глава 7. Человеческий капитал22
Способ получения прибыли в экономике, основанной на знаниях22
Новые задачи менеджмента23
Два аспекта человеческого капитала25
Люди и информация27
Цикл «от данных к стоимости» 29
Объем интеллектуальных возможностей31
Обозревая трассу36
Гонка за коэффициент окупаемости инвестиций38
Неудачное начало39
Уровни измерения41
Резюме43
Библиография v 44
Глава 2. Как измерить роль человеческого капитала в достижении целей предприятия46
Фундамент коэффициента окупаемости инвестиций в человеческий капитал48
Область контакта человеческого и финансового капиталов48
Включаем человеческий капитал в добавленную стоимость51
Показатели уровня предприятия: стартовая площадка52
Фактор прибыльности человеческого капитала52
Добавленная человеческая экономическая стоимость53
Фактор стоимости человеческого капитала55
Добавленная стоимость человеческого капитала57
Коэффициент окупаемости инвестиций в человеческий капитал58
Рыночная стоимость человеческого капитала60
«Ч» в человеческом капитале61
Демография рабочей силы61
Движение рабочей силы64
Управление расходами65
Управление инвестированием.66
Система сбалансированных показателей человеческого капитала предприятия67
Меры, эффективные для всего предприятия70
«Синдром Вилли Ломана»71
Измерение эффективных мер на предприятии72
Показатели основополагающих характеристик72
Сбалансированные ценности72
Приверженность73
Культура74
Показатели структурных характеристик76
Партнерство 76
Сотрудничество77
Инновации и риск77
Коммуникация78
Стремление к конкуренции..79
Кейс: измерение практик предприятия 80
Резюме 82
Библиография". 83
Глава 3. Как измерить влияние человеческого капитала на процессы84
Позиционируем процессы бизнес-подразделений86
Человеческий капитал в процессах89
Анатомия процесса92
Матрица оценки исполнения процесса95
Сервис96
Качество97
Производительность 97
Определение влияния человеческого капитала....?У
Этап первый: анализ ситуации 99
Этап второй: вмешательство..101
Этап третий: влияние--102
Этап четвертый: стоимостьт;463
Кейс 105
Упражнение".. 106
Резюме109
Библиография112
Глава 4. Как измерить добавленную стоимость человеческих ресурсов...113
Оценка... 114
Планирование...115
ПривлечениеГ16
Содержание119
Развитие120
Сохранение122
Определение стоимости человеческогокапитала...123
Расходы... 124
Время— 127
Количество...127
Ошибки...128
Реакция... 129
Измерение перемен141
Модель оценки управления человеческим капиталом141
Приобретение132
Содержание 134
Развитие•. 134
Сохранение ...135
Аудит человеческого капитала.... 136
Прибыли и убытки человеческого капитала^ 138
Объединение организаций для управления человеческим капиталом.-.446
Отчеты о «лучших практиках» и другие сказки.т..141
Действительно эффективные практики.142
Планирование .^142
Кадровое обеспечение143
Компенсации144
Льготы145
Развитие145
Сохранение145
Резюме14Т
Библиография148
Глава 5. Непрерывный мониторинг стоимости человеческого капитала150
Пути153
Пример 1. Сократить время выхода товара на рынок156
Пример 2. Повысить удовлетворение клиентов’.158
Пример 3. Стать избранным работодателем (ИР)160
Интегрированная система отчетности163
Взгляд в будущее: ведущие показатели165
Фьючерсы предприятия166
Функциональные фьючерсы167
Будьте готовы,168
Настрой сотрудников170
Косвенный признак171
Конкуренция172
Фьючерсы менеджмента человеческого капитала173
Тенденции доступности талантов (функция приобретения)174
Опросы по зарплатам и льготам (функция поддержания)174 Инвестиции в тренинги и образование_
(функция развития)174
Ценности и потребности рабочей силы (функция сохранения)175-
Общий обзор работы с системами сбалансированных показателей177
Резюме177
Библиография178
Глава 6. Следующее поколение оценки человеческого капитала.
Тенденции, прогнозы и предсказания....,179
Отношения и модели поведения179 _
Ошибки в определении тенденций181
Нахождение значения181
Требования к стандартам в бизнесе183
Сенсорные данные: прогнозирование и предсказание185
По направлению к финансовому индексу человеческого капитала:189
Работаем с индексами199
Источники сведений200
Резюме202
Библиография204
Глава 7. Как оценить результаты инициативы, направленной на улучшение205
Развитие в новом направлении205
Измерение нового человеческого капитала206
Реструктуризация: назад к началу«207
Первый вопрос 209
Потерянное подразделение210
Вопросы реструктуризации211
Факторы успеха212
Изменения человеческого капитала214
Коэффициент окупаемости реструктуризации215
Аутсорсинг: последняя панацея217
Причины поддержки аутсорсинга218
Тенденции аутсорсинга различных функций222
Факторы успеха224
Компания Exult225
Аутсорсинг окупаемости инвестиций226
Управление сотрудниками, работающими по договорам227
Причины роста229
Разумное использование сотрудников, работающих по договорам230
Преимущества и недостатки231
Как измерить экономическую эффективность232
Слияния и поглощения: купить или построить?234
Важнейшие факторы успеха236
Управление рисками237
Ключевые вопросы238
Коэффициент окупаемости инвестиций: ключевой показатель успеха239
Бенчмаркинг: способ добавления стоимости242
Цели и ожидания243
Обычные ошибки244
Достоинства модели бенчмаркинга244
Коэффициент окупаемости инвестиций в бенчмаркинг246
Резюме247
Библиография250
Глава 8. Как повысить коэффициент окупаемости инвестиций в человеческий капитал252
Перспективы управления.254
Установим корреляцию с результатами 257
Перспективы для сотрудников260
Развитие и тренинги261
Коммуникация261
Вознаграждение .262
Управление262
Пример здравого смысла263
Возможности для усиления265
Резюме266
Планирование266
Приобретение267
Поддержка267
Развитие 268
Удержание268
Библиография 268
Глава 9. «Квантовый скачок». Стратегия для прогнозирования будущего вашей компании 270
Факторы и силы, влияющие на эффективность работы 271
Внутренние силы273
Внешние силы273
Показатели состояния человеческого капитала в будущем274
Основные вопросы274
Выработка решения276
Скорость276
Ошибки276
Информационный центр «номер один»278
Сотрудники279
Системы279
Анализ279
Корпоративная культура280
Построение сценариев..280
Хороший, вероятный и плохой281
Как совершить «квантовый переход» ..282
Изучаем процент неудач284
Скороспелые решения: 284
Устаревшие решения..285
Неверный анализ..285
Трудности, возникающие в организации286
Собаки не летают..286
Пересмотр сущности организации287
Состояние организации: видение, культура, стратегия, обязательства..288
Как создать новый контекст290
Реализация «квантового скачка»291
Этап 1. Описание292
Этап 2. Контекст хул
Этап 3. Препятствия 293
Этап 4. Возможности 294
Резюме..295
Библиография ..296
Глава 10. Птавенствующие принципы: краеугольные камни измерения человеческого капитала1ST
Глава И. Подведем итоги и взглянем в будущее„302
Подведем итог 303
Птядя в будущее..306
Библиография...309
Об авторе^10
Предметный указатель311
Предисловие научного редактора
Любого руководителя волнует вопрос эффективности инвестиций в персонал: сколько денег он тратит на подчиненных, много это или мало, нужно ли тратить больше, чтобы повысить производительность труда? Эта тема все активнее обсуждается в профессиональном HR-сообществе и среди владельцев компаний.
Персонал — нелинейный ресурс предприятия: по меткому выпаже- нию одного из участников тренинга по управлению подчиненными, «жаль, что люди — не машины: залил бензин и поехал». Поэтому пе- риодически возникает необходимость не только подсчитать, сколько денег мы вкладываем в этот ресурс, но и насколько наши вложения эффективны. Рентабельность инвестиций в персонал — важнейший вопрос для кадровиков, владельцев компаний и генеральных директоров.
В книге Яка Фитц-енца вы найдете все необходимые инструменты для оценки эффективности вашего бизнеса, которые можно с одинаковым успехом применять в компаниях разного масштаба и сферы деятельности. Автор ведет разговор на универсальном языке цифр, кото рый понятен и актуален для менеджеров среднего и высшего звена и руководителей всех уровней.—'
Главное достоинство книги — информативность и ясность изложения. В издании приводятся многочисленные примеры связей между уровнями корпорации, бизнес-подразделениями и человеческими ресурсами.
Несомненно, радует, что подобные материалы появляются в нашем информационном пространстве своевременно, что в значительной степени повышает их ценность.
В. И. Ярных, к.э.н., консультант в области управления человеческими ресурсами, Управляющий партнер «Центра управленческих компетенций»
Эллен, которая учила и вдохновляла меня
Предисловие
Пробел в образовании
Авторы классических книг по менеджменту или игнорировали вопрос о стоимости людей в бизнес-среде, или изрекали по этому поводу банальности. Если они все же уделяли минимальное внимание этой теме, их комментарии были необоснованными или упрощенными. В XIX веке теория капитала гласила: для увеличения богатства необходимо и достаточно инвестировать в такие материальные средства, как заводы и оборудование. Согласно этой теории, рабочие имеют право на компенсацию только за свой труд, поскольку причиной возрастания стоимости бизнеса считались инвестиции в капитальное оборудование. Такой образ мыслей вызвал реакцию Карла Маркса (Karl Marx) и Сэмюеля Гомперса (Samuel Gompers). И в ранних трудах Файоля (Fayol) [1] и Барнарда (Barnard) [2], которые придерживались такого образа мыслей, и в работах более просвещенных Друкера (Drucker)^ Петерса (Peters), Хенди (Handy) и других исследователей так и не была решена проблема создания методов, дающих возможность детально оценить относительную стоимость человеческого элемента в уравнении дохода. Даже те авторы, которые пытались сделать это, в последний момент уклонялись, неубедительно извиняясь за то, что не смогли подкрепить свои рассуждения достойными примерами. Единственное исключение — некоторые труды по балансу человеческих ресурсов, но они так и не были приняты в качестве практического инструмента менеджмента.
Термин человеческий капитал появился в работах Теодора Шульца (Theodore Schultz), экономиста, интересовавшегося трудным положением слаборазвитых стран. Он справедливо утверждал, что традиционные экономические теории не рассматривали эту проблему. Шульц заявлял, что улучшение благосостояния бедных людей зависело не от
земли, техники или их усилий, а скорее от знаний. Он назвал этот качественный аспект экономики «человеческим капиталом». Шульц, получивший Нобелевскую премию в 1979 году, предложил следующее определение: «Все человеческие способности являются или врожденными, или приобретенными. Каждый человек рождается с индивидуальным комплексом генов, определяющим его врожденные способности. Приобретенные человеком ценные качества, которые могут быть усилены соответствующими вложениями, мы называем человеческим капиталом» [3].
Говоря о бизнесе, можно описать человеческий капитал как комбинацию следующих факторов..
Качества, которые человек привносит в свою работу: ум, энергия, позитивность, надежность, преданность.
Способность человека учиться: одаренность, воображение, творческий характер личности, смекалка («как делать дела»).
Побуждения человека делиться информацией и знаниями: командный дух и ориентация на цели.
По иронии, именно этот единственный экономический компонент, который может добавить стоимость, очень сложно оценить. В управлении человеческий компонент — самый обременительный из всех активов. Почти безграничное разнообразие и непредсказуемость людей делают их невероятно сложными для оценивания, гораздо сложнее, чем любой электромеханический узел, поступающий с предписанными практическими спецификациями. Тем не менее люди — единственный элемент, обладающий способностью производить стоимость. Все остальные переменные — деньги и их «родственник» кредит, сырье, заводы, оборудование и энергия — могут предложить лишь инертные потенциалы. По своей природе они ничего не прибавляют и не могут добавить, пока человек, будь это рабочий самой низкой квалификации, искуснейший профессионал или руководитель высшего звена, не использует этот потенциал, заставив его работать. Однако измерение добавленной стоимости человеческого капитала возможно и практикуется в дюжине стран с начала 90-х годов XX века. О том, почему это известно лишь немногим менеджерам, мы поговорим позже.'
С точки зрения экономической или философской перспектив принципиально вовсе не то, насколько люди в организациях производительны: это побочный результат многих фундаментальных причин. Самый
важный вопрос — насколько люди реализуются в работе. Никакая компенсация, сколь бы велика она ни была, не восстановит душу человека, который потратил свою жизнь на бессмысленный тяжелый труд: горечь такого опыта не компенсирует даже экономический комфорт
Однако мы имеем ясные и многочисленные свидетельства того, что организация, создающая максимально комфортные условия труда, будет успешно развиваться, сохранять самых производительных сотрудников и обладать самыми преданными клиентами.
Одна из основных движущих сил в выполнении работы — знание. Знание о том, насколько мы преуспели, непосредственно связано с удовлетворением от выполненной работы. Единственное, что доставляет нам больше удовольствия, чем созерцание собственных достижений, — когда наш начальник видит результаты нашего труда и хвалит нас за хорошо сделанную работу.
Дефицит талантов
В недалеком будущем организации самых развитых стран столкнутся с нехваткой талантливого персонала. Например, демографические процессы в США таковы, что скоро станет невозможно поддерживать сильный экономический рост из-за дефицита талантов. После 1965 года (окончания эры «беби-бума^) уровень рождаемости понизился примерно на 30 %, и результатом этого явления стало сокращение рабочей силы. Вместе с тем национальная экономика, если брать показатели ВВП, почти удвоилась за тот же период. Очевидно, кривые роста экономики и трудоспособного населения расходятся. Хотя темни крепкой экономики текущего периода, безусловно, до некоторой степени замедлятся, доступность подлинных талантов не начнет неожиданно возрастать. В период с 1996 по 2006 год число работающих в возрасте от 25 до 34 лет сократится на 9 %, в возрасте от 35 до 44 лет — на 3 %.
Эти данные доступны всякому, кто захочет их найти. Друкер обвиняет организации в том, что они концентрируются лишь на сборе внут ренних данных о предприятии [4], которые касаются только затрат. Но, во-первых, результаты работы проявляются за пределами организаций, и, во-вторых, менеджмент почти совершенно игнорирует данные демографии и клиентских тенденций. Друкер заявляет, что самый важ-
ный фактор в планировании и стратегии — повышение или понижение доли дохода, который тратят на продукт производства клиенты. В статье, написанной им в 1990 году; утверждалось: самая значительная проблема, с которой столкнутся организации в ближайшие пять лет, — дефицит талантов [5]. Данные об экономике и населении были вполне доступны менеджменту, но проигнорированы им. Если мы хотим, чтобы экономика продолжала подниматься, необходимо принять меры, способные компенсировать сокращающееся число квалифицированных работников на всех уровнях.
Существует несколько способов, помогающих добиться этой цели; одни из них эффективные, другие — не особенно. Первое, что приходит на ум, — ввезти миллионы иммигрантов, чтобы заполнить рабочие места. Но на Конгресс оказывают давление различные группы, имеющие свои интересы (например, профсоюзы) и требующие вводить все более строгий контроль над иммиграцией. Да, иммигранты нам помогут, но это не решит проблемы. Данные свидетельствуют: даже при условии «открытых ворот» между 1980 и 1990 годами 41 % новых иммигрантов в возрасте от 25 лет и старше не имели образования, приравниваемого к колледжу, — в сравнении с 23 % американцев той же возрастной группы [6]. В ближайшее время таким путем невозможно восполнить нехватку персонала для экономики, основанной на знаниях...
Аутсорсинг работников из других стран становится все более лопу- лярным методом решения рассматриваемой проблемы. Промышленность успешно практикует этот подход в последние 30 лет. Однако найти за тысячи миль профессионала в сфере управления намного сложнее.
Другой упрощенный подход — результат устаревших суждений о людях. Некоторые менеджеры всем сердцем верят, что рядовой сотрудник не намного умнее голубей Скиннера, которые, чтобы получить хлебные крошки, научились долбить клювом рычаг. Такие менеджеры полагают, что проблема будет решена, если обеспечить людям ощутимый стимул, некий эквивалент хлебных крошек. Однако их «вкус» не имеет значения: голубь, который не знает, какой рычаг долбить, не получит ничего. При отсутствии людей с присущими им талантами, образованием или опытом работы (наряду с инструментами и информацией, необходимыми д ля выполнения работы) мы не добьемся нужных результатов, а будем иметь лишь разочарованных голубей.
Чтобы поддержать конкурентоспособную позицию на рынке XXI века, менеджменту придется найти методы, повышающие его информи-
рованностьо людях. Решение проблемы — в степени доступности обоснованных и надежных данных о человеческой деятельности.
Самое рентабельное и долговременное решение проблемы дефицита талантов — помочь каждому человеку стать более производительным. Это обязывает менеджмент выяснить, как инвестировать в потенциал Человеческой производительности. В индустриальной эре инструменты производства воздействуют на сырье. В постиндустриальной — инструменты производства воздействуют на информацию, которая, в свою очередь, сообщает нам, как и когда менять соответствующие сведения и службы. Применение электронных технологий для того, чтобы производить полезные данные и быстро ими оперировать, еще только начинается. Производственный цикл начинает замыкаться, когда люди узнают, какие именно сведения им нужны, где, когда, в каком виде и от кого. Когда люди узнают, что означают эти сведения, круг замыкается и производительность повышается. Умение анализировать и интерпретировать превращает данные в информацию и порой — в осознание. Это единственный реальный способ решить проблему нехватки талантов. Тогда, десятилетия назад, Шульц был прав.
Структура книги
В этой книге показано, как данные, особенно сведения об активности человеческого капитала, группируются, чтобы стать информацией И порой — превратиться в осознание. Здесь описываются переменные, их комбинации, контекст и возможности применения, приводятся многочисленные примеры связей между уровнями корпорации, биз- нес-подразделениями и человеческими ресурсами.
Глава 1 посвящена методологии измерения коэффициента окупаемости инвестиций в человеческий капитал. В ней излагается проблема интегрирования интеллектуального и человеческого капитала. Я обращаю на это особенное внимание: чтобы измерить коэффициент окупаемости инвестиций в человеческий капитал, мы должны понимать, как он взаимодействует с другими аспектами интеллектуального капитала. В главе прослеживаются связи между четырьмя элементами интеллектуального капитала и добавленной стоимости. Затем рассматривается, как именно должны взаимодействовать эти элементы, чтобы оптимизировать эффективность предприятия.
В главе 2 процесс поисков коэффициента окупаемости инвестиций в человеческий капитал начинается с необычной стартовой позиции^ с напоминания, что вместо того, чтобы начать процесс усовершенствования, мы должны изучить систему корпоративных ценностей. Все мероприятия должны вытекать из целей организации, которые обеспечивают контекст для управления сотрудниками и процессом. Основное внимание здесь уделено количественным данным. Измерения, связанные с человеческим восприятием, также включены в модель сбалансированной системы показателей. Приводятся примеры для создания как объективных показателей, так и показателей человеческого капитала, связанных с отношением сотрудников к происходящему на уровне предприятия. Итоги степеней изменения, показанные в последовательных показателях, являются функцией пяти основных индикаторов перемен: стоимости, времени, объема, ошибок и реакций людей. -
В главе 3 связываются уровни управления предприятием и челове— ческим капиталом. Я показываю, как найти стоимость процессов и как обращаться с человеческим аспектом этой проблемы. Показатели, служащие для описания работы функциональных объединений, качества— и продуктивности, рассматриваются параллельно пяти показателям изменений и связаны по восходящей с целями предприятия, а по нисходящей — с человеческим капиталом. Кроме того, даны примерь!, показывающие интерактивные последствия изменений для нескольких показателей деятельности.
Глава 4 подводит нас к основной движущей силе успеха предприятия — к людям. Здесь рассматриваются пять основных видов деятельности в управлении человеческим капиталом: планирование, приобретение, содержание, развитие и сохранение человеческих активов. Конструируется матрица пяти видов деятельности в сфере управления и пяти показателей изменений. С ее помощью можно определить, изме— рить и оценить практически все изменения обслуживания, производительности и качества продукции. Для доступного примера мониторинга человеческого капитала предлагается система сбалансированных показателей.
В главе 5 все три уровня (предприятие, процесс, или функционирование, и персонал) интегрируются в единую систему непрерывного мониторинга состояния человеческого капитала. Она показывает связи между ними, их движущие силы и влияние одного уровня на другой. Пространный обзор будущего начинается с выбора ведущих показате-
лей, затем рассматриваются фьючерсные системы сбалансированных показателей для каждого уровня. Глава завершается общим обзором интегрированной модели системы мониторинга.
Пгава 6 переводит нас на следующий уровень: прослеживание тенденций и прогнозирование. На рынке, изменяющемся столь быстро, ретроспективный подход не приносит успеха. Мы должны видеть, что скрывается за горизонтом. В главе обсуждаются источники и способы использования демографических данных; она строится на ведущих индикаторах и фьючерсных концепциях главы 5. Вводится финансовый индекс человеческого капитала в качестве еще одного способа мониторинга изменений прибыли, стоимости и дохода человеческого капитала.
В главе 7 проанализированы пять самых привычных для нас человеческих ресурсов и инициатив человеческого капитала и показано, как найти экономическую стоимость в работе каждого. Мы рассматриваем реструктуризацию отдела человеческих ресурсов, аутсорсинг, управление непостоянной рабочей силой, слияние и поглощение, бенчмаркинг.
В главе 8 изложены два долгосрочных и широкомасштабных исследования по управлению человеческим капиталом. Первое принадлежит Gallup organization и сосредоточено на практике менеджмента, которая помогает выявить лучшее в сотрудниках. Второе, проведенное Saratoga Institute, обращается к перспективам сотрудников и к тому, что требуется для сохранения и мотивации ключевых талантов. После анализа этих исследовательских проектов я предлагаю основанный на здравом смысле пример успешного менеджмента и выделяю высокую степень взаимодействия между тремя аспектами (выявлением лучших качеств сотрудников, их сохранением и мотивацией).
Пгава 9 покажет вам, как подготовить вашу организацию к осуществлению «квантового скачка». Находясь в будущем и управляя им из настоящего, вы узнаете, как изменить контекст организации, чтобы сделать ее высокоэффективной за пять лет. Этот подход создает новую желаемую организацию за счет того, что уже сегодня строит системы, которые будут позиционировать нас в будущем.
Пгава 10 — обзор ведущих принципов, изложенных в книге: ключевые моменты, которые нужно помнить, прежде чем предпринимать конкретные практические меры.
Пгава 11 суммирует базовую систему измерения. Это общий взгляд
на изменения, вызванные электронной технологией в человеческой
и финансовой динамике рабочего места. Вывод: знающий менеджмент — ключ к открытию непостижимого потенциала XXI века.
Библиография
Fayol Н. (1841-1925). Administration Industrielle et Generale (General and Industrial Management) / trans. Constance Storrs, with a foreword by L. Urwick. — London: Pitman, 1949.
Barnard C. /. (1886—1961). The Functions of the Executive. — Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1938, 1962.
Schultz T. Ж Investing in People: The Economics of Population Quality. — Berkeley Calif.: University of California, 1981. — P. 21.
Drucker P. The Next Information Revolution Ц Forbes ASAP, 1998. — August 24. — P. 47—58.
Fitz-enz J. Getting and Keeping Good Employees Ц Personnel Journal, 1990, August. - P. 25-28.
Workforce 2020, Hudson Institute, 1999.
От автора
Предлагаемые здесь модели и методы — результат коллективных размышлений и усилий многих людей, работавших на протяжении долго- "гб времени. В самом начале, в 1970-х годах, Барбара Дэвидсон (Barbara Davidson) и Боб Кун (Bob Coon) вместе со мной опробовали новые ме- годы в отделе человеческих ресурсов в одной из компьютерных компаний Силиконовой долины. Годы спустя Барбара, а затем и Боб работа- М^сб мной в Saratoga Institute, где в 1985 году мы выступили с нашим первым обзором показателей человеческих ресурсов. Сотрудники ин- с^^гута своей ежедневной работой в поддержке клиентов обоснован- гу^и и надежными сведениями о человеческом капитале внесли ог- |^>^ный вклад в содержание этой книги. Работа Эрика Стэнгера (Епс Stanger), Дэвида Флореса (David Flores) и Шарлотты Кокс (Charlotte Сох) была особенно ценной. Клиенты, слишком многочисленные, что- W их можно было перечислить, проверяли на практике наши идеи на протяжении последних пятнадцати лет. '
В трудные периоды 1980-х и 1990-х годов моя несравненная жена, 'Эллен Киффер (Ellen Kieffer), выслушивала мое бормотание, оспаривала мои метафоры и давала мне силы не бросать работу в тяжелые дни. Ей —- в первую очередь и всем другим людям я хочу сказать, как ценю их поддержку, и выразить свою глубочайшую благодарность за веру в идею, что мы можем найти экономическую стоимость, которую люди создают в организациях.
Наконец, я благодарю тысячи безразличных людей и спорщиков, чья Апатия и порой враждебность подстегивали меня доказывать, что это может быть сделано.
Особые слова благодарности — моему рецензенту, Адриенне Хикки (Adrienne Hickey). Она не позволяла мне работать хуже, чем я действительно могу.
Глава 1
Человеческий капитал
Только инвестирование капитала может повысить производительность труда.
Экономическая теория XIX века
В последние годы XX века менеджмент полагал, что люди, а не деньги, здания или техника — решающий отличительный признак успешного предприятия. По мере движения в новое тысячелетие и существования в условиях экономики, основанной на знаниях, становится невозможным отрицать, что именно люди — источник прибыли. Любое имущество организаций, кроме людей, бездеятельно, это пассивные ресурсы, требующие вмешательства человека для производства стоимости.
Способ получения прибыли в экономике, основанной на знаниях
Ключ к поддержанию доходности компании или к здоровой экономике — производительность рабочей силы, человеческий капитал. Для американской экономики, где свыше половины ВВП приходится на информационный сектор, очевидно, что знающие люди — движущая сила.
Биржевой рынок признал левередж человеческого знания, т. е. отношение стоимости человеческого капитала компании к ее собственным средствам, вознаграждая ростом рыночной стоимости за сервис и технологии те компании, которые превосходят свою балансовую стоимость во много раз. Левередж — это использование определенных фиксированных активов для увеличения окупаемости инвестиций или продаж. Типичные примеры левереджа — обычные акции и ссудный капитал. Компании приобретают фонды через предложение акций или займы, намереваясь использовать эти фонды для получения большей
прибыли, чем произведенные расходы. Большинство менеджеров и фи- (Нансовых аналитиков в конце концов признали, что человеческий капитал обладает огромным потенциалом для левереджа.
^В^апреле 1999 года инвестиционный банк Goldman Sachs выпустил первоначальное публичное предложение пакета акций (initial public offering, IPO), рыночная стоимость которого составляла $ 36 млрд на момент открытия, т. е. в четыре раза превышала стоимость твердых активов банка. Если мы вычтем балансовую стоимость из $ 36 млрд и разделим результат на количество сотрудников банка на момент выпуска 1В01 мы увидим впечатляющий пример рыночной оценки левереджа человеческого капитала.
Новые задачи менеджмента
Организации претерпевают болезненные изменения не только по [ричине глобализации, но и потому, что сила, которая делает действительно глобальные компании конкурентоспособными, — это обмен информацией. Сенге (Senge) показывает основные черты этого явле- ния: «Впервые в истории человечество имеет возможность создавать больше информации, чем может усвоить, порождать такую взаимозависимость, которой не может управлять, и настолько ускорять изменения, что не может успевать за ними» [1].
Информация всегда ценилась высоко. Первым американским мил- лионером, о котором у нас есть сведения, был Элиас Дерби (Elias Derby) из Салема, Массачусетс. Салем — первый крупный американский порт, где на управлении плавательными судами складывались и терялись целые состояния. Но сообразительный Дерби никогда не бросал вызов опасностям морских глубин. Он оставался в безопасности на сухом берегу, одновременно накапливая богатство. Корабли приходили и уходили в разных направлениях по всему миру, а Дерби оставался в Салеме, собирая сведения от моряков, хозяев и капитанов кораблей и пользуясь портовой документацией. Он изучал, какими типами грузов, между какими портами и по какой цене шла торговля. С этой информацией Дерби мог вкладывать деньги в груз, который обещал быть самым безопасным и самым прибыльным.
Друкер заявляет, что сегодня и как минимум в течение следующего (есятилетия величайшей проблемой для организаций станет приспо-
собление к сдвигу от экономики индустриальной к экономике, основанной на знаниях. Он напоминает нам, что цель и функция любой организации — интеграция специализированных знаний для выполнения общей задачи [2]. Этот сдвиг к знанию как к дифференцирующему фактору затрагивает все аспекты организационного менеджмента, включая оперативную эффективность, маркетинг, организационную структуру и инвестиции в человеческий капитал. Каждый из них, непосредственно или косвенно, но всегда существенно, зависит от понимания способности людей справляться с непредвиденными, глобальными и обычно стремительными переменами. Бонтис (Bontis) показывает нам, что человеческий капитал как наниматель информационной технологии — решающее условие для эффективного управления организационным знанием, которое приносит более высокие результаты [3]. В коцце концов становится совершенно ясно: без достоверных данных об активности и производительности человеческого капитала пропадает даже малейший шанс успешно участвовать в конкуренции.
Ирония, стоящая за потребностью в сведениях о человеческом капитале, заключается в том, что возможности, которые информационная технология предоставляет в распоряжение организаций, могут препятствовать пониманию событий и эффективным ответным действиям. Большинство сведений, содержащихся в организационных базах данных, собраны и организованы так, что они не могут помочь руководителям использовать свои возможности или справиться с проблемами в области человеческого капитала. Поскольку сегодня расходы на штат сотрудников могут превышать 40 % от всех корпоративных расходов, измерение коэффициента окупаемости инвестиций в человеческий капитал становится особенно важным [4]. Менеджменту нужна система показателей, которые описывают и предсказывают кривые стоимости и производительности рабочей силы. За этим стоят еще более важные качественные измерения. Количественные измерения касаются затрат, объема возможностей и времени. Качественные — концентрируются на ценностях и реакциях людей. Количественные данные говорят нам, что случилось, а благодаря качественным мы можем предположить, почему это произошло. Взятые вместе, они предлагают понимание результатов и движущих сил, т. е. причин. Например, наблюдая, что стоимость или время доставки растет, мы можем обнаружить, что причиной здесь выступают проблемы качественного характера. Дефекты продукции вынуждают к повторению цикла работы над
продуктом, увеличивая, таким образом, время доставки. Это, в свою очередь, становится причиной недовольства клиентов и, возможно, побуждает их искать других поставщиков. Потеря клиентов вызывает увеличение расходов на маркетинг, за чем следует увеличение стоимости продукта и т. д.
Поскольку сегодня расходы на сотрудников могут превышать
40 % корпоративных расходов, измерение коэффициента окупаемости инвестиций в человеческий капитал становится очень важным.
Раммлер (Rummler) и Врач (Brache), опираясь на свой опыт в усовершенствовании процесса управления, утверждают: «Мы полагаем, что измерение — наиважнейший способ управления деятельностью и инструмент усовершенствования и заслуживает особого рассмотрения» [5]. Они развивают свою мысль, указывая, что без измерений мы не можем выполнить следующих действий:
■ точно описать конкретные ожидаемые результаты работы;
знать, что происходит внутри организации;
определить недостатки в деятельности, которые должны быть проанализированы и искоренены;
обеспечить обратную связь, сравнивая деятельность со стандартом или эталоном;
выделить работу, которая требует вознаграждения;
поддержать решения, касающиеся локализации ресурсов, проектов и графиков работ.
Короче говоря, не зная, как измерить наше исходное имущество, производящее стоимость, мы не сможем им управлять.
Два аспекта человеческого капитала
Размышляя об измерении стоимости людей, следует признать наличие двух аспектов: экономического и духовного. Мы можем априори согласиться с тем, что духовная ценность людей крайне важна, и сосредоточиться на экономической стороне вопроса. В сущности, все из-
мерения стоимостного вложения являются на самом деле измерением стоимости людей как экономических единиц и как духовных существ. Только люди производят стоимость путем применения своих врожденных качеств (гуманности, мотивированности к деятельности), приоб ретенных умений и способности к управлению инструментами.
Кроме того, мы должны избавиться от мифа, что точна лишь стандартная финансовая информация. Практикуя в течение пятисот лет двойную бухгалтерию, мы начали верить, что числа в финансовых отчетах — истина. На самом деле все обстоит иначе. Они являются фактами, но редко — истиной. Ею являются только деньги. Все прочие цифры — комбинация надежд, соглашений и ожиданий. В действитель ности мы создали систему, которая меняется, как только Совет по стан= дартам финансового учета (Financial Accounting Standards Board, FASB) решает ее изменить. Мы с готовностью признаем, что система до некоторой степени работает, сообщая нам, что произошло за последний период, — настолько, насколько это показывают принятые практика Но такие сведения надежны лишь настолько, насколько верны исходные данные, а любой деловой человек знает, что ими можно манипулировать.
Насколько успешно бухгалтерский учет игнорировал человеческий капитал, можно увидеть практически в любой книге по бизнес-коэф^ фициентам. Типичный пример — «Карманное руководство по бизнес- коэффициентам» [6]. Более чем на трехстах страницах показатели, относящиеся к работникам, появляются лишь единожды, и то в качестве расхода, а отнюдь не прибыли. Руководство завершается списком из 13 коэффициентов, опубликованных такими компаниями, как Dun & Bradstreet, Standard & Poors, Moody’s, Value Line и Robert Morris Associates. Ни один из них не касается человеческого капитала, даже как части затрат компании.
Стандартная бухгалтерия не может оправдать доверие, оказываемое ей сегодня, по двум причинам. Во-первых, бухгалтерия смотрит внутрь организации. Ее основная роль — сохранить имущество предприятия. Во-вторых, она сосредоточена на прошлом. Если нам нужно взглянуть внутрь и назад, бухгалтерия справится с этим. Но сегодня нам необхо димо сосредоточиться на тех вопросах, которые создадут благосостояние в будущем, на действиях, которые помогут увеличить стоимость на рынке. Нам нужно смотреть в будущее. Мы не добьемся успеха, еслг будем финансировать будущее, постоянно глядя в прошлое. Появле
ние новых форм бухгалтерского дела, а именно — добавленной стоимости и метода сбалансированных показателей, — многообещающий шаг в правильном направлении. Поэтому давайте считать бухгалтерию тем, чем она является на самом деле, но не будем поклоняться ей, отвергая другие полезные подходы.
Далее, мы должны возразить тем, кто говорит, что инвестированный капитал во многом определяет производительность людей. В абсолютном смысле это верно. Если вы дадите мне стоящий бешеных денег суперкомпьютер, я смогу решать сложные математические уравнения быстрее, чем используя свой небольшой портативный компьютер. Но смогу ли я сделать это так же быстро, как профессор математики, если мы будем использовать одинаковое оборудование? Разумеется, нет! Это и есть человеческий левередж.
Связанное с этим положение утверждает, что равенство брендов сильно зависит от успехов конкретного продавца. Если я продаю Coca Cola, а не Joe’s Cola, то при минимуме усилий я действительно продам больше Соке, чем Joe’s. Но если вы лучший продавец, чем я, вы продадите больше Соке, чем я. Поэтому справедливо сказать, что факторы, не относящиеся к человеческим знаниям, умениям и усилиям, влияют на результат конкретной ситуации. (Я привожу этот пример как часть дискуссии об интеллектуальных возможностях предприятия.) Тем не менее столь же верно, что человеческие знания, умения и усилия принципиальны почти в каждой ситуации.
Люди и информация
Знания, умения и отношение к труду рабочей силы отличают преуспевающие компании от посредственных; это сложная комбинация факторов. Но люди сами по себе — не единственная сила, стоящая за существенной мощью человеческого капитала. Если бы ключом к созданию богатства был только подсчет сотрудников, тогда самый заурядный человек нижайшей ступени развития считался бы ярчайшей личностью высшего порядка. В действительности именно информация, которой владеет человек, и его способность и готовность поделиться ею определяют ценностный потенциал. Сегодня сведения и люди связаны неумолимо, как никогда прежде: одно не может с полной отдачей работать без другого. Сотрудники нуждаются в своевременных, существенных.
и — самое важное — организованных сведениях больше, чем в огромных зданиях и в колоссальном количестве оборудования. (Ниже будут приведены примеры, показывающие, что оборудование без инструкций по применению или сведения без понимания их значения — бессмысленны.) Менеджмент обязан своевременно вкладывать полезные данные в руки человеческого капитала и обучать сотрудников использованию таких сведений. Способности и опыт позволяют сотруднику:
превращать данные в имеющую смысл информацию;
превращать информацию в сведения, относящиеся к вопросу рабочей практики;
делиться этими сведениями с другими.
Отсутствие мотивации делиться сведениями — значительное препятствие для работы информационных систем и добывания стоимости. Повторим: само по себе владение информацией не более полезно, чем обладание каким-либо иным ресурсом, до тех пор пока мы не узнаем, как, зачем и когда поделиться ею. Опыт неоднократно показывал, что в противном случае информация становится лишь дорогостоящим и мало используемым имуществом. Следует неизбежный вывод: долгосрочная рентабельность зависит от создания культуры предоставления информации. Это необходимое условие любой попытки управлять интеллектуальным капиталом.
Данниган (Dunnigan) и Мастерсон (Masterson) изучали методы двенадцати великих военачальников от Александра Македонского до Нормана Шварцкопфа [7]. Почти в каждом случае они обнаружили две характерные черты, которые помогли этим людям выиграть решающие сражения. Во-первых, они обращали огромное внимание на детали, собирая и анализируя всю возможную информацию, которую могли найти. Они изучали не только размер армии и диспозицию противника, но также ландшафт, тыловые проблемы и оружейные технологии. Во-вторых, они обращали особое внимание на коммуникации. Обеспечив нужную, точную и существенную информацию, они могли передвигать войска быстрее, чем противник, что доставляло им большое тактическое преимущество.
Чингисхан опередил American Pony Express на 650 лет. Он расположил станции на расстоянии от 25 до 50 миль друг от друга. Путешественники, обладавшие ханским «ярлыком», могли получить здесь свежих лошадей и все необходимое. Когда гонец, везущий важное сообщение, прибли-
жался к станции, он дул в рог, и для него готовили оседланную лошадь. Таким образом, всадник мог покрыть более 200 миль за один день. В случае самых важных сообщений всаднику не меняли лошадь — вместо него от станции отправлялся другой, отдохнувший гонец. Это удваивало расстояние, покрытое за день. Описанный метод позволил Темучину (настоящее имя хана) контролировать огромные территории и передвигать по ним войска. В те дни правителю требовались недели, чтобы собрать армию. Он зависел от путешественников и шпионов, доносивших ему, если противник собирался начать военную кампанию. Система коммуникаций позволяла Темучину наносить удар прежде, чем противник был готов к войне. Сегодня, спустя 700 лет после смерти великого хана, по-прежнему жизненно важно управлять информацией так, чтобы люди могли действовать решительно и без промедления Сунь Цзи (Sun Tzu) выразил это кратко: «Мудрому государю и хороше му военачальнику предвидение позволяет наносить удары и завоевывать, а также достигать того, что недоступно обычным людям» [8].
Цикл «от данных к стоимости*
В центре цикла «от данных к стоимости» находятся люди. Это ско- ■ рее цикл, чем континуум, потому что данные могут вернуться от одной— фазы и повлиять на предыдущую или сразу на несколько фаз. Чтобы понять, как оценить стоимость человеческого капитала, мы должны посмотреть на него в действии. Вспомните, человеческие знания или— умения не имеют организационной ценности, пока их не применяютв деловой ситуации. Прибавление стоимости всегда начинается с целей предприятия. С точки зрения конкретных действий эти цели пронизывают все деловые подразделения вплоть до стартовой точки управления человеческим капиталом — деятельности отдела человеческих ресурсов. Отсюда начинается процесс объединения данных о человеческом капитале, цель которого — показать стоимость.
Человеческие знания или умения не имеют организационной ценности, пока их не применяют в деловой ситуации. Прибавление стоимости всегда начинается с целей предприятия.
Рис. 1.1. Цикл «отданных к стоимости»
Стоимость можно проследить от начала (сбор данных), далее — в процессах и вплоть до экономических результатов. Цикл начинается с процессов, относящихся к планированию, приобретению, содержанию, развитию и сохранению человеческого капитала. Стоимость — это экономические последствия, вызванные инвестированием в человеческий капитал. Он организуется в отделе человеческих ресурсов и переносится в действующие подразделения, где инвестируется наряду с другими ресурсами. Стоимость возникает как результат по мере проведения усовершенствований. Она возникает как по причине сокращения расходов, так и путем производства прибыли, что в конце концов приводит к доходности и к достижению других целей предприятия. Цикл показан на рис. 1.1.
Если изображать этот цикл схематично, происходит следующее: первая его фаза — точка приобретения, поддержки и аккумулирования человеческого капитала. Сама деятельность отдела человеческих ресурсов приводит к сокращению расходов. Улучшения во времени цикла, планы поощрительной компенсации или программы развития также могут повлиять на производство дохода. Во второй фазе человеческий капитал обращен на задачи и процессы в рамках различных бизнес- подразделений. Результат работы — дифференцирующие усовершенствования в обслуживании клиентов, в качестве продукции или услуг и (или) производительности, относящихся к расходам самих подразделений. Здесь необходимо определить, могут ли достижения быть приписаны действиям людей. Третья фаза концентрируется на конкурентных преимуществах, появившихся в результате этих улучшений и ведущих к достижению экономических целей. Если рассматривать все это вместе как продолжительный циклический процесс, мы сумеем найти множество точек, где можно оценить влияние внутренних улучшений на рентабельность корпорации.
Объем интеллектуальных возможностей
Объем интеллектуальных возможностей *- это способность компании получать стоимость из своего интеллектуального капитала. Интеллектуальный капитал состоит из двух видов организационного капитала: интеллектуальной собственности и сложного переплетения процесса и культуры плюс относительный капитал (т. е. отношения между людьми
и компаниями) и человеческий капитал. Рисунок 1.2 показывает схему интеллектуального капитала. Люди — это катализатор, который активизирует неосязаемые, инертные формы осязаемого капитала — сырья и оборудования — для улучшения практической эффективности. Чтобы оптимизировать и измерить коэффициент окупаемости инвестиций в человеческий капитал, мы должны понять, как он взаимодей ствует с другими формами капитала, неосязаемыми и осязаемыми.
Интеллектуальная собственность
Рис. 1.2. Интеллектуальный капитал
Организационный капитал включает интеллектуальную собственность и данные о процессах. Руководители часто рассматривают организационный капитал с внутренней точки зрения собственника. Это протекционистский взгляд, который не то чтобы совершенно плох, но, безусловно, ограничивает эксплуатацию потенциала организационного капитала. Руководители хотят знать, как обеспечить безопасность данных, содержащихся не только в документах и процессах, но и в умах их работников. Сравнительно легко возвысить бренд, торговую маркую авторское право или номер патента до интеллектуальной собственности. Гораздо сложнее найти метод внедрения своего бренда в человеческие умы. Когда мы хотим утвердить корпус законных прецедентов, касающихся интеллектуальной собственности, возникает юридический контекст и судебные иски летят во все стороны...
Другое человеческое творение из области организационного капитала — управление процессом. Благодаря документированию того, «как это делается», управление порой становится имуществом. Например,
превосходное управление производственным оборудованием помогло компании Wal-Mart занять лидирующую позицию, обогнав по розничным продажам вечного лидера в этой области Sears. Фред Смит (Fred Smith), основатель Federal Express, создал целую отрасль, изменив процесс доставки небольших товаров. Системы распределения, методы производства и эффективность администрирования представляют собой потенциальную ценность. Их систематизирование и применение — попытка создать объем интеллектуальных возможностей.
Один из аспектов процесса капитала, на который до сих пор не обращали внимания, касается организационной культуры. Возможно, это так же важно, как управление самим процессом. Некоторые скажут, что культура имеет отношение лишь к человеческому капиталу, но это не так. Культура — определяющий аспект любой организации. Это ее подпись. Дил (Deal) и Кеннеди (Kennedy) создали концепцию корпоративной культуры в 1982 году [9]. Они описали, как культура создает ожидания, ритуалы, табу и лежащие в основе поощрения и наказания корпоративного сообщества. Тромпенаарс (Trompenaars) и Хэмпден- Тернер (Hampden-Turner) создали более широкую концепцию, рассматривающую глобальные проблемы корпоративной системы ценностей и их разнообразие по всему миру [10]. За эту идею ухватились там, где в тот момент популярным культурным лозунгом стал «быть избранным работодателем». Журнал Fortune набросился на эту победившую сторону, выпустив ежегодный номер, посвященный «100 компаниям, в которых лучше всего работать». Кроме конкурентной компенсации за труд, некоторые компании борются за то, чтобы построить среду, в которой люди захотят работать. Другие руководители закатывают глаза и провозглашают, что у них нет времени менять культуру. Это все равно что сказать: «Мои люди умирают от малярии, но у меня нет времени осушить болота, на которых размножаются малярийные комары». Руководители с таким близоруким, упрощенческим отношением неизбежно производят недолговечные, слабые организации.
Но есть и такие люди, которые стараются овладеть иным видом капитала или сведений, касающихся ситуации вне организации, — информацией об отношениях. Отношения включают взаимодействие не только с клиентами, но также с поставщиками, партнерами, конкурентами, СМИ, сообществом и правительством — в действительности со всеми участвующими в совместном процессе или с экспертами. В пользу экономической ценности знания о любой внешней силе, которая
воздействует на организацию, и установлении с ней правильных отношений могут быть приведены неотразимые аргументы. Подозреваю, что скоро будут написаны книги, заново открывающие относительный капитал. МакКенна (McKenna) предложил эту идею в 1986 году, когда заявил, что традиционный ориентированный на продукцию маркетинг устарел [11]. Он объявил, что создание отношений — одна из трех основ маркетинга:
понять рынок;
двигаться вместе с ним;
построить отношения.
Информация может появиться в сознании всего лишь на краткий миг, в то время как отношениям свойственно постоянство, которое может быть очень сильным. Люди могут забыть, что некто сказал вчера, но будут помнить, что сделали другие. К сожалению, третий элемент МакКенны «потерялся», так и не став традиционной деятельностью в маркетинге. Однако как человек, который несколько лет занимался продажами, а потом основал собственную компанию, я могу уверенно заявить: личные отношения — несомненное конкурентное преимущество. Позже мы рассмотрим, как относительный капитал связан с ко- эффициентом окупаемости инвестиций в человеческий капитал.
Наконец, мы добрались до четвертой позиции, посвященной умножению умений и знаний сотрудников, как ради них самих, так и ради компании. Здесь есть два проблемных момента. Первый связан с построением «обучающейся организации» — еще один недавний термин, имеющий целый ряд туманных определений. Коротко, по Сенге, популяризовавшему эту концепцию, обучающаяся организация— это «место, где люди постоянно открывают, как создать свою реальность» [12].
Эта концепция закономерно подвергается множеству экспериментов. Обучающаяся организация — не простая идея. Высшие руководители, менеджеры, сотрудники, учителя, бухгалтеры и юристы требуют разных точек зрения для приложения к их организациям этой концепции. Определяющая модель, вопреки работе Сенге, еще должна быть _ доказана. К этой идее добавляется еще одна недоработанная концепция — человеческий капитал. Комбинация двух неясных компонентов порождает большие сомнения в состоятельности хотя бы одного из них. По-моему, эта взаимозависимость еще не была признана.
Вторая вытекающая отсюда же проблема уже имеет отношение к людям — это право индивида продавать знание, которым он обладает. Гуманитарии и юристы спорят о правах людей, в чьих умах и в базе опыта находится зародыш человеческого капитала. Это очень важная тема. Несколько хорошо известных случаев присвоения знания методом рекрутинга уже произошли. Большинство из них были утрясены без судебного вмешательства. В конце концов один или несколько казусов пробьют себе дорогу в суд и начнет возникать корпус права человеческого капитала.
Консультанты и академики присоединились к гонке за интеллектуальным капиталом, считая это возможностью продать свою новообре- тенную эрудицию. Любая крупная консалтинговая фирма построила практику человеческого капитала. СМИ поддерживают это своими клише. Извергая банальности вроде «люди — самый важный продукт», они поощряют создание новых средств менеджмента, добавляя еще больше невежества в общую картину. Навязывая каждому новому сотруднику причуды сервиса, доказательства эффективности которого малочисленны, они увеличивают непонимание и разочарование. Рисунок 1.3 показывает множество панацей для менеджмента, поразивших рынок в последние 50 лет. Вершина пирамиды осталась незаполненной, потому что завтра непременно возникнет новейшее решение всех проблем менеджмента.
Обычно люди выбирают только одну дорожку на трассе интеллектуального капитала (организационного, относительного или человеческого). Но они отправляются во всех направлениях, каждый к тому, что считает линией финиша. Да, отчасти они правы, но только отчасти, и в этом-то и заключается сложность... Пока им не понадобится встретиться, проблема не возникнет. Однако даже на этой зачаточной стадии интеллектуальный капитал похож не на гонку, а скорее на лабиринт. Будем учитывать, что в этом безумии все равно содержится некая ценность, потому что именно путем проб и ошибок, двигаясь в неправильном направлении и попадая в аварии, мы однажды поймем, к чему в действительности относятся интеллектуальные возможности. Гонка будет проходить труднее и сопровождаться неудачами, пока мы не признаем, что должны обозревать всю трассу и понимать принципы работы средств передвижения. Боюсь, что в ближайшем будущем мы добьемся не столько гонок Indianapolis 500, сколько Demolition Derbies, «гонок с выбиванием соперника».
/ 7 7 7 7 7 7 \
2000/«\
/ Интеллектуальный канал —\
/ Обучающая организация \
/ Выбор оптимальной платформы —\
/ Система сбалансированных \Iпоказателей — EVA\
1990/ ТОМ — Реинжиниринг — 7 привычек — \
IЗапаздывание\
/ Сокращение — Обслуживание клиентов — \/Бенчмаркинг\
1980/ Кайдзен — Предоставление полномочий — \
/Продолжительные улучшения\
/ Корпоративная культура — Управление \/переменами — MBWA\
/ Предпринимательство — Маркетинг отношений — \/Превосходство\
1970/ Группы качества — Диверсификация—\
/Одноминутный менеджер\
/ Упрощение работы — Иерархия потребностей —\
/ Статистический контроль над процессом \
1980/ Организационное обновление — Последовательность \
/ценностей — Портфолио менеджмента\
/Управленческая сетка — Матрица — Гигиена\
и мотивации — Теория Z\
Теория X и Y — План — Организация — Направление —'
Контроль — Человеческие отношения
1950 / Управление при помощи целей — Наука менеджмента — Дерево /решений
Рис. 1.3. Обзор управленческих «панацей* за последние 50 лет:
EVA (Economic Value Added) — добавленная экономическая стоимость;
TQM (Total Quality Management) — полное управление качеством — применениефилософии качества, возведенное в систему; MBWA (Management
By Walking Around) — управление через общение с сотрудниками
Обозревая трассу
Чтобы развить интеллектуальные возможности и максимизировать коэффициент инвестиций в человеческий капитал, мы должны учесть все аспекты этого ресурса. Кроме того, решения, вытекающие из нашего исследования, всегда должны концентрироваться на достижении конкурентного преимущества методом усовершенствования сервиса, качества или производительности. На рисунке 1.4 показан пример пути к возможностям интеллектуального капитала.
Уровень предприятияУровень предприятияФункциональный уровеньФункциональный уровеньИнтеллектуальные возможностиИнтеллектуальные возможностиРис. 1.4. Путь к возможностям интеллектуального капиталаРис. 1.4. Путь к возможностям интеллектуального капитала
Уровень предприятия
Уровень предприятия
Функциональный уровень
Функциональный уровень
Интеллектуальные возможности
Интеллектуальные возможности
Рис. 1.4. Путь к возможностям интеллектуального капитала
Рис. 1.4. Путь к возможностям интеллектуального капитала
Нам нужно сделать из четырех дорожек одну. Поняв, как интегрировать собственность, процессы и культуру, внешние отношения и человеческий капитал в наше управленческое мышление, мы начнем двигаться в правильном направлении. Стратегия и тактика должны совместить четыре перспективы в синергетическом решении, основанном на широкой базе данных, — решении, которое можно оценить экономически. Эта интеграция представляет собой последний шаг на пути к возможностям интеллектуального капитала.
Гонка за коэффициент окупаемости инвестиций
Стратегический бизнес-план похож на план гонки. Его цель — прийти к финишу первым. Системы данных — средство, а информация — топливо. Но наше средство передвижения не является самодвижущейся машиной с вечным двигателем. Оно нуждается в водителе, в человеке. Йзмерение — инструментальная панель показателей. Они говорят нам о том, как быстро мы движемся, каково состояние машины и как далеко мы уехали. Только водитель знает, придерживаемся ли мы нужного направления. Если единственный водитель — менеджмент, и только у него есть доступ к плану поездки и одометру, мы можем слишком далеко отклониться от маршрута, прежде чем поймем это. Положившись на штурмана, сверяющего дорогу по карте, пока остальные наблюдают за скоростью, уровнем топлива, значениями температуры и давления, мы повышаем возможность прибытия по назначению вовремя и, кроме того, получаем удовольствие от поездки.
Чтобы путь к рентабельности был пройден успешно, нам нужно знать больше, чем показывают стандартные индикаторы панели управления. Заглянув внутрь гоночной машины, вы увидите панель управления, которая сильно отличается от той, что расположена в вашей собственной машине. Она очень практична и предлагает гораздо больше детализированной информации, чем мы привыкли видеть. То же самое и в бизнесе. Нам нужно спроектировать такую панель управления человеческим капиталом, которая давала бы нам новые данные и затем обучала бы всех, как понимать ее сигналы эффективно и точно. «Всех» — означает и менеджмент тоже. Анализ данных, связанных с человеческим капиталом, лишь недавно стал частью систем образования и обучения
менеджеров. Хотя бизнесмены проходили курсы финансового анализа и раньше, эти занятия концентрировались прежде всего на инструментах стандартной бухгалтерии, таких как отчеты о финансовых результатах и баланс предприятия. Анализ коэффициента окупаемости инвестиций в человеческий капитал использует те же принципы, но некоторых позиций данных не найти в корпоративной финансовой документации. К тому же он учит нас, как Один показатель влияет на другой. Если датчик температуры показывает перегрев, нам нужно знать, чем это вызвано: нехваткой воды в радиаторе или разорванным ремнем вентилятора. Однако, сочтя, что в машине совсем не жарко, и продолжая вдавливать акселератор в пол, мы рискуем вызвать перегрев поршней, и мотор начнет глохнуть.
Сначала необходимо точно понять, какова наша цель и что делают наши конкуренты. Эта информация прослеживается в показателях расстояния, направления и времени. Далее нам следует уточнить вид информации, которая нужна разным людям для управления гонкой. Наконец, мы должны изучить, как взаимодействуют люди, системы данных и информация, чтобы влиять на рентабельность. Это сводится к вопросам «где», «какой», «кто», «когда» и «как».
Где мы хотим быть?
Какими сведениями нам нужно овладеть и научиться управлять, чтобы выйти на финишную прямую?
Кто должен предоставить нам эти сведения?
Когда они нужны нам?
Как нам сделать это наиболее рационально и эффективно?
Также полезно знать, насколько быстро и в каком направлении движутся конкуренты. В настоящее время мы называем это бенчмаркингом.
Неудачное начало
Самая обычная реакция на проблемы, связанные с информацией, — инвестирование в технологию. Это необходимо, но само по себе редкс приносит желанное решение. Технология — пассивное имущество Компьютеры и программы не создают стоимости, пока хорошо осведомленные люди не кладут свои обученные руки на клавиатуру и нс начинают реализовывать потенциал, заключенный в программного
обеспечении. Неофициальные обзоры показали, что немногие организации инвестируют в обучение, необходимое для эксплуатации возможностей технологии. Один пример, относящийся к моей семье, вполне типичен для этой «близорукой» практики.
Компьютеры и программы не создают стоимости, пока хорошо осведомленные люди не кладут свои обученные руки на клавиатуру и не начинают реализовывать потенциал, заключенный в программном обеспечении.|
Мой сын Питер несколько лет работал в крупном универсальном магазине продавцом. Однажды в магазине была установлена новая программа для кассовых аппаратов. Когда служащие попросили обучит^ их пользоваться ею, им буквально «швырнули» руководство пользователя и велели его прочесть. Невозможно отрицать, что (1) руководства по пользованию программами написаны не тем языком, который большинство из нас учили в школе, и (2) эти ужасы все равно никто не чи- _ тает. В итоге служащие в течение нескольких недель боролись с кассовыми аппаратами, пока наконец не освоили программу методом проб и ошибок. Однако в течение этого периода самообразования после не- скольких фальстартов при вводе цены покупки раздраженный продавец отдавал ее покупателю по любой цене, которая высвечивалась на экране. Естественно, эта цена всегда была ниже обозначенной на этикетке, иначе клиент не согласился бы на нее. Продавец объяснял обрадо- ванному покупателю, что вещь выставлена на распродажу или продается по специальной цене. По словам Питера, скидка иногда составляла ~ от 50 до 75 %. Многие тысячи, которые потерял магазин, составляют гораздо меньшую сумму, чем оплата обучения. (Заметьте: разумеется, Питер так и не выучился работать с этой программой.)
Итак, мы видим, что технология, совмещенная с обучением, должна сделать работников всех уровней более производительными. Это первый шаг. Но есть еще два параллельных мероприятия, которые должны его сопровождать. Первое связано с вопросом производства данных. Все процессы производят данные как побочный продукт. Большинство данных не сортируется, не собирается и не распространяется Организации зависят от дорожных указателей и никогда их не видят. Некоторые руководители осознают, что у них есть огромный запас полезных сведений внутри организации, но редко инвестируют в него или
поручают превратить его в повышающую производительность информацию. Я много раз беседовал с руководителями, которые признавали этот недостаток, но никогда ничего не предпринимали. По-видимому, причина подобного поведения заключалась в том, что они были сильны в анализе, но не в вопросах о пользе человеческой деятельности или информации. Они знают, что не смогут руководить предприятием без финансовой информации, но не понимают ценности или необходимости применения данных о человеческом капитале. Поэтому, вместо того чтобы признать свое невежество, они еще крепче хватаются за финансовые данные. Единственным светом в конце пресловутого туннеля остается постепенная адаптация системы сбалансированных показателей [13]. Информация, не связанная с финансами, составляет здесь 75 %.
Культура информации — наиболее важный компонент. Инвестирование в информационные технологии и обучение необходимо. Но, как мы уже говорили, технологии и данные пассивны. Даже информация, принадлежащая сотрудникам, не полностью используется, пока не стала всеобщей. Организовать внутрисетевой обмен знанием не значит автоматически поделиться полезной информацией. Чтобы создать внутренний обмен знанием, на технологии и обучение уже потрачены миллионы, но эти вложения очень редко оправдывают ожидания. Andersen Consulting вложила огромные деньги в свой «КХ» (knowledge exchange, обмен знаниями). Но пока персонал не понял, насколько полезным может быть обмен информацией, он не смог начать применять свои знания и опыт. Сегодня консультанты по всему миру присоединяются к опыту различных проектов, посылая свои вопросы. Как правило, они получают быстрые ответы, которые помогают им выполнить запрос клиента разумнее и эффективнее.
Итак, все мероприятия сводятся к созданию культуры предоставления информации. Только после этого стоит инвестировать в информационные технологии, обучать людей пользоваться ими и применять политику, нацеленную на сбор полезных данных. Остается фундаментальный вопрос: какая именно информация нам нужна?
Уровни измерения
Рассмотрим три уровня, на которых можно измерить прибыльность человеческого капитала. Основное внимание всегда следует уделять
уровню предприятия. Здесь мы смотрим на отношения между человеческим капиталом и определенными целями предприятия. Эти цели включают стратегические финансовые вопросы, а также связанные с клиентами и персоналом предприятия. Второй уровень измерения — бизнес-подразделение. На этом этапе мы смотрим на изменения в сервисе промежуточного уровня, качестве и результатах производительности. Измерение в основном касается оценки степени или количества изменений. Все бизнес-цели могут быть сведены к категориям сервиса, качества или производительности. Все изменения могут быть измерены с помощью комбинации стоимости, времени, объема, ошибок или дефектов и реакций людей. Третий в списке, но самый важный в жизни уровень — это уровень управления человеческим капиталом. Здесь мы можем увидеть результаты работы отдела человеческих ресурсов по планированию, найму, вознаграждению, развитию и сохранению че- лойеческого капитала предприятия. Рассмотрев предмет измерения человеческого капитала таким образом, мы обретем полную ясность.
Однако именно здесь людям мнится препятствие. Кажется, они не могут оставить позади мифологию, заявляющую, что нельзя посчитать экономическую стоимость или эффективность людей в бизнесе. Конечно, непросто измерить экономическую эффективность людей, работающих в сфере обслуживания или занимающихся профессиональной интеллектуальной деятельностью... Тем более что в подобных инициативах часто использовали производственные методы. Не считая офисной работы, измерения эффективности или производительности неуместны в непроизводственной ситуации. Когда речь идет о «белых воротничках», нам необходимы данные. Умение, которое нужно применить, — суждение. В результате мы будем иметь информацию и, если нам повезет, понимание. Нет единого показателя для работы профессионалов интеллектуального труда. Как мы увидим позже, возможны пять основных путей измерения этого типа исходных данных. Наибольшая ценность заключена во влиянии персонала на цели функций отдельных подразделений и в конечном итоге на корпоративные цели. Итак, хотя и нелегко оценить работу персонала в цифровых показателях, сделать это возможно, и это уже делается.
Хотя нелегко оценить работу персонала в цифровых показателях, сделать это возможно, и это уже делается.
В течение двадцати лет я объяснял и демонстрировал это, предлагая связывающую методологию и публикуя национальные и международные данные бенчмаркинга компаний и отраслей промышленности, но люди по-прежнему не могут отказаться от мифа и иметь дело с реальностью. Здесь возможны два варианта: либо я плохо излагаю, либо я беседую с группой зомби. К счастью для всех нас, по мере того как . в бизнес, особенно в управление сотрудниками, приходят люди с открытыми умами, новыми ценностями и широкими перспективами, подобных зомби становится все меньше. Следующие главы покажут, как измерить коэффициент окупаемости инвестиций в человеческий капитал и управление процессом, что ведет к конкурентному преимуществу ик повышению экономической ценности на уровне предприятия.
Резюме
Сегодня менеджмент отвечает за своевременное предоставление персоналу информации во имя нескольких целей. Во-первых, информация о действиях, связанных с сотрудниками, необходима, чтобы объединить ее с финансовыми данными. Во-вторых, финансовые данные сообщают нам о том, что именно произошло. Данные о человеческом капитале говорят нам, почему это произошло именно так. В-третьих, если мы управляем во имя будущего, а не прошлого, нам нужны показатели не только отставания, но и лидирования. Их нельзя найти в традиционных понятиях о прибыли и потерях.
Информация—ключ к управлению деятельностью и усовершенствованиям: при ее отсутствии у нас останутся только мнения, не подтвержденные фактами и не дающие ориентиров. Информация не движется сама по себе, поэтому необходимо наличие такой культуры предоставления информации, которая поощряет и вознаграждает распространение сведений. Улучшения в любой области следует публиковать централизованно, чтобы люди имели доступ к информации, ограждая себя от повторного поиска эффективных мероприятий.
Три вида данных — организационные, относительные и связанные с людьми — должны быть интегрированы. Организационные данные сообщают нам, что мы имеем. Относительные — говорят о том, в чем нуждаются или чего хотят от предприятия люди, находящиеся вне компании: клиенты, конкуренты и другие заинтересованные в нас люди.
Данные о человеческом капитале показывают, как единственное активное имущество, люди, преуспевают в своей задаче продвижения организации к ее целям. Когда мы начнем понимать, как эти три показателя соотносятся между собой, поддерживают и продвигают друг друга, станет возможным создание большего объема интеллектуальных возможностей. Потери предприятия при отказе делать это часто неочевидны, но потенциально разрушительны. В конце концов именно неудача в управлении всеми типами данных отделяет победителей от посредственностей.
Измерять эффективность человеческой деятельности не только возг можно, но и необходимо для удержания жизнеспособной позиции на рынке. Поскольку суждение о «белых воротничках», сконцентрированных на информации, глубоко отличается от суждения о «синих воротничках», сосредоточенных на производстве продукции, здесь требуются различные методологии измерения. Возможно, может быть создан такой спектр показателей, который в целом покажет добавленную стоимость работы профессионалов интеллектуального труда. Эта стоимость содержится не в исходных данных самих по себе, но скорее во влиянии, которое она оказывает на улучшение результатов действующих подразделений, являющихся, по сути, ее заказчиками. Используя человеческий капитал все более эффективно, персонал повышает свой вклад в достижение целей предприятия.
Библиография
Senge Р. М. The Fifth Discipline. — NY: Doubleday, 1990. — P. 69.
Drucker P. Managing in a Time of Great Change. — NY: Dutton, 1995. - P. 76.
Bontis N. Managing Organizational Knowledge by Diagnosis Intellectual Capital Ц International Journal ofTechnology Management, 1991.— 118, 5/6/7/8.-P. 433-462.
Human Resource Financial Report. Santa Clara, Calif.: Saratoga Institute, 1999.
Rummler G. A., Brache A. P. Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organization Chart. — San Francisco: Jossey- Bass, 1990. - P. 141.
Tyran М. R. The Vest-Pocket Guide to Business Ratios. — NY: Prentice-Hall, 1992.
Dunnigan J., Masterson D. The Way of the Warrior. — NY: St. Martin’s Griffin, 1997.
Tzu Sun, The Art of War / ed. James Clavell. — NY: Dell, 1983. — P. 77.
Deal T. E., Kennedy A. A. Corporate Cultures. — Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1982.
Trompenaars F Riding the Waves of Culture. — Chicago: Irwin, 1994; Hampden-Turner C., Trompenaars F. The Seven Cultures of Capitalism. — NY: Doubleday, 1993.
McKenna R. The Regis Touch. — Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1986.
Senge. The Fifth Discipline. — P. 13.
Kaplan R. S., Norton D. P. The Balanced Scorecard. Cambridge, Mass.: Harvard Business Press, 1996.
Глава 2
Как измерить роль человеческого капитала в достижении целей предприятия
Достижение целей — не повод для празднования; это повод для нового размышления.
Питер Друкер
Все ресурсы должны быть направлены на достижение цели предприятия; это аксиома. Эта цель, вероятно, должна быть выражена комбинацией экономических и человеческих задач, как чаще всего и происходит. Обычно ее изложение начинается с видения корпоративного менеджмента, ценностей и миссии. Затем следуют финансовые задачи поиска наилучшего процента дохода на вложения держателя акций. Наконец, обязательство служить интересам сотрудников и сообществ, в которых действует корпорация. Однако постулирование последней задачи порой лишь общепринятая банальность, а не искреннее выражение системы ценностей.
В середине 90-х годов XX века Saratoga Institute предпринял ретроактивное исследование пятилетней финансовой и человеческой деятельности тысячи компаний. Его целью было выявление программ, связанных с человеческими ресурсами, и финансовых практик, относящихся к сотрудникам, благодаря которым лучшие компании отличаются от всех остальных. В ежегоднике, издаваемом Saratoga Institute, Human Resource Financial Report, под выдающейся деятельностью понималось лучшее квартильное финансовое положение внутри отрасли, в которой работает компания, плюс лучшие квартильные показатели по человеческим ресурсам: кадровое обеспечение, вознаграждение, выгоды, текучесть рабочей силы и обучение. Данные были взяты из продолжающихся исследований финансовых показателей и показателей для сотрудников, начатых Saratoga Institute еще в 1985 году. Из более тысячи компаний нашей выборки 110 были оценены положительно пс
обоим показателям. То, что было обнаружено в отношении эффективных практик, — удивительно. Результаты показали, что самые эффективные компании не вырабатывали специальных программ, которые могли бы привести к эффективной деятельности, а основывались лишь на данных о человеческих ресурсах. Для них оказались характерны одинаковые рассуждения, черты и подходы, которые не были присущи остальным 900 компаниям [1]. Первым признаком можно назвать постоянное поддержание баланса между финансовыми и человеческими ценностями. Это исследование подробно рассматривается ниже в этой главе.
Мое личное знакомство с деятельностью многих успешных компаний привело меня к уверенности, что система, сосредоточенная на балансе и оповещении, — движущая сила их финансовой деятельности. Это можно выразить и другими словами: главное внимание здесь уделяется взаимодействию между человеческим капиталом и финансовыми результатами, и причины долгосрочного финансового успеха этих компаний не случайны. Это не означает, что менеджмент постоянно пытается сократить затраты на человеческий капитал. Скорее менеджеры воспринимают людей как потенциальный источник дохода и работают над тем, чтобы высвободить этот потенциал. Они считают эти усилия инвестированием, а не затратами, что указывает на вторую сторону составляющей дохода — прибыль, которая имеет гораздо больше возможностей повышения стоимости. Это важно понимать. К сожалению, вера в людей как в финансовый рычаг встречается чрезвычайно редко.
Я специально выбирал столь сильные слова, чтобы заставить вас обратить на них внимание и тщательно обдумать сказанное. Не имеет значения, что заявляет о важности человеческого фактора отдел по связям с общественностью; в ежедневной практике в среде руководителей персонал рассматривается как источник затрат. Это приводит к снижению расходов методом увольнений. Однако после нескольких раундов такого понижения расходов сокращать их дальше становится невыгодно. Но прибыль всегда имеет возможность расти, а руководители не имеют ни малейшего представления о том, как связать человеческие усилия непосредственно с финансовыми результатами (кроме торговых функций).
Опираясь на результаты своего исследовательского проекта, Saratoga Institute запустил программу для выявления ряда человеческих и финансовых макропоказателей, которые выйдут за пределы стандартных бухгалтерских коэффициентов. Эти показатели были опробованы, опубликованы и уточнены в ежегодном докладе Saratoga Institute.
Фундамент коэффициента окупаемости инвестиций в человеческий капитал
В течение пяти лет мы проводили «полевые» испытания различных человеческих и финансовых коэффициентов. Мы проверяли, можно ли использовать их для демонстрации связи между человеческими и финансовыми результатами. Простейшим подсчетом является доход, поделенный на число сотрудников. Это был первый показатель, появившийся в первом докладе 1985 года, Докладе обэффективности человеческих ресурсов (Human Resource Effectiveness Report). Продолжая исследование об исключительно эффективных компаниях, мы начали искать более сложные и дифференцированные показатели.
Мы попытались совместить прибыль, расходы на деятельность, доход, зарплаты и льготы с подсчетом сотрудников и эквивалентами полной занятости. Мы разделили зарплаты по уровням — от сотрудников с нормированным рабочим днем, далее через уровень менеджеров до руководящего уровня. Каждая комбинация показала определенный аспект отношений людей, их стоимости и экономических результата! предприятия. В ходе проверок мы собирали также представления о движущих силах, управляющих финансовой деятельностью. Стало ясно, что между переменными, касающимися множества сотрудников, и переменными, касающимися деятельности, существовали отношения. Мы смогли увидеть, что изменения в программах выплат, уровне текучки, в стратегии кадрового обеспечения и в инвестировании в обучение влияли на производительность, обслуживание клиентов и качество продукции. Хотя мы не смогли обосновать эту причинность статистически, наличие не просто случайных связей стало очевидным. Сегодня^ опираясь на опыт этого исследования, мы можем предложить схемы, которые теснее связывают людей и рентабельность предприятия.
Область контакта человеческого и финансового капиталов
В течение многих лет общая практика объединения всего разнообразия ситуаций, связанных с персоналом и финансами, была ограничена на корпоративном уровне единственным подсчетом валового характера, происходящим из отчетов корпорации о доходах, — прибылью на одного
сотрудника. Этот подсчет—упрощенческий; он не разделяет последствия человеческих усилий и прибыль от другого имущества. Например, мы не можем увидеть в прибыли на сотрудника последствий автоматизации, лучшего контроля над оборудованием, улучшения качества, обучения, эффективных маркетинговых программ, условий монополии или чего бы то ни было еще. Все, что дает нам этот показатель, относится к общей тенденции. Приверженность этому единственному показателю сыграла свою роль в укреплении мифа, что нельзя измерить влияние человеческих усилий на уровне предприятия. Однако в действительности существует несколько показателей, которые могут быть применены по отношению к человеческому капиталу из корпоративных финансов.
Рассматривая любой показатель, мы смотрим на результат, а не на причину. Это верно и для показателей человеческого капитала на уровне корпорации и подобно рассмотрению валовых продаж или расходов на деятельность. Данные показатели — конечная точка множества действий, произведенных внутри организации, на большинство которых повлияли внешние силы. Например, показатели валовых продаж не скажут нам, какие действия в области продаж и маркетинга были первичными силами, приблизившими нас к результату. Причины могут быть разными: личный состав талантливых продавцов, блестящая рекламная кампания, лучшее качество продукции на рынке, скидки или миллион других факторов. Кроме того, это могло произойти вопреки весьма скромной способности продавать и иметь причиной высокую лояльность покупателей, конкурентное преимущество в доставке товара или ряд ошибок в борьбе с конкурентами. Чтобы выяснить причины, мы должны разбить показатель корпоративного уровня на сегменты и взглянуть на него с разных точек зрения и во времени. Рассмотрение каждого сегмента по отдельности в конце концов скажет нам, что привело к конечному результату, хорошему или плохому. Поэтому, анализируя комбинации прибыли, затрат и персонала, помните: причины выяснятся позже, в процессах, происходящих в организации, обнаружив и тот способ, которым мы приобретаем и используем человеческий капитал.
Организациями движет продолжительный ряд событий и ответных реакций. Многие программы усовершенствований, такие как проекты перестройки, начинаются на уровне процессов, происходящих в биз- нес-подразделениях. При этом стоимость не устанавливается сразу, а представляется лишь вероятным результатом, непроверенным допущением, отдаленным и неясным. Это обычная, глубоко порочная практика. Стоимость может быть добавлена, только если задачи предприя-
тия находятся на первом плане. Все начинается именно с них. На рисунке 2.1 показаны основные взаимодействия и взаимозависимости между корпоративными задачами, целями бизнес-подразделений и управлением человеческим капиталом.
Рис. 2.1. Круговорот ценностей человеческого капитала:
EPS (Earnings Per Share) — доход на акцию; EVA (Economic Value Added) — добавленная экономическая стоимость
Бизнес-подразделения формулируют свои цели в сервисе, качестве и производительности, ориентируясь на финансовые, рыночные и человеческие задачи всего предприятия. Цели достигаются или не достигаются действиями людей, человеческого капитала. Следовательно, поток одновременно движется по часовой стрелке и против нее. поскольку промежуточные и конечные результаты приводят к еще боль-
шим усилиям в усовершенствовании на каждом уровне. В сущности, вся деятельность организации содержится в процессах, соединяющих корпоративные задачи и управление человеческим капиталом. Показатели тактического уровня необходимы, чтобы измерить улучшения в функционировании, основанном на человеческих ресурсах, и следить за влиянием человеческого капитала на цели бизнес-подразделений. Показатели стратегического уровня нужны, чтобы показать последствия управления человеческим капиталом для корпоративных задач.
Включаем человеческий капитал в добавленную стоимость
Выбирая одно измерение из массы других, чтобы создать систему оценки деятельности, помните: то, что мы выбираем, отражает то, что мы ценим. Люди сосредоточат на нашем выборе свое внимание и энергию. Кроме того, переживая определенный тип организационных перемен (а кто его не переживает?), мы можем использовать измерения, чтобы четче определить направление изменений. Если движение нацелено на улучшение обслуживания клиентов и на предоставление им дополнительных возможностей оповещать компанию о своей реакции на ее работу, мы должны измерять именно эти характеристики.
Если оно направлено на снижение расходов или на повышение качества продукции, мы можем использовать эти типы показателей, чтобы вести изменения в этих направлениях. Главное, чтобы при выборе показателя на уровне всего предприятия мы сообщали всем сотрудникам, что вводимые перемены и программы улучшений должны служить этим показателям.
Хэмел (Hamel) и Прэхалад (Prahalad) заявляют, что программы изменений часто проваливаются из-за отсутствия нужных и правильных измерений. Они утверждают: «В наборе административных инструментов менеджмента показатели, касающиеся состояния конкурентов и клиентов, используются наиболее редко» [2]. Они описывают одну международную компанию, которая годами наблюдала за сокращением своей доли рынка. Сотрудники получали всевозможные послания, убеждавшие их работать лучше и корившие за неэффективную деятельность. Единственное, чего не хватало, — это данных о конкурентах. Они не знали точной природы и степени конкурентного отставания. Без этих специальных данных было невозможно поставить точно определенные
цели в срочной работе над усовершенствованиями. Эта ошибка—ш совести высшего менеджмента, у которого с самого начала не былс метода систематического сбора рыночных данных. Позже, когда данные были получены, их использовали, чтобы оправдаться. Выход из тупика был найден, но только после увольнения старой команды топ- менеджеров и прихода новой. По мере того как они собирали нужные именно в этой ситуации сведения и принимали меры, положение начало меняться к лучшему. Однако запирательство и потерянное время стоило тысячам сотрудников их рабочих мест.
Показатели уровня предприятия: стартовая
площадка
Макроуровневые данные необходимы, чтобы начать создавать сис- тему оценки коэффициента окупаемости инвестиций. Здесь обычно отталкиваются от показателей корпоративных продаж или прибыли.
Фактор прибыльности человеческого капитала
Human Capital Revenue Factor, HCRF
Пересмотр традиционного показателя прибыли на сотрудника — первый шаг при рассмотрении аспекта финансов, связанного с чело-L веческим капиталом. Продажи на работника — стандартный показатель, используемый федеральным правительством и общепринятый в бизнес-среде. Это уравнение не только упрощенческое — сегодня оно устарело. В те дни, когда менеджмент только начинал рассматривать продажи или прибыль на сотрудника, корпоративный пейзаж был намного проще, чем сейчас. Не считая сезонного бизнеса, большинство сотрудников работали полную рабочую неделю. Но на сегодняшнем рынке человеческие таланты нанимают несколькими способами. Кроме традиционного сотрудника, работающего полную неделю, многие людей заняты лишь часть рабочего дня. Это принуждает изменить корпоративный показатель на эквивалент полной занятости (FTE, full-time equivalent). Простой пример: если десять человек работают по половине дня, эквивалент полной занятости — пять человек, хотя физически число сотрудников — десять. Число «десять» в данной ситуации обыч
но называли счетом «по головам».
Продажи на работника — стандартный показатель, используемый федеральным правительством и общепринятый в бизнес-среде. Эго уравнение не только упрощенческое — сегодня оно устарело.
Еще больше усложняет положение растущий процент американской рабочей силы, которую обычно называют «непостоянной» (contingent workforce), или «арендованной». Согласно правительственной статистике, в 1998 году непостоянная рабочая сила составила более 14 % всей рабочей силы в Америке. Этих людей нельзя назвать сотрудниками в полной мере, поскольку они обычно не числятся в ведомости. Тем не менее, чтобы иметь полноценное представление о труде, вложенном для производства определенной суммы прибыли, необходимо учитывать их усилия.
В конце концов мы преобразовали прибыль на сотрудника в то, что Saratoga Institute называет «фактором прибыли», т. е. прибыль на эквивалент полной занятости (включая сотрудников, работающих полную рабочую неделю, ее часть и время работы непостоянной рабочей силы). Эквивалент полной занятости заменяет общее время вложенного труда. Это основная мера человеческой продуктивности, потому что она говорит нам, сколько времени было затрачено на производство конкретной суммы прибыли. Хотя эта стартовая площадка лучше, чем прибыль на сотрудника, она еще слишком проста. Чтобы понять отношение человеческого капитала к финансовым результатам, нам нужны более тонкие показатели.
Добавленная человеческая экономическая стоимость
Human Economic Value Added, HEVA
Недавно организация Stem Stewart популяризовала термин добавленная экономическая стоимость (EVA) [3]. Добавленная экономическая стоимость, EVA, как мы будем ее называть, определяется как чистый доход от деятельности после уплаты налогов минус стоимость капитала. Цель этого измерения — определить, способствовали ли действия менеджмента созданию настоящей добавленной экономической стоимости, вместо того чтобы просто производить типичные финансовые показатели, которые могут скрывать действительные результаты. Добавленная экономическая стоимость очень полезна: она показывает, каков реальный доход, остающийся не только после оплаты всех расходов, включая налоги, но также после отделения стоимости инвести-
рованного капитала. Как указал Стерн Стюарт, это может быть измерением, разоблачающим управленческую деятельность.
Добавленную экономическую стоимость можно связать с человеческим капиталом, разделив ее на знаменатель эквивалента полной занятости, описанный раньше:
Добавленная человеческая экономическаястоимость = Добавленная экономическаястоимость / Эквивалент полной занятости, т. е.
HEVA =HEVA =EVAFTEEVAFTE
HEVA =
HEVA =
EVA
FTE
EVA
FTE
Преобразуя добавленную экономическую стоимость в добавленную человеческую экономическую стоимость, мы можем увидеть, сколько EVA может быть приписано среднему количеству труда, затраченному для получения результата. Я говорю труда, потому что термин сотрудник для нашей ситуации является анахронизмом.
Следующие формулы — вариации д ля нескольких переменных, финансовых и связанных с человеческим капиталом. Д ля примера я воспроизвел несколько цифр, относящихся к вымышленной компании SamCo, чтобы проиллюстрировать эти формулы. Таблица 2.1 покажет основные статистические показатели компании SamCo, необходимые для наших упражнений.
Таблица 2.1
Финансовые сведения компании SamCo
Показатель
Сумма, тыс. долл.
Прибыль
100 000
Расходы
80000
Выплаты по ведомости сотрудников и льготы
24 000
Затраты на непостоянную рабочую силу
3750
Потери из-за отсутствия сотрудников на рабочем месте
200
Потери от текучки кадров
3600
Сотрудники (РТЕ), долл.
500
Непостоянные работники (РТЕ), долл.
100
Фактор стоимости человеческого капитала
Human Capital Cost Factor, HCCF
Подобно тому, как ведомость поступлений показывает одновременно прибыль и расходы, мы можем показать, что затраты на человеческий капитал сопровождаются различными расчетами прибыли и стоимости. Основные расходы на человеческий капитал — это зарплата и выплаты по льготам сотрудников, оплата временных рабочих, убытки от отсутствия работников и от текучки кадров.
Каждая из четырех переменных затрат нуждается в пояснении. Помните, что временные работники обычно не требуют оплаты льгот и не вызывают убытков от отсутствия на работе или текучки кадров. Иногда при заключении контрактов организация оплачивает льготы своим временным сотрудникам, и этот расход переносится в часовую рабочую ставку, записанную на счет нанимающей организации. В случае отсутствия работников или текучки временный труд, не относящийся к непосредственной работе, чаще всего быстро замещается организацией, присылающей временных сотрудников. Хотя и может быть потеряна пара часов до прибытия замены, в целом убытки слишком малы, и ими можно пренебречь, и они слишком непостоянны, чтобы их можно было отследить. Все программы измерений от бизнеса до политики и общественных наук имеют некоторую погрешность. Макропоказа- телям, таким как у нас, присуща малая стандартная погрешность. На протяжении 20 лет они оказывались столь же точными, сколь и другие элементы корпоративных финансовых ведомостей. Когда мы пользуемся одной и той же формулой на протяжении длительного времени^ последствия минимальной погрешности незначительны.
Зарплата в нашем понимании — просто цифра, которая появляется в конце года вопредденной строке справки о доходах у каждого сотрудника. Это текущие денежные вознаграждения. Зарплата не включает долгосрочные поощрительные выплаты, пока они не выплачены сотруднику. Если в компании используются опционы, можно вместо вознаграждения предоставить сотруднику право на определенных условиях приобретать акции предприятия.
Расходы на льготы — это деньги, потраченные компанией на обеспечение льгот сотрудникам. Часть этих денег, выплаченная самим сотрудником, не включается в эту сумму, поскольку не является расходом компании. В качестве стандарта мы используем список льгот Торговой палаты США (U.S. Chamber of Commerce).
При отсутствии сотрудника на рабочем месте компания несет убытки, поскольку работа, относящаяся к конкретному рабочему месту, не выполняется человеком, получающим за нее деньги. Кто-нибудь может возразить, что, когда сотрудника нет на месте, его работу выполняет другой человек. Однако этого нельзя доказать, и разнообразие способов, которыми организация справляется с отсутствием работника, настолько велико, что мы должны принять какой-либо один вариант и быть последовательными, чтобы измерение было надежным. Малые убытки по этому пункту включены в наши показатели следующим образом: мы взяли половину стоимости, произведенной за час всеми сотрудниками:
Прибыль на FTE в час = X (например, $ 100).
Отсутствуют 2 % работников.
Вычтем 1 % (или $ 1) на FTE в час.
Хотя убыток очень мал, мы включаем его, чтобы иметь в виду проблему управления отсутствием работников.
Существенные убытки, без сомнения, приносит текучка кадров. Многие годы велись споры об истинной стоимости текучки. Несмотря на несколько заслуживающих доверие исследований, некоторые руководители любят поспорить о том, как ее оценивать. Каждая организация может выбрать любой способ оценки текучки. Но чтобы иметь систему оценки, превосходящую индивидуальные отличительные особенности отдельных компаний, мы разработали и опробовали стандартную формулу для обсчета текучки [4]. Она включает расходы на увольнение, замену кадров, поиск новых работников и анализ кривой снижения производительности. Расходы по этим четырем направлениям в целом обходятся компании во столько же, что и по меньшей мере полгода оплаты труда и льгот без учета налогов для сотрудника с нормированным рабочим днем или как минимум оплаты труда научного работника или менеджера в течение одного года.
Комбинация зарплаты, льгот, временных работников, отсутствия работников и текучки кадров составляет общий расход организации на человеческий капитал. Очевидно, с наймом связаны еще затраты на оборудование и условия труда, но они не относятся непосредственно к расходам на человеческий капитал. Менеджмент несет ответственность за контроль над этими прямыми и косвенными расходами на человеческий капитал, точно так же, как контролирует расходы и на другие ресурсы. Фактор стоимости человеческого капитала (HCCF) —
удобный проверенный показатель для мониторинга основных расходов на человеческий капитал организации во времени.
Если применить эти рассуждения и цифры для SamCo, мы получим следующие расходы на человеческий капитал:
. HCCF = Зарплата + Льготы + Временныесотрудники + Отсутствие сотрудников + Текучка.
HCCF = $ 24 млн + $ 3,75 млн + $ 0,2 млн + $ 3,6 млн.
HCCF = $31,55 млн.
Ясно, что расходы на труд не составляют $ 24 млн, но $31,55 млн? или 31,4 %, — это больше, чем появляется в строках зарплат и льгот сотрудников в финансовых отчетах. Затем мы высчитаем, что истинная средняя стоимость эквивалента полной занятости не $ 24 млн на 500 эквивалентов, т. е. $ 48 тыс., а $ 31,55 млн на 600 эквивалентов полной занятости, т. е. $ 52 583 на каждого. Обе цифры включают сверхурочные, изменения зарплаты и все виды выплат за неотработанное время. Теперь у нас есть четкие и наглядные показатели затрат.
Добавленная стоимость человеческого капитала
Human Capital Value Added, HCVA
Проблема производительности человеческого капитала рассматривалась в упрощенческой форме как прибыль на сотрудника. Затем мы увидели более точную форму в прибыли на эквивалент полной занятости J(HCRF). Потом мы ввели расходы, высчитав фактор стоимости челове- йескогб капитала (HCCF). Теперь, если мы хотим перейти к прибыльности на эквивалент полной занятости, нам нужна следующая формула:
Добавленная стоимость человеческого
капитала = [Прибыль — (Расходы — Зарплаты + Льготы)] /Эквивалент полной занятости, т. е.
7Revenue—(Е хр enses—Рау + Benefits)
FTEsFTEsHCVA =—-.
FTEs
FTEs
^В этом случае мы смотрим на прибыльность среднего работника. Вычтя все корпоративные расходы, кроме зарплаты и льгот, мы получаем Уточненную цифру дохода. На самом деле мы исключили все расходы, не ^вязанные с людьми. Затем, разделив уточненный показатель дохода на Эквивалент полной занятости, мы выясняем средний доход на эквивалент
полной занятости. Заметим, что это может позволить нам включить или исключить потери от замены временных сотрудников, отсутствия сотрудников или текучки кадров. Используя данные SamCo, мы рассмотрим вопрос с двух точек зрения. Сначала только выплаты и льготы:
— $ ЮО млн-($ 80 млн-$ 24 млн)
500
hcroi = $44mjih,
500
HCVA = $88 тыс.
Включив потери от временной рабочей силы, отсутствия сотрудников и текучки, мы получим уточненный показатель дохода в $ 51,55 млн (100млн — [80 млн — 31,55 млн] = 100 млн — 48,45 млн), поделенный на показатель эквивалента полной занятости 600, или $ 85 917 на эквивалент полной занятости. В 600 эквивалентов включены постоянные и временные сотрудники.
Итак, приложив минимальные усилия, можно увидеть влияние людей на финансы с нескольких точек зрения. Утверждение, что нет надежного и последовательного способа сделать это, — просто признание своего невежества.
Приложив минимальные усилия, можно увидеть влияние людей на финансы с нескольких точек зрения. Утверждение, что нет надежного и последовательного способа сделать это, — просто признание своего невежества.
Коэффициент окупаемости инвестиций в человеческий капитал
Human Capital Return on Investment, HCROI
Другое отношение инвестиций в человеческий капитал к рентабельности можно увидеть при помощи коэффициента, вытекающего из формулы добавленной стоимости человеческого капитала (HCVA). Коэффициент окупаемости инвестиций в человеческий капитал относится к коэффициенту окупаемости инвестиций в смысле отношения дохода к деньгам, потраченным на выплату зарплат и льгот сотрудникам:
Коэффициент окупаемости инвестиций в человеческийкапитал = [Прибыль — (Расходы — [Зарплаты + Льготы])]: Зарплаты+ Льготы, т. е.
HCROI =HCROI =Revenue—(Expenses—[Pay + Benefits])Pay+Benefits
HCROI =
HCROI =
Вновь, вычитая расходы (кроме зарплат и льгот), мы получаем уточненный показатель дохода. На самом деле мы исключили все расходы, не связанные с человеческим капиталом. Затем, разделив уточненный показатель дохода на расходы на человеческий капитал (зарплаты и льготы), мы узнаем количество дохода, полученного на каждый доллар, инвестированный в вознаграждение человеческого капитала (не считая обучения и т. п.), — на самом деле доход на зарплаты и льготы. Это можно выразить коэффициентом.
Используя цифры SamCo, получаем следующий коэффициент (без учета потерь от временных сотрудников, отсутствия работников или текучки):
HCROI =HCROI =$ 100 млн - ($ 80 млн - $ 24 млн)$ 24 млн
HCROI =
HCROI =
HCROI =HCROI =$ 44 млн$ 24 млн *$ 44 млн$ 24 млн *
HCROI =
HCROI =
$ 44 млн
$ 24 млн *
$ 44 млн
$ 24 млн *
HCROI = 1,83.
В этом случае коэффициент окупаемости инвестиций в человеческий капитал равен $ 1: $ 1,83. Если мы хотим полного и реального возмещения наших прямых и косвенных затрат на человеческий капитал, следует использовать число $ 31,55 млн, как показано ранее, а не $ 24 млн. Коэффициент окупаемости инвестиций в человеческий капитал в этом случае $ 1: $ 1,63. В действительности меньшая часть всех расходов пошла на траты, не связанные с людьми, потому что мы перенесли траты на временных и отсутствующих работников и текучку туда, где они и должны быть, — в расходы на человеческий капитал. Не меняя общей суммы расходов, мы имеем на каждый доллар, пошедший на человеческие затраты, меньший коэффициент доходности человеческого капитала. Теперь, увидев логику, вы можете найти дополнительные показатели, которые будут учитывать траты на обучение и другие расходы на сотрудников и подойдут для вашей конкретной ситуации.
На этих примерах мы видим, что расходы на человеческий капитал могут быть намного больше, чем обычно считается. Важно, однако, что независимо от того, какой величины ваши расходы или как они изменяются, отношение человеческого капитала к производительности и рентабельности было с определенностью установлено.
Рыночная стоимость человеческого капитала
Human Capital Market Value, HCMV
«Коэффициент Тобина» (Tobin’s Q) — коэффициент, который измеряет отношение между рыночной стоимостью компании и восстановительной стоимостью ее основных фондов. Простодушные авторы порой ссылаются на этот показатель как на измерение стоимости человеческого капитала. Экономисты и биржевые аналитики могут счесть это интересным, но в качестве показателя менеджмента это не особенно полезно. С одной стороны, так рынок оценивает стоимость нематериальных активов. Сюда можно включить не только человеческий капитал, но также другие формы интеллектуального капитала, такие как объем возможностей процессов, признанность бренда или маркетинговая проницательность. Это интересная цифра, однако она подвержена резким колебаниям на фондовой бирже, которые не имеют никакого отношения к объему возможностей человеческого капитала организации или использованию материальных активов. Таким образом, если вообще использовать это число, нужно проследить его за долгий период, чтобы смягчить внешние рыночные махинации. Человеку с любопытным умом покажется интересным еще один вариант: вычесть балансовую стоимость из рыночной и разделить это на эквивалент полной занятости. Это даст нам разницу с рыночной ценой с учетом эквивалента полной занятости. Формула будет выглядеть так:
Рыночная стоимость человеческого капитала = (Рыночнаястоимость — Балансовая стоимость) / Эквивалент полнойзанятости, т. е.
HCMV =HCMV =Market value — Book valuePTEs
HCMV =
HCMV =
Примером влияния рыночных действий на рыночную стоимость человеческого капитала может быть уже упомянутый ранее случай с Gold-
man Sachs (см. главу 1). Компания предложила акции в своем первоначальном публичном предложении (IPO) по $ 15,72 за акцию. На момент открытия акции подскочили, и в конце первого дня их стоимость была свыше $ 50. В любой день после этого цена акции могла быть какой угодно. Означают ли колебания подъем интеллектуального капитала в Goldman Sachs с момента открытия? «Коэффициент Тобина» уверяет, что да. Я предоставляю вам решать самим. Колеблется ли интеллектуальный капитал Goldman Sachs ежедневно, или же в действительности мы смотрим на нужды инвесторов (читай: игроков)?
«Ч» в человеческом капитале
Мы обсудили несколько показателей человеческого капитала, основанных на финансах. Теперь нам нужно уравновесить их с несколькими показателями этого капитала, основанными на человеческих данных. Большая часть мониторинга показателей сотрудников — просто их перепись. Сколько у нас сотрудников? Каковы расовые и этнические доли? Сколько людей из низших слоев общества находятся на управляющих позициях? Все это прекрасно, и за этими показателями нужно следить хотя бы для того, чтобы обеспечить равные возможности трудоустройства, если даже вы не сможете найти им другого применения. Однако еще никто не доказал, что определенные доли этнических различий связаны с качественной работой. Прежде чем мной завладеют боги разнообразия, я хочу, чтобы вы знали: я чистосердечно полагаю, что все люди, независимо от этнических ярлыков, нуждаются в заботе, поддержке и помощи, чтобы расти, и уверен, что разнообразная рабочая сила лучше однородной. В данном случае мне интересно найти показатель, который сообщит нам что-нибудь об эффективности некоего человеческого-финансового коэффициента в наших действующих системах.
Демография рабочей силы
Полезно знать, сколько у вас сотрудников с нормированным и ненормированным рабочим днем, какой процент работы выполняется постоянными сотрудниками, какой — временными или передается другим компаниям.
Процент сотрудников с ненормированным рабочим днем
За процент сотрудников с ненормированным рабочим днем мы возьму число эквивалентов количества работников полной занятости с ненор» мированным днем как процент от количества всех эквивалентов пол? ной занятости. Сопоставление долей сотрудников с нормированные и ненормированным рабочим днем может многое сказать о сути вашей организации. Если у вас преимущественно работают сотрудники с нор^ мированным днем, ваш бизнес, вероятно, связан с обработкой или не? реработкой чего-либо: строительная продукция, обработка бумажной сделки или ведение какого-либо центра обработки вызовов. Если же преобладают сотрудники с ненормированным рабочим днем, скорее всего, у вас небанковская финансовая служба, технологический или маркетинговый бизнес.
Есть хорошо известные примеры маркетинговых компаний. Nike владеет преобладающей долей рынка спортивной обуви и значитель- 1 ной частью рынка спортивной одежды. Но компания не сама произвол' дит свой товар. Основная ее деятельность— маркетинговая. Б конце 1998 года Levi Strauss объявила, что сворачивает почти все производи ство на своих заводах. Руководство компании планировало передать производство своей продукции в другие руки и сконцентрировать внимание на маркетинге и открытии розничных торговых точек. По мере продвижения этих изменений соотношение сотрудников менялось в соответствии с потребностями новой модели бизнеса. Fidelity Investments характеризуется сочетанием сотрудников и с нормированным, и с ненормированным рабочим днем. Она предлагает своим клиентам и спектр финансовых услуг, таких как управление общим фондом, и проведение сделок по зарплатам и льготам. Профессионалы интеллектуального труда преимущественно выполняют функции советниковло инвестициям, в то время как служба, связанная с проведением транзакций, показывает более высокий процент служащих с нормированным рабочим днем. Производители автомобилей наблюдают среди своих со трудников значительный перевес в сторону рабочих на производстве, которые, как правило, имеют нормированный рабочий день. Если кто-нибудь из них решит продать свое производство и сосредоточиться на дизайне и маркетинге, соотношение сотрудников такой компании изменится, как и у корпорации Levi Strauss.
Кроме того, знать состав своих сотрудников полезно еще и потому, что вы можете увидеть, когда он начинает выходить за допустимые рам-
|
>бное происходило в американском бизнесе в начале 80-х го- ека: соотношение сотрудников с нормированным и ненорми- м рабочим днем у компаний-производителей вышло из рав- и создало неустойчивую ситуацию; в результате чего многие _ ции перестали быть конкурентоспособными. Это привело к окращения размеров бизнеса. Если бы мы постоянно наблюда- тавом сотрудников, то, вероятно, избежали бы этой ситуации. - чт непостоянной рабочей силы нт непостоянной рабочей силы — это число эквивалентовпол- тости для временных работников как процент от всех эквива- олной занятости. Рост временной рабочей силы достиг точки, юзможно проводить мониторинг. Мы не можем продолжать !ать долю временных сотрудников в нашей рабочей силе, не >еделенного плана. Если не обращать на это внимания, однаж- зжем обнаружить, что временные сотрудники, не обладающее лью по отношению к организации, заняли множество важней- >чих мест в нашей компании. Они могут уйти в любой момент ъ нас неспособными выдержать конкуренцию. Это напоми- Йает историю с верблюдом, которому разрешили спрятать нос в палат- ^во время песчаной бури. За носом втянулась голова, и никто не воз- $азил. Затем шея, туловище и, наконец, филейные части. В этот момент - Хозяин палатки оказался снаружи в разгар бури. Не обращая внимания Йд поступающие сигналы нашего бизнеса, мы рискуем рано или поздно оказаться в центре бури.
Если не обращать на это внимания, однажды мы можем обнаружить, что временные сотрудники, не обладающие лояльностью по отношению к организации, заняли множество важнейших рабочих мест в нашей компании.
Небольшое замечание о временных сотрудниках: мы склоняемся к мысли, что временные работники дешевле постоянных. Это может быть правдой, но это вовсе не аксиома. Нередко при почасовой оплате на технических и профессиональных постах временные сотрудники стоят дороже. Некоторые компании, не ведущие наблюдение, однажды могут обнаружить, что их временные сотрудники работают уже больше года. В таких случаях найм постоянного работника может иметь больший
экономический смысл. В крупных организациях временные работники смешиваются с основным персоналом. Я знаю случаи, когда и постоянным, и временным сотрудникам платили еще больше года после того, как они уволились. Некоторые компании, особенно Microsoft, к своему ужасу обнаружили, что суды считают их сотрудников, работающих по длительным контрактам, имеющими права на льготы, совсем как постоянных работников. Здесь нет никакого волшебства. Это менеджмент.
Движение рабочей силы
Очевидно, что рабочая сила не статична: люди приходят и уходят каждый день. Одни заменяют ушедших сотрудников, другие занимают вновь созданные позиции. Неплохо выяснить, сколько и каких именно сотрудников работает в организации, — изменения в любом из этих йоказателей обходятся нам дорого.
Показатель прироста рабочей силы
Показатель прироста — это число нанятых на освободившиеся и новые позиции сотрудников как процент от всей рабочей силы. Сколько людей наняла ваша компания в прошлом году? Как сообщает ежегодник Saratoga Institute Human Resources Financial Report, стоимость найма работника с нормированным рабочим днем может колебаться между $ 900 й $ 1000, а с ненормированным днем составляет в среднем от $ 8 тыс. до $ 9 тыс., при этом 25 % самых преуспевающих компаний в среднем тратят на это от $ 12 тыс. до более $ 20 тыс. Ни в одном из этих подсчетов не учтена стоимость обучения нового работника, как и последствия его найма для производительности или обслуживания клиента.
Показатель убывания рабочей силы
Показатель убывания — это количество добровольно и принудительно ушедших сотрудников как процент от общего количества работников. Текучка кадров — дорогостоящее и разрушительное явление. Независимо от того, увольняете вы сотрудника или человек уходит сам, возникает прерывание повседневного трудового процесса. Оставшиеся работники вынуждены вытягивать недостачу, пока не появляется новый сотрудник, или делить работу между собой, если без этого отдел потерпит недопустимый ущерб. Потери от текучки детально рассматриваются в главе 4. Сейчас мы только скажем, что сохранение сотрудника — серьезная ответственность. Нам следует использовать термины, которые более точно описывают происходящее, — «потеря» или
«истощение» человеческого капитала. В любом случае высший менеджмент должен следить за этим процессом.
Большинство увольнений можно предотвратить. Не каждый ушедший сотрудник был плохим работником, и не всё они уходят ради более высокой зарплаты. Все мы знаем, что это — правда, однако редко обращаем внимание на текучку кадров, пока она не достигает масштабов эпидемии. Если показатель текучки персонала начинает расти, следует обратить на него пристальное внимание и выяснить, почему это происходит.
Управление расходами
Хотя и полезно иметь представление о процентном соотношении и движении рабочей силы, знание о расходах приносит еще большую пользу. Расходы на зарплату среднего сотрудника, согласно докладу Saratoga Institute, в 1999 году составили $ 44 тыс. Добавьте к этому еще от 25 до 30 % на льготы, и вы приблизитесь к $ 60 тыс.
Процент прибыли от всех расходов на рабочую силу
Эта цифра представляет все затраты на рабочую силу как процент от общей прибыли. Общие затраты на рабочую силу в этом случае не означают нежной заботы о ней. Они покрывают расходы на зарплату и льготы постоянным сотрудникам, расходы на временных работников, включая профессионалов, работающих по контракту. Лучше всего это можно увидеть, посмотрев сколько долларов, получаемых с продаж, уходит на покрытие расходов на рабочую силу. В 1999 году данные Saratoga Institute показали: средний уровень 891 компании, работающих в 25 отраслях, составил 26 %, при этом цифра колебалась от 11 до 46 % в зависимости от индустрии.
Этот показатель скажет вам, что вы вкладываете в среднем 26 центов в компенсации, чтобы получить 1 доллар на продаже товара. Чтобы понизить этот процент, были запущены сокращающие программы. При понижении на один пенс вы добавляете этот пенс в заработки, поскольку сокращение расходов ведет напрямую к практическому результату. Но вместо того чтобы увольнять людей, вы могли бы подумать, как сделать их более прибыльными. В конце концов это уравнение из двух частей. Когда менеджмент искренне полагает, что люди создают доход, он балансирует расходы с инвестированием в приобретение навыков. Деминг (Deming) говорит, что на работу компании больше влияют управленческие препятствия, чем усилия сотрудников. Проводимые в течение
десятилетий исследования показывали, что руководители, которые используют сбалансированный подход к управлению людьми, всегда превосходят безынициативных менеджеров с кнутом и пряником.
Управление инвестированием
Это другая сторона подхода к управлению расходами. Мы знаем из уже приведенных формул добавленной стоимости человеческого капитала и коэффициента окупаемости инвестиций в человеческий капитал, что люди действительно производят деньги для компаний. В таком случае следует разумно инвестировать в них и следить за этим процессом.
Инвестиции в развитие сотрудников
^то расходы на все образовательные, квалификационные и развивающие программы как процент от общей зарплаты, указанной в ведомости предприятия. Но здесь есть проблема: никто так и не выяснил, из чего же состоит развитие сотрудника. Да, программы оплаты учебы повышают квалификацию. Внутренние тренинги и публичные семинары тоже дают эффект. Но как быть с практикой и советами? Как быть с конференцией, которая в действительности являлась трехдневными выходными в Лас-Вегасе, предоставленными в качестве вознаграждения за работу? Добавьте к этой туманности неясный способ отчета за тренинг, и вы поймете, что мы в самом деле не знаем, сколько тратим на обучение. Я разговаривал примерно с 200 обучающими директорами, и ни один из них не захотел поставить свою карьеру в зависимость от расходов, которые производит компания на обучение у них своих сотрудников. American Society for Training and Development (Американское общество обучения и развития) работает над этой проблемой с середины 90-х годов и все еще не смогло предложить удовлетворительный, стандартный и практичный метод.
Однако не позволим незнанию чинить нам препятствия: работающее решение известно, хотя его фактическая база и вызывает подозрения. Определите свои собственные стандарты расходов на развитие. Вы можете сделать это каким угодно образом, поскольку общепринятого стандарта нет. Затем соберите данные, относящиеся к вашей модели, и проводите их мониторинг каждый квартал. Вы достаточно скоро увидите динамику и сможете начать судить о ценности производимого инвестирования. Спросите себя, видим ли мы повышение производитель-
ности, качества обслуживания покупателей, качества продукции или рост продаж одновременно с увеличением инвестирования в обучение?
Motorola сделала большой вклад в обучение персонала в 80-е годы. Годами эта компания тратила от 3 до 5 % от суммы всех зарплатных выплат на тренинги. Она запустила модель корпоративного университета, который до сих пор не покладая рук разрабатывает множество развивающих программ. Это достойно восхищения. Но в конце 90-х годов, когда интенсивность бизнеса снизилась и Motorola начала терять свою долю рынка, компания решила, что не может больше позволить себе такие крупные инвестиции. Сейчас Motorola пытается определить, насколько эффективны предполагаемые программы. Вера в людей прекрасна, но нужно дела делать, Бубба.
Вера в людей прекрасна, но нужно дела делать, Бубба.
Это лишь несколько аспектов, которые можно проследить и которыми можно управлять на уровне предприятия. Знание того, сколько производится и продается, каковы потери и имеете ли вы достойный коэффициент окупаемости инвестиций, крайне важно для корпоративного менеджмента. Игнорирование расходов на человеческий капитал или использование лишь валового показателя выплаты зарплат и льгот в качестве эталонного показателя представляет собой нечто среднее между упрощенческим и непозволительным подходами. Конечно, все мы хотим справляться с расходами и нуждаемся в этом, чтобы оставаться конкурентоспособными. Но реальная альтернатива представляет собой управление взносом в прибыль и доходы. Урезать расходы можно лишь до определенного уровня, но всегда есть место для большего производства прибыли. Управление человеческим капиталом и здесь выводит нас на верную дорогу.
Система сбалансированных показателей человеческого капитала предприятия
В 1996 году концепция Каплана (Kaplan) и Нортона (Norton) ре- зюмировалась в их книге Система сбалансированных показателей
(The Balanced Scorecard) [5]. Она логически следовала за рядом статей, описывая эксперименты авторов с этим методом управленческого мониторинга и оценки. С тех пор система сбалансированных показателей стала очень популярным инструментом менеджмента. Ее предпосылка заключается в том, что стандартная бухгалтерия — слишком специальный метод, который концентрируется исключительно на финансовой деятельности. Каплан и Нортон предполагают, что такие вопросы, как обучение и рост, клиенты и бизнес-процессы, должны быть добавлены к финансовым данным. После распространения их базовой модели на горизонте появились ее вариации. Это освежает и отрывает от всеобщей уверенности в стандартной бухгалтерии — очень нужный шаг.
Чтобы привести все показатели, которые мы до сих пор обсуждали, в некоторый порядок, я предлагаю разработать систему сбалансированных показателей человеческого капитала для всего предприятия. Для начала выделим две секции: финансовую и «человеческую». По мере накопления опыта можно добавить и другие, например секцию обучения или роста или посвященную расходам и коэффициенту окупаемости инвестиций в развитие рабочей силы. Таблица 2.2 показываетре- комендованные для начала пункты, выбранные из рассмотреннных выше показателей.
Нортон отмечает главное, что отличает систему сбалансированных показателей от других принятых измерений деловой активности на рынке: «Основополагающая отличительная черта: система сбалансированных показателей основана на организационной стратегии. Мно- гие составляют список измерений, не являющихся финансовыми, иду- мают, что у них получилась система сбалансированных показателей... Но, по нашему мнению, система сбалансированных показателей должна говорить о вашей стратегии. Считать, что система сбалансированных показателей имеет отношение лишь к измерениям, — самая большая ошибка организаций. Нередко для проведения подсчетов они выделяют группу персонала нижнего уровня, но система сбалансированных показателей должна иметь отношение к группе руководителей, потому что только они несут ответственность за фундаментальную кор- ~ поративную стратегию» [6].
До сих пор я намеренно концентрировался на объективных данных. Руководители живут, ориентируясь на цифры, хотя порой и действуют, подчиняясь чувствам.
Таблица 2.2
Образец системы сбалансированных показателей корпоративного человеческого капитала
Финансовые показатели
«Человеческие» показатели
Прибыль от человеческого капитала. Прибыль, поделенная на эквивалент полной занятости
Процент сотрудников
с ненормированным рабочим днем.
Количество эквивалентов полной занятости сотрудников
с ненормированным рабочим днем как процент от количества всех эквивалентов полной занятости
Расходы на человеческий капитал.
Расходы на зарплату, льготы, потери от отсутствия людей на рабочем месте, текучки и временных работников
Процент непостоянной рабочей силы. Количество эквивалентов полной занятости временных сотрудников как процент от количества всех эквивалентов полной занятости
Коэффициент окупаемости инвестиций в человеческий капитал.
Прибыль минус (все операционные расходы минус все расходы на рабочую силу) поделить на все расходы на рабочую силу
Показатель прироста рабочей силы. Количество сотрудников, нанятых на освободившиеся места и на новые позиции, как процент от всей рабочей силы
Добавленная стоимость человеческого капитала.
Прибыль минус (все операционные расходы минус все расходы на рабочую силу) поделить на количество эквивалентов полной занятости
Показатель убывания рабочей силы. Количество добровольных и вынужденных увольнений как процент от общего числа работников
Добавленная экономическая человеческая стоимость.
Чистый доход от деятельности после выплаты всех налогов минус расходы на капитал поделить на количество эквивалентов полной занятости
Общий процент прибыли от всех затрат на рабочую силу.
Все затраты на рабочую силу как процент от общей прибыли
Рыночная стоимость человеческого капитала.
Рыночная стоимость компании минус балансовая стоимость компании поделить на количество эквивалентов полной занятости
Инвестиции в развитие сотрудников. Расходы на все виды обучения и развития как процент от общей суммы расходов на выплату заработной платы
Примечания. Эквивалент полной занятости включает временных сотрудников, если не указано иное. Общие расходы на рабочую силу включают в себя заплаты, льготы и расходы на временных сотрудников.
Количественная составляющая необходима нам в качестве постоянной опоры, чтобы иметь возможность ссылаться на объективные данные. Но субъективная сторона тоже важна: качественные меры — например, удовлетворение сотрудников, их преданность компании, обязательность и корпоративная культура — уравновешивают холодные цифры. Вы можете ежемесячно отслеживать объем и расходы, но вам не удастся столь же часто проверять состояние рабочей силы. Обычно это полугодовые или годовые опросы групп сотрудников. Если вы хотите получать более частые сигналы, можно проводить пробы. Дифференцируйте ра бочую силу по уровням, функциям, профессиональным группам или географически. Это позволит вам ежеквартально получать сигналы из разных сегментов.
Кроме того, вы можете сравнить динамику количественных показателей-с изменением качественных показателей. Я не предполагаю, что вы обнаружите истинную причинно-следственную связь. Параллели, которые вы заметите, могут оказаться и случайными. Однако у вас появится возможность сравнения, могут проявиться скрытые в данных конкретные корреляции, которые легко проверить. Чем больше вы будете этим заниматься, тем более серьезный опыт приобретете и тем обостреннее станет ваша интуиция. Вы начнете ощущать вещи, которых не видели или не чувствовали раньше. Взглянув на сведения, даже если данные не будут сильно отличаться от обычных, вы поймете: что-то изменилось. Это ваша награда за усердие. Обладая такой интуицией, вы успеете принять превентивные меры, которые предотвратят неприятности, прежде чем они станут проблемой, или сможете использовать возможность, которой не увидели другие. Люди будут говорить, что вы — мудрый человек, и это будет правдой.
Меры, эффективные для всего предприятия
Большинство мнимых предложений о наилучших мерах детализируют конкретный процесс или проект. Обычно в них сообщается, как некто среагировал на проблему и нашел решение, которое сработало в той определенной ситуации. Этот единичный успех нередко провозглашается универсальным решением. Однако при последовательном рассмотрении обычно выясняется, что процесс и результат были некоторым образом приукрашены. Дальше — больше: как правило, обнаруживается, что
этот процесс уже не используется или же его применение сведено к одному конкретному участку. Одна консалтинговая компания даже просит, чтобы люди сами заявляли о себе. Она поощряет людей присылать ей свои истории об эффективных мероприятиях. Поступающие сведения записываются, публикуются и продаются; при этом не проводится почти никакой верификации ни по одному количественному показателю. Суть этого урока в том, что единичный индивидуальный успех одного человека еще не является оптимальной организационной мерой, которую можно применять в других ситуациях и в других организациях.
«Синдром Вилли Ломана»
Мой опыт, накопленный почти за 20 лет сбора данных по всему миру, говорит, что самые лучшие исполнители обычно не занимаются популяризацией своей деятельности. Они слишком заняты расширением пропасти между собой и всеми остальными и потому крайне редко испытывают потребность трубить о себе в рог. В классической пьесе Артура Миллера «Смерть коммивояжера» главный герой беседует со своим лучшим другом. Нужно знать, что сыновья Вилли немногого достигли со времени окончания школы, но отец раздувает каждый их самый малый успех. Друг случайно упоминает о том, что .его сын-адвокат недавно выступал в Верховном суде США. Вилли ошарашен, он спрашива- i^r, почему друг не сказал ему об этом раньше. Тот ответил: когда делаешь )Что-либо,не чувствуешь потребности рассказывать об этом.
Но есть и хорошие новости: нам удалось обнаружить в этом океане историй то, что кажется организационными трюизмами. С начала 1990-х годов в Saratoga Institute проводился ряд исследований наиболее эффективных мер, используемых более чем в 500 компаниях, принимавших ^участие в ежегодном исследовании финансовых аспектов кадрового ^обеспечения, системы вознаграждения, льгот, обучения и текучки персонала. В течение пяти лет Институт наблюдал итоги деятельности бо- едее чем тысячи (за время эксперимента число участников увеличилось) компаний. В пятилетней ретроспективе мы стремились отыскать не- ргго общее в работе лучших компаний. Результаты исследования были коротко резюмированы в начале этой главы. Здесь я хочу описать найденные нами восемь мер, обычных для наилучших организаторов, и, ^главное, показать, как измерить их эффективность. Эти меры подроб-
но обсуждаются в моей книге Восемь практик исключительных компа ний (The 8 Practices of Exceptional Companies).
Измерение эффективных мер на предприятии
Восемь практик и сопровождающие их измерения могут быть связаны техниками как объективной, так и субъективной оценки. Точные данные доступны во многих случаях, и свидетельства о сотрудниках, взятые в формальных обзорах, можно выразить в баллах, которые удается отслеживать во времени. Для измерения на уровне предприятия мы должны спросить себя, какова конечная ценность измерения практики для всей организации, а не только для одной функции. Например, если один отдел что-либо улучшает в своем функционировании, какой позитивный эффект это будет иметь для связанных с ним функций в одном процессуальном контексте? Как общий итог работы добавит ценности предприятию в отношении создания конкурентного преимущества, которое можно обратить в финансовую, рыночную или человеческую стоимость? Сложный тест: вознаградит ли рынок предприятие за эту измеряемую перемену? Тот, кто сможет честно ответить: «Да! И вот каким образом...» — победитель.
Восемь мероприятий и различные методы их оценки рассматриваются в последующих разделах. Они поделены на две группы. Первые три я называю основополагающими характеристиками. Следующие пять — структурными характеристиками.
Показатели основополагающих
характеристик
Основополагающие характеристики — это основные принципы, на которых строится долгосрочная незаурядная деятельность.
Сбалансированные ценности
Это постоянное, осознанное внимание на добавление стоимости в любой деятельности. Ключевой вопрос при каждом решении об инвестици-
ях — какова ценность этого действия? Логически вытекающий вопроса какова человеческая и финансовая ценность в каждом случае? Система сбалансированных показателей человеческого капитала предприятия (см. табл. 2.2) — модель подсчетов для основополагающих характеристик. Она дает нам несколько примеров финансовых и человеческих показателей, применяемых на уровне всего предприятия. Весь последующий опыт должен накапливаться и влиять на показатели всего предприятия.
Чтобы проверить, насколько хорошо применяются сбалансированные показатели, необходимо спросить себя: «Когда при обсуждении важных проблем в нашей компании встает вопрос о балансе?» В качестве примера важности частого мониторинга фундаментальной проблемы я привожу деятельность Боба Галвина (Bob Galvan), председателя компании Motorola, ныне ушедшего на пенсию. Его поддержка программы качества предполагала, что на повестке дня всех встреч топ-менеджмента этот вопрос стоял первым, а операционные и финансовые вопросы обсуждались позже. Если на своих совещаниях вы поступаете так же, то вопрос о балансе де-факто становится тем показателем, на который ориентируется деятельность всего предприятия.
Приверженность
Просвещенные руководители борются за то, чтобы выстроить институт продолжительного успеха и стоимости методом приверженности' к долгосрочной базовой стратегии. При таком подходе к изменениям относятся как к средству постоянного обновления. Однако изменение должно проходить в структуре и процессах, не меняя стратегической приверженности всех участвующих в деятельности организации. Измерения зависят от включения приверженности в видимое поведение и результаты. Например, если менеджмент посвящает себя созданию продукции наилучшего качества, легко проверить это через сопоставление с конкурентными характеристиками продукции. Наше соотношение «цена—деятельность» (коэффициент экономической эффективности) по-прежнему лучше, чем у других, или компания начала производить продукцию второсортного качества? Если обязательства по отношению к рабочей силе означают вознаграждение на 5 % выше среднего для всех позиций и обеспечение льгот, которые поддержат определенные внешние нужды персонала (например, семейные программы), такую приверженность можно проверить. Она учитывается в бюджете, этот расход нам известен.
Мы можем искать коэффициент окупаемости инвестиций в текущих опросах сотрудников и интервью при увольнении. На самом деле эти программы должны продемонстрировать по крайней мере косвенную связь между приверженностью к поддержанию персонала и показателями предприятия по текучке и производительности. Меньшее количество уходов из организации приводит к более высоким финансовым показателям.
Культура
Чем больше я изучаю организационную рентабельность, тем больше убеждаюсь в силе культуры. Недавно подтверждающее эту связь сообщение было опубликовано в журнале Fortune, где приводился об зор 100 компаний мира, вызывающих наибольшее восхищение. Выяснилось, что корпоративная культура — ключевой фактор, отличающий лучшие компании от средних. По словам Брюса Пфау (Bruce Pfau), ру- ководившего исследованием, «единственная характеристика, предсказывающая общее суммарное превосходство компании, — ее способность привлекать, мотивировать и сохранять таланты. Исполнительные директора заявили, что корпоративная культура — самый важный рычаг в усилении этой ключевой способности» [7].
При дальнейшем и более глубоком рассмотрении контраст между культурными приоритетами лучших компаний в обзоре Fortune и средними фирмами, изученными Хэйем (Нау), был примечателен (табл. 2.3).
Таблица 2.3
Приоритеты ведущих и средних компаний
Приоритеты ведущих компаний
Приоритеты средних компаний
Командная работа
Сокращение рисков
Внимание к клиенту
Уважение к вертикали руководства
Справедливость по отношению к персоналу
Поддержка руководителя
Инициативность и инновации
Составление бюджета
Лучшие компании сознательно управляют своей корпоративной куль
турой и стремятся связать ее со всеми процессами в гармоничную, взаим-
но укрепляющую сеть. То же положение мы обнаружили, изучая 110 лучших компаний (об этом исследовании рассказано в книге Восемь практик исключительных компаний, к которой мы обращались ранее).
Если главное позитивное качество культуры — ее участие в жизни сотрудника, то системы должны быть в первую очередь гибкими, а властные решения — сведены к возможному минимуму. Оценка успеха в этом направлении может быть найдена методом опроса сотрудников, обращающих внимание на организационную атмосферу, доступность ресурсов и системные операции.
Для целей измерения на рынке существует немало инструментов коммерческого опроса. Ценность и приверженность, рассмотренные ранее, можно оценить в том же опросе. Вопросы можно задавать по- разному, но все они сводятся к следующим: насколько легко здесь работать? есть ли здесь взаимодействие? понимают ли большинство сотрудников культуру организации и работают ли в ее рамках? доводит ли менеджмент свои взгляды до сведения сотрудников и клиентов? Методы подсчета баллов по ключевым позициям, таким как последовательность, приверженность, поддержка, ценности, лояльность и т. д., используемым в понимании и утверждении культуры, могут различаться. Этот набор измерений уникален для каждой организации. Однако потенциал для внешнего бенчмаркинга все же существует. Внутри страны и за границей есть организованные в консорциумы группы компаний, которые соглашаются использовать общую систему. Участники периодически делятся результатами, получают новую информацию и обучаются.
Ценности, приверженность и культура составляют фундамент каждой организации. Среди лучших компаний наблюдается честная попытка быть последовательными. Когда эта попытка успешна, сотрудники, клиенты и конкуренты признают внутреннюю силу предприятия, и это признание часто вознаграждается рыночными оценками. Мы видели, как рыночные аналитики, несмотря на любые сомнения, постоянно отдавали преимущество таким компаниям, как General Electric под управлением Джека Уэлча (Jack Welch), Motorola при Бобе Галвине, Wal-Mart под управлением Сэма Уолтона (Sam Walton).
Ценности, приверженность и культура составляют фундамент каждой организации.
Показатели структурных характеристик
Оставшиеся пять характеристик формируют структуру, которая строится на фундаменте ценностей, приверженности и культуры. Структурные характеристики имеют общие методы оценки, их можно изменять в соответствии с потребностями времени и ситуации. Первые три — партнерство, сотрудничество, инновации и риск. В каждом случае есть специфические проекты, подверженные качественным и количественным измерениям, которые можно выделить для анализа. Последние две характеристики — коммуникация и стремление к конкуренции — пронизывают все уровни организации. Они обеспечивают средства и энергию для поддержки всего предприятия.
11артнерство
Лучшие компании — лидеры в деле объединения с внешним окружением в целях укрепления своей деятельности. Они настойчиво поддерживают партнерство и совместные предприятия. Они регулярно ищут вне компании организации, в сотрудничестве с которыми могут повысить собственные ресурсы. Клиенты, продавцы, школы, представители сообществ и даже конкуренты вовлекаются в программы, имеющие общий интерес.
Оценка коэффициента окупаемости инвестиций в партнерство требует подробного изложения задач организации. Каждое предприятие индивидуально, поэтому здесь невозможно применить единый стандартный показатель. Ответы на эти и подобные вопросы принесут вам количественные сведения.
■ Существовала ли необходимость в выпуске нового товара или в предложении новой услуги? Если да, то каков параметр «цена- деятельность» результата?
■ Была ли необходимость предоставить информацию? Если да, то какую именно информацию, почему и какова ее финансовая, рыночная или человеческая ценность?
■ Каким образом пытались улучшить коэффициент окупаемости инвестиций в человеческий капитал: подготавливая претендентов на работу в компании в будущем, уменьшая расходы на охрану здоровья или повышая инвестиции в тренинг?
Как всегда, суть измерения — в подробном рассмотрении. Если мы ясно понимаем нашу задачу в отношении конкретного действия или определенного поведения, мы всегда сможем найти способ измерить ее. Как, наконец, это повлияло на общие показатели предприятия?
Сотрудничество
Сотрудничество вызывает кооперацию и вовлечение нескольких подразделений в один проект. Лучшие компании создают и запускают свои программы, а также следят за новыми программами, выполнение которых требует коллективной работы. Ценность работы в команде в том, что она связывает отдельные подразделения, повышает эффективность и позволяет принимать лучшие решения, основанные на множестве мнений. Измерение усилия в сотрудничестве почти идентично с измерением в случае партнерства.
■ ■ Какова была цель?
Есть ли видимый, измеряемый, желаемый результат?
Поможет ли это нанять и сохранить наиболее талантливых сотруд- г ников?
j ■ Сократит ли это расходы, улучшит ли производительность, качество или сервис организации?
Что это прибавит к конкурентному преимуществу на уровне пред- 1 приятия?
Какие данные подтверждают это мнение?
Измерение улучшений начинается с вопроса о целях и заканчивается рассуждением о конкурентных преимуществах.
Инновации и риск
В условиях высокой рыночной конкуренции инновации считаются Необходимостью. Здесь должна присутствовать готовность «встряхнуть» Организацию, отказаться от устаревших методов и структур и начать все заново в иных формах. Инновации всегда сопровождаются рис- S?m, который следует принимать, но одновременно стремиться управлять им.
Измерение инноваций не представляет трудности: это всегда конкретный проект, который может быть рассмотрен от начала до конца.
Такой уровень специфичности облетает описание ценностей, на которые нацелен проект на функциональном уровне и уровне предприятия. После завершения обычно несложно найти коэффициент окупаемости инвестиций на одном из этих уровней или на обоих. Позже будет приведен специальный пример, который покажет, как это работает.
Коммуникация
Коммуникация — самый распространенный вид человеческой деятельности. Организационная коммуникация жизненно важна для предприятия. Отсутствие информации разжигает огонь под котлом слухов. Это отвлекает людей от работы: они начинают искать смысл, который стоит за их наблюдениями. Лучшие компании демонстрируют необыкновенную приверженность к поддержанию связи со всеми заинтересованными лицами. Постоянно расширяющееся использование доступных средств, предоставление всей жизненно важной информации сотрудникам и другим заинтересованным лицам создает очень высокий уровень преданности и производительности сотрудников.
Коммуникация — самый распространенный вид человеческой деятельности. Организационная коммуникация жизненно важна для предприятия.
Оценивание программ и процессов коммуникации обычно фокусируется на используемых средствах, а не на переданной информации. Прежде чем решить выпустить официальное сообщение, менеджмент должен выяснить потребности аудитории в информации. Это похоже на маркетинговое исследование, однако в нашем случае клиентами яв— ляются сотрудники. Начните с опроса случайной выборки сотрудников, чтобы узнать, какого рода информация им нужна, в какой форме и от кого они хотят ее получать. Обладая такой базой, можно выстроить систему коммуникаций. Ее ценность для сотрудников можно оценить путем проведенного позже опроса. Попросите людей определить, насколько для них важна каждая ключевая тема и насколько компания преуспела в сообщении различных видов информации. Число базовых тем для коммуникации сотрудников относительно невелико. Вот примерный список тем, которые интересуют среднего сотрудника.
■ Выполнение работы: как я справляюсь?
■ Карьерные возможности: как далеко и как быстро я могу двигаться?
■ Программы для персонала: какие изменения готовятся в программах зарплат и льгот?
■ Организационные перемены: что происходит, что планируется?
■ Финансовое состояние организации: насколько здорова компания?
■ Политика компании: что нового в общей системе администрирования?
■ Деятельность конкурентов: что они делают и насколько успешно?
■ Новости из жизни компании и отдельных сотрудников: новости отделов, памятные годовщины и т. д.
Отсюда логически вытекает вопрос: от кого они хотят получать все виды информации? Высокие баллы укажут на проблемы и возможности, низкие — покажут, что в скором времени отсутствие сотрудников на работе и текучка кадров, вероятно, повысятся, а производительность — понизится. Высокие баллы по всем параметрам являются показателями активной рабочей силы, а степень «включенности» может быть измерена в сервисе, качестве и производительности.
Стремление к конкуренции
Лидеры постоянно ищут усовершенствований. Они поддерживают системы*и процессы, чтобы постоянно выискивать и внедрять идеи изо всех источников. Если мы хотим создать организацию, отличающуюся энтузиазмом, нам нужны увлеченные, «горящие» люди. Один из способов найти их — включать в интервью, проводящееся при найме кандидатов, вопросы, относящиеся к степени энергичности, ожиданиям, ценностям, финансовым и личным нуждам. Благодаря этим сведениям мы можем измерить увлеченность продолжающимися переменами или усердие. Поддающиеся проверке показатели можно найти, спрашивая: как мы можем узнать, насколько мы способны решать все важные задачи и достигать поставленных целей на уровне отдела? а на уровне предприятия? Пли, учитывая метод системы сбалансированных показателей: как мы справляемся с задачами в финансовой и процессуальной сферах? в сфере отношений с клиентами? в сфере инноваций и роста?
Кейс: измерение практик предприятия
Давайте рассмотрим в качестве примера проект, направленный на выпуск нового продукта с целью получения конкурентного преимущества и увеличения доли рынка, — измерение на уровне всего предприятия. Для начала используем финансовые и человеческие ценности, приведенные ранее в табл. 2.2. Допустим, что эти показатели подсказали нам идею проекта. Упрощенный формат оценки, измерения и оценивания может быть следующим. ■
В.: Какое измерение, проведенное на уровне всего предприятия, показало нам, что мы нуждаемся в новом продукте?
О.: Потеря доли рынка.
В.: Как этот ущерб, если с ним не справиться своевременно, повлияет на сотрудников?
О.: Т1ри потере еще двух пунктов — потенциальное замораживание зарплат, за которым последуют увольнения.
В.: Можем ли мы продолжать выполнять наши долгосрочные обязательства перед акционерами, клиентами и сотрудниками — производить продукцию высшего качества и лидировать в нашей отрасли, — если не представим новый продукт в сжатые сроки?
О.: Вероятно, нет.
В.: Есть ли у нас какие-либо внутренние проблемы с культурой и организационными системами, которые могут подвергнуть опасности выпуск нового продукта в удобное для нас время?
О.: В последнее время нам было свойственно некоторое самодовольство. Мы не следили за реализацией программы обратной связи с сотрудниками и не проводили опросы служащих уже два года. Я не знаю, что они думают или что их беспокоит, но апатия налицо.
В.: Мне кажется, что проблема именно здесь... Мы не управляем нашим человеческим капиталом. Что нужно сделать, чтобы люди снова заинтересовались своей работой?
О.: Сделайте быструю выборку для выяснения уровня «вовлеченности» людей. Выясните, как наше пренебрежение повлияло на них. Затем составьте программу сообщения для сотрудников, в которой будет честно рассказано о всех «за» и «против» сложившейся ситуации.
В.: Является ли запуск этого продукта шагом, сопряженным с высоким риском? Нужен ли нам внешний партнер, чтобы снизить риск и ускорить развитие?
О.: Мы никогда раньше не входили в совместное предприятие. Может быть, это совсем погубит проект. Нам следует проконсультироваться с профессором Джонсом в Государственном университете, который опубликовал несколько интересных докладов об этой технологии. Кроме того, следует привлечь новых продавцов, которые будут вынуждены поставлять модифицированные материалы вовремя, чтобы не повышались инвентарные расходы, и привлечь со стороны инженерную фирму, чтобы ускорить проектирование новой высокоскоростной и высококачественной производительной системы.
В.: Кто должен сыграть свою роль внутри самой компании, не считая команды производителей?
О.: Нужно, чтобы маркетинговый отдел очень быстро предоставил свежие данные о клиентах. Отделу человеческих ресурсов придется составить план найма новых сотрудников с определенными навыками, которые понадобятся нам для продвижения от простой формы к сложной. Бухгалтерия должна ввести систему расходов, основанную на деятельности: зная наши требования, мы можем следить за расходами во время проверок и доработки. Юристам следует проверить регистрацию патентов в этой области. Работников отдела рекламы нужно подключить на ранней стадии и добиться, чтобы они поняли преимущества нового продукта как можно раньше и рекламная кампания была бы наготове.
В.: Каковы цели выпуска нашего нового продукта и корпоративные задачи?
О.: Мы должны выйти с ним на рынок к третьему кварталу, иначе пропустим удобный момент.
В.: Где взять данные, необходимые для поддержки этого проекта?
О.: Из маркетинговых исследований, которые мы заказали, нам известно, что по меньшей мере один конкурент к концу года выходит на рынок с новым продуктом такого же типа. Стоимость единицы нашей продукции не должна превышать $ 1000. В случае удачи мы должны будем наращивать количество продукта к началу IV квартала. Справившись с этой задачей, мы должны занять еще по меньшей мере два пункта доли рынка в следующем году, что составит $ 150 млн за пункт ежегодно.
В.: Хорошо, теперь я еще раз повторю наши производственные цели.
Расход: не должен превысить $ 1000 за единицу продукции.
Время: выпуск на рынок к 1 июля.
Объем: полное производство к 1 октября.
Уровень брака: 99 % не имеющей дефектов продукции к середине III квартала, чтобы выполнить наши обязательства перед клиентами и остаться производителем товара высшего качества.
Удовлетворение клиентов: 95 % — в III квартале, 100 % — к IV кварталу.
Рассуждая с корпоративного уровня: выполнив все это, компании отыграет два пункта на рынке, заработает $ 300 млн прибыли в следующем году в качестве стандартного уровня дохода и избежит увольнений. Кроме того, она восстановит репутацию среди клиентов. Правильно?
О.: Правильно!
Ключом к оцениванию добавленной стоимости предприятия является требование запланировать ожидаемую стоимость с самого начала.
Резюме
Ранее отсутствие измерения эффективности человеческого капитала в корпоративных финансовых докладах бросалось в глаза. Толька с включением системы сбалансированных показателей к самым важ— ным ресурсам начало привлекаться хоть какое-то внимание. Единый типичный показатель, прибыль на сотрудника, — упрощенческий и устаревший. Поскольку человеческий капитал в настоящее время может поглощать до 40 % прибыли, эта цифра, конечно, удостоилась большого внимания. Кроме того, менеджменте запозданием понял, что на людей можно смотреть как на инвестиции, а не как на расходную статью и что абсолютно необходимо разработать систему для мониторинга человеческой деятельности на уровне предприятия.
В этой главе при помощи расчетов и примеров показано, что человеческий капитал может быть связан с добавленной экономической стоимостью, с корпоративной производительностью, со структурой расходов и с рентабельностью. В схему были введены параметры, которые включают количественные и качественные показатели деятельности на уровне предприятия. Шаблон системы сбалансированных показателей человеческого капитала предприятия показывает, как получить несколько финансовых и человеческих показателей. Вместе с тем система указывает руководителям высшего звена цель, по которой можно судить о деятельности функционального подразделения. В систе-
му измерения деятельности и оценки вдохнули жизнь практики общекорпоративного уровня, принятые в лучших компаниях: сбалансированные ценности, долгосрочные обязательства, культурные и системные связи, партнерство, сотрудничество, инновации и управление рисками, коммуникация и стремление к соперничеству.
Итак, даже скептикам должно быть ясно, что влияние человеческого капитала на корпоративную деятельность можно проследить, проанализировать и оценить. Этот фундамент, наряду с показателями для бизнес-подразделений и управления человеческим капиталом (о которых пойдет речь в следующих двух главах), дает руководителям метод управления человеческим капиталом, построенный на объективных показателях, а не на клише, подозрениях и непроверяемых мнениях.
Библиография
Fitz-enz J. The 8 Practices of Exceptional Companies. — NY: AMA- COM, 1997.
Hamel G., Prahalad С. K. Competing for the Future. — Cambridge, Mass.: Harvard Business School Press, 1994. — P. 141—42.
Stern G. B. III. The Quest for Value. — NY: Harperbusiness, 1991.
Human Resource Financial Report. Santa Clara, Calif.: Saratoga Institute, 1985-1999.
Kaplan R. S., Norton D. P. The Balanced Scorecard. — Cambridge, Mass.: Harvard Business Press, 1996.
Norton D. Keeping the Score Ц Fast Track, spring 1998. — P. 14—15.
1998 Survey: The World’s Most Admired Companies Ц Fortune, 1998. — October 26.
Глава 3
Как измерить влияние человеческого капитала на процессы
Не имея возможности что-либо измерить и утверждая, что этого не существует, вы совершаете самоубийство.
Роберт Макнамара
Вее, , что происходит в организации, — результат процессов. Процесс — это ряд шагов, спроектированных специально для достижения определенного эффекта. Все процессы основаны на общем принципе. Они потребляют ресурсы и производят продукцию или услуги. Это столь же верно для программ социального обеспечения, сколь и для добычи свинца. Мы хотим изучать бизнес-процессы потому, что эффективность организации идентична эффективности происходящих в ней процессов. Это называют способностью выполнять.
За последние два десятилетия XX века американский бизнес вложил массу сил в повышение эффективности процессов. К его чести, в некоторых областях были достигнуты значительные успехи. Продуктивность производственных процессов повысилась настолько, что мы смогли вернуть себе долю рынка и повысить допустимый минимум на международных рынках. К сожалению, с точки зрения кадров все обстоит не так хорошо. С 1920-х годов административные расходы выросли с 8 до 20 % от суммы продаж. Журнал Fortune описал это в крепких выражениях: «Персонал, работающий с информацией, утверждает, что все стало только хуже: люди не способны добиться даже минимальной экономии, взять хотя бы расходы» [1].
Кин (Keen) вносит убедительный аргумент за процессы как активы предприятия [2]. Он указывает, что традиционно бухгалтерия рассматривала бизнес-процессы как расходы. Это отношение игнорирует тот факт, что процесс точнее было бы считать имуществом, раз он производит стоимость. Когда мы разговариваем с менеджерами об их важ-
нейших ресурсах, они редко указывают балансовые активы. Вместо этого они упоминают людей, технологии и информацию, которую они производят, корпоративную культуру, известность бренда, способность менеджмента и системы распространения — все неосязаемые, не внесенные в список баланса активы. Ключевой пункт гипотезы Кина — различение процессов на базе их способности окупать инвестированный капитал. Процессы, которые приносят больше денег, чем на них: истрачено, — активы, а те, на которые затрачено больше, чем они принесли дохода, — пассивы. Перестройка административного процесса, который по своей сути является пассивом, не превратит его, как по волшебству, в ценный актив. В лучшем случае она может только сократить расходы на ведение процесса.
Другие менеджеры согласны с Кином, что процесс должен прибавлять стоимость, а не просто двигать что-либо по кругу. Когда речь заходит о процессах, являющихся пассивами, нужно проводить их аутсорсинг. Те же процессы, которые обладают потенциалом добавлять стоимость, должны всегда демонстрировать прямую связь организационной задачи с итогами процесса. Раммлер (Rummler) и Врач (Brache) _ однозначно заявляют: «Все клиентские и административные процессы существуют для того, чтобы внести свой вклад в одну или несколь ко Организационных Задач. Поэтому каждый процесс должен быть измерен сопоставлением с Задачами Процесса, отражающими вклад, которого от него ожидают, в достижение одной или нескольких Организационных Задач» [3].
. Каждая дискуссия, в которой я участвовал за последние десять лет, с людьми, практикующими менеджмент процессов, начиналась с одного и того же кредо. Вот типичные примеры.
«Процесс всегда должен быть связан со стратегической, внешней задачей, или задачей удовлетворения клиента».
«Процесс должен быть частью чего-то большего (целей предприятия)».
«Процесс должен поддерживать достижение целей бизнеса».
Ценности процесса не статичны: они изменяются во времени, поскольку соответствуют конкурентным проблемам, которые становятся более или менее важными в разньИ периоды деятельности. Однако если мы решим, что данный процесс не оказывает влияния на нашу конкурентную позицию, тогда его, вероятно, можно считать пассивом
по определению. Но завтра, возможно, что-либо изменится на рынке и превратит этот процесс в потенциальный актив, который необходимо усовершенствовать. Например, если быстрая доставка не является конкурентным преимуществом, перестройка процесса погрузки и отгрузки не прибавит нам ценности. Это верно и в условиях монополии. Если у нас настолько сильная позиция на рынке, что конкуренция отсутствует, скорость не будет считаться проблемой. Когда у нас была одна телефонная компания, AT&T, которая не могла быстро оказать запрошенную услугу или поставить новый телефон, у нас не было другого выбора, кроме как ждать. Сегодня есть много корпораций, междугородних телефонных станций и компаний сотовой связи, поэтому каждая из них должна не уступать своим конкурентам как в качестве и сервисе, так и в скорости связи. Предмет обсуждения этой главы — стоимость процесса. Мы сосредоточимся на влиянии человеческого капитала на добавленную стоимость процессов.
Позиционируем процессы бизнес-подразделений
Процессы осуществляют связь между управлением человеческим . капиталом и стратегическими задачами предприятия. Человеческий капитал относится к активам. С помощью процессов, которые являются деятельностью, активы начинают работать. Инвестирование человеческого и других видов капитала в процессы ускоряет (или нет) его вклад в достижение целей предприятия. Если требуется уменьшить расходы на функционирование, процессы могут быть рационализированы, автоматизированы, отменены или переданы на сторону во имя исполне- i ния распоряжения. Решение и действия, направленные на сокращение расходов, дают нам способ измерить одну из трех базовых целей организации: производительность. Если удовлетворение клиента, или, если использовать это жеманное словечко — восторг, является целью, кли- ент-ориентированные процессы могут быть усовершенствованы и измерены по отношению к другой цели — сервису. Наконец, если требуется, чтобы мы сократили количество ошибок или дефектов в обработке продукта или в административных процессах, они могут быть проверены в деле достижения нашей третьей цели — качества. В любом случае, в рамках этой книги я намерен рассмотреть, как роль или развер-
тывание человеческого капитала в процессе влияет на результаты в свете измерений. Результаты будут определены как производительность, сервис или качество.
Процессы осуществляют связь между управлением человеческим капиталом и стратегическими задачами предприятия. Человеческий капитал относится к активам. С помощью процессов, которые являются деятельностью, активы начинают работать.
Как указал Кин, процесс является или активом, потому что он повышает вовлеченные в него активы, или пассивом, потому что стоит больше, чем произведенная им стоимость. Чтобы получить прибыль й убедиться, что наши процессы действительно являются активами, мы должны привлечь оба типа инвестиций капитала: человеческие и структурные. От инвестирования первого типа можно получить большую отдачу, лучше выполняя работу по приобретению, содержанию, развитию и сохранению человеческого капитала. Проще говоря, нам нужно придерживаться лучших стратегий и тактик при найме, вознаграждении, обучении и пестовании наших человеческих талантов. Второй тип инвестиций может быть более результативным при условии формирования, организации и позиционирования различных элементов внутри базы нашего структурного капитала. Это означает более эффективные приобретения и развертывание материалов, оборудования и технологий, информации и систем.
Занимаясь усовершенствованиями, мы делаем одно приятное открытие: они приносят плоды более чем в одной области. Улучшая качество, мы естественно уменьшаем расходы на производство или сервис (в качестве параллельного эффекта), и в конечном итоге наши клиенты счастливы. Естественно, это ведет к сохранению клиентов. Счастливые клиенты покупают больше и сообщают о вашей компании другим потенциальным клиентам. Это улучшает репутацию компании на рынке и предотвращает новые маркетинговые расходы, требующиеся на приобретение новых клиентов, что, в свою очередь, повышает минимальный уровень дохода и т. д. Прибавив долларовую стоимость каждого из этих итогов, мы смогли бы сопоставить это со стоимостью проведения и усовершенствования процесса. Это покажет нам, является ли процесс производящим ценность активом или пассивом с проверяемой,
отчетливой стоимостью. Таблица 3.1 представляет примеры трех таких случаев. Когда мы выясним стоимость в долларах, мы сможем сравнить их со стоимостью ведения процесса. Мы вполне можем обнаружить, что с точки зрения расходов более разумным окажется отдать их на сторону.
Таблица 3.1
Анализ процесса стоимости
Процесс —>
Перемена ->
Воздействие —>
Ценность
Время, тратившееся на ответы на заявки центра обслуживания клиентов и починку продук- ЦЩ1, было слишком велико
Сократили время ответа и починки, установив новую телефонную систему и проведя курсы обучения для сервисных техников
Прекратились жалобы клиентов, опрос показал, что повысилось число повторных заказов от клиентов
Сокращение маркетинговых трат на привлечение новых клиентов: средняя стоимость привлечения нового клиента = $ XXX экономии.
Довольные клиенты продолжают тратить деньги у вас: средние продажи на клиента = $ XXX.
Привлечение новых клиентов, которых приводят наши прежние клиенты: обычно каждый клиент приводит еще X новых, каждый из которых тратит в среднем $ XXX.
Не подсчитано: улучшение рыночной репутации, косвенно ведущее к привлечению новых клиентов
Возросло время на поиск сотрудников на ключевые технические позиции и должности, связанные с интеллектуальным трудом
Сокращение времени поиска людей на свободные позиции методом запуска новой рекрутинговой программы без снижения уровня квалификации новых сотрудников
Занятие ключевых должностей происходит на 14 дней быстрее; выпуск нового продукта идет по графику производства; окупились новые телефоны отдела обслуживания клиентов
Каждый день рабочее место занято, расчетное среднее значение (прибыль - зарплата) = $ XXX. Улучшенные качества обслуживания клиентов
Процесс-»
Перемена —»
Воздействие —>
Ценность
Критическое количество ошибок в отправляемых счетах
Изменена компьютерная отправка счетов, и проведено обучение работников
98 % счетов отправлены за .
48 часов с момента получения, уровень ошибок упал до 1 %; меньше повторной работы
Устаревание полученной информации сократилось на 10 дней; увеличились денежные потоки = $ XXX; сокращение повторной работы экономит $ XXX; меньшее количество претензий от бухгалтеров фирм-клиентов повышает репутацию, возможно, привлекая кандидатов на должности бухгалтеров и уменьшая расходы на найм сотрудников
Другой пример мультиценностного феномена мы находим в работе компании Allstate в нефинансовых мероприятиях, как они были описаны Эпштейном (Epstein) и Берчардом (Birchard) [4]. В попытке усовершенствовать процессы, связанные с исками по страхованию, в Allstate обнаружили: чем короче время, которое клиент контактирует с компанией по своему делу, тем более он доволен; большее удовольствие клиента ведет к большим ставкам по продлению контр.. ’^ большие ставки ведут к большей прибыли от деятельности и росту цен на акции. Кроме того, короткое время контакта приводит к‘сокращению юридических пошлин, выплат по искам, меньшему коэффициенту потерь и к большему доходу от деятельности и росту цен на акции. Основная идея — всегда прослеживать возможные связи между оптимизацией процессов и задачами предприятия. Если присутствует активная связь, значит, есть потенциальная добавленная стоимость, которую можно измерить. Остается последний вопрос: каким образом обнаружить воздействие человеческого капитала? ■
Человеческий капитал в процессах
Человеческий, сырьевой и энергетический капитал, а также оборудование и условия работы инвестируются в процессы. В конце концов
мы хотим знать с некоторой долей уверенности, насколько актив человеческого капитала повлиял на результат. С одной стороны, это очевидно, поскольку все другие формы капитала пассивны. Только действие работника вызывает результат. Практически мы пытаемся установить, насколько работник повысил стоимость инвестиций в другие виды капитала, например в компьютеризацию. Базовый вопрос: если мы инвестировали в автоматизацию процессов, насколько полно работник восполнил инвестирование? Экономист утверждал бы, что незначительные улучшения автоматизации не имеют никакого отношения к тому, как люди окупают этот участок оборудования. Однако, если мы на минуту слезем с экономической «лошади» и обратимся непосредственно к процессу, станет ясно: человек добавил знания и умения, чтобы обещание спецификаций оборудования исполнилось. Некоторым люд^м нравится игнорировать это и заявлять, что человеческий элемент — вовсе не решающий. Но когда не оправдываются ожидания от инвестиций в структурный капитал, они быстро поворачиваются к оператору и называют его источником проблем. Поэтому повторяю еще раз: машина — это потенциал. Катализатором ее труда является человек.
Допустим, например, что, если удваивается итог работы, мы поверим, что его создала комбинация автоматизации и человеческого капитала. Можем ли мы проверить, какой процент изменений произошел вследствие усилий человека? Рассуждая с точки зрения здравого смысла, мы не можем отделить человека от машины в работе. Это подобно попытке отделить компьютер от программного обеспечения, выясняя относительную ценность каждого из них, взятого отдельно. Проба — метод лабораторий. Степень или количество усовершенствований, вызванных инвестированием капитала, — забота бизнес-руководителя.
Может ли человек добавить стоимость, превосходящую способность машины или рабочего процесса? Конечно! Есть тысячи историй, как человеческий элемент без добавления нового оборудования полностью изменил к лучшему сложную ситуацию.
Нобелевский лауреат физик Ричард Фейнман (Richard Feynman), работавший в Лос-Аламосе над проектом «Манхэттен» (разработка атомной бомбы), приводит одну из лучших историй такого рода [5]. Ее короткая версия выглядит так.
Меня попросили прекратить работу над темой, которой я занимался, и принять руководство группой IBM. Хотя она выполнила только три ■ задачи за девять месяцев, я считал ее очень хорошей группой. Настоящая проблема была в том, что этим ребятам никто ничего не рассказывал. Армия отобрала их со всей страны для чего-то неведомого и назвала «Отдел специального проектирования» (Special Engineer Detachment). Их послали в Лос-Аламос. Их поселили в казармах. И им ничего не сказали.
Затем ребята начали работать. Они должны были работать на машинах IBM — готовить перфорации — с цифрами, которых они не понимали. Работа шла очень медленно. Я сказал: первое, что здесь нужно сделать, — это объяснить этим технарям, чем мы все тут занимаемся. Оппенгеймер (Oppenheimer) отправился договориться со службой безопасности и получил специальное разрешение, чтобы я смог устроить им хорошую лекцию о том, что мы делали. Они пришли в возбуждение: «Мы участвуем в войне! Теперь понятно, что это!» - Да, теперь они понимали, что означали их цифры [данные о давлении и энергии]. Они знали, что они делают.
Полная информация! Они начали изобретать способы делать свою работу лучше. Они улучшили схему. Они не нуждались в дополнительном контроле по ночам, они не нуждались больше ни в чем. Они понимали все: они сами придумали и разработали несколько программ, которые мы использовали. [Они физически изменили машины и получали от них лучшие результаты, изменив ход процесса.] .
Теперь мои мальчики действительно воодушевились; а все, что надо было сделать, — объяснить им, чем они занимались. В результате, хотя прежде они выполнили три задания за девять месяцев, мы выполнили девять заданий за три месяца, что почти в десять раз быстрее.
Эта история иллюстрирует центральную проблему ситуации процесса. Человеческая стоимость находится через прибыль, которую она извлекает из структурного капитала. Мы измеряем незначительные улучшения, происходящие, когда человек берет в руки инструмент и заставляет что-либо произойти. С полным правом и в самом прямом смысле можно сказать, что вся прибыль — это функция человеческого усилия. Машина становится машиной не в любых в руках. Для некоторых это непостижимая комбинация металла, пластика, дерева или каучука. Для
других — инструмент в истинном смысле слова — способ производства. Люди различаются и по тому, насколько эффективно они применяют другие формы капитала. На самом деле результат — добавленная стоимость человеческого капитала.
Мы измеряем незначительные улучшения, происходящие, когда человек берет в руки инструмент и заставляет что-либо произойти.
Анатомия процесса
Рисунок 3.1 показывает положение человека, человеческого ка- питайа, внутри процесса. Все начинается с желаемого результата процесса, который предположительно связан с задачами предприятия. Но здесь мы сталкиваемся с первой из нескольких проблем менеджмента процессов, хотя я бы сказал — с неверным менеджментом. Достаточно часто, особенно в административных процессах, проходящих в маркетинге, рекламе, бухгалтерии, службе информации, в отделе персонала и в других поддерживающих департаментах, менеджмент процессов на самом деле не осуществляется. Я намереваюсь показать, что представляет собой стоимость в управлении этими процессами и что мы можем увидеть стоимость, добавленную человеческим капиталом.
30 лет назад Маджер (Mager) и Пайп (Pipe) полностью провели процесс анализа менеджмента человеческой деятельности, задавая один фундаментальный вопрос: «Если бы от этого зависела их жизнь, смогли бы они сделать это?» [6] Это поставило людей прямо в центр игры в добавление стоимости.
Вот вопросы, устанавливающие требования к процессу.
■ Существует ли ясный, специфический, количественный результат?
■ Знают ли люди, вовлеченные в процесс, что они делают?
■ Легко ли достижимы ожидания, возлагаемые на процесс, или они отдаленные?
■ Понимают ли люди важность итога?
■ Есть ли люди, ответственные за достижение?
Рис. 3.1. Анатомия процессаРис. 3.1. Анатомия процесса
Рис. 3.1. Анатомия процесса
Рис. 3.1. Анатомия процесса
Эти вопросы могут звучать наивно, но я часто встречал туманные и неполные ответы или вообще их отсутствие. Дальнейшие размышления основываются на наших совместных исследованиях с Раммлером и Брачем по улучшению процесса.
Первый внешний элемент, вторгающийся в процесс, — помехи. Это силы или факторы, которые мешают людям, когда они пытаются выполнить задания в рамках процесса. Это могут быть:
результаты работы предыдущего подразделения или сотрудника, которые не поступают вовремя, или же они таковы, что с ними невозможно работать далее;
ресурсы, неадекватные выполнению задания;
некорректный процесс, затрудняющий выполнение работы;
■ необоснованные ожидания, связанные со скоростью процесса.
Теперь в центре нашего внимания — центральный элемент, человек. Это тот самый элемент, от которого зависит разница: он может восполнить слабость процесса в одном месте или полностью разрушить его. Перечислим ключевые вопросы.
■ Достаточно ли у людей знаний и навыков, чтобы выполнить ожидаемое?
■ Способны ли они психологически — с точки зрения эмоций и мо- тиваций?
■ Другой внутренний элемент процесса — обратная связь.
■ Информация о качестве проделанной работы: люди получают ее^ от кого-то или вырабатывают сами? В ходе процесса или после] его завершения?
■ Достаточно ли точна, своевременна, понятна и специфична необходимая деловая информация для ускорения соответствующей реакции?
После завершения работы наступает очередь последствий, вызван^ ных результатом. Среди них в основном числятся вознаграждения или
* наказания. К этому периоду относятся следующие вопросы.
■ Понимают ли люди последствия своей деятельности?
■ Справедливо ли и своевременно ли производятся вознаграждения и наказания?
Что на первом плане в этой схеме? Исполнитель! Большинство факторов из рис. 3.1 относятся к личности, умениям и поведению людей' выполняющих работу. Уберите эти факторы, и останется статичны^
каркас процедуры. Теперь давайте посмотрим, как можно измерить влияние человеческого капитала на процессы в бизнес-подразделениях.
Матрица оценки исполнения процесса
Для каждой функции должен быть действующий набор операционных показателей. Отделы производства, сбыта и сервиса обычно ими обладают. Но, переходя к отделу персонала, мы часто видим отсутствие показателей, которые говорят нам о том, насколько подразделение квалифицированно и эффективно. Из этого положения есть выход. Подобно бухгалтерской системе, сообщающей нам, что происходит в области дохода и потерь, существует и базовая методология для менеджмента процессов. Она называется матрица оценки исполнения процесса.
Подобно бухгалтерской системе, сообщающей нам, что проис-
S ходит в области дохода и потерь, существует и базовая методо- Р логия для менеджмента процессов. Она называется матрица I оценки исполнения процесса.
g
a 3.2 поясняет, что такое матрица оценки исполнения про- снова увидите ее в главе 4. Это фундаментальный шаблон, 1емый на любую функцию или процесс. Сверху вниз в левом д видите расходы, время, количество, ошибки и реакции. Это збов оценить ситуацию в организации и в жизни.
себе следующие вопросы.
^Сколько это стоит?
I- -Сколько времени на это требуется?
! Сколько было сделано?
Сколько ошибок или дефектов допущено в процессе?
Как N отреагировал на это?
^тот метод оценки применим к походу в бакалейную лавку, к про- Эшкес ребенком, к сдаче машины в сервис или к работе организации.
даже к занятиям любовью. Разумеется, не каждая конк-
['ая ситуация требует применения всех пяти измерителей, в некото- рлучаях вы будете использовать лишь два из них. Тем не менее вы ire пять возможностей.
Таблица 3.2
Матрица оценки исполнения процесса
Расходы
Сервис
Качество
Производительность
Расходы на гарантийное обслуживание
Стоимость за единицу продукции
Время (в среднем)
Время на ответную реакцию. Время на исправление дефектов
Время доставки
Время, за которое продукт доходит до рынка
Количество
Число обслуженных клиентов
Количество выполненных заказов
Ошибки
Процент брака. Ошибки программирования
Реакции
Удовлетворенность клиентов
Матрица дает нам три основных критерия для суждения о промежуточной добавленной стоимости: сервис, качество и производительность. Это три сущностных элемента бизнеса. Исследователи называют их зависимыми переменными, а мы — целью изменений. Это шаги на пути к конкурентному преимуществу и, по сути, к рентабельности — одной из задач предприятия. Хотя мы разбираем их по отдельности, они взаимосвязаны. Трудно представить хороший сервис, основанный на чрезмерно дорогой продукции низкого качества. Так же и улучшение качества снижает стоимость единицы продукта или услуги, потому что его не надо переделывать. Все, что каждый человек совершает в любой момент времени, можно вписать в один из этих столбцов.
Сервис
Сервис — забота об удовлетворении потребностей людей. Обычно мы считаем главной целью сервиса клиентов. Однако мы также должны обслуживать сотрудников, людей, составляющих наше сообщество, представителей правительства, стратегических партнеров и, конечно, акционеров. Все отношения с людьми можно измерить по критерию
удовлетворенности сервисом. В таблице 3.2 удовлетворенность находится в ячейке реакций, внизу столбца «сервис». Другие способы измерения сервиса включают расходы на одно обслуживание, время оказания сервиса, число обслуженных клиентов и количество допущенных ошибок» Когда сотрудник, занимающийся обслуживанием клиентов, принимает звонок в сервисном центре или выполняет заявку на месте у клиента, к этой ситуации можно применить любой из этих измерителей. Хотя степень удовлетворенности определяют клиенты, каждый из которых уникален, мы можем измерить сервис по пяти позициям предлагаемой матрицы.
Качество
Клиент определяет еще и качество. Здесь также существуют конкретные методы измерения качества сервиса и продукции. Клиент обычно судит о качестве по комбинации факторов. Стоимость продукции, ее полезность и изнашиваемость — вот критерии, которые лежат в основе субъективных суждений о качестве. Движение за качество 1980-х годов концентрировалось на циклическом времени производства продукта и уровне ошибок или дефектов. Motorola прославилась своими достижениями в качестве продукции по программе «Шесть Сигм». Это метод измерения количества дефектов, который предлагает рассматривать шесть уровней возможных отклонений от нормы. На практике это означало — не более трех дефектов на миллион произведенных единиц. Подход применялся к производству, перевозкам и всем прочим объемным видам операций. Компания не только полагала, что она должна стремиться к этому уровню, чтобы выиграть конкуренцию на международных рынках, но также — что и клиенты ждут этого от нее.
Производительность
Самый конкретный из всех подсчетов — это производительность. Самый общепринятый показатель — стоимость единицы товара. Производители борются за уменьшение средней стоимости производства каждого продукта в своих цехах. Шла ли речь о производстве одноразовых стаканчиков или локомотивов, основным показателем все равно оставалась стоимость единицы продукции. В 1960-х годах, вследствие роста международной конкуренции, американский бизнес начал
проявлять беспокойство о стоимости производства и времени доставки. Ориентированные на объем фразы, такие как «сделай больше из меньшего» и «мал, да удал», стали лозунгами, стоящими за значительным сокращением масштабов бизнеса в 1980-х годах. Сокращение количества дефектов давало возможность уменьшить стоимость единицы товара и не отставать от графиков доставок. Наконец, главным мерилом успеха продукта стала удовлетворенность покупателей. Но за этим последовала реакция людей, выполнявших работу. Уровень стресса подскочил, и жалобы сотрудников стали в основном касаться проблемы ускорения производственных процессов. В 1980-х произошла знаменитая забастовка рабочих конвейерной сборки автомобилей. Работ чие восстали против постоянного повышения скорости конвейера, которого требовал менеджмент. Это привлекло внимание менеджмен- та^другой сферы, и движение за улучшение производительности стало принимать более гуманные формы.
Я поместил в табл. 3.2 несколько типичных процессов и результатов измерений. Степень или количество изменений образцовых результатов, которые могли произойти вследствие любого усилия по усовершенствованию, измеряются комбинацией показателей расходов, времени, количества, дефектов и человеческих реакцией.
Итак, мы имеем 15 возможностей для поиска позитивных изменений. Главное — помнить, что позитивные изменения не обязательно означают дополнительный вклад в корпоративные задачи. Это нужно осознавать в начале процесса. Вопрос, который следует задать, звучит так: если мы усовершенствуем этот процесс, как это отразится на кли^ ентах и в дальнейшем — на стоимости предприятия? Допустим, мы выяснили это заранее и оказались правы; мы должны быть способны привести подробные примеры улучшенного показателя и продемонстрировать, как это повлияло на стоимость, определив при этом и роль человеческого капитала. ?
Кортада (Cortada) и Вудс (Woods) предлагают общий подход для принятия решения о том, что необходимо включить в систему измерений деятельности бизнес-подразделения: «Приоритетным следует считать улучшение тех показателей, которые способствуют более глубоком) пониманию предпочтений клиентов, мотиваций сотрудников или ожи^
даний инвесторов, а не тем, которые предлагают лишь точность, удобство или снижение расходов» [7].
Определение влияния человеческого капитала
Итак, мы рассмотрели процессы сами по себе, их роль в создании капитала от уровня предприятия до деятельности человека, и поставили вопросы, к которым нужно обращаться, чтобы определить способность людей работать внутри процесса.
. Теперь мы подходим к вопросу, который озадачивает большинство людей: как обнаружить степень вмешательства в процесс человеческого фактора. Нам особенно интересен взнос человека в общие результаты. Это можно сделать аналитическим процессом из четырех шагов, называемым анализом стоимости процесса. Эти шаги — анализ ситуации, вмешательство, влияние и стоимость. Решающий шаг — первый, ^убоко вникнув в ситуацию, в которую необходимо вмешаться, мы лег- кр найдем добавленную стоимость. Большинство неудач начинаются цменно здесь: если мы не будем тщательно разбираться в ситуации, уцас окажется мало шансов ответить на специфические вопросы о добавленной стоимости.
Этап.первый: анализ ситуации
В чем конкретно заключается бизнес-проблема: в сервисе, качестве |ц/ш производительности (СКП) ? Кажется, в бизнесе присутствует устой- юивая тенденция бросаться решениями в любую кажущуюся проблему, которая оказывается всего лишь симптомом. Консультанты, учителя даже менеджеры — у всех есть любимые панацеи... Это решения, ко- $орые ищут свою проблему. Однако сначала следует спрашивать не «что ^ам делать?», а «в чем состоит бизнес-проблема?». Я говорю «бизнес- дроблема», потому что хочу улучшить сервис, качество или произво- шстельность. Если кто-нибудь сильно расстраивается из-за того, как Работают его сотрудники, я предложил бы ему принять успокоитель- Йре и сосредоточиться на проблеме. Так... А теперь скажите мне: ка- 6 im образом то, что вас тревожит, влияет на СКП? Какая из трех
основных бизнес-задач не выполняется из-за этого должным образом? Часто в подобных случаях речь идет не об одной задаче, однако вам необходимо определить это точно, прежде чем пытаться решить проблему.
Сначала следует спрашивать не «что нам делать?*, а «в чем состоит бизнес-проблема?».
Каков текущий уровень показателей СКП? Определив поле деятельности, найдите свидетельства в точных (или не очень точных) данных. Проблемы со стоимостью, временем, количеством, уровнем ошибок или реакцией людей? Здесь помогает наличие максимально возможного количества данных по истории проблемы, позволяющее увидеть, как" долго длится тенденция к ухудшению деятельности и насколько далеко она зашла. Наконец, вам нужно описать проблему одним или более из пяти индексов.
Как влияет текущая деятельность на конкурентное преимущество? Повторяю: если вы полагаете, что вам следует просто работать лучше, не беспокойте меня! Приходите, когда увидите, насколько ваша компания отстала на рынке. Например, действительно ли названная проблема влияет на вашу способность выдерживать конкуренцию? Смогут ли конкуренты предложить более дешевый и качественный продукт? Смогут ли они производить доставку быстрее, чем вы? Будут ли они обслуживать клиентов лучше? Почему вы не способны соответствовать СКП своих конкурентов? Если ваши вопросы звучат примерно так, я вас внимательно выслушаю. Ответы на них укажут элемент, нуждающийся в совершенствовании.
Каковы решающие рабочие процессы в этой ситуации? Во-первых, что это: производство, сервис или административный процесс? Вы что- то производите, предоставляете клиентам определенный сервис или занимаетесь и тем и другим? Кто и что вовлечено в этот процесс: сотрудники высшего звена, техники и разработчики, контролеры, сырье, оборудование? Можете ли вы дать пошаговое описание процесса?
Эти четыре вопроса помогут выявить все важные элементы, которые определяют ситуацию. Затем мы будем искать причины. Когда мы войдем в ситуацию и увидим возможность будущих перемен, у нас появится хорошая идея по поводу источника и повода для этих измене-
ний. Это подскажет нам, как и где инвестирование в человеческий капитал поможет усовершенствовать процесс. Когда мы будем подготовлены всеми этими знаниями, перед нами откроется тайна человеческой стоимости. Возможно, впервые мы действительно поймем содержание процесса и его последствия для задач предприятия.
Этап второй: вмешательство
В чем источник проблемы? Вы составили список всех элементов процесса. По мере того как мы будем рассматривать эти элементы и обсуждать их взаимодействие, станет ясно, что именно вызывает сбой или мешает провести усовершенствования. Источник проблем обнаружится внутри следующих элементов или среди них: люди, оборудование, сырье, процесс или, если речь идет о производственной ситуации, сам продукт, иногда спроектированный так, что его сложно производить согласно запланированному качеству и количеству.
Какое решение будет наилучшим? В этот момент становится оче- ' - видным по крайней мере одно мероприятие, которое необходимо провести. Накапливая опыт, люди учатся отыскивать все возможные источники проблемы и определять приоритеты в решениях. Иногда мы не знаем, чем в действительности является рассматриваемый вопрос: частью реальной проблемы или только возможностью будущих затруднений. В таких случаях мы должны направить специалиста, обладаю- щего техническими знаниями в этой области, для изучения проблемы В действии. Это. может быть любой специалист, от инженера-технолога до психблога. Прежде чем начать действовать, мы, возможно, захотим выйти за пределы организации и посмотреть, как подобный процесс контролируется на других предприятиях. Мы можем решить, что частью решения станут обучение, услуги консультанта, перестройка или Обеспечение поощрений.
’ 3. Согласовать решение, спланировать действия и выполнить их. Трудно поверить, что люди проведут подробный анализ и не предпримут никаких действий, но каждый консультант непременно сталкивался b этой проблемой. Клиентам порой становится не по себе, когда они выясняют, в чем источник проблемы и какие силы в это вовлечены. В этот момент они заявляют, что осмотрительность — ценная составляющая храбрости, и опять уходят в тень. Как выразился в «Дилбер- те» Скотт Адамс: «Я принимал участие в инициативе под названием
«Качество», где единственным ощутимым изменением стали наши новые блокноты» [8].
Этап третий: влияние
Изменилась ли деятельность ? Если да, то в какую сторону произошла перемена — в позитивную или негативную? Мы определили проблему, нашли причину и приняли меры. Спустя некоторое время, дав ситуации развиться, мы хотим узнать, что произошло. Если ничего не изменилось, причина обычно настолько очевидна, что в анализе нет необходимости. Однако редко случалось, чтобы при прохождении фазы вмешательства я не видел какого бы то ни было результата. Если это все же происходит, причина, скорее всего, в том, что кто-нибудь не сделал того, что должен был сделать. Но если перемена все-таки произошла, то какая?
Какие изменения произошли, сколько их было? Здесь мы возвращаемся к основным показателям: расходы, время, количество, уровень • ошибок и реакция людей. Возможно, теперь вы видите, как эта схема облегчает анализ стоимости. Напомню, что ключом здесь является тща- = тельный анализ при первом шаге. В результате мы знаем ситуацию настолько хорошо, что любое позднейшее отклонение легко определить вместе с его причиной, направлением и степенью важности. В конце концов нам становится ясно, экономим ли мы деньги или время, повышаем ли производительность с теми же или с меньшими исходными данными, сокращаем ли уровень ошибок и делаем ли кого-нибудь счастливее.
Что вызвало перемены: наше действие или внешние факторы? Наступил момент истины. Сейчас мы отвечаем на вопрос, на который, как полагают многие люди, ответить нельзя. Я уверен, что сейчас вы уже видите, что это не просто ловкость рук. Мы проанализировали этот процесс, наблюдали за его ритмами, поэтому знаем его вдоль и поперек. Мы видели, как он работает внутри крупной организации, и отметили влияние других областей, а также засвидетельствовали, как непредвиденные силы влияли на него, и отследили, как он вобрал в себя внешние влияния и справился с ними или не вынес их. Теперь мы можем сказать с высокой степенью уверенности, что перемены равняются этим величинам и в этих областях (в процентах или долларах). Перемены были вызваны преимущественно этими дей-
степями (обучение, перестройка, автоматизация, услуги консультанта и т. п.), и на это повлияли или не повлияли такие конкретные внешние силы.
Этап четвертый: стоимость
Каковы внутренние воздействия на уровне сервиса, качества или производительности? Используя пять показателей перемен, мы можем сказать, как, где, когда и насколько изменились сервис, качество и производительность в рассматриваемом бизнес-подразделении. Мы также можем проследить изменения и улучшения вне подразделения, у других участников процесса. Не создали ли мы каких-либо проблем для других отделов? Произвели ли мы улучшения, которые помогли другим подразделениям? Во всех случаях мы можем количественно оценить большую часть перемен. Некоторые эффекты проявятся на уровне ощущений: например, сотрудники мотуг сообщить об уменьшении уровня стресса или усталости или об улучшении отношений как о результате перемен. В этих случаях нам не надо прилагать долларовую стоимость к шкале ответов на вопрос. Мы не пишем докторскую диссертацию, а просто пытаемся выяснить, откуда приходят улучшения и стоило ли в них инвестировать.
Каковы внешние влияния на конкурентное преимущество?Если мы действовали правильно в самом начале (см. этап первый, вопрос третий), мы знали бы, в чем заключается наша проблема на рынке. Мы знали бы, что если мы не решим проблему или хотя бы не используем возможность ее решить, результат окажется плачевным: упавшие продажи и коэффициенты доходности, ухудшающиеся отношения с клиентами или другие негативные последствия. Теперь мы можем вернуться к этому и добавить необходимые изменения — достижения в конкурентном преимуществе. Как мы уже отмечали, если проблема, которая вызвала эти действия, влияла на ключевые задачи организации, она рассматривалась как заслуживающая самого пристального внимания. Если тогда мы были правы, теперь мы сможем увидеть стоимость, достигнутую для предприятия. Мы получили убедительные качественные и количественные данные, относящиеся к коэффициенту окупаемости инвестиций в человеческий и структурный капитал.
Ниже представлен образец, который можно использовать для про
ведения анализа стоимости процесса.
АНАЛИЗ СТОИМОСТИ ПРОЦЕССА
Анализ ситуации
В чем заключается бизнес-проблема: в сервисе, качестве или производительности (СКП)?
Каков текущий уровень деятельности: показатели СКП?
Как текущая работа влияет на конкурентное преимущество?
Какие рабочие процессы являются решающими в этой ситуации?
Вмешательство
В чем причина проблемы?
Оборудование Сырье. Люди. Процесс.
Описание причин:
Если причина проблемы в людях или процессе, что будет лучшим решением?
Бенчмаркинг. Реинжиниринг. Поощрения.
Услуги консультанта.Обучение.
Описание решен ия:.
Согласовать решение, спланировать его и выполнить.
Описание процесса:
Влияние
Изменилась ли деятельность? Позитивно. Негативно.
Какие изменения произошли, сколько их было?
Расходы. Время.
Количество. Ошибки.
Реакция людей,.
Что вызвало изменения?
Ваши действия. Внешние факторы. Стоимость
Каковы внутренние воздействия на уровне сервиса, качества или производительности?
Каковы внешние воздействия на конкурентное преимущество?
Продажи .
Коэффициент дохода.
Клиенты.
Время до выхода товара на рынок.
Другое,.
Кейс
У нас был клиент, занимавшийся агропромышленным бизнесом на Западном побережье. Они выращивали и продавали семена, растения и срезанные цветы. Бизнес быстро расширялся, поэтому компания нанимала новых продавцов, но у нее не было достаточно времени на их обучение. В какой-то момент они обнаружили стагнацию роста продаж. Когда менеджмент обратился к отделу продаж, ему сообщили, что отчасти проблема возникла из-за появления большого количества новых продавцов, а отчасти потому, что продавцы не имеют постоянно обновляющейся информации об ожидающемся инвентаре и грузах. История развивалась следующим образом.
«Мы приняли заявку от клиента, который поставлял цветы для футбольных матчей в этом районе. Ему были нужны крупные хризантемы, которые привязывают к палкам лентами школьных цветов и продают на стадионе. Клиент сказал: “У моего обычного поставщика затопило поле, и он не может поставить мне цветы. Мне нужно 10 тысяч хризантем к среде, чтобы иметь пару дней на их оформление. Вы сможете поставить их, и сколько это будет стоить?”
Мы заглянули в инвентарные книги, чтобы посмотреть, что у нас есть на складе. К сожалению, они устаревают в течение пары дней, потому что мы не пользуемся ими при продажах. Мы сказали клиенту, что нам нужно время, чтобы выяснить наличие товара на складе или в пути. Затем мы очень долго связывались по телефону с сотрудником, контролировавшим наличие товара. Наконец мы позвонили клиенту и сказали ему: “У нас есть 6 тысяч штук на складе, а еще 15 тысяч привезут утром в четверг. Мы можем доставить вам 6 тысяч в среду, а остающиеся 4 тысячи — к полудню в четверг. Что скажете?”
■ Он ответил: “Спасибо, конечно, но сегодня утром мне позвонил другой поставщик, и я сделал ему заказ, потому что не мог рисковать: вдруг вы не смогли бы доставить их вовремя... Мне очень жаль...”»
Менеджер по продажам понял, что продавцу было бы полезно немного подучиться: он должен был попросить клиента об одолжении подождать час-полтора, пока придет ответ. Имея в виду навыки продавца й отсутствие у него необходимой информации, менеджер по продажам принял два решения. Во-первых, все продавцы, новые и старые, были Еравлены на учебные курсы. Во-вторых, всем продавцам выдали пе- осные компьютеры с модемами, загрузив в них данные о товаре.
Теперь, когда продавец оказывался у клиента и возникал вопрос о наличии товара, он мог немедленно связаться с товарным складом, чтобы выяснить самую последнюю информацию по этому вопросу. В результате в первый же месяц произошло повышение продаж, и эта позитивная тенденция держалась весь квартал. Затем менеджеры по продажам и обучению явились к исполнительному директору, чтобы описать свои действия и доложить о результатах. Когда он услышал о том, как хорошо работал новый подход, он не спросил: «Какой процент повышения продаж поступил от постоянно обновляющейся информации в сравнении с улучшившимся умением продавать?» Вместо этого он пожал им руки и сказал: «Спасибо, сделайте еще больше...»
Старшие менеджеры в действительности не нуждаются в сложных «обоснованиях» или не хотят их. На самом деле многие из них с большим подозрением относятся к статистическим методам. Это опытные людй, не легковерные и не глупые. Они говорят мне, что если свидетельство не является наглядным, никакое количество статистических тонкостей не сделает его правдоподобным.
Упражнение
Таблица 3.3 представляет собой список основных процессуальных и функциональных показателей для восьми функций. Посмотрев внимательно, вы увидите показатели расходов, времени, количества, уровня ошибок и реакции людей (удовлетворенности покупателя).
Таблица 3.3
Список основных процессуальных и функциональных показателей
Неполадки в процессе
Возможные последствия
Среднее время на принятие заявки и устранение дефекта
Недовольные, потенциально утраченные клиенты
Время на своевременное документирование
Штрафы, наложенные правительством
Среднее время на обработку требования
Замедление производства и поздние доставки
Табельное время завершения работы
Неудобство сотрудников
Необходимо сделать следующее.
Возьмите один показатель времени, например среднее время для ответа на запрос и устранение дефекта, процент своевременной регистрации, среднее время д ля выполнения требования или время совершения работы. Хотя они относятся к разным функциям, у них есть общая черта: это процессы, в которые включены сотрудники, оборудование, поставки, процедура и контролирующий менеджмент.
Каковы будут последствия, если эти процессы выпадут из приемлемых рамок работы?
Выберите одну проблему, чтобы обработать ее методом анализа стоимости процесса. Предположите логичные причины и их следствия. Например, используя первое возможное последствие: недовольные клиенты могут покинуть нас и вызвать потери продаж.
Во время анализа стоимости процесса вы может поразмышлять над тем, что могло вызвать задержку в среднем времени на принятие заявки и устранение дефекта. Это могли быть проблемы связи, т. е. запрос клиента не был быстро передан в отдел сервиса. Проблема могла возникнуть в процессе изложения задания служащим сервиса: если поручение формулируется невнятно или нелогично, им приходится повторно обращаться за разъяснениями, вызывая расходы на передвижение и замедляя время обслуживания. Может быть, они не получили должного обучения. Возможно, проблема в оборудовании.
Каждую из этих проблем можно решить. Если дело в умениях работников сервиса, мы можем обучить их и посмотреть, исчезнет ли проблема. Если решение заключается в этом, какова стоимость сохранения клиента? Отдел маркетинга или продаж даст нам цифры, и мы получим коэффициент окупаемости инвестиций в долларах от повышения навыков человеческого капитала. Если это комбинация необходимости лучших умений и лучшей связи, возможно, мы можем увидеть, что от одного решения зависело больше, чем от другого, и просто сообщить, что проблему решит двойное действие.
Теперь вернитесь к таблице и просмотрите другие три проблемы и их последствия.
Позднее документирование и штрафы. Что могло вызвать запаздывание выполнения финансовых или юридических функций с документированным отчетом правительству? Вряд ли здесь дело в умениях, ведь мы полагаемся на хорошо обученных профессионалов. Проблема — в определенной комбинации медленного сбора нужных данных, некор-
Теперь, когда продавец оказывался у клиента и возникал вопрос о наличии товара, он мог немедленно связаться с товарным складом, чтобы выяснить самую последнюю информацию по этому вопросу. В результате в первый же месяц произошло повышение продаж, и эта позитивная тенденция держалась весь квартал. Затем менеджеры по продажам и обучению явились к исполнительному директору, чтобы описать свои действия и доложить о результатах. Когда он услышал о том, как хорошо работал новый подход, он не спросил: «Какой процент повышения продаж поступил от постоянно обновляющейся информации в сравнении с улучшившимся умением продавать?» Вместо этого он пожал им руки и сказал: «Спасибо, сделайте еще больше...»
Старшие менеджеры в действительности не нуждаются в сложных «обоснованиях» или не хотят их. На самом деле многие из них с большим подозрением относятся к статистическим методам. Это опытные людй, не легковерные и не глупые. Они говорят мне, что если свидетельство не является наглядным, никакое количество статистических тонкостей не сделает его правдоподобным.
Упражнение
Таблица 3.3 представляет собой список основных процессуальных и функциональных показателей для восьми функций. Посмотрев внимательно, вы увидите показатели расходов, времени, количества, уровня ошибок и реакции людей (удовлетворенности покупателя).
Таблица 3.3
Список основных процессуальных и функциональных показателей
Неполадки в процессе
Возможные последствия
Среднее время на принятие заявки и устранение дефекта
Недовольные, потенциально утраченные клиенты
Время на своевременное документирование
Штрафы, наложенные правительством
Среднее время на обработку требования
Замедление производства и поздние доставки
Табельное время завершения работы
Неудобство сотрудников
очень специфичен и ясно относится к инвестициям в человеческий капитал, иногда это комбинация инвестиций в человеческий и структурный капитал. Как бы то ни было, метод анализа стоимости процесса проясняет видимую, измеряемую стоимость;
Если вы хотите найти разумную идею стоимости человеческого усилия, необходимо рассмотреть проблему с точки зрения повышения или понижения расходов и спросить, в чем состоит человеческий компонент.
Резюме
Организация — это единство процессов. Процессы пронизывают бизнес-подразделения, создавая сложную управленческую проблему. Из-за того что столь емкие процессы так широко распространяются, у нас может возникнуть необходимость рассматривать их с разных точек зрения, чтобы найти наилучшие способы управления ими. Кин предлагает такую перспективу, когда говорит о бизнес-процессах как об активах или о пассивах. Процессы, ускоряющие достижение задач предприятия, — по меньшей мере потенциальные активы. Процессы, основанные просто на общем согласии, — пассивы. Большинство подходов к улучшению процессов не рассматривают процесс в качестве капитала. Ясно, что процесс потребляет ресурсы и должен оцениваться исходя из этого. Коротко говоря, добавленная экономическая стоимость— лучшее измерение стоимости процесса.
Эштон (Ashton) предлагает важный взгляд с другой стороны [9]. Он поддерживает замечание о связи процесса с организацией и определением ценности, указывая, что эффективным измерением процесса движет принцип продолжительного усовершенствования решающих факторов успеха и целей деятельности. Существуют разные аспекты, или уровни измерения: от стратегического до операционного и уровня детальной разработки заданий. Систематическое развертывание задач, целей и показателей — ключевой вопрос. Наконец, Эштон предполагает, что объединение управления процессом с бизнес-планированием и менеджментом — решающий фактор успеха.
Процессы предлагают пять возможностей добавить стоимость. Первая — удовлетворение потребностей. Давая ясные, полные инструкции,
мы уменьшаем вероятность неверного понимания, ведущего к дорогостоящим ошибкам. Вторая — вмешательство в процесс извне. Работая в партнерстве с другими подразделениями, влияющими на процесс, мы можем удостовериться, что все будет поступать вовремя и без ошибок. Третья — человек, совершающий процесс. Обучение, коммуникации, контроль и поощрение помогают человеку работать на соответствующем уровне. Четвертая — обратная связь. Быстрая, точная информация о результатах уменьшает ошибки и сокращает время на исправление отклонений до приемлемого уровня. Пятая — последствия. Предоставляя вознаграждения или корректирующие действия справедливо и своевременно, мы учим исполнителя ценности соответствия ожиданиям.
Стоимость вокруг нас. Нам нужно только найти ее. Каждый раз, когда мы находим добавленную стоимость, следует задать два вопроса: повысил ли человек стоимость, улучшив свою деятельность обучением или другими личными достижениями? Повысил ли человек стоимость, более эффективно используя инструменты, предоставленные организацией? При минимальном опыте ответы станут очевидными.
Улучшение процесса обычно приносит множественные плоды: экономя время, мы экономим деньги. Понижая уровень ошибок, мы уменьшаем стоимость процесса. Когда мы производим больше из прежнего количества исходного материала, мы уменьшаем стоимость единицы продукта или услуги. Удовлетворяя клиентов, мы удерживаем их и помогаем им покупать больше, а они приводят к нам новых покупателей. Решение любой проблемы вызывает несколько эффектов. Анализ процесса стоимости помогает определить источник проблемы и ведет к логичному, поднимающему стоимость решению. Он показывает нам, как внутренние компоненты процесса изменились и вызвали усовершенствование в сервисе, качестве или производительности. Затем это переносится на внешний рынок и финансовые ценности. На протяжении всего анализа мы можем наблюдать качественные и количественные влияния инвестиций в человеческий капитал.
Наконец, все бизнес-подразделения должны иметь набор показателей, которые описывают их текущую эффективность (табл. 3.4). Периодические доклады о расходах, времени, количестве, уровне; ошибок и реакции действуют и как сигналы раннего оповещения^ и как указатели на источник проблемы. Ясно, что поиск влияния че-j ловеческого капитала — отнюдь не таинственное задание. Нужно про*!
сто всей душой верить, что люди — наиважнейший рычаг получения дохода.
Таблица 3.4
Показатели процессов и функций
Маркетинг
Обслуживание клиентов
Процент расходов на маркетинг от продаж
Процент расходов на сервис от продаж
Процент расходов на рекламу от продаж
Среднее время на принятие заявки и исправление дефекта
Процент расходов на распространение от продаж
Стоимость единицы продукции
Процент расходов на администрирование процесса продаж
Уровень удовлетворенности покупателей
Службы информации (СИ)
Финансы
Расходы на СИ как процент от продаж
Расходы на бухгалтерию как процент от продаж
Процент работ, выполненных вовремя и в рамках бюджета
Своевременная классификация счетов, подлежащих оплате
Расходы на сверхурочные работы
Точность подсчета расходов
'Расходы на невыполненные заказы
Процент своевременного документирования
•Стоимость регулярных докладов (используйте метод парного сравнения)
Процент своевременных завершений
"^Условия труда
Безопасность
Время работы по графику
Расходы на безопасность как процент от продаж
Время завершения по графику работы
Уровень несчастных случаев
Уровень жалоб сотрудников
Уровень потерянных дней
Расходы на содержание как процент for продаж
Расходы на вознаграждение рабочим
Процент повторных работ
Процент случаев обеспечения безопасности
Продолжение ►
Таблица 3.4 (продолжение)
Закупки
Административные службы
Расходы на закупки как процент от продаж
Общие и административные расходы как процент от продаж
Средние расходы на обслуживание требования
Расходы/прибыль от аутсорсинга
Среднее время на обслуживание требования
Среднее время ответа на проект
Стоимость инвентаризации
Уровень удовлетворенности внутренних клиентов
Процент дефектных или отклоненных закупок
Процент проектов, законченных вовремя и в бюджетных рамках
Библиография
1. Stewart Т. A. Yikes! Deadwood is Creeping Back // Fortune, 1997. — August 18. — P. 221—222.
Keen P. G. W. The Process Edge. — Cambridge, Mass.: Harvard Business School Press, 1997.
Rummler G. A., BrancheA. R Improving Performance. — San Francisco: Jossey-Boss, 1990. — P. 47.
Epstein M. J., Birchard B., Counting What Counts. — Reading, Mass.: Perseus Books, 1998.
Feynman R. R Surely You’re Joking, Mr. Feynman! — NY: W. W. Norton, 1985. - P. 127-128.
Pipe P., Mager R F. Analyzing Performance Problems: Or You Really Oughta Wanna. 3d ed. Atlanta: Center for Effective Performance, 1997.
Cortada J. W., Woods J. A. The Quality Yearbook. — NY: McGraw- Hill, 1997.-P. 410-411.
Adams S. Seven Years of Highly Defective People. — Kansas City: Andrews and McMeel Publishing, 1997. — P. 37.
Ashton C. Strategic Performance Measurement. — L.: Business Intelligence, 1997. — P. 136.
Глава 4
Как измерить добавленную стоимость человеческих ресурсов
Измерять больше — легко, измерятьлучше — сложно.
Чарльз Хенди
Интеллектуальный капитал можно описать как неосязаемое имущество, которое остается после ухода сотрудника, в то время как человеческий капитал — это интеллектуальное имущество, которое каждый вечер отправляется домой вместе с сотрудниками. Измерение окупаемости инвестиций в человеческий капитал начинается с понимания задач, связанных с управлением им, со стадии планирования рабочей силы и далее. Многие проекты измерений потерпели неудачу по двум причинам: они начинаются с середины процесса или не принимают в расчет заимодействие всех его элементов. На рис. 4.1 изображена схема управ- 1ения человеческим капиталом. Она показывает шесть задач, вовлеченных в управление самым важным и самым неуловимым существом в организации — человеческим капиталом, расположенных в форме звезды.
Интеллектуальный капитал можно описать как неосязаемое иму-щество, которое остается после ухода сотрудника, в то время какчеловеческий капитал — это интеллектуальное имущество, кото-рое каждый вечер отправляется домой вместе с сотрудниками.
Взятые вместе, шесть управленческих задач включают в себя работу, проводимую типичным отделом человеческих ресурсов, за следующими исключениями: системы информации о человеческих ресурсах производят данные, необходимые для оценки деятельности. В этом случае можно изнутри судить о способности этого отдела своевременно про- ' зводить подробные и точные данные. Измерение стоимости, време-
ни, количества и качества можно оценить практически для любого действия по управлению человеческим капиталом. Некоторые руководители отдела человеческих ресурсов контролируют такие функции, как безопасность, медицинское состояние, питание, учитывая даже работу швейцаров и озеленителей. Когда дело в этом, мы имеем дело не с проблемами человеческого капитала, а всего лишь с трудностями администрирования корпоративными службами. Наше исследование концентрируется на других задачах.
В центре рис. 4.1 находится задание, или вызов, по оценке эффективности менеджмента человеческого капитала. Из всех шести заданий это реализуется реже всего. Отделы человеческих ресурсов и менеджеры отдельных участков должны нанимать, оплачивать, развивать и хранить человеческие таланты. Они не должны планировать и оценивать и в большинстве случаев этим и не занимаются — существует длинный список предлогов для игнорирования этих действий. Но важнейшая истина, которую невозможно отрицать, заключается в том, что без данных, поступающих от планирования и оценки, менеджер становится в лучшем случае «непреднамеренно компетентным», случайно принимая самое подходящее решение.
Оценка
Оценка управления человеческим капиталом не является отдельной задачей. Она интегрирована с рациональным и эффективным решени-
ем остальных пяти задач. Для оценки этих пяти родов деятельности существует достаточно возможностей. Единственный вопрос: что следует измерять? Оценка наиболее эффективна, когда встроена в процесс. Мы подробнее рассмотрим этот вопрос ниже. Сейчас я просто назову несколько базовых показателей, которые можно применить в каждой из пяти областей.
Планирование
Эффективную деятельность организации предваряет планирование в сфере человеческого капитала. Планирование рабочей силы и преемственности широко применялось до середины 1980-х годов. Затем, с наступлением эпохи корпоративных сокращений, идея планирования приобретения талантов не нашла поддержки. В 1990 году в журнале, посвященном проблемам персонала, появилась моя статья. Я заявлял, что важнейшей проблемой американских компаний в последние годы десятилетия будет приобретение талантов [1]. Те, кто позаботился откликнуться на мою статью, считали, что идея смехотворна. Групповое обсуждение проблем, связанных с человеческими ресурсами, опубликованное в том же номере, уделяло лишь самое поверхностное внимание будущему.
В это время компании спешили избавляться от людей. Очень немногие профессионалы в сфере человеческих ресурсов смотрели за пределы злободневных проблем на то время, когда экономика поднимется и возникнет необходимость нанимать большое количество людей. Я, конечно же, не был умнее их всех: я просто обращал внимание на то, что уже происходило за пределами сиюминутных забот. Проверка демографии рабочей силы в означенное время показала расходящиеся кривые экономического роста и падающей рождаемости. В момент расширения экономики и падения рождаемости родилась страшная сказка. Никто не мог предсказать уровень и охват расширения, которое мы пережили за последнее десятилетие XX века, но даже самый скромный рост превзошел бы возможности наличествующих талантов. Сегодня, Когда экономика до сих пор переживает бум, стандартные извинения — Нехватка времени и рыночная неустойчивость. Некоторые заявляют, что ьынок движется слишком быстро, чтобы можно было планировать что- ибо, относящееся к обучению и переквалификации рабочей силы. Альтернатива очевидна: мы будем ждать, пока корабль не начнет то-
нуть, и только затем, как полоумные, начнем вычерпывать воду. Тем временем более вдумчивые и дотошные конкуренты проплывут мимо, и вряд ли мы когда еще их увидим, разве что с тыла...
Однако можно порадоваться тому, что некоторые все-таки смотрят сквозь экономический водоворот на потребности будущего. При вступлении в новое тысячелетие планирование рабочей силы вновь всплыло на поверхность. Небольшое и медленно растущее число менеджеров работает с человеческими ресурсами, чтобы защитить нужды человеческого капитала в следующем десятилетии. Они даже придумали новое название для этой деятельности — менеджмент рабочей силы, или готовность. Как бы ни называлось наблюдаемое явление, это — добрый знак.
Эффективное планирование или менеджмент рабочей силы можно оценить в паре строк. Одно из самых привычных действий — оценить процент" рабочих мест, занятых существующим трудоспособным населением. Можно поставить задачи заполнить некоторый процент своими силами. Большинство компаний громко заявляют о политике внутреннего продвижения, не будучи способными поддержать ее. Основная причина этого явления — отсутствие действующей программы развития, подготавливающей людей к занятию нового рабочего места. Это первый пример того, как различные функции — планирование и развитие — нужно координировать в целях их эффективности. Планирование и приобретение, очевидно, должны способствовать друг другу. Информация об отношениях сотрудников должна поддерживать развитие и компенсации. Развитие, в свою очередь, может позволить персоналу знать об уровне умений, приобретенном в период обучения. Комбинаций много, и мы еще увидим, насколько запутан эффективный с точки зрения расходов менеджмент человеческого капитала.
Привлечение
После того как разработан долго- или краткосрочный план для par бочей силы, необходимо привлечь человеческий капитал путем найма или аренды в агентстве или же заключения контрактов непосредственг но с кандидатами на полный или частичный рабочий день. Традицит онный найм предпочитал людей, которые искали постоянную работу на полный рабочий день. В конце 1990-х годов от термина постоянна#
отказались, поскольку компании больше не заявляли о предложении постоянных рабочих мест. Вместо этого ввели термин регулярная, чтобы привлечь сотрудников, которые намеревались работать продолжительное время в обозримом будущем, но без гарантий на постоянное место в штате. На деле сфера труда развила нечто, названное непостоянной рабочей силой. В этой группе представлены люди, которых целенаправленно нанимают на короткое время. Это временные и почасовые работники. Они могут занимать место один день, пока кто-нибудь болен, или работать больше года над конкретным проектом. Возникает Новая отрасль трудового права, относящаяся к тому неуловимому моменту, когда так называемый временный рабочий становится сотрудником.
В разных источниках сообщаются разные данные о размере срочной рабочей силы. Согласно записям Бюро трудовой статистики (Bureau of Labor Statistics), доля работающих часть недели и временных сотрудников выросла от менее 10 % работающего населения в 1980-е годы до (более чем 13 % к 1997 году. В 1993 году Bank of America объявил о переводе 1200 сотрудников с полного рабочего дня на частичный. В конце десятилетия говорили, что руководители этого банка предсказали, что 60 % сотрудников будут работать менее 20 часов в неделю и не получать никаких льгот. Другой пример поддержки этой тенденции постудил от Джереми Рифкина (Jeremy Rifkin), указавшего в 1993 году, что федеральное правительство объявило о создании 1,2 млн рабочих мест ув первой половине года, но не отметило, что 60 % из них были представлены частичной занятостью или работой по контракту [2]. Ноллен ^Nollen) и Аксель (Axel) утверждают, что, хотя никто не знает точно, но ■^по самым скромным прикидкам» срочная рабочая сила составляет от ;20 до 25 % всей рабочей силы [3]. Однако большинство руководителей ^кадровых агентств полагают, что ее уровень уже превышает 20 % и все [еще растет.
Вне зависимости от статуса постоянные сотрудники, временные и срочные рабочие должны выполнять содержание стратегического биз- уес-плана. Всегда было определенное количество людей, которые работали часть недели по самым разным причинам. Некоторые не хотели достоянной работы на полный рабочий день: Другие не могли найти Достоянную работу и устраивались на временную в надежде занять по- ^оянное место, как только появится возможность. Мы ожидаем, что рроблема кадрового дефицита может быть разрешена комбинацией действий.
Больше привязанных к дому людей будет нанято с помощью телекоммуникаций .
Опытные рабочие старшего возраста, как и рано вышедшие на пенсию, вернутся на временные позиции как консультанты или служащие. Пример: компания McDonald’s нанимает персонал, который они называют «МакСтаршие» (McSeniors).
Увеличится практика найма людей с ограниченными возможностями.
Уже распространяется обучение в нерабочее время. Многие люди в возрасте от 20 до 50 лет с неполным обязательным образованием поступили в школы компьютеров и электроники.
В решении проблемы поможет и иммиграция, но она не обеспечит массы технически грамотного персонала.
* Появится аутсорсинг определенных стадий работы в другой стране.
Главное, что есть подходящие люди, хотя они могут и не относиться к традиционным типам сотрудников.
Некоторые компании становятся собственными врагами в вопросе найма. Продолжающееся исследование высокой доли отказов от предложений работы показывает, что главной проблемой остается процесс найма. Претенденты приходят в компанию, потому что хотят в ней работать. Иногда соискатели встречают небрежное отношение к себе в процессе найма. Не соблюдаются назначенные сроки интервью, плохо проводятся собеседования, теряется контакт, отправляются путаные послания, интервалы между завершением одного контракта и заключением нового увеличиваются. К тому времени, когда пред ложение все- таки делается, претенденты уже раздражены и утомлены таким обращением со стороны компании и отмечают: «Если они так поступают с кандидатами, как же они обращаются с сотрудниками?»
Эффективный рекрутинг чаще всего оценивается с позиции стоимости найма и времени, ушедшего на то, чтобы занять вакансию. Качество принятых на работу людей также можно оценить, хотя это труднее. Объем активности по найму, сопоставленный с приверженностью - нанятых ресурсов, — очевидный показатель. Наконец, можно проверить степень удовлетворенности нанимающего менеджера. На кадровое обеспечение или рекрутинг влияют внутренние факторы, например рост компании, уровень увольнений сотрудников и программы развития, и внешние, например рынок труда.
Содержание
Имея ценное имущество — человека, работающего в компании, — его нужно содержать. Это делается в основном зарплатами и льготами — Системой денежных компенсаций. Нематериальные вознаграждения и признание относятся более к усилиям по сохранению и мотивации, ^ем к программе удержания. С точки зрения иерархии потребностей люди ищут базовую безопасность от работодателей. Выплаты справедливого вознаграждения и обеспечение разумного уровня безопасности программами льгот признаются модными в содержании квалифицированной рабочей силы. Следом идет запугивание.
В условиях национальной нехватки талантов было принято так много программ поощрительных выплат, что сложно сказать, какие из них нацелены на содержание, а какие — на сохранение сотрудника. Бонусы при йоступлении на работу стали популярным инструментом привлечения { ’сотрудников. В1998 году 12 % компаний, предоставляющих свои данные Для Финансового отчета о человеческих ресурсах Saratoga Institute, предла- ।Ши бонусы при поступлении. Далее, примерно 40 % новых руководите- йей получали бонусы за свой автограф на письмах с предложениями. Бо- йее 75 % руководителей получали бонусы при поступлении. Это — реакция Йа дефицит талантов. Можете быть уверены, что, как только изменится Соотношение «предложение—спрос», бонусы при поступлении будут быстро отменены. Несмотря на это, сегодня, чтобы сохранить сотрудничай, льготы при покупке акций компании, доля в прибыли, доля в выгоде ^ другие формы денежных выплат все чаще предлагаются сотрудникам, -Занимающим гораздо более низкие должности, чем когда-либо раньше. ^ Многие начинающие компании предлагают акции и льготы при их покупке всем сотрудникам в надежде сохранить их. Какова бы ни была [мотивация, есть методы оценки практичности и ценности денежных ^Выплат. Лишенное всякого здравого смысла швыряние денег в претендента — «панический» менеджмент. Если бы компании смотрели вперед и развивали и аккумулировали свой человеческий капитал, им не пришлось бы тратить так много для получения и сохранения таланта. Далее мы еще поговорим об этом.
' Лишенное всякого здравого смысла швыряние денег в претен
дента— «панический* менеджмент.
Измерение эффективности сохранения сотрудника, естественно, концентрируется на потраченных деньгах. Уровни окладов и зарплат, выплаты и льготы как процент от прибыли или расходов, и средняя компенсация для служащих с нормированным рабочим днем, начальников, менеджеров и руководителей — все это фиксируется и публикуется разными источниками. С точки зрения практики мы хотим знать, какое влияние оказывают изменения в программах компенсаций на уровни производительности и ухода сотрудников. Это сложный вопрос, но для менеджеров, которые готовы посвятить время изучению проблемы, ответы всегда находятся.
Развитие
Когда мы уже приобрели и содержим жизнеспособную рабочую силу, следующий шаг — развить полностью ее потенциал. Человеческий капитал уникален: это единственное имущество, которое можно развивать. Вы можете послать велосипед на учебные курсы хоть навсегда, но он так и не научится летать.
Согласно журналу Training [4], американская индустрия тратит больше $ 62 млрд ежегодно на развитие сотрудников. Сюда включено толь-: ко формальное обучение, которое контролирует или определяет группа развития человеческих ресурсов. Развитие человеческого капитала совершается в разных формах образования, тренинга и опыта, получаемого на рабочем месте. Справедливо сказать, что лучшее развитие происходит в процессе обучения прямо на рабочем месте. Некоторые скажут, что развитие сотрудников — это другая форма приобретения таланта. В этом есть элемент правды, но сначала нужно получить талант, а потом уже его развивать. Прежде чем компания может решить «создать», а не «купить» талант, ей нужно иметь у себя исходный материал. Решение делать, а не покупать, проще, когда у вас есть данные о приблизительной стоимости приобретения, содержания и сохранения данного комплекса умений. Полезны также данные о расходах на конкретного нанятого сотрудника, средние расходы на компенсацию, уровень текучки и потери от нее.
Развитие принимает разные формы. Любое действие от обучения, проводимого начальником на месте, до самостоятельной подготовки, образовательных курсов, ротации работ и внешних программ является
формой развития. К сожалению, в девяти случаях из десяти окупаемость развивающих программ неизвестна. Лучший источник данных и методов оценки тренингов — исследования Джека Филлипса (Jack Phillips) из Организации профессиональных ресурсов (Professional Resources Organization). Он разработал и опробовал надежный процесс измерения эффективности всех типов учебного вмешательства [5]. Другой метод — модель анализа стоимости процесса, которую мы видели в главе 3. Она была изначально создана и проверена консорциумом из тринадцати компаний, которые хотели иметь общую модель для измерения коэффициента окупаемости инвестиций от вмешательства любого рода в человеческое развитие. Эффект был описан в журнале Training [6].
Ценность обучения и развития явно превосходит окупаемость затрат. Если вы тратите время и деньги, помогая людям учиться и расти, вы вкладываетесь в их лояльность. Правда, у небольшого процента людей, которые полностью поглощены собой, оказанная помощь редко вызывает благодарность. Если они уходят, вам следует быть благодарными. Давайте обратим больше внимания на 95 % тех, кто не эгоистичен и лоялен. Они замечают, как организация помогает им достигать их целей, и ценят это. Сюда входят справедливая зарплата, уверенность вльготах и, что особенно важно, помощь в карьерном развитии. Считать, что тренинг только помогает людям найти новую работу, просто глупо, близоруко и эгоцентрично. Это классическое отношение Тео- рии X, которое подчеркивает все хорошие практики менеджмента. Если бы кто-либо в моей компании предлагал подобное рассуждение в ка- Нестве предлога, почему он не занимается развитием своих людей, я по- ■мог бы ему поискать новые возможности в другом месте.
Считать, что тренинг только помогает людям найти новую работу, просто глупо, близоруко и эгоцентрично.
'Влияние обучения лучше всего измерить в изменениях в работе проведшего тренинг сотрудника и в последующих улучшениях в произво- Йительности, качестве или сервисе. Спрашивать людей, как они ощу- щают себя после тренинга, имеет смысл только для модификации Программы и эго инструктора. Компания инвестирует в программы развития для достижения задач бизнеса, а не только чтобы кто-либо хоро- •• о себя почувствовал.
Сохранение■
Последний шаг в игре управления человеческим капиталом — сохранение таланта. Программы, направленные на отношения сотрудников, опросы и различные другие способы используются, чтобы узнать, что требуется д ля сохранения таланта в организации. Сохранение сотрудников производит несколько положительных эффектов:
снижает расходы на рекрутинг;
сокращает расходы на обучение;
требуется меньшее время контроля;
создает позитивное общественное мнение: в компании хорошие рабочие места и, соответственно, обслуживание клиентов;
довольные клиенты сами направляют новых работников, из-за -чего сокращаются расходы на маркетинг;
предложение кандидатов давними сотрудниками уменьшает расходы на рекрутинг.
Многие организации проводят интервью с работниками, которые увольняются, в надежде узнать причины их решения уйти. Такие внутренние интервью редко сообщают правду. Чрезмерно раздраженные сотрудники и люди, которые выиграли в лотерею и получили приличное наследство, — единственные, кто охотно назовет вам истинные причины. Люди достаточно умны, чтобы не сжигать за собой мосты. Они знают: все, что они скажут, может вернуться к ним и преследовать их еще долго. Только когда служба, не относящаяся к самой компании, проводит такое интервью и соблюдает анонимность сотрудников, организация может надеяться узнать правду.
Главный вопрос: прежде чем вы кого-нибудь потеряете, что может быть сделано, чтобы удержать человека в компании и в производительном состоянии духа? Многие сегодняшние работники на всех уровнях имеют личные обязанности и желания, которые нечасто встречались еще поколение назад. Неполные и разделенные семьи, одинокие родители — все эти ситуации побуждают людей искать большей социальной поддержки на работе. Повысившийся уровень наркотической и алкогольной зависимости, обостренная потребность заботы о старших, завышенные ожидания от карьеры и дохода, баланс работы и жизни влияют на то, как люди относятся к своему рабочему месту. Люди, у которых есть семейные или личные проблемы, не могут быть производи-
тельными работниками. Они отвлекаются от работы, беспокоясь о том, что их ждет вне ее. Любой человек, переживший развод, болезнь, финансовые проблемы или смерть любимого человека, знает, о чем я говорю. Ежегодный доклад журнале Fortune о компаниях, в которых лучше всего работать, дает нам представление о том, чего люди хотят от своих работодателей. Сегодня компании призваны принять роль соседа, семьи, церкви и сообщества в гораздо большей степени, чем когда- либо прежде.
Ясно, что доля ушедших работников — основной показатель усилий по их сохранению. За сухими процентами скрываются ключевые вопросы. Кто уходит? Почему? В какой момент своей карьеры? Что побудило человека задуматься о работе в другом месте? Куда уходит этот человек? Наконец, самый интригующий вопрос: что предложил ему наш конкурент, чего сотрудник не смог получить у нас? Если вы хотите привлечь внимание к проблеме текучки, ответы на эти вопросы помогут вам, а возникшие трудности покажут, чего стоит потеря ценного сотрудника. Мы произведем этот подсчет позже.
Итак, теперь нам известны проблемы и некоторые ключевые тенденции, которые влияют на человеческий капитал с точки зрения управления имуществом. С этими пятью действиями мы можем найти обширные сведения, ориентируясь на которые, и нужно действовать. Предприняв действия, мы вновь получим много данных для измерения и оценки окупаемости наших инвестиций;
Определение стоимости человеческого
капитала
- Как мы видели в главе 3, вся деятельность может быть оценена при йомощи приведенной матрицы. Мы почти 20 лет применяем эту матрицу в Saratoga Institute для оценивания внутренней деятельности и внешнего влияния рынка. Нам придется долго думать, прежде чем мы сможем описать случай, когда измерение деятельности и система оповещения не могут быть выстроены вокруг этой матрицы. Таблица 4.1 показывает компоненты матрицы, примененной к четырем основным видам деятельности в сфере человеческих ресурсов: приобретение, содержание, развитие и сохранение.
Таблица 4.1
Матрица деятельности в сфере человеческого капитала
х. Основные виды Хдеятель- Хности
Переменные X.
Приобретение
Содержание
Развитие
Сохранение
Расходы
Время
Количество
Ошибки
Реакция
Расходы
Расходы — это та переменная, которая всегда привлекает внимание менеджмента. Она — прямая. Обычно вы можете посчитать денежный аспект бизнеса. Люди с готовностью говорят о стоимости обслуживав ния клиентов, расходах на переделку работы и о стоимости единицы продукции. Кажется, менеджмент всегда хочет управлять в первую очередь расходами. В одном смысле это хорошо, потому что это простейший показатель для понимания, презентации и описания.
Как показывает матрица, мы можем проследить расходы на отдельные услуги и программы. Расход на найм можно разбить на основные элементы, чтобы понять, где лежит возможность для его сокращения. Мы разработали и проверили формулу анализа расходов, которая сильно сокращает усилия, требующиеся для прослеживания текущих расходов. Шесть элементов дают 90 % расходов на найм плюс-минус 1 %.. Элементы и типичная разбивка по процентам показаны ниже (плюс еще; 10 % на всю остальную связанную с этим деятельность) [7].
Реклама — 23 %.
Плата агентам — 21 %.
Бонус от направлений — 2 %.
Путешествия — 4 %.
Перемещение — 21 %.
Расходы на рекрутера — 20 %.
Это верно для 891 компании на 1998 год. Очевидно, что в каждой конкретной ситуации цифры могут радикально меняться, когда речь заходит о переводе сотрудников с одной должности на другую. Смысл в том, что вы можете установить новую стратегию кадрового обеспечения или применить новую тактику и проследить ваш коэффициент окупаемости инвестиций по элементам или в целом. Это покажет вам, какой метод является самым эффективным с точки зрения расходов для групп избранных рабочих мест.
Оценить расходы на процессы в управлении компенсациями и льготами несложно. Мы провели исследования стоимости процесса оплаты платежных чеков компаний на льготы и обнаружили огромную разницу между компаниями. Размах был от одного доллара на чек до более двадцати долларов. Ясно, что в последних случаях налицо значительный необязательный расход. Но пока никто не проследит за этим, деньги будут тратиться впустую. Администрация обращала гораздо больше Внимания на расходы по обработке претензий и другие операции по программе льгот. Большинство компаний считали обеспечение льгот необходимым расходом, который можно провести по самой низкой цене из всех возможных.
Когда мы переходим к другим видам деятельности, например к тем, которые касаются отношения сотрудников к компании, история менеджмента расходами становится отрывочной. Хотя все программы имеют свой ■ бюджет; немногие проходят проверку на сокращение без потери ценности сервиса. Программы помощи сотрудникам обычно реализуются через‘аутсорсинг, и расходы оговариваются в контрактах. Мероприятия по поощрению сотрудников и консультирование по текущим проблемам обычно оплачиваются из общего бюджета организации. Некоторые компании прослеживают стоимость консультантов, как и результаты их деятельности. Это подробно описано в книге «Как измерить менеджмент человеческими ресурсами» (How to Measure Human Resource Management) [8]. В целом может быть построена простая сетка, которая показывает число консультаций, проведенных по определенным темам, и общее количество времени, потраченного таким образом. Это покажет, на что было потрачено консультационное время, если мы проследим его по отделам или уровням. Эти данные — сигнал, указывающий на бизнес-подразделения, где есть проблемы. Современные компьютерные программы делают мониторинг намного легче, чем двадцать лет назад. Добавим раздел демографического отбора, и мы получим трехмерный анализ, столь же лег- кий, сколь остановки и резкие скачки демографической переменной.
Обратимся теперь к двум последним столбцам — развитию и сохранению. В главе 3 мы видели, как измерить коэффициент окупаемости инвестиций в обучение, т. е. развитие сотрудника. Мы также можем измерить расходы на текучку, т. е. слабое сохранение персонала. Есть четыре статьи расхода, связанные с текучкой кадров: увольнение, замещение, вакантность и потеря производительности. Они рассчитываются следующим образом.
Увольнение. Обычно кто-то должен оформить уход сотрудника. На это может уйти несколько часов: сбор пропусков, ключей и оборудования компании. Человека нужно также исключить из платежных ведомостей и списков службы безопасности. Кроме того, проверить списки льготных программ. В среднем расход обычно составляет около $ 1000—1500 на оформление увольнения.
Замещение. В большинстве случаев уходящий сотрудник должен быть замещен новым. Расходы на найм и адаптацию на новом месте сотрудника с нормированным рабочим днем, по данным Human Resource Financial Report Saratoga Institute от 1999 года, были немногим менее $ 1000. Для сотрудника с ненормированным графиком расходы приближались в среднем к $ 9 тыс. Очевидна большая вариативность ситуаций.
Вакантность. Допуская, что все рабочие места создают стоимость (иначе их бы не было), мы должны учитывать ежедневные потери прибыли, пока позиция не занята. Количество потерь зависит от позиции. Расход может быть определен следующим образом: возьмите ежегодный доход компании на сотрудника и поделите на число рабочих дней в году (обычно от 240 до 250 в зависимости от корпоративных программ отпусков и выходных). Умножьте результат на число рабочих дней, когда позиция была вакантна. Вычтите стоимость зарплаты и льгот за то же количество дней (они не были выплачены) — и получите стоимость вакантности.
Производительность. Новый сотрудник редко столь же производителен, как уходящий, поэтому возможно ухудшение качества работы на некоторое время, пока производительность нового работника по крайней мере не сравняется с показателями ушедшего. Вы можете детализировать это измерение или просто разработать приближенный расчет. Детализированный маршрут включает высчитывание прибыли на сотрудника в день; затем нужно решить, сколько дней требуется на достижение уровня производительности предыдущего сотрудника на этой должности. В течение этого времени некоторая производительность, или стоимость, все равно присутствует. Вопрос в том, какова она?
Наш опыт, основывающийся на сотнях случаев, показывает, что абсолютный минимум потерь равен выплатам по зарплате и льготам от З.идо6 месяцев. Для позиций интеллектуального труда лучше брать в расчет выплаты за год. Другое исследование показало, что истинные потери продавца равняются $ 300 тыс. [9]!
- V, В Taco Bell обнаружили, что 20 % магазинов с самым низким уровнем текучки показывают в два раза больше продаж и доход на 55 % большие, чем 20 % магазинов с наивысшим уровнем текучки. Поэтому пол- 'Ный эффект текучки кадров, учитывая все четыре элемента, запросто Сможет превысить эквивалент выплаты по зарплатам и льготам за год.
Время
Время стало более важным ресурсом в связи с ускорением темпов 'жизни и бизнеса. С появлением пейджеров, электронной почты, сотовых телефонов и компьютеров мы можем делать дела быстрее, но от нас также ожидают и более быстрых реакций. Перефразируя избитое выражение, скажем: время — суррогатный заменитель денег. Менеджеры управляют временем реагирования, циклическим временем, временем доставки и другими самыми разными временами. Как и в ситу- ^дции с сокращением расходов, если вы можете делать что-то быстрее, Йем ваш конкурент, у вас есть отличительное конкурентное преимуще- 'Ство. Гонку не всегда выигрывает самый быстрый, но ее редко выигры- }вает самый медленный.
Время имеет и другие последствия, кроме прямых расходов или экономии. Задержки разочаровывают людей. Они влияют на моральное /состояние и поэтому негативно сказываются на производительности. .Задержка в заполнении рабочих мест может вызвать добавочный стресс »у работающих. Сбой в своевременной доставке информации может существенно снизить производительность целого участка работы. Если потратить слишком много времени на решение проблемы, связанной с деятельностью одного сотрудника, это может вызвать дискомфорт [и уход других работников. Скрытый эффект потерянного времени мо- |Жет быть опустошающим.
Количество
Количество — третий из самых привычных показателей. С ним легко иметь дело, потому что вы можете физически подсчитать рассмат-
риваемые предметы. Хотим ли мы знать, сколько было нанято претендентов, обслужено клиентов или сотрудников, обработано платежных чеков или медицинских заявок или обучено людей, — есть множество способов подсчитать все это. Но здесь на первый план выходит один из самых ироничных, на мой взгляд, фактов: хотя многие компьютерные программы в отделах человеческих ресурсов автоматически считают число обработанных единиц, профессионалы в сфере человеческих ресурсов практически никогда не используют эту возможность, чтобы понять хотя бы простейшие показатели деятельности. Они идут к руководству и просят увеличения ресурсов, однако не могут сказать, кат кова стоимость того, что они делают: намного меньше, чем это реально стоит, или же это среднее циклическое время текущего процесса. Само по себе знание произведенного количества не особенно полезно. Но на этой основе можно решить важный вопрос: какая была бы разница, если мы производили столько с данным количеством входящих ресурсов?
Ошибки
Уровни ошибок и дефектов стали популярны с наступлением всеобщего помешательства на качестве в начале 1980-х годов. Благодаря Демингу (Deming) и Джурану (Juran) американский бизнес узнал, как измерить качество [10]. Ошибка, или дефект, — это нечто, что не соответствует требованиям или ожиданиям. Когда вокруг программ качества поднялась шумиха, клиенты стали требовать лучшего качества товаров и услуг. Сотрудники подхватили эту песню внутри самих компаний. Они ожидают, что компания будет делать меньше ошибок в отношении их заявок на льготы, требований обучения и потребностей в коммуникации. Приемлемые уровни ошибок — это очень индивидуальное представление. Некоторые люди предпочли бы безупреч7 ность. Наверное, жизнь для них — это непрерывная цепь разочарований. В чем состоит дефект или ошибка — это тоже порой индивидуальное понимание. Одному покажется, что нечто уже «достаточно хорошо», в то время как другой начнет нудно жаловаться на тот же уровень обслуживания. После многих дней и ночей, проведенных в качестве адресата честнейших попыток персонала аэропортов, отелей и ресторанов угодить мне, я считаю, что хорошая трепка в юном возрасте, скорее всего, сделает повзрослевшего капризного ребенка более толерантным.
Реакция
Человеческая реакция — физический, психологический или эмоциональный ответ людей на события вокруг них. Здесь мы попадаем в полностью субъективную область. Некоторые люди более требователь- №1, имеют более высокие ожидания, хотят большего или у них просто шило в заднице. Такие обычно реагируют хуже среднего уровня. У клиентов и сотрудников есть свои ценности и отношения, которые определяют их реакцию на услуги и товары. Их измеряют с помощью широкого ассортимента инструментов, от гальванических реакций кожи [ кровяного давления до психологических тестов, опросников, интер
вью и фокусных групп. Можно высчитать баллы и отобрать их для лю- Ьой демографической выборки, которая нам нужна. Главное — среаги- йовать на то, что мы узнаем. Если мы не хотим иметь дело с тем, что скажут нам люди, не следует их спрашивать. Самая тяжелая и обычная Ьшибка для компаний — провести опрос сотрудников, а затем не суметь признать ответы или действовать в соответствии с ними.
Подведем итоги: у нас есть пять показателей изменений, которые бают богатые возможности наблюдать, измерять и оповещать об изменениях. Это относится к персональным и организационным проблемам внутри любого функционального подразделения. Они могут быть использованы для установления постоянных измерений и систем оповещения и для бенчмаркинга вне организации. Первый, юследний и единственно важный вопрос — к лучшему ли происхо- щт перемена? Добавила ли она стоимость? Для ответа нам нужен контекст, Первичный контекст — это немедленный эффект на внут- )енние уровни сервиса, качества или производительности. Вторичный I более решающий — это эффект внутренних усовершенствований для ключевых внешних факторов успеха, например сохранение клиентов. {Финальный контекст — это добавленная экономическая стоимость {предприятия.
Первый, последний и единственно важный вопрос — к лучшему ли происходит перемена? Добавила ли она стоимость?
Таблица 4.2 показывает пример измерения менеджмента человеческого капитала при пользовании предложенной нами матрицей. Это —
единичный пример многих способов, которыми можно обозревать кадровое обеспечение, компенсации, льготы, развитие и сохранение с объективной точки зрения.
Таблица 4.2
Примеры матрицы деятельности человеческого капитала
\ Основные \виды дея- \ тель- \ности
Пере- \ меиные \
Приобретение
Содержание
Развитие
Сохранение
Расходы
Расходы на одного нанятого работника
Расходы на оплату по платежному чеку в системе льгот.
Расходы на случай ППС
Расходы на одного работника, прошедшего тренинг
Потери от текучки
Время
Время на заполнение рабочего места
Время на ответ.
Время на выполнение требования
Расходы на час тренинга
Текучка на стаж работы в компании
Количество
Число нанятых работников
Число обработанных претензий
Число обученных работников
Уровень добровольных уходов
Ошибки
Рейтинг нового сотрудника
Количество ошибок в процессе
Приобретенные навыки
Уровень «готовности»
Реакция
Удовлетворенность менеджера
Удовлетворенность клиента
Профессионализм сотрудников
Причины текучки
Измерение перемен
В организациях измерение касается обычно степени или количества перемен. Менеджеры не измеряют абсолютные показатели, поскольку управляют переменами. Они проводят мониторинг количества происходящих изменений — час за часом, месяц за месяцем, квартал за кварталом и год за годом. При таком положении дел принципиально быть последовательным в измерении. Выбрать методологию, твердо определить свои термины и условия и повторять это из раза в раз, используя один и тот же процесс. В менеджменте редко приходится что-либо . (доказывать или проверять. За более чем 20 лет, что я представлял измерения деятельности руководителям, я могу посчитать на пальцах одной руки число раз, когда кто-нибудь просил у меня статистические данные, — и у меня еще останется четыре свободных пальца... Один исполнительный директор однажды спросил о стандартной погрешности Допросе, но он был инженером. Гораздо характернее комментарий «в сторону» другого директора во время презентации по данным опроса сотрудников. Бесконечно следовали таблицы и графики, наконец он повернулся ко мне и прошептал: «Вот почему я никогда не разговариваю с этими ребятами». Менеджмент просто хочет знать:
как идут дела?
■ как это выглядит в сравнении с конкурентами или с предыдущим периодом?
что мы можем сделать, чтобы стало лучше?
Модель оценки управления человеческим капиталом
Появление концепции системы сбалансированных показателей открыло новую дорогу организации и мониторингу информации о человеческом капитале. Мы можем взять модель, на которой построена эта система, и создать ее версию д ля человеческогЪ капитала. Система сбалансированных показателей человеческого капитала состоит из четырех квадрантов, каждый из которых посвящен одному из основных видов деятельности менеджмента человеческого капитала: приобретению, содержанию, развитию и сохранению. Планирование, которое по сво-
ей природе относится к будущему, не является частью системы: она рассматривает события недавнего прошедшего и настоящего. Нет никаких общепринятых принципов подсчета, которых следует придерживаться в данном случае. Система сбалансированных показателей была разработана, чтобы иметь дело с факторами, которые игнорируются в обычных финансовых отчетах. Люди осознали, что стандартной бухгалтерии уже недостаточно для презентации данных, необходимых для управления большими организациями во времена глобальных перемен, напряженной конкуренции и стремительного роста.
Мы можем взять модель, на которой построена эта система, и создать ее версию для человеческого капитала. Система сбалансированных показателей человеческого капитала состоит из > четырех квадрантов, каждый из которых посвящен одному из основных видов деятельности менеджмента человеческого капитала: приобретению, содержанию, развитию и сохранению.
Таблица 4.3 предлагает пример типов показателей, которые можнб использовать для создания системы измерений. В идеале выбор должен обеспечить базовый, но подробный план уровней инвестирования и использования человеческого капитала. Каждый из квадрантов должен содержать измерения расходов, времени, количества и качества для существующих и возможных практик. Кроме того, желательно учитывать факторы реакции: реакция менеджеров и сотрудников на программы, связанные с человеческими ресурсами, важна. Состояние духа сотруд- ников, если к нему проявили внимание и сочли полезным показателем, также можно добавить в базу.
Приобретение
Первое действие после планирования — приобретение человеческого капитала для организации. Это можно сделать с помощью комбинат ции трех тактик: найма, аренды и развития. Развитие совершается $ помощью разнообразных видов деятельности, от ежедневного тренин га, проводимого руководством, до дорогостоящих образовательных к* мандировок. Наше внимание в квадранте приобретения обращено /
найм или аренду. Термин аренда подразумевает самых разных срочных рабочих. Сюда входят плата агентству или сотруднику непосредственно за период работы, когда работник не входит в платежные ведомости компании. Эта форма человеческого капитала арендуется лишь на время выполнения конкретного задания. Период аренды может быть любым: от нескольких часов, пока какой-нибудь сотрудник задерживается, до года и больше для завершения проекта. Юридические и этические вопросы, связанные с теми ситуациями, когда «аренда» становится «покупкой», здесь не рассматриваются. Мы заинтересованы только в таких факторах, как расходы, время, количество и качество.
Таблица 4.3
Модель оценки управления человеческим капиталом*
Приобретение
Содержание
Расходы на найм.
Время на заполнение рабочего места.
Число новых сотрудников.
Число замещений.
Качество новых сотрудников
Общие расходы на рабочую силу как процент от расходов на деятельность (включая расходы на срочную рабочую силу).
Средняя зарплата сотрудника.
Расходы на льготы как процент от всех расходов на компенсацию труда. Средний балл деятельности в сравнении с прибылью на эквивалент полной занятости
Сохранение
Развитие
Общий уровень уходов.
Процент добровольных уходов сотрудников (по желанию сотрудника ' с нормированным и ненормированным рабочим днем). ■ Количество уходов работников с ненормированным рабочим днем к их стажу работы в компании.
' Процент уходов среди руководителей высшего звена с ненормированным
1 рабочим днем.
. Расходы на текучку
Расходы на обучение как процент от платежной ведомости.
Общее количество часов обучения. Среднее число часов обучения на сотрудника.
Часы обучения на функцию.
Часы обучения на группу вакансий. Коэффициент окупаемости инвестиций от обучения
Удовлетворение от работы
Состояние духа сотрудников
* Включая непостоянную рабочую силу.
Содержание
Эта функция описывает широкий спектр деятельности, концентрирующейся в первую очередь на выплатах зарплат и обеспечении льгот. Любое имущество нужно содержать в хорошем состоянии, чтобы оно сохранило свою ценность и, в случае с челрвеком, продолжало привносить ее в задачи организации. Мониторинг зарплат и льгот проводится с помощью комбинации коэффициентов расхода. Этот раздел не касается обзоров зарплат, которые проводятся, чтобы обеспечить внешние эталонные показатели для принятия решений, относящихся к уровням оплаты различных видов работы. Мы хотим наблюдать за воздействием управления зарплатами и выплатами. Поэтому мы можем посмотреть на выплаты в плане средних выплат сотрудникам, их распределения по уровням, как на процент от расходов на работу компании или других макроизмерений. Решить, что внести в этот квадрант, предоставляется пользователю.
Развитие
Мониторинг развития человеческих активов или капитала — самая трудная проблема из всех входящих в четыре квадранта. Во-первых: что является обучением или развитием? Мы уже отмечали, что это может быть что угодно — от ежедневного тренинга до внешних образовательных программ. Где мы начинаем, где следует остановиться? Во-вторых: как мы можем посчитать расходы с точки зрения практики? Значительная часть процесса развития невидима и даже нераспознаваема, так что выяснить общую сумму расходов практически невозможно. Большинство бухгалтерских систем с трудом улавливают расходы на формальное обучение. Еще больше ситуация запутывается из-за того, что каждый понимает: некоторая часть так называемых расходов на внешний тренинг — маскировка других расходов. Мы знаем, что в некоторых случаях учебные поездки просто маскируют вознаграждение за хорошо проделанную работу или используются для целей, не относящихся к сфере развития человеческого капитала. Зная все это, мы понимаем, что это слишком важная тема, чтобы ее можно было игнорировать. Мы должны создать набор измерений, которые дают нам некоторое общее представление о ресурсах, вложенных в развитие. Это практический ход в ситуации, когда хоть что-то — лучше, чем ничего.
Сохранение
Сохранение таланта всегда будет важным видом деятельности. Даже в самые суровые времена, когда компания погружается в позицию отрицательной прибыли, она должна сохранить решающий набор талантов. При поглощении или слиянии компаний человеческий капитал становится главной проблемой. Преобладающее большинство слияний и поглощений обращают минимальное внимание на запас талантов организации. Обычно приобретатель концентрирует свое внимание только на людях технических специальностей; занимающих высшие посты в приобретенной компании, остальные таланты его не интересуют. Я участвовал в приобретении, когда покупатель вложил в игру полмиллиарда долларов, прежде чем согласился с тем, что это — ошибочный ход. Во многом дело было в том, что не тем людям позволили работать самим и привести других, тоже плохо подходивших для выполнения задачи. Нередко задание предполагает лишь техническую экспертизу, когда в реальности нужен организационный менеджмент и менеджмент людьми. Опыт доказывает, что, когда люди и относящиеся к ним вопросы, такие как культура, игнорируются, возможность провала намного превышает 50 %. Следовательно, уровень увольнений и расходы — тоже важная статья, и они должны стать частью любой системы сбалансированных показателей человеческого капитала.
Выбранные показатели действуют как платформа для измерения влияния человеческого капитала на выполнение заданий и процессы. Следующая .фаза — цикл от данных к стоимости. При наблюдении за тем, насколько хорошо мы проектируем, делаем, продаем и обслуживаем товары и услуги, некоторыми из факторов, входящих в процесс оценки, являются расходы, своевременные приобретения и качество человеческих элементов. Остальные факторы — это эффективность оборудования, условия, сырье, энергия и, прежде всего, инвестированный финансовый капитал.
Как правило, сотрудники, занимающиеся вопросами, связанными с персоналом, спрашивают, где обнаруживаются следы их работы. Результаты их труда чаще всего заметны в сохранении персонала. С помощью программы помощи сотрудникам и социальных и развлекательных программ они вносят свой вклад в сохранение сотрудников. Кроме того, они вносят вклад и в сферы, перечисленные в остальных квадрантах, поскольку постоянно следят за работой организации, взаимодей-
ствуя с сотрудниками по личным и межличностным вопросам. Работая качественно, они становятся интеллектуальным подразделением, которое вносит свою долю в реализацию многих программ по человеческим ресурсам. Наконец, их деятельность влияет на производительность людей.
Аудит человеческого капитала
В 1965 году Роджер Хермансон (Roger Hermanson) предложил метод определения стоимости человека для организации. Это наряду с исследованием Института социальных исследований (Institute for Social Research) при Университете штата Мичиган стало фундаментом того, что позже было названо аудитом человеческих ресурсов (human resources accounting). Первая попытка компании опубликовать примерные финансовые отчеты, учитывавшие человеческие активы, была сделана R.G. Barry Corporation, небольшой обрабатывающей компанией в Коламбусе, Огайо. В начале 1970-х годов интерес медленно рос, и в 1975 году Фламгольц (Flamholtz) опубликовал по этой теме вполне содержательный текст [11]. По мере вовлечения все большего числа специалистов появлялись статьи в кадровых и финансовых журналах. Однако постепенно выяснилось, что это серьезная проблема, требующая дорогостоящего длительного исследования; уверенности в том, что ее можно решить, не было. В течение следующего десятилетия интерес то ослабевал, то усиливался, пока окончательно не переключился с этой темы на более насущные бизнес-проблемы.
Главной неудачей оказалась наша неспособность договориться о том, как приложить методы финансовой оценки к людям. Было предложено несколько моделей, но они никогда не применялись широко. Бухгалтеры всегда чувствуют себя неловко с чем-то, чего нельзя «купить» или «продать» по данной цене. Чтобы наложить стоимость на человека внутри организации, нужно быть способным высчитать вариативность личности по четырем показателям:
производительность;
возможность развиваться;
способность к перемещению в пространстве;
способность сохраняться.
Стоимость человеческих ресурсов зависит от стоимости каждого из названных четырех факторов за финансовый год. Пригодность индивида, находящегося в этих позициях (или, как их называют, «состояниях обслуживания»), подвержена закону вероятности. Фламгольц утверждал, что, используя модель оценки случайного вознаграждения, можно определить следующее:
взаимоисключающие должности, которые может занимать человек;
стоимость каждой должности для организации;
ожидаемый срок пребывания человека в организации;
возможность, что человек будет занимать каждую должность в определенное время в будущем;
ожидаемые дисконтированные денежные потоки, которые представляют их нынешнюю стоимость.
Не менее интригующим, чем сама проблема, было отсутствие поддержки со стороны бизнес-групп. По-моему, к проблеме подошли не с той стороны. Я даже был бы готов заявить, что ее можно решить, но это слишком специально и сложно для руководителей, от которых зависит достижение текущих финансовых целей.
Первая проблема — мы не можем знать стоимость человека, рассчитываемую из усилий, которые необходимо будет сделать в очень не- уртойчивом будущем. Именно здесь интересная модель превращается внепрактичное решение. Бизнес слишком вариативен, не говоря о людях. Как человек, который основал собственный бизнес и занимается им уже почти двадцать лет, я могу засвидетельствовать: истинная ценность любых осязаемых имуществ неизвестна, пока кто-нибудь не даст вам на них денег. Вы можете забыть «ценность», о которой пишут в книгах. Все знают, что это не более чем соглашение. Обесценивание И амортизация — помехи из постановлений Совета по стандартам финансового учета (Financial Accounting Standards Board), а Господь Бог цезаседает в нем. С точки зрения практики полезнее посмотреть на то, ^го происходит в действительности, как работает бухгалтерия, и затем уже по факту высчитать стоимость, добавленную человеческими усилиями.
' Господь Бог не заседает в Совете по стандартам финансового учета.
Я могу сказать вам с разумной степенью точности, сколько стоит нанять, обучить и потерять сотрудника. Я также могу посчитать среднюю стоимость сотрудника, основанную на продажах и чистой прибыли до уплаты налогов. Вы уже видели это в формулах добавленной стоимости человеческого капитала и коэффициента окупаемости инвестиций в человеческий капитал в главе 2. Допустим, это валовые цифры, но они фактические — в противоположность вероятным. Бизнес-руково- дители считаются ответственными за результаты. Только самые просвещенные и уверенные из них согласны профинансировать сложное исследование. Это достойно сожаления, но это правда.
С конца 1999 года идут нарастающие скрытые волны призывов к реформе стандартной бухгалтерии, например к включению нефинансовых данных и к оповещению «в реальном времени». Есть призывы к Комиссии по ценным бумагам и биржевым операциям (Securities and Exchange Commission) открыть разум параллельной системы, которая в течение следующего десятилетия развернется в систему, отражающую реальности 2000 года, а отнюдь не 1930 [12]. Свежие инициативы разрабатываются в Brookings и Hoover, среди прочих — попытка решить проблему оценивания человеческого капитала. Это исследование базируется на работах Фламгольца, Баруха Лева (Baruch Lev) и других и продвинет наше знание и способность к оценке человеческого капитала. Saratoga Institute работает над этой проблемой уже двадцать лет. Уравнение «прибыли-и-убытки» (P&L, profit-and-loss) человеческого капитала — одна из его последних разработок по этой проблеме.
Прибыли и убытки человеческого капитала
Разумеется, бухгалтерский истеблишмент еще не принял аудит человеческого капитала. Это не удивительно, поскольку коренные перемены и новые методы редко исходят от истеблишмента. Никто из основных производителей компьютеров не выступил с идеей персонального компьютера. Ни одна из авиакомпаний или железных дорог не выступила с захватившей будущее идеей доставки маловесных посылок. Ни одна из трех главнейших автомобильных компаний не разработала Volkswagen Beetle или Honda Civic. AT&T не предложила новых возможностей телекоммуникаций. Инновации почти всегда появляются за пределами общепризнанных организаций. Так происходит, потому что они
концентрируют свою энергию в основном на арьергардном бое для защиты своих активов. Поскольку наши активы значительно меньше и нуждаются в меньшем внимании, мы можем осмелиться предположить здесь, что есть другой способ осмыслить этот вопрос. Таблица 4.4 служит примером уравнения «прибыли-и-убытки» для придуманной нами компании Megacorp (моделью для которой послужила реальная компания).
Таблица 4.4 г
Прибыли и убытки человеческого капитала в компании Megacorp (данные на 1999 год), $ млн
Прибыль
Добавленная стоимость человеческого капитала
2665
Прибыль меньше расходов на деятельность, не связанную с персоналом
Прямые расходы
Приобретение
15
Расходы на найм
Содержание
1128
Расходы на зарплаты и льготы
Развитие
12
Расходы на обучение
Общая прибыль
1510
Косвенные расходы
Вакантность
126
Прибыль, потерянная за время незанятых мест
«Кривая» обучения
438
Прибыль, потерянная из-за неполной производительности во время первого года работы
Чистая прибыль (до уплаты налогов)
946
Мы видим в Megacorp потенциал для экономии расходов или через улучшение процесса найма, или через сокращение уровня текучки. В этом простом случае мы можем увидеть относительную стоимость каждого действия. Дело не в действительных цифрах, но, скорее, в возможности установить экономическую стоимость менеджмента человеческого капитала, используя знакомые концепты бухгалтерии.
Megacorp имеет данные и о расходах, относящихся к человеческому капиталу. Для улучшения самого высокого или самого низкого показателя есть несколько возможных действий, доступных команде менедж-г мента этой компании.
Сократить расходы на найм. Если расходы на найм уменьшить от нынешних $ 2305 до среднего для десяти лучших компаний (из ста), упомянутых в Human Resource Financial Report Saratoga Institute 1999 года ($ 725), это сократит прямые расходы на $ 10 млн и повысит чистую прибыль на 1 %.
Сократить время до начала работы нового сотрудника. Если время до начала работы сократить от 59 дней до среднего для десяти лучших компаний (43 дня), это повысит прибыль, продажи на занятую позицию и зарплаты, выдаваемые уже работающим. Поскольку места заполняются на 16 дней скорее, это снижает косвенные расходы сокращением времени вакантности и добавляет $51 млн к чистой прибыли (5,4 %).
Сократить текучку кадров. Если сократить текучку от 29,7 % до среднего для десяти лучших компаний (7,2 %), это повысит прибыль вследствие меньшего количества потерянных дней и уменьшения кривой потерь от обучения. Это также сократит расходы на найм и повысит зарплаты из-за сокращения числа нерабочих дней. Валовая прибыль и чистая прибыль повысятся на $ 820 млн (87 %).
За этими поразительными цифрами скрывается несколько возможностей. Во-первых, Megacorp может войти в десятку лучших компаний: задание, с которым по определению справляются только десять представителей, работающих в индустрии. Кроме того, качество персонала постоянно, т. е. производительность и качество не меняются. Но допущение такого рода не отличается от любого бизнес-проекта, поскольку все проекты основываются на принципе «при прочих равных». Здесь смысл не в числах, а в процессе, который демонстрирует способность подсчитывать относительную стоимость деятельности менеджмента человеческого капитала. Ну вот, совсем и не больно, правда, Совет по стандартам?
Объединение организаций для управления человеческим капиталом
Важно не только знать, как мы преуспеваем в основных областях, но быть способным сравнить нашу деятельность с успехами других ком-
Глава 4. Как измерить добавленную стоимость человеческих ресурсов 141 паний. Популярный термин для этого — бенчмаркинг. Традиционно эталонным показателем (benchmark) считают точку сопоставления, но в обычном разговоре деловых людей это слово (бенчмаркинг) означает любой род сравнения. Бенчмаркинг, или сравнение деятельности, можно совершать с помощью разных методов и источников.
Спектр моделей бенчмаркинга простирается от неформальных кратковременных планов до формальных долгосрочных консорциумов. В последнем случае компании, составляющие группы, соглашаются предоставлять информацию регулярно и в определенное время. Члены этих групп могут работать в одной индустрии, или же ее составляют компании одной страны, работающие в разных отраслях. Для предоставления показателей и практик в поиске решений мирового класса формируются и международные группы, которыми движет рост числа многонациональных операций. В основе желания присоединиться к консорциуму обычно лежит интересующая всех проблема, например, как стать избранным работодателем. Критерий для членства может быть любым: общая проблема, чрезвычайно быстрый рост, управление знанием или системная глобализация. Несколько таких групп всегда действуют. Они появляются и исчезают, но некоторые существуют десятки лет.
Центральный вопрос в любой программе бенчмаркинга или предоставления данных — это гарантии, что определения данных, качество и терминология надежны и полноценны. Это хорошая практика поиска программ, которые годами производят полноценные й надежные данные. Одно короткое исследование консалтинговой компании, спроектированное первоначально для заранее определенного решения, редко приносит что-либо ценное и может даже сбить с истинного пути.
Отчеты о «лучших практиках» и другие сказки
Когда возникает тема «лучших практик», разговор концентрируется вокруг того, чего добились эти практики в организации, вокруг разницы между тем, что было, и тем, что стало. Помогли ли они уменьшить расходы на операции, снизив таким образом стоимость продукта? Сократили ли они циклическое время важного процесса? Стали ли люди способны с помощью этого метода производить больше из меньшего? Уменьшилось ли число ошибок или дефектов? Стали ли клиент или
сотрудник довольнее, чем раньше? Большая часть так называемых луч-t ших практик никогда не подвергается строгому количественному анализу. Тщательное изучение показывает, что большинство докладов H3i бегает этого вопроса или «крутится» вокруг него с упрощенческими неполными или непоследовательными измерениями.
Большая часть так называемых лучших практик никогда не подвергается строгому количественному анализу.
Типичный пример — заявить, что определенный метод значительно сократил стоимость найма и время на заполнение рабочих мест в дан-? ном месте. Есть ли твердые цифры, подтверждающие это? Что измени-' лось в связанных с этим областях? Повлиял ли он позитивно на уровень увольнений? И самое главное: наблюдалась ли эта вспышка только в одном месте и разово, или метод успешно работал некоторое время в нескольких местах? Короче, можно ли эту практику обобщить или она работает только в особых обстоятельствах? Неповторимый случай — еще не общая «лучшая практика», и не нужно его так называть. Не следует использовать некий отчет о лучшей практике в качестве нарицательного примера. Его нужно проверить, как и автора, на логику и доказуемость. Принятие непроверенного метода может создать препятствия или даже привести к полному провалу.
Действительно эффективные практики
Самые эффективные компании в управлении своим человеческим капиталом демонстрируют несколько общих методов.
Планирование
Не так давно планирование рабочей силы приняло новые формы. Число организаций, запускающих новые проекты менеджмента рабочей силы, постоянно растет. Сегодня это в основном крупные корпорации или правительственные организации, которые более стабильны, чем быстро растущие, постоянно меняющиеся, движимые технологиями компании. Для этих последних будущее слишком непредсказуемо
и использование краткосрочного планирования полезно. В случае крупных стабильных организаций методология не сильно менялась еще со времен предыдущего поколения планирования рабочей силы. Но многие примеры новогб поколения анализа рабочей силы фокусируются скорее на развитии компетентности, чем на планировании. Они часто принимают вид менеджмента рабочей силы, хотя и не признаются таковыми. В подобных ситуациях компетенция определяется отношением к проектам бизнес-плана. Этот подход предполагает меньшее вкладывание энергии в составление таблиц и большее — в развитие у персонала определенных умений. Более привычная модель изучения практик планирования — когда одна большая организация спонсирует работу и несет расходы по приглашению других компаний аналогичного масштаба, чтобы присоединиться к краткосрочному проекту. Наш опыт таких проектов в Saratoga Institute показал, что они производят сравнительно немного полезных и полноценных данных.
Кадровое обеспечение
Некоторые люди полагают, что персонал, требующий больших расходов, не полезен для организации, поскольку самый главный вопрос — качество привлеченного таланта. Верно, что качество — важнейший вопрос. Однако наш опыт показывает, что управляющие расходами получают также и лучших сотрудников. Причина в том, что они на самом деле управляют процессом, а не просто реагируют на заявки о рабочих местах. Мониторинг источников расходов одновременно показывает им и качество. Их основной инструмент — анализ источников, где менеджер по персоналу обозревает расходы, время, количество и качество для каждого источника претендентов. Традиционный и экспериментальный поиск источников проанализированы. Перечислим основные вопросы.
■ Какой источник является наименее затратным для данной группы работ? Объявление в местной газете, в профессиональном журнале или на веб-сайте?
■ Какие агентства считаются лучшими и как они выдерживают сравнение в цене, ответственности, объеме и количестве претендентов?
■ Насколько эффективна эта программа направления сотрудников?
В конце концов менеджер по персоналу знает, какие источники пре; доставляют поток претендентов самым экономичным способом. Учй тывая все — расходы, время, количество и качество, — компания уве! рена в высокой окупаемости инвестирования в кадровое обеспечений
Один из наиболее эффективных методов, кроме формирования кон! сорциума, — начать с определения организаций, прославившихся пре! восходным качеством своих сотрудников. Эту информацию нелегка найти. Периодически кто-нибудь пйшет статью в журнал, посвящен! ный человеческим ресурсам, но эти сведения нужно проверять, по( скольку подобные заявления часто преувеличены. Консалтинговый компании — хороший источник информации из первых рук о некого^ рых организациях. Если у вас установлены отношения с консалтингом вой компанией, вы можете просить сведений о претендентах, но такие организации неохотно называют имена любому, кто обращается к ним: Затем нужно завязывать контакты и проводить дискуссии, чтобы опрез делить, с кем можно установить хорошую связь. На этом уровне уже можно назначать встречи. Я расскажу, как провести эффективный про-, ект бенчмаркинга, в главе 7.
Компенсации
Программы выплат могут быть приняты как реакция на изменения рынка, или им можно придать форму стратегического инструмента^ В общем, распределение выплат между высшими и низшими работниц ками едва различается. Это знает каждый, и масштабы роста зарплат подтверждают это. Я полагаю, что понимание выплат как инвестиций • в мотивацию персонала необходимо еще тщательно проработать. При: высококонкурентном рынке нам нужны более гибкие программы зар-. плат. Мы должны перестать бояться потерять плохих или даже средних ; работников и концентрироваться на вознаграждении результатов выполненной работы.
Чем рассматривать выплаты как непрерывный процесс, мы рекомендуем, чтобы оплата труда всех сотрудников, превышающая оговоренный при их поступлении уровень, как повышалась, так и понижалась. Оплата незаурядного труда требует надежной системы измерения и нового взгляда на влияние индивидуального человеческого усилия на результаты бизнеса. Исследование, проведенное Interim Services, показало, что сотрудники хотят большей дифференциации в зарплате [13]. Они
^яОхо относятся к коллегам, работающим недостаточно эффективно, >прсзирают организацию, которая взяла их на работу и платит им по- столько же, сколько людям, показывающим хорошие результаты.
■сОпыт показывает, что производительные сотрудники скорее изба- Кились бы от непроизводительных и приняли на себя дополнительную ^работу, чем терпели плохих сотрудников рядом с собой.
Мя Практики эффективных выплат очень индивидуальны, ими движут Уникальные для каждого случая и остро реагирующие на внешние об- ртоятельства силы. Философия менеджмента, способность платить, действия конкурентов, организационная структура и другие факторы играют роль в установлении программ компенсации.
Льготы
Льготы сотрудников всегда остаются на заднем плане. О них никто не думает, пока в них не нуждаются. Традиционные льготы, такие как охрана здоровья и программа 401 (к), должны подвергнуться аутсорсингу: оттого, что ими занимается администрация, добавленная стоимость не возникает. Помните высказывание Кина о процессах как об активах или пассивах? Пока кто-то управляет продавцами и быстро решает проблемы сотрудников, программы льгот принесут то, для чего они и нужны: безопасность по разумной цене. Другие льготы, такие как забота о ребенке,, мероприятия по поощрению и программы, имеющие немедленные ежедневные последствия, нужно держать внутри кампании и строго ими управлять. Они могут привнести свой вклад в производительность и сохранение персонала.
Развитие
Парадоксально, но развитие сотрудников — один из самых важных вопросов в обозримом будущем, но в то же время мало чем управляют так плохо, как им. На самом деле было бы слишком заявлять, что им плохо управляют. Наш опыт говорит, что им не управляют вовсе. Никто не знает, сколько денег и времени тратится даже на формальные программы обучения. Мало кто представляет себе коэффициент окупаемости сделанных в них инвестиций. Как показал пример анализа стоимости в главе 3, можно высчитать коэффициент окупаемости инвестиций в обучение с удовлетворительной долей точности. Несмотря
на это, наши опросы постоянно показывали и показывают, что мен^ 5 % из $ 62 млрд, которые тратятся в Америке на обучение, оценена с этой точки зрения. Когда неизвестны ни расходы, ни эффективности как можно заявлять о менеджменте обучения?
Сохранение
Во второй половине 1990-х годов менеджеры стали внимательно, относиться к необходимости сохранения талантов. Самый эффективный метод — начать с ведущегося анализа процесса занятости и системы, предложения работы. Это скажет нам, почему люди приходят в нашу компанию, какой опыт получают в процессе отбора и почему отказываются у нас работать. Мы можем многое узнать о привлекательности нашей компании и о том, как мы обращаемся с людьми, которые приходят к нам. Затем, уже после приобретения людей, мы должны поддерживать с ними связь.
В карьере человека существует момент, когда он становится наиболее восприимчив к зову сирен, призывающих уступить новой возможности. После двух лет, на четвертом или пятом году и снова на седьмом году занятости люди воспринимают себя подаренным организации предметом, которым она пользуется. Это моменты, когда мы должны быть особенно внимательны к их карьерным потребностям. Более 70 тысяч интервью, проведенных при увольнении, доказали: главная причина, по которой люди добровольно уходят из компании, — поведение их начальников. Вторая причина, в основном среди профессионалов интеллектуального труда (хотя она может относиться и еще к кому-то, кто собирается остаться надолго), — ощутимое отсутствие возможностей роста. Соответственно, эффективная программа сохранения персонала концентрируется на обучении руководства и карьерном менеджменте. Наконец, когда мы теряем человека, интервью (пусть и проводимое при увольнении), организованное компанией, специализирующейся в этих вопросах, может быть чрезвычайно показательно.
Итак, есть управленческие приемы, действительно «лучшие» в том смысле, что они поддаются обобщению. Эти «практики мирового класса» оправдали себя в количественном анализе. Они показывают нам, как управлять функцией и демонстрировать экономичность в жестких долларовых показателях.
Резюме
^Коэффициент окупаемости инвестиций начинается с процессов ^элементов управления человеческим капиталом. Управление рабочей силой продолжается в кадровом обеспечении, компенсациях, развитии и сохранении людей. Значительные изменения в расходах, временных циклах, объемах, уровне ошибок и реакциях людей пронизывают компанию. В большинстве случаев эти изменения рассеиваются среди внутренних процессов организации. Будучи скрытыми, они невидимы: неосведомленность о них приводит к игнорированию или недооценке появляющихся сигналов.
Однако, когда понижается расход на найм, или объем результатов человеческих ресурсов превосходит вложенные средства, или сотрудник приобретает новые навыки, — это все тоже добавленная стоимость. Факторы (качество новых нанятых сотрудников и удовлетворение нанимавших их руководителей) также можно проследить. Это главная отдача от инвестирования в программы человеческих ресурсов. Если вам нужно детальное описание «за и против измерений отдела человеческих ресурсов», я предлагаю свою книгу «Как измерить менеджмент человеческими ресурсами». В ней более 50 формул и много примеров в графиках, взятых из моего опыта управления человеческими ресурсами в трех компаниях. Развивая систему измерения отдела человеческих ресурсов и проводя ежемесячный или ежеквартальный мониторинг изменений, вы ясно увидите коэффициент окупаемости инвестиций первичного менеджмента персоналом. Это станет частью комбинации, в которой позже будут измерены обслуживание клиента, качество продукта и цена единицы товара. Все, что происходит в организации, связано с действием этих активов, человеческого капитала.
Матрица работы — это базовая модель оценки, которая может быть приложена к любой бизнес-операции. Она применима к административным подразделениям человеческого капитала, бухгалтерии и службам информации столь же хорошо, как и к производству. Как правило, с проблемами оценки сталкиваешься, когда не вполне ясна цель конкретного процесса. Нередко людям или подразделениям дают задачи, которые подробны в отношении дат доставки, но непонятны в отношении расходов или качества. Лучшие замеры — те, которые включают максимальное количество показателей из пяти базовых. Если не
получается посмотреть на все эти показатели, производители становятся уязвимыми для критики: может оказаться, что они не учли самый важный фактор. Урок очевиден: нужно точно знать, каким должен быть результат, и уметь уточнять его в отношении желаемого количества изменений в сервисе, качестве или производительности.
Исследования Saratoga Institute за последние 15 лет дали выстраданную оценку: лишь около 20 % американских компаний управляют своим человеческим капиталом с помощью систематических, проверенных оценочных методов. Большей частью они проводят бесконечный ряд упражнений «стимул—реакция», надеясь как можно быстрее среагировать на внезапные незапланированные события. Реальный преступник — не менеджер по человеческим ресурсам, а исполнительный директор — человек, который предлагает низкий уровень ожиданий и принимает далеко не оптимальную деятельность как удовлетворительное положение дел. Высшие руководители обманывают себя, думая, что у них есть эффективная программа менеджмента, когда в действительности у них нет ни малейшего представления о том, что она собой представляет. Кажется, их критерии эффективного функционирование человеческих ресурсов просты: стоять смирно и улыбаться, приходил быстро, когда я зову, и не беспокоить меня.
Представьте, что общие расходы на рабочую силу обычно потребляют от 10 до 50 % прибыли с продаж (в зависимости от индустрии) [14) и что производительность человеческого капитала — это единственный рычаг получения дохода. Вас не удивит, когда высший менеджмент начнет хвататься за потерянные возможности для расходов и существующий потенциал дохода? Цель этой книги — дать менеджерам модель, которую они могут применить, чтобы получить лучший коэффициент окупаемости инвестиций от своего дорогостоящего и ценного человеческого капитала.
Библиография
Fitz-enz J. Getting and Keeping Good Employers Ц Personnel Journal, 1990 August. — P. 25-28.
Rifkin J. The End of Work. — NY.: G. P. Putnam’s Sons, 1995. — P. 167.
Nollen S., Axel H. Managing Contingent Workers. — NY: AMACOM, 1996. - P. 9-10.
Training, annual survey, October 1999. — P. 37-81.
Phillips J. Return on Investment. — Houston: Gulf Publishing, 1997.
Fitz-enz J. Yes, You Can Weigh Training’s Value // Training, 1994. — July.
Human Resource Financial Report. — Santa Clara, Calif.: Saratoga Institute, 1999. — P. 335.
Fitz-enz J. How to Measure Human Resource Management. — 2d ed. — NY: McGraw-hill, 1994.
Reichheld F. F. The Loyalty Effect. — Boston: Harvard Business Schools Press, 1996. - P. 102-103.
Deming W. E. Out of the Crisis. — Cambridge, Mass.: MIT, 1986; Juran J. M. Juran on Quality by Design. — NY: Free Press, 1992.
Flamholtz E. Human Resource Accounting. — 2d ed. — San Francisco: Jossey-Bass, 1985.
BarrS. Back to the Future // CFO, 1999. — September. — P. 42—52.
The Emerging Workforce. — Fort Lauderdale, Fla.: Interim Services, 1998, 1999.
Human Resource Financial Report. — P. 74—78.
Глава 5
Непрерывный мониторинг стоимости человеческого капитала
Я считаю, что наше понимание сути организаций искажено.
Маргарет Уитли
Вы уже знаете, как измерить стоимость человеческого капитала на трех уровнях: начиная с уровня целей предприятия или корпорации, затем на уровне функциональных процессов бизнес-подразделения и вплоть до деятельности отдела человеческих ресурсов. Вы видели, как менеджмент человеческого капитала поддерживает функциональные процессы в целях исполнения задач предприятия. Теперь необходимо связать все компоненты в единую систему, чтобы вы смогли увидеть связи и взаимозависимости. Вы уже догадываетесь, что это трудное дело, которое требует особой концентрации.
Хотя общий путь от инвестирования в человеческий капитал до стоимости предприятия — один, есть много маршрутов, специфичных для каждой организационной функции. Как бывает с любым имуществом, будь то сырье, оборудование, условия или энергия, здесь присутствует множество связей и движущих сил, которые варьируются от случая к случаю. Рисунок 5.1 показывает основные маршруты.
. Финансовые и рыночные цели Уровень предприятия
Исследование # и развитие ’
г Производство .. Продажи .Обслуживание d
и распространение** и маркетингклиентов
„^ Административная поддержка
Функциональный уровень
ПпылАпотоиио ^
1 IpriVUpt? 1 инис w
w 1/Сщержанив *
р газвитие я ■ ■ ™""
■ ► Удержание
уровень менеджмента человеческого капитала
Рис. 5.1. Пути
В каждой ячейке находятся измеряемые действия и результаты. Начиная с нижней части диаграммы, результат действия по найму, оплате, обучению или удержанию таланта влияет на действия и результаты функциональных подразделений, для которых поставщик (как правило, но не всегда — отдел человеческих ресурсов) обеспечивает службу менеджмента человеческого капитала. В свою очередь, поскольку организация — единство процессов, работа одного функционального подразделения влияет на способность взаимозависимых отделов исполнять свои обязательства. Цели пронизывают всю организацию по вертикали, процессы движутся по горизонтали и диагонали. Коллективный результат всех функций во многом определяет уровень деятельности предприятия. Поэтому позитивное или негативное явление в одной функции или процессе может отозваться по всей организации. И все это начинается с поведения и таланта людей и зависит от них — тякова сила человеческого капитала!
Я прекрасно понимаю, что организация, будь то коммерческий бизнес или основанный не ради прибыли институт, — отнюдь не закрытая система. В коммерческой ситуации менеджмент может подтянуться — и все равно уступить конкурентам, если они подтянулись лучше. Все может получиться и иначе. Первоклассная деятельность не всегда гарантирует достижение цели, потому что действия других включенных в процесс единиц — чаще всего клиентов — могут измениться. Если экономика неожиданно падает, даже самая преуспевающая компания может утратить рентабельность на короткое время, потому что клиенты перестают покупать. Несмотря на все это, пути, обозначенные на рис. 5.1, в целом описывают надежную, проверенную модель.
Обратите внимание на стрелки, проходящие горизонтально внутри функциональных процессов и процессов человеческого капитала. Это иллюстрации естественного взаимодействия между группами и действиями. В исследовании деятельности исключительно эффективных компаний я назвал это сотрудничеством. Как правило, лучшие работники достигают своего превосходства внутренним партнерством. Сотрудничество — одна из тех банальностей, которые многие поддерживают, но не практикуют. Для лучших из лучших это не банальность.
Пуги
На примере трех задач предприятия мы рассмотрим, как менеджмент человеческого капитала связан с функциональными процессами, стюмощью которых решаются эти задачи, и поддерживает их. Боль- тпинство программ усовершенствования направлены на снижение расходов. Это слишком простое задание. Многие бесспорные специали- сты, включая «великого мастера» давно минувших лет Эла Данлэпа (Al Dunlap), показали, как можно быстро снизить расходы. Я бы не начал разговор для того, чтобы лить воду на мельницу г-на Данлэпа. Однако он, вероятно, подтолкнул ленивых людей начать работу. Ему надо было бы критиковать совет директоров, который нанял его, за то, что они позволили предприятию, которым, предположительно, управляли, дойти до такого ужасного состояния. Будучи неспособным сделать это, он критиковал проблему на следующем уровне виноватых: досталось топ-менеджерам. Затем последовали массовые увольнения сотрудников и продажа имущества. На это не требовалось много ума. Если вы отказываетесь от дополнительных сотрудников и продаете имущество, показатели вашего дохода и баланс непременно будут выглядеть лучше — до поры до времени. Любой проходящий первый год обучения МВА знает это. В конце концов не думаю, что люди осудили его за то, что он выполнил работу, для которой его наняли. Но, как и со всем остальным в жизни, нас вывел из себя именно способ, котором он действовал. Люди не полюбят вас за хладнокровное высокомерие.
В целом американский бизнес проделал достойную работу, сокращая масштабы и улучшая эффективность в течение 1990-х годов. Сокращение размеров, тотальный менеджмент качества и перестройка — все это внесло свой вклад в общее снижение стоимости и конкуренцию. К несчастью, меньшее внимание было уделено стороне, производившей стоимость. На деле менеджеры оглянулись уже после всех усилий по сокращению и спросили себя, что они еще могут сделать. Очевидно, путь лежал через людей — единственное имущество, которое может добавлять стоимость. Обслуживание клиентов вошло в моду в середине десятилетия. Это был один из первых сигналов, что менеджмент открыл способность сотрудников к производству стоимости, и привел к популярности программ «избранных сотрудников».
Наконец, благое начинание затонуло в утверждении, что люди — клиенты и сотрудники — это движущие силы успешного бизнеса. Я допускаю, что инвестиционные банки могут управлять слияниями и поглощениями для создания синергии, но лишь на время. Их данный слишком обрывочны в том смысле, что больше половины приобретем ний не достигают запланированных результатов первоначальных фит нансовых проектов.
Тем не менее, когда приходит новая команда менеджеров и очереду ной дворцовый переворот заканчивается, кто-то должен делать проу клятую работу и удовлетворять клиентов. Бизнес в конечном счете — это игра с людьми. Путь к долгосрочному успеху лежит через эффективный менеджмент внутреннего человеческого капитала, который, в свою очередь, находит, обслуживает и удерживает клиентов.
Кроме сокращения расходов, есть много путей, которые мы можем проследить от задач предприятия через организационные функции К человеческим ресурсам. Когда отдел человеческих ресурсов действительно поддерживает предприятие, вместо того чтобы просто стоять пб линейке и улыбаться, он становится хозяином человеческого капитала. Он ведет менеджмент в приобретении, поддержании, развитии и удержании драгоценного средства, без которого ничего не получится. Я намеренно использую слово ведет, чтобы подчеркнуть, что менеджмент человеческого капитала — не единственная задача отдела человеческих ресурсов. В этой работе принимают участие все, от низших до высших уровней организации. Инвестирование в человеческий кат питал оптимизируется только тогда, когда все участники, от совета директоров до руководителей первого уровня и самих сотрудников, выполняют свою задачу.
Когда отдел человеческих ресурсов действительно поддерживает предприятие, вместо того чтобы просто стоять по линейке и улыбаться, он становится хозяином человеческого капитала.
Отделы, связанные с персоналом, такие как служба информации, финансов или человеческих ресурсов, вероятно, разрабатывают системы, проектируют процессы и предлагают услуги, нацеленные на поддержание корпоративных целей:" с их стороны было бы абсурдно и бес-
смысленно поступать иначе. Однако за все годы, что я провел в составе различных кадровых групп и рядом с ними, скоординировать эти уси- Йия представлялось сложным. Как правило, отсутствие прямых, видимых, скоординированных связей — часть общей задачи предприятия И ответственность всего персонала. Это нормальная ситуация, если вы хотите средней отдачи от ваших инвестиций в штат. Так утверждает теория вероятности — общий ответ и средние результаты. Мы предлагаем вам построить прямые, видимые связи, пронизывающие всю организацию сверху вниз, от общих задач предприятия до управления Человеческим капиталом, и обратно. При наличии прямых связей становится возможным оценить результаты в точных терминах и таким образом оптимизировать то, что действительно приносит результаты.
; Давайте рассмотрим специфические связи между задачами предприятия и менеджментом человеческого капитала на трех примерах. Примеры, которые я выбрал, важны для любого коммерческого начинания. ;Это именно те пункты, на которых следует сфокусироваться правительству и системе образования. Повышение скорости, обслуживание компонентов системы и более гибкая и гуманная работа сами по себе станут великим усовершенствованием для публичных институтов. Три главные проблемы:
скорость поступления товара на рынок;
обслуживание клиентов;
отбор сотрудников.
У каждой проблемы свой фокус — время, сервис или сохранение сотрудников. Они представляют собой основу, которая дает нам ряд различных точек зрения, с которых мы можем видеть множество связей. Таблицы 5.1, 5.2 и 5.3 показывают связи внутри трех последующих примеров. Они открывают лишь некоторые из множества связей между результатами управления человеческим капиталом и различными функциональными подразделениями и показывают сочетание действий и возможные результаты, поддающиеся измерению. Ограниченное пространство книги (и ограниченность нашего интеллекта) препятствует демонстрации всех присутствующих возможностей — это было бы слишком сильное оружие... Применяя свой опыт к каждой линейной и кадровой функции в списке, вы сможете обдумать множество отношений. Конечно, результаты функциональных подразделений связаны с распоряжениями по предприятию и поддерживают их.
Пример 1. Сократить время выхода товара на рынок
Таблица 5.1
Продвижение «от человеческого капитала до предприятия* для решения проблемы времени до выхода на рынок
I. Функциональные действия и цели
Исследование и развитие
Производство и распространение
Продажи и маркетинг
Обслуживание клиентов
Административная поддержка
Автоматическое тестирование процесса с целью сократить прототип- ное время производства
Увеличить срок работы оборудования
Получение точных данных о рынке
Предвидеть потребности клиентов (опросы)
Финансы: необходимо иметь доступные фонды
Работа с изменениями для сокращения перепроектирования
Перестройка процессов для уменьшения повторной работы
Привлечь клиентов к работе в исследовани ях и развитии. Нанять биз- нес-интел- лектуалов
Оповестить о предпочтениях клиентов отделы продаж, исследования и разработок производства
Смфатить циклическое время процессов для ускорения операций
II. Действия и цели менеджмента человеческого капитала
Приобретение
Поддержание
Развитие
Сохранение
Сокращение времени найма для начала процесса
Сокращение циклического времени процесса для зарплат и льгот
Сокращение времени ответа на обучение
Вовлечение сотрудника в решение задач «времени»
Стоимость. Если мы будем лидировать на рынке, это сделает нас способными занять свободную позицию и получить долю рынка прежде, чем конкуренты.
Распоряжение. Каждая функция — производственная и кадровая — должна сосредоточиться на вопросе своевременности на своем участке, не влияя негативно на расходы, качество или сервис.
Менеджмент человеческого капитала применяет критерий времени для приобретения, содержания, развития и сохранения человеческих активов (сотрудников).
Приобретение. Сократите количество дней, нужных для приобретения нового качественного работника. Убедитесь, что рабочие места заполняются быстро, не воздействуя неблагоприятным образом на деятельность соответствующего подразделения. Измерение-. среднее количество дней до начала работы. Вы можете считать этот критерий постоянным или периодически обновлять его.
Поддержание. Повышается эффективность ведения документации по выдаче компенсаций, льгот и зарплаты, чтобы это не мешало персоналу в выполнении работы. Процедура выдачи зарплат и обработка заявок на льготы поднимают рабочий дух сотрудников и уменьшают время, потерянное ими в поисках недостающей части зарплаты или неоплаченных заявок. Измерение-, среднее время на завершение ключевых процессов. Кроме того, вы можете проследить удовлетворенность сотрудников процедурами выдачи зарплат и выплат по льготам.
Развитие. Сократите время на предоставление соответствующего обучения, развития или службы консалтинга. Усовершенствуйте навыки, делая сотрудников способными работать на требуемом уровне. Измерение*, воздействие приобретенного навыка на деятельность бизнес-подразделения, чтобы оценить ценность программы.
Сохранение. Вовлеките°сотрудников в выполнение работы в скорейшие сроки, используя для этого коммуникацию и программы консалтинга, таким образом привязывая работников к реализации этих программ. Измерение-, время на применение программ. Позже оцените влияние на приверженность сотрудников к своевременности.
Выводы.
Если службы человеческого капитала обеспечиваются, как описано выше, можно выявить количественные связи между определенными результатами менеджмента человеческого капитала и итогами работы функциональных отделов, в которых произведены изменения. Один из способов — применить модель анализа стоимости процессов, описанную в главе 3. По мере продвижения от одной задачи к другой (напри-
Пример 1. Сократить время выхода товара на рынок
Таблица 5.1
Продвижение «от человеческого капитала до предприятия* для решения проблемы времени до выхода на рынок
I. Функциональные действия и цели
Исследование и развитие
Производство и распространение
Продажи и маркетинг
Обслуживание клиентов
Административная поддержка
Автоматическое тестирование процесса с целью сократить прототип- ное время производства
Увеличить срок работы оборудования
Получение точных данных о рынке
Предвидеть потребности клиентов (опросы)
Финансы: необходимо иметь доступные фонды
Работа с изменениями для сокращения перепроектирования
Перестройка процессов для уменьшения повторной работы
Привлечь клиентов к работе в исследовани ях и развитии. Нанять биз- нес-интел- лектуалов
Оповестить о предпочтениях клиентов отделы продаж, исследования и разработок производства
Сократить циклическое время процессов для ускорения операций
II. Действия и цели менеджмента человеческого капитала
Приобретение
Поддержание
Развитие
Сохранение
Сокращение времени найма для начала процесса
Сокращение циклического времени процесса для зарплат и льгот
Сокращение времени ответа на обучение
Вовлечение сотрудника в решение задач «времени»
Стоимость. Если мы будем лидировать на рынке, это сделает нас способными занять свободную позицию и получить долю рынка прежде, чем конкуренты.
Распоряжение. Каждая функция — производственная и кадровая — должна сосредоточиться на вопросе своевременности на своем участке, не влияя негативно на расходы, качество или сервис.
П. Действия и цели менеджмента человеческим капиталом
Приобретение
Поддержание
Развитие
Удержание
Наем людей, ориентированных на сервис
Развитие поощрений за успешный сервис
Построение процессов и культуры сервиса
Нематериальное поощрение
Стоимость. Удовлетворенность клиента можно оценить при помощи опросов и интервью. Гораздо важнее, что его можно оценить сохранением клиентов, проницательностью бухгалтерии и индексом прибыльности.
Цель. Менеджмент осознает, что клиент на самом деле — король. Конкуренция — внутренняя и международная — вынудила все компании заставить сотрудников сосредоточиться на обслуживании клиентов.
Менеджмент человеческого капитала применяет критерий сервиса к службам отдела человеческих ресурсов.
Приобретение. Развивайте профиль найма, чтобы определить претендентов с менталитетом и системой ценностей, подходящими для наилучшего сервиса. Измерение: оценка ориентированных на сервис интервью и опросников может показать, насколько мы близки к желаемому профилю найма.
Поддержание. Составьте программы поощрения за отличное обслуживание клиентов. Например, в подразделениях, влияющих на удовлетворенность и удержание клиентов, можно ввести систему денежных поощрений. Измерение: улучшение уровней удовлетворенности и удержания можно сопоставить с количеством выплаченных поощрений.
Развитие. Определите элементы, свойственные клиент-ориентиро- ванной культуре. Сообщите о них подразделениям человеческих ресурсов, менеджерам и контролерам, включив это во все учебные программы по любым темам. Измерение: спустя некоторое время опросы сотрудников покажут, насколько продвинулась культура в желаемом направлении. Это долгий процесс.
Сохранение. Составьте программы неденежных поощрений за выдающееся обслуживание клиентов. Кроме того, поддержите культурную программу развития: обучайте сотрудников и консультируйте руководителей. Измерение: проследите количество людей, получивших организационные поощрения в результате повышения обслуживания клиентов.
Выводы.
Менеджмент человеческого капитала — решающий фактор длй> поддержания качественного обслуживания клиентов. Поощрений обычно приносят краткосрочные эффекты. Необходимо внедрять понимание важности обслуживания как всеобщую ответственность Этим управляет менеджмент по обслуживанию клиентов, и это под! держивают программы развития человеческих ресурсов. Все начинается с обслуживания внутренних клиентов. Поскольку процессь: пронизывают организацию по горизонтали, итог работы одного отд# ла — это начало работы другого. Каждый отдел имеет внутренних кли4 ентов, поэтому измерение удовлетворенности клиентов можно предпринять и внутри компании. Один из способов обеспечения хорошей внутреннего сервиса — создание команды специалистов различной профиля. Эти команды не только делают свою работу: каждый участник группы на личном опыте убеждается в ценности сотрудничества? Организации, практикующие качественное внутреннее обслуживание клиентов, становятся высокоэффективными и движутся к тому чтобы стать избранными работодателями. Это одно из многих общих положений в управлении человеческим капиталом, которые больший- ство людей знают интуитивно, но забывают практиковать ежедневно; Кроме того, это еще один пример взаимодействия организационных функций.
Пример 3. Стать избранным работодателем (ИР)
Таблица 5.3
Пример пути «от человеческого капитала до предприятия* для решения проблемы стать избранным работодателем
I. Функциональные действия и цели
Исследование и развитие
Производство и распространение
Продажи и маркетинг
Обслуживание клиентов
Административная поддержка
Предложить продолжительное техническое образование
Контролирующие обучение должны проявлять поддержку и уважение
Обеспечить продолжительное обучение торговле и маркетингу
Доступность консультантов для поддержки при решении проблем с трудными клиентами
Своевременная выплата вознаграждений
I. Функциональные действия и цели
ЕЙсследова- ®ние и раз- ^- витие
Производство и распространение
Продажи и маркетинг
Обслуживание клиентов
Административная поддержка
Держаться Лидирующих технологий Г F
Тренировать и развивать сотрудников для карьерного роста
Предложить гибкие графики работы
С первого раза давать сотрудникам правильные ответы
8 г?II. Действия и цели менеджмента человеческим капиталом
Приобретение
Поддержание
Развитие
Удержание
; Нанимать подходящих и отбирать тех, ;Кто преуспеет
Обзор рынка с целью выявления конкурентных преимуществ
Предлагать программное обеспечение карьерного развития
Быть доступным для поддержки сотрудников
№ Стоимость. Способность привлекать и удерживать наиболее талантливых сотрудников отражается на эффективности организации и проявляется в финансовых результатах.
< Цель. Демографические данные утверждают, что нехватка талантов в Америке еще не закончилась. Те, кто хочет лидировать в своей индустрии, должны сосредоточиться на том, чтобы сделать свои рабочие места настолько привлекательными, насколько возможно.
; Менеджмент человеческого капитала сосредоточивается^на силах, которые движут человеком при подаче заявления о приеме, найме на работу и продолжении работы в организации. Эта проблема сложнее, чем две предыдущие. Поскольку каждая организации имеет свое многогранное, индивидуальное представление о том, что такое избранный работодатель, — ни одна прямая услуга или программа не приведут вас кэтой цели. В сущности, здесь приходится смотреть на изменения в культуре. Избранный работодатель — это больше, чем зарплата, специальные льготы и программы отдыха. Это требует совместных действий всех сотрудников организации, начиная с исполнительного директора и до претендента на рабочее место.
Приобретение. Проведите исследование и выясните, что делает работодателя привлекательным для того рода сотрудников, которые нужны вашей организации. У большинства сотрудников одинаковые предпочтения, но за ними кроются разнообразные интересы.
Разные типы людей привлекают различные переменные: является ли компания быстро развивающейся или стабильной, технологической или маркетинговой, развит ли в ней дух сотрудничества или сильна атмосфера конкуренции, каковы ее размеры и местоположение, степень гибкости и многое другое. Чтобы выбрать кадровую стратегию, можно составить профили и определить тип вашей комт пании. Квалифицированный и тщательный процесс найма венчает программу. Измерение-, степень, в которой вы привлекаете людей, находящихся на хорошем счету в вашем профиле.
Поддержание. Опросите людей об их потребностях в льготах. Дневная работа, гибкость рабочих часов, телекоммуникации, отдых и планы охраны здоровья — все это их беспокоит. Создание гибкого сочетания льгот, из которых люди могут выбрать нужные им, помогает процессам рекрутинга и сохранения работников. Измерение*. опросы сотрудников об их потребностях, фокусные группы и интервью приносят данные об удовлетворенности персонала.
Развитие. Предложите мероприятия по развитию карьеры. Люди интеллектуального труда крайне заинтересованы в ее построении. Сотрудникам нижнего уровня таким образом можно продемонстрировать, что для амбициозных людей нет никаких пределов. Самоуправляющиеся программы планирования карьеры и последующие консультации — не самый дорогой способ показать людям, что вы заботитесь о них. Измерение*, уровни продвижения, оценка деятельности и уровня текучки кадров — основные показатели роста сотрудников внутри организации и возможность узнать, как они относятся к организации в качестве своего рабочего места. Измерения разнообразия в составе сотрудников также показывают, насколько привлекательна ваша организация для всех сегментов рабочей силы.
Удержание. Отслеживайте общие потребности сотрудников. Это может быть что угодно: зарплата, поддержка начальства, лидерство в коллективе, возможности продвижения, терпимость к изменениям, отношения сотрудничества, окружение физической работы и т. д. Измерение: степень, в которой организация может обеспечить потребности, выраженные в опросе.
Выводы.
Все видимые действия поддаются измерению. Главное — насколько далеко вы хотите зайти. Программа избранного работодателя — не единственный профиль. Мы еще будем говорить о потребности в широко-
масштабных продолжительных исследованиях, необходимых, чтобы выяснить, что делает работодателя избранным. Первый вопрос — едино ли понятие «избранный работодатель» д ля всех индустрий и географических регионов? Означает ли это одно и то же в обществе, переживающем экономический спад, или в центре коммерческой активности? Как это качество вообще нлияет на финансовые результаты? Подобное исследование не предложит ответ через несколько месяцев: прежде чем мы отважимся сказать, что действительно понимаем всю сложность этого феномена, может потребоваться больше года.
Интегрированная система отчетности
Теперь, определив траектории связей внутри организации, вы понимаете, как двигаться от общего к частному, от уровня предприятия к функциональным целям и действиям менеджмента человеческого капитала и обратно. Допустим, вы запустили такой процесс. Теперь вы можете проследить избранные виды деятельности первостепенной важности и увидеть перемены в показателях на каждом уровне. Когда такая система распространяется на целую организацию, мониторинг результатов может оказаться обременительным^ Следует делать это осторожно. Распространяя системы измерений более 20 лет, я могу назвать три основные трудности для их жизнеспособности:
объем работы, требующийся для регулярного и своевременного сбора данных;
поиск возможностей излагать данные так, чтобы их было легко понимать;
поддержание заинтересованности менеджмента этой системой.
Рассмотрим их последовательно. Единственный способ решить первую проблему — компьютеризация. У нас немало данных, но в их сборе имеются сложности. К счастью, есть несколько инструментов отбора данных, которые сильно сокращают ручной труд в этой области.
Кроме того, автоматизированные сообщения должны быть спроектированы просто и подробно и обращать внимание читателей на ключевые вопросы, не докучая им множеством второстепенных сведений. Как уже говорилось, доступность данных — не проблема. Срыть эту гору до основания — вот настоящий вызов... Графики помогают, пока их используют мудро и не заменяют ими главное. График, не относящийся
к наиважнейшим сведениям, бесполезен. К счастью, постоянно пои мял ются новые методы изображения данных. Изображения важны, потому что в глубине души нас все еще впечатляют цвет и движение. Комгп>од терные программы теперь используют цвет для иллюстрации уровней? допустимости. Эти изображения обычно называют панелями инстрй ментов. Есть много вариаций выкладки, но принцип остается тем ж^ Если деятельность в пределах допустимой нормы, цвет зеленый. Есл^ она отклоняется — желтый. Если уровни выходят за пределы допуска тимых отклонений — красный. Дальше — больше: последние инструя менты отбора данных дают нам возможность мгновенно прыгнуть от одного набора переменных к другому и показать в зеленом, желтом и красном цветах, когда результаты сдвинулись от допустимого к неприемлемому уровню.
Наконец, топ-менеджмент обращает мало внимания на все, что плохо отобрано и неясно изложено. Это можно понять: чем выше человек поднимается в организации, тем большим количеством единиц он долЗ жен управлять и тем сложнее вопросы, которыми он занимается. Этд делает абсолютно необходимыми ясность и краткость. Чтобы сохранить поддержку измерения деятельности человеческого капитала со стороны менеджмента, нам необходимо показать им вопросы, которые важны для них, и не засыпать их данными ради самих данных. Поскольку люди, занимающиеся человеческими ресурсами, предпочитают текст цифрам, они склоняются к публикации максимального количества текста с минимумом количественных изображений. Все должно быть наоборот: много графиков и минимальные комментарии. Я всегда убеждаю клиентов публиковать только самые важные аспекты самых важных вопросов. Если аудитория захочет больше, я скажу вам...
Топ-менеджмент обращает мало внимания на все, что плохо отобрано и неясно изложено. Нам необходимо показать менеджерам вопросы, которые важны для них, а не засыпать их данными.
Таблица 5.4 — пример реализации идеи панели инструментов. Используя пример, связанный со временем выхода на рынок, я предложил модель, где линии представляют название измерения, в кружках нужно поставить цветной показатель. Я не предписываю именно трех обязательных показателей для каждой функции: компании не похожи одна на другую, и цели со временем меняются, поэтому необходимо
Убавлять и убирать некоторые показатели. По сути, это образцовый Шаблон, который нужно заполнить.
& Панели могут быть использованы для ежемесячных или ежеквартальных моментальных снимков при пользовании методом выборочных Проверок. Для оповещения о прогрессе в достижении намеченных це- лей можно составить график, подобный шкале термометра. Можете Йаже расположить шкалу горизонтально, если вам так больше нравится. Выбор вида графика зависит от предпочтений читателя.
Таблица 5.4
Шаблон панели инструментов предприятия
I. Функциональные цели
Исследование нраз- вигне
Производство
Распространение
Продажи
Маркетинг
Обслуживание клиентов
Служба информирования
Бухгалтерия
1—0
1._ О
1—0
1-_о
1._ О
1—0
1—0
1—0
2._О
2._ О
2._О
2._О
2._О
2—0
2._О
2. _О
з._о
з._о
з._о
з._о
3.^0
з._ о
3._ О
3._ О
Примечание. Задача предприятия — сократить время выхода на рынок на 12 месяцев.
П. Цели человеческого капитала
Приобретение
Содержание
Развитие
Удержание
1—0
1—0
1—0
1—0
2—0
2._О
2._О
2._О
з._о
з._о
з._о
з._о
Взгляд в будущее: ведущие показатели
Итак, теперь у нас есть рабочая система для измерения влияния текущего менеджмента человеческого капитала на промежуточные функциональные цели и высшие задачи предприятия. Как быть с будущим? При заданном уровне перемен и постоянном росте конкуренции возможности на сегодняшнем рынке появляются и исчезают быстро. По определению, финансовые измерения — это запаздывающие показа-
тели состояния организации. Оглядываться назад в бухгалтерских оч-; ках явно недостаточно, поскольку они ограничивают наш взгляд про# шлыми событиями. Необходимо иметь представление о том, насколько? мы готовы ответить на вызовы будущего. Часть этой готовности — гиб! кая политика и структуры, имеющие возможность быстро реагироватв на срочные требования клиентов и использовать возможности рынкам Другой способ — иметь рабочую силу, умелую и стабильную, способ-1 ную быстро развиваться. Есть функциональные показатели предприя-, тия и показатели человеческого капитала, которые следует развивать и отслеживать, чтобы дать менеджменту представление о том, насколько предприятие готово к непредвиденным обстоятельствам.
Фьючерсы предприятия
Будущее предприятия — сумма будущего функционального уровня и уровня человеческого капитала. Топ-менеджмент может устанавливать будущие цели, но если за ними не стоит будущий объем возможностей, это будет упражнение в разочаровании. Элемент будущего был заложен в табл. 2.3, когда я представлял систему сбалансированных показателей корпоративного человеческого капитала.
Два главных фьючерса показаны в столбце финансов. Это добавленная экономическая человеческая стоимость (HEVA, human economic value added) и рыночная стоимость человеческого капитала (HCMV, human capital market value). Во-первых, если балансовый отчет компании (на него ориентирована экономическая добавленная стоимость) находится в свободном падении, у нас возникает множество проблем. Наша способность финансировать краткосрочные нужды или долгосрочный рост из займов будет жестко, если не полностью, сокращена. Заемщики скажут нам, что, судя по имеющимся фондам, они сомневаются в нашей способности поддерживать жизнеспособный бизнес. Наша способность предложить коммерческую сделку будет ограничена, и рейтинги упадут. Если это продолжается достаточно долго, прозвучит слово банкротство.
Во-вторых, если наша рыночная цена по отношению к балансовой стремительно падает, рынок говорит нам, что теряет веру в нашу способность работать в будущем. Рынок акций — это самый большой в мире стол азартных игр. Умные игроки (читай: инвесторы) инвестиру-
ют, основываясь не на нашем прошлогоднем успехе или удачном прошлом квартале; они делают ставки на следующий поворот экономического колеса. Куда пойдет экономика? Куда двинется рынок акций? Какой станет работа? Если им не нравится это будущее, они не делают ставки, и наши акции стремительно падают. По мере падения цен на наши акции ценность нашего поощрения в виде акционерных опционов падает. Обычно ими владеют ключевые сотрудники в сферах менеджмента, сбыта и техники. Потеря этих людей может серьезно подорвать способность компании ответить на будущие вызовы, даже если сегодня она рентабельна. Цифры уравнений дохода редко показывают прямые связи с будущим, пока не доходят до крайности: в этом случае они являются знаком, что истекающее кровью предприятие вот-вот погибнет.
Функциональные фьючерсы
Функциональные подразделения в достижении своих целей зависят рт человеческого капитала. Как мы уже знаем, все не человеческие активы организации инертны (как и некоторые человеческие активы). Люди используют их для выполнения своей миссии и производства дохода. Поэтому ведущие показатели должны фокусироваться на характеристиках рабочей силы. Для опытного глаза они выстроятся в картину, показывающую, насколько мы позиционированы на будущее. Показатели включают такие вопросы, как готовность, компетентность, удовлетворение работой, приверженность и истощение (ресурсов). Их можно рассматривать отдельно или вместе с финансовыми измерениями человеческого капитала на уровне предприятия для создания системы сбалансированных показателей предприятия. Эту систему можно разработать в формате панели, обсужденной ранее. Ниже приведены образцы ведущих показателей, которые могут быть полезны для использования на регулярной или периодической основе. Используйте их для стимуляции своего воображения и создайте другие.
■ Уровень компетенции человеческого капитала. Доля ключевых сотрудников, отвечающих стандартам уровня компетенции.
■ Уровень готовности человеческого капитала. Процент ключевых позиций, где по крайней мере один квалифицированный сотрудник находится в состоянии полной готовности.
Уровень приверженности человеческого капитала. Процент соч трудников, собирающихся работать в этой компании еще по крайп ней мере три года.
Уровень удовлетворенности человеческого капитала. Процент соj трудников, входящих в верхний квартиль опроса удовлетворенности работой.
Корпоративный климат. Процент сотрудников, которые выражают озабоченность культурой и атмосферой организации.
Уровень истощения человеческого капитала и потери в связи с этим. Добровольные увольнения как процент от общего числа' сотрудников и потери от увольнений.
Будьте готовы
Есть два измерения подготовленности: компетенция и готовность. Уровень компетенции — это процент людей, которые продемонстрировали умения и знания, сделавшие их способными ответить на текущие (а также — ближайшего будущего) требования на их нынешних рабочих местах. О компетенции стали много говорить во второй половине 1990-х годов. Поскольку она привлекла столько внимания, я полагаю, полезно дать ей определение.
Концепция компетентности возникла из первопроходческой работы Дэвида МакКлеллана (David McClellan) для United States Information Office в начале 1970-х годов. Ему поручили определить, каковы решающие факторы компетенции для успешной работы в сфере службы связи с прессой; позиция, функционирующая в широком спектре географических, политических и этнических ситуаций по всему миру. Коротко говоря, он смог выполнить задание, сосредоточиваясь на человеке на рабочем месте, а не на фоновых факторах, таких как отношения или результат теста на пригодность. Отсюда возникло стандартное определение термина компетентность*. «Компетентность — это основная характеристика человека, причинно связанная с проверенной по известным критериям эффективной или превосходной деятельностью на рабочем месте или в определенной ситуации» [2].
Проверенный по известным критериям — это наукообразный способ сказать, что данная компетенция на деле предполагает определенное поведение или деятельность. Когда вы пробьетесь через жаргон, выяс-
нится: компетенция — это то, что мы хотим быть способными сделать в отбореи развитии людей для работы в нашей компании. Логично, что, определив компетенции для ключевых постов, мы смогли бы уговорить занимающих их людей договориться о том, что будет считаться средним уровнем, а что — высшим. Уровни целей можно было бы установить и прослеживать.
Работая с людьми, можно проводить мониторинг этого показателя, чтобы привести их к работе в полную силу. В результате мы узнали бы, где находимся сегодня и насколько подготовлены к непредвиденному будущему. Поскольку в характере работы не ожидается разительных перемен, требуемые компетенции не должны ощутимо меняться.
Кроме того, компетенции — это предвестники и требования для следующего уровня измерения подготовленности, то есть испытание силы или успеха. Я называю это уровнем готовности. Это процент ключевых позиций, среди которых есть хотя бы один квалифицированный (компетентный) человек, полностью готовый сию минуту принять руководство. Применив критерий готовности ко всем ключевым позициям, мы получим картину общего здоровья человеческого капитала организации. Так же, как жизненно важные медицинские показатели говорят нам, насколько человек здоров и, соответственно, насколько он уязвим для заболеваний, готовность сообщает нам, насколько уязвим корпус предприятия к атаке будущей конкуренции. Если у нас есть люди, которые могут принять руководство сию минуту, мы, возможно, испытаем меньше трудностей в случае непредвиденных острых ситуаций. Этот контингент квалифицированного персонала также может быстро мобилизоваться для решения проблем, разработки командных проектов или новых рыночных возможностей.
Готовность опять возвращает нас к ситуации рассмотрения процента людей, показавших свою способность немедленно занять вышестоящую позицию. Будущее непредсказуемо. Мы никогда не знаем, когда ключевой сотрудник решит уволиться или возникнет необходимость перевести его на поддержку другого проекта. Ясно, что, имея запасной талант, готовый немедленно заступить на пост, мы больше готовы к будущему, чем если в этом случае у нас возникнет задержка хоть на сколько-нибудь значительный промежуток времени. Единственное однозначное требование — ясное описание требуемых способностей. Бессмысленно дурачить себя, думая, что мы готовы, когда на самом деле это не так.
Два измерения подготовленности — компетенцию и готовность — можно проверить сопоставлением с набором установленных вами стандартов. Если вы детализируете требования для ключевых постов, вам будет проще оценить, насколько близки сотрудники к их занятию.
Настрой сотрудников
Второй ряд предсказаний относится к туманным отношениям и чувствам нашей рабочей силы. Показатели настроя рабочей силы важны. Они открывают видение того, что мы можем считать скрытыми тенденциями и фоновыми заботами. Не требуется много воображения, чтобы предвидеть: недовольные или не разделяющие культуру организации работники — сомнительные претенденты на награды за долгую работу. Сотрудники очень редко прямо говорят нам, что они недовольны; они подают слабые сигналы, такие как мрачные лица, нежелание включаться в проект, прогулы или попытки замедлить работу. Самый точный способ проникнуть в умонастроение рабочей силы — это пройтись по офисам и посмотреть, сколько людей находится там спустя час после официального окончания работы. Если там никого нет, а на парковке отсутствуют машины — у вас проблемы... Когда люди несчастны, им проще всего выразить свое неудовольствие, прекратив усилия. Высокие уровни отсутствия на рабочем месте — конкретный знак неудовлетворенности персонала. Эти полускрытые обиды можно вытащить на свет в опросах, интервью или в неформальных групповых дискуссиях. Опросы полезны, поскольку дают стандартные данные, не отфильтрованные другим человеком.
Опросы приверженности, удовлетворенности работой, культурой и климатом организации приносят данные, которые можно периодически прослеживать. Многие компании интересуются этим в лучшем случае один раз в год. Как правило, при соблюдении двух обязательных условий этого достаточно. Во-первых, между опросами держите глаза и уши открытыми. Как вы знаете из опыта, катастрофы не случаются внезапно, обычно им предшествует ряд разочарований. Обращайте внимание на слабые сигналы, которые сотрудники подают прежде, чем уйти. Второе, абсолютно обязательное требование: когда вы все-таки проводите опрос сотрудников, обеспечьте быструю обратную связь
с респондентами. Если же вы не намерены иметь дело с неудобной информацией, идущей снизу, не просите ее.
Косвенный признак
Есть еще один двусоставный показатель — уровень истощения и расход. Хотя он и не относится к основным показателям, полезно проводить его мониторинг и стимулировать исходя из полученных результатов соответствующие действия, прежде чем случится крупная потеря. В главе 2 мы уже обсуждали уровень увольнений как часть системы показателей человеческого капитала предприятия. Теперь я хочу рассмотреть его подробно. Сотрудники уже «проголосовали ногами». Если этот показатель повышается — вас ждет проблема.
Обычно уходы называют текучкой, или увольнениями. Бонтис (Bontis) относится к добровольным уходам как к истощению человеческого капитала, что открывает новую перспективу для анализа [3]. Во-первых, давайте сосредоточимся лишь на добровольных увольнениях, потому что общие показатели включают и увольнения по инициативе администрации, исходящие из решения менеджмента избавиться от не приносящего пользу или неудовлетворительного труда. Кто-то мог бы возразить, что сокращение кадров для уменьшения расходов — .это тоже истощение. Но если бы люди увеличивали наш доход, мы не отпустили бы их. Отсюда следует вывод: мы нЬ истощаем наш банк возможностей человеческого капитала.
В действительности каждый раз, как организации теряет человека, которого она хотела бы сохранить, ее акции человеческого капитала падают в цене. Существует по крайней мере два способа избежать такого истощения или снизить его. Один — проводить регулярные опросы и действовать в соответствии с результатом. Это превентивный метод решения проблемы. Другой — пригласить компанию, специализирующуюся в этой области, для проведения выходных интервью с уходящими сотрудниками. Когда эти интервью проводятся профессионально, они приносят изобилие информации, которую можно использовать, чтобы избежать будущих потерь.
Лучший способ найти мотивацию для этих действий — подсчитать расходы от текучки, или истощения человеческого капитала. Исследования
Saratoga Institute показали: потеря компетентного человека с ненормированным рабочим днем обычно равна (в денежном смысле) эквиваленту по меньшей мере годовой зарплаты и выплат для этой позиции. Отметьте, что эти подсчеты не включают последствия для клиентов, что потенциально представляет собой дополнительные расходы. Итак, при сегодняшних уровнях зарплат потеря десяти профессионалов обойдется вам в $ 1 млн плюс неизвестные внешние потери. Задайте себе вопрос: сколько вам нужно продать, чтобы произвести доход в $ 1 млн (без учета налогов)?
Нежелательная текучка не только приносит вам убытки сегодня — она делает вас уязвимым перед завтрашним днем. Если вы постоянно должны нанимать новых людей, у вашей компании нет шансов одержать победу в конкурентной гонке.
Если вы постоянно должны нанимать новых людей, у вашей компании нет шансов одержать победу в конкурентной гонке.
Конкуренция
Наконец, дополнительно к предложенному вам списку ведущих показателей может быть разработан составной показатель — измерение конкурентоспособности. Вместо того чтобы предложить удачное определение, я хочу задать вам вопрос. Что, с точки зрения человеческого капитала, вам пришлось бы сделать, что приобрести или на что быть способным, чтобы заявить об уверенном уровне конкурентоспособности? Нужно время подумать, правда? Итак, из чего состоит конкурентоспособность с точки зрения человеческого капитала?
Я полагаю, что она относится к данным, названным раньше: компетенции, готовности, удовлетворенности сотрудников, приверженности, климату организации, уровням компенсаций, проценту увольнений и, возможно, к чему-то еще, свойственному именно вашей компании. Если бы нам пришлось поработать вместе, я уверен: мы нашли бы какой-нибудь эксклюзивный показатель, который опишет вашу способность конкурировать на рынке человеческого капитала; мы могли бы назвать его индексом конкурентоспособности. Этот тип показателя демонстрирует, насколько ваша компания подготовлена конкурировать в ближайшем будущем. Последние переменные, уникальные для вашей компании, вы разработаете сами.
Индивидуальные измерения компетенции, готовности, удовлетворения сотрудника, приверженности и климата нельзя предпринимать каждый месяц или даже каждый квартал. То же верно и для индекса конкурентоспособности. Уровень увольнений — объективный показатель, его можно измерять каждый месяц.
Мир — это сочетание объективного и субъективного. Изменение одного или всех этих показателей помогает объяснить тенденции корпоративной деятельности. Появление негативных тенденций в любом из них — возможно, предвестник грядущих проблем в области текучки и дальнейшего ухудшения производительности сотрудников и обслуживания клиентов. Один из недостатков бухгалтерии в том, что она намеренно избегает данных, связанных с личными ощущениями. Бухгалтерия может дать сигнал тревоги менеджменту о надвигающейся нехватке денег, но не способна предвидеть проблемы с человеческим капиталом, решить которые гораздо труднее. Мы можем отправиться в банк, занять денег и немедленно использовать их на 100 %. Требуется намного больше усилий и гораздо больше времени на приобретение ключевого таланта, придание ему новых умений и полную реализацию его эффективности. Добавление элементов, связанных с восприятием, помогает направить внимание менеджмента на более сложную, человеческую сторону.
Вы можете сделать индекс конкурентоспособности полугодовым добавлением к вашей системе сбалансированных показателей человеческого капитала. Все показатели вместе скажут вам, как вы преуспеваете финансово, структурно и конкурентно с точки зрения менеджмента человеческого капитала. Данные об уровнях проведения процессов и сохранения человеческого капитала дадут вам больше знаний, чем будет у всех ваших конкурентов через пару световых лет.
Фьючерсы менеджмента человеческого
капитала
Мы обсудили основные виды деятельности по поддержке функциональных подразделений. Как я указал в главе 4, отдел человеческих ресурсов обязан вести эту работу. Работая с менеджментом и клиентами из числа сотрудников, отдел человеческих ресурсов нанимает, платит, поддерживает и развивает сотрудников, способствуя сохранению че-
ла, HEVA и HCMV), я добавил четыре из восьми функций и четыре вида деятельности человеческого капитала и предложил пример тем для рассмотрения. Это лишь базовые предположения для стимуляции вашего воображения. Уверен, что вы и ваши коллеги сможете составить комплекс, подходящий именно к вашим потребностям.
Таблица 5.5
Шаблон панели инструментов фьючерсов предприятия
Показатели уровня предприятия, долл.
HEVAО
HCMVо
Функции
Производство
Сбыт
Обслуживание клиентов
Служба информирования
Готовность
о
Готовность
о
Готовность
О
Готовность О
Приверженность
О
Приверженность
О
Приверженность
О
Приверженность
О
Истощение О
Истощение О
Истощение О
Истощение О
Удовлетворенность О
Удовлетворенность О
Удовлетворенность О
Удовлетворенность
О
Культура
О
Культура
О
Культура О
КультураО
Человеческий капитал
Приобретение
Содержание
Развитие
Удержание
Индекс доступности таланта О
Индекс общих расходов на рабочую силу ($) О
Индекс обучения на месте О
Индекс менеджмента О
Инвестиции ($) О
Индекс возможностейО
Индекс климата О
Обратите внимание: где не указано иного, стоимость можно выразить в процентах или индексных числах.
Общий обзор работы с системами сбалансированных показателей
Поскольку бухгалтерия смотрит только назад, многие менеджеры вынуждены работать чаще с зеркалом заднего вида, чем с ветровым стеклом. Именно поэтому многие компании неожиданно обнаруживают свою полную неподготовленность. Они не могут найти ответ на неожиданный ход конкурента, не могут поддержать разработку собственного нового продукта людьми или условиями или же оказываются не в состоянии остановить отток талантов, акционерные опционы которого неожиданно «утонули». Понять будущее и подготовиться к нему — гораздо сложнее, чем оценить прошлое. Возможно, это звучит не вполне логично, но вы понимаете, о чем я говорю...
Конечно, вы можете добавить любые показатели, соответствующие вашим личным нуждам. Мы строим новый метод отчетности вместе, и здесь, как всегда, нет общепринятых принципов: Когда сотни компаний начнут практиковать этот подход как основной способ заниматься бизнесом, разовьется стандартная система, а до тех пор вы свободны творить без страха нарушить какой-либо деспотический стандарт. Бюро стандартов вряд ли займется этим, пока будет считать, что, если имущество не относится к недвижимости, инвентарю, деньгам или оборудованию, его нельзя измерить. Лучший аргумент в пользу ценности измерения Неосязаемых имуществ содержится в одной из ранних работ, посвященных интеллектуальному капиталу: «Лучше быть близким к истине, чем точно ошибаться». Традиционная бухгалтерия точно ошибается, когда речь идет о будущем.
Резюме
Основная тема всей книги и этой главы в частности — связь управления человеческим капиталом и результатов работы организации. Эта глава предлагает общий очерк об основных путях, проходящих от уровня человеческого капитала через функциональные бизнес-подразделения к задачам предприятия. Шаг за шагом мы убеждаемся на примерах, что первый уровень измерений должен иметь эффект на уровне бизнес- подразделений. Они, в свою очередь, работают на стратегические цели организации.
Процесс достигает своей кульминации на примере интегрированной панели инструментов и шаблона фьючерсных панелей. Они не заменяют стандартных отчетов. Скорее их цель — обеспечить менеджмент на среднем и высшем уровнях докладами, посвященными состоянию ключевых задач и целей человеческого капитала и процессов. Поскольку руководители должны наблюдать за большим количеством подразделений, им нужна модель, которую можно было бы быстро проанализировать и которая с первого взгляда показывала бы, где могут возникнуть проблемы.
Имея ретроспективный отчет бухгалтерии по недавним результатам и взгляд в будущее, предоставленный измерениями человеческого капитала, менеджмент получит лучшее представление о том, что нужно делать дальше для развития или поддержания конкурентного преимущества.
Библиография
Treacy М., Wiersema F. The Discipline of Market Leaders. — Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1995.
Spencer L. M., Spencer S. Competence at Work. — NY.: John Wiley & Sons, 1993. - P. 9.
Bontis N. Human Capital Valuation // Working Paper, Saratoga Institute, 1999.
Emerging Workforce Values Study 1997—1998, Interim Services, Fort Lauderdale, Fla. (copies available through Interim or the Saratoga Institute).
Глава 6
Следующее поколение оценки человеческого капитала. Тенденции, прогнозы и предсказания
В октябре 1996 года врачи предсказали, что Лэнс Армстронг умрет от рака через полгода. В июле 1999 года он выиграл Tour de France.
Предсказывать будущее — прекрасное, но опасное искусство. Если бы кто-нибудь действительно знал, что произойдет завтра, в течение года или чуть позже сегодняшнего дня, совет этого человека стоил бы неприлично дорого. Я не претендую на то, что с уверенностью знаю, что произойдет завтра в менеджменте человеческого капитала. Но мне известно кое-что о переменных и о том, как они взаимодействуют в течение длительного периода времени. Исходя из этого, мы можем рискнуть прогнозировать события будущего со степенью успеха выше среднего.
Отношения и модели поведения
Вы слышали шутку: «Он работает в компании уже двадцать лет — девятнадцать раз повторяя опыт первого года». Неоднократное выполнение какого-либо действия вовсе не обязательно приводит к пониманию сложности задания. Равным образом и повторение измерения не обязательно гарантирует, что каждая попытка принесет вам что-то новое. Часто мы выполняем задания одинаково, просто не давая себе труда задуматься об их смысле. Есть старая история, которая хорошо иллюстрирует это положение. Человек видит, что каждый раз, готовя жаркое, прежде чем положить мясо в сковороду и поставить в духовку, его жена отрезает с края два дюйма. Когда он спросил жену, зачем она это
делает, та ответила: «Так делала моя мама». При следующей же встрече он задал свой вопрос теще. Пожилая женщина ответила: «О, у меня просто была маленькая сковорода...»
Жена следовала примеру матери, не задумываясь, зачем это надо. Многие из нас поступают так же: неосознанно следуя инструкциям или примеру, не думая, как это можно объяснить разумно. Такое поведение вызвано несколькими причинами. Среди них — страх возразить авторитету, будь то мама, наш босс или так называемый эксперт. Другая причина — сопротивление изменениям: легче действовать привычным способом, чем тратить энергию, придумывая что-нибудь новое. Сколько раз я сам делал что-либо по-старому, отказываясь найти время и пересмотреть процесс так, чтобы тратить меньше усилий в будущем... Не думайте, что я собираюсь читать вам суровую лекцию. Разочарование — еще одно препятствие. Может быть, мы пытались сделать что-либо по-новому, но нам сказали: «Так у нас не делают». В этом случае возникает апатия. Некоторым просто все равно. В бизнесе на вопрос, почему они делают что- либо определенным образом, люди чаще всего отвечают: «Я тут для этого и нахожусь. Мне платят не за то, чтобы я думал». Моя жена часто говорит, возвращаясь из магазинов: «Им даже не нужно произносить эти слова — это видно по отношению...» Этот ответ свидетельствует о деятельности, не подкрепленной ни обучением, ни знанием. При этом очевидно, что им наплевать на свою работу. Применительно к измерению деятельности человеческого капитала это означит, что мы ничего не узнаем через простое повторение. Есть способ лучше: я называю его поиском моделей.
В предыдущих главах мы установили наличие связи, взаимозависимости между деятельностью человеческого капитала, функциональными процессами и результатами управления этим капиталом и итогами функциональных процессов. Логично, что нам следует ожидать увидеть связи и между многими переменными, касающимися этой деятельности, процессов и результатов. Если мы будем искать, мы найдем их. Установив связи на любом постоянном уровне их работы, мы сможем сделать пробные предсказания.
К сожалению, вещи не всегда являются тем, чем кажутся. Именно тогда, когда мне казалось, что я глубоко и аналитически исследую вопрос, я приходил к совершеннейшей банальности. Мне жаль разочаровывать вас, но клише — часто самый эффективный способ подтолкнуть человека разобраться с неверными представлениями или путаницей. Однажды я очень подробно рассказал своей маме, что мы изучали на семина-
ре по психологии. Она выслушала меня и ответила: «Да, все это сильно напоминает мне здравый смысл».
Ошибки в определении тенденций
Занимаясь исследованиями, мы всегда стараемся увидеть модели, вытекающие из данных. Мы это продаем. Найдя точную тенденцию, мы можем «упаковать» ее и продать людям, которые хотят лучше понять работу своей компании, законы рынка или сферу деятельности. Иногда спешка исследователей, занимающихся такой работой, приводит их к развитию ложного направления, и они необоснованно навязывают данным причинно-следственные связи.
Стивен Джей Гульд (Stephen Jay Gould), палеонтолог, пишет так хорошо, что я изучал его книги не только ради их содержания, но и ради удовольствия, которое доставляет стиль изложения. Он написал восхитительный трактат об анализе данных, в котором разберется любой непосвященный [1]. Среди прочего он делает интересное замечание, относящееся к нашей теме. ТУльд рассказывает, как вместе с Эдом Перселлом (Ed Purcell), Нобелевским лауреатом по физике, (а оба они — бейсбольные фанаты), они провели однажды исчерпывающее исследование количества попаданий во время бейсбольных матчей. Они обнаружили, что количество попаданий вписывалось в определенную вероятность, за одним исключением — рекорд Джо Димаджо (Joe DiMaggio) в 1941 году — 56 попаданий в одной игре. Согласно теории вероятности, этот рекорд вообще не мог быть поставлен. Спасибо, Джо. Я обязан Гульду за следующее изложение сложных, но интересных вопросов анализа данных, к которому я приложил руку.
Нахождение значения
Мы склонны считать модели последовательностью событий, потому что ищем смысл в своей жизни. Однако нетренированный взгляд вряд ли увидит, как из случайных данных возникает модель. ТУльд иллюстрирует это падением монетки. Поскольку вероятность выпадения орла всегда одна к двум, то есть одна вторая, шанс выпасть пяти орлам подряд равен У2 х */2 х 1/2 х */2 х */2, или 1 шанс из 32. Это редкость, но
порой так случайно и происходит. Никто не в силах предсказать, когда может выпасть редкая последовательность. Если это произойдет с нами, мы решим, что попали в «полосу везения». Но если пять решек подряд выпадут у нашего соседа, мы будем уверены, что этот человек жульничает, даже если это вовсе не так. Как указывает Гульд, из-за таких невинных совпадений в людей нередко стреляли.
Другая ошибка в определении тенденций совершается, когда люди правильно видят направление событий, но допускают, что параллельно происходит нечто, что является его причиной. Путать корреляции с причинностью — излюбленный номер наивных или шарлатанов и, конечно, демагогов. Политики, религиозные фанатики и консультанты — все они мастера в этом деле. Как сказал мой друг консультант Гас Бигос (Gus Bigos), «все, что не доказано как неправильное, является вероятно верным». В любой системе есть вариации. Очевидные тенденции могут быть просто случайными расширениями или сужениями естественных вариаций, заложенных в систему. Ничто не происходит по прямой или предсказанной кривой в течение долгого времени. Добавим даже больше непредсказуемости в это сочетание: две вещи, происходящие в одной системе, могут случайно совпасть без всякой очевидной причины. Вот почему мы никогда не можем ничего доказать. Даже в контролируемых лабораторных условиях мы не пытаемся доказать нашу гипотезу. Мы только делаем попытки доказать ее отсутствие: эффекты, которые мы наблюдаем, очевидно, вызываются не иными причинами, как теми, которым мы посвящаем 95 % времени (уровень совпадения 0,05). Это точность, к которой мы можем приблизиться в лаборатории. Представьте теперь, насколько меньше доказательств доступно в полевой ситуации, в «реальном мире», где вообще ничто не поддается контролю. (Я должен добавить, что в медицинском или фармакологическом исследовании уровень уверенности должен быть намного выше — около 99 % или выше при повторяющихся испытаниях.)
Пугать корреляции с причинностью — излюбленный номер наивных или шарлатанов и, конечно, демагогов. Политики, религиозные фанатики и консультанты — все они мастера в этом деле.
Годами я наблюдал появление и исчезновение на бизнес-рынке многих продуктов, которые провозглашались корреляциями, если не при-
чинами. Одно из самых популярных упражнений — попытка соотнести деятельность сотрудника и программ по человеческим ресурсам с финансовыми результатами. Чаще всего для поддержки исследований этого Святого Грааля используется идея фикс: стоимость людей в бизнесе. Опубликованные отчеты об отдельных случаях заявлены как открытия общих траекторий финансовой деятельности. Ни одно из них еще не оправдало себя в работе.
Последняя не оправдавшая себя попытка исследования обоснованности направлена на сбор сведений об отношении менеджмента к набору смешанных, случайных, часто накладывающихся, субъективных вопросов (одновременно проигнорированы количественные записи о деятельности), завершается обещанием найти корреляции с созданием стоимости компании для акционера. Это одна из самых вопиющих уловок, которые я встречал. Даже если набор мнений о программах, сотрудниках, претендентах, системах и о том, что именно вы сделали, коррелирует до некоторой степени с движением ценности доли акций, нелепо заявлять, что это нечто большее, чем совпадение. Наконец, эта уловка становится просто смешной, когда берется один пример и объявляется о его универсальной применимости; это почти преступно. Подтверждений тому, что это фикция, так много, что я даже не буду называть их. Мнения не связаны ни с чем, кроме личных установок их обладателя. Поэтому давайте называть вещи своими именами: все это лишь очень слабо прикрытая попытка продать консалтинговые услуги.
Требования к стандартам в бизнесе
Если мы принимаем бизнес-события за связь причин и следствий, мы должны учитывать множество переменных, соединяющихся в продажах, расходах на деятельность и рентабельности. Все люди и явления внутри предприятия плюс люди и явления вне его, которые могут повлиять на продажи, расходы или доход, находятся в постоянном движении. В любой момент может случиться выравнивание двух переменных, таких как повышение зарплат и повышение продаж. Хотя обе могут двигаться в одном направлении — корреляция, — обычно с этим не связана никакая причинность. Продажи могут вырасти по многим причинам, которые не имеют ничего общего с планом зарплат продавцов. Утверждать, что новый план выплат вызвал повышение продаж, преж-
184 Рентабельность инвестиций в персонал девременно, пока мы не проверим и не исключим другие возможные причины. Среди движущих сил, которые нужно проверить, — наш продукт в сравнении с конкурирующим по позициям цены, работы, надежности, доступности для доставки и сервиса и личные отношения продавца и покупателя: Движение любой единичной переменной или их комбинация способны повлиять на продажи в любую сторону.
Поздравления в адрес отдела сбыта без предварительной проверки других возможностей могут создать проблему. Мы можем зайти даже так далеко, что выдадим еще один бонус за выдающуюся работу, и лишь позже узнаем, что повышение было вызвано неспособностью конкурента оправиться, после того как его план прогорел. Представьте себе» что конкурент заключает субдоговор на снижение продукции до трети; а в следующем месяце — он снова в бизнесе, возможно, даже с более надежным продуктом, а наши продажи соответственно падают. Не выделив время на изучение этого случая, мы можем сделать вывод, что продавцы стали источником слишком больших трат в результате получения крупного бонуса. Проведя почти десять лет в качестве продавца и менеджера по продажам, я лично много раз видел этот тип разочарования руководителей. Типичный ответ: «Они не так голодны, как раньше». Это классическое рассуждение руководителей, которые не желают тратить время и деньги, чтобы понять, что произошло на самом деле. В результате они продолжают повторять одну и ту же ошибку как в сбыте, так и в других функциях.
Пример другого направления — определение стандартов деятельности. Почти никто не любит проводить оценку работы. Мы знаем, что точное суждение о работе другого человека — чрезвычайно трудное занятие, чреватое возможными ошибками. В попытке снизить уровень ошибок мы устанавливаем предположительно объективные стандарты работы. Для простейших заданий это не трудно, если мы достаточно наблюдали за этой деятельностью. Допустим, мы хотим знать, сколько времени потребуется грузчикам, чтобы вручную перенести несколько коробок на определенное расстояние на территории склада. Это позволит нам рассчитать, сколько рабочих понадобится при увеличении объема коробок, связанного с повышением объема продаж. Мы видим, что перемещение 10-фунтовой коробки размером 2x2x1 фут на расстояние 20 футов занимает, например, 7 секунд (Эллен, моя жена, засекла время, пока я переносил такую коробку). Итак, мы устанавливаем стандарт — 7 секунд. Каковы переменные: моя сила, возраст, мо-
Глава 6. Следующее поколение оценки человеческого напитала 185 тивация? Может ли мой результат быть моделью для работы всех мужчин? (Эллен может это прокомментировать.) Каков размер коробки, ее форма, как меняется вес? Что, если изменится содержимое коробки? Если коробка наполнена бумагой, а влажность очень высока, вес может резко измениться. Как быть с фактором усталости, скуки и брака, если нам нужно передвинуть 200 коробок, а не 20? Предсказывать — очень тонкое и сложное дело.
Итак, мы убедились, как сложно установить стандарты работы даже для самых простых занятий. Если мы посмотрим на деятельность продавцов, системных аналитиков, чиновников по займам, медсестер или представителей сотен других профессий, вы поймете, о чем я говорю. Как же научиться оценивать и предсказывать человеческую деятельность, если мы не можем расстаться с нашими предрассудками, а порой и откровенно ошибочными суждениями? Очевидно, чтобы снизить вровень ошибок в оценках, мы должны изучить переменные внутри системы. Закончим еще одним трюизмом: вы получите столько, сколько вложите. Имея намерение увидеть корреляции и причинные связи нашего бизнеса в поисках конкурентного преимущества, мы должны приложить к этому некоторые усилия или продолжать двигаться в стае; Используем графическую модель пребывания в стае: если вы не лидер в собачьей упряжке, вам придется всю жизнь смотреть на зад того, кто бежит перед вами.
Мы благодарны У. Эдварду Демингу (W. Edward Deming) за демонстрацию возможностей сократить разногласия и установить верные стандарты работы на фабриках. После того как он это объяснил, мы смогли увидеть, что в этом есть смысл, и теперь это понятно любому среднему человеку. Если перенести те же концепции в другие сферы, например в менеджмент человеческого капитала, это приоткроет завесу и покажет истинные корреляции и причинность.
Сенсорные данные: прогнозирование
и предсказание
Есть явление, которое я называю сенсорными данными. Это данные, которые предупреждают об острой проблеме или о возможности ее возникновения, — сигналы раннего предупреждения. Следующие примеры взяты из моего собственного опыта.
Повышение уровня отсутствия на работе часто является знаком тихого недовольства среди сотрудников. Они сообщают менеджменту о том, что несчастны, не появляясь на службе. Если этот сигнал игно*> рируется, высока вероятность верности предсказания, что в течение шел сти месяцев текучка кадров повысится.
Повышение количества любого рода ошибок в любых процессах — предвестник недовольства сотрудников и позже клиентов. Чувствуя себя несчастными, сотрудники замедляют производительность, работают неаккуратно или просто остаются дома. Клиенты реагируют жалобами и уходят к другому поставщику.
Сокращения любой добровольной активности, от программ пред-, ложений до корпоративных пикников, — знаки недовольства сотруд^ ников. Люди сигнализируют своим неучастием.
Острый рост количества просьб сотрудников о переводе, даже когда отсутствуют проблемы с текущим руководством, может быть сигналом общего недомогания или скуки.
Высокий уровень отказов от устройства на работу в нашу компанию говорит, что мы неправильно обращаемся с претендентами. Предложения редко отклоняют по соображениям зарплаты. Чаще это происходит из-за ощущения сотрудника, что в данной компании не особенно приятно работать.
Изменение любого показателя предсказывает перемены в других. Повышение текучки означает необходимость очередного найма и обучения в будущем. Когда все больше сотрудников нуждаются в беседе со специалистами по межличностным отношениям, это означает, что’ у них проблемы с руководством, ведущие к волне увольнений. Падение посещаемости тренингов обычно означает либо разочарование сотрудников, либо то, что начальник не позволяет им обучаться. Следует ждать или прошений о переводе, или увольнений. :
Все перечисленное выше негативно сказывается на производительности, качестве и обслуживании клиентов.
Итак, что же мы можем предсказать с некоторой степенью уверенности? Что и к чему ведет? Это уже излагалось в главах 2—4. Я говорил о наличии вполне предсказуемых связей между задачами менеджмента человеческого капитала в приобретении, содержании, развитии и сохранении сотрудников и результатами различных процессов в функциональных подразделениях. Чтобы увидеть, как это работает, представьте себе следующее: если отдел человеческих ресурсов в сотрудничестве с руководителем отдела найма найдут высококачественного кандидата
быстрее, чем обычно, начальник бизнес-подразделения должен быть способен поддержать или даже повысить производительность. Следовательно, между временем заполнения рабочих мест и производительностью, при прочих равных, вероятно, существует корреляция. Но, как сказал Гамлет, «вот в чем трудность» [2].
Люди, не верящие в это, как правило, возражают: что, если оба события произойдут в один временной промежуток? Как насчет всех тех событий вокруг нас, которые возникают неожиданно и влияют на ре- зультат? Ответ очевиден: когда вы изменяете обстоятельства или подвергаетесь воздействию внешних событий, вы получаете другой результат. Вот почему единственный способ, с помощью которого вы можете выносить суждение или предсказывать что-либо в отношении любой функции и в любое время, — это признать, что окружающие обстоятельства постоянны (даже если это не так). Этот принцип называют ceteris paribus, или при прочих равных, Это ограничение касается не только общественных наук, а относится ко всем попыткам оценивать и предсказывать. Бюджет, планы сбыта и графики производства основаны на допущениях ceteris paribus. Мы говорим: если все пойдет так, как мы запланировали в отношении стоимости товара, действий конкурентов, развития продукта, погоды, вкусов клиентов и т. д. (при прочих равных), можно достигнуть следующего (возможность).
Если что-либо происходит во время наблюдения, мы можем выявить это и учесть. В главе 3 мы проработали модель анализа стоимости процесса и увидели, что на третьем шаге, на фазе вмешательства, мы будем способны учесть значительные внешние события и уверенно утверждать: два этих явления, несомненно, имеют друг ко другу отношение или даже связаны причинной связью. Это можно утверждать, не проводя полевого эксперимента. В конце концов использование этой модели позволит нам быть более уверенными в своих заключениях, чем большинству менеджеров, пользующихся другими методами. Итак, продолжим работать с этой моделью.
Рассмотрите примеры реальных проблем, действий, событий и их предсказуемые результаты, составленные за последние 15 лет (табл. 6.1).
Со временем вы научитесь видеть как общие модели для всех компаний, так и уникальные для вашего случая. Чем больше вы будете изучать данные, тем лучше станет ваша способность предсказывать. Ключ к ее развитию — всегда спрашивать себя «почему?», когда вы наблюдаете какое-либо явление. Что могло вызвать его: проблемы с людьми (сотрудниками, начальниками, менеджерами или даже руководителями),
сырьем, процессами, оборудованием? Вот реальная история, показывающая смысл предсказуемых результатов.
Таблица 6.1
Примеры реальных проблем и их последствий
Ситуация
Результат
Растет время на заполнение рабочих мест
Оказывается негативное влияние на производительность и (или) обслуживание клиентов в отделах, занимающихся наймом сотрудников
Повышается уровень отсутствия сотрудников на работе
В течение шести месяцев вырастет текучка кадров
Введение гибкого графика работы и телекоммуникаций
Текучка понизится, число претендентов вырастет
Введение программы бонусов за приглашение претендента
Качество кандидатов повысится, расходы на найм снизятся
В интервью при увольнении сотрудники ссылаются на плохую поддержку и (или) связь с начальниками
Повышение уровня прогулов, снижение рабочей активности сотрудников, затем — рост текучки и недовольство клиентов
Введение программы помощи сотрудникам
Снижение уровня прогулов, повышение активности, снижение расходов на льготы по охране здоровья
Повышение обучения
Повышается внутренний резерв для замены сотрудников, падение текучки кадров
Сокращение бюджета на обучение
Резкое сокращение числа претендентов извне, как только на рынке станет известно о том, что мы сократили поддержку сотрудников; скорее всего, повысятся добровольные увольнения
Постоянная программа рекрутинга в колледжах с интернатурой
Повышение уровня согласия работать в компании, снижение расходов на наем и повышение его качества, увеличение продолжительности срока работы
Компания X провела год очень успешно. В феврале исполнительный директор собрал всех на совещание. Он долго говорил о том, что слу-
чилось в прошлом году и что произойдет в наступившем. В следующем месяце дух сотрудников упал, как свинцовый шарик, текучка начала повышаться, а качество обслуживания клиентов заметно упало. Что случилось на собрании? Если бы мы знали это, что бы мы предсказали?
Речь исполнительного директора можно свести к двум утверждениям.
«В прошлом году у нас были отличные доходы» (читай между строк: «я получил чертову кучу бонусов»).
«В этом году так хорошо уже не будет, поэтому мы урезаем бюджет зарплат наполовину».
Ключ к развитию этой способности — всегда спрашивать себя «почему?», когда вы наблюдаете какое-либо явление. Почему люди отреагировали так, а не иначе? Могли бы вы предсказать такое поведение после собрания? Конечно, могли. Так и произошло, и люди — особенно менеджеры — должны думать о вполне предсказуемой реакции. Они должны вылезти из своей шкуры и поставить себя на место аудитории с ее ценностями, нуждами и воззрениями. Например, одинокий родитель, отец или мать, который едва сводит концы с концами, совсем иначе смотрит на жизнь, чем получающий огромные деньги руководитель. В конце концов вы можете улучшать свою способность предсказывать, глядя на данные, проверенные временем. Кроме того, вы можете рассмотреть запланированные действия и предположить вероятные реакции клиентов и сотрудников.
По направлению к финансовому индексу
человеческого капитала
Индексы — общепринятый и эффективный механизм анализа тенденций. Они обеспечивают эффективную основу, отталкиваясь от которой можно рисковать предсказывать. Чтобы установить индекс, обычно требуются длительное изучение, размышления и выработка определений о переменных и отношениях, поэтому мы можем рассчитывать на его надежность.
Главное, не забывать о семантике. Назвать что-либо индексом еще не значит сделать его таковым. Иногда термин прилагается к любому несвязанному набору данных. Определить путаную случайную выборку данных как индекс, потому что «так вроде верно», — некорректно. Словарь предлагает несколько определений этого слова. Нашим по-
требностям больше всего подходит такое: «Нечто, необходимое для направления внимания на какой-либо факт, состояние ит. д.» [3].
Обратите внимание на слово факт. Я думаю о настоящих индексах как о полных и надежных собраниях данных, сосредоточенных вокруг данной концепции и пополняющихся продолжительный период времени. Главное — достоверность исследования. Это означает, что индекс представляет истинное отношение между компонентами. Самые знаменитые примеры долго сохраняющихся, надежных индексов — показатель стоимости жизни и показатель уровня жизни. Это тщательно установленные индексы, которые дают правильное представление о том, как развиваются эти два аспекта. Правительство, конечно, далеко от совершенства, но, учитывая в своих разработках критику, постоянно улучшало их. Индекс не претендует на то, чтобы что-либо доказать. Скорее, он дает последовательное, логичное описание сложного феномена.
Изучая компоненты индекса, мы можем понять, что перемещало эту цифру вверх или вниз. Затем, поняв, что влияет на каждый компонент, мы получаем возможность смотреть в будущее и соответственно пла- йировать. Как мы будем реагировать, например, если показатель стоимости жизни поднимается и один из его компонентов, цена на нефтепродукты, растет быстрее, чем остальные? Обратившись к условиям рынка, мы можем посмотреть на будущие контракты на нефть и прикинуть, будет ли ее стоимость расти в течение следующего года. Затем имеет смысл взглянуть на долгосрочные прогнозы погоды на Среднем Западе (если мы живем именно там). Очевидно, что стоимость нефте- топлива для обогрева поднимется еще больше, если по прогнозу нас ждет холодная зима. Этот анализ приведет нас к решению усилить теплоизоляцию своих домов, чтобы справиться с холодами.
В бизнесе полезно, если не жизненно важно, знать тенденции. Понимание тенденций развивает проницательность, позволяющую вам смотреть в будущее гораздо увереннее, чем вашим менее сообразительным конкурентам. Именно это и отличает победителей от прочих участников гонки — постоянное незначительное преимущество. Мы читаем о «великих скачках» известных компаний, но не слышим об их ежедневных решениях: каждое из них лишь немного удачнее решений конкурентов, но их совокупность приносит им огромное преимущество. Управление большим бизнесом — не прогулка в парке. Оно требует огромного внимания к деталям. Это означает, что необходимо иметь надежные данные и знать, что они на самом деле означают. Индексы предлагают преимущество над единичными, несвязанными фраг-
ментами данных тем, что обеспечивают коллективный результат комплекса связанных переменных. Это дает нам широкий обзор. Кроме того, внутри индекса мы можем смотреть на движение компонентов.
Первое препятствие в разработке индекса финансового управления человеческим капиталом — отсутствие долговременных, количественных, деловых баз данных. Насколько я знаю, единственные доступные и надежные данные сосредоточены в финансовой базе данных по человеческому капиталу Saratoga Institute. Мы начали ежегодные публикации в 1985 году. Их первоначальная цель — разработать стандартную модель для измерения количественных результатов программ по человеческим ресурсам и деятельности человеческого капитала. Это было нечто вроде упражнения в ратификации для специализации по человеческим ресурсам. Задача — предоставить специалистам в сфере человеческих ресурсов базу, на которой они могли бы основываться для демонстрации эффектов своей деятельности, чтобы им не пришлось говорить только о достижении должного морального состояния сотрудников. Теперь, пятнадцать лет спустя, базу постоянно пополняют данные почти 900 компаний по 60 темам. Таблица 6.2 — список эталонных показателей, включенных в доклад 1999 года.
Таблица 6.2
Эталонные показатели Saratoga Institute в 1999 году
1.0
>ганизационная эффективность
Фактор прибыли
Прибыль / Общее число эквивалентов полной занятости
Фактор расходов
Операционные расходы / Общее число эквивалентов полной занятости
Фактор поступлений
(Прибыль - Операционные расходы) / Общее число эквивалентов полной занятости
Добавленная стоимость человеческого капитала
Прибыль - (Операционные расходы - [Расходы на компенсации + Расходы на льготы*]) / Общее число эквивалентов полной занятости
Коэффициент окупаемости инвестиций в человеческий капитал
Прибыль - (Операционные расходы - [Расходы на компенсации + Расходы на льготы*]) / (Расходы на компенсации + Расходы на льготы*)
* Выплаты за время, которое сотрудник не работал, следует вычесть из расходов на льготы, поскольку они включены в расходы на зарплату.
Таблица 6.2 (продолжение)
2. Структура человеческих ресурсов
Процент расходов на человеческие ресурсы
Расходы на человеческие ресурсы / Операционные расходы
Коэффициент эквивалентов полной занятости человеческих ресурсов
Общее число эквивалентов полной занятости / Общее число эквивалентов полной занятости человеческих ресурсов
Процент сотрудников с ненормированным рабочим днем
Эквиваленты полной занятости сотрудников с ненормированным рабочим днем / Общее число эквивалентов полной занятости сотрудников
Фактор инвестиций в человеческие ресурсы
Расходы на человеческие ресурсы / Общее число эквивалентов полной занятости
Уровень текучки среди сотрудников
Число уволившихся / Общее число сотрудников
Упадок структуры человеческого капитала
Эквиваленты полной занятости человеческих ресурсов по категориям / Общее число эквивалентов полной занятости
3. Компенсации
Процент зарплат к прибыли
Расходы на зарплаты / Прибыль
Процент всех компенсаций к прибыли
(Расходы на компенсации + Расходы на льготы*) / Прибыль
Процент всех расходов на рабочую силу к прибыли
(Расходы на компенсации + Расходы на
льготы* + Другие расходы на рабочую силу) / Прибыль
Процент расходов на зарплату к прибыли
Расходы на компенсацию / Операционные расходы
Процент всех расходов на компенсации
(Расходы на компенсации + Расходы на льготы*) / Операционные расходы
Процент всех расходов на рабочую силу от всех расходов предприятия
(Расходы на компенсации + Расходы на
льготы* + Другие расходы на рабочую силу) / Операционные расходы
* Выплаты за время, которое сотрудник не работал, следует вычесть из расходов на
льготы, поскольку они включены в расходы на зарплату.
3. Компенсации
Фактор компенсаций
Расходы на компенсации / Общее число сотрудников
Фактор компенсаций супервайзерам
Расходы на компенсации супервайзерам / Общее число сотрудников управленческого уровня
Процент компенсаций супервайзерам
Расходы на компенсации супервайзерам / Общая сумма компенсаций
Фактор компенсаций руководителям
Расходы на компенсации руководителям / Общее число руководителей
Процент компенсаций руководителям
Расходы на компенсации руководителям / Общая сумма компенсаций
4. Льготы
Процент льгот к прибыли
Расходы на льготы / Прибыль
Процент льгот от расходов
Расходы на льготы / Операционные расходы
Процент льгот от компенсаций
Расходы на льготы / Общая сумма компенсаций
Фактор охраны здоровья
Расходы на медицинские и подобные им льготы / Общее число работников, которые пользуются этими льготами
Фактор компенсаций рабочим
Расходы на компенсации рабочим / Общее чусло рабочих
Упадок расходов на льготы
Расходы на льготы по категориям / Расходы на льготы
5. Увольнения
Уровень увольнений
(Добровольные увольнения + Принудительные увольнения) / Общее число сотрудников
Уровень добровольных увольнений
Добровольные увольнения / Общее число сотрудников
Уровень принудительных увольнений
Принудительные увольнения / Число сотрудников
Добровольные увольнения по стажу работы
Добровольные увольнения по стажу работы по категориям / Добровольные увольнения
Таблица 6.2 (продолжение)
6. Кадровое обеспечение
Уровень внешних приобретений
(Нанятые извне впервые + Нанятые извне заместители) / Общее количество сотрудников
Уровень внутренних приобретений
(Нанятые изнутри впервые + Нанятые изнутри заместители) / Общее число сотрудников
Уровень поступлений из колледжей
(Нанятые из колледжей впервые + Нанятые из кол- .. леджей заместители) / Общее число сотрудников
Уровень внешних добавлений
Нанятые извне впервые / Общее число сотрудников
Уровень внутренних добавлений
Нанятые изнутри впервые / Общее число сотрудников
Уровень добавлений из колледжей
Нанятые из колледжей впервые / Общее число сотрудников
Уровень внешних замещений
Нанятые извне замещать / Общее число сотрудников
Уровень внутренних замещений
Нанятые изнутри замещать / Общее число сотрудников
Уровень замещений из колледжа
Нанятые из колледжей замещать / Общее число сотрудников
Внешние расходы на нанятого сотрудника
(Расходы на наем извне х Фактор 1.1) / Число нанятых извне
Внутренние расходы на нанятого сотрудника
(Расходы на наем изнутри х Фактор 1.1) / Число нанятых изнутри
Расходы на нанятого из колледжа сотрудника
(Расходы на наем в колледже х Фактор 1.1) / Число нанятых из колледжей
Внешние расходы на срыв найма
Расходы на внешний наем по категориям / (Расходы на наем извне х Фактор 1.1)
Внутренние расходы на срыв найма
Расходы на наем изнутри по категориям / (Расходы на наем изнутри х Фактор 1.1)
Внешнее время на заполнение
Внешние дни на заполнение / Нанятые извне
Внутреннее время на заполнение
Внутренние дни на заполнение / Нанятые изнутри
6. Кадровое обеспечение
Внешнее время на начало работы
Внешние дни до начала / Нанятые извне
Внутреннее время на начало работы
Внутренние дни до начала / Нанятые изнутри
Уровень приема предложений работы внешними кандидатами
Принятые внешними кандидатами предложения / Все сделанные вовне предложения
Уровень приема предложений работы кандидатами из колледжей
Принятые кандидатами из колледжей предложения / Все сделанные в колледжи предложения
Процент бонусов при поступлении на работу
Все принятые кандидаты, получающие бонусы при приеме / Все принятые на работу
Процент бонусов при поступлении на работу для руководителей
Все принятые руководители, получающие бонусы при приеме / Все принятые на работу руководители
7. Обучение и развитие
Процент сотрудников, прошедших обучение
Число прошедших тренинг сотрудников / Общее число сотрудников
Фактор расходов на обучение
Все расходы на обучение / Число прошедших обучение сотрудников
Процент расходов на обучение
Все расходы на обучение / Расходы на деятельность
Фактор инвестиций в обучение
Все расходы на обучение / Общее число сотрудников
Коэффициент обучающего персонала
Все эквиваленты полной занятости / Эквиваленты полной занятости обучающего персонала
Расходы на обучение в час
Все расходы на обучение / Все часы обучения
Процент часов внутреннего обучения персонала
Часы обучения, предоставленные внутреннему штату / Все часы обучения
Процент часов внутреннего обучения персонала
Часы обучения, предоставленные внешнему штату / Все часы обучения
Со временем фокус наших исследований сместился: от поиска доказательств ценности человеческих ресурсов мы перешли к управлению человеческим капиталом. Обычно бюджет отдела человеческих ресурсов составляет около 1 % расходов на деятельность предприятия. Очевидно, беспокоиться нужно не об этом. Мы хотим знать, как отвечает человеческий капитал предприятия на инвестирование денег и времени менеджмента. Мы уделяем основную часть доклада разъяснению взаимодействия между инвестициями в человеческий капитал: между наймом, выплатами, развитием и сохранением талантов и последующими финансовыми результатами. Институт не утверждает, что есть прямые, идентичные корреляции во всех случаях. Тем не менее мы полагаем, что пятнадцать лет наблюдений показали последовательности, которые более чем случайны.
В 1999 году, пытаясь распространить знание, полученное в Human Resource Financial Report, мы опубликовали финансовый индекс человеческого капитала Saratoga Institute. В своем первом издании он охватывал период с 1989 по 1997 год включительно. Индекс фокусировался на трех феноменах человеческого капитала: прибыли, расходах и доходе (табл. 6.3). Индексы определены следующим образом.
Индекс прибыли человеческого капитала (Human Capital Revenue Index, HCRI)\ прибыль, деленную на эквивалент полного рабочего времени сотрудника, включающая все поступления от продаж и сервиса. Эквивалент полного рабочего времени сотрудника включает всех лиц по платежной ведомости плюс контрактников, временных, и других рабочих, не учтенных в ведомости (непостоянная рабочая сила). Сюда не входит персонал, который работает для поставщиков программ аутсорсинга. Это человеческое усилие предположительно является частью общей службы закупок.
Индекс стоимости человеческого капитала (Human Capital Cost Index, HCCI)’. общие расходы на рабочую силу, деленные на эквивалент полного рабочего времени сотрудника. Расходы на человеческий капитал включают зарплаты и льготы сотрудникам, отмеченные в ведомостях, расходы на непостоянную рабочую силу и потери от текучки и прогулов. В расчете стоимости рабочей силы два последних вида расходов обычно игнорируются. Однако вполне логично, что прогулы и текучка кадров относятся к расходам на труд.
Индекс доходов человеческого капитала (Human Capital Profit Index, HCPI): прибыль минус купленные услуги, поделенные на эквивалент полного рабочего времени сотрудника. Доход, который можно приписать инвестициям в человеческий капитал, равен общей прибыли минус все «не человеческие» расходы (все, кроме зарплат и льгот), поделенной на эквивалент полного рабочего времени. Числитель — стандартная форма для расчета добавленной стоимости. Это показывает подъем в человеческих усилиях, направленных на получение дохода. Это один из двух показателей, разработанных Saratoga Institute в середине 1990-х годов, который показывает коэффициент окупаемости инвестиций в человеческий капитал. Другой делит обозначенный выше числитель на зарплаты и льготы. Это показывает доход от выплаты сотрудникам зарплат и льгот и называется коэффициентом окупаемости инвестиций в человеческий капитал, что было показано в главе 2 в табл. 2.2 и в табл. 6.2.
Таблица 6.3
Финансовые индексы человеческого капитала
Год
Прибыль, $
Индекс прибыли человеческого капитала
Доход, $
Индекс дохода человеческого капитала
Расход^
Индекс расходов человеческого капитала
1989
185 742
100
100 489
100
73 512
100
1990
195 409
105,2
102 365
101,9
79 060
107,5
1991
205 878
110,8
94 767
94,3
81 092
110,3
1992
212 639
114,5
101 899
101,4
79 554
108,2
1993
201 570
108,5
112 675
112,1
76 752
104,4
1994
215 970
116,3
106 557
106
83 845
114,1
1995
219 434
118,1
111400
110,9
81 624
111
1996
227 467
122,5
115 745
115,2
84 039
114,3
1997
239 506
128,9
116 342
115,8
84 204
114,5
В таблице 6.3 показаны данные индексов за период 1989—1997 год. В ней даны тенденции стоимости в долларах плюс тенденции численных индексов для каждого из трех индексов. В наших цифрах от года к году заметно легкое отличие от данных федерального правительства, поскольку наша выборка меньше и более чувствительна к случайным колебаниям. Тем не менее, включая другие переменные, которых нет в федеральных данных, и сопоставляя нашу выборку с национальным профилем, мы полагаем, что предложили полезный индекс. Все цифры приведены в долларах с учетом инфляции.
Один из самых поразительных аспектов цифр расхода в том, что они относительно стабильны между 1994 и 1997 годами. Это говорит о том, что расходы людей шли почти по верхней границе уровня инфляции. Короче, независимо от вида работы налицо лишь незначительное реальное повышение в долларах. Это одна из причин, объясняющих, почему американская экономика в 1999 году была столь крепка. Расходы на человеческий капитал, один из двух самых больших расходов компании, почти не поднялись.
Расходы людей шли почти по верхней границе уровня инфляции. Независимо от вида работы налицо лишь незначительное реальное повышение в долларах. Это одна из причин, объясняющих, почему американская экономика в 1999 году была столь крепка.
Еще один интересный и удивительный момент: доход, полученный от человеческого капитала, не поднялся вместе с прибылью. Рост прибыли на эквивалент полной занятости составил около 29 % за девять лет, а доход на эквивалент полной занятости за те же девять лет вырос только на 16 %. Это кое-что говорит об эффектах массового сокращения масштабов бизнеса и инвестиций в технологии в течение 1990-х годов.
Ценность финансового индекса человеческого капитала заключается в его способности показывать реальную историю человеческой стоимости в организациях без очковтирательства СМИ и правительства. Получив знание о том, что повлияло на тенденцию, и рассматривая факторы, мы получим способность понимать, как может выглядеть ближайшее будущее, и сделать работу по планированию способов повы-
шения рентабельности более эффективной. Если добавить к этому типу индекса индекс добавленной экономической стоимости человеческого капитала, мы увидим, сколько стоимости мы добавляли (если добавляли) к национальной экономике через человеческий капитал, а не через оборудование и улучшение условий.
Если компания потратит $ 20 млн на компьютеризацию рабочей силы, насколько вырастет ее производительность и, следовательно, какова выгода от таких инвестиций? Производительность — проблема, непосредственно связанная с человеком. Инвестирование в сложное оборудование не гарантирует улучшения производительности. П. Штрассманн (Strassmann) много написал об информационной технологии и создании знания. Он показал, что истинная стоимость и коэффициент окупаемости инвестиций программного обеспечения в особенности во многом неизвестны или посчитаны неправильно [4]. Когда менеджменту не удается сопровождать инвестиции в информационные технологии обучением, усовершенствованием процесса и, самое главное, здравыми стратегическими решениями, добавленная экономическая стоимость возникает достаточно редко.
Работаем с индексами
Что* мы можем узнать, чтобы сделать более эффективным наше управление человеческим капиталом, используя данные из табл. 6.2? Возьмите прибыль на сотрудника (в эквиваленте полной занятости) и спросите себя, как выглядит ваша компания в сравнении с этим показателем и какие движущие силы вызвали эту разницу. Среди ключевых вопросов возможны следующие.
■ Что сыграло ведущую роль в нашей прибыли от продаж и сервиса?
■ Каким был коэффициент инвестиций в оборудование, условия и людей?
■ Какие точные данные свидетельствуют, что каждое инвестирование улучшило производительность?
■ Каковы были видимые результаты инвестиций в оборудование, условия и людей?
■ Что делают для улучшения производительности человеческого
капитала ваши конкуренты?
■ Как конкуренты управляют долей срочных сотрудников по отей шению к регулярным, и как нам управлять нашим персоналом^
Рассматривая ситуацию сточки зрения расходов, задайте себе еле' дующие вопросы.
■ Каков средний размер компенсации наших сотрудников (зарпля^ та плюс льготы) в решающих рабочих группах (обзоры зарплат не? открывают средние выплаты, только спектр зарплат). Как это? можно сравнить с данными о других компаниях в нашей индустрии или с нашими конкурентами в сфере человеческого капиталу? (т. е. с компаниями, которые «уводят» наших сотрудников)?
■ Каков коэффициент льгот к зарплатам, как он меняется?
■ Каковы уровни прогулов и текучки и где они сконцентрированы^
■ Что будет, если сравнить уровень роста компенсаций с прибылями, производительностью и рентабельностью?
■ Какой фактор усиливает наши инвестиции в человеческий капитал? (См. коэффициент окупаемости инвестиций в человеческий капитал в табл. 6.2.)
С точки зрения дохода.
■ Сколько долларов дохода на сотрудника мы получаем?
■ Растет ли доход на сотрудника так же, как прибыль на сотрудни-> ка? Если нет, почему?
■ Как выглядит наша добавленная экономическая стоимость в сравнении с тем же показателем конкурентов в нашей бизнес-нише? (Добавленная стоимость не включена в систему индексов, поскольку у нас нет доступа к данным о формировании индивидуальных корпоративных долгосрочных добавочных стоимостей в компаниях.)
Должно быть ясно, что если у вас есть ответы на эти вопросы, вы можете эффективно прогнозировать ситуацию.
Источники сведений
Доступность публичных данных поддержит ваши усилия в прогнозировании. Бизнес Северной Америки славится переизбытком сведе-
Правительства США и Канады поддерживают пространные базы ых информации о населении, экономике и бизнесе. Вот некото- Ьгё источники федерального правительства США:
■ Congressional Budget Office.
Department of Commerce: Bureau of Economic Analysis.
Department of Labor: Bureau of Labor Statistics.
Economic Reports of the President.
Economic Research Service.
Economic Statistics Briefing Room.
Federal Reserve Board.
Social Security Administration.
U.S. Census Bureau.
U.S. Government Printing Office.
FEDSTAT — веб-сайт для быстрого сравнения данных этих и других федеральных агентств с ежегодными исследованиями и публикациями бюджетов, превышающих $ 500 тыс. В списке значится более сотни источников данных федерального правительства. Во многих штатах тоже есть свои исследовательские службы. Если такой тип исследования вам внове, вы можете получить руководство в секции исследований вашей местной публичной библиотеки.
Statistics Canada — прекрасный централизованный источник экономических и коммерческих сведений о Канаде, ее населении и рабочей силе. Кроме того, Canadian Conference Board проводит и публикует текущие бизнес-исследования.
Некоторые коммерческие ресурсы количественных бизнес-сведений включают журналы, среди прочих Business Week, Forbes, Fortune, Industry Week, CIO и CFO. Там можно найти твердые цифры и статьи о тенденциях и эффективных практиках.
Выдающиеся исследовательские организации:
American Productivity and Quality Center.
American Society for Training and Development.
Bureau of National Affairs.
Corporate Leadership Council.
Dun and Bradstreet.
National Association of Manufacturers.
Prentice-Hall.
Saratoga Institute.
Society for Human Resource Management.
The Conference Board.
U.S. Chamber of Commerce.
Кроме того, организации, наблюдающие за развитием промышлен: ности, например Gartner Group of Connecticut.
Среди международных организаций нужно назвать несколько секций ООН; Organization of American States в Вашингтоне, Колумбия, World Competitiveness Report, публикуемый IMD в Швейцарии, который обеспечивает данными по 47 странам и имеет в списке источников более 50 организаций по всему миру.
Наконец, информационные веб-сайты возникают в Интернете быстрее, чем мы можем с ними справляться. Наберите в поисковике ключевое слово, и вы наверняка найдете множество ресурсов.
Есть и другие источники, слишком многочисленные, чтобы их называть. Для определения тенденций, построения прогнозов и даже попытки предсказаний нам доступна почти любая информации. Главное — будьте готовы менять ваши начальные оценки, периодически ю обновляя. Рынок настолько непостоянен, что сегодняшняя правда — это завтрашний анахронизм.
Резюме
Бизнес менеджмента данными уже практически сложился. Мы перешли от надежды на бухгалтерию как на основной источник деловой информации буквально к сотням правительственных и коммерческих ресурсов объективных и практичных баз данных. Некоторые требуют регистрации или членства, но большинство доступны публике бесплатно или за определенную плату. Суть в том, как научиться интерпретировать данные и использовать их, чтобы смотреть в будущее так же уверенно, как в прошлое.
Успех придет к тем, кто научился видеть модели и отношения между данными. Цель этого подхода — превратить данные в информацию
й, наконец, в осознание. Это требует опыта и практики. Методом проб й ошибок любой может усовершенствовать свою способность предсказывать. Мы рассматриваем четыре уровня данных. Первый — общий рынок, который предлагает все — от международных демографических й экономических данных до промышленных и технологических. Другие три уровня данных относятся к ситуации внутри страны: это данные уровня предприятия, отдельной функции и менеджмента человеческим капиталом. Они естественно взаимосвязаны и взаимозависимы: действия на одном уровне вызывают действия и результаты на других. Бизнес — сложная и динамическая среда. Богатство данных, порожденных бизнес-деятельностью, может быть всепоглощающим. Мы должны учиться, как определить именно те факторы и силы, от которых зависит результат.
Цель этого подхода — превратить данные в информацию и, наконец, в осознание. Позаботьтесь не пасть жертвой природного желания находить связи там, где их не существует. Результаты одного действия могут развиваться параллельно с другими. Однако этот факт может оказаться случайным совпадением, в котором не содержится причины и следствия. Изолированные единичные события нечасто можно обобщить для иной группы населения или другой ситуации. Полезно понимать намерение, стоящее за публикацией данных. Что это? Желание поделиться полезной информацией или просто плохо прикрытая попутка продать вам что-либо кроме данных?
Прогнозирование и предвидение трудны, но не невозможны. Все попытки увидеть будущее делаются при условии «прочих равных», т. е. при прочих равных, если принять наше допущение, вероятность того, что следующее событие произойдет, очень высока. Можно воспитать умение прогнозировать и делать более точные оценки. Для этого надо, чтобы человек, постоянно практикуясь, смотрел не только на многочисленные данные, но и на те силы, от которых зависят изменения этих данных.
Индексы — надежные базы, позволяющие практиковать прогнозирование. Хорошо составленный индекс предлагает ряд внутренне связанных компонентов, что упрощает прогнозирование. Но только потому, что кто-нибудь назвал набор данных «индексом», этот набор данных индексом не станет. Всмотритесь в него и спросите себя, действительно ли предполагаемые связи логичны и последовательны. Пусть покупатель будет бдителен. Caveat emptor.
Библиография
Gould S. J. Full House. — NY: Harmony Books, 1996.
Шекспир В. Гамлет. Акт 3, сцена 1. Пер. М. Лозинского. — СПб., 2000.
American Collegiate Dictionary. — NY: Random House, 1998.
Strassmann P. The Value of Knowledge Capital // American Program-: mer, 1998. — March.
Глава 7
Как оценить результаты инициативы, направленной на улучшение
Сынок, тебе вряд ли удастся найти новые способы работы, если ты будешь разглядывать их с прежних позиций.
Мой отец
Хотя немногие люди понимали это в 1970-х годах, именно в то время началось некоторое оживление бизнеса в США. После Второй мировой войны производительные силы Европы и Азии были почти полностью разрушены. В результате следующие десять лет на рынке правила бал Америка. Однако к 1960-м годам появление новых заводов в Европе и Азии и относительно низкие тарифы заработной платы вкупе с желанием захватить часть рынка вызвали жесточайшую конкурентную борьбу. Только потеря значительного сегмента рынка потребительских товаров заставила Америку пробудиться от спячки.
Развитие в новом направлении
Первая ответная реакция пришлась на середину 1970-х годов: начались структурная перестройка предприятий й сокращение штатов. Тогда же появились две наиболее заметные организации, занимающиеся вопросами производительности: American Productivity Center (АРС), основанный Джеком Грейсоном (Jack Grayson), и Productivity Inc., у истоков которого стоял Норм Бодек (Norm Bodek). АРС получила начальные средства и спонсорскую помощь от крупных корпораций. Особая миссия центра заключалась в исследовании методов улучшения производительности и распространении полученной информации. Productivity Inc. занималась семинарами, посвященными улучшению производительности, и организовывала путешествия в Японию для изучения луч-
ших методов ведения производства (читай: бенчмаркингу Вскоре такие! же услуги стали предоставлять и многие другие организации, так ка\ бизнес США начал изыскивать способы для передела рынка.
Все это стало основой движения за качество, инициированного теледебатами на тему «Если может Япония, почему не можем мы?», которые вышли в эфир в 1980 году. Гвоздем программы стало исследование американца В. Эдварда Деминга (W. Edwards Deming), посвященное методам контроля статистических процессов. Оно было отвергнуто на родине, но прижилось — и с огромным успехом — в Японии. Именно на его основе были построены концепция Филлипа Кросби (Phillip Crosby) «качество бесплатно» и программа «Шесть Сигм», популяризованная компанией Motorola. К концу десятилетия начались первые значительные сокращения компаний. К этому времени уже все осознавали конкурентную природу рынка. Тем не менее некоторые еще не поняли, что это означало конец производственной модели XIX века — века промышленности — и начало нового порядка.
По существу нам пришлось признать, что мы входим в век информации, когда организацию выделяет из общего ряда не производство и качество товаров, но компьютеры, системы коммуникации и информационные услуги. Постепенно новые веяния распространялись все шире, так как все больше руководителей приходили к убеждению: «Люди — наш основной ресурс». То, что долгое время воспринималось как банальность, в результате стало мантрой управленцев. И это породило новые принципы менеджмента человеческим капиталом.
Измерение нового человеческого капитала
Как я уже говорил в главе 1, я не пытаюсь определить подлинную ценность качеств человеческого характера. Мои амбиции ограничены методами оценки, или измерения (выберите термин, который вам больше нравится), влияния поведения людей на процессы, протекающие в организации. Я изучаю эффективные и надежные процедуры, которые позволяют определять различия в достижении сотрудниками целей организации.
Первые попытки оценить услуги в этом прекрасном новом мире оказались крайне топорными — были использованы те же методы, что и для измерения производственных процессов. Это сработало в случае рутинных административных задач, но не подошло для оценки профессио-
нальной деятельности, которая оказалась весьма разнообразной, и ее ^результаты чаще бывали качественными, чем количественными. Тре- ;бовалось отыскать методы для измерения работы «белых воротничков», ■^пользуясь их собственной терминологией. Я поднял эту проблему (в 1969 году, когда после десяти лет работы в продажах поступил на служ- }бу в Wells Fargo Bank в качестве тренера по управлению. Почти сразу }же обнаружилось, что оценить функции сотрудников, которые заснимались работой с кадрами и тренингами, практически невозможно, поскольку я не понимал, каким образом выразить производимые ими -ценности в финансовых терминах. Эти функции рассматривались исключительно как затратные, которые необходимо минимизировать, а лучше — вообще избежать их. Люди, работающие с персоналом, не считали, что они производят некую ценность. В течение нескольких десятилетий, работая в банке, азатем — в компьютерной компании, я постарался изменить методы оценки, и в конце концов мне удалось обнаружить процессы и правила, о которых я рассказываю в этой книге. , Сегодня на повестке дня стоит иная задача: необходимость оценки основных управленческих распоряжений, которые задают направление развития бизнеса во всем мире, поскольку пытаются переопределить место новой когорты работников — человеческого капитала — в условиях века информации.
Примеры для следующих разделов выбраны из числа получивших наибольшее распространение инициатив менеджмента вообще и руководителей по работе с персоналом в частности. К ним относятся проекты по реструктуризации, аутсорсингу, управлению сотрудниками, работающими по договорам, слиянию и поглощению, а также по бенчмаркингу. Они различны, но все разделяют общие потребности, и к ним применимы согласующиеся методы оценки стоимости, добавленной посредством использования конкретной программы. Я подчеркну некоторые приемы и впечатление от каждой из инициатив и затем укажу способы количественной оценки ее эффективности.
Реструктуризация: назад к началу
Называйте реструктуризацию как вам будет угодно, но это один из наиболее старых гамбитов менеджмента. Я припоминаю высказывание одного из известных римских полководцев, который заявил буквально следующее: «Каждый раз, окончательно подготовившись к тому, чтобы
действовать, мы проводим реорганизацию». Поскольку организация сама себя ставит «под ружье» в целях повышения конкурентоспособности, всем подразделениям, из которых она состоит, приходится делать то же са^ мое. Обычно реструктуризация в производственных компаниях начинается с процессов производства. Как правило, вскоре она затрагивает функции маркетинга и продаж, а затем — отдел обслуживания клиен тов. В конце концов дело доходит и до основных подразделений -^ финансового, информационных технологий и по работе с персоналом:
Различным аспектам реструктуризации в основных областях и особенно в области работы с персоналом посвящено множество постоянно обновляющихся материалов. Большинство из них — ежегодные обзоры, проводимые консультативными компаниями. В значительной степени ценность этих материалов заключается в определении основных тенденций. К сожалению, они переполнены советами относительно того, что следует делать специалистам по работе с персоналом, и описанием распространенных методик. По вполне понятным причинам они редко приводят к направляющей саму себя реструктуризации. Издатели пытаются помочь нам консультациями, и в этом нет ничего дурного. Один из подобных типичных обзоров опубликован Pricewaterhouse Coopers в International HR Journal [1]. Шестьдесят девять многонациональных компаний были исследованы во вторую очередь, хотя речь шла о ежегодной серии:
о планировании и разработке политики;
поиске и отборе сотрудников;
программах награждения и удержания сотрудников на рабочем мечте;
разработке и коучинге;
распространении знаний;
администрировании и управлении информацией.
Результаты изысканий показали, что для большинства отделов по работе с персоналом необходима новая модель поставки услуг, которая одновременно позволит улучшить обслуживание клиентов, обеспечит консультирование по стратегии бизнеса и снизит расходы на администрирование работы с персоналом. Этот обзор показал, что многим отделам требуются еще и основательная автоматизация, аутсорсинг и изменение административной и деловой ответственности в отношении сотрудников и менеджеров. Дабы реализовать новую модель, более 60 %
организаций планируют установить новые информационные системы для работы с персоналом, 38 % — предпочитают аутсорсинг льгот, 77 % — аутсорсинг пенсионной программы (плана 401k), 30 % — аутсорсинг и совершенствование методов управления и профессионального обучения, 18 % — внештатных сотрудников. Все эти показатели выросли по сравнению с прошлым годом. Что касается управления знаниями, то небольшие знания организаций в целом пополняются систематически. Хотя 88 % отметили, что управление знаниями чрезвычайно важно, 85 % оценили эффективность передачи знаний в общее пользование как среднюю или невысокую.
Хочется отметить два из множества обширных и представительных исследований — Transforming HR to Support Corporate Change, проведенное Business Intelligence (Англия) [2], и Restructuring the HR Departament, проведенное Saratoga Institute и Американской ассоциацией менеджмента (American Management Association) [3]. Они охватывают почти все основные темы, затрагиваемые остальными исследованиями, отвечая на три главных вопроса реструктуризации: зачем? что? как?
Первый вопрос
Как правило, первый вопрос, который задают при реструктуризации, звучит так: «Что следует реструктурировать?» Однако мне кажется, что первым должен стать другой вопрос: «Почему мы вообще рассматриваем возможность реструктуризации чего-либо?» Все исследования посвящены поиску ответа на этот вопрос. Реструктуризация** осуществляется для улучшения конкурентоспособности посредством следующих мер:
снижения структуры издержек;
улучшения обслуживания;
применения преимуществ технологических новинок.
Обычно для реализации этих задач компании:
производят сокращение;
осуществляют реинжиниринг процессов;
корректируют методы контроля посредством централизации или децентрализации;
передают некоторые неключевые функции специалистам извне (аутсорсинг).
На первый взгляд кажется, что эти вопросы относятся к компетец^ ции отдела работы с персоналом. Однако подоплека этой деятельно^ сти гораздо серьезнее и имеет глубокие корни. Это основной смыбй существования человеческих ресурсов.
Потерянное подразделение
Более чем три десятилетия вопрос стоял следующим образом: «Kaf кова роль подразделения по работе с персоналом в организации?» Белу нам неизвестна функция отдела по работе с персоналом, может бытъ} он и не нужен? Этот отдел — единственный, у которого возник вопрос подобного рода. Все остальные подразделения хорошо знали, зачем онд нужны. Но поскольку вопрос все-таки возникает, нам необходимо отп ветить на него раньше, чем мы начнем говорить о реструктуризации Когда не выработано мнение относительно того, кто мы или где нахо3 димся в данный момент, то по какой бы дороге мы ни пошли, в конце; пути все равно придется выяснять, где мы находимся. Я попробую ота ветить на эти вопросы, чтобы нам было на что опираться при принятии решений.
Основная причина существования любой функции — добавлени' ценности. Это совершенно ясно. Никто не организует отдел для того, чтобы просто истратить средства. Так как мы ведем речь об отделе по работе с персоналом, то для начала стоит ответить на пару следующих вопросов.
■ Нужен ли нам этот отдел?
■ Если нужен, то какую ценность нам добавит его работа?
Ответ на первый вопрос полностью зависит от вас. Если вы можете наладить работу вашего предприятия, просто передав всю ответственность по управлению персоналом менеджерам среднего звена или специалистам вне организации, я согласен с тем, что отдел по работе с персоналом вам не требуется. Основная причина существования такого отдела — способность организовать работу лучше, быстрее и дешевле, чем любое другое подразделение.
Основная причина существования отдела по работе с персоналом — способность организовать работу лучше, быстрее и дешевле, чем любое другое подразделение.
i^- Если он не справляется с этой задачей, избавляйтесь от него. Я не 'ставил перед собой цель доказывать пользу существования отдела по работе с персоналом. Я полагаю, что это и так не вызывает сомнений, если его работа добавляет ценность. Кроме того, я абсолютно убежден (и это мнение зиждется на более чем 500 презентациях для отделов по работе с персоналом в 25 странах с 1978 года до нынешних дней), что более 50 % этих отделов не функционируют в полной мере. Однако стойте! Прежде чем мы отправим их на свалку или, как предлагал Стюарт в бвоей спорной статье, опубликованной в Fortune, — «удалим», как ненужный файл, давайте вспомним, кто их нанял и зарядил на работу — •исполнительный директор! [4] По моей оценке, только 20 % менедже- ?|юв по работе с персоналом рьяно берутся за дела и с упреждением демонстрируют начальству свою способность увеличивать материальную ценность. Я покажу, как эти 20 % структурируют свои отделы так, что- Ьы их деятельность отвечала меняющимся обстоятельствам.
Вопросы реструктуризации
Для создания плана реструктуризации необходимо ответить всего на несколько вопросов, однако все они чрезвычайно важны.
■ Ожидания в сфере услуг: что мы должны делать для того, чтобы совершенствовать работу?
■ Контроль:, где будет располагаться отдел контроля и учетности?
■ Знания: готовы ли мы к ним?
Все остальные вопросы и ответы, задачи и решения проистекают из этих трех.
Чтобы разработать хорошее решение, необходимо знать «карту местности» и понимать, какие силы — внешние й внутренние — участвуют в игре. Что должно произойти, чтобы «запустить» реструктуризацию? Рассматривая внешние силы, мы увидим, что есть несколько факторов рынка и сил, которые приводят нас к мысли, что реструктуризация совершенно необходима нашей компании. К ним, в частности, относятся наличие талантливых сотрудников, эффективность работников нашей организации, появление технологических новинок, планы и действия наших конкурентов, слияния и поглощения, выход на новые рынки и в некоторых случаях — состояние национальной или региональной экономики. Каждый из этих факторов может порождать комплекс
вопросов и множество дополнительных задач. Достаточно сказать, что их совокупность представляет собой наиболее типичные внешние силы, порождающие реструктуризацию.
Что касается внутренних факторов, то наше исследование определяет восемь сил, определяющих реструктуризацию отдела по работе с персоналом. В таблице 7.1 указан относительный «вес» каждой из них.
Таблица 7.1
Причины реструктуризации отдела по работе с персоналом-
Причина
Относительная важность, %
Улучшение обслуживания
96
Снижение себестоимости
88
Видение директора отдела по работе с персоналом
77
Бенчмаркинг
69
Методы обновления
58
Сокращение компании
54
Видение исполнительного директора
50
Слияния/поглощения
32
Улучшение обслуживания, снижение себестоимости и видение директора отдела по работе с персоналом — главные ведущие силы. Нередко исполнительный директор принимает решение, что отдел по работе с персоналом должен работать по-иному. В результате он нанимает другого директора этого отдела, чтобы подразделение под руководством нового начальника приносило прибыль.
Факторы успеха
Изучение семидесяти пяти проектов по реструктуризации в США и Великобритании позволило выделить шесть факторов, которые отделяют успех от неудачи при реализации проектов подобного рода.- Далее и пойдет речь об этих шести магических факторах.
Сосредоточенность на бизнесе. Первое и главнейшее — необходимость наличия комплекса причин для изменений, исходящих из сферы
бизнеса. Для этого требуется осознание видения, ценностей и миссии организации, а также знание деталей ее работы. Сотрудники отдела по работе с персоналом должны хорошо разбираться в особенностях производственного процесса, касающихся сотрудников организации. Только так удастся понять потребности персонала — как рядового, так и руководящего.
Планирование. Эффективный план подразумевает наличие нескольких элементов, что позволяет создать ясную стратегию для реализации изменений и определить набор четких целей работы и производительности. Коммуникационный план дает возможность сформулировать причины изменений и те ценности, которые мы хотим получить в результате. Не следует пренебрегать описанием порядка реализации изменений. Кроме того, необходима программа, позволяющая отслеживать, как реструктуризация влияет на отдел по работе с персоналом и его клиентов внутри корпорации. В заключение требуется метод определения и оценки результатов.
Коммуникация. Этот фактор настолько важен, что его значение трудно переоценить. Лучшие компании полагают, что коммуникации не может быть «слишком много». Это вдвойне верно в те времена, когда нарушается привычный порядок, что и происходит при реструктуризации: сменяется власть, контролируются йзменения и перестраиваются процессы. Все приходит в движение. Люди должны постоянно быть в курсе последних событий. Провалы в коммуникации порождают страх, ;в результате чего персонал начинает вести себя неадекватно.
Командная работа. Широкомасштабные изменения требуют вовлеченности в процесс. Лишь немногие проекты в организациях реализуются силами отдельных личностей. Реструктуризацию осуществляют команды. Так как эти изменения затрагивают каждого сотрудника, а также всех, кто поставляет данные в отдел по работе с персоналом, необходима значительная работа с командой. Взаимодействие С коллегами, работающими в других отделах, позволяет поддерживать ощущение причастности к общему делу, а также настраивать коллектив на поддержку изменений и на желание стойко преодолевать трудные дни перемен.
Приверженность изменениям. Руководству следует активно и явно демонстрировать поддержку той приверженности, которую персонал проявляет по отношению к изменениям. Когда этого не происходит, люди полагают, что изменения — это просто еще одна разновидность
игр «в верхах». Лидерство при реализации проектов очень важно, и для их осуществления организации следует привлекать ярких личностей. Это люди, которые пользуются авторитетом, намерены трудиться на благо компании и обладают такими качествами, как творческое начало, умение вести за собой коллектив и влиять на других.
Бенчмаркинг. Три из четырех компаний во всеуслышание объявляют, что они выполняют внешний бенчмаркинг, прежде чем начать новый проект. Идеи, осторожность и эффективные методы возникают на основе качественного бенчмаркинга. И практический опыт, и измеряемые параметры могут быть изучены и сгруппированы в соответствии с обстановкой. Главное — всегда помнить, что какие бы концепции вы ни принимали, вы сможете адаптироваться к обстоятельствам.
Изменения человеческого капитала
Исследования, проведенные Saratoga Institute, показали, что результатом реструктуризации становится одно из двух изменений, кардинально отличающихся одно от другого. В первом случае отдел находит новые способы управления программами внесения изменений, разработки и администрирования. Добавляемая ценность при этом заключается в снижении издержек и упрощении процесса администрирования. Иногда реструктуризация также облегчает сотрудникам взаимодействие с отделом по работе с персоналом. Второй результат — изменение образа действий подразделения. Вместо того чтобы работать в качестве поставщика услуг, отдел в большей мере становится бизнес-партнером, взаимодействуя с менеджментом.
Около 30 % проектов по реструктуризации приводят к значительным изменениям функций управления персоналом. Некоторые функции набора и размещения персонала передаются внешним фирмам, другие делегируются линейным менеджерам, третьи — в центры комплексного обслуживания. Все это помогает переориентировать отдел по работе с персоналом на решение стратегических бизнес-вопросов. Еще одна функция этого отдела, которая претерпевает значительные изменения, — тренинги. Только в четверти из опрошенных компаний ответили, что они собираются оставить форму тренингов такой, как она была ранее. В моду входят корпоративные университеты, системы самообучения и телекоммуникационные сети. Помимо всего прочего функции обучения и тренировки персонала постепенно перестают быть преро-
гативой отдела по работе с персоналом: все чаще для их реализации приглашают инструкторов и консультантов по контракту. Возрастает и аутсорсинг реализации льгот, оформления платежных ведомостей и некоторых программ, связанных с персоналом. Это позволяет заниматься реализацией деловых операций и стратегического партнерства.
Коэффициент окупаемости реструктуризации
После того как уже все сказано и сделано, нам необходимо знать, достигли ли мы тех целей, которые ставили перед реструктуризацией. Очевидно, что, чтобы оценить это и измерить коэффициент окупаемости проекта, следует четко определить конечные цели. Для этого необходимо ответить на основной вопрос, который звучит так: «Что именно мы собираемся улучшить: услуги, качество, производительность, администрирование, межфункциональные процессы или взаимоотношения?» Количественные показатели, полученные до и после реструктуризации, позволят определить, действительно ли мы добились поставленных задач.
В таблице 7.2 перечислены параметры, которые помогут нам выяснить результативность работы на каждом этапе. Вот основные пункты этой таблицы:
параметр;
исходные показатели производительности — до начала реструктуризации;
целевые показатели производительности;
поквартальные показатели роста.
Графическое представление результатов реструктуризации стимулирует персонал на упорный труд. Людям необходима обратная связь в ответ на их усилия: нужно продемонстрировать им, что они сделали все, как надо, или что это следует делать лучше. Такой метод помогает персоналу понять, как далеко и как быстро они ушли. Некоторые изменения удается реализовать быстро, на другие требуется время. Например, число запросов на одного рекрутера не изменится, пока вы не найдете времени перестроить процесс набора персонала и, возможно, установить автоматизированную систему приема соискателя на работу. Как вы видите, поквартальные изменения позволяют подсчитывать ценность. В случае уменьшения числа рекрутеров, обрабатывающих некое постоянное число заявок, вы экономите время работы сотрудников отдела по работе с персоналом. Его можно использовать для де-
ятельности, добавляющей ценность, например поручить высвободившимся рекрутерам другую работу, или сократить эти ставки.
Таблица 7.2
Показатели результативности реструктуризации
Параметр
Исходные показатели производительности
Целевые показатели произ- води- тель- ности
Поквартальные показатели роста
I квартал
П квартал
Ш квартал
IV квартал
Сервис, час
Время отклика
72
24
60
54
48
36
Затраты, $
На служащих с ненормированным рабочим днем к общему числу принятых на работу
18 786
12 000
15 150
13 300
12 500
11 900
На служащих с нормированным рабочим днем к общему числу принятых на работу
1300
800
1190
924
890
810
На час обучения
Эффективность, число
Запрос на служащих с ненормированным рабочим днем к общему числу принятых на работу
18
30
28
28
26
20
Запрос на служащих с нормированным рабочим днем к общему числу принятых на работу
35
50
35
38
39
45
Удовлетворенность клиентов, %
70
95
85
90
90
94
В случае с издержками добавленную стоимость увидеть еще легче: наблюдается непосредственное снижение средств, затрачиваемых на прием на работу. Совершенно очевидно, что улучшение качества работы с сотрудниками укрепляет моральный дух коллектива, что, в свою очередь, влияет на производительность и текучку кадров. Иногда требуется свыше 6 месяцев или около того, чтобы сотрудники ощутили и признали это. Поскольку у вас появится система контроля процесса, вы сможете вычислить коэффициент возврата на затраченное время и денежные средства, вложенные в реструктуризацию.
Итак, изучение процессов реструктуризации позволяет нам сделать следующие выводы: мы ясно видим, что фокус смещается со специалистов отдела по работе с персоналом к обслуживанию бизнес-процессов, с управления отделом по работе с персоналом — к управлению человеческим капиталом, с процессов и политики — к управлению планированием и операциями.
Аутсорсинг: последняя панацея
За последние десять лет аутсорсинг стал популярным гамбитом любой партии в менеджменте. Его можно рассматривать в качестве трехсторонних деловых отношений, обеспечивающих административное обслуживание деятельности, которая обычно выполняется силами штатных сотрудников. Две крупные сферы, оккупированные аутсорсингом, — информационное обслуживание и человеческие ресурсы.
Хотя уже в 1960-е годы применялся аутсорсинг некоторых административных задач, он не получил широкого распространения вплоть до 1990-х годов. Полезный стратегический показатель, один из основных, который позволяет понять и позже оценить эффект аутсорсинга, — соотношение объема работы, проделанной силами штатных и внештатных сотрудников. В действительности это соотношение суммы оплаты работы штатных сотрудников и их льгот, а также затрат на их отсутствие и текучку кадров к сумме затрат на сотрудников, работающих по договорам, и тех, что привлечены по аутсорсингу. Это основополагающее соотношение можно применять только к работе и программам отдела по работе с персоналом.
Вы заметили, что я добавил затраты на отсутствие сотрудников на рабочем месте и текучку кадров, когда говорил о штатных сотрудниках: не учитывая эти показатели, вы подсчитаете реальную стоимость работы штатных сотрудников. Как вы увидите позднее, другая скрытая статья затрат — расходы на содержание руководства. Ее можно учесть, однако это делается редко, поскольку считается, что руководители так- же требуются и для управления сотрудниками, привлекаемыми извне. Однако известно, что если контракт хорошо составлен и привлеченный ресурс весьма эффективен, то для мониторинга работы этих внештатных сотрудников требуется гораздо меньше времени, чем для управления деятельностью штатных сотрудников.
У аутсорсинга, как и у медали, две стороны. На эту тему написано множество книг, поэтому я не буду углубляться в исследование противоположных аргументов по этому вопросу. Однако я полагаю, что крайне важно отслеживать затраты на аутсорсинг и на сотрудников, работающих по договорам в организации. Привлечение таких сотрудников — не что иное, как форма аутсорсинга. Немногие компании придерживаются такого целостного взгляда на затраты на труд; в конечном счете возникает неверное соотношение. Кроме того, руководителям следует совершенно точно знать, как расходуются средства. Доля ресурсов, привлекаемых на основе аутсорсинга, и скорость их истощения — вот два показателя, которые необходимо знать помимо стандартных параметров оценки финансов и трудовых ресурсов. Вместе они обеспечивают бенчмаркинг для контроля затрат на трудовые силы в рамках целевого бюджета.
Причины поддержки аутсорсинга
Споры относительно аутсорсинга «крутятся» вокруг компетенции по основным вопросам. В любом случае стратегия должна быть грамотной в отношении функций, касающихся работы с персоналом. Однако, согласно HR World [5], те, кто занимается административной работой, не всегда могут похвалиться компетентностью в этой области. Для среднего отдела по работе с персоналом весьма невелик шанс не отстать при изменениях, касающихся штата сотрудников, трудового законодательства, постановлений относительно эмигрантов и др. Остается лишь надеяться, что удастся минимизировать число ошибок, хотя на них и тратится множество ресурсов. Вот почему
аутсорсинг становится все более популярным и его доля неумолимо возрастает.
К сожалению, долю успешных попыток аутсорсинга определить трудно. Американская ассоциация менеджмента в конце 1990-х годов проводила исследование того, какую часть поставленных задач удавалось решить посредством аутсорсинга. К трем наиболее типичным целям аутсорсинга относились снижение затрат, экономия времени и повышение качества. На вопрос о том, какая их доля была реализована полностью, представители компаний, как правило, отвечали — около 20 %, или одна из пяти задач.
В таблицах 7.3 и 7.4 приведены причины применения аутсорсинга, а также указана доля успешных попыток. Зачастую аутсорсинг рассматривают в качестве тактического, а не стратегического решения. Если использовать его как возможность избавиться от ежедневных административных задач, вам вряд ли удастся добавить стоимость, за исключением снижения затрат. Мой опыт свидетельствует, что аутсорсинг, как правило, применяют в качестве тактики именно для снижения затрат. В этом нет никакой ошибки, однако это решение позволяет лишь частично оптимизировать процесс. Наиболее важный вопрос из тех, что стоит задать: «Как следует управлять человеческим капиталом, чтобы оптимизировать добавляемую стоимость?»
Аутсорсинг, как правило, применяют в качестве тактики именно для снижения затрат. Это решение позволяет лишь частично оптимизировать процесс.
Аутсорсинг неизбежно вызывает значительные организационные изменения. Они затрагивают управление процессами, безопасность и обслуживание сотрудников. Однажды консультанты Saratoga Institute убеждали клиента подумать над тем, как он может лучше воздействовать на цели, стоящие перед организацией, с позиции оплаты труда и предоставляемых сотрудникам льгот. Когда руководителям предприятия удалось «поднять глаза от земли», перестать мыслить категориями затрат на отдельные операции и задуматься о возможности влияния на эффективность работы и мотивацию персонала, они почувствовали себя бизнес-менеджерами, а не администраторами, наблюдающими за выполнением операций.
Таблица 713
Причины аутсорсинга, %f
Причины аутсорсинга
Цели достигнуты
Цели не достигнуты
Прошло слишком мало времен ни, чтобы ска-1 зать определенно
Увеличение эффективности затрат
82
5
13-
Снижение административных издержек
75
8
17
Извлечение выгоды от применения технологических новшеств
82
7
11
Улучшение обслуживания клиентов
70
19
11;
Переориентация отдела по работе с персоналом на планирование и разработку стратегии
66
15
19А
Возможность сосредоточиться на вопросах бизнеса
63
21
16Z
Снижение накладных расходов компании
82.
9
9<
Бесперебойная реализация услуг
47
38
15
Недостаток штатных сотрудников
69
27
4
Повышение удовлетворенности участников
54
27
19
Сокращение времени отклика на запрос
59
29
12
Контроль рисков, связанных с нарушением закона, большее соответствие товаров ГОСТам
53
29
8
Более гибкое обслуживание специальных потребностей
41
38
11
Увеличение точности
49
41
10
Более точное значение затрат на администрирование
45
44
11
Реализация управления общим качеством
17
71
12
* Источник: Outsourcing Survey, Hewitt Associates, 1996.
Таблица 7.4
Доля успешных попыток аутсорсинга*
Причины аутсорсинга
Доля, %
Наиболее общие причины
Улучшение деятельности отдела по работе с персоналом
91
Доступ к технологиям
74
Доступ к новшествам
70
Второстепенные причины аутсорсинга
Предсказуемые затраты на отдел по работе с персоналом
36
Увеличение гибкости
34
Уменьшение затрат на администрирование в пересчете на одного административного работника
31
Наименее важные причины для аутсорсинга
Снижение рисков
44
Перестройка и перефокусирование ресурсов отделов по работе с персоналом
42
Уменьшение затрат на администрирование в пересчете на одного административного работника
41
Основные критерии, отраженные в соглашении по качеству
Предсказуемые затраты на отдел по работе с персоналом
76
Уменьшение затрат на администрирование в пересчете на одного административного работника
70
Доступ к технологиям
54
Аутсорсингу свойственны как преимущества, так и недостатки. К наиболее распространенным преимуществам относятся следующие:
как правило, снижаются издержки на обслуживание;
отсутствует необходимость вкладывать значительные средства в компьютерное и программное обеспечение;
нужный ресурс извне предприятия привлечь легче, чем подготовить его своими силами;
сокращаются потребности в площадях и оборудовании;
работа передается организациям, специализирующимся именно на этом виде деятельности;
исчезает необходимость нанимать сотрудников редких и дефицитных специальностей и управлять ими, а также нанимать высокооплачиваемых профессионалов.
К наиболее распространенным недостаткам относятся такие:
аутсорсинг — не панацея ото всех бед, иногда он неэффективен вследствие плохого планирования или выбора поставщика, который не способен удовлетворить ожидания заказчика;
теряются контроль сотрудников и контакт с ними;
происходят сокращения в отделах по работе с персоналом;
привлекаемые сотрудники негативно влияют на моральный дух в коллективе;
возникает необходимость нанимать адвокатов, которые занимаются просмотром контрактов и ведут переговоры об их заключении;
если привлеченные сотрудники не выполняют правительственных постановлений, компания рискует быть оштрафованной.
Тенденции аутсорсинга различных функций
После того как выяснены причины аутсорсинга различных функций и доля успешной реализации подобных программ, самое время задаться вопросом, как часто следует обращаться к аутсорсингу. Различные исследования демонстрируют те программы управления, для которых аутсорсинг применяется чаще всего и реже всего. При масштабном сокращении и реструктуризации предприятий в Америке подобным образом реализуются и некоторые функции отделов по работе с персоналом.
Ранее при обсуждении реструктуризации я уже отмечал, что аутсорсинг применяется в качестве одного из методов при перестройке деятельности отделов по работе с персоналом. В первую очередь это касается льгот. Такой подход начал применяться еще в конце 1960-х годов. Я использовал аутсорсинг для администрирования льгот, когда налаживал деятельность отдела по работе с персоналом в середине 1970-х годов. В результате постоянного появления новых правительственных постановлений из Вашингтона, округ Колумбия, компании пришли к выводу, что легче привлекать к администрированию сторонние организа-
ции, чем тратить собственные силы на отслеживание все новых и новых законов. Аутсорсинг часто использовали для управления пенсионным планом, планом 401 (к) и планом участия в прибылях.
Кроме того, давнишний кандидат на аутсорсинг — управление платежными ведомостями. За два последних десятилетия возникло множество компаний, которые занимаются обработкой большей части операций, связанных с платежными ведомостями, например APD, Ceridian, Paychex и некоторые банки. Исследование, проведенное Saratoga Institute в 1997 году, показало, что затраты на платежный чек различаются значительным образом — от $ 1 до $ 12. Некоторые компании предпочли содержать дорогостоящий отдел выплаты заработной платы в штате предприятия, поскольку считали, что обслуживание сотрудников гораздо важнее, чем затраты. Другие даже не подозревали, во что их компании обходится один платежный чек. Это классический пример управления бюджетом в целом, а не отдельными его элементами.
Компаниям пришлось обратить свой взор на аутсорсинг, так как рынок рабочей силы истощался. Многие крупные корпорации привлекали внешние трудовые ресурсы — иногда в качестве временного пополнения, а иногда в качестве постоянной силы. В подобных случаях деятельность внешних организаций выглядит как работа штатного отдела и может привести к долговременным изменениям в стратегии набора персонала.
В последнее время обучение и подготовка кадров становятся одной из основных функций аутсорсинга. Более половины отделов, занимающихся тренингом, как свидетельствуют последние исследования, заявляют о той или иной степени аутсорсинга. Это происходит по двум причинам. Одна — снижение фиксированных расходов на обучение и подготовку кадров и обретение мастерства. Вторая — реакция на осознание недостаточного количества добавляемой стоимости. Мэри Кук (Магу Cook), чьи работы исчерпывающе объясняют особенности аутсорсинга, приводит следующий пример крайнего аутсорсинга в области обучения и подготовки персонала [6]. В компании Conoco в результате жалоб, поступающих от менеджеров, численность отдела, занимающегося тренингом персонала, была сокращена с двенадцати сотрудников до одного. Этот единственный сотрудник консультировал менеджеров, которым требовался тренинг: он помогал им определить конкретные потребности и найти внешние ресурсы, предоставляющие наилучшее решение. Привлеченные инструкторы работали с персоналом компании под руководством штатного сотрудника организации. Следователь-
но, фиксированные затраты сократились почти на 90 %, компания получила обучение и подготовку, в которой нуждалась, — и никакого тренинга ради тренинга.
Некоторая часть функций связи с сотрудниками также передается на откуп аутсорсингу" Долгое время это подразделение было «сточной канавой» отдела по работе с персоналом. Любая программа, не имеющая надлежащего кадрового обеспечения, финансирования или развития, «сваливалась» именно сюда — для администрирования и контроля. Программы поддержки сотрудников наиболее часто передается на аутсорсинг под контролем подразделения, патронирующего связи с сотрудниками. Например, это могут быть некоторые льготы, касающиеся отдыха и оказания медицинской помощи.
Одна из последних функций, отданных внешним организациям, — информационная система отдела по работе с персоналом. Хотя большая часть компаний все-таки решается передать ИТ-функции на аутсорсинг, не так много тех, кто считает необходимым делать это в отношении информации о персонале. Однако меня не удивляет тот факт, что аутсорсинг систем и ограниченный доступ к информации предоставляются отдельным штатным сотрудникам самой компании.
Со стратегической точки зрения аутсорсинг представляет собой один из способов, с помощью которого отдел по работе с персоналом освобождается от рутинной работы и обретает возможность стратегического партнерства.
Факторы успеха
В 1998 году Outsourcing Institute выяснял, какие факторы необходимы для осуществления программ по аутсорсингу [7]. Десять наиболее важных ответов в порядке их значимости выглядели следующим образом:
понимание целей и задач компании;
стратегическое видение и план;
выбор подходящей сторонней организации;
постоянное управление взаимосвязями;
соответственным образом структурированный контакт;
открытые коммуникации с группами и отдельными сотрудниками, затрагиваемыми воздействием;
вовлеченность в процесс руководства и поддержка, обеспечиваемая им;
внимание к вопросам отдельных сотрудников;
отсутствие разногласий по финансовым вопросам;
использование опыта других организаций.
Замечу, что первые два фактора связаны не непосредственно с аутсорсингом, а скорее с предприятием и его окружением. На этих страницах я без устали повторяю, что все начинается с выяснения целей предприятия, а не с вопросов о текущих процессах. И это еще одно подтверждение моего мнения.
Факторы, расположенные в середине списка, касаются вопросов коммуникации — с привлеченными организациями, с отдельными сотрудниками, которых затрагивает аутсорсинг, и с руководством. Необходимо, чтобы в процесс были вовлечены все заинтересованные лица. И только в конце речь зашла о финансовых вопросах. Вот злая ирония: ведь почти все программы по аутсорсингу начинаются с идеи снижения издержек.
Компания Exult
Одна из наиболее интересных недавних разработок — образование компании Exult, штаб-квартира которой располагается в г. Ирвин, штат Калифорния. Компания специализируется на предоставлении корпорациям из рейтинга Global 500 полного спектра услуг по аутсорсингу бизнес-процессов для функций управления человеческими ресурсами и аналогичными процессами совместного обслуживания. Цель Exult — помочь клиентам улучшить обслуживание, сэкономить средства и достичь материального эффекта в бизнесе при помощи квалифицированного менеджмента, полного аутсорсинга и полной ответственности за процесс управления человеческими ресурсами. Предоставляемые услуги подразумевают разработку, развертывание, эксплуатацию, управление и администрирование всех основных функций работы с персоналом и связанных с этим электронных (e-enable) процессов. Такой всесторонний подход представляет собой новую силу в управлении человеческим капиталом.
Exult предлагает клиентам больше, чем просто ассортимент услуг по осуществлению операций. Цель компании — трансформировать сис-
тему взглядов отдела по работе с персоналом в набор услуг по поддержке управления человеческим капиталом. Может показаться, что это уже чересчур — предлагать реализацию полного диапазона функций руководителя организации. Однако за год с момента образования компании уже подписан контракт на $ 600 млрд с крупной многонациональной корпорацией. Я полагаю, что мы становимся свидетелями начала новой эры управления человеческим капиталом.
Аутсорсинг окупаемости инвестиций
Чтобы понять, что же следует измерять, нам следует вернуться к вопросу: «Зачем мы обращаемся к аутсорсингу?» Как и в любом другом случае, измерение начинается с оценки текущей ситуации. Что можно, а что необходимо сделать лучше? Надо ли модернизировать внутренние возможности компании или передать неключевые функции внешним организациям? Когда все это сделано, следует спросить себя, какая тропинка ведет напрямую к целям компании? Причины, преимущества и недостатки, о которых шла речь в предыдущих разделах, подсказывают нам набор вопросов, которые относятся к целям нашей компании и к нашим внутренним возможностям. Далее описана последовательность действий, которая может оказаться вам полезной.
Начните с составления перечня ключевых целей предприятия.
Для каждой цели запишите, как задача или процесс влияет на нее. Не проводите подсчетов, а просто укажите затраты, график, моральное состояние или эффективность работы сотрудников, услуги, предоставляемые клиентам, необходимую подготовку. Так как воздействий может быть несколько, выделите одно-два главных.
Определите уровень текущей производительности. Ее можно оценить в затратах на единицу продукции, во времени протекания процесса, в доле ошибок, в числе вовлеченных сотрудников или в том, насколько вас устраивает процесс и результат. Задайте дату получения основных результатов, иначе вы вряд ли узнаете, если узнаете вообще, что задача выполнена.
Перечислите варианты решения проблем, если производительность или затраты вас не удовлетворяют.
■ Первая возможность— инвестировать в персонал и оборудование. Сколько это будет стоить и сколько времени понадобится на увеличение производительности?
■ Вторая возможность — делегировать полномочия другому подразделению, которое выполняет сходную работу, что, вероятно, позволит получить прибыль от увеличения масштаба производства, не вкладывая дополнительных средств.
■ Вы можете приостановить реализацию программы. Коковы будут экономия и потенциальный нижний предел в этом случае?
■ И, конечно же, в ваших силах отдать проект на аутсорсинг. Какова стоимость этого решения? Сколько времени понадобится для выхода на нужный уровень производительности? Как это отразится на сотрудниках?
Если вы выбрали аутсорсинг, значит, затраты и потенциальный рост эффективности уже проанализированы. Эти данные составляют основу для анализа коэффициента окупаемости инвестиций и баланса прибылей и затрат. Вы знаете ваши сегодняшние индексы эффективности. Вы понимаете, сколько улучшений необходимо выполнить, чтобы достичь поставленных перед предприятием целей. По мере развертывания программы вы можете контролировать достигаемые успехи в соответствии с определенным заранее графиком, стоимость единицы оказываемых услуг, время реализации программы, уровень ошибок и степень удовлетворенности ваших внутренних клиентов — сотрудников и менеджеров.
Управление сотрудниками, работающими
по договорам
Численность сотрудников, занятых на предприятии временно, за последние десять лет возросла столь значительно, что этому явлению необходимо дать название — «сотрудники, работающие по договорам». Словари определяют слово «временный» так: «зависящий от действительности, обстоятельств, характера и др., не постоянный, обусловленный чем-либо». Я полагаю, что этот аспект — отсутствие определенности — чувствуют все сотрудники, работающие по договорам.
Причина увеличения численности рабочей силы такого рода — гибкость. Руководство предприятия может быстро увеличить или уменьшить численность сотрудников, не увязнув при этом в громоздкой кам-
пании по набору персонала и избежав болезненной процедуры увольнения. По прошествии десяти лет широкомасштабных и продолжительных сокращений на предприятиях большинство сотрудников — и те, кто уцелел, и штатные сотрудники, и те, кого уволили, — испытывают усталость от перенесенных стрессов. Аргумент в пользу использования сотрудников, работающих по договорам, очевиден: такой способ организации труда позволяет менее болезненно управлять рабочей силой и в результате экономить деньги компании. Однако с этим согласны не все. Профессор из Стэнфорда Джеффри Пфеффер (Jeffrey Pfeffer) утверждает следующее.
Если конкурентный успех достигается посредством персонала, если рабочая сила на самом деле представляет собой все более важный источник конкурентного преимущества, очень важно создать рабочую силу, на самом деле способную достигать конкурентного успеха, которую нельзя быстро заменить другими сотрудниками. Ирония заключается в том, что современные тенденции обращения к временной помощи и частичной занятости сотрудников, а также к найму персонала на контрактной основе — особенно когда дело касается основополагающей для предприятия деятельности — противоречат меняющимся принципам конкурентного успеха [8].
Логичная точка зрения. Однако логика и весомость доводов не учитываются, когда балом правит экономика... Поскольку руководители не знают, как измерять ценность персонала, они продолжают рассматривать штатных сотрудников как статью расхода, а не как силу, производящую ценности, и все еще полагают, что экономят средства, когда используют большое количество сотрудников, работающих по договорам. Интересно, что лишь немногие руководители проводят систематические и долговременные исследования, посвященные тому, как сокращаются доходы при использовании сотрудников, работающих по договорам.
Лишь немногие руководители проводят систематические и долговременные исследования, посвященные тому, как сокращаются доходы при использовании сотрудников, работающих по договорам.
Причины роста
Данные о численности временной рабочей силы весьма туманны. Во- первых, нет точного понимания, что именно к ним следует относить. Считают и частично занятых сотрудников, числящихся в штатном расписании, и сотрудников, работающих по договорам, как числящихся в штатном расписании, так и не числящихся в нем, и тех, кто работает в собственном бизнесе. До тех пор пока не выработано общее решение или по крайней мере хотя бы общее определение, мы не можем говорить о точном объеме временных рабочих сил. Данные варьируются от значения, несколько превышающего 10 % в середине 1999 года, до 25—30 % в начале 1993 года. Как уже говорилось в главе 4, лучшей оценкой этого показателя можно считать тот, который учитывает работающих в собственном небольшом бизнесе, где заняты от одного до пяти наемных сотрудников на временной основе.
Сегмент временной рабочей силы будет, вероятно, расти, достигнув трети всей рабочей силы в начале первого десятилетия XXI века. Если не случится каких-либо сбоев в экономике, компании по-прежнему будут удовлетворять свои текущие потребности посредством временной рабочей силы. Этот рост частично вызван ростом сферы обслуживания. С середины 1970-х годов объем сферы обслуживания в процентном отношении к объему экономики в целом почти удвоился. Услуги нельзя накопить, чтобы доставить позже, поэтому сотрудники в этой области должны быть всегда доступны. Ресторан не может приготовить блюда на неделю и затем поместить их в холодильник в ожидании клиентов (хотя вкус некоторых блюд от этого только улучшается). Наплыв клиентов в кафе случается трижды в день, а в промежутках наблюдается затишье. Такой график требует гибкой организации труда.
«Белые воротнички» на сегодняшний день составляют более 60 % всей рабочей силы. Так как их работа все еще считается многими более затратной, чем создающей ценности, сотрудники, работающие по договорам, в этой области будут привлекательной возможностью управления затратами.
В результате программ сокращения предприятий, реализованных в 1990-х годах, высвободилось множество работников старшей возрастной группы, которые сейчас возвращаются в организации на правах сотрудников с частичной занятостью. Некоторые с радостью зарабатывают дополнительные средства для программы своего пенсионного
обеспечения. Другим нравится быть занятыми делом и чувствовать себя полноценными членами общества. Компании с удовольствием принимают на работу сотрудников старшей возрастной группы, поскольку те отличаются надежностью, знают тонкости бизнеса и способны сразу же работать с полной отдачей.
И, наконец, многие люди предпочитают зарабатывать меньше денег, но проводить больше времени с семьей или развлекаться. Они наслаждаются работой над проектом в течение нескольких месяцев, а затем тратят время на другие занятия. Когда они работают, их средний заработок в некоторых случаях выше, чем у штатных сотрудников, поэтому в общем и целом в финансовом смысле они живут весьма неплохо. Это особенно справедливо в отношении тех, чья профессиональная деятельность связана с компьютерными и другими высокими технологиями. Итак, нравится нам это или нет, но временная работа будет составлять значительный сегмент рынка труда.
Разумное использование сотрудников, работающих по договорам
Ноллен и Аксель доказали, что без стратегии невозможно разработать наиболее результативную структуру [9]. При отсутствии бизнес- и маркетингового плана нет эффективного способа определить, как именно следует использовать временную рабочую силу. Поскольку многие руководители ставят во главу угла краткосрочные финансовые программы, они слишком подвержены колебаниям рынка. Сокращения на предприятиях зачастую выполняются при помощи топора, а не скальпеля. В результате компании обескровливаются и истощаются и приходится вновь принимать на работу временно уволенных сотрудников или людей со стороны.
Как я уже множество раз повторял на страницах этой книги, любую деятельность следует начинать с определения целей предприятия. Рискуя показаться занудным, скажу: я действительно уверен, что в нашем исследовании мы нащупали самое важное в производительности работы компаний. Все базируется на реализации долгосрочной стратегии и позиции на рынке. В зависимости от вашего выбора компания может предоставлять дорогостоящие и высококачественные услуги или торговать большими объемами товаров с незначительной наценкой — от того, какую позицию на рынке вы предпочтете, зависят ваши решения. Заданная позиция, которую вы будете проводить в жизнь, опреде-
ляет корпоративную культуру, а она, в свою очередь, диктует то, насколько тщательно персонал будет работать, на что люди будут отваживаться и какая коммуникация сложится на рабочем месте. Взгляды сотрудников составляют этику компании, которая в конце концов и определяет, как организация будет использовать сотрудников, работающих по договорам.
Преимущества и недостатки
У каждой медали имеются две стороны. Каждое преимущество зачастую связано с соответствующим недостатком. Все сказанное справедливо и для временной рабочей силы. Вот перечень преимуществ использования временной рабочей силы:
гибкость при изменении численности сотрудников на предприятии;
снижение фиксированных затрат в виде выплат и льгот штатным сотрудникам;
сокращение объема работы и затрат на наем, временное увольнение сотрудников и ведение отчетности;
снижение риска нарушения постановлений и законов в отношении сотрудников;
деятельность штатных сотрудников переориентируется на производство добавленной стоимости (т. е. на продажи и производство);
возможность приглашать по необходимости дорогостоящих, высококвалифицированных специалистов.
А вот перечень недостатков использования временной рабочей силы: ■ ограничено число сотрудников, из которых могут вырасти будущие менеджеры;
постоянный приток людей, взгляды которых расходятся с политикой и культурой, принятыми в компаниями;
могут потребоваться специальные меры безопасности;
не формируются преданность компании и мотивация;
расслоение коллектива;
необходимо разумно использовать сотрудников, работающих по договорам, чтобы избежать засилья таких временных работников, которые будут обходиться предприятию дороже постоянных.
Использование временной рабочей силы требует от менеджеров более искусного руководства, чем обычно.
Вероятно, одна из наиболее существенных проблем при привлечении сотрудников, работающих по договорам, — это расслоение коллектива. Наряду с теми, кто наслаждается гарантированной занятостью и получает все причитающиеся льготы, трудятся те, кто этого не имеет; проблема налицо! Все, начиная с корпоративной информации и заканчивая вечеринками и пикниками, влияет на рабочий процесс. Временный сотрудник отправляется домой в пять часов вечера и за каждый дополнительный час работы получает дополнительную плату, тогда как переработка штатного сотрудника воспринимается как норма. Самоуважение, зависть, страх, эгоизм и даже жадность оказывают влияние на производительность и отношения коллег. При изучении проблемы ухода с работы по собственному желанию отношения сотрудников были для Saratoga Institute одним из наиболее важных вопросов.
Как измерить экономическую эффективность
Для этого необходимо собрать данные о заработной плате, льготах, обучении и подготовке, руководстве и производительности.
Заработная плата.
Штатные сотрудники могут получать большую почасовую или месячную оплату труда, чем временные сотрудники, поскольку работают на этом месте дольше. Из этого правила существует исключение. Если сотрудники, работающие по договорам, остаются на длительный период, они обычно получают повышение. Кроме того, если временные сотрудники приходят из агентства, оно завышает их заработок, чтобы покрыть собственные издержки и получить прибыль. В результате такой работник может стоить столько же или даже больше, чем штатный сотрудник.
Льготы.
Штатные сотрудники, работающие полный день, получают льготы, которые их частично занятые коллеги имеют не всегда — в зависимости от часов занятости. Сотрудники, работающие по договорам, могут получать льготы от агентств.
Обучение и подготовка.
Штатные сотрудники, как правило, проходят обучение и подготовку, однако лишь однажды. Если приходит новый штатный или временный
сотрудник, возможен дополнительный тренинг. Когда срок работы этого сотрудника на предприятии заканчивается, затраты на обучение оказываются потерянными для компании. Когда в организацию поступает следующий временный сотрудник, цикл обучения повторяется.
Руководство.
Новым сотрудникам — работающим по договорам или на постоянной основе — требуется больше внимания руководства, чем тем, кто трудится в организации давно. Конечно, многое зависит от конкретного человека, однако в основном у новичков этот период длится около двух недель, а иногда и дольше.
Производительность.
Невозможно оценить различие в производительности этих двух групп персонала. Аргументы можно привести в пользу любой группы. Давно работающие сотрудники должны работать производительнее, поскольку знают специфику работы и культуру и, как считается, «встроены» в компанию. Если им скучно, они сердятся и сознательно выполняют свои обязанности хуже, чем могли бы, но не настолько плохо, чтобы их уволили. Сотрудники, работающие по договорам, иногда рассматривают свою работу в качестве обычной возможности заработать на кусок хлеба или же трудятся упорно, надеясь произвести впечатление на менеджера и «влиться» в штат. Различия в основном зависят от того, как теми и другими сотрудниками руководят менеджеры.
Чтобы определить воздействие каждого из перечисленных факторов, необходимо определить затраты и производительность. Для высокопрофессиональных сотрудников и тех, кто имеет дело с высокими технологиями, это сделать не очень просто. В простейшем случае подсчет проводится таким образом:
(Заработная плата + Льготы + Обучениеи подготовка + Управление) / Объем произведеннойпродукции = Затраты на единицу продукции.
Для специалистов высокого класса измерение производительности более субъективно. Профессионалам зачастую приходится работать с другими сотрудниками над командными проектами наряду с выполнением собственных задач. Поэтому производительность, или более
I СИ,I СИ,точно — добавленная стоимость, представляет собой фув
I СИ,
I СИ,
ких параметров. При оценке такого профессионала, прщч время, вы можете посмотреть, сколько ему удалось сд ный период времени, и сопоставить с объемом рабсил средним штатным сотрудником такого уровня. Ответь вопросы относительно временного персонала.
Действительно ли они закончили проект и сделали-э ро, как вы ожидали?
Каковы оказались затраты с начала до конца проёкта работной платы, обучения и времени, которое потр
дитель?
. . . .^. . . .^«<Ч«<ЧД1» :Д1» :Сравнимо ли качество их работы с качеством
. . . .^
. . . .^
«<Ч
«<Ч
Д1» :
Д1» :
я. Жалобы или благодарности поступали от клиент^ сотрудников из других отделов за период их р
Все эти вопросы помогут вам составить суждение об ^о эффективности работы временных и штатных сотру
Слияния и поглощения: купить или построить?
мт
Слияния и поглощения происходят ежедневно. Многи считают, что быстрее, дешевле и потенциально более целесообразно объединиться с другой компанией или купить ее, чем выстраивать организацию с нуля. Однако несколько исследований показали, что более чем половине компаний, образованных в результате слияний и поглощений, не удается достичь намеченных изначально целей. Причина здесь та же, что и у большинства неудач в бизнесе: недостаточная под
готовка, игнорирование тревожных сигналов и видение только части общей картины. В течение 1970-х и 1980-х годов я работал по приглашению компаний, участвующих в слиянии, — с обеих сторон. Многие из них работали хорошо, другие же терпели неудачу, поскольку компания-покупатель не понимала динамику приобретаемой организации или же отказывалась видеть и слышать предельно ясные сигналы опас
ности.
Хорошие новости заключаются в том, что ситуация выправляется, хотя доля успешных попыток не приводит в восхищение. В 1997 году
jfcMercer Management Consulting (ММС) провела исследо- Oe выявило, что слияния и поглощения 1990-х годов были совом смысле [10]. Было рассмотрено 215 сделок, оце- 00 млн. Анализ данных показал, что 52 % сделок этого педели акционерам прибыль, превышающую средние пока- П)асли, тогда как в 1980-х годах этот результат был верен ок. ММС не удалось обнаружить ни малейшей корреля- [ремиальными выплатами и создаваемой стоимостью. Вы- м: норма прибыли возрастает в первую очередь в за- управления объединенной организацией.
ие ресурсы играют основную роль на каждой стадии сли- йяощения. Тем не менее в большинстве случаев отдел по )Налом не участвует в обсуждении до тех пор, пока реше- ! обдумано всесторонне. Это происходит по двум при- ёрвых, движущие силы большинства сделок — финансы обом случае кажется, что отдел по работе с персоналом не дложить многого на стадии предварительного планиро- ю так быть не должно. В любой сделке сотрудники пред- ft важную часть приобретаемой ценности компании. Все сделках, в результате которых яркие таланты быстро вы- боймы и у покупателя на руках оставались в значительной Уцененные активы. Это случается настолько часто, что при них стоимость компании оказывается гораздо ниже че-
^рез шесть месяцев, чем через день посде подписания договораГ^торая причина заключается в том, что отдел по работе с персоналом, не участвующий в переговорах о сделке, не понимает динамики слияния и поглощения. Начнем с того, что многие сотрудники этого отдела обладают лишь поверхностными знаниями о бизнес- и маркетинговых планах собственной компании. Технологии бизнеса представляются им иностранным языком. Со стратегией они не знакомы. Краткосрочные и долгосрочные движущие силы кажутся им загадкой. А поэтому стоит ли приглашать отдел по работе с персоналом за стол переговоров? Клемент (Clemente) и Гринспэн (Greenspan) подтвердили такой расклад сил в своем обзоре, который охватывал 370 компаний, принимавших участие в сделках слияния и поглощения за последние полтора года [ 11 ]. Только 19 % опрошенных считали, что отдел по работе с персоналом обладает достаточными техническими знаниями в отношении слияния и поглощения, чтобы поддержать разработку стратегии сделки.
взимать с сотрудников административный сбор, от которого были освобождены некоторые корпоративные клиенты.
Это был другой случай близорукости менеджмента: руководство наслаждалось позицией, позволявшей делать в отношении сотрудников что угодно, ничего не опасаясь. Когда First Union объявил о своем намерении произвести изменения, бывшие сотрудники Signet Bank заявили, что они безуспешно пытались доказать свое право держать средства в Capital One. Руководство First Union будто бы отреагировало весьма деспотично и снисходительно, мол, они не считают мудрым решением размещать так много средств в одном месте. Сотрудники Signet не смирились с такой позицией и от лица 5 тыс. сотрудников бывшего Signet подали коллективный иск. Они требовали возместить им разницу по результатам деятельности Capital One и First Union, которую оценивали в $ 150 млн плюс приблизительно «миллион долларов» административного сбора, который был взыскан банком на управление инвестициями сотрудников [13]. Трудно сказать, победило или проиграло руководство First Union, однако ему пришлось изменить свою политику в отношении жесткости позиции при принятии решения.
Ключевые вопросы
При слиянии компании необходимо ответить на множество вопросов. Они касаются:
структуры — следует ли комбинировать различные функции;
компенсаций, что важно для каждого сотрудника, вовлеченного в слияние;
ассортимента продукции, который следует изменить или объединить;
взаимоотношений на работе, которые могут стать камнем преткновения;
технологий, которым придется обучаться или к которым надо адаптироваться.
Любой из этих вопросов может быть источником давнишних или возникших внезапно проблем, однако есть три основные позиции, из которых проистекают все остальные: коммуникация, культура и мораль.
О коммуникации уже говорилось ранее, поскольку она касается всех видов деятельности людей. Взаимоотношения с другими людьми важ-
ны для каждого из нас. Из нашего исследования наиболее успешных компаний видно, что они совершенно явно стремятся к коммуникации с сотрудниками. Руководство этих компаний считает, что коммуникации не бывает «слишком много».
Корпоративная культура — еще один всепроникающий фактор. Она везде, хотя совершенно неуловима. Иногда влияние культуры так сильно, что вы можете видеть его повсюду. А иногда она настолько слаба, что вы будто бы чувствуете ее, но не можете описать. Но не будет ошибкой утверждать, что она составляет характерную особенность организации. Это то, что отличает конкретную компанию от всех остальных. Противиться току культуры — все равно что пытаться двигаться против течения горной речки. Культура представляет собой мощную силу, которая движется в одном определенном направлении. Позитивное оно или негативное, но оно есть... Если вы хотите добиться успеха в интеграции двух организаций, необходимо, чтобы культуры обеих сторон стали ясны как их носителям, так и противоположной стороне. Игнорирование корпоративной культуры привело к краху множество объединившихся компаний.
Мораль — результат того, какая коммуникация первоначально установилась между двумя участниками слияния и что в действительности произошло после завершения сделки. Тот, кто приходит и заявляет, что никаких изменений не будет, — либо очень наивен, либо лгун. Я участвовал в нескольких сделках по слиянию и поглощению и ни разу не видел, чтобы при этом не осуществлялись изменения — в практических решениях, в структуре, в человеческом капитале. Если мораль деградирует, страдает производство, на клиентов никто не обращает внимания, а персонал давит друг друга, стараясь как можно быстрее добраться до выходной двери. Моралью можно управлять: приветствуются честное поведение, регулярная коммуникация, и признается, что слияние оказывает влияние на культуру объединенного предприятия.
Коэффициент окупаемости инвестиций: ключевой показатель успеха
Как оценить слияние и поглощение? Хороший способ — ответить на вопрос: «Каких целей достигнет человеческий капитал в результате этой сделки?» Многие цели — общие для 90 % всех сделок по слиянию и поглощению. Далее перечислены цели, программы и показатели удер-
жания персонала, производительности, удовлетворения от работы, мотивации, реализации профессионального уровня, удовлетворенности клиентов и продаж.
Цели сделок по слиянию и поглощению:
удержание наиболее талантливых сотрудников;
поддержка основной производительности;
оптимальное использование талантливых сотрудников;
мотивация основного персонала;
поддержка обслуживания клиентов;
рост продаж.
Основные программы для сделок по слиянию и поглощению:
обсуждение возможностей с каждым сотрудником;
программа коммуникации сотрудников;
разумное назначение ключевых фигур;
программа стимулирующих вознаграждений;
ассимиляция двух культур;
обучение и перекрестные продажи.
Далее перечислены показатели для сделок по слиянию и поглощению:
коэффициент оборачиваемости;
уровни производительности;
обсуждение удовлетворенности работой;
удовлетворенность клиентов;
объемы продаж.
Удержание талантливых сотрудников — наиболее типичный вопрос из области человеческого капитала, который обсуждается при слиянии и поглощении. Существует множество способов удержать талантливых людей после подобной сделки. Основной подход — честная и непрерывная программа коммуникации. Она подразумевает общую коммуникацию с рядовыми сотрудниками, а также индивидуальную — с ключевыми лицами. Другой способ удержания нужных людей — использовать их проницательность и назначить их на важные посты. Некоторые сотрудники обладают громадным влиянием и заслуживают большего внимания. Это внимание следует уделять с того момента, как вы определили такого человека, и до тех пор, пока он не примет твердого решения остаться. В сфере управления и профессиональной сфере необходимы такие спо-
собы поощрения, как фондовые опционы и вознаграждения за производительность. Лажу (Lajoux) принад лежит яркое высказывание о том, что сильнейшая защита нового собственника компании против предательства сотрудников — хорошая репутация предпринимателя и работодателя, поддерживаемая действиями, согласующимися с этой репутацией: «Новый собственник должен немедленно и совершенно ясно продемонстрировать всем сотрудникам компании на всех уровнях, что их будущее прекрасно — как каждого по отдельности, так и коллектива в целом» [14]. Наиболее важный термин в этом предложении — демонстрировать. Говорильня стоит дешево. Каждого сотрудника из обеих компаний волнует, как будет протекать слияние. Все вокруг пропитано страхом и скептицизмом, и только действия внушают доверие.
Чрезвычайно важна поддержка производительности и удовлетворенности клиентов. Не стоит приобретать компанию, которая потеряла часть рынка вследствие неэффективного или плохого обслуживания клиентов. Поддерживаемый уровень производительности зависит от постоянной, эффективной общей программы коммуникации. Людям необходимо чувствовать, что они нужны. Это особенно важно помнить тому, кто покупает компанию. Зачастую он и его сотрудники приходят как армия завоевателей. В 1996 году руководство Wells Fargo при покупке First Interstate Bank (FIB) устанрвило жесткие стандарты, уступающие только тем, которыми руководствовался Эл Данлэп по кличке Бензопила. Wells Fargo объявил о намерении уволить 85 % из 6 тыс. сотрудников First Interstate Bank. Можете ли вы представить себе, что произошло с обслуживанием клиентов в следующем году? Эффективность работы банка во второй половине года и сравнивать было нельзя с показателями предыдущего года. В процессе приобретения компании Netscape в 1999 году позиция менеджеров AOL — компании-покупателя — была такова: «Они должны быть нам благодарны за то, что мы их спасаем». Проблема заключалась лишь в том, что «спасаемые» совершенно этого не желали. Они полагали, что их дела идут вполне успешно... В результате менее чем за три месяца компанию покинули большинство мало-мальски талантливых сотрудников. До сих пор руководство AOL не может понять, отчего хорошие люди сбежали из компании...
Мотивация, а следовательно, и эффективность труда зависят по большей мере от того, насколько комфортно сотрудник чувствует себя на работе. После заключения сделки о слиянии компаний в новой среде существуют две главные культуры и, как правило, несколько подкультур.
Приучение сотрудников к культуре главного «игрока» — тонкая задача. Ее решение требует времени, уважения, коммуникации и зачастую специальных форм признания и одобрения. Последнее представляет собой эффективный способ продемонстрировать, что покупатель ценит сотрудников той компании, которую приобрел. Знак одобрения нередко ценится так же или даже сильнее, чем увеличение объема продаж. Каждый хочет, чтобы его ценили. Социализация — потребность более высокого порядка, чем безопасность. Когда становится ясно, что сотрудник остается на своем рабочем месте, следующий шаг — продемонстрировать ему заботу нового владельца компании. Это крайне важно для самооценки. Когда люди не ощущают любви, у них, как правило, развивается негативное отношение, а иногда они начинают и противодействовать.
Продажи — это функция знаний, навыков и мотивации. Торговцы по сути своей настроены на продажи, однако тоже ожидают вознаграждений за свой труд, причем достаточно частых. Чтобы помочь им в их работе, необходимо познакомить их с новым ассортиментом продукции. Это часто подразумевает постоянный коучинг и поддержку, до тех пор пока они не освоятся с продажей новой для них продукции. Во многих случаях продавцам необходимо учиться торговать продукцией различного уровня, рассчитанной на различные группы клиентов. Наиболее эффективный способ — построение доверительных отношений с помощью тренингов и коучинга.
Итак, слияние компаний произойдет успешно, если новый хозяин удержит основных талантливых сотрудников, сохранит приемлемый уровень эффективности работы и удовлетворенности клиентов, будет поддерживать оптимистичный настрой в коллективе, заставит менеджеров работать «на полную катушку» и добьется реализации поставленных целей в области продаж. Все это относительно легко измерить количественно и/или качественно.
Бенчмаркинг: способ добавления стоимости
Подбирая материал для этой книги, я обратился к другой своей работе, «Бенчмаркинг работы персонала» (Benchmarking Staff Performance), опубликованной в 1993 году [15]. Тогда я подчеркивал, что бенчмаркинг — новая идея. Однако сегодня, когда мы уже вступили в новый век, бенч-
маркинг превратился в старую, но все еще весьма энергичную сферу деятельности. Трудно отыскать профессионала, работа которого тем или иным образом не соприкасалась бы с бенчмаркингом. Мой подход к бенчмаркингу (а я проводил его в разных компаниях, по крайней мере в дюжине стран) начинается с определения целей предприятия и описания ценности проекта. Какие из следующих ценностей близки вам?
■ Персонал — помочь сотрудникам работать более эффективно, не испытывать стрессов и получать удовлетворение от работы.
■ Производство — улучшить обслуживание, качество или производительность.
■ Финансы — увеличить коэффициент окупаемости инвестиций, активы или ценные бумаги.
Цели и ожидания
Бенчмаркинг представляет собой инструмент для реализации специальных целей. Он позволяет выяснить, как осуществляют процессы другие компании, и, возможно, применить ваше открытие в своей организации. Эта общая практика для всех видов программ, о которых шла речь в этой главе. Однако бенчмаркинг не дает готовых ответов, не определяет приоритетов и не назначает видов деятельности. Эффективный бенчмаркинговый проект открывает множество потенциальных существенных возможностей и полезной информации относительно функций, процессов или практических решений. Это поможет вам выяснить основные причины существующих в вашей организации проблем и определить пути наиболее эффективного их решения.
Любой, кто участвует в бенчмаркинговом проекте, должен понимать, что он не дает простых решений для сложных задач. Поиск Чаши Грааля менеджмента посредством бенчмаркинга — напрасная задача. Чем труднее ваша проблема или чем более ограниченную область она затрагивает, тем более сложным, по всей вероятности, будет решение. Лишь в редких случаях вам удастся применить ваше открытие непосредственно к технологической цепочке. Гораздо чаще приходится интерпретировать и модифицировать найденное, чтобы «подогнать» его к вашей ситуации.
Эффективный бенчмаркинг начинается с выявления приемлемых практических решений и понимания приоритетов. В какой ситуации это решение оказалось эффективным? Какие цели преследовались?
Осталось ли оно эффективным по прошествии времени? Насколько это решение подходит к вашей ситуации и к вашим целям?
Поиск Чаши Грааля менеджмента посредством бенчмаркинга — напрасная задача.
Обычные ошибки
Готовясь к проведению бенчмаркинга, люди делают несколько ошибок. Следующий список познакомит вас с тем, чего следует избегать.
Недостаточно ограниченная область: не пытайтесь решить задачу вселенского масштаба.
Слишком много вопросов: ваш список должен быть коротким, или вы утонете в данных.
Недостаточная подготовка команды: необходимы определенные навыки и обязательства.
Торопливость: не жертвуйте качеством ради скорости; делайте все как полагается хотя бы в первое время.
Измерения или практическая деятельность: не пренебрегайте одним ради другого, используйте обе возможности.
Однотипные партнеры: чем дальше вы простираете свой взор, тем с большей вероятностью найдете что-либо ценное.
Знакомые компании: то, что они хорошо вам знакомы, не означает, что они хороши во всех отношениях.
Достоинства модели бенчмаркинга
Наш подход сфокусирован на двух целях. Во-первых, мы хотим выяснить ценности, выраженные в терминах человеческого капитала или эффективности работы. Если нам это удастся, мы непременно будем вознаграждены в финансовой области. Во-вторых, мы хотим воспользоваться обучением таким образом, чтобы получить конкурентное преимущество на рынке. Это означает, что мы принимаем практические решения как результат нашего обучения, который поможет нам улучшить обслуживание, повысить качество или производительность.
На рисунке 7.1 показаны достоинства процесса бенчмаркинга. Он начинается с того, что вы рассчитываете найти и добавить ценность,
а не просто научиться чему-то новому. Узнав, чему вам следует научиться, чтобы добавить ценность, вы можете формулировать вопросы и собирать данные. Следующий шаг — оценить полученное вами, построить на этом обучение, а затем определить, что вы можете сделать, чтобы добавить ценность. И, наконец, необходимо действовать, контролировать течение процесса и затем начинать цикл сначала. Нередко выходит так, что к моменту, когда вы полностью реализовали новый процесс, наступает время «квантового перехода» и, значит, пора проводить бенчмаркинг параметров мирового класса. Если вы решите, что после выхода на следующий, более высокий уровень эффективности работы вы можете передохнуть, помните: ваши конкуренты не дремлют и, конечно, не упустят возможности пройти еще дальше. В реальности при реализации процесса бенчмаркинга вы постоянно выполняете колебательные переходы между этими четырьмя стадиями. Безусловно, вы обучаетесь и модифицируете процесс или расширяете его по мере вашего продвижения. Цикличность позволяет держаться на нужном пути. Кроме того, колебания вперед и назад гарантируют, что в конце цикла вам удастся добиться большего, чем просто бурная деятельность и не имеющие практической ценности знания.
Рис. 7.1. Процесс определения ценностей при помощи бенчмаркинга
Коэффициент окупаемости инвестиций
в бенчмаркинг
Вся эта книга посвящена тому, каким образом окупить наши инвестиции в процессе управления. Потенциально бенчмаркинг является очень сильным инструментом. Он помог многим компаниям преодолеть угрозу банкротства и заново завоевать рынок.
Далее в табл. 7.5 перечислена добавочная стоимость, которую компаниям удалось приобрести посредством бенчмаркинга различных функций. Вы можете заметить, что бенчмаркинг применим в любом процессе. Я начал с деятельности персонала компании и далее перешел к остальным функциям. Здесь описан весь спектр — от специальных процессов или модернизации систем до общих улучшений, таких как перераспределение рабочей нагрузки, применяемых повсеместно. Я не указывал конкретные суммы в долларах в колонке добавленной стоимости, так как они могут различаться для разных видов бизнеса. Используйте ваш опыт и воображение, чтобы оценить конкретные значения добавленной стоимости для вашей компании. Процесс обдумывания всегда протекает одинаково. Вам следует ответить на несколько вопросов.
■ Каково текущее состояние процесса, который вы хотите улучшить? ■ Каким образом это состояние стало причиной текущих проблем? ■ Как будет выглядеть результат, если мы решим эти проблемы?
■ Как он будет отличаться от первоначального состояния?
■ Какова экономическая ценность этого различия?
■ Стоящими ли оказались эти усилия, или нам следует сосредоточить ресурсы еще на чем-нибудь?
Таблица 7.5
Добавочная стоимость, получаемая при помощи бенчмаркинга
Область
Перечисление процессов
Модернизация процесса
Ускорение одобрения заявок.
Автоматизация системы отслеживания кандидатов.
Централизация транзакций.
Аутсорсинг расчета заработной платы.
Децентрализация обучения.
Модернизация центра обработки заявок клиентов.
Модернизация управления зданием.
Своевременная доставка, точные сообщения.
Перераспределение рабочей загрузки
Область
Перечисление процессов
Изменения
Сокращение времени процесса приема на работу.
Сокращение числа кадровых работников, занимающихся приемом на работу.
Передача больших полномочий менеджерам/сотрудникам.
Уменьшение времени наблюдения за работой персонала.
Проведение необходимых тренингов.
Рост удовлетворенности клиентов.
Более чистое и безопасное оборудование.
Регулярное получение качественных сведений.
Снижение стресса сотрудников
Влияние
Ускорение найма профессионалов.
Сокращение издержек на содержание штата.
Сокращение времени на администрирование.
Сосредоточение на добавленной стоимости.
Снижение издержек, улучшение результатов.
Рост постоянных клиентов.
Снижение числа несчастных случаев.
Рост полезной информации.
Снижение количества больничных и уменьшение текучки кадров
Добавленная стоимость
Поддержка производительности.
Снижение расходов на операции.
Увеличение выпуска продукции.
Улучшение качества продукции/услуг.
Прирост эффективности/производительности.
Сокращение издержек на маркетинг.
Уменьшение требований сотрудников о вознаграждениях.
Рост продаж.
Снижение расходов на сотрудников
Бенчмаркинг — именно тот инструмент, который поможет вам найти и генерировать ценность д ля почти любой функции администрирования или производства.
Резюме
Американский бизнес неустанно работает над повышением своей конкурентоспособности на мировом рынке. Это достигается посредством значительных изменений в компаниях. Каждый день мы читаем о приобретенном опыте и результатах таких усилий. Компании пробуют
различные процессы, пытаясь найти наиболее эффективные и производительные операции. Здесь хороши все популярные тактики: реструктуризация, аутсорсинг, прием на работу сотрудников по договорам, слияния и поглощения и бенчмаркинг лучших практических решений. Каждая из них предлагает собственный путь от настоящего к будущему. Но в результате возникает главный вопрос: «Действительно ли это работает?» Ответ возможен только в результате анализа коэффициента окупаемости инвестиций.
Реструктуризация, по определению, — это процесс дробления и расчленения. Основополагающие движущие силы организации — власть, контроль, регулирование сроков и согласованности действий, сотрудничество и риск — выносятся на поверхность. Успеха всегда удается достичь тем, чья деятельность основана на хорошо разработанном плане. Коммуникация — это кровь проекта реструктуризации. Во время его проведения многие люди переживают стресс, а некоторые даже подвергаются увольнению, поэтому очень важно, чтобы честная и непрерывная коммуникация была реализована как сверху вниз, так и снизу вверх по иерархии организации.
При выполнении реструктуризации всегда рассматривается, а зачастую и реализуется возможность аутсорсинга. При этом необходимо ответить на ключевой вопрос: «Каковы сравнительные затраты на осуществление процесса внутренними силами организации или посредством аутсорсинга?» Затраты измеряются в деньгах и реакции людей. Хотя аутсорсинг известен уже более тридцати лет, широко эта методика используется лишь с 1990-х годов. Она все интенсивнее применяется в деятельности отдела по работе с персоналом. Помимо традиционных областей, таких как расчет заработной платы и льготы, аутсорсинг все чаще привлекают для тренингов и реализации функций персонала. Многие сотрудники поддерживают программы, выполняемые посредством аутсорсинга (например, программу поддержки персонала). Аутсорсинг различных видов работ более эффективен в плане затрат, если учитываются оба аспекта — и человеческий фактор, и финансовый. Сокращение издержек при разрушении морального климата в организации нельзя считать эффективным в плане снижения затрат решением. У наиболее успешных компаний нам следует учиться тому, что оптимальным решением считается баланс социальных и финансовых ценностей.
Использование временной рабочей силы значительно возросло в течение 1990-х годов. Эта возможность изначально рассматривалась как средство реализации гибкости и управления издержками, а к концу десятилетия уже 20 % рабочей силы составляли сотрудники, работающие по договорам. Затем началась обратная реакция. Штатные сотрудники стали интересоваться, почему временные задействуются на особо важных для предприятия работах, тогда как руководство утверждает, что персонал — самый важный актив организации. Дебаты об этих двух видах рабочей силы продолжаются и в новом тысячелетии. Я полагаю, что они прекратятся, когда менеджмент все-таки примет решение о том, ценной или затратной частью является персонал. Чтобы определить соотношение затраты/эффективность для сотрудников, работающих по договорам, недостаточно учитывать лишь ставку почасовой оплаты. Необходимо рассмотреть вопросы заработной платы, льгот, обучения и подготовки, времени, затрачиваемого руководителем, и производительности.
Слияния и поглощения породили генерацию неверующих в инвестиции банкиров и топ-менеджеров, которые выводили деньги из предприятий. В долгосрочной перспективе многим организациям часто удается неплохо окупить вложенные средства. Однако за короткий период времени слияния и поглощения чаще оказываются неудачными, чем успешными. С точки зрения человеческого капитала под измеримыми показателями успеха подразумеваются обеспечение производительности и обслуживания клиентов, а также достижение целей прибыли и дохода. Эти показатели зависят от того, насколько удастся удержать на предприятии талантливых сотрудников, поскольку материальные активы не могут производить никаких ценностей без опытного персонала. Наиболее эффективные инструменты при слиянии — это управление коммуникациями и культурой организации. Понимание многообразия культур и поддержка двунаправленной системы коммуникации значительно увеличивают шансы на успех при слиянии и поглощении предприятий.
Такой инструмент, как бенчмаркинг, возник в 1990 году после публикации книги Кампа (Сшпр) о том, как компания Xerox использовала бенчмаркинг для передела рынка [16]. Хотя люди всегда стремились учиться у других, эта технология позволила формализовать методологию. После повсеместного применения бенчмаркинга в начале 1990-х годов
наступило затишье. Однако к концу XX века интерес к этой методике возобновился. Бенчмаркинг не отвечает на вопросы, он раскрывает методологию процесса и, когда проводится соответствующим образом, позволяет выявить логические обоснования и условия. Следует всегда помнить, что необходимо фокусироваться на проекте и планировать, принимая во внимание и измеряемые показатели, и те, что выявлены в результате реализации практических решений, а также не брать в качестве эталона для бенчмаркинга компании только потому, что они зна мениты.
Библиография
Engoron Е Human Resources Benchmarks and Best Practices: A Global Survey Ц International HR Journal, 1999. — Spring. — P. 47—49.
Ashton C. Transforming HR to Support Corporate Change / Ed. — London, Business Intelligence, 1999.
Restructuring the Human Resources Department: A Report by Saratoga Institute. — NY., AMACOM, 1997.
Stewart T. Taking on the Last Bureaucracy // Fortune, 1996. — January 15. - P. 105.
Lester T. Spare Me the Details Ц HR World, 1999. — July/August. — P. 32-36.
Cook M. F Outsourcing Human Resources Functions. — NY: AMACOM. - 1999. - P. 119.
Courtesy of Outsourcing Institute: Survey of Current and Potential Outsourcing End-Users, 1998.
Pfeffer J. Competitive Advantage Through People. — Boston: Harvard Business School Press, 1994. — P. 21.
Nollen S., AxelH. Managing Contingent Workers. — NY: AMACOM. — 1996.
Courtesy of Mercer Management Consulting, 1997.
Clemente M., Greenspan D. Empowering Human Resources in the Merger and Acquisition Process. — Glen Rock, NJ: Clemente, Greenspan & Co. 1999. - P. 109.
Там же, p. 11—18.
England R. S. When Pensions Change hands. CFO //1999. — August. — P. 69-74.
LajouxA. К The Art of M&A Integration. — NY: McGrow-Hill. 1998. — P. 69-74.
Fitz-enzJ. Benchmarking Staff Performance. — San-Francisco: Jossey- Bass, 1993.
Camp R. Benchmarking: The Search for Industry Best practices That Lead to Superior Performance. — Milwaukee: American Society for Quality Contril Press. 1989.
Глава 8
Как повысить коэффициент окупаемости инвестиций в человеческий капитал
Люди — это одна из реальных единиц измерения конкурентоспособности.
Хэл Розенблюз
Почти все согласны с тем, что люди — основной ресурс на сегодняшний день. Это значит, что у нас появляется отличный шанс увеличить наши инвестиции, если мы будем вкладываться именно в этот ресурс. Хэмел и Прэхалад утверждают, что все успешные стратегии базируются на увеличении ресурсов, поэтому предлагают пять следующих способов их преумножения [1]:
концентрировать ресурсы на основных целях;
аккумулировать ресурсы эффективно;
пополнять ресурсы из различных областей для достижения ценностей высшего порядка;
беречь ресурсы, где это только возможно;
быстро производить реинвестиции в ресурсы.
Говоря попросту, это означает сосредоточиться, работать эффективно, комбинировать, сохранять ресурсы и управлять окупаемостью инвестиций. Я полагаю, что вы твердо усвоили постулат о том, что люди создают добавленную стоимость и что она может быть измерена в финансовых единицах. Поэтому важнейший для нас вопрос звучит так: «Что мы можем сделать, чтобы максимально увеличить коэффициент окупаемости инвестиций в человеческий капитал?»
Нет недостатка в теориях и моделях управления и лидерства. На рисунке 1.3 я перечислил свыше сорока теорий менеджмента, которые потрясали рынки за последние 50 лет, — и это только те, которые при-
влекали внимание публики. Ежегодно вопросам менеджмента и лидерства посвящается несколько сотен новых книг. А всего за последние тридцать лет XX века было издано около 10 тыс. книг, в которых рассказывается обо всех аспектах менеджмента организаций.
К сожалению, несмотря на этот вал литературы, мы знаем сегодня о лидерстве и управлении людьми не больше, чем 2800 лет назад во времена «Одиссеи» Гомера и «Искусства ведения войны» Сунь Цзи. Золотое правило и здравый смысл кажутся в наши дни такими же достойными, как и множество современных теорий, и даже лучше, чем многие из них. Большинство исследований грешат либо сиюминутными тенденциями без какого-либо намека на обобщение, либо широкими, не имеющими доказательств гипотезами, которые совершенно невозможно применить на практике. Академики, не способные организовать парад из пары машин, преподносят древние теории, ничуточки не заботясь о том, чтобы хоть немного их «освежить». Консультанты и писатели предлагают старые материалы под новыми названиями. В результате наши знания ничуть не выросли.
Мы знаем о лидерстве и управлении людьми не больше, чем 2800 лет назад.
Единственный вид исследований, который производит на меня впечатление, — тот, что посвящен ежедневной борьбе людей, старающихся выжимать все возможное из складывающейся ситуации; и чем меньше при этом эзотерики, тем больше мне это нравится. Два исследования мнений и опыта тысяч наемных сотрудников организаций, выделяющихся из общего ряда работ на эту тему, выполнены именно в таком ключе. Автор одного из них — компания Gallup, другое стало результатом все еще длящегося проекта Saratoga Institute. Как это часто происходит в жизни, различные люди работают над одними и теми же темами независимо друг от друга, рассматривают их под различными углами зрения и иногда приходят к одинаковым выводам приблизительно в одно и то же время. В Gallup в течение двух десятилетий изучали потребности сотрудников и работу менеджеров. При помощи стандартизованного опросника было проинтервьюировано около 80 тыс. руководителей. Сотрудники Saratoga Institute действовали по схожему сценарию: они опросили около 70 тыс. наемных работников, добро-
вольно покинувших свои компании в течение последних четырех ле' Был задействован широкий диапазон организаций — от тех, что вхо дят в Fortune 500, до компаний среднего размера в различных отрас лях. Изучение результатов этих исследований выявило значительно сходство в потребностях персонала компаний и особенностей работь менеджеров. Выводы очевидны: можно выявить факторы, которые по зволяют прогнозировать в компниях самого различного рода наличи< превышающих средний уровень производительности и удовлетворенности сотрудников, а также более низкую, чем средние показатели, текучку кадров. Это и есть средства работы с человеческим капиталом.
Перспективы управления
Бэкингем (Buckingham) и Коффман (Coffman) детализировали исследование, проведенное Gallup, в своей книге «First, Break All the Rules» [2]. Их внимание привлек вопрос о том, что делает хороший менеджер при работе с персоналом. В основу книги были положены материалы опросов миллиона сотрудников, проинтервьюированных Gallup в течение последних двадцати пяти лет. Авторы перелопатили массу данных в поиске ключевых элементов того, что мы называем «хорошей работой». При подсчете ценных свойств учитывался баланс следующих показателей: связанных с человеческим капиталом, с производительностью и с услугами; именно по этим критериям и производилось сравнение. (Вспомните результат моих собственных изысканий, с которыми я познакомил вас в главе 2: в наиболее успешных компаниях отмечается баланс между социальными и финансовыми ценностями [3].) С помощью стандартных статистических технологий они искали модели и вопросы для отбора: если им удастся выявить ключевые элементы, они получат возможность идентифицировать те особенности, которые и определяют отличия.
Результат их героического труда — двенадцать вопросов. Эта дюжина не охватывает всего, что вы хотите знать о вашей рабочей среде, однако, по утверждению авторов, эти вопросы позволяют выяснить наиболее важную информацию. Обратите внимание, что вопросы об оплате и льготах не попали в этот список. Это не означает, что они не важны. Но, как выяснил Херцберг (Herzberg) еще в 1950-х годах, значение оплаты и льгот — это данность [4]. Если ваша программа вознаграждений не конкурентоспособна, вы не привлечете и не удержите талантливых
сотрудников. Даже если она лучше, чем средняя в отрасли, она не компенсирует недостаток других, более важных вещей.
Итак, вот эта «горячая дюжина».
Знаю ли я, чего ожидают от меня на рабочем месте?
Есть ли у меня материалы и оборудование, необходимые для качественного выполнения работы?
Есть ли у меня возможность выполнять мою ежедневную работу наилучшим образом?
Получал ли я выражение признания или похвалу за мою работу в течение последних семи дней?
Проявляет ли мой начальник или еще кто-либо на работе заботу обо мне как о человеке?
Поощряет ли кто-либо на работе мое развитие?
Принимается ли на работе во внимание мое мнение?
Дает ли мне миссия/цель компании ощущение важности моей работы?
Считают ли коллеги своим долгом выполнять свою работу качественно?
Есть ли у меня друзья на работе?
Обсуждал ли я с кем-нибудь на работе за последние полгода мои успехи?
Есть ли у меня на работе возможность для обучения и роста?
Здесь курсивом я выделил то, что считаю наиболее важным в каждом вопросе. Обращайте внимание на нюансы. Слово «возможность» встречается дважды. Слова «коллеги» и «друзья» различаются: первое используется применительно к качеству работы, а не к отношениям в компании. Когда вы обращаете внимание на выделенные слова, то и отвечаете определенным образом. Вот ответы которые мы получили.
Скажите мне, чего именно от меня ждут.
Дайте мне ресурсы, необходимые для выполнения работы.
Обеспечьте меня работой, которую вы считаете хорошей.
Признайте мой вклад в общее дело.
Позаботьтесь обо мне.
Направляйте мое развитие.
Покажите мне, что мое мнение учитывается.
Продемонстрируйте мне важность моей работы.
Дайте мне работать с лояльными сотрудниками.
Дайте мне возможность найти близких друзей.
Дайте мне возможность для продвижения вперед.
Дайте мне возможность для роста.
Далее эти двенадцать ответов были подразделены на две категории (табл. 8.1).
Таблица 8.1
Распределение ответов на «горячую дюжину* по категориям
Относящиеся к личности
Относящиеся к работе
Признание
Ожидания
Забота
Пригодность к работе
Руководство, воспитание, направление
Важность вклада
Учет мнения
Усилия коллег
Дружба
Ресурсы
Продвижение вперед
Рост
Вы можете поспорить о том, действительно ли необходимы обмен мнениями относительно ожиданий, обеспечение работой, подходящей сотрудникам, или ощущение важности деятельности, а также является ли вклад работника в общее дело личным выбором каждого. В известном смысле так оно и есть, однако все эти вопросы непосредственно связаны с той работой, которую должен выполнять конкретный сотрудник. Удивительно, что коммуникация или взаимодействие сотрудников присутствуют в каждом элементе списка. За исключением ресурсов, все остальные вопросы связаны с коммуникацией между работником и коллегами или его непосредственным начальством. Это свидетельствует о том, что работа в большей степени относится к сфере человеческого взаимодействия, чем к решению конкретных задач. Я уверен, что людям прежде всего важны присущие им таланты и способности, а также навыки, которые сотрудники должны иметь возможность развивать посредством тренингов и наработки опыта. Однако еще
важнее их потребность и желание участвовать в социальном взаимодействии на работе. Рабочее пространство — не то место, где люди должны быть изолированы и сфокусированы только на решении задач. Помните об этом, поскольку мы еще коснемся всех этих тем, рассматривая другие исследования.
Установим корреляцию с результатами
К счастью, авторы не ограничились достигнутым уровнем. Они хотели знать, существует ли связь между утверждениями сотрудников и их реальными результатами по каждому из четырех показателей: производительности, прибыльности, продолжительности работы на одном месте и удовлетворенности клиентов. Чтобы построить взаимосвязь этих показателей для различных компаний, авторы применяли метаанализ, дополненный статистическими процессами. Это дало им тринадцатый элемент — полную удовлетворенность, которую они могли соотносить со всеми четырьмя показателями.
Используя набор из двенадцати вопросов, авторы проинтервьюировали 105 тыс. сотрудников из 2500 подразделений 24 компаний. Оказалось, что сотрудники, отвечавшие более позитивно, чем остальные, работали в высокоэффективных организациях. Это позволило исследователям сделать вывод о правомерности связи между мнением сотрудников и результативностью операций. Однако в этом случае возможен и противоположный вывод: может быть и так, что сотрудники просто реагируют на успешную работу подразделения. Это старый спор: что было раньше — курица или яйцо? Поэтому необходимо воспринимать заботу как исходное допущение соотношения «мнение — результат». Не забывайте, что значительное количество усилий было вложено в обоснование вопросов из «горячей дюжины». Из результатов Gallup не следует, что мнения, высказанные сотрудниками, коррелируются с производительностью труда и тем более что они имеют отношение к результатам работы.
Второй значительный вывод, к которому пришли исследователи, заключался в том, что мнения скорее различались в зависимости от подразделения, где работал участник опроса, чем от компании. Это означает, что локальное окружение гораздо важнее для людей, чем корпоративная культура, стратегия или политика организации. «Скрытым
гвоздем программы» в данном случае является непосредственный руководитель. Поведение менеджера значительно существеннее, чем что- либо еще. Именно к такому выводу пришли и сотрудники Saratoga Institute, которые занимались вопросами увольнения по собственному желанию; об этом речь пойдет несколько позже. В таблице 8.2 показана связь между теми двенадцатью вопросами, которые задавались в ходе интервью, а также полной удовлетворенностью, с одной стороны, и четырьмя показателями — с другой.
Таблица 8.2
Корреляция основных элементов исследования для различных компаний
Элемент
Удовлетворенность клиентов
Прибыльность
Производительность
Продолжительность работы на одном месте
Полная удовлетворенность
Известные ожидания
Ресурсы и похвала
Пригодность к работе
Признание
Забота
Руководство, воспитание, направление развития
Учет мнения
Важность вклада
Приверженность коллег
Дружба
Продвижение вперед
—
Рост
Чтобы найти связь между мнением сотрудников и четырьмя факторами, необходимо исключить из зоны внимания прибыльность. Тогда как производительность и обслуживание клиентов — это прямой результат деятельности рядовых сотрудников, прибыльность — функция работы руководства. Известно, что сотрудники могут совершать множество небольших действий, которые позволяют сэкономить деньги, однако в том, что касается доходности, влияние деятельности руководства трудно переоценить — оно значительно выше воздействия рядового персонала. Увольнение по собственному желанию, или просто уход, — это выбор самого сотрудника. Если не принимать во внимание некоторые причины увольнения такого рода, например изменения отдельных аспектов жизни сотрудника вне работы, то уход персонала — результат серии испытанных им разочарований. Когда мы доберемся до данных Saratoga Institute, я скажу по этому поводу больше. А сейчас мы рассмотрим удовлетворенность клиентов и производительность.
Ясно, что производительность чаще связана с мнениями или ощущениями сотрудников. Счастливый сотрудник работает производительно. А кто более всего влияет на позитивное настроение персонала? Конечно же, непосредственный руководитель. Поведение сотрудников в значительной мере зависит от взаимоотношений с вышестоящим менеджером. Удовлетворенность клиентов — функция их обслуживания, которая во многом зависит от взаимодействия сотрудников с клиентами. Однако образ действий персонала определяется поведением менеджмента. Вы уже видите, какая модель вырисовывается?
Увольнение по собственному желанию может быть вызвано только четырьмя факторами в списке основных элементов: знанием того, что можно ожидать, доступностью ресурсов для работы, соответствием таланта и интересов сотрудника той работе, которую он будет выполнять, и заботой, проявляемой к нему как к человеку. А кто назначает работу и устанавливает задачи, предоставляет инструменты, необходимые для работы, и выказывает уважение и заботу по отношению к сотруднику? Те, у кого складываются хорошие отношения с непосредственным начальством, в большей степени готовы мириться с неудовлетворительной корпоративной политикой, прилагать значительные усилия и терпеть различные трудности — даже временное сокращение заработной платы в сложные времена. И наоборот, те руководители, которые не заботятся о своих людях, всегда страдают от текучки кадров. Сотрудники
уходят от тех, кто ими управляет, а не из компании. Если вы когда-либо покидали компанию, то, вероятнее всего, это произошло потому, что вы были не в состоянии выполнять работу для вашего босса. Лично я уволился из организации, которая мне нравилась на протяжении всего времени, что я там работал, поскольку не смог перевестись в другое подразделение подальше от своего мерзавца-начальника.
Те руководители, которые не заботятся о своих людях, всегда страдают от текучки кадров. Сотрудники уходят от тех, кто ими управляет, а не из компании.
Итак, существует пять наиболее важных элементов: знание того, чего можно ожидать, соответствие сотрудника той работе, которую он будет выполнять, придание, похвала и демонстрация заботы о сотруднике со стороны непосредственного начальства. Если мы хотим получить наиболее эффективную работу и удержать в организации талантливых людей, следует сосредоточиться именно на этих факторах. Это позволит нам получить лучший коэффициент окупаемости инвестиций в человеческий капитал.
Перспективы для сотрудников
В 1996 году Saratoga Institute предложил услугу по управлению удержанием талантливых сотрудников в организации. Она была основана на программе интенсивного интервьюирования уволившихся работников. Компания-клиент присылала в Saratoga Institute список тех, кто покинул компанию по собственному желанию, и специалисты института обзванивали указанных сотрудников по телефону и предлагали им ответить на вопросы из заранее составленного списка. За три года было проведено приблизительно 70 тыс. интервью с бывшими работниками 50 компаний. По мере увеличения числа опрошенных начала вырисовываться четкая картина. В начале работы нам казалось, что побудительные мотивы увольнения различались для сотрудников нижнего звена, с одной стороны, и профессионалов в своей области и менеджеров — с другой. Однако когда число респондентов достигло 40 тыс.
человек, различия начали стираться и было выявлено несколько общих факторов. Мы обнаружили, что люди приходили на работу в компании с неким набором ожиданий, не различавшимся в зависимости от должности или функций, которые выполнял сотрудник. Как правило, эти ожидания сводились к следующему:
иметь возможность участия в тренингах;
получить поддержку карьерного роста;
иметь возможность продвижения вперед;
чтобы окружающие воспринимали сотрудника как зрелого человека, вносящего собственный вклад в компанию;
иметь возможность использовать приобретенные знания и опыт;
своевременно получать информацию о проблемах и изменениях в компании;
получать честное и равноценное вознаграждение за свой труд.
Если любое из этих ожиданий не реализуется, возникает чувство неудовлетворения. Когда неудовлетворенность или разочарование накапливаются, сотрудник увольняется.
Развитие и тренинги
Сотрудники ожидают соответствия между тем опытом и навыками, которыми они обладают, и работой, которая будет им поручена. Через некоторое время, как они надеются, им будет предложено обучение, которое позволит им выстроить фундамент их опыта. На работе они жаждут получить тот тренинг, который облегчит их труд и поможет улучшить результат. Они хотят, чтобы их карьерой занималось их начальство и организация. Также важны возможности корректировки, которая позволит увеличить их вклад в компанию. Большинство сотрудников рассматривают расширение опыта и карьерные успехи как средство для (1) повышения заработка, (2) увеличения удовлетворенности от работы и (3) роста вклада в компанию.
Коммуникация
Большинству людей требуется двусторонняя коммуникация. Они хотят, чтобы их мнение учитывалось и чтобы начальство обсуждало
с ними важные вопросы и проблемы. Они хотят заблаговременно знать о грядущих событиях, чтобы помочь реализовать изменения, насколько это в их силах. Жалобы сотрудников обращают внимание на тот факт, что, когда ситуация ухудшается, коммуникация в значительной мере портится и единственным каналом информации становятся слухи и «сарафанное радио». Разрушение коммуникации персонал воспринимает как нежелание считаться с его мнением, что означает недостаток уважения к сотрудникам. Те, кто непосредственно контактирует с клиентами, жаждут передать информацию «наверх». (Кстати, разве это не то, что мы имеем в виду, когда говорим о построении «обучающейся организации»?) Когда такой ценный опыт, полученный из первых рук, игнорируется, растут разочарование и неудовлетворенность.
Вознаграждение
Довольные сотрудники сообщают о своих ожиданиях относительно начальной оплаты и о дальнейшей ее корректировке, которая будет держать их в «тонусе» конкуренции. Оплата труда превращается в проблему, только если компания не гибко реагирует на изменения на рынке или недостаточно объективно проводит в жизнь собственную политику, касающуюся этого вопроса. Увеличение оплаты гораздо важнее, чем начальная ставка. Когда нет очевидной связи между эффективностью работы одаренного сотрудника и оплатой его труда, люди часто покидают компанию, причем не в лучшем состоянии духа. Пока сотрудники конкурентоспособны, льготы для большинства из них — вопрос второстепенный. Однако женщина с детьми гораздо более уязвима и с большей вероятностью уволится из компании при изменении политики предоставления льгот.
Управление
Сотрудники ожидают, что их руководителем станет человек хорошо подготовленный и опытный. Они хотят, чтобы их мнение по профессиональным вопросам было услышано, и надеются, что начальник будет открыт воздействию извне. Когда накопленный сотрудниками опыт или специальные знания игнорируются, люди перестают верить и уходят из организации. Люди не ждут от менеджера необычайной прони-
цательности, однако они хотят, чтобы он умел налаживать и поддерживать коммуникацию и реагировал на потребности и проблемы своих подчиненных. Если он не способен решать проблемы или исчезает при первых симптомах их появления, персонал негодует или обижается. Наиболее важная черта поведения менед жера — соответствие ожиданиям сотрудников.
Итак, перейдем к обсуждению другой стороны проблемы. Проводя свои исследования, Gallup опрашивал и тех сотрудников, что остались работать в компании и были довольны или по крайней мере относительно удовлетворены своей участью. Специалисты Saratoga Institute имели дело с теми, кто сдался и уволился. В обеих труппах основным побудительным моментом эффективности работы и принятия решения о работе в компании оказался непосредственный руководитель или менеджер.
Пример здравого смысла
Изучение результатов этих двух широкомасштабных и сложных исследований может оказаться полезным для того, чтобы выяснить, действительно ли это единственный способ научиться управлять нашим человеческим капиталом более эффективно? Воспользуемся опытом Хэла Розенблюза (Hal Rosenbluth), исполнительного директора компании Rosenbluth Travel. Он описал построение собственной компании от того момента, когда она была небольшой фирмой местного масштаба, и до того, как она превратилась в сеть турагентств, охватывающую различные страны мира, в книге, которую он провокационно озаглавил «Клиент — на втором месте» (The Customer Comes Second) [5]. В ней он бросал вызов всем теориям управления, о которых я когда-либо слышал. Каждый из нас знает, что клиент всегда на первом месте. Именно клиент — единственный, кто может судить о качестве предоставляемых товаров и услуг. Кто в сфере услуг может быть важнее клиента? Розен- блюз дает ответ на этот вопрос: это — сотрудники.
Для понимания идеи, которую выражает Розенблюз в своей книге, достаточно одного примера о неудачном открытии офиса. Он описы-
вает, как под давлением крупного клиента решил открыть новый офис, проигнорировав стандартные для этого процесса процедуры. Первым сигналом о том, что не все в порядке «в Датском королевстве», стала частота появления ошибок. Как считает автор, это всегда признак того, что сотрудники не ощущают себя довольными. Второй «ласточкой» стали звонки недовольных сотрудников из этого офиса. А третий, заключительный сигнал пришел от клиентов, заказавших корпоративное путешествие; они сообщали, что недовольны обслуживанием, которое им предоставили в новом офисе. Клиенты увидели проблему последними. Эффективность работы сотрудников и боевой дух коллектива плавно снижались до тех пор, пока результат не почувствовали клиенты. Ясно, что сотрудники здесь были первыми. Если бы хозяин компании отреагировал быстрее, он смог бы справиться с проблемой раньше, чем она стала достоянием клиентов.
Розенблюзу удалось построить корпорацию, которая вошла в перечень лучших компаний Fortune 100, сосредоточив свои усилия на сотрудниках. Его основное правило заключается в том, что довольные сотрудники обеспечивают превосходное обслуживание клиентов, что, в свою очередь, повышает прибыльность предприятия. Ниже перечислены эти правила.
Запомните, ощущение счастья на рабочем месте — ключ к обеспечению превосходного обслуживания.
Обращайте внимание на области, где растет количество ошибок, чтобы выявить также и моральные проблемы.
Измеряйте степень удовлетворенности сотрудников разными способами — и формальными, и неформальными.
Поддерживайте частый контакт между сотрудниками и руководством и прислушивайтесь к персоналу, у которого часто рождаются идеи, касающиеся сбережения средств и улучшения работы.
Постоянно помните, что компания оказывает влияние на самих сотрудников так же, как на их профессиональную жизнь.
Привлекайте людей, прививайте им чувство, что они тоже хозяева компании, и делайте их пребывание на работе интересным.
Контролируйте соотношение финансовых и социальных параметров в бизнесе. «Мы нашли гармоничный способ сосуществования этих параметров. Подход в бизнесе, учитывающий интересы лю-
дей, дает финансовые результаты, к которым стремятся все компании: люди лучше работают там, где им хочется работать».
Взгляните на список мнений и ожиданий сотрудников компаний, составленный в ходе исследований, проводимых Gallup и Saratoga Institute. Стиль этих высказываний идентичен модели управления Ро- зенблюза, и даже элементы отображаются непосредственна в соответствии с его основными правилами. Разумеется, я признаю необходимость собирать информацию, прежде чем строить гипотезы; однако хотелось бы найти реальный пример, который помог бы проиллюстрировать данные, выявленные в лабораторных условиях.
Возможности для усиления
Чтобы привнести нечто практически ценное, Десс (Dess) и Пикен (Picken) в течение трех лет изучали около сотни лучших компаний, выбранных ими из списка Fortune «Most Admire» 1994—1997 годов [6].
К этому перечню они добавили еще сотню организаций, которые считали подающими надежды, поскольку эти компании были эффективными и активно применяли новейшие стратегии. На основании полученных данных и проведенных-интервью они построили модель, объединяющую человеческий и структурный капитал. Это со временем привело их к созданию объединения, которое они назвали «возможностями для усиления». Десс и Пикен указали пять основных функций, которые, как они полагали, необходимы для эффективного управления человеческим капиталом и его усиления. Вы заметите некоторые точки пересечения с тем, о чем я говорил в главах 3 и 4.
Первый шаг — привлечение, развитие и удержание человеческого капитала. Далее следуют укрепление и расширение навыков сотрудников посредством технологии. Эти этапы основываются на рациональной и эффективной структуре организации. На эту систему налагаются две оставшиеся функции: поощрение и контроль, а также лидерство и обучающая культура. Это интегрированный подход, который учитывает возможность добавления ценности, предоставляемую каждой функцией. Если одна из них пропущена или недостаточно оптимизирована, общее значение существенно снижается. Все вместе они представляют собой огромную силу для повышения производительности и обслуживания клиентов.
Чтобы привести эту систему в рабочее состояние, Десс и Пикен проверили совместимость усиливающих видов деятельности: каждый из них особенным образом применялся в каждой из пяти функций. Вот эти виды деятельности:
привлечение и удержание профессионалов высокого уровня;
тренинги, развитие и формирование отношения к делу и поощрение обучения сотрудников;
концентрация ресурсов на приоритетных видах деятельности;
разработка основных процессов с учетом использования возможностей человеческого капитала;
накопление и формирование знаний в организации;
поощрение и облегчение совместного использования знаний отдельных сотрудников;
обогащение, расширение и преумножение способностей сотрудников;
облегчение обучения в организации.
Авторы не предлагают никаких «лучших практических решений». Если бы бизнес был настолько легким делом, любой сотрудник смог бы выполнять свои функции эффективно. Каждая организация сама решает, что именно ей следует делать. Это шаблон, из которого менеджмент сможет выбрать действия, наиболее подходящие конкретной компании.
Резюме
Вспомните, что в главе 4 уже упоминались основные элементы управления человеческим капиталом: планирование, приобретение, поддержка, развитие и удержание. Давайте рассмотрим их с точки зрения знаний, полученных к этому моменту.
Планирование
Совершенно ясно, что при наличии карты, на которой всегда можно посмотреть, где вы находитесь сейчас и куда собираетесь двигаться дальше, ваше движение окажется более эффективным, чем если
вы отправитесь в путешествие, не зная куда и зачем. Чтобы собрать данные, нужно время, и это не роскошь, а насущная необходимость. Верно высказывание: «Тот, кто не способен запомнить прошлое, обречен на постоянное повторение одного и того же», и не важно, насколько наша ситуация критична. Мы должны выделить время на планирование стратегии и неуклонно следовать ей первое время. В случае управления человеческим капиталом это означает, что нам необходимо знать ответы на два вопроса. Во-первых, надо определить цели предприятия и причины, которые их порождают, в том числе и внешние силы. Во-вторых, следует обсудить с лидерами производственных подразделений, каким образом они собираются перевести цели предприятия в целом в задачи своих отделов. Затем мы можем решить, что должны сделать, как быстро следует двигаться, какие средства мы готовы на это потратить и какой уровень качества нас устроит.
Приобретение
Первый функциональный шаг в управлении человеческим капиталом, который позволит удовлетворить запросы предприятия, — разработка стратегии и определение тактики для привлечения одаренных сотрудников. Нам вновь необходимо выяснить затраты, время исполнения, объем и качество реализуемого объема работ. Знание целей и задач, которыми мы собираемся управлять, приводит нас к построению наиболее эффективных с точки зрения затрат стратегии и тактики.
Поддержка
Персонал представляет собой актив, который требует постоянной заботы, как и капитальное оборудование. Держать людей «в тонусе» помогают программы оплаты труда и предоставления льгот. Деньги выступают в роли смазочного материала. Если трущиеся детали механизма плохо смазаны, машина замедляет свою работу и в конце концов сгорает. Если люди не получают соответствующего вознаграждения за свою работу, они уходят на пенсию или просто увольняются. Сотрудникам не менее важно, чтобы работа соответствовала их талантам и интересам. Кроме того, им необходима коммуникация с непо-
средственным начальством, и они хотят быть в курсе того, что hoboi ожидается в работе предприятия.
Развитие
Персонал заинтересован в обучении и в том, чтобы получать опы который поможет расти в профессиональном плане. В условиях быо рых изменений и сложной и разнообразной в технологическом плав среды людям необходимо постоянно совершенствовать свои знаню Клиенты становятся более требовательными, чем когда-либо, и не б) дут терпеть плохо обученный персонал. Официальные тренинги, не формальный коучинг и наставничество со стороны непосредственнс го начальства необходимы людям как психологически, так и с точк зрения карьерного роста.
Удержание
Сотрудникам необходимо знать, что их начальство заботится о ню как о людях. Они хотят, чтобы руководство было доступно тогда, когл им это требуется. Людям необходимо, чтобы их хвалили и признавал их заслуги, когда они работают хорошо. Если мы уделяем внимани всем перечисленным моментам, у нас не должно быть проблем с тек чтобы удержать нужных нам сотрудников.
Не важно, о каком уровне иерархии мы говорим; ясно, что взаимо отношения с боссом — очень важный фактор. Если организация на страивает своих менеджеров на реализацию подобной программы, мох но ожидать, что талантливые сотрудники не будут стремиться бежат из компании и коэффициент окупаемости человеческого капитала по высится.
Библиография
Hamel G., Prahalad С. К. Competing for the Future. — Boston: Ha vard Business School Press, 1994. — P. 175.
Buckingham M., Coffman C. First, Break All the Rules. — NY: Simon Schuster, 1999.
Fitz-enz J. The 8 Practices of Exceptional Companies. — NY: AMA- COM, 1997.
Herzberg F, MausnerB., Snyderman B. The Motivation to Work. — NY: Wiley, 1959.
Rosenbluth H. The Customer Comes Second. — NY: William Morrow & Company, 1992.
Dess G. G, Picken J. C. Beyond Productivity. — NY: AMACOM, 1999. — P. 228.
Глава 9
«Квантовый скачок». Стратегия для прогнозирования будущего вашей компании
Жизнь — либо дерзкое предприятие, либо нет.
Хелен Келлер
Рынок принадлежит тому, кто захватывает его первым. «Номер первый» получает лучшую прибыль и большую любовь клиентов. Это неоспоримая правда: «номеру второму» и всем, кто следует за ним, приходится конкурировать в цене, и как только «номер первый» опускает ее, остальные теряют всех своих клиентов, которых интересует лишь стоимость. Однако стать «номером первым» нелегко. Одного лишь желания недостаточно. Уоррен Баффет (Warren Buffet) — наиболее успешный инвестор в истории. Начав с капитала в $ 105 тыс., которые он позаимствовал у друзей и родственников, через тридцать лет он стоил уже $ 45 млн. Как-то Баффет заметил: «Риск — это следствие незнания того, что вы делаете». Один из наиболее эффективных способов выделиться на рынке — спланировать «квантовый скачок» в будущее.
Планирование будущего требует стратегической точки обзора. На рынке задействовано множество различных сил, и нам следует их все принять во внимание, прежде чем предпринимать решительное наступление, иначе нас ждет катастрофа. Когда мы привлекаем консультанта к разработке стратегического плана, он работает с помощью модели.
Это может быть хорошо известная модель, такая как модель анализа бизнес-стратегии компании по семи составляющим McKinsey, или модель, которую разработает сам консультант. В любом случае мы будем просить его начать работу с ясной формулировки ведущих сил нашего бизнеса и их исследования.
Если мы заинтересованы в реализации «квантового скачка» в конкурентоспособности предприятия, нам придется изучить ведущие силы нашего бизнеса, одна из которых — человеческий капитал. Различие заключается в том, что в процессе «квантового перехода» стратегический план невозможен. В этом случае нам не удастся разработать стратегический план, несмотря даже на то, что мы проходим через множество тех же самых стадий исследований и анализа. Цель рассмотрения всех движущих сил бизнеса — двоякая. Во-первых, нам следует приостановить на минутку все операции и глубоко продумать все аспекты работы нашего предприятия и его позиции на рынке. Во-вторых, эти исходные данные потребуются нам для планирования «квантового скачка».
Факторы и силы, влияющие на эффективность работы
Каждая организация управляется совокупностью внешних и внутренних движущих сил и факторов. Это силы и делают ее уникальной. Они представляют собой фундамент каждого предприятия или организации. В целом они описывают, почему процессы компании осуществляются именно так, а не иначе. Любая негативная движущая сила ограничивает нашу свободу действий. Если мы игнорируем или неверно интерпретируем ее, совершенно очевидно, что нам не удастся стать лидерами рынка; возможно, мы не сможем даже стать заметными игроками в отрасли. На рисунке 9.1 показана взаимозависимость движущих сил и эффективности работы организации.
Если мы игнорируем или неверно интерпретируем негативные факторы, совершенно очевидно, что нам не удастся стать лидерами рынка; возможно, мы не сможем даже стать заметными игроками в отрасли.
Внутренние силы
КультураСтруктура РесурсыТемпы роста
Видение \ Финансовые \ Талант \ Продукция/Услуги **
\\ Цели
Экономика / Технология / Конкурентоспособность / Информация
Промышленность КлиентыРасположение Правительство
Внешние силы
Рис. 9.1. Источники эффективной работы
Внутренние силы
Прежде всего, на организацию влияет видение, которое сложилось у ее генерального директора/владельца, даже если он не формулирует его четко. Если ясного видения нет, отсутствует и базис для принятия решений. Такие модели, как «The Н-Р Way» компании Hewlett-Packard, «Think» компании IBM и «Шесть Сигм» компании Motorola, помогают создать для сотрудников необходимое отношение к работе. Видение определяет культуру, которая, в свою очередь, задает основу структуры и процесса и создает модель коммуникации и правил общения. Продукция и услуги, финансовые цели, навыки сотрудников и темпы роста компании — все влияет на что и как. Это основные ведущие силы, которые движут организацию в том или ином направлении, ключевые вопросы, на которые необходимо ответить при формулировании любого стратегического действия.
Внешние силы
Так как любая организация существует не в вакууме, факторы окружения также влияют на ее решения и действия. Состояние экономики влияет на все аспекты бизнеса — на одни больше, чем на другие, — в зависимости от вида предлагаемых товаров или услуг. Очевидно, что труднее продать автомобиль Porsche или часы Piaget в период экономического спада. В последние два десятилетия XX века чрезвычайно могущественной силой стали технологии. В условиях свободного рынка требования клиентов и действия конкурентов зачастую заставляют компании действовать не так, как им бы хотелось, а так, как необходимо в сложившейся ситуации, чтобы устоять и сохранить позиции. Географическое положение также может оказывать отрицательное или положительное влияние. Именно этим фактором определяются наличие и доступность рабочей силы. И, конечно, для отраслей, имеющих значение для инфраструктуры, таких как коммунальные услуги, транспорт, здравоохранение и связь, очень важны государственные постановления и распоряжения. "
На сегодняшний день список факторов и сил, влияющих на эффективность работы, и их тенденций очень важен для любых стратегических решений. Это тем более важно, если мы обдумываем возможность качественного скачка в неизвестность. Чем масштабнее этот скачок,
тем значительнее риск и тем больше стоит заботиться о хорошей «пусковой площадке». Не забывайте, что доступность рабочих кадров и уровень их мастерства — основной вопрос при планировании любого «квантового перехода». Как и в любом другом случае, планы и инвестиции чрезвычайно важны, однако без талантливых и мотивированных людей, которые реализуют эти планы и освоят инвестиции, ничего не получится. Имея ясное представление о ведущих силах, мы можем непосредственно заняться планированием «квантового скачка».
Показатели состояния человеческого капитала в будущем
Всевозможные виды финансовой отчетности рассказывают нам о нашем финансовом положении в прошлом и настоящем, но не дают нам никаких сведений о будущем. Кроме того, они не затрагивают вопросов, связанных с человеческим капиталом. Чтобы заглянуть в будущее, нам необходимо ввести основные показатели. В главе 5 я уже приводил набор основных показателей человеческого капитала. Теперь они понадобились нам вновь.
Эти показатели пояснят нам состояние человеческого капитала при прогнозировании будущего. Кроме представления о навыках сотрудников, они дают нам некоторое понимание о той стабильности, которую мы можем ожидать в будущем. Такие факторы, как доля увольняющихся сотрудников, удовлетворение от работы и приверженность сотрудников, позволяют нам понять, что в действительности будет представлять собой наш персонал. Когда мы изучаем ведущие силы, мы можем рассматривать и основные показатели человеческого капитала. Они демонстрируют возможность успешного «квантового скачка». Если у нас вероятны проблемы с рабочей силой, хорошо бы выяснить это сейчас.
Основные вопросы
Будущее принадлежит клиентам. Что бы мы ни делали внутри компании, в конце концов именно клиент оценивает наши старания во-
вне — на рынке. Если это так, то кажется вполне разумным начинать исследования рынка с опроса наших клиентов, чтобы выяснить, чего они ждут от нас. Обзор рынка — это обычное и непрекращающееся занятие. Такие обзоры будут полезны, если они выходят за рамки стандартных вопросов типа «Что вам нравится, и что не нравится в нашей продукции и услугах?». Основной упор в этих вопросах делается не на клиентах, а на нашей компании. Даже если мы реагируем на недостатки, мы имеем дело с эффективностью работы в прошлом. Как и большинство людей, клиенты с головой погружены в ежедневную рутину собственных забот, и им редко удается четко сформулировать стратегические решения собственных проблем. Единственное, о чем они могут сообщить нам во всех подробностях, — это о своем раздражении. Наша забота — определить, как помочь им от него избавиться. Если нам это удается, мы получаем в награду преданность клиентов, которую не поколеблют даже более низкие цены конкурентов. Я, например, почти 45 лет страховался в одной компании, поскольку там понимали мои потребности и обслуживали меня именно так, как мне требовалось. Когда агенты других компаний подступали ко мне с цредложени- ями, я заявлял им, что не стоит тратить время рассказами о более низких процентных ставках. Мое постоянство поддерживалось вниманием персонала и уровнем обслуживания.
Кроме того, если мы хотим продвинуться вперед и обойти конкурентов, стоит выяснить степень разочарования клиентов в отношении продукции или услуг, аналогичных нашим, и это весьма эффективный способ. Есть два вида вопросов, которые позволяют это узнать.
Что, как вам кажется, мы могли бы делать лучше?
Что вас раздражает?
Я утверждаю, что эти вопросы задаются очень редко, и сомневаюсь, что организации, выполняющие исследования рынка, формулируют их именно такими словами. Иногда, когда нам удается пробиться через все умствования и когда нам хватает мужества, мы все-таки узнаем правду. Ниже эти утверждения иллюстрируются примером, который может иметь отношение к каждому, кто уже разменял пятый десяток.
Иногда, когда нам удается пробиться через все умствования и когда нам хватает мужества, мы все-таки узнаем правду.
Выработка решения
Когда я только начинал заниматься бизнесом, в ходу были пишущие машинки, самые обыкновенные пишущие машинки. Всех, кто работал на них, беспокоили два главных вопроса — скорость и наличие ошибок. Скорость измерялась в знаках в минуту, а ошибки учитывались в пересчете на страницу текста. Если бы компания, которая занимается исследованиями рынка, в 60-х годах прошлого столетия поинтересовалась бы мнением клиентов относительно работы машбюро, она узнала бы, что большинство клиентов хотят надежности и сервиса. Исходя из этого, машбюро могли бы заняться постепенным улучшением своей работы, не рассчитывая, однако, на научно-технический прорыв. Однако нашлись умные головы, с новой точки зрения взглянувшие на две основные проблемы ручного набора текста, в результате чего и возникло решение, до которого сотрудники машбюро никогда бы не додумались.
Скорость
Умные головы заметили, что для нажатия на некоторые клавиши пишущей машинки требуется масса усилий. Если вы когда-либо пытались поднять каретку машинки, нажимая клавишу Shift, то проблема вам понятна: давить надо изо всех сил. Поэтому возникла идея первого усовершенствования — сделать головку, на которой крепятся буквы, подвижной. Головка была много легче каретки, и для ее передвижения требовалось гораздо меньше усилий. Следующее изменение заключалось в использовании некоей мощной силы. Все это позволило в значительной степени снизить утомляемость и увеличить скорость набора.
Ошибки
Когда машинистка делала ошибку, ей приходилось останавливаться, стирать неверно напечатанную букву и затем смахивать остатки ластика с бумаги. В результате пишущие машинки пачкались, и периодически приходилось вызывать мастера для их прочистки, что крайне замедляло работу. Первым достижением стало появление корректирующей жидкости — «замазки» в просторечии. Она оказалась гораздо лучше ластика, и конечный результат выглядел не так плохо, даже если
вы пользовались ею часто. Однако, чтобы «замазка» высохла, требовалось несколько секунд. Затем изобрели корректирующие полоски. На эти маленькие кусочки бумаги с одной стороны уже была нанесена белая сухая краска. Машинистка накладывала этот кусочек на ошибку в тексте, нажимала еще раз ту же самую букву, чтобы скрыть ошибку, возвращалась назад и продолжала работу как ни в чем не бывало — грязи меньше, а внешний вид лучше. И, наконец, некие умельцы предложили расположить бобину корректирующей ленты непосредственно на машинке, ниже печатающей ленты. Просто вернувшись назад и нажав повторно ту же клавишу, вы могли скрыть ошибку, чтобы поверх ввести верную букву. Это были уже высокие технологии.
В результате всех этих усовершенствований машинистки стали меньше уставать, смогли быстрее печатать на электрических машинках и тратить меньше времени на исправление ошибок. Причиной этому стали вопросы о реальных проблемах набора, а не о том, насколько хорошо работают машбюро.
■ ■■■■■■
Итак, речь шла о совершенствовании функциональных возможностей. Следующим шагом стало их расширение. От электрических машинок мы перешли к электронным процессорам, компьютерам, обладающим памятью, и программам, обрабатывающим тексты. Я еще помню восторг, который мы испытывали первое время, когда видели автоматический перенос слов на следующую строку — долой рычаг возврата каретки пишущей машинки! Вслед за текстовыми процессорами пришли электронные таблицы, настольные издательские средства, графика для презентаций и переносные компьютеры. Остальное вы и сами знаете.
Небольшое путешествие в прошлое вызвано отнюдь не желанием заняться мемуаристикой. Мне хочется познакомить вас с новыми способами мышления и обучения. Осмысление благоприятных возможностей будущего, а не проблем настоящего поможет вам сконструировать это будущее. Однако для этого требуется информация. Чтобы ее получить, необходимо совершить «квантовый скачок»; нам надо научиться задавать «правильные» вопросы. Я свято верю, что одной из лучших систем для сбора информации являются люди, а именно — сотрудники предприятий и организаций. Наша задача — вооружить их вопросами, нацеленными на будущее.
Информационный центр «номер один»
Каждый сотрудник представляет собой хранилище информации. Сознательно или нет, но люди приобретают знания в процессе каждодневной работы. И во многих случаях никто не заставляет их это делать. Ситуация гораздо хуже: когда они предлагают эту информацию менеджерам, то встречают сильный отпор: «Вам не платят за то, чтобы вы думали!» Полагаю, что компании, которые учатся использовать потенциальные интеллектуальные возможности сотрудников и их способности сбора информации, в скором будущем выбьются в лидеры. Их коэффициент окупаемости инвестиций в человеческий капитал окажется астрономическим, а эффективность работы в пересчете на одного сотрудника будет гораздо выше. Такие компании смогут быстрее открывать новые производства, осваивать новые рынки, пока конкуренты заняты старыми, и постоянно улучшать жизнь своих клиентов и сотрудников. Когда это свершится, менеджмент такой компании в реальности сможет использовать накопленный потенциал человеческого капитала.
Компании, которые учатся использовать потенциальные интеллектуальные возможности сотрудников и их способности сбора информации, в скором будущем выбьются в лидеры. Их коэффициент окупаемости инвестиций в человеческий капитал окажется астрономическим.
Для претворения этих планов в действительность необходимы четыре действия.
Отладить механизм сбора информации, настраивая сотрудников нужным образом.
Разработать систему хранения и классификации интеллектуальных данных.
Назначить сотрудника для анализа благоприятных возможностей рынка на основе этих данных.
Насаждать культуру, которая побуждает к сбору информации и воздает должное за усилия в этом направлении.
Сотрудники
Каждый сотрудник ежедневно наблюдает некие особенности, которые обладают потенциальной ценностью для победы над конкурентами. Даже руководителей таких отделов, как бухгалтерия, отдел информационных технологий или управления персоналом, можно настроить на поиск новых возможностей д ля организации. Когда вы сообщаете сотрудникам, что рассматриваете их как источник важнейшей для конкурентной борьбы информации, а не как сборище тунеядцев, погрязших в административной работе, вы вдохновляете их. Побуждайте их быть открытыми любой дикой и сумасшедшей идее, лишь бы она работала. Расскажите им, что восемь из десяти предложений никуда не годятся, но однажды появляется некто с идеей, способной изменить мир. Большинство идей вышло вовсе не из недр научно-исследовательских лабораторий, не в результате изучения пояснительных заметок на полях и не посредством ксерокопирования. Их породили раздраженные люди.
Побуждайте их быть открытыми любой дикой и сумасшедшей идее, лишь бы она работала.
Системы
Собирайте данные и предлагайте легкие задачи. Создавайте внутрикорпоративные сайты или базы обмена данными, доступ к которым будут иметь только сотрудники компании. Это тот самый необходимый инструмент, который превращает сбор интеллектуальной информации в захватывающее и достойное награды занятие. Без него ваш план очень быстро «задохнется».
Анализ
Назначьте лицо, ответственное за просмотр входных данных. Пусть эта работа станет основной для данного сотрудника. Если в первое время загрузки недостаточно для полного рабочего дня, попросите его проводить некоторые исследования. Исходить следует из того, что вероятность получения дополнительной ценности составляет лишь 10 % (не стоит ждать гениального открытия). Создайте целевую исследова-
тельскую группу для выявления «дикой и сумасшедшей идеи». Когда идею удастся «отловить» и разработать, доложите о ней руководству, а также сообщите о результатах сотрудникам. Этим вы по меньшей мере вызовете их восторг, поскольку они удостоверятся, что вы ведете с ними честную игру, — ведь это именно вы просили их подумать.
Корпоративная культура
Насаждайте корпоративную культуру, которая приветствует совместное использование знаний. Выказывайте уважение людям, приносящим хорошие идеи. Получив отличную идею, щедро награждайте ее авторов. Устройте из этого шоу, чтобы продемонстрировать каждому сотруднику, что победителем может стать обычный человек, такой же, как большинство из нас.
Идея, кажущаяся на первый взгляд вздорной, может таить в себе нечто гениальное. Непредвзято рассматривайте любую «бредовую» мысль. Станьте на несколько минут ребенком. Поверьте, что вы и в самом деле хотите совершить «квантовый скачок». Гораздо легче прыгать через пропасть, если у вас в руках шест, который и поможет вам совершить опорный прыжок.
Данный подход отличается от разработки программы поощрений или построения обучающейся организации, хотя многие элементы похожи. Все эти концепции сосредоточены на сборе и общем использовании информации о внутрикорпоративных операциях с целью повышения производительности работы. Чтобы совершить «квантовый переход» на рынке, компании, ценящие интеллект, собирают сведения повсюду, не упуская ни одного человека, извне и внутри организации. Именно таким образом это работает при управлении человеческим капиталом. Сотрудники не только начинают работать лучше, но и становятся агентами интеллектуальной разведки. Многие новые идеи могут стать теми рычагами, при помощи которых удастся переориентировать мышление руководителей к следующему шагу в приготовлении к «квантовому скачку».
Построение сценариев
Итак, мы хорошо знаем нашу компанию. Мы ежедневно получаем сумасшедшие и дикие идеи. Энергия бьет ключом — для реализации
«квантового скачка» ее потребуется много. НАСА не удалось бы запустить человека на Луну с помощью шутихи. Следующий шаг для приготовления к скачку — составить небольшой список возможных сценариев будущего, используя данные обзоров о внешних и внутренних ведущих силах. Я познакомлю вас с рассчитанным на пять лет «квантовым скачком» далее в этой главе. Чтобы подготовиться к нему, я предлагаю набор из трех сценариев, каждый из которых рассчитан на три года. Это позволит нам смотреть в будущее, не напрягая излишне воображение.
Сценарий следует строить на основе ведущих сил. Я рекомендую принять во внимание следующие:
демографические тенденции — они дают представление о населении, образовании и трудовых резервах;
разработки в области технологий — показывают, какие идеи удастся реализовать;
образ жизни клиентов — мы узнаем, что, вероятнее всего, будет продаваться через три года;
тенденции экономики — предупреждают об основных изменениях в спросе;
деятельность правительства — дает, нам ключ к предстоящим изменениям в законодательной базе.
Конечно, в сценарий можно добавить и другие ведущие силы. Я намеренно не рассматриваю конкуренцию. Если нам удастся в достаточной мере выяснить, чем мы в действительности занимаемся, конкуренция отойдет на второй план. Естественно, окончательный выбор ведущих сил для сценария остается за вами, поскольку он определяется тем, насколько та или иная ведущая сила важна для будущего вашей компании.
Хороший, вероятный и плохой
Для каждой из пяти сил необходимо сконструировать три сценария. Один — для худшего варианта развития событий, второй — для лучшего и третий — наиболее вероятный. Я предлагаю создавать их в таком порядке, чтобы мы смогли исследовать некоторые особенности, прежде чем достигнем гармонии. Закончить следует наиболее вероятным вариантом. В таблице 9.1 показаны одновременно все варианты. Так как в рамках таблицы мы ограничены размерами ячеек, нам придется
думать и записывать наши постулаты в сжатой форме. Если мы сэкономим на прилагательных, то сможем выделить самую суть.
Цель сценариев заключается не в том, чтобы представить план на ближайшие три года, а в том, чтобы научиться думать по-новому, расширить горизонты нашей мысли и на практике понять, что значит — смотреть вперед. Приняв во внимание основные ведущие силы и взглянув на несколько лет вперед, мы сможем приподняться над ежедневной рутиной. Если мы собираемся совершить «квантовый скачок», это жизненно необходимо. Нам следует сконцентрировать все наши силы и нацелиться на максимальную скорость, прежде чем прыгать. Для этого требуется небольшая разминка. Если говорить метафорически, мы собираемся прыгать через пропасть и нам необходимо приземлиться на другой ее стороне. Мы не можем, как в мультфильме, позволить себе! передумать в процессе прыжка. Если мы неверно выберем направление и рухнем в пропасть, травмы окажутся крайне серьезными.
Таблица 9.1
Все варианты сценариев
Варианты сценария
Демографические силы: население, образование и трудовые резервы
Экономика: от упадка до подъема
Технологии: направления развития науки
Клиенты: возникающие потребности и желания
Правительство: вероятная реакция на события
Плохой вариант
Лучший вариант
Вероятный вариант
Как совершить «квантовый переход»
Все мы знаем, что мир радикальным образом изменился за последние два десятилетия XX века. Ясно, что основной движущей силой этого изменения стало быстрое развитие информационных технологий, посредством которых коммуникация превратилась из индивидуальной во
всеобщую. Вспомните 60-е годы прошлого столетия: тогда не было ни факсимильных аппаратов, ни копировальных машин, ни персональных компьютеров, ни пейджеров, ни мобильных телефонов, ни цифровой аппаратуры, ни всемирной сети Интернет. Стремиться работать так же, как в 60-е или даже в 90-е годы, глупо.
Импарато (Imparato) и Харари (Нагап) предложили четыре организационных принципа, очень полезных, если вы нацелены на освоение новых рынков [1].
Смотрите дальше клиента. Те продукты и услуги, которые сегодня предлагаются на рынке, не будут отвечать потребностям клиентов в будущем (вспомните о компьютерах и пишущих машинках). Кроме вопросов относительно продукции, это означает и то, что необходимо завоевывать новые рынки, а не стараться максимально удерживать уже существующие.
Стройте компании на основе интеллектуальных активов, направляя их на службу клиентам. Основные активы компаний сегодня и в будущем — люди и информация. Такой нематериальный актив, как научно-технические работники, представляет собой средство получения прибыли. Их интеллект и есть интеллектуальный актив компании. Поддерживайте сотрудников в их стремлении служить клиентам.
Приложите все усилия, чтобы те, кто живет ценностями организации, были в полной мере вознаграждены и удовлетворены. Для «квантового перехода» организации потребуются все имеющиеся в наличии разнообразные навыки и достоинства сотрудников. Этого можно добиться, только продемонстрировав всем и каждому последовательное выполнение обязательств и «честную игру» в отношении тех, кто поддерживает усилия, направленные на изменение ситуации.
Рассматривайте клиентов как конечную инстанцию в оценке качества и поэтому старайтесь удовлетворить их вне зависимости от условий. Традиционные соглашения с клиентами относятся к области права: делай, что предписано контрактом. Однако сегодня этого недостаточно. Компаниям следует принять за правило, что неполное удовлетворение клиентов неприемлемо.
Эти принципы, хотя они и не являются радикальными, определенно нельзя отнести к традиционным. Такой тип мышления необходим для работы на возникающих рынках. Все, что было хорошего, правильного и верного еще вчера, не только претерпело изменения, но и продолжает меняться. Мы живем в эпоху преобразований, которые необходимы
для завоевания будущего. Широкомасштабные изменения в организации представляют собой совершенно иную задачу, чем реинжиниринг процессов, причем различие заключается не только в области, но и в самой сути. Суть изменений, которые происходят в организации, — это постепенное совершенствование, перестройка и модификация существующих структуры и процессов. Такие изменения могут быть небольшими, вроде отладки процесса, или значительными, вроде сокращения компании. В любом случае они касаются способа организации и проведения операций. Американский бизнес претерпел огромные изменения с 1980-х годов, с момента появления программ качества. Теперь у нас есть ряд проверенных методов для управления изменениями. Мы знаем, как снизить стоимость, улучшить качество, перестроить процесс и реструктурировать элемент бизнеса. Все это составляет потенциал д ля увеличения ценности. К сожалению, за последние два десятка лет две из трех программ для реализации изменений потерпели неудачу в достижении первоначально поставленных целей. Это поразительная статистика, принимая во внимание тот факт, что большинство бизнесменов отнюдь не растяпы. Они хорошо знают процессы, которые протекают в их организациях, и своих сотрудников, чтобы добиться позитивных изменений. Так почему же процент неудач так велик?
Изучаем процент неудач
Проекты по реализации изменений могут оказаться неудачными по многим причинам. Однако, если предположить, что отвечающие за проекты люди не относятся к разряду клинических идиотов, можно выделить четыре причины:
скороспелые решения;
устаревшие решения;
неверный анализ;
трудности, возникающие в организации.
Скороспелые решения
Они не позволяют достичь прочных изменений, поскольку неспособны на это. По их природе они «работают» с симптомами, а не с причинами. Эти решения не оставляют времени на выявление корней про-
блемы. Их задача, говоря метафорически, — предоставить обезболивающее, когда у человека переломаны ноги. Боль и жар, может быть, и отступят, но он все равно не сможет пробежать стометровку.
Устаревшие решения
Чтобы утверждать, что изменения стали однообразными и зачастую незаметными, вам придется снова и снова повторять очевидные вещи. Некоторые люди и сегодня пытаются решать проблемы, используя вчерашние методы и приемы. Это хорошо видно в отношениях с сотрудниками. Некоторые руководители старшего возраста пытаются мотивировать своих молодых сотрудников, применяя те ценности, которые были в ходу во времена их молодости. Они забывают, что вчерашний день отличается от сегодняшнего. Если вы родились во время экономической депрессии, вам никогда не забыть то беспокойство, которое испытывали в отношении работы ваши родители. Если вы «беби- бумер», вам, скорее, ближе Вудсток, а не рэп. Те «химеры», которые пугают или вдохновляют вас, — это образы вашего поколения, а не последующих. Вы не сможете использовать их, чтобы мотивировать других людей.
Неверный анализ
Если проблема вам неясна, ее будет трудно решить. Источников проблем может, быть множество: недостаточная мотивация, плохое качество материалов, из которых сделано оборудование, неверные данные, некорректность изменений, произведенных в последнюю минуту, громоздкий процесс, трения с коллегами, отсутствие взаимодействия с другими подразделениями, некомпетентное руководство, неадекватная оплата труда и др. Неверно определив проблему, мы будем решать ее неверными методами. Пытаясь мотивировать словами или материальными стимулами людей, не обладающих достаточными навыками для выполнения определенной работы, мы лишь порождаем в них чувство неудовлетворенности. Если мы перестраиваем громоздкий процесс, но не улучшаем оборудование или качество материалов, нам не удастся снизить процент переделок. Поэтому время, которое мы потратим на идентификацию проблемы, в значительной степени повысит наши шансы на выбор того решения, которое принесет успех.
Трудности, возникающие в организации
Быть правым еще не достаточно. У вас должно хватать силы, чтобы реализовать свое правильное решение в организации. Люди оказывают сопротивление по многим причинам, большинство из которых относятся к области личных. Угроза потери лица или власти заставляет приостановить многие изменения. Невежество, страх или нежелание обучаться новым приемам и технологиям тоже являются мощными стопорами. Сопротивлению изменениям посвящено так много книг, что я решил не повторяться. Решение, очевидно, одно — изменить соотношение сил в свою пользу. Как правило, д ля этого следует убедить людей прекратить оказывать сопротивление, поскольку новшества никоим образом не повредят им, или привлечь некие мощные силы извне, например руководство, которые поддерживают изменения и помогут их осуществить.
Причиной неудачи при реализации изменений может стать тот факт, что вьГпытались делать что-либо по-иному. Единственный способ заложить новые принципы работы — провести широкомасштабные изменения в организации, которые должны научить сотрудников тому, как стать иными. Деятельность фокусируется на процессе, то, чем вы являетесь, — на состоянии. Это глобальное отличие. Оно касается не величины изменений, а сути. Не стоит упорно стремиться изменить как можно больше процессов: лучше превратить существующее в то, что должно быть.
Единственный способ заложить новые принципы работы — провести широкомасштабные изменения в организации, которые должны научить сотрудников, как стать иными, а не тому, как делать что-либо иным образом.
Собаки не летают
Это одно из моих любимых выражений. Оно означает, что, если вы хотите, чтобы ваш домашний любимец летал, не тратьте свое время и энергию, обучая собаку полетам. Купите птичку. Вывод очевиден: все имеет свои границы, и не важно, насколько велико ваше желание и с каким упорством вы работали над его осуществлением, — вещи не спо-
собны менять свою природу. Я всегда говорю женщинам, что, если они хотят спутника жизни — внимательного, умеющего слушать, готового в любой момент подставить плечо и горячо интересующегося взаимоотношениями людей, им не следует вступать в брак с мужчинами. Для такой роли им больше подойдет женщина. Мы, мужчины, не способны изменить нашу природу и, как собаки, не умеем летать.
Эти же законы действуют и в бизнесе. Если вы хотите глобального и устойчивого обновления компании, не тратьте ваше время на постепенные изменения. Вместо этого решите, какой вы хотите видеть организацию в качестве места работы и в качестве поставщика превосходной продукции. Клиентов не интересует, какие процессы протекают в недрах компании, однако им очень важно, что представляет собой организация. Чтобы покорить сердце и завоевать кошелек клиентов, ваша компания должна стать выдающейся, то есть отличаться превосходным качеством, услугами и производительностью. Изменения процессов позволят вам достичь большей эффективности работы, однако не обеспечат поддержку в коллективе, которая дает возможность предложить клиентам лучший сервис. Причина заключается в том, что услуги определяются не процессами. Конечно, существуют процессы, с помощью которых услуги поставляются клиентам, но, в конце концов, удовлетворение клиентов базируется не столько на эффективности процессов, сколько на желании персонала обеспечить уровень сервиса мирового класса. Подобное желание не возникает у сотрудников только вследствие изменения процессов: для этого ваша компания должна превратиться в избранное место работы. А для этого ей необходимо стать лучшей организацией.
Пересмотр сущности организации
Для «квантового перехода» требуется заново исследовать природу самой организации. Не стоит в первую очередь сосредоточиваться на образе действий, который управляется процессами, в свою очередь, являющимися результатом видения руководства компании: мы должны изменить на корню сами процессы. А это есть не что иное, как корректировка контекста организации.
Контекст составляют термины, учитывающие все особенности и касающиеся всех сторон деятельности — от инвестиций в технологии до
управления культурой. Природа не меняется, подвергается изменениям лишь поведение. Если нам удастся ясно определить, довести до сведения каждого сотрудника и поддерживать новое поведение, мы получим тот образ действий, который желали. По существу, вопрос «Кто мы такие?» противопоставляется здесь вопросу «Что мы делаем?» В середине 1990-х годов американская армия запустила серию рекламных роликов для привлечения новобранцев, основной упор в которых делался на деятельность солдат. Мне запомнился один очень энергичный ролик, где солдаты с потрясающей скоростью спускались по веревкам с вертолетов, карабкались по ущельям и устанавливали командные посты. Слоган гласил: «К шести утра мы успеваем дольше, чем большинство людей — за целый день!» Эта рекламная кампания оказалась весьма эффективной. Одновременно демонстрировался и ролик Военно-морских сил: одинокий моряк в парадной форме с саблей стоит по стойке «смирно». Я запомнил слоган: «Немногие. Доблесть. Военно-морские силы». Волосы на моей голове стали дыбом. Тогда как армия рассказывала о трм, как делаются захватывающие вещи (а эта идея была адресована энергичным молодым мужчинам и женщинам), флот упирал на то, как быть чем-то. Этот ролик декларировал принципы, в которые можно поверить, — и именно в то время, когда большая часть молодежи была озабочена их поисками. Это и есть контекст. Если вы военный моряк или когда-либо беседовали с моряками об их службе, вы могли почувствовать некое их отличие. Безусловно, армия не представляет собой неправильную организацию. Речь идет лишь об отличии.
Контекст дает понять всем вовне и внутри компании, всем заинтересованным лицам, что вера в организацию возможна. Именно это — движущая сила всех решений, которая поддерживает все действия и дает возможность предсказывать результаты.
Состояние организации: видение, культура, стратегия, обязательства
Организация, которая нацелена на изменения сути и на обретение отличий, должна сосредоточиться на четырех необходимых вещах: видении, культуре, стратегии и обязательствах. Эти четыре составляющих в большей степени взаимодействуют друг с другом, чем просто допол-
няют друг друга. Если одна составляющая будет пропущена, суммарное значение окажется слабее.
Первое требование — ясное видение того, какой организация должна стать. Образ должен затрагивать суть, быть честным, позитивным и вдохновляющим. Он не может быть гиперболой и должен быть обоснован. Позаботьтесь, чтобы обоснование базировалось не только на коммерческих, но и на гуманистических причинах: первые позволят вам завоевать руки и умы клиентов, а вторые — их сердца.
Второе требование — корпоративная культура. Крупные корпорации строятся на основе масштабной культуры. Культура представляет собой мощную, ведущую жизненную силу организации. Это «кровь» компании, которая переносит полезные вещества для питания, поддержки и возрождения организации. С юридической точки зрения организацию можно рассматривать как корпорацию или, в некоторых странах, — как общество; иносказательно — это «тело» организации. Любая компания, существующая более десятка лет, обладает мощной, позитивной и вдохновляющей культурой.
Следующее условие — стратегия. Необходим серьезный план для реализации видения организации. Стратегия строится на основании внутренних тактик, которые будут использоваться для работы с внешними факторами рынка. Внешн' х сил, влияющих на стратегию, множество: технологии, конкуренция, всемирная, национальная и региональная экономика, политика и законотворчество государства, а также общество. Под влиянием стратегий, игнорирующих внешние силы, компании действуют неадекватно и с опозданием. Когда стратегия или культура действуют не в унисон с рынком, страдает компания. Один из лучших примеров — IBM в 1990-х годах. В течение почти тридцати •лет IBM оставалась успешной компанией, которой восхищались мно- • гие, однако со временем она постепенно перестала отслеживать изменения рынка и потребностей клиентов. Привыкшие за три десятка лет мыслить определенным образом, что подкреплялось коммерческим успехом, топ-менеджеры IBM отказывались замечать новые силы, действующие на рынке. Кто-то сказал, что успех — это первый шаг к неудаче. Это означает, что зачастую успех взращивает высокомерие и заносчивое отношение, мол, «вы же не можете спорить с успехом». Но это — скользкий путь, который приводит на самое дно.
Последнее и особо важное требование — обязательства. Без них все остается просто словами. Так случается во многих компаниях —
пламенный девиз на монументальной доске, обещание новой культуры, грандиозные стратегии в прекрасных папках. Затем первая кочка на дороге — и ослепительный блеск новой машины немного тускнеет. Каждый руководитель организации должен ежедневно демонстрировать, что за словами следуют обязательства. Отказ от обязательств чреват тем, что дело будет провалено.
Однажды исполнительный директор одной крупной и прославленной компании пригласил на должность директора по работе с персоналом известного специалиста. При приеме обсуждалась необходимость изменения культуры, хотя компания в финансовом плане работала прекрасно. Вскоре после вступления в должность новый директор стал свидетелем того, как один из руководителей компании отчитывает сотрудника в исключительно грубой форме, да к тому же на глазах у коллег. Он отвел руководителя в сторону и сказал, что такое поведение недопустимо. КогДа история стала известна владельцу компании, тот заметил: «Да, это нехорошо, но этот руководитель — ценный сотрудник». Таким образом, ничего не было сделано. Обязательства почили в бозе на первой же «кочке». Директор по персоналу, к его чести, очень быстро уволился.
В дополнение могу заметить: за несколько месяцев до инцидента эта компания пригласила меня в качестве консультанта по измерению эффективности работы. Я обратил внимание, что повсюду размещены монументальные доски, где разъясняется новое видение компании. После происшествия с директором по персоналу каждому сотруднику стало ясно, что эти красивые слова следует забыть — все остается по- прежнему. Если мы не собираемся все вместе поддерживать новый порядок, лучше ничего и не затевать.
Как создать новый контекст
Motorola под руководством Боба Галвина (Bob Galvin) представляет собой отличный пример компании, которая несколько раз за пятнадцать лет меняла контекст. Еще в начале 1970-х годов Галвин заметил, что мир меняется. Его отец Пол, основатель компании, был приверженцем патерналистской культуры, которая хорошо работала в течение четырех десятилетий. Однако Боб пришел к выводу, что подобной системе не хватает скорости, чтобы успешно конкурировать на рынке, где все процессы начали стремительно ускоряться. Поэтому он принял
решение о необходимости изменения культуры компании, что позволило бы усилить ее на рынке. Боб предложил образ «высококачественного производства», базирующийся на известной программе «Шесть Сигм». Он вложил значительные средства в тренинги и персонал компании, увлеченный происходящими событиями. Изменения в культуре были реализованы в течение следующих восьми лет. К этому моменту он предложил новый, лучший контекст — стать «компанией номер один в мире». Непрерывное проведение новых, захватывающих изменений в контексте компании позволило Бобу вывести Motorola на передовые рубежи американского бизнеса. К сожалению, в начале 1990-х годов он ушел в отставку, а его преемники оказались не столь сильными и мудрыми и не готовы были тратить столько же энергии на поддержку корпоративной культуры, поэтому Motorola уступила лидирующие позиции по нескольким видам основной продукции.
Основная концепция «квантового скачка» — управлять завтрашним днем из будущего. Это не опечатка. Это ключевое отличие этой стратегии от всех других стратегий управления. Нам необходимо мысленно занять определенную позицию на рыночном пространстве будущего. Нам следует ответить себе на вопрос: «Кем мы хотим быть в этом будущем?» Слово быть должно стать ключевым. Наше представление о будущем не касается реинжиниринга или сокращения компании. Оно не касается контекста. Это инструменты или тактики, необходимые нам для осуществления движения, однако обсуждать их мы не будем. Концепция «квантового скачка» требует, чтобы мы управляли будущим, перенесясь в него сегодня.
Реализация «квантового скачка»
Чтобы оказаться в будущем сегодня, нам необходимо представить его себе. Реализовать «квантовый скачок» можно в четыре этапа. Для успешного преодоления этого пути на каждом этапе нам придется отвечать на несколько вопросов.
Что будет важно через пять лет?
Что из реализованного нами будет особенно трудно скопировать конкурентам?
Где нам взять данные, чтобы ответить на эти вопросы?
Что мы можем осуществить уже сегодня?
Этап 1. Описание
Опишите, какой вы хотите видеть организацию через пять лет. Особое внимание уделите не видимой части компании, а устойчивому уровню качества, которого хотите достичь. Серьезно продумайте те элементы бизнеса, которыми можно управлять: люди, оборудование, технологии, материалы, продукция и услуги, поставщики, заинтересованные лица и клиенты. Это основополагающие элементы. Ответьте на несколько вопросов.
■ Каким вы хотите сделать рабочее пространство для сотрудников?
■ С людьми какого типа вы хотите работать? Опишите совокупность черт ваших коллег, какими бы вы хотели их видеть. Технологии, безусловно, будут развиваться, но люди не изменятся столь легко.
■ ’Жак должно выглядеть оборудование? Давайте оставим в покое последние тенденции. В каком рабочем пространстве мы предпочтем работать в будущем? И более важный вопрос: какое пространство окажется привлекательным и удобным для тех, кто будет руководить предприятием?
■ В каком секторе «цена—производительность» должна оказаться наши продукция или услуги? Мы хотим, чтобы наша компания выпускала продукцию низкой цены или высокого качества?
■ Какими мы видим наших клиентов? Этот вопрос люди часто игнорируют. Однако он крайне важен, поскольку связан с вопросами выпуска продукции. Нам не удастся продать «Феррари» пенсионерам или дешевую одежду нуворишам.
■ Как мы собираемся работать с нашими поставщиками? Мы предпочтем ребят, которые дадут нам наиболее низкую цену, или готовы пожертвовать несколькими пенни, чтобы установить долгосрочные и взаимовыгодные взаимосвязи?
■ Каких инвесторов мы хотим привлечь? Трейдеров или фонды организаций? Для каждого из них следует выработать отдельную бизнес-стратегию и набор функций.
Ответы на эти вопросы должны вызвать бурные дебаты. Если все члены группы по выработке решения выражают согласие с ответом, его следует продумать еще раз. Возможно, нам понадобится человек со стороны, который «попробует на зуб» все ответы.
Этап 2. Контекст
Проанализируйте описательные термины, которые мы использовали. Какие определения у нас фигурируют? Используем ли мы слова, подобные тем, что приводятся далее?
Составьте список из следующих слов: гибкий, задающий быстрый темп, доступный, гуманистичный, ведущий за собой, сбалансированный, отзывчивый, конкурентный, недорогой, автоматизированный, честный, основанный на командной работе, никогда не удовлетворенный, оппортунистический, открытый, сосредоточенный, передовой, совместный, рискованный, хорошо вознаграждаемый.
Как вы воспринимаете этот перечень? Отражают ли эти определения образ вашей организации через пять лет?
Этап 3. Препятствия
Что нас ждет на выбранном пути? Жизнь редко течет по плану. И еще реже масштабные стратегии удается реализовать так, как описано или как ожидается. В этом случае важно выяснить что (или кто) ставит палки в колеса плана. Что мешает нам оставить прошлое и двигаться вперед? Итак, настало время другого списка. Это перечень препятствий, которые мешают изменениям контекста.
■ Отсутствие сильного, берущего на себя обязательства лидера.
■ Отдается предпочтение медленным и постепенным изменениям.
■ Ожидание указаний, определяющих, что следует делать.
■ Отказ от решения трудных вопросов или общения с «неудобными» людьми.
• ■ Нежелание наказывать тех, кто сопротивляется изменениям.
■ Выдвижение людей, являющихся плохим образцом для подражания во время осуществления изменений.
■ Отсутствие понимания необходимости срочных изменений.
■ Недостаток финансирования.
■ Непонимание новых реалий рынка.
Можно предсказать с высокой степенью вероятности, что мы столкнемся со многими, если не со всеми из перечисленных препятствий. Конечно, возможны и другие преграды. Поэтому возникает вопрос: «Как преодолевать препятствия?» Ответ будет разным для каждой компании.
Этап 4. Возможности
Здесь следует иметь в виду «подводный камень»: преодоление препятствий иногда требует столько времени и сил, что их не остается на претворение в жизнь самих изменений. После того как мы выработали стратегию для преодоления всех препон и поняли, что у нас еще остались мужество и силы для того, чтобы довести преобразования до конца, следует ответить на стратегические вопросы. Как нам управлять будущим из сегодняшнего дня? Итак, мы перенеслись в будущее и держим в руках проект нашей новой компании. Естественно, нас интересует, как добиться поставленной задачи. Решение — взять за основу строительства разработку корпоративной системы.
Как научиться управлять будущим из сегодняшнего дня?
Если вы следуете моей логике и согласны с тем, что процессы — это функции от образа, стратегии и культуры организации, задача покажется вам менее страшной. У нас уже есть план создания образа, стратегии и культуры. Системы, процессы и политика — это операционные силы, которые определяют поведение. Мы перечислили, какие параметры новой компании мы считаем приемлемыми, однако они должны быть предназначены именно для наших систем. Позвольте мне повторить еще раз: предназначены именно для наших систем.
Некоторым очень трудно сопротивляться концентрации корпоративной культуры и систем. Системы позволяют нам выполнять нашу работу, а культура объясняет, почему мы должны действовать именно таким, а не иным образом. Следовательно, перестраивая сегодня наши системы для реализации этапа 2, мы начинаем жить в будущем. Итак, нам придется рассмотреть определенные вопросы:
стратегии и процессы д ля отбора и привлечения людей;
методологии, инвестиции и философия проведения научных исследований;
методы производства;
стратегии и процессы продаж и маркетинга;
особенности каналов распространения;
особенности систем обслуживания клиентов;
особенности систем финансовой и бухгалтерской отчетности;
инвестиции в информационные технологии и управление ими;
управление оборудованием.
Каждую основную стратегию, процесс или политику организации необходимо пересмотреть и обновить, чтобы привести ее соответствие с характеристиками, приведенными для этапа 2. Мы вполне в силах это сделать. Хитрость в том, чтобы заставить все это работать. Вопреки причинам, по которым это невозможно, и с условием, что мы действительно заинтересованы в изменении контекста, мы непременно добьемся успеха. Контекстные изменения станут сегодня трамплином для «квантового перехода» в будущее. Если взяться за дело, все получится.
Резюме
Программы, нацеленные на изменения, оказываются неэффективными более чем в половине случаев. Причина заключается в том, что эти программы сфокусированы на улучшении процессов, а не на изменении лежащих в их основе ведущих сил. Другими словами, у нас нет времени осушать болото, поскольку мы слишком заняты битвой с аллигаторами. Мы делаем скороспелые выводы, используем устаревшие методы для решения плохо проанализированных проблем и не способны преодолеть сопротивление, которое может уничтожить многие хорошие идеи. Если мы и в самом деле жаждем изменений, нам необходимо сместить фокус с того, чтобы что-то делать, на то, чтобы чем-то стать. Контекст должен меняться, чтобы реальные достижения появились быстро. Он дает нам представление о том, что возможно и что предпочтительно. Это сумма всех составляющих — от инвестиций в технологию до корпоративной культуры.
Чтобы установить новый контекст, нам понадобятся ясное видение, позитивная культура, устремленная в будущее стратегия и решимость выполнить обязательства. Если все это у нас есть, мы используем четырехэтапный процесс, чтобы построить новую организацию, которую хотим видеть в будущем. Вот эти четыре этапа: 1) описать организацию, которую мы хотим получить через пять лет; 2) составить перечень характеристик, которые отражают наше представление о будущей организации; 3) обдумать препятствия, с которыми мы можем столкнуться; 4) разработать системы, которые позволят реализовать характеристики, описанные на этапе 2.
Итак, нам следует выполнить две задачи. Первая — собрать данные, которые помогут смотреть вперед. Это позволит нам перепроектировать организацию таким образом, чтобы «квантовый скачок» стал возможен. Вторая задача — отыскать такой способ для реализации «квантового скачка», чтобы всегда удавалось опередить конкурентов. Следует добиться, чтобы данная операция стала не единичным событием, а могла повторяться каждые три-четыре года. Нам понадобится год на изменение систем, политики и процессов. Второй год мы будем реализовывать новые способы работы. Это означает, что в течение года вы сможете планировать следующий «квантовый скачок».
Если рассматривать ситуацию с позиции человеческого капитала, необходимы основные показатели, которые помогут понять, насколько хорошо мы подготовились к будущему. Без команды не удастся достичь поставленных целей. Наша позиция формируется посредством измерения компетентности, готовности, приверженности сотрудников, их удовлетворенности, климата на работе и сознательной реорганизации штатов. И, наконец, показатель конкурентоспособности, объединяющий все эти величины, плюс уникальные факторы конкретной компании дают единое общее значение коэффициента готовности к «квантовому скачку».
Библиография
Imparato N., Нагон О. Jumping the Curve. — SanFrancisco: Jossey- Bass, 1994.
Глава 10
Главенствующие принципы: краеугольные камни измерения человеческого капитала
Вы можете быть гибкими в стратегии, но обязаны оставаться последовательными в том, что касается принципов.
Неизвестный автор
Работая над этой книгой, я попутно отмечал принципы, составляющие основу моего опыта. Первоначально я предполагал разместить их в тех местах книги, где они более всего подходили по контексту. Однако сейчас прихожу к выводу, что гораздо разумнее собрать их в одном месте. Когда вы будете их просматривать, прежде чем переходить к следующему, пожалуйста, остановитесь и спросите себя: «Что стоит за этим принципом? Почему автор решил, что полезно выделить именно это утверждение?»
Принцип 1. Люди плюс информация — путь
к информационной экономике
Вы уже слышали это ранее: наступил век информации, и люди составляют его главный ресурс. К сожалению, еще очень трудно осознать полностью последствия этого события. Представьте себе, что мы вступаем в XXI век без современных телекоммуникационных технологий. Нам не удастся конкурировать на мировом рынке, не участвуя в быстром обмене информацией. Поскольку мы все в большей мере автоматизируем нашу деятельность, мы меняем и культуру организаций. Коммуникация — центральный элемент культуры, поэтому новые каналы и средства массовой информации усиливают изменения в этой области. Главная задача на сегодняшний день — развивать людей и организации так же быстро, как и технологии.
Принцип 2. Менеджмент требует значимых данных; браться за управление возможно лишь при их наличии
Утверждать, что данных у нас нет, не совсем верно. При помощи своих чувств мы постоянно собираем сведения при общении с коллегами и взаимодействии с окружающей средой. Но нам требуется значимая информация, на основании которой мы сможем принимать качественные решения. Многие решения принимаются без наличия соответствующих данных, но иногда это не срабатывает. Возникает некоторая опасность, и нам приходится соответственно реагировать. Однако это не может служить оправданием для нехватки информации для базы данных о человеческом капитале и отсутствия системы отчетности. Побеждает тот, кто владеет лучшей информацией.
Принцип 3. Данные о человеческом капитале показывают как, зачем и где
Поскольку люди — единственный самонастраиваемый актив, они являются причиной всего, что происходит вокруг. Если все идет хорошо, это результат поведения людей, участвующих в процессе. Если все вокруг взрывается, фигурально или буквально, то в этом тоже виноваты люди. А из этого следует только одно: чтобы понять, как улучшить некую данность, необходимо выяснить, каким образом с ней взаимодействуют люди. Информация об издержках, затратах времени, количестве и качестве в отношении человеческого капитала создает основу для эффективных действий.
Принцип 4. Для достоверности требуется последовательность и непротиворечивость, именно они гарантируют точность
Основные критические замечания в адрес измерения человеческого капитала заключаются в том, что они не такие непротиворечивые и точные, как финансовые показатели. Это происходит потому, что люди начинают проводить программы измерения, взяв за основу не подтвержденные опытом или созданные самостоятельно параметры. Когда система не стандартизована, каждый новый человек может изменить ее так, чтобы подогнать под собственные нужды. Кроме того, нет методик для сравнения мнений различных людей, поскольку все определения отличаются друг от друга. Все это напоминает постройку Вавилонской башни. Однако, когда определен набор стандартных показателей
и эти показатели используются последовательно в течение длительного периода времени, они так же точны, как и в финансовой сфере.
Принцип 5. Путь к ценностям зачастую сокрыт, и анализ не позволяет его обнаружить
Одно из главных препятствий для изменения факторов качественного нематериального человеческого капитала—уверенность в том, что мы не способны демонстрировать причины и следствия. Множество постоянно действующих неизвестных и непознанных сил делают невозможным доказать что-либо в бизнесе. Тем не менее, четко определив конечный пункт назначения, зная позитивные и негативные силы, которые могут повстречаться нам на пути, и понимая необходимость этого путешествия, мы повышаем свои шансы двигаться быстро и обойти остальных игроков.
Принцип 6. Совпадение может выглядеть как взаимозависимость, но чаще всего это всего лишь случайность
Велико искушение заявить, что факторы, развивающиеся параллельно, взаимосвязаны. К сожалению, как правило, то, что мы наблюдаем, являет собой лишь случайное совпадение. Этой ошибки удастся избежать, если мы будем выполнять наблюдения, руководствуясь достоверными принципами. Предполагая взаимосвязь вещей, не связанных друг с другом в своей основе, мы создаем фундамент для ошибочного восприятия. Чтобы выявить истинное отношение вещей, нам следует вначале доказать вероятность того, что А и Б имеют точки соприкосновения. Руководствуясь таким правилом, мы сможем избежать ложных заключений.
Принцип 7. Человеческий капитал усиливает другие виды капитала для создания ценностей
Именно люди причастны к тому, что что-либо вообще происходит. Оборудование, процессы и интеллектуальная собственность могут быть средствами для достижения цели не из-за присущих им свойств, но в результате воздействия человека. Опыт, знания и мотивация сотрудников вызывают прирост ценностей, которые составляют потенциал активов организации. Менеджмент заботится о том, чтобы структурный
капитал был реализован с минимальными затратами. Сотрудники вдыхают жизнь в этот капитал и создают ценности посредством взаимодействия с коллегами и прочими заинтересованными лицами.
Принцип 8. Для успеха необходима увлеченность работой, именно она порождает успех
История превосходно работающих предприятий показывает, что в этих организациях преданность делу была возведена в ранг основной долговременной стратегии компании. Стратегии такого рода признают постоянное желание компании иметь дело с ее сотрудниками, клиентами, поставщиками, конкурентами и другими заинтересованными лицами, в число которых входят общество и правительство. Частое изменение философии и стиля поведения компании — верный рецепт неудачи. Вопреки сенсационным результатам, которые возможны лишь в отдельных ситуациях и весьма кратковременны, правило не меняется. Построение института ценностей — результат деятельности менеджмента, и именно он гарантирует долговременную и превосходную работу предприятия.
Принцип 9. Изменчивость требует основных показателей, а основные показатели снижают изменчивость
Начинать путешествие, когда глаза прикованы к результатам прошлого, очень опасно. Открытый для всех, изменчивый всемирный рынок XXI века позволяет каждому стать равноценным конкурентом. Из-за подобных циклону изменений в технологиях процессы, применяемые вечером, устаревают уже ночью. Мгновенный доступ к информации и происходящее ежегодно удвоение знаний требуют от нас, чтобы мы не отводили взгляда от горизонта. Нам, безусловно, нужна система сбора и анализа информации, которая даст необходимые ключи к пониманию грядущих событий. Она должна охватывать человеческий и структурный капитал, а также капитал взаимоотношений. Это настолько же важно для успешного будущего, как здоровый образ жизни для долголетия.
Принцип 10. Ключ — в непосредственном руководителе, а руководство — основа всего
Все доказательства свидетельствуют, что краеугольным камнем эффективности работы персонала являются личные отношения. Каждый
талантливый сотрудник зависит от непосредственного начальства—его руководства, поддержки и предоставляемой возможности развития. На протяжении всей карьеры любого сотрудника начальник играет роль основного канала для двухсторонней коммуникации. Именно он знакомит своих подчиненных с тем, что происходит и чего следует ожидать. Он рассказывает, каким образом грядущие изменения будут влиять на людей. Он защищает сотрудников, и именно через него они реализуют свои амбиции.
Принцип 11. Будущее труднее подготовить, чем прошлое
Я оставляю вас наедине с этим парадоксальным высказыванием. Подумайте над ним и сообщите мне результат своих размышлений. Мой электронный адрес: source@netgate.net.
I Глава 11
Подведем итоги и взглянем в будущее
Основное мастерство в постижении будущего заключается в мудрости видеть его.
Дженнифер Джеймс
Если вы зашли так далеко, я могу лишь восхититься вашим упорством4? Я обрушивал на вас громадные таблицы и дюжины формул, стараясь как можно полнее обрисовать предприятие полностью — от уровня стратегии корпорации до функций управления человеческим капиталом. Я знаю, насколько все это сложно, но и тему мы взяли непростую. Вы держите в руках конечный продукт более чем двадцатилетних исследований, посвященных измерению человеческого капитала в организациях. Все изложенное в этой книге — мои аргументы в пользу оценки человеческого капитала. Однако, как в случае с любым многогранным вопросом, здесь содержится не все, что может быть сказано по этой теме.
Каждая компания уникальна. Она представляет собой уникальную комбинацию философии управления, финансовых достоинств, культуры, отношений сотрудников, репутации на рынке, связей с конкурентами и клиентами. Многие люди не любят разбираться со сложными темами. Их приводит в замешательство необходимость признать тот факт, что по каким-то причинам им придется перестраивать свою систему критериев. Они тратят драгоценную энергию на защиту «статус- кво». Поэтому, когда люди отвечают на ваше предложение применить эти показатели и практические решения не меняющейся многие века фразой: «Но мы же отличаемся от других компаний», соглашайтесь с ними. Затем укажите, что это — структура, внутри которой они смогут построить систему, отвечающую их потребностям.
Подведем итог
А теперь я хотел бы суммировать все, О чем мы говорили ранее. Три уровня и связи, о которых речь шла в главах 2—5, я продемонстрирую в перечне «Набор сбалансированных показателей, относящихся к человеческому капиталу» — все наиболее часто используемые и возможные показатели и формулы для их вычисления. Рассмотрев этот перечень, вы сможете решить, какие показатели требуются вам д ля понимания и применения на каждом уровне вашей организации. Да, все компании различаются, тем не менее мы используем одну систему финансовых расчетов для всех организаций. Значит, мы можем применять и единую систему оценки человеческого капитала. Однако вы получаете возможность выбрать набор тех показателей, которые будут работать для вас. Ни Совет по стандартам финансового учета, ни Комиссия по ценным бумагам и биржевым операциям не собираются барабанить в вашу дверь, чтобы рассказать вам, что верно, а что нет.
Постарайтесь наладить работу вашей системы так, чтобы вы могли видеть взаимосвязи между уровнями. Занимаясь улучшениями в одной из четырех областей управления человеческим капиталом — в области привлечения ресурсов, их поддержки, развития или удержания — рассмотрите: в каком месте они соприкасаются со структурной единицей предприятия? Если это улучшение способствует сокращению затрат, уменьшает время производственного цикла, улучшает результат по сравнению с исходными данными, снижает количество ошибок или недостатков, изменяет в позитивном направлении чью-то позицию или повышает уровень удовлетворенности, каким образом это добавляет ценность к работе структурной единицы? Это должно отражаться на снижении издержек, на времени до поступления на рынок, на удержании клиентов, на репутации в плане качества или на других добавляющих стоимость показателях. Если такие улучшения имеют место, какие из стратегических целей организации должны их поддерживать? После того как вы отследите подобную цепочку, вам необходимо осязаемо продемонстрировать, что эффективное управление человеческим капиталом приводит к улучшению работы предприятия.
НАБОР СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ, ИМЕЮЩИХ ОТНОШЕНИЕ К ЧЕЛОВЕЧЕСКОМУ КАПИТАЛУ
КОРПОРАТИВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ.
Доход от человеческого капитала: доход / эквивалент полной занятости.
Себестоимость человеческого капитала: средние расходы на оплату труда, льгот, больничных листов, текучку кадров и привлечение сотрудников.
Коэффициент окупаемости человеческого капитала: доход - (общие затраты - затраты на все трудовые ресурсы) / затраты на все трудовые ресурсы.
Стоимость, добавленная посредством человеческого капитала: доход - (общие затраты - затраты на все трудовые ресурсы) / эквивалент полной занятости.
Добавленная экономическая стоимость, связанная с человеческим капиталом, в отношении к эквиваленту полной занятости: (чистая текущая прибыль от операций - затраты на привлечение капитала) / эквивалент полной занятости.
Добавленная рыночная стоимость человеческого капитала: соотношение рыночной стоимости к остаточной стоимости капитала / эквивалент полной занятости.
ФУНКЦИИ.
Доля персонала с ненормируемым рабочим днем: отношение числа персонала с ненормируемым рабочим днем в эквиваленте полной занятости к общему числу персонала в эквиваленте полной занятости.
Доля временного персонала: отношение числа временного персонала в эквиваленте полной занятости к общему числу персонала в эквиваленте полной занятости.
Относительный прирост рабочей силы: отношение численности сотрудников, нанятых на уже существующие рабочие места (вместо прежних сотрудников) и новые рабочие места, к общей численности рабочей силы в организации.
Доля затрат по отношению к доходу для трудовых ресурсов: отношение затрат на общие трудовые ресурсы к общему доходу.
Уровень готовности: число основных позиций, для которых есть хотя бы один в полной мере компетентный сотрудник.
Уровень приверженности: доля сотрудников, разделяющих представление о корпорации, и тех, кто собирается работать в компании хотя бы в течение ближайших трех лет.
Коэффициент истощения: доля уволившихся сотрудников высшего эшелона с ненормируемым рабочим днем.
Уровень эффективности: средняя эффективность, отнесенная к доходу на эквивалент полной занятости.
Доля удовлетворенности: доля сотрудников, выражающих максимальное удовлетворение.
Климат в организации: доля сотрудников, выражающих максимальное удовлетворение от климата и культуры в организации.
Для привлеченных ресурсов: отношение суммарной оплаты и льгот штатных сотрудников к затратам на сотрудников, привлекаемых извне и работающих по договорам.
Коэффициент окупаемости инвестиций в обучение: возврат на инвестиции в тренинги.
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ.
Привлечение.
Затраты на наем рабочей силы.
Время на набор штата.
Число дополнительно нанимаемых сотрудников.
Число сотрудников, которых берут вместо ушедших сотрудников.
Компетентность новобранцев.
Поддержка.
Отношение затрат на общие рабочие силы к эксплуатационным расходам.
Средняя оплата труда одного сотрудника.
Отношение затрат на льготы к затратам на оплату труда.
Затраты на здоровье одного сотрудника.
Развитие.
Отношение затрат на тренинги к затратам на оплату труда.
Общее время предлагаемого обучения.
Среднее время обучения на одного сотрудника.
Время обучения по функциям и рабочим группам.
Удержание.
Доля уволившихся и уволенных сотрудников.
Уволившиеся сотрудники: с ненормированным рабочим днем/с нормируемым рабочим днем.
Уволившиеся сотрудники с ненормированным рабочим днем по отношению к стажу работы.
Затраты на текучку кадров.
Глядя в будущее
В сентябре 1999 года Business Week выпустил специальное приложение, посвященное взрывоопасному явлению — электронной коммерции [1]. Вступительное положение подчеркивало мой основной аргумент относительно важности человеческого фактора: «Ясно, что хотя технологии лежали в фундаменте первого вала развития Web, они стали результатом великолепных идей людей, которые породили и вторую волну — революцию в сфере электронного бизнеса... новаторы и деятели, сделавшие максимум для преобразований, каждое из которых настолько же значительно, как промышленная революция».
Далее во «Введении» цитировался Скотт МакНили (Scott McNealey), исполнительный директор Sun Microsystems: «Прелесть Web заключается в том, что Сеть доступна всем. Каждый получает возможность пользоваться трудами других людей. Именно поэтому все настолько ускоряется».
Совершенно очевидно, что миллениум принес человечеству скорости и интенсивность, доселе невиданные. Я уже говорил в моей книге «Управление расходами на персонал» (Human Value Management), вышедшей в свет в 1990 году в Сан-Франциско (Jossey-Bass), что мы являемся свидетелями «эволюционных изменений с революционной скоростью», и ныне вы видите это. Любой человек, у которого есть идея и несколько сотен долларов в кармане, может открыть сайт в Интернете и практически сразу же стать участником мирового рынка. Более того, он может нанести серьезный ущерб уже существующим предприятиям (см. Amazon.com и Barnes & Noble). Никогда еще это не было возможно. А все потому, что в наши дни ведущей силой вместо финансов стал человеческий капитал. Удивительно, что электронной коммерции всего пять лет от роду! Представьте себе, что через несколько лет люди будут подключаться к Интернету при помощи миниатюрных приспособлений, управляемых голосом, из любого места и в любое время. Эта страница бизнеса будет непостижима для нас, людей XX века: единый стремительный поток, состоящий из человека и информации. Новый вопрос нового тысячелетия звучит так: «Что из этого следует для менеджмента организаций?»
Эта страница бизнеса будет непостижима для нас, людей XX века: единый стремительный поток, состоящий из человека и информации.
С. Зубова (ZubofT) привлекла наше внимание к теме взаимозависимости людей и автоматизации в 1980-х годах, когда изучала влияние электронных технологий на жизнь организаций [2]. Она назвала это влияние «автоматизация и информатизация». Она имела в виду, что по мере все большего использования электронных технологий мы одновременно автоматизируем процессы и привносим в культуру информативность. Информатизация опережает в росте автоматизацию и преобразует культуру, привнося новые концепции работы и властных полномочий. Зубова писала: «История высвобождает мощь определенных технологических новаций для преобразования ментальной жизни нашей эры — того, что мы чувствуем, ощущаем эмоционально, воспринимаем, ожидаем, предполагаем и превыше всего — тех возможностей, которые определяют сообщество... Средневековый замок, книгопечатание, автомобиль — каждый пример иллюстрирует одну и ту же идею».
Никто из тех, кто родился после 1930 года, не вспомнит, какой эффект оказало появление автомобиля на взаимоотношения между родителями и их детьми-подростками. Получив в свое распоряжение автомобили, подростки внезапно выпали из поля зрения собственных родителей. Безлошадные повозки глубоко изменили динамику семьи, точно так же как доступность печатных книг подорвала главенствование церкви в 1500-х годах. Мобильность и легкость получения информации опрокинули существующую модель общества.
Новые технологии всегда кардинально меняют мир. В наши дни доступность информации меняет отношения между сотрудниками и их руководителями. Сила и власть — у того, кто владеет информацией, какое бы место в иерархии организации он ни занимал. А это требует новых форм лидерства. Лидеры должны создавать условия, в которых могут возникать новые видение, концепции и языки общения на рабочем месте.
Сила и власть — у того, кто владеет информацией, какое бы место в иерархии организации он ни занимал. А это требует новых форм лидерства.
Штрассманн (Strassmann) начиная с 1980-х годов пишет о влиянии, которое оказывают информационные технологии на людей и экономику. В книге «Информационное воздействие» (Information Payoff) он показывает историческую перспективу развития.
Принцип организации сообщества охотников — племенной. Его основной ресурс — природа.
Принцип организации аграрного общества — феодальный строй. Его основной ресурс — земля.
Принцип организации индустриального общества — стремление к национальной независимости. Его основной ресурс — капитал.
Принцип организации общества оказания услуг — мировая кооперация. Его основной ресурс — знания [3].
Штрассманн доказал, что, когда производство достигает естествен- ного^предела возможностей, т. е. если возможности обгоняют способность потреблять, у общества остаются два пути. Первый — создать узкоспециализированные и дорогостоящие учреждения, которые будут заниматься перераспределением дохода, чтобы разрешить проблемы прошлого. По моему мнению, именно это и произошло в 1970-х годах со многими странами Северной Европы, а также до некоторой степени с государствами Северной Америки. Социальные программы в Европе стали настолько дорогостоящими, что сейчас они модифицируются или просто сворачиваются; промышленное производство не способно более поддерживать их, и налоговые поборы с частных лиц становятся весьма обременительными. Второй — лучший вариант — инвестировать средства в растущие возможности будущего. В нашем случае это означает информационные технологии и управление постепенно накапливающимся потенциалом знаний. К счастью, Америка поняла это раньше других стран и теперь быстро перестраивается, меняя структуру инвестиций от аппаратного обеспечения через программное — к управлению знаниями.
Однако пока все не так радужно. В своей недавней работе Штрассманн утверждает, что коэффициент окупаемости инвестиций в информационные технологии редко оказывается таким значительным, как предполагалось [4]. Изучив в течение десяти лет свыше тысячи компаний, он подчеркивает, что корреляции между инвестициями в управление информации на сотрудника и доходом на акцию так и не выявлены. Однако в его труде есть одно очень важное наблюдение: компании,
получающие прибыль, тратят в среднем $ 30 404, тогда как компании, работающие в убыток, — $ 50 168. Коротко говоря, первая группа способна производить более высокий доход при более низких инвестициях на сотрудника. Эта разница может быть показателем эффективного применения знаний.
Работы, подобные исследованиям Зубовой и Штрассманна, демонстрируют необходимость поддержки исследований, направленных на улучшение коэффициента окупаемости инвестиций в управление знаниями, а также влияние информационных технологий на профессиональный опыт сотрудников. Уже сейчас многие компании реформируют срои практические решения, касающиеся руководства и управления, с целью учета возникающих ценностей и динамики нового рынка. Нам необходимо знать больше, причем уже сегодня.
Библиография
The e.biz 25 Ц Business Week, 1999. — September 27. e.biz supplement.
ZuboffS. In The Age of the Smart Machine. — NY.: Basic Books, 1985.
Stassmann P. Information Payoff. — NY: Free Press, 1985. — P. 203—206.
Stassmann P. Information Productivity. — New Canaan, CT: Information Economics Press, 1999.
Об авторе
Як Фитц-енц, доктор философии, является признанным отцом бенчмаркинга человеческого капитала и оценки деятельности. Он начал свои революционные исследования в этих областях в 70-х годах XX века, и с тех пор у него выучились более 50 тыс. менеджеров по всему миру. Фитц-енц является основателем и руководителем Института Саратоги, главной офис которого располагается в Санта-Кларе (Калифорния). Он известен своими постоянно собираемыми эталонными данными о производительности работников, сохранению и эффективной работе с человеческими ресурсами в 20 странах. Среди клиентов фирмы числятся 90 из 100 компаний Fortune. Предыдущие книги: «Восемь практик исключительных компаний» (The 8 Practices of Exceptional Companies); «Как измерить управление человеческими ресурсами» (How to Measure Human Resource Management); «Управление человеческой стоимостью» (Human Value Management), признанная Книгой года Обществом управления человеческими ресурсами; «Бенчмаркинг работы персонала» (Benchmarking Staff Performance) и «Новый взгляд на человеческие ресурсы» (A New Vision for Human Resources), в соавторстве с Джеком Филлипсом (Jack Phillips).
Предметный указатель
А
Allstate, 89
American Pony Express, 28
American Productivity Center, 205
Andersen Consulting, 41
APD, 223
AT&T, 138
В
Bank of America, 117
Brookings, 138
Business Intelligence, 209
Business Week, 306
C
Capital One, 237—238
Ceridian, 223
Clemente, 236
Coca Cola, 27
Conoco, 223
D
Dun & Bradstreet, 26
E
Exult, 225-226
Federal Express, 33
Fidelity Investments, 62
First Interstate Bank (FIB), 241
First Union, 237-238
Fortune, 33, 74, 84,123
401 (k), 145
G
Gallup, 253, 263, 265
General Electric, 75
Goldman Sachs, 23,61
Greenspan, 236
H
Honda, 138
Hoover, 138
HR World, 218
Human Resource Financial Report, 126
I
IBM, 91
Interim Services, 144, 175
Levi Strauss, 62
M
McKinsey, 271
Megacorp, 139—140
Mercer Management Consulting, 235
Moody’s, 26
Motorola, 67, 75,97, 206, 290
О
Outsourcing Institute, 224
P
Paychex, 223
Pricewaterhouse Coopers, 208
Productivity Inc., 205
R
R.G. Валу Corporation, 136
Robert Morris Associates, 26
S
SamCo, 54
финансовые сведения, 54 Saratoga Institute, 46-47, 65, 71, 119, 123, 126, 138, 140, 143,148, 191, 209, 214, 219, 223, 253, 259-260, 263, 265
эталонные показатели, 199—203 Sears, 33
Signet Bank, 238
Standard & Poors, 26
Taco Bell, 127
V
\blkswagen, 138
W
Wal-Mart, 33, 75
Wells Fargo, 241
A
Аксель, X., 117, 230
Американская ассоциация менеджмента, 209
Анализ стоимости процесса кейс, 105—106 образец, 104 показатели процессов и функций, 111—112 упражнение, 106-109
Аутсорсинг, 209, 217-227, 248-250 бенчмаркинг, 242-247 доля успешных попыток, 221
реструктуризация, 248-250 ИТ-функции, 224 недостатки, 222 окупаемость инвестиций, 226-227 преимущества, 221-222 причины, 220 слияния и поглощения, 234-242 тенденции, 222-224 факторы успеха, 224-225
Б
Баффет, У, 270
Бенчмаркинг, 214, 242-247 добавочная стоимость, 246-247 достоинства модели, 244—245 коэффициент окупаемости инвестиций, 246—247
обычные ошибки, 244 процесс определения ценностей, 245
цели и ожидания, 243-244
Берчард, Б., 89
Бизнес-план
стратегический, 38—39
Бизнес-подразделения позиционирование процессов, 86-89
Бранч, А. П„ 25, 85, 94
Бэкингем, М., 254
Бюро трудовой статистики, 117
В
Вудс, Дж. А., 98
Галвин, Б., 73, 290
Главенствующие принципы измерения человеческого капитала, 297-301
«Горячая дюжина», 256
Гульд, С. Дж., 181
д
Данлэп, Э., 153
Данниган, Дж., 28
Деминг, У. Э., 128
Демография рабочей силы, 61—70 движение рабочей силы, 64 инвестиции в развитие сотрудников, 66—67 непостоянная рабочая сила, 63-64
показатель прироста, 64 показатель убывания, 64—65 процент прибыли от расходов,
65-66
сотрудники ...... с ненормированным рабочим днем, 62—63
управление инвестированием, 66-67
управление расходами, 65
Дерби, Э., 23
Десс, Дж. К., 265—266
Джуран, Дж. М., 128
Дил, Т. Е., 33
Добавленная стоимость, 51—52 человеческий капитал, 57—58 измерение, 113—149 человеческая, 53—54
человеческие ресурсы, 113—149
Добавленная экономическая стоимость, 36
Друкер, П., 23-24
3
Зубова, С., 307
И
Измерение практик предприятия, 80—82
кейс, 80— 82
Измерение человеческого капитала главенствующие принципы, 297-301
Импарато, Н., 283
Индекс доходов человеческого капитала, 192
Индекс прибыли человеческого' капитала, 192
Индекс стоимости человеческого капитала, 192
Инициатива, направленная на улучшение
оценка, 205—251
Инициативы
программа «Шесть Сигм», 206 реструктуризация, 207—209 тенденции развития, 205-206
Институт социальных исследований, 136
Интеллектуальный капитал, 31—36, 113
внедрение нового бренда, 32 добавленная стоимость, 113 проблема инвестирования, 39—41 пути развития возможностей, 36-38
схема, 32
Информационный центр, 278—280 анализ, 279-280 корпоративная культура, 280 системы, 279 сотрудники, 279
Источники сведений, 196—198 American Productivity and Quality
Center, 197
American Society for Training and Development, 197
Bureau of National Affairs, 197
Congressional Budget Office, 196
Corporate Leadership Council, 197 Department of Commerce: Bureau of Economic Analysis, 196
Department of Labor: Bureau of Labor Statistics, 196
Dun and Bradstreet, 197
Economic Reports of the President, 196
Economic Research Service, 196 Economic Statistics Briefing Room, 196
Federal Reserve Board, 196
FEDSTAT, 196
Gartner Group of Connecticut, 197 National Association of
Manufacturers, 197
Prentice-Hall, 197
Saratoga Institute, 197
Social Security Administration, 196
Society for Human Resource
Management, 197
Statistics Canada, 197
The Conference Board, 197
U.S. Census Bureau, 196
U.S. Chamber of Commerce, 197
U.S. Government Printing Office, 196
Интернет, 197
К
Каплан, P. С., 67—68
«Квантовый скачок», 270—296
выработка решения, 276
информационный центр, 278— 280
неудачи, 284—287
ошибки, П6-ТП пересмотр сущности организации, 287—295 показатели состояния
человеческого капитала в будущем, 274-275
построение сценариев, 280-282
реализация, 291—295
скорость, 276
факторы, влияющие на эффективность работы, 271—273
Кеннеди, А. А., 33
Кин, П.Дж.У, 84-85, 87
Комиссия по ценным бумагам и
биржевым операциям, 138
Коммуникация, 213
Конкуренция, 172-173
Кортада, Дж. У, 98
Коффман, К., 254
Коэффициент окупаемости
инвестиций, 58—60
Коэффициент Тобина, 60-61
Кросби, Ф., 206
Кук, М., 223
Л
Лев, Б., 138
Левередж человеческого знания, 22
Лучшие практики, 141—142
Люди и информация, 27—29
М
Маджер, РФ., 92
МакКенна, Р, 34
МакНили, С., 306
Мастерсон, Д., 28
Матрица оценки исполнения
процесса, 95—98
качество, 97
производительность, 97—98
сервис, 96—97
«Шесть Сигм», 97
Мониторинг человеческого
капитала
система сбалансированных
показателей, 177
Н
Непрерывный мониторинг
ведущие показатели, 165-166
интегрированная система отчетности, 163—165 конкуренция, 172—173 косвенный признак, 171—172 настрой сотрудников, 170—171 пример, 156—163 пути, 151-163 функциональные фьючерсы, 167-170
фьючерсы предприятия, 166-167 шаблон панели инструментов предприятия, 165
Ноллен, С., 117, 230
Нортон, Д. П., 67, 68
О
Определение влияния человеческого капитала, 99—104 этап второй: вмешательство, 101-102
этап первый: анализ ситуации, 99-101
этап третий: влияние, 102—103 этап четвертый: стоимость, 103
Определение стоимости, 123—127 время, 127 расходы, 124-127
Организационный капитал, 32—33 Организация профессиональных ресурсов, 121
Основополагающие
характеристики культура, 74—75 приверженность, 73—74 приоритеты компаний, 74 сбалансированные ценности, 72—73
Оценка управление человеческим капиталом, 114-115
Оценка человеческого капитала тенденции, прогнозы
и предсказания, 179—204
П
Пайп, П., 92
Пересмотр сущности организации, 287-295 создание нового контекста, 290-291 состояние организации, 288—290
Перселл, Э., 181
Перспективы для сотрудников, 260-263
вознаграждение, 262 коммуникация, 261—262 развитие и тренинги, 261 управление, 262—263
Пикен, Дж. С., 265—266
Планирование, 213 управление человеческим капиталом, 115-116 эффективное, 116
Показатели структурных характеристик, 76—79 инновации и риск, 77—78 коммуникация, 78—79 партнерство, 76—77 сотрудничество, 77 стремление к конкуренции, 79
Показатели уровня предприятия, 52-53
Полное управление качеством, 36
Построение сценариев, 280—282 три варианта, 281—282
Приверженность изменениям, 213-214
Привлечение
управление человеческим капиталом, 116—119
Причины неудач, 284-287 неверный анализ, 285 нереальные цели, 286—287 скороспелые решения, 284-285 трудности в организации, 286 устаревшие решения, 285
Проблемы и последствия пример, 188
Производительность расходы, 126-127
Производительность рабочей силы, 22
Процесс анализ стоимости, 88—89 анатомия, 92—95 бизнес-подразделения, 86—89 клиенто-ориентированный, 86 матрица оценки Исполнения, 95-96
Процессы человеческий капитал, 89—92
Прэхалад, С. К., 51, 252
Пфау, Б., 74
Р
Раммлер, Дж. А., 25, 85, 94
Расходы, 124-126 вакантность, 126 время, 127 замещение, 126 количество, 127 ошибки, 128 производительность, 126—127 реакция, 129—130 увольнение, 126
Реструктуризация, 207—227 аутсорсинг, 217—227 бенчмаркинг, 214 вопросы, 209—212 изменения человеческого капитала, 214—215 командная работа, 213 коммуникация, 213 коэффициент окупаемости, 215-217 планирование, 213 потерянное подразделение, 210-211
приверженность изменениям, 213-214
причины, 212 сосредоточенность на бизнесе, 212-213
факторы успеха, 212-214
Рифкин, Дж., 117
Розенблюз, X., 263-265
С
Сенге, 23, 34
Сенсорные данные: прогнозирование и предсказывание, 185-189
Синдром Вилли Ломана, 71—72
Система сбалансированных показателей, 67—70 человеческий капитал, 67—70 качественная составляющая, 70 количественная составляющая, 70
образец, 69
Слияния и поглощения, 234—242 важнейшие факторы успеха, 236-237 ключевые вопросы, 238-242 коэффициент окупаемости инвестиций, 239—242 управление рисками, 237—238
Смит, Ф., 33
Совет по стандартам финансового учета, 26, 137
Сосредоточенность на бизнесе, 212-213
Сотрудники, работающие по договорам
измерение экономической эффективности, 232—234 преимущества и недостатки, 231-232
разумное использование, 230—231 управление, 227—229
Сохранение
управление человеческим
капиталом, 122—123
Способ получения прибыли в экономике, основанной на знаниях, 22—23
Стоимость
данные, 29—31
определение, 30
Стоимость человеческого капитала непрерывный мониторинг, 150-178
Страссманн, П., 308
Стратегия прогнозирования будущего, 270—296
Сунь Цзи, 29, 253.
Т
Тенденции
источники сведений, 196 нахождение значения, 181—183 отношения и модели поведения, 179-181
ошибки в определении, 181
требования к стандартам
в бизнесе, 183—185 финансовый индекс человеческого" капитала, 189—196
Теория X, 121
Торговая палата США, 55
Тромпенаарс, Ф., 33
У
Университет штата Мичиган, 136
Управление человеческим
капиталом
бенчмаркинг, 141
измерение перемен; 131 итоги и прогнозы, 302—309 модель оценки, 131—133 объединение организаций,
140-141
отчеты, 141—142 оценка, 114—115 планирование, 115—116 привлечение, 116—119 развитие, 120—121 содержание, 119—120 сотрудники, работающие по договорам, 227—229 сохранение, 122—123 фьючерсы, 173—174 эффективные практики, 142—147
Ф
Факторы, влияющие на эффективность работы, 271—273 внешние силы, 273 внутренние силы, 273
Фейнман, В, 90
Филипс, Дж., 121•
Финансовый капитал, 48—51 человеческий капитал, 48—51
Фламгольц, Э., 136, 138
Фьючерсы, 166—167 инвестиции в тренинги и образование, 174—175 опросы по затратам и льготам, 174
тенденции доступности талантов, 174
ценности и потребности рабочей силы, 175—176 шаблон панели инструментов, 176
X
Харари, О. 283
Хермансон, В, 136
Херцберг, Ф., 254
Хэмел, Дж., 51, 252
Хэмпден-Тернер, С., 33
ц
Цикл «от данных к стоимости», 29-31
схема, 30—31
Ч
Человеческие ресурсы добавленная стоимость, 113—149
Человеческий капитал, 22—44 аспекты, 25—27 аудит, 136—138 бизнес-коэффициенты, 26 влияние на процессы, 84—112 возможности усиления, 265—266 демография рабочей силы, 61—70 добавленная стоимость, 51—52, 57-58
измерение, 206—207 интеллектуальный капитал, 31—36 кейс, 80-82
количественные и качественные измерения, 24
коэффициент окупаемости инвестиций, 38—39, 58—60 круговорот ценностей, 50 левередж человеческого знания, 22
люди и информация, 27—29 люди как источник прибыли, 22 матрица деятельности, 124, 130 новые задачи менеджмента, 23-25
объем интеллектуальных возможностей, 31—36
окупаемость инвестиций, 48 определение влияния, 99—104 определение стоимости, 123—131 организационный капитал, 32—33 основополагающие характеристики, 72—75
относительный капитал, 34 панацеи для менеджмента, 35—36 перспективы для сотрудников, 260-263
перспективы управления, 254-257 планирование, 266—267 повышение коэффициента окупаемости инвестиций, 252-269
поддержка, 267-268
позиционирование процессов бизнес-подразделений, 86-89
показатели структурных характеристик, 76—79 прибыль и убытки, 138—140 пример, 263—265
приобретение, 132-133, 267 производительность рабочей силы, 22
развитие, 134, 136, 268
роль в достижении целей
предприятия, 46—83
рыночная стоимость, 60 система сбалансированных показателей, 67—70 содержание, 134
сохранение, 135
способ получения прибыли
в экономике, основанной на знаниях, 22—23
стоимость, 150—178
удержание, 268
уровни измерения
прибыльности, 41—43 установление корреляции с результатами, 257—260 фактор прибыльности, 52—53 фактор стоимости, 55—57 Человеческий показатель
эффективные меры, 70—71 Чингисхан, 28
Численность рабочей силы, 229-230 причины роста, 229—230
Э
Эпштейн, М. Дж., 89
Эффективные меры, 70—72
измерение, 72
Эффективные практики, 142 кадровое обеспечение, 143—144 компенсации, 144—145 льготы, 145 планирование, 142—143 развитие, 145-146 сохранение, 146—147
Эштон, С., 109
Як Фитц-енц
РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ ИНВЕСТИЦИЙ В ПЕРСОНАЛ:ИЗМЕРЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЦЕННОСТИПЕРСОНАЛА
Главный редактор Ведущий редактор Руководитель проекта РедакторТехнический редактор Художественный редактор КорректорыВерсткаГлавный редактор Ведущий редактор Руководитель проекта РедакторТехнический редактор Художественный редактор КорректорыВерсткаИ. В. Андреева Ю. П. Леонова М. Ш. Чомахидзе М. В. Драпкина Е. Д. Колесникова Н. М. Биржаков Н. Л. Витько, Е. В. Чудинова Е. В. МатусовскаяИ. В. Андреева Ю. П. Леонова М. Ш. Чомахидзе М. В. Драпкина Е. Д. Колесникова Н. М. Биржаков Н. Л. Витько, Е. В. Чудинова Е. В. Матусовская
Главный редактор Ведущий редактор Руководитель проекта Редактор
Технический редактор Художественный редактор Корректоры
Верстка
Главный редактор Ведущий редактор Руководитель проекта Редактор
Технический редактор Художественный редактор Корректоры
Верстка
И. В. Андреева Ю. П. Леонова М. Ш. Чомахидзе М. В. Драпкина Е. Д. Колесникова Н. М. Биржаков Н. Л. Витько, Е. В. Чудинова Е. В. Матусовская
И. В. Андреева Ю. П. Леонова М. Ш. Чомахидзе М. В. Драпкина Е. Д. Колесникова Н. М. Биржаков Н. Л. Витько, Е. В. Чудинова Е. В. Матусовская
Подписано в печать 06.12.2005Формат 60x90/16. Бум. офсетная. Печ. л. 20.
Тираж 3000 экз. Заказ № 3400
Учредитель:
Консультационно-финансовый центр «Актион»
ООО «Вершина»
127994, Москва, ул. Сущевская, д. 21-23, стр. 1, АБВТел./факс: (095) 783-59-82, 967-86-25www.glavbukh.ru,www.vershinabooks.ru
Изготовление форм и печать ОАО «Типография «Новости»105005, Москва, ул. Фридриха Энгельса, 46
Цена свободная