Основано на всемирно известнойтехнологии продаж SPIN®

ПРОДАЖИ ПО МЕТОДУ

®

JTUATION • PROBLEM • IMPLICATION • NEED-PWOFF

Практические инструменты,методы, упражнения и ресурсы

Н I I)Р о

Продажи по методу SPIN®.Практическое руководство

The SPIN® Selling Fieldbook

Practical Tools, Methods, Exercises, and Resources

Neil Rackham

Huthwaite, Inc

McGraw-Hill

New York San Francisco Washington, D,C, Auckland Bogota Caracas Lisbon London Madrid Mexico City Milan Montreal New Delhi San Juan Singapore Sydney Tokyo Tbronto

Продажи по методу SPIN®. Практическое руководство Практические инструменты, методы, упражнения и ресурсы

Нил Рекхэм

Компания Huthwaite, Inc

УДК 658.86.01

ББК 65.290-5

Р36

Нил Рекхэм. Продажи по методу SPIN®. Практическое руководство. Пер. с англ, м.:

HIPPO PUBLISHING LTD, 2005. - 254 с."

ISBN 5-98999-003-0 (рус.)

ISBN 0-07-052235-9 (англ.)

Практическое руководство. Эта книга содержит все практические методы, инструменты, упражнения и ресурсы, необходимые для освоения технологии SPIN® и применения ее иа практике. Вы сможете овладеть ими и внедрить в свою каждодневную практику.. немедленно!

Copyright © 1996 by the McGraw-Hill Companies

© HIPPO PUBLISHING LTD - перевод и издание на русском языке, 2005

Настоящая книга «The SPIN Selling Fieldbook» издается в соответствии с договоренностью с McGraw-Hill.

Все права защищены. Никакая часть данной публикации не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

SPIN is the Registered Trade Mark of HUTHWATTE RESEARCH GROUP LTD in the UK, and in Benelux, Denmark, Finland, France, Germany, Italy, Korea, Malaysia, Norway, Philippines, Russia, Sweden, South Africa, Spain, Switzerland, Thailand and Taiwan, Huthwaite Research Group are in Full possession of copyright existing in the SPIN method and model.

Издательство «HIPPO PUBLISHING LTD” www.hippopublishing.com

Телефон в Москве: 775-08-62 hippo@hippopub.ru hippo@hippopublishing.com

Перевод - А. Яковенко

Компьютерная верстка - А. Сорокин

Отпечатано в ОАО «Типография «Новости* 105005, Москва, ул.Фридриха Энгельса, 46

Заказ № 2842Заказ № 2842Ткраж 3000 экз.

Заказ № 2842

Заказ № 2842

Содержание

Вступлениеxi

1

Как использовать Практическое руководство1

Обзор 2

Почему «Практическое руководство»? 2

Модель SPIN® 4

Наибольшая польза от этого Практического руководства 4

2

Краткая модель SPIN®9

Об этой главе 10

Происхождение модели SPIN® 10

Основные результаты 10

Ситуациоиные вопросы 12

Проблемные вопросы 14

Извлекающие вопросы 18

Напрявляющие вопросы 23

Заключительные моменты модели SPIN® 27

3

Проверь себя!29

4

Четыре стадии встречи с целью продажи47

Обзор 48

Самая важная стадия продажи 49

Вопросы, вопросы, все типы вопросов 49

Почему так важна стадия Исследования 50

Начало встречи 50

Не предлагайте свое решение слишком поспешно! 50

Цель Начальной стадии 51

Эффективное начало встречи 51

Вопросы SPIN® и стадия И сел едов ания 52

Демонстрация возможностей 52

Получение обязательства 53

Получение ПРАВИЛЬНОГО обяз ат ельства 54

Результаты встречи 54

Планирование Прогресса 57

5

SPIN® в действии63

Хорошие новости и плохие новости 64

Хорошие новости 64

Плохие новости 65

Урок 1 - Планирование 66

Ориентация на решение проблем 67

Попробуй 69

Ваша очередь 70

Правильный настрой 71

Простой эксперимент 73

6

Сосредоточимся на потребностях покупателя 77 Обзор 78 Как развиваются потребности 81 Развиваем потребности покупателя 82 равнение ценности 83 равнение ценности и крупная продажа 83 Заставляем уравнение ценности работать для вашего типа продажи 85 Практика: обратно к проблемам 86 Помимо основ - потребности покупателя 86

Стратегии развития потребностей по нескольким функциям 86

Продажи мохуг начинаться с Явной потребности 87

7

Ситуационные вопросыS9

Обзор 90

Эффективное использование Ситуационных вопросов 93

Выбор соответствующих Ситуационных вопросов 94

Планирование Ситуационных вопросов 94 Формулировка Ситуационных вопросов 96

Привязыв айте ваши вопросы 96

Когда задавать Ситуационные вопросы 98

Ситуационные вопросы с низким уровнем риска 98

Ситуационные вопросы в области высокого риска 99 Помимо основ - Ситуационные вопросы 100

Не стоит пользоваться вопросами SPIN® в раз и навсегда опр еделенной последовательности 100 Лучше задавать подходящие вопросы, чем показывать и рассказывать 100

Вьшгрываем время на обдумывание 101

8

Пр о б лемные вопросы105

Обзор 106

Эффективное использование Проблемных вопросов 109 Мохуг ли Проблемные вопросы вызвать неприятие у покупателя 110

Что в действительности говорят покупатели 110 Котда задавать Проблемные вопросы, а коща избегать их III

Оценка высоких рисков на ваших собственных примерах 115

Задействуем Проблемные вопросы 116

Какие проблемы решают ваши продукты или услуги? 116 Практивуйтесь в Проблемных вопросах на одном из ваших покупателей 117

Помимо основ - Проблемные вопросы 120

Используйте дополнительные Проблемные вопросы 120

Выявите несколько проблем, прежде чем погружаться в Предпосылки 121

Попробуйте посмотреть на проблему с разных функциональных точек зрения 122

9

Извлекающие вопросы125

Обзор 126

Эффективное использование Извлекающих вопросов 129

С оставляющие хороших И звл екающих вопросов? 129 Вы уже знаете, как использовать Извлекающие вопросы 130

Общая информация 130

Ваше задание 131

Как работают Извлекающие вопросы 132

Вы заметили? 132 Планирование Извлекающих вопросов 133 Четыре этапа планирования эффективных Извл екающих вопросов 133 Как формулировать эффективные Извлекающие вопросы 135 Извлекающие вопросы и сложные продажи 138 Котда задавать Извлекающие вопросы и котда избегать их 138 Извлекающие вопросы с низким уровнем риска 139 Извлекающие вопросы с высоким уровнем риска 140 Практшо^йтесь в форматировании своих собственных И звл екающих вопросов 141 Помимо основ - Извлекающие вопросы 142

Задавайте Извлекающие вопросы в равной мере для понимания и для убеждения 142 Извлекающие вопросы могут связать различные проблемы департаментов в одну серьезную проблему для компании в целом 143

10

Направляющие вопросы147

Обзор 148

Эффективное использование Направляющих вопросов 151

Как Направляющие вопросы могут помочь

вам продавать 151

Опробуйте модель ОРР 152

Как не надо задавать Направляющие вопросы 153 Помогаем покупателям понять выгоду вашего решения 154

Направляющие вопросы и сложная продажа 154

В сложной продаже идеальных решений

не существует 155

Направляющие вопросы сокращают количество возражений 156 Планирование Направляющих вопросов 157 Коща задавать Направляющие вопросы и коща избегать их 159 Направляющие вопросы с низким уровнемриска 160 Направляющие вопросы с высоким уровнем риска 160 Как формулировать эффективные Направляющие вопросы 161

Пр актикуйтесь на своих собственных Направляющих вопросах 162 Помимо основ - Направляющие вопросы 163

Направляющие вопросы помогают отрепетировать продажи в вашу пользу при общении со внутренними спонсорами 163

11 Демонстрация возможиостей167

Обзор 168

Характеристики, Преимущества и Выгоды 171 Преимущества 173 Определение выгод 174 Истинные Выгоды 174 Как Характеристики, Преимуществ а и Выгоды воздействуют на покупателей 177 Предотвращение Возражений, а не работа с ними 179 Работа с возражениями относительно цены 180 Склоняем уравнение ценности в сторону решения «купить» 181 Выгоды удовлетворяют Явные потребности 182 Формулировка Выгод 183 Помимо основ - Демонстрация возможностей 185 Стратегии работы с возражениями относительно возможностей /не моху 186 Стратегии работы с возражениями относительно возможностей/могу 187 Запуск новых продуктов или услуг 189

12 Оттачиваем свои иавыки193

Чего ожидать? 194 Смотрите на ситуацию глазами покупателя 194

Переход от убеждения к пониманию 195

Смена фокуса с продукта на покупателя 196

Инвестируйте в планирование 197

Планируйте свои встречи 198

Как пользоваться формой SPIN® по Планированию встречи 206

Периодически проверяйте себя 207

Оцениваем встречу 210

Анализируем одну из своих собственных встреч 212 Толкование вашего теста на самопроверку SPIN® 213

13

Получаем помощь и помогаем другим217

Коучинг от профессионала 219

Двусторонний коучинг 220

Помощь от сторонних организаций 223

Пусть покупатель будет осмотрителен 224

Формы SPINR225

Алфавитный указатель233

Об авторе239

Вступление

Успех книги «Продажи по методу SPIN®» застал меня врасплох. Во время работы над этой книгой меня не покидало неприятное чувство, что читатель может не принять ее. И самые первые события подтверждали, что это предчувствие окажется верным. Мои первые издатели, убедившие меня написать ее, после получения рукописи расторгли контракт «Онапротиворечит общепринятым идеям», - вот их объяснение. Другие издатели не брались за нее, ибо тоже считали, что книга идет против традиционной точки зрения в отношении продаж.

В конце концов издательство McGraw-Hill согласилось опубликовать рукопись, и «Продажи по методу SPIN®» стала бестселлером. Более того, успех книги был не сезонным явлением. Каждый год она завоевывала больше читателей, чем в предыдущем. Модель SPIN® получила широкое признание в крупных корпорациях. Фактически половина из Тэп-100 журнала Fortune пользовалась ею при обучении своих сотрудников. Модель SPIN® изучали университеты и бизнес-школы, а исследование, лежащее в основе ее эффективности, стало широко цитируемым case study в учебниках по методологии оценки.

Я рассказываю все это не из желания похвастаться, а, как ни странно, чтобы отметить растущую неудовлетворенность. Хотя наша работа повлияла на крупные и ведущие корпорации, я постоянно напоминаю, что большинство продавцов не работают на крупные организации. Большая часть продавцов, торгуют ли они товарами или услугами, работают в мелких фирмах. На адрес моей компании Huthwaite каждый день приходят письма, поступают звонки и сообщения по электронной почте от продавцов-одиночек, работающих индивидуально специалистов и фирм с одним или двумя продавцами. Все эти люди, прочитавшие «Продажи по методу SPIN®» и убедившиеся в правильности ее идей, теперь нуждаются в дальнейшей помощи и советах относительно того, как реализовать эти концепции на практике. У них нет ресурсов или обоснований для посещения клиентоориентированных тренинговых программ компании Hithwaite, но им требуются практические инструменты, которые помогли бы сделать следующий шаг.

Со многими такими людьми я говорил лично - с архитектором из Нью-Мексико, разработчиком программного обеспечения

из Сан-Диего, владельцем лесопилки из Западной Виргинии, Я пытался помочь и отвечал на вопросы, однако, кладя трубку, знал, что им нужно больше, чем совет или несколько слов по телефону Постепенно возникла идея написать книгу «Продажи по методу SPIN®. Практическое руководство». Она будет состоять из инструментов, упражнений и практических советов и поможет людям, борющимся за превращение правильных концепций в продуктивные продажи. Особенно полезна будет эта книга для сотрудников небольших компаний, не имеющих доступа к нашим клиенте ориентир о ванным тренинговым программам. Единственная проблема заключалась в том, чтобы найти время и собрать все воедино.

Моя коллега Лени Турин добровольно согласилась просмотреть тысячи страниц книг; статей и программ, написанных мной за долгие годы, и отобрать из них полезный материал, который помог бы людям лучше продавать, пользуясь моделью SPIN®. Добавив несколько новых глав, Лени синтезировала и расширила эти материалы, превратив их в практическое, пошаговое руководство по внедрению. В результате родилась книга «Продажи по ме~ mody SPW®. Практическое руководство^.

Слхша призиателвиости

Позвольте представить вам Лени. До прихода в Huthwaite она на протяжении почти десяти лет вела частную консультационную практик поняла, насколько трудно быть единственным продавцом, работающим на небольшую компанию. Она работала и с крупными консалтинговыми фирмами, включая несколько консалтинговых компаний из Большой шестерки. Практический опыт по управлению изменениями и внедрению программ усовершенствования эффективности работы дал возможность Лени понять, как помочь людям развивать навыки. Она много работала, чтобы передать эти идеи и предложения в данном Практическом руководстве таким образом, чтобы Практическое руководство принесло пользу и было практично с точки зрения читателя. Если эта книга поможет вам, то только благод^эя усилиям Лени и предельно простой манере изложения материала.

Еще три сотрудника Huthwaite заслуживают отдельного упоминания за вклад в работу над этим Практическим руководи ством, Сэнди Роуз и Пэм Смит выполняли графическое оформление, Илейн Ласки редактировала и вычитывала рукопись. Илейн проработала со мной десять лех помогала готовить к публикации четыре мои книги. К сожалению, она уходит из компании, и нам будет очень ее не хватать.

Продажи по методу SPIN®. Практическое руководство

Как использовать Практическое руководство

Обзор

Я вырос в джунглях о. Борнео, который сейчас называется Восточной Малайзией. Мой отец занимался организацией школ в сельских областях, незнакомьгх с образованием. Помню, как я плыл с ним вверх по реке в недавно построенную сельскую школу, мы везли тетради для учеников. Когда месяц спустя мы вер- щщись, на учительском столе лежала нетронутая стопка тех самых тетрадей. Учитель объяснил нам, что «эти книги слишком красивые, чтобы тратить их на детские закорючки. Я подожду, пока дети подрастут и закончат школу Тогда и дам им тетради». Для восьмилетнего мальчика, которым я тогда был, подобное объяснение звучало вполне логично. Книги не предназначены для того, чтобы в них писали, а если и приходится, то стоит приберечь их для важных и серьезных мыслей.

Почему «Практическое руководство^

На самом деле я никогда не слышал о Пракшическомру ководстве вроде того, которое вы сейчас держите в руках. Это не та книга, которую следует оставить на учительском столе, пока не приобретешь нужные навыки. Она разработана специально для того, чтобы вы пользовались ею по ходу чтения, то есть предполагается, что в ней будут делать пометки на скорую руку Тёкст этой книги составляет в лучшем ст^чае десять процентов от ее ценности. Важно то, что вы пишете. В Практическом руководстве полно того, что мы называем «упражнениями». Это инструменты, тесты и схемы, которые помогут вам продавать успешнее. Опробуйте их. По-настоящему опробуйте их. Бесполезно просто смотреть на упражнения - это не поможет вам продавать лучше. Как бы тщательно вы ни читали каждое упражнение, осознать ценность этого Практическогоруководствавы сможете не раньше, чем напишете свои ответы к упражнениям. Написание собственных ответов к упражнениям важно по двум причинам:

Перевод

Многие упражнения разработаны для того, чтобы помочь вам перевести общие концепции в конкретные для вашей ситуации. Опросив сотни продавцов, которые у нас занимались, мы поняли, что один из скрытых барьеровt которые встают перед желанием привести в действие новые идеи в отношении продаж, - это проблема перевода. Для сообрази-

тельных людей не составляет труда понять основные концепции, вроде описанных в этом Практическом руководстве, на чисто интеллектуальном уровне. Трудности нанинаютсн, когда речь заходит о том, как эти концепции работают в реальных ситуациях при продаже ваших собственных товаров и услуг Первый шаг превращения приведенных в книге идей в действие заключается в том, чтобы построить мостик между концепцией из книги и вашей ситуацией продаж. Именно это мы подразумеваем под словом «перевод» - процесс восприятия общих идей и превращение их в конкретные действия, имеющие отношение к вашим товарам и клиентам. Перевод концепций в осязаемые действия - важный этап в усовершенствовании ваших продаж. Выполнение упражнений из этой книги и написание ответов к ним поможет вам справиться с процессом перевода.

Планирование

Оказывается, что успешные продавцы тратят силы на планирование. Девяносто девять процентов пота и один процент вдохновения - так Тэмас Эдисон описал гения, однако те же слова он мог бы сказать и о продаже. Рассказы о том, что великие продавцы работают исключительно на вдохновении, -бездоказательный миф. Хорошие продажи зависят от качественного планирования больше, чем от любого другого отдельно взятого фактора. Именно по этой причине мы включили в Практическое руководство десятки упражнений. Хотя порой кажется, что упражнения на планирование повторяются, выполните их. Помните, что эффективное планирование -большая часть пути к эффективной реализации. Считайте эти упражнения на планирование пробным заходом перед реальными продажами. Мы не можем присутствовать на ваших встречах, не можем помочь, котда вы общае

тесь лицом к лицу с важным покупателем или клиентом, однако в наших силах помочь вам планировать• Множество

значительных

了疝Rhpo/^^了疝Rhpo/^^■«■I■«■Iулучшений продаж, приписываемых модели SPIN®, происходят от лучшего и более систематического пла-

了疝Rhpo/^^

了疝Rhpo/^^

■«■I

■«■I

нирования.

Модель SPIN®

Прежде чем тратить время на что бы то ни было, включая это Практическое руководство, следует задать две группы вопросов, которые призваны помочь вам продавать лучше. Вот эти вопросы:

Чему это меня научит?

Какие идеи, концепции, схемы или модели рекомендуются? Как я узнаю, что все это будет работать и в моих продажах?

Как это меня научит?

Какие методы используются, чтобы донести эту идею или модели до читателя?

Достаточно ли эти методы реалистичны и практичны, чтобы дать мне идею, как лучше продавать?

На второй вопрос мы уже начали отвечать. Это Практическое руководство разработано в в曲е ряда практических упражнений, задача которых - помочь вам превратить идеи в планы действий. Мы воспользовались подходом, основанным на реальном опыте помощи тысячам продавцов, так что эти методы были проверены реальной жизнью. А что же с первым вопросом: чему это вас научит? Что эа тедеи лежат в основе и передаются читателю? Откуда они взялись? Как вы узнаете, что они будут работать? Основная теория успешных продаж, которой мы будем обучать вас в этой книге, базируется на модели, называемой SPIN®.

В следующей главе вы прочитаете об этой модели подробнее. На случай, если вы прежде не сталкивались с моделью SPIN®, приводим ее краткое описание:

■ Модель SPIN® - это ряд идей о том, как успешно осуществлять крупные или сложные продажи.

Модель основана на самом масштабном исследовании эффективных продаж, которое когда бы то ни было проводилось,

Более половины компаний из ТЪп-100 журнал a Fbrtune пользуются моделью SPIN® для обучения своих продавцов.

Более подробное описание модели вы найдете в бестселлере «Продажи по методу SPIN®^ (Рекхэм, Hippo, 2003).

Наибольшая польза от этого Практического руководства

Как мы уже говорили, эта книга - сборник упражнений. Наибольшую пользу вы получите от того, что напишете, а не прочитаете•

Если вы последуете данным здесь советам, выполните задания и реализуете их в своих продажах, велика вероятность, что ваши продажи значительно улучшатся. Мы делаем подобные выводы, исходя из опыта первой тысячи продавцов, которых обучили навыкам SPIN®. Сравнив их результаты с таковыми контрольной группы не прошедших обучение продавцов, мы увидели: в среднем рост продаж на 17 процентов,

"Увеличатся ли ваши продажи на 17 процентов? К сожалению, ответить на этот вопрос невозможно. Это все равно, что сказать, что группа из тысячи человек потеряла в среднем 17 килограммов, сев на диету и выполняя упражнения. Эта цифра показывает; что программа дает результат; но вовсе не означает что, сев на ту же диету вы автоматически потеряете 17 килограммов. Ре- зулыгат этой программы для вас зависит от вашего веса, пищевых пристрастий и выполняемых физических упражнений, вашей решительности и даже генетической предрасположенности. Вы можете потерять 30 килограммов, а можете даже прибавить в весе. То же самое справедливо и в отношении упражнений для уггучшения продаж. Улучшения будут зависеть от текущего уровня ваших навыков продаж, готовности изменить свои привычки в продажах и, кроме всего прочего, от вашей готовности учиться. И, как и в ст^чае с диетой и программами для похудения, от того, примете ли вы систематическую и разумную стратегию изменений. К примеру, мы знаем, что человек, севший на срочную диету голодает и почти наверняка добьется меньшего успеха, чем то工 который не спешит и теряет вес постепенно. То же самое верно, когда речь заходит об изменении ваших привычек в продажах. Если вы попытаетесь прочесть эту книгу за один день, а потом воспользоваться всеми приведенными в ней уроками на следующей встрече, то уподобитесь человеку, решившему сесть на срочную диету Попытавшись измениться слишком быстро, вы наверняка потерпите неудачу

Итак, если не набрасываться на эту книгу, как на молниеносную диету как же пользоваться ею, дабы получить наибольшую пользу? Ниже приведены четыре варианта:

Выше темп, меньше скорость

Двигайтесь в среднем темпе. Не следует читать Практическое ру ководство как роман, который вы не можете отложить, ибо хотите знать, чем же все закончится. Финальную фразу можно произнести хоть сейчас. Вот она: систематическое выполнение этих упражнений позволит вам улучшить свои продажи. Не ьгу^жно торопиться прочесть книгу до конца,

чтобы понять идею. Наоборот; прочитав вступительные главы с общим описанием модели SPIN®, снизьте темп. В один присест читайте не больше одной главы. Выполняйте упражнения, опро бывайте идеи. Не спешите разделаться с этой книгой.

Придерживайтесь основных принципов

Подобно большинству книг справочного характера, эта 丁тоже постепенно усложняется. Первые главы могут считать

ся базовыми. Эти базовые навыки легко отбросить как элементарные и перейти к более захватывающему материалу в последующих главах Практического руководства. Тоща это будет самообман. Первые шавы - не элементарны; они содержат фундаментальные положения. А это совсем другое дело. Лучшие исполнители пользуются основными принципами везде - будь то спорт; искусство или продажи.

1чПрофессиональный игрок в гольф не перестает работать над

базовой подачей, высококлассный пианист по-прежнему оттачивает гаммы, а лучшие продавцы продолжают оттачивать свои основные навыки продаж. Поверьте - мне приходилось работать со многими продавцами мирового уров- .ня, и я энаю, что говорю.

Впервые этот урок мне преподали 20 лет назад, когда у меня появилась возможность пройти курс обучения продажам вместе сгрутшойлучгпих работников из компании Xerox. В определенный момент на занятии была возможность выбрать навык, в котором хотелось бы практиковаться в дальнейшем. Я видел раньше, как тот же курс проходили сотруд- 1ники этой же фирмы, но с меныпим стажем работы, и все

они выбирали один из «продвинутых» навыков, которьхм обучали в этой программе, например, переговоры о цене. Так что я сильно удивился, увидев, что большинство лучших работников выбрали «базовые» навыки вроде постановки вопросов. Теперь, поработав со многими продавцами мирового класса, я бы не удивился такому выбору Эти люди не игнорируют основы, и вам тоже не следует.

Чередование теории и практики

Прочитав главу и выполнив упражнения, предложенные в конце главы, потратьте несколько дней на практическую реализацию концепций в нескольких реальных встречах по вопросу продажи. В книге «П^оОожи по методу SPIN®» есть

глава «От теории к практике». Помимо разных предлагаемых советов, там говорится, что в первый раэ никогда не возникает ощущения естественности. Соответственно, вы будете тестировать любую новую идею, которая может помочь вашим продажам, как минимум трижды, прежде чем определите, работает ли она в вашем случае. Мы рекомендуем после прочтения главы несколько раэ проверить на практике идеи иэ книги и только потом переходить к следующей главе. Таким образом, вы дадите этим идеям реальный шанс добавить ценности вашим продажам. Чередовать каждую новую главу с массой экспериментальных возможностей - отличная стратегия обучения.

Повторно отрабатывайте свои слабые места

Работая над книгой, вы обнаружите некоторые сферы, которые покажутся вам естественными, и те, что вызовут трудности. Возвращайтесь к трудным местам еще и еще раз. Если какая-то тема оказалась для вас тяжелой, оставьте ее, а затем вернитесь снова через несколько недель. Как правило, трудности встречаются там, где достаточно настойчивые люди совершают перевороты, резко отражающиеся на результатах их продаж. Тут под лежачий камень вода не течет. Чем труднее развить навык, тем ценнее он может оказаться.

Цель этого Практического руководства - помочь вам изучить и овладеть концепциями и навыками модели SPIN® и применять их как в офисе, так и работая «в поле». Мы хотим, чтобы вы могли прилтенять упражнения иэ Практического руководства, инструменты и разработанные вами планы именно там, где они пригодятся, в реальных встречах с целью продажи вашим клиентам и покупателям. Однако довольно вступлений. Эта книга - практикум, а мы до сих пор не привели ни одного упражнения. В последующих главах мы исправим это упущение.

2

Краткая модель SPIN®

Об этой главе

Эта глава призвана дать вам базовое понимание модели SPIN®. Она не заменит прекрасную информативную книгу «Продажи по методу SPIA^» (Рекхэм, Hippo, 2003). Если вы не знакомы с книгой «Продажи по методу SPI№» - самое время сделать это. Она читается на одном дыхании, отвечает на множество вопросов, которые мы не можем разобрать здесь, и содержит массу примеров и реальных случаев, оживляющих модель. Кроме того, если вы 一 нетерпеливый человек с необоснованными претензиями и обещаниями, ищете доказательства и истинный смысл, то найдете это в «Продажах п.о методу SPIN®».

Происхождение модели SPIN®

Модель SPIN® разработана на базе крупномасштабного исследования 35 000 встреч с целью продажи, проведенного компанией Huthwaite. Исследование должно было ответить на вопрос, беспокоивший многих людей, занимающихся продажами В2В. Вопрос был следующий: Существуют ли специальные навыки, которые приносят успех в больших продажах? Или же продажа есть просто продажа, и фундаментальные навыки для больших продаж не отличаются от таковых для мелких. Компании вроде Xerox и IBM, спонсировавшие исследование Huthwaite, готовились к будущему; считая, что продажи вскоре станут более сложными и изощренными. Эти компании начали набирать и обучать лучших продавцов иэ нового мира комплексных продаж. Выяснилось, что многие из только что нанятых сотрудников отлично справлялись с небольшими продажами и оказывались совершенно несостоятельными в условиях крупной сделки, В чем дело? Задача Huthwaite заключалась в том, чтобы это выяснить. Мы посещали встречи сотен продавцов из этих фирм, пользовались недавно разработанным объективным инструментом исследования под названием поведенческий анализ, чтобы измерить навыки продавцов и выяснить, что же делали наиболее успешные из них. Оказалось, что лучшие продавцы в крупных продажах пользовались определенным набором специальных навыков. Наиболее важные из этих навыков, применяемые всеми лучшими исполнителями, мы и назвали навыками SPIN®.

Основные результаты

Прежде чем переходить непосредственно к навыкам SPIN®, давайте посмотрим на некоторые основные результаты того мае-

штабного исследования. Самый простой вопрос в исследовании был таким:

Кто е основном говорит на успешно проведенных встречах с целью продажи?

口 Покупатель?

□ Продавец?

Подсчитав в тысячах встреч по вопросу продажи количество фраз, проиэнесенных каждым участником, мы смогли подтвердить то, что эффективные продавцы подозревали уже давно. В успешных продажах большую часть времени говорит покупатель. Как заставить покупателя говорить? Задавая вопросы. Итак, исследовательская команда не удивилась, обнаружив, что наиболее успешными были те продавцы, которые задавали больше всего вопросов. Причем не любых вопросов. Вскоре стало понятно, что задавали они толковые вопросы и в определенной последовательности.

Проверьте себя

Напишите четыре или пять примеров вопросов, которые вы обычно задаете во время встречи с целью продажи.

Теперь проклассифицируйте примеры своих вопросов по двум типам:

Конкретные вопросы о текущей производственной ситуации в компании клиента, например:

Сколько людей находятся е помещении?

Какое у еас время производственного цикла?

Как еы изллеряете качестео?

Вопросы о проблемах, трудностях, недовольстве или желании покупателя решить эти проблемы, например：

Беспокоят ли вас ответные действия конкурентов ?

Как эта проблема отразится на результате?

Ищете ли еы более быстрый процесс, который позволит преодолеть это «узкое» место?

Ситуационные вопросы

Вопросы первого типа, в которых спрашивается о фактах или выясняется текущая ситуация у клиента, называются Ситуационными (Situation Questions). Они очень важны. Беэ них не продать. Посмотрите на примеры своих вопросов и спросите себя:

Кто выигрывает от этих Ситуационных вопросов? Кто больше - я или. покупатель?

Большинство людей задают Ситуационные вопросы, чтобы получить информацию в виде фактов, нужных им для продажи. К примеру: «Сколько людей работают в этом офисе?» или «Какое у вас время производственного цикла?». Подобная информация может помочь продавцу но не принесет пользы клиенту. Ситуационные вопросы, как правило, выгодны для продавца. Поэтому наше исследование показало:

Чем больше на встрече задается Ситуационных вопросов, тем меньше вероятность ее успеха.

Большинство людей задают Ситуационных вопросов больше, чем им кажется.

Успешные продавцы тоже задают Ситуациоиные вопросы, но в меру Они выполняют «домашнее задание», находят базовую фак- тинескую информацию о клиенте в других источниках, а не из разговора с покупателем. В продажах уже более ста лет бытует

широко распространенное мнение, что покупатели любят поговорить о себе и своем бизнесеt так что, предложив клиенту рассказать о себе, вы можете пойти по неверному пути. Если это мнение верно, то Ситуационные вопросы, которые часто используются для сбора фактов о клиенте и его компании, будут иметь отношение к успеху. К сожалению, эти предположения - чистый миф. Большинство же клиентов лучше поговорят о себе или своей фирме, чем будут слушать скучную болтовню о предлагаемых им товарах. Исследования показываю% что чем старше покупатель, тем меньше вероятность, что он ответит на фактические вопросы. Как сказал нам один вице-президент по закупкам: «Меня раздражает когда продавец хочет потратить мое время на обсуждение хобби или хочет услышать от меня базовую информацию о нашей компании. В нынешней обстановке я слишком занят для таких вещей. В обучении продавцов я не вижу особого Толгу - слишком часто они задают вопросы, которые понапрасну отнимают у меня время».

Итак, вы можете задавать Ситуационные вопросы, но не переусердствуйте .Считайте каждый фактический вопрос. Закупщики не испытывают особого удовольствия, рассказывая вам подробности о текущей ситуации в своей компании. Выполняйте свою домашнюю работу - собирайте фактическую информацию из других источников и из общения с сотрудниками более низкого уровня.

Ситуационны-вопросыСитуационны-вопросыВзгляд на Ситуационные вопросы

Ситуационны-вопросы

Ситуационны-вопросы

Определение: Выяснение фактов о тек ситуации у закупщика.

Примеры:Сколько человек у вас работа

ют е этом офисе?

Можете ли. еы сказать, какова конфигурация системы?

Воздействие: Наименее мощный из всех воп-

росов SPIN®: отсутствие связи с успехом. Большинство людей задают их слишком много.

Совет:Совет:Сократите количество ненужных Ситуационных вопросов, выполнив заранее домашнее задание.

Совет:

Совет:

Проблемные вопросы

Итак, к сожалению, наша исследовательская команда обнаружила, что чем больше Ситуационных вопросов задаешь, тем меньше вероятность успешного завершения встречи с целью продажи. Мы говорим «к сожалению», потому что Ситуационные вопросы используются чаще всех остальных вопросов, задаваемых при продаже, и их проще всего задавать. Хорошие новости заключаются в том, что исследование выявило три других типа вопросов, куда более мохцных, чем Ситуационные, и имеющих более непосредственное отношение к успеху Другими словами, чем больше при продаже задают любые из этих трех типов вопросов, тем выше вероятность успеха. Первые из трех типов мы назвали Проблемными вопросами (Problem Questions). Проблемные вопросы касаются проблем, трудностей и недовольства, выражаемых клиентом в отношении текущей ситуации, которые вы можете решить с помощью своих товаров и услуг Вот типичные примеры таких вопросов：

Насколько еы довольны имеющейся системой?

Что мешает вам добиться цели?

Какие проблемы в этой области у вас есть?

Неопытные продавцы задают меньше Проблемных вопросов, чем их более знающие коллеги. На самом деле в процессе исследования мы достаточно точно могли определить, как долго человек занимается продажами, посмотрев, сколько Проблемных вопросов он задает. Продавцы с большим опытом имели тенденцию задавать больше Проблемных вопросов, причем достаточно скоро после начала обсуждения. Люди, занявшиеся продажами недавно, наоборот задавали больше Ситуационных вопросов, если вообще задавали, а Проблемные - ближе к концу беседы.

Почему в успешных встречах уровень Проблемных вопросов выше? Почему так важно спрашивать покупателей об их проблемах? Задумайтесь на минуту об этом. Ответ таков - продукты и услуги, от косметики до компьютеров, продаются потому, что решают проблемы покупателей. Хорошее определение товара или услуги - решение чьей-то проблемы. Даже продукты, которые, на первый взгляд, не решают проблемы, на самом деле решают ее, если присмотреться. Перед вами примеры товаров, которые неочевидно решают проблемы. Попробуйте определить проблему потенциального покупателя, которую решает каждый иэ этих товаров.

Товар или услуга

Проблемы клиента, решаемые с его помощью

«Роллс-Ройс»

Видеоигра

Птстук с портретом Элвиса

На первый взгляд, ни один иэ этих продуктов не решает реальную проблему. Что такого делает «Роллс-Ройс», чего не может «Шевроле»? Оба довезут вас из точки А в точку Б. «Роллс-Ройс» выглядит как настоящее хвастовство и тщеславие. И, конечно, так оно и есть. Это и есть решаемая данной машиной проблема - позволить владельцам продемонстрировать свой статус, поддержать пониженное самомнение от непрочного успеха. И масса клиентов выстраиваются в очереди заплатить четверть миллиона, тем самым доказывая, насколько серьезные проблемы с собственным <Яв способен помочь решить «Роллс-Ройс». А видеоигра? Она спасает от скуки. А галстук а-ля Элвис решит проблему: быть непохожим на других и рассказать миру что король рок-н- ролла по-прежнему жив, или начать беседу Хотя все вышеперечисленное не является «полезными» бизнес-вопросами, это все же проблемы, и продажи галстуков а-ля Элвис, видеоигр и «Роллс- Ройсов» показывают что решаемые ими проблемы для некоторых людей очень актуальны.

Подумайте об одном из своих продуктов (или услуге) с точки зрения решения проблем. Попробуйте придумать как минимум пять проблем, которые он (она) решает. И поищите менее объективные проблемы, ибо зачастую именно они способствуют продаже или разрушают ее.

Один из ваших продуктов (или услуга)

Минимум ПЯТЬ проблем покупателя, которые ои/она может решить

Проблемные вопросы - сырье, из которого строятся продажи. В более поздних главах вы найдете множество упражнений и задач, которые помогут вам спланировать и попрактиковаться в постановке Проблемных вопросов.

Взгляд на Проблемные вопросы

j:鱷獵膘締禽顯

!1йИЖ!{[

Определение:

Вопросы о проблемах, трудностях или недовольстве, которые в существующей ситуации име-

Пример:

ются у покупателя.

Чем сложна эта операция?

Какая часть системы порождает ошибки?

Более сильное, чем у Ситуаци-

Пробле еопр

гмные 伍 осы

Воздействие:

онных вопросов. По мере приобретения опыта продаж люди задают больше Проблемных вопросов.

Совет:Подумайте о своих товарах иди

услугах с точки зрения проблем, которые они решают для клиентов, -а не о характеристиках, которыми обладают ваши продукты.

Извлекающие вопросы

Как мы уже говорили, только опыт может н^чить людей, как важно спрашивать о проблемах* Если вы занимаетесь продажами несколько лет; есть шанс, что вы уже узнали о ценности Проблемных вопросов. Если вы в продажах относительно недавно и продаете от с/учая к случаю, возможно, практика Проблемных вопросов - единственное и самое важное, что вы можете сделать для улучшения своих продаж. Однако следующий тип вопросов не из тех, которые проще задавать с опытом, и многие наиболее опытные продавцы, попавшие в поле нашего исследования, имели серьезный пробел в навыках постановки вопросов этого типа. В процессе исследования мы выяснили, что навык использования наиболее мощных из всех типов вопросов - Извлекающих (Implication Questions) - не совершенствуется автоматически по мере приобретения опыта. Лучшие продавцы часто используют Извлекающие вопросы, а тысячи опытных, но менее успешных продавцов, которых мы исследовали, вообще не задают подобных вопросов.

Прежде чем детально рассмотреть Извлекающие вопросы, давайте начнем с забавного факта, полученного нами в результате исследования SPIN®, Мы обнаружили, что лучшие продавцы имеют тенденцию представлять решения, продукты или услуги далеко не в начале дискуссии. Их менее успешные коллеги, наоборот, не могли дождаться, когда можно будет поговорить о том, что они могут предложить. Это открытие одинаково справедливо в отношении многих отраслей. Особенно оно заметно в сфере высоких технологий, где продавцы часто предлагают увлекательные и инновационные товары, о которых и хотят поговорить. То же самое было выявлено при продажах консалтинговых услуг: консультанты часто чувствовали, что не обеспечивают ценность предлагаемых ими услуг до тех пор, пока не начнут говорить о решениях и подходах. Что такого неправильного в представлении продукции или решений на раннем этапе обсуждения? Или, другими словами, почему правильно ждать почти до конца обсуждения, прежде чем заговорить о том, что можешь предложить?

Давайте рассмотрим связь между представлением решений и успехом продаж. Представьте, что вы - продавец нового бренда.

Неопытные продавцы ие привязывают проблемы к решениям

Проблема^

Покупатель

[Проблема/]

рТроблема/j

Начинающие продавцы по неопытности могут не увидеть четкой связи между решениями, которые они способны предложить, и проблемами покупателя. В результате такие продавцы неохот

но предлагают решения. Тем не менее по мере роста у продавца уверенности в себе (так как он начинает понимать, каким образом его продукция решает проблемы) он, больше спрашивая кли

ентов об их проблемах, начинает лучше понимать связь междуентов об их проблемах, начинает лучше понимать связь между

ентов об их проблемах, начинает лучше понимать связь между

ентов об их проблемах, начинает лучше понимать связь между

Так как опытные продавцы видят; насколько решение соответствует проблеме покупателя, они зачастую быстро переходят к решениям, до того, как покупатель будет готов. Наоборот; наиболее успешные продавцы, попавшие в поле нашего исследования, сдерживались от ответа и обсуждали суть проблемы, прежде чем заговорить о своих продуктах или решениях. Вопросы о сути или последствиях проблемы покупателя называются Извлекающими вопросами. Эти вопросы наиболее мощные из всех вопросов в области продаж, так как помогают покупателю увидеть, что проблема достаточно серьезна, чтобы обосновать трудности и затраты на решение. Типичные Извлекающие вопросы могут быть следующими:

Какое влияние оказывают эти проблемы на ваше положение среди конкурентов?

Может, ли это привести к увеличению ваших затрат?

Как эта проблема повлияет на проду кгпивносгль работы ваших сотрудников?

Подобные Извлекающие вопросы имеют очень мощный з^фет так как причиняют боль. Они выстраивают последствия проблем покупателей и, таким образом, заставляют клиентов сильнее стремиться к решению, которое избавит от этой боли. Именно поэтому лучшие продавцы уклоняются от предложения решения на ранней стадии беседы и вместо этого задают Извлекающие вопросы. Они умело «создают» боль. Они создают более сильную потребность, прежде чем предложат свои решения.

Существует простое упражнение, которое поможет вам думать о скрытом значении проблемы и извлекать ее:

Выберите проблему которую действительно можете хорошо решить, лучше всего ту в которой обладаете явным конкурентным преимуществом.

Представьте, что разговариваете с покупателем, который представляет собой отличного кандидата на ваше решение.

Теперь представьте, что клиент говорит вам： «Знаю, что вы можете решить зту проблему однако она мне кажется не столь серьезной, чтобы обосновать усилия и связанные с этим затраты».

Подумайте о причинах ошибочной точки зрения клиента, о том, почему решение этой проблемы стоит усилий или затрат. Эти причины - суть того, почему клиент еще не озаботился данной проблемой. На самом деле, чтобы вытянуть из покупателя эти причины, вам следует задавать Извлекающие вопросы. Однако прежде чем задавать их, нужно четко понимать, что собой пр едставляют эти вопросы. Это упражнение 一 хороший способ понять их суть.

Пример

Проблема, относительно которой вы обладаете первоклассным решением

Предполозким, клиент говорит: «Конечно, но зто не стоит таких затрат н усилии». Почему покупатель опшбается?

Наши разработки программного обеспечения позволяют вам модифицировать дизайн намного быстрее, чем с имеющимся у вас процессом проектирования.

Исправление и модификации пр оектирования - основная причина замедления цикла разработки продукта, именно поэтому новые продукты появляются на рынке позднее.

В сегодняшнем мире конкуренции поздно выпущенный продукт - мертвый продукт.

Чем больше времени потребуется на модификации, тем больше будут общие затраты на разработки.

Конкуренты с более коротким циклом разработки съедят ваш кусок пирога.

Ваши лучшие разработчики не останутся с вами, если вы не сумеете обеспечить им те современные инструменты для разработки, которые они ожидают получить.

Эти причины позволяют вам планировать Извлекающие вопросы, например:

Как скажется на вашей конкурентоспособности поздний выпуск нового продукта?

Как на ваших лучших разработчиков повлияет замедление процесса исправления и модификации?

Если у конкурентов процесс модификации будет идти быстрее, как это может повлиять на вашу компаншо?

Опробуйте со своим продуктом или услугой:

Проблема, относительно которой у вас есть лучшее решение

Допустим, клиент говорит: «Конечно, но оно не стоит таких затрат и усилий». Почему покупатель ошибается?

Консультант, испытывавший трудности с формулированием Извлекающих вопросов и считавший, что их сложно задавать, как- то сказал нам: «Казалось, я не мог понять их суть до тех пор, пока однажды не потерпел поражение от клиента, хотя знал, что мое предложение - правильное. А клиент был совершенно не прав. Все причины, почему он был не прав, пронеслись в моей голове, и потом я понял, что каждая из них была последствием, о котором я не спросил. Птубоко вздохнув, я сказал: «Прежде чем вы отвергнете эту идею, можно ли задать вам несколько вопросов?» Затем я перевел причины неправоты клиента в вопросы типа: «А что случится, если...». Все кардинально изменилось, и я выиграл сделку».

Многие люди рассказывают о подобном опыте - их способность задавать Извлекающие вопросы начинала «работать», как только они осознавали список причин, по которым покупатель был не прав. И именно поэтому мы разработали это упражнение.

Взгляд на Извлекающие вопросы

驟灘靈糜臓讒

..二二二 7"

竊讓薩謬躋鬱龍讎讎li«

Определение: Вопросы о последствиях или 篓 воздействии проблем покупате- | j ля, трудностей или недоволь- 証； стве.卜^

Примеры:Как эта проблема скажется на | У

результате?拿書

Может ли это привести к рос- 善車 ту издержек?

Воздействие: Самые действенные вопросы из | всех вопросов SPIN®. Лучшие 茅 j- продавцы задают много Извле- |[ Ь кающих вопросов.р |

Совет:Эти вопросы сложнее всего за- | 叁

давать. Прочтите главу об Из- j | вл екающих вопросах и тщатель-賞 но спланируйте их до начала | ключевых встреч.I

Изелекающие вопросы

№

喪込褊审霹？口:"£г/不齿」蘸自公宅，一翻留:：.「号：寓」

編證嘉统皤泰蠢齧辞

塞爱差套?遴讎議當盘

鑫1懲装藏這接^袋峯等腐誌摂爰Н ；言；

Направляющие вопросы

Вопросы последнего типа, которые задают успешные продавцы, 一 это вопросы о ценности или полезности решения для клиента. Мы называем эти вопросы Направляющими (Need - payoff Questions) - некрасивый ярлык, но мы не смогли найти более подходящего слова, начинающегося с буквы «Н» («№) для акронима SPIN®. Типичные Направляющие вопросы мотут быть следующими:

Почему важно решишь эту проблему?

В чем еще может помочь это решение?

Сколько вы сэкономили бы, если б могли ускорить данную операцию на 2096?

Общее в подобных вопросах - в отличие от Ситуационных, Проблемных и Извлекающих - состоит в том, что они фокусируются на решении. Из-за этой сосредоточенности на решении клиенты расценивают встречи, содержащие большое количество Направляющих вопросов, как позитивные, конструктивные и полезные.

Направляющие вопросы часто являются зеркальным отражением Извлекающих* Например, у пот^гпателя может быть проблема с надежностью имеющейся системы. Один из вариантов изучения этой проблемы - задать Извлекающий вопрос, например: «Может ли зта ненадежность привести к убытком, увеличивающим ваши затраты?» Однако ту же самую мысль можно столь же хорошо исследовать с помощью Направляющего вопроса, допустим: «Будь надежность вашей системы выше, не уменъишло бы это убытки и затратъл?» Любой из вариантов допустим, и опытные продавцы для изучения последствий решений и проблем пользуются смесью Извлекающих и Направляющих вопросов.

TteM не менее Направляющие вопросы - куда больше чем просто позитивный способ спросить о неявном. Подобные вопросы обладают уникальной функцией, заставляя покупателя рассказать вам о выгодах, предлагаемых вашим решением, вместо того чтобы заставлять вас объяснять те же выгоды клиенту Например, вместо того чтобы сказать: «Наша более быстрая система поможет вам сократить время работы на проблемном участке в текущем производственном процессе», вы можете задать Направляющий вопрос: «Чем наша более быстрая система может вам полючь?» В ответ покупатель может рассказать вам, что более быстрая машина решит проблемы с узким местом в производстве. Заставив покупателя говорить о предлагаемых вами выгодах, вы можете оказать на него более сильное воздействие и при этом выглядеть куда менее напористым.

Идея использовать вопросы, чтобы заставить клиента рассказать вам о ваших же выгодах, является очень мощной. Опробуйте ее, создав несколько собственных примеров, аналогичных приведенным ниже.

Потенциальные выгоды, предлагаемые вапшм продуктом или услугой

Направляющие вопросы, чтобы заставить покупателя рассказать вам о выгодах

Нашей системой легко пользовать-

Какие прешлу щества вы видите от системы, которой могут пользоваться необученные операторы?'

Времени на установку требуется очень мало.

Если бы вы могли вдвое сократить текущее время на установку, как бы это сказалось на результате?

У нас привлекательные условия лизинга.

Если еы получите новую систему, не выплачивая капитальных затрат, изменит ли это к лучшему вашу ситуацию с денежной наличностью?

Мы также предлагаем онлайн-диагностику;

Как на это повлияет проведение онлайн-диагностики?

Попробуйте со своим собственным примером:

Потенциальные выгоды, предлагаемые вапшм продуктом или услугой

Направляющие вопросы, чтобы заставить покупателя рассказать вам о выгодах

Часто говорят, что продажи не связаны с убеждением клиентов, а касаются в основном создания правильных условий, которые бы позволяли покупателям самим убеждаться, тк оно и есть. Направляющие вопросы могут сыграть значительную роль в создании условий, которые дадут покупателям возможность рассказать вам о выгодах и, таким образом, убедить самих себя* При проведении самого первого исследования, которое привело к появлению модели SPIN®, у нас была возможность присутствовать на переговорах вместе с лучшими продавцами одного из подразделений компании Xerox, Выяснилось, что у сотрудников Xerox были закупщики, которые часто говорили что-то вроде: «Дайте-ка я расскажу вам, как еще Xerox может мне помочь*..». Бывало, мы пгутили, что это не потому, что наши продавцы - отличные, а потому что имеют прекрасных клиентов. Более точный анализ показывал, что причина, по которой покупатели Xerox предлагали так много вариантов, где продукты Xerox могли им помочь, заключалась в том, что продавцы Xerox задавали Налравляющие вопросы, стимулировавшие клиентов говорить о выгодах, которые может предложить Xerox.

Взгляд на Направляющие вопросы

Определение: Вопросы о ценности или полез-

Примеры:Примеры:ности предлагаемого решения. Чем поможет менее шумный принтер?

Примеры:

Примеры:

НаправляющиевопросыНаправляющиевопросыЕсли мы это сделаем, сколько еы сможете сэкономить?

Направляющиевопросы

Направляющиевопросы

Воздействие: Лучшие хфодавцы часто исполь-

Совет:Совет:зуют разносторонние вопросы, положительно влияющие на по- 1упателей. Покупатели оценивают встречи с большим количеством Направляющих вопросов как полезные и конструктивные. Пользуйтесь этими вопросами, чтобы заставить покупателей рассказать вам о выгодах, которые может предложить ваше решение.

Совет:

Совет:

%;:讓泛觴参套撤:苹%;:讓泛觴参套撤:苹

%;:讓泛觴参套撤:苹

%;:讓泛觴参套撤:苹

Заключительные моменты модели SPIN®

Продажи на высоком уровне никогда не достигнут успеха, если вы попытаетесь продавать по строго установленной формуле. Если будете относиться к модели SPIN® как к застывшей формуле -провал неминуем. Эта модель описывает, как продают успешные продавцы, и основана на тщательном и полномасштабном исследовании - гораздо более полном изучении успешных продаж, чем проводилось когда бы то ни было. Модель - вообще говоря, шире, чем просто последовательность. Как правило, большинство обсуждений в продажах начинают с помощью Ситуационных вопросов с целью выяснить некоторую справочную информацию. Затем продавец обычно обнаруживает одну или несколько проблем. До тех пор, пока покупатель не захочет по своей воле заняться этими проблемами, продавцы не перестают задавать Проблемные вопросы. Как мы видели, jr/чшие продавцы не спешат предлагать решения. Они исследуют проблему; постепенно усиливая ее болезненность. С этой целью они скорей всего будут задавать Извлекающие вопросы. Наконец, обсуждение переходит к решениям, и здесь успешные продавцы задают Направляющие вопросы. Ткким образом, вопросы модели SPIN®, как правило, идут в определенной последовательности. Но последов ательность эта не фиксированная. Нельзя достичь эффективности продаж, задав сначала все Ситуационные вопросы, затем перейдя к Проблемным, и так далее. Гйбкость - признак хороших продаж. Отностггесь к модели SPIN® как к гибкой карте движения в процессе встречи, и модель поможет вам, как помогла тысячам других людей.

Проверь себя!

Доброе утро...можноли задать вам^несколько Вопросов?.

/Вопросов? 5б/\кажете задаватьвопросы, wo далэ^сенли я на нихотвечать? J

Здравствуйте, мистер Броди. Можно ли что-то ■.продать Зам сегодня? j

Кто вообще устроилэту Встречу?

Какие сначала^Ситуационные илиПроблемные 7

■в■в

■в

■в

/ Позвольте 、 рассказать Вам все о наших прекрасных . продуктах...

Неужели я долженэто слушать???

Если вы думаете, что хорошо знакомы с моделью SPIN®, но не чувствуете уверенности, ИЛИ прочли «Продажи по методу SPIN®^, но до сих пор не опробовали модель в деле, ИЛИ проходили тренинг продаж по методу SPIN®, но еще не освоились с материалом, - эта тлава для вас.

Вопросы (и ответы) в этой главе помогут вам решить, как сосредоточить свои усилия, пользуясь этой книгой, дабы освежить, развить и отточить свои навыки и знания в области продаж.

Не волнуйтесь, если какие-то из этих вопросов окажутся трудными. В зависимости от ваших результатов, вам следует сделать следующие шаги в работе над этой книгой. Работая над каждой главой, вы будете надстраивать и укреплять то, что уже знаете. После практики в использовании методов и концепций на примерах ситуаций, приведенных в книге, и на своих собственных встречах, поработайте с последним упражнением, помещенным в конце каждой главы, которое позволит еще раз проверить ваши знания.

После каждого набора Вопросов в этой главе вы найдете соответствующие группы Ответов.

Приведенные ниже вопросы относятся к продажам в общем. Дополнительную информацию по этим темам можно найти в главах 4, 6, и 7-9.

Верно или неверно

Если вы хотите убедить, лучше давать информа-I к

цию, чем искать ее.

Большинство людей, пытаясь убедить, дают боль-I |

ше, чем ищухJ

Исследование потребностей клиента - важная часть большинства встреч с целью продажи.

Основная задача вопросов при встрече с цельюГ|

продажи - выяснить и развить потребности поку-

пателя.

Скрытые потребности есть выражение потенци-||

альным покупателем своих желаний или устрем- лений.

…и позвольте…и позвольтерассказать вамрассказать вамеще вот что...еще вот что...

…и позвольте

…и позвольте

рассказать вам

рассказать вам

еще вот что...

еще вот что...

Является ли каждое из приведенных ниже высказываний Скрытой потребностью (выражением проблемы покупателя) или Явной потребностью (выражением желаний или устремлений клиента)?

Скрытая или явная

Имеющаяся у тиеня система слишком медленно

работает.

Я ищу машину с функциями уменьшения и уве

личения.

Проблема данного офиса-пространство для хранения документов.

Неверно Не в этой жизни! Мало кто убедится в чем-либо, просто вы- слушав мнения других. Как показывает наше исследование, если поведать о своих идеях, доводах или мнениях другим людям, это мало что изменит во мнениях этих людей и редко j принесет успех. Трудно уговорить человека принять вашу точ-: ку зрения, особенно если решение достаточно масштабное, j Куда эффективнее задавать вопросы, чем заставлять людей j самих себя уговаривать.j

Помните, что вопросы - секрет успеха продаж. Исследова- j ния показали, что высокопродуктивные продавцы задают больше вопросов. Если вы не задаете вопросы, то не сможете эффективно продавать. Эта книга поможет вам выработать навыки «поиска».

Верно Грустно, но верно. Обмен идеями, мнениями или доводами - самый распространенный способ, с помощью которого люди пытаются убедить друг друга. Давать куда проще, чем искать, поэтому мы привыкли убеждать именно таким образом. К сожалению ,этот способ не срабатывает как следует- Если ваш стиль продаж будет построен на поиске, то вы сможете работать значительно эффективнее.

ВерноЭто крайне важная часть. Большинство неудачных пр одаж по

являются в результате плохой работы именно на этом этапе продажи, а не по какой-то иной причине. Качественная работа на этапе Исследования разительно отличает успешных продавцов от неудачливых. (Более подробная информация об атих этапах встречи с целью продажи приведена в главе 4.)

ВерноЦель Исследовательской стадии продажи - выявить и развить

потребности покупателя. Ваш клиент или покупатель будет готов купить в том случае, если эти потребности будут явными и сильными. Развивать потребности клиента вы будете с помощью вопросов, которые и зададите. (Чтобы узнать, как развивать потребности клиента, прочтите плавы 6-10.)

5. Неверно5. НеверноПотребность покупателя не появляется в виде желания или нужды. Скрытые потребности представляют собой высказывание клиента о проблеме, трудности или недовольстве существующей ситуацией. Цель Исследовательской стадии - задавать вопросы, которые выявляют Скрытые потребности, а затем развить эти потребности до высказывания покупателем ясных, сильных нужд и желаний - другими словами, до Явных потребностей. (Прочтите главу 6, чтобы узнать все о Явных и Скрытых потребностях и о том, почему они важны.]

5. Неверно

5. Неверно

6. Скрытая Устанавливается проблема имеющейся системы, а не желание или нужда.

Явная «Я ищу..» - выражение нужды, а не трудности или проблемы.

Скрытая Потребность выражается в виде проблемы, а не нужды или желания.

Теперь потренируйтесь в других вопросах. Более подробную информацию на эту тему можно найти в главах 4, 7 и 8.

Верно или неверно

Начиная встречу; важно детально описать свой продукт, чтобы покупатель в точности знал, что именно вы хоттгге предложить.

Признак правильного начала встречи - покупатель знает; кто вы и зачем здесь находитесь, и согласен, чтобы вы задавали вопросы.

Сразу после вступления следует задавать Проблемные вопросы для выявления потребностей.

-Нет* А почему-Нет* А почему-Что? Наверное, он-Что? Наверное, онинопланетный шпионинопланетный шпионвроде.вроде.или что-тоили что-тоЯ никогда сЯ никогда сэтим неэтим несоглашусь!соглашусь!вы спрашиваете?вы спрашиваете?Чем больше Ситуационных вопросов вы зададите, тем больше вероятность, что покупатель или клиент совершит покупку.

-Нет* А почему

-Нет* А почему

-Что? Наверное, он

-Что? Наверное, он

инопланетный шпион

инопланетный шпион

вроде.

вроде.

или что-то

или что-то

Я никогда с

Я никогда с

этим не

этим не

соглашусь!

соглашусь!

вы спрашиваете?

вы спрашиваете?

-Итак, мистер Кенгг>были ли у sac проблемыс тех пор, какпрекратился выпуск:

телефонных будок?^

Какие из вопросов Ситуационные, а какие - Проблемные?

Ситуационные или Проблемные вопросы

Сколько единиц вы используете 9 течение среднестатистического месяца?

Доэольны. ли 9bt текущим контрсистом на обслуживание?

1. Неверно

Многие так делают, но такой подход не поможет вашему бизнесу Почему не стоит говорить о своих продуктах или услугах в начале встречи? Потому что：

Давать хуже, чем искать. Рассказ покупателю о своем продукте или услуге - неэффективный способ оказать на него (покупателя) влияние.

Описывать свой продукт или услугу - то же самое, что слишком рано предложить решение: распространенная ошибка, которая может отрицательно сказаться в крупных продажах.

Поскольку вы до сих пор не знаете потребностей клиента, ваше решение может не подойти.

Слишком поспешное описание продукта или услуги часто заставляет покупателей задавать вопросы вам, особенно касательно цены, порождая тем самым ненужные возражения.

Просто попытайтесь во Вступлении «описать обстановку в общих чертах», ^обы задавать вопросы могли 8bL

2. Верно

Каждое Вступление должно гарантировать, что клиент позволяет вам задавать вопросы и знает, кто вы и зачем пришли. Конечно, если вы уже знакомы с покупателем, все это происходит автоматически, однако с новым потенциальным клиентом вам потребуется представиться, объяснить свое присутствие и получить его согласие, чтобы начать задавать SPIN®-в опросы (см. главу 4).

3. Неверно

Очень рискованно задавать Проблемные вопросы сразу в начале встречи - до тех пор, пока клиент не начнет описывать проблему Мало кто готов признать наличие проблем, особенно перед незнакомым человеком. Слишком поспешное исследование наличия трудностей может заставить покупателя отрицать или скрывать проблемы. Б^уда лучше начать с того, чтобы задать несколько нейтральных, выясняющих факты Ситуационных вопросов и перейти к Проблемным, поняв текущее состояние дел и операционную деятельность в компании клиента* (В главе 8 рассказывается, когда задавать Проблемные вопросы.)

4. Неверно

Никогда. Если бы людей можно было заставить купить с помощью одних только Ситуационных вопросов, как

ЧАСТЬ 2 - ОТВЕТЫ

簿銷0緜薫1谯齡窯耦諳癬

просто было бы продавать! Чрезмерное количество даже хорошо сфокусированных Ситуационных воп- росов снижает вероятность успеха встречи. [Чтобы узнать, почему это так и почему большинство людей задают слишком много Ситуационных вопросов, прочтите главу 7.) На самом деле на продажу куда сильнее можно воздействовать с помощью Проблемных и особенно Извлекающих вопросов.

5. Ситуачиоиньхе

Ситуационные вопросы спрашивают о фактах текущей ситуации.

6. Проблемные

Проблемные вопросы - вопросы о проблемах, трудностях и недовольстве текущей ситуацией. Вопрос о том, доволен ли покупатель, является непрямым, но эффективным способом исследования на предмет неудовлетворенности.

Теперь вопросы будут чуть посложнее. Однако не волнуйтесь, если не сможете ответить на все вопросы. Именно поэтому вы и читаете эту книгу. Намного больше информации вы найдете в главах 8 и 9.

Верно или неверно

Когда покупатель излагает проблему; которую выI |

можете решить, вы сразу же должны предложить■

решение.

Цель Извлекающих вопросов - расширить и раз-I |

вить восприятие клиентом последствий и резуль- татов проблем.

Извлекающие вопросы лучше всего задавать в на-I |

чале встречи, прежде чем выявите проблемы.

Большинству людей намного сложнее задаватьI I

Извлекающие вопросы, чем Проблемные.

Определите Проблемные и Извлекающие вопросы.

Проблемный или

Насколько сложно менять картриджи з вашей машине?

Вызвало ли плохое качество жалобы со стороны. клиента?

Если у вас проблема с надежностью, то з какую точно сумму это вам обойдется за год?

Устраивает ли вас диапазон движения при размахе?

Ответы на следующей странице

1. Неверно

Нех нет нет! Велик соблазн весело бросить ваше решение прямо в руки клиенту, если он предлагает симпатичную проблему которую вы можете решить. Что плохого в желании помочь, одновременно продав свое решение? Просто этот прием не действует. На самом деле слишком поспешное предложение решения может испортишь вашу продажу: Эта ошибка настолько ти~ пична, что нам приходится часто о ней предупреждать. По сути, воздействие решения заеисит от размера потребности покупателя. Успешные продавцы знают что должны развить Скрытые потребности клиента (проблемы) до сильных Явных потребностей и только потом предлагать решения.

2. Верно

Когда вы предлагаете решение, потребность покупателя перестает расти. Т^ким образом, сначала вы должны найти способ развить восприятие клиентом размера и значимости его проблемы и только потом начать обсуждать предлагаемые вами решения. Лучше всего добиваться этого с помощью вопросов. Извлекающие вопросы - наиболее эффективный способ помочь покупателю осознать все последствия и результаты проблем. (Чтобы узнать больше об использовании Извлекающих вопросов, смотрите главу 9.)

3. Неверно

Естественно, что вы не можете задавать Извлекающие вопросы, пока не выясните проблему Проблемные вопросы помогут и вам, и клиенту понять, какие проблемы, недовольства и трудности у него есть. Извлекающие вопросы задают после Проблемных, чтобы покупатель лучше осознал серьезность и значимость проблемы. (Для получения более подробной информации о Проблемных вопросах читайте главу 8.)

4. Верно

К сожалению, задавать Извлекающие вопросы куда труднее, чем Ситуационные или Проблемные; они требуют планирования и знаний о бизнесе, чтобы вы могли понять, почему важны опр ед елейные проблемы и какие факторы могут усугубить их куда больше, чем может осознать клиент. Еще вам потребуется знать, какие типы проблем могут решить ваши продукты или усдтуги, чтобы сфокусироваться на развитии этих Скрытых потребностей.

5. Проблемный

Здесь продавец напрямую исследует Скрытую потребность.

6. Извлекающий

В отличие от вопроса №5, этот вопрос направлен на расширение или развитие проблемы, которая уже была определена покупателем.

7. Извлекающий

Этот вопрос развивает проблему, прося клиента определить ее в количественной форме.

8. Проблемный

Этот вопрос лишь исследует область трудностей.

Двигаемся дальше. Впереди осталась всего одна часть. Более подробную информацию по теме вы найдете в главе 10.Двигаемся дальше. Впереди осталась всего одна часть. Более подробную информацию по теме вы найдете в главе 10.1 - Цель Направляющих вопросов - отвлечь внимание покупателя от проблем и сфокусировать его на решениях и их ценности.1 - Цель Направляющих вопросов - отвлечь внимание покупателя от проблем и сфокусировать его на решениях и их ценности.Верно или неверно□Верно или неверно□Не стоит задавать Направляющие вопросы до того, как определите и разовьете проблемы покупателя.Не стоит задавать Направляющие вопросы до того, как определите и разовьете проблемы покупателя.□□Никоща не задавайте Направляющие вопросы после того, как клиент выразит Явные потребности.Никоща не задавайте Направляющие вопросы после того, как клиент выразит Явные потребности.

Двигаемся дальше. Впереди осталась всего одна часть. Более подробную информацию по теме вы найдете в главе 10.

Двигаемся дальше. Впереди осталась всего одна часть. Более подробную информацию по теме вы найдете в главе 10.

1 - Цель Направляющих вопросов - отвлечь внимание покупателя от проблем и сфокусировать его на решениях и их ценности.

1 - Цель Направляющих вопросов - отвлечь внимание покупателя от проблем и сфокусировать его на решениях и их ценности.

Верно или неверно

□

Верно или неверно

□

Не стоит задавать Направляющие вопросы до того, как определите и разовьете проблемы покупателя.

Не стоит задавать Направляющие вопросы до того, как определите и разовьете проблемы покупателя.

□

□

Никоща не задавайте Направляющие вопросы после того, как клиент выразит Явные потребности.

Никоща не задавайте Направляющие вопросы после того, как клиент выразит Явные потребности.

Определите Направляющие и Извлекающие вопросы.

Н аправляющи е или Извлекающие вопросы

Итак, в идеале вы хотели бы ускорить создание документов, не увеличивая штат сотрудников?

Ведут ли сложности с сырьем к: более въкхжому проценту отказов?

Каким образом низкоароматический растворитель поможет повысить вашу долю рынка?

Таким образом, это поможет сделать выверку в конце месяца. Есть ли другие выгоды, которые вы можете получить от нового подхода?

Ответы на следующей странице.

ЧАСТЬ 4 - ОТВЕТЫ

寡儼嚣颦覇谶魏ШШЛ11ШЯ0йЖ緩噩齡尊議■鑫灘蓑緩窶鹦里變黛嬲^噺I駕ШШ鎏褒粱耋熊縊 1體儘經套寮翁義

1. Верно

Не слишком эффективно говорить о решениях, когда мысли клиента по-прежнему заняты проблемами. Поэтому вам нужно переключить внимание покупателя. Как? Задавая вопросы, которые заставит его начать думать о ценности или полезности решения. Именно это делают Направляющие вопросы. Они предлагают клиенту:

Переключитъ внимание с проблемы на решение.

Поду лгать о том, как может помочь решение.

Описать вам, чем может быть полезен или ценен для клиента ваш продукт или услуга.

Неудивительно, что Направляющие вопросы так сильно воздействуют на продажи: они заставляют покупателя рассказать вам о Выгодах, которые вы можете предложить. (См. главы 11 и 10.)

2. Верно

Очень распространенная ошибка - слишком рано начинают задавать Напрявляющие вопросы. Опасны вопросы типа: «Не будет ли полезна более быстрая система?» или «Возможно, в условиях вашей операционной де яте лъности имеет смысл воспользоваться нашши методом?» Если задать их на слишком раннем этапе встречи, покупатель может ответить «да», но не чувствовать реального интереса или обязательства. Также рискованно сосредоточиться на решениях до того, как клиент распознает проблему и ее значимость. Значительно эффективнее задавать Наиравляющие вопросы после изучения проблем покупателя и их выявления.

3. Неверно

Наоборот; некоторые лучшие Направляющие вопросы появляются после выражения Явной потребности. Направляющие вопросы могут:

Определить существование Явной потребности, выяснив, интересует ли покупателя решение или желает ли он получить это решение.

Уточнить Явную потребность, спросив, насколько и почему важна эта потребность, или количественно определив ценность решения.

Расширить ценность решения, выяснив, как еще может быть полезно для покупателя решение.

4. Направляющий Пытается определить Явную потребность.4. Направляющий Пытается определить Явную потребность.FF

4. Направляющий Пытается определить Явную потребность.

4. Направляющий Пытается определить Явную потребность.

F

F

Извлекающий Вопрос фокусируется на проблеме и развивает Скры- тую потребность, преяоде чем перейти к решению.

Направляющий В отличие от вопроса № 5, этот вопрос фокусируется на решении и просит клиента прояснить области выгоды решения.

Направляющий Этот пример показывает как Направляющие вопросы

могут расширить сферы выгоды решения.

Почти все. В главе 11 вы найдете массу информации о Демонстрации возможностей, а глава 4 предоставит море данных о Получении обязательства от покупателя.

1.

Чем больше Характеристик вы сможете описать покупателю во время встречи, тем выше вероятность совершения продажи.

Верно или неверно

Выгоды - лучший способ описания покупателям ваших решений.

□

Выгоды показывают; насколько продукт или услуга удовлетворяет Скрытую потребность покупате- ЛЯ*

□

4. Возражения - признак заинтересованности покупателя. Так что чем больше возражений вы получите от клиента, тем выше шансы совершения сделки.

Задавая большое количество Извлекающих и Направляющих вопросов, можно сократить количе

ство возражений со стороны покупателей.

-Когда этот тупицасобирается даватьЧ обязательство? /

-Когда этот кретинсобирается попроситьобязательство?

7.

Никогда не берите инициативу в свои руки, чтобы попросить у покупателя обязатель ство; пусть про

дажа всегда закрывается сама по себе.

Чем больше техник закрытия вы используете во время встречи по вопросу продажи, тем выше ве

роятность заключить сделку:

Ответы на следующей странице.

□

□

1. Неверно

Количество описываемых вами характеристик мало влияет на результат продажи. На самом деле наше исследование показывает, что обычно больше характеристик описывается на неудавшихся встречах, чем на успешных. Куда лучше потратить время на развитие потребностей покупателя с помощью Проблемных, Извлекающих и Направляющих вопросов и на создание Выгод, чтобы показать, каким образом вы можете удовлетворить Явные потребности, которые вы развили. (См. главу 11 для более подробной информации по вопросам 1-5.)

2. Верно

Выгоды - наиболее влиятельный способ описать покупателям свои продукты или усд^ти. Ключ к успеху в продажах заключается в способности выявить Скрытые потребности с помощью Ситуационных и Проблемных вопросов, развить их до Явных потребностей с помощью Извлекающих и Направляющих вопросов, а затем удовлетворить эти Явные потребности с помощью Выгод.

3. Неверно

Осторожно: Выгоды показывают; каким образом продукт или услуга может удовлетворить .Явную потребность, выраженную покупателем. Скрытая потребность - только наполовину развитая потребность. Сначала вы должны построить серьезность потребности, чтобы клиент выразил явное и сильное желание получить решение.

4. Неверно

Чем больше возражений вы получаете, тем меньше шансов совершить сделку. Возражения - преграда между вами и покупателем. И исследования показали, что возражения чаще всего вызваны неудовлетворительными навыками продаж. Успешные продавцы делают упор на предотвращение возражений, а не на работу с ними.

5. Верно

Пользуясь Извлекающими и Направляющими вопросами для развития Явных потребностей, вы можете сократить количество получаемых возражений и повысить свои шансы на совершение продажи. Главное - развить у покупателя сильные Явные потребности, прежде чем предлагать свое решение. (В главе 11 объясняется разница между Выгодами, способствующими продаже, и Преимуществами, которые вызывают возражения.)

6. Неверно

Чрезмерное использование техник закрытия, несомненно, мешает продаже, однако полное отсутствие закрытия еще хуже. Продажа сама собой не закроется, поэтому инициативу нужно проявить вам. Исследования показывают; что наиболее эффективно пользоваться техниками закрытия один раз

за встречу после того, как вы эффективно развили потребности своего клиента.

Неверно Многие опытные продавцы считают; что частое использование техник закрытия повышает вероятность успеха продажи, однако исследования показывают обратное: увеличение количества закрытий в течение встречи фактически уменьшает ваши шансы на успех. Если вы не развили потребности своего покупателя, ни одна техника закрытия не гарантирует вам продажу. {Для более подробной информации о Получении обязательств см. главу 4.)

4

Четыре стадии встречи с целью продажи

:礁唸筛吃飙-

Обзор

1. Начало - предварительные действия, включая i вступление и начало разговора.；

2* Исследование - выяснение, уточнение и раз- ? витие потребностей клиента.

Демонстрация возможностей - выяснение, ! каким образом ваше решение удовлетворяет j потребности покупателя,j

Получение об^ательства - получение сопла- I сия на действие, которое продвигает продажу : вперед, к покупке.；

Наши наблюдения показывают, что стадия Иссле- j дования наиболее важна с точки зрения успеха ] крупных или сложных продаж.i

Практически все продажи, от самых простых до самых сложных, j проходят через четыре одинаковые стадии, которые приводят к ! одинаковым окончательным результатам или последствиям:]

Заказу или успеху - если есть обязательство купить.|

He-продаже или провалу- если есть отказ поьупать.|

Однако для крупных или сложных продаж требуется время для j завершения сделки, и поэтому на встречах с целью подобных j продаж могут быть еще два варианта результата::

Прогресс - если есть согласие покупателя на действие, кото- 1 рое продвигает продажу вперед.

Отсрочка - если нет согласия покупателя на действие, кото-: рое продвинет продажу вперед.j

Итак, в крупных или сложных продажах：

Весь цикл обычно требует неоднократных I встреч.j

Успех в Получении обязательства зависит от ； умело проведенной стадии Исследования.!

Крайне важно ставить реалистичные цели ； встречи и достигать таких ее результатов, которые активно двигали бы продажу вперед.

Самая важная стадия продажи

Наше изучение продаж, включая изучение SPIN®, показывает, что стадия И селедов ания - наиболее важный этап продажи. Тем не менее на протяжении многих поколений традиционный опыт не признавал важность Исследования. Многие sales-менеджеры клялись, что самая важная стадия - Получение обязательства - «закрытие».

В мелких продажах есть определенное доказательство, что «если вы не можете закрыть продажу, значит не можете продать». Однако в крупных и сложных продажах больше, чем от чего бы то ни было, успех зависит от навыков, используемых продавцом на стадии Исследования.

Что именно представляет собой Исследование? В контексте продаж Исследование означает систематическое изучение, обнаружение, выяснение и понимание бизнес-потребностей и проблем покупателя. А чтобы исследовать, вы должны задавать вопросы.

Вопросы, вопросы, все типы вопросов

Вопросы 一 наиболее эффективная формавербального поведения, которым можно пользоваться для убеждения собеседника. Это справедливо не только для продаж. Множество исследований неизбежно показывали, что значительно больше вопросов задается на успешных переговорах, управленческих взаимодействиях, производственных совещаниях, групповых обсуждениях и других видах общения, чем на неудачных.

Исследование Huthwaite пошло дальше. Мы научно проверили, к примеру стандартное предположение, что «открытые» вопросы с точки зрения продаж лучше «закрытых». Сначала давайте дадим определение каждому из этих типов вопросов:

На закрытые вопросы можно ответить одним словом, чаще всего «да» или «нет».

Открытые вопросы требуют более развернутых, описательных ответов, часто принимают форму: «Не люгли5ы еырассказать мне что-нибудь о...» или «Почему это для еас важно?»

Ткк как открытые вопросы заставляют покупателя рассказывать, общепринятое мнение гласит; что тут должна быть связь с успешными продажами. Наше исследование показало отсутствие связи между открытыми/закрытыми вопросами и успешными продажами.

Однако мы выяснили, что определенные типы вопросов напрямую связаны с успешностью продаж, если их задавать в определенном порядке. Это и оказались вопросы SPIN®.

Почему так важна стадия Исследо вания

Люди делают покупки, чтобы удовлетворить потребности или решить какие-то проблемы. Они принимают решение купить, когда болезненность проблемы и желание разрешить ее достигают такой точки, что превышают затраты на решение. И именно на стадии Исследования вопросы SPIN® используются для того, чтобы обнаружить и развить проблемы вашего покупателя.

Начало встречей

В том, что касается крупных продаж, то гораздо меньше известно о Начальной стадии встречи, чем о других стадиях, и по очень простой причине: самые крупные продажи осуществляются при взаимодействии с существующими покупателями или клиентами, то есть покупатели и продавцы уже знакомы. Менее 5% из встреч, проводимых менеджерами по работе с крупными клиентами, составляют встречи с новыми клиентами. Для Начальной стадии таких встреч есть некоторые исследовательские данные,

В книге «Продажи по методу SPIN®» описывается, как и почему определенные традиционные способы, принятые для того, чтобы начинать встречу, могут работать в небольших продажах и не подходить для крупных. Один из таких подходов - «начните с высказывания о выгоде» - предполагает; что продавец начинает встречу с фразы о том, как его продукт или услуга может помочь покупателю. На очень коротких встречах, длящихся менее 10 минут, вступительное высказывание в форме выгоды может помочь пробудить интерес покупателя к вашему продукту или услуге. На более пр одолжительных встречах - а средняя встреча по вопросу продажи В2В (business-to-business) длится около 40 минут - не существует связи между успехом продажи и использованием вступительных высказываний в форме выгод. На самом деле такой подход может быть рискованным.

Не предлагайте свое решение слишком поспеишо!

Одна из серьезнейших ловушек, в которые попадают неопытные

продавцы, - слишком поспешное представление своего решения. Это так заманчиво и так часто встречается, что нам приходится часто об этом предупреждать. Наши исследования неоднократно показывали, что успешные продавцы не рассказывают о своих продуктах, услугах или выгодах своего решения 0о поздних этапов встречи.

IfeiK как вступительное высказывание в форме выгоды - ранний (очень ранний!) способ представить свой продукт или услугу оно с большой долей вероятности сорвет вашу продажу. Почему? Потому что оно:

Заставляет продавца подробно описывать свой продукт или услугу до выстраивания ценности.

Позволяет покупателю задавать вопросы и контролировать обсуждение.

Цель Начальной стадии

Цель Начальной стадии 一 добиться от покупателя согласия на то, чтобы вы задавали ему вопросы и таким образом перешли на стадию Исследования.

Хорошее начало - задать вашу цель: сосредоточенность на покупателе. Что это означает? Это означает сосредоточиться на сомнениях и проблемах покупателя, а не на своем продукте или услуге, а также быть гибким - при рассмотрении таких факторов, как: кто устраивает встречу, насколько хорошо вы знаете клиента или покупателя и какие существуют временные ограничения.

Хотя вам также нужно передать покупателю, кто вы и почему тут находитесь (не ггутем предоставления ему подробной информации о своем продукте или ycjryre), а также подготовить основу для ваших вопросов SPIN®; важно сохранять фокус на проблемах покупателя, а не на собственных потребностях. Фокус на покупателе помогает установить доверие и восприимчивость и выстраивает отношения надежности.

Эффективное начало встречи

Быстрый переход к делу* Хотя вы должны уважать нормы компании и ее культуру, еще худшая опасность - напрасная трата времени занятого руководителя. Обычно правило такое: нужно потратить как можно меньше времени, минимум, который требуется для Начальной стадии.

Не спешите говорить о решениях. Использование вступительного высказывания в виде выгод - пример преждевременного представления своего решения. Крайне важно развить потребности покупателя и построить ценность, прежде чем начнете предлагать решение или говорить о своих возможностях. Слишком поспешный разговор о решениях вызовет возражения и снизит вероятность продажи.

Сосредоточиться на вопросах. Не стоит слишком волноваться о том, насколько прилизанным или начищенным вы предстанете перед клиентом на начальном этапе встречи. Заранее спланируйте с о отв етствующие вопросы для встречи и воспользуйтесь временем Начального этапа, чтобы запдлу- чить согласие покупателя на продвижение вперед к стадии Исследования. Если вы обнаружите, что покупатель задает вопросы - и просит у вас факты и объяснения, -то следует сменить подход к началу встречи на такой, который помог бы вам задать свою роль на данном этапе: спрашивать должны вы.

Также полезно попрактиковаться в 30-секундных вступлениях до тех пор, пока не станете уверены, что охватываете все ключевые моменты и при этом ваша речь не звучит «автоматическш. Лучшая проверка того, насколько эффективно вы проводите Начальную стадию,-восприимчивость покупателя него готовность отвечать на ваши вопросы.

Вопросы SPIN® н стадия Исследования

Так как стадия Исследования оказывает наибольшее влияние на решение покупателя о покупке вашего продукта или услуги, эффективное использование вопросов SPIN® является, как вы увидите, ключевым фактором успешных продаж лицом к лицу. Последующие главы покажут вам, как пользоваться вопросами SPIN® в процессе стадии Исследования, дабы выявить, прояснить и развить потребности клиента.

Демонстрация возможностей

Рано или поздно придется показать, что у вас есть решение, которое поможет решить проблемы покупателя. Для демонстрации ценности вашего решения вы можете пользоваться разными спо-

собами, но способы, эффективные для мелких продаж, не подходят, если размер или сложность продажи возрастают Вот пример: в крупных продажах намного эффективнее представлять решение позже, а не раньше. В главе 10 рассказано, как пользоваться Направляющими вопросами на этой стадии, дабы помочь покупателю определить выгоды и, в широком смысле, ценность вашего решения, Птава 11 посвящена Демонстрации возможностей.

Получение обязательства

Когда впервые вышла книга ^Продажи по методу SPI№», общественное мнение твердо придерживалось точки зрения, что Получение обязательства 一 закрытие - самая важная стадия продажи. Во второй главе зтой книги описано сопротивление, которое нам пришлось преодолеть, дабы убедительно показать, что общепринятое мнение относительно важности закрытия абсолютно неверно,

Е крупных шш сложных продажах салюе важное то, как продавцы справляются со стадией Исследования.

Книга «Продажи по методу SPI№* помогла людям понять, насколько неэффективны или губительны тр адиционные техники закрытия, если:

Продажа крупная, или сложная, или касается дорогостоящих товаров или ycjryr

Имеет место общение со сложным клиентом - например, профессиональным закупщиком.

Отношения с покупателями продолжаются и после продажи.

В «Продажах по методу SP№» не только указаны «опасные зоны» закрытия, но и говорится, что продавец все равно должен получить от покупателя какого-либо рода обязательство, или продажа не состоится. В простой продаже вы либо получаете обязательство купить, то есть Заказ, либо потенциальный клиент отказывается от покупки, и у вас не-продажа. В любом случае относительно просто и быстро сказать, удачна эта продажа или нет. Но масштабные, сложные продажи построены совсем иначе: здесь основное - получить «правильное» обязательство.

Получение ПРАВИЛЬНОГО обязательства

Крупные продажи могут состоять из многих отдельных встреч, и иногда для их завершения требуется не один год. При работе с крупными клиентами Заказом или Не-продажей оканчивается меньше 10% встреч, Не имея на руках ни прямого отказа, ни контракта, как вы можете сказать, успешна ли продажа? Какие другие результаты встречи могут определять успех или неудачу в крупных или сложных продажах?

Начальная стадия Получения обязательства в продажах такого типа - определение уровня обязательства, которое составляет успех встречи.

Результаты встречи

В простых продажах фактически возможны только два результата встречи: вы получаете Заказ или He-продажу Совсем иначе обстоит дело со сложными или крупными продажами. Получение Заказа может занять месяцы или даже годы, поэтому вам нужно уметь определять другие успешные и неудачные результаты встречи на протяжении всего процесса. '

Если отдельная встреча в составе крупной продажи привела к результату - то есть к Прогрессу, который продвинул вас ближе к продаже, то это успешный результат.

Ключевой показатель - получение согласия покупателя на действие, которое продвигает вас е направлении продажи. «Действие* лгожет о суще ствлиться кая покупателем, так и продавцом, однако действие покупателя всегда продвигает продажу более явно и сильно, так как выражает обязательство покупателя продвигать продажу вперед. Например, покупатель соглашается на демонстрацию или организует встречу продавца с другими людьми, принимающими решение. Просьба клиента подготовить дня него коммерческое предложение не является чистым Прогрессом, пока клиент, в свою очередь, не согласится предпринять какое-либо действие, которое продвинуло бы продажу, например, просмотреть критерии отбора, прежде чем вы напишете предложение, или обсудить план предложения до его окончательного принятия.

Результат встречи, который не привел к согласию на действие, продвигающее продажу вперед,工 е. Отсрочка, является неудачным вне зависимости от того, насколько довольно или лестно в отношении вас ведет себя покупатель.

Результаты встречи

ПРОСТАЯ ПРОДАЖА

СЛОЖНАЯ ПРОДАЖА

У с п Б тп н ы й

Четыре возможных результата

1

ЗАКАЗ (ПОБЕДА)

ЗАКАЗ (ПОБЕДА)

• О бязательств о купить.

7芝経誣峥Ш锵镂纖綁灌魁毙产

yЛ詩唸綿彼毂記幾隸麹梵什

• Согласие на действие, которое

扌:;:J ,:.--:孝浮:^三

養養:通而磔阮g之

двигает продажу вперед, например： «Я бы хотел, чтобы вы поговорили с моим партнером. на следующей неделе».

7^糠渉^ 麻^^to空簪屮

н Е У Д А

Ч Н ы й

• Обсуждение продолжается без согласия на действие,

1

j

^i^靠"嗔漑&绥*丁柒飞"n*F）；/1

например: «Прекрасно обсудили. Перезвоните мне через некоторое врел1я».

(ПРОВАЛ)

爸此生4

• Отказ совершить покупку.

!

、号上邑一f 门匚：：二а.Д^/"^h'Д^、卡 ・♦ ^й^

7 繼禍阚縱萩值麓总藤室逗"

錮隱軀懒翁麺ШШ鑫讓噩电盡翦細需網龍ЙШЙЯШ寒寒黨《Ш縊l喝全讓儘ШВm捐障證

56 Глава 4. Четыре стадии встречи с целью продажи

Получение обязательства - краткое изложение

Получение обязательстваПолучение обязательстваНачалоНачалоПолучение обязательства начинается до обсуждения, путем постановки целей, которые приведут к реалистичному обязательству.Получение обязательства начинается до обсуждения, путем постановки целей, которые приведут к реалистичному обязательству.ИсследованиеИсследованиеДемонстрациявозможностиДемонстрациявозможностиПолучить обязательство крайне просто, если вы развили сильные потребности на стадии Исследования и продемонстрировали вашу возможность удовлетворить их.Получить обязательство крайне просто, если вы развили сильные потребности на стадии Исследования и продемонстрировали вашу возможность удовлетворить их.Получение о бязательства состоит из трех этапов:Получение о бязательства состоит из трех этапов:Проверить, что вы адресуете свои высказывания к шночевым проблемам.Проверить, что вы адресуете свои высказывания к шночевым проблемам.Суммировать Выгоды.Суммировать Выгоды.Предлагать реалистичное обязательство [Прогресс).Предлагать реалистичное обязательство [Прогресс).Провал на этом этапе, как правило, происходит из-за недостато чного Исследования.Провал на этом этапе, как правило, происходит из-за недостато чного Исследования.

Получение обязательства

Получение обязательства

Начало

Начало

Получение обязательства начинается до обсуждения, путем постановки целей, которые приведут к реалистичному обязательству.

Получение обязательства начинается до обсуждения, путем постановки целей, которые приведут к реалистичному обязательству.

Исследование

Исследование

Демонстрациявозможности

Демонстрациявозможности

Получить обязательство крайне просто, если вы развили сильные потребности на стадии Исследования и продемонстрировали вашу возможность удовлетворить их.

Получить обязательство крайне просто, если вы развили сильные потребности на стадии Исследования и продемонстрировали вашу возможность удовлетворить их.

Получение о бязательства состоит из трех этапов:

Получение о бязательства состоит из трех этапов:

Проверить, что вы адресуете свои высказывания к шночевым проблемам.

Проверить, что вы адресуете свои высказывания к шночевым проблемам.

Суммировать Выгоды.

Суммировать Выгоды.

Предлагать реалистичное обязательство [Прогресс).

Предлагать реалистичное обязательство [Прогресс).

Провал на этом этапе, как правило, происходит из-за недостато чного Исследования.

Провал на этом этапе, как правило, происходит из-за недостато чного Исследования.

Лучшие продавцы закрывают больше встреч и более эффективно с помощью:

Z Превращения Отсрочки в Прогресс.

Z Понимания, какой тип Прогресса принесет успех встрече.

Z Постановки реалистичных целей закрытия, которые продвигают продажу вперед.

Планирование Прогресса

Лучшие продавцы достигают своих основных целей с помощью последовательного планирования и проведения встреч, которые поэтапно продвигают продажу вперед. Что именно они делают? Они организуют мозговой штурм, чтобы определить наибольшее разнообразие типов Прогресса, которые будут способствовать продаже. Потом действительно умелые продавцы выбирают те небольшие оригинальные действия, на которые покупатель с большой вероятностью согласится. Определив ряд полезных типов Прогресса, продавец готов поставить реалистичную цель встречи; при этом он вооружится альтернативными действиями, которые можно предложить покупателю во время реальной встречи. Этот подход повышает вероятность того, что посещение клиента завершится Прогрессом.

Пример

Продавец предоставляет корпорациям пакеты систем мобильной телефонной связи, куда входит оборудование, ремонтные услуги, ряд тарифных планов, голосовая почта и прочие услуги. Контакт со стороны покупателя - старший менеджер проекта в отделении телекоммуникаций компании, один из шести членов команды (возглавляемой директором отделения}, который будет принимать окончательное решение о покупке. У покупателя шесть региональных представительств по всей стране. Продавец планирует вторую встречу с этим контактом.

Возможный Прогресс:

Встретиться с директором отделения, о встрече будет договариваться наш вице-президент по продажам.

Попросить менеджера проекта встретиться с двумя клиентами, довольными нашей продукцией.

Организовать встречу со всеми нашими удовлетворенными покупателями.

Познакомиться с региональным руководителем продаж во время ярмарки Atlanta Ttelecom Fhir

Получить список их критериев отбора поставщиков.

Привести контактное лицо из их компании в наш офис на демонстрацию.

Предложить контакту провести пилотный проект для других членов команды по принятию решений..

Найти возможность быть пр едет явленным руководителям других отделов.

Менее успешные продавцы получают большое количество От- срочек там, где умелые продавцы добиваются Прогресса. Поче-； му так получается?：

Многие менее успешные продавцы довольны целями вроде：： «собрать информацию о покупателе», «построить доверительные j отношения с покупателем» или «заставить покупателя сказать, j что ему нравится наша система». Вполне неплохие цели. Всеода ] хорошо выяснить побольше информации и построить отноше-： ния. Однако сами по себе подобные цели не содержат действия, j которое продвигало бы продажу вперед. Это все Отсрочки. Про- j дажи требуют большего: им нужно действие - Прогресс, - кото- i рое бы двигало продажу вперед.j

Практикуем мозговой штурм -

возможный Прогресс

Выберите одного из своих клиентов, которого вы планировали посетить в течение ближайших двух недель. ,

Основываясь на текущей стадии цикла продажи данному клиенту и пользуясь имеющимися у вас знаниями о его потребностях, проведите мозговой штурм, обсуждая потенциальный Прогресс. Стремитесь к количеству и разнообразию предложений. Включите как можно больше действий, которые, если клиент на них согласится, продвинут продажу вперед.

Ниже перечислите все типы возможного Прогресса, которые вы нашли：

Общие заметки о Покупателе

Возможный Прогресс

Уверены, что это Прогресс, а не Отсрочка?

■

□

■

□

■

□

■

□

■

□

Проверьте каждое предложение о Прогрессе, дабы убедиться, что оно содержит продвигающее действие. В противном случае это всего лишь Отсрочка.

Выберите тип Прогресса с наиболее реалистичным действием, которое вы, на ваш взгляд, в состоянии достичь. Пусть это будет целью вашей встречи с клиентом. Выделите некоторые запасные альтернативы, которые можно будет предложить при необходимости.

После встречи просмотрите еще раз действительный резуль

тат встречи. Достигли ли вы Прогресса?

ПРОВЕРЬ СЕБЯ - РЕЗУЛЬТАТЫ ВСТРЕЧИ

Уверены ли вы в возможных результатах встречи? Попробуйте отнести каждый из приведенных ниже результатов к Заказу/Продаже, Прогрессу, Отсрочке или Не-продаже.

Результат встречи

Я сегодня вырвал заказ на закупку, так что можем начать прямо сейчас.

Нель Хотя нши понравилось то, что вы показали, мы решили идти вместе с Broad Associates.

Мне нравится то, что вы собираетесь предложить, и ваша презентация тоже понравилась.

Давайте встретимся еще раз как-шибудъ в следующем месяце и продолжим обсуждение.

Я не могу самостоятельно принимать решение, но могу организовать еашу встречу с нашим партнером на следующей неделе.

Мы подумаем и, возможно, встретимся с вами в ближайшие месяцы.

Если вы сможете включить в предложение эти изменения расписания, я представлю их своим коллегам.

Мне нужно только согласие моего бухгалтера. Мы. рассмотрим ваше предложение с точки зрения своих фшлансовъис критериев и, если все подойдет, -заключим сделку.

Нам действительно нужно посмотреть систему в действии. Можете ли вы организовать в следу- ющий вторник демонстрацию на месте для меня и нашего директора по производству?

Ответы на следующей странице.

РЕЗУЛЬТАТЫ ВСТРЕЧИ — ОТВЕТЫ

1. Продажа

窿室雪建善齧齧盡ш善翁掇鋼綾理裁蠢шж變朧濛姿券堂逐统鎏繳辭皤1率簿ш冬陸11学薫讒汇

Если покупатель готов заполнить документы, практически нет сомнений, что вы выиграли заказ.

2. He-продажа Клиент или покупатель ясно дал вам понять, что не будет покупать у вас.

3. Отсрочка

Со стороны покупателя очень мило говорить вам подобные вещи. Однако так как это не подразумевает никаких действий, которые моти бы продвинуть продажу вперед, это будет всего лишь Отсрочка.

4. Отсрочка

Само по себе, без действия, согласие на другую встречу просто приводит к отсрочке продажи, вместо того, чтобы продвигать ее в сторону решения о покупке. Например, если человек добавляет: «Я приведу с собой одного из вице-президентов отборочного комитета», - то это уже будет Прогресс.

5. Прогресс

Это действие, встреча с партнером, которое продвигает продажу к решению о покупке.

6. Отсрочка

Дверь не закрыта, но это может быть стандартная отставка, дабы избавиться от продавца без употребления слова «не-продажа». В этом случае «мысли на тему» - не действие и не продвигают продажу

7. Прогресс

Здесь покупатель предлагает два действия: одно для продавца (включить пункты в предложение), а второе для себя (представить предложение своим коллегам).

8. Прогресс

Это не Заказ или продажа, а также не обещание на «99%». Пока нет непоколебимого обязательства подписать договор, вы должны считать такой тип высказываний Продвижением.

9. Прогресс

Покупатель предлагает три действия. В этом случае действие продавца - организовать для покупателя демонстрацию своего товара на месте, а два действия для самого покупателя -посетить эту демонстрацию и привести руководителя производства.

5

SPIN® в действии

Выгоды

Проблемные вопросы

Ситуационные вопросы

Извлекающие вопросы

Скрытые проблемы

Направляющиевопросы

Явные потребности

Хоропше новости н плохие новости

Более миллиона людей по всему миру обучились использованию модели SPIN®, которая помогает им продавать эффективнее. Как и следует ожвдать, в такой большой контрольной группе есть и захватывающие истории успеха, несколько неприятных историй и море идей о том, что делает модель SPIN® такой эффективной. В этой главе мы рассмотрим несколько уроков от тех, кто прошел обучение модели SPIN® до вас, и надеемся, что их опыт поможет облегчить ваш путь по внедрению модели.

Если бы мы собрали всех этих людей в одном месте и попросили их суммировать свой опыт, вот что бы они сказали.

Хорошие новости

Хорошая новость заключается в том, что данная модель работает. Поразительно, но все эти люди согласны, что, продаете вы в Тклсе или Токио, в Афинах или Амстердаме, - вопросы SPIN® испытаны и принесли успех. У нас есть исследования, проведенные более чем в 30 странах, показавшие, что у использовавших модель SPIN® продажи растут. Крупные В2В продажи в любой точке земного шара имеют общие черты, которые перевешивают культурные различия. Существуют некоторые культурные особенности. К примеру, в Японии намного сложнее задавать Проблемные вопросы, ибо рискуешь показаться невежливым или назойливым. Однако Проблемный вопрос, заданный непрямо, что вполне соответствует японской культуре, приносит огромный успех. Tie же самые вопросы столь же полезно задавать и в странах с другой культурой, где проблемы можно раскрывать более прямо и открыто. Миллион наших участников рассказывают; что вопросы SPIN® работают по всему миру несмотря на небольшую разницу в том, как их эффективно задавать.

Другая хорошая новость состоит в том, что наша модель работает в разных отраслях. Моделью пользуются и банки, и хле- бопекарни. Консалтинговые компании обнаруживают, что SPIN® помогает им продавать свои услуги; строительные фирмы используют ее для продажи крупных проектов. Практически в любой отрасли, которую только можно придумать, люди успешно применяют модель SPIN® для выявления и развития потребностей. Для тек из нас, кто разработал эту модель, такая новость приятна, но не удивительна. В конце концов, сложные продукты или услуги имеют кое-что общее: и те, и другие решают проблемы покупателей. ГЪворим ли мы о консалтинге для перестройки

процесса, о продукте для прочистки труб или о починке телефона -все они решают проблему покупателя. Итак, модель, которая помогает выявить, понять и исследовать проблемы, скорее всего будет полезна при продаже любого комплексного продукта или услуги. А что насчет продажи простых и недорогих продуктов, например, дешевых розничных товаров? Модель SPIN® применялась в некоторых розничных магазинах д ля продажи дорогостоящих товаров, например, мебели, и у нас есть отчеты, что методика работала. Мы также наблюдали, как с помощью SPIN® продавали простые услуги вроде недорогих банковских продуктов (к примеру, сберегательные счета]. Однако, честно говоря, хотя модель может отлично работать, она может и действовать разрушительно. Вполне реально продавать простые товары, которые можно продать за одну встречу не пользуясь тем уровнем сложности, который подразумевает модель SPIN®.

Итак, хорошие новости о модели SPIN® таковы:

Является универсальным средством продажи - доказано.

Работает в разных культурах.

Применима в разных отраслях.

Одинаково применима для продажи услуг и продажи товаров.

Плохие новости

А что же это за плохие новости? Миллион наших пользователей в один голос скажут вам: SPIN® намного сложнее, чем кажется. Это не волшебная пилюля, которую можно принять и получись мгновенный успех в продажах. Это тяжелая работа. Одно из деловых правил бизнеса заключается в том, что риск и награда всегда взаимосвязаны. Чем большее вознаграждение можно получить за результат, тем сложнее его достичь. Если бы вопросы SPIN® были простыми и автоматически возникающими в голове, то ими бы уже все пользовались, и конкурентного преимущества от использования модели не существовало бы. Реальность такова, что правильно задавать правильные вопросы - непростой навык, на полное овладение которым требуются годы тренировки. В результате многие, начав с энтузиазмом, бросают занятия на полпути. Как и любое другое усилие,. SPIN® оказывается труднее, чем думалось поначалу очень многие бросают; особенно те, кто пытается приобрести эти навыки самостоятельно, без помощи систематического тренинга или коуча. Это как программа тренировки: вы знаете, что должны получить заряд бодрости, что это будет вам полезно, однако после недели упражнений вы чувствуете только боль во всем теле и никакой пользы

д ля себя. И сдаетесь. Очень многие - даже слишком многие - прошли тренировочную программу SPIN® и вернулись обратно к ленивой привычке тратить на разговоры с клиентом слишком много времени, опять предпочитали рассказывать, а не спрашивать, недисциилинированно влезали с решениями до того, как проблема понята и исследована.

Чему можем мы научиться у всех, кто боролся за то, чтобы овладеть моделью SPIN® и заставить ее работать на них? Какой урок могут преподать те, кто начал заниматься фитнесом, но бросил? Более того, чему мы можем научиться у тех, кто продолжил работать над моделью и в результате не улучшил здоровье, репутацию и продажи?

yjpoK 1 - Планирование

Один урок перевешивает все остальные. Чтобы хорошо продавать, вы должны хорошо планировать. Первый секрет успеха внедрения модели SPIN® - инвестиции в планирование. Если бы нам нужно было придумать слоган для футболок, которые каждая компания обязательно выдает на конференциях, посвященных продажам, он был бы таким:

В сегодняшнем мире сложных продаж Планирование должно быть чем-то большим, чем приступом беспокойства в лифте по дороге в офис клиента, большим, чем несколько разрозненных мыслей о начале разговора. Планирование должно быть систематической и целенаправленной деятельностью, которая заставляет встречу работать. Без хорошего планирования не будет хороших продаж. Птавная причина, почему многие считают модель SPIN® трудной для выполнения, состоит в том, что они либо не планировали вообще или планировали плохо.

Вновь и вновь люди рассказывают нам, что прорыв, сделавший их более успешными в продажах, заключался в понимании важности планирования встреч и методов планирования. Глава 12 посвящена в основном планированию. Внимательно прочтите ее. Если вы умеете хорошо планировать, то уже про- шли больше половины пути к хорошим продажам. Как сказал нам один работник небольшой консалтинговой компании:

Поначалу я ошибочно считал, что модель SPIN® касается только продаж. Это было что-то такое, чем не пользуешься и о чем даже не думаешь, пока не окажешься с глазу на глаз с потенциальным гслиентоль Озарением стала мысль, что SPIN® - инструмент планирования. Вот. тогда дела пошли е гору.

Ориентация на решение проблем

Планирование - важнейший шаг в реализации модели SPIN® на практике. Второй шаг для большинства людей - смена перспективы: с их товаров и услуг на ориентацию на решение проблем. Что это означает? Одно из первых внедрений модели SPIN® проходило в корпорации Xerox, это был отличный пример того, насколько действенно думать о продукции с точки зрения проблем, которые она решает

Пример: Картина может стоить больше миллиона долларов

В самом начале появления факсовых аппаратов их называли телекопирами. Покупали их не очень много из-за дороговизны - порядка $25 000 - $30 000. Компания Xerox была пионером выпуска телекопиров и предлагала лучший ассортимент копиров из технически доступных на тот момент. Продажи шли ровно, ибо трудно соревноваться с куда более широко используемыми на рынке телексом или телетайпом, которые предлагались по значительно меньшим ценам. Казалось, что технологическому прорыву рке больше некуда ускоряться. Мы встретились с группой продавцов телекопиров из Xerox и попросили рассказать, что же такое они продают Они поведали о передаче данных, функции автоответчика, автоматическомдистанционномуправлении и тому подобном. Другими словами, они рассказали нам о продукте.

Мы обучили группу методам продажи SPIN® и помогли свести воедино новый подход к продукту думая о нем с точки зрения проблем, которые продукт решает для покупателей. В связи с этим подходом в голову пришла любопытная идея, что телекопир решает такую проблему, с которой не в силах справиться телекс: он мог отправлять картинку или диаграмму а не только текст Итак, мы спросили, какие клиенты скорей всего испытывают проблемы, которые можно решить только с помощью отправки рисунков. Немного подумав, группа представила список, куда вошли полицейские участки, университеты, больницы и нефтяные компании. 、

Особенно интересной оказалась нефтяная компания. Один из членов группы прочитал, что British Petroleum исследовала нефтяные месторождения Северного моря, проводила сейсмографические и другие измерения. Дважды в день к буровым платформам летал вертолет; чтобы собрать данные и доставить на берег, где их расшифровывали геологи. Так как показания сейсмографа предоставлялись в вцце сложных графиков, считалось невозможный! превратить графики в слова и отправить на берег по телефону или телексу. «Только подумайте, - сказал человек из команды по продаже телекопиров, - будь у них среди оборудования телекопиры, не приходилось бы гонять вертолет Можно было бы отправлять графики на берег намного быстрее и за малую толику текущей стоимости». Не прошло и недели со дня зарождения этой идеи,

как ВР и некоторые другие нефтяные компании приобрели телекопиры. Эти продажи обошлись им в сотни ты- сяч долларов, но сэкономили нефтяным фирмам куда большие суммы.

Мораль проста: думать о продукте с точки зрения проблем, которые он решает

Попробуй

Размышление о своих продуктах в терминах решения ими проблем -важный шаг к успешному использ ов анию модели SPIN®. Это не всегда так легко, как кажется. Попробуйте.

Возьмите продукт или услугу; которую предлагаете.

Выберите один конкретный тип покупателя, который мог бы купить ваш товар или услугу Лучше всего выбрать такой тип покупателя, которому вы хотели бы продавать больше, чем продаете на данный момент

Перечислите Характеристики, или черты, этого продукта/услуги. Обращайте особое внимание на Характеристики, которые выгодно подчеркивают превосходство вашего продукта/ услуги по сравнению с кош^р ентами.

Для каждой Характеристики перечислите специфические проблемы, которые она может решить для конкретного типа покупателей, которых вы выбрали.

Пример

Продукт или услуга: лшк;ропол1- Тип покупателя: исследовательская. патборатория

Характеристики продукта/услуги

Проблемы покупателей, решаемые с помощъю этого товара

Точная, мощность камеры

Лабораториялг трудно измерять точное количество примесей в составе. Точная лющностъ камеры позволит ши сделать это без дополнительных измерений или аппаратуры.

Изготовлена из титана

Традиционные люталлические помпы страдают от коррозийных жидкостей, вроде концентрированных кислот. Микропомпа может работать в агрессивных средах, которые в противном случае пришлось 5ы измерять вручную, с риском утечки.

Тихая работа

Шум - проблема лабораторий, ибо техники часто диктуют заметки и расшифровки результатов измерений.^ Низкий уровень шума микропомпы облегает диктовку показаний, приборов.

Модульная конструкция

Очистка традиционной помпы занилшет до получаса. Благодаря модульной, конструкции мшсропомпу можно очистить менее чем за одну минуту. Тем. самым экономится время и снижаются затраты.

Ваша очередь

ТЬперь попробуйте проделать то же самое со своим продуктом/ услугой.

Характеристики продукта/услуги

Проблемы покупателей, решаемые с помощью этого товара

Продукт или услуга:

Тип покупателя:

ТЬперь проверьте список проблем, которые вы можете решить для выбранного вами покупателя:

Описали ли вы специфические проблемы, которые можете решить? (вроде: «Низкий уровень шума лшкропомпы облегчает диктовку заметок показаний приборов», а не: «Тихо работающая. помпа решает проблему ищлкм).

Описали ли вы проблемы с точки зрения покупателя? (вроде: ^Лабораториям трудно измерять точное количество примесей 6 составе», а не: ^Качественное измерение мощности позволяет. повысить точность»).

Описали вы хотя бы одну проблему тде ваш продукт или услуга может предложить лучшее решение, которое отличает вас от конкурентов?

Размьппления о своих предложениях с точки зрения проблем, которые вы можете решить, дает вам полезную перспективу для планирования и постановки вопросов SPIN®.

Правильный настрой

Крайне важно правильно настроиться на улучшение своих навыков постановки вопросов. Большинству людей не так-то просто научиться правильно задавать вопросы, особенно если задавать их приходится вопреки сильной привычке «рассказывать самому» (она происходит от ориентации на продукцию). Многие рассказывали нам, как неожиданно трудно им было усовершенствовать свою технику задавания вопросов. Ниже приведен типичный случай, который иллюстрирует, насколько тяжело изменить существующие привычки, укоренившиеся с годами. Этот пример взят из письма, отправленного нам читателем из Балтимора:

Я занимался продажей систем более 10 лет. Прочитав «Продажи по методу SPf№4 я сразу понял, что с его помощью продавать лучше. Не имею и 6 мыслях критиковать все ваши исследования, просто мне это казалось очевидным. Однако на практике все оказалось куда труднее, чем я думал. Две минуты встречи, и все вопросы как ветром сдуло. Вместо них л стал опять рассказывать о наших продуктах и услугах. Я понял, что попался на крючок своего старого способа продаж. Он как наркотик. Я как будто не люг заставить себя перестать рассказывать. Думаю, права старая пословица, которая гласит, что привычка -вторая натура. Я пытаюсь измениться, но нуждаюсь в помощи. Как избавиться опг мешающих теперь старых привычек?

Хороший вопрос. Старые привычки очень сильны. Большинству из нас сложно сопротивляться искушению рассказывать самим, вместо того чтобы задавать вопросы. В конце концов, рассказ имеет массу преимуществ. Например:

Рассказывать быстрее. Кажется, что разговор идет быстрее и, следователь но, продвигается вперед.

Рассказывать проще. Требуется намного меньше планировать и даже думать.

Рассказывать безопаснее. Рассказчик занимает водительское кресло и контролирует беседу И наоборот, вопросы перемещают покупателя на водительское место, и вы чувствуете на- много больший риск.

Неудивительно, что большинство людей чувствуют себя комфортнее, продавая с помощью рассказа, а не задавая вопросы. Беда в том, что рассказывать проще, но менее эффективно. Хуже того: как написал балтиморский читатель, это - как наркотик. Трудно справиться с привычкой рассказывать. Многие пробовали и потерпели неудачу Как же вам избежать использования старых моделей продажи, особенно тех, что основаны на рассказе, и не дать им стать на пути э ффективных навыков продажи?

Один нужный шаг на пути к избавлению от привычки рассказывать заключается в том, чтобы настроить себя таким образом, чтобы поощрять задавание вопросов. Начните думать об этом слогане на футболке:

Чем эта мысль так глубока, что заслужила почетное место в Зале славы дзен-футболок?

Простой эксперимент

Вот простой эксперимент; который вы можете поставить самостоятельно.

Выберите человека, который, как вы знаете, захочет выполнять роль «жертвы» в этом маленьком тесте.

Выберите тему, по которой ваша жертва знает намного больше, чем вы, например, хобби или какая-то профессиональная область.

Возьмите магнитофон и запишите ваш разговор в течение десяти минут; ваша цель - понятьпредмет; занимающий вашу «жертву».

Затем выберите другую тему где вашей целью будет в чем-либо убедишь вашу «жертву», например, заняться хобби, которое вас интересует, или заняться чем-то новым или необычным. Запишите десять минут и этого разговора.

Наконец, прослушайте и проанализируйте каждый разговор, пользуясь предложенными формами для анализа. Ставьте палочку каждые 15 секунд, в зависимости от того, кто говорит и о чем: задает вопросы или отвечает на них. Ваши результаты будут выглядеть примерно так:

Пример

Ставьте палочку каждые 15 секунд, когда...

Я говорю

ГЬворит моя “жертва”

ГЬворящий рассказывает

> > >

>

1111

24

>

1111

9

ГЬворящий задает вопрос

6

1

Проанализируйте магнитофонную запись разговора, где вашей целью было понять.

Цель = понять

Ставьте палочку каждые 15 секунд, когда...

Я говорю

Говорит моя «жертва»

ГЪворящий рассказывает

Говорящий задает вопрос

Основываясь на вашем анализе, ответьте на вопросы:

Кто говорил больше: вы или «жертва»?

Вы больше рассказывали или задавали вопросы, когда стояла цель понять?

Проанализируйте магнитофонную запись разговора, целью которого было убедить.

Цель = убеждение

Ставьте палочку каждые 15 секунд, когда...

Я говорю

ГЬворит моя ^жертва*

ГЪворящий рассказывает

ГЬворящий задает вопрос

Базируясь на своем анализе, ответьте на эти вопросы:

Кто говорил больше, вы или «жертва»?

Вы больше рассказывали или задавали, вопросы, когда стояла цель убедить?

Чем этот разговор похож на тот; где целью было понять?

Этот маленький эксперимент обычно дает драматические результаты. Даже если вы знаете, чем вы закончите, проверить это на себе - ужасно. Большинство людей с удивлением обнаруживают：

Насколько больше они рассказывают пытаясь убедить, по сравнению с тем, когда пытаются понять.

Они настолько много р ассказывают, пытаясь убедить, что это не может присниться даже в страшном сне.

Пытаясь понять, они больше спрашивают и мало рассказывают.

Этот тест наглядно демонстрирует, насколько мысленный настрой влияет на «вопрошающее» поведение. Если вы настроились на цель - понять своих покупателей, а не убедить их, то обнаружите, что будете автоматически задавать большое количество вопросов. «Но, - удивитесь вы, - разве убедить - не цель продажи? Если я настроюсь на понимание вместо убеждения, чем это поможет мне продавать?» Ответ - один из величайших парадоксов. благодаря которым психология намного интереснее логики. Лучший способ убедить - не убеждать. Большинство лучших продавцов, которых мы изучали более чем 20 лет (а у нас была уникальная возможность работать с мировыми знаменитостями в сфере продаж), намного больше озабочены пониманием, чем убеждением. Они проявляют глубокое и ненасытное любопытство в отношении своих покупателей и клиентов. Они действительно интересуются тем, как их покупатели видят мир. Они хотят услышать о проблемах и тревогах покупателей и понять ( скрытый смысл. Вряд ли убеясдение касается всего этого. Как сказал нам один преуспевающий руководитель крупной консалтинговой компании:

Никогда ни е чем не убеждайте своих клиентов. Клиенты сами себя убедят. Ваша задача - понять вещи, важные для ваших клиентов. Вам нужно почу вствовать их проблемы именно так, как они их ощущают. Вы должны сидеть по их сторону стола и смотреть на мир их глазами.

Трудно найти лучшее описание модели SPIN® в действии, чем эти слова.

6

Соередоточимся на потребностях

покупателя

Извлекающие вопросы

Ситуационные вопросы

Проблемныевопросы

СКРЫТЫЕПОТРЕБНОСТИ

Явное выражение проблемы покупателя, трудности или недовольства текущей ситуацией

ЯВНЫЕПОТРЕБНОСТИ

Выгоды

Направляющие вопросы

Явное бы ражен и е желания покупателя, необходимости или намерения действовать

77

Обзор

ЧУпо требуется?ЧУпо требуется?Как< потребности、связаны с успехомх. продаж? JКак< потребности、связаны с успехомх. продаж? JКак лене"отличить Скрытую、потребность отп /Явной?Как лене"отличить Скрытую、потребность отп /Явной?

ЧУпо требуется?

ЧУпо требуется?

Как

< потребности、связаны с успехомх. продаж? J

Как

< потребности、связаны с успехомх. продаж? J

Как лене"отличить Скрытую、потребность отп /Явной?

Как лене"отличить Скрытую、потребность отп /Явной?

Потребность представляет собой высказывание покупателя, выражающее заботу или необходимость, которые может удовлетворить продавец. Ключевыми являются два типа потребностей:

Скрытые потребности - выражение проблемы покупателя, трудности или недовольства текущей ситуацией,

Явная потребность 一 четкое выражение желания покупателя, необходимости или намерения действовать.

Покупатели или клиенты не будут покупать до тех пор, пока у них не появятся нужды или потребности, которые способен удовлетворить ваш продукт или услуга. Исследование Huthwaite показало, что в крупных продажах два типа потребностей совершенно

по-разному относятся к успеху:

Успешные продавцы выявляют практически то же I количество Скрытых потребностей, что и неуспешные.

Однако успешные продавцы выявляют более чем в два раза больше Явных потребностей по сравнению с неусп ешными.

Итак, в крупных продажах ключ к успеху - эффективное развитие Явных потребностей. Однако сначала вы должны выявить и понять Скрытые потребности - проблемы и недовольства-чтобы получить сырье для построения продажи.

Если высказывание покупателя фокусируется на проблеме, недовольстве или трудности, это Скрытая потребность. Например:

Я расстроен задержками обслуживания.

、Поломки становятся проблемой, когда...

，Меня беспокоит рост процентных стаеок на

Если покупатель выражает явную нужду или желание nojry4HTb какое-то решение, которое вы можете предоставить, это Явная потребность, например:

Мне нужно меньшее время, реакции...

Мне действительно нужна надежность 99 %…

В идеале процент должен быть фиксированным на уровне...

ПРОВЕРЬ СЕБЯ - ФОКУСИРУЕМСЯ НА ПОТРЕБНОСТЯХ ПОКУПАТЕЛЯ

裁П1昼最:蒙聚讀繳辞懒縫窜ЖЮ終調案察邃醞瞪顯齧ШИ整壊绘11遂掇譲鑑購1绻蕊登;接譌幫^霞:部

Можете ли вы определить, какие из приведенных ниже высказываний - Скрытые потребности, а какие Явные?

Скрытые или Явные?

Мои ежемесячные почтовые расходы слишком высоки.

Мне нужен способ сократить почтовые расходы.

Я ищу помощь, чтобы лучше прогнозировать наши продажи.

Меня беспокоит у величавшаяся конкуренция со стероны других подрядчиков.

В последнее время моей машине часто требуется дорогостоящий ремонт.

Мне нужна недорогая в обслуживании машина.

В идеале, будь у нас правильное оборудование, мы бы могли воспроизводить документы в цвете.

Наши пациенты, жалуются на необходилюсть ждать целый час после регистрации, us результате некоторые из них больше не приходят.

Нам действительно нужно, чтобы каждый член команды мог автоматически отправлять сообщения любому другому члену команды, находящемуся вдали от офиса.

Наши коммуникационные системы не так универсальны, как хотелось бы.

Ответы на следующей странице.

ФОКУСИРУЕМСЯ НА ПОТРЕБНОСТЯХ ПОКУПАТЕЛЯ 一 ОТВЕТЫ

1.

Скрытая потребность

«...слишком высоки» - обозначает недовольство покупателя.

2.

Явная потребность

«Мне нужен способ „л - обозначает желание.

3.

Явная потребность

«Я ищу.» - выражает желание или потребность.

4.

Скрытая потребность

«Меня беспокоит...» - обозначает проблему или трудность.

5.

Скрытая потребность

Покупатель описывает недовольство существующей ситуацией.

6.

Явная потребность

Явное высказывание того, чего хочет покупатель.

7.

Явная потребность

«В идеале...» - обозначает желание получить конкретное решение.

8.

Скрытая потребность

«...жалуются» и «больше не приходят» - отражает недовольство.

9.

Явная потребность

«Нам действительно нужно...» - четко обозначает, чего хочет покупатель.

10.

Скрытая потребность

«...не так универсальныг как хотелось бы» 一 описывает нежелательное состояние дел.

Если сомневаетесъ, относитесь к потребности как к Скрытой,а не как к Явной.

80

'•''，" ’’• ’•’・L* А2、,yiF"””uu 井货班 wupvA^y^^^i^^^^^g^^i^JH^jll^Jggiy^：舉 К%'^^|^

Как развиваются потребности

Когда потенциальные покупатели искренне и полностью довольны текущим состоянием дел, у них нет потребности что-то менять. Как выглядит слабый намек на потребность в каждом из нас? Мы больше не можем честно сказать, что на все 100 процентов довольны существующей ситуацией. И постепенно, по мере роста нашего недовольства, растет и потребность в решении.

Что значит быть «полностью довольным»? Это, другими словами, не видеть необходимости что-то менять* В конце концов, как может любое изменение быть лучше имеющегося совершенства? Искренне уд о влетв о р енный человек абсолютно счастлив при существующем положении вещей. Т^кой человек не ощущает необходимо сти изменений и не купит ваши продукты или услуги. Без потребностей нет и продаж.

Откуда возникает потребность? Что превращает совершенную ситуацию в такую, при которой продажа становится возможной? Первый шаг к изменению - превращение совершенной ситуации в уже не столь совершенную, В первые несколько дней пользования новой машиной она кажется вам совершенством, но через какое-то время вы замечаете небольшие, но раздража

ющие мелочи: небольшой грохот под капотом, крохотная цара

пина на сверкающей краске. Все это мелкие раздражающие фак

торы, недостаточные для обоснования покупки новой машины,

однако процесс начался. Недовольствог скрытое тление, развиоднако процесс начался. Недовольствог скрытое тление, разви

однако процесс начался. Недовольствог скрытое тление, разви

однако процесс начался. Недовольствог скрытое тление, разви

тие потребностей - все это медленно надвигается на совершенный мир вашей новой машины. Идет время, возраст вашей машины увеличивается и приносит все больше проблем; она начинает выглядеть старой, и ваше недовольство растет. В терминах модели SPIN®-у вас созре-^- ла Скрытая потребность.

Однако, как мы видели, хотя Скрытые потребности могут стимулировать

изменение, их недостаточно для осуществления крупных продаж. В конце концов, большинство людей в какой-то мере недовольны своими машинами,

но это недовольство, с которым они могут жить. Только когда их недовольство станет сильным, оно превратится в намерение действовать. Тогда человек начнет ходить в демонстрационные салоны, читать отзывы потребителей и пользоваться тест-драйвом. Их недовольство превращается в намерение что-то изменить. Другими словами, их Скрытые потребности становятся Явными.

Итак, проблемы или потребности должны развиться, прежде чем потенциальный покупатель что-то купит. ТЪ есть проблема должна быть определена, иметь срочность и превращаться в Явную потребность - четкое, ясное желание или нужду в решении, -которую может выполнить ваш продукт или услуга.

В простых продажах для развития проблем до уровня Явных потребностей не требуется большого количества навыков.

В более крупных и сложных продажах требуется достаточно большое количество навыков - для выявления и развития проблем покупателе (или Скрытых потребностей) до уровня Явных потребностей.

Развиваем потребности тюкупатгеля

Задавание вопросов SPIN® (подробно в пхавах 7-10) - фактически процесс совместного открытия и понимания, сосредоточенный на проблемах покупателя, его потребностях и нуждах.

Успешные продавцы обладают превосходными навыками задавания вопросов, которые помогают им выявить и развить потребности. Эти навыки - суть стадии Исследования, о которой рассказывалось в главе 4. '

Самая большая ошибка, которую совершают менее успешные продавцы при развитии потребностей, заключается в преждевременном предложении решения в качестве ответа на Скрытую потребность. Успешные продавцы, наоборот; продолжают задавать вопросы, выявлять и развивать Скрытые потребности клиента до превращения их в Явные потребности.

На самом деле в крупной или сложной продаже слишком ранний переход к решению, пока потребности еще не полностью развиты, может привести к полному провалу продажи. Почему?

Уравнение ценности

Сталкиваясь с решением купить, человеку приходится балансировать между двумя противоположными факторами - серьезностью проблемы и затратами на ее решение.

КупитьКупитьНе купитьНе купитьУравнение ценностиУравнение ценностиЦена решенияЦена решенияСерьезность проблемыСерьезность проблемыПроблема, недовольство, трудностьПроблема, недовольство, трудностьДеньги, прочие расходыДеньги, прочие расходыВ маленькой продаже затраты сравнительно низки, так что даже неглубокие потребности могут быть реализованы. В случае крупной или сложной продажи, чтобы клиент купил, серьезность проблемы должна явно перевешивать высокую стоимость решения.

Купить

Купить

Не купить

Не купить

Уравнение ценности

Уравнение ценности

Цена решения

Цена решения

Серьезность проблемы

Серьезность проблемы

Проблема, недовольство, трудность

Проблема, недовольство, трудность

Деньги, прочие расходы

Деньги, прочие расходы

Например, карманные калькуляторы, впервые появившись, сразу породили волну недовольства -Скрытая потребность - громоздкостью и неудобствами больших настольных калькуляторов. Однако немаловажно, что затраты на новый калькулятор составляли менее одной пятой от затрат на традиционный настольный вариант. То есть карманные калькуляторы предлагали массу возможностей за очень маленькие деньги. Другими словами, они предлагали очень хорошую цену Затраты были столь низки, что Скрытой потребности оказалось достаточно, чтобы перетянуть решение в пользу покупки.

Калькуляторы - типичная мелкая покупка, в случае с которой недовольство (то есть Скрытые потребности) было достаточным для продажи.

Уравнение 口енггости н крупная продажа

равнение ценности помогает вам увидеть более крупную продаж/ глазами покупателя. Если клиент воспринимает проблему как мелкую, а затраты как высокие, вы не сможете продать ему товар. Однако когда покупатель считает проблему более масштабной, чем затраты на ее решение, то такой человек скорей всего купит.

Когда ПК впервые появились на рынке, простая настольная модель позволяла профессиональному пользователю выполнять разнообразный финансовый и другой технический анализ, раз-

рабатывать и проверять предложения и прочие документы, а также выполнять множество других функций, связанных с различными отраслями. Эти первые ПК предлагали пользователям возможности «головного» компьютера в несколько раз дешевле, чем раньше, однако общая стоимость изменений была по-прежнему высокой по сравнению со стоимостью калькулятора в предыдущем примере.

Почему так много компаний ждали до середины 1980-х, чтобы заменить свои машинописные бюро на отделы текстовой обработки, а затем ждали еще дольше, чтобы закупить ПК и протянуть сеть для использования профессионалами?

Они ждали, пока недо

вольство -их восприятие серьезности б изнес -проблем - выросло до достаточного размера, чтобы склониться к решению купить. Когда спад деловой активности заставил компании отвечать на вопросы о своей операционной деятельности, они, наконец, поняли, что потеря качества, большая продолжительность цикла, нехватка опытного персонала и усиление конкуренции приводят к потере покупателей. Компаниям требовалось найти способ повысить качество, приобрести гибкость и универсальность и повысить эффективность и продуктивность использования своих ресурсов.

Как только покупатели сочли проблемы достаточно серьезными, то посмотрели на покупку ПК слегка иначе. ТЪ, что котда-то расценивалось как роскошь, теперь стало необходимостью и желаемым решением, способом решения основных бизнес-проблем. В конце концов, компании закупили ПК, ибо воспринимали свои проблемы как вопрос жизни и смерти. Они почувствовали Явную потребность в изменении.

Заставляем уравнение ценности работать вашего типа продажи

Продаете ли вы компьютеры, грузовики без бортов или усяуги архитектурного дизайна, сначала спросите себя: «Чем предлагаемое мной решение лучше по сравнению с решением конкурентов?» Ответом будет Явная потребность, которую вы хотите, чтобы выразил ваш покупатель. Для достижения этой цели вы должны сфокусировать вопросы SPIN® таким образом, чтобы они выявили одну или больше Скрытых потребностей, которые вы сможете развить до уровня Явных, которые, в свою очередь, сумеете удовлетворить.

Возвращайтесь обратно к проблеме!

Явная потребностьЯвная потребность(Ваше лучшее решение)(Ваше лучшее решение)Скрытая потребность

Явная потребность

Явная потребность

(Ваше лучшее решение)

(Ваше лучшее решение)

Нам трудно...Я не доволен...У меня проблемы с...

(Проблема, которую выможете решить)

Часто Явная потребность в вашем решении проистекает от нескольких Скрытых потребностей, которые вы развиваете.

Явная потребностьЯвная потребностьМне нужно двухчасовая реакция? и ваша компания < может это / обеспечитьМне нужно двухчасовая реакция? и ваша компания < может это / обеспечитьПример

Явная потребность

Явная потребность

Мне нужно двухчасовая реакция? и ваша компания < может это / обеспечить

Мне нужно двухчасовая реакция? и ваша компания < может это / обеспечить

Ваше решение, котороепревосходит таковыеконкурентов

Практика： обратно к проблетиам

Теперь ваша очередь.

1. Начните с предлагаемого вами решения, которое превосходит таковые конкурентов. Вы хотите, чтобы покупатель высказал желание в виде Явной потребности получить именно это решение.1. Начните с предлагаемого вами решения, которое превосходит таковые конкурентов. Вы хотите, чтобы покупатель высказал желание в виде Явной потребности получить именно это решение.2. Перечислите конкретные проблемы покупателя, которые может устранить ваше решение. Затем воспользуйтесь вопросами SPIN®, чтобы развить эти Скрытые потребности до Явных.2. Перечислите конкретные проблемы покупателя, которые может устранить ваше решение. Затем воспользуйтесь вопросами SPIN®, чтобы развить эти Скрытые потребности до Явных.

1. Начните с предлагаемого вами решения, которое превосходит таковые конкурентов. Вы хотите, чтобы покупатель высказал желание в виде Явной потребности получить именно это решение.

1. Начните с предлагаемого вами решения, которое превосходит таковые конкурентов. Вы хотите, чтобы покупатель высказал желание в виде Явной потребности получить именно это решение.

2. Перечислите конкретные проблемы покупателя, которые может устранить ваше решение. Затем воспользуйтесь вопросами SPIN®, чтобы развить эти Скрытые потребности до Явных.

2. Перечислите конкретные проблемы покупателя, которые может устранить ваше решение. Затем воспользуйтесь вопросами SPIN®, чтобы развить эти Скрытые потребности до Явных.

Помимо основ - потребности покупателя

В этой главе рассматриваются основы потребностей покупателя. В реальной жизни развитие потребностей может оказаться более сложным процессом, особенно в крупных продажах. Этот и другие разделы глав 7-11 содержат инструкции по работе в более сложных ситуациях продажи.

Стратегии развития потребностей по нескольким функциям

В сложных продажах решение может охватывать несколько функциональных областей или традиционных зон ответственности, Все люди, задействованные в этих функциях, должны до покупки решения осознать свои Явные потребности. Однако, так как каждое подразделение несет разную ответственность и выполняет разные функции, маловероятно, что любые два из них

будут иметь абсолютно одинаковые потребности. Для развития потребностей в крупных продажах, вроде этой, можно воспользоваться двумя стратегиями;

Применить навыки исследования и развития потребностей для построения каждой Скрытой потребности, чтобы она стала Явной. Даже в сравнительно простых продажах способность развивать потребности таким образом является важным фактором вашего успеха.

Можно увеличить у клиента силу потребности, объединив более мелкие потребности нескольких разных людей или департаментов. При работе с крупным клиентом успешные продавцы рассматривают целиком бизнес-процесс или цикл, задействующие несколько функций, затем выявляют потребности каждого департамента и помогают покупателям понять связь между разными потребностями.

Проблема может возникнуть в одном из департаментов. Ее захочет решить отдельный покупатель, однако сама по себе эта проблема недостаточно велика, чтобы обосновать покупку. Опытный продавец будет искать способы связать индивидуальные проблемы в единую доминирующую, которая воздействует на всю компанию в целом.

Как только вы вывели размер и значимость проблемы за пределы одного департамента, демонстрация вашего решения может помочь многим подразделениям или функциям увеличить потребность и сделать затраты более приемлемыми.

Не менее важен, чем эта связка, тот факт, что успех этой стратегии по-прежнему базируется на вашей способности развить потребности каждого отдельного человека, которому вы продаете. Прежде чем вы сумеете объединить потребности, придется выявить и развить их индивидуально.

Продажи могут начинаться с Явной потребности

В этой главе мы рассматривали развитие потребностей так, как будто каждая встречавшаяся вам при продаже потребность начинается с небольшого недовольства и постепенно вырастает до Явной потребности в изменении. Однако в реальном деловом мире многие продажи начинаются с Явной потребности.

Покупатель может на первой встрече сказать вам, к примеру: «Мне нужна скорость», а вы предлагаете скорость меньше, чем конкуренты. В подобном случае продажа начинается с Явной потребности, которую вы не в состоянии удовлетворить. Успеш-

ные продавцы справляются с такой ситуацией следующим об- разом: возвращают погдшателя обратно к Скрытым потребностям и развивают их в другом направлении, например:

Продавец:Вот вы говорите «скорость» - потому что у вас

проблема, с временем оборачиваемости? Не появляется ли это время из-за большего времени на пе-; резагрузку, чем требуется имеющемуся у вас обо-； рудованию?I

Погдшатель: Что ж... Не думал об этом.

Продавец:Итак, будь у вас машина вроде нашей с очень ли -

ленъким временем перезагрузки, разве ваша про- j блема со скоростью не решилась бы?j

Покупатель: Да, навернякарешиласъ 5bL?

В последующих четырех главах вы узнаете, как пользоваться j вопросами SPIN® для выявления подобных проблем, а также как ] их развивать до Явных потребностей, которые могут удовлетво- | рить ваши товары или услуги.

Ситуационные вопросы

三三容錢雪$三三容錢雪$Извлекающие вопросыИзвлекающие вопросыСитуационные вопросыСитуационные вопросыСкрытые 賓 потребности*Скрытые 賓 потребности*Проблемные | вопросы ”Проблемные | вопросы ”ВыгодыВыгодыНаправляющие вопросыНаправляющие вопросыЯвные потребностиЯвные потребностиВопросы, которые выявляют факты и информацию о бизнесе и ситуации в компании покупателя.

三三容錢雪$

三三容錢雪$

Извлекающие вопросы

Извлекающие вопросы

Ситуационные вопросы

Ситуационные вопросы

Скрытые 賓 потребности*

Скрытые 賓 потребности*

Проблемные | вопросы ”

Проблемные | вопросы ”

Выгоды

Выгоды

Направляющие вопросы

Направляющие вопросы

Явные потребности

Явные потребности

Обзор

Ситуационный вопрос:Ситуационный вопрос:

Ситуационный вопрос:

Ситуационный вопрос:

/ Что такое、 Ситуационный

Общие данные

Факты

Что же зто значит на самом деле?Что же зто значит на самом деле?

Что же зто значит на самом деле?

Что же зто значит на самом деле?

о текущей ситуации в компании покупателя.

задавать^ 0HH помогают определить контекст для выявления

проблем покупателя.

Так как в крупных продажах цель вопросов - выявить Скрытые потребности и развить их до Явных, то эффективные продавцы задают Сигуациоиные вопросы выборочно, тем самым обеспечивая;

Нейтральную фактическую информацию, которая помогает вам понять ситуацию в компании клиента.

Точку отсчета для решения, какие потенциальные проблемы и неудовлетворенности исследовать.

Исследование Huthwaite показывает, что неопытные продавцы часто задают слишком много Ситуационных вопросов или задают вопросы, неадекватные ситуации. Хотя Ситуационные вопросы -важный этап успешных продаж, чрезмерное увлечение ими ведет к риску потерять доверие покупателя.

Лучший способ использовать Ситуационные вопросы:

Выполнять домашнее задание, готовясь к встрече с покупателем, чтобы не спрашивать о каких-

то базовых фактах и информации, доступных из других источников.

Сосредоточить свои Ситуационные вопросы на получении ключевой информации в тех областях, где с наибольшей вероятностью можно выявить проблемы покупателя, которые вы сможете развить до Явных потребностей.

□□

□

□

ПРОВЕРЬ СЕБЯ - СИТУАЦИОННЫЕ ВОПРОСЫ

Прежде чем вдаваться в подробности по эффективному использованию Ситуационных вопросов, давайте убедимся, что вы точно знаете, чем эти вопросы отличаются от других типов вопросов. Определите, какие из приведенных ниже примеров - Ситуационные вопросы.

(Да или Нет) Ситуационные вопросы?

Какова средняя еже недельная производительность этого завода?

Какой объем запасов вы храните на складе?

Есть ли у вас проблемы с неподтвержденнъши за- казалш на какой-либо товар?

Довольны ли. вы. своей системой пополнения товаров?

Прав ли я, предполагая, что вы столкнулись с серьезной конкуренцией в лице мелких субподрядчиков?

Когда вы впервые заметили, что экскаватор стали использовать чаще?

Беспокоит, ли вас, что повышение частоты использования может повысить ваши затраты на обслуживание ?

Количество сотрудников, для которых изменился план льгот, соответствует вашим первоначальным прогнозам?

Ответы на следующей странице.

СИТУАЦИОННЫЕ ВОПРОСЫ 一 ОТВЕТЫ

Да. Запрашивается общая информация.

Да. Стремление понять, как работает компания.

Нет. Продавец зондирует общие проблемы. ТЪ есть это Проблемный воп- !■рос; об этих вопросах мы подробнее расскажем в главе 8-

Ifer. Опять Проблемный вопрос, заданный косвенно.

I5. Да. Продавец проверяет; понял ли он текущую ситуацию на рынке по

купателя. Примечание: Если спросить: «Вас беспокоит серьезная ■!конкуренция со стороны мелких субподрядчиков?* 一 то это будет

Проблемный вопрос.

.1

「6. Да. Продавец спрашивает о факте. Проблема еще не выявлена.

J7. Нет. Этот вопрос направлен на зондирование того, что может беспоко-

ить покупателя («Беспокоит ли вас...») с точки зрения повышен- !!ной рабочей нагрузки. ТЪ есть это Проблемный вопрос, но с подво-

?,хом: если покупатель уже определил, что увеличившаяся рабочая

}|нагрузка стала проблемой, то это будет Извлекающий вопрос (спра-

.■f：шиваех как проблема нагрузки сказалась на затратах на обелу-

I1живание).

屮

I1 8. Да. Продавец спрашивает о нейтральном факте. Если покупатель от- ,,,ветит； что количество не соответств^т исходному прогнозу то про-

давец может задать Проблемный вопрос, дабы определить, недо- ,『волен ли покупатель невыполнением плана.

Эффективное использование Ситуационных вопросов

После выполнения своей домашней работы по получению базовой информации о бизнесе потенциального покупателя важно спланировать Ситуационные вопросы, которые вы зададите ему при личной встрече.

Не превращайтесь в прокурора - будьте тем, кто помогает решить проблему.

Два ключевых момента по поводу Ситуациоиных вопросов:

Подбирайте Ситуационные вопросы таким образом, чтобы ограничить количество задаваемых вопросов и при этом по- лучить нужную информацию.

Формулируйте свои Ситуационные вопросы таким образом, чтобы помочь покупателю увидеть в вас человека, решающего проблемы, а не прокурора.

Давайте рассмотрим каждый момент по очереди.

Выбор соответствующих Ситуационных вопросов

Правильная фокусировка своих Ситуационных вопросов не даст вам перегрузить покупателя вопросами, которые, возможно, полезны вам, но наскучат ему Перегрузка может даже привести к потере продажи в самом начале стадии Исследования.

Лучший способ избежать ненужных Ситуационных вопросов: / Удостовериться, что каждый задаваемый вами вопрос имеет четкую цель.

/ Задавайте вопросы, связанные с проблемами, которые, на ваш взгляд, есть у покупателя и которые может решить ваш продукт или услуга.

Чуть позже в этой главе мы обсудим, когда задавать, а когда не задавать Ситуационные вопросы.

Планирование Ситуационных вопросов

Существует ли практический метод подготовки соответствующих Ситуационных вопросов? Да.

Вспомните планирование до начала встречу которое вы выполняли в первых главах для прогнозирования Скрытых и Явных потребностей. Похожим подходом можно воспользоваться для подготовки Ситуационнъгх вопросов заранее, до встречи со своим клиентом или покупателем.

Это можно сделать следующим образом:

Перечислите некоторые потенциальные проблемы, которые может решить ваш продукт или услуга.

Определите, какая фактическая информация потребуется вам, прежде чем вы сможете эффективно исследовать эти проблемы.

Для примера вроде нашего, приведенного на следующей стра- ницег может быть несколько разных ответов. Однако общим является следующее:

/ ПравильныйСитуаиионныйвопросможет плавно и естественно привести к обсуждению потенциальной проблемы.

/ Вам потребуется задать несколько Ситуационных вопросов, прежде чем вы соберете достаточно базовой информации, чтобы начать исследование проблемной области.

Пример

Продукт / услуга: Автолталгизцрованная Покупатель: Компания V.P. of Logistics система хранения

Проблема потенциального покупателя (которую вы можете решить):

Недостаточная вместимость хранилища

Ситуационная информахщя, необходимая до начала исследования проблемы:

Ситуационные вопросы, которые надо задать

Альтернативный источник информации

■ Какая система хранения возвра-

Начальник склада

именных товаров сейчас использу-

ется?

■ Сколько различных типов товаров

Список услуг по доставке

хранится?

■ Каково среднее время возврата?

???

■ Сколько позиций возвращают в те-

Начальник склада?

чение обычного 5ня?

Теперь опробуйте этот подход, используя свой собственный продукт или услугу

Продукт/услуга:Покупатель:

Проблема потенциального покупателя (которую вы можете решить):

Ситуационная информация, необходимая до начала исследования проблемы:

АлЕлгернатнвный источник информацииАлЕлгернатнвный источник информацииСнтуациоиные вопросы, которые надо задать

АлЕлгернатнвный источник информации

АлЕлгернатнвный источник информации

①ормулнровка Снтуацнонных вопросов

В определенных случаях вы можете получить исчерпывающую информацию прежде, чем перейдете к определению проблемы. Так как на этой начальной стадии интерес покупателя сравнительно невысок, важно формулировать вопросы таким образом, чтобы они были как можно более адекватны для ваших покупателей или клиентов.

Большинство потенциальных покупателей начинают раздражаться, котда продавец обрушивает на них град бестолковых и по большей части неуместных вопросов вроде тех, что мог задать консультант по безопасности труда:

Какого рода экскаваторы, вы тут производите?

Какой тип чипов они используют?

Как еы храните свои чипы?

Сколько лет местному заводу?

Кто отвечает за безопасность на заводе?

Сколько человек работают в ночную смену?

Список подобных тупых вопросов «кто, что, как, когда и цце» может восприниматься как требование информации, а не попытка понять ключевые моменты в компании вашего клиента. Как избежать такого негативного восприятия?

Привязывайте ваши вопросы

Привязывая вопросы, вы можете сделать их более плавными и естественнее направить на деловые проблемы вашего покупателя:

Привязка ваших вопросов к высказываниям покупателя может объединить ряд вопросов в логический и целостный паттерн.

Привязка вопросов к личным наблюдениям может добавить разнообразия вашим вопросам и удивить покупателя вашей расторопностью.

Привязка к ситуациям третьей стороны может повысить доверие к вам в случае, если вы сможете продемонстрировать понимание и знание бизнеса вашего клиента.

Давайте рассмотрим некоторые примеры в приведенном ниже разговоре...

Пример

Продавец:

Какой вид экскаваторов еы выпускаете на этом заводе?

Покупатель:

Мы выпускаем ряд наименований, однако основная продукция - мегаэтсскаваторы.

Продавец:

Мегаэкасаваторы? Какие детали вы используете? (Привязка к высказыванию покупателя.)

Покупатель:

Мы используем два типа: первый - Cirrus общего назначения, а второй - Ttrra для специализированных трехмерных функций.

Продавец:

Мне известно, что многие производители экскаваторов обычно держат трехмесячньш запас Tferra на складе запчастей, чтобы не зависеть от случайностей с импортом. Я прав относительно вашей компании? (Привязка к ситуации третьей стороны.) ,

Покупатель:

Да. На самом деле спрос на наши мегаэк:скават.о- ры настолько вырос за последние два квартала, что фактически мы держим на складе на 20% больше, чем вы сказали.

Продавец:

Ео время экскурсии по заводу я заметил позади сборочного цеха большую запертую «чистую ком- ншпу». EbL там храните свои детали? (Привязки к высказыванию покупателя и к личным наблюдениям.)

Покупатель:

Да. Именно там хранили все чувствительные к окружающей среде детали до тех пор, пока е про- шломмеаще из-за их избытка не пришлось соорудить до полните ль ный склад s здании 2

Продавец:

Здание 2 выглядит старше, чем первое. Когда было построено каждое из них? (Привязка к высказыванию покупателя и личным наблюдениям.)

Покупатель:

Второе здание было построено s J 920-е годы и служило первым помещением завода. Здание 1 Л1Ы построили е начале 1960-х для улучшения обслуживания своего более нового точного оборудования.

Продавец:

Как интересно. С имеющимися ценами на детали е интервале между $60 и $75 за каждую и увеличением объема запчастей на складе звучит

так, как будто ваши наличные запасы могут быть намного еыше, чем обычно. Дело е этом? (Привязка к высказыванию покупателя и информации третьей стороны.)

Покупатель; Да. Это теперь стало целой проблемой для финансового директора и нашего менеджера по безопасности. (Покупатель выражает Скрытую потребность, которую вы можете развить.)

Когда задавать Ситуационные вопросы

Самая типичная проблема с Ситуационными вопросами заключается не в том, что продавцы не задают их, а в том, что задают беспорядочно. Фокусированные Ситуационные вопросы, продуманно сформулированные и естественным образом вставленные в беседу несомненно, полезны. Знать, когда задавать Ситуаци- онньге вопросы, определив сферы высокого и низкого риска, - вот еще один клюн к их эффективному использованию.

Сферы низкого рискаСферы низкого рискаСферы высокого рискаСферы высокого риска

Сферы низкого риска

Сферы низкого риска

Сферы высокого риска

Сферы высокого риска

Новые покупатели или клиентыВ начале цикла продажиНовые покупатели или клиентыВ начале цикла продажиПри изменении ситуацииПри изменении ситуацииНа поздних этапах

Новые покупатели или клиенты

В начале цикла продажи

Новые покупатели или клиенты

В начале цикла продажи

При изменении ситуации

При изменении ситуации

цикла продажи

Не связанные с интересующим вас бизнесом

Чрезмерное использование

Щепетильные сферы

Ситуационные вопросы с низким уровнем риска

В перечисленных ниже областях использование Ситуационных вопросов несет низкий риск и высокую отдачу:

Новые покупатели или клиенты - Общаясь с новыми покупателями, нужно задать ряд Ситуационных вопросов, ибо вы мало знаете об их бизнесе. Покупатели ждут, что их будут спрашивать; пока вы этого не сделаете, они не станут доверять вашему решению. Однако не попадайтесь на крючок использования простых и безопасных Ситуационных вопросов: крайне важно перейти к тому что действительно интересует ваших покупателей или клиентов, -к их проблемам и как вы сможете эти проблемы решить.

В начале цикла продажи - Правильно подобранные Ситуационные вопросы в начале встречи могут с легкостью перейти в Проблемные, причем покупатель не воспринимает продавца как грубого или назойливого. Задав несколько фокусных, нейтральных и более косвенных Ситуационных вопросов относительно текущей операционной деятельности, вы сможете подготовить почву для эффективных Проблемных вопросов.

При изменении ситуации - При работе с существующими или долгосрочными покупателями или клиентами важно быть в курсе происходящего как внутри, так и вне операционной среды. Будучи информированным и находясь в курсе событий, вы сумеете найти возможности для новых направлений бизнеса или предотвратите потенциальную потерю клиента путем быстрых действий - например, в случае реструктуризации компании или изменений на рынке поьсулателя.

Ситуационные вопросы в области высокого риска

Так как Ситуационные вопросы задавать просто, продавцы слишком часто прибегают к ним, когда не следует, - как в приведенных ниже примерах с высоким уровнем риска. Не делайте этого! Вы потеряете доверие и можете потерять продажу.

На поздних этапах цикла продажи - Либо вы не собрали достаточное количество общей информации (возможно потому, что не очень внимательно слушали покупателя или слишком рано стали задавать вопросы), либо, если вы сделали что могли, но покупатель не сделал заказ или не подписал контракт вы не можете придумать, что бы еще сказать.

Не связанные с интересующим вас бизнесом - Здесь риск заключается в сборе информации, которой вы не можете воспользоваться, или, еще хуже, в выявлении проблем, которые вы не сможете решить, ибо цель Ситуационных вопросов - найти сферы недовольства, которые вы можете исправить. Встречи с потенциальными покупателями намного лучше потратить на определение и развитие тех потребностей, которые вы можете удовлетворить.

Чрезмерное использование - Некоторые менее эффективные продавцы просто задают слишком много Ситуационных вопросов, независимо от того, мотуг ли они решить обнаруженные проблемы. Чрезмерное использование также может привести к потере терпения покупателя или вызвать враждебное отношение, если клиент воспринимает вас как прокурора, который его допрашивает. Жизненно важно перейти к

проблемным областям сразу же, как только соберете достаточно базовой информ叫ии.

Щепетильные или потенциально уязвимые области - Например, вопрос об уровне полномочий вашего контакта или о сфере конфликта между департаментом вашего контакта и другим департаментом. Щепетильную информацию лучше собирать косвенно и на более поэднем этапе продажи, когда установится доверие.

Помимо основ — Ситуационные вопросы

Не стоит пользоваться вопросами SPIN®

в раз и навсегда определенной последовательностн

Успешные продавцы фокусируются на определении, понимании и развитии проблем покупателей. То есть вместо того, чтобы задавать массу Ситуационных вопросов в начале встречи, они спрашивают покупателей тогда, когда это имеет смысл для уточнения и исследования проблем,, по мере их реального выявления. Например:

J3w сказали, что текучесть персонала - основная ваша проблема. Чтобы я получше понял, не могли бы еы уточнить некоторые факты? К примеру, каков размер зарплаты, е вашей компании по сравнению с зарплатами у фирм-конкурентов? Насколько часто еь1 пересматриваете соцпакет?

Покупатели с куда большей охотой отвечают на Ситуационные вопросы, если верят что эти вопросы задаются для лучшего по- нимания важных для них вопросов.

Лучше задавать подходящие вопросы, чем показывать и рассказывать

Некоторые Ситуационные вопросы адекватнее других. Например:

Как вы отреагировали на недавние изменения s антимонопольном законодательстве? (звучит более адекватно, чем: «Как давно вы занимаетесь бизнесом?»)

Слишком многие пытаются продемонстрировать свои деловые знания при помощи рассказа, тогда как вопросы вызовут куда

большее доверие. Тэ есть вместо того, чтобы толкать небольшую речь о своих пространных знаниях о системах интеграции, вы могли бы добиться большего доверия, задав подходящие Ситуационные вопросы в соответствующие моменты стадии Исследования, к примеру:

Каким образом вы интегрируете конфигурации спутников со своей основной платформой?

Выигрываем время на обдумывание

Задавать Ситуационные вопросы легко, хотя они имеют не столь мощный эффект. Порой они могут дать вам время на обдумывание, как сформулировать более мощные Проблемные и Извлекающие вопросы.

Опытные продавцы обычно имеют про запас несколько Ситуационных вопросов, которые они могут задать, дабы дать себе некоторую передышку или время на размышление и планирование Проблемных или Извлекающих вопросов, связанных с выяснившимися проблемами.

Верно?□□Верно?□□Ситуационные вопросы?□ □Ситуационные вопросы?□ □□□Высокий риск?Высокий риск?Верно?Верно?

Верно?

□□

Верно?

□□

Ситуационные вопросы?

□ □

Ситуационные вопросы?

□ □

□

□

Высокий риск?

Высокий риск?

Верно?

Верно?

КРАТКИЙ ТЕСТ 一 СИТУАЦИОННЫЕ ВОПРОСЫ

襪:望您索欝樊逶/急啜後瓮騎黎塞難灌居а遽塞蠶譲蕤1懒蒙鑫瓷戮隆灘讓叢譲遶後譲奪讒鏡言無鑑逢誨堂金匚；、三:

Цель Ситуационных вопросов:

а. Выявить Скрытые потребности.

Установить контекст для выявления проблем покупателей.

в. Исследовать предпосылки проблем покупателей.

Какие из перечисленных ниже - Ситуационные вопросы?

Сколько грузовиков стоит у sac е депо?

Создает ли для вас проблемы использование сторонних подрядчиков?

Большинство обращений s вашу компанию происходит со стороны других юридических фирм?

Какие из перечисленных ниже областей являются высокорискованными для Ситуационных вопросов?

В конце цикла продажи.

С новыми перспективными покупателями.

Когда ситуация изменилась.

г； В сферах бизнеса, не относящихся к вашему продукту или услуге.

Ситуационные вопросы могут быть более эффективны при помощи:

а. Выяснения каждой подробности операционной деятельности клиента.

Привязки ваших вопросов к высказываниям покупателя.

Фокусирования ваших вопросов на сферах, ко- торые могут выявить проблемы, которые, в свою очередь, вы можете решить для покупателя.

Ответы на следующей странице.

КРАТКИЙ ТЕСТ - ОТВЕТЫ

Цель Ситуационных вопросов - установить контекст д ля выявления проблем покупателя.

(а) и (в) - Ситуационные вопросы, (б) - Проблемный вопрос.

(а) и (г) - Области высокого риска для Ситуациоиных вопросов.

(б) и (в) - Повысят эффективность использования вами Ситуационных вопросов.

8

Проблемные вопросы

Извлекающие вопросы

Скрытые 总 потребности [||

Вопросы о проблемах покупателей, трудностях или неудовлетво

ренности существующей ситуацией.

Ситуац и онныевопросы

Проблемныевопросы

Напр авляю щиевопросы

Выгоды

Явныепотребности

Обзор

Чпго такоеПроблемныйвопрос?Чпго такоеПроблемныйвопрос?Проблемные вопросы - это вопросы о:

Чпго такоеПроблемныйвопрос?

Чпго такоеПроблемныйвопрос?

Проблемах

Трудностях

Неудовлетворенности существующей ситуацией.

Они помогают вам продавать, так как:

Люди покупают только в том случае, если имеют потребности.

Зачем задаватьПроблемныевопросы?^ХЗачем задаватьПроблемныевопросы?^ХПотребности практически всегда начинаются с проблемы или неудовлетворенности текущей ситуацией.

Зачем задаватьПроблемныевопросы?^Х

Зачем задаватьПроблемныевопросы?^Х

Чем яснее и более явна проблема, тем выше вероятность, что клиент купит.

Чтобы продавать эффективно, вы сначала должны выявить проблемы, трудности или неудовлетворенность - т. е. некоторые Скрытые потребности. Туг вам помогут Проблемные вопросы, цель которых：

Обнаружить Скрытые потребности покупателя.

Уточнить трудности и неудовлетворенность покупателя.

Добиться совместного поншиания проблем покупателя.

Исследование Huthwaite показало, что Проблемные вопросы чаще задают опытные продавцы, и используются они чаще в успешных встречах. ТЬюке, хотя Проблемные вопросы сильнее связаны с мелкими продажами, они все же являются обязательной стадией эффективного исследования по мере увеличения размера продажи.

Вы должны выявить проблемы, которые можете решить, чтобы иметь нечто полезное, что можно предложить клиенту

Проблемные вопросы о б еспечивают сырье, необходимое вам для построения остальной части продажи.

ПРОВЕРЬ СЕБЯ - ПРОБЛЕМНЫЕ ВОПРОСЫ

-二二」:尸审二；△二代娥二К.二套离里宅勿；打

Прежде чем узнать больше об эффективном использовании Проблемных вопросов, давайте удостоверимся, что вы четко понимаете разницу между Проблемными и Ситуационными вопросами.

Проблемный вопрос или Ситуационный?

Как много людей у вас работают?

Трудно ли нанять квалифицированных сотрудников?

Есть ли у вас какие-либо проблемы с текучестью персонала?

Испытывали ли еы какие-то трудности с контролем качества?

Насколько выросла ваша компания за последний год?

Есть ли какая-то часть процесса, которая является более затратной, чем хотелось бы?

Ответы на следующей странице.

ПРОБЛЕМНЫЕ ВОПРОСЫ — ОТВЕТЫ

戀不丐：1二：：二// ：二7:V 三：二/二7

1. Ситуационный вопрос

*叫七”浦◎"隱二笺:二"您忆二:.£三1 "；仁…:二.•汇.炉

Запрашивает фактическую информацию о компании.

2. Проблемный вопрос

Вопрос о потенциальной трудности, которая может выявить Скрытую потребность в рекрутинге квалифицированного персонала.

3. Проблемный вопрос

Вопрос о другой потенциальной проблеме, которая может выявить еще одну Скрытую потребность в отношении текучести персонала.

4. Проблемный вопрос

Вопрос о другой возможной трудности покупателя.

5. Ситуационный вопрос

Просто получение детальной информации о текущей ситуации в компании покупателя.

6. Проблемный вопрос

Менее прямой способ попросить покупателя открыть область потенциального недовольства.

Если у вас возникли трудности с какими-либо из этих вопросов, вспомните наше определение Проблемного вопроса:

Проблемный вопрос - вопрос о проблемах, трудностях или неудовлетворенности покупателей их текущей ситуацией.

Чуть дальше в этой главе у вас будет возможность попрактиковаться в составлении своих Проблемных вопросов. Тккже вы сможете проверить, насколько хорошо понимаете, каким образом эффективно пользоваться Проблемными вопросами.

二二,"f fK不三匚芝宇吓雜吵?：般然攫爲我阔■Ei^^fS^MSHI

Эффективное использование Проблемных вопросов

Определив проблему или недовольство покупателя с помощью Проблемного вопроса, крайне важно продолжить выяснять и уточнять до тех пор, пока вы и ваш покупатель не поймете досконально проблему или Скрытую потребность.

Дополнительные вопросы, применяемые дая выяснения и понимания Скрытой потребности покупателя, также называются Проблемными вопросами.

Т^к как вы самым натуральным образом ангажировали своего покупателя, важно варьировать форму Проблемных вопросов; то же самое относится ко всем вопросам SPIN®.

Некоторые полезные способы задавать дополнительные Проблемные вопросы: ГЭе? Когда? Кто? Как часто? Что будет, если/ когда? Вы также можете спросить о недовольстве или трудностях косвенно или с помощью связующих фраз, как в примерах ниже:

■ Сколько времени требуется вашему нынешнему поставщику услуц чтобы среагировать, если у вас произошла авария?

Как часто ломается, ваша машина?

На каком этапе процесса наиболее вероятна авария?

Кто обычно работает над проблемой?

Насколько вас устраивает время реакции нынешнего по- ставщикауслуг? (Предлагает покупателю выразить любое недовольство существующим временем реакции поставщика.)

Есть ли какие-то конкретные участки системы, которые, на ваш взгляд, можно усовершенствовать? (Предлагает покупателю сосредоточиться на конкретной проблеме, которая может его беспокоить.)

Вы сказали, что 8 основном довольны текущим врелиенемреакции поставщика на определенные аварии. Так как за последний год ваш бизнес вырос, не беспокоит ли вас, что будет теперь, когда рабочая нагрузка повысилась? (Привязка к соответствующему вопросу поднятому покупателем.)

Могут ли Проблемные вопросы вызвать неприятие у тюкупателя

Неопытньтм людям обычно проще задать больше Ситуационньк вопросов, чем Проблемных, так как они боятся, что такие вопросы покажутся слишком н астойчивыми или негативными или что вопрос о неудовлетворенности может вызвать у покупателей сопротивление.

Однако исследование Huthwaite обнаружило, что чрезмерное увлечение продавцов Ситуационными вопросами с большей вероятностью раздражает покупателя. Почему, на ваш взгляд, клиенты реагируют подобным образом?

Понему покупатели на самом деле предпочитают чтобы им задавали больше Проблемных вопросов?

Что в действительности говорят покупатели

Вот два типичных комментария покупателей о встречах, на которых задавали слишком много Ситуационных вопросов и слишком мало Проблемных:

...скучно, и она понапрасну тратила мое время. Может, iipodaeeu и получила от встречи что-то ей нужное, но я- нет.

Продавец слишком долго спрашивал меня о фактах, которые он мог бы найти в нашем ежегодном отчете. Я согласился на встречу, ибо думал, что он, возможно, сумеет помочь нам решить проблемы с текучестью персонала, однако он ни разу не отошел от поверхностных вопросов касательно любой затронутой им проблемы.

В действительности покупатели говорлг что Проблемные вопросы на самом деле повысили их уважение к задававшему их человеку, так как эти вопросы фокусировались на понимании потребностей покупателя.

Итак, задавая Проблемные вопросы..,

/ Сначала выполните домашнюю работу. Задавайте лишь несколько тщательно сфокусированных Ситуационных вопросов, которые определят контекст для Проблемных вопросов, которые вам необходимо задать.

/ Разнообразие. Задавайте Проблемные вопросы напрям)то, косвенно и с помощью связующих фраз.

/ Работайте по горячим следам. Задавайте уточняющие Проблемные вопросы, когда ваш клиент начинает обнаруживать проблемы, неуцовлетворенность или трудности.

Когда задавать Проблемные вопросы, а когда избегать их

Важно знать, КОГДА задать Проблемные вопросы, ибо s определенные моменты эти вопросы способны настроить покупателя против аас.

Когда задавать, а когда не задавать Проблемные вопросы

1Когда задавать, а когда не задавать Проблемные вопросы, зави

сит от уровня принимаемого риска. В некоторых случаях вам придется задавать Проблемные вопросы очень осторожно или даже совсем избегать их до тех пор, пока не установите опреде-

(ленный уровень доверительности со своим покупателем или кли

ентом.

Есть три области высокого риска, при исследовании которых нужно быть очень осмотрительным:

Щепетильные сферы - в которых покупатель имеет личный

!или эмоциональный интерес, например, политика компании,

I： Iконфликты между отделами и публичные конфликты.

；■ Последние крупные решения - где исследование может рас-

Iцениваться как бесцеремонное или опасное, а ваши вопросы

могут вызвать сопротивление использованию вашего продукта или услуги, даже если последнее крупное решение покутга- fтеля - явно неудачное,

Ваш собственный продукт или услуга-если покупатель уже

■!пользуется вашим продуктом или услугой, то Проблемный

:вопрос может вызвать недовольство с его стороны. (Даже если Uвы можете предложить альтернативу получше, крайне осто

рожно задавайте Проблемные вопросы, и только в той области, где можете обеспечить дополнительную возможность, которую не могут обеспечить конкуренты.)

iСуществуют также сферы низкого риска, где можно свободно

‘ Iиспользовать Проблемные вопросы для выяснения и уточнения

[Скрытых потребностей:

В начале цикла продажи - после выяснения достаточного

I jколичества общей информации, для построения контекста и

Iразвития нужного уровня доверительных отношений с поку-

■пателем, чтобы обсудить с ним его проблемы.

屮■ В значимых сферах - которые могут быть важны для поку-

1：пателя. Проблема должна быть достаточно важной, чтобы вы

могли развить Скрытую потребность до уровня Явной 一 до : 'сильного желания получить решение.|

Где вы можете предложить решеаие - так как цель Про- | блемных вопросов - обнаружить трудности и недовольство, ко- ； ，торые может решить ваш продукт или услуга.

Теперь у вас есть возможность определить, когда задавать и когда не задавать Проблемные вопросы. Отметьте галочкой, какие ситуации из приведенных ниже относятся к сферам высокого риска, а какие - к сферам низкого риска с точки зрения задавания Проблемных вопросов.

Проблемные вопросы:

ннзкнйрискннзкнйрисквысокийрисквысокийриск

ннзкнйриск

ннзкнйриск

высокийриск

высокийриск

Две недели назад покупатель установил новую систему, включающую в себя продукцию ваших конкурентов.

Вы определили Явную потребность клиента в своем продукте и вступили в заключительную стадию продажи.

Во время первой встречи покупатель рассказывает вам, что последние три года пользуется услугами ваших конкурентов.

Вы выяснили основную информацию о ситуации покупателя и хотите двинуться дальше.

Покупатель уже вовсю пользуется вашим продуктом if это повторный заказ.

У покупателя возникли серьезные технические проблемы с существующей системой в той области, где силен ваш продукт

Ответы на следующей странице.

1. Высокий риск Решение слишком свежее. Покупатель склонен защи-

щать конкурента, даже если уже существуют реальные проблемы. Задавая Проблемные вопросы, можно породить сопротивление. В конце концов, никому не нравится признаваться, что он только что принял ужасное решение.

2. Высокий риск Ценность Проблемных вопросов заключается в помощи

по развитию явных и четких потребностей. Как только вы развили эти потребности, Проблемные вопросы могут породить сомнения в голове покупателя или затронуть вопросы, которые не связаны с вашим товаром. По этой причине лунше избегать Проблемных вопросов на поздней стадии продажи.

3. Низкий риск

Проблемные вопросы выявляют сферы недовольства, которое вы можете развить до явных потребностей. Конечно ,покупатель, действительно довольный вашим конкурентом, не имеет проблем, которые вы могли бы развить. В таком случае чем быстрее вы это выясните, тем меньше времени оба потеряете.

4. Низкий риск

Идеальное время задавать Проблемные вопросы сразу же после выяснения деталей о ситуации покупателя. Понятно, что лучше всего, если Ситуационные вопросы плавно и естественно перетекут в Проблемные, и именно это автоматически получается у успешных, опытных продавцов. Между тем Проблемные вопросы дают вам наилучший потенциал для выявления Скрытых потребностей.

5. Высокий риск Если вы задаете Проблемные вопросы, то тем самым

рискуете вызвать недовольство своим собственным продуктом. Задавайте Проблемные вопросы только в том случае, если предлагаете покупателю что-то отличное от имеющегося.

6. Низкий риск

Наилучшая область для Проблемных вопросов. Чем более серьезные и крупные проблемы вы сумеете «вытащить» из клиента, тем сильнее покупатель захочет приобрести ваше решение.

Оценка высоких рисков на ваших собственных примерах

Можете ли вы вспомнить о существующей или потенциальной ситуации покупателя, с которой вы столкнулись, где Проблемные вопросы связаны с высокой степенью риска? Опишите кратко эту ситуацию в первой табличке. Затем задайте себе соответствующие вопросы и зашипите свои ответы, тщательно обдумав каждый вопрос.

Ситуация с высокой степенью риска:

Какая область связана с высоким риском? Почему рискованно задавать Проблемные вопросы?

Ваши отношения с этим покупателем достаточно крепки н доверительны, чтобы вы мохиш задавать Проблемные вопросы в области высокого риска?

Да □ Нет □

(если да, пропустите следующую страницу)

В каких других сферах низкого риска вы можете задавать Проблемные вопросы?

Задействуем Проблемные вопросы

Успешное использование Проблемных вопросов предлагает покупателю вьгсказать Скрытые потребности. Помните, что Скрытые потребности - материал для построения Извлекающих вопросов (о них в следующей главе), которые в крупных продажах используются для развития понимания покупателем безотлагательности проблемы и сильного желания ее решить - что и может потенциально обеспечить ваш продукт или услуга.

Заблаговременное планирование ваших взаимодействий с покупателем - лучший способ заставить работать навас все свойства SPIN®, как для построения ваших навыков, так и для достижения успешных результатов. Теперь ваша очередь практиковаться в планировании Проблемных вопросов для своего потенциального покупателя.

Какие проблемы решают ваши продукты или услуги?

Хороший способ начать планировать Проблемные вопросы -подумать о проблемах, которые могут решить для покупателя ваши продукты или услуги. Попробуйте для начала выполнить это упражнение, затем переходите к следующему на следующей странице.

Проблемы, для которых наш продукт или услуга предлагает лучшее решение

Типы покупателей, которые скорей всего имеют эту проблему

Пример:

■ Наша услуга онлайн-диагностики решает проблему возврата в строй важнейшего оборудования в случае, когда технический специалист не доступен

Пример'.

Небольшие сельские больницы в удаленных районах

Лаборатории с ночными сменами

Попробуйте сами:

Попробуйте сами:

Теперь вы готовы попробовать заставить Проблемные вопросы работать с вашим покупателем, навалившись на проблемы, которые вы можете решить наилучшим образом с помощью своих продуктов или услуг

Практикуйтесь в Проблемных вопросах на одном из ваших покупателей

Воспользуйтесь для этого упражнения формой планирования со следующей страницы. Во-первых, выберите потенциального покупателя. Следующие критерии помогут подобрать хорошего кандидата:

Вы планируете встречаться с потенциальным покупателем на следующей неделе или через неделю.

Вы выполнили определенную домашнюю работу, узнав основные факты о покупателе.

Достаточно велика вероятность, что данный потенциальный покупатель испытывает одну из проблем, которые вы перечислили в предыдущем упражнении.

Это будет ваша первая или вторая личная встреча.

Попытка опробовать новое поведение (Проблемные вопросы) с этим покупателем несет мало риска.

Вверху формы для планирования напишите имя покупателя и дату встречи.

Определите как можно больше Сфер потенциальных проблем, где покупатель мог бы иметь озабоченность, трудности или недовольство, которые может решить ваш продукт или услуга. Напишите свои идеи в форме. (Количество имеет значение!)

Сначала перечислите проблемы, которые вы предложили в предыдущем упражнении и которые с наибольшей вероятностью применимы к этому потенциальному покупателю.

Добавьте любые другие проблемы, которые могут быть уникальны для данного конкретного потенциального покупателя и которые может решить ваш продукт или услуга.

Придумайте разные Проблемные вопросы, которые будете задавать, - как можно больше.

Напишите различные варианты Проблемных вопросов.

Пользуйтесь прямыми и непрямыми Проблемными вопросами.

Пользуйтесь Проблемными вопросами, которые вы придума- ли(

Произнесите вслух свои вопросы перед встречей, если возможно t задайте их коллеге.

При встрече действительно задавайте покупателю придуманные вами Проблемные вопросы.

Нет ничего плохого, если вы возьмете составленный список Проблемных вопросов с собой на встречу Очень успешные продавцы пользуются списком вопросов в качестве подсказки во время беседы с клиентами.

СПЛАНИРУЙТЕ СВОИ СОБСТВЕННЫЕ ПРОБЛЕМНЫЕ ВОПРОСЫ

蠢蠢1e 灘缪縫ИМ雪II翡ШВШЙШЩК彊 Имя клиента или покупателя

Дата встречи

Ситуация (любые факты, которые нам нужны)

Сферы потенциальных, хфоблем (проблемы, которые могут иметь место и которые мы можем решить)

Проблемные вопросы, которые планируем задать (для выявления и исследования Скрытых потребностей - проблем, трудностей или неудовлетворенности)

Помнмо основ — Проблемные вопросы

Используйте дополнительные Проблемные вопросы

Одна из важных сфер применения Проблемных вопросов - уточнение проблемt определяемых вашим покупателем. Дополнительные Проблемные вопросы проясняют конкретные трудности или беспокойство и помогают вам сосредоточить свои усилия по развитию потребностей там, где это с наибольшей вероятностью приведет к продаже.

Цель упражнения в главе 6, «Обратно к проблемам», заключалась в том, чтобы показать вам важность поиска конкретных проблем (Скрытых потребностей), которые ведут к Явной потребности, удовлетворяемой вашим превосходным продуктом или услугой. Дополнительные Проблемные вопросы, такие, как в примерах ниже, могут помочь вам выяснить и понять Скрытые потребности t на которых вы должны сосредоточиться:

Мне 行ь【хотелось быть уверенным, что я точно понимаю, какого роОа ваша проблема; можете ли вь〔рассказать мне побольше о ней?

Как часто она f проблема) возникает? У вас эта сложность все время или лишь изредка?

Звучит так, будто вы крайне озабочены (проблемой^. Это то, что вас беспокоит больше всего?

Самый значимый из всех Проблемных вопросов, которые вы можете задатьt - магическое слово «почему?». Когда покупатель говорит: «Я не доволен нашим текущим как-его-там...», среднестатистическому продавцу не терпится начать обсуждать решения, тоода как опытньхй продавец спросит; «Почему?» или <(Почему зто является проблемой?» Эффективный продавец тщательно выясняет проблему 5о того, как задать Извлекающий вопрос. Вопрос «Почему?» может помочь вам:

Лучше понять причины недовольства покупателя.

Выяснить связанные с этим проблемы или последствия.

Затем вы можете воспользоваться тем, что узнали о проблеме, дабы задавать мощные Извлекающие вопросы или сосредоточиться на выбранной проблеме, с которой ваше решение может справиться наилучшим образом.

Выявите несколько проблем, прежде чем погружаться в Предпосылки

Успешные продавцы, прежде чем начать задавать Извлекающие вопросы, выявляют несколько проблем. Почему? Умный продавец хочет иметь несколько проблемных путей, по которым можно двигаться в том случае, если какая-то одна предпосылка оказалась тупиковой. Давайте посмотрим, что же происходит, когда покупатель отклоняет предпосылку, поднятую продавцом прежде, чем он открыл другие проблемы:

Продавец:Покупатель:Продавец:Покупатель:Продавец:Продавец:Покупатель:Продавец:Покупатель:Продавец:Вы сказали, что испытывали проблему с исполь- зуемым твердым сплавом. Не могли ^ы рассказать побольше об этом? (Хороший дополнительный Проблемный вопрос.)

Продавец:

Покупатель:

Продавец:

Покупатель:

Продавец:

Продавец:

Покупатель:

Продавец:

Покупатель:

Продавец:

Да, при проходе через крепление часто ослабевает.

То есть это означает, что вы теряете производственное время на починку крепления перед конечной сборкой? (Продавец задает Извлекающий вопрос, надеясь развить серьезность существующей проблемы с креплением.)

Нет, не совсем так, ибо штамповочный пресс пе- реустанав ливает крепление до начала конечной сборки,

Аа.. (Вот так! - тупик.)

В следующем примере продавец выявляет несколько проблем прежде, чем задать первый Извлекающий вопрос, то есть может развить и другую потребность на тот случай, если покупатель отклонит первую.

Продавец:Вы сказали, что испытывали проблему с исгюлъ-

зуемым твердым сплавом. Не могли бы рассказать побольше об этом.? (Хороший дополнительный Проблемный вопрос.)

Покупатель: Да, при проходе через крепление часто ослабевает.

Продавец:Испытываете ли вы какие-либо другие трудности

с твердъсм сплавом?

Покупатель: Да, при полировке он теряет прочность на растяжение, поэтому нам приходится выбрасывать или переделывать около 10% от всего количества. И участились жалобы покупателей.

Продавец:Означает ли это, что вы теряете производ

ственное время на починку крепления до начала конечной сборки? (Продавец задает тот же самый Извлекающий вопрос, чтобы развить серьезность существующей проблемы с креплением.)

Покупатель: Неггъ не совсем так, ибо штамповочный пресс переустанавливает крепление до начала конечной сборки.

Продавец：Хорошо... Можем ли мы верну ться к проблеме бра

кованных деталей? (Или проблеме переделок, или к жалобам) 10% брака значительно снижают прибыльность вашей компании?

Попробуйте посмотреть на проблему с разных функциональных точек зрения

В сложных продажах важно исследовать и понять проблему более чем с одной точки зрения - это поможет выстроить серьезность проблемы. Отличный способ начать - спросить, что думает ваш контакт о том, как может рассматривать даннуюпроблему человек из другого функционального подразделения. Например: «Понимаю, почему это для вас будет производственной проблемой. А как это может отразиться на маркетинге/развитии продукции/финансах?» Возможно, вы сумеете повернуть обсуждение к приглашению встретиться с другим человеком, принимающим решение.

Верно? □ □ □ Проблемный вопрос?Верно? □ □ □ Проблемный вопрос?口口口口胃口口 □ □ «□ □ □口口口口胃口口 □ □ «□ □ □

Верно? □ □ □ Проблемный вопрос?

Верно? □ □ □ Проблемный вопрос?

口口口口胃口口 □ □ «□ □ □

口口口口胃口口 □ □ «□ □ □

Цель Проблемных вопросов состоит в том, чтобы:

Определить Явные потребности.

Определить Скрытые потребности.

Удовлетворить потребности.

Какие из этих вопросов - Проблемные?

Предвидите ли вы в следующем месяце какие- 几и5о трудности с производительностью?

Есть ли в вашем магазине запасные детали?

Можно ли усовершенствовать этот процесс?

п Как часто вам не хватает запчастей?

д. Насколько вы. довольны этим процессом?

Когда Проблемные вопросы связаны с высоким риском и должны задаваться с осторожностью?

В начале продажи.

При запрашивании информации об опыте покупателя в использовании вашей продукции.

При запрашивании информации о недавних решениях.

г. В сферах, важных для бизнеса покупателя.

Проблемные вопросы можно плавно ввести следующим образом:

Задавая сфокусированные Ситуационные вопросы, которые ведут покупателя к потенциальным проблемным сферам.

ТЬлько задавая Проблемные вопросы в конце цикла продажи.

Задавая свои Проблемные вопросы разнообразными способами.

Ответы на следующей странице.

КРАТКИЙ ТЕСТ - ОТВЕТЫ

(б) - Цель Проблемных вопросов - выявить Скрытые потребности.

(а), (в), (г) и (д) - Проблемные вопросы.

(б) и (в) - Высокий риск для Проблемных вопросов.

(а) и (в) - Эффективные способы плавного введения Проблемных вопросов.

9

Извлекающие вопросы

Ситуационные вопросыСитуационные вопросыВопросы о последствиях, эффектах или скрытом значении проблем покупателя.Вопросы о последствиях, эффектах или скрытом значении проблем покупателя.Проблемные вопросыПроблемные вопросыСкрытые потребностиСкрытые потребностиИзвлекающие вопросыИзвлекающие вопросы^7^7ВыгодыВыгодыНаправляющие вопросыНаправляющие вопросыЯвныепотребностиЯвныепотребности

Ситуационные вопросы

Ситуационные вопросы

Вопросы о последствиях, эффектах или скрытом значении проблем покупателя.

Вопросы о последствиях, эффектах или скрытом значении проблем покупателя.

Проблемные вопросы

Проблемные вопросы

Скрытые потребности

Скрытые потребности

Извлекающие вопросы

Извлекающие вопросы

^7

^7

Выгоды

Выгоды

Направляющие вопросы

Направляющие вопросы

Явныепотребности

Явныепотребности

ОбзорОбзор

Обзор

Обзор

Извлекающий вопрос - это вопрос о:

/ Что такое、 Извлекающий 、вопрос?」/ Что такое、 Извлекающий 、вопрос?」П оследствиях

/ Что такое、 Извлекающий 、вопрос?」

/ Что такое、 Извлекающий 、вопрос?」

Эффектах

Скрытом значении проблем покупателя.

Эти вопросы помогают вам продавать с помощью выстраивания серьезности проблемы ткидшателя, чтобы она стала достаточно большой для обоснования действия.

Исследование Huthwaite показало, что Извлекающие

вопросы непосредственно обусловливают успех круп

ных продаж. Цель этих вопросов - развить ясность и силу проблем пздЕателей с помощью:

Фокусировки на последствиях проблемы.

Расширения и увеличения возможных эффектов проблемы.

Привязки проблемы к другим потенциальным проблемам.

Извлекающие вопросы особенно эффективны при проведении продажи лицам, принимающим решение, - людям, чей успех зависит от способности увидеть за сиюминутной проблемой скрытые результаты и возможные последствия. Извлекающие вопросы помогают преобразовывать проблемы (Скрытые потребности) в Явные потребности, а это - ключевой сигнал о покупке в крупных продажах.

Извлекающие вопросы - мощное средство развития потребностей.

Они расширяют восприятие покупателем ценности.

Их сложнее задавать, чем Ситуационные или Проблемные вопросы.

НекоторыеНекоторыепримерыпримерыИзвлекающихИзвлекающихМожет ли увеличение цены компонентов привести к росту количества краж?

Некоторые

Некоторые

примеры

примеры

Извлекающих

Извлекающих

Как это может сказаться на ваших страховых затратах?

ПРОВЕРЬ СЕБЯ - ИЗВЛЕКАЮЩИЕ ВОПРОСЫ

Прежде чем узнать больше об эффективном использовании Извлекающих вопросов, давайте на приведенных ниже примерах удостоверимся, что вы четко понимаете разницу между Извлекающими и Проблемными вопросами.

Про бл емный или Извлекающий вопрос?

Беспокоит, ли вас у величившаяся рабочая нагрузка?

Как увеличение рабочей нагрузки повлияло на текучесть персонала?

Повлияла ли нехватка персонала на вашу способность быстро отвечать на звонки клиентов?

Беспокоит ли вас качество в ыполняелюй работы?

Испытываете ли вы трудности с наймом опытных профессионалов?

Какую категорию профессионалов сложнее всего нанять на работу?

Привели ли эти проблемы с персоналом к потере хотя бы одного клиента вашей компании?

Как вы справляетесь с нехваткой персонала?

Ответы на следующей странице.

1. Проблемный вопрос

雖f密襄翳翁辞懸ЖШШ翦護ШШ蕪艙礬讚薫Ш■粱議鶏駡ШМ讓義詳毎込員

«Беспокоит ла вас,..?» 一 поиск недовольства.

2. Извлекающий вопрос Задавая вопрос о последствиях («как по&лия-

几。…》), вы связываете повышение рабочей нагрузки с другой проблемойt проблемой текучести персонала.

3. Извлекающий вопрос йагол «повлияла» связывает проблему нехватки персонала с другой проблемой-временем от-

вета клиенту;

4. Про блемный вопрос

«Беспокоит ли вас?» - исследование другой проблемы.

5. Проблемный вопрос

Существительное «трудности» - признак того, что спрашивают еще об одной проблеме.

6. Проблемный вопрос

«Какую... сложнее.,,?» - дополнительный вопрос о проблеме, поднятой в вопросе 5.

7. Извлекаюхций вопрос Фраза «Привели... к потере... клиента...»связы-

8. Проблемный вопрос

вает проблемы персонала с потерей клиентов, то есть сильно и явно развивает проблему

«Как вы спраеляетесъ... ?» - более тонкий пример. Этот вопрос по-прежнему сосредоточен вокруг той же самой проблемы, не расширяя ее и не связывая ее с другой.

Эффективное использование Извлекающих вопросов

Если вы ошиблись в нескольких предыдущих ответах, вспомни- те, что Извлекающие вопросы намного труднее готовить, чем Ситуационные или Проблемные. Будучи наиболее сложными вопросами из всех вопросов SPIN® с точки зрения эффективного использования. Извлекающие вопросы с наибольшей вероятностью приведут к успеху в крупных, сложных продажах. Почему? Потому что они - ключ к развитию проблем из Скрытых потребностей в Явные.

Как Извлекающие вопросы помогают процессу развития потребностей? В главе 6 вы узнали, что проблема должна начать восприниматься покупателем серьезнее, чем затраты на покупку вашего решения, прежде чем будет принято решение о покупке. Вы также узнали, что Явные потребности состоят из двух компонентов:

Функция Извлекающих вопросов - развить значимость проблемы таким образом, чтобы она стала четкой и сильной, чтобы покупатель увидел, что она стоит того, чтобы ее решить.

Составляющие хороших Извлекающих вопросов?

Чтобы задавать хорошие Извлекающие вопросы, вам требуется: ，Иланирование - Извлекающие вопросы не появляются автоматически в вашей голове. Даже самым опытным продавцам приходится обдумывать свои Извлекающие вопросы заранее, до напала встречи.

，Знания о бизнесе - Вы должны понять, почему данная проблема может быть важна для покупателя и какие бизнес-воп-

росы могут сделать ее более значимой, чем считает покупатель.

，Знания об нспользовании - Вы должны знать виды проблем, которые могут решить ваши продукты или услуги, чтобы иметь возможность выбрать для развития наиболее подходящие Скрытые потребности.

Вы уже знаете, как использовать Извлекающие вопросы

Извлекающие вопросы - самые трудные из вопросов SPIN®, используемые в сложных пр одажах, однако вы уже пользуетесь ими в каждодневной жизни. Прежде чем пытаться планировать Извлекающие вопросы для бизнеса, возможно, полезно нанять с более личного примера.

Общая информация

Ваш друг Джон работает консулы антом и каждый день на машине 10-летней давности ездит в офис из дома в пригороде, что составляет около 10 миль. Он часто путешествует на самолете, пользуясь аэропортом, находящимся в 20 милях от дома; он оставляет машину в аэропорту на долгосрочной стоянке.

Когда Джон не в разъездах, он часто подвозит клиентов, которые приезжают в город на встречу показывает им вечером местные достопримечательности или отвозит на встречи с другими клиентами в городе или пригородах.

У жены Джона своя машина, однако ей иногда приходится возить его до или от ремонтной мастерской, а затем в офис или обратно. Из-за этого Джону приходится приезжать на работу позже или уезжать раньше.

Субботний день. Вы оказались во дворе дома Джона как раз в тот момент когда он раздумывает; что делать со старой машиной. Он обеспокоен, ибо за последнее время машина уже дважды побывала в ремонте. Он просит вас помочь обдумать эту проблему

-干,可.■м卡尸尸广哼邑戸泳屮源灵学不^；工忘執中虱嬷我区跌畢

Ваше задание

Развить понимание безотлагательности проблемы, указав на возможные последствия.

ПоследствиеПоследствиеПоследствиеПоследствиеПоследствиеПоследствие

Последствие

Последствие

Последствие

Последствие

Последствие

Последствие

Прочтите общую информацию на предыдущей странице.

Поняв проблему, посмотрите, сколько последствий можете перечислить.

Напишите каждое предложенное вами последствие в одном из квадратиков выше.

Нарисуйте стрелки между проблемой и последствиями, показывающие связи между причиной и следствием.

Переверните страницу, чтобы увидеть возможные результаты.

Как работают Извлекающие вопросы

Вы могли указать любое или все из перечисленных ниже последствий:

Иэвлекххющие вопросы развивают маленькую проблемку до куда более значимой.

Вы заметили?

Одно последствие обычно ведет к другому В нашем примере проблемы с надежностью привели к пропущенным встречам, что нанесло ущерб профессиональному имиджу Джона и привело к потерям в бизнесе.

Несколько последствий могут вести к одной доминирующей проблеме или вопросу Обычно это касается затрат. В нашем примере:

Поломки

Пропущенные встречи

Плохой имидж

Неудобство

Потерянный бизнес

...все это ведет к увеличению затрат,

Привязка других возможных проблем или последствий к данной проблеме явно повышает ее значимость и безотлагательность для покупателя.

Плашцюванне Извлекающих вопросов

Крайне важно заранее планировать Извлекающие вопросы, до встречи с покупателем. Зачем? Ткк как вопросы не приходят в голову автоматически, отсутствие плана может привести к:

Потере возможностей задать соответствующие Извлекающие вопросы в тот момент; когда они могли бы оказать наибольшее воздействие.

Вы зададите неадекватные Ситуационные или Проблемные вопросы и из-за этого потеряете доверие клиента.

Отвлечете внимание покупателя от проблем, которые вы лю- жете решить, и направите его на проблемы, которые вы решить не можете.

Помните, что цель Извлекающих вопросов - выстроить значимость проблемы таким образом, чтобы она была достаточно четкой и сильной, дабы заставить покупателя почувствовать сильное желание или нужду в вашей услуге или продукте. То есть до начала планирования Извлекающих вопросов важно четко понимать конкретные проблемы (или категории проблем, если вы предоставляете услуги), которые испытывает покупатель, а вы можете решить.

Четыре этапа планирования эффективных Извлекающих вопросов

Пользуясь собственным примером общения с клиентом, попробуйте спланировать несколько Извлекающих вопросов. Не беспокойтесь о получении «правильных» последствий, отрабатывая этапы 1-3. На этой стадии куда важнее попробовать связать каждую уместную проблему с как можно большим количеством последствий.

Убедитесь, что вы задали все нужные вам и клиенту Проблемные вопросы, ттобы выявить и четко понять соответствующие проблемы - те, которые вы можете решить для покупателя лучше всего.

Выберите ключевые проблемы, которые вы уже определили, имеющие или наверняка имеющие последствия, которые вы можете развить до потребности в своих продуктах или услугах.

Пользуясь формой со следующей страницы:

Перечислите в левом столбике выбранные ключевые проблемы покупателя.

Перечислите все возможные соответствующие последствия, которые, на ваш взгляд, могут повысить значимость этой проблемы для покупателя.

Подготовьте для покупателя несколько актуальных Извлекающих вопросов. Мы покажем, как формулировать эффективные Извлекающие вопросы после того, как вы выполните этапы 1-3, описанные на следующей странице.

Пример

Продукт/услуга:

Покупатель;

Цель встречи:

Консалтинг по развитию продукции - услуги управления проектами

Новый вице-президент по развитию продукции (новый оптоволоконный бронхоскоп)

Наметить совещание с другими ключевьши лицсиии, прими- jwqp电ими решение

Проблема покупателя

(которую мы можем решить):

Последствия (которые делают проблему более безотлагательной)

1. Имеющейся персонал уже перегружен.

Может пострадать качество.

Высокое рабочее напряжение может заставить сотрудников перейти к: конкуре нталь

Можно потерять технологическое конкурентное преимущество.

2. Плотное расписание выхоЗа на рынок.

Можно упустить маленький просвет возможности.

Пытаясь успеть, можно потерять в качестбе.

Можно проаграпгь в конкурентной гонке.

Можно навредить репутации нового вице-президента.

Продукт/услуга:

Покупатель:

Цель встречи:

Проблема покупателя (которую мы можем решить):

Последствия (которые делают проблему более безотлагательной)

1.

2.

3.

Как формулировать эффективные Извлекающие вопросы

Важно, чтобы ваши Извлекающие вопросы звучали естественно и имели соответствующее отношение к проблемам покупателя. Существуют три способа достичь этого:

Варьировать способ выражения Извлекающих вопросов

Многие продавцы, неопытные в технологии SPIN®, спотыкаются, задавая Извлекающие вопросы впервые. Они просят покупателя перечислить возможные последствия - раз за разом задавая один и тот же тип общего Извлекающего вопроса, например: «Каковы последствия данной проблемы?»

Для эффективной работы вам необходимо помочь покупателю увидеть серьезность проблемы, подготовив несколько Извлекающих вопросов до начала встречи и пользуясь разнообразными фразами вроде:

Какой эффект это окажет, на... ?

Насколько часто это приводит к…？

К чему это приведет... ?

Это когда-либо приводило к...?

Пользуйтесь разнообразными типами вопросов

Вопросы SPIN® необязательно нужно задавать в строго установленной последовательности. Иногда правомерно после Проблемного вопроса задать уточняющий Ситуационный или Извлекающий вопрос вместе с Проблемным. Главное - задавать вопросы в такой последовательности, которая наилучшим образом позволит вам установить контексх выявить и развить проблему покупателя.

Привяжите свои вопросы так же, как научились привязывать Ситуационные вопросы в главе 7

Привяжите свои вопросы к высказываниям покупателя.

Привяжите свои вопросы к личным наблюдениям.

Привяжите свои вопросы к ситуациям третьей стороны.

Теперь давайте посмотрим на другую встречу, которая иллюстрирует описанные выше разнообразные методы эффективной, естественной постановки Извлекающих вопросов.

Пример

Питер Рош из компании Sound to Go предоставляет аудио- н видеоуслуги и оборудование для конференц-центров. Покупатель, Джули Крейн, руководит конференц-центром.

Продавец:Итак, еы руководите всеми системами операци

онной поддержки конференц-центра?

Покупатель: Да. Помимо управления аудио- и еиЗеоуслугшии, а отвечаю за уборку полкщений, общественное питание, обслуживание офиса и решаю соответствующие кадровые и административные вопросы, необходимые Зля спокойного проведения, конференций.

Продавец:Чуть раньше вы сказали, что за последний год рас

писание конференций е вашем центре стало очень плотным. Вызвало ли это какие-либо проблемы е области аудио- и видеоподдержки? (Проблемньтй вопрос привязывается к высказыванию покупателя.)

Покупатель: Конечно, вызвало. За последние три месяца мне пришлось добавить вторую смену техников по обслуживанию аудио- и видеоаппаратуры. Стремительно выросли наши затраты на оборудование. (Скрытая потребность.)

Продавец; Обводя и знакомясь с вашим конференц-г^ентром, я заметил, что у вас есть несколько аудио- и видеомагнитофонов, сложенных 8 углу аппаратной. Ваши техники по ремонту аудио- и видеоаппаратуры занимаются, ремонтом и на местах? (Ситуационный вопрос, связанный с личным наблюдением продавца.)

Покупатель: Обычно е нашем расписании конференций заложено время простоя - 5ля ремонтных работ. Однако простоев не было уже шесть месяцев, и Джо - единственный из новичков, кто умеет налаживать старое оборудование. Теперь, когда нужно, у нас нет дополнительного обору до вания, которое можно использовать. (Еще одна Скрытая потребность.)

Продавец: В расписании на ближайшее время, которое вы мне показали, указаны три месяца простоя, преждечем конференц-и/гнтр опять буЗепг занят. Если Джо - единственный сотрудник из второй смены, занимающийся починкой, чем будут зани- лються остальные работники ео время простоя? (Извлекающий вопрос связан с личным наблюдением.)

Покупатель: Это будет проблемой. Нам придется платить второй смене до тех пор, пока центр опять не заработает. Раньше мы просто платили, первой смене за переработку. ТЬкши образом экономились расходы, но е результате мы лишились хороших работников. (Скрытые потребности.)

Продавец: Пострадало ли качество вашего обслуживания е результате этих каЗроеых проблей (Извлекающий вопрос связан с высказыванием покупателя.}

Покупатель: Конечно, пострадало. В перегруженные работой месяцы л1не бы действительно хотелось иметь поЗ рукой квалифицированньис специалистов по аудио- и видеотехнике, а е период затишья, иметь возможность экономить на заработги-юй плате и прочих накладных расходах. (Покупатель выражает Явную потребность, которую может удовлетворить продавец.)

Извлекающие вопросы н сложные продажи

В сложной продаже вы, как правило, проводите несколько встреч для сбора фактов. Как только у вас будет четкое понимание организационной и операционной деятельности клиента, до начала реального обсуждения с покупателем найдите время углубиться в выявленные проблемные области и рассмотрите потенциальные связи между ними.

Заблаговременное планирование, подобное описанному выше, поможет вам связать между собой вопросы и проблемы в последующих разговорах с покупателем.

Доскональное знание проблем тоже поможет вам при подготовке разнообразных Извлекающихвопросов. Таким образом, вы будете готовы на тот случай, если в процессе обсуждения: с клиентом всплывут дополнительные последствия или связанные вопросы, которые мохут заставить вас говорить без подготовки.

Когда задавать Извлекающие вопросы и когда избегать их

Задавайте Извлекающие вопросы после Проблемных, но до представления своего решения.

Одна из наиболее частых и опасных ошибок, допускаемых продавцом, - представление решения прежде, чем была полностью развита Явная потребность. Когда покупатель соглашается, что проблема существует, велико искушение сразу же предложить решение. В конце концов, у покупателя есть проблема и ваша задача - предоставить ему ответы. Не делайте этого!

Вместо этого постройте сначала мост к своему решению. Используйте Извлекающие вопросы, которые развивают и расширяют важность проблемы, таким образом, в тот момент, коща вы

будете предлагать решение, интерес покупателя к нему будет высок.

Извлекающие вопросы с низким уровнем рнска

Есть три сферы низкого риска, ще для развития и расширения проблем Извлекающие вопросы особенно ценны:

Если проблемы значимы Если проблемы неясны Если требуется пересмотреть проблемы

Если проблемы значимы. Покупатель с готовностью расскажет вам о таких вопросах, как затраты, потерянное время, неудобство и потерянные возможности. Извлекающие вопросы также помогут получить высокую отдачу в случае сложной проблемы или цепочки последствий.

Бен Фрэнклин, очень эффективный продавец, написал стихотворение в классическом стиле, тде рассказал, как можно использовать результаты в цепочке последствий для развития и расширения проблемы.

Конница разбита-армия бежит...Конница разбита-армия бежит...Оттого, что в кузнице не было гвоздя.Оттого, что в кузнице не было гвоздя.Враг вступает в город, пленных не ьцадл,Враг вступает в город, пленных не ьцадл,誌詫能三注少誌詫能三注少Не было гвоздя-подкова пропала.Не было гвоздя-подкова пропала.Не было подковы-лошадь запрещалаНе было подковы-лошадь запрещалаЛошадь захромала -командир убит.Лошадь захромала -командир убит.«Сэр, вам это, может；кажется простым гвоздем,но вот что произойдет,если«Сэр, вам это, может；кажется простым гвоздем,но вот что произойдет,если

Конница разбита

-армия бежит...

Конница разбита

-армия бежит...

Оттого, что в кузнице не было гвоздя.

Оттого, что в кузнице не было гвоздя.

Враг вступает в город, пленных не ьцадл,

Враг вступает в город, пленных не ьцадл,

誌詫能三注少

誌詫能三注少

Не было гвоздя

-подкова пропала.

Не было гвоздя

-подкова пропала.

Не было подковы

-лошадь запрещала

Не было подковы

-лошадь запрещала

Лошадь захромала -командир убит.

Лошадь захромала -командир убит.

«Сэр, вам это, может；кажется простым гвоздем,но вот что произойдет,если

«Сэр, вам это, может；кажется простым гвоздем,но вот что произойдет,если

Если проблемы неясны. Вы можете помочь прояснить их, задавая Извлекающие вопросы. Помогая покупателю добраться до сути серьезных проблем, вы также укрепляете доверие и строите хорошие рабочие отношения.

Если требуется пересмотреть проблемы. Иноща кажется, что вы можете предложить лишь частичное решение проблемы в том виде, как она описана. Однако если покупателю можно помочь посмотреть на проблему с другой точки зрения, ваше решение может больше подойти клиенту Эффективное использование Извлекающих вопросов в этом случае может построить элементы проблем, на которые ваше решение отвечает лучше всего, тем самым увеличивая шансы на совершение сделки.

Извлекающие вопросы с высоким уровнем рнска

В указанных ниже трех случаях не стоит использовать Извлекающие вопросы или нужно использовать их с о сторожностью:

На слишком раннем этапе встречи

С последствиями, которые вы не можете решить

В щепетильных вопросах

На слишком раннем этапе встречи. Опасно задавать Извлекающие вопросы, прежде чем четко поймете ситуацию покупателя. Старайтесь не вызвать недоверия или не спровоцировать сопротивление со стороны клиента слишком резким «приступом» к изучению последствий. Лучше начать встречу с Ситуационных вопросов и лишь потом начать спрашивать о проблемах и их эффектах и следствиях.

С последствиями, которые вы не можете решить. Приберегите свои Извлекающие вопросы для выстраивания значимости проблем, которые вы можете решить.

В щепетильных вопросах. Всегда рискованно вдаваться в подробности последствий в щепетильных вопросах, например, организационной политике, личных проблемах или решениях, которые недавно принял покупатель.

Практикуйтесь в формулировании своих собственных Извлекающих вопросов

Выберите для одного из своих покупателей одно последствие, которое вы развили раньше в этой же главе.

Напишите выбранное вами последствие в со ответствую щей графе ниже.

Подготовьте как минимум три варианта Извлекающих вопросов, основанных на единственном выбранном вами последствии, и запишите их в соответствующих графах.

Пример

Последствие: Плотное расписание означает возможность потерять качество ради того, чтобы успеть вовремя.

Извлекающие вопросы:

Как может плотное расписание сказаться на качестве бронхоскопа?

Если пытаешься спешить, качество страдает всегда. Не кажется, ли. еам, что е данном случае это рискованно?

Какие негативные стороны есть у столь плотного расписания с точю1 зрения качества?

Можете ли еы рассказать о любых рисках на предмет того, что плотное расписание скажется на качестве?

Если у вас есть всего три месяца, сумеете ли выудержатъ качество на том же уровне?

Ваше последствиеВаши Извлекающие вопросы

Помимо 0cнов — Извлекающие вопроси

Проблемные вопросы сфокусированы на проблему изнутри, тогда как Извлекающие - снаружи:

Извлекающие вопросы смотрят на проблему извне в направлении других потенциальных проблем.Извлекающие вопросы смотрят на проблему извне в направлении других потенциальных проблем.ПроблемаПроблемароблемные вопросы смотрят в глубь проблемы, чтобы понять ее в деталях.

Извлекающие вопросы смотрят на проблему извне в направлении других потенциальных проблем.

Извлекающие вопросы смотрят на проблему извне в направлении других потенциальных проблем.

Проблема

Проблема

Задавайте Извлекающие вопросы в равной мере для понимания и для убеждения

Извлекающие вопросы усиливают боль, увеличивая серьезность проблем. Основной принцип консалтинга, который относится в равной мере и к продажам, заключается в том, что хороший консалтинг держит клиента на среднем болевом уровне, но никогда не позволяет этой боли стать чрезмерной. Слишком много заданных Извлекающих вопросов или слишком упорные старания «обеспечить» боль могут оказаться контрпродукгивными. Помните, что ваш покупатель может вынести только определенный уровень дискомфорта. Не превышайте разумный предел.

Неопытные продавцы, впервые работая с Извлекающими вопросами, чувствуют что достигают успеха, только увеличив уровень боли для покупателя. Очень успешные продавцы, однако, будут задавать Извлекающие вопросы скорее ради понимания, чем убеждения. ТЪ есть, если продавец спрашивает: «Как это повлияло на затраты?» и покупатель отвечает: «Никак. Это не влияет на затраты, ибо у нас большая запасная резервная мощность», то хороший продавец будет доволен. Опытные продавцы

считают столь же важным узнать, что последствия, на самом деле, не существуют там, где их ожидаешь. Таким образом, продавцы могут сфокусироваться на тех сферах, которые действительно важны для их клиентов.

Извлекающие вопросы могут связать различные проблемы департаментов в одну серьезную проблему догя компании в целом

Если вы работаете со множеством покупателей или закупочной комиссией компании. Извлекающие вопросы становятся жизненно необходимым средством выявления общих взглядов на совместное ощущение безотлагательности многосторонней про- блемы. Аналогично Извлекающие вопросы мохут связать внутренние проблемы компании с внешними проблемами, которые могут, в свою очередь, обернуться реальной или потенциальной потерей доходов всей компании. Когда маленькая проблема вырастает настолько, что приводит к потере доходов, то как может компания позволить себе не купить решение?

АдминистрацияАдминистрацияПерегруженнаясистемаПерегруженнаясистемаПриводит ли это к..,?ПроизводствоПриводит ли это к..,?ПроизводствоКак. этоКак. этоНе может быстроили правильновводить заказыНе может быстроили правильновводить заказыВызывает ли это... ?Вызывает ли это... ?НекорректныепроизводственныепоказателиНекорректныепроизводственныепоказателиК чему приводитК чему приводитнекорр!некорр!>ектися.>ектися.Проблемыс графикоминсталляцииПроблемыс графикоминсталляциивлияет...?влияет...?Означает ли это, чтоОзначает ли это, чтовы... ?вы... ???VVПродажиПродажиПроизведено недостаточное количество единицПроизведено недостаточное количество единицНедовольство клиентаНедовольство клиентаНеспособность удовлетворить спросНеспособность удовлетворить спросВедет ли это к...?Ведет ли это к...?Что происходит, когда...?Что происходит, когда...?Какие последствия.Какие последствия.Ошибки вотчетностиОшибки вотчетностиАннулированныезаказыАннулированныезаказыПриводит ли это к…？Приводит ли это к…？УменьшеинепродажУменьшеинепродажИзвлекающие вопросы связывают проблемы в разных департаментах Как это сказывается на... ?

Администрация

Администрация

Перегруженнаясистема

Перегруженнаясистема

Приводит ли это к..,?

Производство

Приводит ли это к..,?

Производство

Как. это

Как. это

Не может быстроили правильновводить заказы

Не может быстроили правильновводить заказы

Вызывает ли это... ?

Вызывает ли это... ?

Некорректныепроизводственныепоказатели

Некорректныепроизводственныепоказатели

К чему приводит

К чему приводит

некорр!

некорр!

>ектися.

>ектися.

Проблемыс графикоминсталляции

Проблемыс графикоминсталляции

влияет...?

влияет...?

Означает ли это, что

Означает ли это, что

вы... ?

вы... ?

?

?

V

V

Продажи

Продажи

Произведено недостаточное количество единиц

Произведено недостаточное количество единиц

Недовольство клиента

Недовольство клиента

Неспособность удовлетворить спрос

Неспособность удовлетворить спрос

Ведет ли это к...?

Ведет ли это к...?

Что происходит, когда...?

Что происходит, когда...?

Какие последствия.

Какие последствия.

Ошибки вотчетности

Ошибки вотчетности

Аннулированныезаказы

Аннулированныезаказы

Приводит ли это к…？

Приводит ли это к…？

Уменьшеинепродаж

Уменьшеинепродаж

ИЗВЛЕКАЮЩИЕ ВОПРОСЫ - КРАТКИЙ ТЕСТ

Проверьте, насколько хорошо вы поняли, как пользоваться Извлекающими

вопросами, и ответьте на следующие вопросы:

1.

Цель Извлекающих вопросов:

Верно?

а.

Определить проблемы покупателя.

□

6.

Продемонстрировать последствия вашей услуги или продукта.

□

в.

Развить Скрытые потребности до уровня Яв

□

ных.

2.

Какой (ие) вопрос(ы) из п ер ечисленных ниже

Извлекающий

являются Извлекающими?

вопрос?

а.

Приведут ли эти поломки к производственг нылт трудностям?

□

6.

У еас на месте больше семи грузовиков?

в.

Если нехватка персонала приведет к задержке делопроизводства, сколько еще времени потребуется. на завершение этих работ?

□

3.

Что из перечисленного ниже создает высокий

Высокий

уровень риска для Извлекающих вопросов?

риск?

а.

Если покупатель не уверен в важности проблемы.

□

6.

В самом начале продажи.

в.

Если вы не способны каким-либо образом решить проблему покупателя.

□

4.

Время задавать Извлекающие вопросы:

Выберите

один пункт

а*

После того, как продемонстрируете возможности своего решения.

□

6.

После того, как исследуете решение покупателя, но прежде, чем спросите о проблемах.

в.

После того, как покупатель опишет проблему, но прежде, чем вы предложите решение.

□

Ответы на следующей странице.

Цель Извлекающих вопросов - развить Скрытые потребности до уровня Явных.

(а) и (в) - Извлекающие вопросы. В (а) поломка стала проблемой - последствием (результатом) проблемы стали производственные трудности. В (в) стала проблемой неспособность своевременно вести документооборот -возможным результатом является задержка с выполнением работ.

(6) и (в) - сферы высокого риска с точки зрения Извлекающих вопросов.

(в) 一 правильный ответ. Извлекающие вопросы надо задавать после того, как поьупатель опишет проблему но презвде, чем вы предложите решение.

10

Направляющие вопросы

ВыгодыВыгодыСкрытые потребностиСкрытые потребностиСитуационные | вопросы JСитуационные | вопросы JПроблемные g вопросы .Проблемные g вопросы .Вопросы о ценности, важности или пользе решения для проблемы покупателя.Вопросы о ценности, важности или пользе решения для проблемы покупателя.Извлекающие 履 倡вопросыИзвлекающие 履 倡вопросыНаправляющиевопросыНаправляющиевопросыЯвныепотребностиЯвныепотребности

Выгоды

Выгоды

Скрытые потребности

Скрытые потребности

Ситуационные | вопросы J

Ситуационные | вопросы J

Проблемные g вопросы .

Проблемные g вопросы .

Вопросы о ценности, важности или пользе решения для проблемы покупателя.

Вопросы о ценности, важности или пользе решения для проблемы покупателя.

Извлекающие 履 倡вопросы

Извлекающие 履 倡вопросы

Направляющиевопросы

Направляющиевопросы

Явныепотребности

Явныепотребности

ОбзорОбзор/ Что такое、 Направляющий 、вопрос? J/ Что такое、 Направляющий 、вопрос? JЗачем задавать Направляющие 、вопросы?Зачем задавать Направляющие 、вопросы?Направляющий вопрос это вопрос о:

Обзор

Обзор

/ Что такое、 Направляющий 、вопрос? J

/ Что такое、 Направляющий 、вопрос? J

Зачем задавать Направляющие 、вопросы?

Зачем задавать Направляющие 、вопросы?

Ценности

■ Важности

Пользе решения.

Они помогают вам продать, повышая привлекательность решения.

Направляющие вопросы, подобно Извлекающим, в значительной мере обусловливают успех крупных продаж. Их цель - развить желание покупателя приобрести ваше решение с помощью:

Фокусировки на выгодах, которые принесет решение, а не на проблеме.

Изучения Явных потребностей.

Вынуждения покупателя рассказать вам о выгодах решения.

Исследование Huthwaite показывает, что Направляющие вопросы повышают принятие вашего решения и особенно эффективны в продажах, которые зависят от поддержания хороших взаимоотношений ,например, продажах существующим клиентам или покупателям.

Направляющие вопросы позитивны, полезны и конструктивны, ибо фокусируются на решении.

Они уменьшают количество возражений, так как заставляют покупателей объяснять, как могут помочь им ваши решения, и, таким образом, убеждать самих себя в ценности ваших решений.

Они продвигают обсуждение вперед к действию и обязательству

Какую экономию это принесет?

Какие еще задачи из тех задач, которые сейчас еы выполнить не можете, вам позволит выполнить этот хорошо налаженный процесс?

Насколько важно ускорить вдвое время ответа?

ПРОВЕРЬ СЕБЯ - НАПРАВЛЯЮЩИЕ ВОПРОСЫ

皤:我J Г：：，；史注学:汇^出了、l.守魚定方:：.；？北.*方二注工誘訂二:F尸广爲不.々

Прежде чем вы побольше узнаете об использовании Направляющих вопросов, давайте посмотрим, хорошо ли вы понимаете разницу между Направляющими вопросами и другими вопросами SPIN®.

Направляющий вопрос?

Сколько ежегодно вы будете экономить, если со- кратите сезонные расходы на оплату сверхурочных?

Насколько участились опоздания из-за переезда офиса?

Будет ли полезно иметь модули, которые вы сможете сочетать, подбирать и формировать по мере того, как ваши потребности будут продолжать меняться?

Если бы еы могли сократить цикл обработки заказов до двух дней, сколько дополнительных экс- каваторов вы могли бы еженедельно отгружать ?

Беспокоит ли вас ненадежность текущей системы?

Поможет ли вам, если я покажу способ преодоления проблемы загрязнения окружающей среды?

Может ли новая система также помочь вам лучше осуществлять конгпроль запасов?

Приходилось ли вам из-за нехватки сотрудников пропускать важные встречи?

Ответы на следующей странице.

НАПРАВЛЯЮЩИЕ ВОПРОСЫ - ОТВЕТЫ

黯蘸隱窯轉要爨窿畫儘継BttfflJ翁讓裁装聲飄暮爲護舂瀛職禱継谶нж獵编ш囈ж：挚鶴離В讓嚣翩巡鄒泰逅

Да Вопрос о ценности решения проблемы сверхурочной работы,

2* Нет Извлекающий вопрос, развивает серьезность проблемы, а не решения.

Да У покупателя спрашивают о полезности предлагаемого решения.

Да Исследуемое решение связано с экономией двух дней на обработку С точки зрения результата ценность или важность этого решения развивается.

Нет Это Проблемный вопрос, так как он о проблемах, трудностях или недовольстве покупателя.

Да Это явно вопрос о важности или ценности решения. Как мы увидим позже, многие продавцы делают ошибку; слишком рано задавая вопрос: «Если б я люг показать вам способ...«.

Да Решение (наша новая система) развивается в другие результативные области.

Нет Это Извлекающий вопрос, ибо расширяет проблему нехватки персонала до возможных пропущенных встреч.

Эффективное использование Направляющих вопросов

Направляющие вопросы коренным образом отличаются от всех других вопросов SPIN®. Их непросто задавать, причем задавать следует в нужный момент продажи. Тем не менее эти вопросы самые влиятельные из всех типов вопросов и могут помочь вам достичь желаемых результатов.

Как Направляющие вопросы способствуют достижению успеха продажи? В главе 9 вы узнали, что Извлекающий вопрос развивает один из двух компонентов Явной потребности: он выстраивает проблему покупателя таким образом, что она становится четкой и сильной. Направляющий вопрос обращается ко второму компоненту Явной потребности - желанию решения.

Как Направляющие вопросы могут помочь вам продавать

Понимание различных функций Направляющих вопросов облегчит их постановку и поможет эффективнее продавать. Ниже перечислены три функции Направляющих вопросов.

，Определить Явные потребности - Одна из функций Направляющих вопросов - выяснить, существует Явная потребность или нет; например: «Нужна ли вам более быстрая машина?» или «Помогло бы вам наличие надежного источника поставки?» Большинство людей подразумевают под Направ - ляющими вопросами именно это. Две другие функции хотя и используются намного реже, но могут повлиять на покупателя значительно сильнее.

，Разъяснить Явные потребности - Эти Направляющие вопросы заставляют покупателя или клиента подробно объяснить важность потребности, спрашивая о таких вещах, как: «Почему это для вас важно?», или «Не могли бы вы побольше рассказать о своей потребности е маневре нности?», или «Нуж-

на ли. вам более быстрая оборачиваемость для сокращения затрат или улучшения использования иного оборудования?». Если это потребность, которую вы можете удовлетворить, вопрос этого типа заставит покупателя рассказать вам о выгодах. А признание покупателя - ключ к успешной продаже.

，Расширить Явные потребности - Эти Направляющие вопросы приглашают поьупателя конкретизировать дополнительные выгоды, спрашивая, к примеру: «Как еще это может помочь вам?» или «Какие еще выгоды еы можете предположить от использования этого решения?». Ответы могут придать вашему решению дополнительную ценность в глазах покупателя.

Опробуйте модель 0Pp

Модель ОРР (Определить, Разъяснить, Расширить) соединяет в себе три вышеуказэнные функции, дабы позволить вам планировать разные уровни Направляющих вопросов. Ниже показано, как это работает:

Сильная сторона вашего продукта или услуги (о которой вы можете спокойно рассказать покупателю)

Пример:

Насколько полезнобыло бы иметь болеебыструю систему?

Вопрос для распшреиия： восприятие этой сильной стороны покупателемВопрос для распшреиия： восприятие этой сильной стороны покупателемВопрос для разъяснения: важность потребности покупателяВопрос для разъяснения: важность потребности покупателяВопрос для определения: может ли это сильное качество помочь покупателю

Вопрос для распшреиия： восприятие этой сильной стороны покупателем

Вопрос для распшреиия： восприятие этой сильной стороны покупателем

Вопрос для разъяснения: важность потребности покупателя

Вопрос для разъяснения: важность потребности покупателя

ТЬперь попробуйте выполнить то же самое упражнение со своим

собственным примером:

Сильная сторона вашего продукта или услуги [о которой вы можете спокойно рассказать покупателю)

определения:

разъяснения:

может ли это сильное качество помочь покупателю

важность потребности покупателя

Вопрос для распшрения: восприятие этой сильной стороны покупателем

Как не надо задавать Направляющие вопросы

Цель Направляющих вопросов - прояснить и развить восприятие покупателем выгод от вашего продукта или услуги и, таким образом, развить четкое и явное желание в получении вашего решения.

Не имеет значения, что высчитаете свое решение ценным для покупателя. Пока сам поьупатель не поверит в это, вам не продать, И пока ваш покупатель не захочет что-то делать - то есть выполнить действие - продажи вам не видать.

Мы уже говорили, что одна из крупнейших ошибок, допускаемых продавцами, - слишком раннее предоставление решения, еще до того, как вами выстроена серьезность проблемы покупателя. Так как Направляющие вопросы фокусируются на решениях, то они мотуг иметь отрицательный эффект; если используются на слишком раннем этапе продажи. А если эти вопросы задать в начале обсуждения, они могут смутить потенциального покупателя или вызвать у него ощущение, что им манипулируют：

Помогаем покупателям понять выгоду вашего решения

Ткк как вы знаете возможности своего продукта или услуги, вам, как правило, намного проще увидеть выгоду, чем покупателю. Вам придется помочь покупателю, развив его желание получить решение. Направляющие вопросы позволяют вам очертить область выгод и их важность для покупателя. Для этого есть два способа, показанные на примерах:

Вопрос 1Вопрос 1Вопрос 2Вопрос 2бы ябы япомог вам сэкономитьпомог вам сэкономитьвас это было бы полезно?вас это было бы полезно?если бы я помог вамесли бы я помог вамсэкономить время на этойсэкономить время на этойвам сделать извам сделать изпозволилопозволилотого, что вы не можететого, что вы не можетесослать сейчас?сослать сейчас?Мистер Покупатель, еслиМистер Покупатель, есливремя на этой операции, длявремя на этой операции, дляМистер Покупатель,Мистер Покупатель,операции, что бы этооперации, что бы это

Вопрос 1

Вопрос 1

Вопрос 2

Вопрос 2

бы я

бы я

помог вам сэкономить

помог вам сэкономить

вас это было бы полезно?

вас это было бы полезно?

если бы я помог вам

если бы я помог вам

сэкономить время на этой

сэкономить время на этой

вам сделать из

вам сделать из

позволило

позволило

того, что вы не можете

того, что вы не можете

сослать сейчас?

сослать сейчас?

Мистер Покупатель, если

Мистер Покупатель, если

время на этой операции, для

время на этой операции, для

Мистер Покупатель,

Мистер Покупатель,

операции, что бы это

операции, что бы это

Какой из этих двух вопросов с большей вероятностью заставит покупателя активно конкретизировать выгоды?

Ответ - вопрос 2. Вопрос 1 позволяет покупателю пассивно принять возможные выгоды без размышлений о решении. Вопрос 2t наоборот, предлагает покупателю самому активно перечислить выгоды от решения проблемы - особенно то, что сможет делать этот покупатель в результате получаемого решения, чего он не может делать сейчас.

Тккой процесс активного размышления часто расширяет Явную потребность клиента до новых сфер получения возможной выгоды. Однако у него есть и другая, более важная функция：

Так как эти вопросы перечисляют выгоды, покупатели будут сильнее преданыеашелгу решению и чу встеоеатъ себя его собственниками е большей степени.

Направляющие вопросы н сложная продажа

В простой продаже отношение между вашим продуктом или услугой и решаемой ими проблемой, как правило, прямое. Реше- ние может даже полностью подходить для данной проблемы- Т°

есть, к примеру, человек, беспокоящийся о пожаробезопасности важных документов компании, имеет проблему которая отлично решается покупкой несгораемого шкафа для хранения бумаг.

В сложной продаже идеальных решений не существует

Однако по мереусложнения продажи соответствие решения проблеме становится не таким прямым. В сложной продаже проблемы могут состоять из множества частей, а предлагаемое вами решение одни части проблемы решает лучше других. Проблемы вроде низкой продуктивности могут быть вызваны десятками факторов. Предоставляя свое решение, вы рискуете, что покупатель сосредоточится на областях, которые вы не решаете, а не на тех, что вы можете решить, В этом случае покупатель может усомниться в вашем решении в целом, как в примере ниже:

Продавец: Итак, основная ваша проблема- высокий процент брака материала, используемого вами для технических тестов. Наш новый материал столь прост в использовании, что выбраковка вашими техниками сократится до 20%.

Покупатель: Нет, погоди-ка. Уровень брака составляется не только из тестового льатериала. Есть масса других факторов, например, температура обработки и окисление проявителя. Так что не надо мне рассказывать про простой в использовании, материал.

Что происходит? Покупатель возражает; ибо решение продавца касается только одного аспекта сложной проблемы. ГЬворя о проблемных точках, продавец предлагает покупателю подумать о некоторых других аспектах и, тем самым, отвергнуть те аспекты, которые пытается предложить продавец.

В сложной продаже проблемы, которые вы пытаетесь решить, практически всегда многогранны. Маловероятно, что вы или ваши конкуренты сумеете предоставить идеальное решение, которое справится со всеми аспектами сложной проблемы. Да и покупатель, на самом деле, не ждет от вас идеального решения.

Умудренные опытом люди бизнеса ишут возможность преодолевать самые важные аспекты проблемы за разумные деньги, так как у вендоров идеальное решение бывает редко. С вашей стороны достаточно опасно указывать, как хорошо вы можете решить проблему Тем самым вы предлагаете покупателю сосредоточить-

ся на аспектах, которые вы не решаете, и, следовательно, возра- зить.

Как добиться признания покупателем ценности вашего решения даже в том случае, если оно не решает всех аспектов проблемы? Здесь-то и могут помочь Направляющие вопросы.

Направляющие вопросы сокращают количество возразкенн直

Наиравляющие вопросы заставляют самого покупателя объяснить, какие аспекты проблемы может решить ваш продукт или услуга. Когда покупатель рассказывает вам, в чем ему может помочь ваше решение, то это уже не вызывает у него возражений.

Использование Направляющих вопросов делает ваше решение более приемлемым для покупателя, как в примерах ниже:

Продавец:

Итак, ваша основная проблема - высокий процент брака материала, используемого вами для технических шестое. Из сказанного вами я понял, что вам интересно все, что может снизить процент брака.

Покупатель:

Ну дсъ Это серьезная проблема, и мы должны что- то предпринять.

Продавец:

Допустим, у нас есть материал, которым проще пользоваться вашим специалистам. Это полю- жет?

Покупатель:

Это один из факторов. Помните, что есть множество других, напршиер, температура обработки и окисление проявителя.

Продавец:

4a понимаю, есть и другие факторы, и, как вы сказали, более простой s использовании материал -лишь один из них. Не могли бы еы объяснить, как наличие более простого е использовании материала поможет вам?

Покупатель:

Ну…это, несомненно, сократит какое-то количество брака, получаемого на этапе экспозиции.

Продавец:

Покупатель:

А оно того стоит?

Возможно. Не знаю точно, сколько теряется на этом этапе, но, вполне возможно, что доспгапточ- но, чтобы провести различие.

Продавец:

А как-нибудь иначе более простой материал может 8aM помочь?

Покупатель: Для установки ваших качественных кассет не требуются опытные техники. Возможно, это поможет.., За…будь у нас материал, который мог бы установить даже ассистент, тогда техники могли бы уделять больше времени стадиям обработки, а это значительно повлияло бы на проблемы с обработкой. Хм, а неплохая мысль...

В этом примере использование Направляющих вопросов продавцом позволило покупателю объяснить выгодные последствия и в результате найти более приемлемое решение.

Планнрованне Направляющих вопросов

Чтобы спланировать Направляющие вопросы, подумайте о потенциальных выгодных результатах вашего решения с точки зрения покупателя, основываясь на исследованных вами соответствующих проблемах.

'Удостоверьтесь, что вы выявили какие-то проблемы, которые еще нужно уточнить и развить с помощью Ситуационных, Проблемных и особенно Извлекающих вопросов, для того чтобы покупатель стал восприимчив к этому выгодному результату вашего решения.

Пример

Продукт/услуга: аудио- и в идеооборудование и услуги.

Потенциальная область выгоды для покупателя：

Сократить расходы на аудио- и видеооборудование и услуги на 20%, новы* ситъ его качество, сократить время ответа, невзирая на сезонные колебания спроса.

Проблемы, которые вы можете репшть н которые требуется развить, прежде чем покупатель полностью осознает выгоду:

Затраты на вторую смену персонала по обслуживанию аудио- и виЗео- оборудования в межсезонье fкогда наблюдается, простой в работе).

Жалобы, на слишком большое время реагирования на запросы аудио/ видео в пик сезона.

Возможное влияние на общее качество обслуживания из-за недостаточного знания оборудования.

Возможные последствия, занятости менеджера, который проводит слишком много времени за решением кадровых проблем персонала, связанного с аудио- и видеооборудованием.

Планирование Направляющих вопросов

Теперь опробуйте этот метод на собственном примере:

Запишите потенциальные выгоды, которые может получить от вашего решения покупатель.

Перечислите любые проблемы, которые вам, возможно, потребуется развивать с помощью других вопросов SPIN®, особенно Извлекающих вопросов, для того чтобы покупатель почувствовал достаточно сильное желание приобрести решение.

Продукт/услуга:

Потенциальная область выгоды для покупателя:

Проблемы, которые вы можете репшть и которые требуется развить, прежде чем покупатель полностью осознает выгоду;

Выполнив это упражнение, вы, возможно, обнаружите необходимость выявить и развить несколько проблем, прежде чем покупатель окончательно осознает потенциальные выгоды вашего решения.

Чуть позже в этой главе у вас также будет возможность попрактиковаться в осуществлении следующего этапа: в подготовке актуальных Направляющих вопросов, которые вы будете задавать покупателю.

Когда задавать Направляющие вопросы и когда избегать их

Мало кто из продавцов задает Направляющие вопросы в оптимальный момент продажи. Если задать их слишком рано, например, в самом начале встречи, то недостаток ясности в проблемах не позволит вам эффективно развить сильное желание у покупателя получить ваше решение.

С другой стороны, многие продавцы задают Направляющие вопросы слишком поздно. Они описывают свои решения прежде, чем создадут интерес к тому; что мотуг предложить. Как мы видели, это зачастую провоцирует возражения со стороны покупателя.

Лучший люменпг, чтобы задать Направляющий вопрос：

/ До описания своего решения

■/ После развития серьезности проблемы покупателя с помощью Извлекающих вопросов.

Хотя исследование точно показало, что в успешных продажах продавцы задают больше Ноправляющих вопросов, на стандартной встрече средний продавец задает менее двух Направляющих вопросов. Tjsm не менее заданный в нужный момент Направляющий вопрос повышает вероятность совершения продажи.

Направляющие вопросы с низким уровнем риска

Существуют две сферы низкого риска, где Направляющие вопросы особенно полезны для увеличения желания покупателя по- тдгчнть ваше решение:

Когда у решения есть выгоды, касаюхциеся других сфер 一 Если в результате вашего решения появляются потенциаль- ные дополнительные выгоды. Направляющие вопросы особен^ но помогут вам в продаже. Если задать Направляющий вопрос: ff4mo вы могли бы делать с дополнигнель ньш временем, сз кономленным в результате нашего решения?» или «Есть ли другие варианты, тк это решение могло бы улучшить,.. ?», то можно заставить покупателя задуматься о дополнительных выгодах, которые вы можете развить, особенно учитывая сложность многих ситуаций клиента.

Когда покупателю приходится обосновывать решение - Даже покупателю с авторитетом в области закупок может потребоваться обосновать покупку для руководства, правления или еще кого-то. Чем больше вы задаете Направляющих вопросов для разъяснения и развития понимания по呜ттатела и делая покупателя «собственником» потенциальных выгод ва- шего решения, тем проще будет покупателю обмениваться информацией по поводу решений и выгод с другими сотрудниками его компании. Отвечая на Напрявляющие вопросы, покупатель практикуется в объяснении для других, чем может помочь ваше решение.

Направляющие вопросы с высоким уровнем риска

Остальные области относятся к высокорискованным с точки зрения Направляющих вопросов. Будьте осторожны при использовании Направляющих вопросов:

На слшшсом раннем этапе встречи - Ваши Направляющие вопросы не возымеют практически никакого действия до тех пор, пока покупатель не осознает и не сделает для себя проблему очевидной. Направляющий вопрос, заданный до этого момента, может даже оттолкт^ть покупателей и заставить их отрицать существование настоящих проблем и потребностей.

Если потребность покупателя субъективна - Иноща покупателю просто нравится ваш продук工 или он готов купить ваши услуги, хотя на самом деле почти нет объективных фактов отноиггельно проблем и их причин, которые бы поддерживали решение □ покупке. В таких случаях важно помочь покупателю обдумать бизнес-причины приобретения вашего решения. Во-первых, удостоверьтесь, что определили и развили потребности покупателя с помощью Проблемных и Извлекающих вопросов. Затем задайте выборочно свои Направляющие вопросы, чтобы развить и расширить решения, удовлетворяющие определенные потребности покупателя.

Как формулировать эффективные Направляющие вопросы

Использовав Извле кающие вопросы для полного развития соответствующих проблем из вашего списка, вам будет легче плавно и естественно перейти к Направляющим вопросам. С помощью перечисленных ниже методов вы сможете подготовить эффективные Направляющие вопросы:

« Пользуйтесь связующими фразами - Привязывайте свои вопросы к высказываниям или ответам покупателя.

Если бы существовал способ избавиться от ежедневного контроля за зарплатой, как это помогло бы охватить другие сферы, которыми вы руководите?

Вы упоминали, что придется заменить множество поврежденных высокой температурой подогнанных диапозитивов. Каждый стоит 50 долларов; стоит ла единожды заплатить большую сумму за проектор, который увеличит срок службы диапозитивов?

■/ Пользуйтесь разнообразнем - Будьте четки и конкретны, но избегайте повторов одной и той же фразы, например:

Как это поможет есии сэкономить время?

Как это поможет вам сократить расходы?

Как это поможет вам увеличить время реакции?

Вместо этого вы можете спросить, например:

Как вы можете использовать сэкономленное время?

Как это скажется на бюджете в других сферах, если наша скидка от объема сэкономила бы вам более 15%?

Уменьшится ли времяреакции, будь у вас люди, полностью

обученные проведению ремонта как старого, так и нового оборудования?

« Заставьте покупателя активно перечислять выгоды - Ког~ да возможно, пользуйтесь Направляющими вопросами, в которых вы просите ваших покупателей активно перечислять важные для них выгодные результаты, например: Пассивное признание:

Разве это не сэкономит ерелгя?

□огупатель активно перечисляет выгоды:

Над какими важными проектами вы могли бы работать, не трать вы так много времени на проблемы с выставлением. счетов?

Практикуйтесь в своих собственных Направляющ1Hx вопросах

Напишите потенциальную область выгод, определенную в предшествующем упражнении по планированию Направляющих вопросов.

Подготовьте 3-5 вариантов Направляющих вопросов, основанных на этой одной потенциальной области, и перечислите их в графах ниже.

Пример

Выгода:

Сокращение затрат на персонал, о белу жив ающий 节дио/ви- део на 20%, при этом сокращается время реакции на запрос и повышается качество оборудования, невзирая на сезонные колебания спроса.

Направляющие вопросы：

Если бы еы могли сократить до 20% ежегодные расхода на персонал, обслуживающий аудио/видео, что бы еы сделали с сэкономле иными средстесили?

В чем будет ваш выигрыш относительно других ваших менеджерских обязанностей, если есии не придется тратить время на разбирательства с персоналом?

Время реакции и качество оборудования для sac одинаково важны?

Насколько ценна для вас возлюжность снизить затраты на персонал, обслуживающий аудио/видео, при этом действительно сократив время реагирования?

Если бы сезонный, спрос не влиял на уровень загрузки персонала, чем бы вам это помогло?

Ваши потенциальные выгоды:Ваши потенциальные выгоды:Ваши Направляющие вопросыВаши Направляющие вопросыПомимо основ - Направляющие вопросыПомимо основ - Направляющие вопросыНаправляющие вопросы помогают отрепетировать продажи в вашу пользу при общении с внутренними спонсорами

Ваши потенциальные выгоды:

Ваши потенциальные выгоды:

Ваши Направляющие вопросы

Ваши Направляющие вопросы

Помимо основ - Направляющие вопросы

Помимо основ - Направляющие вопросы

По мере увеличения размера продажи в решение о покупке оказываются вовлеченными все большее количество людей. Ваш успех зависит не только от того, насколько хорошо вы продаете, но и насколько хорошо люди в компании покупателя «продают» идеи друг другу. Успешные продавцы помогают внутренним пользователям и влиятельным лицам продать решение от их имени.

Если ваши возможности встретиться с лицом, непосредственно принимающим решение (или командой по принятию реше-

ния), ограничены, один из лучших способов продать - репетировать с внутренними сотрудниками, которые будут продавать вместо вас. Чем лучше будут подготовлены ваши внутренние спонсоры, тем проще им будет продавать ваше решение другим.

А как лучше всего тренировать внутреннего спонсора? Здесь особенно помогут Направляющие вопросы. Заставляя покупателя описывать Выгоды, Направляющие вопросы выполняют несколько действий:

Внимание покупателя фокусируется на том, как поможет решение, а не на подробной ннформах^ии о продукте. Направляющие вопросы задействуют ваших спонсоров в определении того, как именно предлагаемое вами решение удовлетворит потребности их компании. Обсуждение этих Выгод с другими сотрудниками компании, имеющими те же потребности, -самый эффективный вариант продажи выгод дотя вас,

Покупатель объясняет продавцу Выгоды своими словами, а ие наоборот, В качестве тренировки для покупателей куда лучше активно описывать Выгоды своими словами, чем пассивно слушать, как это делаете вы. Таким образом покупатель запомнит предлагаемые вами Выгоды.

Увеличивается энтузназм и уверенность в решении. Эти качества будут продавать вместо вас, когда вас не будет рядом.

Еще примеры и дополнительную информацию об использовании Направляющих вопросов для тренировки вашего спонсора можно найти в книге «Продажи по методу SPHV4

НАПРАВЛЯЮЩИЕ ВОПРОСЫ — КРАТКИЙ ТЕСТ

Проверьте, насколько хорошо вы поняли Направляющие вопросы, ответив на следующие вопросы:

1.

Цель Направляющих вопросов:

Верно?

а. Развить и расширить проблемы покупателя.

□

б. Усилить желание покупателя получить решение проблемы.

□

в. Раскрыть проблемы, которые может решить ваш продукт или услуга.

. 口

2.

Какие из приведенных ниже вопросов - Направляющие?

Напранляюхций вопрос?

а. Какая будет польза, если вы сможете удвоить результат s этих областях?

□

б. Чем еще это может вам помочь?

□

в. Как зта проблема влияет на производительность?

□

3.

Время задавать Направляющие вопросы:

Выберите один

а. В начале встречи, прежде чем вы выявите проблему покупателя.

□

б. После того, как вы продемонстрировали возможности своего продукта или услуги.

□

в. После того, как вы развили проблему покупателя, но прежде чем предоставили решение.

□

4.

Что из нижеперечисленного заставит покупателя активно назвать выгодные результаты?

Выберите один

а. Заинтересует ли вас улучшение результата?

□

б. Как 10-проиентное повышение производительности скажется на прибыльности?

□

в. Чем вам может помочь отрегулированный, поток наличных средств?

□

КРАТКИЙ ТЕСТ - ОТВЕТЫ

鬱驚鎏姿级零筋儼期泵無撐堂ШЙ聲雖

(6): Цель Направляющих вопросов - повысить желание покупателя получить решение проблемы.

(а) и (б): Исключение составляет пункт (в) - Извлекающий вопрос, развивает проблему, а не решение. (См. главу 9.)

(в): Задавать Направляющие вопросы нужно после того, как вы развили проблемы покупателя, но прежде, чем предоставлять свое решение.

(б) и (в): Эти вопросы используются для того, чтобы попросить покупателя перечислить результаты решения своими собственными словами.

Начало встречиНачало встречиИсследованиеИсследование

Начало встречи

Начало встречи

Исследование

Исследование

11

Демонстрация возможностей

Демонстрациявозможностей

Получениеобязательства

二X

167

Обзор

Существуют три способа описания возможностей:

Характеристики - Опишите факты или свойства продукта или услуги, например: «У нас сорок опыт

ных техников,..».

Преимущества - Опишите, как можно использовать Характеристику или чем она может помочь покупателю, например: «Благодаря этой характеристике вы получите более быстрый ответ, s случае аварии».

Выгоды - Опишите, как Характеристики или Преимущество удовлетворяют Явную потребность, выраженную покупателем, например: <(Мыможем обеспечить вам время ответа, равное одному часу, которое, по вашим словам, вам необходимо». Заметьте, что мы пользуемся очень специфическим определением Выгод. Возможно, вам знаком термин, но не в том виде, как он используется в этой книге.

Исследования показали, что Выгоды, как здесь написано, -наиболее убедительный способ описать решения и этот способ особенно действен в крупных или

сложных продажах.

В крупных или сложных продажах результат использования каждого из перечисленных выше методов значительно отличается от использования тех же методов в простой продаже. В крупных или сложных продажах вы сначала должны развить потребности покупателя и выстроить ценность своего решения. Затем предложение Выгод позволит:

Предотвратить возражения, вместо того, чтобы разбираться с ними.

Эффективнее продавать Внутренним спонсорам вместо вас.

Получить поддержку покупателя или одобрение вашего решения.

Чтобы эффективно демонстрировать Возможности:

■ Вам нужно завершить стадию Исследования, прежде чем предоставлять решение.

нее это значит* Ваш покупатель должен выразить Явную ло- требностъ (а не просто Скрытую потребность), \ Iкоторую вы можете удовлетворить.

Прежде чем мы перейдем к более детальному рассмотрению Демонстрации возможностей, ответьте на приведенные ниже вопросы и уцостовернгесь, что вы четко поняли разницу между Характеристиками, Преимуществами и Выгодами. Следите за четкостью, с которой мы определяем Выгоды, ибо высказывание только тогда является Выгодой, когда удовлетворяет Явную потребность, выраженную покупателем.

Характеристика, Преимущество или Выгода?

Консолидированное заявление объединяет, в себе различную информацию, чтобы вы могли одновременно урегулировать отношения со всеми своими клиентами.

Этот курс рассчитан на группу до 30 участников.

Ультрафиолетовая защита на стекле продлит срок службы еаихих инструментов более чем на три года.

Наш. лизинговый план содержит дополнительный трехмесячный пробный период.

Воспользовавшись возможнжтъю удаленного управления, вы сможете настроить операционные параметры е любой люмент в случае отклонения кривой спроса на 0,01 выше или ниже базового уровня.

Мистер Крейн из компании Sound to Go может обеспечить то время реакции, которое, по вашим словам, требуется, s течение самого жаркого сезона, так как в нашем распоряжении, есть пятьдесят. опытньи техников и на складе полный комплект новейшего оборудования.

Наша, система сократит, ваши текущие годовые операционные затраты на 15%.

加冗 как наша команда обладае т разнообразными дополнительными навыками и экспертизой s вашей отрасли, мы можем предоставить много- сторонний подход конкретно к вашей проблеме.

1.

Преимущество Высказывание демонстрирует, как Характеристика (консолидированное заявление) может помочь покупателю. Ткк как покупатель не выразил потребности урегулировать отношения со всеми клиентами одновременно, это не Выгода.

2.

Характеристика Высказывание предоставляет факты о курсе.

3.

Преимущество Высказывание описывает, как Характеристика (защита от ультрафиолетовых лучей) может помочь покупателю. Это не Выгода, ибо нет связи с потребностью.

4.

Характеристика Продавец описывает характеристику лизинговой системы.

5.

Преимущество Высказывание описывает использование Характеристики (возможности удаленного управления).

6.

ВыгодаПродавец показывает, как услуга может удовлетво-

ршъ выраженную покупателем Явную потребность (в быстрой реакции).

7.

Преимущество Так как покупатель не выразил потребность сэкономить деньги, это не Выгода. Даже если продавец уверен, что покупателю действительно нужно сэкономить деньги, это высказывание станет Выгодой только в том случае, если покупатель действительно выскажет потребность.

8.

Преимущество Продавец показывает покупателю, как его услуга может помочь последнему; однако покупатель не выразил потребности в «многостороннем подходе».

Примечание: Не беспокойтесь, если некоторые из этих примеров покажутся вам трудными, особенно разница между Преимуществами и Выгодами. То же самое чувствуют многие, включая опытных продавцов. Хорошие новости -далее вся эта глава будет посвящена уточнению и объяснению важности этих различий.

Глава 11. Демонстрация возможностей171

Характеристики, Преимущества и Выгоды

В этой книге мы подчеркиваем, насколько важно развивать потребности своих покупателей, задавая им Проблемные и Извлекающие вопросы, прежде чем представить свое решение. Мы также показали вам, как пользоваться Направляющими вопросами для построения желания покупателя получить решение. Теперь, когда вы действительно готовы продемонстрировать возможности своего решения, как это лучше всего сделать?

Три классических способа продемонстрировать возможность -использование Характеристик, Преимуществ и Выгод. Однако каждый из них оказывает совершенно разное воздействие - в зависимости от размера продажи (крупная или мелкая) и стадии цикла продажи, на которой применен данный способ. В этой главе мы сосредоточимся на воздействии, оказываемом демонстрацией Характеристик, Преимуществ и Выгод в крупных или сложных продажах, а также на том, как наиболее эффективно их использовать.

Определение: Характеристики представляют собой нейтральные факты, дан- |]. ные, информацию или свойства * н ваших продуктов или услуг|；

Примеры:У нас шестьдесят местных f )

отделений.号

Модель Х2 может проверять 靠 до 100 копий.? ч'

Базовая иена составляет Ц $42 000.I；

Гарантия пять лет,*；

Мз предоставляем полную под- * ； держку внедрения-1 ；

Воздействие:

На раннем этапе продажи - характерно- g ； тики могут отрицательно повлиять на | продажуj

На позднем этапе продажи - характерис- | ； тики оказывают на продажу нейтраль- ный эффект.蘇

В середине продажи - на этой стадии при и очень сложных циклах продаж техничес-畫： ких продуктов покупатели мотуг потребо- | : вать массу детальной информации о про-寺二 дукте. В ответ на интерес такого покупателя Характеристики могут ока-亭 зать положительное влияние, равно как ；" и участие технических экспертов, систем- ；1: ных аналитиков и других сотрудников, *； поддерживающих продажи.g :

На Характеристики лучше реагируют lh пользователи, чем лица, принимающие j решение.g ；

Характеристики и крупная или сложная, продажа

&ИМ—Мйи1 滋繁滚綴仃组三：拒，禄?ER = ；K；讃涟部“三三三樓^兰三三員£ ^：ЁЁЁ^£?-：^^^<^：^ - Е：-^：^：：：：ЁЁ<:?< ： = Ё?：^ ЕЕ：

Преимущества

Под Преимуществами мы понимаем то, что большинство ориентированных на продажи книг и учебных программ подразумевают; говоря о «выгодах». Как подробно объясняется в книге «Продажи по методу SPIN®», сначала мы проверили ряд определений «выгоды*» и назвали их «Выгоды типа А». Преимуществен- но во время последующих исследований реальных встреч мы заметили, что их воздействие на покупателя в корне отличается от воздействия «Выгод типа Б», или того, что мы с того момента стали называть Выгодами.

^?Ё= i^?Ё= iПримеры:Примеры:Определение: Преимущества показывают, какОпределение: Преимущества показывают, какПреимуществаи крупныеили сложныепродажиПреимуществаи крупныеили сложныепродажипродукты, услуги или их Характеристики могут использоваться или помочь покупателю....означает, что им легко пользоваться.А с дюрадиновым ротором он работает тише..обеспечивает дополншпельную безопасность.Сотрудники наших зарубежных отделений люгут удовлетворить ваши потребности за гранили ...самыйбыстрый из доступных: Елагодараего эффективности вы снизите затраты на электроэнергию.продукты, услуги или их Характеристики могут использоваться или помочь покупателю....означает, что им легко пользоваться.А с дюрадиновым ротором он работает тише..обеспечивает дополншпельную безопасность.Сотрудники наших зарубежных отделений люгут удовлетворить ваши потребности за гранили ...самыйбыстрый из доступных: Елагодараего эффективности вы снизите затраты на электроэнергию.ВоздействиеВ начале цикла продажи - Пр еимущества обладают слегка гголожшпелънъьм.воздей- ствием на успех встречи, особенно при первом визите.На более позднем этапе цикла продажи - Преимущества не эффективнее Характеристик.Посредине цикла продажи - по мере продвижения продажи Преимущества все менее положительно влияют на покупателей.ВоздействиеВ начале цикла продажи - Пр еимущества обладают слегка гголожшпелънъьм.воздей- ствием на успех встречи, особенно при первом визите.На более позднем этапе цикла продажи - Преимущества не эффективнее Характеристик.Посредине цикла продажи - по мере продвижения продажи Преимущества все менее положительно влияют на покупателей.證證vn^sswlwf;v>”ii:”滋'^'^^v^i^^^^f^^vn^sswlwf;v>”ii:”滋'^'^^v^i^^^^f^^

^?Ё= i

^?Ё= i

Примеры:

Примеры:

Определение: Преимущества показывают, как

Определение: Преимущества показывают, как

Преимуществаи крупныеили сложныепродажи

Преимуществаи крупныеили сложныепродажи

продукты, услуги или их Характеристики могут использоваться или помочь покупателю.

...означает, что им легко пользоваться.

А с дюрадиновым ротором он работает тише.

.обеспечивает дополншпельную безопасность.

Сотрудники наших зарубежных отделений люгут удовлетворить ваши потребности за гранили ...самыйбыстрый из доступных: Елагодараего эффективности вы снизите затраты на электроэнергию.

продукты, услуги или их Характеристики могут использоваться или помочь покупателю.

...означает, что им легко пользоваться.

А с дюрадиновым ротором он работает тише.

.обеспечивает дополншпельную безопасность.

Сотрудники наших зарубежных отделений люгут удовлетворить ваши потребности за гранили ...самыйбыстрый из доступных: Елагодараего эффективности вы снизите затраты на электроэнергию.

Воздействие

В начале цикла продажи - Пр еимущества обладают слегка гголожшпелънъьм.воздей- ствием на успех встречи, особенно при первом визите.

На более позднем этапе цикла продажи - Преимущества не эффективнее Характеристик.

Посредине цикла продажи - по мере продвижения продажи Преимущества все менее положительно влияют на покупателей.

Воздействие

В начале цикла продажи - Пр еимущества обладают слегка гголожшпелънъьм.воздей- ствием на успех встречи, особенно при первом визите.

На более позднем этапе цикла продажи - Преимущества не эффективнее Характеристик.

Посредине цикла продажи - по мере продвижения продажи Преимущества все менее положительно влияют на покупателей.

證

證

vn^sswlwf;v>”ii:”滋'^'^^v^i^^^^f^^

vn^sswlwf;v>”ii:”滋'^'^^v^i^^^^f^^

М終縊應:г.战澤^^.

Опредменне ввгтчзд

Мы увидели, что определить Характеристики достаточно просто. А Выгоды? Люди зачастую по-разному определяют «выгоды». Мы уже говорили, что основная масса тренингов продаж фокусируется на Преимуществах, а не на Выгодах. Некоторые люди считают; что выгоды должны показывать уменьшение затрат; тохда как другие по-прежнему настаивают что выгоды должны содержать личностный элемент («притягательность для вас лично») для покупателя, а не только для его компании.

Мы выбрали очень строгое определение, в соответствии с которым «Выгода удовлетворяет Явную потребность, выраженную покупателем^, ибо проведенное нами исследование показало, что из шести проверенных нами определений это имеет наибольшее отношение к успеху крупных продаж.

Не будем здесь повторять процесс, который прошли на пути к сделанным выводам, - все это описано в книге «Продажи по методу SPIN3"». Тём не менее важно понимать разницу между Пре- имуществами и Выгодами именно в нашем определении, дабы вы могли пользоваться Выгодами для усиления воздействия на по^пателей.

Истинные Выгоды

Почему мы настаиваем, что высказывание только тогда является Выгодой, если удовлетворяет Явную потребность, выраженную покупателем? Потому что если вы делаете высказывания этого типа, ваши встречи с высокой долей вероятности завершатся Заказом или Прогрессом. Что делает эти высказывания настолько более действенными, нем другие способы описания ваших продуктов или услуг? Две вещи:

Привязывая свое предложение к выраженным потребностям покупателя, вы демонстрируете, что можете помочь ему решить те проблемы, которые для него наиболее важны. Прежде чем вы сможете преподносить Выгоду, покупатель должен сначала выразить потребность. Ваши продукты или услуги, как мы убедились, удовлетворяют потребности. Недостаточно просто предподожить, что ваш покупатель имеет потребность. Заставив его выразить эту потребность, вы подтверждаете ее важность.

Осиовьшаясь на данных в этой книге определениях, сред-

ние продавцы склоняются к использованию Преимуществ, которые обращаются только к Скрытым потребностям, тогда как наиболее успешные продавцы пользуются Выгодами, которые напрямую отвечают Явным потребностям. Самые успешные продавцы сначала развивают Скрытые потребности до уровня Явных (четких желаний или 呼кд), пользуясь Извлекающими и Направляющими вопросами. Затем, получив Явные потребности, они предлагают решения и показывают, как они смогут удовлетворить эти нужды или желания. Помните, что средние продавцы предлагают решения сразу же после выявления проблемы - другими словами, предлагают решения для Скрытых проблем.

Определение

Примеры:

Выгоды показывают, как про- j дукт или услуга удовлетворяет । Явную потребность, выражен-書 ную покупателем.甚

Наш. ваоиант предоставляет 1 h

Выгоды и крупные или сложные продажи

eo3Atoj/cHocmu доступа ко всей Р сети поиска, о которых вы u g спрашивали. ]! 1 Система «©иапош обеспечива-

^^в

屯

广

епг усиление ионизации, кото- рая, по ваишм словам, вам mpe- |J буется.! L

Модель Z4000 удовлетворяет |^ всем вашиж критериям уровня безопасности В4.I ：

Мы согласуем все точные cne- |i цификациъц которые еы предо- f ставили, на предмет ЕРА-со-堂 Г вместилюсти.& ；

Мы можем вывести на рынок h ваш новый бронхоскоп в соопг- j ветствиисо сроками, стандар- | . пгалш качества и бюджетом, | =; которые вы указали.0:

Воздействие:| Г：

Выгоды - самые мощные высказывания, | ： которые вы можете делать в крупных или | ； сложных продажах на любом этапе пик- | h ла продажи.普

Выгоды оказывают еще более мощный 3 J эффект; если их произносит сам покупа- j h тель, {В главе 10 показано, как использо-扌 вать Направляющие вопросы, дабы поку- 1 патель сам перечислил Выгоды.)口 Н

F ：：■：”；:沁沾 А ： ： ： ： CS.E.E.E

讒^議竊ш委證畫撤駝^J翁縱

Как Характеристики, Преимущества и Выгоды воздействуют на покупателей

Каждая группа - Характеристики, Преимущества и Выгоды - воздействуют на покупателя по-своему. Например, продавец ма- шин Jupiter из Вермонта без перерыва сыплет характеристиками вроде параметров двигателя, электроники, функций климат- контроля и косметическими примочками. Какие мысли сразу же возникнут в голове потенциального покупателя? Точно, взмывающие в небо долларовые купюры:

В представлении покупателя каждая характеристика должна увелисгивать расходы. 7Ъ есть чем больше Характеристик озвучил продавец, тем выше конечная цена, предполагаемая покупателем.

Затем тот же продавец машин рассказывает покупателю, как полезно тому будет обзавестись полно приводы ой моделью со встроенным держателем для лыж зимой, который и безопасен, и удобен. Однако, не спросив покупателя о его потребностях, как наш продавец узнает; что клиент планирует в августе переехать во Флориду? Поразит ли покупателя полный привод? Точно нет Скорей всего он/она возразит (если не уйдет из демонстрационного зала).

Почел^у? Потому что продавец предлагает решение там, где не выражена Явная потребность. Если покупатель не ощущает потребность в предлагаемой возможности, наиболее естественная

реакция - возражение.реакция - возражение.

реакция - возражение.

реакция - возражение.

В описанной нами финальной сцене в демонстрационном зале машин Jupiter продавец тратил время на Проблемные и Извлекающие вопросы. С их помощью он узнал, что по^патель совершает долгие автомобильные прогулки по ночам, что у него проблемы с глазами и поясницей из-за неудобного сиденья (и позы) водителя в имеющейся машине.Затем продавец задает Направляющие вопросы, которые выстраивают ценность поиска решения (сиденье с поддержкой поясницы и очень яркие фары). В результате покупатель выражает Явную потребность -т. е. описывает именно то, что он/она хоте- л(а) бы иметь в новой машине.По мере продолжения беседы продавец определяет конкретные Выгоды - показывает; как новый Jupiter с ортопедическими сиденьями будет поддерживать поясницу, что и требуется клиенту во время долгих поездок, а мощные галогеновые фары позволят ему не напрягать глаза. Так как покупатель хочет именно этого, продавец не встречает возражений. Предоставление Выгод, как показываетисследование, -наиболее эффективный способ продемонстрировать возможность. В результате:В описанной нами финальной сцене в демонстрационном зале машин Jupiter продавец тратил время на Проблемные и Извлекающие вопросы. С их помощью он узнал, что по^патель совершает долгие автомобильные прогулки по ночам, что у него проблемы с глазами и поясницей из-за неудобного сиденья (и позы) водителя в имеющейся машине.Затем продавец задает Направляющие вопросы, которые выстраивают ценность поиска решения (сиденье с поддержкой поясницы и очень яркие фары). В результате покупатель выражает Явную потребность -т. е. описывает именно то, что он/она хоте- л(а) бы иметь в новой машине.По мере продолжения беседы продавец определяет конкретные Выгоды - показывает; как новый Jupiter с ортопедическими сиденьями будет поддерживать поясницу, что и требуется клиенту во время долгих поездок, а мощные галогеновые фары позволят ему не напрягать глаза. Так как покупатель хочет именно этого, продавец не встречает возражений. Предоставление Выгод, как показываетисследование, -наиболее эффективный способ продемонстрировать возможность. В результате:

В описанной нами финальной сцене в демонстрационном зале машин Jupiter продавец тратил время на Проблемные и Извлекающие вопросы. С их помощью он узнал, что по^патель совершает долгие автомобильные прогулки по ночам, что у него проблемы с глазами и поясницей из-за неудобного сиденья (и позы) водителя в имеющейся машине.

Затем продавец задает Направляющие вопросы, которые выстраивают ценность поиска решения (сиденье с поддержкой поясницы и очень яркие фары). В результате покупатель выражает Явную потребность -т. е. описывает именно то, что он/она хоте- л(а) бы иметь в новой машине.

По мере продолжения беседы продавец определяет конкретные Выгоды - показывает; как новый Jupiter с ортопедическими сиденьями будет поддерживать поясницу, что и требуется клиенту во время долгих поездок, а мощные галогеновые фары позволят ему не напрягать глаза. Так как покупатель хочет именно этого, продавец не встречает возражений. Предоставление Выгод, как показываетисследование, -наиболее эффективный способ продемонстрировать возможность. В результате:

В описанной нами финальной сцене в демонстрационном зале машин Jupiter продавец тратил время на Проблемные и Извлекающие вопросы. С их помощью он узнал, что по^патель совершает долгие автомобильные прогулки по ночам, что у него проблемы с глазами и поясницей из-за неудобного сиденья (и позы) водителя в имеющейся машине.

Затем продавец задает Направляющие вопросы, которые выстраивают ценность поиска решения (сиденье с поддержкой поясницы и очень яркие фары). В результате покупатель выражает Явную потребность -т. е. описывает именно то, что он/она хоте- л(а) бы иметь в новой машине.

По мере продолжения беседы продавец определяет конкретные Выгоды - показывает; как новый Jupiter с ортопедическими сиденьями будет поддерживать поясницу, что и требуется клиенту во время долгих поездок, а мощные галогеновые фары позволят ему не напрягать глаза. Так как покупатель хочет именно этого, продавец не встречает возражений. Предоставление Выгод, как показываетисследование, -наиболее эффективный способ продемонстрировать возможность. В результате:

Покупатель:СОГЛАСИЕПокупатель:СОГЛАСИЕ

Покупатель:

СОГЛАСИЕ

Покупатель:

СОГЛАСИЕ

Предотвращение Возражений, а не работа с нимиПредотвращение Возражений, а не работа с нимиДавайте более пристально посмотрим на проблему Преимуществ, которые приводят к тому что покупатели отвечают возражениями. Мы видели, нто такое случается, если продавец предлагает решение до достаточного выстраивания потребностей. В результате покупатель не ощущает серьезность проблемы или ее безотлагательность настолько, чтобы обосновать дор огостоящее решение.

Предотвращение Возражений, а не работа с ними

Предотвращение Возражений, а не работа с ними

Этот вопрос возвращает нас обратно к уравнению ценности, представленному в главе 6. Чтобы получить от покупателя обязательство купить, вам нужно выстроить ценность проблем или потребностей до такой степени, чтобы она перевешивала затраты на решение.班авненпе ценности также показывает; что построение ценности проблем покупателя реально предотвращает возражения. Предотвращение возражений однозначно обходится продавцам дешевле, чем их обработка, - меньше времени, усилий и трудностей. (Более подробные исследования конкретных примеров см. ^Продажи по методу SPIN®».)

Предотвращение возражений, а не работа с ними

Менее успешноМенее успешноБолее успешноБолее успешноСкрытая потребностьСкрытая потребностьИзвлекающие и |

Менее успешно

Менее успешно

Более успешно

Более успешно

Скрытая потребность

Скрытая потребность

Направляющие |

вопросы J

ЯвнаяЯвнаяпотребность Wпотребность WВыгодаВыгода???

Явная

Явная

потребность W

потребность W

Выгода

Выгода

Работа с возражениями относительно цены

Возражения относительно цены возникают в том случае, когда покупатель сомневается в ценности, значимости или полезное- mu решения. Другими словами, для покупателя проблема просто не оправдывает затраты (庶吗,усилия, время, трудности) на решение.

Возражения относительно ценности, особенно в вопросах цены, - самые сложные для большинства продавцов с точки зрения работы с ними. Менее успешные продавцы пытаются обосновать затраты на свои продукты или услуги. Лучшие из обсле- дованных нами продавцов пользовались другой стратегией. Они задавали Извлекающие вопросы для выстраивания серьезности проблемы покупателя, таким образом, увеличивая ценность решения проблемы.

Первый шаг при планировании Извлекающих вопросов, которые призваны преодолеть возражения относительно цены,- обдумать причины, почему проблема достаточно серьезна для обоснования дорогостоящего решения.

Пример

Возражение относительно ценыВозражение относительно ценыПроблема, которую покупатель долженПроблема, которую покупатель долженПричины, по которым проблема ЯВЛЯЕТСЯ очень серьезнойПричины, по которым проблема ЯВЛЯЕТСЯ очень серьезной

Возражение относительно цены

Возражение относительно цены

Проблема, которую покупатель должен

Проблема, которую покупатель должен

Причины, по которым проблема ЯВЛЯЕТСЯ очень серьезной

Причины, по которым проблема ЯВЛЯЕТСЯ очень серьезной

能®в事Bt-I-譚恚整意宅證1¥£>堂0"1!^.^^^.^^^^.^^能®в事Bt-I-譚恚整意宅證1¥£>堂0"1!^.^^^.^^^^.^^Проблема, которую покупатель долженПроблема, которую покупатель долженВозражение относительно ценыВозражение относительно цены

能®в事Bt-I-譚恚整意宅證1¥£>堂0"1!^.^^^.^^^^.^^

能®в事Bt-I-譚恚整意宅證1¥£>堂0"1!^.^^^.^^^^.^^

Проблема, которую покупатель должен

Проблема, которую покупатель должен

Возражение относительно цены

Возражение относительно цены

Глава 11. Демонстрация возможностей 181

Теперь попробуйте разобраться с возражением относительно цены одного из своих собственных покупателей с помощью показанного в нашем примере способа.,.

Склоняем уравнение ценности в сторону решения «купить»

Вы заметили» что найденные вами «причины» одновременно и результаты? Заданные Извлекающие вопросы увеличивают серьезность или ценность проблемной стороны уравнения ценности. Заданные Направляющие вопросы выстраивают ценность вашего решения. Вместе эти компоненты заставляют покупателей высказать Явную потребность.

Выгодьт уцовлетвордиот Явные потребности

Если коротко, то чтобы сформулировать выгоду в соответствии с нашим определением, вам нужно:

■ Показать, как вы удовлетворите Явную, а не Скрытую потребность. То есть высказывание: «У бас проблема с вводом заказов; могу предложить программу, которая решила бы эту проблему» - не будет Выгодой, ибо обращается к Скрытой потребности, а не к Явной.

■ Удовлетворить Явную потребность, выраженную покупателем. Вы не можете заявить Выгоду основанную на предполагаемой (вами), а не высказанной (покупателем) потребности. То есть, к примеру фраза: «Полагаю, вы хотели 6ь〔 сэигонолшпгь деньги, и вот как мы вам е этом поможем...* - не будет являться Выгодой, так как покупатель не выразил потребность «сэкономить».

В крупных и сложных продажах Выгоды являются наиболее эффективными высказываниями, которые вы можете предложить покупателям, говоря о своих продуктах и услугах. Мы уже убедились, что успех таких продаж зависит от того, насколько хорошо развиты потребности. Предложением Выгоды вы завершаете процесс развития потребностей, при этом показывая, как вы можете эти потребности удовлетворить.

Что еще делает Выгоды столь значимыми в крупных и сложных продажах?

/ Выгоды запоминаются лучше, чем Характеристики и Преимущества.

Покупатели не помнят Характеристики или Преимуществ а ваших продуктов или услуг Однако они помнят свои Явные потребности, а так как Выгоды связаны именно с этими потребностями, покупатели будут помнить Выгоды еще долго после того, как забудут Характеристики и Преимущества.

/ Выгоды оказывают сильное влияние на покупателя на протяжения всей продажи.

Характеристики оказывают влияние от слабоположительного до негативного в течение всей продажи, а влияние Преимуществ ослабляется по мере продвижения продажи. ТЬлько Выгоды сохраняют высокий уровень воздействия на всем протяжении продажи.

/ Выгоды помогают вашим внутренним спонсорам продавать.

В главе 10 вы видели, что Направляющие вопросы могут ис-

пользоваться для тренировки внутренних спонсоров. Как это возможно? Продавец задействовал спонсора в определении выгодных результатов, которые представляют собой просто другую форму Выгод, в течение всего времени, что продавец демонстрировал, как его решение удовлетворяет Явные потребности, выраженные этим покупателем.

Формулировка Выгод;

Это упражнение для тренировки формулир ования Выгод. В нашем примере покупателем является заведующий больницей, а продавец торгует пейджинговыми системами. Продавец начинает с развития проблемы покупателя, используя Извлекающие вопросы для выстраивания серьезности проблемы. Затем продавец задает Направляющие вопросы, чтобы заставить покупателя сформулировать Явную потребность. После этого продавец формулирует Выгоды, показывая, как продукт удовлетворяет Явную потребность.

Пример:

、二一-"'''-'器'-?'-,---、二一-"'''-'器'-?'-,---4. Выгода4. ВыгодаI. Проблемы покупателяI. Проблемы покупателя3. Явная потребность покупателя3. Явная потребность покупателя

、二一-"'''-'器'-?'-,---

、二一-"'''-'器'-?'-,---

4. Выгода

4. Выгода

I. Проблемы покупателя

I. Проблемы покупателя

3. Явная потребность покупателя

3. Явная потребность покупателя

184 Глава 11. Демонстрация возможностей

Теперь попробуйте сами, пользуясь собственным примером.

I. ПроблемывашегопокупателяI. Проблемывашегопокупателя3. Явныепотребностипокупателя3. Явныепотребностипокупателя4. Выгоды, которыевы можетепредоставит ь4. Выгоды, которыевы можетепредоставит ь

I. Проблемывашегопокупателя

I. Проблемывашегопокупателя

3. Явныепотребностипокупателя

3. Явныепотребностипокупателя

4. Выгоды, которыевы можетепредоставит ь

4. Выгоды, которыевы можетепредоставит ь

忙NJ忙NJ

忙

NJ

忙

NJ

Помимо основ - Демонстрация возможностей

Еще о работе с возражениями

Предотвращение возражений всегда предпочтительнее, чем их обработка. Наше исследование выявило несколько любопытных фактов:

/ Возражения не являются сигналами о покупке - продавцы, которые получают больше возражений, не добиваются большего успеха в продажах.

/ Большая часть возражений создается продавцом.

/ Многие возражения появляются потому что продавец слиш- ком рано предлагает решение.

Даже если вы пользуетесь вопросами SPIN® и развиваете потребности покупателя, какое-то количество возражений все равно возникнет. Ткким образом, необходимо обладать навыками работы с возражениями, однако будьте осторожны, чтобы не попасть в ловушку, уделяя работе с возражениями больше внимания, чем их предотвращению.

Почему случаются возражения? Зачастую они появляются под воздействием факторов, которые вы не контролируете, например, сомнение покупателя, сопротивление изменениям, конкуренция, изначально невысокие потребности покупателя или потребности, которые ваш продукт или услуга не могут удовлетворить. Например, вашему клиенту нужно двустороннее копирование, а ваши копиры такой опции не предоставляют.

Возражения делятся на две общие категории:

Возражения относительно цены - Если у покупателя возникают сомнения относительно ценности, разумности или полезности продаваемого вами решения, например: «Мне опг этого немного пользы», «Слишком дорого», «Мне это не нужно».

(В этой главе вы уже работали с возражениями относительно ценности. Пользуйтесь Извлекающими и Направляющими вопросами для развития потребности покупателя и построения желания получить решение. Птавное 一 перевести потребность покупателя из разряда Скрытых в разряд Явных.)

Возражения относительно возможностен - Если покупатель видит ценность решения проблемы, однако у него возникают сомнения о возможностях, способностях или честности продавца, его компании или продаваемого продукта или услуги, например: «Не думаю, что еы понимаете наш бизнес»,

«Уверен, что это не так просто, как вы утверждаете».

Есть два вида возражений относительно возможностей. Каждый требует отдельной стратегии:

Возражения относительно возлложности/не могу - Возражения такого типа имеют место, когда у вас нет возможности удовлетворить потребность, ценную с точки зрения потенциального клиента.

Возражения относительно возможности/могу - Эти возражения имеют место, когда вы обладаете возможностью, но покупатель не чувствует что она у вас есть.

Стратегии работы с возражениями относительно возможностей/ не моту

Стратегия работы с возражениями о возможностях/не могу состоит из двух этапов:

Признайте, что вы не можете удовлетворить потребность.

Повысьте ценность возможности, которая у вас есть. Еще раз с помощью Направляющих вопросов и Выгод подчеркните важность потребностей, которые вы можете удовлетворить.

Цель этой стратегии - движение. Однако так как вы не можете усилить восприятие покупателем вашей возможности, вам придется увеличить ценность других потребностей, для удовлетворения которых у вас есть возможности.

Пример

Продавец, старший менеджер бухгалтерской фирмы, встречается с Джеком Беком, президентом фирмы-грузоперевозчика:

Покупатель: Поверьте, я понимаю ваше расписание, но мне нужно двигаться быстрее, чем тут написано.

Продавец:Хм... Что ж, еы знаете, не думаю, что мы сможем

закончить это ншиного быстрее, чем мы с вами обсуждали. Но давайте послютрим со стороны и определимся, на каком этапе Л1ы натодижся, (Признает, что не обладает этой во зможностью.)

Покупатель: Нто ж, ладно.

Продавец: Джек, я поншиаю, что лучше неделей или двумя раньше. Однако, думаю, вам стоит рассмотреть аль тершхтивные варианты, и&о еы говорили, что вам также важен персонализированный, подход к

обслуживанию и еы согласны, что именно мы можем предоставить наилучший вариант.

Покупатель: Да... Вы правы насчет персонализированного обслуживания, однако я беспокоюсь, ибо начало работ е следующем году люжет оказаться критичным.

Продавец: Да, понимаю... А может ваша потребность е персонализированном обслуживании оказаться важной е будущем году? Например, еы говорили, что планируете провести анализ системы управления налииньглш средствами. Не тот ли это случай, когда наша помощь может оказаться крайне важной? (Повышает ценность имеющейся у вас возможности.)

Покупатель: Верно... Нам понадобится масса определенной помощи.

Продавец:Итак, персонализированное обслуживание, о ко

тором мы говорили, может быть полезным в нескольких сферах? (Повышает ценность возможности, которая у вас есть.)

Покупатель: Несомненно... На самом деле, мы сейчас разговариваем и много что приходит е голову. Давайте подумаем, как можно на это посмотреть и попробовать. ..

Здесь продавец может с помощью Направляющих вопросов подчеркнуть важность имеющийся у него возможности (персонализированного обслуживания), а это поможет покупателю увидеть ее ценность.

Стратегии работы с возражениями относительно возможносте宜/могу

Стратегия обработки возражений о возможностях/могу состоит из трех этапов:

Признание правомерности беспокойства покупателя. Покажите покупателю, что вы понимаете разумность его беспокойства.

Демонстрация ваших возможностей. Объясните, как вы можете предоставить возможность.

При необходимости предъявите доказательства. Предоставь-

те источник(и) доказательств, который бы действительно подтверждал вашу способность удовлетворить потребность.

Пример

Продавец - служащий банка - встречается с покупателем - президентом небольшой компании, планирующей выйти на международный рынок.

Покупатель:

Что касается обмена иностранной валюты, кажется, мне лучше сделать это в одьюлг из банков лшроеых финансовых центров.

Продавец:

Покупатель:

囘.

ТЬк как банки лтроеых финансовых центров обладают ОПЫЯЮЛ1 е этой области, предполагаю, что они предложат нам более выгодные курсы валют.

Продавец:

Что ж, понятно, что вы хотите получить самый выгодный курс (признает правомерность возражения) г однако сегодня не обязательно быть мировым финансовым центром, чтобы поддерживать конкурентоспасобностъ на валютном рынке.

Покупатель;

Продавец:

О! Как это?

Ну, это вопрос правильного информационного обслуживания. Мы поддерживаем прямой контакт, с европейским рынком, поэтому всегда имеем информацию о лучших существующих курсах. (Демонстрирует возможность компании-пр одавца.)

Покупатель:

Что ж, думаю, что понимаю это, однако это пер- еые наши маркетингоеые шаги е Европе, и нам нужно произвести хорошее впечатление.

Продавец：

Угу. Думаю, теперь вам нужно поговорить с Бобом Таунсендом из Borax. Он как раз занимается той же самой проблемой. Еще я отправлю вам статью, только что вышедшую е журнале Wall Street Journal, думаю, она может оказаться для вас полезной. (Предъявляет доказательство в виде других подтверждающих ресурсов.)

Покупатель:

Хорошо... Звучит, неплохо.

Возражения относительно возможности/могу наиболее эффективно обрабатывать с помощью простой, откровенной стратегии. Основная ошибка, которая случается при работе с возражениями такого рода, - непризнание обоснованности беспокойства покупателя. -

Запуск новых продуктов или услуг

Одна область Демонстрации возможностей, с которой плохо справляются даже опытные продавцы, - представление новых товаров или услуг.

Мы изучили множество запусков новых продуктов и услуг и обнаружили, что при предложении нового продукта продавец озвучивает в три раза больше Характеристик и Преимуществ, чем при продаже существующих товаров и услуг Резко падает уровень постановки вопросов. Ткк как продавцы не задают вопросов, они проявляют тенденцию представлять новые продуктовые решения на слишком раннем этапе продажи, что, как мы видели, неэффективно для продвижения продажи.

Хуже того, энтузиазм продавцов по отношению к новым товарам и услугам может сместить их ф окусир ов анно сть с клиента на новый продукт или услугу и тогда продавцы перестанут спрашивать о потребностях покупателя и станут слишком много говорить о новом продукте. Затем становится привычным, особенно если вы представили продукт или услугу в плане Характеристик и Преимуществ, так же общаться со своими покупателями по поводу продукта. Не позволяйте, чтобы то,же самое гфоизошло с вами!

Наилучшая стратегия запуска новых продуктов или услуг заключается в объединении этапов, которые вы оттачивали в главах 5, 8 и 9:

Стратегия запуска нового продукта/услуги

Определить проблемы, которые может решить ваш новый продукт или услуга, или потребности потупателей, которые он сможет удовлетворить.

Перечислите типы покупателей, у которых могли бы быть эти проблемы или потребности.

Определите конкретных клиентов, у которых могли бы существовать подобные потребности или проблемы.

Разработайте Проблемные и Извлекающие вопросы, которые вы сможете задать для исследования вышеозначенных проблем.

Встретившись с покупателем лицом к лицу сохраняйте фокус на его действительных потребностях и проблемах. Это поможет продемонстрировать Выгоды вашего нового продукта или услуги и избежать ловушки продавать Характеристики и Преимущества.

□□

□

□

ДЕМОНСТРАЦИЯ ВОЗМОЖНОСТЕЙ - КРАТКИМ ТЕСТ

Какие из приведенных ниже высказываний верны?

Выгоды - наиболее эффективный способ демонстрации возможно стей.

Лучше представить множество Хар актеристик в начале продажи.

Воздействие Преимуществ уменьшается по мере продвижения продажи.

Возражения - наиболее вероятная реакция на Пр еимущества.

Какие из приведенных ниже высказываний

продавца являются Выгодами?

а. Полагаю, что еы хотите сэкономить деньги, и наша услуга сделает это для вас.

Вы говорили, что хотите произвести изменения в отделе. Наши телефонные аппараты, несомненно, — изменения.

в. Выговорили, что еам нужно лирошее качество звука с еозлюжностью уменьшить шум, что и обеспечивает эта система.

г. Этот пакет программного обеспечения принесет scut реальную выгоду.

Какие из приведенных ниже высказываний являются Характеристикой, Преимуществом, Выгодой?

а. Полный агрегат занимает только 10x3x6 дюймов.

Для повышения эффективности анализ раз- меров накладнь1храсходов следует, проводить на всех уровнях,

Верно?Верно?Выгода?Выгода?Характеристика?Преимущество?Характеристика?Преимущество?Выгода? (X, И, В)Выгода? (X, И, В)Итакг мистер Альберт, у вас катсизгтфофичес- ки быстро заканчиваются офисные плогцади, У меня есть для вас кое-что. Наш новейший на-

Верно?

Верно?

Выгода?

Выгода?

Характеристика?

Преимущество?

Характеристика?

Преимущество?

Выгода? (X, И, В)

Выгода? (X, И, В)

ДЕМОНСТРАЦИЯ ВОЗМОЖНОСТЕЙ — КРАТКИЙ ТЕСТ

;;豔 1讀許w篇醛齧議讖讓塞龍顧鬚罐擋羅雖讎缪養龍鱷靂蹣繡讓藤拳謬蕊輦姦論霆盘泰筵盘森绥蒔^ ^畫諄齧/ стольный копир делает двустороннее копиро- вание, что позволит е два раза сократить ваши требования к пространству для хранения документации.

И еще одно, по поводу проведения отпуска еj

мае: это означает, что еы сможете избе

жать летнего наплыва туристов.

Мы предлагаем оптовый план покупки и поэтому можем предложить вам более высокую

скидку.

Ответы на следующей странице.

КРАТКИЙ ТЕСТ 一 ОТВЕТЫ

(а), (в) и (г) верны. Предоставление Характеристик в начале продажи в лучшем случае нейтрально, часто вызывает беспокойство о цене и может действительно подвергнуть продажу опасности.

Выгодой является только ответ (в), (а) 一 не Выгода, так как потребность скорее пр едполагается, чем реально высказана.

- не Выгода, так как потребность в изменении слишком общая и широкая, чтобы быть связанной с телефонами. Потребность не Явная.

(в) - является Выгодой, так как продавец увязывает продукт (возможность уменьшить шум) с выраженной Явной потребностью покупателя, (г) - точно не Выгода, хотя некоторые продавцы пытаются убедить покупателей с помощью подобных высказываний.

3, Ни одно из этих высказываний не является Выгодой.

- Характеристика. Несмотря на соблазнительное слово «только», продавец просто предоставляет информацию о продукте.

- Характеристика. Продавец описывает характеристику анализа накладных расходов.

- Преимущество. Очень трудный пример. На первый взгляд может показаться, что это Выгода, однако потребность покупателя всего лишь Скрытая, а не 5&ная. Хоть покупатель и поднял проблему нехватки места, быстрая привязка со стороны продавца к двустороннему копированию вряд ли положительно подействует на клиента, которому это может показаться неважным. К подобным высказываниям следует относиться как к Преимуществам. Оно было 0ы Выгодой, если бы продавец сначала развил лотребность покупателя с помощью Напрявляющего вопроса: «Итак, будет ли для вас полезно найти способ сократить пространство, отведенное под хранение документов?^

- Преимущество. Характеристика - май, Преимущество - избежать толпы.

- Преимущество. Преимущество оптового плана закупки заключается в скидке. Это не Выгода, так как не выражена Явная потребность.

12

Оттачиваем свои навыки

Чего ожидать?

Каких реальных улучшений вам стоит ожидать от развития сво- их навыков в методе SPIN®? Первая тысяча людей, обученных нами этим навыкам, в среднем показали улучшение результатов продаж на 17%. Что будет у вас? Многие увеличили объем своих продаж больше чем вдвое после того, как изучили и попрактиковались в навыках и техниках, описанных в этой книге. Однако простая математика должна предупредить вас, что, исходя из среднего повышения в размере 17%, если кто-то увеличил свои продажи более чем вдвое, должны быть и те, чей показатель оказался ниже среднего, и те, у кого вообще не было никаких улуч、 шений. Как убедиться, что вы попали в группу результаты которой превышают средний показатель?

Плохие новости - не существует волшебной формулы, которая бы обеспечила железную гарантию улучшения результатов продаж. Но есть и хорошие новости - у нас есть твердые доказательства: если вы правильно выполняете всего три пункта, высока вероятность, что с помощью описанных методов вы достигнете превосходных результатов. Ни один из этих трех пунктов не представляет особой сложности, хотя каждый требует тяжелой работы, настойчивости или изменений в перспективе• Вот они:

Смотрите на ситуацию глазами покупателя.

Инвестируйте в планирование. ■ Регулярно проверяйте себя.

Давайте рассмотрим каждый пункт подробно.

Смотрите на ситуацию глазами покупателя

Одна из тяжелейших перемен для многих обычных продавцов - изменить свой образ мыслей, дабы перестать действовать как продавец и вместо этого начать смотреть на мир глазами поку- пателя. Когда мы говорим о взгляде на мир глазами покупателя, то не имеем в виду, что нужно манипулировать им, притворяясь, будто видите все с его точки зрения.

Мы говорим о фундаментальном изменении угла зрения. Вам придется отказаться от старого образа мышления продавца, сме - нив его на образ мыслей покупателя. Находясь на его месте, вы должны искренне разделить заботы клиента. Это значит; что вы должны изменить свое мышление в двух отношениях:

Перестать убеждать и качать понимать. ■ Сменить фокус с продукта на покупателя.

Переход от убеждения к пониманию

Как правило, большинство продавцов считают своей основной задачей убедить. Это приводит к спорам в защиту достоинств их продуктов и к превращению в адвокатов своей компании и предлагаемых ею услуг. Что же плохого в убеждении и защите? Да просто это не тот вариант, который выбирают наиболее успешные продавцы.

Из опыта работы с сотнями лучших продавцов в областях столь разных, как, например, консалтинг и химическая промышленность, мы выяснили, что основная задача лучших продавцов -понять, а не убедить. Первой и основной своей задачей они полагают понимание мира с точки зрения покупателя. 1Ькая точка зрения оказывает сильнейшее влияние на то, как они продают. Так как этим продавцам действительно небезразлично, что думают их покупатели, они задают больше вопросов, чем обычные продавцы, менее подвержены преждевременным разговорам о продуктах и решениях. И так как они искренне пытаются понять проблемы своих клиентов, то это передается и самим покупателям, и те считают этот интерес неподдельным.

Какое отношение все это имеет к вашему улучшению навыков SPIN®? Самое прямое. Если вы настроены на понимание, то с большей вероятностью будете задавать вопросы, с меньшей - предлагать Характеристики и Преимущества и преждевременно предоставлять решения. Проведенное нами исследование также подтвердило, что вы будете лучше слушать и с большей вероятностью услышите реальные потребности своих покупателей.

Правдивость этого утверждения можно отаично проиллюстрировать на примере одной из крупнейших в мире телекоммуникационных компаний. Их продавцов попросили пойти к любому из их существующих клиентов и провести исследование, дабы понять, чем занимаются эти покупатели, как меняется их окружение и с какими проблемами они сталкиваются. Консультанты, которые разрабатывали это исследование, подчеркнули, что ради объективности данных продавцы должны только пытаться лучше понять покупателей и ни в коем случае не пользоваться встречами-исследованиями с целью продажи.

В течение последующих трех месяцев к всеобщему удивлению консультантов, руководства компании и самих продавцов продажи покупателям, задействованным в исследовании, увеличились на 35% по сравнению со всеми остальными клиентами.

Причина проста. Так как исследование заставляло продавцов действительно фокусироваться на понимании своих клиентов, они выявили новые потребности и увидели дополнительные производственные возможности. Более того, покупатели крайне положительно отреагировали на понимание со стороны продавцов и предложили им продолжать деловые взаимоотношения.

Итак» воспользуйтесь подсказкой лучших продавцов. Простой способ улучшить свои навыки и свои продажи 一 воспринимать каждую встречу как возможность понять, а не убедить.

Смена фокуса с продукта на покупателя

Вот одна из метафор о роли продавцов: они-мостик между продуктами и покупателями. Продавец 一 связующее звено в цепоч- ке, которая соединяет покупателей и продукты. Эффективный продавец должен видеть оба конца моста ~ с одной стороны покупатели и их потребности, а с другой - возможности продуктов и услуг Какой из концов моста важнее для успеха продажи? Доказательства говорят за то, что:

Большинство продавцов чувствуют себя намного комфортнее и более искусны в понимании своих продуктов, чем своих покупателей.

Очень успешные продавцы обладают соответствующими знаниями о продукте и превосходными знаниями о своих клиентах.

Продавцы^ имеющие самые большие знания о продукции, имеют не самые высокие продажи.

Если покупателей заставят сделать выбор, они с большей вероятностью будут иметь дело с теми, кто лучше других понимает их потребности, чем с теми, кто лучше разбирается в продуктах или услугах.

Итак, если вы типичный продавец, велика вероятность, что именно сейчас вы делаете слишком сильный упор на ту сторону моста, где расположены продукты и услуги. Смещение внимания в сторону покупателей, вероятно, принесет должные результаты с точки зрения продажи.

Это означает:

Следить за тенденциями бизнеса и отрасли, которые влияют на ваших покупателей.

Читать современные деловые журналы, а не руководства пользователя изделиями.

Обладать истинным любопытством относительно того, что

聲京也售饕窗矍£星賢昼館斷鼠鬟^^馭凝官.备歐忌?卷鼓蒙鼠趾к^*^萱&長3”¥£3一*級鸟聲京也售饕窗矍£星賢昼館斷鼠鬟^^馭凝官.备歐忌?卷鼓蒙鼠趾к^*^萱&長3”¥£3一*級鸟происходит внутри компании пок^шателя, и задавать массу вопросов об изменениях, которые влияют на операционную деятельность клиента.

聲京也售饕窗矍£星賢昼館斷鼠鬟^^馭凝官.备歐忌?卷鼓蒙鼠趾к^*^萱&長3”¥£3一*級鸟

聲京也售饕窗矍£星賢昼館斷鼠鬟^^馭凝官.备歐忌?卷鼓蒙鼠趾к^*^萱&長3”¥£3一*級鸟

Упорный интерес к бизнес-проблемам по呼пателн окупится для тех, кто будет следовать этим советам. Когда-то мы проводили исследование для компании IBM, чтобы выяснить, почему некоторые продавцы сумели не^читься продавать намного быстрее, чем остальные. Мы обнаружили, что в общей массе те, кто обладал наиболее обширными знаниями о компьютерах, имели только средние учебные показатели.

Самыми быстрыми учениками - которые потом стали в IBM птицами высокого полета, - оказались те, кто фокусировался на своих покупателях и вызывал у них любопытство относительно деловых проблем. Даже без тренинга эти ученики естественным образом задавали вопросы SPIN®, потому что действительно интересовались проблемами своих клиентов и последств иями этих проблем, В результате каждая встреча, которую они проводили, давала им возможность с помощью вопросов узнать о бизнес- проблемах, тенденциях отрасли и важных для покупателя вопросах.

Наоборот; те, кто обладал наибольшими знаниями о продукте, с большей вероятностью проводили время за разговорами об IBM и ее возможностях. Они узнавали намного меньше о своих покупателях, и, следовательно, их результаты работы оказывались куда хуже. Итак, один из способов повысить свои продажи и одновременно улучшить свои навыки продаж по методу SPIN® - удостовериться, что вы сменили фокус с продукта на покупателя.

Инвестируйте в планирование

Никто не строит дом или завод, начав прежде строительство, а потом выяснив, что нужно делать по мере его продвиж ения. На самом деле вряд ли существует какое-либо сложное дело, которое можно успешно вьшолнить исключительно с помощью импровизации. Успешное вьшолнение всегда основывается на успешном планировании. То же самое касается практически всех профессий. К сожалению, продажи относятся к одной из областей, где планиров ание недооценивается или даже отсутствует. Мы постоянно удивляемся, насколько много продавцов не планируют встречи.

Три типа планов продажТри типа планов продажЗаметьте, что мы говорим «продавцы не планируют встречи». Многие продавцы по работе с ключе- выми клиентами пишут тщательно продуманные

Три типа планов продаж

Три типа планов продаж

Планирование^^клиентаПланирование^^клиентаПланирование встречиПланирование встречиПланирование возможностиПланирование возможностипланы для каждого ключевого заказчика. Фактически, планирование клиентов занимает достаточно много времени у большинства лидирующих продавцов.

Планирование^^клиента

Планирование^^клиента

Планирование встречи

Планирование встречи

Планирование возможности

Планирование возможности

Однако чтобы выполнить свой план по ключевому клиенту, вы должны успешно справиться с рядом возможностей. Мы определяем возможность как рад встреч с целью продажи, которые могут завершиться крупной продажей. На планирование возможностей тратится намного

меньше времени, чем на планирование работы с клиентами. До

тех пор, пока составляющие возможности не достигнут успеха, план работы с клиентом будет терпеть неудачу.

Планируйте свои: встречи

Однако давайте перейдем на один уровень детализации ниже. Каждая возможность состоит из рвда встреч, а чтобы удовлетворить возможность, успешной должна быть каждая встреча. То есть отдельные встречи являются кирпичиками, из которых строится возможность, и для выполнения плана работы с клиентом необходимо осуществить ряд возможностей. Нас беспокоит, что мало кто из продавцов уделяет достаточно внимания планированию простых встреч для продажи, которые на самом деле являются основной составляющей успеха работы с клиентом.

Если бы мы могли дать людям только один совет по улучшению продаж, мы сказали бы： «Планируйте свои встречи». Меньше думайте о генеральной стратегии и больше о тактике каждой встречи. Подумайте о реальной встрече с целью продажи, которую вы собираетесь провести в ближайшем будущем. Насколько точно вы понимаете цель этой встречи? Знаете ли вы точно, какого результата хотели бы достичь? Какие конкретно вопросы вы планируете задать? Какими инструментами планирования вы пользуетесь в качестве помощи при подготовке? Если у вас нет хороших ответов на эти вопросы, возможно, что у вас нет и надлежащего плана встречи. Планирование встреч- самый нижний, базовый уровень, на котором построена стратегия продаж.

Вновь и вновь, работая, мы видели, как стройные стратегии работы с клиентами терпели неудачу из-за отсутствия навыков реализации встречи. Мы не говорим, что стратегия не важна, в нашей книге «Стратегия работы с клиентами в больших продажах» (издательство Hippo, 2004) представлены четкие доказательства важности общей стратегии работы с клиентами для успеха продажи крупным заказчикам. Проблема, которую мы наблюдаем уже не первый год, заключается в том, что ни одна стратегия не может быть лучше способности ее реализовать, а - на уровне личных встреч 一 именно исполнение чаще всего ослабляет стратегию. Итак, что мы посоветуем вам в качестве помощи при планировании? Три пункта:

Сначала спланируйте Прогресс.

Затем спланируйте, что спрашивать, а не что рассказывать. 3. Пользуйтесь инструментом планирования в качестве помощи.

Возьмите встречу; которую собираетесь провести в ближайшем будущем, и опробуйте на себе этот совет.

Сначала планируйте Прогресс

В главе 4 мы рассказывали о результатах встречи и важности Прогресса, а также объясняли разницу между Прогрессом и Отсрочкой.

УСПЕШНЫЕВСТРЕЧИУСПЕШНЫЕВСТРЕЧИЗАКАЗЗАКАЗПРОГРЕССПРОГРЕССОпределенное действие, вьиюл- няелюе любой из сторон, которое продвигает продажу вперед.Определенное действие, вьиюл- няелюе любой из сторон, которое продвигает продажу вперед.

УСПЕШНЫЕВСТРЕЧИ

УСПЕШНЫЕВСТРЕЧИ

ЗАКАЗ

ЗАКАЗ

ПРОГРЕСС

ПРОГРЕСС

Определенное действие, вьиюл- няелюе любой из сторон, которое продвигает продажу вперед.

Определенное действие, вьиюл- няелюе любой из сторон, которое продвигает продажу вперед.

ОТСРОЧКАОТСРОЧКАНЕУДАЧНЫЕВСТРЕЧИНЕУДАЧНЫЕВСТРЕЧИПродажа продолжается, однако не достигнута договоренность ни о каком конкретном действии.Продажа продолжается, однако не достигнута договоренность ни о каком конкретном действии.

ОТСРОЧКА

ОТСРОЧКА

НЕУДАЧНЫЕВСТРЕЧИ

НЕУДАЧНЫЕВСТРЕЧИ

Продажа продолжается, однако не достигнута договоренность ни о каком конкретном действии.

Продажа продолжается, однако не достигнута договоренность ни о каком конкретном действии.

'НЕ-ПРОДАЖА'НЕ-ПРОДАЖА

'НЕ-ПРОДАЖА

'НЕ-ПРОДАЖА

Хотя зта разница достаточно проста, она крайне важна для успешного планирования; более того, она жизненно необходима для успешных продаж. Одно из различий между лучшими продавцами и их менее успешными коллегами состоит в том, чтоХотя зта разница достаточно проста, она крайне важна для успешного планирования; более того, она жизненно необходима для успешных продаж. Одно из различий между лучшими продавцами и их менее успешными коллегами состоит в том, что

Хотя зта разница достаточно проста, она крайне важна для успешного планирования; более того, она жизненно необходима для успешных продаж. Одно из различий между лучшими продавцами и их менее успешными коллегами состоит в том, что

Хотя зта разница достаточно проста, она крайне важна для успешного планирования; более того, она жизненно необходима для успешных продаж. Одно из различий между лучшими продавцами и их менее успешными коллегами состоит в том, что

лучшие работники ясно представляют себе Прогресс, который могут получить в результате каждой встречи, и ставят цели на основе наивысшего реально возможного Прогресса, которого они могут достичь.

Давайте попробуем разобраться со встречей, которую вы планируете провести.

Сначала обдумайте как минимум пять возможных типов Прогресса, которого вы могли бы добиться на этой встрече.

Удостоверьтесь, что каждый перечисленный вами тип Прогресса является реальным действием и действительно продвигает продажу вперед.

Выберите лучший из этих типов Прогресса в качестве Цели встречи. Лучший тип Прогресса ~ тот; который продвигает продажу вперед дальше всех остальных и при этом остается р еалистичным и достижимым.

Наконец, выберите запасную цель 一 менее честолюбивый тип Прогресса, который тем не менее продвигает продажу вперед, однако легче достижим на тот случай, если первый тип Прогресса окажется недоступным.

Пример

Встреча: Встреча с Джеффом Лавом, покупателем из колигании Meteo по поводу нового материала

Прогресс: (конкретное действие, продвигающее продажу вперед)

Продвигает продажу вперед?

Легко достичь?

Первый выбор и запасной вариант

Назначает встречу с вице-президентом по производству из компании покупателя^

Значительно

Очень трудно, пока у нас не будет данных для представления.

Организует, чтобы технические специалисты покупателя просмотрели исследования нового материала.

Незначительно

Легко. Это у них стандартная процедура.

Запасной вариант

Убеждает покупателя посетить тестовый объект 8 Огайо.

Незначительно

Сложно, ГГо(а/патели редко посегцают заводъи

Организует, чтобы технический отдел компании покупателя провел лабораторную оценку новых материалов.

Средне

Средне- В прошлом году лаборатория задолжала нам одну оценку проверки чистоты.

В первую очередь

Мы взяли их спецификацию и разработали опытный образец.

Значительно

Очень сложно. Обойдется нам в $40000, и Фред сойдет с ума.

Теперь попробуйте спланировать Прогресс для своей собственной встречи:

Встреча:

Прогресс: (конкретное действие, продвигающее продажу вперед)

Продвигает продажу вперед?

Легко достичь?

Первый выбор и запасной вариант

Одна из характеристик очень успешных продавцов - их способность придумывать массу разнообразных оригинальных типов Прогресса. Менее успешным продавцам обычно трудно с размышлять за рамками наиболее очевидных способов продвижения продажи. Воспользуйтесь этим упражнением для расширения своих взглядов и создания как можно более широкого спектра Прогресса. Хорошо пр^умать хотя бы пять типов, но будет куда лучше, если вы сможете придумать десять.

Планируйте, что будете спрашивать, а не рассказывать

Вы выбрали тип Прогресса, которого будете добиваться в первую очередь, и запасной вариант; и что же дальше? Вы планируете саму встречу Именно на этом этапе мы иногда «испытывали» некоторых продавцов, с которыми работали. До начала планирования и без всякого предупреждения мы просили их взять листок бумаги и набросать коротенький план встречи по вопросу продажи, которую они намереваются провести в течение следующей недели.

Затем мы задавали им решающий вопрос: «Вы планировали то, что собираетесь рассказывать или то, что собираетесь спрашивать?» Почти 80% наших «жертв» планировали, что они будут рассказывать, 20% продавцов, планировавших вопросы, оказались наиболее опытными и успешными членами группы.

Что бы вы сделали, окажись в такой ситуации? Будьте честны: оказались бы вы среди тех 2。％, которые планировали вопросы?

Если, подобно большинству вы планируете то, что собираетесь рассказать, неудивительно, что вам трудно задавать эффективные вопросы во время продажи. Помните:

■ Планируйте, иначе не сделаете.

■ Если вы хотите смотреть на мир глазами покупателя, то должны перейти от убеждения к пониманию. Задавать вопросы 一 лучший способ понять своего покупателя.

Секрет успешных вопросов заключается в их планировании. Один из вариантов - просто написать список вопросов. Именно так планируют многие успешные продавцы. Однако еще лучше воспользов аться инструментом планир ования.

Пользуйтесь инструментом планирования

Заставить ппкупоте/и предложения и обсудит

Цель встречи (вторая приведет к Прогрессу, анек Откачке)

t назначить зегарещ) Эля планирования

ib его jgjumepuu.

Ситуация (любые дополнительные, нужные нам факты)

определишь а/И|естпвую щу ю на данный люменпг экспертизу сотрудников/ их слособносгпи

Последствия {которые увеличивают серьезность или срочность “о&лел^Последствия {которые увеличивают серьезность или срочность “о&лел^выяснить инфо/шачию о юаЭравых изменениях за nocziedH 眸 12 лгесяцев

Последствия {которые увеличивают серьезность или срочность “о&лел^

Последствия {которые увеличивают серьезность или срочность “о&лел^

выяснить инфорлшцию о любых бюджетных ограничениях

Технические измененияТехнические измененияПроблемы (которые люгут сущест&овитъ и которые -мы лю леем решить/

Технические изменения

Технические изменения

0口b理里空吧叨учебные затра吧型乌生 повлиять на коэффициент прибыльности. Нехватка знсп 巳 ртизы мегкет oypag^r^cg на

преимущество конкурентам^

Может привести к текучести кадров.

Наем новых работников для надомной работы повысит затраты и необходамость^обученйя?

SS^^

Другие проекты пребывают в забвении

Явные потребности {хорошо бы развить)

Проект должен быть готов вовремя, с высоким качестаом и в рамках бюджета

Поддерживать навыки персонала

Нужно выполнять и другие проекты

Выгоды {что монсем предложить)

Наша техническая экспертиза может рентабельно заполнить этот пробел

Может поддерживать и обучать персонал

Позволяет ключевым сотрудникам работать над другими проектами

Цель встречи (которая приведет к Прогрессу, анек Отсрочке)

Ситуация (любые дополнительные, нужные нам факты)

Явные потребности ^хорошо бы развить)

Проблемы (которые могут. cyiu/ествовать и которые мы можем решить)

Последствия (которые увеличивают серьезность или срочность проблем)

Как пользоваться формой SPIN® по Планированию встречи

Форма SPIN® для Планирования встречи - очень простой и интуитивно понятный способ планировать встречи с целью продажи, Мы разработали эту форму и проверили на тысячах продавцов. В конце книги мы разместили копии этой формы, чтобы вы могли пользоваться ею при планировании своих встреч. Вот несколько пунктов, которые помогут вам получить от планирования наибольшую пользу.

Прогресс

Сложно планировать хорошие вопросы, если вы не знаете, куда хотите прийти с помощью этой встречи. Поэтому всегда начинайте с планирования Прогресса, который продвинет продажу вперед. Помните, что обычно вы можете выбрать тип Прогресса. Выберите тох который представляет наилучшее сочетание продвижения вперед и простоты достижения. Чем смелее ваш Прогресс в плане движения вперед, тем важнее спланировать и резервную цель встречи на тот случай, если Прогресс, которого вы хотите добиться в первую очередь, окажется недо стижимым.

Ситуационные вопросы

Планируйте только необходимые Ситуационные вопросы, предоставляющие информацию, которую вы не можете найти в других источниках. Мы советуем планировать Ситуационные вопросы последними. Лучше потратить энергию на планирование более мощных вопросов. Легко составить ог~ ромньш список Ситуационных вопросов, которые вы хотели бы задать, однако это не поможет вам продавать. Навык планирования Ситуационньтх вопросов заключается в сокращении этого списка. Спросите себя, действительно ли необходим Ситуационный вопрос, который вы хотите задать. Если нет, особенно если ваши встречи по продажам - это встречи с топ-менеджерами, лучше удалить его из списка.

Проблемные вопросы

Планируйте выявить как минимум три проблемы, которые сможете решить с помощью своих продуктов или услуг. Планируя разные проблемы, вы получите достаточную гибкость для перехода к новой проблемной области, если та, которую вы изучали сначала, окажется не продуктивной. Планировать Проблемные вопросы будет проще, если начнете с определе-

ния проблемных областей, которые собираетесь изучать, и только после выбора этих областей будете обдумывать вопросы. Например, вы могли бы сначала определить, что у этого покупателя проблемы с надежностью и скоростью. Выбрав эти сферы, вы могли бы планировать вопросы: «Считаете ли вы имеющуюся систему слишком медленной?^ или «Сколько сбоев у вас случается?11

Извлекающие вопросы

Эти вопросы сложнее всего планировать, однако их планирование приносит наибольшую отдачу. Один-единственный хороший Извлекающий вопрос может сделать продажу. Как и с Проблемными вопросами, вам следует сначала определить области последствий, а затем формулировать свои Извлекающие вопросы. Для получения последствия не требуется много Извлекающих вопросов. Обычно достаточно пары хороших вопросов на каждую проблемную область,

Явные потребности и Выгоды

Помните, что Выгода всегда удовлетворяет Явную потребность, так что, планируя Выгоды, которые надеетесь предлагать, имейте в виду; что каждая зависит от развития Явной потребности. Хорошо бы планировать Явные потребности и Выгоды вместе, так как беэ первых нет и вторых.

Возьмите за правило пользоваться инструментом планирования встречи вроде этого. Помните, что без хороших встреч не будет эффективной стратегии продаж. Планирование стоит потраченных усилий. Нет ничего другого, что вы могли бы сделать для усовершенствования своих продаж и что могло бы сравниться с систематическим планированием встречи. Пусть это станет вашим образом жизни, и вы увидите, как улучшатся ваши результаты.

Иерно/ргчески проверяйте себя:

Все мы рабы привычки. Даже если обладаем правильными навыками, знаем правильный способ - дурные привычки возьмут свое. Мы начинаем лениться, пользоваться «быстрьтми клавишами». Незаметно, даже не осознавая, мы развиваем привычные паттерны действий, которые губительны для продаж. Вот личный пример.

Коща я впервые осознал модель SPIN®, то понял, что мои собственные продажи нуждаются в усовершенствовании. Я слиш-

ком много рассказывал, слишком рано бросался предлагать решения. Задавал в основном Ситуационные вопросы. Короче говоря, изобретатель модели SPIN® был неудачником в продажах. Однако я был решительно настроен на изменения и полон стремления опробовать собственное лекарство. Путем долгой практики и тщательного планирования своих встреч по вопросам продажи я медленно усовершенствовался до тех пор, пока не достиг достаточных высот (по моему личному мнению). Более того, мои результаты кардинально улучшились, я принес своей консалтинговой компании Huthwaite несколько крупных заказов. Я полагал, что энергично строил сногсшибательную карьеру в продажах.

Затем пришел успех «Продаж по методу SPIN®», и я, увы, завоевал популярность.

Меня приглашали выступать по всему миру, включая такие экзотические места, как Кливленд в Огайо. Я был как гуру в замкнутом круге: рассказывал, вещал, комментировал. Другими словами, много говорил и мало искал. Одиако -ив этом суть истории -не понимал, что вредные привычки уже связали меня по рукам и ногам. В собственном представлении я оставался все тем же милым старым продавцом SPIN®, сомневавшимся б своем пути к успеху.

Однажды клиент попросил меня принять участие в документальном телефильме о модели SPIN®. Они хотели снять, как я провожу встречу по вопросу продажи, чтобы использовать запись в качестве примера для своих продавцов. Я согласился, мы назначили встречу и приехали в полном составе со съемочной группой в офис покупателя. Потом, просматривая запись, я понял, что задуманное мной как блестящий пример обернулось грозным предупреждением. Сосчитал заданные мной вопросы. Всего получилось семь - и шесть из них оказались маломощными Ситуационными. К своему ужасу я обнаружил, что месяцы в роли гуру вернули некоторые из моих дурных привычек. Я рас- сказывал модель SPIN®. Вместо того чтобы задавать Проблемные вопросы, я рассказывал покупателю о проблемах, объяснял последствия, а не спрашивал о них. Постыдная демонстрация, и мне было ужасно стьвдно.

С тех пор я время от времени проверял себя, дабьт оставаться честным по отношению к себе. Советую сделать то же самое. Я беру с собой на встречу магнитофон. С разрешения покупателя я записывал встречу и потом анализировал ее. Эти проверки помогают мне заметить, где я сбиваюсь на путь старых плохих привычек. Также эти самопроверки четко вьаделяют сферы, где

мне требуется усовершенствоваться, и помогают оттачивать мои навыки. Я многому научился на анализе собственных встреч.

На следующих страницах приведены инструменты, которыми я пользовался.

Этот пример взят из одной моей самопров ер очной встречи. Я спросил поющателя, можно ли записать встречу на пленку. Не нервничайте по этому поводу Сотни продавцов, с которыми мне довелось работать, пользовались инструментом проверки SPIN®. Они регулярно спрашивали у покупателей разрешения записывать встречи, и те редко отказывались. Во многих случаях покупатели выражали восхищение профессионализмом людей, которые заботятся об усовершенствовании своих навыков.

Пример

Приходя домой, прежде чем пр ослушивать пленку, я перечитывал свой план встречи SPIN®, чтобы вспомнить, чего пытался добиться этой встречей и какие вопросы планировал задать. Затем прослушивал всю пленку беэ остановки и спрашивал себя: ■ Встреча прошла так, как я планировал? В особенности, достиг ли я Прогресса, который надеялся получить?

Было ли что-то, что прошло хорошо и что можно было бы запомнить для будущих встреч?

Было ли что-то менее эффективное, чем мне бы хотелось?

Оцениваем встречу

Вот реальные заметки моих ответов на эти вопросы：

Встреча шла, как было запланировано ?

Успешно добился планируемого Прогресса (приглашения представить генеральному руководству партнерское предложение во время встречи в Париже), однако меня удивило отсутствие у клиента интереса к последующей двухъярусной программе. Возможно, мне стоило попытать счастья с более агрессивным Прогрессом, как европейский пилот

Что прошло хорошо?

Полезная дискуссия о модели сегмента рынка. Стоит запомнить пример с «запуском двигателя» и применить его в Париже. Хорошее развитие результатов вокруг проблемы последствий неэффективной продажи глобальным клиентам.

Что оказалось неэффективным?

Не слушал о беспокойстве Джеффа относительно сокра- щения затрат на продажи. На пленке он трижды повторил это, а я не просек. Я по-прежнему не слушаю собеседника, когда загораюсь энтузиазмом.

Как видите, я получил несколько сюрпризов. Возможно, вы, как и я, услышите на пленке такие вещи, которые совершенно пропустили во время самой встречи. И, к своей удаче, обнаружите несколько вещей, которые стоит взять на заметку для будущих встреч.

Двусторонний коучинг в действии

Джордж С, был партнером небольшой бухгалтерской фирмы. Eivry поручили развитие клиентуры (то есть «продажи»1}. Д жордж не очень уютно чувствовал себя в этой новой роли, так как прежде никогда продажами не занимался. ТЬм не менее он прочел несколько книг о продажах и решил попытаться. Вскоре он обнаружил^ что лишь незначительное количество его встреч с потенциальными клиентами з оканчиваются сделками. Не зная, что предпринять, Джордж поговорил с приятелем на совещании Торговой палаты. Этот приятель работал адвокатом в партнерстве, специализирующимся на праве собственности и недвижимости. Случилось так, что юрист как раз собирался заняться аналогичным развитием бизнеса для своего партнерства. В общем, они решили помочь друг другу Встречались каждый пятничный вечер и вместе работали над планом встречи, которую собирался провести каждый из них в течение следующей недели. Ставили задачи встречи и перечисляли вопросы, которые собирались задать. Оглядываясь назад, Джордж рассказывал нам： «Мы не очень углублялись в то, как именно планировалиf но совместное планирование оказалось серьезной взаимопомощью». Они встречались по пятницам и разбирали предыдущие встречи. Иногда спрашивали у клиента разрешения записать встречу на пленку, затем вместе пр ослушивали записи, и каждый многому научился. Когда Джордж рассказывал нам об этих опытах, то сказал: «В начале мы были двумя яркими, но неопытными профессионалами. Однако, объединив ресурсы, быстро стали учиться. Через пару месяцев я с помощью двустороннего коучинга достиг больше, чем за весь предшествующий год продажи в одиночку».

Вот этапы, которые вы должны пройти, если хотите опробовать двустор онний коучинг

Выберите партнера.

Как мы видели, он необязательно должен быть значительно опытнее вас, может быть из другой компании или из другой сферы бизнеса. Крайне важно, чтобы вы оба хотели усовершенствовать свои продажи и были готовы прилагать усилия, чтобы помочь друг другу

Обговорите «учебный контракт».

Определите четкие принципы, по которым вы и ваш партнер будете коучами друг для друга. Мы предлагаем такие прави- ла:

212 Глава 12. Оттачиваем свои навыки

Анализируем одну из своих собственных встреч '

Воспользуйтесь этой формой SPIN® для анализа записи проведенной вами встречи. Если у вас нет возможности записать реальную встречу, разыграйте ее по ролям с другом - это даст материал для вашего анализа.

а:дата:датПреимуществаПреимуществаФорма SPIN 'Форма SPIN 'Продавец:Покупатель:Продавец:Покупатель:覆^海證畫盘型氏汤畸忑就三銘翁麻^总老弱露李^啜弟辔袤索霁覆^海證畫盘型氏汤畸忑就三銘翁麻^总老弱露李^啜弟辔袤索霁Извлекающие вопросыИзвлекающие вопросыСитуационные вопросыСитуационные вопросыПроблемные вопросыПроблемные вопросыНаправляющие вопросыНаправляющие вопросыВыгодыВыгоды：Характеристики：Характеристики

а:дат

а:дат

Преимущества

Преимущества

Форма SPIN '

Форма SPIN '

Продавец:

Покупатель:

Продавец:

Покупатель:

覆^海證畫盘型氏汤畸忑就三銘翁麻^总老弱露李^啜弟辔袤索霁

覆^海證畫盘型氏汤畸忑就三銘翁麻^总老弱露李^啜弟辔袤索霁

Извлекающие вопросы

Извлекающие вопросы

Ситуационные вопросы

Ситуационные вопросы

Проблемные вопросы

Проблемные вопросы

Направляющие вопросы

Направляющие вопросы

Выгоды

Выгоды

：Характеристики

：Характеристики

Глава 12. Оттачиваем свои навыки 213

Толкование вашего теста на самопроверку SPIN®

Что означают цифры формы SPIN®? В моем случае, например, я задал 13 Ситуационных вопросов. Это слишком мало или слишком много? Я задал шесть Извлекающих вопросов. Хорошо это или плохо? Ответ состоит в том, что конкретное количество менее важно, чем общая модель. Ситуационных вопросов я задал больше, чем вопросов любого другого типа, но это нормально. Общая модель неплоха. Я спрашивал о проблемах (восемь Проблемных вопросов) и развил некоторые из этих проблем с помощью заданных шести Извлекающих вопросов и девяти Направляющих.

В каком направлении мне бы хотелось усовершенствоваться? Две области могут быть лучше. Эта встреча была сложной, и, думаю, я мог бы с пользой задать еще больше Извлекающих вопросов. Другая область для усовершенствований-Выгоды. Я представил три Выгоды, однако, прослушивая запись, услышал возможность как миник^м еще дня одной, которую пропустил.

Вот четыре стандартных профиля SPIN®, которые могут помочь вам с толкованием собственных паттернов поведения.

Фпр.ма SPIN

Профиль 1: Эксперт Эдди

Типичный профиль чрезмерно усердного эксперта. Очень мало вопросов - в данном случае всего один. Масса Характеристик - рассказывает о продукте больше, чем покупатель в принципе хотел бы узнать.

Усовершенствование: Задавать вопросы - любые.

Профиль 2: Только факты, мадам

Этот профиль типичен для неопытного продавца, который чувствует себя в безопасности, спрашивая о фактах. К сожалению, для покупателя это скучно.

Усовершенствование: Работать над планированием и задаванием большего количества Проблемных вопросов, особенно с помощью плана встречи SPIN®.

Профиль 3: Ищите уязвимое место

Классический профиль опытного эксперта, который не может сопротивляться желанию преждевременно предоставить решения.

Усовершеиствов ание: Держитесь подальше от ответов на вопросы. Вместо этого планируйте и используйте Извлекающие вопросы.

Профиль 4: Нехватка ре~ тения

Редко встречающийся про- филъ, однако иногда нам по

падаются продавцы, знающие, как продавать, но ощущающие неловкость во

время разговора о своих продуктах. Такие продавцы задают хорошие вопросы, но не знают Характеристик, Преимуществ и Выгод своего предложения.

Усовершенствование: Работать над знаниями продукта.

Ваш собственный паттерн поведения может быть не в точности похож на один из этих профилей. Тём не менее подобный анализ своих продаж поможет вам понять, насколько хорошо вы пользу- етесь вопросами, и увидеть возможности усовершенствования своих продаж.

В этой главе мы предложили несколько советов и инструментов для оттачивания ваших навыков продажи. Мы предложили вам:

Смотреть иа мир плазами покупателя, перейдя от убеждения к пониманию и от фокуса на продукте или услуге к фокусу на покупателе.

Инвестировать в планирование, пользуясь инструментом вроде плана встречи SPIN®.

Периодически проверять себя, записывая свои встречи и потом анализируя их.

Этот подход - а также использование формы Плана встречи и формы SPIN® - был проверен в реальной работе тысячами продавцов. Он работает Он требует времени и усилий, однако если бы вы могли поговорить со многими людьми, использовавшими этот подход, то они рассказали бы, что вложенные инвестиции окупились сторицей.

13

Получаем помощь и помогаем другим

Как-то я остановился с друзьями в Бомбее, и они взяли меня на деревенскую свадьбу. Среди музыкантов оказался подросток со скрипкой. Две вещи удивили меня в нем. Во-первых, он играл сложные гаммы в стиле рагМ с восхитительной быстротой и элегантностью. Второе, что меня удивило, так это факт; что он не опирал скрипку о подбородок, как учат западных музыкантов, а держал ее прямо, как маленькую виолончель, опирая о коленку. Я спросил, уж не местный ли это стиль игры, и оказалось, что нет Этот молодой человек унаследовал скрипку от дяди и путем проб и ошибок научился на ней играть. Он никогда не брал ни одного урока музыки и до совсем недавнего времени не слышал ни одного скрипача, вот почему он держал инструмент столь необычным способом. Его прекрасная игра была наградой за его решимость и изобретательность. Я не мог не думать, что, будь у него хоть какая-то помощь хорошего педагога, он мог бы с легкостью стать виртуозом мирового класса.

С тех пор пример этого необычного молодого человека стал для меня эталоном. Мало кто способен в одиночку и без посторонней помощи развить у себя сложные навыки. Идет ли речь о музыке, искусстве, спорте или продажах, большинству из нас для усовершенствования нужна какая-то помощь извне. Нам нужен учитель, гид или тренер. Практическое руководство вроде этого, несомненно, может оказать посильную помощь; например, показать вам продажи, аналогично tomj; как можно показать, что держать скрипку нужно под подбородком. Однако наша книга не заменит другого человека, который может вас тренировать, может показать тончайшие нюансы игры на скрипке. На свете есть лишь несколько гениев, которые, подобно тому молодому скрипачу; способны найти свой путь без посторонней помощи. Большинство из нас, намереваясь отполироватьиусовершенство- вать свои навыки, 1^ждаются в поддержке другого человека.

I^e можно получить помощь? В крупных компаниях, как правило, существует организованный способ помощи продавцам в развитии и обновлении их навыков продажи. Компании предлагают тренинговые программы или помощь опытных менеджеров по продажам, чья работа - тренировать и наставлять продавцов. Но если вы работаете в небольшой фирме, вряд ли вам так повезет. Мелкие организации обычно не имеют ресурсов для высококлассного обучения, их менеджеры зачастую завалены дюжиной высокоприоритетных задач, которые оставляют мало или не оставляют вовсе времени на помощь сотрудникам в раз- витии навыков продажи. Более того, если вы продаете в одиноч-

*Т]радиционный индийский музыкальный лад. (Прям, ред.)

Глава 13. Получаем помощь и помогаем другим 219 ку являетесь единственным продавцом в компании или представляете компанию, состоящую из одного продавца, то внутри своей организации помощи вам не найти. За годы работы я получил сотни звонков от продавцов с просьбой о помощи. Эти люди хотят пойти дальше, чем может научить книга, но у них нет опытного руководителя продаж или доступа к учебной программе хорошей компании. Что они мохут поделать?

Вот что я отвечаю. Сначала удостоверьтесь, что получили все возможное от самообучения. Если вы пользуетесь книгой, аналогичной нашей, займитесь чем-то вроде систематического планирования, практики и самоанализа, которые мы описали в последней главе. Даже без дополнительной помощи можно пройти достаточно долгий путь, если вы готовы тратить усилия на упражнения. Затем подумайте о трех источниках помощи. Вот они:

Коучинг от профессионала.

Двусторонний коучинг.

Помощь от сторонних организаций.

Давайте рассмотрим каждый вариант более подробно.

Коучнш? от профессионала

Ваш руководитель или более опытный продавец может пожелать выделить вам какое-то время на помощь в развитии навыков. Если вам повезло и у вас есть такой источник помощи, воспользуйтесь им как следует Вот три способа использования опытного наставника для развития навыков.

Планирование встречи

Каждая минута, потраченная на планирование того, как заставить встречу идти в нужном направлении, стоит десяти, по- траченныхна рассмотрение потерянной продажи или неудавшейся встречи. Используйте своего наставника в качестве помощника при планировании. И планируйте конкретную встречу. Это куда лучшее времяпрепровождение, чем планирование общей стратегии. Слишком часто мы видим, как продавцы обращаются к опытным руководителям или коллегам, затем тратят драгоценное время своих коучей на обсуждение общей картины или стратегии. Но вот грустный факт: ни одна стратегия не заменит вашу способность ее реализовать. Скромная встреча с целью продажи - куда лучшее место для начала усовершенствования своих навыков, чем полет на вы-

соте 30 000 футов над головой клиента. Используйте наставника как помощника в размышлениях о конкретной встрече, потребностях, которые нужно выявить, и вопросах, которые планируете задать.

Ролевые игры

Если у вас есть доступ к опытному наставнику, то мало какие способы обучения будут лучше ролевых игр. После того как вы вместе все спланируете, попросите наставника играть роль покупателя и разыграйте встречу. Если возможно, запишите ролевую игру на пленку; Затем прослушайте кассету и попросите наставника прокомментировать. Когда доберетесь до той части записи, где, по вашему мнению, вы плохо справились с задачей или были не уверены, что делать, попросите наставника сыграть в ролях пр едложенный альтернативный способ справиться с данной проблемой.

Реальные встречи

Лучше всего пойти на встречу вместе, если у вашего наставника есть время. Выберите встречу не слишком сложную, например, встречу с существующим клиентом: в этом случае разговор будет достаточно простой и рутинный. Помните, что ваш наставник присутствует на встрече в качестве коуча, то есть продавать должны 8bL Если продавать вместо вас будет наставник, то вы научитесь куда меньшему Роль коуча - наблюдать вашу продажу и потом указать вам на ошибки.

Двусторонний коучннт

У многих людей нет поблизости опытного коуча или менеджера, поэтому они обречены на самостоятельные занятия. Однако для одного из самых захватывающих и интересных способов усовершенствования навыков не нужен наставник, обладающий большим опытом, чем вы. Называется этот способ «двусторонний коучинг» и позволяет вам учиться у других, кто также занят усовершенствованием своих навыков. Основная идея проста. Скооперируйтесь с другим человеком, который тоже хочет улучшить свои навыки, необязательно даже из вашей компании, как показывает пример ниже.

Двусторонний коучинг в действии

Джордж С. был партнером небольшой бухгалтерской фирмы. Ему поручили развитие клиентуры (то есть «продажи*}. Джордж не очень уютно чувствовал себя в этой новой роли, так как прежде никогда продажами не занимался. Тгм не менее он прочел несколько книг о продажах и решил попытаться. Вскоре он обнаружил, что лишь незначительное количество его встреч с потенциальными клиентами заканчиваются сделками. Не зная, что предпринять, Джордж поговорил с приятелем на совещании Торговой палаты. Этот приятель работал адвокатом в партнерстве, специализирующимся на праве собственности и недвижимости. Случилось так, что юрист как раз собирался заняться аналогичным развитием бизнеса для своего партнерства. В общем, они решили помочь друг другу. Встречались каждый пятничный вечер и вместе работали над планом встречи, которую собирался провести каждый из них в течение следующей недели. Ставили задачи встречи и перечисляли вопросы, которые собирались задать. Оглядываясь назад, Джордж расссказывал нам: «Мы не очень углублялись в то, как именно планировали, но совместное планирование оказалось серьезной взаимопомощью». Они встречались по пятницам и разбирали предыдущие встречи. Иноща спрашивали у клиента разрешения записать встречу на пленку, затем вместе прослушивали записи, и каждый многому научился. Когда Джордж рассказывал нам об этих опытах, то сказал: «В начале мы были двумя яркими, но неопытными профессионалами. Однако, объединив ресурсы, быстро стали учиться. Через пару месяцев я с помощью двустороннего коучинга достиг больше, чем за весь предшествующий год продажи в одиночку».

Вот этапы, которые вы должны пройти, если хотите опробовать двустор онний коучинг

Выберите партнера.

Как мы видели, он необязательно должен быть значительно опытнее вас, может быть из другой компании или из другой сферы бизнеса. Крайне важно, чтобы вы оба хотели усовершенствовать свои продажи и были готовы прилагать усилия, чтобы помочь друг другу

Обговорите «учебный контракт».

Определите четкие принципы, по которым вы и ваш партнер будете коучами друг для друга. Мы предлагаем такие правила:

Скажи прямо. Лучше всего учиться на искренних и прямых отзывах. То есть мы не будем притворяться, что все было отлично, если оно так не было. Мы скажем все как есть, не боясь задеть самолюбие друг друга. Общества взаимного восхищения не развивают навыки.

Сначала факты, потом толкование. Когда мы вместе слушаем запись встречи или запись нашей ролевой игры, то всегда начинаем обсуждение с объективных фактов, например: «В этом разделе ты задал три Проблемных вопроса^, прежде чем переходить к объяснению: «Не думаю, что это хороший вопрос, который стоит задать».

Придерживайтесь конфиденциальности. Мы собираемся многое узнать друг о друге и о своих навыках. Мы будем держать эту информацию в тайне и не станем обсуждать с другими наши дискуссии в процессе двустороннего коучинга.

Планируйте вместе.

Собравшись вместе, спланируйте две встречи, по одной для каждого, которые вы проведете до следующего заседания. Планируйте Прогресс и вопросы, которые собираетесь задавать. Воспользуйтесь планом встречи из этого Практического руководства в качестве основного руководства по планированию и документа для обсуждения. Объясните друг другу чем конкретный вопрос поможет выявить или развить потребности, и предложите друг другу дополнительные вопросы.

Запишите встречу;

Большинство покупателей с пониманием относятся к записи встречи, особенно если вы объясните, что планировали встречу с коллегой, который не смог присутствовать, но заинтересован услышать, что на ней происходило.

Рассматривайте вместе.

Воспользуйтесь формой SPIN® из последней главы для анализа и обсуждения встречи. Помните, что сначала факты и только потом интерпретации.

Не бросайте.

С одного раза вы не многому научитесь. Прежде чем наставничество возымеет действие, должно пройти несколько циклов «план - реализация - разбор». Большинство опробовавших двусторонний коучинг говорят, что нужно выделить на это четыре или пять встреч, прежде чем появятся результаты.

Двусторонний коучинг (или Коучинг равных, как его иногда на-

зывают) несет в себе огромный потенциал. Мы думаем, что это отличный способ усовершенствования навыков. Если вы решите искать помощи в коучинге, от наставника или от обоюдного коучинга, возможно, вам будет полезно прочитать главу о наставничестве в продажах из нашей книги «Управление 5ольш.ши.и продажами)) (Рекхэм и Рафф, издательство Hippo, 2003 г).

Помощь 0T сторонних органнзатщ宜

Последний вариант - поискать помощи от консультантов или тренинговых компаний, которые проводят тренинговые программы по продажам. Я сказал «последний вариант», так как считаю его, в общем-то, крайним средством. Многие из программ, предлагаемых публике тысячами крупных вендоров тренингов по продажам, оказываются очень низкого уровня и эффективности. Сложно отделить тех, что предоставляют действительно ценные занятия, от тех, что попусту тратят ваши время и деньги. Как вам убедиться, что тренинги или семинары, предлагаемые сторонней организацией, реально помогут вашим продажам? Вот несколько подсказок вам в помощь.

Остерегайтесь экстравагантных заявлении.

Любая программа, которая заявляет; что может «удвоить ваши продажи», поможет «закрывать каждую сделку» или «заставит покупателей есть у вас с рук», скорей всего обернется обычным надувательством. Ответственные вендоры делают честные заявления.

Остерегайтесь программ с «новым и ярким прорывом».

Каждые несколько месяцев мы натыкаемся на заявления, что кто-то обнаружил совершенно новый подход к продажам. Мы неизменно расстраиваемся, стоит нам поближе познакомиться с этим подходом. Единственная новизна подобных программ заключается в новом способе маркетингового надувательства.

Опасайтесь заявлений, что этим «пользовалась компания IBM и другие» (богатые и известные).

Когда я работал на компанию Xerox, мы обучали более трех тысяч ее специалистов и в процессе очень тесно ознакомились с их тренинговыми программами. Мы сильно удивились, прочитав в журнале, посвященном продажам, о программе, о которой даже никогда не слыхали и которой якобы «пользовались при обучении продажам в компании Xerox». Тренеры из

Xerox тоже были озадачены. Они проверили информацию и обнаружили, что это заявление *об использовании* основывалось на факте, что программу прошли два человека из всей компании. Как и большинство крупных компаний. Xerox от- правляет своего участника на каждый новый семинар, дабы просто проверить, будет ли там что-то интересное. Мне любопытно, сколько человек попались на эту рекламу, думая, что получают нечто широко используемое и одобренное самой компанией Xerox.

Пусть покупатель будет осмотрителен

Существуют действительно отличные тренинговые организа- ции, которые могут оказать вам реальную помощь. Однако не поддавайтесь на заверения тех, кто больше заинтересован в ваших деньгах, чем в ваших потребностях. Тщательно проверяйте рекомендации. Смотрите на послужной список. Просите о ветре- че с удовлетворенными пользователями и, если возможно, с компанией, которая пропустила через зту программу более ста сво- их сотрудников. Только таким образом вы сможете сказать, что кто-то счел программу достаточно стоящей, чтобы отправить на нее несколько групп из своей компании.

Конечно, мы тоже занимаемся тренингами и с удовольствием поможем вам. (В конце концов, кто знает модель SPIN® лучше нас?) Тем не менее, пользуетесь ли вы помощью этой книги само- стоятельно, в процессе коучинга с другими людьми или обраща- етесь к сторонним организациям, вроде нас, важно, чтобы вы работали над усовершенствованием своих навыков. Эффективные продажи - общеизвестно длинный ir/ть, которн访 начинается с первого шага. Надеемся, что наше исследование и эта книга помогли вам пройти милю или две по пути к успеху

Формы SPIN®

I

В

Цель встречи (которая приведет к Прогрессу, а не к Отсрочке)

Ситуация (любые дополнительные, нужные нам факты)

Последствия (которые увеличивают серьезность или срочность проблем)Последствия (которые увеличивают серьезность или срочность проблем)Проблемы (которые люгут существовать и которые мы можем решить)

Последствия (которые увеличивают серьезность или срочность проблем)

Последствия (которые увеличивают серьезность или срочность проблем)

Явные потребности (хорошо бы развить)Явные потребности (хорошо бы развить)Выгоды (что можем предложить)Выгоды (что можем предложить)

Явные потребности (хорошо бы развить)

Явные потребности (хорошо бы развить)

Выгоды (что можем предложить)

Выгоды (что можем предложить)

План встречи

Цель встречи fкоторая приведет к Прогрессу, а не к Отсрочке)

Ситуация (любые дополнительные, нужные нол1 факты)

Проблемы (которые люгут существовать и которые мы можем решить^Проблемы (которые люгут существовать и которые мы можем решить^Последствия [которые увеличиваютсерьезность или срочность гцюблем)

Проблемы (которые люгут существовать и которые мы можем решить^

Проблемы (которые люгут существовать и которые мы можем решить^

t

Явные потребности (хорошо бы развить)

Выгоды (что можем предложить)

Форма SPIN!

Продавец:

Покупатель:

РАБОЧАЯ ТАБЛИЦА - ПРОБЛЕМЫ, РЕШАЕМЫЕ ВАШИМ ПРОДУКТОМ/УСЛУГОЙ

ЕАБОЧАЯ ТАБЛИЦА - РАБОТАЕМ ОБРАТНО В НАПРАВЛЕНИИ ПРОБЛЕМЫ

Явная потребностьСкрытые потребности

Ваше решение, которое превосходит решения конкурентов

Проблемы, которые оно может решить

Явная потребностьСкрытые потребности

Ваше решение» которое превосходит решения конкурентов

Проблемы, которые оно может решить

1

Алфавитный указатель

Бизнес, знание о, и извлекающие вопросы, 129-130

Большие продажи, См Сложные продажи

Возможности, возражения относительно их отсутствия, 185-186 стратегии работы с ними, 186- 187

Возражения： относительно цены, 185 работа с ними, 180-181 предупр еждение их, а не работа с ними, 179

работа с, 185-186

Вопросы, планирование их, а не того, что рассказывать, 203

Встречи с целью продажи, 47-61 оценка, 210-211 планирование, 198-211

Выгоды, 168, 174-175

и крупные или сложные продажи, 176

и покупатель, 178 истинные, 174-175 определение, 174

Турин, Лени, хП

Двусторонний коучинц 220-224 выбор партнера, 221 записывать встречу; 222 и цикл «план - реализация - разбор», 222

планировать вместе, 222 рассматривать встречу совместно, 222

учебный контракт; необходимость обговорить его, 221-222

Действие, которое продвигает в направлении продажи, 54-55 и форма по планированию встречи, 206 мозговой штурм, 58 определение, 47-48, 54-55 планирование, 57-58, 199-200 примеры, 201-202

Демонстрация возможностей, стадия, 43, 48, 167-192 возражения：

относительно возможностей, 185-186

относительно цены, 185 предупреждение, а не работа с ними, 179 работа с, 185

выгоды, 168-169, 174-175 и покупатель, 177-178 формулировка, 183-184 явные потребности, 182-183

краткий тест, 190-192 новые продукты /услуги, запуск, 189-191

определение, 47 пр еимуществ а, 169, 173

и покупатель, 177-178 проверь себя, 169-170 уравнение ценности, склонение

в сторону решения «купить», 181

характеристики, 168, 170 и покупатель, 177-178

Заказ, определение, 48

Закрытие, техники его: традиционное, его неэффективность, 54

у лучших продавцов, 56 чрезмерное использов ание их, 44-45

Закрытые вопросы, 49

Извлекающие вопросы, 18-20,31- 33, 37-39, 125-146 воздействие, 23 высокий риск, когда их задают;

140

знания об использовании, 130 знания о бизнесе, 129-130 и сложные продажи, 138 и форма по планиров анию встречи, 207

их понимание, 142-143 как они работают, 132-133 как их использовать, 130-131 когда задавать, 138-139 краткий тест; 145-146 направляющие вопросы как зеркальное отражение, 24 низкий уровень риска, когда их задают, 139-140

определение, 23, 126 планирование, 129, 133 его этапы, 133-135

практика в, 141 примеры, 20, 23, 126-127 проверь себя, 127-128 связь с проблемами департаментов, 143

связь с проблемами и решениями, 19-22

советы по использованию, 21-23 фо рмулиров ание f 135-138 функция, 129 цель, 126

эффективное использование, 129

Инструменты оценки SPIN®, 208- 209

анализ встречи, 212 оценка встреч, 210-211 толкование результатов встречи, 213-215

Инструменты планирования, 204- 205

Исполъзование, знание об, и извлекающие вопросы, 129-130

Исследование, стадия: ее важность, 49-50 и вопросы SPIN®, 52-55 демонстрация возможности, 52-53

планирование прогресса, 57-59

получение обязательства, 53-54, 56 результаты встречи, 54-55 определение, 48 продажи, 32

Консультанты, помощь от; 223-224 Коучинг:

двусторонний, 220-224 от профессионала, 219-220

Ласки, Илейн, хй

Мозговой штурм, прогресс, 58

Направляющие вопросы, 23-26, 40-42, 147-166

внутренние спонсоры и подготовка в области продаж, 163- 164

воздействие, 26 высокий риск, когда их задают, 160-161

задавать слишком рано, 40 и возражения, 156-157 как зеркальное отражение извлекающих вопросов, 24 как не надо задавать, 153-154 когда их задавать, 159 краткий тест; 165-166 Низкий уровень риска, когда их задают; 160

определение, 26, 148 ОРР, модель, 152-153 планирование 157-158 практика в, 162-163 примеры, 24, 26, 149 проверь себя, 149-150 сложные продажи и, 154-156 советы по использованию, 26-27 формулирование, 161-162 функции, 151-152 цель, 148 эффективное использование, 151-152

Наставники:

и планирование встречи, 219- 220

и коучинг, 219-220

и реальные встречи. 220

и ролевые игры, 220

Начало, стадия, 48-52 и проблемные вопросы, 34-36 определение, 48 решение, предлагаемое слишком поспешно, 50-51 сосредоточенность на покупателе как цель, 51 цели, 51 эффективное начало, 51-52

Начать с высказываний о выгоде, 50

Не связанные с интересующим вас

бизнесом ситуационные вопросы, 99

Непродажа, определение, 48

Низкий уровень риска, когда их задают; извлекающие вопросы, 139-140

Низкий уровень риска, когда их задают; направляющие вопросы, 160

Низкий уровень риска, когда их задают; ситуационные вопросы, 98-99

Новые покупатели (клиенты) и ситуационные вопросы, 99

Новые продукты/услуги, запуск, 189-191

ОРР, модель, 152-153

Открытые вопросы, 49-50

Отсрочка, 58-59

определение, 48, 54

План встречи, форма, 204-205, 212 и извлекающие вопросы, 207 и проблемные вопросы, 206-207 и прогресс, 206

и ситуационные вопросы, 206 как ею пользоваться, 206-207 явные потребности и выгоды, 207

Планирование, 66-76

вопросов, а не того, что рассказывать, 203

встреч, 198-200

его инструменты, 204-205

и периодическая проверка себя, 207-210

и Практическое руководство, 3 извлекающих вопросов, 129, 133 инвестирование в, 197-198 направляющих вопросов, 157-

158

проблемных вопросов, 119

прогресса, 57, 199-200 ситуационных вопросов, 94—95 того, чего спрашивать, 203

Планирование встречи, и наставники, 219-220

Поздний этап цикла продажи:

и ситуационные вопросы, 99- 100

пр еимущества, 173

характеристики, 172

Поиск уязвимого места, профиль, 214

По^патель, его потребности:

их развитие, 82

по нескольким функциям, 86-87

как их развивать, 81-82

проверь себя, 79-80

сосредоточенность на, 77-88

уравнивание ценности, 83-85 Покупатель, сосредоточенность на, как цель, 51

Потгучения обязательства, стадия, 47-48, 53-56

определение, 47-48

провал на, 56

Понимание, вместо убеждения, 195-196

Понимание, переход от убеждения к, 195-196

Помощь:

двусторонний коучинг, 220-224 от профессионала, 219-220

от сторонних организаций, 223- 224

с высокой степенью риска, извлекающие вопросы, 140

с высокой степенью риска, направляющие вопросы, 160- 161

с высокой степенью риска, ситуационные вопросы, 99- 100

Последние крупные решения и, 112 Практическое руководство: задачи, 2 замысел, 4 наибольшая польза, 4—5 необходимость его для, 2-4 перевода концепций, 2-3 планирования, 3-4 успешное использование, 5-7

Преимущества, 168, 173 и покупатель, 177-178 «Привычка рассказывать»*: эксперимент; 73-76 избавление, 71-76

Проблемные вопросы, 14-17, 31- 36, 105-124 воздействие, 17 высокие риски, ситуации с покупателями, оценка, 115 задействовать их, 116 и риск, проверь себя, 113-114 и стадия начала, 35 и форма плана встречи, 206-207 когда задавать, а когда не задавать их, 112-114 краткий тест; 123-124 неприятие по^пателя, вызываемое ими, 110 определение, 17, 105 планирование, 119 практика в, 117-118 примеры,工4, 17 проблемы, решаемые с помощью продуктов/услут; 116-117 проверь себя, 107-108 собственные, 119 совет как их использовать, 17 типы, 17 цель их, 106 эффективное использование,

109

Провал, определение, 48

Продаж, планы, их типы, 198

Продукт, смена фокуса с него на покупателя, 196-197

Про дукты/ ус луги: запуск, 189 проблемы, решаемые благодаря им, 116-117

Простые продажи, результаты встречи, 54—55

Ранний этап цикла продажи： и проблемные вопросы, 112 и ситуационные вопросы, 99 преимущества, 173 характеристики, 172

Реальные встречи, и наставники, 220

Результаты встречи, 54-56, 60-61 проверь себя, 60-61

Решения;

и потребности покупателя, 38 нехватка решения, профиль, 215 преждевременное их представление, 52

Ролевые игры, и наставники, 220

Роуз, Сэнди, х11

Свои собственные проблемные вопросы, 119

Середина цикла продажи: преимущества, 173 характеристики, 172

Ситуационные вопросы, 12-13, 34— 36, 89-103

воздействие, 13 выбор, 94-95

высокий риск, коща их задают, 99-100

и форма плана встречи, 206 как подходящие, 100-101 как средство выиграть время на

обдумывание, 101 краткий тест, 102-103 когда их задавать, 98-100

лучший способ использования, 90

низкий уровень риска, когда их задают, 98-99

определение, 13, 89

планирование, 94—95

примеры, 12-13

проверь себя, 91-92

привязывание, 96-98

совет по использованию, 13

формулирование, 93, 96

цель, 90, 102

эффективное использование, 90, 93

Сложные продажи:

и выгоды, 176

результаты встреч в, 54-55

извлекающие вопросы в, 138

направляющие вопросы в, 154-

156

Смих Пэм, х11

SPIN®, вопросы, и результаты

встреч, 54-56

SPIN®, модель:

вопросы на встречах, примеры, 11-12

извлекающие вопросы, 18-23, 31-33, 37-39

использование, 64-65

направляющие вопросы, 23-26, 40-42

не относиться как к формуле, 27 основные результаты исследова

ний, которые легли в основу SPIN®, 10-11

происхождение, 10

проблемные вопросы, 14-17, 34— 39

реализация на практике: ориентация на решение проблем, 67-68 планирование, 66-68 попытайтесь, 69-71

правильный настрой, 71-72 простенький эксперимент для,73-76

ситуационные вопросы, 12-13,

34-36

трудность в использовании, 65-

66

SPIN®, модель, исследование, 48

SPIN®, навыки:

определение, 10-11

развитие лучших, 195-197

SPIN®, продажи по методу (Рек-

хэм), 10,3。，5。，53, 71, 164

SPIN®, формы:

плана встречи, форма, 226-227

«проверь себя», форма, 228-229

рабочая таблица, 230-231

Только факты, мадам, профиль, 214 Тренинговые компании, помощь от них, 223-224

Управление большими продажами, (Рекхэм и Рафф), 223

равнение ценности, 83-84

возвращаться обратно к пробле

ме, 85

практика, 86

для вашего типа продажи, 85

и крупная продажа, 83-84

склонение в сторону решения

«купить», 181

Успех, определение, 48

Формулирование:

извлекающих вопросов, 135-138 направляющих вопросов, 161-

162

ситуационных вопросов, 96-98

Франклин, Бенджамен, 139

Характеристики, 168-171

в сравнении с выгодами и пре

имуществами, 182 и покупатель, 177-178, 182-183

Чрезмерное использование ситуационных вопросов, 99-100

Щепетильные или поте нциально уязвимые области (сферы): и проблемные вопросы, 112 и ситуационные вопросы, 100

Эдди, эксперта, профиль, 213-215

Явные потребности, 77-88, 90, 168 и направляющие вопросы, 40-42 и план встречи, форма, 207 их развитие, 82 как развивать, 82 начало продаж с, 87-88 определение, 31-33, 78 проверь себн, 79-80

См. также скрытые потребности

British Petroleum, 68

Huthwaite, Inc.f 10, 232

Xerox Corporation, 26, 67

Об авторе

Нил Рекхэм - основатель и президент компании Huthwaite, ведущей фирмы, занимающейся консалтингом, обучением и исследованиями в области продаж. Его книга «Продажи по методу SP№» разошлась тиражом более 200 000 экземпляров. Мистер Рекхзм - признанный пионер эффективности и успеха продавцов; во всем мире считается, что именно он впервые применил исследования и аналитические методы в о блас ти ус овершенство- вания продавцов.

Просьба направлять вопросы по адресу:

Huthwaite, Inc.

Wheatland Manor

15164 Berlin Turnpike

Purcellville, VA. 20132

U.S.A.

Tbl: (540) 882-3212

Fax： (540) 882-9004

Секреты наиболееуспешных продавцов

Эдвард JR Дель Гайзо, Селеста Е. Лансфорд,Марк Д. Мароун

Полезный учебник о правилах эффективных продаж от лучших продавцов, - от тех, кто получает прибыль, используя эти правила каждый день,

В процессе повышения квалификации, лучшие профессионалы продаж демонстрирует способность видения любой ситуации глазами своих клиентов. В этой книге приведены проверенные на практике стратегии, которые вы можете использовать, чтобы достигнуть максимума продаж вашей фирмы, сосредотачиваясь на потребностях клиента, преодолевая его безразличие и возражения.

Другие книги по технологии продаж по методу SPIN

Продажи по методу СПИН

Нил Рекхэм

Нил Рекхэм и его исследовательская команда обнаружили, что методы, разработанные для продажи недорогих и некрупных товаров, не эффективны при продажах дорогих товаров. Рекхэм разработал технологию продаж по методу SPIN: Ситуационные вопросы. Проблемные вопросы, Извлекающие вопросы и Направляющие вопросы. Технология продаж СПИН обеспечивает специалиста по продажам набором простых и практичных инструментов. Они апробированы и доказали свою эффективность.

Стратегия работы с клиентамив больших продажах

Нил Рекхэм

В этой книге стратегия продаж рассматривается с точки зрения покупателя. Рекхэм определяет главные стадии процесса покупки и показывает; каким образом разработать эффективную стратегию продаж, чтобы добиться на каждой стадии максимального воздействия на принятие решения о покупке. Книга предлагает эффективный путь улучшения деятельности менеджеров по продажам, тренеров по продажам и продавцов, занимающихся сбытом дорогостоящих продуктов и услуг

Управление большими продажами

Нил Рекхэм и Римард Рафф

Продажи «вагонами» - дело особое. Оно требует другой стратегии и других техник, нежели те, что работают в менее крупных продажах. Соответственно - и других навыков управления. В книге анализируются эти стратегии, техники и навыки и их использование для повышения эффективности продаж. Реальные ситуации и примеры помогают менеджерам и директорам по продажам овладеть практическими навыками, ведущими к увеличению прибыли.

Продажи по телефонупри помощи исходящихзвонков.

Руководство по управлению

Пэт Кокран

Эффективность продаж может существенно возрасти, если сделать акцент на продажах по телефону при помощи исходящих звонков. Вы освободите столь дорогое время своих консультантов. Вы откажетесь от нерациональных почтовых рассылок, большая часть которых попадает в му- сорную корзину не распечатанными. Вы сможете не только реагировать на запросы клиентов - вы будете упреждать и формировать их потребности. Шаг за шагом вы узнаете: как начать продажи по телефону «с нуля»； как разработать собственную стратегию телефонных продаж； как рассчи- тать выгоды от такой формы продаж; почему это должно быть сделано профессионально; и - почему покупатели мохут и будут положительно реагировать на эту стратегию про- даж.

проверенная на практике стратегия достижения высоникрезультатов в продажах!

Продажи по методу SPIN®.

Этот метод произвел революцию в сложных и больших по объему продажах во всем мире...

Этот метод используется сегодня половиной компаний из списка Fortune 500 для обучения своих торсовых представителе访...

В Практическом руководстве вы найдете инструменты, необходимые для овладения этим революционным методом... немедленно.

Написанная автором знаменитого бестселлера Продажи по методу SPIN-, эта давно ожидавшаяся кни「а призвана облегчить внедрение технологии SPIN". Учитесь на:

Индивидуальных диа「ностических упражнениях

Кейсах от лидирующих компаний

Практических предложениях по планированию встреч

Вдохновляющих опросниках

Примерах сложных ситуаций продаж.

Нил Рекхэм - основатель и президент компании Huthwaite, Inc., лидера в области консалтинга, тренинга и исследований по вопросам продаж. Его книга Продажи по методу SPIN® разошлась тиражом более 150 000 экземпляров.

ISBN 5-98999-003-0

www.hippopublishing.com

SALES BOOKS « w w . s а 1 е s Ь о о k s. I' u

.net