Книга
← К списку книгЗагрузка разделов…
активнаАктивные записи участвуют в каталоге и синках. Неактивная книга скрыта, но не удалена из базы.
Книга
ВЕРШИНАВЕРШИНА
ВЕРШИНА
ВЕРШИНА
АКТУАЛЬНОСТЬ
КОМПЕТЕНТНОСТЬ
ДОСТОВЕРНОСТЬ
Marketing strategy
A Decis妬n-Eocused Approach
FOURTH EDITION
Orville C. Walker, Jr,
James D. Watkins Professor of Marketing University of Minessota
Harper W. Boyd, Jr.
Donaghey Distinguished Professor of Marketing University of
Arkansas — Little Rock
John Mullins
Associate Professor of Marketing Daniels College of Business University of Denver Visiting Assoaate Professor of Entrepreneurship London Business School
Jean-Claude Larreche
Al fed H, Heineken Professor of Marketing European Institute of Business
Administration INSEAD
Mcl Grew ЙГMcl Grew ЙГMcGraw-Hill IrwinMcGraw-Hill Irwin
Mcl Grew ЙГ
Mcl Grew ЙГ
McGraw-Hill Irwin
McGraw-Hill Irwin
Boston Burr Ridge, IL Dubuque, IA Madtson.WI NewVbrk San Francisco St LouisBangkok Bogota Caracas Kuala Lumpur Lisbon London Madrid Mexico CityMtlan Montreal New Delhi Santiago Seoul Singapore Sydney Taipei Toronto
МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯКУРС МВА
Перевела с английского И. Клюева
I равный редактор Научный редактор Редакюр Художественный редактор Корректоры
Верстка
И. Андреева А. Заболотная А. Заболотная П. Бирзкаков М. Одинакова, Н. Сулейманова 工 Петрова
Подписано и печать 16.08.2005
Формат 70x100/16. Бум. офсетная. Псч. л. 31. Тираж 3000 экз. Заказ № 2105
Уиреднтель:
Коисультац11оппо-фи па псовый центр <Актиоя»
ООО * Вертина*
127994, Москва, ул. Сущевская, д. 21-23, стр. 1» АБВ.
Телефакс： (095) 783-59-82,967-86-25
www.glavbukh.ru
Изготовление форм н печать ОАО ^Типография «Новостн»
105005, Москва, ул. Фридриха Энгельса, 46.
Цена свободная
жтинг
>ATEI
I Уэлкер^младшр ■ *** ЯМИМ1Й-
К. Еойд-младши)ЙС.-К. ЛаршеДж. Маллинз
)евод с английск
ВЕРШИНА
Москва
2006
УДК 339.138
ББК 65.42-2
У63
Права па изоание полечены w соглашению с TRWJN Piofessional PubhshimgВсе права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена6 какой 6釈 пю ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав
Уолкер-младшнё, О.
У63Маркетингозая стратегия. Курс МВА / О. Уолкер-мл. [и др.]; (»ер. с англ.
И. Клюева]. — М.: Вершима, 2006. — 496 с.:订几—ISBN 5-9626-0106-8.
ISBN 0-256-26118-0 (англ.)
I. Уолкср-мл., О.
Агентство CIP РГБ
В cncx»t кише шпоры рассматривают попросы разработки и рсаппзацип марке! «шгопой сгра- тсиш компа：!нп. От других книг по стратегическому маркетингу дамную работ) отмнчас! подход, opfCtiTirpoBdUHUfi на практическое крнмсксшсс. Аптеры нс пцесчедопали цель подробного наложения Koiuiciiititii стратегического а>ia.ri 13а, плаппропапкя и контроля, креллагаемых теорией маркс- mijra Глаииая задача — изучить читлэсля примспя гь данные знания на “рак гике, в прогрессе ныра- боткн коккретиых страпсгическнх решений, прелоставии ему специальные инструменты и модели «ин иришция зткх решепкП Достижению данной мели способствует ирслегавдснис аатрмапа с использоиаилсм м;югоч1 icjiciii 1ых примеров из реальной практики кик начинающих, 1ак и крупных нзнсстннх фирм, футииюиируюишх в разных уголках земного шара Особое шеимвпис удели- спея вопросам разрабо тки маркетинговых стратегий и условиях так называемой левой экономнкп, связанной с □лсктрокиой коммерцией, Ипте|111стомг 1 слскоммуинкацпонпыми услугам”
Книга рассинтана пачитатслб!, уже знакомых с базовыми понятиями и концепциями маркетинга. Ока, пссомпснло» будет полезна студентам нузс% углублсимо изучающим маркетинг к мс~ неджмент, преиолаватслям, слушатсллм, обучающимся по программам МВА предиршп<мателям, пчещцм руководителям компаний пссх размеров и отраслей, начальникам отделов мпркстшга, мсислжорпм сю маркстишу н исем спсиманистам в обласгн маркетинга. учасгпую<штм в npottcccc ёюрмиромапнл к рсалзцмм маркетинговых стратеп«{(
УДК 339138
ББК 65.42-2
ISBN 0-256-26118-0 (англ.)© 1999 by The McGraw-Hill Companies, Inc.
ISBN 5-9626-0106-8© Издательский йом «П»гтер*.
нерспел на русский язык, 2005
© ООО «Берииша», 2005
Краткое оглавление
Предиачовие к русскому изданию19
Предисловие23
ЧАСТЫ. ВВЕДЕНИЕ В СТРАТЕГИЮ
Глава LОриентация на рынок — основа успеха корпорач ивных,
бизнес- и маркетинговых стратегий30
Глава 2.Решения корнорагшзно員 стратегии и их маркетинговый
аспект65
Глава 3.Бизнес-стратегии и их маркетинговый аспект100
ЧАСТЬ II. АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ
Птва 4.Определение привлекательных рынков136
Глава 5.Отраслевой анализ и конкурентное Преимущество159
Глава 6.Измерение рыночных возможностей191
Глава 7.Выбор привлекательных целевых сегментов рынка216
Глава 8.Дифференциация н позиционирован ие246
ЧАСТЬ III. РАЗРАБОТКА МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЙ
Глава 9.Маркетинговые стратегии для участников новых рынков272
Глава 10.Стратегии для растущих рынков303
Глава 11.Стратега и на зрелых и сужающихся рын ках339
Птва 12.Маркетинговые стратегии для новой экономики383
ЧАСТЬ IV. РЕАЛИЗАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
Глава 13.Организация н планирование эффективной реализации
стратегии 424
Глава 14. Контроль и оцешеа эффективности маркетинговой деятельности461
Оглавление
Предислоипе к русскому изданию19
Предисловие23
Задачи курса23
Цель кннгн23
Акцент на принятии ретепнй!：25
Краткая стратегическая основа25
Вопросы, касающиеся всемирной паутины 26
Реалистичный глобальный подход 26
Что нового в этом издэнки? - 27
ЧАСТЬ I. ВВЕДЕНИЕ В СТРАТЕГИЮ
Глава 1. Ориентация на рынок — основа успеха корпоративных, бизнес- и маркетинговых стратегий30
IBM изменяет стратегии30
Изменения в технологии н действия конкурентов
требуют смены стратегии „...31
Новая корпоративная стратегия 32
Новые стратегии бизнеса и маркетинга 32
Практический результат 33
Стратегические проблемы, рассматриваемые в главе 133
Три урон ня стратегии: сходные элементы, по разные Ефоблемы35
Что такое стратегия?35
Элементы стратегии36
Иерархия стратегий37
Корпоративная стратегия40
Стратегия бизнес-уровня 40
Маркетинговая стратегия 41
Какова роль маркетинга в разработке м реализации «ратегий? 41
Управление, ориентированное на рынок 43
Всетдалп покупатели знают, чего они хотят? 45
Вознатраждается ли ориентированность на рынок?47
Факторы, которые принижают стратегяческую роль маркетинга48
Влияние последних изменений на стратегическую роль маркетинга51
Будочная роль маркетинга55
Разработка и реализация маркетинговой стратегии — общее представление о процессе56
Ориентация на принятие решеицй56
Анализ прежде всего56
Согласование маркетинговой стратегии с другими стратегиями н ресурсами фирмы58
Анализ рыночных возможностей 59
Разработка маркетинговой стратегии для особых ситуаций60
Реализация н контроль маркет)шгово11 с'|ратегии61
План маркетинга — план действий61
Основные положения64
Глава 2. Решения корпоративной стратегии и их маркетинговый аспект65
RedEnvelope 一 продажа вьгсо/сока»гсствен»ых подарков онлайн65
Новая миссия и корпоративная стратегия65
Новый план ыаркетинха66
Результаты68
Стратегические проблемы, рассматриваемые в главе 268
Сфера деятельности корпорации 一 определение мисепк фирмы70
Влияние рынка на миссию корпорации72
Критерии определения корпоративной миссии72
Социальные ценности и этические прпкципы73
Почему важна этика? Маркетинговые аспекты этических норм74
Корпоративные цели75
Повышение благосостояния аюционеров — конечная цель78
Маркетинговые аспекты корпоративных целей79
Стратегии корпоративного роста81
Расширение путем усиления проникновения на существующие товарные рынки82
Расширение путем разработки новых товаров для существующих покупателей83
Расширение посредством предложения существующих продуктов новым сегментам или странам83
Расширение посредством диверсификации 84
Расширение путем диверсификации через взаимодействие организаций или 8TM 85
Распределение корпоративных ресурсов86
Модечи портф(*ль 11ого анализа86
Планирование, основанное на анализе стоимости91
Источники сиггсргизма .95
Эффект синергизма, основанный па знаниях 95
Корпоративная индивидуальность и корпоративный бренд
как исгочн нк синергизма 96
Корпоративная мароеная стратегия — когда имеет смысл смльный корпоративный бренд?96
Эффект синергизма от совместного использования ресурсов98
Основные положение 99
Глава 3.Бизнес-стратегии и их маркетингопый аспект 100
Бизнес-стратегии и маркетинговые программы компании ЗМ100
Стратегические проблемы, рассматриваемые в главе 3102
Стратегичесюге решения на уровне бпзнес-едиинцы 104
Как следует проектировать стратегические бизнес-единицы?105
Цели бизнес-единицы 106
Распределение ресурсов внутри бизнес-единицы”... 106
Как компапнн конкурируют? 107
Общие конкурентные стратегии бизнес-уровня107
Подходят ли те же самые конкурентные стратегии для фирм с одним направлением деятельности н для фпрм-повичков?НО Эффективны ли те же самые конкурентные стратегии
для компании с<]>еры заслуг?112
Применимы ли те же самые стратспш для глобальных конкурентов? ... 114
Изменит ли все Интернет?114
Чем конкурентные стратегии отличаются друг от друга?117
Различия в сфере деятельности117
Различия в целях и задачах119
Разлнчп51 в рспределепин ресурсов、. 120
Различия в источниках синергизма 120
Решения относительно своевременности стратегии: соответствие бнзнес-стратегпй внешней среде121
Благоприятные условия для стратегии разведчика121
Благоприятные условия для стратегии аналитика123
Благоприятные ус/ювня для стратегии защитника124
Как разные бизнес-стратегии влияют на маркеэ'инговые решения126
Товарная политика128
Политика ценообразования129
Полити ка распределе ния129
Политика продвижения130
Что делать, если лучшая маркетинговая программа для продукта не согласуется с конкурентной стратегией компании?131
Основные положения132
ЧАСТЬ IL АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ
Глава 4. Определение привлекательных рынков 136
Изменение американского рынка мужской одежды136
Влияние неблагоприятных тенденций макросреды136
Возможен ли успех в свете неблaronpiштных тенденции?137
Что дальше? Вернутся ли костюмы?138
Стратегические вопросы, рассматриваемые в главе 4138
Плыть по течению или против течения: ва^кный стратегический выбор139
Анализ тенденций макросреды: схема оценки привлекательноеги рынка139
Демографическая среда140
Социально-культурная среда143
Экономическая среда144
Политико-правовая среда 147
Технологическая среда150
Прпродпая среда153
Анализ окружающей среды — основание для принятия маркетинговых решений155
Наэначенгге приоритетов категориям тенденций155
Источники информации и результаты анализа тенденций макросреды156
Предупреждение и реакция на изменения во внешней среде157
Основные положения*158
Глава 5. Отраслевой анализ и конкурентное преимущество159
Бизнес сотовых телефонов: возрастание конкуренции на растущем рынке159
Производство сотовых телефонов 159
Поставпипси услуг сотовой связи 160
Стратегические проблемы, рассматриваемыс в главе 5160
Рынки и отрасли: в чем ризница? 161
Определение рынков и отраслей: уровни анализа 162
Проблемы в определении рынка и отрасли162
Рынок пряплекателен: а как насчет отрасли?163
Движ)1аие силы164
Пять конкурентных сил М. Портера165
Анам отрасли услуг сото вой связи с точки зрения пяти конкурентных сил168
Изменение конкуренции и развитее отрасли169
Критические факторы успеха 170
Анализ отрасли в местном масштабе: насколько интенсивна непосредственная конкуренция? 171
Скорость диффузии инновации: еще один фактор в оценке привлекательности возможностей 171
Пропссс принятия товара 173
Темны принятия товара173
Категории потребителей по отношению к товару-новинке174
Влияние теории диффузии инноваций на пропюзпрование объема продаж новых продуктов175
Поддевание конкурентного преимущества в течение жизненного цикла товара 176
Кривые жизненного цикла 178
Влияние этапов жизненного цикла товара на рынок и конкуренцию ..... 180
Стратегическое значеш|е концепции жизненного цикла товара 186
Ограничения концепции жизненного пиклатовара188
Стратегическое значение развития товаров н рынков188
Основные положения 189
Глава 6. Измерение рьгничкых возможностей191
Африканская телекоммуникационная группа: введение современных сетей связи в Танзании191
Анализ рынка 191
Отраслевой анализ 192
Потребности и поведение потребителей 192
Бизнес-идея 193
Измерение возможностей: определение потенциала рынка п подготовка прогноза сбыта
Стратегические вопросы, рассматриваемые в главе 6
Любой прогноз является неточным?
Набор инструментов прогнозирования для любых условий
Стаплстические и другие количественные методы
Наблюдение
Опрос
Аналогия
Суждение
Рыночное тестирование—
Математические методы в нрогпозированни
Осторожность и предусмотрительность прн прогнозировании
Ключ к успеишому прогнозированию
Необъективность прогнозирования
Для чего нужна информация и маркетинговые исследования? 205
Системы знаний о рынке： на пути к конкурентному преимуществу206
Система внутрифирменной отчетности207
Маркетинговые базы данных208
Система конкурентной разведки211
Система управления контактами с клиентами211
Другие влды систем знаний о рынке 212
Маркетинговые исследования: основа для принятия стратегических решений 213
Вопросы, которые должны задать пользователи результатов маркетинговых исследовапий214
Основные положения*215
Глава 7. Выбор привлекательных целевых сегментов рынка216
OurBeginning.com ставит $5 млн на рекламу в «Super Bowl» 216
Значительные инвесгиции 216
Оценка результатов217
Стратегические проблемы» рассматриваемые в главе 7219
В чем заключается смысл сегмеятироваиия рынка и целевого маркетинга?219
Большинство рынков является гетерогенными220
Сегодняшняя рыночная реальность делает сегмеитироиание рынка обязательным221
Как лучше всего онреде1ить рыночные сегменты?222
CefMehi ироваиие по демографическим признакам223
Ссгменгироваяие по 1^ографн<1ссклм признакам225
Сегмсятироиаине погеодемогра<{>ическим признакам226
Сегмептирование по поведенческим признакам227
Сегментирование меж;(ун^родных рынков231
Инновационное сешентнроеание： ключ к прернву на рынок232
Выбор привлекательных рыночных сегмекюв： процесс кз пяти этапов233
Шаг1. иыберите факторы привлекательности рынка и коикуреитоспособности234
Шаг 2: определите относительную важность каждого фактора238
ШагЗ: оцените сегменты по каждому фактору; результаты отразите в матрице238
Шаг 4: сделайте прогноз будущей позиции каждое сегмента239
Шаг 5; выберите целевые сегменты; распределите ресурсы240
Разным возможностям соответствуют разные стратегии целевого маркетинга241
Стратегия рыночной ипиш241
Стратегия массового рынка243
Стратегия растущего рынка243
Вмбор целевых рынков на международной арене244
Основные положения245
Елана 8. Дифференциация К позвднонирование246
Бизнес-модель прямых продаж Dell завоевывает покупателей и копкурентаос преимущество246
Предоставлять покупателям то. что они хотят246
Устойчивое конкурентное преимущество 247
Кризис высокотехнологичного сектора 2001 г.247
Стратегаческпе проблемы, рассматриваемые в главе 8 248
贝мфферекциаимя: ключ к предпочтениям покупателей и конкурентному преимуществу249
Бизпес-сгратегии дифференциации25С
Дифференциация товаров и услуг25c
Позиционирование на основе физических свойств251
Ограничения позиционирования. осноБашюго на физических свойствах251
Позиционирование, основанное на восприятии252
Атрибуты, используемые компаниями для позиционирования25?
Подготовка фундамента для маркетинговых стратегий: процесс позиционирования254
Шаг 1: определите соответсгоующиЙ набор конкурентных товаров25c
Шаг 2: установите определяющие атрибуты25£
Шаг 3: соберите информацию относительно восприятия покупателями конкурирующих товаров25Е
Шаг 4: проанализируйте текущие позиции товаров в хсонкурентном наборе255
Шаг 5: определите наиболее предпочтительные для покупателей комбинации атрибутов262
Шаг 6: рассмотрите соответствие возможных позиций нуждам потребителей и привлекательности сегмента264
Шаг 7: составьте отчет о позиционировании или цениостиос предложение для руководстра, разрабатывающего маркетинговую стратегию264
Аналитические инструменты для принятия решений о позниноннрованин26£
Основные положения27С
ЧАСТЬ Ш. РАЗРАБОТКА МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЙ
Глава 9. Маркетинговые стратегии для участников новых рынков272
Illinois Tool Works — новые гайки и болты заполняют многие ниши272
Стратегические вопросы, рассматриваемые в главе 9272
Насколько новое является новым?27f
Задачи в отношении нового товара и освоения рынка277
Стратегии проникновения на рынок: лучше быть новагором или последователем?27£
Стратегия новатора28С
Не все новаторы извлекают выгоду из своих потенциальных преимуществ28W
Стратегия последователя 284
Определяющие факторы успеха новаторов и последокателей 285
Стратегические маркетинговые иро1*раммы для новаторов288
Проникновение на массовый рынок28В
Проникновение в нишу289
«Снятие слевок» н ранний уход с рынка291
Элементы маркетинговой программы для стратегии проиикповешш на массовый рынок 293
Элементы маркетинговой программы для стратегии проникновения в нишу300
Элемеш ы маркетинговой программы для стратегии «снятия сливок»301
Основные п сложения 302
Пава 10. Стратегии для растущих рынков303
Nike против Vans: битва за сердца и ступнн спортсменов303
Скейтбордистам наскучила Nike304
Стратегические вопросы, рассматриваемые о главе 10305
Возможности и риски на растущих рынках:306
Увеличение доли рынка является более легкой задачей307
Увеличение доли рынка более ценно 308
Ценовая конкуренция, вероятно, будет менее острой 310
Раннее нроникнопекпе на рынок необходимо для сохранения технологической компетенции310
Стратегии растущего рынка для лидеров 311
Маркетинговые задачи лидеров подоле рынка312
Маркетинговые действия и стратегии для достижения цели сохранения рыночной доли 312
Стратегия укрепления или заниггы познщш315
Стратегия наступления с фланга 320
Стратегия конфронтации321
Стратегия расширения рынка322
Стратегия стягивания обор<шы или стратегического отхода323
Стратетн роста рыночной доли для последователей 323
Маркетинговые задачи последователей 323
Маркетинговые действия и стратегии для достижения роста рыночной доли 324
Решение о том» кого атаковать327
Стратегия фронтального наступления328
Стратегия обходного маневра331
Стратегии наступления с фланга и окрухсения332
Партизанская война334
Подтверждающие факты335
Основные положения337
Глава 11. Стратегии на зрелых и сужающихся рынках 339
Johnson Controls: получение прибыли
на зрелых рынках
Стратегические вопросы, рассматриваемые в главе 11
Проблемы на зрелых рынках
Проблемы на сужающихся рынках
Встряска: переход рынка от стадии роста к стадии зрелости
Характеристики переходного периода
Стратегические ловушки переходного периода
Варианты стратегического выбора на зрелых рынках
Стратегии ноддержашгя конкурентного преимущества
Способы дифференциация
Способы поддержания низкозатратной позиции
Удовлетворенность и лояльность покупателей являются критическими фшеторами максимизации стоимости их «жизненного цикла»
Маркетинговые стратегии на зрелых рынках
Стратегии сохранения текущей доли рынка
Стратегии продления роста
Стратегии на сужающихся рынках
Относительная привлекательность сужающихся рынков
Изъятие капиталовложеинй или ликвидация
Маркетинговые стратегии для оставшвхсл конкурентов
Основные положения
Глава 12. Маркетинговые стратепш для новой экономики383
Розничная компания старой экономики, тор^ющая фотоаппаратуpoii, постигает Всемирную паутину383
Преобразование компании384
Развитие бизнеса 384
Стратегические вопрос!^ рассматриваемые в главе 12385
Каждой ли компании нужна стратегия новой экономики?386
Угрозы И/Ш возможности? Преимущества п недостатки, присущие новой экономике, с которыми сталкиваются компании388
Синдицирование информации 389
Увеличение доходов по мере роста масштаба распространения сетевых продуктов391
Возможность эффектвно персонализировать и кастомизироват ь рыночные предложеиня391
Исключение посредников и реструктуризация каналов распределения 392
Глобальный охват, крртлосуточный доступ и мгновенная доставка393
Что представляют собой эти атрибуты новой экономики: возможности или угрозы?393
Преимутестэо первопроходца: факт или вымысел?397
Разработка стратегии новой экономики: схема принятия решения399
Использование инструментов новой экономики в маркетинге400
Разработка маркетинговых стратеги員 новой экономики: важпеЙшис аспекты412
Разработка стратсгай для обслуживания рынков новой экономики417
Какие уроки мм можем вынести из краха онлайновых компаний?417
Каковы ключевые факторы успеха в обслуживании оилайиовых рынков завтрашнего дня?419
Основные положения 422
ЧАСТЬ IV. РЕАЛИЗАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
Глава 13. Организация и планирование эффективной реалиаации
стратегии
Hewlett-Packard — реорганизаш1я для осуществления новой стратегии Интернет меняет рыночное окружение фирмы Реорганизация для осуществления новой стратегии Стратегические вопросы, рассматриваемые в славе 13 Создание системы эффективных уирав^юнческих взаимоотношений
для реализацип различных конкурентных стратешй429
Автономия бизнес-единицы430
Совмесию реализуемые программы н используемые производственные мощности432
Системы оценки и вознаграждения433
Разработка эффективных организационных структур и процессов для реализации разных стратегий434
Функциональные деловые способности и распределение ресурсов435
Особенности организаций сферы услуг437
Организационные структуры438
Поадедпне теидепцпи в построении организационной структура445
Корректировка оргакизацио!iпой струкгуры по мере роста фирмы и изменения рынков446
Организационные структуры сбыта на международных рынках448
Маркетинговые планы: основа для осуществления маркетинговой деятель!iocih450
Си^ационпый анализ456
Ключевые вопросы458
Задачи458
Маркетинговая стратегия 458
Планы действий459
Планируемый отчет о прибылях и убыпеах459
Планы на случай непредвиденных обстоятельств460
Основные положения460
Глава 14.Контроль и оценка эффективности маркетинговой
деятельности
Системы контроля Wal-Mart приносят доход
Стратегические вопросы, рассматриваемые в главе 14
Разработка систем контроля — шаг за шагом
Установка контрольных показателей
Установление и получение данных обратной связи
Оценка результатов
Корректирующие действия
Проектирование системы стратегического контроля
Определение ключевых переменных
Отслеживание и мотггоринг
Переоценка сгратепш
Проектирование системы оценки эффективности
маркетинговой деятельности478
Кому какая информация нужна?478
Когда н как часто нужна информация?483
Каким образом необходимо предоставлять информацию (способ, формат, уровень агрегирования)?484
Какие непредвиденные обстоятельства следует предусмотреть?485
Международный маркстияговый контроль488
Маркетинговый аудит — инструмент для периодической оценки э(;к[?ективности маркетинговой деятельности 489
Типы аудита 490
Основные положения492
ПРЕДИСЛОВИЕ
К РУССКОМУ ИЗДАНИЮ
Рост популярности маркегинга в России в течение последних лет нс вызывает сомнения. Дисциплины по маркетингу прочно занимают позиции в цикле учебных дисциплин практически всех учебных заведений, готовящих различных специалистов в <)блас1и экономики и менеджмента, многие предприятия, следуя моде, «обзавелись^ своими отделами маркетинга, растет число професснональ- ных периодических изданий маркетинговой тематик% Интернет полол нредло- жений услуг по маркетинговому консультированию, обучающим программам и семинарам. Наконец-то можно говорить о конце эпохи дефицита маркетинговой литературы, когда все учились маркетингу только «по Котлеру». Теперысниги по маркетинговой тематике занимают отельные полки не только спецналнзирова1ь него, но и практически любого крупного книжного магазина. Причем появляются не только переводные издания признанных западных авторитетов в области маркетинга, по и книги отечественных авторов, полнивших бесценный практический опыт стаиопления маркетинга в России и делящихся им со своими читателями. Тем не менее, несмотря иа все это, специалисты продолжают отмечать дефицит высококвалифицированных маркетологов, действительно способных решать поставленные перед ними задачи» кепониманне роли маркетинга со стороны высшего руководства компаний, дилетантство организаторов системы мар- кегинга.
Большинство специалистов в области маркетинга (менеджеров, директоров по маркетингу, исследователей, аналитиков, пиарщиков, торговых агентов и. т. п.) с разной степенью эффективности могут выполнять лишь отдельные мелкие маркетинговые функции, а не действовав самоп'оятельно и в то же время согласованно, в соответствии с маркетинговой стратегией. Акцент в маркетинговой деятельности российских предприятий делается па маркетинг оперативный (сбыт, разрозненные мероприятия по продвижению, ценовые скидки). Это вызвано тем, что длительное время в условиях нестабильности и непредсказуемости преобразовательных процессов в России не было необходимости, а тем более возможности вообще ставить какие-то лерспеэтивиые задачи на обозримое будущее, мыслить стратегическими категориями. Краткосрочная выгода и желание выжить были основными принципами работы предприятий. Тем не менее, развитие стабилизационных процессов в экономике России, формирование адекватной конкурентной среды и рыиочиой инфраструктуры постепенно изменяют характер функционирования бизнеса и приоритеты принятия управленческих решений. Изменение целевой установки российских компаний в пользу сохранения п рас-
ширения бизнеса в долгосрочной перспективе уже сегодня требует усиленного впиман»1я к проблемам разработки н внедрения в лрактику эффективной системы стратегического планирования и унравлеиия
Стратегическое планирование трудно осуществлять не только в России. Темпы изменений, происходящих в мировой экономике, нарастают, вмсс гс с этим увеличивается неопределенность изменений внешней среды, новые гехпологии переворачивают многие привычные способы ведения бизнеса Однако важность планирования при этом юаько возрастает. Победителем во все обостряющейся конкурентной бо])ьбс становится тот, кто умеет мгновенно реагировать на краткосрочные запросы рынка, |ут же преобразовывать их в гоиарм и услуги и быстрее других доставлять их потребителю.
Искусство стратегии пршило в бизнес из теории военных действий. Как в войне н б шахматах, где выигрывает лучший стратег — игрок, продумашний тактические действия намного ходов вперед» так и в бизнесе побеждает предприниматель, эффек гнвно распределиющий и координнрующнй рыночные ресурсы н вады деятельности, занимающий наиболее перспективные целевые рынки, достигающий о пред елейного конкурентного преимущества и синергизма посред- сгпом правильно сбалансированной программы маркетинга-микс, направленной на удовлетворение потребностей н желаний потенциальных покупателей на этих целевых рынках.
Цель предстаоляемой вашему вппманию книги — помочь овладеть этим искусством маркетингового стратегического планирования. Она является скорее учебно-практическим руководством, нежели фун/самеитальным учебником по стратегическому мархетипгу, В кей вы не найдете полного описания предлагающихся теорией маркетинга концепций н инструментов стратегического анализа, планирования н контроля Авторы исходили из того, что с основными из них читатель уже знаком. Их задача — научить вас применяв данные змшия нс практике, в процессе принятия конкретных стратегических решений.
В книге рассматри ваются три уровня стратегий: корпоративная сграгегня, стратегия па уровне отдельной бизнес-единицы (бизнес-сгратегия) н маркетинговая стратегия, разрабатываклпаяся для отдельных товаров или рынков н “вля- ютаясм одно1| из функциональных стратешй компании, наряду с такими стратегиями, как стратегии в области НИОКР, производственного процесса или человеческих ресурсов. Именно разработке стратегии этого уровня иерархии и уделяется основное пннмапне в данной книге. Однако «участие» маркетинга в с!ратсгнческом планировании этим ие ограничивается. Термин маркетинговая стратегия, явившийся названием книги, следует понимать более широко. Действительно, сущность стратегического планирования па всех уровнях компании —это определеине опасностей, которых eii надо избегать, п возможжютей, которые надо использовать, и планирование реакции на эти возможные изменения Bueiuncn среды. Поскольку именно маркетинг является своеобразным «буфером» между фирмой II ее внешним окружением (покупагелями, посредниками. kohkjz- рентами), то он играет вазкнейшую роль в процессе планирования на бизнес- и корпоративном уровнях. Это подтверждает ^тсследованпе относительного влияния менеджеров по маркетингу американских п немецких компаний на стратеги-
ческие решения, на результата которого ссылаются авторы книги. Оно выявило их доминирующую относительно других функциональных менеджеров роль в процессе принятия не только маркетинговых, но и межф>гнкционалы{ых стратегических решений на уровне бизнес-единицы и корпорации в целом. Поэтому предмет книги — это не только стратегия MafiKeTunra, а стратегия вообще — стратегия компании, ориентирован ной на маркетинг, т е маркетинговая стратегия.
Когда процесс стратегического планирования основына(ггся на анализе рынка, конкурентов и других факюров маркетинговой: среды компании и когда она координирует свою деятельность в соответствии с основной целью — удовлетворить иеудовлетвореиные потребности, в этом случае можно говорить о компании, ориентированной на маркетинг, или компании, применяющей концепцию маркетинга. Лишь немногие российские фирмы могут с уверенностью констатировать свою принадлежность к таким компаниям.
Более того, как отмечают авторы, даже далеко не все западные фирмы, действующие в условиях развитого рынка» ориентированы на маркетинг, далеко не во всех менеджеры по маркетингу играют важную роль в формировании с грате- гии, причем, что удивительно, н на родине маркетинга — е США.
В этой связи у нас есть уникальный шапс поучиться па чужих ошибках — не участвуя в рыночных баталиях, по учебникам изучить О1*рош1ьгй опыт разработки и реализации стратегий компаний самых разных размеров, из самых разных стран и отраслей экономики. Тот, кто сумеет овладеть этим мастерством, смохсет обеспечить своей фирме огромное конкурентное преимущество. Не случайно, как вы увидите, преодоление существующих проблем и движение на пути к успеху во многих крупнейших западных компаниях начиналось с приглашения на высшие руководящие посты новых специалистов, которые, будучи топ-менеджерами в других компаниях, функционирующих в несмежных отраслях и на других рынках, на деле доказали свое владение исгсусством стратегического маркетингового планирования.
Именно этих навыков ке достает сегодняшним руководителям российских предприятий, предприпимателям, менеджерам, маркетологам и всем тем. кто участвует в формировании стратегии, а также выпускникам экономических вузов и бизнес-школ, получивших теори ическис знания по маркетингу, но ие обладающих умением применять нх в процессе принятия маркетинговых решений. Для них эта кннга, авторы которой обладаю т учаплми степенями в области маркетинга, имеют богатый опыт преподавания в ведущих бнзнес-школах мира, консультирования большого количества самых разных компаний по всему миру, а также практический опыт предпринимательства н управления маркетингом, способна стать бесценным самоучителем. Много полезного смогут най гм в книге преподаватели, ока может стать основой курса по стратегическому маркетингу продвинутого уровня, предназначенному для студентов вузов, обучающихся по специальности «маркетинга и «менеджмент^, а также курсов в рамках программы МВА.
Все маркетинговые инструменты и модели принятия решений излагаются на примерах из реальной мировой практики как начинающих и быстрорастущих компаний, так и крупных и авторигетных фирм, таких как IBM, Hewlett-Packard, ЗМ* Dell, Nike, Wall-Matt. Большое внимание уделяется компаниям так называемой
2222
22
22
Предисловие к русскому изданию
новой экономики, а также рекомендациям по использованию ее гехнологий, главным образом, Интернета» самыми обычными фирмами, чему посвяшена отдельная глава нового издания книги Много полезных советов на访дут в данной книге 注 тс, перед кем стоит акгуальная на данный момент задача организации маркетинговой деятельности в компании. Авторы раскрывают зависимость эффектв- иых оргапизационно-управленческйх решений от выбранной конкурентной стратегии фирмы, рассматривают вопросы корректировки оргапизационной структуръ- и полтики фирмы при изменениях во внешней среде и выходе компании на международные рынки. Особое внимание уделено вопросам реализации и контроля маркетинговой стратегии. На конкретном примере подробно описан механизм составления письменного плана маркетинга, представлен поэтапный процесс создания систем стратегнческоi*o контроля и оценки эффективности марке- ■пшговой деятельности.
С целью оценки понимания инструментов и моделей решений, изложенных в каждой из глав, читателям, владеющим английским языком, предлагаем воспользоваться веб-сайтом данной книги — www.rohhe.com/walker, который содержит вопросы для самопровер!®
Надеемся, что кпнга окажется полезной и иоможет ускорить процесс формирования маркетингового мышления руководителей, менеджеров и специалистов- маркетологов российских компаний, способных формнронагь и реализовывать эффективные конкурентоспособные стратегии не лолько на россннских, но и на международных рынках.
Л. В. Заболотная, кандидат экономических наук, преподаватель кафедры маркетинга СПбГУЭиФ
ПРЕДИСЛОВИЕ
ЗАДАМИ КУРСА
Лучшие из ведших бизцес-школ и других программ подготовки руковод^ицих кадров предлагают дисциплины нли факультагивные курсы по маркетингу, чья стра- теп»ческая направленность требуеи' отстудеигов собрать воедино и интегрировать все то, что они изучили на младших курсах—включая курсы по маркетингу и другим дисциплинам, — для принятие решений в области стратегического маркетнвш. Независимо от того, как называются такие курсы — «Стратегия маркетинга», «Стратегическое рыночное ллакиривание», «Стратегическое управление брендом*-, «Маркетинг в ноной экономике» или как-нибудь enic, — они, как правило, требуют от студентов применения их знаний для принятия резенн^ в конкретных случаях, которые воссоздают реальные рыночные ситуации. Многие также требуют от студентов выполнить какой-нибудь долгосрочный проект, такой как разработка маркетинювого плана для нового или сушествхющего продукта или нового предприятия. Мы иаппса.чи этот учебник, чтобы оказать помощь в изучении имен' но такого рода дисциплин и факультативных курсов продвинутого уровня,
ЦЕЛЬ КНИГИ
Почему Баш преподаватель выбрал именью эту кннгу? Скорее всего* зтому спо* собствовало следующее:
Цель вашего преподавателя — предоставить вам необходимые основы и инструменты с тем, чтобы научить вас эффективно участвовать в процессе принятия маркетинговых решений либо в качестве 11редг»ринимателя, либо в качестве сотрудника солидной <|жрмы. Акцент этой книги на принятии решений выделяет данную книгу среди других учебников, в которых описанию феномена маркетинга уделяется больше внимания, чем стратегическим и таютческим маркетинговым решения,», которые ежедневно прнхо дится принимать менеджерам по маркетингу “ предлрииимателям-
Ваш преподаватель предпочитает сжатый текст, чья стратегичешсая пер- снектив» служит лаконичной основой, вокруг которой собран более обширный «абор материалов, таких как кейсы или материалы для дополнительного чтения, соответствующие определенным темам курса. Таким
образом, этот учебник предполагает, что студенты знакомы с основами но- купательского иоведепия, четырьмя «Р» и другими основными концепциями маркетинга, обычно изучаемыми на первых курсах обучения, и, следовательно, не повторяет их
Ваш преподаватель хочет использорать самый современный и наиболее полно охвлтырающий вопросы» касающиеся Всемирной паутины учебник нз имеющихся в наличии Ми вюпочили в каждую главу последние тен леишш в области новой экономики, и посвятили целую главу — гл 12 — разработке маркетинговых страте门Ui в условиях новой экопомпкн Кроме го го, в дополнение к к:шге мы предлагаем воспользоваться нашим ннге- рактмвным web-сайтом, призванным помочь вам в процессе обучения, а вашему преподавателю ~ выбрать лучшие примеры н другие материалы, а также структурировать проведение аудиторных занятий Наша цель — и, вероятно, также цель вашего преподавателя — сделать новейшие, основанные на использовании Сети инструменты, так же как и проверенные временем маркетинговые принципы, актуальными для тех нз пас, к го будет работать d компаыняхкак старой, так и новой экономики
Ваш преподаватель понимает и верш, что вы получите пользу от знания реальных всемирных перспекиш, нз」ю*сннмх авторам» этого учебника Наш опыт в сфере преднринимательства, управления маркетингом и консул ьтированмя охватывает целый ряд предприятий в области промышленности, услуг, программного обеспечения п распределения Кроме того, опыт нашей деятельности имеет широкую географию» мы обонгли весь мир — Ei геперь это предстоит тебе, читатель
Как вы сможете убедиться, прочтя самое начало гл 1, принятие маркетинговых решений ——это самый важном вид деятельности в калсдой фирме, включая вновь созданные фнрмьь а не только в больших компаниях с традиционными отделами маркетинга. Более того, маркетинговые решения принимают не только менеджеры по маркетингу Люди, занимающие практически любую должность в каждой компании, могут оказывать сильное влияние на то, насколько довольны — или нег —их покупатели товарами и услугами, которые предоставляет компания Биржевые маклеры должны привлекать новых клиентов Бухгалтерские и консалтинговые 4>ирмы должны находить способы, позволяющие дифференцировать их услуги от услуг других ностав щиков» так чтобы у нх покупателей появились основания доие- рить свой бизнес именно им Специалисгы в области программного обеспечения, разрабатывающие очередную масиггзбную Интернет-технологию или что-^тбо еще, должны понимать, как их технология сможет помочь предполагаемому покупателю, потому “то без приобретения покупателем каких-либо выгод она ему не пужиа Таким образом, мы панисали эту книгу, чтобы удовлетворить маркетинговые потребности читателей, которые надеются отличиться на пути к долгосрочному стратегическому успеху свопх орпшшэашш независимо от того, связана ли их основная срункциональная деятельность с маркетингом il»i нет
В э1*ом коротком предисловии мы хот нм сказать немного больше о каждом из четырех отличительных преимуществ — выделенных выше жирным шрифтом» — которые эта книга предлагает своим читателям Кроме того, мы обращаем вннма-
ние на ключевые изменения в этом издании по сравнению с предыдущими и благодарим наших многочисленных студенюв, коллег и всех тех, у кою мы так многому научились и без кого наннсапнсэтой книги было бы невозможным
АКЦЕНТ НА ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ
Это, четвертое, издание кннт拜 «Стратегия маркетинга подход, ориентированный на решением сохраняет стратегическую направленность, которой отличались предыдущие издания В го же время в новом издании в каждой главе предоставлены спешмльиые инструменты и модели для принятия маркетинговых решений, чтобы с максимально» выгодой использовать условия» в которых находится фирма, как внутренние, с гакн зрения миссии и компетентности фирмы» так н внешние, с точки зрения рыика и условии конкурентной среды, в которых она работает
Этот с ко 11 центри рованны й на решении подход важен для студентов и руково дителей, которые являются нашими читателями* потому что в ходе обучения в соответствии с большинством продвинутых курсов по маркетинг-менеджменту от студентов будет требоваться принятие многочисленных решении — решений в ходе изучения кейсов относительно того, как следует поступить главному действующему лицу в этом кейсе, решений при выполнении тсурсового проекта, например связанных с разработкой маркетингового плана, или решении прм использовании моделирующих маркетинговых программ
Наш ориентированный на решение подход также ва?кен для работодателей, которые говорят нам, что они хотят, чтобы сегодняшние выпускники были подготовлены к тому, чтобы с первого дня вносить свои вклад в принятие решений фирмы Способность использовать в процессе принятия маркетинговых решений проверенные и структурированные инструменты п модели — в противополоэкность пред- чувепшям или слепой интуиции — является одним из ключевых активов, которые сегодняшние вынускникп бнзнес-шю)л предлагают своим работодателям Эта кии- i'a помогает «сложить все эти инструменты в один ящик» В конечном счете работе- датель хочет зна^ь, что его новые сотрудники умеют делать, а не то» что опознают
КРАТКАЯ СТРМЕГИЧЕСКАЯ ОСНОВА
Это, четвертое, издание служит краткой основой для базового или факультативного курса по маркетингу продвинутого уровня, который сосредоточивается на стратегических вопросах Используя эту книгу в сочетании с материалами для дополнительного чтения и/илн примерами, преподаватели могут создать богатый и разнообразный курс, в ходе которого ст}гден*гы учатся на опыте, поскольку они участвуют в принятии различных стратегических решений, определяющих современную теорию и практику маркетинга
Из-за того что книга предельно латюпичла, студенты быстро изучают ключевые стратегические приншши, поэтому они могут посвятить большую часть своего времени применению этих принципов на конкретных примерах или выполнению курсового проекта Сжатый стратегический фокус кни!и таюке помогает преподавателям создавать специализированные факультативные курсы — по стратегическому
управлению брендом или маркетингу в новой экономике, например, — в которых используется дополнительное чтение для завершения тематической картины.
ВОПРОСЫ, КАСАЮЩИЕСЯ ВСЕМИРНОЙ ПАУТИНЫ .
Вследствие того что эта книга была написана авторами, которые преподают в институтах н работают в компаниях, активно иснол!>зуюи1ИХ технологии Всемирной компыотеркой сети,она излагает реалистичный, информированный и охватываю- щцц проблемы Всемирной web-сетн взгляд на важный вопрос, который задают многие студенты: «Изменило ли появление Интернета все правила?^ Наш ответ такой «И да, н нет». С одной стороны» Интернет сделал доступным множество новых инструментов маркетинга — от баннерной рекламы до маркетинга по электронной почте для доставки цифровых товаров и услуг по Интернету, — многие из которых доеппны для компании, относящихся и к так называемой старой, и к но- Boii экономике С другой стороны, проверенные временем основы маркетинга — такие, как понимание покупателей и конкурентов и удовлетворение потребностей покупателей способами, отличными от предложений конкурентов ― стали даже еще 6ojiec важными в быстро развивающемся онлайновом мире, о чем свидетельствует множество неудач средн Интернег-компаннй в течение последних нескольких лет.
Таким образом, на протяжении всей книги мы приводим примеры гсомпаиий ново» экономики — как успешные, так и не совсем, — чтобы показать, как наиболее эффективно можно применять вчерашние н сегодняшние маркетинговые ин- струменты м модели решений. Появление Интернета, мобильных телефонов и друпгх технологий новой экономики важно уже само ло себе, тем не менее мы также посвятили целую главу — гл. 12 — стратегиям новой экономики, для того чтобы обеспечить маркетологов всех, иозможных типов компаний руководством по принятию решений относительно того, где» когда н как использовал» инстру- менть> новой экономики.
РЕАЛИСТИЧНЫЙ ГЛОБАЛЬНЫЙ ПОДХОД
Теория важна, потому что она усиливает наше понимание феномена бизнеса и помогает менеджерам думать о том, что они должны делать. Именно практиче- ск“м приложением теории — миром маркетинговой практики, — как мы думаем, и отличается эта книга. Принимая решение, мы сосредоточиваемся на его приме- пешш.
Двое из нашего авторского коллектива, ДжшьКлод Ларреше (Jean-Claude Larreche) и Джон Мулдинс (Jolm Mullins'), основали успешные предпринимательские фирмы. Одна из этих компаний осуществила публичное размещение акций. Двое из нас, Орвилл Уолкер (Oreille Walker) и Джон Муллинс, в течение многих 」ет работали в Соединенных Штатах, в Университете Миннесоты и Унпверсите- тс Денвера, соответственно. Двое, Джии-Клод и Джон, работают в Европе, Джнн- ^°Д — в ]NSEAD, а Джон — в качестве приглашеиного специалиста для чтения цикла лекций в London Business School. Все мы, включая Харпера Бойда (Harper
8啰d), который умер в 1999 г, но чье наследие продолжает жить в этом издании, внесли плоды наших исследований в растушую совокупность знаний в области маркетипг-менеджмента, стратегии маркетинга, новых продуктов и предпринимательства. Результатом нашего совместного и разнообразного опыта и знаний стала книга, которую отличает практическая глобальная направленность. Многочисленные примеры реальных людей из разных уголков света, нршшмающих реальные решения по стратегическому маркетингу, включают случаи, происходящие с начинающими и быстрорастушими компаниями» а также примеры 6ojjee крупных и более авторитетных фирм.
ЧТО НОВОГО В ЭТОМ ИЗДАНИИ?
Помимо всестороннего рассмотрения новой экономики в этом издании — как мы уже отмечали — мы также сделали несколько других важных изменений, на которые стоит обратить внимание тем, кто знаком с предыдущими изданиями:
Мы перенесли в гл t материал, который в общих чертах обрисовывает, что такое маркетинговый нлая« чтобы помочь студентам, от которых в рамках изучаемого ими курса требуется разработать маркетинговые планы для реальных или гипотетических продуктов, существующих или новых. Последующее со- дерэкание книги предоставляет дети, которые позволяют студентам принимать необходимые решения, чтобы завфш нтъ, и даже реализовать, такой план.
Мн добавили в гл. 2 новый материал по торговым маркам и бреид-менедхс- менту, чтобы отразить растущую стратегическую важность этих тем. Добавление згого нового материала также обеспечивает поддержку преподавателям, которые хотят придать особое значение управлению брендом в своем основном или факультативном курсе.
Мм добавили новую главу» гл. 6, чтобы обеспечить необходимые инструмента и модели, позволяющие студентам делать основанные на фактических данных прогнозы спроса на продукты, для которых они, возможно, должны будут подготовить маркетинговые планы. Также мы включили в гл. 6 ссылки на основы маркетинговых исследований, чтобы дать им воз- Л1ожность провести начальное исследование для составления проекта маркетингового плана и — что, возможно» более важно — сделать каждого читателя этой книги более информированным и более требовательиым пользователем вторичной маркетинговой информации. Эта усиленная поддержка решений, касающихся студенческих проектов, — свойственная нашему ориеитнрованному на решение подходу, — является, по нашему убеждению, главным достоинством этого переработанного издания.
Мы создали интера[<тивный web-сайт ~ www.mhhe.com/watker» — чтобы дополнить книгу, что, по нашему мнению, будет полезно как для студентов, так н для преподавателей. Студентам web-сайт предлагает ряд вопросов по самодиагностике, чтобы дать пм возможность оценить свое понимание инструментов и моделей решений, рассматриваемых в каждой главе. Преподавателям web-сайт предлагает план занятий и задания для каждой главы, что особенно поможет тем, кто стремится создать в аудитории интерактивную
среду Кроме того» web-саит предлагает «лучшие нз лучших^ кейсы, ориентированные на решение, — включая случаи из практики международных компаний, Интернет-компании и фкрм нз сферы обслуживания н обрабатывающей цромышленности, — и другие материады для дополнителыюго чтения, чтобы помочь преподавателям нантн лучшие учебные матери^ыы Это позволь подго! овить вып>гскннков для работы в компаниях и максимально эффективно закрепить материал каждой главы
Более того» на самом деле, без изменений не осталось ни одной главы Все они были обновлены, хотя базовая структура, последовательность и стратегическая
Часть I
ВВЕДЕНИЕ В СТРАТЕГИЮ
Глава 1
ОРИЕНТАЦИЯ НА РЫНОК-
ОСНОВА УСПЕХА
КОРПОРАТИВНЫХ, БИЗНЕС- И МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЙ
вать с помощью ннзких псп. Вместо этого фирма следовала стратегии дифференциации качества, предлагая продукты внесшего качества, сопровождаемые превосходным техническим обслуживанием, и мрадавая нх по Goalee высокой цене.Чтобы осуи;ествить свою еггратегию, компания пыталась наладить вы пуск успоЙчияо- го потока самых современных продукгов, вкладывая огромные ресурсы в НИОКР (паучтю'исслсдовательскис и опытно-конструкторские работы) и разработку продукта. В целом IBM проводила политику «открытой архитектуры^. Например, в бизнесе по иропэполству персональных комньюгеров фирма выдала лицензию на свою операционную систему PC-DOS (разработанную в сотрудпичесгве с Microsoft) другим производителям л разработчикам программного обеспечения. Это помогло увеличить число пользователей POD0S, тем самым стимулируя обладателей лицензий IBM к разработке более передового программного обеспечения для работы в системах РС- DOSt что, в сисю очередь, увеличило полезность “ покупательскую стоимосгь тех【п卜 ки ZBMвать с помощью ннзких псп. Вместо этого фирма следовала стратегии дифференциации качества, предлагая продукты внесшего качества, сопровождаемые превосходным техническим обслуживанием, и мрадавая нх по Goalee высокой цене.Чтобы осуи;ествить свою еггратегию, компания пыталась наладить вы пуск успоЙчияо- го потока самых современных продукгов, вкладывая огромные ресурсы в НИОКР (паучтю'исслсдовательскис и опытно-конструкторские работы) и разработку продукта. В целом IBM проводила политику «открытой архитектуры^. Например, в бизнесе по иропэполству персональных комньюгеров фирма выдала лицензию на свою операционную систему PC-DOS (разработанную в сотрудпичесгве с Microsoft) другим производителям л разработчикам программного обеспечения. Это помогло увеличить число пользователей POD0S, тем самым стимулируя обладателей лицензий IBM к разработке более передового программного обеспечения для работы в системах РС- DOSt что, в сисю очередь, увеличило полезность “ покупательскую стоимосгь тех【п卜 ки ZBM
вать с помощью ннзких псп. Вместо этого фирма следовала стратегии дифференциации качества, предлагая продукты внесшего качества, сопровождаемые превосходным техническим обслуживанием, и мрадавая нх по Goalee высокой цене.
Чтобы осуи;ествить свою еггратегию, компания пыталась наладить вы пуск успоЙчияо- го потока самых современных продукгов, вкладывая огромные ресурсы в НИОКР (паучтю'исслсдовательскис и опытно-конструкторские работы) и разработку продукта. В целом IBM проводила политику «открытой архитектуры^. Например, в бизнесе по иропэполству персональных комньюгеров фирма выдала лицензию на свою операционную систему PC-DOS (разработанную в сотрудпичесгве с Microsoft) другим производителям л разработчикам программного обеспечения. Это помогло увеличить число пользователей POD0S, тем самым стимулируя обладателей лицензий IBM к разработке более передового программного обеспечения для работы в системах РС- DOSt что, в сисю очередь, увеличило полезность “ покупательскую стоимосгь тех【п卜 ки ZBM
вать с помощью ннзких псп. Вместо этого фирма следовала стратегии дифференциации качества, предлагая продукты внесшего качества, сопровождаемые превосходным техническим обслуживанием, и мрадавая нх по Goalee высокой цене.
Чтобы осуи;ествить свою еггратегию, компания пыталась наладить вы пуск успоЙчияо- го потока самых современных продукгов, вкладывая огромные ресурсы в НИОКР (паучтю'исслсдовательскис и опытно-конструкторские работы) и разработку продукта. В целом IBM проводила политику «открытой архитектуры^. Например, в бизнесе по иропэполству персональных комньюгеров фирма выдала лицензию на свою операционную систему PC-DOS (разработанную в сотрудпичесгве с Microsoft) другим производителям л разработчикам программного обеспечения. Это помогло увеличить число пользователей POD0S, тем самым стимулируя обладателей лицензий IBM к разработке более передового программного обеспечения для работы в системах РС- DOSt что, в сисю очередь, увеличило полезность “ покупательскую стоимосгь тех【п卜 ки ZBM
^ИЗМЕНЯЕТ СТРАТЕГИИ
Десятилетиями Infenuitional Business Machines концентрировала большую насть своих усилий на аппаратном обеспечении компьютерной индустрии: сначала па больших вычислительных машинах, затем на персональных компьютерах (ПК) и затем, когда в середине 1990-х гг. иоявнлсл Интернет» на серперах и сопутствующем оборудована и. Цечевымн покупателями такО2 оборудования. как и ранило, были оргашоацим, а нс от* дельные 11(лребите.ш, и обычно большие организации, которые нуждались в высокой нроизводителыюста обработки данных и "мели финансовые ресурсы, чтобы себе это шн«1).1Н1ъ.С)|фма ис игнорировала ппдшиь дуальных потребителей или мелкие фирмы. "° з этих сегментах она полагалась па независимых розничных торговцев, таких как Сйп/花 City, и активных посредников, 'побы охозбпъ ЭШ сегменты, в тоже время фику- сирул большую часть своих усилий ио мар- кетингу м сбыту па крупных организациях.
Конкурентная стратегия IBM также оставалась достаточно последовательно!! на проти- 乐抽【н многих лет. Учитывая, что эта фирма никогда не была самым дешевый пропзводи- 1Ев к отрасли, она не пыталась копкурмро-
Что касается маркегингового аспекта, фирма поддерживала значительный бюджет ма рекламу и продвижение товаров, чтобы ncreituiiajibHbic покупатели всегда были информированы об ее постоянно обновляющемся ассортименте гцюдукцин и чтобы подчеркнуть индивидуальноегь брепда IBM. Более важными, o;uia;<o, были мнллиопы» потраменпые на го, чтобы шшимать. обучать и достойно возпагралдаль одну из круимеП- ших в мире н самую гехпнчески грамотную команд продавцов.
На протяжении десятилетий корпоративная, бизнес- и маркетинговая стратегии IBM были очень успешны. Например, за два года с момента начала производства персональных компьютеров в 1981 г. IBM захватила более 40% рынка персональных компьютеров Соединенных Штатов. Более иажното, что стратеги и фирмы сыграли су- щссгвсппую роль в стимулироиапни быст- рого роста рынтса США с 3,5 м〃н сдвш山 в год б 1983 до бомее 20 млн в 1996 г” а также в сти^лированпп принятия нерсонаиьных компьютеров в других странах.
ИЗМЕНЕНИЯ В ТЕХНОЛОГИИ И ДЕЙСТВИЯ КОНКУРЕНТОВ ТРЕБУЮТ СМЕНЫ СТРАТЕГИИ
Тем не менее к середине 1990-х гг. в пе- скольких традиционных сферах деятельности/ВМстала испытывать затруднения. В 1999 г. доля компании на мировом рынке персональных компьютеров упала приблизительно до 8%, компания стала третьей после Dell и Compaq. Хуже того, согласно прогнозам, производство персональных компьютеров фирмы должно было принести $400млп убытковспиком потерь B$t млрд в 1998 г. Подобным образом, несмотря на то> что продажи серверов, состоящих главным образом из компьютеров па базе UNIX, в。 всем мире быстро росли, IBM смогла завладеть лишь небольшой долей этого бизнеса. Темп ее роста на рынке серверов в конце 1990-х гг. составил всего около одной трети оттемпа роста главных конкурентов, та
ких mSun Microsystems. Даже се «почтен- пьпЬ бизнес универсальных вычислительных ма:нн|[( который на протяжении 1980-х и начала 1990-х гг. был медленно расту- щнм, но весьма прибыльным рынком, испытал сокращение прибыли вследствие падения цеп и сиюкеппя спроса.
Проблемы производится ьпости IBM можно усмотреть в црлом ряде факторов, каждый из которых дсЙствовад в направлении, способствующем тому, чтобы корпоративная, конкурентная и маркетинговая сгра- тегии, так хорошо зарекомендовавшие себя па практике, стали менее эффективными, чем они были когда-то. Во-первых, основные технологические изменения макросре- ды — такие, как быстрое увеличение вычислительной мощности настольных ПК появление Иитериета и развитие внутренних, в масштабах всей ор^нпзации, кюмпыо- терпых сетей (или интранетов) — в зпанн- тсльпоП мере способствовали снижению спроса на крупные универсальные вмчисли- теяыгыемашнпы и централизованныеснсте- мы обработки данных.
Кроме того, стратегия дифференцирования качества /ВМстала менее эффективной, поскольку некоторые “з ее товарных рынков подошли к стадии зрелости ц изменились пскупательскнс критерии клиентов. Технические и эксплуатационные различия между конкурирующими торговыми марками стали менее отчетливыми» поскольку, нацрпмер, рынок персональных компьютеров стал уже достаточно зрелым, и более «поздние» покупатели стали, как правило, менее искушенными в технических деталях, лучше осознающими значение цены и больше интересующимися покупкой оборудования, которое было бы удобно в пснользовшпш. Более высокая цепа 18M создала преграды для привлечения таких покупателей. Хуже того, рал конк}'ренгов, в особенности Qe〃, обеспечивали покупателям больше преимуществ пс более низким ценам, предлагая сделанные на заказ системы, удобную прямую покупку через Интернет, программы обслуживания к поддержки пользователей.
Даже традиционная концентрация IBM на крупных покупателях-организациях усу- губилапроблемы фирмы на недавно появив- еешхся рынках серверов, сонутсгвующего оборудования и программного обеспечения. Комгкшия оказалась слишком меллнтель- ной, чтобы преследовать множество мелких начинающих компаний павашарде онлайио- Boii роволюппп. оставив огкр1=1тое поле для 5м«, Hcwleti-Puckard н ipymx конкуренток, «Мы должны были приспособить нашу мо- дельаратепшк ним, - признал Лоу Герстнер (low GfWker). президент IBM. — Мы опсйдаяим.
НОВАЯ КОРПОРАТИВНАЯ
СЖТЕГИЯ
Когда п 1994 г Лоу Герстлср стал президентом IBXf, он и спеипалзю созданная неле- вая 1 руина, состоящая из друпи руководителей, в том числе начал ышкоп отделов маркетинга п сбыта, пересмотрели всю деятельность фирмы, ceiменты покупателей, конкурентов и потенциальных конкурентов Их вывод. Интернет вес изменит. Они и^дположилп, что «реальное лидерство в tiTpaoiH (шк;юрмацио1шых техполоп1Й) «е- ремсишется от создания технологии к применению технологии». <Возможности для прорыва — п обслуживании», — говорят Герстнер. Бояее того, <мы приииш к заключению, чю Интернет нс является ппформа- ционной магистралью. Это суть бизнеса, вс- Д^пня операций, а нс поиск кпформаииио.
Следоватмыю. руководители высшего уроиля IBM начали смещать @окус миссии корпорацш：, меньше акцентируя внимание на разработке н производстве высокотсх- нолотчиог» оборудишпия. б то же время придавая больше значения нредсм:тавле- нкю иоку»а1ечям усл\т по iniKiiinipmiry, п(ч)екп1риваш1ю и аугсорсипгу электро![- nuiu бизнеса Чгобы укрепить сушестпую- щпеде.чоные < иосабпости фирмы н се £оч- roi рочпые ниимеюгнощеяия с обычными н*2 па гелями, мпошепз этих новых услуг, i»a JHHRaeMiiix фирмой, сосредоточены на ■и>м, 41 оби помочь крупным траднцкоп*
пым @)нрмам： 1) включить старые базы данных корпорации (часто па универсальных вычнслйгельных машинах) в новые онлайновые системы; 2) интегрировать web'Tex- пологию в нх внутренние бизпес-процес- сыг с гем чтобы увеличить эффективность; 3) разработать н внести в действие web- caiiTbi компаний. Например, lego, датский щюнзводптель игрушек, плашт 1ВМ> что* бы ока управляла всей его деятельностью в Сети, включая заключение контрактов с почтой Дани» на управление поставками.
Тем 1記 менее корпорация гакже расширила масштаб как своего нового бизнеса по предоставлению услуг, так и старого бизнеса по произволстоу техники, чтобы охватнть более мелких покупателей, особенно начинающие И нтериет-компан ип м онлайновые организации. Например, одна из двадцати новых сервисных #нрм, связанных с лриме- кеннем Интернета, которые JBM основала в [999 匚.предлагала предоставить всю техш•卜 ку> программное обеспечение и услуги, требующиеся мелким фирмам, чтобы стать ом- лаАновммн, всего за $99 в месяц.
НОВЫЕ СТРАТЕГИИ БИЗНЕСА И МАРКЕТИНГА
Новый корпоратпбный акцент /ВМ ла услугах по электронному бизнесу как основном путп к будущему росту также вызвал некоторые изменения в конкурентной и маркетинговой стратеп1ях фирмы. На уровне производства фирма по-прежнему стремит- ся диффереиш!ровать себя от конкурентов исходя из высокого качества и (газначать более высокую цепу за это качество. Но в ее новом деятс/гьностн по предоставлению услуг конкурентное превосходство зависит скорее от знаний, опыта и квалификации ее консультантов и их осведомленности о деятельное ш покупателей, которая проистекает скорее из длительного с ними взаимодей- ствня, чем от технических характеристик качества продуктов. Следовательно, чтобы эффсктнвпо реализовать свою стратегию лиффе^ициацин, основанную на услугах. к°мнапия реорганизопала и [[ерсраспреде-
лила много сиоих внутренних ресурсом. Например, фирма создала повое Интернет- подразделение» в обязанности которого входит обеспечение гого, чтобь: вес продукты компании рабитаин с Сетью, а также разработка и коордп1Ш1[И51 непрерывного нотокп услуг но электронному бизнесу. Кромстою, она вложила более 50% своего $5 млрдбюд- жета ”а НИОКР в проекты, ианравлешгые на создание новых услуг и программ него обеспечения па осмспс Иiптриет-техполо- niit И. подобно Intel м С»со Systems, ШМ ежегодно iMG'iaAbHiacr около $60 млн венчурного каин шла в поддержку новых онлайновых фирм главным образом для того, чтобы «проложить аугь» для самых передовых технологий.
Учи гы вши что успех кешеурентпой сфа- тепш IBM в большой степени зависит от знаний и опыта его сотрудников и их способности создавать полезные взаимоотношения с покупателями, лроланны фирмы стали ешс более важны, чем козж-либо. Многие продавцы, которые раньше гратч 同 I час гь своего времени на пролазку техники компании, прошли до!юлиитсльцое обучение п превратились в ттатнмх консульгапгов по электронному бизнесу. По сравнению с 50 тыс штатом консультантов в отделе «глобальных услуга фирмы, кагорый в 2000 г. принес ей доход более S10 м^|рд, сбытовой персонал всех ее конкурентов выглядит совсем крохотным.
Превосходные з1тапия и опыт сотрудпп- коб IBM — и способность фирмы удовлетворять потребности в электронных продажах
jiOKyna^Jieii ;и целого ряда отрасЗ про- мытлспиости — таюке эффс|аишю доводились до свшепня клиентов цос()сдством рекламной кампании,)»&'цоча1ощсй печагную рекламу. Эти рекламные объявлепня помогли фирме ггриобрсстп юпсстпость В СЭАГЫХ разных отраслях, которые доверили IBMраз- рабтку м 1звод в дсйсгине свомх wclAcaiTron. н были размещены в ряде средств жкховол информации, opifciiTifpoBaiiiibtx на ау；и<то- рию руководителей к предпринимателем.
ПРАКТИЧЕСКИЙ РЕЗУЛЬТАТ
На момент iianiiCcUiiM этой книги новые стратегии IBMыце нс решили всех проблем фирмы Но» по оценкам компании, в 2000 г. более25% ес доходов — около $22 млрд — приходилось на продукты м услуги электронного бизнеса. Это больше, чем доходы 25 ведущих онлайновых компаний (например. AOL. Amazon eBay, Ef ade п г д.)г вместе взятых. Что еще более важно! доходы от ее позой деятельности по предостав- леш;ю услуг за гоя иозросли более чем на 30%, в го время как темп роста всей ком- панш【в целом сисгавнл всего 9%. Кроме того, фирма добилась рыночной доли, сравнимой с Oracle н другими копкурен гамп, в ключевых сегментах, таких как про- 1раммпое обесисченне баз данных. Как признал один из се конкурентов но э^юкт- рошюму бизнесу: еОнн натм свою стезю. Каждым день они рассказыиают лучшую истор||[0«>-
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ, РАССМАТРИВАЕМЫЕ В ГЛАВЕ 1
О
пыт IBM в области информационных технологий иллюстрирует некоторые важные аспекты характера бпзисс-стратегли и взаимосвязей разных уровней стратегии в организации, вопросы, к которым мы будем обращаться на протяжении всей книги. Они также демонстрируют важность своевременного и точного пошшания желанмй покупателей, тевденций изменений внешней среды н действий конкурентов при разработке успешных стратегий на каждом уровне.
новых услуг ми инжинирингу, проекти-новых услуг ми инжинирингу, проекти-ГЛ；皿 13MГЛ；皿 13MБольшинство фирм, особенно крупные корпорации с многочисленными подраз- дслеинямп или бпзмес-елииш-ами, подобные IBM, следуют иерархии взаимозави- ^ИМЬ1Х стргегнй. Каждая аратегия разрабаплвается на разных уровнях н органи- заШ1|1 п решает разные группы про&мм. Например, цель IBM, состоящая в том, 4t<j6wста 1 ьве/^Ш!imпровайдером Ишернет-услуги стремиться к будущему росту обозом посредством разработки -
новых услуг ми инжинирингу, проекти-
новых услуг ми инжинирингу, проекти-
ГЛ；皿 13M
ГЛ；皿 13M
роиапшо наугсиреннгу PI in ернет-комме рци п, отрамсаег ее новую корпоративную стратепио Эют уроиснь стратегии задает направление миссии к°мпаш「н, виды деятельности, когорыми она должна занимагься, и ее политику роста
С другоп стороны, попьпкп дIгффереиIшровать своп предложения, обеспечи- ван более высокое качество, основанное на компетентности, опыте и знании по- Kvnareaeii огромного ui гата консультантов, в то же время избегая ожесточенной ценовой конкуренции, отражает стратегию бизнес-уровия IBM в ее новом Мн~ TtpHt г- нодр^мдслснии. Зтог уровень стр/тепш главным обрнзем отражает то, как компания будет конкурировать в своей отрасли,
И наконец, взаимосвязанные функциональные peuieniw о том, как подели гь рынок па сегменты, какие из них выбрать в качестве целевых, какие товары и
услуги предложить каждому сегменту, какие средства коммунтсашш н продвм-
жеп»я продукции исполыювать и какие назначить цены, составляют маркетинговые стратегии для каждой из разнообразных позиций товар/рыпок IBM.
Из-за того что основная чхть работы менеджеров нс маркетишу заключается в том, чтобы контрол кроить и анализировать потребности и *еланнп потеициаль- пых покупателей, возникающие проблемы, которые создают конкуренты, возможное гп и угрозы, связанные с изменениями во внешней среде, опи часто оказывают к.1Юх1евое влияние на стратегии* разрабатываемые на более высоких уровнях ф|фм(>1. Несмотря па то что необходимость принятия новых корпора гив- пой и копкуренпюн стратеппг в IBM стала очевидной, из-за застоя в продажах и снижения прибылей в некоторых наиболее уважаемых направлениях деятельное- ти фирмы, решения о содержании этих новых стратегий находились под влиянием информации it анализа, обеспечкааемых сотрудниками по маркетингу и сбыту фирмы. Р\ъовод1ггели отделов маркетинга стали ютючевыми членами специальной грулны» назкачепной президентом Герстнером» чтобы проанализировать сильные п слабые стороны фирмы и развивать новые направления для роста и обеспечения прибыльности. II сам Герстнер стал президентом компании частично благодаря своему зпяту работы в ориентире ванных на покупателя фирмах, предлагающих фасованные товары и финансовые услуги, — Nabisco н American Express.
Некоторые фпрмы систематически воючают в сьоЙ процесс планирования ^м«1 анзлнз рынка и конкуращнн. Также они координируют свою деятельность в соответствии с основной целью — удовлетворить неудовлетворенные потребно- Ei покупателей. Такие фирмы о/шеюнированы на рынок и следуют философии бизнеса, обычно называемой концепцией маркетинга. Ориентированные иа маркетинг фирмы показанI себя в “меле наиболее прибыльных и успешных в сохра- neiH】" сильных конкурентных мзннпй в своих отраслях промышленности с те- 'еннем времени. Тем не менее, как мы yBiuiiM дальше в этой главе, компании не веггд*! выбирают ориентацию па маркетинг — и не всегда так сильно полагаются
на вклад своих сотрудников по маркетингу и сбьпу — при разработке свонх стратегий Стратегии некоторых фирм больше руководствуются вопросами технологии, производства №Ш стоимости
Независимо от участия или влияния менеджеров на процесс разработки стратегий па KopnopaTKBnoAf» бизиее-уровнях, их свобода действий по маркетингу, в конечном счете, ограничивается зтммн стратегиями более высокого уровня. Задачи, стратегии и планы действия для определенного товара/рынка являются ЛИШЕ)одной составляющей иерархии стратегий внутри фирмы Каясдый уровень стратеги» должен согласовываться — и, следовательно» испытывать слияние и ограничиваться —более высокими уровнями внутри этой иерархии Например, не только новые услуги, разработапкые IBM, по также их рекламная политика, цены и другие аспекты маркетинговых плано» формировались вследствие изменений в корпоративной стратегии, с гем чтобы сделать акцент на услугах в области Интернет-бизнеса как основном направлекпи будущего роста.
Эти взаимосвязи различных ^^ровией страч'егии ставят несколько важных вопросов перед менеджерами по маркетингу, так же как и перед менеджерами других функциональных областей и руководителями высшего уровня. Из чего состоят стратегии м имеют ли они одинаковые или разные компоненты па корпоративном уровне» уровне бизиес-едшшц и функциональном уровне? Кроме того что менеджеры по маркетингу, несомненно, несут основную ответственность за разработку стратегических маркетинговых планов для отдельных продуктов1 какую роль они играют в разработке стратеги員 на корпоративном уровне и на уровне подразделений, или бизнес-еди ниц? Почему при разработке ст!)атегий некоторые организации обращают на покупателей и конкурентов гораздо больше внимания, чем другие (то есть почему некоторые фирмы больше ориентированы на рынок), н дает ли это какое-нибудь различие в эффективности нх деятельности? Какие особые решения и аналитические процессы лежат в основе разработки и реализации эффективных маркетинговых стратегий? Это вопросы, которые мы попытаемся решить в остальной части данной главы.
Стратегический аспект
Почему некоторые организации при разработке сиоих стратегий обращают гораздо больше внимания на покупателей и коккурентов, чем другие (то есть почему некоторые фирк{ы больше ориентированы на рынок), и сказывается ли это каким-либо образом на эффективности их деятельности?
ТРИ УРОВНЯ СТРАТЕГИИ:
СХОДНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ НО РАЗНЫЕ ПРОБЛЕМЫ
Что такое стратегия?
Несмотря на то что «стратегия» стала модным словечком в лексиконе деловых людей уже в 1960-х гг., она продолжает оставаться объектом широко различающихся определений и интерпретаций. Следующее определение тем не менее рас* крывает сущность термина:
Стратегия - swo фундамеитальпая модели существующих w планируемых задач, распределения ресурсов и вз(ш\ьу((и1звй оргапиза^и с рынками, конкурентен « другими фактории "teiUM疝 среоы
Наше определение предполагает, что стратегия Должна 7очно определять: 1) что (задачи, которые необходимо выполнить): 2) где (на каких отраслях про- мышлениосш н товарных рынках следует ('фокусироваться) и 3) как (какие ресурсы и шщы деятельноеги необходимо распределить между товарными рынка- ■“. чтобы соответствовать возможностям н угрозам внесшей среды н получить ко нкурентное пренму тество).
Элементы стратегии
Прав ня ыю разработанная стратегия содержит пять компонентов, или блоков.
вопросов:
1.1.Масштаб. Масштаб оргацнзацнн имеет отношение к широте се стратегической
1.
1.
сферм деягелыюстп — количеству и типам отраслей, товарных линий и рыночных сегментов, в которых опа конкурирует пли в которые планирует вступить. Рспгсния о стратегическом масштабе орга11изации должны отражать взгляд руководства на цель или миссию фпрмы. Эта общая идея среди разнообразных направлений ее деятельности и говариых pbf hicob определяет сущность эопх что собой представляет ее бизнес п каким он должен быть.
2.2.3.3.ZZ。盟 〃 задачи. Стратегии также должны подробно описывать гребуемые уровне выполнения по одному или нескольким критериям зффсктнвностн деятельности—таким, как рост объема продаж, сумма прибыли или показатель прибыли на инвестированный капитал, ~ за указанные периоды времени для каждой из бизнес^еапииц и товарных рынков и для организации в целом.
2.
2.
3.
3.
Распределение ресурсов. Каждая оргшшзацня имеет огран иченпне финансовые it человеческие ресурсы. Разработка стратегии также вклюиает решение относительно того, каким образом следует привлекать и распределять эти ресурсы мезаду б^теС'едиштами, товарными рынками, функциональными отделами п направлениями дсяч^ельности внутри каждой бизнес-единицы или товарного рынка.
Определение успюйчивого конкуреитпого преимущества. Одна из важнейших составляющих любой стратегии — это подробное изложение того, как организация будет конкурировать в каедом виде деятельности и на каждом товарном рынке е пределах сферы своих интересов. Как она может позццпоШ1ровать себя, чтобы создать и поддерживать отлич и тельное иреимутесгио над существующими и потенциальными конкурентами? Чтобы ответить на такие вопросы, менеджеры должны изучить рыночные возможности для каждого вида деятельности н на каждом товарном рынке, и также о гл к«；1 псльные способности или сильные стороны компании по сравнению с ее конкурентами.
Синергизм. Эффекте» нтерпема имеет место, когда виды деятельности фирмы, ее товарное рынки, распределение ресурсов и деловые способности дополняют 11 УШ JhiKucT；фуг；фуга. Синергизм дает возможность добиться более высокой
общей произподителыюсти взаимосвязгшмых видов деятел ьиостц, чем при его
отсугствии: целое становится больше, чем сумма его частей.
Иерархия стратегий
Явным или неявным образом эти пять базовых характеристик являются частью всех стратегии Однако вместо еду пой псеобъсмлющей стратеги» больпншетво организаций имеет иерархи io бзш t м см: &язаш [ых стратегий t которые разрабатмпа- югся на разных уровнях фирмы. Три основных уровня стратегии в самых крупных, мпогономенклатуриых организациях представляют собой： 1) корпоративную стратегию, 2) страгегию бпзнес-уровпя н 3) фз^кциональиые стратегии, сфокусированные на конкре тном товаре/рыпке. Эти три уровня стратегии представлены в виде диаграммы на рис. 1.1. В мелких одиопоменклатурных компаниях илн новых j 1редирп и имательскпх фирмах вопросы корпоратиеноп стратегии н стратегии бизнес-уровпя обычно объединяются.
Наше основное внимание сосредоточено на разработке маркетинговых стратегий и программ для отельных товаров/рьигков, но другие функциональные отделы — такие, как отделы НИОКР и производственные отделы — также имеют стратегии и планы для коуюго продукта/рынка(|)ирмы. Поэтому на протяжении всей этой книги мы исслсщуем межфункцйопальпыс аспекты проду ктово-рыиоч- ных стратеги!!, конфликты между функциопальн ымн областями п механизмы, которые используют фирмы для разрешения этих конфликтов.
Стратегии на всех трех уровнях содержат пять компонентов, упомян^тах ранее, но, вследствие того что каждая стратегия имеет разные цели внутри организации» каждая акцентирует внимание на разном наборе аспектов. Таблица 1.1 обобщает специфику и основные аспекты, которые рассматриваются на каждом уровне стратегии; мы обсушим их в следующих разделах.
Таблица /. /
Ключевые компоненты корпоративной, бизнес- и маркетинговой стратегий
Компоненты стратегии
Корпоративная стратегия
Бизнес-стратегия
Маркетинговая стратегия
Масштаб
Область интересов корпорации —«Какими видами деятельности 抽 должны заншаться?» Стратегия развития корпорации;
диверсификация коигло мерата (раоиирение в несмежные вмы дея- гельност*};
аергихзльная интеграция： политика приобретений и отделений
Область интересов бизнес- единицы —«На каких товар- HixX рынках нам следует присутствовать внутрй4 этого бизнеса иги отрасли?» Стратегия развития бизнеса: концентрическая диверемфи- качия (ноаые продукты для существующих покупателей или новые пзфтатели существующих продуктов)
Определение целевого рЬ'нка
Глубина и широта то， Варной номенклатуры Политика в области брендинга
План развития товарных рынков
Планы по рвеширению ассортимента тоавров и элиминации
Таблица 7 1 (окончание)
Компоненты стратегии
Корпоративная стратегия
Бизнес-стратегия
Маркетинговая стратегия
Цепи и задачи
Общие корпоративные зедачи сгрупииросзн ныело вцпам деятель
ростдсходоо прибыльнссгв
ROI (прибыльна инее стироваиныи капитал) прибыль 9 растете на акцию окисления посрадки
Ограничены корпсра тнвнзми целями Задачи бизнес единицы cfpynnspo ванные по позициям rpQflyKT/pblHOK рост объема продаж реет продаж нового то вара или нового рынка прибыльность,
поток денежной нами нести,
упрочение основ кон хурэьтного пренму^е
Ограничены корпоратив^ нь*ми целями и целями бизнес единиц Задачи в отношении конкретной позиции товар рь(нок объем продаж доля рь1нка прибыль удовлетворенность покупателей
Распределение ресурсов
Распредьпйию меищу видами деятельности 9 псргфеле корпорации Ргспредевенив рес必ов мезду функциями совместно MmsyeMaiMM разнообразными видами би»юса (корпоративные НИОКР уграаленческая информацис^иая систе- ма)
Распределение ресур сов между отдельными позиция»ли товар/рьнок в рамках б»1зиес- единицы
Распределение расур сое ме>кду функцио нальными отделами внутри бизнес единицы
Распределение ресурсоа между компонентами маркетингового плана (элементами маркетинга- микс) в отношении определенного товара/рынка
Источники конкурентного лре- HMyiqecTss
Пучине финансовые или человеческие ра- сурсь» корпорации больший о€ъем НИОКР лучшая организационная структура и более полное использование эффекта синершзма ло сравнению с конкурентами во всех отраслях в которых работает фир-
Стратегия конкуренции, особые навыки и компетентность биз нес единицы по срав нению с конкурмгами в ее отрасли
Эффективнее позиционирование товаров превосходство по одному или нескольким элементам маркетмнга、ммкс по сравнению с конкурента- мн в отношении определенного товара/рь1нка
Источники синергизма
Ресурсы технологии или функциональные знания и навыки совместно используемые раз- личными направлениями бизнеса внутри фир-
Ресурсы (включая благоприятный имиджвгла зах покупателем) или функциональные знания и навыки, совместно ио пользуемые в отмщении разных това« рое/рЕНКС® анугрн отдельной бизнес* единицы
Маркетинговые ресурсы» деловые спосо^ости или виды деятельности совместно используемые в рамках отдельной товарной категории или рынка
Факторывнешней среды
Корлорвтивнея.
Стратегияразвитиякорпорации
Цел” и задачикорпорации
Распределениересурсов
ах^шнгааноаахпжьпаосае^
Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) I
бизнес-единицы
Конкурентнаястратегия
Распределениересурсов междутоварами/рынкамии функциональнымиобластями
aHJaxedlo■ошхпхш
Стратегия н планы в области НИОКР
Страте1'ия и планы в области производствен- кого процесса |
Маркетинговая стратегия для товарнорыночной позицииX
Тактический маркетинговый план для товарнорыночной позиции X
Рис» 1.1. Иерархия стратегий
ахифьп&оaeHqlrBHOxvlxHAe
КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ
На корпоративном уровне менеджеры должны координировать деятельность мпоюмислемных бнзнес-едитш. а в случае конгломератов - даже юридически самостоятельных предприятии. Решения о сфере деятельности организации и распределении ресурсов межау се подразделениями или видами деятельности являются iieinpiVibHUM вопросом корпоративной сгратегип. Важнейшие вопросы на этом уровне состоят в следующем: «Какой деятельностью (видами деятельности) мы злнимасмся3^, «Какой деятелыкхтыс (видами деятельности) мы ас』ж~ нн заниматься?» и «Какую часть наших общих ресурсов мы должны выделить для каждого из этих Biщов деятельност!(, чтобы достичь всеобщих целей н задач организацлгР* Таким образом, новыИ гфезидеи г и другие руководител и высшего vpoiiiia IBM решили добиваться будущего роста главным образом посредством развитие П|перист-х,слу[' и программного обеспечения, а не компьютерной тех- нша( О»п ясрераспредел1ыи значительные корпоративные рису рем — включая расходы на НИОКР, маркетинп)вый и рекламный бюджеты, огромное количество продавцов — в пользу деятельности корп орации по предоставлению услуг н производству программного обеспечения, чтобы поддержать новое стратегическое направление.
Попытки разв|пь и поддержать отлиннтельные способности и а корпоратнв- «ом jrpoBH<? концеитрируются на привлечении н поддержании лучпгих человеческих, финансовмх и технологических ресурсов; проектировании э€рфектив»ых ор!-ан!гза1июш!ых структур и процессов; поиске источников синергизма между разпоопр^пыми сидами деятельности фирмы. Синергизм может обеспечить славное конкурентное преимущество для фирм, где смежные виды бизнеса совместно псполbajwT иквестпцип в НИОКР, технологии продукта к」§к производства, каналы раенределения. сбытовой штат сотрудников и/или мероприятия по нродвижошю товаров »а рынок, как в случае IBM.
Стратегия бизнсс-уроеня
То, как бпэиес-едшшца конкурирует внутри CBOeii отрасли, является ключевым аспектом стратегии бмзпес^ровня. Главное в бизнес-стратегии — это вопрос устойчивого конкурентного преимущества. Какие отличительные знания и навыки мс»г\гт обеспечить бизнес-единице конкурентное преимущество? И окне из этих 313Hm и \wHiih лучше всего соответствуют потребностям и желаниям нокупате- 』eii в utdt'noM сегменте (с(чменгах) бизнеса? HaiipiiXiep» предприятие, обладающее ；№)иевымц псточпнкамп снабжения и зф巾ектпннзм凡 современными заводами, может прния гь конкурентную стратегию, основанную на преимуществе по изд ер- зккзм・ Кс»мпап)1я с сильным маркетинговым отделом н компетен гными продавца- мм М1»жет к()!1кур)1ровать, предлагая лучшее обслуживание покупателей.
Ешг (гуш важный вопрос, который лолжиа рассматривать стратегия бизнес- уровня, —io fioiijMK оэносителыю масштаба: в каких рыночных сегментах еле- д\тг к< шм рцрошш». сколько их должно быть(I насколько разнообразными долж- мн uitiiMipeXio^einie продукта и маркетинговые программы, чтобы привлечь эти
сегменты. И наконец, необходимо сгреммться к достюкенмю синергизма между деятельностью на различных товарных рннках и работой ф^^нкциоиаль ных ода- лов внутри компании.
Маркетинговая стратегия
Основное па：1на«(е|；ие маркетинговой стратегии заключается в том, чтобы эффек' тивио распределять и координировать рыночные ресурс” н виды деятельности, чтобы выполнить задачи фирмы па определенном товарном рынке. Следователь- ио, ключевой вопрос маркетинговой стратепг% касающийся масштаба, — это точное указание целевого рынка (рынков) для конкретного товара пли товара пой липни. Затем(|>ирма стремится к доегнже»и»о копку рентного преимущества и синергизма посредсгвом правильно сбалансиров ап ной программы маркетинга- микс (главным образом《4 Р»: продукт, цена, место, продвижение), направленной на ^удовлетворение потребностей и желаний потенциальных покупателе甘 на этом целевом рынке.
КАКОВА РОЛЬ МАРКЕТИНГА В РАЗРАБОТКЕ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЙ?
Сущность стратегического планирования на всех уровнях — это определение опасностей, которых надо избегать, и возможностей, которые надо использовать. Основная стратегическая обязанность любого менеджера — это постоянно наблюдать за изменениями во внешней среде, чтобы фирма или предприятие соот- вегствовали этим изменениям. Из-за того что они занимают «пограничную» позицию между фирм。黄 и ее покупателями, дистрибьюторами и конкурентами» менеджеры по маркетингу обычно лучше всего знакомы с условиями рыночной среды и тенденциями ее изменения. Следовательно, они не только несут ответственность за разработку стратегических планов для «своих» товаров/рыггков, но также часто активно участвуют б процессе плалнроБатшя на бизнес- н корпоративном уровнях.
Огромное влияние менеджеров по маркетингу на стратегические решения более высокого уровня иллюс1рнрует недавно проведенный опрос менеджеров 280 американских и 234 немецких подразделений фирм, производящих электрическое п машинное оборудование, а также потребительские фасованные товары. Это исследование рассматривало восприятие влияния менеджеров по маркетингу относительно менеджеров из сферы продаж, отдела НИОКР, производственного отдела и финансовой слу^кбы по целому ряду стратегических » тактических решений, касающихся их бизнеса. Полученные результаты отражены в табл. 1.2.
Это исследоьание выявило, что в среднем руководители по маркетингу н сбыту оказывали значительно большее влияние, чем менеджеры из других отделов, на стратегические решения, касающиеся традиционной маркетинговой деятельности, гакой как реклама, ценообраэовапме, распределение, обслуживание и поддержка покупателей, а также оценка степени удовлегворенности пок нагелей и
ее повышение Тем не менее интересно, что влияние руководителей по сбыту на некоторые из этих решений посмринпмалось как даже еще более сильное, чем влияние менеджеров по маркетингу Одна мз причин — особенно в промышленных фирмах, продающих электронное оборудование и машины, — может заключаться в том. что менеджеры по продажам обладают более детальной информацией о потребностях и желаниях покупателей, потому чго они имею г прямой и продолжительный контакт с существ^^ющими и потенциальными покупателями.
Более ^удивительно то, '：то менеджеры по маркетингу также воспринимались как оказывающие значительно большее влияние, чем менеджеры из других функциональных областей, на страгегичсские ыежфункциональные решения на уровне бизнес-единицы. Неем о гря на то чго мнения р>а<оводнтелей производственного ы финансового отделов более значимы про утсерждешш бюджета капитальных затрат, менеджеры по маркетингу и продажам оказывают больше влияния на ре-
7аблица，.2
Влияние функциональных отделов на принятие решений бизнес-единицы
Решения
Маркетинг
Продажи
НИОКР
Производ-
Финансы
2
3
4
5
6
Решения в области бизнес-стратвгии
Стратегическое направление бизнеса
38
29“
9“
14“
Расширенме п尸ем выхода на новые геагрвф1^еские рынчм
39
45м
3“
Выбор стратегических партнеров
33
38*
7**
12**
Разработка новых продуктов
32
23**
29"
7**
Инвесхицим в основной капитал
!3
71**
13
29"
35**
Решения в области маркегин говой стратегии
Реклама
В5
29**
2**
О 耳 енка удовлетвсренности локупвтелей
48
35f
в**
4，*
Повышение удовлетворенности покупателе 仪
40
37，
7**
10**
6*'
Стратегия распределения
52"
6**
6“
Обслуживание м поддернка
31
47**
10**
7**
покупателей
Ценообразование
30
4T.
4**
9**
16**
Число в каждой ячейке — эта среднее значение баллов, присвоенных респондента- мл каэкдой 小ункиип, нрп этом применялась шкала с постоянной суммой, равной 100. Д.?(я сравнения показателей графы 2 (среднее значение относительного влияния отдела маркетинга) со значениями граф 3-6 (отноентелыюе влияние отмела продаж, НИОКР, лронзводслвенного и фштвеового отделов) была выполнена проверка ио критерию Стьюдента. Статистически зпач1：мые различия влияния этих служб по сравнению со службой маркетинга отмечены звездочками, где* 亠 р < 0.5; •♦ —р V 0,1.
Источник Christian Homburg, John Р. Workman Jr., and Harley Krohmer, «Marketing's Influence WiLhm the hrm^.Joumal о/ Marketing, 63 (April 1999), p. 9. Печаэает- ся с разрешения «Journal of Marketing», нзнаваемого Лмершсанской ассоинацней марко шиа
июния, касающиеся стратепгчсского направления деятельности бизнес-единицы, расширения па новы。географические рынки, выбора стратегических деловых партнеров и разработки новых продуктов.
Можег ли сггиосшельнос влияипе различных функций на принятие стратегических реше(П1Й компании с гать более равиомерпым» когда фирмы вводят более 1!н гегрнрованныс органпзацнош)ые формы, такие как меж(|>у1 ncmioFiaJiьные kq- мандьР Результаты нссиепонаннЬ говорит, что нет. В компаипях, которые внедрили межфупкцпопальпыс струкгуры м процессы, влияние маркетинга снизилось незначительно
Но нигде менеджеры по маркетингу не играют в компаниях такой всеобщем- лютей ролл, как в США. Исследование нт^внло, что в немецких фирмах влияние специалистов по маркетингу как на тактические, так и на сгратегические вопросы значительно ниже Как отмечает одни из авторов псследования, «Германия традишюпно придавала больше значения технологии и операциям, чем более мягким, ориентирова11иым на покупателя аспекгам, главным для маркетинга. Поэтому, даже когда изменен 歹倒 во внеишен среде мсигнализируют" немецким руководителям высшего уровня о том, что маркетингу необходимо отдать более зиачкгельную роль в их организации, онн неохотно идут на это».
Управление, ориентированное на рынок
Тем не менее даже о США менеджеры по маркетингу не играют одинаково вос- ную стратегическую роль в каждой фирме, потому что не все фирмы в равной степени ориенгироваиы на рынок. Неудивительно, что специалисты по маркетингу, как правило, имеют большее мили не на стратегию всех уровней в орпншза- циях, которые придерживаются орпептировакной на рынок философии бизнеса. Эти организации отличает то, что менеджеры других функциональных областей б свои процессы принятия решений включают больше информации о покупателях и конкурентах.
Организации, ориентированные на рынок, склонны работать в соответствии с философией бизнеса, известной как концепция маркетинга. Как еще четыре десятилетия назад утверждала GeneralElectnc, концепция маркетин га состоит в том, что планирование <! координация всей деятельности компании вокруг основной Нели удовлетворения погребносэен покупателей является самым эффективным средством достижения и сохранения конкурентного преимущества н выполнения задач Ico^fnaишг с течением времени.
Таким образом, ориентирован ные на рынок фирмы характеризуются тем, “т。 сотрудники во всех отделах и на всех уровнях постоянно следят за потребностями покупателей и условиями конкуренции во Miemiieii ц^еде Также они готовы н способны быстро адаптировать продукты и функциональные программы, с тем чтобы соответствовать изменениям в этой среде. Такие фирмы уделяют много внимания исследованию покупагелей, прежде чем разрабатывать и производить продукты. Оии пр1гдерживаются концепции рьпгочной сегментации, приспосабливая предложения продуктов и маркетинговые програмmia к определенным пот ебностям различных целевых рынков.
Zip-дисководот /ozne^a помогает покупателям хранить свои «вещи»
В конце 1980-х гг ioinega Corporation стала »нолером модного техиологическо* го новшества Мм стал Bernoulli Box — портативный блок расширения памяти мя персоигьхьных компьютеров Напоминавший серую коробку для обуви с отйе^ктнем снередн, он мог вмещать 150 мегабайт информации на одном диске —зкимзент 107 дискет
Н€Е концу 1993 г. судьба продукта оказалась иод утрозой. Цела за блок в $600 и цена диска в $100 окаталнсь слишком высокими, чтобы привлечь многих индивидуальных пользователей ПК, 52-стракнчнсе руководство било трудно для понимания покупателе/ а конкурент уже представигх более дешевый и быстродействующий л\ьтернативнь；й варнаит. В результате фирма сообщила о ! одовых Убы гкахв$18 млн и курс ее акций оказался на нсб1>ш<1ло низком уровне.
Не желавшая сдаваться компания наняла нов ого президента, главной задачей которого сгало преобразование технологам Bernoulli Box в линию продуктов, ко торыс смыли бы добшься успеха иа рьшке. О» назначил межфункциональную группу разработчиков мз представителей инженерной. »(аркетинговой( производственной и других сюластсй Эта группа вместе с конструкторами из фирмы Fitch И.Сначала свою деятель!юсть с проведения всесторонних интервью более чем с 1000 человек, которые пснользовали компьютеры б крупных компаниях, в мелкнх организациях ндома. Базируясь на собранной мнформаипи, онн создали несколько поколений прототипов продуктов, которые позже были еще более усо- псртепстиованы в ответ па реакцию потенцисъхьных покупателей из дополнительных выборок
Основываясь иа сильной обратной связи с покупателями, группа разработчиков существенно модернизировала старый Bernoulli Box, снизип его вес приблнлггельно до фунта, так что он мог поместиться в портфеле. Чтобы вый~ ■ш на разные сегменты индивидуальных и промышленных пользователей, они разработали три разные модели с разной емкостью запоминающего устройства к разними ценами. Все три модели были выполнены в ярких цветах, чтобы пыделнть их из окружения и чтобы сигнализировачъ о том, что онн отличаются от «серой» конкуренции Самая простая, базовая, модель — zip-дисковод — вмещала 100 мегабайт и сначала продав^чась по $200 за блок и по $20 за диск (цены» которые с тех пор значительно упали), чтобы стимулировать индивцду- альиих в\адельцев ПК к их персональному использованию. И наконец, были организованы рекламные кампании, основная мысль которых заключалась в iv>m, *г)одр может помочь людям организовать свои «вещи», чтобы сделать их иолес доступными н портативными.
В течение -грех лет с момента их появления на рынке было продано более 3、млн zip-дисководов. В результате цепа акций Jo/nego стремительно возросла с $2 до$】50 (до дробления акций)! i фирма вошла в спнсок 50 наиболее быстро- [ktcTyuuix компаний «Fortune».
Itemawiih «The Right. Sluf% JtwzwzJ 辻Business Gid Design 2 (Fall 1996), p. 6-14; «ArnmcA Fastest Grmung Companies*, Fortune, October 14, 1996, pp. 90-104; Pm" Hug. «What to Do When You Need More S|iace*» Bustness Week, November 4, 1(>Q6 “126
Кроме того, орпентировапные па рынок фирмы внедряютв свою деятельность ряд организационных процедур и структур с целью повышения гибкости и адаптивности процесса принятия {)е(иении, включая использование более подробной системы сканирования внешней среды и непрерывных информационных систем, рабосаюпшх в режиме реального временн; попск частой обратно宓 связи и координацию планов с ключевыми покупателями!! основными иоставти ками; децентрализацию стратегических решений; стихал ирозание предприн 11 матсльского мышления среди мспедясеров более низких уровне而 и использование ме〉кфунк~ ционаг(ьных групп руководителей, чтобы анализировать проблемы и нинцифровать стратегические действия вне формального процесса планирован ня. Например, IBM сформировала межфункциопалы^ю команду на высшем уровне, чтобы проаиализнровать изменения в своем рыночном окружении, разработав нону© стратегическую цель и составить план новых способов достижения будущего роста. Также компания сформировала альянсы с разработчиками программного обеспечения для предприятий, такими как PeopleSoft и Great Plains Software, чтобы более эффективно помогать покупателям интегрировать web-тех нологию в их бизнес-процессы. Эти и другие дейс гвия, рекомендуемые для того, чтобы сделать организацию более орпеитнрованкои на рынок и более адекватно реагарующей на изменения но внешней среде, обобщены в табл. 1.3.
Таблица 1.3
Руководящие принципы ориентированного на рь(нок управления
Ориентируйтесь на покупателей в каждом виде деятельностиСлушайте покупателяОпределите и развивайте свои отличительные деловые способностиОпределяйте маркетинг как знание рынкаОриентируйтесь на целевые сегментыРукоеодстеуйтесь хритеомями прибыльности, а не роста объема продажСдепвйте ценность для покупателя своей «путеводной звездой)»Позвольте покупателю определять качествоОриентируйтесь на покупателей в каждом виде деятельностиСлушайте покупателяОпределите и развивайте свои отличительные деловые способностиОпределяйте маркетинг как знание рынкаОриентируйтесь на целевые сегментыРукоеодстеуйтесь хритеомями прибыльности, а не роста объема продажСдепвйте ценность для покупателя своей «путеводной звездой)»Позвольте покупателю определять качествоОцениеайте ожидания покупателей и упрае- ляйте ммнСоздавайте езаммоотношения с покупателями и формируйте их лояльностьОпределяйте бизнес как деятельность по предоставлению услугПоддержиаайте постоянные усовершенствования имннозацимУправляйте культурой наряду со сгратегмей и структур(僦Расширяйтесь, создаеая партнерства и альянсыИскореняйте маркетинговую бюрократиюОцениеайте ожидания покупателей и упрае- ляйте ммнСоздавайте езаммоотношения с покупателями и формируйте их лояльностьОпределяйте бизнес как деятельность по предоставлению услугПоддержиаайте постоянные усовершенствования имннозацимУправляйте культурой наряду со сгратегмей и структур(僦Расширяйтесь, создаеая партнерства и альянсыИскореняйте маркетинговую бюрократию
Ориентируйтесь на покупателей в каждом виде деятельности
Слушайте покупателя
Определите и развивайте свои отличительные деловые способности
Определяйте маркетинг как знание рынка
Ориентируйтесь на целевые сегменты
Рукоеодстеуйтесь хритеомями прибыльности, а не роста объема продаж
Сдепвйте ценность для покупателя своей «путеводной звездой)»
Позвольте покупателю определять качество
Ориентируйтесь на покупателей в каждом виде деятельности
Слушайте покупателя
Определите и развивайте свои отличительные деловые способности
Определяйте маркетинг как знание рынка
Ориентируйтесь на целевые сегменты
Рукоеодстеуйтесь хритеомями прибыльности, а не роста объема продаж
Сдепвйте ценность для покупателя своей «путеводной звездой)»
Позвольте покупателю определять качество
Оцениеайте ожидания покупателей и упрае- ляйте ммн
Создавайте езаммоотношения с покупателями и формируйте их лояльность
Определяйте бизнес как деятельность по предоставлению услуг
Поддержиаайте постоянные усовершенствования имннозацим
Управляйте культурой наряду со сгратегмей и структур(僦
Расширяйтесь, создаеая партнерства и альянсы
Искореняйте маркетинговую бюрократию
Оцениеайте ожидания покупателей и упрае- ляйте ммн
Создавайте езаммоотношения с покупателями и формируйте их лояльность
Определяйте бизнес как деятельность по предоставлению услуг
Поддержиаайте постоянные усовершенствования имннозацим
Управляйте культурой наряду со сгратегмей и структур(僦
Расширяйтесь, создаеая партнерства и альянсы
Искореняйте маркетинговую бюрократию
Источник: Frederick Е. Webster Jr., «Executing the New Marketing Concepts, Mg、 keting Management 3, no. i (1994), p. 10.
Всегда ли покупатели знают, чего они хотяг?
Некоторые менеджеры — особенно в высокотехнологачных фирмах — часто задают вопрос» всегда ли хороша для фирмы сильная концентрация на потребностях и желаниях покупателей. Опп утверждают» что покупатели не всегда могут внятно выразить своп потребности и желания отчасти из-за того, что они не знают, какого рода продукты или услут возможные технической точки зренн& Как когда-то сказал провидец Акио Морита (Akio Morita), бывший президент Sony:
На*н план состоит 8 том, чтобы познакомите людвП с но^ьши продуктами, а 〃е спра- щипать “，. какие продукты "用 нужны ^ Jbodu w знают наших возможностей, а л»ы зиа- ел/ Исотому аместо того, чтобы проаодтпь массу маркстипгоаых исследований, л«ы Loaapmeucmay ем свое мышление о отношении продукта а его использовал ил и нытаемсл создать для нага рынок, п(м вещая людей м устанавливая с шиш коитакт
Др>ч*ие замечают, что некоторые очень успешные новые иродуicth. такие как ммиифургопы Chrysler млн новаторский сервер компьютерной сети Compaq^ были разработаны с помощью незпа(( ительных рыночных исследований рынка или вообще без них С другой стороныт некоторые “звестнме суррогаты, подобные «Edsel* от Ford. «New Соке» и гамбуpi еру с низким содержанием исира «McLean» qt McDonald's, разрабаты вались при активном участии покупателей.
Теория вероя пюсги >тзс|ждает, что некоторые новые(1род}чсгы добьются успеха, а большая частыютернит неудачу незавмеммо от того, сколько денс1*тратится на маркетинговые исслсдошшня. Но критики сильной ориентации на покупателей утверждаю!, что слишком большое внимание к пот|)ебностям п желаниям noicjfiia- телей может иодавнть ипновгщии и привести к тому, нто@нрмм нс произведут ничего, кроме незначительных усовершенствований или раепшрення ассортимента продуктов и услуп которые уже существуют* Как специалисты по маркетингу отвечают на это обвинение?
Несмотря fia то что многие потребители могут быть не насголько нскушеннм- мив технических вопросах, чтобы внятно выразить свои потребности или желания в отношении самых передовых технических нововведемий, этого нельзя сказать о промышленных покупателях. Около половины всех промышленных товаров в большинстве стран продаются другим организациям, а не индивидуальным потребителям. Многие высокотехнологичные промышленные продукты появляются под влняимем требований одного или нескольких основных покупателей, разрабатываются с кх участием (возможно, в форме союза или партнерства) и совершенствуются в системах внешнего тестирования покупагелями.
Что касается потребительских рынков, то один из способов разрешить конфликт между взглядами технологов и специалистов по маркетингу — это рассмотреть две составляюише НИОКР. Во-первых, существуют фундаментальные исследования а, вторых, существует разработка кои цепцнп товара — преобразование технических концепций в реальные продукты или услуги, которые можно продать на рынке. Многие потребнте.ии мало знают о научных достижениях и появляющихся технологиях. Следовательно» обычно ош( не влияют — щ возможно, и нс должны влиять — на то, как фирмы распределяют свой бюдисет на фундаментальные исследования.
Однако ориентация на покупателей важна для разработки товаров. Кто-нибудь в оргаипзацни должен обладать или пониманием рынка н опытом работы на рынке, или подробной информацией о взглядах по^паэ'елей, необходимой, чтобы решить, какой продукт разрабатывать на основе новой технологии! 1сакне преимущества он предлозкит покупателям и в достаточной ли мере покупатели оценят эти преимущества, чтобы продукт имел коммерческий успех. Опыт Iomega по превращению zip-лисковода в успешный с коммерческой точки зреннн продукт, который описан во врезке L1, ил л юстрируст эту мысль.
Часто, как было в случае с zip-дисководом, необходимо преобразовать иовум】 техпо;г0гшо в концепцию конкрегного продукта, прежде чем потребители смогут как-то peai'fipoBaTb на нес и можно будет оценить се коь(ме|>ческий потенциал. В других случаях потребители могу г н 叫)ажать своп потребности н$" желания в отношен ип on ределен н ых нрепыущоств. дюке если они иезиашт, осуществимо ли 3To с технической точки зрения Они могут рассказать вам, какие проблемы оно испиты вают с с\ацествующ11мп нродvkiами и услугами и каю)с допо；)нi(телы!ые преимущества опи хотели бы получить от новых пронукгон Например, до того как Sony выпустила на рынок «Walkmai】》, мало кто нз потреб in елей енрминвал о таком продукте, нотому ч го они не 6id，iu знакомы с возможностям и ^fиi!!!aтiopп- зации в злектро|шоп промышлснностн Но если бы их спросили, купят лц они продукт на батарейках, достаточно маленьким, чтобы его можно было повесить иа ремень, который может создавать звук почти такого же качества, как домашняя стереозвуковая система обычного размера, многие» вероятно, сказали бы: «Конечной
Сильная ко(п1с»Т])ац11Я на покупателях не является несовместимой с рю{эабот- кой технически передовых продуктов, и она нс обрекает фнрму на то, чюбы ориен- гироваться только на текущие, четко выраженные желания покупателей. Более важно то. что, хотя фирмы иногда могут добиваться успеха б краткосрочном плайе, даже если они игиорир^^от желания покупателей, сильный 巾окус на покупателях обьпшо приносит большие дивиденды с точки зрения доли рынка и прибыли в долгосрочном плане. Как отмечает президент Iomega: «Я не знаю, как еще вы можете продавать что-то на пот|)ебительс1сом рынке без понимания замысла и применена продукта. Вы должны знать, чего хочет конечный пользователь».
Вознаграждается ли ориентированность на рынок?
Поскольку успех организации стечением времени зависит от ее способности обеспечивать ценностное пренгущество для своих покупателей^ — и дергать это луите, чем ее конкурент*, — кажется, что ориентированные на рынок фирмы должны работать лучше, чем другие. Обращая пристальное внимание на потребности покупателей н угрозы со стороны конкурентов — и фикуспруя деятельность всех функцг!опальных отделов на том» нтебм эффективно удонлетворять эти потребности и отвечать на угрозы. — оргашгзаннп должны быть способны >*с1ьпииать, ускорять и снижать изменчивость н уязвимость движения своей денежной наличнос- ги. И это должно ул^^чшить их экономические показате.чи п биржевую сто!гмость акций. Дейса витально, прибыльность — это «третья пога^ наряду с ориентацией на покупателей н межфункшюнальной коордпнацисн «трехногого табурета*, известного как концепция \гаркстннга.
Иногда концеицшо маркетинга интерпретируют как философию» состоящую в попытке удов.«1етворит1> все потребное гп покупателей независимо от стоимости. Это было бы неплохим «рецентом®- достижения(])ннансов(т катасгрси))ы. На самом деле концепция маркетинга согласуется с идеей фокусирования голько на тех сегментах «иоцуляци»»- нокупателен, которые фирма может удовлетворить ir эффективно и прибыльно. Фирмы могу? предложить неприбыльным сегментам
менес разнообразные или менее дорогостоящие товары п услуги или вовсе избегать мх. Например, web-сайг Buena Vista Wmery (www.buenavistawinery.com) не принимает эак^ы менее чем на полорпну коробки, потому что такие заказы очень дорого обрабатыватьп отправлять
Фактические дан)1ыс подгнерждают идею о том, что ориентированность па рынок возпа!раздается но кра"неН мере в высокоразвитой экономике, какой является экономика СШЛ. Ряд исследований, охватывающих более 5°° к°мпа- HMfi ii；i 11 нх бизпес-едпп u ц у р<мн ых отрас-!ях, показывает, что ориеитировашюсть на рынок имеет большое положительное влияние па разные показатели эффек- 1 пвпостк деягсльпостп фирмы, включая рентабельность активов, рост объема продаж it рыночный уснех новых продуктов.
Страте! пческий аспект
Ориенгация на рынок оказывает значительное положительное влияние на различные показатели эффективности деятельности фирмы, включая рентабельность активов, рост объема продаж и рыгючный успех новых продуктов.
Факторы, которые принижают стратегическую роль маркетинга
Несмотря на доказательства того, что рыночная ориентация {{овышаст эффективное! ь, многие ком паннп »о всему миру не о1ень-то ориентпр^^отся на своих покупателей или конкурентов. В числе причин, почему фирмы нс всегда находятся в тесном контакте со споим рыночным окружением, следующие:
Ко »куэентиь1е условия могут поз вонять компан >ш добиться успеха в краткосрочном плане без неибходнмостп особенно прислушиваться к желаниям покупателе!!.
Раз пые уровни экономического развития в различных от раслях пром ь(ш- лешюстн или странах могут благоприятствовагь разной философии биз-
Компании, егалкивающиеся с такими рыночными и конкурентными условиями, часто ориентрованы на товар или на производство. Они сосредоточивают большую часгь своего внимания и своих ресурсов па таких функциях, как разработка продуктов и организацш! процессов, производство и финансирование, для того чтобы приобрести и управлять ресурсами, необходимыми, чтобы идти в ногу с растущим спросом. Компания в первую очередь занята производством того, что она хочет производить, и маркетинг обычно играет вторую роль в разработке и осуществлении стратегии Такие фнрм叫 как правило, полагаются на финаисовые или долгосрочные системы плаииросания м базируют свои стратегии на экстраполяции текут磷 ситуации. Др>тае функциональные различия между фирмами, орненти- рованпыми на производство, п (Ьирмамм, ориентированныыи на рынок, обобщены в табл. 1.4.
По мере того как отрасли развиваются, они сгановятся более конкурентными. Привлекаются новые участники, в существующие производители пытаются дифференцировать себя посредством усовершенствоваиных продуктов и более эффективных производственных процессов. В резушдаге отраслевые производственные мощности часто расгуг быстрее, чем спрос, и изменяется внешняя среда 一 рынок продавцов превращается в рынок покупателей. Фирмы часто реагируют на такие нэмснспия с помощью агрессивной деятельности по продвижению товара, такой как маем большего количества продавцов, увеличение рекламных бюджетов или
Таблица 1.4
Различия между организациями, ориентированными на производство, и организациями, ориентированными на рынок
Вид деятельности или функция
Ориентация на производство
Ориентация на рынок
Предложение продукта
Компания продает то, что она может произвести, главмегм образом ориентируется на производстве^' ные показатели и издержки
Компания производит то, что она может продать; гласным образом ориентируется на потребности покупете- лей и конъюнкт^у рынка
Ассортимент продуктов
Узкий
Широкий
Ценообразование
Основывается не издержках производства и распредвпения
Основывается не ощущаемой ценностной значимости для потребителей
Исследования
Исспедовения в облвстм техники и технологии： фокусируются не усовершенствовении продукта и снижении издержек производственного процесса
Рыночные исследования： фокусируются на определении новых возможностей и применении новой технологии для удовлетворения потребностей покупателей
Упаковка
Выполняет функцию по сохранению продукта: минимизация издержек
Разрабатывается для удобства покупателей; средство продвижения то- вера на рынок
Кредит
Неизбежное зло, сгре»лление к минимизации убытков от безнадежных долгов
Услуга дпя покупателей; средство привлечения покупателей
Продвижение товара на рынок
Акцент не характеристиках продук- тв, качестве к цене продукта
Акцент на премлуществах и выгодах от приобретения продукта, способности удовлетворять потребности покупателей или решать проблемы
чистое »спользование мер ценового стимулирования, с тем чтобы сохранить свою долю »а рынке п удержать уроееш)издержек на единицу проекции.
К сожалению, эта орпеитиропанная на сбыт ответная реакция па усиление конкуренции по-нижнему фокусируется иа продаже того, что фирма хочет про- мзм)дить> а не на потребноегях покупателей. Хуже всего, что конкуренты могут легко прогпвостоигь такой гак гике агрессивных продаже Просто увеличение затрат на сбиювые усилия обычно не может создать устойчивого конкурентного пренмутес гва.
По мере того »сак отрасли разпнваются, объем прода^к выравнивается н технологические различия между торговыми марками, как правило, исчезают, пссколь- ку произноднтсли копируют лучшие характеристики продуктов друг друга. Сле- Д1>ва1елык», фирма должна искать новые рыночные сегменты илн постепенно жил гывать долю у конкурентое, предлагая более низкие цепы, услуги более вн- соього кичесгвл или неосязаемые преимущества, которым другие фи})мы ничего не moi уч прел нвогюставшь На этом этапе менеджерам становится легче оценить преимущества ориентации на рынок и специалисты по маркетингу часто получают более эпачпмук» роль в разработке конкурентных стратегий. Поэтому неудивительно, что многие из наиболее ориентированных на рынок американских фирм — а шкже фирм, нсшряжеппо работающих, чтобы стать ориентированными нн рынок, — янляются основательно укоренившимися на рьшке конкурентами в иткоентелыю разннтых отраслях экономики. Для таких фирм мспут быть вюкпы с(]х)ку€Iiр<>панные на покупателях программы всеобщего управления качеством, нацеленные на улучшение качества продукт а пли услуги и снижение затрат — с конечной целью повышения удовлетворенности и лояльности покупателей,— /мн того, uni6bl осгаться жизнеспособным конкурентом на глобальных рынках, ^ (оказател ьств ом служат, например, отчаянные усилия американских производи- I 门eii автомобилей повысить качество! снизить издержки п увеличить степень удовлетноренпостп покупателей н уровень сохранения клиентов для того, чтобы предотвратить наспгпленис японских и европейских конкурентов.
Влияние различных этапов развития отраслей и глобальных рынков. В процессе предыдущего обсуждения прелнолагалось, что степень принятия ориентации па рынок ра：ипчается нс только среди фирм, но также н среди целых отрас- Ffi(. Отрас：!!!, китирмс находятся на ранних этапах своих жизненных циклов или кшорыс нолуча1от выгоду ат входных барьеров или других факторов, снижаю- ug шпенпшность конкуренции, вероятно, имеют относите.пьно меньше ори- еширпванпых на рынок фирм. Например, частично из-за правительственных хн>стл1|1>влеинй.когоры1м)гра11ичивгии конкуренцию, многие отрасли сферы об- ьукпианнх ыиктя Гкшкн. авиакомпании, медицинские, юридические, бух- 1 ；5ерск】н‘и门рмхпнхе кимпаннп.- были к«едлнтельны на своем пути к прння- кошкчшпп м<фкепшга. Но, учитывая тенденцию к дерегулированию и все 5叱 назрапающуюглаб^ьпую конкуренцию в этих областях, многие оргашн yv. iyi раттают гораздо напряженнее, чтобы понять н удовлетворить своих Яценюк"[
разных стадиях своего разви-разных стадиях своего разви-Учитывая, ч m Экономика стран находится па
разных стадиях своего разви-
разных стадиях своего разви-
различных концепций филоа>фииразличных концепций филоа>фии1“” uoHyjMpiiurib ~ п даже >местт>егь —
различных концепций филоа>фии
различных концепций филоа>фии
бизнеса также может меняться в зависимости or страны. Например, ориентация иа производство была доминирующей философией бизнеса в США во время ннлх^стриалпзашIи, кото]1ая П1к)исхоцкла в период с середины 1800-х гг. до Первой мировой войны. Подобным образом главный фокус на разработке продукта и технологии производстма по-прежнему может быть приемлемым дл>1 развивающихся стран, которые находятся на середине процесса индустриализацни.
Международные различия в(|м1лос(х|ши бизнеса могут создать некоторые проблемы в отношении глоб^изацнл программ стратегического маркетинга фирмы, по они могут 1акже предосгавить и некоторые возможности» особенпо для альянсов или совместных преднриятий. Рассмотрим, палример, совместное предприятие General Electric и мексиканского производителя электроприборов Organization Mabe. Эта догоноренносг1ь притгсит выводы GE, обеспечивая прямой доступ к быстрорастущему мексиканскому рынку бытовых электроприборов н его предложению дешевой рабочей силы. Но она приносит выгоду и М〃"с — а также мексиканской экономике, — предоставляя фирме доступ к самым передовым научным исследованиям н опытно-конструкторскнм разработкам и технологии производства, а также кашгшь необходимый, чтобы псиользовать преимущества своего недашю открытого ноу-хау.
Стратегическая инерция* В некоторых случаях фирма, ко горая достигает успеха, гармонируя со свонм окружением, постепенно теряет связь со своим рынком, потому “то менеджеры неохотно вмешиваются в стратегии и программы маркетинга» которые были успешными в прошлом. Они начинают верить, что существует один наилучший способ удовлетворить потребности своих покупателей. Такая стратегическая инерция опасна, потому что потребности покупателей и конкурентные предложенгш меняются с течением времени. Традиционная ориентация IBM на крупных покупателей-органнзацпи, например, стала причиной того, что компания уделяла слишком мало внимания гораздо более быстро растущему сегменту новых небольших онлайновых компаний. И акиент компании на компьютерной технолопш п техническом обеспечении замедлил ее реакцию на нзрывноЬ рост спроса наИнтернет-приложенпя и услуги. Таким образом, в условиях, где такие изменения происходят часто, процесс стратегического планирования должен быть непрерывным н адаптивным. Все его участники, будь то из отдела маркетинга пли из других функциональных отделок, должны уделять постоянное пннмание тому, что происходит с их покупателями н конкурентами.
Влияние последних изменений на стратегическую роль маркетинга
В будущем стратегическая инерция станет для многих отраслей еще более опасной, потому что они сталкиваются с возрастающими масштабами и теьгпами изменений в своем внешнем окружении. Эти изменения быстро модифицируют условия, в которых планируются и выполняются маркетннговые стратегии, а также информацию и инструменты, имеющиеся в распоряжении специалистов по маркетингу. Можно выделить следующие основные происходящие в последнее время изменения:
возросшая глобализация рынков и конкурениия,
рост с《»е卩氏 услуг в эконпмпке “ увеличение важности обслуживания для поддержания ^удовлетворенности н лояльности покупателей^
быстрое развнтме новых ниформациониых и коммуникаииоипых технологий,
растущая важнос.ть взанмоотмотенпи л целях >глучшенпя координа!щи и увеличения эффект и в пости маркстшиовых программ, а также захвата большей доли стоимости «жизненного цикла» покупа lejiert
Некоторые аспе:сты влияния ：и их четырех событий на марке г лнг-мспеджмент кратко изложены ниже, но они июкс будут обсуждаться и далее на протяжении всеп книги Также мм будем время от времени ст роить догадки о том, как эти 1 «родол жаюип!соя теидешц!и могут изменить задачи, инструменты н методы маркетинга в будущем Невозможно точно предсказать, как этп те|[дснцни буду г развиваться Следовательно, новые вьшускншсп бизнес-школ, которые будут поии- мачъ процесс маркетинг-ме11еджмента п разбираться в новейших тенденциях в этой области, могутсыграть важную роль — и способе гвовать достижению потенциального конкурентного прснмуигесгва — даже в самых крупных м известных фпрМсСС. Тшспе «ионопснеченныег* менеджеры могут обеспечить новое видение и ценное понимание относительно гого, как эти появляющиеся тенденции, вероятно, будут 頂^действовать на покупателей, конкурентов н маркетинговые стратегии кх организаций
Глобализация Международные рынки составляют большую и растущую долю продаж во многих организациях 100 круп t teiiiuих многоиацпональиых компаний, расположенных в США, генерируют приблизительно S1 трлн дохода от иностранных рьп 1ков, it м ногие мелкие фпрл(ы таюке сильно зависят от международных продаж Например, Petefshy's — производитель замороженного теста для рогаликов из Сент-Луиса — заново разработка рецептуру своего продукта, чтобы соответствовать предпочтениям японских потребителем (более мягкий рогалик большего размера, имеющий несколько уникальных вкусов) Результат был настолько успешным, что фирма продала свой домашшп! бизнес Quaker Oats, для гого чтобы сконцентрироваться на продажах в Японии н на других азиатских рынках.
Несмотря на то что глобальные рынки представляют многообещающие возможности для дополнительного роста продаж и прибылей, различия в рыночных и конкурентных условиях за пределами страны могут потребовать от фирм адаптации их кои куреш пых стратегии и маркетинговых программ, для того чтобы добиться успеха Даже когда сходные маркетинговые стратегии подходят для многих стран, международные различия в инфраструктуре, кулыуре, законода- тельстве и т. п_ часто означают, что одни или несколько элементов маркетинговой программы — такне, как характеристики продукта, меры ио продвижению товара илн каналы распределения — должны быть приспособлены к местным условиям, чтобы стратегия бмла эффективной
Возросшая важность услуг. Услугу можно определить как «любую деятельность или благо, когорую одна сторона может предложить другой Услуга по своей сути является неосязаемой ине приводит к овладению чем-лпбо Ее производство може1 быть связано или не связано с (ризпческнм продуктом & На компании
сферы услуг, Taicnc как, например, авиакомпании, отели, рестораны и консалтинговые фирмы, приходится примерно две трети всей экономической деятельности в США, и услуги являются самым быстрорастущим сетстором экономики в большинстве других развгпых стран по всему миру Несмотря на то что многие решения и вндм деятельности, вовлеченные в маркетинг услуг по сущее гву являются такими же, что и в случае маркетинга материальных товаров, неосязаемая природа многих услуг может создать особые проблемы для специалистов по маркетингу Мы будем обсуждать эти проблемы — а также средства и методы, которые фирмы разработали для того, ч гобы решить их, — на протяжении всей книги.
Согласно определению, многие услуги, такие как финансирование, доставка, инсталляция» обучение и поддержка пользователей, техническое обслуживание, часто предос гаиляются вместе с предложением материального продукта. Эти вспомогательные услуги стали очень важны для продолжительного торгового и финансового успеха на многих товарных рынках Поскольку рынки становятся переполненными глобальными конкурентами, предлагающими похожие продук!ы по самым низким ценам, творческий дизайн н эффективная доставка дополнительных услуг стали важными средствами, посредством которых компания может дифференцировать своп предложения и создать дополнительные преимущества п стоимость для покупателе負.Эти дополшп ельные преимущества, в свою очередь, могут оправдать более высокие цены и уровни прибыл» в краткосрочном плане и помогают увеличить степень удовлетворенности, удержания и ^юяльности покупателей в долгосрочиохг плане Это особенно верно для бпзпес-рьгнков. Office Depot смог получить большой объем заказов, которые Массачусетский технологический институт ранее распределял между 20 тыс. отдельных поставщиков, предлагая превосходное обслужнванне в внее компьютеризованной системы обработки заказов н своевременной доставки прямо на рабочий стол покупателя
Информационные технологии. Компьютерная революция п связанные с пей технологические разработки изменяют характер маркетинг-менеджметгга в двух важных направлениях Во-первых, новме технолопш позволяют фирмам собирать и анализировать более детальную информацию о потенгщальных покупателях и 】】х потребностях, предпочтениях и покупательских привычках. Например, Fingerhut: — розничный продавец товаров по каталогам с $2 млрд оборотом — хранит информацию о персональных характеристиках» прошлых покупках и способах платежей для каждого из более чем 50 млк активных и потенциальных покупателей. Он использует эту информацию, чтобы разрабатывать персонализированные каталоги и отсылать их тем покупателям, которые с наибольшей вероятностью купят предлагаемые им товары. База данных фирмы также помогла выявить возможности в отношении новых продуктов и услуг, таких как кредитные карточки, разработанные для покупателей Fingerhut, имеющих низкие доходы. Таким образом, информационные технологии дают многим фирмам возможность определять и нацеливаться на небольшие и более точно определен* ные рыночные сегменты — иногда состоящие всего нз одного или нескольких покупателей — н адаптировать харакгернстики продукта, меры по стимулированию спроса, цены и финансовые условия таким образом, чтобы они соответ^
Другой аспект влияния ннформаипомных гехнологий состоит в том» что они открыли новые каналы для коммуникаций н операций между поставщиками и г I оку на rejrMM и. Как по казывает табл. 1.5, п ростейш и ii способ классификации этих новых каналов основан на разделении повлеченных в операции поставщиков и п оку нате лей на инсштуцпопальных и индивидуальных покупателей.
Но оценкам, в 2000 г. через Всемирную паутину было заключено горговых сделок на сумму S657 млрд» н ожидается, что к 2003 г. эта цифра вырастет приблизи- гелыю до $4 трлн. Примерно 80% этого объема продаж приходится на сделки между 6ii3iiec-cyo7»eктами (Business-to-Business), которые представлены в табл. L5 в верхнем левом квадрате. Многие высокотехпологичиые фирмы, такие как Oracle Corp, н Cisco Systems, н даже некоторые компалпи с простыми технологическими операциями, такие как General Моют, осуществляют всю нлп большую долю своей закупочной деятельности через Сеть. И многие фирмы полагаются на свои web-сайты, чтобы передавать потенциальным покупателям информацию о про- дук〔е, заключать сделки о продаже “ у^гаживать проблемы с покупателями.
Тем не мепее, возможно, еще более важно то, что новые ннформациоииые и коммуншеацло![ные технолопш позволяют фирмам создавать более сотрудничающие н эффективные взаимно гиошения со своими поставщиками н партнерами но каналам распределения. Например, Procter & Gamble и ЗМ сформировали союзы с основными поставщиками — такими, как Kroger и Wal-Mart — для разработки автомат11чсскнх систем возобновления запасов. Информация о продажах из сканера кассы розничного продавца посылается непосредственно в компьютеры поставщика, которые автоматически подсчитывают, когда следует пополнять запасы каждого продукта, п планируют доставку непосредственно в каждый из магазинов розничного торговца. Такие безбумажные обмены снижают ошибки и возвратные платежи, минимизируют уровни запасов, улучшаю г движен ие денежной наличности и повышают удовлетворенность и лояльность покупателей.
В противоположность этому на прода^ки товаров бизнес-субъектов индивидуальным потребителям через Интернет (верхний правый квадрат в табл. 1.5) в 2000 г. пришлось менее $120 млрд. Тем не менее объемы продаж фирм, таких как 4“依皿 Dell Computer и RedEnvelope, быстро растут н мноше традиционные розничные торговцы также распространяют свои маркетинговые усилия на Сеть. Информация, доступная по Интернету, влияет на структуру потребительских покупок, даже когда покупки совершаются в градицнонных розничных магазинах. Напрнмер, несмотря на то что в 1999 г. через Сеть было продано менее 3% автомобилей, по опенкам, около 40% всех покупателей автомашин использовали Сеть, чтобы сравнить цены или собрать информацию о торговых марках.
Очевидно, Сеть предоставляет специалистам по маркетингу новые стратегические альтернативы — так же, как новые конкурентные угрозы и возможности — независимо от того, что пли кому они пролают. Поэтому мы решили посвятить целую главу — гл. 12 — маркетинговым стратегиям в области электронной коммерции. Однако изменения, которые повлекли за собой эти новые технологии, настолько обширны и глубоки, что мы будем обсуждать конкретные примеры и их последствия в каждой главе.
Взаимоотношения отделов и фирм. Новые информационные технологии и активный поиск нстоиннков увеличения к|аркет]1пговой эффективности и цен-
Таблица Т.5
Категории электронной коммерции
Бизнес-субъект
Конечный потребитель
Бизнес- субъект
Операции между бнзнес- субъектами (Business4o-Buslne$8)
Примеры
сайть! закупок Ford, Oracle, Cisco.
сети цепочек снабжений, связываю- uwe гроизводителей и членов канала распределения, таких как ЗМ и Wal-
Операции между б из н ес-суб^ектам и и конечными потреб ителя ми (Buslnees4o-Con9umer}
Примеры
электронные розничные торговцы, такие как E*Trade, Amazon, RedEnvelopG, сайты прямых продаж от проиэоодите- лей, т&ких как De//. Атепсеп Afflines;
web-сайты традиционных розничных торговцев, таких как Saars. Lands'End
Конечный по» требитвль
Операции между конечным» потребителями к бизн ес-субъекга ми (Consurner-to*Buslne«&)
Примеры
сайты, которые позволяют потребителям предлагать непроданные авиабилеты и другие товары и услуги, такие как Pncohne
Операции между конечными потребителями (Consumer-to- Consumer}
Примеры:
сайты аукционое. такие как eBay, QXL
Источник: адаптироьаво нз 々A Survey of E*Commerce： Shopping Around rhe Wcbs>, The Economic, Febniary 26» 2000, p. 11.
ноет» для по^пателей в условиях возрастающей конкуренции изменяют характер взаимоотношений между компаниями. Вместо того <1тобы заниматься дискретным рядом конкурентных! протнвоборствугоц(их обменов с покупателями, членами канала и поставщиками на открытом рынке, все больше фирм пытаются создать и развить долгосрочные взапмоотношепия и союзы, например, такне как союз между ЗМ н Wal-Man. Ожидается, что такие сотрудничающн е нзанмо отнои!ения улучшат способность каждой лз сторон быстро адаптироваться к изменениям или угроза^! внешнего окружения, получать от взаимообмена более значительные выгоды с более hisichmii затратами и увелиинтв сгоимость «жизненного цикла» саонх покупателей.
Сходные виды сотрудничающих взаимоотношений возникают и внутри компаний, когда фирмы ищут механизмы для более э<1>фе1Ш1В1юй и действенной координации между функциональными отделами различных видов деятельности, необходимых для идентификации, привлечет® обслуживания м удовлетворения покупэтелей. Во многих фирмах планирование н реализация определенных аспектов» которые раньше были обязанностью менеджера но ирод^асту или менеджера по маркетингу, сейчас координируются или выполняются межфункциональными командами.
Будущая роль маркетинга
В свете таких изменений, очевидно, что фирмы в большинстве отраслей экономики, если не во всех, должны будут ориентироваться на рынок, сильно концентрироваться на потребностях м желаниях покупателей » быть весьма адаптивными, чтобы добиться успеха п процветать в будущем. Это, в свою очередь, означает, что
эффективное осуществление маркетпiirosofi деятельности — особенно той> которая связана с отслеживанием, анализом и удовлетворением потребностей покупателей, —станет даже еще более важным условием успешной разработки и выполнения стратегий на всех организационных уровнях
Тем не менее важно отметить, что такая маркетинговая деятельность не всеада может выполняться менеджерами по маркетингу, работающими в отдельных функциональных отделах Поскольку многие фирмы выбирают использование многофункциона.'влиях групп нчн сечееых структур, границы между отделами, вероятно, будут размываться н «ы пол некие маркетинговых задач станет /^елом каждого. Подобным образом» поскольку органпзации становятся более специализированными и конце«iTpHpj^ror на развитии уникальных факторов компе- тектиосгн, они будут сильнее зависеть oi поставщиков, дистрибьюторов, дилеров и других партнеров в процессе осуществления тех видов деятельности — включая задачи но маркетингу и сбыту, — которые находятся за пределами этой области компетентности фирмы. Все это означает, что способность создавать, управлять и поддерживать взаимовыгодные отношения с покупателями, поставщиками, дистрибьюторам н и другими партнерами станет ключевым фактором стратегической компетентности компаний в будущем —а в этом н состоит сугь маркетинга.
РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ 一 ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ПРОЦЕССЕ
Эта книга посвящена разработке и осуществлению маркетинговых стратегий для отдельных проду ктов/ры нкое как товаров, так и услуг. Рисунок 1.2 схематически изображает виды деятельности и ретен на, вовлеченные в этот процесс； кроме того, эта схема отражает логического структуру построения всей нашей книги.
Ориентация на принятие решений
Эта схема отчетливо отражает средоигшс на принятии решений. Планирование и реализация маркетинговой стратегии включает в себя многие взаимосвязанные решения относительно того, что делать, когда это делать и каким образом. Эти решения являются основной темой дашю11 книги. Каждая глава деюпьно описывает пли решения, которые необходимо принять, и действия, которые следует осуществить при разработке и ныполнении стратегий для разных рыночных ситуаций, пли аналитические ннсгрументы и структуры, которые вам понадобятся, чтобы принять разумные решения
Анализ прежде всего
В соответсгепи со схемой на рис. 1.2 значительный объем анализа покупателей, конкурентов и самой компании должен осущес гвляться до разработку маркетинговой стратегии. Это отражает наше мнение, что успешные стратегические решения обычно опираются на объективное, детальное и основанное на фактах пони-
Внешняя средаВнешняя средаалиэ рыночных возможностейалиэ рыночных возможностейКоопоративные целии стратегия (плана 2)
Внешняя среда
Внешняя среда
алиэ рыночных возможностей
алиэ рыночных возможностей
Цели и стратегия на уровнебизнес-единиц (глава 3)
з внешней среды к конкурентный анализ(глава 4)
Динамика отрасли (тавв 5)Маркетинговвя информация {глава 6)Анализ покупателей, сегментация и выборцелевых рынков (глава 7)Решения о лезиционировании (глава 8)
Разработка стратегии для определенных состояний рынкаРазработка стратегии для определенных состояний рынкаСтратегии для участников новых рынков(глава 9)
Разработка стратегии для определенных состояний рынка
Разработка стратегии для определенных состояний рынка
Стратегии для pact ущих рынков (глава 10)
Стратегии длл зрелых и сужающихсярынков (глава 11}
Стратегии для новой экономики (глава 12)
Реализация и контроль
Реализация бизнес-стратегии и стратегиимаркетинга (mssa 13}
Контроль выполнения маркетинговыхстратегий н программ (глава 14)
Рис. 1.2. Процесс разработки и реализации маркетинговой стратегии
манне рынка и внешней среды. Конечно, большинство маркетинговых стратегий никогда не реализуется точно так же, как они описаны на бумаге. В ответ на быстрые изменения спроса со стороны покупателей, действия конкурентов и смену экономических условий проводятся корректировки и предпринимаются новые меры. Но тщательный н непрерывней анализ рынка и более широкого внешнего окружения позволяет менеджерам проводить такие корректировки обоснованно it последовательно, а не руководствуясь своими ощущениями.
Анализ, необходимый для того, чтобы обеспечить основание для хорошего стратегического маркетингового плана, должен концеитрнроваться на четырех элемент обшей окружающей среды, которые MOiyr влиять на его адекватноегь и конечный успех. Вот эти четыре элемента:
внутренние ресурсы, способное гм и стратегии компшши.
условия внешне!! среды — такие, как оскокные социальные, экономические и технологические тенденции ее изменения, — в которых фирма будет конкурировать
относительные сильные п слабые стороны конкурентов и тенденции изменений в конкурентном С5(ружсн»н,
потребности, же пан ня и характериешкп настоящих н потенциалькьп покупателей
Специалисты по маркетшиу называют эти элементы《4 С» Они являются ключом к анал iгзу благоприятяых рыночных возможное гей н более подробно обсуждаются ниже
Согласование маркетинговой стратегии с другими стратегиями и ресурсами фирмы
Основная час гь работы менеджера по маркеткнгу состоит в том, чтобы отслеживать и анализировать потребности и желания покупателей и возникающие возможности н угрозы со стороны конкурентов и изменений во внешнем окружении. Следовательно, из-за того что эти факторы необходимо рассматривать при разработке стратегий ха всех уровнях, специалисты по маркетингу часто играют главную роль в обеспечении исходных данных и разработке корпоративной к бизнес- стратегий. И наоборот, менеджеры но общим вопросам и руководители других функцпон«и1Ы1Ых агделов должны иметь четкое понимание маркетинг, для того чтобы разрабатыЕйпь эффективные организационные стратегии.
Менс^ркерн но маркетингу также несут основную долю ответственности за разработку и реализацию стратегических маркетинговых планов для отдельных позиций товар/рыиок пли товарных линий. Но, как мы видели, такие стратегические маркетинговые программы не создаются в вакууме. Напротив, маркетин* говне задачи и стратегия для определенного товара или рынка должны быть достижимы с помощью имеющихся у компании ресурсов н возможностей и должны согласовываться с направлением инвестицпи н распределением ресурсов, свой- стбеииых для корпоративной стратегии и стратепш бпзнес-уровня Другими словами, инн должны хорошо соответствовать — или иметь внутреннюю согласованность —с элементаш! всех трех уровнен стратегии. Главы 2 и 3 более подробно описывают компоненты корпоративной и бизнес-стратегии и те роли, которые играют специалисты по маркетингу в формировании стратегического направления своих организащн! п бизнес-единиц.
Стратегический аспект
Маркетинговые задачи и стратегия д^я отдельного товара или рынка должны быть достижимы с помощью имеющихся у компании ресурсов и возможностей и должны согласовываться с направлением инвестиций и размещением ресурсов, свойственных корпорач йеной стратегии и стратегии бизиес-уровня.
Анализ рыночных возможностей
Главный фактор успеха или неудачи стратегий на всех трех уровнях — это то, согласуются лн элементы стратегии с {далиями внешнего окружения фирмы Таким образом, следующий шаг в процессе разработки с1рачегического маркет лиговою плана состои г в тем» чтобы контролировать и аиализнроват1> возможное! н и угрозы, создаваемые факторами за пределами организации. Эго постоянная обязанность менеджеров ио маркетингу
Анализ внешней среды и конкурентов. Чтобы понимать потенциальные возможности и угрозы в до;и'осрочпом плане, специалисты по маркетингу долхепы в первую очередь контролировать и анализировать ochobiiые генденiи<и экономической и социальной среды. Опп включают в себя демограс[)ическис, экономические, технологические, политико-правовые и соци^ыю- 1<ультурные измене ишь Особый интерес в рамках экономической среды организации представляют собой действия и характеристики ее насгоящнх и потенциальных конкурентов Глава 4 определяет ряд факторен макросреды, па которые должны обратить снос внимание менеджеры по маркетингу В нон обсуждаются методы мониторинга, анализа и, возможно» даже влияния на степень воздействия э'шх факторов ла будущую яффективпость фирмы в отношении отдельных топаров/рынков.
Дннаглика отрасли и стратегические изменения. Конкурентная к рыночная внешняя среда отрасли не является статичной, а может сильно изменяться с течением времени Например, новый продукт Iomega «Bernoulli Box» потерял большую часть своих завоеваний, когда компания SyQiiesi вышла на рынок с более бысгро действующим и дешевым альтернативным продуктом. Глава 5 исследует д11 нa^ i и icy конкуренции в отрасли, уделяя особое внимание тому, как, по всей вероятности, будут меняться конкуренция и покупательские модели потребители, по мере того как отрасль или говарный рынок проходят через разные этаны жизненного цикла.
Маркетинговые исследования и оценка рынка. Менеджеры по маркетингу должны получать объеюивиую информацию о потенциалыiwx покупателях, удовлетворенности и лояльноеги текущих покупателе肘，оптовых н розничных партнерах фирмы, а также о сильных и слабых сторонах конкурентов. Следовательно, даже относительно небольшие организащнь такие как lome^i и RedEnveiope, часто расходуют значительные финансовые и человеческие ресурсы па изучение потребностей it предпочтений потенциальных покупателей, разработку новых проду«стов и отслеживание структура сбыта и удовлетворения существуютцнх покупателей н членов канала
Тем не менее, если менеджерам необходимо принимать компетентные решения, информация, полученная в результате исследований, должна преобразовываться в оценки объема сбыта и прибыли» которые, как может разумно ожидать фирма, должна обеспечить ее конкретная маркетинговая программа на опрсде- ленном рыночном сегменте. В главе 6 обсуждаются приемы и методы сбора н анализа данных маркетинговых исследовапий и измерения потенциала рынка и вероятного объема сбыта для определенных рыночных сегментов.
Решения о сегментировании рынка, выборе целевых сегментов и позицио- Ш1роваиии. Нс все покупатели со схожими потребностями ищут одни и те же про-
дукты, чтобы удовлетворить эти потребности На их решения о покупке могут влиять инлнвидуальные предпочтешгя, личные особенное!и, социальные условия нт. д. С другоп стороны, покупатели, которые действительно покупают один и тот же товар» могут мотивироват ься разными потребностями» искать разтле выгоды от продукта, полагаться на разные источники информации о продуктах и получать продукт ио разиым каналам распределения Таким образом, одна нз самых важных задач менеджера — это подразделить покупателей на рыночные сегменты, отдельные подгруппы людей, имеющих схожие потребности, обстоятельства н характерные черты, приводящие к гому, что они похожим образом реагируют на предложения определенных продуктов или услуг или иа определенные стратегические маркетинговые программы Глава 7 исследует аспекта измерения н аналитические методы, которые могут нсмоиь мепеюкерам идентифицировать и определить рыночные сегменты как на iютребителъском, так и на деловом рынке
После определения рыночных сегментов и исследования потребностей покупателей, а также конкурентных преимуществ и недостатков фирмы в рамках сегментов менеджер должен решить, какие сегменты представ чяют для компании замш[чивые и жизнеспособные возможности, то есть на каких сегментах следует сфокусировать стратегическую маркетинговую програмлгу Iomega, например, для сиоей новой лишш дисководов для хранения данных выбрала два целевых сегмента рынка Zip-дисковод был нацелен на индивидуальных владельцев ПК для их личного пспользоваипя» в то время как более дорогие дисководы с большей емкостью были нацелены на деловых покупателей В гл 7 обсуждаются некоторые соображения сю поводу выбора целевого сегмента
И наконец, менеджер должен решить, как позиционировать продукт или услу|у, предлагаемую внутри целевого сегмента» то есть как разработать продукт и программу маркетинга для этого продукта, с тем чтобы подчеркивать атрибуты и выгоды, которые привлекают покупателей в целевом сегменте» и в то же время провести различие между предложением комкании и предложениями конкурентов. Вопросы и аналитические методы, вовлеченные в решения о маркетинговом позпциоиироваыищ обсуждаются в гл. 8.
Разработка маркетинговой стратегии для особых ситуаций
Стратегическая маркетинговая программа для отдельного продукта должна отражать рыночный спрос п конкурентную ситуацию внутри целевого рынка. Но спроси конкурентные условия изменяются с течением времени, по мере того как продукт проходит свой жизненный никл. Следовательно, обычно для разных состояний рынка и на разных лаиак жизкеиного тисла более уместны п успешны разные стратегии. Глава 9 исследует некоторые маркетинговые стратегии вывода на рынок новых товаров пли услуг В гл. 10 обсуждаются стратегии, направленные па создание или сохранение доли продукта на растущем рынке в условиях возрастающей коньуренцин. Глава 11 рассматривает стратегн”，которые менеджер может принять на зрелых или сужаюшнхся рынках. И наконец, гл. 12 исследует, как быстроменяюишеся условия, создаваемые электронной коммерцией и
новой экономикой, могу г оказывать влияние н видоизменясь все еы шеупомянутые стратегии.
Реализация и контроль маркетинговой стратегии
Заключитслыibiii ключевой фактор усиеха счратегии — это способность фирмы эффекшвно ее реализовав А это зависит от того, согласуется ли crpurei 1Ш с ресурсами, организационной структурой» системами координации н контроля, а гакже с навыками п оптом coiрудпиков компании. Менеджеры должны разработать стратегию, которая соответствовала бы существующим ресурсам, знаниям и процедурам компании, или пыта г ься сажать новые структуры и системы, которые соответствовали бы выбранной стратегии Например, попытка Iomega разработать новое поколение продук гов для храпения данных не была бы гакой успешной без значительных илбссвщим в НИОКР и маркетинговые исследования, а [акже без создания в ор^низацпоиной структуре компании специальной команды, которая содейспзовала обмену информацией п сотрудничеству между функ- цношишными областями на всем протяжении процесса разработки стратегии. Глава 13 обсуждает организационные ас[|екты, процессы планирования и координации, а также особенности персонала и корпоративной культурыf связанные с успешной реализацией разных маркетинговых стратегий.
Задача заключительного этапа процесса маркетинг-мснеяжмсита состоит в оценке досгмжеция с^атегмческой маркетинговой программой поставленных целей и корректировке этой программы в случае, когда результаты разочаровывают Этот процесс оценки и [сонтрсиы обеспечивает обратную связь с меиедасерами и служит основой для анализа рыночных возможностей в следующем плановом периоде Глава 14 исследует способы оценки маркетиш'овой эффектиБности и разработки планов на случай непредвиденных обстоятельств.
План маркетинга — план действий
Результаты различных видов анализа и решений в рамках маркетинговой программы, обсуждаемые выше, должны периодически сводиться в детальный формальный план маркетинга
План маркетинга — это письмепиый документ, детально описывающий текущею см- туагщю в отношении покупателей, копкурентов и внешней среды и обеспечивающий руководяще прмп^ипы, касающиеся задач, маркетинговой деятельности и распределения ресурсов за плановый период для существующего или предлагаемого продукта ила 步力步乩
В то время как некоторые фирмы - особенно небольшие — не занимаются оформлением своих маркетинговых планов, большинство организаций считает, что «пока не записаны see ключевые элементы плана. всегда будут лазейки для неодиозначиости iuiii неправильного понимания стратегий, целей или установленной ответствен!гости за предприипшемые действия?». Это означает» что даже небольшие организации с ограниченными ресурсами могут извлечь выгоду нз подготовки краткого письменного плана Письменные планы также позволяют
проследить《нсторшо» стратегий продукта и их выполнения в Te4eiine длительной) пер[года времени, что помогает подготовпi ь новых менеджеров, которым поручено зап1)маться :пнм продук[ом Письмепные планы псобходимы в большинстве крупных органнзашш, потому ч*к)предложения менеджера (ю марке- 1 шпу обычно ；[оллсны рассмат[нтаться “ утверждаться на более высоких уровнях р^чсоводства и потому, что утвер^кденпый план обеспечивает критерий, по KOTopohiy 6jf；ie*r оцениваться эффективность работы мспе2(жера И наконец, порядок п струк!ура, связанные с разработкой формального плана, помогают гарантировать io, что предложенные задач», стратегия и маркетинговая деячельность будут основаны на тщательном анализе «4 С» 卜 на здравых рассумсдениях.
Вслсдстпис юго что письменный план маркетинга является таким вюкным инсгрjfментом для обмена информацией п координации обязанностей и огвеч*- ственпости бо всех отделах фирмы, мы рассмотрим его более подробно в гл. 13, где детально обсужхйются аспекты реализация марке пшговых программ Но так как письменный план пытается суммировать н передать общее представление о процессе маркет!un-менеджмента» который мы обсуждаем в настоящем разделе» кралсо остновимся на солерэкашш этого плана
Маркетинговые планы отличаются по периоду плакироваипя, содержанию и органмзаизш в компаниях В общем, планы маркетинга разрабатываются ежегодно, тем пс менее периоды планирования для некоторых дорогостоящих промышленных продуктов, таких как самолет, могут быть дольше, а в некоторых динамичных отраслях промьиллеппостп, таких как гелекоьгмуникацип или электронная коммерция, они могут быть короче Как правило» планы следуют формату» подобному тому* что предстаилеи в табл 16
Плаы состоит из трех частей Во-первых, менеджер по маркетингу подробно описывает свою снимку текущей ситуации Это «домашняя^ часть плана, где ме- иеджер обобщает результаты своего анализа текущих п потенциальных покупателей, сильные и слабые стороны компании, конкурентную ситуацию, основные тенденции в более широгсом окружении» которые могут воздействовать на продукт, п, для существуюших продуктов, прошлые результаты деятельности. Обычно этот раздел также включает в себя прогнозы, оценки потенциала сбыта и другие пред положен ия» лежащие в основе плана, которые особенно важны для выиоднмых на рынок новых продуктов пли услуг. Основываясь на этом анализе, менеджер также может остановить внимание на нескольких ключевых вопросах — основных возможностях пли угрозах, которые следует рассматривать б течение периода планировання.
Вторая часть плана подробно описывает стратегию ка предстоящий период. Эта часть обыщю начинается с подробного изложения целей (например, показателей объема сбыта, доли рынка, прибыли, уровня удовлетвореиности поку- «агелей» и 1 д ), которых фирма должна достичь в отношении рассматриваемого нроду1ста или услуги в течение периода планирования Затем в общих чертах намечается стратегия маркетинга, действия, связанные с каждым из «4Р学(продукт, цена, продвижение товара п «место» или распределение)» необходимые, чтобы реализовать стратегию, а 1акже распределение бо времени и сфера ответственности для каждого виза деятельности.
Таблица 1 £
Содержание плана маркетинг*；
Раздел
Содержание
I Резюме для руководства
Гредставляет собой краткий обзор вопросов, задач, стратегий и дей- сгаии, включенных в план, а также их ожидаемых результатов для быстрой оценки р/оводства
Н Текущая ситуация и тенденции
Обобщает соответстеующую исходную информацию по рынку, конкурентам и макроервдв, а также характерные для них тенденции из- ^енвния, включая размер и темпь, роста для всего рынка в целом и для ключевых сеимнтоа
Ш Обзор результатов двя- тельнсюти (только для существующего продукта или услуги}
Исследует прошлые результаты деятельности фирмы и элементы маркетинговой лрогрвммы в othoiuchhh продукта (напрммер. распределение, лродвижечие товара на рынок и т д)
IV Ключевые вопросы
Опредепает глазное возможности и угрозы в отношении продукта, которые должен учитывать план в наступающем году, а также относительные преимущества и недостатки продукта и бизнес-единицы, которые нео€ходикю принять во внимание лри рассмотрении этих вопросов
V Задачи
Подробно излагает задачи, которые необходимо выполнить, в отношении объема сбыта доли рынка и прибыли
VI Стратегия маркетинга
Обобщает стратегический подход, который будет использоваться для выполнения задач плана
VII Планы действий
Эго самый важный раздел годового тана с точки зрения помощи е обеспечении эффективной реэлизвции и координации деятельности функциональных отделов В нем указывается
Целовсй рынок, которому следует адресовать продукт или услугу
Какие конкретные действия необходимо предпринять в отношении кеадого нз М Р»
Кто несет ответственность за ка>клое действие или мероприятие
Когда это действие будет осуществляться
Сколько денег будет предусмотрено в бюджвте нв ка>едое мероприятие
Vllr Планируемый отчет о прибылях и убытках
Представляет собой ожидаемый финансовый результат плана
1Х Контроль
О^сужвет, как будет контролироваться ход выполнения плана, может содержать планы действий на случай непредвиденных обстоя- -гепьств, которые необходимо использоаать, если показатели деятельности будут ниже ожидаемых или изменится ситуация
X Планы на случай непредвиденных обстоятельств
Описывает действия, которые необходимо предпринять, если во время периода ппанмроеанна материализуются определенные угрозы или возможности
И наконец, план подробно описывает финансовые и ресурсные вложепрг* в реализацию стратегии, а также рычаги управления, которые необходимо нс- польэовать, чтобы контролировать выполнение плана и ход его реализации зе определенный период времени. Некоторые планы также содержат специальный раздел, связанный с некоторыми непредсиденными обстоятельствами- как пл аг будет модифицироваться, если в рыночном, конкурентном или внешнем окружении произойдут определенные иэмеиеиия
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ
Маркетинговая ориентация лежит в основе прннлтмл стратегических решений как на уровне корпорации, так к па уровне бизнес-единицы или на уровне отдельного товара пли рынка. Все менеджеры, которые стремятся играть важную роль в управлеикн кампанией» должны иметь в своем арсенале маркеiHHrosbie копиейции н инструменты
Ориентированные на рынок фирмы — те, которые планируют и координируют деятелыгость компании вокруг главной цели, состоящей в удовлетворении потребностей пежупателей. — обычно превосходят другие фирмы по ряду факторов, включая показатели роста продаж, рентабельности активов и рыночного успеха новых продуктов.
Ориентация на удовлетворение потребностей и желаний покупателей не противоречит техническим инновациям фирмы.
Разработка успешной маркетинговой стратегии требует пашмавн® «4 С»: компании нее м”сс1Ш, стратегий и ресурсов; условий макросреды, в которых она функционирует; сегментов покупателей, их потребностей и желаний и конкурентов. Достижение объективного, детального, основанного на фактах понимания этих факторов является решающим для принятия эффективных маркетинговых решений.
Глава2
РЕШЕНИЯ
КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ
И ИХ МАРКЕТИНГОВЫЙ АСПЕКТ
REDENVELOPE— ПРОДАЖА ВЫСОКОКАЧЕСТВЕННЫХ ПОДАРКОВ ОНЛАЙН
В 1997 г. два выпускника бнзиес-шко- лы Haas Business Schoo! университета Калифорнии основали компанию, названную 911 Gifts Эта фирма объединила web-сайт и бесплатный иеш р обслуживания покупателей подарками» предоставляемым и двумя авторитетными торговцами, чтобы удовлетворить потребностн тех» кто покупает вес в последнюю мпи^ту. Несмотря па то что новая компания кршзлеюша любителей делать подарки, она также имела л некоторые недостатки: название компании с подтекстом завывающих «ско- рь【х» отвратило от себя многих потенциальных показателей, поставщики фирмы обеспечивали скучный ассортимент подарков; а недостаток капнта- ла препятствовал росту компании. В результате к началу 1999 г. ф| 1рма «тол・ кла воду в ступе». За 1998 г. сайт сумел
получить 01 продаж всего прпблизп- 1ельпо $1 млн. В конце концов владельцы решили полностью перестроить свое предприятие.
НОВАЯ МИССИЯ
И КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ
Первый шаг владельцев состоял в том, чтобы нанять разбирающегося в маркетинге генерального директора. Они переманили Хилари Бшишнгс (Hilajy BiUbigs\ 36-летнего менеджера из UW- jarns-Sonoma, где опа успешно разрабатывала операции с каталогами фирмы Pottery Ват
После анализа сильных и слабых сторон 911 Gifts она разработала новую миссию и кош<5греитную стратегию для компании. Вместо того чтобы позиционировать себя как центр «срочных^» подарков, фирма стала орпеитироваться на «изящество высшего качествам Более того, она попыталась расширить определение возможностей дарения по-
паркоз & Большинство онлайновых розничных торговцев» — говор и г госпожа Biuiziimrc, — начинают позиционировать себя как ком! мин и, торгующие по- даркамн, незадолго до Рождества Сущее f пуст 6ojn>uui5i ixmiiiua межпу ними и компанией, которая думает голысо о подарках».
В течение шее гн педс.<1Ь после пазна- чсния на должность reiiepiuibiioro ди- рекзора госпожа Биллингс разработала план марке н in га и бизнес-n;uui, подробно ошк?ывак)[Ц]1ег как фирма будет вы- гюлиягь свою новую с1ратегическую миссию, 11 наняла осконную часть нового руководящего состава. Затем она провела всчрсчп с пред при нима гелями из Silicon Valley с показом слайдов, подробно описывающих поныс планы ком- паппп, и в последе! впп ей удалюсь привлечь $21 млн от Sequoia Capital п S10 млн or We^on Presidio в обмен на приблизительно одну треть владсиш! компанией.
НОВЫЙ ПЛАН МАРКЕТИНГА
Целеиой рынок. В соотиетс гвип с новой стратепмеской Miicciieii фирмы она нацелила свою маркетинговую деятельность на более узк成 сегмент потепцн- алы11лх покупателей. Новый целевой рынок был похож sia рынок, с которым госпожа Биллингс познакомилась, работая и Williams-Sonoma: образованные профессионалы с высоким дохо/(ом (более $85 тыс. в год), как м^^кчины, так и женщины. Кроме того, целевой рынок представляли люди, которые имели выход в Интернет к в прошлом соиерпкиш покупки в режиме оиля!1и.
Чтобы понять гютребиостп п прсд- iio^ireiniH целевых [[ок\гпателсй фирмы» менеджеры провели небольшое каче
ственное маркетинговое исследование, нс(|юрмги{ыю побеседовав с некоторыми поте!zuiicui ьнымн покупателями и проанализировав структуру сбыта компании за 11 рс/([[|ествуюшие периоды. Но первоначально фирма в большей степени полагалась па зшшие менеджерами своих искупателе ti» полученное из прошлого опыта. «Мы очень подробно говорили о нашем (целевом) покупателе, —вспоминает один менеджер.— «Какую одежду они носят, па каких матинахонп ездят. Мы вывесили плгь кат, помеченный ^сму" или **ей'\ и поместили пояснительные пометки под каждым из них, описывающие нрццукт, ксиорые, как мы полагали, они хотели бы приобрети».
Новый ассортимент и бренд компании. Вооружившись информещней и нгиунцией в отпошепип желаний целевого рынка, менеджеры компании приступили к модернизации ассортимента. Они заключили контракты с рядом поп антиков, предлагающих товары» ассощшр^чощпеся с высоким качеством if изысканностью: такие вещи, как ожерелья с сердечком из янтаря, термометры, сделанные под старину, или коробочки с фисташками и карамелью (10 унций в каждой по $40). Также фирма наладила партнерские отношения с поставщиками с целью разработки своей первой серии эксклюзивных товаров: серии подарочных корзин, которые можно описать как «наборы образа жнзш】》. Например, для любителей рыбалки они создали корзину для рыбы, наполненную двенадцатью сделанными вручную печеньями в форме рыбы за $48.
Еще одним критерием, который фирма использовала, чтобы реоргани- зоиатъ свое товарное предложение, была высокая валовая прибыль. Боль-
шииство продуктов фирмы имело рентабельность 50% или больше, необходимое возпагразкдеиие за чрезмерные расходы на обслуживание покулате^ лей, которые, по словам госпожи Бил- липге. неизбежны, принимая во внимание стратсппо комнашпк направленную на будущий рост отчасги посредством создания лояльное ш покупателей н с[имуяировапия повторных покупок. «Вы должны завладеть сердцами своих покупателей — а это предполагает высокую цену.а Около половины из 450 складских единиц (SKU). которые продавала 911 Gifts, были изъяты из ас、 сортимента компании, а более 300 нз・ делий — добавлены.
Чтобы упростшъ поиск покума гелями нужного им подарка, компания также модернизировала свой\УсЬ-сайт. Новый web-сайт позволял покупателям просматривать предложения в соответствии с типом покупателя, поводом для дарения подарков или категорией продукта.
И наконец, чтобы более четко отражать новую установку фирмы на высокое качество, компаиия изменила свое имя на RedEnvelope Gifts Online. Это название происходит от азиатского обычая отмена гь особые события, преподнося деньги или небольшие подарки в красном конверте. Кроме того, компания решила использовать отличительного фирменную упаковку: все подарки от RedEnuelope доставляются в красной подарочной коробке с вруч* иую завязанным бантом.
Реклама и продвижение товара на рынок. Имея в раслоряжепик лишь несколько иедель до наступления сезона праздничных пиковых продаж, Red、 Envelope решила вложить треть своего нового капитала в рекламу, нацеленную иа создание у покупателей осведомлен-
еюстио сайте. Фирма сосредоточила свой рС1сламный бюджет ие на дорогостоящей телевкшошюй рекламе, а на серии печатных реклам, размещенных в газетах и журналах, таких как «New York Times», читательская ajaiinopi 1Я которых схожа с целеным рывком RedEnvelope. Также компания заплатила авторитетным онлайновым фирмам, таким как America Onlinet сетевым порталам, таким как Yahoo! и Excite, н избран!юй группе белее узкоспециализированных web-ctiiVrou, таких как iVillage.com. Она вложила в эти компании $2 мли. заплаченных или в форме твердого комиссионного рознаграждеш(я, или в форме процента с продаж. «Находиться там, где люди покупают онлайн, — означает быть в порталах», — говорит вице-президеит по развитию бизнеса RedEnvelope. И наконец, фирма ориентируется и па людей, которые предпочитают более традиционную (}к)рму покупки вне магазинов, разрабатывая серию печати ых катач ого в.
Распределеиие и выполнение заказов. RedEnvelope сама ведет свои операции по управлению то вар по-ма- гериальнымп запасами, маркетингу, управлению системами и обслуживанию покупателей. Но она еще не имеет досл'аточного капитала, чтобы разработать свои собственные операции по физическом логистике и выполнению заказов. Поэтом jf компания заключила контракт с ComAliiance, псполнитель- нойфирмо11из Огайо, для обеспечения складского пространства и всего, что с этим связано, включая рабочих, кото- pbiet как предполагал ось, должны были производить аккуратно упакованные коробки. Предприятие СотАШапсе располагается в конце взлетно-посадочной полосы Airborne Express. Таким образом, товар, который в 2 часа ночи покинул склад, может оказаться в воз-
духе в 4 :30, а в полдень ~ в месте своего назначения. Такое размещение позволило RedEmlope даггь обещание, кото^юе 6ь:ло центральным пунктом стартовой деятельности компании По созданию бренда: рождественскую доставку подарков, заказанных к полнпнн 23 де- Кйбря.
Обратная связь с покупателями. Когда сайт ца*1ал работать, менеджеры смогли ежечасно отслеживать локуп- кн и быстро изменять товарный ассортимент. Например, вина продавались не так быстро, как ожидалось, — за час совершалось только шесть покупок. Тогда ассортиMeirnijzю линию вин заменили 4aцззи»-фонтанам% которые продавались со скоростью один фонтан за пЯ1 ь минут.
РЕЗУМэГАТЫ
Новое руководство RedEnvelope пристз,- ппло к новой онланновой деятельности за 60 дней до Рождества 1999 г. За два месяца компания отправила 20 тыс. посылок и получила доходов больше» чем за предыд>гщие два года. Особенно эф- (1)ективны были ее союзы с сетевыми компаниями» рекламная кампания. По сведениям Nielsen NetRating 17,4% тек кто видел баннер фирмы, «щелкмн» на нем: обычно же подобный процент для баннерных реклам составляет прибли
зительно 2%. И приблизителыю 6% reXj кто посетил сайт, сделали покупки (для сравнения — средняя скорость обращения равна приблизительно 2%). Самое важное заключается в том. чго фирма сдержала свои обещания. Она в точности выполнила 98% своих заказов, своевременно отправив 99% своих посылок» и только 2% получателей пожелали вернуть своп подарки.
Отрицательным моментом является то, что в течение первых месяцев своего существовавия компания «выложила^ на маркетинг приблизительно $4 на каждый $1 валовой выручки от продажи. Чаким образом, будущая прибыльность RedEnvelope — точно также, как и многих других новых розничных торговцев через Интеркет, — будет зависеть от способности (рирмы создать лояльную базу покупателей и добиться повторных покупок, чтобы компенсировать своп маркетинговые инвести- шпь Положительный момент — это тс> что высокая рентабельность ее продуктов может сделать тюлуненне прибыли в будущем более досч пжимой целью» чем это было в случае низкорентабельных 14итернет-продавцов. И по крайней мере на момент написания этих строк RedEnvelope смогла избежать фиаско онлайновых компаний 2001 г. и продолжает добиваться своих целей относительно росза дохода si !1рибыльности.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ, РАССМАТРИВАЕМЫЕ В ГЛАВЕ 2
К
орпоративная стратегия, разработанная Хиллари Билиигс после прихода в RedEnvelope, обеспечивает четкое ощущение направлен雜я и полезные руководящие принципы для менеджеров фирмы при формировании кон* курентной, маркетинговой и других функциональиых стратегий, потому то она обращается к сопавляющпм стратегии, которые мы обсуждали в гл. 1. Во-первых, она аиределясг об тук> миссию и сферу деятельности фирмы, точно фокуси-
руясь на продаже элегантных и уникальных подарков на все случаи жизни для сегмента ош!айноиых пользователей с высоким уровнем жизни. Такхсе опа рас- Есрывает цели и задачи компании — особенно касающиеся роста доходов и быстрого достижения прибыльности — и подробно излагает стратегию развития корпорации, направленную на выполнение этих задач, Л именно RedEnvelopa стремится к росту» главным образом посредством более глубокого проникновения п свой целевой сегмет* покупателей, к к прибыльности, фокусируясь на товарах с высоко" рентабельностью и снижая расходы па завоенакне покупателей Н\fTCM IIовытения их лояльности и повторных покупок.
Задачи я стратегия развития RedEnvelope, в свою очередь, влияют на то, как опа раенределяет своп ресурсы и исполы-iyeT с ион основные навыки для того, чтобы ссзнать и сохранить конкурентное преимущество, бнрма наняла опытных менеджеров с глубоким знанием целевого сегмента; осуществила значительные влоиссппя п организацию системы отслеживания структур^】 покупок и предпочтений нок\гпателей; заключила союзы с ноставишкггми, 'П'обы разрабатывать эксклюзивные м уникальные нрсиукты, которые удовяетворяют этим предпочтениям; и вложила значительные средства в системы и человеческие рссурсьг необходимые, чтобы предоставлять превосходное обслуживание п обеспечивать лояльность покупателей. И наконец,力諸рма стремится к яспользоваишо эффекта синергизма при предложении разных продуктов, 11 нвестируя в рекламу и мероприятия по продвижению товара на рынок, направленные на создание сильной корпоративной индивндуальностм и осведомленност!i о бренде RedEnvelope, и развивая необходимые способности - внутрнфирмсилые лли в рамках союзов,— чтобы предоставить превосходное обслуживание н своевременное выполнение заказов независимо от того, что клиент покупает.
Успешный пересмотр корпоративцой стратегии RedEtwelope ндлюстрпрует важность детального понимания целевых покупателей, iютенциалы 1ых конкурентов и рыночного окружения при разработке стратегий на любом уровне. Действительно» Хиллари Бкплипгс была приглашена в качестве генерального директора фирмы отчасти из-за своего обширного опыта продаж высокорентабельных товаров целевому сегменту покупателей в Williams-Sonoma. Как было показано в гл. 1, лтсный контакт специалистов ноебмту п маркетологов с покупателями и внешним окружением часто означает, что именно они играют решающую роль во влиянии на стратегии, разрабатываемые на более высоких уровнях н фир^[е.
С другой стороны, четко оггределенпая корпоративная стратегия также влияет и ограничлЕ?ает стратегические решения^ которые специалисты по маркетингу и другие функциональные руководители могут принять на более нпзкпх ерганнза- ционных уровнях. Миссия RadEnvelope по предложению элегантных и уникальных подарков на все случаи жизни, несомненно, влияет иа те товарные позиции, которые маркетолопг фирмы могут — пли не могут — включить в ассортимент. И ее задана по достижению прибыльности посредством лоддержаиия высокой рентабельности товаров исключает политику агрессивного ценообразовггння п частого ценового ептмулирования.
Принимая во внимание взаимодействие и взаимосвязь стратегических решений на кopпopaтl!внo^^ уровне и слратегцческих маркетинговых программ, для
отдельных товаров или рынков, ата глава более подробно псслслует пять компо' Heino» четко опр^елепной корпора гибкой стратегии:
ociroiniyio сферу деятельяос ги п миссию организации,
пенн н задач[[ компании.
страитию рхж птшз для обеспечения будзгщсго роста;
распр<?；1еленпе корпоративных ресурсов между разными нанраилениями деятельное гп(|>([рмы.
попек возможное гей достижения л([н|)ек1а синергизма посредством сонме- ciuoro использопапия корпоратпвиых ресурсов, навыков или программ разными бнзпес-еднпипамп или продуктовыми линиями.
В табл 2 1 обобщены некоторые важные вопросы, коюрые необходимо рассмотреть н огношенпп каждого “х этих пяти компонентов.
Несмотря па го что ориентаций! на рынок - п аналитические инструменты, которые мспсд/ксры по маркетингу используют для исследования жемаинП по- i^naTCJieii, а также преимуществ и недостатков коп курен го в, — может обеспечить полезное понимание направлений решений, касающпхся всех ияп^элемеи- тои корпоративной стратегии, она особенно подходит для выявления самых при ил скагел ь 11 ых нх^тей к достижению будущего роста, а также для определения юго, какие виды деятельности или товары/рынкп, гю всей вероятности, будут приносить самый большой доком ка ресурсы компаинн. Все пять компонентов корпоративной стратепш, в свою очередь, имеют важные последствия для стратегических маркетинговых планов в отношении различных продуктов и услуг фпрмы. Вмес те они определяют общее стратегическое направление, задачи м pecyjjcныеогр□ ппчеиия, в рамках которых должны разрабатываться эти маркстинюиыс планы В следующих разделах мы изучим маркетинговые аспекты, связаикые каке разработкой, так и с реализацией пяти компонентов корпоративно ii cipaTcrnn.
СФЕРА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОРПОРАЦИИ- ОПРЕДЕЛЕН ИЕ МИССИИ ФИРМЫ
Пролума!шос 1«зложение мпсснп компании служит руководством для менеджеров органиаацкц в отношении того, какие рыночные возможности необходимо использовать, а какие находятся за пределами стратегической сферы фирмы. Четко и:июжеипая миссия может помочь вселнть в сотрудников общее ощущение направления, экачпмостп п успех% а также создать позитивный образ фирмы в глазах покупателей, инвесторов н других заинтересованных ci'opon.
Чтобы обеспечить полезное ощущение целепаправлеиности, изложение корпоративной миссии должно четко определять стратегическую сферу деятельно- ста оргашиащ i и. Оно должно отпечать на следующие фундаментальные вопросы: что собой представляет наш бизнес; кгонанш пок^татели; какие выгоды мы можем п)м*достаБпгь этим иокупа1елям； каким должен стать нащ бизнес в будущем? Например, несколько лет назад PepsiCo» производитель «Pepsi-Cciao, расширила свою мисспк>, ч{обы скопцеп грироваться на «продаже высококачсстаен-
Таблица 21
Компоненты и вопросы корпоративной стратегии
Компонент стратегии
Ключевые вопросы
Сфера деятельности, миссия и намерение
Какими видауи деятельности должна заниматься фирма?
На каких потребностях покупателей, рыночных сегментах и/илн технологиях следует сосредоточиться?
Какова долговременная стратегическая цель или намерение фирмь!?
Задачи
На хакме показатели зффектиэности деятельности должны ориентироеатьсй бизнес-единицы и сотрудники фирмы? Каковы целевые уровни значений какого показателя?
За какой период времени должна быть достигнута каждва из цепей?
Стратегия развития
Как фирма может дрсгичь желаемого уровня роств с течением времени?
Можно ли достичь желаемого роста посредством расширения текущих видов деятельности фирмьР
Нужно лн будет компании вкладывать капитал в новые виды деятельности или тоеары/рынки, чтобы достигнуть планируемых показателей роств?
Распредоление ресурсов
Как следует распределить ограниченные финансовые ресурсы фирмы меаду направлениями ее деятельности, чтобы получить максимальный доход?
Какие из апьтвриатиеных стратегий каждой из бизнес-единиц компании принесут самый высокий доход на инвесгироеанный капитал9
Источники синергизма
Какие способности, з】电имя. умения и нематериальные вктив»», саман ныв с лакулвтблями (например, узнаваемость торговой марки, репутвция), можно разьить и совместно использовать в разных видах деятельности фирмы?
Какие производственные ресурсы, оборудование или функции (например, заводы, Н/ОКР, сбытовой персонал) могут совместно использоваться раз> ыми бизнес-единицами фирмы для увеличения своей эффективности?
Распределение ресурсов
Как следует распределить ограниченные финансовые ресурсы фирмы меаду нвправлениями ее двятапьности, чтобы получить максимальный доход? Какие из альтернативных стратеги青 кахщой из бизнес-единиц компании принесут самый высокий доход на инвестированный капитан?
Источники синершзма
Какие способности, знания, умения и нематериальные активы, связанные с пскулвтелями (нвпример, узнаваемость торговой марки, репутация), можно разьить и совместно использовать в разных видех двптепьности фирма1? Какие производственное ресурса оборудование или функции (например, заводы, НИОКР, сбытовой персонал) могут сооместно мспользоввться разными бизнес-единицвми фирмы для увеличения своей эффективности*5
ных продуктов питания и напиткоя семьям п потреби гелям, обедающим вне дома». Это четко определило миссию, подтолкнувшую менеджеров фирмы к приобретению нескольких родственных компаний, такмх как Frito-Layf Taco Ве〃 и Pizza Hut, н отказу ст операций, которые больше не соответствовали миссии компании.
Недавно в ответ на изменения в мировом конкурентном окружении PepsiCo сузила масштаб своей деягельности. чтобы сфокусироваться главным образом на фасованных продуктах питания (особенно на соленых закусях) и напитках, рас- прссграняемых через супермаркеты и иродово л ьственные магазины самсоб-
служивапия, работающие мопсздна. Эта новая, более узкая миссия привела к тому, что фирма 1) лшсвидпроваля вес свои сети ресторанов быстрого питания# 2) приобрела дополнительиые фирмы по произволств\л напитков, таких как со】《н 《Tropicana» U холодные чаи «Liptons, 3) разработала новые; торговые марки, ия- лравлепные на быстрорастущие сегменты паннтков, такие как вода в бугылка^ «Aquafma*
Влияние рынка на миссию корпорации
Как любо!! другой компонент с гра >спш. миссия органнзаппи должна соотвсТ- ствовать как ее внутренним характеристикам, так и возможностям и угрозам со стороны внешнего окружения Очевидно, что миссия фирмы должна согласовы^ ваться с ее устоявшимпся ценностями, ресурсами и отличите.чьнымп способностями Но также она должна сос редоточ ива г ьс51 на деятельности @)нрмм на рын* ка、. где эги ресурсы и способности будут созлава! ь ценность для покупателей| преимущество над кошеурецтамп и эффект синергизма при производстве продуктов. Так, новая миссия PepsiCo отражает способиосш фирмы в области маркетмпт сбыта и распределения фасованных товаров п ее поннмапие того, что при реализации закусок и напитков через супермаркеты можно реализовать значительный зф* фект синергизма с помощью совместно осушсствлясмых логистических операций, совместных выставок и мероприятий по стимулированию сбыта, перекрестной выдачи купонов и т. п.
КРИТЕРИИ ОПРЕДЕЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ МИССИИ
Для опрсделеиия стратегической миссии органпзации можно использовать несколько критериев. Многие фирмы ипрспелз^ют свою сферу деятельности в /га- сериальных терминах, делая акцент на продуктах или учугах или на используемой технологии. Проблема заключается в том, что такие изложения могут приводить к медленной реакшш на изменения технолопш пли по^пательского спроса. Например, Теодор Левитт ( Theodore Levitt^ утверждает, что видение Репп Central своей миссии как «железнодорожного бизнесам способствовало банкрст- ству фирмы. Репп Central не отреагировала на основные изменения в технологии траисиорШроеки, такие как быстрый рост воздушных перевозок и возросшая э([>фек1 ивиость да；1ышх перевозок автотрансиортом. Также сна не отреагировала на увеличившуюся плавность потрсбнте.'1ей платить более высокую цену за воз- рссшую скорость и удобство воздушных перевозок. Т. Левитт утаерждает, что лучше определять мнссню @нрмн как то, какие потребности покупателей пеоб- 戈。8弘似。удовлетворить, и тпо, какие функции фирма до.тжна выполнять, чтобы их 曲G&tE/cpumb. Продукты it технологии меняются с течением времени, нс базовые потребности нокупателеН, как нрвило, выдерживают испытание временем. Таким образом, если бы Репп Central определила свою миссию как удовлетворение потребное г«I своих клиентов м перевозках, а не как железнодорожный бизнес, она» возможно, с 6o?tbufen готовностью расширила бы свое поле деятелыю- CUI. чтобы ис1юльюва'1Ь новейшие fехиологпи.
Тем не меисе одна проблема, касакмцаяся сове га Т. Левпгга, заключается в гом. что изложение миссии, фокусирующееся только на базовых потребностях покупателей. може| быть слишком широким, чтобы обеспечить ясное руководство, и мо- же! не учитывать особые навыки фирмы. Если бы Репп Central определила себя как транспортную компанию, hvjkfjo лн ей было вкладывать средства л грузоперевезки9 Или основать аииакомлаипю? Как показывает правый верхний квадрат на рис. 2.1, самые успешные вариакгы изложения миссии «юкуснруются на потребностях покупателей, которые необходимо удовлетворить» п па (функциях, которые должны выполпя1ься для удовлешореипя зтнх испребносте!!. ноли конкретны в отношении групп покупателей и иродч^ктов или технологий, па которых следзге г сконцентрироваться. Так, вместо того, чтобы рассматривать себя как фирму, которая занимается желеинодорожиым бизн^ом или удовлетворяет потребности б перевозках всех по- генциальных покупателей, Burlington Northern Santa 屈 Railroad видит свою миссию в том, чтобы обеспечить дальние перевозки для крупных производи гелей дешевых продуктов низкой плотности, таких как каменный уголь и зерне.
Социальные ценности и этические принципы
Всебольигее число организаций разрабатывают миссии, которые также иьпаются определить социальные и этические границы своих стратегических областей. Например, годовые отчеты фирм, таких как Borden нЗА《, часто включают разделы «Социалыгая ответственностью, в общих чертах намечающие этические принципы, которым([>ирма старается следовать, общаясь с поку па гелями, ноставищками и сотрудниками, и политику в отношении таких социальных проблем, как благотворительные пожертвования и защита окружающей среды. Приблизигельно две трети американских фирм имеют формальные моральные кодексы, и одна из пяти крупных фиp^f имеет формальные отделы, которые занимаются тем, что содействуют соблюдению эпрюскнх сгандартов кемпаннн В United Technologies, международной машиностроительной фирме» получающей крупные оборонные заказы, 160 инспекторов по деловой этке наблюдают за деятельностью фирмы и ее
Транспортный бизнес
Дальние перевозки для крупных производителей дешевых продуктов низкой плотмости
Желез нодорожный бизнес
Железная дорога большой протяженности для перевозки каменного угля
Функционельны©
Базируются на потребностях покупателей
Материальные Базируются на существующих продуктах или технологии
ШирокиеКонкретные
Рис. 2.1. Характеристики эффективного изложения корпоратианой миссии
Источник： «Siratcgy Formulation. Analytical Concepts*】 первое пзданпе11978. Flepe- иечатано с разрешения Soutk- Wester College Pubhshmg, пол разделения Thomson Le- ammg. Факс 800-730-2215.
вза|：мостмо[иеывями с покупателями, поставщиками и правительственными органами пс всему мпру.
За пределами США гораздо меиыпее количестко фирм имеют фсрмальшме подразделения, занимающиеся этическими проблемами. В пекоютюй степени это отражает тот(})акь что н Д1)угпх странах правительства и профсоюзы играют в жмзнн ксрнораимн более важную роль В Германии, например, такие вопросы, как равноправие полов, расовые отношения п нрава трудящихся, часто решают сонеты работников
Этака связана с разработкой моральных стандартов, по которым можно cnieini- вать действия или ситуации. Она рассматривает те действия! которые могут нрмим- шпъ юна)4”1116уш> 巾акп卩疋скнП или noi'eiшпальный вред (папример, экономический, исихпчсскпп, физический) отдельному человеку, группе мл” организации.
Определенные де11ствия могут быть вполне законными, но ие этичными. Например. чрезмерные и необоснованные рекламные заявления, такие как «Нзш продукт намного яреоосходнт продукт Х»> могут рассматриваться прссю как законное реклам прова» не, которое принуждает сделать покупку, по многие продавцы (и их иску па гели) считают такую небольшую ложь во спасение неэтичной, Таким образом, атика является более упреждающей, чем закон. Этические стандарты пытаются предвосхитить и избежать социальных проблем, тогда как боль- тшктве закон он и постановлегшИ появляется только после того, как становятся очешуцгы негативные последствия деятельности.
ПОЧЕМУ ВАЖНА ЭТИКА?
МАРКЕТИНГОВЫЕ АСПЕКТЫ ЭТИЧЕСКИХ НОРМ
Можег возмпкпугь вопрос, почему корпорация должна нести ответственность за обеспечение права неиными нормами своих менеджеров п со1рудншсов. Несмотря на то «то такой вопрос может быть хорошей темой для философских дебатов, существует убедптельшу! практическая причина для установления фирмой в процессе управления сотрудниками этических стандартов. Неэтичные работники могут разрушить доверие, сложившееся между фирмой н ее псюгавщиками или покупателя- мп, таким образом мешая развитию долгосрочных рыночных отношепи!! и приводя к вероятным потерям объема продаж и прибылей с течением времени. Например, наш опрос 135 менеджеров по скупкам предприятий целого ряда отраслей выявил, что чем более неэтичными были спсцнадп^ты по маркетингу и сбыту поставщиков, тем меньше меиедж^ы по закупкам хотели что-либо поспать у эпк поставщиков.
Стратегический аспект
Неэтичные работники могут разрушшъ доверие, сложившееся между фирмой и ее поставщиками или покупателями, тем самим препятствуя развитию долгосрочных рыночных отношений и приводя к иероятним потерям объема продаж и прибылей с течением ъремепн.
Ксожа/шшпо, не все покупатели или конку1Я1рующис между cc6oii поставщики Iipiuep/киваюгся олш:к и гех же птнческпх ст；ииартои. В результате шюгда продав-
цы чувствуюг, что их угнетает участие в деятельности, которад противоре'нгг тому, что, гю их MHctniiOi является правильным — или с точки зрения личных ценностей» или с точки зреипя формгыыгых стандартов 火омnainт, — для того чтобы заключить сделку или ис отставать от icon куре нтов. Эта мысль может быть проиллюстр ирована результатами опроса 59 руководителей высшего уровня к области маркетинга н сбыта, касающегося взягочпичепва, — попыток посиять на потен циальпых покупатс- лей,прсдос1；1В.цяя подарки или облагодариостц», Несмотря на то что пр нбл изител ь- но две *г рсгп р^чсоводитслей считали взяи(и неэтичными и не хотели пх дгшать, 88% таюке псыигали. что откги от щ^едложеппя взяток может псстащпъ фирму н мсбы- п}диое с точки зрения копку]ЮШ1ии положение. Tatciic дилеммы нгигболес вероятно вознп«шо1\ копш компш№Я выходит иапчобальные рынки, характеризую п 11 геся разными куль гурами н уровнями эког юмического развития, где эконимическис предписания II этические стандарты могут быть совсем разпымн.
Эти пропшорсчия во зпешшгх ожиданиях и требованиях между разными страиилгн п рынками woryi вести к стрессу на работе » непоследовательному поведению согрулшгтсов по маркетингу н сбыту, что, в свою очередь, может поставить под удар долговременные взаимоотношения с поставщиками, партнерами гю каналу и покупателя мп Компа ния может умелый кть га к〉ю проблем ы, разъясняя формальную социальную политику и этические стандарш в своем изложении корпоративной миссии, а также сообщая об этих стандартах и добиваясь их выполнения. К сожаленшо, нс всегда легко решить, какими должны быть таких политика и стандарты. Существуют многочисленные философские традиции или схемы, которые менеджеры могут пспользовгпь, чтобы оцепить этичность определенного действия. Разные фирмы ил» менеджеры могут следовать несколько отличающимся этическим нормам, особенно н странах с разными игтиональпы- мп культурами. На рис. 2.2 показано сравнение (по трем географическим регионам) долм изложенных в миссии этических стандартов компании, которые рассматршшют ряд специальных вопрссон. Обратите внимание, что большее количество компаний в Соед1ШсШ1ь)х Штатах и Европе, по-видимому, сильнее оза- бочеио соблюдением этических норм при осуществлении своей закупочной деятельности, нежели сбытовой и маркстплговой деятельности. Срамшвая(|)и|)мы по регионам, можно отаетпть, что американские компании 6dHiше озабочены информацией о собственности фирмы. Канадские фирмы, вероятнее всего, имеют определенные руководяише принципы, касающиеся ответствспностн за состояние окружающей среды, а европейские компании более часто имеют стандарты, сфокусированные на технике безопаспостн на рабочем месте. Поскольку многие этические вопросы, связанные с. маркетинговой деятельностью, открыты для ип- териретацпн и дискуссии, мы рассмотрим такие вопросы и их последствия пл отдельности. по мерс того как оип будут появляться в пашей книге.
КОРПОРАТИВНЫЕ ЦЕЛИ
Конфуций сказал: «Для того, кто не имеет цели, ничто незначимое. Формальные пели обеспечивают крнтершг принятия решения, которые руководят бизнес-единицами и сотрудннкаАгн организации в отношении определенных показателе!^
Число компанийЧисло компаний
Число компаний
Число компаний
Фундаментальн ые руководящие принципы компании
Закупочная деятельность
Информация о собственности
Техника безопасности
Ответственность зз состояние окружающей среды
Маркетинг сбыт
И нтеллектуалиная собственность
Кон фиденциальиость сведений о работниках
Безопасность продуктов
Личная жизнь работников
Наркотики
Техн ологическив мн н оваци и
СПИД
Рис 2.2. Аспекты официально формул и руе>.*ых эти'»еских норм компаний
Источник Ronald Е Bennbcim Corpontte Erhtc^Pfacnres (New York TbeConfeicnce Boaid, 1992)
эффективности деятельности Эти Ae самые цели обеспечивают предельные уровин ноказатечен по которым можно оценивать фактическую эффективное itpaGo in
Чт(даы корпоративные цели были полезными в качестве [фнтерпев принятия решения и оценочных критериев они дочжиыбьпысонкреткыми и измеримыми. Поэ г<}М\* к<ъкдая цель содер/КИт hvi ыре компоиента
харектерт тики эффекпшвпос пт доялечьиостн, к которым слсдуег стремиться,
мер〃 7о или индекс 口、区 о цепки < i енс ни достижения,
人。"兩卩。.小"叩№ цифру 〃？〃 ш leeuii уровень которо! о надо достичь,
ире меипой ипщерва ?. в предечач которою цель должна быть достигнута
В табл 2 2 неречпи/ыкпея некоторые расмр<к iраненные показатели п критерии х|)феь'1 шп f ости деято i г* 1 и м. ти исиочьз\емые прп о поделен ни корпоратии- ных целен, а >ак-кеnt чей u«i3ift< единиц и маркетинговых целен
Таблица 2 2
Распространенные критерии и показатели эффективности деятельности, которые определяют цели на уровне корпорации, бизнес-единицы и маркетинговые цели
Критерии эффективности деятельности
Возможные показатели или индексы
Рост
Объем продаж в стоимостном выражении
Объем продаж о натуральном выражении
Относительнее изменение объема продаж в процентах
Комкурентоспособноетъ
Доля рынка
Уровень осзедсмлвнносгм о торговой марке
Степень предпочтения торговой марки
Способность кноеовнеденийМ
Объем продаж новых продуктов s стоимостном еыражемии Доля продаж товаров впервые выведенных на рынок в течение передних пя7” лет» в общем объеме продаж
Процент экономии не издержках вследствие производственных новежведенк?
Прибыльность
Прибыль
Прибь/ль в процентах от объема продаж
Маржинальная прибыль
Прибыль на инвестированный капитал (ROI)
Доход из чистые активы (RONA)
Прибыль на собственный капитал (ROE)
Использование ресурсов
Коэффициент использования произаодсгеенных мощностей в процентах
Оборачиваемость основного капитала
У^овлетаоречие интересов собственников
Доход в расчете на акцию
Отношение цены акции к чистой прибыли е расчете на одну акцию
Удовлетворение интересов покупателей
Цены в сравнении с ценами конкурентов Качество продукта
Хцовпетворенкость покупателей
Удержание покупателей
Лояльность покупателей
Стоимость «иизиенного цикпв» покупателей
УАовпетэорение интересов сотрудникоз
Ставки заработной платы пособия
Работа с кадрами, продвижение со службе Стабильность текучесть рабочей силы
Удовлетворение интересов общества
Денежный вк гад в бпаготворитепьные учреждений илм сМБщественныо организации
Рост занятости населения
Повышение благосостояния акционеров 一 конечная цель
В последние годы все большее число руководителей открытых акционерных об- щсстп приходят к заключению, что конечная цель ергамнзашш должна состоят!» в том, чтобы увеличить экопомнческие доходы своих акционеров, которые нзМ* ряются дивидендами плюс 11оцышен)Iем курса акций компании. Чтобы добиться этого, руководство должно соизмерять интересы разных групп в корпорации» включая сотрудников» покупателей, поставщиков, кредиторов н акционеров- 11 родолжитслыюе существование фирмы зависит от(1)ипаисовых отноишикЙ с кажж>К из этих групп. Сотрудники хотят конкурентоспособной заработной платы. Покупать и хотят высокого качества по конкуре нтоспособиой цене. Поставщики и кредиторы имеют финансовые претензии, которые необходимо удовлетвори гь наличными! когда наступает срок платежа. И акционеры как последние прел|ъякители прав ожидают дивидевдов, выплаченных налниннмн, и перспективы будущих дивидендов, отраженных в курсе акций на фондовом рынке.
Если компания не удовлетворяет фпнаисовые претензии составляющих, ее групп, она прекращает свою деятельность. Таком образом, действующая фирма должна стремиться увеличить способность создавать денежную наличность от деятельностп своих подразделений и получать необходимые дополнительные денежные средства путем заимствован”月 н)ш финансирования с помощью выпуска новых акций.
В свою очередь, способность фирмы добиваться финансирования путем получения новых займов (ее способность занимать) зависит от ее нрогнозов относительно того, сколько наличных средств она сможет генерировать в будущем. Подобным образом рыночная стоимость ее акц】由 и, следовательно, ее способность получать финансирование путем выпуска новых акций зависят от ожиданий инвесторов в отношении будущих способностей фирмы по геиерироланию наличных средств. Люди с готовностью инвестируют в фирму только тогда, когда они ожидают более высоких доходов на свои денежные средства, чем они могли бы получить от других мсточншсоъ, не подвергая себя большим рискам. Таким образом, основная цель руководства должна заключаться в осуществлении капнта- ловложеш111 приобретении н бизнес-стратегпй, которые создадут достаточные будущие пос1унлеиия денежной наличности» чтобы принести определенную стоимость акционерам. Неспособность ccymecTBinb это не только будет понижать курс акций фпрмыи препятствовать ее способности финансировать будущие опе- рашш н развитие, ио также может сделать организацию более уязвимой перед возмоисцостью быть поглощенной cmgiiiUMii фирмами, которые пообещают акционерам увеличить ее стоимость.
Следуя этой дошке, многие фирмы устанавливают вполне определенные цели( направленные на увеличение стоимости акций. Обычно они форм улируют- ся в целевых показателях прибыли на акционерный юшитал, роста курса акций нлп дохода в расчете на акцию. Тем ке менее в последнее время некоторые рук。一 водители начали выражать такие корпоративные задачи в показателях экономической, или рыночной добавленной, стоимости (РДС). РДС фирмы вычисляется путем суммированпя ес заемного капитала и рыночной стоимости ее акцргй и по-
следующего вычлтания капота」* который был инвестирован в компанию. Результат, если он является положитсяьпымг показывает, кгхкос богатство создала компания.
К cojKiiJiejfiiio, такие общие цели, основанные на биржевой стоимости акци11, не всегда обсслсчпвгнсп адекватное руководсгво для менеджеров <|)ирмы на более низкое УРовие и加 критерии для оценки их выполнения. Во-первых, стап-шр i ные крн- терпн учета, такие как доход в расчете на акцию илн прибыль на иивссгпрошшный капитал, не всегда достоверно связаны с нстипиой ст опмостыо акции компании. М как мы уводим идахсе в этой главе, существуют инструменты для оценки будущего вдпяння альтернативных стратегических действий на стоимость aiauiii, но этим методам оценки присущи «подводные камни» и оннмо| угбы гьтрудны в при- менешш на более низких уровнях стржпш. например при попытке выбрать лучшую маркетинговую с грате 门 ио для определенного топара/рынка.
И наконец, существует опасность, что сосредоточсш!с на кра i косрочных финансовых целях» связанных с акционерной стоимостью, может привести к тому, чго менеджеры будут обращать слшшсом мало внимания па мероприятия, необ- ходимые для обеспечения ценности для покупателей фирмы и сохранения конкурентного преимущества. В до.лгсх:рочпом плане цели, направленные на увеличение потребительской ценности и повышение благосостояния акгшоиеров, сближаются —《рнрма может продолжить обеспечивать привлекательные прибыли для акционеров, если только она удовлетворяет и \71ерживает своих покупателей. Но некоторые менеджеры ыог)тт упускать это из 61^ под давлением, связанным с достижением агрессивных краткосрочных финансовых целей, как это иллюстрирует опыт Schlitz Brewing, обсуждаемый во врезке 2. L
Стратегически й аспект
В долгосрочном плане, цели, направленные на увеличение потребительской цен* ности и повышение благосостояния акционеров, сближаются — фирма может продолжить обеспечивать привлекательные прибыли д^хя акционеров, если гол1»- ко она удовлетворяет н удерживает своих покупателей.
Маркетинговые аспекты корпоративных целей
Большинство организаций преследует многочисленные цели* Это ясно демоне гри-
руется изучением изложенных целей 82 крупных корпораций. Нашольший щю- цент респондентов (89%) преследовали явные цели, связанные с прибыльностью:
82% сообщили о целях роста; 66% имели особые цел», касающиеся доли рынка. Более 60% упомянули в качестве своих целей социальную отвстствеииость. благосостояние сотрудников н обслуживание покупателей» а 54% компаний имели цели.
состоящие в НИОКР/ разработке новых продуктов. Эти проценты н сум，е состав* ляют более 100%, потому что большинство фирм называли несколько целей.
Попытка одновременного достижения множества целей ведет кконфлнкшм и компромиссам. 11аиример, инвестиции н расходы, необходимые для осу шествле* Ния роста в долгосрочном плане, вероятно, снизят прибыльность ц RO1 в крат
косрочном периоде. Менеджеры Moiyr примирить проги воречи ные наш. рас по*
8989
89
89
J/乙^*«^ 2小
!夂力版 пример повышения курса акций ценой утраты конкурентоспособности
,((；п 门 Schht^ Brewing допустила ошибку, повысив цену своих ак- *“ ：，н ьонкурентоспособности Фирма на 50% сокра1ила длитель-
• ； " ：：：нн”гс процесса, снизила затраты на рабочую силу и перешла "J '、；：；； н-шпие ингредиенты В реэульrate она стала самым дешевым г г ：；；• в отрасли, ее прибыли стремительно росли и к 1974 г цена ее 1，['；•；；, ди $69. Тем не менее к сожалению, агрессивная кампания
”；也;；；；ю мтргттакже ухудШ1Е\а качеегзо ее пива. В течение 1976 г.
二;;、” ^а,\обы от постоянных покупателей и дилеров и ее доля рын- ；戸鏡：жь В 197G г новая команда управленцев попыталась вернуть ,« ；i ： нрПдукга, но к тему времени у потребителей сложилос!. иа-
ь 、二.、"п*1ше с пиве Schhtz, что кампания уже не смогла оправиться h Ш I Schhi? по своей доле рынка опустилась со второго на седь- 、 I ц. мл w акций у нала до $5
|“ ” 由 S Day and Liam Fahey. «Putting Strategy men Shareholder Value .〃 f.；r^' liusine^ Renew, March-April 1990. pp 156-162. Перепечатано c
,[p,；.Jit 1990 by the Picddent and Fellnus of Hatvarcl College. Автор-
i U«： li «Hit
>turji ниш с их нрпоригетамп. Ещс один подход заключается в том» …,t «ив ■> uiy из прогпворечивых целен как ограшЕЧСние или препят- ,.,：м ,..'рл иjm.фирма пытаетей максимизировать рост при 5гсловпи ире- и1 . !，？с： о минимального препятствия в виде ROL
ч., ^ • .и н |>ирч.к с многочисленными бизпес-едпницами пли товарными г； ；•. I £ у рлспространсппый способ допижения набора протпворечи-
■ I I? р гом. чтобы г качала разит ь их на подзадачи, а затем распре- ! I 尹川 чсАлу разными 6п.4пеС'СЛпштамп плм продуктами. Таким и ■ и е<п)м KiHx бизнес-сдиипц и товарных и^дложений часто огли- 一 IV-ч in ит криилекательностп и потенциала отраслей, в которых :■ . юр» «it, in-iij конкурентно!! позиции п решен пй о распределени и “ri г、мгп^джеримн корпорации. Например, для торговой марки 1' . ；"：； >* миорая с раткаегся за шве^тпость в б ыстрорасл у щей кате го-
八‘ми』、менеджеры Ре^мСо. вероятно, установили довольно высо- —“к ”・ г>1ни(»иьема П|м>даж и pocni доли рынка, по более низкие цели ‘ '‘”“ N〔 ？； ri м д ш к,*1)то<|>елы1ых чипсов «Lay*s*. которые находятся в 1 尸 ''：* 2c ^ ifieuuoin никла и имеют внушшельную долю рынка, "'“ '■ ' * biirii.no два менеджера по маркетингу, которые отвечают за м ” \ t г I < >.imivtj»c4 с очень разными целями и ожиданиями, тре- "'‘ ‘ I пня разных маркетинговых стратегий, даже если они рабо-
в»!«шип
"I 'ipJLMnH uioofM' значение [шпигню п сохранению долго* "'Н1”£ Кик^напи封Yu, шдачи^юкусщювачии wz пакупапгаяе —
такие, как удорлетьоренне,)щсржанпе и лояльность, — приобретают большую важность Такие орпентироиаиные на рынок задач» наиболее вероятно «УДУ1 послед»вателъио выполняться разными бизнес-единицам и относнч'елыю раз- ных предложснш! продуктов. Для этого существует несколько причин. Во-первых, учитывая огромное значение для нрибылп стоимости «жизненного ннкла» покупателей, м^кскмпзапля удовлетворенностм и лояльности, как и ранило, имеет большой смысл независимо от тою, какие другие финансовые цели преследуются в кргн косрочцом плане Во-вторых, удовлетворенные,мяльные покупатели олиого продукта могут обеснещя^ать эффек г синергизма в отношении других про- дуктов или ус.чу I' ком и a 11 нм. Например, IBM надеется, что довольные пользователи ее услуг по разработке weh-caifrou для мелких t|nipM в конечном cueie станут покупателям11 ссриеров п про!раммных продуктов компании по мере их р<*звития. П {вконец, у ловле своронность и лояльность покупателей определяются и другими факторами, кроме самого продукта или деятельности отдела марке! ни га. Исследование ол(юй промьииленноИ компании по «ронзводстну бумаги, панример, выявило, что около 80% яричцп удовлеггвореннoctii покупателей приходилось па «пепролуктоные^ факторы.такие как обработка заказов, доставка и f юслепродаж- пие обслуживание. Посколькуэт и <|)акгоры находятся под влиянием mijobix【])уик- цнома.>1Ы1Ь}х отлслои внутри корпорации, они, вероятно, должны иметь схожее влияние nooTHOUkeiiiiro к разным видам деяте.чыюсти и товарам фи)>мы
СТРАТЕГИИ КОРПОРАТИВНОГО РОСТА
Часто планируемые общие продажи и прибыли бнзиес-едпниц п товарных рынков корпорации не достигают целей долгосрочного роста и прибыльности. Существует расхождение между тем, что по ожидс1ниям фирмы должно произойти, если она продолжит свой настояишн иурс, и тем, что она хотела бы, чтобы произошло. Это неулниитсльно, потому что некоторые из ее быстрорасгуиц-гх рынков, верслтно, с течепмем времени незаметно до<1дуг до стадии зрелости, а некоторые из ее высокоприбыльных развитых направлений бизнеса могут стать маловажнынн, по мере того как они стареют. Таким образ€)м» чтобы определить возможные источники будущего росла руководство должно выбрать стратегию, чтезбы управл ят ь развитием корпорации.
В сущности» в своем стремлении к будущему росту фирма может деш-аться в двух основных направлениях' расширение своих текущих направлений бизнеса и деячельности или диверсификация п нокые виды бизнеса посредством развития внутреннего бизнеса или нутем приобретений. На рис. 2.3 в общих чертах намечены некоторые конкретные варианты, которым фирма может следовать, добиваясь роста н одном из этих направлений.
Стратегический аспект
Стремясь к будущему росту, фирма может двигаться в двух основных направлениях. расширение своих сущесгиующих пидов бизнеса и деятельности или дииер- сификация в новые виды бизнеса.
Стратегии проникновения на рьжок1
Увеличение доли рынка
Увеличение использования продукта
Увеличение частоты использования
Увеличение используемого количества
Новые виды применения
Стратегии развития товара
Усовершенствование товара
Расширение товарной линии
Новые товары для того же самого рынка
Стратегии развития рынков
♦ Расширение рынкоа
для существующих продуктов
-Пэогрзфическое расш мренм е
~ Новые целевые сегменты
Стратегии диверсификации
♦ Вертикальман интеграция
-Интеграция вперед
~ Интеграция назад
:♦ Диверсификация в связанные виды бизнеса (концентричеслав диверсификация)
♦ Диверсификация в несвязанное виды бизнеса (конгломератная диверсификация)
Существующие продукты
Новые продукты
Hoabte рынки
Рис. 2.3. Альтернативные корпоративные стратегии роста
Существующие рынки
Расширение путем усиления проникновения на существующие товарные рынки
Одни из путей расширения компании состоит б увеличении ее доли на существующих рынках. Как правило, это требует таких действий, как усовершенствование продуктов или услуг, снижен1<е издержек и цен нли вложение боль- IUHX по сравнению с конкурентами средств в рекламу и мероприятия но продвижению товара на рынок. Amazon.com осуществляла комбинацию всех этих действий, так же как 巾ормнрованне союзов с сетевыми порталами, продавцами родственных товаров и т п.» чтобы расширить свою долю покупателей через Сеть, хотя расходы на такую деятельность уменьшали способность фирмы к достижеипю прибыльности.
Даже если фирма 1шеет внушительную долю па существующих товарных рынках, у нее есть возможность допол шпельного роста через поощрение существующих покупать"©" к тому, чтобы стать более лояльными н концентрировать свои покупки, использовать больше продуктов пли услуг, использовать их более часто, иля использовать их по-новому. Кроме деятельности цо продвижению товара на рынок Amazon сот потратила сотни миллионов долларов на работы по складскому хранению и выполнению заказов, инрестицип, которые заслужили лояльность ее покупателей. В результате к 2000 г более трех четвертей продаж фирмы приходились на покупателей, совершивших повторные покупки. В каче-
стве других примеров можно привести музеи, которые спонсируют специальные выевшем, чтобы поощрить постоянных подателей к нанесению пов горных визитов, или рецепты, которые Qiiakei Oats помещает на упаковке, чтобы убедить покупателей использовать овсяную муку в качестве ингредиента при прнгочонле- Ш1И другой пищи, такой как выпечка н десерты.
Расширение путем разработки новых товаров для существующих покупателей
В горой путыс будущему росту состоит в использовании стратегии развития товара, придающей особое значение расширению товарных линий или предложению новых продуктов или услуг〕орнентироваиных на существующих покупателей Например, компания Ann & Hammer успешно вывела на рынок стиральный порошок, средство для чистки духовок к очиститель для ковров. Каждый из этих продуктов использовал образ пищевой сомы как эффективного дезодоратора и высокий уровень узнавания торговой марки Лm & Hammer. Подобным образом менеджеры RedEiwelope постоянно ищут уникальные новые Р1зделия» чтобы добавить их в свой ассортимент подаргсов.
Расширение посредством предложения существующих продуктов новым сегментам или странам
Возможно, для многих компаний стратегия роста с самым большим потенциалом — это развитие новых рынке» для существующих товаров или услуг. Это может включать в себя создание маркетинговых программ, нацеленных на сегменты людей, которые нс пользуются предлагаемыми товарами или пользуются ими время от времени. Например, театры, оркепры и другие организации исполнительских видов искусства часто выезжают на racrpoJjHf чтобы привлечь аудиторию за пределами крупных городов, устанавливают на дневные представления более низкие цены, а также предоставляют бесплатный транспорт для зрителей, чтобы привлечь пожилых людей и студентов.
Проннкновенне на новые гео1рафнческпсрынки, особенно в другие страны, также является основной стратегией роста для многих фирм. Например, General Electric заявила о стратегии роста, которая перемещает стратегический «центр тяжести» фирмы с промышленно развитого Запада в Азию и Латинскую Америку.
Несмотря на то что развивающиеся страны представляют привлекательные растущие рынки для основных товаров и услуг промышленности и инфраструктуры, растущие личные доходы и снижающиеся торговые барьеры делают их привлекательными потенциальными рын1сами также для многих потребительских товаров it услуг. Даже развитые страны могут представлять возможности для роста в отношении продуктов или услуг, базирующихся на недавно появившихся технологиях или моделях бизнеса Например, несмотря на то что быстрый рост электроиных розничных торговцев, таких как Amazon.com, в течение нескольких следующих лет в США, вероятно, замедлится, ожидается, что количество онлайновых покупателей в Европе будет быстро увеличиваться, как показано на рис. 2.4.
Рис. 2.4. Число онлайновь х покупателей в ЕЭС, млн человек
Истпочнмх: Jupiter Comniunications, Jennifer L. Schenker. «The Future Is Now*, Time, April 10» 2000, p. 85. ©2000 Time Inc. Перепечатано с разрешения.
Расширение посредством диверсификации
Также фирмы добиваются роста, диверсифицируя свон операции. Как правило, это более рискованно, чем различные стратегии расширения, потому что часто требует обучения новым операциям и взаимоде<1ст«пя с незнакомыми группами покупат«ей. Тем не мекее большинство крупных американских, европейских и азиатских фирм в топ пли иной степени днверсифицированьк
Верлгкальная интеграция является одним из способов ди версификации компаний. Вертикальная интеграция вперед имеет место, когда фирма движется вниз по производствешюй цепочке, как в случае, когда производитель присоединяет, приобретая или основывая, предприятие оптовой торговли или розничный магазин. Например» недавно IBM изъяла свои настольные компьютеры «Aptiva» у независимых розничных торговцев компьютерами, таких как CompUSA, и сделала их доступными для покупки только через собственный web-cain- компании, посвя1цепны11 розничным продажам» для того чтобы улучшить обслуживание покупателей и снизить издержки. Интеграция назад имеет мес го, когда фирма движется вверх, п рпобретая фирму-поставщика.
Интеграция может обеспечить фирме доступ к дефниитпым или непостоянным источникам снабжения или более жесткий контроль над сбытом, распределением «ли обслуживанием своих товаров. Но она увеличивает риск, присущий вложению значительных рссурсои в одну отрасль. Кроме того, инвестиции, необходимые для вертикально!! интеграции, часто перекрывают дополнигельную прибыль, созданную за счет интеграции, что приводит к незначительному повышению прибыли на инвестированный капитал.
Связанная (или кслщентрическая) днверенфикация имеет место, когда 4»нр- ма создает собственными силами или приобретает другой бизнес, который не имеет общих продуктов или покупателей с ес существующими видами бизнеса, но который может способствовать возникновению эффекта внутреннего еннер- гизма благодаря совместному использованию производственных мощностей, названий торговых марок, ноу-хау, НИОКР или навыков в области маркетинга и распределения. Так, PepsiCo приобрела Cracker Jack, чтобы пополнить свой горго-
вый ряд соленых закусок к использовать свои сильные стороны в области распре^ деления через бакалейно-гастрономические магазины.
Мотивами для неспяэашюй (или конгломератной) диверсификации в основном являются финансовые, а не пронзводсгвепныс соображения. Несвязанная диверсификация по опредслешпо подразумевает два направления бизнеса, которые не имеют общих щюдуктов, покупателей, производственных мощностей пли функциональных областей знаний и опыта. Такая днверсифнкацпя по большей части имеет место, когда непропорциональное число текущих виу(ов бизнеса фпр* мы приходит в упадок из-за снижен im спроса, возрастания кокку реп цпе илн морального устаревания продукта. Фирма долисна искать новые пути для роста. Другие, более удачливые фирмы могут перемещаться в несвязанные виды бизнеса, потому что они имеют больше денежных средств, чем им нужно для расширения своих текущих видов бизнеса, пли потому» что они хотят препятствовать попыткам поглощения.
Несвязанная динеренфшеацпя, как правело, является самой рискованной стратегис!! роста с точки зрения српкансовых результатов. Согласно эмпирическим исследованиям, связанная диверсификация больше способствует уадличе- ншо капита^юогдачи и других поюхзеггелей эффективности деятельности, чем несвязанная диверсификация. Это предполагает, что конечная пель стратегии роста корпорации должна состоять в гом. чтобы разработать совместимый портфель видов бизнеса, которым фирма можег добавить стоимость путем применения своих упикальнЕх основных деловых способностей. В этом отношении особенно важными могут быть маркетинговые знания фирмы, как евндетельетву- ет успех таких фирм, как PepsiCo.
Расширение путем диверсификации через взаимодействие организаций или сети
В последнее время фирмы пытаются получить какие-то преимущества от рыночного расширения пли диверсификации, в то же время сильнее фокусируясь на некоторых своих деловых способностях. Они стараются совершить «этот подвига, формируя взапмоотиошенпя пли организационные сети с другими фирмами вместо приобретения прав собственноегп.
Возмолсно» лучшие модели таких органнзатюнных сетей — это японские keiretsu и корейские chaebol — коалпиии финансовых институтов, дистрибьюторов н производственных фирм н целом ряде отраслей^ которые часто группируются «округ кр>ггпюй торговой компании, помогающей координировать деятельное гь разных членов коалиции и продавать их товары и услуги по всему миру. Compaq является западной фирмой, которая пытается разработать подобную сеть организационных альянсов. Несмотря на то чго Compaq концентрируется на сво их ключевых способностях в маркетинге н обслуживании компьютерной техники и программного обеспечения, она все больше зависит от сотрудничества с други- мп фирмами в отношошп других функций и практического опыта работы на новых рынках и с новыми товарными лшшяьш. Например, Compaq сильно зависит o r Accenture в отношении поддержки в разработке компьютерных сетей для своих
самых крупных покупателей, а также от ряда азиатских поставщиков н сборша- м)в в опюшении пропзводс1ъа своих продуктов. Такне взаимоотношения позволяют Compaq концентрироват1>ся на ключевых деловых способностях, одновременно с этим расширяя предложения своих продуктов и услуг н снижая издержки п используемые активы.
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНЫХ РЕСУРСОВ
Диверсифицированные организации имеют несколько преимуществ иад более узко с^уецрованпымн фирмами. 0ш( имеют более широкий диапазон областей, вкоюрые они могут осмысленно инвестировать, и их темпы роста и показа- Т5Н прибыльности могут быть более стабильными, потому нто они в состоянии компенсировать спад й одном бизнесе прибылями в другом. Тем не менее, чтобы использовать преимущества диверсификации, корпоративные менеджеры должны принимать разумные решения относительна того, как распределить финансовые н человеческие ресурсы по разным видам бнзнсса н тонарам/рмнкам фирмы. При принятии таких решений полезными оказываются два набора аналитических пиару мен rots: пор1фельный анализ и планирование, основанное на анализе стоимости.
Модели портфельного анализа
Одним мз наиболее значимых событий в стратегическом управлении в 1970- 1980-х гг. стало повсеместное принятие моделей управления бизяес-портфелями, Ч1ибы помочь мепе/ркерам распределять корпоративные ресурсы по многочисленным направлениям бизнеса. Эти модели позволяют менед жерам классифицировать и анализировать свои текущие и предполагаемые шщы бизнеса, рассматривая их кпк портфель инвегштюиных возможностей и затем оценивая кошсурснтоспособ- ность кпвдого вида бизнеса и привлекательность рынков, которые он обслуживает.
Матрица -«рост/доля рынка» Бостонской консалтинговой группы (БКГ), Одну нз первых — п широко известных — портальных моделей представляет cuGcii хппрниа 嬢рост/区о.е рынкам, разработанная БКГ в конце 1960-х гг. Она ана- лпзнруег влияние инвестирования ресурсов в разные виды бизнеса на будущие прибыли ц движение денежных средств корпорации. Каждое направление бнзне- са позпшюнирупся внутри матрицы, как показано иа рис. 2.5. По вертикальной 0cH отведывается темп роста отрасли, а по горизоиталыюй — относительная ；П1Я рынка, которую имеет компания в этой сфере бизнеса.
Матрица «рост/доля рынкам предполагает, что фирма должна генерировать денежные средства, поступающие от направлешп! бизнеса с сильной конкурент- uoii позицией ria зрелых рынках. Затем она может【швестнровать в сферы, которые предоставляют привлекательные возможности для будуихего роста. Таким °”раз“м.темп роста рынка, откладываемый по вертикально員 осн, является кос- венным показателем зрелости 1【привлекательности отрасли. Эта модель пред- с кт ляп направления бизнеса в быстрорастущих отраслях как более привлека- тельпькчшвсстпционпые возможности для будущее роста и прибыльности.
Относительная доля рынка
Рис. 2.S. Матрица БКГ «рост/относительная доля рынка>
Источник: перепечатано нз Long Range Planning, Volume 10 (February 1977), Barry Hedley, «Strategy and the Business Portfolio®, Copyright 1977, с разрешения Elsevier Science.
Подобным образом отиоентельная доля бизнеса на рынке является показателем его конкурентоспособности внутри этой отрасли. Ее вычисляют делением абсолютной доли рынка этого направления бизнеса в стоимостном иди натуральном выражении на абсолютную долю puHica ведущего конкурента в этой отрасли. Таким образом, на рис, 2.5 бизнес имеет сильную конкурентную позицию, если его доля равна или больше доли ближайшего ведущего конкурента (то есть относительная доля рынка равна 1,0 или больше). И наконец, размер круга, нредсгав- ляющего каждый бизнес, пропорционален объему продаж этой бизнес-единицы. Таким образом, в данной гипотетической компании бизнес-единицы 7 и 9 имеют самый большой объем продаж, в то время как бизнес-единица 11 является самым мелким.
Вопросы распределения ресурсов и стратегии. Каждый из четырех квадрантов в матрице «рост/доля рьшка» представляет разный тип бизнеса с разными требуемыми стратегиями и ресурсами. Особенности каждого обсуждаются ниже н обобщаются на рис. 2.6:
♦ Вопросительные знаки. Направления бизнеса в быстрорастущих отраслях с низкой относительной долей рынка (расположенные в правом верхнем квадранте па рис 2.6) называются «вопросительными знаками», или «трудными детьми». Такие виды бизнеса требуют больших сумм денег не только для расширения, чтобы не отстать от бысгрорастущего рынка, но также для осуществления маркетинговых инвестиций (и поддержания при этом низ-
кон рентабельности), чтобы создать долю на рынке и стать лидером в от- ' н Если руководство сможет успешно увеличить долю рынка «вопро- снтельною знака», он стаповшся «звсапоП» Но если менеджерам это не удастся, в конечном счете он превращается в «собаку^, по мере того как ограсль раэвпвается н темп роста рьшка замедляется
Звезды «Звезда» - это лидер на рынке в быс грсрас гу те й о грае л и《3 вез~ ды> цены для продолжительною успеха фирмы По мерс того как нх от> ]кк*ш развиваю гея. они перемещаются в левый пнжшнк квадрат н сгамовят- (.жденежнымп коровами» Парадоксально, но, несмогря на то что «звезды?• чр£'звычанно важны» в краткосрочном периоде оин часто являются “истм- мп потребшелями. а не псипавщиками денежных средств (на чго указнна- ет возможность отрицательного потока денежных средств, на рис 2 6) Это происходит поточу, что фирма должна продолжать инвестировать в та- кне нпдЬ1 бизнеса, чтобы поспеть за быстрым ростом рынка и поддержать НИОКР и маркетиг! овую деятельность, необходимую для сохранения ве-
душеп доли рынка
Денежные коровы Направления бизнеса с высокой оиюсителыюй долей па медленно растущих рынках называю!ся «денежными коровами», по- r(niv что они являются основными генераторами прибылей и денежной наличности в корпорации Такие виды бизнеса не требуют больших до- нолнительпых капиталовложен nil Их рынки являются стабильными, а н\ нишрующая позиция по доле рынка обычно означает, что для них свойственны экономия, обусловленная ростом масштабов производства» и от- ноипельно высокие размеры прибыли Следовательно, корпорация может использовал ь денежные средства, поступающие от этих видов бизнеса, чтобы поддержать свои «вопросительные знаки» и《звезды» (как показано на рис 2 6) Однако это нс означает, что фирма обязательно дол1>киа максимизировать краткосрочны計 исходящий поток денежных средств от этого бизнеса, сокращая до минимума расходы на НИОКР и маркетинг, особенно в отраслях, где бизнес, возможно, в будущем продолжит генерировать значите [Ы|ые продажи
(обЬк〃 Направления бизнеса с небольшой долей на медленно растущих рын1ха\ называются《собаками», потому что, хотя они и могут генерировать небольшое количеспю денежнон н^ичпостп, как правило, нм свой- (.твеипы шикне пр1былп паи убытки Одним из вариантов стратегии в от- п(ниен1ш такого бизнеса может стать его продажа, хотя, возможно, будет rpvino н疝?u заинтересованиого покупателя Еще одна распространенная upjTei ня - это ликвидация бизнеса Эго подразумевает максимизацию kpaikiK-рочного потока денежной наличности посредством сокращения инвестиций и расходов, пока бизнес постепенно не будет свернут.
Оцмннчения использования матрицы «рост/доля рынка» Из-за того что мат- Jing <р(нг, доля ринка» использует только две переменные в качестве основы ня к [<к<ифпнации н анализа направлений бизнеса(]“】рны、она относительно iipin та пк понимания Но наряд5, <? тем, что такая просгота помогает объяснить 」п“ 1ярп(к 门> ьшпои модели, опа также означает, wo ш*ет ряд недостатков
Темп роста рыкка
Высокий
Низкий
Темп роста рынка 8a柄&?»次 неадекоаттм! идентификаторам привлеха- телыюстк ссей отрасли е 1{елом Рост рынка нс всегда напрямую связан с прибыльностью пли движением денежных средсчв Некоторые быстрорастущие ограсхн никогда пе били очень прибыльнымй, потому что низкие входные барьеры м ка пита чоем кость елздапали позможность для еще более быстрого роста предложения, что лривОхШЛо к сютрой иеновой конк\греи* инн Кроме его, быстрый рост в течение одного года не гарантирует, что это г рост продолжатся н следующем гоцу
Показатель относительной дол» рынка педоетаточеп Зля характеристики общей KoiKijpenmocnoto6wcmu Долю рынка более правильно рассматри- ва1 ь как результат прошлых усилий по 開зрабогке к реалиээтш эффективных пратегий бизнес-единиц и маркетинговых сл ратегий, чем как индикатор продолжительной конкурентоспособности Если внешнее окружение изменяете или менеджеры СБЕ меняют свою стратегию, относительная доля рынка этого бизнеса может сильно иямеквпься
Результаты анализа ^рост/доля ргякка» весьма чувстешпельны к особенностям методов из иерения роста и дол»рынка Праннаное определение сферы деятельности и обслуживаемо! о рынка (например, целевых сегментов рынка, ь которые компания стремиться попасть) также может представля гь пробз-еук Например, PepsiCola коикурпрует только за долю на рынке колы или за долго на гораздо более крупном рынке безалкохх)льных наниткос, таких как холодный чай, вода в бутылках и фруктоике сок”
Несмотря к〃 то что матрица точно определяет подходяище стратегии 藍〃 ■ асе損Hp«N«w“国 办才“〃寃加2° бизнеса, °“а дает мало советов атнасителъно 7йт как Лучше есеи> реализовав э/mi стратегии. Например, несмотря на го чтс мо费ль предполагаег, что фирма доакна нпвесгнровать денежиые
средегла в «вопроемтыьные знаки^, она не рассматрлвае», имеются ли ка- кио-ипбуль потенциальные источники конкл)ептиого преим^чцества, которые .лот бизнес мол«п использонать для успешного увеличения свое。 даш рынка Просто вложение в бизнес большого количесгва денег не га- раширует, что ои сможет \*лучшить свою позицию в матрице.
Модель 11сяш1 ым образом прслполагаст, что все бпзнес-сдиннцы являются
не^<висимыми друг от друга, за исключением вопросов, связанных с дви- жс1Шем деиежпых грелстп Если это предположение является ошибочным,
модель может предложить некоторые неподходящие решения относительно распреиеления ресурсов. Например, если другие СБЕ зависят от бнзне- еи из категории《собака», являющегося для них источником снабжения, itin если они совместно с этим кпдом бизнеса нсполюуют какие-то ресурсы, гакие как обшмН завол нам сбытовой персонал, ликвидация «собаки^ может увечичить расходы пли снизить эффекгиэиость других СБЕ.
Алыериатнвные модели портфельного анализа. В свете вышеперечисленных <л|ыниче1Ш11 ряд <))ирм пытались улучшить базовую модель бизнес -нортфеля. Такие усоиершекствованпя фокусировались главным образом на разработке балое по.цюбпых, многофакторных критериев привлекательности отрасли и копку релтпеп особностп бизнеса, а также на том, чтобы сделать анализ более ириеитированным на будущее. На рис. 2.7 показаны некоторые факторы, которые менеджеры могут и€пол£*зовать для оценки привлекательности отрасли и коикуреитпон позпцки бизнеса. Сначала менеджеры должны выбрать факггоры, наиболее подходящие для нх фирмы, и взвесить их н соотеетствии с нх относи- гел 1*иои важн остью. Затем они должны оценить каждый бизнес и отрасль, в кото- poh ин находится, но двум наборам ноказателей. После этого они объединяют в тешенные оценки в суммарные критерии, используемые для того» чтобы помес- ииь каждый бизнес в одну из девяти клеток на матрице. Виды бизнеса, попадаю- iiiuf* н клпку под позером 1 (где относите iwio высоки как привлекательность (прси'лн.так и кмнсурентоспособность бизнеса), являются хорошими кандидатами для даяьнсЛшнх инвестиций в их будушнН рост. Направления бизнеса, ока^ .нтипеся в клетке под номером 2» должны получать только избирательные внве- ГГШ1НН с целью подержания их текущей позиции. И наконец, вцдм бизнеса н ып ке 泵唱 номером 3 являются кандидатами на ликвидацию или продажу.
Эти мши(м1)акто|)иыс модели более детальны, чем простая модель «рост/доля рынка». и, педовагельно, обеспечивают лучшее стратегическое руководства ка- саиилгетя г^хЬ^нбноп) распределения ресурсов ио видам бизнеса. Также они 6«v:«* 1Ш.%зкы для оценки иотенциала новых товаров/рын ков. Тем не менее мно- 11х|мкг<»р11ыс критерии в этих моделях мог5гт быть субъективными п ьгеодиознач- нымн, (к^кчшо когда менеджеры должны оценивать разные отрасли по одному и ”А1\・ же ккюру факторов. Кроме того, выводы, следующие из этих моделей, завн- с 壮耻 н иг способа, с помощью которого определяются границы отраслей и то- кфпы\ рынков.
лниохю©оосооыфа&-хо^лниохю©оосооыфа&-хо^1 Инвестиции/рост2 Избирательные инвестиции/ поддержание позиций3 «Сбор урожая»/ликвидация1 Инвестиции/рост2 Избирательные инвестиции/ поддержание позиций3 «Сбор урожая»/ликвидация
лниохю©оосооыфа&-хо^
лниохю©оосооыфа&-хо^
1 Инвестиции/рост
2 Избирательные инвестиции/ поддержание позиций
3 «Сбор урожая»/ликвидация
1 Инвестиции/рост
2 Избирательные инвестиции/ поддержание позиций
3 «Сбор урожая»/ликвидация
Переменные, которые можно использовать для оценки:
Конкурентоспособность бизнесаКонкурентоспособность бизнесаПривлекательность отраслиПривлекательность отрасли
Конкурентоспособность бизнеса
Конкурентоспособность бизнеса
Привлекательность отрасли
Привлекательность отрасли
Объем продаж Темпы роста Относительная доля рынка Лояльность покупателей Размеры прибылиОбъем продаж Темпы роста Относительная доля рынка Лояльность покупателей Размеры прибылиРаспределение продукции Технология Маркетинговые навыки ПатентыРаспределение продукции Технология Маркетинговые навыки ПатентыОбъем рынка Темпы роста Интенсивность конкуренции Уровни иенОбъем рынка Темпы роста Интенсивность конкуренции Уровни иенПрибыльность Технологические требования Правительственные постановленияПрибыльность Технологические требования Правительственные постановления
Объем продаж Темпы роста Относительная доля рынка Лояльность покупателей Размеры прибыли
Объем продаж Темпы роста Относительная доля рынка Лояльность покупателей Размеры прибыли
Распределение продукции Технология Маркетинговые навыки Патенты
Распределение продукции Технология Маркетинговые навыки Патенты
Объем рынка Темпы роста Интенсивность конкуренции Уровни иен
Объем рынка Темпы роста Интенсивность конкуренции Уровни иен
Прибыльность Технологические требования Правительственные постановления
Прибыльность Технологические требования Правительственные постановления
Рис. 2»7. Матрица «привлекательиость/конкурентоспсюобность*»
Планирование, основанное на анализе стоимости
Как уже уполтнналось ранее, одшг из недостатков портфельного анализа состоит и том, что он указывает, как фирмы должны распределять свои ресурсм по сидам бизнеса, но не рассматривает конкурентнее стратегии, которым эти направления бизнеса следуют (или должны следовать). Например, портфельный анализ обеспечивает недостаточное руководство при принятии решений о том, какой из двух видов бизнеса из категории «вопросительный знак» — каждый их которых находится на привлекательном рынке, но следует разным стратегиям, — заслуживает больших инвестиций, нлп пр» выборе того, какой из нескольких конкурентных стратегий должна следовать конкретная бизнес-единица.
Планирование, основанное на анализе стоимости, — это инструмент распределения ресурсов» который пытается решить такие вопросы, оценивая акционерную стоимость, которую, вероятно, создаст данная стратегия. Таким образом, планирован не, основанное на анализе аоимости, обеспечивает фундамент для сравнения экономических доходов, которые должны быть получены от инвестирования в ран ные виды бизнеса, следующие разным стратегиям, или от альтернативных стратегий, которые можег принять конкретная бизнес-единица.
В настоящее время применяется ряд методов планирования, основанного на анализе стоимости, нобссоип используют три базовые харакчеристнки Во-пер- вьм они оценивают эконнмичсскую стоимость, которую, по все「вероятности, с仆;;ап стратегия, пссле^я движение генерпрелгых ею денежных средств, а не полагаясь на искаженные критерии учета, такие как прибыль на инвсстировап- nijlii капитал. Во-вторых, они оценивают акционерную стоимость, которую со・ зуаст стратегия, дисконтируя прогнозируемые потоки денежной наличности у используя в качестве дисконтной ставки стоимость капитала бизнеса с учс- то\1 риска И наконец, они оценивают стратегии исходя из вероятности того, что пииестпцни. которых требует стратегия, принесут доходы, превышающие стоимость капитала Вечичнна дохода, который создает стратегия нпн рабочая 叩()грамма сверх стоимости капи гала, обычно называется ее эконол<ическоЙ добавленной стоимостью, uje EVA (economic value added) Это( метод опенки аяьтериашвных сгратегий особенно подходит для использования при распре- дслекпн ресурсов в рамках бизнес-единиц, потому что болыпинстно капиталовложений осущес1влястся на уровне бизнес-едшшпы, а разные бизнес-единицы (юычпо сталкиваются с разными рисками н, следовательно, имею! разную стоимость капитала
Метод дисконтированных денежных потоков. Возможно, самый известный и наиболее широко используемый метод планирования на основе анализа cion mochi — это модель дисконтированных денежных потоков, предложенная Альфредом Раппапортом {Aljied Rappapoit) ” Alcai Group, Inc В этой модели, как покадано па рис. 2 & акционерная стоимость, создаваемая стратегией, сш- Р(.де.?1яе1€я показа 1ел51М11 потока денежной luvuiqпости, которую она генерирует, стоимости капитала фирмы (который используется для приведения будущих денежных потоков к их настоящей стонмоста) и рыночной оценки кредиторской шолжениости. которая имеется у компании На будущие потоки денежной иа- лпчиосш, создаваемые стратегией, в спою очередь» оказы ваю г пл ияине шесть《『е- нерагоров скшмости^:темп роста объема продюк, которые обеспечит стратегия, уровень опорашюнной прибыли, ставка подоходное налога, инвестиции в обо poTHbdi каш пал, ка шпаловложен ия, требуемые стратегией, и продолжительность pocia стоимости.
Первые пять «генераторов^ стонмосш являются очевидными, а шестой требует некосирого уточнения. Продолжительность периода роста стоимости пред- стан^яег оценку руководством количества лет» за которые можно ожидать, чю стрлтепы обеспечит уровень нормы прибыли, превышающий стоимость капита- 』丄 Эта оценка, в свою очередь, связана с двумя другими управленческими решенн” лмм Ваисрвых. руководитель должен выбрать продолжительность планируемого iiepiKUti (обычно от трех до пяти лет); после этого он должен оценить остаточную сюимость, которую стратегия будет продолжать обеспечивать после окон'1ания пл«1Нйруемого периода. Такие решения являются сложными, поскольку они тре- буюг про1нозов о тол!, *по случится в относительно далеком будущем.
Некоторые ограничения планирования, основанного на анализе стоимости. Планирован не» oi'itusatiHoe на анализе стоимости, не заменяет стратегического ” wiupoiuun兄；это только одно из средств для оценки стратегических альтериа-
Корпоративная
Созданиеакционернойстоимости
Доходы акционеров
Дивиденды
Доходы от прироста капитала
Компоненты оценки
Стоимость капитала
Денежный поток от операционной деятельности
Кредиторская задолженность
Продолжительность периода
Инвестиции В оборотный! капитал Инвестиции в основной капитал
Ставка дисконтирования
объема продаж Размер операционной прибыли
Ставка ПОДОХОД-
«Геиерпгорь$» стоимости
стоимости
налога
Упраземисские решенияУпраземисские решенияПроиз-водствоПроиз-водство微ё。吟（J爲:微ё。吟（J爲:
Упраземисские решения
Упраземисские решения
Произ-водство
Произ-водство
微ё。吟（J爲:
微ё。吟（J爲:
Рис. 2.8. Факторы, влияющие на создание акционерной стоимости
Источник Адаптировано с разрешения The Free Press, a Division of Simon & Schuster, Inc. из Ci eating SharehMei Value. A Guide foi Malagas & Investors, исправлено 11 обновлено Альфредом Раппапортом. Copyright © 1986,1998 by Alfred Rappaport.
tub, определенных и разработанных посредством суждений менеджеров. Оно осуществляется на основе разного рода прогнозов в отношении определения финансовой стоимости надевд страхов и ожиданий, которые менеджеры связывают с каждой альгериативой. Планы притока денежных средств опираются на прогнозы относительно объема продаж, товарного ассортимента, мен за единиц продукции и действий конкурентов. Ожидаемый отток денег зависит от прогнозных оценок разных элементов затрат, оборотного капитала н требуемых инвестиций.
Несмотря на то что хорошие проптозы печально известны тем, что сделать их довольно трудно, они очень важны для обоснованности планирования, основанного на стоимости Когда кто-то прилагает цифры к суждениям о том, что. вероятно, случится, люди склонны наделять эти цифры конкретностью иеопровержи-
мых фактов. Поэтому имфры, которые выводятся в результате планирования, оскоташюго на стоимости, иногда могут зажить своей собственной жизнью, и ме- неяж?ры могут потерять из виду предположеняя, лежащие е нх основе.
* Следовательно, неточные прогнозы могут сон*1 ь проблемы с реализацией пла- нироэ» in я, осиованчоп) на стоимости. Во-n ери ых, существуют естественнее чело- печйкне склонности иерооцекивать финансовые прогнозы, связанные с одними стратсп<ческнмп альтернативами, и недооценнвать другие. Например, менеджеры, ueiKMTHo, булут переоценив гь будущее доходы от успешно?! в настоящее время гтрлптии. Сиидетельство пришлого успеха, как правило, имеет больший вес. чем качественные сиенма будущих угроз. Менеджеры могут уделять слишком ма?ю нмнмашт тому, как l□мcиятcя конкурентное повеление* иены и доходы, если, на- примср, отрасль неожиданно с толкнется с замедлением рыночного роста ” “оявле- нмем цзбьпочньге производственных мощностей
С другой стороны, некоторые В1щы стратешческих альтернатив постоянно недиоиениьаются. Особое беспокойство с точки зрения маркетинга вызывает те]1дснция недооценивать важность сохранения существуюнщх покупателей. Денежное выражение ущерба для конкурентного преимущества фирмы ат лео- сутлстзлсния страте] ических инвестиций, необходимых для сохранения ста- Tvc-hwj, груднее, чем документирование потенциального снижения себестоимости или увеличенич прибыли, которые могут создать низестиццн. Например, несюкысо лет назад Cone Drive Operations, мелкпи процзнодитгль、ющных уста~ норок, столкнулся срядоьт взаимосвязанных проблем. Прибыли снижались, затраты ин управление запасами ^чадмчнвались, п покупатели были недовольны, потому что достаЕка часто запазл1миала. Руководство Cone полагало, что комп- .гексноаитоматианрованная л роизводстоенная система стоимостью в $2 млн сможет ришоть эти проблемы, ио анализ диснонгировашюго денежного потока пска.ш, что эта снгтсма стала бы неразумным вложением средств，Из-за того что ^«м продаж компании составлял всего $26 млн, было трудно оправдать инвыгтшиш в $2 млн с точки зрения снижения себсстоммостн. Однако финая- сов｝：ш анализ недооценил нематериалн1ыс акпивы, такие как повышение каие- стваи[юдукта, более быструю обработку заказов и повышение удоилетворенно- стп пйкуиателей. 15 любом случае руководство все же решило установить новую систему, и нивеслишн окупились нсего за окна год. Более важно то, что Сапе гвк|и1шла почти всех своих старых покупач'елей, многие нз которых серьезно рпссматрнва?» перехсд к других ппставшикам.
Стратегический аспект
Некоторые виды стратепшеских альтернатив постоянна недооцениваются. С точ- к-| чрения маркетинга особое беспокойство вызывает тенденция недооценивать нажнисть сохранения суи(ест-вуклцих покупателей.
11 наконец. <?ще один иид проблем, касающихся осушествления планирования, tX Hunjujioro на стоимости, имеет место, когда руководство не может рассмотреть ^ ^акодящие стратегические альтернативы. Поскольку плшшровакне, осно* наннис на стоимости, является только аналнтнмсскнм инструментоь(, оно может
оценивать альгернативы. ио может создать их. Самая лучшая стратегия никогда не возникнет из процесса оценки, если руководство ис может ее илепгнфициро- нать. Значит, чюбы поллеютью реализовать ес преимущества, руководстве должно соеднкнть планирование, основанное на пхэпмости, с тщательным стратегическим анализом, который достаточно точен, чтобы избежать проблем, связанных с недооценкой определенных стратегий, переоценкой других и неспособностью рассмотреть все варианты.
ИСТОЧНИКИ СИНЕРГИЗМА
Заключптелыкы стадия разработки стратегии па корпоративном уровне состоит в рассмотрении возможностей увеличения эффекта синергизма, сущес гвугслпег。 между разными направлениями бизнеса и то варами /р ыпками фирмы. Как упо- мнналось ранее, эффект синергизма существует, когда два плн больше видов бизнеса ил н товаров/рынков, а также их ресурсы, знания и наьыкн, дополняют и усиливают друг друга» так что общая эффетстнвность деятельности связанных видов бизнеса больше, чем она была бы в противном случае.
Эффект синергизма, осиованный на знаниях
Одни пз источников синергизма связан со знаниями. Осуществление одного вида деятельности может усиливаться посредством передачи способностей, знаний или связанных с покупателями нематериальных активов — таких, как узнаваемость торговой марки и репутация — от других внутренних подразделений фпp^fы. Например» технические знаш^я, касающиеся обработки изображения, и репутация качества, которые создала компания Canon в сфере производства фотоаппаратов, помогли облегчить выход фирмы на рынок копировальных устройств для офисов.
Такой основанный на знаниях эффект синергизма отчасти зависит от сферы деятельности н миссии корпорации, от того, как менеджеры отве тят на вопрос: «Какими Бидами деятельности мы должны заниматься?» Когда бизнес-портфель фирмы отражает общую миссию, основанную на четко определенных потребностях покупателей, рыночных сегментах вли технологиях, то более вероятно, что компания будет развивать ключевые способности, знания о покупателях п выгоды от сильной торговой марки, которые могут совместно использоваться разными видами бизнеса. Однако организационная структура фирмы и распределение ресурсов также могут усиливать эффект синергизма, основанный на знаниях. Например, централизованный научно-исследовательский отдел корпорации часто более эффективен и действен в плане открытия новых технологий, которые могут использоваться в многочислеиных направлениях деятельности, чем если бы каждая бизнес-единица несла груз финансирования своей собственной научно-исследовательской деятельности. Подобным образом некоторые утверждают, ч юсильна^! координация н поддержка на корпоративном уровне необходимы для максимизации силы торговой марки фирмы и для получения полной выгоды от накопленных знаний о рынке, когда фирма конкурирует на глобальных рынках.
Корпоративная индивидуальность
И корпоративный бренА как источник синергизма
Кор!юрэт»^иая 1шдншц|уалы[ость — вместе с сильным корпоративным брендок, который слнцетиоряетэт}1 Ш1дишъ1уги1ы!осгь, — может помочь фирме выделиться ср^ди своих конкуренте!! л лает ей усгойчивое щзеимущсство на рытсе. Корпорп- тичная имдивидумъностъ вытекает из коммуникаций, ипсчатлсиий н иидлвиду- ：1яьныхособекиостс!», взшкниаеммх организаций!! Опа Армируется посредством миссии;; ueHiiocrcii фирмы, ее функшюжшьных зншш@ н навыков, качества идн- за^нз сс шварон и услуг, ее маркетинювых коммуникацмй, действий ее персонала имиджа. создав«1емого ра.шыми корпорапшными видами ,чея1елыюстм, н друпв факторяк
д та Того чтобы олгеиетворять собой позитивную, енльнчпо и по€^1едоиатель- нуЮ ；п(д1шплуа.оы1ость| такие разные фирмы, как Calerpillar, Н%" Disney и The Body 5Лор. установили форматлмс правила, критерии и руководчщие принципы, помогающие гарантировать, что все сообщения н сенсорные образы, которые они пе[«дак>т, отражают нх уникаяьиыо ценное гн, 11ндшшдуалы[Ь|е особенности н де.ювыс сиособностп. Одно из логических обоснований таких программ ибсспсчекия корисратИшюй индивидуальности состоит в том, что они могут создавать 。巾фект синергизма, который усиливает ?)ффективность и действеч- иость маркетинговой деятельности фирмы и отиошсшш ее инливидуальных то- царных предложений. Кон центрируясь на общей сути корпоративных цс!шостсн и деловых способностей, каждое впечатление, создакаехтое дизайном, упаковкой, рекламой it рекламными материалами по каждому врещукту, может помочь укрепить и усилить плиянис всех остальных впечатлений, которые фирма перелает своим покупателям, сотрудникам, акционерам и другим аудиториям, и. следоза- тельно. создаст больший аффект при ограничен ном марке*] мнгоисм бюлже re. Н力 пример, иостоянно фокусируясь на ценностях и деловых способностях, связанных с обеспечением высококачественных развлекательных npoi рымм для семейного просмотри, компания Disney создала индивидуальность, которая помогает ей стимулировать потреби гельск ий спрос по широкому диапазону предложений продуктов — щ кинофильмов и тслсбизиолных программ до лицензн- [юнанннх товаров» тематических парков » круизных судов.
Корпоративная марочная стратегия—
кхла имеет смысл сильный корпоративный бренА?
Прежде чем penj гаиия компаияи и кпрцоратнвный имидж смогут оказать какое- |шбудь сияние - или положительное, пли отрицатеяьное — на решения покуда- телей о покупке, эш покупатели должны бы i ь осведомлены о том, какие скеиналь- нне н^идложеиия нропуктов или услуг моддер冰икает компания. Именно здесь на с цепу выходит корпоратппнш марочная стратегия фирмы, В сущности, фирма *貯 ж< г выбрать один из трех вариантов, касающихся гирговых марок корпорации:
L "岡оратнвная торговая марка (обычно собственно название или логотип компании) может служить марочным названием для всех или для боль-
тннства продуктов на рынках по всему миру, как в случае со многими высокотехнологичными комканиями (например Cisco Systems, Siemens, IBM, CateipiUat^ н компаниями сферы услуг (например British Ait侬ays, Amazon.com^ McDonalds, Hilton Hotels),
Фирма может принять стратегию двойной торговой марки, согласно которой каждое предложение имеет и корпоративный идентификатор, и ниди- вnayaj：i»iiyю торговую марку продукта. В качестве примера можно привести программные продукты Microsoft (например Microsoft Windows, Microsoft Word и тл.) я автомобили A?4(«Ford Taurus», «Ford Explorer»,
И наконец, каждому предложению продукта можно присвоить ушисальную торговую марку — иозможио, даже разные торговые марки на разннх географических рынках, — вто время как индивидуальность исходной компании нс акцентируется или скрывается. Это стратегия, которой следуют Procter and Gamble и многие другие фирмы фасованных потребительских товаров.
Вопрос заключается в том, когда имеет смысл акцентировать и стремиться использовать эффект синергизма от сильной корпоративной торговой марки и корпоративной индивидуальности б марочной стратегии компании? Удивительно, но этот вопрос не подвергался большому эмпирическому исследованию. Тем не менее некоторые условия, благоприятствующие доминантной торговой марке корпорации, достаточно очевтшы. Например, корпоративная торговая марка не добавит много стоимости отдельным товарным предложениям фирмы, если компания не имеет сильного н благоприятного имиджа и репутации среди потенциальных покупателей, по крайней мере на большинстве своих целевых рынков. Таким образом, ЗМ Company изображает логотип «ЗМ» так, чтобы он был заметен, практически на всех своих 70 тыс. продуктов, поюму что репутация фирмы как надежной и способной к нововведениям положительно восприннмается многими ее потенциальными 1 покуттателхм" независимо от того, что они покупают.
Родственная точка зрения состоит в том, что сильная корпоративная торговая марка имеет наибольший смысл, когда деловые способности или ресурсы на уровне компании в основном отвечают за создание преимуществ и стоимости, которую покупатели получают от ее разных иаднввдуальных предлонсепий. Например, многне организации сферы обслуживания (например, McDonald's. Disney, hdamett и т. д.) придают особое значение своим корпоративным торговым маркам. Это отчасти обусловлено тем фактом, что услуги сравнительно неосязаемы и большая часть их стоимости напрямую создается действиями персонала компании и поддерживается другими специфическими для фирмы ресурсами, такими как ее физические средства обслуживания, программы обучения и вознаграждения сотрудников, системы контроля качества и т. п.
И наконец, последнее исследование» основанное на интервью с менеджерами в 11 компаниях из «Fortune 500» говорит о том, что фирма более вероятно будет акцентировать свое внимание на сильной корпоративной торговой марке, когда ее разнообразные товарные предложения тесно взаимосвязаны или с точки зре-
1пь1 похожего позацноiшроваиия иа рынках, или с точки зрения перекрестной эластичности продуктов, что можно использовать для поощрения покупателей к покупке ракообразных продуктов зтсН фирмы. Кроме того, к результате несло яова<:кя также было обнаружено, что фирхгы с сильhwmi i корпоративными торга- вы мп марками, как правило, имеют больше централ 11зо ва н пых структур принятия решений, где высшее рукокодс гво принимает большую часть решений по c*rpaien<M маркетинга. Очевидный вопрос, конечно, заключаечтя в том, влияет ли структура принятия решений фирмы на марочную стратегию, или наоборот. Мн более подробно исследуем вопросы построения орпшизацповных структур и их влкянне на марке! пл гонух） стратегию позже, в гл. 13.
Эффект синергизма от совместного использования ресурсов
Второй потенциальный источник эф（|）екта синергизма на корпоратипном уровне заключается в совместном использовании производственных ресурсов, об- орулоианця 11 функций разными бизнес-единицами. Например, два вида бр（знс- с а к/ш более могу г производить продукты на общем заводе илн использовать одних и тех же специалистов но сбыту для контакта с общими покупателями. Когда такое совместное использование помогает увеличить эконом и ю} обусловленную ростом масштабов производства, оно может повысить эффективность ка第!。「口 вовлеченного вида бизнеса. Однако совместное использование производственных мощностей и функции может не создавать позитивного эффекга синергизма для всех бизнес-единиц. Такое совместное использование может ограничить гибкость бизнеса и снизить его способность быстро адаптироваться к изменяющимся условиям и конъюнктуре рынка. Таким образом, для бизнеса, （（Ы1 конкуре»ггная стратегия сфокусирована на разработке новых продуктов и на погоне за быстро изменяющимися рыночными условиями, вынужденвое де- ленне пронзводстнен ных ресурсов с другими подразделениями может представлять собой скорее препятствие, нежели помощь. Например, когда компания F滋o-Lay попыталась войти па рынок фасованного печенья со своей линией мягких булочек «Grandma», она решила распространять новый продукт по бакалейно-гастрономическим магазинам с помощью десятитысячного штата продавцов, доставляющих соленые закуски. Фирма считала, что ее многочисленные и хо- рошозарекомендованшiie себя процавнн обеспечат новому продукту конкурентное преимущество в ио.1}гчеп1Ш места на прилавках магазинов п поддержке со стороны розничных продавиов. Но из-за того, что эти продавцы получали комиссионные со своего общего дохода от продаж» они неохотно отнимали время от ггродажи соленых закусок, чтобы продвигать новое печенье. В результате отсутствие серьезной деятельности по ебмту способствовало том у, что《Grandma» не смогла получить приемлемой доли рынка.
Как мы увидим в следующей главе, тин конкурентной стратегии, которую выбирает бизнес-единица, может иметь ряд последствии в отношении решений на корпоративном уровне, касаияцихся органнзационной структуры н распределения ресурсов, а также в отношенпи маркетинговых стратегий и программ, реали- зусммк в каждой бизнес-единице.
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ
Четко определенная корпоративная миссия отвечает на вопрос: «Каким видом (видами) деятельности мы должны заниматься?» Это обеспечивает менеджеров фирмы руководящими принципами в отношении rorot какие альтернативные категории продуктов и рыночные сегменты лучше всего соответствуют деловым способностям, ресурсам н целям фирмы. Следовательно, формулирование миссии особенно полезно, когда оно отражает особенности политики фирмы в отношении как групп покупателей, так и продуктов или технолюгий, на которых фирма будет концежрироваться.
Неэтичное поведение сотрудников фирмы может разрушить доверие между фирмой и ее иосгавщикамн н покуиг^телями, тем самым препятствуя развитию долговременных взаимоотношений и стечением времени снижая объемы продаж и прибыли.
В долгосрочном плайе цели, направленные на увеличение стоимости, которую фирма создает для своих акционеров, и стоимости, которую она доставляет своим покупателям, сблюкаются. Фирма может про до лисить обеспечивать п он влекательп ые доходы для акционеров» если только она удовлетворяет и удерживает свон* поку па гелей.
Четыре основных пуги корпоративного роста — стратегии проникновения на рынок, развития рынка, развития продукта и диверсифшсатсии — подразумевают различия в стратегическом размахе фирмы, требуют разных де* левых способностей м маркетинговых мероприятий и связаны с разными видами и уровнями риска. В решениях о том, какой путь (пути) выбрать, должны учитываться все эти фазоры.
Сильный корпоративный бренд может создавать эффект синергизма между разными товарными предложениями фирмы, но только если потенциальные покупатели осведомлены о том, что компания обладает деловыми способностями или ценностями, которые: 1) вероятно, будут увеличивать стоимость, которую они получают от товаров и услуг фирмы; 2) отличают эту компанию от ее конкурентов.
Глава 3
БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ
И ИХ МАРКЕТИНГОВЫЙ АСПЕКТ
БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ И МАРКЕТИНГОВЫЕ ПРОГРАММЫ КОМПАНИИ ЗМ
Компания Minnesota Alining and Мапи- faaunng Company, больше нзвестная как 5М. начала производство наж八ач- iisi бума】н почти век тому назад. Сегодня она является лидером в целом ряде тсхпическнх областей, от флюо- рохпмип до волоконной оптнкн. Фирма производит более 60 тыс. различных продуктов, объем нродаж которых по всему мпрусосташи в 2000 г. S16,7 млрд. Компания заработала $3,1 млрд операционной прибыли, достигнув при этом показателя прибыли на инвестирован- ный капитал более 19%.
Неудивительно, что будучи компанией, пропзводя1чей такое большое многообразие нродукшш, ЗАГ разбита на большое количество стратегнчес кпх бмзпес-едпшт (СБЕ). Компания со- стоит па более 40 таких СБЕ, н.чи про- изводсгвенпых подразделений, орга
низованных по шести рыночным секторам:
Промышлепный сектор производит ряд магнитных лент, абразивов и клеев для применения различными отраслями промышленности — от эласгронной до автомобильной промышленности.
Сектор транспорта, графики и безопасности производит такие изделпя, как отражающие материалы для дорожных знаков, респираторы для безопасности рабочих н материалы для коммерческой графики.
Сектор здравоохра! »ения продает ряд медицинских, хирургических, фармацевтических и стоматологических продуктов и услуг.
Сектор потребительских и офисных товаров предлагает продукты для «домов к офисов, такие как листки для запнсеП с клеевой полосой «Post-it^ и липкая лента «Scotch 机
Сектор электрики и коммуникаций поставляет изделия, предназначенные для соединения, сращивания п защиты, на элеш- ронные и телскомм^^никацион- пые рынки.
Сектор спсциализировапиых ма- терналов пропзиодит фтортермо- пластмассу и фтортермогюлимеры для разнообразного применения, от упаковки до электроники.
Несмотря на то что о иременем ЗМ приобрела много мелких фирм, ее стратегия роста фокусировалась главным образом на внутренней разработке новых продуктов, акцентируя внимание как па совершенствовапии продуктов для существующих покупателей, так и на новых продуктах для новых рынков. Единая формальная цель5 установленная для каждой бизнес-единицы, — это доп'ижение по крайней мере 30%-мой доли годового объема сбыта продуктов, выведенных па рынок в течение последних четырех лег, б общем объеме продаж. Компания поддерживает свою стратегию роста с помощью более чем миллиардного бюджета на НИОКР, что составляет почти 7% ст совокупного дохода.
Кроме топ>, компания стремится к росту посредством агрессивного освоения иностранных рьгиков для своих многочисленных продуктов. Седьмой организационный сектор несет ответственность за координацию маркетингом вой деятельнсхл'и фирмы в разных ci ранах. В 2000 г. ЗМ получила $9 млрд — 53% своего совокупного дохода — от продаж за пределами США.
Тем не менее различия в потребностях покупателей и этапах жизненного цикла в разных отраогях заставляют бизнес-единицы ЗМ искать особые пути достижения целей роста. Нагтример, от
дел промышленных мапштпых лент внутри промышленного сек гора работает в отрасли, где и технологии производства, и потребительские сегменты являются оаносительно зрелыми и стабильными. Рост в этой группе обеспечивается за счег расширения масштабов клеевой технологии (например, приклеивания прокладок на автомобильные двери), усовсршенстъованип продукта и расширения ассортимента, нацеленного на существующих покупателей, а также проникновения на глобальные рынки.
В п ротивоположноезъ этому отдел систем поставки лекарств внутри сектора здравсюхраисмия открывает новые виды медицинского применения для появляющихся технологий, разра- батыьаемых в многочрюлеппых «ауч- но-исследовател ьскпх лабораториях ЗМ. Он продает ряд технологий по производству медикаментов, которые вдыхаются или впитываются кожей. Большая часть роста этой блзиес-единицы обеспечивается разработкой новых проектов» часто посредством союзов с другими фармацевтическим» фирмами» нацеленными на новые рыккн.
Конкурентные стратепш разных бизнес-единиц ЗМтакже различаются. Например, отдел пром ы игле иных магнитных лент главным образом занимается поддержанием своей внутнтель- ной долм на существующих рынках, в то же время сохраняя или даже повышая свою прибыльность. Его kohicjj рентная ст1)атсгия состоит в том, чтобы дифференцировать себя от кон курен- гов исходя нз качества иродукгов и превосходного обслуживания покупателей.
А стратегия отдела систем посз'авки лекарств заключается в том, чтобы нзбе- гать непосредственных столкновении с кошеурешамп, удерживая ладерство
102
к технологии н предоставляя поток н°- иых уникальных продуктов. Тем не ме- iiiv, чтобы быть успешные.:门ст отдел должен вкладыиап* значительные ресур - 1Ъ! и IНЮКР, a raiotce в с гнмуянрованне первцчиого счцхи'а. Таким образом, его г.кшпая цель — это р(кт<.»бъеА：а; и UHOiTia он должен жертвоиап» кратмм'рочноЛ нр1мы.：1ыи)С1 !»к). чп>бы финансировать д<-ят1\и.к(хть переработке продуктов и марке гшпу. неАолнмук» для достижения ;n<iii п”；ш.
Эн1|хй-1И<шя п конкурентной страте- пш. н спою “неридь. н.[11яют на особен- шхчк <тратегнч«.ких маркетинговых п]юграмм л рамках рах-шчммх бмзнес- i7i(ii>i Щ. I laiipi Biq). <pi)рма тратит иемно- П1 ciXLiem на реклам、，iuhi презвияояще па рынок своих нр^мьшиеплых магинт- ных -1(ч1г. ппх<шшнхсл в стадии зрело- пи см9m жпаиешюп» цикла. Однако они содержи г многочисленные штаты хсфишо 1ю\-чиииых технических продав- ц«»н. иогорые предоста»ллют нокупато лям iuMiiwio пом<иц1> н решении проблем и другие усл\ч и. а также поддерживают
информировапиую обратную связь с сотрудниками научно-псслсдовательскпх О171слов фирмы по поводу псггсициаль- пых с(|)ер кримепения и усозершенстио- В2ШИЙ продуктов.
В проти воположсюсть этому иона- торсках природа технологий отдела по- с гав кн лекарств требует более широкого п^юдвижспия <ш рынок, чтобы привлечь потенцилпьных партнеров по союзу, развевать осведомленцосп» среди вра- neii, прописывающих 〃曰依国⑪劣 и стнму- 口нронать первичный спрос. Следователь, но, этот сидел тсчадывает значительную долю своих доходов в рекламу, размещаемую н технических журналах, ориентирован пых на фармацевтнч ескую пром ышленность, врачей и других мс- дпци неких специалистов. Также он «)- держит штат хо^юшо обученных продав- цов, которые большую часть времени тратят на демонстрацию новых технологий и построение взаиыоотношепий с производи телями лекарств, являющи* мпс>{ потенциальными покупателямнн партнерами.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ, РАССМАТРИВАЕМЫЕ В ГЛАВЕ 3
"1 *~Грмм«р юьмпанш? ЗА/ иллюстрпрусп, что крупные фирмы с многочислен I I nwvii наиранлеппямп деятельности обычно имеют иерархию стратегий, 丄 Л. iiptjci праыцпхея от корпоративного уровня до отдельных позиций то- “叫“pi,шик. Кек мы вплели в гл, 2. корпоративная с гратегпя рассматривает такие ноприсы. как МИШ1Я фирмы, а также с&ра п направления деятельности, kotq- рымнижц дгт следовать с целью буд\»щего роста. Таким образом, корпоративная сцшсспя pocni главным образом фокусир\гется на разработке новых продуктов и ни1и1м врнмтешш появляющихся TcxHOJiornii.
Lku^iiMM cTp：neni4vcKiiii в<шрос\ рассматриваемый на уровне бизнес-едини- ，小 * Кик ним спует конкур»ропать в этом бизнесе?» Например, отдел промыш- • H iuiH、M.iiiiiu ?мх лент 3" пмпастся сохранить свою внушительную долю рынка н ^««'hMo прибыль, -1Нф(}»ереиннруя себя на основе высокого качества продук- …:и Х ^хы^ енх лужашпшя иокпипелей. С другоП стороны, отдел поставки “入小 гн ‘ г|м-чикя к быст|юму росту посредством активной разработки новых »1)M*.1SM<J4 II (Н I$(R 1111Я рынкив.
И наконец, стратегическая маркетинговая программа для каждой позиции товар/рынок в рамках бизнес-ел(и11ицы пытается распределить маркстипгогпяе ])есурсы и деятельность так. чтобы это соответствовало вы пол пению задач бизнес-единицы. Так, белышшстио стратегических маркетинговых программ отдела поставки лекарств ЗМ нредполах'ает относительно большие расходы на маркетинговые исследовали；!, а также на оз каком и тел ыгу ю рекламу и рекламные «ампанмн. нацеленные па увеличение объема сбыта.
Одна из главных причин продолжительного успеха ЗМ заключается в том. что вес три уровня стратегии этой компании обычно характеризуются хорошей внутренней и внешней coiviacooaiIностыо, или стратегическим соответствием. Менед- мсеры компании хорошо выполнили работу по мониторингу и адаптации своих стратегий крыночным возможностям, техническому прогрессу н конкурентным угрозам со стороны внеш него окрумсе»»я компании. Менеджеры отделов маркетинга и сбыта фирмы играют важную роль как в разработке ориентированных на рынок стратегий для отдельных продуктов, так н во влиянии и помощи в разработке стратегий корпоратавкого и бизнес-уровня, которые чу встпнтельны к условиям внешнего окружения. В то же время эти стратегии обычно внутренне совместимы. Каждая стратешя согласуется со стратегиями на других уровнях, так 」ке как с уникальными конкурентными преимуществами и способностями соответствующей бизнес-единицы и компании в целом.
Недавние эмпирические свидетельства показывают, что, когда существует хорошее соответствие между конкурентной стратегией фирмы и стратегическими маркетинговыми программами в отношении ес разнообразных предложений товаров или услуг, компания достигнет лучших результатов с точки зрения роста объема продаж, доли рынка и прибыльности, чем в случае, когда эти два уровня стратегии носовмесгимы друг с другом. Поэтому эта глава фокусируется на том, что могут и должны делать лица, принимающие маркетинговые решения, чтобы помочь гарантировать то>что стратегические маркетинговые планы, которые они разрабатывают, являются подходяшнмн с точки зрения имеющихся ресурсов и конкурентного пути наступления «материнской» компании.
Стратегический аспект
Koga существует Хорошее соответствие между конкурентной стратегией компании и стратегическими маркетинговыми программами в отношении ее разнообразных предложений товаров или услуг; компания достигнет более высоких результатов.
Во-первых, мы кратко рассмотрим стратегические решения, которые необходимо принять на бизнес-уровне, включая то, как следует прсекгировать бизнес-единицы, Мы обратим особое внимание на вопрос, касающийся того, какой способ конкуренции может избрать компания. Каким общим конкурентным стратегиям может следовать компания я в каких условиях внешней среды каждая стратегия являегся наиболее подходящей? Кроме того, мы исследуем, уместны ли одни и те же виды кон^рентных стратегий для мелких организаций с одним направлением деятельности или вновь создающихся венчурных фирм и крупных компаний, состоящих из множества СБЕ, таких как ЗМ а также то, породят ли
технологические изменения, такие как развитие электронной коммерции, новые конкурентные стратегии или приведут к устареванию какие-пиб^ь из прежних стратегий.
Затем мы исследуем взаимосвязи разных конкурентных стратегий и элемен^ тов стратегических маркетинговых программ компании, касающихся разных про дуктов внутри компаннп Как определенная конкурентная стратегия влияет или ограничивает — пли должна влиять или ограничивать — маркетинговые программы в отношении приуктоаых предложении компании? И что случится, еелнрк- ночное позицииuHponaijие или конкретная маркетинговая деятельность, которая была бы наиболее эффективна для привлечения целевых покупателей этого про* дукта, не очепь хорошо согласуется с конкурентной сгратегие甘 более крупной бизнвледипицы? Например, поскольку некоторые продукты, выпускаемые отделом поставки лекарств компании ЗМ, такие как ингаляторы, которые они производя! для лечения астмы, становя тся широко известными и входят в стадию зрелости своего жил ценного цикла, они могут требовать маркетинговых действий (например, более конкурентного ценообразования)> которые не согласуются со стратегией агрессивной разработки продуктов этой бизнес-единицы. Как должны поступить компания ЗМ и менеджер по маркетингу» отвечающий за ингаляторы, в такой ситуа口ин?
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ НА УРОВНЕ БИЗНЕС-ЕДИНИЦЫ
Элементы фирмы, функцией!ipyющей в ^fиoгoчиcлeнныx отраслях или вид<ях бизнеса, обычно называются стратегическими бизнес-единицами, или СЕЕ Менеджеры внутри каждой бизнес-единицы решают, каким задачам, рынкам и конкурентным стратегиям следовать. Менеджеры высшего уровня корпорации, как прав ило, сохраняют за собой право рассматривать и одобрять такие решения, чтобы обеспечитьих полную сошасованиость с миссией, задачами и распределением ресурсов компании между СБЕ в ее порт.*феле. Однако менеджеры уровня СВЕ, особенно занимающиеся маркетингом и сбытом, несут основную ответственность за сбор и анализ значимой информации и разработку подходящих стратегий для своих направлений деятельности. Эти менеджеры лучше знакомы с продуктами, покупателями и конкурентами данной СБЕ и несут ответственность за успешную реализацию стратегам. Логическое обосноваиие деления крупных фирм на полуавтоиомпые СБЕ обычно заключается в ориентированном на рынок желании переместить прннж ие стратегических решений ближе к покупателям, которых компания стремится достичь.
В таком случае первый шаг в разработке стратегий бизнес^уровня состоит в тек. чтобы фирма решила, как осушесгвить деление на СБЕ. После этого менед* жеры каждой СБЕ дакя рекомеидации относительно: а) целей бизнес-единицы; б) сферы ее целевых покупателей и предложений; в) общей конкурентно黄 страте- пш, реализуемом с целью создания конкурентного преимущества на ее товарных рынках, г) того, как следует распределить ресурсы между ее отдельными позициями товар/рынок и (функциональнымп отделами.
Как следует проектировать стратегические бизнес-единицы?
В идеале стратегические бизнес-единицы имеют следующие характернстики:
Однородный набор рынков, обслуживаемых с помои^ью огрангтенного числа родстпвенпых технологий. Минимизация разнообразия позиций товар/ры- нок СБЕ позволяет менеджеру бизнес-единицы лучше сформулировать и осушесгнить логически последовательную и внутренне согласованную бизнес-стратегию.
Уникальный набор позиций гповар/рынок в том смысле, чю ни одна другая СБЕ внутри фирмы не коикурнрует за тех же покупателей с помощью похожих продуктов. Такидг образом, фирма набегает дублирования деятель- носте и максимизирует экономию, обусловленную ростом масштабов Производства, внутри своих СБЕ.
Контроль над факторами, необходимыми для успешной работы, гакими как производство, НИОКР и проектирование» маркетинг и распределение. Это не означает,^© СБЕ не должна использовать ресурсы, такие как производственное здание или штат продавцов, совместно с одной шги несколькими другими бизнес-единицами. Но каждая СБЕ должка определить, как еедо;гя обших ресурсов используется для эффективного осуществления ее стратеги».
Ответственность за свои собственные показатели прибыльности.
Как и следовало ожидать, при проеютровании бизнес-единиц в реальной жизни они не всегда удовлетворяют.' всем этим идеа.пьпым харагстеристикам. Обычно существует проблема выбора мезед большим количеством мелких однородных СБЕ и меньшнм количеством крупных СБЕ, которые менеджерам легче контролировать.
Какие критерии должны использовать менеджеры для того, чтобы решить, как товары/рынки следует объединить в сдельную бизнес-единицу? Три фактора, которыеоиредепяют сферу деятельности и hrиссшо всей корпорации в целом, также определяют отдельные СБЕ:
Техническая совместимость, особенно в отношении технологий производства и производственных Т|тебований, таких как использование сходных производственных мощностей и технических навыков.
Сходство в потребностях покупателей или преимуществах продукта, которые покупатели ищут на целевых рынках.
Сходство персональных характеристик или поведенческих моделей покупателей на целевых рынках.
На практике выбор часто делается между технической/ производственной совместимостью, с одной стороны, и однородностью покупателей — с другой. Часто руководство определяет СБЕ в соответствии с товарами/рынками, треб^аощими схожих технолошй, производственных мощностей и навыков сотрудников. Это минимизирует проблемы координации, связанные с управлением бизнес-единицей, и увеличивает ее способность фокусироваться на одной или нескольких критически важных областях компетенции.
Тем не менее в некоторых фирмах маркетонговый эффект синергизма, досшга- еммй! посредством координации разных с технической точки зрения продустов.
ори ентированпых на одну и ту же потребность покупателей или рыночный сегмент, перевешивает пропзвсдствскныс аспекты. В этих фирмах менеджеры группируют отдельные позиции товар/рыиок и СВЕ» основанные на сходстве покупателей или систем распрелелешш. Напрпмер. отдел метшннскмх продуктов ЗМ включает в себя широкий диапазон продуктов, связанных с абсолютно разными технологиями и провзводственнымн процессами. Тем не менее они сгруппированы в одну бизнес-единицу, потому что все они направлены на нужды здравоохранения, поставляются в})ачамплругпм специалистам с(})еры здравоохранения и их можно распространять, используя одних н гех продавцов и систему распределения.
Цеди бизнес-единицы :
Компании разбивают корпоративные цели па подцели для каждой СБЕ» В боль” ]Ш1 истце случаев подпели для разных СБЕ 卩азлмннн и зависят от привлекательности их отраслей, их конкурентоспособности внутри этих отраслей к решений о распределении р€*сурсов, принимаемых руководством' корпорации. Например, менеджеры могут установить для СБЕ, функционирующей в быстрорастущей отрасли относительно высокие требования по увеличекию объема и доли рынка： но более ш»кпс 1 ребовация по показателю прибыли на ннвecтпpye^fый капитал (ROI),iieM для СБЕ с болыио(1 долей рынка в зрелой отрасли.
Похожий процесс разбиения общих целей СБЕ на ряд подцелей должен происходить в отношении каждой позиции товар/рынок в рамках бизпес-единицы. Очевидно, зга подцели должны отражать общие пели СБЕ; но, повторимся, они мотуг варьировать в соответствии с привлекател ыюстью и потенциалом роо*а отдельных рыночных сегментов и кон к\фентоспособиостью продукта компании на каждом рынке. Например, когда группа потребительских товаров ЗМ впервые представила па рынок свои мыльницы «Scotch-Brite Never Rust» — новую форму мыльиииы. которая ишюгда не заржавеет и »е расколется» потому что она сделана из утилизирован in>ix пластиковых бутылок нз-под напитков, — ее цель состояла в тем, чтобы захватить основную долю рынка мыльниц, оцениваемого в $100 млн, у хорошо закрепивишхея на нем конкурентных брендов» таких как《SOS» и «Вп11о». ЭМхоте- ла максимизировать рост объема и долю рынка «Never RusU, даже если новая линия за нескаяысо лет не достигнет уровня безубыточности. Поэтому топ-меиеджеры фирмы одобрили большие инвестиции в новый заеод и значительный бюджет Еа ознакомительную рекламу. В то же время, однако, группа потребительских товаров поддерживала цели высокой прибыльности для других своих признанных на рынке продуктов, таких как разновидность «Scotch» «Magic Transparent Таре» и листки для записей «Post-it>f чтобы обеспечить денежную наличность, необходнмую для выве；1еш!Я на рынок «Never Rust>. п сохранить общий уровень прибыли группы.
Распределение ресурсов внутри бизнес-единицы
Когда задачи и бюджет СБЕ одобрены на корпоративном уровне, ее руководители должны решить, как следует распределить имеющиеся ресурсы между разными продуктами/рынками этой бизнес-единицы. Из-за того что этот процесс распределения весьма похож на распределение корпоративных ресурсов между СБЕ,
многие фирмы используют и для того, и для другого схожие инструменты 一 эко- номнческую стоимость, плаппрованне. основан ное на стоимости, и методы порт” фелыюго ана.чиза. Конечно, на уровне СБЕ менеджеры скорее должны определять ирнвлекате^гьнсють отдельных целевых рынков, копкуреитосйоссбность своих продуктов внутри ЗТЕХ рынков И ПОТОКИ ДСНОКНОЁ 11£Е?ШЧИОСТИ, которые, вероятно, будет создавать кюкдый продукт, чем апалнзпровать привлекательность отрасли и обилую кошсуре^поснособность фирмы.
К сожалению, плапировапие. основанное на стоимости» — не такой полезный инструмент для оценки альтернативных вариантов рас пределе н«я ресурсов меж- Д5Г товарными /рыночными иозиииямк. как для оценки распределения между С BE. Причина заключается в тo^^, <ito проду!ггы/рьшкп в ралпсах бизнес-единицы часто разделяют преимущестиа общих инвестиций и затрат на функциональные виды дсягельпости. как в случае, когда многие продуеты производятся на одном 11 том же заводе или продаются одннмн 口 теми ясс продавцами. Трудность принятия решения о том, какую долю таких общих инпестиций и обших затрат следует передать определенным продуктам, повышает сложность применения анализа дископтированиых депежпых потоков на уровне отдельного тонара/рын- ка. Как мы увидим » гл.14» некоторые фирмы пытаясь решить эти проблемы, приняли системы калькуляции себестоимости, основанные на видах деятельности, что, однако, не избавило их от всех трудностей.
КАК КОМПАНИИ КОНКУРИРУЮТ?
Как упоьяшмось ранее, неотъемлемый стратегический вопрос на уровне СБЕ: «Как мн собираемся конкурировать в этом бизнесе?» Таким образом, бизнес-стра- тепш в первую очередь занимаются рас пределением ресурсов между функциональными видами деятельности и товарами/рынками, чтобы обеспечить бизнес- единице усто1!чпвое преимущество над конкурсЕП'ами. Конечно, жизпеспособпостъ определенной конкурентной стратегии определяют основные деловые способности II ресурсы бпзпес-едипицы» а также харктеристмкп покупателей и конкурентов н этой отрасли. Например, стратегия отдела поставки лекарств ЗМ заключаю- щаяс貝 в увеличении дохода посредством технологического лидерства п активной разработки новых продуктов и рынков, будет успешна, только если научно-иссле- довагельскпе, ппженерпые и маркетинговые ресурсы фирмы будут превосходить ресурсы конкурентов. Следовательно, большинство СБЕ следуют единой конкурентной cipaTeiHii, которая лучше всего согласуется с рыночным окружением и конкурентоспособностью, на всех товарных рынках или на их больишпегве. Вопрос заключается в томдеакпе альтернативные стратепш доступны для бпзнес-едп- ннин. Что собой иредст；1вляют базовые» или общие, конкурентные стратепш» которые большинство СБЕ выбирает для ])еализацни?
Общие конкурентные стратегии бизнес-уровня
Исследователи идентифицировали основные категории конкурентных стратегий бизнес-уровня, основанные на общих моделях пеле!^ применения п мрфекгшшостн
зя разных компаипИ. Майкл По]>тер (Michael Porter) различает три стратегии, »лп копкуренгные нозишш, которым компании следуют, чтоб14 создать <•! подлерживат1( конкурентное нренмущестно в отношении своих разнообразных товарных/рьшоч- ных позиций; 1) общего ценового лидерства; 2) диффаренг^1йции — создания у поку- п«целей носириятпя лучшего качества продукта, дизайна или обслуэкивалия； 3) факусирона иия, koi via компания избегает прямых столкновений с основными копкуреи <ами. сосредоточив^сь па узко определенных ])ыцочных нишах. М, Пор- icp шы^ваег Цшрмы, в ко»орых оi сутствует какая-либо четкая страптия, «засфяв- ишмн иосерелнне*' и предсказывает им низкую эффективность работы.
Робс»]Уг M,iIliv {Robeit Miles) к Чарлы^ Сноу (Charts Snow) предложили еще сlIHV классIк|шклппо бизмсс-страгсгнП, оспованную на планируемой скорости ралвшия 1о1шров/рынков (разработки новых продуктов, проникновения на новые рынки). Они подразделяют бпзнес-елиипны на четыре стратегических типа： ра тедчикиг защитники, аналитики н реакционеры. В табл. 3.1 кратко описана iainc；ia>i из лтнх б юнее - страте гпп. Как вы можете вкдеть, компании, следующие стратегии разведчика, фокусируются на росте посредством разработки новых npg\hTcH п рынков. Примером 3Toii стратегии может служить бизиес-едпипца ЗА/ тю иогтаике лекарств. Компании, следующие стратегии защитника、сосредоточены па сохранении своих позиций » отношении зрелых товаров/рыиков, в то же время уделяя меньше внимания разработке новых продуктов, как ведущее бмз- пес-слишщсп ЗА/ но выпуску промышленных лент. Стратегия аналитика нахо* пм “父 между ЭТИ&Ш авумя с гратеп1ями. Компания, принимающая стратегию ана- .i“iH【7, сшриется сохранить сильную позицию в отношении своего основного ioiu]>a рынка (1 аиаров/рынков),но также стремится к расширению посредством осв<к'пия ионых - обычно тесно связанных — товаров/рынков. И наконец,рмк- иипиеры — эп> КОМ11Ш1КИ, пе имеющие четко определенной стратегии.
Х<пя типологии стратеги!!, положенные н М. Портером, и Р. Майлсом и И. Сноу, получили нону.чярность н научную поддержку, ни одна из них сама по rt*6e нс является uojimii. Например, бизнес-единица «за也итник* может придержи- н<ш*х ряда wiucypeiiTUbix подходов для защиты etweii рыночной позадик, таких к."、пред, южгние самой нпзкоП цепы или дис^еренцпация по качеству или обслу， ллнаппкк Пп.»т<»му на рис. 3.1 мыоб7>едпн1иш лве эти классифшеашш, чтобы обес- tivMini.oD.iw пилное представление о бшнес-стратегиях. Рисунок 3.1 класснфиии^ P\t I unniev-cipaTcniii па .шум основным факторам： желаемой скорости развития (р<к11Ш«к*пня) iqи)дукнш. рьшков бизнес-елшшцы п планируемому способу кон- n\ l-H'iuiuii н ипюшешш супиттвующих товаров/рынков этой бизнес-единицы.
Кьм\ 卜» и.» наш)1х ci pa rci пческпх «ситегорип можно подразделить дальше в со- мтнекчнип с и*м. применяет лн ьомшшия данную стратегию в широкой области 1<*к.фш>п> рыпкя! или пкредогочпвается н注 узко определенном сег'менте, 1де она п.^5сччт и «ч*Яч*и ь прямойI полкпопения с основными конкурентами (стратегия 中*"、门屮“н/ннн М Портера). Хотя это pinqiajuweHiie полезно, оно более уместно в jun hvkciin oriRtciiie.ThiU) cijuitTHii целевого рынка компании (как обсуждается н I I 力 чгм н тмошпши w конкурентной стратегии. Большинство фирм придер* *"：мн"\；я 〃“、1 a K.KHIU шк'Ле.ь »HuT<i.ib!Hiax конкурентных стратегий в отношении сво- н\ ii：Hqh н рынк</н независимо ит гою, насколько широка их сфера деятельности
Таблица & f
On ределение четырех бизнес-стратешй по Р, Майлсу и Н. Сноу
«Разведчик»
функционирует в широкой сфере тооаров/рынкое. которая периодичоски подвергается переопределению
Выигрывает от позиции «первопроходца» с области новых продуктом и рынкси». даже если не все его попытки очаэываются высокоприбыльными
Быс^рю реагирует на первые сигналы, касающиеся сферы возможносгой. и ore реакции часто гриеодят к новым циклам конкурентных дейовий
Конкурирует, главным образом стимулируя и ооотвегстеуя ноиым рьнгочным еоэьюмэчостям. но с течением времен” может не сохранить сильные позиции на всех рынках, на которые вошел.
«Защитник»
Пытается занять м подцерживетьбеэогасную позицию в относителыю стабильных областях рынка товаров или услуг
Предлагает отнссительно ограниченный набор продуктов или услуг гю сравнению с конкурентами
Старается защитить свою область, предлагая более низкие иены, Болов высокое качество или лучшее обслуживание, чем конкуренты
Обычно не является лидером r отношении совершзнствоаария технологии^ разработки новых лродуктоа в своей отрасли; склонен игнорироаать измонония в отрасли, не связанные напрямую с его областью деятельности
«Аналмтик»
Промежуточна й тил; осуществляет менее значительные и медленныо изменения в отношении товаров/рынкоа, чем разведчики, но меньша соязьпшот себя задачами стабильности и эс|;фектиеносггиь чем защитник
Старается поддерживать стабильно% ограниченный ассортимен г продукго(> или услуг, но внимательно следит за избранным кругом многообещающих нобшоств в своей отрасли
Редко является инш-^атором, но часто выступает вторым нпн третьим в отношении тооаров/рычков, оеязвнных с его сущеотсующей рыночной базой,― часто с помощью более низкой цены или предложения более высококачественных тоеаров или услуг
«Рввкъ(ионер»
Но имеет четко ©предепенной келкурентной стратегии
Не имеет такой последоватегьной тоеарно-рыночной ориентации, как его конкуренты
Не так охотно берет на себя риски, связанные с разработкой новых продуктоп или рынков, как его конкуранты
Не так агрессивен в сбыте упрочивиихся на рынке продуктов. ка«с накоторыо из его конкурентов
Реагирует главным образом тогда, когда его к атому принуждает давлонио со стороны внешнего о«ружения
Источник： Адаптировано из R Е. Miles and С. С. Snow, Orgtmizatwnal Strategy, Stru- cture and Process (New York; McGraw-Hill, 1978).
Рисунок 3.1 описывает только шесть бизиес-стратегий, а нс носсмь, как можно было ожидать. Мы рассматриваем стратегии реакционера н разведчика как гомогенные стратепш.
Факты говорят о том, что значительная 八олн компаний попадает в категорию реакционеров. Например, одно исследование показало, что из 232 рассмотреипых компаний 50 можно классифицировать как реакционеров. Ио определению такие компании не имеют четких или последовательных подходов как в отношении разработки новых продуктов, так и в отношении способов конкурирования па существующих товарных рынках. Другими словами, реакционеры не имеют четкой конкурентной стратегии. Следовательно, в оставшейся части нашей дискуссии мы будем почти полностью их игнорировагь.
Разведчики также показаны на рнс. 3.1 как единая стратегическая категория, потому что базовым аспектом их стратегии является стремление к быстрой раэра-
Акцент на росте новых товаров/рынков
Сильный акцепт ^— Отсутствие in
РазведчикАналитикЗащитникРеакционер
usaKV KnE.X0a&«xo^usaKV KnE.X0a&«xo^Hunexmsd 岩 6SUHunexmsd 岩 6SUoesdoma ①DBOHSoesdoma ①DBOHSБизнес-единицы,глазнымобразомзанимающиесядостижениемроста черезактивноеиспользованиеноаыхпродуктов。-рыночныхвозможностейБизнес-единицы,глазнымобразомзанимающиесядостижениемроста черезактивноеиспользованиеноаыхпродуктов。-рыночныхвозможностейбизнес-единицы С СИЛЬНЫМ основным направлением деятельности, активно стремятся к расширению на смежные тоаарные рынки лосредстаом дифференцированных предложенийБизнес-единицы, занимающиеся главным образом поддержанием дифференцированной позиции назрелых рынкахБизнес- единицы, не имеющиеопределенной стратегии развитияБизнес-единицы с сильным основным направлениемБизнес-единицы,б отношении товаров/ рынковконкурентнойдеятельности;занимающиестратегииактивно стремятся к расширению на смежные товарные рынки посредством предложения низких цвнглавном образом позиции низких цен на зрелых рынкахбизнес-единицы С СИЛЬНЫМ основным направлением деятельности, активно стремятся к расширению на смежные тоаарные рынки лосредстаом дифференцированных предложенийБизнес-единицы, занимающиеся главным образом поддержанием дифференцированной позиции назрелых рынкахБизнес- единицы, не имеющиеопределенной стратегии развитияБизнес-единицы с сильным основным направлениемБизнес-единицы,б отношении товаров/ рынковконкурентнойдеятельности;занимающиестратегииактивно стремятся к расширению на смежные товарные рынки посредством предложения низких цвнглавном образом позиции низких цен на зрелых рынках
usaKV KnE.X0a&«xo^
usaKV KnE.X0a&«xo^
Hunexmsd 岩 6SU
Hunexmsd 岩 6SU
oesdoma ①DBOHS
oesdoma ①DBOHS
Бизнес-единицы,глазнымобразомзанимающиесядостижениемроста черезактивноеиспользованиеноаыхпродуктов。-рыночныхвозможностей
Бизнес-единицы,глазнымобразомзанимающиесядостижениемроста черезактивноеиспользованиеноаыхпродуктов。-рыночныхвозможностей
бизнес-единицы С СИЛЬНЫМ основным направлением деятельности, активно стремятся к расширению на смежные тоаарные рынки лосредстаом дифференцированных предложений
Бизнес-единицы, занимающиеся главным образом поддержанием дифференцированной позиции назрелых рынках
Бизнес- единицы, не имеющие
определенной стратегии развития
Бизнес-единицы с сильным основным направлением
Бизнес-единицы,
б отношении товаров/ рынков
конкурентной
деятельности;
занимающие
стратегии
активно стремятся к расширению на смежные товарные рынки посредством предложения низких цвн
главном образом позиции низких цен на зрелых рынках
бизнес-единицы С СИЛЬНЫМ основным направлением деятельности, активно стремятся к расширению на смежные тоаарные рынки лосредстаом дифференцированных предложений
Бизнес-единицы, занимающиеся главным образом поддержанием дифференцированной позиции назрелых рынках
Бизнес- единицы, не имеющие
определенной стратегии развития
Бизнес-единицы с сильным основным направлением
Бизнес-единицы,
б отношении товаров/ рынков
конкурентной
деятельности;
занимающие
стратегии
активно стремятся к расширению на смежные товарные рынки посредством предложения низких цвн
главном образом позиции низких цен на зрелых рынках
Рис. 3.1. Объединенная типология конкурентных стратегии бизнес-уровня
бспке новых продуктов или рынков. Компания-разведчик почти не нуждается в том, чк)6ы рассматривать, как она будет конкурировать на новых товарных рын- ых» которые она развивает, потому что она столкнется с незначительной кснкурен- Ш1еП или вообще не столкнется с ней. по крайней мере пока эти рынки не начнут приближаться к стадии зрелости и не появятся новые фирм ы-кошсуренты.
Подходят ли те же самые конкурентные стратегии для фирм с одним направлением деятельности и для фирм-новичков?
Даже мелкие <)»ирмы с одним направлением деятельности и всего лшиь с несколькими нреддоженнямн взаимосвязанных продуктов или начинающие монопро- дук?свне巾нрмь】 должны решать, как они Ьудуг конкурировать. И точно также» как С ЕЕ в большой корпорации, такой как ЗА厶 их конкурентные стратегии долж* ны быть прис нособлены к их уникальным ресурсам н деловым способностям и наце [«»нн пл них^ржанпе устойчивого неимущеегва над с\гществующими нли
потенциальными конкурсшамп. Следовательно, один п ют же набор общих конкурентных стратегий юн по так же подходш для мелких фирм, как п для бизнес- единиц в рамках крупных фирм. Наирнмер JocA Daniels защищает свою ипуши- гельную долю престижного сегмента очень зрелого североамepiп<аiicкого рынка виски, нелая акцепт на давних градициях npoiisBo^craeHiioro процесса и превосходном качестве своего бурбона «Kentucky^ другими словами, ocymeci вляя очень аффективную 俐| 冲 еренинрованную стратсппо защитника.
Тем не менее существует одно кажиое различие между организациями с одним видом дея*1 ел ыюсrii и ор: аинзашшмп, состоящими из многочислен!! ых СБЕ В небольших фирмах с одним направлением деятельноеги различие между конкурентной CTpaienicii биипес-уроння н маркетинговой елрагегпей, как правило, размываегся и две эги стратегии соединяю 1ся в одну. Например, конкурентная стратегия Jack Daniels по существу тикая же( как и рыночное i юзи i uwi i nponai i vi e ее основного продукта: продукт, предлагающий более высокое тсачество» чем конкурентные бренды, потому что ои сделан по старинным рецептам и из нпгрсдиеи- тов, которые не менялись более века И вес элементы ее маркет!шговоП стратегии вытекают нзэюго конкурентного/рыночного пози![ионпрованпя: более высокая цена, реклама, которая делает акценг на долгой истории продукта и традициях производства, упаковка «lioAciiipiiiiy^ и г. п.
Еще одно различие касается прсдиринимаз ел ьских фпрм-новичков. Болыднп- ство начинающих фирм не имеет ресурсов, чтобы преуспенать, конкурируя в ка- чесгве конкурента «я тзке» на сформировавшемся и высоко койку рентном товарном рынке. По определепкю они не имеют приэпаикоП рыночной позиции, которую необходимо защищать Следовательно, несмотря на то «по систематика конкурентных стратегий по-нрежнему важна для предприиимател неких фирм, в реальности большинство нз них — по крайней мере те, которые имеют неплохие шансы на успех? — начинает свою жизнь как разведчики. Опи конкурируют главным образом посредством разработки уника,чыюго прещукта или услуги, которые удовлетворяет потребности и предпочтения сегмента покупателей, который недостаточно хорошо обслуживается признанными конкурентами.
Стратегический аспект
Несмотря на то чго системашка конкурентных стратегий все же важна мя предпринимательских фирм, в реальности бользшпетпо из них — по крайней мере те. которые имеют неплохие мгансы на успех, — начинает свою жизнь как разведчики.
Тем не менее критически важным вопросом для начинающей фирмы является: «Что пронзо11дет, кода новый продукт начнет приближаться к стадии зрелости и на сцену выйд5гт конкуренты?» Должна ли фирма продолжать фокусироваться на разработке потока новых продуктов, чтобы быть на шаг впереди конкурентов, даже если такая стратегия будет означать меньшее внимание к ее успешному первоначальному продукту? Должна ли фирма переключиться на стратегию защитника, чтобы усилить свой первоначальный успех, даже если это будет означать непосредственную конкуренцию с другими, возможно, более крупными» конкурентами? Должна ли фирма создавать две отдельн ые СБЕс раз-
ннмн KOHKypetiTHbiMH стратегиями, даже если она небольшая и ее ресурсы ограничены? Существует ряд вопросов, возникающих, когда изменяются рыночные и конкурентные условия, с которыми сгалкивается производитель конкретного товара. В ответ на такие измепсния ему необходимо скорректировать маркетинговую стратегию, но это может сделать ее менее совместимой с。6*代甘 кошеуреш- цой стратегией бизнеса, которую ибхчно труднее изменить в течение короткого периода времени. Эти н подобные вопросы» связанные с изменением стратегии, более подробно рассматриваются далее в этой главе.
Эффективны ли те же самые конкурентные стратегии для компаний сферы услуг?
Что такое услуга? В основном услуги можно считать неосязаемыми активами, а товары - осязаемыми. Первые редко можно испытать до продажи, в то время как лослсдпис можно испытать» даже попробовать, перед продажей. Используя это piwjiii'me, услугу можно определить как «любую деятельность или вмгоду, которую од!» сторона может предложить другой, которая по существу является неосязаемой и которая не привод пт к овлаленню чем-либо. Ес производство может быть связано пли не связано с физическим продуктом«>.
Обычно мы ассоциируем услуги с непроизводственными отраслями экономики, хотя услуги часто являются обязательной частью предложения сонаров производителем. Услуги, такие как инжш1ирингг ирошанровешие систем, доставка, установка» Монтаж, обучение и техническое обслуживание, могут быть критически важными для создания долгосрочных взаимоотношений производителей и цх покупателей, особенно в сфере произподства потребительских товаров длительного полыювания п промышленных изделий.
Многие организации зан(шаются производством и сбытом услуг в качестве своего основного рыночного предложения, а не приложения к материальному продукту. Эти организации включают в себя обшесавенные организации и некоммерческие орпишзацци сферы обслуживатшя, такие как церкви, больницы, университеты и художественные организации. Возникает важный вопрос: «Чтобы быть успешными, должны лн организации сферы услуг использовать конкурентные стратегии, отличные от тех, что применяют производители товаров?^
Схема, которую мы использовали для класспфикаци^г конкурентных страте- nHi биэпес-уровня нарнс. 3.1, в равном степени подходит и для компаний сферы услуг. Некоторые фирмы сферы услуг, такие как Super 3 или Days Inn в сфере жилой недвижимое пь пьнаются м ни им изировал ь затраты и конкурировать по большей части с иомошыо низких цек. Другие фирмы, такие как Manio佐 диффе- ренинруют свои предложения исходя из высокого качества обслуживания или уникальных преимуществ. Подобным образом некоторые предприятия сферы услуг принимают стратегии разведчика и активно осуществляют разработку новых предложений или рынков. Например, подразделение American Express, занимающееся услугами, связанными с поездками, разработало ряд новых услуг, приспособленных к определенным сегмешам владельцев кредитных карточек этой фирмы. Другие компании сферы услуг узко фокусируются на защите иризиан-
ньтх позиций па существующих рынках. Третьих можно лучше всего описать как аналитиков, которые стремятся проникнуть как на зрелые, так и на новые рынки. Например, компания Cable & Wireless Commurncationsy поставщик услуг дальней связи, чья конкурентная стратегия обсуждается во врезке 3.1, может быть лучше всего охарактеризована как дпфференцнрованиый аналитик.
Исследование банковской отрасли предоставило практическое свидетельство того, что, на самом деле, компании сферы услуг придерживаются тех же типов конкурентных стратегий, что и производители товаров. Президенты 329 банков, участвующие в нсслепивашш, без особых проблем подразделили конкурентные стратегии своих учрежде!iий на четыре типа по Р. Майлсу н Ч, Сноу. Пятьдесят
Cable & Wireless Com/nun/cat/ons—дифференциация посредством взаимоотношений с покупателями
Cable & Wireless Сопипип(cations, американская дочерняя компания британской телекоммуникационной фирмы, конкурирует в сравнительно зрелом и высококоитсурентном бизнесе по обеспечению институциональных клиентов услугами дальней связи. Руководители компании давно знали, что их предприятие не может конкурировать по иене с более крупными конкурентами, такими как AT&T или МС/. Поэтому они стремились дифференцировать себя от конкурентов — и защичить свою сформировавшуюся клиентскую базу,— обеспечивая лучшую в отрасли помержку клиентов. В результате Cable & Wireless превратилась из обычного бизнеса товаров широкого потребления в квалифицированного телекоммуникационного менеджера и партнера своих покупателей.
Часть успеха Cable & Wireless стала результатом правильного выбора цело- ■ вог。рынка. Фирма сфокусировалась на завоевании и удержании мелких или средних институциональных клиентов с ежемесячным выставлением счетов на сумму от $500 до $15 тыс, 500 специалистов по сбыту компании, работая за пределами 36 региональных офисов, выполняли м» таких мелких фирм функцию телекоммуникациониых менеджеров. Корпорации, слишком маленькие, I чтобы нанимать своих собственных специалистов по телекоммуникациям, це- | нили советы и знания, которые могли предложить специалисты Cable & Wire- । less, и руководство высшего уровня предоставило своим сотрудникам значи- ! тельную автономию в отношении того, чтобы приспосабливать предложения и советы к потребностям каждого покупателя.
Тем не менее внутри своего целевого сегмента малого бизнеса Cable & Wireless не довольствовалась тем. чтобы просто помаргивать взаимоотношения с завоеванными покупателями. Фирма придерживалась стратегии дифференцированного аналитика, такэке прилагая значительные усилия и вкладывая I ресурсы в разработку и предложение специализированных услуг, нацеленных на привлечение новых покупателей из новых промышленных сегметхэв. На- ! пример, компания получила значительные заказы от небольших фирм, занимающихся юридической деятельностью, разработав функции, которые пред- ।
назначены специа>\ьно для юрвстов, окне как ыопй?орскис способь: отслежи- i R6KH* и выставления счетов за звонки, соединснпыс со спсци^льними ечвщ, I мм клиентов
Истшник. in The Div iplmc uf Mtnket Leaders. Michael Treacy and Fred Wiersecvt j 11с|№：1с-чатани с рлзрсшспия d«rwus Books Publishers, члена Perseus Rooks, L L.C. |
нетнре руководителя с-ообшпли. что их банки яа.чяются разведчикам и (87 определили сиси фирмы tGiic ана/штигсп, 157 — как защитники и 32 — как реакционеры.
Применимы ли те же самые стратегии для глобальных конкурентов?
В термкках стратегии, описанных на рис. 3.1, компании, коюрыс конкурируютна разнообразных глобальных рынках, почти всегда ирндержштются одной тднут; типозсграгегни аналитика. Они должны продолжить усиливать н защищатькоц・ куаенгиую позицию на своей родине - и, возможно, в других правах, саонк хорошо себя зарекемендовад и. — н го же время осуществляя расширение н раз訛+ тие ил 1：овъ)х междукароди ых рынках.
Тем не менее при изучении деятелыгости одной и той же би тис-единнцы в разных странах се можно рассмат|шпат1» как следующую разным ко-гкурекпшм стратаиям. Hanpnxiep, несмотря на то что группа по выпуску промышленных лент ЗМ применяет конкурентную стратегию дифференцированного защипшка в Соединенных Штатах, Канаде и некоторых европейских странах, где oiiaotria- дагт большой дол е>1 рынка, сна конкурирует скорее как разведчик, когда шлаехя откпитъ и освонтъ мивыс рынки в странах с развивающейся экоиоммкой, таких как Китаи и Мексика. Это предполагаег, что отдельной СБЕ может потребоваться зэки- магься разными фушециокальными вадами дея1еяыюсти (вкчючая разные стрте* гические маркетинговые программы) н» возможно, даже принять разные орган" зационные структуры для осуществления этих видов деятельности в разных странах, в которых она конкурирует. McDonalds сталкивается с такой ситуацией в 94 странах, в которых работает эта компания (см. врезку 3.2).
Изменит ли все Интернет?
Некоторые ашиштики утверждают, что Интернет изменит способ кенкуренили фнрх1. Интернет облегчает покупателям н продавцам сравнение цен, снижает количество необходимых посредникоп между производителями н конечными иользО' вателями, сокращает трансакционные издержки, улучшает функционкрсваиие ценовых механизмою п тем самым плпышает шкексивносгь конкуреншш. Один из возможных нтотов псех атпх изменений — это 】п что фирмам будет тяжелеедиф- фсрсниировать себя на любой основе, кроме низкой иены. Все конкурентные стратегии бмзнсс'уровня! основанные на дифференциации, станут менее жизнесгмхоб- нымм. в то время как фирмы, придерживающиеся стратегий низких цен, станут более успешиыхги.
/二/二Несмотря ми наше согчасие с тсм, что Интернет повысил как эф^мчстивность, гак и конкурснтолюсобносгь на многих товарных рынках, мы сомневаемся, что
/二
/二
「Аова 3 Визнес-аратегмн ц их маркетуковь麻 аспект 115 конкуренция сосредоточится исключительно иа цене. Во-первых, в будущем инновационные процессы, всро^ггно, продолжатся и, скорее всего, ускорятся. Продолжат появляться новые уникальные продукта “ услуги, которые предостанят новатору способ пол^^чения конкурентного преимущества, по крайней мере я краткосрочном плане Таким образом, фирмы с ресурсами и знаниям», необходимыми для производства iieпрекращающегося потока новых предложений продуктов или услуг, которые обращаются к одному или нескольким сегментам покупателей — то есть эффективно осуществляюьЕ^ие страте! ни разведчика, — должны быть успешными независимо от тою, являются ли они производителями с самыми пилкнми затратами в своей отрасли. Amazon.com, крупнейший элекгронньш торговец на начало 2001 г., в общем, не является компанией с самыми низкими ценами
Кроме того, Интернет в первую очередь является коммунмкацнонным Камалом. Несмотря на то что он облегчает распространение ипформашш, включая информацию о цене, товары и услуги сами продолжат предлагать разные характеристики и выгоды. Поскольку покупатели получают больше информации нз Интернета и сгановято! более осведомлевщыми, мсиее вероятно, что он» будут руководствоваться поверхностными различиями между различными марками товаров. И если фирма предлагает уникальные выгоды, которые сегмент покупателей воспринимает как значимые, она тем не менее может дифференцировать свое предложение и назначить более высокую цену, по крайней мере пока ее конкуренты не предложат что-нибудь подобное.
Стратегический аспект
Интернет облегчит фирмам разработку их товарных предложений в соответствии с требованиями покупателей и ицдивндусьхизацию их взаимоотношений с покупателями.
И наконец, Интернет облегшт фирмам разработку их товарных предложений в соответствии с требованиями покупателей к индивидуализацию их взаимоотношений с покупателями, Такая ицдивцдуализация должна дифференцировать фирму от ее конкурентов в глазах покупателей и повышать их лояльность и показатели удержания клиентов. Например, в течение последних ыескольких лет Интернет шрал важную роль в создании логистических союзов между институт юиал ьными покупателями и их поставщиками:. Фирмы по производству п отребительскнх товаров и услуг, и даже Интернет-порталы, также используют интерактивные возможности Интернет% чтобы получать и передавать информацию н строить взаимоотношения с покупателями. Например, web-сайт Му Yahoo! позволяет индивидуальным пользователям персонализировать свой web-nopTa/i в обмен на некоторую базовую демо1рафическую информацию. Дополнительный раздел дает покупателю возможность сделать выбор, которьи! позволяет Yahoo! подбирать нужные ему новости, web-сайты и информацию, отображаемые на экране этого человека. Такая настройка на потребности пользователя позволяет дифференцировать Yahoo! в глазах по купагелей и повышает издержки переключения.
McDonald's— разные стратегии в
20 ООО-20 ООО-19Е5 866788 89909t9293S4959697989919Е5 866788 89909t9293S49596979899разных странах
20 ООО-
20 ООО-
19Е5 866788 89909t9293S49596979899
19Е5 866788 89909t9293S49596979899
В настоящее время McDonald's икеет около 29 тыс. розничных торговых точек, обслуживающих покупателей по всему миру. Как бы можете видеть на графике4 в 1985 г. более грех четвертей всех ресторанов McDonald's рйсцола!'ались в Соединенных Штатах! но к 1999 г. уже более половины находились за пределами Аме-
McDonald's растет быс грее за границей отчасти потому, что в Соединенных Штатах рынок быстрого питания более зрелый и гораздо более конкурентный, чем в большинстве других стран. Следова тельно, конкурентные стратегии фирмы в других странах— и, следовательно, ее иены, маркетинговые расходы н прибыль о? операций •~- имеют тенденцию отличаться от стратегий фирмы в Соединенных Штатах.
AJcDoncMfs имеет внушительную долю на отечественном рынке гамбургеров. составляющую 42%. В таком слу,1ае конкурентная стратегия фирмы в Соединенных Штатах является стратегией диффер^нцироваиного защитника, нацеленной на сохранение своей доли рынка н прибыльности в условиях уменьшении спроса и увеличения конкуренции. Среди прочего компания начала агрессивную камланию по снижению своих операционных расходов, уть рощая ресторанный дизайн, снижая количество пунктов в меню и т. д. Часть экономии от снижения себестоимости найдет отражение в снижении цеп, в то время как остальное буде г вложено в агрессив!гые программы по рекламированию и продвижению. И наконец, фирма стремится получить больший объем про^ж и прибыли, привлекая клиентов старшего возраста — сегмент, в котором компания McDonald's была не очень сильна, — повышая качество продуктов посредством использования новой системы приготовления пшци «сделано для вас».
С другой стороны, за пределами Соединенных Штатов McDonald's сгалки- вается с менее организованной конкуренцией (ее ближайшим конкурентом является Pizza Hut), и спрос на фаст-фуд только начинает расти. Следовательно, фирма часто должна придерживаться стратегии разведчика, фокусируясь на создании спроса среди новых покупателей. Это помогает объяснигь высокий гемп строительства новых ресторанов за пределами Соединенных Штатов. В1999 г. фирма построила приблизительно 1800 новых торговых точек, из которых в Соединенных Штатах находилось лишь 150. К сожжению, проблемы с инфраструктурой на развивающихся рынках, таких как Китай и Восточная Европа, означают, что в среднем строительство новых ресторанов стоит гораздо больше. Кроме того, чтобы привлечь новых покупателей на таких рынках, McDonald's сначала приходится назначать очень низкую цену на свои гамбургеры, Несмотря на то что увеличение спроса и экономия, обусловленная рос' том ыасштаиоп производства, обычно помогают отдельном ресторанам получить 叩“8狙 сраан;ггеАМ1С 6&C1D。посас открьггня, на уровне страны McDonald's
часто загслючает довольно долгосрочное «пари» — пари с риском политачес- кого ман экономи ческого переворота.
Чтобы помочь менеджерам в каждой стране приспособиться к локальному рынку и ра^ичиям во вгюшнем окружении. McDonald's предоставляет им большую гибкость и независимость. В каждой стране темп расширения — и стратегия его достижения — выбирается на месте. И пока эти локально разработанные стратегии довольно успешны.
Источник: McDonald's 2000 Annual RcpMt, размещен на wcb-caitTc компании по адрес \г www.mcdonalcls.coni; и «McWcrld% The Economist, June 29,1996. pp. 61-62.
ЧЕМ КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ ОТЛИЧАЮТСЯ ДРУГ ОТ ДРУГА?
В гл, 1 мы отме”出ш» что все стратегии состоят из пяти компонентов или основных величин: масштаба (или широты стратегической сферы деятельности), целей и задач, распределения ресурсов, основы для достнэкепия устойчивого конкурентного преимущества н источников синергизма. Но типовые стратегии» обобщсииыс на рас. 3.L определяются главным образом исходя из различий только по одной величине: природе конкурентного преимущества, к которому опн стремятся. Каадая стратегия также предполагает некоторые важные различия но другим четырем величинам —различия» которые кратко обозначены в табл. 3.2 и обсуждаются ниже. Эти различия обеспечивают понимание условий, в которых каждая стратегия является наиболее подходящей, и относительной важности разных видов маркетинговой деятельности я их эффективной реализации.
Различия в сфере деятельности
И широта, и стабилгэность сферы деятельности бизнеса» вероятно, будут меняться в зависимости от стратегии. Это, в свою очередь, может влиять на переменные, которые корпорация использует, чтобы определить свои разнообразные виды деятельности. На одном полюсе - компа!««[-защитники» которые придерживаются пли стратегии низких издержек, или стратегии дифференциации и имеют тенденцию функциоппровать в сравнительно четко определенных, узкнх и стабильных областях, где и технология продукта, и сегменты покупателей являются сформировавшимися.
На другом полюсе — компании-разведчики, которые обычно функционируют в широких и быстро изменяющихся областях, где ни технология» ни сегменты покупателей не являются сформировавшимися. Сфера деятельности таких компаний периодически подвергается переопределению. Так, компании-разведчiikm обычно организовываются или вокруг основной гехно^югии, что может привести к разработке продуктов» нацеленных на широкий диапазон сегментов покупателей, или вокруг базовой покупательской потребности, которую можно удовлетворить с помощью продуктов, основанных на разных технологиях. Последнее представляет собой подход, которого придерживается отдел поставки лекарств ЗМ Его миссия заключается в том, чтобы удовлетворять потребности широкого круга пациентов в области здравоохранення с помощью новых продуктов, разра-
Таблица 3.2
Различие бизнес-стратегий по масштабу, задачам» распределению ресурсов и источникам синергизма
Показатели
Защитник с низкими издержками
Диффереи- цированный защитник
Разведчик
Анвпнтнн
Масштаб
Зрепап/ стабильная/ четко определенная сфера деятельности, сформировавшаяся технология и сегменты покупателей
Зрелая/ стабмпь- ная/ четко опре- попенная сфера деятельности, сформирова BiLan- ся технология и сегменты покупа-
Широкая/ динамичная c^iepa деятельности, технологий и сегменты лоху- лателем не до кониа сформи- роеавшиеся
Смесь стратегий защитника и разведчика
Цели * задача
Присоособпяеглость (успех новых продуктов) Эффективность (увеличение долм рынка) Прибыльность (ROI—прибыль на мьвестироеан- ный капитал)
Очень мапенькая
Низкая
Высокая
Маленький
Низкая
Высокая
Широкая
Большая
Низкая
Смесь стратегий защитника и разведчика Смесь стрте» гий защитника м разведчика Смесь стратегий защитника и разведчика
Распредблвние ре， сурсое
Генерирует избыточную де- яежмую нелич- хость («дв!1еж- нне коровып)
Генерируют избыточную денежную наличность («денежные коровы»)
Нуадаютсй в денежных средствах для развития продуктов («вопросительные знаки» или «заезды»)
Нуждаются в денежных средствах для раз” вития продетое 1 но в мень* шей степени, чем разведчики
Исглочяики cuH@h гизма
Должны стремиться к достижению аффекта синергизма операционной деятельности дпя повышенна эф- фактиемости
Должны стре* миться «достижению эффекта си* нергизма операционном деятвгь- ности для повышения эффектив-
Опеснсстьсо* еместного мс- пользоввцин производственных мощностей и программ — лучше совместно мспотзо- еать технологию/ маркегик* говые навыки
Опасность совместного ио пользования производственных МОЩНСЮТ6Й и программ — лучше совместно использовать техноло- гмю/ марке^н- говые навнкн
ботанпых на основе технологий, позаиметвовапных у других бизнес-единиц в рамках фирмы.
Кимианин-аналпгпки, следующие пли стратегии ннзкнх издержек, илн стратегии дифферепцпацпи. располагаются где-то между этими двумя полюсами. Обычно они имеют хорошо сформировавшийся основной бизнес» который необходимо защищать» них сфера деятельности часто сфокусирована главным образом па этом направлении деятельности. Однако компании, придерживающиеся этой промежуточной страте门ш, часто находятся в отраслях, которые все еще растут н;ш претерпевают технологические изменения. Следовательно, они должны обращать внимание на появление новых сегментов покупателей н/или новых ти-
нов продуктов. В результате менеджеры должны время от времени пересматривать и корректнриватъ сферу деятельности таких компаний
Различия в целях и задачах
Еще одно важное различие ьлежду общими стратегиями бизнес-уровня, особенно значимое для разработки и осуществления соответствующих марк? г лиговых про- г;)амм, состоит в том, чго разные стратегин часто фокусируются на разных задачах Задачи для СБЕ и отдельных товаров/рыпков могут быть обозначены по целому ряду критериев, мо, 4to6ip не усложиягьситуапшо. мы остановимся только на трех показателях эффективности деятельности, имеющих большое значение 1сакдля бизнес-единицы, так и для менеджеров по маркетингу:
Эффективность, Успех продуктов и программ компании по сравнению с успехом продуктов и программ его конкурентов на этом рынке. Эффективность обычно измеряется такими критериями, как рост объема продаж по сравнению с koi 1курснтах<п или изменение доли рынка.
Прибыльность. Результаты программ компании по сравпеншо с ресурсами, используемыми для их реализации Общепршип'ыми критериями прибыльности являются ретпабелъностъ продаж и прибыль на инвестированный капитал.
Приспособляемость. Успех бизнеса в реагировании на изменяющиеся с течением времени условия и возможности внешней среды. Приспособляемость можно измерить многими способами, но наиболее раснространенны- ыи являются количество успешных новых продуктов, представленных на рынке, по сравнению с количеством тагсих продуктов у конкурентов» или процент продаж, которые пришлись "〃 продукты, выведенные на рынок 6 течение последних пяти лет.
Однако любой СБЕ независимо от ее конкурентной стратегии очень трудно одковремепно достичь выдающихся успехов даисе по этому ограниченному числу критериев, потому что они предполагают серьезные компромиссы. Хорошие показатели по одному критерию часто означают, что приходится жертвовать другими показателями. Например, разработка успешных новых продуктов или завоевание доли рынка часто предполагает крупные маркетинговые бюджеты, значительные авансовые инвсстишш. высокие операционные издержки и сокращение прибыли, что снижает показатель ROI. Это говорит о том, что менеджеры должны выбирать конкурентную стратегию с намерекием максимизировать показатели но одному или двум критериям и в то же время быть готовыми к тому, чтобы немного пожертвовать уровнем показателей по другим критериям, по крайней мере в краткосрочном плане. Конечно, в более долгосрочном периоде выбранная стратегия должна обещать показатели дисконтированных денежных потоков, которые превышают стоимость капитала бизнеса и тем самым повышают акционерную стоимость.
Как показывает табл* 3.2. предполагается, что компа!iии-разведчики будут превосходить защигнпков как по разработке новых продуктов, так и по росту доли рынка, С другой стороны» обе стратегии защитника должны приводить к более вы-
сокнм показателям прибыли на инвестированный капигал Дифференцированные защитники, вероятно, будут создавать более высокие доходы, чем защитники с низкими издержками, конечно, при условии, что более высокие расходы, вовлеченные fi ноддержание их дифференцированных позиций, компенсируются посредством более высоких прибылей, полученных благодаря избежанию сильной ценовой конку рении п, с которой часто сталкиваются конкуре] i гы с Ш!31сими издержками Как уже>гпоминалоск н стратегия аналитика с низкими издержками, ir стратегия д( 1фференипрованиого аналитика, псроятно, находятся между этими двумя полюсам и.
Различия в распределении ресурсов
Компании, следуюище разным стратегиямг гакже имеют гендепцию по-разиому расгределять своп финансовые ресурсы между отдельными продуктами/рынка- мн, функций!|альными отделами и видами деятельности внутри каждой срункцпональиой области Компашiи-разнедчшеи — ив меньшей степени аналитик» —вкладывают значительную часть ресл^сов в развитие новых товаров/рыи- K0R Из-за гого что их развитие часто требует большего количества денежных средств, чем онп производят в краткосрочном периоде, компании, придерживающиеся этих сгратсш寸，часто требуют вливания финансовых ресурсов из других частей корпорации В терминах портфельного анализа они являются «вопросительными знакам”％ пли «звездами».
С другой сто роны, защитники сосредоточивают основную массу своих ресурсов на сохранешш существукипнх погяяшй на сформировапшнхся токарных рынках. Такие товары/рьшкн обычно являются прибыльными; следовательно, KoxinaiiHH- зашптникп обычно 1еисрлрук>г избыточную денежную наличное гь, достаточную, чтобы (юддержать усилия по развитию продуктов и рынков в др>гП1х бизпес-едн- iiinuiXQ рамках фирмы. Они являются «денежными коровами».
Распределение ресурсов между фуикцмональпымм отделами к видами дея- телыюстн внутри СБЕ также отличаете в компаниях, придерживающихся разных стратегий. Например, марки ннговые бюджеты имеют тенденцию быть самыми большими в процентах от доходов СБЕ, когда компания следует стратегии разнедчика, п самыми маленькими — в процентах от выручки при реализации стратегии защитника с низкими издержками. Мы обсудим это более подробно далее о этой главе
Различия в источниках синергизма
Из-за того что рачные стратегии акцентируют внимание на разных методах конкуренции и разных функциональных видах леятельносги, опреде.пенный источник синергизма может быть более подходящим для одних стратешй, чем для других.
С одпо1г стороны, совместное нснолмоваппе производственных мощностей и программ может быть неподходящим способом достижения синергизма для ком- nainiii, след\гющих стратегии разведчика, В меньшей степени это тшеже может быть верным для обоих тнпон стратегий аналтика. Такое совместное использование можег снизит!) способность СБЕ быстроадаптироват1>ся к изменяющимся
рыночным требованиям или копк^фентпым угрозам. Привязанность к внутренне согласованным структурам цен и мате риз лах«, так же как использование совместных ресурсов, мощностей и программ, увеличивает взаимозавнсимость СБЕ и ограничивает их гибкость Для таких компаний более уместно достижение эффекта сипергшма посредством совместного использования технологии* инженерных навиков или рыночных знаний — иракт ического опыта, который может помочь повысить долю усиешиьгх попыток прп разработке продуктов Так, отдел систем поставки лекарств 3W пытается нантн медицинское применение новым техполо! ням, разрабатываемым во многих других бизнес-едннинах фирмы.
Тем не менее, с другой стороны, защитникам с ннзкикт11 издержкаыи следует нскагь пегочники синергизма опсрациошюп деятельности, которые сделают их более эффективными. Особенно желательны источники синергизма, которые дают таким компаниям возможность увеличить эффект экономии, обусловленной ростом масштабов про изводе гва, и эффект он бив. Они помогают снизить себестоимость единицы продукшш и усилить основу конкурентного преимущест ва cipaienui. Главные средства достижения такого операционного синергизма — это совместное использование ресурсов, мощностей п фу и кшюн альных видов деятельности в отношении разных продуктов/рышеов внутри бизнес-единицы или разных взаимосвязанных бизнес-единиц. Например, компания Emerson Electnc сформировала «рабочую группу» из неско^гькмх автономных бизнес-единиц, которые производят разные пшы электрических моторов и инструментов Благодаря совмесшому ислользованшо производственных мощностей, маркегргиговой деятельностп и общего штата специалистов по сбыту группа смогла снизить издержки как по производству, ки< и по сбыту единицы продукции.
РЕШЕНИЯ ОТНОСИТЕЛЬНО СВОЕВРЕМЕННОСТИ СТРАТЕГИИ: СООТВЕТСТВИЕ БИЗНЕС-СТРАТЕГИЙ ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ
Вследстине того что разные стратегии последуют разные цели в разных сферах деятельности с помощью разных способов копкуреитш. оип не все одинаково эффективны при одних п тех же внешних условиях Вопрос заключается в следующем: «Какие ситуации внешней среды наиболее благоприятны для успешной реалнзаинн каждого типа стратегии?** Таблица 3.3 кратко обозначает некоторые основные рыночные, технологические и конкурентные условия, а также сильные стороны бизнес-единицы по сравнению с ее конкурентами, которые наиболее благоприятны для успешной реализации каждой общей бпзиес-стратепги. Затем мы обсудим причины того, почему каждая стратегия лучше псе го согласуется с определенным набором условий внешней среды.
Благоприятные условия для стратегии разведчика
Стратегия разведчика особенно хорошо подходит для иестаби л ьного, быстро меняющегося внешнего окружения в результате использования повой технологии, изменения потребностей покупателей или итого и другого. В любом с/учае такие отрасли, подобно многим, включая электроипую коммерцию* как правило, нахо-
Таблица 3.3
Факторы внешней среды, благоприятствующие принятию различных бизнес-стратегий
Внешние факторь!
Разведчик
Аналитик
Дифференциро* ванный защит-
Защитник с низкими издержками
Отрасль м рынок
Отрасль находится в стадии внедрения или в начале стадии роста жизненного цикла, многие лотен- цн0 явные сегменты пскура- тепей пота не определены м/ияи не развм-
Отрасль находится в конце стадии роста или в начале ста- дил зрвгости »«> ненного цикла, одно или несколько предложений продуктов в настоящее врамя нацелены на основные сегменты покупателей. но некоторые потенциальные сегменты по прежнему остаются неразвитыми
Отрасль находит' сй в стадии зрелости инн слада жизненного цикла, текущие лредпо жекмн нацепеньг на все основные сегменть-, продажи обуелйбл и ва- ются главным образом повторными покупками или спросом на заме-
Отрасль находится в стадии зрелости »)ли спада жизненного цикла, текущие пред- пожения нацелены на все основные сегменты. продажи обуслов- пиваюгся главным образом говторными покупками или спросом на замену
Техколо-
Недавно тоя- бившзяся тех- колсиия, многие сферы ее прм- мечения пока еще не разработаны
Хорошо устоявшая- си, но все еще раз- еиваюсцаяся базовая технология, ш- дификвция и усо- Вер1иенствоеание продуктов, так же как и появление новых конкурентных технологий, все еще возможны
Базовая технология полностью разрвботана и неизменна, возмом- нонезмзчитель- НОВ число основных модификаций ипи усовершенствований
Базовая технология полностью разработана и неизменна： возможно незначительное число основных модификаций мои усовершенствований
Конкурен-
Незначительное число конкурентов, структуре отрасли еще фарммру* СТСЯ, один из конкурентов обладает доминирующей долей в основных рыночных сегмвн-
Большое число кон- курентоз. но в будущем вероятно вытеснение многих с рынка, структура отрасли еще развивается, один или несколько конкурентов имеют большие доли в основных сегментах, но продолжающийся рост »ЛО- жаг вызвать быстрые м&неценмп or* носительных рыночных долей
Количество упрочившихся на рынке конкурантов— от небольшого до умеренного, структуре отрасли стабильная, хотя возможны приобретения и объединения; зрелость рынков означает, что относительные доли конкурент имеют тенденцию оставаться достаточно стабильными с течением времени
Количество упрочившихся на рынке конкурентов —от небольшого до умеретого; структура отрасли стабильнея, хотя возможны приобретения и объединения; зрелость рынков означает, что отиос^твльные доли конкурентов имеют те^енцию оставаться достаточно стабильными с течением времени
Относительные СИЛЬНЫЙ стороны бизнеса
СЕЕ (или «ма- терннскаа» компания) обладает большими способностями в области НИОКР, проектирования продуктов, а также маркетин-
ОБЕ (или «материнская» кампания) обладает хорошими навыками в области НИОКР, проектирования продуктов, а также мэркетинго* вых исследований, ноне в такой степени. как некоторые
СБЕ не имеет вьь дающихся достоинств в области НИОКР или проектирования про- датов, издержки выше, чем по крайней мере у некоторых конку- ронтоэ, самые
СБЕ (или «матермн- скаа» компания)池田 ет лучшие источники снабжения и/ или возможности проецирования процессов и производственный потенциал, что позволяет ей быть производи^ телем с низкими из-
Таблица 3 3 (окончание)
внешние факторы
Разведчик
Аналитик
Дифференцированный защитник
Защитник с низкими издержками
говых исследований и мар^е-
из конкурентов, имеет или низкие издержки, или отпичи- теяъные способности в области сбыта, маркетинга и распределения продув ции, или навыки в сфере обслуживания в одном или нескольких сегментах
сильные стороны СБЕ заключаются в
проектировании процессов и контроле качества и/или в маркетинге, сбыте, распределении продукции мпн обепужи- еанмм покупателей
двржкеми, способности в области НИОКР, проектирования продукгов, маркетинга, сбыта или об- служиезнмя могут быть не такими сильными, хвк у некоторых конкурентов
дятся на начальном этапе своих жизненных цпклоб м предлагают много возможностей повым участникам товарного рынка Структура отрасли часто является нестабильной, потому что присутствует мало конкурентов и их относптсльпая доля рынка может быстро изменяться при выведении на рынок новых продукгов п развитии новых рынков
Поскольку они придают особое значение разработке новых продуктов п/ или новых рынков, большинство успешных разведчиков обычно сильны п вкладывают значигсльныс ресурсы в две широкие области деловой компетентности: во- первых, в НИОКР, проектирование продуктов и другие функциональные сферы, которые определяют новую технологию и преобразуют ее в новые продукты, во- вторых, в маркетинговые исследования, маркетинг и сбыт — фх^нкции, необходимые для идентификации и разработки побых рыночных возможностей
Тем не менее в некоторых случаях, даже если компания-разведчик имеет хорошие навыки в области разработки продуктов и маркетинга, ей может не хватать ресурсов для поддержания своей лидирующей позиции, поскольку товарные рынки растут и привлекают побых конкурентов. Например, Minnetonka была пионером в нескольких категориях санитарно-гигиенических и косметическнх иро- дутстов, предлагал такие торговые марк% как жидкое мыло《Softsoap» и зубная паста против зубного камня «Check-Up». Однако нз-за того, что конкуренты, такие как Procter & Gamble и Colgate-Palmolive, вывели на рынок конкурирующие марки с рекламными бюджетами, намного превышающими то, что могла им противопоставить Minnetonka, фирма в конце концов была вынуждена изменить свою стратегию и сконцентрироваться на производстве продуктов по лицензиям более крупных фирм.
Благоприятные условия для стратегии аналитика
Стратегия аналитика является гибридном. С одной стороны» аналт икп занимаются защитой —посредством низких издержек или дифференциации по качеству или обслуживанию - сильной рыночной позиции на одном или нескольких сформировавшихся товарных рынках. В то же время компания может уделять внимание разработке новых продуктов, чтобы избежать опережения конкурентами с технологически более передовыми продуктами или не остаться позади в недавно созданных
сегментах нового применения продукта внутри рынка. Этот двойной фокус делает стратегию аналитика подходящей для развитых отраслей, которые по-прежпему претерпевают некоторый рост и изменения как следствие развития потребностей и жела^нп) покупателей или продолжения техлолошческвх нововведений.
Примером а'акой отрасли яв-чяеч ся производство коммерческих самолетов, И конкуренты, н потенциальные покупателк являются малочисленным» и практически неизменными. Но технолопся продолжает совершенствоваться» возросшая конкуренция между авиакомпаниями после дерегулирования изменила характе- ристнк:1, которые эти фирмы искали при покупке новых самолетов, а слияния уие- лмчили покупательную способность некоторых покупателей Так, подразделение коммс]ясскпх самолстов Boeing должно было работать более* напряженно, чтобы сохранить почти 50%-ную долю продаж коммерческих самолетов по всему мнру. Хотя фирма ш)-Нрежнсму имеет репутацию производителя высококачественных и нгшежных самолетов, в конис 1980-х и в начале 1990-х гг. она еынужлена была пойти иа ценовые уступки и раепгирпть обслуживание покупателе% чтобы предотвратить угрозу со стороны конкурента European Airbus, В то же время подразделение коммерческих самолстов Boeing должно было заниматься основными проектпо- конструкторскихсн работами, направленными на производство следующего поколения самолетов, включая модели 757, 767 и 777. К сожалеиню, распространение новых моделей в конце 1990-х гг. усугубило серьезные проблемы с производством л доставкой, что вызиаяо недовольство некоторых покупателе曲.
Опыт Boeing иллюстрирует одну проблему, связанную со стратегией аналитика. Очень мало компаний имеет ресурсы и навыки, необходимые для того, чтобы успешно защищать сформировавшийся основной бизнес, в то же время генерируя новые продукты. Успех по обоим аспектам требует пренмушеств фашически во всех функциональных областях, и мало компаний (или «мэтеринскпх» компаний) имеет такие ^швсрсальные преимущества по сравнению с конкурентами. Следовательно, аналитики часто не настолько прогрессивны в разработке новых проектов, как разведчики. И возможно, они не настолько прибыльны при защите своих основных направленна деятельности, как за1цитпикп.
Благоприятные условия для Стратегии защитника
Стратегия защнпшка имеет смысл только тогда, когда у компании есть что-нн- будь, что стоит заишшатъ. Она больше всего подходит пля бизнес-единиц с при- бьыыгой долей в одном пли нескольких основных сегментах в относительно зре-гой стабилыю<[ отрасли. В соответствии с принципами «постоянного совер- шепствойания» всеобщего управления качеством бояьтннсгв。успешных за- щптникон шшцпнруст улучшения процесса, усовершенствования продукта или расишрснне ассортимента с тем, чтобы способствовать защите н усилению своих ynpcxniBiiiiixcH псзнмнП. Но они вкалывают относительно мало ресурсов в базовые НИОКР или в разработку новых передовых продуктов. Таким образом, стратегия защитника лучше всего работает в отраслях, где базовая технология не очень сложная или где ома хорошо развита и вряд ли сильно изменится за короткий период иремешь Например. СБЕ по выпуску продуктов нз теста Pillsbury го-
нами следовала стратегии дифференцированного защитника. Эта бизнес-единица получает значительную прибыль от хорошо зарекомендовавших себя продуктов из замороженного теста, таких как булочки «Pillsbury Crescent» и бисквиты 《Hungry Jack». Но, несмотря па то что за эти годы компания представила ряд новых продуктов, в больишистве из них нст^ользовалпсь рекомфигурации все ток же базовой технологии тсста-в-коптеймере, такой как «Soft Breadsticks».
Дифференцированные защитники. Чтобы эффектны но защтцать свою позицию посредством дифференциации, бизнес должен быть си?>ьпым в тех функциональных областях, которые важны для сохранения с течением времени его особого конкурентного преимущества. Если дяфференциания компании основана на превосходном качестве продукга, эти фупкциоиальные области включают 11 ронз- водство, проектирование процессов, контроль качества н, возможно, конструирован не изделий с целью создания улучшенных модификаций. Тем не менее уенлна по разработке и поддержанию днфферепциации по качеству могут быть стоящими» потому что епакты свндетельствуот, что превосходное качество продукта оказывает сильное влияние иа показатель прибыли на инвестированный капитал компании — важный критерий достижения цели для защитников.
Независимо от основания дифференциации маркетинг также важен для эффективной реализации стратегии диффереицироваикого защитника. Особенно важна маркетинговая деятельность, связанна” с сггслеживаннем изменяющихся потребностей покупателей и действий конкурентов и информ) цюванпем об уникальных преимуществах товарных предложений посредством рекламных мероприятий п деятельности по сбыту с целью поддержания осведомленности и лояльности покупателей.
Защитники с низкими издержками. Успешная реализация стратегии защитника с низкими издержками требует от компании быть более эффективной, чем ее конкуренты. Таким образом, компания должна заложить фундамент для такой стратегии па начальной стадии роста отраапи. Достижение и поддержание самых ннзкнх затрат на единицу продукции обычно означает, что компания с самого начала должна стремиться к достиясению большого объема продаж — посредством некоторой комбинации ннзкнх цен и мер по стимулированию сбыта,— чтобы получить экономию, обусловленную ростом лгасштабов производства и опыта. В го же время такие компании также должны больше инвестировать в про] 1зводственныс мощности предприятия в ожидании будущего роста и в самое современное оборудование, чтобы минимизировать производствеиные расходы. Эта комбинация низких прибылей и больших инвестиций может быть недоступной, если только материнская корпорация ие передаст компании значительные ресурсы, или пока не станет поэможиым широкое использование производственных мощностей, технологий и программ совместно с другим! г бизнес-едпеищамн.
Потребность защитника с ш 13KHMн издержками в эффективности также стимулирует стандартизацию предложена敢 продуктов и маркетинговых программ в разных сегментах покупателей для достижения эффекта масштаба. Таким образом» эта стратегия обычно ие так эффективна на фрапгентмроваиных рынках, тре- буюишх специализированных предложений, как в отраслях, производящих товары широкого потребления, такие как основные химикаты» сталь или мука, или
R отраслях, производящих технологячески простые компоненты» такие как электродвигатели или элеюгрическис вентили
Несмотря на то что защитники с низкими издержками придают особоеэначс' ние аффективпостн „ низкой иене как главному фокусу своей конкурентной стра- тегшь важно иомшиь, что компании, слс/^ющис другим стргпегиям, такяседолжны работать как можно эффективнее с уяетпм деятельности функциональпых подразделений, необходимой для реализации га к их crpaierwii. Некоторые из наиболее э（|х|）ектмв11ых компаний — это ге, которые одпощхгменпо занимаются снижением издержек п хмучшением качества п обслуживания. И операционная эф（|}ек1нвность, вероятно, станет лаже све более важной, поскольку Интернет облегчает поку на гелям сравнение цен у альтернативных поставщиков или получение предложений по низкой йене с помощью сайтов «аукционов покупателей», таких как www. FreeMarkets com и www.MetalSite.com.
КАК РАЗНЫЕ БИЗНЕС-СТРАаГЕГИИ ВЛИЯЮТ
НА МАРКЕТИНГОВЫЕ РЕШЕНИЯ
Бизнес-единицы обычно объедпияют ряд отдельных товаров/рынков. Менеджер по маркетингу, ответственный за определенный товар или рынок, контролирует и оценивает факторы внешней среды, оказывающие влияние на данный продукт, н разрабатывает соответствую шую маркетинговую программу. Одна ко свобода менеджера в разработке raicoii программы может ограничиваться конкурентной c rpinenieii бизнес-единицы. Это происходит потому, что разные стратегии фокусируются на разных задачах и стремятся получить п поддержать конкурентное преидущество разным» путями. В результате разные функции внутри СБЕ — и разнмс виды деятельности внутри дайной функциональной области, такой как маркетинг, 一 являются крнтпнсскн важными для успеха разных стратегий.
Следовательно, существуют разные функциональные ключевые факторы успеха, присущие различным обшим бпзнес-стратегиям. Это ограничивает свободу 丄 leiicTBHR отдельного менеджера по маркетингу в силу двух основных причин. Во- первых, из-за того что различные функции внутри бизнес-единицы являются более пли меиес важными согласно разным стратегиям, они получают разные доли общих ресурсов СБЕ. Таким образом, стратегия СБЕ влияет на количества ресурсов, выделяемъ1Х “〃 маркетинг и в коночном счете на бюджег, который имеет в своем распоряжении отдельный менеджер по маркетингу внутри бизнес-единицы. Во-вторых, выбор стратегии СБЕ влияет как па тппрьточпой и конкурентной ситуации^ с которой, вероятно, столкнутся менеджеры по отдельным товарам/ рынкам, так и па задачи, которые им необходимо осуществить. Оба ох'раничення влияют на разработку маркетинговых программ для отдельных продуктов в рамках СБЕ.
Стратегический аспект
Стратегия СБЕ влияет на количество ресурсов, выделяемых на маркетинг, и в конечном счете на имеющийся в распоряжении бюджет.
Рискованно делать 1ниро1ше обобщения относительно того, как определенная маркетинговая политика и элементы программы могут соответствовать разным бпзиес-стратегпям. Несмотря на то что бизнес-стратегия является общим заявлением о том, как СБЕ решает конкурировать в отрасли, эта бизнес-единица может включать ряд тонарно-рыночных позицийt ко*горые стадкиваются с разными кон- курентнымн ситуациями па разнообразных рынках. Таким образом» маркетинговые программы, вероятно, должны иметь много разновидное!ей, так же как н свобода, которой обладают менеджеры по маркетингу при их разработке, ответственные за разные продукты в рамках дан пой СБЕ. Между тем сгратепш компании устанавливает общее направление для типов целевых рынков, которому она будет следовать, н то, как бизнес-единица будет конкурировать на этих рынках. И оиа дсйсгвительно оказывает некоторое влияние на маркетинговую политику, icoTopoii компания придерживаегся в отношении разных товароп/рынков. Таблица 3.4 иллюстрирует различия и маркетинговой политике и элементах программы, которые появляются в компаниях, следующих разным стратегиям, и эти различия обсуждаются ниже.
Таблица 3,4
Различия в маркетинговой политике и элементах программы среди компаний, придерживающихся разных стратегий
Аспекты маркетинговой политики и элементы программы
Стратегия
разведчик
дифференцированный защитник
защитник с низкими издержками
Товарная политика
Широта ассортимента продуктов по сравнению с конкурентами
+
+
-
Техническая слож»«остъ продуктов по сравнению с конкурентами
+
-
Качество продуктов по сравнению с конкурента-
—
мх
Качество обслуживания по сравнению с конкурентами
-
Ценовая политика
Уровни цен по сравнению с конкурентами
+
-
Политика распределения
Степень примой вертикальной интеграции по сравнению с конкурентами
+
?
Расходы на стимулирование сбыта в процентах от выручки по сравнению с конкурентами
+
-
Политика продвижения
Рвсходы на рекламу в процентах от вьручкн по сравнению с комурентами
?
Расходы на продвижение в процентах от выручки по сревнению с конкурентами
+
?
-
Расходы на штат сотрудников по сбыту в процентах ог выручки по сравнению с конкурентами
+
-
Клк». знак ппкгс (+}=больше, чем в среднем у конк^интов.
Знак минус (-) = меньше, чем в ерэднем у конкурентов.
Вопросительный знак(。)= неопределенная связь мв)еду стратегией и марквтингежой политикой или
зсеменрм прог网尿回
Товарная политика
Определенный набор аспектов товарной политики определяет характер продуктов, на предложенпп которых целевым рынкам концеш 11ируется кимпаннз]. Эти аспетсты касаются широты или разнообразия ассортимента продуктов^ уровня их технической сложности н целевого уровня качества продуктов но сравнению с копк)грснтамн.
Из-за того что компапии-разиедчшеи в значпгельиой мере полагаются на непрерывный поток разрабатываемых ноных уникачьиых продуктов и проникносеипе на новые рынки как основную свою конкурентную стратегию, политика, подлер- яснвакяцая более широкип и технически передовой юварньш ассортимент, чем у KoHKj^peiiTOB! должна быть напрямую спязапа с уровнем критически пажногх)показателя роста доли рынка. Хорошим примером являются разнообразные и техгиче- ски передовые предложения продуктов СВЕ по поставке лекарств компанис ЗМ
Открытым остается вопрос, должны ли товары фирмы-разведчшеа быть более высокого качества, чем прод\п<ты конкурентов. Качество трудно определить; для разных покупателей оно может означать совершенно разные вещи. Несмотря па это, оно является важным определяющим фактором прибыльности бизнеса. Так, Хамбршс (Hambrick) говорит, что на товарных рынках, где технические xapainepii- стикимли оформление в соответствии с новейшей модой являются юпочевыми атрибутами в покупатсльскпх определениях качества, высококачественные продукты МО1Л-Т играть положительную роль в определении успеха стратегии разведчика. На рынках, где определяющими факторами качества являются надежность ияи ос* ведом?:енность о торговой марке, поддержание относительно высокого качества продукта, вероятно, будет сильнее связано с успешным фушшиояированиеу компании-защитников, особенно ди<|н|)ере (щцрованных защитников.
Дпфференш1ройа1Шые защитники конкурируют, предлагая покупателям боль* шее количество вариантов выбора илм более хорошие варианты, чем их конкурен- гм. Например, отдел коммерческой графики ЗМ, пишный поставщик материала для изготовления знаков для грузови]<ов, усилил свою конкурентную позицию на рынке, разработав продукты, подходящие для знаков на заказ. До недавнего времени использование пленки для (шдивпдуальных знаков было неэкономичным. Но использование ножей, управляемых компьютером» и новой маркировальной илепкп марки《Scotch» позволяет производить знаки более высокого качества и по более низкой цене, чем знаки» выполненные вручную. Успех такого рода в разработке относительно широкого и технически сложного ассортимента продуктов должен быть напрямую связан с долгосрочным уровнем показателя ROI наиболее диффе- ренцпролапных компяни й-зашитников.
Однако широкий «сложный ассортимент продуктов в меньшей степени согласуется с требованием эффективностн стратегии защитника с низкими издержками. Во-первых, поддержание технической модерпизапип продуктов компании требует постоянных инвестиций в НИОКР по продукту н процессу. Во-вторых, шпрокик н сложный ассортимепт может приводить к короткому производсгвен- кому циклу и более значительным запасам. Однако некоторые из проблем эффективное гл. связанные с более широким» н более специализированными продукте-
вымн линиями, могут исчезать по мерс дальнейшего совершенствования в области компыотеризова!iного проектирования п производства, реинжиниринга процессов II т. п.
Вместо или в дополнение к конкуренции на основе характеристик продукта компании могут различаться по -качеству обслуживать, которое они предлагают. Такое обслуживание может принимать множество с]юрм. включая услуги по инжинирингу н проектированию, изменению, установке, подготовке персонала покупателя млн услуги по техническому обслужпвакию и ремоту. Политика высокого качества обслулишаипя особенно подходит для Д1 |ффере{щированных защитников, потому что она предлагает способ сохранения конкурентного преимущества на устойчивых сфирм11ровавшихся рынках.
Тем не менее уместность экстенсивной политики обслуживания для защитников с низкими издержками более сомнительна, если более высокие операционные и унравлемческие расходы нейтр^ишзуют преимущества от удовлетворенности покупателей. Эти более высокие pacxo/u>i могут уменьшать способность компании поддерживать ннзкне цены, кригическп важную для его стратегии» а также снижать величину показател；! RO1, по крайней мере в краткосрочном периоде. С другой ciороны, даже защитники с низкими издержками могут иметь сложности с удержанием своей позиции в течение долгого периода без сохранения по крайней мере конкурентного паритета в отношении важных характеристик обслуживания.
Политика ценообразования
Успех в предложении более низких по сравнению с конкурентами ней должен быть напрямую связан с эффеЕа'ивностью деятельности коыпаний-защитников с низки- мм издержками, поскольку низка；! цена является главным конкурентном оружием такой стратегии. Однако такая политика несовместима как со стратегией защитника, так и со стратегией разведчика. Более высокие издержки, связанные с дифференциацией продуктов компании па основе качества или на основе обслуживания, требуют более высоких цен для сохранения прибыльности. Дn(M)epeiimгация также обеспечивает покупателям дополнительную ценность, за которую могут взн- маиля более высокие цены. Подобным образом издержки н выгоды разработки новых проектов и рынков компапi|ями-разведч)iками требуют и оправдывают относительно высокие цены. Таким образом, дпфференцйрованные защитники п разведчики редко придерживаются политики низких конкурентных цен.
Политика распределения
Некоторые наблюдатели утверждают, что компаиии-разведчики должны демонстрировать более высоюгй уровень прямой вертикальной интеграции, чек« компа- нии-защитиики. Логическое обоснование этой гочки зрения заключается в том, что концентрация разведчика на разработке новых продуктов и рынков требует превосходного знания рынка н частого переобучения и мотивации члеиов Есаиала распределения. Это можно лучше всего добиться посредством жесткого контроля каналов, нринадлежащих компании. Одиакоэти аргументы кажутся нссовмести-
мымкс потребностью разве口ника в гибкости при создании новых каналов для распределения новых продуктов и проинкновеипя на новые рынки.
Попытка сохрани гь жесткий контроль нал поведением членов канала является более подходящей пол»ггшсойдля защнтишев, которые стараются поддержать сильные позншш на сформировавшихся рынках. Это скобешю верно для защитников, которые о качестве фактора дифференциации используют хорошее обслу- живаине покупателей Таким образом, более вероятно, что относи гельно высока丸 степень прямой вертикальной интеграции встречается средн компаний-защцтнм- ков, особенно диерференинрованпых. в то время как разведчики пр]( распределении своих ироду in сн больше полагаются на независимых членов канала ?(акнх как П1Х?дставителп производителя или оптовые дистрибьюторы.
Вследствие того что разведчики фокусируются на новых продуктах, успех которых ючно нс известен, и объемы продаж в краткосрочном периоде невелики, они, вероятно, будут тратить больший процент от объема реализации на стиьсули- ро ванне сбыта, чем компании-защити ики. Разведчики использ^аот такие инстру* менты спп^лирования сбыта, как скидки за количество, льготные условия кредита п другие стимулы»чтобы лобутпъ незавнемммх членов канала кепгруднниесгву н п<даржке.
Политика продвижения
Обширные маркетинговые коммуникации также играют важную роль в успешной ре^шзапнн как стратегии разведчика, так н стратегии дпфференцирозашю- го защитника. Тем нс менее форма таких коммуникаций для этих двух стратегий можстогпниатъся.Мз-за того "то разведчики должны постоянно работать, чтобы создавать осведомленность, стимулировать пробу н создавать первичный спрос на новые и незнакомые продукты, высокие расходы на рекламу и стимулирование сбыта, вероятии, будут напрямую связаны с успехом нового проекта н роста доли рынка такмх компаний. Например, СБЕ по поставке лекарств ЗМ вюпадыва- ет значительные ресурсы в рекламу, размещаемую в профессиональных журналах, и распространение образцов новых продуктов, также как в поддержание зиа* члтелыюго штата сотрудников посбиту.
Дифференцированные защитники, с другой стороны, главным образом заботятся о поддержашш лояльности существующих покупателей, приспосабливаясь к их потребностям и предоггавляя хорошее обслуживание. Эти задачи можно лучше всего выполнить — особенно в очраслях. производящих промышленные товары и услуга, — с помощью MHorouiicjieHiibix, хорошо обученных и хорошо оплачиваемых продавцов. Следовательно, дифференцированные защитники, вероятно, будут иметь более высокие расходы на содержание продавцов, чем их конкуренть】.
И наконец, защитники с низкими издержками привлекают сво их покупателей главным образом ценой. Таким образом, высокие расходы на рекламу, стимулирование сбыта или продавцов могут уменьшать действенность их базовой стратегии и могуг иметь негативное влияние на значение их показателя ROL Следовательно, такие компании, вероятно, будут выделять на эти рекламные меронриятняопад- сителыю низкий процент средств от выручки.
ЧТО ДЕЛАТЬ, ЕСЛИ ЛУЧШАЯ МАРКЕТИНГОВАЯ ПРОГРАММА ДЛЯ ПРОДУКТА НЕ СОГЛАСУЕТСЯ С КОНКУРЕНТНОЙ СТНАТЕГИЕЙ КОМПАНИИ?
Что должен делать менеджер по маркетингу, если рыночное окрухсенпе, с которым сталкивается опредслсипып продукт или услуга, требует маркети п го вых действий, не соглас^чощихся с обще!! коикх-рентной с гратегией компании, которой ои принадлежит? Например, что если целевой рынок продукта быстро раз- в»ваетсяг становится более зрелым и конкурентным, но размещаете，〕в бизнес- единице, следующей стратегии разведчика, которая не имеет такой структура издержек или персонала, чтобы позволить агрессивное ценообразование клн отличное обсл^^живание покупаггелей| которое может требоваться продукту, чтобы успешно конкурировать? Или что делать, если недавно появившаяся технология требует, чтобы нронукт, находящийся в стадии зрелости, подвергся нова горской модернизации, хотя СБЕ-защгггник не имеет больших возможностей для НИОКР и разработки продукта?
Если бизнес-единица фокусируется на одной категории продукта или технологической области — как в случае с отделом по выпуску промышленных лент ЗМ, — идеальным решением для СБЕ в целом может стать изменение ес стратегии в ответ па изменение условна отрасли. По мере того как категория продукта приближается к с гад ни зрелости. СБЕ» например, может переключиться со стра- тегаи разведчика на стратегию аналитика н в конечном счете на одну из стратегий защитника.
Проблема — как мы увидим в гл. 13, — заключается в том, что эффективное ос^тцествлепие разных бнз!iec-стратегий требует ис только разных функциональных навыков н ресурсов, но и разных организационных структур, процессов принятия решений и координации, систем вознаграждения и даже персонала. Из-за того что такие впутрелпие стр^чстуры и процессы трудно быстро изменить, для СБЕ в целом моэкет быть очень сложно осуществить успешный переход от одной базовой стратегии к другой. Например, многие из СБЕ Emerson Electnc исторически были 57спешнымн защитниками с ннзкнмн издержками, но ускоряющиеся технологические изменения в их отраслях заставили корпорацию пытаться превратить их в ана штиков с низкими вздержками, которые сосредоточили бы больше внимания иа разработке новых продуктов ” рынков. Тем не менее вначале попытка изменения стратегии привела к некоторому культурному потрясению, конфликтам и разнородном результатам работы внутри этих бизнес-единиц.
Принимая во внимание сложные проблемы с реалнзацкей, некоторые фирмы не пытаются сильно изменять базовые конкурентные стратегии ^?шествующих бизнес- единиц. Вместо этого они могут формировать новые СБЕ-разведчикн, чтобы заниматься зарождающимися технологиями и отраслями, а не вдать, что существующее бизнес-единицы предпримут активные действия по разработке новых продуктов.
Подобным образом, когда отдельные товарные позиции добиваются j7ciieui него положения на растущих рынках, некоторые фирмы перемещают их нз бизнес- единицы разведчика, которая их разработала, в существующую бизнес-единицу аналитика или защитника или даже во вновь созданную СБЕ, cyunie подходя-
щуюдля извлечения прибыли по мере того, как их рыккп формируются. Например, ряд новых продуктов, разработанных в ЗМ, таких как листки для записей с клеевой полосой《PosJii», пользовались 1аким успехом, что были созданы новые подразделения»ч юбы с конце нтрмроваться на их защите, по мере того как их рынки будут сгановнгься более зрелыми Многие успешные предпрИ1шмате.?1Ьские фирмы со временем реорганизую<ся в две нлн больше бизнес-единиц, одна - чтобы продолжать исследовать новые пргодкты и рынки, а вторая — чтобы защищать первоначальное товарное предложение по мере развития его рынка.
И наконец, некоторые фирмы, которые являются технологическими лидерами б своих отраслях, могут снимать с производства нли продавать лицензию на производство отдельных продуктов по мере того, как они становятся зрелыми, а не защищать их в условиях возросшей конкуренции и постепенно уменьпгающей- ся прибыли Этот подход относительно распространен н гакнх фирмах, казЗМ м DuPont
Вследствие того что меиелжер по маркетингу, отвечающий за данный про- дукт/рннок, обычно наиболее осведомлен об изменениях в рыночном окружении, он несет ответственность за то, *ггобы 57казь(вать на любые несоответствия межд)гтем, что лучше всего подходит для продукта, н возмоясностямн бизнес-единицы. к которой он принадлежит Специалист по маркетингу должен разработать маркетинговую стрэтеппо, которая имеет наибольшее значение с точки зрения детального аиал пза доступно!! информации о покупателях и конкурентах, и представить убедш ельиые доводы в пользу ресурсов, необходимых для осуществления плана. Если эти ресурсы недоступны в рамках бизнес-единицы или если мар- кетннювая стратспш несовместима с задачами или конкурентной стратегией СБЕ, руководство высшего уровня встает перед выбором — переместить продукт в более благоприятную бизнес-единицу фирмы илн отказаться от рекомендованной стратегии Еслистратепгя отклоняется, специалист по маркетингу, вероятно, должен будет пойтниа компромисс в отношении стратегии, чтобы она лучше соответствовала конкурентной стратегии СБЕ, хотя при этом можно потерять привлекательные возможности. Но если специалист по маркетингу твердо уверен в рекомендуемой стратега% он может предпочесть уйти из фирмы и реализовывать эту возможность где-нибудь в другом месте, как в случае с Джимом Воткинсом (Jim Watkins^ который обсуждается во врезке 3.3.
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ
* Исследования говорят о том, что компания, вероятно, достигнет более вы* сокого роста доходов, доли рынка и прибыльности, если существует хорошее соответсавие между ее конкурентной стратегией и стратегическими маркеткнгоБыми программами ко ее разнообразным предложениям про- луктов или услуг.
Конкурентные стра гегни бюнес-уровня можно удачно классифицировать сле；1ующим образом. 1) стратегии разведчика, сфокусированные на росте посредством разработки новых продуктов н рынков; 2) стратегии защити-
Джим Воткинс идет в наступление
Когда в начале 1970-х гг он работал менеджером по продукту в PWsbury Company, Джеймс Д Воткинс начал убеждаться, чго микроволновая технология представляет большие возможности аля отрасли фасованных продук-гов Таким образом, он разработал маркетинговый план, который предлагал новаторскую разработку и активное выведение на рынок линии пищевых продук- юв для приготовления в микроволновой печи начиная с попкорна Однако бизнес'единица, в которой он работал — и вся Pillsbury Company в то врем — была сосредоточена на защите сильных позиций на сформировавшихся рынках, главным образом посредством постепенного расширения ассортимента и совершенствован ия продук гов Другими словам и । она в большей степени придерживалась стратегии аналитика Руководство высшего уровня агвергло предложение Воткинса как слишком рискованное и требующее ресурсов и возможностей, которых не хьагало
В ррзультате Воткинс ушел из Pillsbury, основал новую фирму, названную Golden Valley Microwave, привлек венчурный капитал, нанял нескольких специалистов по продуктам пи гания для проведения необходимой научно-исследовательской работы и наЧсЬ\ продавать попкорн для приготовления в микроволновой печи «Асtil» через крупные торговые фирмы, такие как WaJ-Mart^ Как предсказывал Воткинс и своем первоначальном маркетинговом плане, доступность продуктов питания для прш-отовления в микроволновой печи симулировала быстрое повышение потреби!ельского спроса на микроволновые печи, что, в свою очередь, увеличило спрос на дополнительные продукты питания для приготовления и микроволновой печи Его новая компания быстро росла, и двумя годами позже он продал ее Сопадга за много миллионов долларов
Но не будьте слишком критичны к R"s!)wy. Как хороший аналитик компания избежала рискованной роли первопроходца, но в конце концов она откликнулась на растущие возможности микроволновой технологии и успешно запустила на рынок свою собсхъеипую линию продуктов питания для приготовления в микроволне вой иечИ| включая попкорн
ка, которые главным образом предполагают защнчу сильных позиций на сформировавшихся рынках или посредством низких цен, или посредством предложения покупателзм большей ценности с точки зрения качества продуктов или обслуживания; 3) стратегии аналитика, которые являются гибридом двух первых стратегий.
♦ Общие конкурентные стратегии, описанные в предыдущем пункте, однкаково хорошо применимы к услугам и материальным продуктам, начинающим мопопрод\?1стовым фирмам и корпорациям с множеством подразделен ий, глобальным и внутренним операциям, и вряд ли стоит ожидать нх существенного изменения вследствие развития элекг{юнной коммерции.
Из-за того что разные стратегии бизнес-уровн^ фокусируются на разных задачах п стрем5nle只 достичь конкурентного преимущества разными путя-
мн, маркетинг, согласно каждот! из этих стратегий, может играть разную роль и могу г грсбовагься различные маркетинговые мероприятия,
Работа сот рудников, пркпимаютнх маркетинговые решения» заключается в том, чтобы разработать логически обоснованную маркетипгов}7ю страте- r$uo;u!兄 своего товарного предложения и нрпиест и убедительные аргументы в се поддержку Если зга стратегия не удовлетворяет задачам или ие соответствует доступным ресурсам и основным деловым способноегям бизнес-сдшшцы, к которой принадлежит этот продукт, руководство выс* шего уровня может принять решение переместить продук г в более «сговорчивую^ бизнес-единицу или потребовать пересмотра страте! ин.
Часть II
АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ
Глава4
ОПРЕДЕЛЕНИЕ
ПРИВЛЕКАТЕЛЬНЫХ РЫНКОВ
ИЗМЕНЕНИЕ АМЕРИКАНСКОГО РЫНКА МУЖСКОЙ ОДЕЖДЫ
От джинсов до одежды цвета хаки, от костюмов на заказ до «деловой иоиседнев- ной одеждыь — предпочтения в одеаде сред» американских мужчин меняются. Тенденция к повседневной одежде на рабочем месте, которая зародилась в 1980- х ге в высокотехнологичных фирмах Silicon Valley в Калифорнии, распространилась на веет» деловой мир во время бума онлайновых компаний в конце 1990-х гг. Однажды в начале 2000 г. около 350 юристов н штатных сотрудников из конссрпативнон юридической фирмы Кадваладера, Внкершэма и Тафта набились в особняк Поло н фешенебельном верхнем Ист-Caibie Нью-Йорка, чтобы получить совет относительно тома как но/пп в эру «деловой нивсед~ невнойодеэады».
ВЛИЯНИЕ НЕБЛАГОПРИЯТНЫХ ТЕНДЕНЦИЙ МАКРОСРЕДЫ
Комнанш!, обслуживающие рынок мужской одежды на заказ, были уд-
рученм проблемами, вызванными темнеиниеП перехода к деловой повседневной одежде. Производителя мужской одежды на заказ были сбиты с толку, и некоторые попытались заново поз!щионировать себя как поставщиков повседневной одежды. Розничные торговцы мужскими костюмами также пришли в замешательство! а некоторые, такие как сеть Mai азинов Kuppenheuner, подразделение Ha)t~ m〃7i. ведущего пронзиодителя мужской одежды на заказ в Соединенных Штатах, полностью закрыли свои двери для клиентов.
Что происходит, когда неожиданные неблагоприятные тенденции, такие как склонность к более простой одежде на работе, вызывают потребность в сокращении категории товаров, как это произошло с мужской одеждой на заказ? Во-периых, поставщшси таких товаров чувствуют уменьшение объема продаж. Поскольку рост объема продаж замедляется» фирмы обнаруживают, что опи имеют избыточные производственные мощносги «уровни расходов, которые не покрываются снижающимся уровнем дохо;(ов. Часто
результирующие цифры показателей эффективности являют собой довольно мрачную картину. К 1999 г. фирма Hartman, которая десятилетие боролась с rrз^fcнeнкямII на рынке мужской одеждьь обнаружила, что размеры ее прибыли ло уплаты налогов в группе одежды для мужчин снизились до 2% от объема продаж, в то время как курс ее акций снизился до уровня ниже чем $4 за одну акцию, для сравнения — уже сцнженг1ый в 1997 г. курс составлял $10. Однако НатЬпагх нс была фирмой, продающей исгслючительио мужскую одежд^^, чтобы ощутить всю сложность ситуации. В 1999 г, обанкротившийся розничный торговец Edison Brothers ликвидировал 295 своих магазинов Riggings, потому что пи один покупатель из 250 заинтересованных сторон не был готов купить пришедшую в упадок сеть. Today Man, сеть нз 25 магазинов мужской одежды в восточной части Соединенных Штатов, в 1998 г. была вынуждена провести реорганизацию в связи с угроз。負 банкротства. Многочисленные др^тие сети магазинов и независимые продавцы мужской одежды разделили ту же участь.
Широко распространенные проблемы, которые испытали розничные торговцы и производители мужской одезк- ди в 1990-х гг., являются тгаичиым примером того, что может произойти, кода непредвиденные тенденции — социальные ли, как в данном случае, или другие — вызывают быстрый спад потребительского спроса. Проще говоря, рьпгок мужской одеадьг на заказ «сел», как дешевый костюм, и последовавшее конкурентное давление в отраслях и(х)пзводства и торговли mjok- ской одеждой сделало этот рынок и эти отрасли гораздо менее привлекатель* ными, чем они были когда-то、
ВОЗМОЖЕН ЛИ УСПЕХ В СВЕТЕ НЕБЛАГОПРИЯТНЫХ ТЕНДЕНЦИЙ?
Большинство наблюдателей рынка мужской одежды в 1990~х гг. пришли к выводу, что любому игроку, обслужм- вающему этот рынок, было 6м трудно добиться успеха Однако по крайней мере один розничный торговец одеждой на заказ продолжу! преуспевать» несмотря на неблагоприятные рыночные условия. Me??k Warehouse, чей первый магазин открылся в 1973 г. в Хьюстоне (Техас), в 1992 г. разместила на бирже свои акции и постоянно рос на всем протяжении 1990-х гг., в конце 1990-х гг. открывая по 50 магазинов каждый год. Также росли продажи в однотипных магазинах сети, в которых рост продаж в 1998 г. составил 10,4%* Каким образом компания Men's Warehouse преуспевала там, где другие терпели не^^дачу? Ответ прост. Она предложила смешанHbi員 ассортимент товаров известных торговых марок и товаров под частными марками* в дешевых» но красиво оформленных магазинах в центре города. Она много тратила на обучение сотрудников, чтобы создать ориентироваиную на покупателя культуру п)упповых продаж. Она тратила средства, выделяемые на маркетинг, главным образом на рекламу по радио и телевидению вместо более традиционной печатной рекламы, нс- пользуемон другими розничными торговцами мужской одеждой, сделав в процессе знаменитостью своего пред-
ставителя на радио Джорджа Зиммера. Как отметил в 1999 г. президент компании Давид Эдваб «Если рассматривать наш jz компанию, то мы взяли наиболее трудную，асть бизнеса в сфере одежды, добавили маркетинг, обуие- нпе, подходящ^^ю недвижимость н стратегии магазинов, чтобы продавать му*нннам то, что им нравится меньше всего В результате мн получили существенного долю рынка в консолидированной отрасли».
ЧТО ДАЛЬШЕ?
ВЕРНУТСЯ ЛИ КОСТЮМЫ?
Когда в 2000 г. лопнул ^мыльный пу- зырь^ онлайновых компаний, казалось, что прпшло время вернуться к более официальной деловой одежде.
Логика заключалась в том, что усоленные сотрудники онлайновых ком- па ний будут опять проходить собесе* доваипя, а ге, кто сохранил свою работу, начнут одеваться лучше из-за страха. Тем не менее пока, по словам Ннла Фокса, заместителя председателя Today 勺 Man, розничного торговца мужской одемсдой, «в данный момент больше разговоров, а дсйствитблыю огромного подъема продаж коЬтюмов нс наблюдается». Вернутся ли костюмы, или они просто станут од]шм из вариантов, чтобы носить их в подобающей ситуации, например при встречах с клиентами или чтобы заставить работодателя думать, что у вас собеседование? Время покажет. Для стратегов-маркетологов в отрасли мужской одежды — это вопрос, который нельзя оставить без внимания.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ, РАССМАТРИВАЕМЫЕ В ГЛАВЕ 4
Как показывает история изменения рынка мужской одеэкды. неблагоприятные социально-культурные или другие тенденции, которые негативно влияют на рыночный спрос, могут оказывать разрупштельное воздействие на эффективность функционирования фирм, обслуживающих этот рынок. Подобным образом благоприятные тенденции оказывают положительное влияние, что способствует улучшению работы фирм. Как обсуждается во врезке 4.1, розничные торговцы и производители повседневной одежды, подходящей для современной работы, в конце 1990-х гг. добились больших успехов. Таким образом, предприниматели, стремящиеся открыть новые фирмы, инвесторы в поисках благоприятных доходов и менеджеры в сущее】вуюших фирмах хорошо осведомлены, чтобы учитывать наличие н cjhiy таких тенденций, принимая решение о том, на что делать ставку.
В данной глаие мы рассматриваем второй элемент концепции «4 Са — условия внешней среды, в которых работает компания, — коицепцгш, которая была определена в гл. 1 как аналитическая основа процесса управления маркетингом. В этой главе мы предлагаем схему, чтобы помочь мене;ркерам, предпринимателям и инвесторам всесторонне оценить внешнюю среду, в которой они работают или предполагают работать, для того чтобы определить привлекательность рын- ка к новыспгь С1ИИ1 шансы на достижение успеха. Таким образом, эта глава рас- сматрпваег грн важных для стратегов в области маркетинга вопроса. Действи-
тельноли имеет значение то» плывем ли мы по течению или против него? Как мы можем убедиться, что определили и поняли ключевые тенденции? И наконец, как осуществляется анализ тендепций макросреды при оценке рынков н принятии маркетинговых решений?
ПЛЫТЬ ПО ТЕЧЕНИЮ ИЛИ ПРОТИВ ТЕЧЕНИЯ:
ВАЖНЫЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ВЫБОР
Повседневная одежда на рабочем месте является социальной тенденцией. Старение населения — это демографическая тенденция. Глобальное потепление — это тенденция в природной среде. Все эти тенденции влияют на успех некоторых компаний, но не всех. Как мы вплели, влияние тенденций макросреды может быть всепроникающим и мощным. Вообще, в жизни луише плыть по течению, в сопровождении благоприятных тенденций, нежели против течения, что идет вразрез с такими тенденциями.
Подобно комарам или прохладному ветерку сырым лепшм вечером, тенденции всегда будут присутствовать, правится это менеджерам по маркетингу или нет. Вопрос заключается в том, что менеджеры могут с этим поделать. В отношении некоторых тенденций специалисты по маркетингу и «цругне менеджеры могут только реагировать и приспосабливаться. В 1990-х гг. производителям продуктов, продаваемых в аэрозольных упаковках, потребовалось найти новые газовытеснители, менее губительные для озонового слоя. Правительства, озабоченные глобальным потеплениемt приняли обязательства по поводу этих нз- мененнП. По отношению к другим тенденциям, таким как мода на повседневную одежду на рабочем месте для компании Gap, благоприятные изменения можно усилнть посредством эффективного маркетинга. Подобным образом, иногда можно ослабить неблагопр!гятные тенденции. Но, чтобы это сделать, сначала нужно идентифицировать и понять эти тенденции. Социально - культурные, демографические и природные факторы внешней среды являются лишь тремя из местн компонентов макросреды. Остальные трн — это полптико-правовые, экопомические и технологические фаююры. Копкуренгиую среду мы обсудим в гл. 5.
Стратегический аспект
Подобно комарам или прохладному ветерку сырым летним вечером, тенденции всегда будут присутствовать, нравится это менеджерам по маркетингу или нет. Вопрос заклютается в том. что менеджеры могут с этим поделать.
АНАЛИЗ ТЕНДЕНЦИЙ МАКРОСРЕДЫ: СХЕМА ОЦЕНКИ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ РЫНКА
Каждый из шести компонентов макросреды будет исследоваться с точки зрения того» как динамика его нзменення отражается на приелекател ьности конкретных рынков II влияет па маркетинговые стратегии н программы.
Брюки ивета хаки завоевывают рабочее место
Что стали ностъна работу подающие нодежды молодые специалисты, когда костюмы вышли из моды? Д\я многих ответ — это защитные брюки цвета хаки и спортивные рубашки В 1999 г в категории спортивной одежды для молодых людей продажи брюк цвета хаки более чем в два раза превысили продажи 1998 г„ когда как в традиционных универмагах аоля хаки в промжах молодежной одегеды выросла с 6% в 1998 г до 15% D 19991 Len's, ведущий бренд в категории брюк цвета хаки, увеличила свою долю продаж на рынке молодежной одежды до 25% и подарр- 氷淞ала свое лидяруюгцее положение в категории одежды для молодыхлтрдей.
Розничные торговцы повседневной одеждой также счастливо переткялк бурю Сар, !пс н ее сеть магазинов в 1999 г испытали возросший спрос на свою повседневную одежду, что нривело к увеличению на 29% продаж по всему миру и возрастанию на 38% показателя дохода в расчете на одну акцию Важной составляющей роста Сар было расширение ее фокуса на розничных продажах через Интернет «Нам чакже удалось привлечь новых покупателей и увеличить долю рынка, открыв более 500 магазинов по всему миру и расширив наши бренды онлайн Наш энтузиазм в отношении гого, чтобы обслуживать покупателей лучше каждый день, будет проделать стимулировать рост качества продукции Сир. Banana Republic и Old Navy», — сказал Миллард С. Дрекслер, президент и 1енеральный яс лолнительный директор фирмы
Тем не менее способносхъ Gop оставаться созвучной тенденциям моды оказалась не такой уж безошибочной С конца 19gg к до 2002 г Gap упорно пыталась найти правильный ассортимент товаров для своих магазинов, а продажи в однотипных магазинах и прибыли компании упали Бу^етли Gap успешно гарьюниро- вахь с тем. что ее покупатели захотят в новом тысячелетии? Время покажет.
Источник, «Khahb Sales Up, Jeanv Sales Down for 199%, DNRt February 11, 2000, P 18, псб-саит Gap, Inc , www gap com; Calmetta Coleman, «Gap, Inc Stumbles as Reapected CEO Loosens Reins*. The Wall SOeezJournal, September 7,2000, p B4.
Демографическая среда
В 1994 г. население земного шара составило 5,63 млрд человек протии 2,52 млрд в 1950 г Ожидается, чго к 2015 г. оно вырастет до 7,47 млрд. Около 80% населения Земли живет в слаборазвитых странах, где имеет место 95% прироста населения. Африка п Азия обеспечивают приблизительно 90% прироста Ожидается, что к 2025 г население А<|)рпки удвоится — с 728 млп до 1,49 млрд, — в то время как население Азнн, по протозам, вырастет на 40% — с 3,46 млрд до 4,96 млрд. Большая часть этою прироста прпде1ся иа Китай и Иидню. В Европе, по нропюзам, в течение следующих 20 лет будет наблюдаться уменьшение населения. Соединенные Штаты —это единствснпад из основных развитых стран, которая, как ожидается, покажет прирост населения с 263 или (в настоящее врем只)до 331 млн к 2025 г.
Главная тенденция — это старение населения земного шара, вызванное главным образом енпженпед! коэффициента смсрткостп. Развивающиеся страны претерпевают разительные изменения в своей взрастно曲 группе свыше 65 лет —
в течение следующих 20 лет ожидается прирост численности этой возрастной группы в несколько раз Еше одной важной глобальной тенденцией является бы- сгрый рост городского населения слаборазвигых стран за счет снижения численности сельского К 2025 г. около 60% населения слаборазвитых стран, по протезам, будет жить в городах (в настоящее время — 37%) В противоположность э1«му 75% населения разви гых ст pan в пасюящее время является городским, но, как ожидается, в будущем эгог показатель будет pan и очень медленно К 2025 г семь городов в мире будут “мегь население свыше 20 млн (табл. 4 1).
Таблиц& 4 7
Население 10 крупнейших мегаполисов —1994 г. в сравнении с 2015 г., млн чел.
Мегаполис
1994
Мегаполис
2015
1. Токио
26,5
1 Токио
28,4
2 Нью-Яор<
163
2 Зомбей
27Л
3 Сан-Паулу
16,1
3 Лагос
24,4
4 Мехико
毎5
4 Шанхай
23,4
5 Шанхай
14.7
5 Джакарте
21,2
6 Бомбей
14.5
6 Сен-Паулу
20,8
7 Лос-Анджелес
12,2
7 Карачи
20,6
В Пекин
12.0
8 Igkmh
19,4
9 Калькупа
11.5
9 Дакка
19.0
10 Сеул
11.5
10 Мехико
18,8
Демографические дашше по США. В течение 1990-х гг население Соединенных Штатов выросло на 20 млп человек — крупнейший прирост среди всех развигых стран — и, по прогнозам, в XXI в будет возрастать на 2 млн в год. В населешш Соединенных Штатов произошли четыре важных изменения* изменение структуры семьи, старение, изменение географического распределения п этнического состава Каждая из этих тенденций кратко обсуждается ниже.
Структура семь%* Традиционная сильно структурирован пая семья, где главой является муж, все меньше и меньше типична для американского общества. Сегодняшние семьи из-за разводов (приблизптельио половина всех браков заканчивается разводом) и повторных браков развились в целый ряд различных видов семей, состоящих из одиноких людей; однополых или разнополых (женатых или нет) взрослых людей, живущих вместе, неженатых взрослых, жнвупднх с детьми, связанными или не связанными родством, семей с одним родителем и женатых пар с детьми. Ситуация еще осложняется тем» что значительное число этих семей имеет двух или более кормильцев. Эти разнообразные типы семей отличаются по своим доходам н покупкам различных продуктов и услуг. Например, семьи с двумя кормильцами склонны иметь больше одного автомобиля и тратить больше денег на еду вне дома.
Старение, Jhopjif родившиеся в период демографического взрыва (между 1946 н 1964 гг), которые в настоящее время составляют около 80 млн человек, продолжают увеличивать прирост в возрастных группах, через которые они проходят по пути к старости С1990 г число людей старше 65 возросло па 13% почти до 35 млн.
Число людей старше 85 лет возросло за это время па 40% до более 4,2 млн. В предсгояшие годы мы можем ожидать существе!пюго увеличения возрастной группы свыше 65 лет. Когда люди» рожденные в период демогра1|>ического взрыва» стареют, оии все больше влияю? на покупку товаром п услуг. Семьи в возрасте от 45 до 54 лет являются самым состоятельным сегментом потребителей Соединенных Шта гов. Во врезке 4.2 представлено описание покупок этих семей.
Географическое 1мспределеиис. Иммигранты составляют почти одну треть годового прироста населения Соединенных Штатов» п живут они главным образом в крупных городах, таких как Калифорния, Нью-Йорк, Техас, Флорида, Ныо-Джер- си и Иллинойс. Югп Запад продолжают увеличивать население за счет Среднего Запада и Северо-Востока. В 1980-х гг. на Калифорнию, Техас и Флориду приходилось больше подо впиы прироста населения Соединенных Штатов* и последние два штата продолжили устойчивый рост в течение 1990-х гг. Еще одной тенденцией является миграция рабочих мест и людей п пригороды — все дальше л дальше от центральных городов.
Зтиический состав. Еще одной главной тенденцией является то, что Соединенные Штаты становятся более многообразными с этнической точки зрения, В настоящее время национальные меньшинства составляют более 25% населеция. Латипоамсрнканское население является самым быстрорастущим сегментом н. по прогнозам, возрасгетс 22,5 млп в 1990 г. приблизительно до 90 млн в 2050 г., увеличив свою долю в общем паселепип с 9 до 22%. А4)роамерикакское население» по прогнозам, к 2050 г. удвоится — с 30,6 до 62 млн, — в тс время как азиатское население возрас гет с 7,6 мли до 41 млн. Эти тр» группы в течение следующих 50 лет илн около того составят приблизительно 50% всего населения Соединенных Штатов. Этот рост будет дальше интернациопализироват!» Соединенные Штаты, оссбелко в таких больших городах, как Лос-Анджелсс, Мапами и Нью-Йорк. Продукты, имеющие высокую этническую привлекател ьнос гь в таких сферах» как продукты питания и одежда, будут пользоваться в этих городах высоким спросом.
Влияние демографических тевдеиций на привлекательность рынка» Демографические тенденции, обсуждаемые в этом разделе, привели к быстрому росту рынков множества разнообразных продуктов и услуг. Быстрое экономическое развитие и растущий средний класс в Азии сталн благом для производителей инвестиционных товаров в США и Европе, поскольку онн экспортируют катггаль- иое оборудование азиатским заводам, стремясь удовлетворить растущий спрос Азии на промышленные товары как для местных, так и для экспортных рынков. Старение населения в развитых странах создало растущий спрос на разнообразное жилье для пожилых люден, а также на внутренний и внешний ремонт дома и услуги по его модификации, чтобы дать возможность пожилым людям оставать* ся в своих домах. Кроме того, демографические тенденции заставили специалистов по маркетингу разрабагывать продукты и специальные маркетинговые программы, нацеленные на национальные меньшинства и другие демографические группы, число которых растет.
Отрицательным моментом является то, что демографические теиденцик сделали другие рынки менее привлекательными, чем оии были когда-то. Миграция рабочих мест п людей из некоторых городов Северо-Востока и С еднего Запада
Что покупают люди 50-64 лет, родившиеся в период демографического взрыва
Поскольку AioAUt родившиеся в период демографического взрыва, борются со старением, снн потребляют большое количество кремов для кожи, лосьонов для загара, красок для волос, косметики, витаминов н пищевых добавок. Этот сегмент тратит больше всех остальных на книги, женскую одеж- дУ；'домашние компьютеры, развлечения, новые машины и грузовики, еду в ресторанах. В 2000 г. на них приходилась крупнейшая доля покупок больший- сгва категорий товаров и усАуг.
Источник: Cheryl Russel, «The Baby Roomers Turn 50*, American Demographics, December 1995, p. 22. Перепечатано с разрешения.
в пригороды или города в других «гастях Соединенных Штатов привела к застою рынков недвижимости и труда в этих регионах, в то время как города на Западе к на Юге процветают.
Стратегический аспект
Быстрое экономическое развитие и растущий средний класс в Азии стали благом для производителей товаров производственного назначения.
Социально-культурная среда
Это среда представляет ценности, характеристики и общепринятое поведение людей в данном обществе. По сравнению с экономическими, политическими и технологическими изменениями соцпально*кулыурная среда развивается медленно. Люди воспитываются в системе ценностей» которую они склонны нести через всю свою жизнь. В демократических сгранах трансформация структуры общества, ее институтов и распределения материальных ценностей происходит постепенно. Даже при этих условиях в последние годы мы наблюдаем значительные изменения в системе ценностей людей, структуре семьи, правах меньшинств, досуге и охране природы.
Развитие индивидуальных ценностей. Североамериканское общест во xapaicre- рцзовалось традиционным и ценностями, которые заключались в напряженной)>а- боте, бережливости и вере в другах людей н в пнетмгугы. Тем не менее в 1960-е гг. появились новые социальные ценности. Вместо того чтобы оставить судьбу страны в руках егаршпх и правительственных иистип^гов, молодежь — особенно студенты колледжей — сообща боролась за то, что она считала правым делом, так нм как гражданские права, окончание Вьетнамско!! войны н нонконформизм. Молодежь стала новой социальной силой, разделяя и защищая общий набор новых ценнее сей даже за пределами национальных границ. Э^ эру часто называют «Эпоха пас^.
В более недавнее время личные ценности опять изменились, особенно в молодом локолепип (20-29 лет), часто называемом «Поколением X». За годы скорми-
рования их личностей они стали свидетелями ужасных предасазаний относительно экономического состояния Америки, многих публичных скандалов, появления общества знания, электрон пой/ icoMribioTcpiioii революции, изменения структуры американской семьи и растущего влияния rpym: меньшинств.
Вследствие такою опыта члены этого поколения сильно озабочены укрощением своей жизни, получением уппверситстского образован!!；!, своими сгпюше- пня ми с семьей п 11 ротн воположным полом и экономической безопасностью. Опк предпочитают жп гь дома (особенно мужчины), рано не жениться и ие спешить с рождением детей. Они ре^ишетпчны п прагматичны в отношении того, чтобы выжить, тем не менее нс измеряют успех исключительно деньгами. Они придают большое значение семейной жизни, которой нм не хватало, когда они были детьми. Несмотря на то что всесильное правительство в целом игнорирует hr омн сильно бес покоятся о таких проблемах, как С ПИД, аборты п охрана окружающей среды В табл 4.2 подставлен список няменяющпхея ценностей в западном обществе. Согласно Джозефу Пламмеру, развитое западное общество постепенно перемещается от традиционных ценностен к появляющимся новым ценностям, которые прпнпманп иостоянпо расширяющиеся масшт абы.
Эволюция структура семьи. Традиционная жестко структурированная семья, главой которой является муж, все меньше н меньше типична для североамериканского общества. Дети становятся более независимыми и в более раннем возрасте участвуют во многих сшей пых решениях. Также появилось более сбадансироваи- иое распределение обязашюстей между мужем и жеиой. Отчасти причина заключается в том, чго многие женщины стали более независимыми с экономической точки:фсп“я. Отсу «гвпе дома работающих родителей значительно снизиловзаи- людействие членов семьи н ее сплоченность, Возросший показатель числа разводов сделал более обычным явлением семьи с одним родителем. Все эти факторы значительно изменили процесс покупки многих товаров» включая то, какие члены семьи вовлечены в процесс покупка определенных товаров.
Влияние социалыю-кулыурных тенденций на привлекательность рынка. Наряду с более широкими соипа.иьно-кулыурнымп тенденциями происходят изменения во вкусах и поведении потребителей, В моду вошла натуральная пшца. В моде физкуж^ра для обоих полов. Ж при холестерин выходят из моды. Таким образом, социгыьно-кульгурные изменения,т»кие как изменения, описанные в этом разделе и в начале глакы, влияют на рынки широкого множества потребительских товаров» таких мак натуральные продукты пнташы, тренажеры н спортивные напитки, пн- щевые продукты с низким содержанием жира и мужская одежда. Со цкально^вуль- гурные тенденции также повлиялц на то, как осуществляется маркетинговая деятельность па некоторых рынках. Например» рекламные камнанки теперь приспосабливаются к более согласованному принятию решении в семьях.
Экономическая среда
Экономические успехи страны измеряются валовым внутренним продуктом (ВВП) 一 обычно на душу населепня с поправкой! на инфляцию. Чтобы реали- стич по сравнивать доходы рзмых стран, необходимо использовать метол пари-
Таблица 4.2
Изменение ценностей в западном обществе
Традиционные ценности3，мкз самоотреченияБолее высокий уровень жизни Традиционные ponii полов Общепринятое определение успеха Традиционная семейная жизнь Вера е экономику, институты Жить, чтобы работать Преклонение перед героями ЭкспансионизмПатриотизмБеспримерный рост Промышленный рост Восприимчивость к технологииТрадиционные ценности3，мкз самоотреченияБолее высокий уровень жизни Традиционные ponii полов Общепринятое определение успеха Традиционная семейная жизнь Вера е экономику, институты Жить, чтобы работать Преклонение перед героями ЭкспансионизмПатриотизмБеспримерный рост Промышленный рост Восприимчивость к технологииНовые ценности
Традиционные ценности
3，мкз самоотречения
Более высокий уровень жизни Традиционные ponii полов Общепринятое определение успеха Традиционная семейная жизнь Вера е экономику, институты Жить, чтобы работать Преклонение перед героями Экспансионизм
Патриотизм
Беспримерный рост Промышленный рост Восприимчивость к технологии
Традиционные ценности
3，мкз самоотречения
Более высокий уровень жизни Традиционные ponii полов Общепринятое определение успеха Традиционная семейная жизнь Вера е экономику, институты Жить, чтобы работать Преклонение перед героями Экспансионизм
Патриотизм
Беспримерный рост Промышленный рост Восприимчивость к технологии
Этика самореализации
Более высокое качество жизни
Размывание ролей полов
Индмвидуалмзированнсе определение успеха
Апьтернативные семьи
Уверенность в своих силах
Работать, чтобы жить
Любсжь к идеям
Плюрализм
Меньшая приверженность нацмоналмзму
Растущее чуаство границ
Разеи^ие сферы информации/ услуг
Ориентация на технологию
Источник: «Changing Values: The New Emphasis on Seif~Actualization% впервые опубликовано в The Futurist, Jantiary-February 1989, p, 15 Использовано с разрешения Work! Future Society» 7910 Woodmont Avenue, Suite 450. Bethcsfla, Maryland 20814. Телефон： 301-656-8274; Факс: 301 -951-0394; http://www.wfs,org.
тета покупательской способности (ППС), который рассматривает стоимость сгандартной потребительской корзины (в Соединенных Штатах выражается в долларах) для каждой страны. Таким образом, использование анализа ППС помогает сравнить относительную покупательную способность данной страны в отношении. каких-либо товаров с тем, во что бы обошлись эти товары в саране-эталоне. Если ВВП па душу населения вычислять на основе валютных курсов, то Япония имеет самый высокий в мире средний показатель. Если же для вычисления ВВП на душу населения использовать паритет покупательской силы» то самый высокий уровень имеет США.
Использование значений ППС обычно способствует более низким показателям ВВП на душу населения для более богатых стран н более высоким — для бедных стран. Несмотря на «выравниванием, разрыв в реальном ВВП (за вычетом инфляции) между бедными и богатыми странами увеличился — главным образом из-за более высокого прироста населения. Но ППС не принимает во внимание субсидии, предоставляемые многими странами на такие жизненно необходимые вещи, как продукты питания» коммунальные услуги» жилье, транспорт, образование и меди- ииисксе обслуживание, которые составляют приблизительно половину средних расходов семей в развитых странах.
Мировой экономический рост продолжает увеличиваться согласно показателям валового национального продукта (ВВП). Ожидаегся, что в предстоящие годы развивающиеся страны будут иметь значительно более высокие темпы экономического роста, чем развитые страны. Азия испытала самый сильный подъем — более 8% (главным образом вследствие взрывного роста в Китае) — и, по прогнозам, в 1фаткссрочном периоде продолжит свой рост со скоростью 7%. Ожидается, что
в Юж»юй Америке, Аргентине н Бразилии сохранятся высокие темпы роста, в то время как Эквадор все еще испытывает экономические затруднения. Некоторым странам в Центральной Европе будет сложно изб^кать отрицательного роста.
Америка, по-вндимому, восстановила свою кои курентос пособность благодаря мощному подъему производительности, вызванному низкими процентными ставками, фиксированными издержками на рабочую енлу п структуре затрат на единицу проду[<цип> низкой икфд^ищей п большими капиталовложениями, особенно в высокотехнологичное оборудование. Более открытый американский рынок сделал свои компании более копкурентоспособпымп по сравнению с едро- пепскимп н в некоторой степени с японскими.
В Соединенных Штатах глаБпая причина роста будет заключаться в том, что болыиое чпгло людей, рожденных в период демографи чес кого взрыва, доепггнет возраста максимальных заработков (44 -54 года). В целом прогноз предсказывает возросшие расходы па ппдпвндумыюе страхование и пенсии, собственные дома, бытовые элекгропрнборы, (шутреппюю отделку дома, питание дома, коммуналь* ные услуги, страхование здоровья, развлечения п образование. Ожидается, что пропзечует снижение расходов па еду вне дома, алкогольные пашп ки, дома, ма- тпны пли другие вещи нап[юкат, одежду, маишпы, бензин, книги и табачные изделия. Большое беспокойство вызывает растущий разрнв мелад классами. В те- чсние 15-летнего периода обычная амерчканская семья среднего класса испытала снижение своего годового дохода с поправкой на инфляцию иа 4,6%, в то время как доходы самой богатой трети амернкапцев выросли на 7,9%. Годовой доход 5% самых богатых американских семей возрос на 29,1%.
Международная торговля. Страны стапсвятс月 все больше экономически зависимыми друг от друга, поскольку все больше участвуют в специализация. Соглашения о свободной торговле, заключенные на разных этапах, охватывают большой процент промышлешю развитых стран, включая Единый европейский рынок; объединение Европейского союза (ЕС) и Европейской ассоциации свободнс^тор- говлк (EFTА) для формирования Еиропейской экономической зоны (ЕЕА); а также Североамериканское соглашение о свободиоЛ торговле (NAFTA) между Соединенными Штатами, Канадой и Мексикой которое со временем охватит болышшетво стран Лапшской Америки.
Соединенные Штатмэ безусловно, являются крупнеНипш национальным рынком, представляя около 25% общего мирового рынка товаров и услуг (Япония является второй — 10%). По существу» американский рынок является высокопрно- ритепюА целью для торговых фирм большинства стран, особенно в Японии н в Европе. Неизбежно Соединенные Штаты являются высококонкурентным рывком для множества товаров и услуг. Они являются не только крупнейшим импортером товаров и услуг, по и крупиейшнм этепортером, сразу за которым следует Гер* мания. Д;оке мелкие компании сейчас являются знай出тел!>нь1мн игроками в экспортной гонке.
Сегодня приблизительно треть исех автомобилей, продаваемых в Соеднисн- пых Штатах. — японского происхождения. Большая доля всех гелевизоров, ра- дно приемников, кмькуляторов, мотоциклов, биноклей, роботов, камер, видео- ыагшпофонов, устройств воспроизведения магнитной записи и цифровых
часов, продаваемых в Соединенных Штатах, производится за границей. Многие американские компании принадлежат пноа рапным владельцам, например Pillsbury (английски). Carnation (швейцарская), Firestone (японская) и CBS Records (японская).
Неустойчивые курсы валют могут значительно изменять относительную ценовую конкурентоспособное! ь фирм, про изводящих товары в разных странах. Например, девальвация Пены против американского доллара (со 108,95 в июне 1996 г. до 122,78 в феврале 1997 г.) позволили японским автомобильным компаниям предложить лучшие условия продажи и лизинга своих автомобилей в Соединенных Штатах, особенно сделанных в Японии. Три крупнейшие автомобильные компании Соединенных И]татов {General Motors, Ford и DaimlerChrysler) выражали недовольство американской полшпкой усиления стоимости доллара против йены и немецкой марки и предсказывали более низкие прибыли и даже уменьшение доли рынка.
Влияние экономических тендснщй1 на пр!шлекателы<ость рынка. Экономические тенденции влияют на уровень спроса па большинстве рынкеvt но они особенно важны на рынках средств производства» недвижимости и других рынках, где ч^^вегвительноечь к процентным ставкам н уровню семейного или корпоративного дохода может быть очень высокой. Экономические тенденции часто сочетаются с другими категориями тенденций макросреды, оказывая еще более глубокое влияние. Например, прирост людей, родившихся в период демографического взрьтва,— демографическая тенденция — вместе с устойчивой американской экономикой и низкими процентными саавкаьш в конце 1990-х гг. — экономическимп тенденциями —привели к быстрорастущему спросу па кондоминиумы м летние дома в ку- рортиых зонах. Некоторые, кто предвидел эти тенденции, сорвали в этот период большой куш. Если подобные тенденщш продолжатся, то, вероятно» продолжится и рост цеп на недвижимость в курортных местах, если только предложение собственности не опередит спрос.
Стратегический аспект
Экономические тенденции часто сочетаются с ApyniMH тенденциями макросре- А% оказывая еще более глубокое влияние.
Политико-правовая среда
В каждой стране существует законодательная, пли регулятивная, среда, б которой приходится функционировать как местным, так и иностранным фирмам. Как и в случае любой другой внешней силы, политико-правовая среда предоставляет фирме как стратегические возможности, так и угрозы. Постановления относительно ведения бизнеса в стране отражают ее экономическою зрелость п политическую концепцию. В крайнем случае политический риск для фирмы включает конфискацию (без компенсации, как случилось в Иране несколько лет назад), экспроприацию (конфискацию с какой-нибудь компенсацией) и национализацию (требование передачи владения стране-хозянну или местному управлению).
Другие риски шслючаюг изменения валютного контроля (которые могут принимать множество форм), законов местного значения, ограничений на импорт, налогов к практики регулирования цеп, каждый из которых обычно работает с выгодой для местной отрасли экономики. Очевидно, многие страны третьего мира представляют множество политических рисков для компаний, стремящихся к проникновению ла их рынки (смотрите дискуссию относительно шшести- ци он пых рисков в Китае во врезке 4.3) С другой стороны, правительства могут поддерживать иностранные инвестиции посредством определенной политики, такой как налоговые льготы и льготные тарифы. Действительно, страны ебышю поддерживают определенные вины ин вести инй, в то же время стран ни нваядру~ гие. Например, правительства могут поощрять местные фнрмн к тому, чтобы экспортировать в страны, которые представляют значительный политический риск, обеспечивая сграховаиис от убытков вследствие таких рисков (например американский Export-Import Bank)
В споры относительно нарушения авторских прав вовлечены самые высокие ставки В Китае пиратские заводы, часто иод защитой крупных политиков н вы- сокопоставлспных еоенмых, участвуют в изготовлении фальсифицкровапных изделий, таких как видеодиски, компак г-д иски, компьютерное программное обес- печеипе, лекарства, отл ус каем ыс по ренету, гербициды и часы «Rolex». По оценкам, такое изготовление фальсифпЕшровашюй продукции обходится компаииям Соединенных Штатов от 1$ ло $2 млрд в год.
Государственное регулирование. Количество и сложность законов и постановлений затрудняют понимание элементов регулирования, воздействующих на рынок. Большинство стран имеет поетановлеипя. касающиеся продугстоа пята- ння п лекарств, в отношении цен, продуктов, продвижения п расп]>едслеиия» но они значительно различаются но свиеП применимости иа рынке. Например, ЕС вводит в действие тысячи правил, чтобы обеспечить единые стандарты безопас- пост, здоровья и охраны скружакдие屯 среды для своих стран-участниц. Сейчас эти правила благопрнятсiвуют компаниям, производящим ряд товаров для нс- сколъкпх стран, но в будущем некоторым экспортерам потребуется осуществить дорогостоянще изменойпя в дизайне» оснастить сбои заводы новой техникой и добавить новые системы контроля качества.
Часто утверждается» что регулирование наносит ущерб экономике и подавляет пшювацип. Зачастую это верно, ио последствия часто преувеличиваются, поскольку компании будут стремиться найти новаторские способы выполнения правил с меньшими, чем ожидаемые» расходами. Например, когда Управление охраны труда и Мшмстерств。здравссхранеиня США ввели более высокий стандарт относительно того, чтобы рабочие набегали воздействия токсичного химического формальдегида, ожидалось, что возросшие расходы отрасли составят $10 млл в год. Но благодаря модификации полимеров н снижению количества формальдегида расходы оказались незначительными. Более того, нзмснепня повысил» мировую конкурентоспособность отрасли литейного производства и оборудования Соеднпсниых Штатов.
Государственное дерегулирование. Правительство, бизнес и общественность в больше»! часLи мира все лучше осознают, что чрезмерное регулирование зжн・
Китай - рискованные инвестиции
Всего за несколько лет Китай стал мощной экономической силой с крупнейшим в мире потенциальным рынком Веледаьие своей долгосрочной привлекательности он прнвлек значительные инвеепщрш разнообразных миогона- циональмых компаипй, несмотря на высокие темпы инфляции, широко распространенную коррупцию, расаущую власть военных и возможный беспорядок после смерти его стареющего руководителя. Среди примеров плохого обращения с ииострагшыми нниесторамн можно назвать изгнание компании McDonald's с ее первоначального месгорасположения в Пекине, хотя ее Аоговор аренды был действителен еще 17 лет; фирму Lehman Brothers, которой пришлось предъявить мск двум государственным корпорациям о выплате $100 мли за убытки при торговле иное гранкой валютой; и группу японских, немецких и итальянских банков. Которые просили возместить им $400 млн непогашенных в срок займов, выданных государственным предприятиям.
Источник: Louis Кгааг, «The Risks Are Rising in Chinas, Fortune, March 6. 1995. Cm. также Pete Engardic and Dexter Roberts, «Rethinking Chinas, Business Week, March 4, 1995t p. 57.
щает Hesfjxpeic riшпость, ограничивает проникновение па рынок новых конкурентов и создает инфляционное давление. В Соединенных Шта1*ах авиакомпании, автотранспорт! 1ые компании, железные дороги,телекоммуникации и банковские услуги находятся под слабым государственным контролем. Также свободны от ограничений рынки в Западной и Восточной Европе, Азим н многих развивающихся странах. Торговые барьеры разрушаются благодаря политическим тенденциям п новым технологиям*
Дерегулирование обычно изменяет структуру находящихся под его влиянием отраслей, а также снижает цены. Например, в течение десятилетия после де- ре^лпрования авиалиний (1978-1985 it.) па рынок проникло более 200 новых авпаперевозчикоБ, и цены» по оценкам, стали на 40% ниже, чем они были бы в условиях регулирования. Кроме гого, около 900 монопольных маршрутов стало более конкурентными. Первые действия фирм после дерегулирования включают повышение свободы ценообразования, нахождение новых путей дифференциации своих услуг, улучшение маркетинговых навыков и накопление капитала для поддержания гибкости. Позже стратегии выживания компаний сосредотао- чийаются на точной настройке нх возможностей ценообразования, вытеснении конкурентов с помощью стратегических альянсов и развития их маркетинговых навыков.
Влияние ре1улировапия и дерег}гдироваикя на привлекательность рынка. Поскольку деятельность по регулированию то ^осиливается, то ослабевает, привлекательность рынков часто подвержена тем же тенденциям. Например, дерегулирование телекоммушпеациоипой отрасли в Европе, последовавшее за более ранним дерегулированием в Соедпнеппых Штатах, открывает рынки для фирм, стремящихся предложить новые услуги и захватить долю рынка у признанных
монополий. Подъем розничных продаж через Интернет и Интернет-телефонни заставляет разработанkqr стратегии спорить о том, в какой степени эта Интер- iKJT-деятсл ьност ь лолмспа подвергаться государствен ному и федеральному пало- гообложеняю в Соединенных Штатах. Результат этих споров может иметь значительное влияние на интерес потребителей к покупке н звонкам через Сеть. Более того, попытка правительства Соединенных Штатов форсировать разде;( Mcwso/t заставила высокотехнологичные фирмы задуматься о том, в какой степени нх успешные инновации могут стать причиной их конфликтов с противниками госу* дарсгвспных МОНОПОЛИЙ,
Технологическая среда
Технология может иметь значительное влияние на эффектлвнеють отрасли. Подумайте над влиянием reinioli инженерии на фармацевтику» гранзисторов на тел еко^му111псац ин 11 пластиков на металлургию. Определение коммерческого п。- TCHumvia технологических разработок резко ускорилось, а промежуток времени ме>1<ду появлением идеи, изобретением и коммерциализацией сократился.
За прошедшие грн десятилетия порази гельно большое число новых техио- лопп1 породило такие продукты, как видеомагнитофоны, компакт-диски, сверхмощные и миниатюрные компьютеры, факсы, новые легковесные материалы и высокоэффективные лекарства, созданное па базе генной инженерии. По прогнозам, технический прогресс в течение следующих 10 лет будет развиваться в несколько раз быстрее, чем за прошедшие 10 лет; большая его часть будет стимулироваться необходимостью поиска решения проблем, касающихся охраны окружающей среды. Основные технологические инновации ожидаются во множестве отраслей, особенно в биологии п злектрзшке/телекомк1уншсаин£*
Тевденцни r биологан. Биолосическая революция началась достаточно недавно, особенно генная терапия. Каждая клетка человека содержит около 60-80 тыс. генов, которые, давая команду клеткам производить протеины, мог)?т задавать не только наши физические характерпстикп (например, цвет глаз)» но также нашу вос- прппьгшвостьк определенным заболеваниям. Отдельный I4J» генерирует протеин» который, если он работает как лекарство, может привести к разработке лекарственного средства, приносящего ежеголный доход $500 млн, такого как «Epogen〉0 r Amffin. Исследования по открытию поврежденных генов в случае успеха могут вести к разработке тераиевтического лечения таких болезней, как п^^зырный фиброз и рак кишечника, что принесло бы миллиарды долларов дохода.
Фармацевтические компании по всему Miipjr инвестируют огромные суммы в НИОКР в 1КЮТОЯШЮМ поиске новых средств решения проб/ем. Ожидаемые ре~ зу/п’таты в фармацевтических и сельскохозяйственных обл астях включают такие захватывающие перепеки ты, как:
Фармацевтика: производство гормонов человеческого роста для лечения карликовости п предупреждения мышечной дистрофии, разработка мощ- пых, созданных с помощью генной инженерии вакцмн для лечения определенных впдри рака и замена дефектных генов» которые вызывают рядзабо- леваши! (таких, как пузырный <{)пброз). Был открыт ген, который обеп(ает
успешное лечение ожирения. Кроме того, ученые делают большие успехи в разработке серийно выпускаемых культур клеток тканей для выращивания кожи (для лечения пациентов с ожогами третьей степени) и мрутнх органов (печени). Эта технология может снизить потребность в донорских трансплантантах и пластических имплантантах.
Сельское хозяйство: выведение более усгойчшюго к болезням крупного рогатого скота н растений, биологических пестицидов м имсектици^юн, не загрязняющих окр^окающую среду, и создание раствора против потерь урожая из-за соленой почвы. Фермеры начинают выращивать урожаи генетически хюди(|)(тированной кукурузы, хлопка, соевых бобов н картофеля. Биотехнологические семена нацелены на то, чтобы сделать у рожа 曲 стойким к популярным средствам от сорняков, также как к вирусам и грибковым болезням. Опасность заключается в гом, что долгоносик хлопковый и другие вредители станут устойчивыми ктокеннам, вырабатываемым генетически модифицированными растениям н.
Тенденции в электрон!псе/телекоммуникациях. С 1950-хгг. электроника играет важную роль в нашем обществе. Сначала она использовалась главным образом на радио и телевидении, а позднее — в циф|М)вых часах, автоматических камерах, видеоиграх и микрокомпьютерах. Вероятно, в последние годы ничто не изменило рабочее место больше, чем персональный компьютер, которых в настоящее время насчитывается около 200 млн по всему миру. Во врезке 4.4 представляю описание нового суперкомпьютера на микросхемах компании Intel.
Технология также изменила характер и масштаб телекомм^^никационпой от- раелп. Изменения революционизир^аот то, как работают компании (башен, авиакомпании, розничные магазины н фирмы, проводящие маркетинговые исследования), как происходит обмен товарами и услугами, а также идеями, н то, как люди проходят процесс обучения и зарабатывают деньги, а также взаимодействуют друг с другом. Сегодня потребители пользуются бесчековыми банковскими услугами н безбилетными авиаиутешествмями.
Эти нововведения являются результатом не только изменений в вычислительных системах, но также снизившихся расходов передачи информации (речевых сообщений или данных). Например, стоммосгь обработки дополнительного i елефон- ного звонка настолько мала, что он вполне мог бы быть бесплатным. И расстояние больше не является показателем — трансатлантический звонок стоит примерно столько же, что и звонок ближайшему соседу. Главные события, способствующие развитию ннформациомной революции, — это:
Создание Болоконно-опттеских кабелей, в которых по одному кабелю может одновременно передаваться 30 тыс. сообщений» Такие кабели могут использоваться как телефонными компаниями, таки фирмами кабельного телевидения, и их разработка и обслуживание стоят меньше, чем системы с медными проводами.
Запомкыаюпще устройства, созданные для обработки возрастающего объема данных, необходимых для того, чтобы сделать современные корпорации конкурентоспособными. Большую долю этого роста составляет инфир-
标唸隱
Настоящие и будущие суперкомпьютеры
Нобый компьютер Imd преодолеет барьер 1Г6 трлн вычислений э секуцду — предыдущий рекорд составил 281 тыс. в секунду. Но это несравнимо с тсу.тго, вероятно, случится в будущем. К 2005 г скорость вычислений может возрпстн до 100 и. возможно, до 500 трлн в секунду. Эти невероятно мощные машины будут особенно Бажны R такнх областях, как моделирование атомного строения новых материалов и их рабочих характеристик в разных условиях, биолэ- гическое моделнрование и имитация последствий авиа- и автомобильных аварий дл* людей.
Источник: воспроизведено из Otis Port,《Speed Gets a Whole New Meaning». Business Week* April 29,1996, p. 90. co спсцпалы1о(,о разрешения. Copycght 1996 by McGraw-Hill Companies, Inc
мация о клиентах фирмы. Ожидается, что в течение нескольких следую- uuix лет рынок запоминающих устройств будет еясегодно увеличиваться в среднем на 98%.
Крупные научно-технические достижения, ведущие к использованию гибких экономичных систем беспроводной передачи, которые предоставляют пользователю мобильность н могут обеспечить недорогой доступ в домах по сравнению с использованием стационарных систем.
Разработка дешевых мультимедийных микросхем (микропроцессоров),
Назаре нового тысячелетия разработки в сфере телекоммупикаций и вычислительно й техники привели к быстрому сближению отраслей телекоммупика- ций> вычислительной техники п развлечений. Интересующнеся музыкой студенты колледмееп, имеющие персональные компьютеры, сейчас скачивают музыку с легальных сайтов, таких как mp3.com, и, возможно, с нелегальных. Для них традицкоиныс музыкальные магазины вскоре могут остаться в прошлом. Владельцы сото в ых телефон ов в Европе узнают спортивный счет, последние новости, котировки акций и многое другое, используя протокол беспроводной передачи, или WАР. Сообразительные продавцы и предприниматели, которые следят за техцолоп1*|ескиМ1! тенденциями, могут предвидеть новые л ранее неизвестные приложения, такие как эти, и тем самым выдвигают себя и своп <|)ир- мы на передний план иииовациоином кривой, иногда нажнвая состояние.
Влияние технологических тенденций на привлекательность рынка. Изме* псипя и технологии всегда создавали привлекательные новые рынки. Вспомните все рынки, которые были созданы или ста?ш более ирпвлекатсл ьными благодаря изобретению автомобиля Генри Фордом. Кроме того, такие изменения уничтожают старые рынки, например рынок хлыстов для лошадей. Сегодняиь ш〕е инвесторы, вкладывающие пеичуриым капитал, отслеживают эти изменения. ” многие стремятся шизестировать свои средства так, чтобы обслуживать рынки, которые в результате со «ершенствован! 1я технологии расчут по экспо-
ненте, такие как предоставление услуг фирмам электронной коммерции. Некоторые говорят, что выбор привлекательных рынков или отраслей для инвестиций является одним из самых нажных критериев успеха вложения венчурного капитала.
Кроме создания привлекательных новых рынков технологичсские разработки оказывают глубокое влияние на все аспекты маркетинговой деятельности, включая передачу маркетинговой шк]юрм<щ1И1 (реклама в Интернете или по элект- рошюП почте), распределение (кинги и другие потребительские и промыт лепные товары, покупаемые п продаваемые через Всемирную паутину), упаковку (использование новых материалов) п маркетинговые исследования (отслеживание покупок в супермаркетах с помощью скаииеров или с помощью цифровых «cookies» в Интернете). Мы рассмотрим самые важные из этих изменений в следующих главах данной книги.
Природная среда
Кроме истощения многих пенных ресурсов Земли существуют признаки, что общее состояние нашей плане гы ухудшается. Пустыни растут, в то время как леса сокращаются, озера пересыхают, количество и качество подземных вод сиижаег- ся, а планете грозит всемирное потепление.
Один из самых пугающих природных сценариев касается скопления углекислого газа в атмосфере, причиной чего стало интенсивное использование ископаемого топлива. Это «одеялом иэ углекислого газа удерживает солнечную радиацию, что ведет к увеличению средней гемпературы Земли. Одно исследование на базе компьютерной климатической модели предсказывает похолодание в Европе; сильное потепление в Африке, Восточной Азин и Южной Америке к меньшее количество дождей в Восточной Азии, Южной Африке» большей части Южной Америки, Мексики и в некоторых частях Соединенных Штатов. Несмотря на рост свидетельств в псыьзу чого, что газы, вызывающие парниковый эффект, изменяют климат, существует значительное расхождение относительно деталей эффекта почеилепия. Тем не менее разные заинтересованные группы (включая страховые компании) требуют, чтобы правительства приняли меры к исправлению этой ситуации. В числе других нежелательных последствий парниковый эффект может положить начало инфекционным заболеваниям среди людей, живущих в петропической зоне, таким как малярия, гепатнтг желтая лихорадка, холера и менингит.
Во всем мире существуют проблемы недостаточных запасов воды для городского потребления, что заставило евроиейскпе города использовать третичн^ао очистку сточных вод, чтобы получить очищенн^ао воду для домашнего использования. Калифорния недавно начала использовать регенерированныс сточные воды для парков, площадок для игры в гольф и придорожной ландшафтной архи- тектурь】，но не для питья. Плохое качество воды стало причиной того, что американцы ежегодно тратят $7 млрд на воду в бутылках и на очистку водопроводной воды. Амернканим выпивают воды в бутылках в три раза больше» чем десятилетие назад.
Проблемы с загрязнением окружающей среды существуют во всем мире, особенно в Восточной Европе. Китае и н развивающихся странах. Германия тратит десягк» миллпарлон долларов на очиегку Восточной [ермапип, где при комму мистической власти лесам был нанесен значительный урон, питьевая вода сильно загрязгена, а воздух з;ирязнен настолько, что автомобилисты были вынуждены днем пключап» с|эары. Кптай является самым главным источником загр^пяснмя в мире, спаливая миллиарды тонн промышленных отходов в волоток и отправляя сотни миллионов тон угольных выбросов в атмосферу. Стоит отметить, что нормы загрязнения окружакнцеп среды во всем мире становятся строже, включая Кп- I ан, где власти рассматривают применение высшей меры наказания к тем, кгосерь- езно загрязняег о к рузкающую среду И во всем мире растет популярность просрамм утилизации отходов
Создание «зеленых продуктов» как реакция на проблемы охраны окружающей среды. В общем, дискуссия о проблемах природной среды подчеркнула угрозы и неприятное! »i, с которым сталкивается бизнес во всем мире. Но бизнес может предпринять ряд вещей, чтобы превратить проблемы в благоприятные возможности. Первое — это ипвестицнн в исследования, чтобы найти пути экопокши энергии, которая расходуется на отопление и освещение. Второе — поиск мовмх источников энергии, таких как Э1сопомичные ветряные электростанции и проекты гпдроэлектростапций. Также компании шщят возможности в создании сотен «зеленых продуктов^ (продуктов, удовлетворяюших экологическим требованиям), таких как моющие средства, не содержащие фос(|)атов, повторно используемое моторное масло, ловля тунца без попадания в сети дельфинов, органические удобрения, высокоэкоиомичные сысктрические лампы» вторичная бумага п по* вседневная мужская и женская одежда, сделанная из 100%-иого натурального хлопка и выкрашенная нетоксичными красками. Другие инновации включают в себя пспол1»зова1Н1е небольших пакетов для потребительских товаров (например, компактные копте}п1еры для концептрированных супов и складные пакеты для моющих средств, которые раньше упаковывались в пластиковые контейнеры), прекращение производства картонных коробок для дезодорантов и продажа чайных пакстикои без ярлыков и ниток. Что касается потребителей, цены на аколо- гпческне («зеленые») продукты соответствуют ценам на обычные продукты» особенно если принять во внимание предлагаемые количества (бумажные салфетки на рулон туалетной бумаги и куча выстиранного белья на литр конценгри^нан- иого моющего средства).
Влияние изменений природной среды на привлекательность рынка. Епобаль- ное потенменме может создать привлекательные возможности для «зеленых про- нуктси% которые не наносят вреда окружающей среде. С другой стороны, если 17гобалыюе потеплепне продолжится, оно может разрушить рмнк" товаров для зимнего отдыха, снегоходов и других продуктов и услуг, спрос на которые зави- емт от надежного прихода зимы. Другие тенденции в природной среде, такие как нетощемне природных ресурсов и пресных подземных вод, могут оказать значительное влияние на фирмы во многих отраслях, обслуживающих огромное множество рынков. Важными задачами являются отслеживание таких тенденций и
АНАЛИЗ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ-
ОСНОВАНИЕ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ МАРКЕТИНГОВЫХ РЕШЕНИЙ
Тенденции макросрсды могут отзывать мощное влияние на привлекательность рынков, также как нна маркетинговую леягелыюсть. Что должны делать менеджеры, на кодорых возложены страчегические обязатнюти. чтобы восиользона) ься преимуществом таких телдешщй пли справиться с ними? Во-первых, они должны усгановнть прноршетныс категории тенденций, чтобы знать, за чем следить. Во- вторых, они ДО.ЧЖНЫ определить н затем кошролироиать источники соответств\чо- щс11 информации о тенденциях микросреды. В-третьих, иосколы^ ключевые события отмечены, они должны предвидеть их влияние и быть готовыми к изменению стратегий в счучае необходимости
Назначение приоритетов категориям тенденций
Продавцы одежды пристально следят за социально-культ урным и тенденциями, с тем чтобы поставлять одежду, которая гармонирует с сегодняшним \1еняю- щимся образом жнзнп. Например, растет рынок специального нижнего белья для женщпп-спортсменок, поскольку все больше женщин участвуют в спортивных соревнованиях. К радости нродавпов спортивно)) одежды, таких как Nike、 торс и спортивный бюстгальтер Брайди Частэйн попали на обложки многочисленных изданий после ее успешного пенальти, который принес Соединенным Штатам мселанный чемпионский титул на чемпионате мира но женскому футболу в 1999 г.
Инвесторы в облает недвижимости пристально следят за экономическими тенденциями, потому что изменения в процентных ставках или доходе могут сильно повлиять на спрос как на коммерческую, так и на жилую недвижимость, Венчурные предприятия п высокотехнологичные компании следят за технологическими тенденциями. Продавцы пищевых продуктов изучают демографические и социальнО'Культурные тенденции, чтобы предлагать новые продукты питания, которые соответсгвуют современному образу жизни и удовлетворяют быстрорастущий спрос на этнические продукты иптаипя. Этот список можно продолжать и продолжать. Самое важное для бизнесменов — это понимать, какие категории тенденций макросреды, вероятно, будут иметь наибольшее влияние на их успех, и соответственно следить за этими категории ямм. Подобным образом менеджеры должны отслеживать изменения в этических стандартах н ожиданиях, так чтобы онн не противоречили ожиданиям их покупателей. Во врезке 4.5 обсуждаются этические вон роем, которые возникли в этой области.
Стратегический аспект
Самое важное для бизнесменов ——это понимать, какие категории тенденций макросреды, вероятно, будут* иметь наибольшее влияние на их успех, и соотаетствен- но следить за этими категориями.
Этические вопросы анализа тенденций макросреды
Вследствие того что существует огромное множество способов взаимодействия бизнеса и окружающей среды, неудивительно, что фирмам трудно справиться с проблемами, связанными с охраной окружающей среды Тем не менее все больте компаний берет на себя активную роль в решении вопросов охраны округа- юе(ей среды, с которыми сегодня С1,алкиваетсяобще(ггво1 не только гарантируя свое соответствие нормам по охране окружающей среды( но также занимая строгую позицию защитников окружающей среды, что включает отказ от производства продуктов, которые наносят вред окружающей среде
Большинство компаний пытается развить среди своих сотрудиикоя, покупателей и широкой общественности позицию защитников окружающей среды— подавляющее большинство имеет этические кодексы поведения, чтобы воздействовать на отношение своих сотрудников к защите окружающей сре- дъ( Многие пом^рживают оргаиизации «зеленых», такие как Nahonal Wildlife Federation, Sierra Club и Environmental Defense Fund Поскольку общественность требует этого, экономия ресурсов и повторная переработка получают все более значительную поддержку со стороны многих членов делового сооб- щесгеа Компания McDonald^, например, перешла от пластиковых и синтетических упаковочных материалов к картонным и бумажным упаковкам
Еще одна этическая проблемная область лежит в отношеннн к странам «третьего мира» Беспокойство в отиошенин таких стран имеет долгую историю. вспомните кампании против апартеида в Ю?кмой Африке и. не так давяо. в поддержку гражданских прав в Китае Американские компании подверглись жесткой критике за контакты с посгавщикамИг которые используют детский труд или обеспечивают вредные условия работы, и за взимание в странах «третьего мира» высоких цен за товары, такие как лекарсгва
Проблемы охраны окружающей среды могут казаться трудноразрешимыми из-за сложности в определении их серьезности (например, парниковый эффект), не говоря уж о понимании того, как их разрешить (пополнение запасов грунтовых вод) Когда мы думаем, что нашли решение, мы не уверены б его отдаленных (по сравнению с кратковременными) посЛиедствиях н в том, до ка- кои степени это решение может оказаться нефункциональным Тем ие менее в некоторых областях картина более ясная и даже положительный отклик мо~ жег стать хорошим делом
Источники информации и результаты анализа тенденций макросреды
Сушествх^ют бесчисленные источники информации о тенденциях в макросреде, включая популярную н деловую прессу, Р1нтериет, контакгы с поставщиками п покупателями и т л Таким образом, собрать нужные данные нетрудно,】ю это требует времени п усилий Хорошая отправная точка — отраслевые ассоциации и отраслевые журналы, каждый из которых обычно отслеживает и сообщает о тен* денциях, существенных для соответствующих отраслей. Больигинство местных, региональных н государствен ных прав ительсти предоставляют демографичес кие
данные, легко досгуппыс на их web-саптах, таких как www census gov в США Правительственпые источники и деловая пресса являются хорошими источника- ^fп дя无 поиска данных об экономических •геидемциях Различные книги» например книга под названием «Find It Fast» («Нандн это быстро»), предоставляют руководст во относительно того, где искать онлайн п оффлайн разные виды лакой информации
Ключевые результаты компетентного аналнза тенденций макросреды для любого рынка должны включи гь и количественные и качественные данные Ко- личсственпые данные должны o6ccnc4Hiiaib информацию oi носи гель но размера (1 темпа роста рынка как для всего рынка в целом, гак и для каждого из ключевых сегменюи Качественные данные должны включать факторы, которые, всрояз ио, будут влиять на эти цифры в будущем в благоприятном пли ue6」ia- гопрпятном направлении
Предупреждение и реакция на изменения во внешней среде
Важные изменения в условиях макросреды часто требуют изменений в стратегии фирмы Такие нчменения могу г быть прелупреждаюишми пли реагирующими, или и теми п другам» Если фирма идентифицирует п з中фектмшю справится с ключевыми тенденциям и. прежде чем эю сделают се конкурента, она с большей вероятностью приобретет и сохранит конкурентное преимущество В любом случае руководству нужны системы, которые бы помогали оп])еделять, оценивать и реагировать на события но внешней среде, способные повлиять на долгосрочную прибыльность и положение фирмы Один такой подход нспользуст матрицу возможностей/ угроз, чтобы лучше оценивать влияние и распределение во времени события, за которым следует разработка подходящей стратегии реагирования Этот подход обсуждается ниже
Степень влияния и время наступления события. В любой заданный период времени можно обнаружите многие события во внешней среде, которые способны оказать влияние на фирму — или положительное, или отрицательное Так или иначе, руководство должно определить вероятность их возникновения и степень влияния (на прибыльность н/нлм долю рышеа) каждого события Один относительно простой способ выполнения тшеих задач — это использование матрицы воз- можностсп/угроз размером 2x2, такой как матрица, представленная на рмс 4 1 Этот пример содержит четыре потенциальных события во внешней среде, которые крупная телекоммупикациоиная компания, возможно, определила как заслуживающие внимания в начале 2000-х гг Оценивалась как вероятность возникновения каждого события к 2010 г, так и его влияние на компанию с точки зрения прибыльное гн или доли рынка Событие, которое, ве|юятно, произойдет к 2010 г. и будет иметь огромное влияние, располагается в левой верхней ячейке Такое событие как минимум должно тщательно изучаться, включая как можно более точную оценку его влияния иа прибыльность н долю рынка
Матрица возможностей /у возделает возможным исследование большого числа событий так, чтобы руководство могло фокусироваться на самых важных из них Таким образом, события, такие как номер 4 на рисунке, с высокой вероятно-
Уровень влияния на компанию*
BepOFrnocTb^acTyn〃gnuu co^rrvia 色 2Q10QBepOFrnocTb^acTyn〃gnuu co^rrvia 色 2Q10QНизкаяНизкаяВь-сокаяВь-сокаяВысокийВысокийНизкийНизкийТехнология беспроводной связи сделает сети, основанные на волоконно-оптических и медных проводах, лишними.
BepOFrnocTb^acTyn〃gnuu co^rrvia 色 2Q10Q
BepOFrnocTb^acTyn〃gnuu co^rrvia 色 2Q10Q
Низкая
Низкая
Вь-сокая
Вь-сокая
Высокий
Высокий
Низкий
Низкий
Технология обеспечит хранение и доступ к огромному количеству данных по приемлемой цене
Дены на цифровые телевизоры с большим экраном (более 36 дюймов) снизятся на 50% (в сопоставимых иенах)
Телефонные компании станут долинантной силой в телекоммуникационной отрасли, также как операторы телекоммуникационных систем.
'Прибыль или доля рыяка или и то и другое.
Рис. 4.1. Матрица возможностей/ угроз для телекоммуникационной компании
сл ью возн!(кновения и сильным влиянием должны тщательно контрачироваться. Анализ событий с низкоИ вероятностью воэппкновепия и слабым влиянием таких как номер 3 на данном рисунке, должен, вероятно, быть отложен, по крайней мере в данный момент. События с низкой вероятностью и сильной степенью влияния (номер 1) должны пересматриваться менее часто, чтобы определить, остается лп оиенка состоятельной по существу.
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ
Тенденции изменения окружающей среды могут оказывать сильное влияние на успех любого бизнеса. Решение обслуживать привлекательные рын' кн, где тепдепшш благоприятны, — плыть по чеиеншо, — вероятно, принесет больше успеха, чем решение обслуживать те рынки, где тенденции иеблапифиятмьЕ — плыть против течения. Таким образом, внешняя среда, второй элемент концепции «4 С», имеет значение и является центральным для оценки любой возможности.
Совокупность из шести категорий тенденций макросреды составляет но- яезную аналитическую схему, которая обеспечивает охват всех базовых компонентов при изучении условий внешней среды.
Постоянное и систематическое внимание к приоритетным категориям тенденций макросреды позволяет своевремсиио принимать решения, возможно, раньше конкурентов.
Сбор достоверных данных о тенденциях в макросреде не является сложным. Отраслевые ассоциации и отраслевые ясуриалы могут быть хорошим отправным пунктом.
Глава 5
ОТРАСЛЕВОЙ АНАЛИЗ И
КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
БИЗНЕС СОТОВЫХ ТЕЛЕФОНОВ:
ВОЗРАСТАНИЕ КОНКУРЕНЦИИ НА РАСТУЩЕМ РЫНКЕ
От Лондона до Токио и Чикаго сотовые телефоны стали жизненно необходимым среде»ном для вечно спешащих бизнесменов» «продвинутых» подростков и почти для каждого, кто хочет идти в ногу со временем. Очевидно, что рынок услуг мобильной связи быстро растет. В 1983 г., когаа начала работать первая система сотовой связи, прогнозировалось, что к 2000 г. ее абонентами будут менее миллиона человек. Тем не менее в результате поразительного роста как деловых, так и бытовых потребителей число пользователей сотовых те- ле（|）онов достигло уровня более 100 млн по всему миру! В Финляндии, стране, которая больше всех в мире «помешана» на сотовых телефонах, уровень проникновения сотовых телефонов превысил 70%; в Южной Корее и Гонконге — 60%,
Рынок мобильгюй телефонии об- служшзается двумя основными отраслями: производителями сотовых телефонов и поставщиками услуг сотовой связи Насколько привлекательны эти несомненно процветающие отрасли?
ПРОИЗВОДСТВО СОТОВЫХ ТЕЛЕФОНОВ
《Скорострелыг ые& технологические успехи Qualcomm^ Ericsson^ Nokia и других принесли на рынок бесчисленные новые возможности, включая программное обеспечение для доступа во Всемирную паутину. В Европе новые мобильные телефоны позволяют пользователям просматривать прогноз погоды, свою электронную почту, котировки акции и т. д. Финская компания Nokia вышла в мировые лидеры в области сотовых телефонов, опередив первого и давнишнего лидера Motorola. Темне менее от года к году показатели доли рынка ведущих производителей сотовых телефонов могут удваиваться или уменьшаться наполовину в зависимости от того, чья новейшая техно- лопш придется по вкусу покупателям. К радости или к ужасу инвесторов, цены на акции следуют этому примеру. Акции Qualcomm в 1999 г. повысилисх на 2600%, только для того, чтобы к середине 2000 г. упасть более чем на 60%*
Nokia также наблюдала падение нен на свои акции в 2001 г
Эти нещавпие события в сильно конкурентной отрасли производства сотовых телефонов говорят о том, что быстро1)аступшй рынок необязательно обеспечивает беспрепятственный путь к успеху Растущие рынки — это одно, а беспокойные отрасли, обслуживающие эти рыпки1 — совсем другое.
ПОСАВЩИКИ УСЛУГ сотовой связи
Отраслевые условия для поставщиков услуг также оказались неконтролируемыми Гонка за обладание глобальным охватом в 1999 г, привела к слияниям крупных игроков, таких как европейская компания Vodaphone и американская фщ)ма AirTouch Vodaphone, однако на этом не остановилась, приобретя в 2000 г. пемец^чо компанию Mannesman. Также в драку вступили и другие поставщики с широко известными брендами. Vwgin Group купила резервные мощности у посредсгвенной британской компании и основала И/gin Telecom, ко
торая привлекла за первые шесть месяцев 150 тыс. покупателей. По всей Европе, где проникновение cotobihx телефонов намного выше, чем в Соединенных Шта гах, бушуют битвы за долю на рынке. Цены на услуги сотовой связи снизились под влиянием конкурентного давления. Ситуацию усугубило то об- стоятсльство, что резко подскочила стоимость получения новых государственных лицензий на предоставление новых услуг третьего поколения (3G). В начале 2000 г. британский аукцион лицензий 3G закончился подъемом платы за лицензию примерно до $35 млрд, приблизительно в 10 раз пренысив ожида- ния. Другие европейские правительства взяли это на заметку. Таким образом, быстрорасгуший рынок услуг сотовой связи привлек такой большой интерес со стороны конкурирующих фнрм и некоторых правительств, страстно желающих прибрать к рукам часть денег, что под сомнение была поставлена долгосрочная будущая прибыльность отрао ли. К 2001 п результатом стал сильно угнетенный рынок акций поставщиков беспроводной связи, а также друпк телекоммуникационных компаний.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ, РАССМАТРИВАЕМЫЕ В ГЛАВЕ 5
К
к показывают примеры отраслей производства сотовых телефонов и ус уг сотовой связи, обслуживание растущего рынка едва ли гарантирует еспрепятственное продвижение. Равным образом или даже более важны условия отрасли и та в KaKoii степени определенные игроки в отрасли мог^т создать и сохранить конкурентное преимущество. Таким образом, когда прсдири- ниматеяи и лица, принимающие решения, обдумывают возможность вхождения на рынок или пытаются увеличить свою долю на растущем рынке, подобном рынку моб1ЕЯьных телефонов, они также должны тщательно изучить массу других вопросов, вкзюиа只 условия, которые в настоящее время превалируют в отрасли, в (соторон они будут конкурировать, н вероятность того, что благоприятные условия будут преобладать в будущем.
В этой главе мы представляем аналитические схемы, позволяющие потенциалы !ым предпринимателям и разработчикам стратегии марке! пнга в признанных фирмах рассмотреть четыре критических вопроса, нкгеющих отношение к такому исследованию. Вот эти вопросы. Как мы можем оценить прпвлекательность отрасли? Если мы сгремимея коикурировать на основе инноваций, как мы можем определить, насколько 6i»icrpo паше пововведегше, вероятно, получит признание рынка? Ч го означает общая привлекательность рынка н окружения отрасли в от- ношегши шансов на будущий успех? И накопец, как мы можем создать и затем сохранить конкурс!!пюе прснмущсство на протяжении всего жизненного цикла нашего продх^кта? Однако сначала мы разьясиим разницу между двумя термнна- ми, которые часто путают рынок и отрасль.
РЫНКИ И ОТРАСЛИ: В ЧЕМ РАЗНИЦА?
В гл. 1 мы определшш, qio рынок сое гонт из отдельных людей и организаций, которые заинтересованы и готовы купить товар или услугу, чтобы получить выгоды, удовлетворяющие определенные потребность или желание, и которые имеют ресурсы, чтобы участвовать и гакой сделке. Один нз таких рынков состоит из проголодавшихся к середине дня студентов колледжей, у которых есть несколько минут и достаточно мелочи, чтобы перекусить между занятиями.
Отрасль — это группа фирм, которые предлагают продукт пли класс продуктов, которые похожи п являются близкими заменителями друг друга. Какие отрасли обслуживают рынок легких закусок для студентов? На уровне производителя существуют отрасль соленых закусок (производители картофельных и кукурузных чипсов п похожих иродугстов); отрасль кондитерских изделий; отрасль свежих продуктов (производители яблок, апельа-1нов, бананов и других удобных для еды фруктов) и другие, слишком многочисленные» чтобы всех их перечислять. Каналы распределения закмх продуктов включают в себя отрасль супермаркетов, отрасль предприятий общественно1г)питайия, отрасль торговых автоматов и т д. Очевидно, эти отрасли отличаются друг от друга и предлагают голодным студентам различные группы преимуществ.
Различие в紀жду рынками и отраслями очень важно. Продавцы, которые рассматривают в качестве конкурентов игроков в своей собственной отрасли, вероятно, пропустят других реальных конкурентов и рискуют оказаться в ситуации, когда новаторы нз других отраслей собьют цены на их рынках. Должна ли компания Kodak больше беспокоиться о Fuji, Agfa и других давнинишх игроках в отраслях производства фотопленки и фотохимической обработки или со должны волновать также Hewlett-Packard, Sony и другие компании, чьи цифровые технологии могут заставить вековую химию окиси серебра, используемую в фотографии, разделить участь кнутов для кучеров? Время покажет.
Стратегический аспект
Различие между рынками и отраслями очень важно. Продавцы, которые рассматривают в качестве конкурентов игроков в своей собсгвеяной отрасли, вероятно, пропусти г других реальных конкурентов.
Определение рынков и отраслей: уровни анализа
Опенка прпвлскате.|ык>сти рынков и отраслей требует ясности в оп1О!11ен!шТ0]0| какие пот ребители и какие из их потрсби()сте11 или какие продавцы каких продуктов должны быть включены н оценку. Путаница между рышоми и отраслями мо
жет прайс ходить нз-：1атого,чго 1юц)сб1пелп часто думают о сооих потребностях с ючки зрения продукгов — «Я голоден. Мие нужен шоколадный батончик^ - так же, как отрасли обычно оппсылаются продуктами, которые они продают.Таким
образом, рынки час го определяются в демографических и/ вл и географических
гермпнах (кю такие п/ или где находятся покупатели) и в терминах определенного ювара плп услуги, иеобходпегого потребителю, выраженных иа уровне。：-
раелп, класса продукта плп шпа продута.
Проблемы в определении рынка и отрасли
Рынки и отрасли можно определить на нескольких уровнях анализа: наиболее распрехгграценнымп являются урощш отрасли, класса продукта и типа продукта. Уровень, выбранный для определен ного анализа, может иметь важные последствия для стратегического п маркетингового планирования. Определение рынка или отрасли на слишком широком уровне может стать причиной того, что аналитик ие заметит важных аспектов взаимодействия рынка и отрасли в определенном рыночном сегменте пли в отношении определенного класса или типа продукта. Но слишком узкое определение рынка или отрасли может стать причиной toi'o, что аналитик пропустит потенциально важные конкурентные разработки.
Проблема пспользованпя для анализа отраслевого уровня заключается в том. что он обычно включает множество неконкурентных продуктов. Например, в рамках автомобильного рынка, конкурирует ли Toyota Echo с BMW нлпгрузо bi псами ^1аМ Или коиклфируютли полимеры, которые заменяют натуральные материалы, с добавками к бензниу, красителями и промышленной грунтовкой на рынке химических продуктов? Вероятно, нет. Для предпринимателя, стре- юинеюся продать повое химическое соединение, которое усиливает насыщен* мость цпега при окраске хлопчатобумажной пряжи, понимание состояния всей химической отрасли в целом, вероятно, менее важно, чем пони\гание конкурентов нсф(?ре производства красителей.
Использование класса продукта в качестве уровня анализа характеризуется точнотакоп же проблемой, поскольку вовлеченные в него продукты мо1ут обслуживать разные рынки или рыночные сегменты. Чем более общим является определение класса продукта, тем иышс уровень агрегирования продуктов (например все адтояобплп по сравнению со спортивными автомобилями) и тем стабильнее рыночный спрос, также как и кривая жизненного цикла продукта, концепция, которую мы 1мучпм позже в этой главе. Таким образом, базовые потребности в аптсмобилях (но крайней мере в развитых странах) обычно меняются медленно, хотя динамика спроса па пикапы или компактные автомобили может быть более измеп'швоИ. Чем более широко определен класс продукта, тем менее ои полезен д』я стратегического плаиировампя, которое стремится выявить возможности и
Типы продуктов являются подмножествами класса продуктов и содержат изделия, которые технически похожи, хотя и могут различаться по таким аспектам» как внешний вид и цена. Например, в случае крупяных продуктов типы продуктов могут быть определены как каши и хлопья к завтраку. Каши могут вютючагъ два подтипа: обычные и растворимые. Хлопья к завтраку могут включать обычные, сладкие, натуральные и внтамиш[зпрованные. Обычные можно подразделить на такие категории, как кукурузные хлопья, отруби с изюхгом и дробленая пшешта. Имеются в изобилии и другие примеры иерархий продуктов, особенно когда используются различные технологпи обработки, например замороженные, консервированные» снежие, сушеные фруоыиовощи. Большинство продавцов в качестве уровня анализа при маркетинговом плаиированим выбирают тип продукта, потому 'по. хотя товары внутри определенного типа продукта могут обслуживать разные подгруппы потребностей, обычно они являются близкими заменителями друг друга. Уровень агрегирования типов продукта гораздо больше чувствителен к изменениям во внешней среде, чем другие уровни, такие как. например, уровни, на которые окагидвают влияние тенденции макросреды, как обсуждалось в гл. 4, что создает возможности млн угроз* для отдельных товарных рынков. .Опасность ограничения анализа рынка и конкурентов определенным типом продукта состоит в том, что можно пропустить другие типы продуктов на рынке товаров для завтрака» такие как рогалики или поход в McDonald's. Фокусирование па истинных потребностях покупателей (то есть быстрый завтрак, а не хлопья) может помочь избежать этой проблемы.
Тем не менее последнее выполняется далеко ие всегда. Недавнее исследование выявило, что прк идентификации конкурентов менеджеры, как правило, полагаются на атрибуты, основанные на предложении (то есть что компании продают), а не на характеристики, основанные на спросе или потребностях покупателей (то есть ч го покупателям нужно). Более того, менеджеры имеют тенденцию определять в качестве своих конкурентов слишком мало фирм и, что особенно распро- CTpaHeiiOj пренебрегать новыми фирмами или потенциальными конкурентами. Существует множество примеров, когда опытные менеджеры, которые «зиают свой бизнес», впоследствии удивляются быстрому появлению нового конкурента, работающего по-другому. Во врезке 5.1 приводится пример того, как фирмы создают новое рыночное пространство, не ограниченное определениями старой отрасли.
РЫНОК ПРИВЛЕКАТЕЛЕН: А КАК НАСЧЕТ ОТРАСЛИ?
Поскольку потребители и бизнесмены «помешались^ на сотовых телефонах, рынок мобильной связи рос бысгро. По большинству критериев это крупный, растущий и привлекательный рынок. Но привлекательны ли отрасли производства сотовых те- тефонов и услуг сотовой связи? Привлекательность отрасли на конкретный момент времени лучше всего оцепи вается с помошью анализа ее движущих сил. определяющих факторов успеха и того, в какой степени команда управленисв может достичь этого успеха, особенно пяти главных конкурентных сил. Эти пять конкурентных сил включают: сопилгичество среди существующих конкурентов» соперничество
Создание нового рыночного пространства
В. Чан Ким (VK Chon Kim) и Рене Моборгне (Renee Mauborgnej утзерждают. что единс1-венный пу.ъ избежать беспощадной, «лоб в лоб», конкуренции на быст- рорасгущих рынках, так же как и на вялых или медленно растущих рынках^ — это найти новое «рыночное пространство», как они его называют» которое определяет условные граи ицы конкуренции в отрасли* Изучая взаимозаменяемые сгграсли или предложения взаимодополняющих товаров и услуг, которые выходят за рамки того, чго традиционно предлагала отрасль, компании могут пересмотреть функциональную и эмоциональную ориентацию своей отрасли и пси мочь сформировать тенденции отрасли в своих интересах Компания Cisco Systems именно таким способом создала новое рыночное пространство^ когу^ осознала, что уд&иение количества Ингернет-пользователеЙ за каждые 100 дней создало спрос на высокоскоростной обмен данными, который в достаточной ci ененн не удовлетворялся существующими отраслями Сегодня более 80% всего трафика в Интернете протекает через маршрутизаторы, коммутаторы и другие сетевые устройства Cisco, на “ем Cisco зарабатывает норму прибыли 月 пре” делах 60% Создание нового рыночного пространства в самом деле может быть привлекательным1
Источник- W Chan K】m and Renee Mauborgne» «Creating New Market Space»,此卜 vatd Business йемего,January-February 1999, pp 83-93
среди потенциальных конкурентов, рыночную власть поставщиков, рыночную власт ь покупателей и угрозу со стороны п^юдуктов-замеиителей.
Движущие силы
Как тенденинп макросреды важны для формирования привлекательности рынка, так же важны они и для и армирования привлекательности отраслей. Майкл Портер называет эти тенденции движущими силами. Они включают:
нзменеш!я в долгосрочном темпе роста отрасли, которые непосредственно влияют иа решения об инвестициях и на интенсивность конкуренции;
юмевения в ключевых сегментах покупателей, которые влияют на спрос и сц>атеП1ческие маркетинговые программы;
постепенное распространение знаний, являющихся собственностью фирмы, которое определяет скорость процессов сближения свойств конкурирующих продуктов и проникновения ма рынок новых фирм;
изменения в издержках и эффектпвнести, которые проистекают из эффекта масштаба и эффекта обучения, что может сделать вход на рынок бэлее трудным;
изменения в сфере государствениого регулирования, которые могут влиять на проникновение на рынок, издержки, основу конкуренции и прибыльность.
Сбор и изучение данных о тенденциях в кюкдой из этих областей помогает предпринимателю или маркетологу определи ib, досшточио ли 11риш:екателы{а отрасль для того, чтобы вой пт или оставаться и цеп. п помогает сформировать стратегические маркетинговые решения, которые позволяю! фирме эффеюивно кошдамро- вать Иэобилие свс2(ений, доступных в пасюятее иремя в Интернете, сделало сбор этих данных гораздо более легким, чем эго было ешс несколько лет назад.
Пять конкурентных сил М. Портера
Пять вэаимодействующих конкурентных сил определяют долгосрочную привлекательность отрасли, существующие конкуренты, потенциальные конкуренты, рыночная власть поставшиков, рыночная власть покупатапеп и угроза со стороны приду ктов-заменител ей (рис. 5.1). Совокупность этих сил объясняет то, почему некоторые отраелн постоянно оказываются более прибыльными, чем другие, и обеспечивает более глубокое понимание того, какие ресурсы требуются н какие стратегии должны быть приняты, чтобы добич ься успеха.
Значимость отдельных сил меняется от отрасли к отрасли, а с течением времени —внутри одной и той же отрасли. В отрасли быстрого питания ключевые силы — это существующие конкуренты (например Wendy rs против Butter King и против McDonald^), продукты-залтенители (закусочные по соседству, салат-бары, рестораны, предлагающие шведский стол, и замороженная еда) и покупатели, которые заботятся о своем здоровье н питании п считают быструю еду символом нездорового общества.
Стратегический аспект
Пнть взаимодействующих конкурентных сил определяют- долгосрочную привлекательность отрасли: существующие конкуренты, потенциальные конкурен гы. рыночная власть поставщиков! рыночная власть покупателей и продукты-заменители.
Рис. 5.1, Основные силы, которые определяют привлекательность отрасли
Источник, перепечатано с разрешен^! Hatvard Business Review. Michael E Porter, <How Competitive Forces Shape Strategy^, March-April 1979, p. 6. © 1979 Harvard Business School Publishing Corporation, авторские права защищены.
Соперничество среди действующих 巾нрм. Сопериичестно возникает между фирмами, которые производят продукты, явл^нощпеся близкими заменителями друг £ыя друга, особенно когла одни кемкурент предпр! и i и мает действия, чтобы улучшить свою репутацию пли защитить свою позицию. Таким образом, фирмы нзапмизлвиевмы: одна фирма влияет на другие, и наоборот. Обычное обострением кок[<урсншп1 прибыльность снижается. Конкуренция становится сильнее при следующих условиях
Характерна иыюкая капиталоемкость; то есть размер основного ” оборотного KdtiuinfiJia. необл одимого} чтобы обеспечить один доллар выручку является 6oiibuiLLH Высокая капиталосмкость требует, чтобы фирмы работали на максимально возможной или близкой к ней мощности, таким образом оказыгшя силыюе понижательное давление на цепы, когда спрос уменьшается. Следовательно, капиталоемкий бизнес в среднем, гораздо менее при* былеп, чем менее каиитгсюемкпй. Боб Крандалл, президент American Airlines, как-то опнеал бизнес авиакомпаний как «интенсивно, неистово, охсеегочен- но, беспощадно конк}греитньнЬ.
В отрасли существует много мелких фирм или отсутствуют доминирующие компании. В последние годы появились сотии фармацсвтиче5!1сих ком- шиш п, каждая из которых надеется произвести новые чудодейственные лекарства. В гаких перепел пени ых сегмеи гах, как нейрохирургия, воспалительные заболевания п досгавка лекарств, конкуренция сильна, и неко* юрые компании обдумывают упреждающие шаги в попытке доминировать в своих пи шах
Существует иелпанителимал дифференциация продуктов, например основные бытовые ааекз роирнборы, телевизоры и покрышки д;гя легковых автомобилей
Существуют высокие издержки смены поставщиков (издержки переключения), как в случае со сменой ос но б ной системы процэаммного обеспечения компыотера.
Чем сильнее соперничество между конкурентами в отрасли> тем менее привлекательна она для текущих игроков пли потенцшигьных участников рынка. Хотя отрасль услуг сотовой связи является каппталоемкой» на рынке существуют несколько доминирующих фирм, чьи продук гы являются дифференцированными благодаря быстрым технологическим пзменеииям, н издержки иере1£Л1О'1енпя, связанные со сменой поставщиков сотовых телефонов, низки. Таким образом, соперипчество в этой отрасли можно оценить как умеренно благоприятное.
Угроза со стороны иооых участников рынка. Вторая сила, оказывающая влияние на прпвлекателыюсть отрасли, — это опасность со стороны новых игроков на рынке. Новые конкурен гы увеличивают производственные мощности отрасли и приносят с собой погребное гь получить долю на рынке, тем самым делая комку- решшю более интенсивной. Угроза со стороны новых игроков, таких как фирмы, нсполкующие новуютехнол()гню коммутации пакетов, которая позволяет пользователю всегда быть на связи, вызываем' непритворную озабоченность у действующих шроков отрасли cutuudR связи. Чем выше опасность со стороны новых участ*
ннксв рынка, тем меньше npi 1 влекательность отрасли. Проникиовеиие на рынок становится более трудным при следующих условиях:
Когда существуют силъпыИ положительный эффект масштаба и эффект обучения, поскольку требуется время, чтобы получить объем и знания, иеоб- холпмыедля достижения низких опюешельных затрат на единицу продукции. Если ркес\чцествующис фирмы являются вертикально интегрированными, вход на рынок станоигггся еще дороже. Кроме того, если в выпуске конечной продукции су щеп вуюише фирмы сотрудничают си смсмшнаш предприятиями, проблема преодоления зацшиого барьера становится еще более трудной
Если вхождение 6 отрасль требует значительных вложений капитала.
Когда существует сильная продуктовая дифференциация,
Если Зв黜уп к каналам распределения ограничен.
Если покупатель несет значительные издержки переключения при переходе от одного поставщика к другому.
Рыночная власть поставщиков. Рыночная власть поставщиков над фирмами в отрасли является третьим основным определяющим 巾акгором привлекательности отрасли. Она проявляется главным образом посредством повышения цен. Ее влияние может быть значительным, особенно когда ограниченное число поставщиков обслуживает несколько разных отраслей. Их власть упеличивается, если издержки переключения и цены заменителей высоки и они реально могут угрожать прямой интеграции. Поставщики особенно влиятельны, когда их продукт составляет значительную часть добавленной стоимости предирнятий-поку- пателей, как в случае с металл ическимп банками, сде стоимость жести составляет более 60% добавленной стонмостм. В последние годы рыночная власть поставщиков во многих отраслях разктелыю изменилась, поскольку все большее число компаний стремятся к сотрудничеству со своими поставщиками (используя систему поставок «точно вовремя «>). То, что раньше было конкурентны ми. противоборствующими отношениями, превратилось в сотрудничество, которое привело к снижению операционных издержек, повыигенню качества, про истекающему главным образом из использована технических навыков поставщика для разработки и производства деталей» н снижению времени на операции с точки зрения пополнения запасов.
Чем больше рыночная власть ключевых поставщиков в отрасли, тем меньше привлекательность отрасли в целом. Недавно обнаруженная власть, которую европейские правительства начали проявлять, продавая с аукциона полосы частот для новых услуг сотовой связи, увеличила рыночную власть поставщиков полосы час гот для отрасли сотовой связи. Это изменение снизило привлекательность данной отрасли.
Рыночная власть покупателей. Покупатели отрасли постоянно требуют снижения цен, повышения качества продуктов н дополнительных услуг и, таким образом, могут влиять на кошеурепцию внутри отрасли. Покупатели «натравливают* отдельных поставщиков друг па друга в попытке получить эти и другие ус^пки. Это несомненно можно наблюдать в отношениях некоторых крупных розничных торговцев со многими из своих поставщиков.
То» в какой степени покупатели добиваются успеха в попытке отстоять сэоя ин гересы. зависни' от:
степени концентрации покупателей, как в случае, когда несколько круц. пых покупателей, которые обеспечивают большую долю продаж в отра&% могут добиться определенных уступок;
издержек переключения» которые снижают рыночную власть покупателей;
угрозы интеграции «назад», уменьшающей потребность в посгавщике；
важности продукта для производства товара фирмы -покупателя - q” больше ваяскость, тем шоке рыночная власть покупателей;
прибыльности покупателей — если покупатели получают низкие прибыла и данные закупаемые товары являются значительной частью их издержек, тогда торг будет более агрессивном.
т1ем выше власть крупных оптовых покупателей, обслуживаемых отрасль^ тем менее п ривл екательна такая отрасль. Один из привлекательных аспектов отрасли услуг сотовой связи состоит в том. что ее покупатели имеют относительно слабую власть, чтобы ставить условия в отношении услуг сотовой связи. Податели многочисленны ине очень сконцентрированы, н их расходы иа услуги сота- вой связи обычно не очень велики.
Угроза со стороны продуктов-заменителей. Продукты-заменители—этоаль- тер нативн ые тп пы продуктов (неторговых марок), которые выполняют по существу те же самые функции, например жестяные банки в сравнении с алюминие* выми, мстительный маргарин в сравнении со сливочным маслом или передача документов по факсу в сравнении с ночной экспресс-досгавкой. Взанмсзаменя》 мыс продукты устанавливают потолок на прибыльность oi-расли, ограшАМвая цену» которая может быть назначена, особенно когда предложение превышает спрос Таким образом, в отрасли производства металлической тары алюмшшй является замен иге л £5( олова и ограничивает цены, назначаемые производителями белой жестя. О конкуренции стали и алюминия в автомобильной промышлея- иости рассказывается во врезке 5.2. Для поставщиков услуг сотовой связи возможные заменители включают карманные компьютеры (PDA),《Palm Pilot» компаннн ЗСотп, возможные новые мультимедийные устройства таких фирм, как Sony, Мк* sushita и Samsung, или новые мобильные цифровые продукты, которые пока еще трудно представить.
Анализ отрасли услуг сотовой связи с точки зрения пяти конкурентных сил
ПолезнмЛ способ обобщить анализ отрасли сточки зрения пяти конкурентныхсил М. Портера — это построить таблицу, подобную табл. 5.1. Здесь мы резюмируем оценку одного аналитика относительно того, насколько пять сил копкуренциибла- гопрнятствуют отрасли услуг сотовой связи в 2001 г. Этот анализ показыиаег,что по сравнению с более ранним этапом истории развития отрасли, когда cj^meciccBa* ло меньше игроков (и следовательно, была меньше конкуренция), на горизонте не было угрожающих продуктов-заменителей и соадывались более теплые отношения с властями относительно предоставления полосы частот, сегодня эта отрасль, вероятно, менее привлекательна, чем некоторые отрасли, которым могут благопрц-
Сталь против алюминия в автомобильной промышленности
Экспериментальные алюминиевые автомобили быстрее набирают скорость, более плавно переключают передачи и быстрее останавливаются, чем стальные, но последние прочнее и безопаснее, таким образом сведя вничью соревнование между этими двумя металлами. СталЪ| которая составляет 55% веса среднего автомобиля, испытывает значительную угрозу, поскольку автомо* Сильная промышленности，имеет указанно производить автомобили с более высокой топливной экономичностью (достигающей 80 миль на галлон), которая удовлетворяет требованиям потреби телей относительно рабочих характе^ ристик и безопасности — и все по приемлемой цене. Алюминий имеет значительное преимущество сточки зрения веса и легкости формовки. Сталь тем не менее дешевле и легче с точки зрения переработки, а также безопаснее. И ни одна отрасль не может позволить себе игнорировать конкуренцию со стороны пластиков. Учитывая миллиарды долларов, поставленные на карту, неудивительно, что учение инженеры и генеральные директора по всему миру тратят десятки миллионов долларов на g чтобы увеличить свою долю материалов, используемых для производства автомашин.
Источник: Erle Norton and Gabnella Stern, «Steel and Aluminum Vie over Every Ounce in a Carl Constructions», Wall Streetjournal. May 9,1995, p. AL Copyright 1995 by Dow Jones & Co. Inc. Перепечатано с разрешения Daw Jones & Co? Inc, через Copyright Clearance Center
ятствовать четыре или все пять конкурентных сил. Таким образом, разработчики стратегии, которым надо решить, войти ли на рынок или продолжить инвестировать в эту отрасль, должны вынести суждение отнсюителыю того, яв^!яется ли быстрый рост рынка — благоприятное внешиее окружение — досгаточным для того, чтобы компенсировать снизившуюся привлекательность отрасли, — we такую 应а- гоприятную конкурентную ситуацию. Учитывая эту двойственную персиектнву, разработчики стратегии, угесомнеияо, будут рассматривать другие факторы, вклю« чая степень уверенности в том, что они смогут создать и сохранить конкурентное преимущество. Мы разовьем эту тему позже в данной главе.
Изменение конкуренции и развитие отрасли
Как мы увидим позже в этой главе, большинство продуктов п категорий продуктов проходят в своем жизненном цикле через ряд этапов: внедрение, рост, встряска, зрелость и спад. Все пять конкурентных сил, которые только что обсуткдалнсь, испытывают на себе влияние времени; следовательно, их величина меняется по мере того, как отрасль переходит от стадии внедрения к стадии роста и зрелости, за которой следует спад. Конкурентные силы, как правило, наиболее слабые в течение периода быстрого роста; таким образом, существуют значи гельиые возможности для получения доли рынка. В течение периода встряски сила конкуренции максимальна н многие кол icy ренты вынуждены покинуть отрасль. В течение периода зрелости конк реиция обычно уменьшаегся, но только если лидер отрасли
Таблица & 1
Анализ отрасли услуг глобальной сотовой связи в конце 2001 г. с точки зрения пяти конкурентных сил
Пять сил
Оценка
Логическое обоснование
Конкуренция среди существующих хонкурен-
Конкуренция от слабой до умеренной: сигуация умеренно благопри-
Продукты дифференцируются по новым характеристика м и уеду* гам; низкие издержки перекл» ненмн покупателей
Угроза лоявления новых участников рынка
Угроза появления новых участников рынка высока: ситуация умеренно неблагоприятная
Бь стрыл темп технологических изменений может слосзбство- вать появАб ию новых участников, базирующихся на новых технологиях: пакетной коммутации, спутниках
Рыночная впасть по ставшее
Сильная рыночная власть постав* щиков. ситуация умеренно неблагоприятная
Правительстве подняли цеиуна дополнительную полосу частот посредством проведения аукционов
Рыночная впветь покупателей
Слабая рыночная власть покупа- тепей- ситуация очень блвгоприят-
Даже крупные покупвтвли умеют незначительную власть, чтобы диктовать условий в этой олигополистической отрасли _. •
Угроза со сторонь1 товаров-заменителей
Угроза со сторсны товарое- заменигелей высока: сигувция умеренно небнагоприятиая
PDA или косые мультимедийные устройства могут заменить сотовые телефоны
занимает сильную относительную позицию по своей доле рынка. Отрасль нспм- гывает более сильную ценовую конкуренцию в геченпе периода зрелости, если лидер занимает слабую относительную позицию по своей доле рынка. Kellogg и General AT#左 владеют двумя третями внутреннего рынка крупяных продуктов Соединенных Штатов, но из-за того, что Kellogg не обладает дом инирующей от* поентельной долей, отрасль испытывает значительную ценовую конкуренцию- Отрасль. переживающая упадок, обычно испытывает значительную коикурен- ишо, уровень которой зависит от размеров барьеров на выходе и скорости спада.
Критические факторы успеха
Критические факторы успеха, которые проводят разделительную линию между успехом н провалом фирм внутри отрасли, для разных отрас;(ей различны. Эти факторы часто имеют отношение к одному или нескольким э;(ементам маркетинг га-микс— продукту (например, возможность создавать успешные новые продукты), цене (быть производителем с ннзкпмн издержками), месту (добиться широкой сферм распространения продукта) и продвижению (установить прочные взаимоотношения с крупными пок>гпателями). Как гласит старая пословица, в от- раенш розничной торговли для успеха важны только три вещи: местоположение, местоположемне н местоположение. Таким образом, местоположение, потенциально мощный источник конкурентного преимущества, часто обусловливает то, какие розн1[чные торговцы оказываются успешными, а какие — нет.
Оценка соответствия между критическими факторах»! успеха отрасли и тши- чнем этих <1)актор»в у фирмы — хороший способ оценить, прпвлекательиа ли от-
расль для этой конкретной фирмы, п определить, будет ли эта фирма привлекательна для инвесторов или других ностанщшсов ресурсен. Таким образом, прежде чем решить, стоит лп ипвестнржатьв новую фирму, большинство нрелприпима- телей хотят знать, имеет л н новая фирма необходимые деловые способности, чтобы бкть yciieuiuoii п отрасли, в которую она собирается войти.
АНАЛИЗ ОТРАСЛИ В МЕСТНОМ МАСШТАБЕ:
НАСКОЛЬКО ИНТЕНСИВНА НЕПОСРЕДСТВЕННАЯ КОНКУРЕНЦИЯ?
Как мы видели, для анализа отрасли важны опенка движущих сил отрасли и еятп конкурентных сил М, Портера, а также понимание критических факторов ее успеха. Это вопросы макроуровня, подобно гендегщпям макросреды» которые мы рассматривали в гл. 4. Для большинства фирм в равной, если не в большей, степени важны условия непосредственной н местной конкуренции. Эти условия особенно существенны для фирм, ггакнх как розничные торговцы, которые работают в определенной местности. Если предпрмииhfатель хочет открыть магазин- принадлежностей для рыбной ловли на блесну недалеко от известной реки н Монтана, в которой воднтся форель, он будет доволен, что рыбная ловля находится в состоянии подъема, 4To «отребптош имеют достаточный доход, чтобы заниматься таким видом спорта» н что для многих людей более важной становится деятельность в свободное время. Но также имеет зкаченпе п го» существует ли уже пара магазинов принадлежиасгей для рыбной ловли иа блесну, обслуживающих местный рынок, и эффе1сп!вно лп эти магазины обслуживают своих номупателе甘.Если это так, общие тенденции н услсвня отрасли, вероятно, не имеют большого значения, поскольку только местный《〔шрот» ловлн на блесну можно разрезать многими способам и 5 Таким образом, оценка отрасли, как правило, должна лроводктьс>{ в местном масштабе, так же как п более глобально, и должна быть получена существенная информация относительно кон- крстпнх конкурентов.
В гл. 6 мы рассмотрим системы знаний о рынке, которые используются многими фирмами для сбора информации о конкурентах, а также других существенных данных о рынке н отрасли. Как мы увидим, сбор этой информации важен н, вероятно, будут возникать этические проблемы, касающиеся получения ннформацик о конкурентах. Во врезке 5.3 представлено обсуждение этических проблем, возниоютих при сборе пиформациидля выполненп^! анализа конкурентов.
СКОРОСТЬ ДИФФУЗИИ ИННОВАЦИЙ: ЕЩЕ ОДИН ФАКТОР В ОЦЕНКЕ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ ВОЗМОЖНОСТЕЙ
Прежде чем предприниматели или устоявшиеся на рынке компании вкалывают средства в разработку и внедрение ннковации. они должны оценить, масколысо быстро товарЫ'Пошшк» будут приняты целевым рынком. Чем выше темпы принятия» тем более привлекателен шнювацнонный товар нлп услуга для проданца.
172172
172
172
Часть II Анализ возможностей
Процесс принятия товара
Процесс принятия толара включаск изменения, которые происходят в отношении к нему покупателе人 от момента, когда они впервые услышали о новом продукте, услуге или идее, н до момента его полного принятия Не все люди реагируют одинаково; некоторые имеют гендепцию принимать новые товары быстро, некоторые —поздно, а некоторые — вообще не принимать Таким образом, рынок нового продукта как правило, с течением нременн сегментир^^стся.
Пять этапов процесса принятия товара — это осведомленное гь, интерес, оценка, испытание и пршшгис
Освадомленпоапъ На этом этапе человек осведомлен только о существовании нового продукта и недостаточно мотивирован, чтобы искать о нем информацию
Интерес На этом этапе человек становится достаточно заинтересованным в новом прсдукте“1О еще не увлечен
Оценка. Этот этап иногда называют этапом мысленного перечисления На данной стадии человек мысленно соотносит новый продукт со своими требованиями кого использованию и предсказывает результаты,
Проба. На этом этане человек действительно нспользует продукт, но, если возможно, в ограниченном количестве, чтобы минимизировать риск. Проба не равносильна принятию, только если опыт испол ьэовашгя б^^дет удовлетворительным, у продукта появляется шанс быть принятым.
Принятие. На атом этапе человек пе только продолжает использовать новый продукт, но также покупает его вместо товаров-заменителей.
Темпы принятия товара
Если построить график изменения кумулятивного процента людей, принявших новый продукт, во времени, полученная кривая напомнит букву《S» Несагатря иаточто кривая, как правило, имеет одну и ту же форму независимо от продукта, время, требуемое для принятия, для разных продуктов различается» причем часто весьма значительно.
Показатель времени — это функция скорости, с которой люди в целевой группе (те, которые в конечном счете принимают товар) проходят пять этапов процесса принятия. Обычно скорость процесса принятия зависит от следующих 4)акто・
риска (стоимости неуспеха вли пеудовлетворениости продуктом):
сравнительного преимущества продукта над другими npoAyKTaNrn;
относительной простоты нового продукта;
его сочетаемости с ранее принятыми идеями;
того, в как。員 степени продукт можно опробовать в небольшом количестве;
легкости, с которой можно передать основную идею нового продукта.
Некоторые новые продукты быстро проходят процесс принятия (новые хлопья для завтрака)» в то время как друтм требуются годы. Важннм фактором яв-
ляется минимизация риска посредством гарантий и надежного и быстрого обслуживания. так же как способность демонстрации уникальности продукта для удовлетворения потребностей покупателей, Также важна надежность источника.
Темпы, с которыми товар проходит процесс принятия, гакже является функцией деясгвий, которые предпринимает поставщик товара. Таким образом, процесс ди(М)узии npoxoAirr быстрее, коша существует сильная конкуренция между членами группы поставщиков, когда они имеют хорошую репутацию и когда огш выделяютзггачптельные суммы на НИОКР (чтобы П€)высить э(|)ф(*кгнвиость) и маркетинг (чтобы создать осведомленность). Отрасль услуг сотовой связи должна «заработать много очков» на этих факторах принятия продукта.
Категории потребителей по отношению к товару-новинке
Потребители» первыми опробовавшие продукт, отличаются от тех, кто адаптируется к гцюдук1у позже. Используя время принятия в качестве основы для класси- фнкацни потребителей» можно выделить пять основных групп: новаторы, ранние последователи, раннее бсньтннство, позднее большиггство и отстающие (обратите вниманне» что эти группы отличаются от пяти этанов адаптации к товару 足睨 каждого че^говека, которые только что обсуждались). В табл. 5.2 представлены прибл113ительный размер и характеристики каждой группы. Из-за того что каждая категор圧只 включает в себя людей, которые обладают схожими характерист(г- камп、и из-за того, что люди разных категорий сильно отличаются друг от друга, эти гр5<п«ы потребителей могут рассматриваться в качестве рыночных сегментов. Таким образом, чтобы продать новый продую' группе ранних последователей» будет использоваться совсем др\ггой набор стратегий, нежели ири продаже его группе паздиего болыипнетна. Во врезке 5.4 представлена дискуссия относительно проблем, связанных с модификацией маркетинговых мероприятий, направленных на разные группн пот))ебителей.
Различия, представленные в табл. 5.2 и во врезке 5.4, важны, потому что они помогают в разработке стратегических маркетинговых программ. На промышленных рынках поставщики могут ндентпфицировать новаторские фирмы по репу- тащш, прибыльности, размеру и опыту ведения дел с ними. Как уже отмечалось, одна информация о продукте или услуге обычно не является достаточным уело- висм для его принятия. Коммерческие источники информации (такие* как продавцы и реклама в средствах массовой информации) важны вначале, но, чтобы подтвердить заявленные достоинства нового продукта, особенно в течение этапа оценки, ведегся поиск некоммерческих и более профессиональных источников информации. Сонеты н мнение лидеров более важны в качестве подтверждения, нежели как источник ннфермашш. Классическое исследование того, как врачи реагируют на и редста в ленке нового « чудодейственного лекарства», показало, что только 10% потребителей приняли его па основе данных» предоставленных первоначальным источником информации. Это означает, что одна лишь информация не мотивирует принятие товара.
Таким образом, коммерческие источники наиболее важны на этапе осведомленности процесса принятия, в то время как лпч(юе воздействие является наиболее
Таблица 5.2
Характеристики категорий потребителей по времени принятия ими товара^новинки
Врезка
Размер, %
основные характеристики
Новаторы
2,5
Новаторы бопее азартны, чам те, кто принимают продукт позднее, с большей вероятностью восприимчивы к новым цдеам. и, как правило, имеют высокий доход, который снижает риск потерь. связаннь1х с ранним принятием товара
Ранние последователи
Ранние последсватели рвпяются признанными сиде卩амб в сзоей среде, часто являются выразителями мнения, обеслсчиеаюг жизненно важнь：е связи с членами группы раннего большинстве (вследствие своего социального сходства) н больше унастеуют в общественных организациях, уем люди, прини»лающие продукт позднее
Рвннее большинство
34
К раннему большинству относятся люди, которые в меньшем степени проявляют лидерские качества, чем ранние лослвдователи, как лравило, принимают активное участие в общественной работе (тем саммм завоевыэая уважение равных себе), не гюбят идти на ненужный риск и хотят удостсеериться, что новый продукт скажемся успешным, прежде чем они примут его
Позднее большинство
34
Эти люди часто принимают новый лродукт, потому чго они вымунэдены сделать это или по экономическим, или по социальным прмчинвм. Они участвуют в общественной работе меньше, чем предьщущие группы, и лишь в исключительных случаях принимают на себя роль лидера
Отстающие
16
Отстакндив являются самыми обособленными из всех людей, принимающих новый продукт. Они меньше, чем члены других групп, участвуют в общественном работе и упрямо сопротивляются мэ»лснениям. 6 некоторых случаях принятие ими продукта прсисходиг настолько поздно, что совпадает во времени с а»«дрением нового товара-замен итвля
важным на этапе оценют. На этапе нигерсеа важны оба. На этапе испытания продавцы должны стремиться сделэтъ относительно легким для потенниалъных ноку- пателеи опробование продукта в условиях, которые мнннмнзнруют риск. Следова- те;гьйо, стратещческке маркетинговые программы должны вмещать разные этапы процесса принятия, так же как и разные аудитории принятия.
Влияние теории диффузии инноваций на прогнозирование объема продаж новых продуктов
Оптимистичные п редпри н нмател п пл и менеджеры по новым продуктам иногда сипшком радужно настроены относительно потенциальных покупателей това- ров-новннок, которые оии планируют представить на рынке. Они ианвкю полагают, что й течение первого года их товар-новинка захватит 10 или 20% рынка. Насколько вероятно то, чтобы по-настоящему новый продукт, даясе неодолимо привлекательный, завоевал всех новаторов плюс болыпинстео ранних носледо- вате^гей в течение первого года пребывания на рынке? Опыт показывает, что на начальном этапе такие уровни проингеновения редки. Более обычной является cnwauHB, кситш уровни проникновения за первый год включают некоторых, но не всех новаторов, и гораздо ниже 2,5% тех, кто, по ожиданиям, в конечном счете примет продукт!
Переход через пропасть： трудный период в процессе диффузии
В своей классической книге по маркетингу высокотехнологичных продукт i Джеффри Мур (Geoffrey Moore] исследует проблемы перехода через «пропасть», | как он ев называег, в процессе диффузии между ранними последоват&ухми и рай-' ним большинством Что касае гея многих высокотехнологичных продуктов, ном% торы и ранние последователи име^от потребности, которые сильно отличаются от потребностей покупателей нз группы раннего большинства. Новаторы и ран・ I ние последователи часто готовы примять революциейиый новый продукт, который еще не очень дружествен к попребителю или чьи возможности еще не полностью раскрыты Их собственные технические навыки позволяют им при- i способтъ такой продукт к их потребностям и разрешить некоторые неясности, свойственные еще до конца непонятному потенциалу продукта. Их восприятие себя как новаторов обл©1 чает им опробование новых продуктов раньше других. С другой стороны, покупатели из группы раннего большинства обычно требуют более удобных в исло^хьзовании продуктов, ъыгоды от применения которых четко определены и в отношении которых существуют доказательства, что продукт будет зффекгивен. Перемещение продукта из первой группы покупателей вс вторую яа^яется трудной задачей, которая осложняется тем фактом, что покупатели в группах новаторов и ранних последователей, верояпю. не связаны и не общаютей с покупателями из группы раннего большинства
Источник: Geoffrey Moore, «Crossing the Chasm» (New York* Harper-Business, 1995).
Хороший способ оценить, насколько быстро товар-новинка пройдет процесс диффузии, — это построить таблицу, которая позволяет оценивать принятие по шести ключевылг факторам, влияющим на его скорость, наподобие табл. 5.3. Товар-но- вмнка. который представляет риск для потенииального потребителя с точки зрения пробы или покупки, имеет слабое конкурентное преиь^щество, сложен или несовместим с привычным поведением покупателей и труден или дорог в отношении он- робоваимя или понимания выгод от его покупки, вероятно, будет с трудом продвигаться вперед независимо от привлекательности отрасли. Таким инновационным товаром были персональные роботы, которые под фанфары вошли на рынок в мача- 』е 1980-х it., после внезрення персональных компьютеров. Таким образом, внедрение нового продукта, который не дает никаких реальных выгод или которому не хватает конкурентного преимущества, в любой отрасли независимо от его высоко- технологичиых свойств, вероятно, будет нс слишком приятным опытом!
ПОДДЕРЖАНИЕ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА В ТЕЧЕНИЕ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ТОВАРА
Жизненны!( цикл тоиара имеет отношение к динамике объема продаж продукта нап класса пролук гив Эта концепция утверждает, что объем продаж товара изменяется (1ечсиие\( времени предсказуемым образом и что товары п сходят после-
Таблица 5.3
Сравнение скорости принятия рынком сотовых телефонов и персональных компьютеров для домашнего использования
Фактор принятия
Сотовые телефоны 二二.
Домашние компьютеры
"—Умеренный риск сотовые тепефоны раздавались для привлечения ранних последователей, которые согласились на одногодичное использование
-Напрасно потрачены большие средства, если он охазапся ненужным
Отяосительное преимущество
+ Позволяет людям делать и принимать телефонные звонки мз любого места — в машине ипи на пляже1
-В первое время после появления персональных компьютеров было неясно, каковы праммущества домашнего персонального компьютера
Относительная простота
+ Первые сотовые телефоны были удобны для использования
-Пераые лерсональнью компьютеры были СЛИШКОМ сложны в ислользоеании
Совместимость с привычным поведением
* Точно так же, как поэвоки-гъ или отселить на телефонный звонок дома ипи в офисе
-Чтобы пользоваться персональным компьютером, требуется долгов обучение
Возможность ограниченного опробования
-Контракты требоеали только умеренного времени гкпопьзоеания
+/- Можно посетить магазин для опробования работы клавиатуры, но нельзя понять «биты, байты и RAM»
Простота сообщение, о выгодах
+ Фра^а «Звонить и принимать звонки где угодно» легко понятна
-Выгоды неочеецдны, н следовательно, о них трудно рассказать
довательностъ из пяш отдельных этапов* внедрение, рост; встржка, зрелость н спад (рис, 5 2). Каждый из этих этапов предоставляет онределенмые возможности и угрозы, тем самым влияя на сфатегию фирмы, так же как п на ее маркетинговые программы. Несмотря на тот факт, что многие новые продукта не следуют этим 5^становле]1ным маршрутом пэ-за провала, данная концепция чрезвычайно иениа тем, что она помогает руководству заглянуть в будущее и лучше предвидеть, какие пзменегаш будет необходимо сделать в стратепмеских маркетинге- вых программах.
Стратегический аспект
Концепция жизненного цикла продукта чрезвычайно ценна тем, что она помогает руководству заглянуть в будущее и лучше преАвмдв叫 какие изменения будет необходимо сделать в стратегических маркетинговых программах.
Вначале (на стадии внедрения) покупки нового продукта ограничены, но гиму что учасгншеи целевого рынка недостаточно осведомлены о его существоваггии. кроме того, продукт часто пе явяяется легко доступным. По мере того как все больше людей узнают о продукте и он станов^гтся более доступным, продажи возрастают все более высокими темпами (стадия роста). Рост замедляется» когда количество покупателей приближается к максимуму п повторные придали cia- новятся гораздо более важными, чем пробные продажи. Когда ко.'шчсство покупателей ■ их покупок стабилизируется» рост становится главным образом ф\ и к-
Время (годы)
Рис. 6.2. Обобщенная модель жизненного цикла товара
7cs2ОО8)零 Mdouapex 本д-аваогхгачоас 工 aq9。
вхф^x32SMroHOOCOQ 9sstfwsc^E
Jsaxtf.® ях J5^
Источник нз «Analysis for Strategic Marketing Decision», первое издашге» G. S. Day © 1986. Перепечатано с разрешения South-Western College Publishing, подразделе- Hile Tlioiiisun Learning. Факс 800-730-2215,
имей роста потребителей на целевом рынке. В конце периода роста — иепосрсд- етеенно перед стадией зрелости — наступает стадия встряски, или кенкуренгной турбулентности, Она характеризуется снижающимися темпами роста, чтс приводит к сильной ценовой конкуренции, вьп^ждаютей многие фирмы покинуть отрасль ilhh ликвидиропатъея. Стадия зрелости достигается, когда чистые темпы принятия продукта становятся ностояннымп, то есть ко皿а число людей, принимающих новый продукт, приблизительно равно числу людей, отказавшихся от него. Когда последний показатель начинает превышать число новнх. впервые опробовавших продук г потребителей, скорость продаж падает н говорят, что продукт достиг своей завершающей стадии, или стадии спада.
Кривые жизненного цикла
Многие продукты не проходят вдоль всей кривой жизненного цикла товара, изображенной на рис. 5.2, noTOKW что большой их процент прекращает свое существование после неудачного периода внедрения. Другие продукты, по-видимому, ни- коп» не умрут (шотландское виски, телевизоры, автомобили). Форма кривой экгганенного имкла может значительно различаться как для разных отраслей, так и внутри одной отрасли, но наиболее классическая ее форма описывается как S-образная. Одно кссдедоваиие выявило 12 различных типов кривых жизненного 1П1кла.
Тем не менее в общем только одна или очень немного кривых служат типичным примером для отрасли (наиболее распространенные типы см. на рис. 5.3). Самым распространенным, вероятно, является «плато» «рост—спад», поскольку болыиинство продуктов находится на этайе зрелости ( цветнметелевнзоры и многие бытовые элект!)оприборы). За ним следует тип кривой с повторным циклом» хара1сгерный для многих фармацевтических продуктов, которые получают сильную поддержку по продвижению вначале и затем вновь, когда продажи начинают замедляться. «Гребешковая«> кривая проходит через несколько жизненных циклов, поскольку обнаруживаются новые инновационные характеристики, а также новые способы использования продукта. Ю/ассическим примером является лента «Scotch» компании ЗМ которая первоначально использовалась для производства товарной линии цветных и рельефных изделий для упаковки подарков. Затем была добавлена дешевая коммерческая линия и, наконец, JM разработала тип
Объем продаж, в единицахОбъем продаж, в единицахL «Плато» рост—спадL «Плато» рост—спадВремяВремяIIJ. «Пэебвшкоеая» криваяIIJ. «Пэебвшкоеая» криваяОбъем продаж, в единицахОбъем продаж, в единицах
Объем продаж, в единицах
Объем продаж, в единицах
L «Плато» рост—спад
L «Плато» рост—спад
Время
Время
IIJ. «Пэебвшкоеая» кривая
IIJ. «Пэебвшкоеая» кривая
Объем продаж, в единицах
Объем продаж, в единицах
Рио. 5.3. Наиболее распространенные кривые жизненного цикла товарв
Источник J. Е. Swan and D. R Rink, «Effective Use of Industrial Product Life Cycle Trends», Marketing in the '80s, 1980, p. 198-199. Перепечатано с разрешения мзда- тельства American Marketing Association,
ленты с покрытием, чтобы конкурировать с отражающей лентой. Все эти лентн по-прежкему весьма успешны. Классическая S-образиая кривая имеет место, только когда продукт проходит все стадии до своей смерти (паровые двигатели и многие отпускаемые по рецептам лекарства), На каком этапе своего жизненного цикла находится Сеть?
Преходящие узлечепия, такие как «Beanie Babies», леденцовая карамель в 4юрме длинных шыочек н обручи, появляются на рынке неожиданно, испытывают сильный и быстрый подъем, рано достигают максимума и вскоре nocj[e этого вступают в стадпх) спада. Таким образом, даже если их жизненный цикл и успешен, он необыкновенно короткий и, как правило, изображаеч-ся в форме леревер， нугой «V礼
Влияние этапов жизненного цикла товара на рынок и конкуренцию
Различные стадии жизненного цикла товара предоставляют фирме разные возможности и создают определенные угрозы. Понимая характеристики основных этапов, фирма может лучше выполнить работу, связанную с постановкой своих дальнейших целей и формул 1 фованием стратегии, а также с разработкой своих npoi рамм действий (см. табл. 54). Здесь паша днскусскя является обобщенной; в гл. 10-12 мы представим всестороннее исследование определенных программ маркетингового стратегии как для лидеров, так и для последователей.
Этап впедреиня. Существует огромная разница между внедрением на рынок нсвого класса продуктов или нового типа продуктов. Первое отнимает много вре- ме】ш, является более сложным, дорогостоящим и рискованным, что, вероятно, имело место при выведении на рынок обычного те”е(рсна в сравнении с выведе- нкем сотового телефона. Период внедрения в особенности склонен быть длительным даже в случае относительно простых классов продуктов, таких как фасованные продукты питания. Пос кольку типы н подтипы продукта обычно появляются на этапах позднего роста и зрелости класса продуктов, они имеют более короткие периоды внедрения п роста. Когда товар запущси, цель с))1)рмы должна состоять в том, чтобы как можно быстрее пройти этап внедрения. Критическими важными ка данном этапе являются исследования, технология м производственные мещ- нсстн, поскольку оки шраитируют доступность качественных продуктов. Там, где важио обслуживание, фирма должна быть способна предоставлять его быстро (послепродажное обслужипание и наличие запасных частей). Товарная линия должна быть относительно короткой, чтобы снизить производственные издержки н уменьшить за](асы.
Что касается сложных изделий npoiюводственного назначения, первоначальный рынок состош главным образом из крупных компаний с достаточными ре~ сурсамн для принятия pucica, техническими возможностями, чтобы объективно оценивать достоинства нового товара и извлечь выгоду, если он оказывается успешным. Чтобы стимулировать опробование п повторные покупки, продавцы потребительских товаров используют комбинацию методов, включая активную ориеш прошшмую па демонстрацию телевизионную рекламу, выставки в магази- mw, бесплатные (юразцы, купоны н специальные цены внедрения. Фирма также
Таблица 5.4
Ожидаемые характеристики м предпринимаемые фирмам и действия на основных этапах жизненного цикла товара
Этапы жизненного цикла товара
Характеристики
внедрение
рост
встряска
зрелость
спад
темп роста рынка (при сопоставимых иенах)
Умеренный
Вь1сокий
Выравнива*
Незначитель-
Отрицательный
Технические изменения б дизайне продукта
Высокие
Умеренны©
Ограничен-
Ораничен-
Ограниченные
Сегменты
Мал。
От неболь- того до зма- интесьного количества
Ст небольшого до зна* чителъного количества
От небольшого до значительного количества
Мало
Конкуренты
Мало
Много
Снижающейся число
Офаничен-
HQ6 ЧИСЛО
Мало
Прибыльность
Отрицательная
Высокая
Низкая
Высокая дпя лидеров по рыночной
Низкая
Типичные действия фирмы
Стратегические маркетинговые цели
Стимулировать лорвичный спрос
Создать до- лч> на рынке
Создать долю на рынке
Сохранить долю на рын-
Собрать урожай
Продукт
Качество
Продолжить улучшение качества продукта
Рационализировать
Сосредоточиться на ха- рактернстм-
Нет изменений
Товарная линия
Узкая
Широкая
Рацион влй- гировать
Сохранить длину линии
Уменьшить длину ли-
Цена
«Снятия СЛИВОК» или проникновения
Снизить
Снизить
Сохранить или избирательно енм-
Снизить
Раслрост ран ение
Избира- тельноа
Интенсивное
Интенсивное
Интенсивное
Избирательное
Коммуникации
Высокие
Высокие
Высокие
От высоких до снижающихся
Сократить
должна организовать распределение товара 龍 получить достаточное место на полках, чтобы обеспечить доступность товара» особенно в магазинах самообслуживания, таких как супермаркеты.
Маркетинг-микс на этапе внедрения. Длина товарной линии должна быть относительно короткой( чтобы снизить производственные издержки и уменьшить запасы. Усилия по созданию конкурентного преимущества обычно фокусируются на дифференцировании нового товара или товарной линии, их отличип от ре- шенмй» которые покупатели! использовали ранее, чтобы удовлетворить сформировавшееся жс^Еаннс или потребность, Мпопк первые персональные компьютеры покупались, чтобы выполнять табл ичный ашинЕЗ на компьютере, вместо того что-
бы делать вычисления вручную, со всеми возможными ошибками н трудностями в осуществлении пел раслений, которые предполагали прсдшес гвуюшие процедуры. Если при продаже товара иажпым является обслуживание, фирма должна быть готова быстро его предоставить ( иослепро/сюкпое обслуживание и наличие запасных частей).
На политику ценообразования())ирмы сильно влияет рял факторов: цеп* пость продукта для конечного потребителя; то, насколько быстро егс могут ско- пироиагъ конкуренты; наличие близких заменителей: влияние цены на объем продаж (эластичность) и. в свою очередь, на издержки. Варианты базовой ценовой стратегии включают пратегию «снятия сливок?* к стратегию «проннкнове- них». Стратегия «смятия сливок», предполагающая изначальное установление высоких цен, пришшается, чтобы получить как можно больше прнбнлн на единицу продукции. Это позволяет компании быстрее окупить своп инвестиции в новый продукт. Такая стратегия особенно подходит для нишевых рынков п там. где потребители сраннкгельно нечувствительны к цепе, как это было при продаже со говых телефонов руководителем компаний в начале жизненного цикла товара. Ценовая с1ратегия лроннкновеиня позволяет фирме бороться за бы ст* рое освоение рынка н имеет смысл прн сущестиоваиии крутой кривой опыта, которая предполагает бью рое атженпе издержек по мере роста накопленного обьема производства продукта; наличии крупного рынка и силе>ной потенциальной конкурент] п.
Важность распределения и каналов посредников для потребительских товаров и говаров пронзводственного назначения различна. Последние часто продаются напрямую, а потребительские товары, за редким исключением, кспользуют одни пли несколько каналов распределения. Доступность продукта особенно важна для потребительских товаров из-за больших сумм, которые тратятся на продвижение товара, чтобы познакомить потребителе汴 с продук гом и стлмулв- рснать его использование. Система распределения э^м^ективиее, если компания использует те же самые каналы для других своих продуктов и имеет репутацию фпрм：»1, которая успешно выводит на рынок новые продукты.
Втечекнеэтаиа виедрекня расходы на продвижение, включающие затраты на рекламу 口 штат специалистов в области сбыта, составляют большой нроцепт выручки, особенно для недорогих товаров массового спроса. Некоторые онлайновые фирмы» ХЕреследуя цели продппжеипя, довели себя до банкротства. Что каса- етсх товаров производственного назначения, то здесь затраты на персональные продален, как правило, гораздо выше, чем рекламное расходы.
На начальном этапе задача коммуникативной политики состоит в том, чтобы создать осведомленность относительно уникальности нового продукта, что обычно является дорогостоящим предприятием. Более того* расходы на мероприятия по стнмулнрова!шю сбыта (такие как демонстрации в магазинах, премии, купоны, образцы н установление цен на уровне ниже прейск)гра11тных), необходимые, чтобы добиться доступности продукта и его опробования, являются существенными. Что касается товаров производственного назначения, то время, иеобхоаи- мое, чтобы создать осведомлен ность относительно уникальности продукта, чаете велико вследствие слоэкности систем закупки.
Этап роста. Этот этап начинается с резкого увеличения продаж. На этапе роста продолжаются важные усопершснствованмя продукта, по более медленными темпами. Возрастающая диффериiциация торговых марок имеет место главным образом в характеристиках продукта. Товарная линия расширяется, чтобы привлечь новые сегменты. Эго осуществляется посредством предложения множества цен и разных характеристик продукта. Во время последпейчасти этапа роста фирма — особенно доминирующая — прикладывает все усилия для того, чтобы про- “лить стадию роста, проникая в новые ссгменгы, снижая издержки, повышав! качество продукта, добавляя 11 овыс характеристики и пытаясь повысить интенсивное гь использования продукта существующими потребителями.
Модификация маркетинга 'Микс. Товарная лпимя расширяется, чтобы привлечь новые р1эШочные сегменты. Это осуществляется путем предложения множества цен и разных характеристик товара. Поиск конкуреигмого преимущества теперь смещается к диф(|?ерспциации от друшх конкурентных продуктов в рам- как товарного класса. Цены во время периода роста имеют тенденцию сннжатьс?[ (средняя стоимость обслуживания абонентов сотовой связи падает на 20% ежегодно), и ценовые различия между торговыми марками уменыиаются. Степень их снижения зависит от соотношения затраты—объем, koi ЕЦептрацни отрасли и из* меичивости затрат на сырье и материалы. Если рост продаж настолько сильный, что ои опережает сирое, давление на цену отсутствует или оно слабое, в этом случае продавцы могут иметь возможность назначать премиальные цены,
Во время этого периода продавцы как товаров производственного назначения, так и потребительских товаров стремятся создать капал или систему прямых продаж, которые обеспечивает максимальную доступность товара и обслуживание по самой низкой цене. Если это удается, конк^гренты оказываются в невыгодном положении, вплоть до того, что вьп(у>кдены уйти с некоторых рынков. Это особенно верно в случае тех товаров производственного назначения, для которых число посредников на любом рынке ограничено. Торговая марка должна достичь определеипого успеха в сфере распределения до наступления стадии зрелости* потому что nocie этого члены канала имеют тенденцию сокращать капиталовложения в менее успешные торговые марки.
Расходы на продвижение (рекламу и личные продажи) в большей степени связаны с созданием спроса на товар компапкн определенной марки (избирательный спрос), чем спроса на класс или тип продукта (первичный спрос). Фирмы стремятся создать благоприятное отношение к своей торговой марке на основе уникальных характеристик товара. Комплекс маркетинговых коммуникаиий используется также для развития новых сегментов. Несмотря на то что расходы на продвижение остаются высокими, их значение в процентах от объема продаж обычно снижается.
Этап встряски. О наступлении этого периода сигнализирует падение общих темпов роста, к обычно он знаменуется значительным снижением цен. Поскольку слабые фнрмы уходят с рынка, более сильные компании увеличивают свою долю на рынке. Таким образом, происходят основные изменения в конкурентной структуре отрасли. Во время встряски фирма должна рационализировать свой товарный ассортимент, отказавшись от наиболее слабых товарных позиций, еде-
лать акцент на творческом ценообразовамми, направленном па продвижение товара» п укрепить свои отношения с членами капала распредепения. В настоящее врем丹 отрасль персональных компьютеров погрязла в глобальной Ц€*ковой войне, пытаясь приспособиться к замедляющемуся рынку. Вся отрасль в целом имеет бо/гее значительные запасы и одновременно испытывает усиление конкурентного окрухсения. Несколько(|>ирм покiп!уло рынок розничiюй продажи Есомпыоте- роп. Компания Apple столкнулась с серьезными финансовыми проблемами. То, что происходят во срекЕЯ встряски, в зкачптсльной степени предопределено тем, насколько успешно каждая торговая марка позиционирована относительно своих целевых сегментов, системой ес распределения и относительными издержками па единицу проекции.
Модификаиия маркетинга~микс Кроме более непосредственного участия в це- 7/ооой конкуренции фирмы прикладывают все устигия» чтобы поддержать и укрепить свою слжму распределения. Торговые посредники используют это снижение темпов роста продаж отрасли, чтобы снизить количество продаваемых продуктов и, следовательно» своп запасы. Более сдЕабьЕм конкурвыгам часто прпходптся предлагать своим посредникам значительные поощрения, чтобы продолжить продажи всей или даже части cnoeiv» товарного ассортимента. Расходы иа продвижение могут возрастать, особенно для фирм с небольшой долей на рынке, поскольку компа- шеи пытаются поддержать свое распределение, стимулируя потребителе員 к нокуя- ке. Это асобеняо верно для продавцов потребительских гова1м)в.
Этап зрелости. Когда продажи с[абилпзпруются. товар вступает в стадию зрелости, которая, как правило, длится в течение достаточна продолжительного времени. Сейчас большинство продуктов на рынке находится в стадии зрелости. Зрелость харакгеризуется стабильностью с тоикн зрения спроса, технологии п конкуренции. Бесспорные лидеры рынка нз-за более низких затрат на единицу продукЕцги и отсутствия какой-либо необходимости расширять свои [фоизволствепные мощности должны иметь устойчивые прибыли и сильное пре* вышеипе наличных поступлений коипапЕЕИ нан платежами. Но всегда существует ве|юятность изменения рынка, товара, каналов расЕЕределения, производственных процессов н характера и масштаба конкуренции. Чем дольиге длится стадия зрелости, тем выше вероятность изменения. Если фирма ис реагирует иа изменение или делает это в отличие от конкурентов неэффективно, то может произойти изменение в а руктуре отрасли.
Модификация маркетинга-микс. Из-за технической зрелости различные торговые марки на рынке становятся более похожими; следовательно, любые знать тельные достижения в области НИОКР н проектирования» которые помогают д](фферен 1 щровать продукт или изменить затраты на его производство, moivt иметь существенное вознагражден не (врезки 5.5). Один из вариантов состоит в том. чтобы увеличить цениосгь товара для потребителя, повышая удобство его иснолкювания (голосовой набор номера сотового телефона), добавляя возможности, уменьшающие затраты труда. п;ш продавая системы, а не отдельные кро* дукгы (добав?Ееш!е длительных контрактов на обслуживание). Услуги все больше н больше становится способом дифференциации предложе] 1ия. На этапе зрело стн расходы на продвижение п цены имеют тенденцию оставаться стабильными.
Велосипедной отрасли нужны инновации
В начале 1980-х гг. горные велосиведы обеспечили велосипедной отрасли крайне гюобходимый под19ем продаж. Но снрос на такие велосипеды уже достиг своего максимума, м для большинства фирм характерны стабильные или снижающиеся объемы их продаж. Очевидно, что отрасли нужно заново изобрести велосипед, что опа и пытается сделать. Попытка сделать это посредством использования мотора с ба гарей ным питанием, чтобы приводить велосипед в движение, провалилась, но один предприниматель работает над ск/\адным велосипедом! который весит меньше 3.S фунгов.
Источник. «Reinventing the Bicycle», The Economist. November 18t 1995i p. 76
Но их характер склонен изменяться; реклама потребiггельских товаров в средствах массовой информации сифатается, а рекламные акции в Mai азинах увеличиваются, Ценовая премия, назначаемая производителем высококачественных товаров, 11 меет тендсиппю постепенно уменьшаться. Влияние эффекта опыта на кздержЕ<и и на пень】 становится все меньше и меньше. Конкуренция может сбивать цепы, особенно когда два лидирующих конкурента имеют примерно равные доли рынка. Что касается потребительских товаров, распределение и демонстрации внутри магазина становятся все более важными» как и эффективное управление затратами.
Этап спада. Рано или поздно большинство производителей вступают в стадию спада, который может быть постепенним (консервированные овощи/каши) или чрезвычайно быстрым (некоторые лекарства, отпускаемые по рецепту). Динамика продаж может характер] гзоваться спадом, а затем некоторой стабилизацией, поскольку маленький остаточный сегмент по-прежнему остается верным использованию продукта (зубной порошок в фав нении с зубной настой). Товары вступают в эту стадшо главным образом пз-з& появленяя тех нологически более продвинутых заменителей (реактивные двигатели в сравнении с поршневымн двигателями) ее изменеешй во вкусах, ценностях к убеждениях потребителей (нс содержащий холестерина маргарин в сравнении со сливочным маслом).
Поскольку обьем продаж снижается, издержки возрастают и требуются радикальные усилия, чтобы сократить издержки и активы. В том случае, если барьеры на выходе низкие, многие фирмы покидают рынок, что приводит к увелнченпю продаж оставшихся фирм, а следовательно, котоадыванию их ухода (врезка 5.6). Более сильные фнрмы мог7? даже преуспевать в течение некоторого времени. Если кривая представляет собой резкн敢 спал, за которым следует пологий участок, тогда некоторые фирмы могут приспособиться к новым условиям. Если фирма сильна в некоторых сегментах» оставленных ее конкурентами, тогда она может нолучить значнтельЕюе увеличение доли рынка, что компенсирует ее иотерн продаж в каких-то других сегме[1тах.
Модификация маркетинга-микс. На этапе спада расходы на маркетинг, особенно связанные с продвижегшемюв^ра на рьпюк, иыраженные в процентах от выруч-
GM топит свои большие корабли
В 1995 г. компания General Motors решила прекратить производство своего «Chevroiel Caprice Classic» — большого заднеприводного автомобиля, который долгое время являлся фаворитом полицейских участков и такси,——и своего огромного «Cadillac Fleetwood% который был популярной моделью среди удлиненных лимузинов и ката<|)алков. Завод, на котором производятся этн машины, сейчас используется для сборки более модной линии машин и пикапов. Отказавшись от этого дуэта, GM передала свои рынки компании Ford, которая подумывала, не прекра гить лн ей выпуск большой заднеприводной «Crown- Victoria», но, без сомнения, теперь пересмотрит свое решение. Не все в GM согласны с решением компании. Некоторые хотят продолжить производство этих моделей «как есть», в то время как другие приводят доводы в пользу их производства в небольших количестиаХ| даже если оно требует привлечения внешнего подрядчика.
Источите Gabrie'la Stern and Neal TimpHn, «GM Turns Away from Cop-Car. Limo Markets», WallStieetJournal, May 16, 1995, p. Bl. Copyright 1995 by Dow Jones & Co. •nc. В<кП|)оизБедепо с разрешения Dow Jones & Co. (nc. посредством Copyright Clearance Center.
ku, обычно снижаются. Цены имеют тенденцию оставаться стабильными, если тем” пы цаденпя o6beira продаж невелики, суи(ествует иесколько устойчивых прибыльных сегментов ” низкие барьеры на выходе, покупатели слабые и разрозненные и мало конкурентов» прелагающих один продукт. И наоборот, агрессивное цаюоб- раэование, как правило, имеет место, когда спад быстрый и неравномерный, нет крупных уникальных сегментов, существуют высокие барьеры на выходе, имеется ряд крупных конкурентов, предлагающих один продукт, и покупатели обладают сильной рнмонно/ властью. Что касается погребительских товаров, маркегинго- вая деятельность сосредоточена на распределении — убеждег(ни посредников продолжить заниматься реализацией товара, хотя они, возможно, уже не продвигают его. В отношении продуктов производственного назначения проблема может сосредоточиться вокруг поддержания интереса продавцов к продаже продукта.
‘％。卩 урожая». Изъятие товара из ассортимента имеет целью увеличение потока денежной наличности, которое можно осуществить посредством ограничения капиталовложений, внутренней передачи активов и продажи компании или ее активов. В любом случае руководство ищет пути снижения активов» издержек и количества позиций ассортиментной лннип.
Стратегическое значение концепции жизненного цикла товара
Модель жизненного цикла товара является схемой, которая сигналнзирует о появлении возможностей и угроз на рынке и в отрасли, тем самым помогая комгта- н「н лучше предвидеть изменение стратегических задач относительно товара, стратепш и маркетишово|г программы. Согласовывая цель рыночной позиции
продукта с необходимым уровнем инвестиций, а также с прибылями и потоком денежной иалячиосл н» связанными с каждом этапом жизненного цикла товара, мы можем лучше представлять взаимосвязи (см. табл. 5.5). Как и Предполагалось, па каждом этапе существует сильная взаимосвязь характеристики рынка и отрасли, задачи относи гелыю доли рынка и уровня ннвестмин^. который, в свою очередь, сильно влияет на поток денежной наличности,
Т&блица 5.5
Взаимосвязь стратегической иельи относительно положения на рынке, уровня инвестиций, прибыли и движения денежной наличности на огдельных этапах жизненного цикла товара
Этапы жизненного цикла товара
этап
стратегическая рыночная
инвестиции
прибыли
поток денежной 1
наличности |
Внедре-
И для новаторов, и для последователей —ус<орение темпов общего роста ранка и принятия продукта посредством создания осведомленности, опробования и достугности продукта
От умеренных до высоких — на НИОКР, производственные МОЩНОСТИ, оборотным капитал и маркетинг (продажа и реклама}
Большие отри цвтельные
Большой отри- J цательный
Рост
Увеличение конкурентоспособности
От высоких до очень высоких
Высокие
Отрицательный '
Встряска
Увеличение/ укрепление конкурентоспособности
Умеренные
От низких до умеренных
От НИЗКОГО до умеренного
лость
Сохранение позиции
Низкие
Высокие
Умеренный
Этапы внедрения и роста. Вследствие того что внедрение нового продукта требует бо^ЕЬШих инвестицш), бо^гьишнство фирм на этом этапе терпят достаточно существенные краткосрочные убытки. Для многих онлайновых компаний зти убытки были особенна значительны! Когда продукт вступает в стадию рос^ та, объем продюк быстро возрастает; следовательно, продолжаются существенные инвестиции. Прибыльность снижается, потому что необходимо заблаговременно построить производственные мощности, чтобы обеспечить поставки. Фирма с самой большой долей на рынке должна иметь в течение этого периода самые низкие издержки на единицу продукции, благодаря эффекту масштаба и обучения. Если опа решает снизить евом цены пропорционально сокращению своих издержек, то лишает потенциальных участников рынка и конкурентов с меньшей долей на рынке стимулов для капиталовложений. Доля фирмы-новатора» вероятно, значителыго уменьшится на этане роста. Тем не менее опа по- прежнему должна делать крупные инвестиции, так как, даже если оиа теряет долю, сс продажЕ1 возрастают. В этой ситуации новые товары и продавцы с низкой долей на рынке находятся в очень невыгодном положении. Они долмсны инвестировать не только для того, чтобы приспособиться к росту рынка, но также чтобы получить долю на нем.
Этапы зрелости и спада. Когда продукт всгупает в сгадкю зрелости, продавцы с более крупной долей па рынке должны быть способны пожинать плоды сво- йх более ранних пикест>[ций. Учитывая» что цена достаточна, чтобы продавцы с более высокими издержками опались в бизнесе* что пнвесгицнн в рост больше не нужны н что большинство конкурентов могут больше не бороться за долю на рынке, прибыльЕюеть п положительный поток денежной наличности лидера могут быть значительными. Но лидер должен продолжать инвестировать, чтобы со* вершенствовать свой продукт и чтобы сделать его производство, маркетинг и логистику более эффективными. Обобщенная модель жизненного цикла продува показывает пик прибыльности во время последней части этапа роста. Однако одно исследование более 1000 промышленных компаний выявило» что, несмотря на снижение прибылей, общая прибыльность во время этапа зрелости пс уменьшилась главным образом потому, что меньше денег тратилось на маркетинг и на- учно-исследовательск1 (с работы.
Ограничения концепции жизненного цикла товара
Основной недостаток модели жизненного цикла товара заключается в ее нормативном подходе к предписанию стратегий, основанном на предположениях OTiro- сителъио особенностей или характеристик каждого этапа. Она не принимает во внимание то, что жизнеЕнгый цикл товара в реальности управляется рыночными спламн, вырахсаюшими эволюцию предпочтений потребителей (рынка), технологии (продукта) и конкуренции (со стороны предложения). Мэри Ламбкпн (А/зу Lambkin) и Джордж Дэй {George Day) убедительно доказывают, что более сильный акцент на вопросах конкуренции помогает лучше понять развитие товарного рынка. Это особенно справедливо для понимания динамики конкурентного поведения при развитии рыночных структур.
Стратегическое значение развития товаров и рынков
Как показывает отрасль сотовой связи, продукты и рынки постоянно развиваются. Со стороны проекта растущая унифпкацЕШ технологии затрудняет поддержание его сильной дифференциации. С течением времени издержки на единицу продукции имеют а^ндеицию снижаться вследс гвие эффектов масштаба и обучения； что ведет к снижению цен. Со стороны рынка спрос со временем уменьшается, и потребите/[Ц становятся более осведомленным и о товаре, формируя свое мнение относительно привлекательности конкурирующих торговых марок. И с течением времен и меняются структура отрасли н конкуренция между обосновавшимися иа рынке компаниями.
Эти эволюционные силы взаимодействуют, влияя не только на привлекательность рынка или отрасли, ио также па условия достижения успеха для разнообразных позиций товар/ рынок. Ниже изложены последствия, которые оказывает этого эволюционного процесса на деятельность компаний.
Нуровне корпорации и бизнес-единиц фирма должна создавать новые продукты нхн выходить на новые рынк!Е| чтобы поддерживать свою прибыльность. Эта
имеет место в американской отрасли пива, где общий спрос уменьшается, но продажи безалкогольного пива демонстрируют быстрый рост в течение последних 10 лет. ^4oлoдoe поколение находит такое пиво особенно прнвлекательным.
На уровне продукта задачи и сгратегия изменяются, когда продукт проходит разные стадии развития. Например, значительно снизились продажей персональных компьютеров на американском внутреннем рынке — самом быстрорастущем сегменте рынка персоггальвых компьютеров. Фирмы, некогда обслуживавшие этот сегмент, такие как Packard Bell, IBM и Digital, понесли значительные убылей или покинули рынок В настоящее время доступны дешевые вычислительное машины, сЕ1р(жкгироваПЕЕые для обслужпвапкя покупателей, которые хотят пользоваться только Интернетом Пытаясь приспособиться к изменению, участники отрасли снижают цены, уменьшают своп размерь1, ускоряют 11ИОКР и даже пролают части своих комканий.
На уровне маркетинговой программы эволюцеюнлый процесс, как правило, вызывает значительные изменения. Например, когда продажи портативных видеокамер (легких видеокамер) стабилизироеались, отрасль поняла, что опа должна найти новые рынки, кроме сегмента молодых родителей. В попытке достичь новых покупателей фирмы, производящие портативные видеокамеры, уменьшили высокотех нол огич иость своего продукта, у престав его дизайн, снизив цены п изменив рекламную концепцию и средства рекламы.
Предвидение изменений является очень сложным делом н требует системати- знрующе面 схемы, чтобы помочь менеджерам лучше понимать знолюшюнный процесс изменения товарных рынков. Это особенно важно, поскольку вес больше рынков станов! гсся международными. В гл 4и5 предоставлен ряд и негру ментов и аналитических схем, обеспечивающих менеджеров руководством при рассмотрении важных вопросов, связанных с этими изменениями.
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ
Компании с большей вероятностью добьются успеха в генерировании продаж и прибыли, если возможностям, которые они имеют, сопутствуют следующие условия:
дв ижущие сил ы отрасли являются благо приятным и;
пять конкуренциях сил отрасли в целом благопрн^п ны;
способности фирмы и/ или группы руководителей достаточны, чтобы функционировать с учетом критических факторов успеха отрасли;
местные конкурентные условия благоприятны.
Другими словами, выбор привлекательной отрасли, так же как растущего рынка, очень важен!
Товар-новннка с большей вероятностью будет успешным» если ои распрост- раияется со скоростью, которая достаточно высока, чтобы быстро создать ло- ялыюсть средн покупателей и превосходство над конкурентами. Данная глава предоставляет схему для оценки этой вероятности.
Независимо от характера «игрсвого поля» разработка и регулярное обновление выигрышных маркетинговых стратегий также важны! При разработ* ке стратегий для создания и поддержания конкурентного преимущества лица, принимающие маркепшговые решения, с большей вероятностью выиграют конкурентную войну» корректируя свои стратегии, поскольку рынки н отрасли, в которых 0HH конкурируют, развиваются в течение стадий жизненного цикла продукта В оставшейся части книги представлены специальные инструменты и схемы для того, чтобы успешно справиться с этой задачей.
Главаб
ИЗМЕРЕНИЕ РЫНОЧНЫХ
ВОЗМОЖНОСТЕЙ
АФРИКАНСКАЯ ТЕЛЕКОММУНИКАЦИОННАЯ ГРУППА: ВВЕДЕНИЕ СОВРЕМЕННЫХ СЕТЕЙ СВЯЗИ В ТАНЗАНИИ
В начале 1990-х ir. в Танзании многие города и деревни не имели никакого доступа к услугам связи. Дюкс в столице Дар-эс-Салалге, городе с населением почта в 2 млн человек, в среднем на сто жителей приходилась только одна телефонная лпння Озере^ь ira папуиенме обслуживания Tanzania Telecomtnum- 柒历3 Company Lnnited (77Y7£) достигала or 7 до 10 лет. Моиик Мэдди и Кам Лагуе, два недавних выпускника ведущей американской бизнес-школы. попу- чнвших степень МВА, увидели в этой и др\той информации о рынке и отрасли возможность не только внедрить теле- коммушисацпонпые услуги в Танзании, ко и в перспективе предложить множество телекоммуникационных услуг, включая телефоны-автоматы, пейджинговую связь, голосовую почту и другие услут передачи речи и информации в странах Африки южнее Сахары. В кои- це 1993 г., после трех месяцев исследований на месте, Мэдди и Лагуе решили, что наиболее многообещаюигпм для проникновения на этот рынок является создание сети телефонов-автоматов.
Оин знали, что для того» чтобы «олу'тть фмиансированрш,так же как и необходимые лицензии для работы в Таизанигг, они должны подготовить заслуживающий доверия бизнес-план. Таюке они знали, что одним »з наиболее важных элементов любого бизнес-плана является прошоз сбыта. Количество продаж было не только отправной точкой, на основе которой должны были рассчитываться все остальные цифры плана, но н ключевым показателем привлекательности проекта для будущих инвесторов. Мэдди и Лагуе считали, что, если про- пюз сбыта подкреплен фактами н прав- доподобеи, вес остальное встанет па свои места. Нс как можно подготовить такой прогноз с какой-либо степенью уверенности для почти совсем нового и слаборазвитого рннка?
АНАЛИЗ РЫНКА
В результате своих исследований Мэдди и Лагуе пришли к выводу, что рынок для создания системы телефонов-автоматов в Танзании является крайне при-
влекательным. Кроме тех, кто находился в списке очередников ма получение телефонных услуг, был огромный «неофициальный^ снрос со стороны людей, которые не торопились подавать заявку на обслуживание. По оценкам Мэдди и Лагуе, к 1996 г. здесь должно было быть 500 тыс. потенциальных пользователей телефонных услуг, и, дз?кс с учетом планируемого удвоения своих мощностей» TTCL сможет удовлетворить только, вероятно. половину этого спроса. Более того, в большинстве гапзапийских телефонов для пол 5?ченпя долгого гудка необходимо было ждать несколько минут. После получен ini гудка могло потребоваться огаэло 40 минут, чтобы соединиться с го^юдамл Африки, илн 20 минут-с Европой. Мз 300 мо］肥тных телефонов*ав- томагов в Танзании многие не работали* а некоторые принимали только те монеты, которые больше не находились а обращении и были практически бесполезны вс*1едствие высоких темпов инфляции в этой стране. Рынок услуг телефонной связи в самом деле выглядел многообещающим.
ОТРАСЛЕВОЙ АНАЛИЗ
ТТСЦ центральная телефонная компания и Танзании, принадлежала государству, хотя ожидалось» что па каком-то этапе сна будет приватизирована. 3TCL не предлагала ни услуг пейджпнгово!! связи, ни факсимильной связи, ни сотовой связи, пп услуг передачи данных. Имелось несколько мелких частных те- лекоммуникакие)!шых компаний, включая одну службу рэдповызова. имеющую 105 абонентов, и две передовые компа- мнк coTonoii связи. По всей видимости, в течение следуюишх двух лет должны были бьиъ выпуп1ены новые лицепзии
па услуш сотовой связи, нейджннго^ю связь и телефоны-автоматы; и Мэдди м JIaiye надеялись оказаться среди гех»кто получит эти лицензии.
Анализ, сделанный Мэдди и Лагуе, гоиорил пм, что условия отрасли в общем и целом были приалекательны. Несмотря! на то что на рынок, вероятно, войдут новые конкуренты, рывок на старте, сделанный Мэдди и Лагуе, дал бы им преимущество; имелись многочисленные поставщики, жаждущие расшириться на африканский рнхок» и покупатели в настоящее время имели мадо возможностей получить хоть какую-нибудь услугу телефонной связи. Замените力eii не было, кроме услуг со го вой связи, которые были крайне дорогими вследствие высокой стоимости создания иифрастрз^стуры, а бюрократическая TfCL не казалась оиснь евль-
HbiNf конкурентом.
ПОТРЕБНОСТИ И ПОВЕДЕНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ
Плохо развитой была не только телекоммун икационная инфраструктура Тавзаннн, то же самое можно было сказать о ее электросиабжеиии и водосиаб- 冰ен］皿 а также о дорогах. Чтобы добраться из Дар-эс-Салама до Мванзы, второю по величине города Танзании, расположенного всего в 751 милях, тре~ бовшюсь три дня Большинство телефонных звонков в городах исходило от бизнесменов, на которых приходилось 70% дохода телекоммуникационной отрасли. Поскольку большипегво жителей не имели телефонов, обычным явлением было нецелевое использование телефонов на работе» Обычно сотрудники должны были пользоваться телефона- мп -автоматами лля всех типов междуго-
родных теле<ронных разговорен. Большинство розничных магазинов 一 известных как «;^кас^, которые являлись нмнро R изнрованнн ми открытыми прилавками, сделанными из дерева и жести, — не имели телефонов. Мэдди н Лагуе счигали» что их сеть телефонов- автоматов вместе с услугами голосовой почты и пейджинговой связи, которые они планировали предложить, предоставят более эффе^гньныс способы ведения дел этом мелким горговцам, которые составляли главную опору ганзапипской экономик». Самая большая проблема, с которой они могли стол!€нуться1 — это обучение такзаний- цев тому, как пользоваться предлагаемой ими системой. Поскольку процент грамотного населения в Танзании составлял 90%> оин были оптимистично настроены в отношении своей слособио- сти это осуществить.
БИЗНЕС-ИДЕЯ
Идея относительно African Соттит- cations G，wp (ACG), предложенного ими нашшанмя, была новаторской, но простой. Мэ/ит и JIaiye построят сеть телефонов-автоматов, базирующуюся натех- нолопш радиосвязи, с центра.яыюй платформой для маршрутизации звонков и соединения с сетью TTCL. Телефоны будут работать от пластиковых карточек, причем предварительно оплаченные карточки будут продаваться в розничных магазинах, расположенных рядом с телефонными будкам». Рознич
ные продавцы будут получать прибыль от прода/кн те/гефоциых карточек и могут помочь присматривать за телефонами, чтобы препятствовать вандализму. Васоре к системе добавятся пейдзкмнго- вая связь и голосовая uoura ио низкой» постепенно возрастающей цене, Эти возможности предоставят быструю связь абонен там, которые не ммелм ретулярно- го гелефоиного обслуживания. Абонеп- гы могут получать сообщения голосовой почты и оставлять сообщения другим абонентам голосовой почты. Пейджеры могут использоваться для того, чтобы сигнализировать абоиепту, что сообщение было нолучено.
ИЗМЕРЕНИЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТЕНЦИАЛА РЫНКА И ПОДГОТОВКА ПРОГНОЗА СБЫТА
Мэдди и Лагуе нравилась возможность, которая лежала перед ними» if опи считали, что их деловые навыки н коитак' ты сделали их хорошей командой, чтобы ее использовать. Но как они могу г превратить все данные о рынке и отрас- 矶 которые они собрали, в иравдопо- 恥бную оценку иотенцпала рынка и основанный на фактах прогноз сбыта? Доказывать, что рынок и отрасль при- блетельны и что потребители получат выгоду от использования их сета, — это одно дело. Придумать неопровержимые факты потенциала рынка н дохода от продаж — совсем другое.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ, РАССМАТРИВАЕМЫЕ В ГЛАВЕ 6
П
редприниматели, подобные Мэдди и Лагуе, и менеджеры в уже признан hlix на рынке фирмах должны накапливать знания о своем рынке и от расли и синтезировать эти знания в реальные планы, в соответствии
с которыми мот действовать их организации. Эти планы могут прннмм叱 множество форм. Мэдди и Лагуе бизнес-план был необходим для того,啃质耳 добыть необходимый капитал н получить лицензии, чтобы начать нредприялц Что касается менеджеров, занимающихся новым продуктом в ирнзпаппыхфнр, мах, маркетинговые планы должны разрабатынагься, чтобы получить поддер». ку и ресурсы, кзорне позволят начать выпуск этого продукта. Кроме того,в любых организациях могут по лготавл 11 ваться годовые? 6кхдже「н, чтобы рукейо- дить принятием решении, касающихся наступающего года. Эти решения определяют кадрешое обеспечение, ипвестпшш в производственные мощности, урс川П1 операционных расходов н т. д. Почт и в каждом с〃уиае эти мероприятия по план пропан пю и составлению бюджета начинаются с прогноза сбыта. Когдг цифры по сбыту согласованы, в бюджете нредусматрппаются различные мероприятия н ннвестншии необходимые, чтобы поддержать планируемый уровень продаж.
В гя- 6 мы рассматриваем два ключевых вопроса, которые лают менеджерам м П1)сдирин1?ма гелям возможность претворить свои мечты в жизнь. Во-первых»мы рассматриваем проблемы, связанные с оценкой потенциала рынка и проглозиро- вания сбьпа, как для новых, так и для схчцествуюшнх продуктов или компаний. Мы предоставляем набор методов прогнозирования, основанного на фактах, каждый из которых полезен в некоторых, ио не вс всех, ситуациях, и обсуждаем огра- ннчепия их использования. Во-вторых» мы кратко рассматриваем информадяои- ное С1беспечеиие задачи прогнозирования, так же как и задач, рассматривавшихся в иредыдуших главах этой книги, которые позволяют менеджерам и проднршш- мателям оценить состояние рынка и конкуренции, чтобы предоставить руководя- ише принципы относительно того»каким образом собирать, приобретать п состав- /впъ отчет о данных, существенных для пршгятия стратегических лгаркетппговых решений, то есть принципы маркегииговых исследований. Излагая материал второй част данной главы, мь】предполагаем, чтс читатель уже изучил осповы 1ьташ1рован11я【I проведения маркетинговых исследований. Такие исследования ои，нь В11ЖНЫ для принятия стратегических решений, чтобы предоставить 0aol н；1 которых основываются различные решения корпоративного и бизнес-jfровня, обсуждаемые к гл. 2. Руководство пск-пючитслыю своей интуицией — вместо 般 ш>;и>.1овашш результатов более' тщательно прода| энного исследования — в действительности может сказаться слишком рискованным решением.
ЛЮБОЙ ПРОГНОЗ ЯВЛЯЕТСЯ НЕТОЧНЫМ!
Мы пе зн«1ем ни одного менеджера, который когда-нибудь видел точный пе- нежный npoi Hoj. Одни прогнозы оказываются слишком завuuieиными; другие ел таксам .ишпжеиными. Прогнозирование в действ ител ьностп является очень грулнои лцачеп. и ипкг(> не может абсолютно точке предшгдеть будущее. 5у・ аущес, iKitycn. неопределенно, особенно на сегодняшних быстро измсняюсшх- ся рынках Желания и потребности покупателей изменяются, подгоняемые ветрами нисюянно меняющихся тенденций макросреды. Конкуренты прнхо-
дят к \^ходят. Новые технологии уничтожают старые. Некоторые прогнозы базируются на всестороннем и дорогом исследовании, другие — па мелкомасштабных исследованиях. а третьи — на интуиции, которая ничего под собой не имеет. Тем нс мспее, как мы видели, прогнозирование играет главную роль во всех видах пла»и;ювания н сосгавяения бюджета во всевозможных компаниях и организациях. Учитывая ставки и риски, которые влечет за собой крайне плохое прогнозирование, почти всегда требуются некоторые усилия по подготовке прогноза, оснонаииого на фактах» вместо необосноваииых предположении, даже если времени и денег недостаточно. Итак, мы должны составить прогноз, но каким образом?
Стратегический аспект
Учитывая ставки и риски, которые влечет за собой крайне плохое прсгнозирова- ние, почти всегда требуются некоторые усилия по подготовке прогноза, основан- ного на фактах вмесго необоснованных предположений, даже если времени и денег недостаточио. Итак, мы должны составигь прогноз, но каким образом7
НАБОР ИНСТРУМЕНТОВ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ ДЛЯ ЛЮБЫХ УСЛОВИЙ
Прежде чем выбирать метод подготовки прогноза, скачала необходимо узнать, что требуется оценить или спропюэнровать. Во-первых» существует размер потенциального рынка, то есть вероятный спрос со стороны всех реальных и потен- щюьных покупателей товара кли класса товаров. Оценка потенциала рынка часто служит отправной точкой для подготовки прогноза сбыта, что зля более подробно рассмотрим нозднее в этой главе. Что касается предприятия Мэдди и Лагуе в Танзании, то предполагаемые шпасторы захотят узнать, наскапысо большим будет потенцнальнм快 рынок телефонных услуг в будущем, что можпо измерить несколькими способами: количеством телефонных пользователей, колпче- стаом и/или длительностью звонков, в долларах или танзанийских шиллингах. Этот рынок состоит из тех потребителей, которые, вероятно, имеют как желание, так ii возможность купить н использовать телефонную карточку или какую-нибудь услугу ЛСС в одном из телефонов-автоматов ACG. Таюке существует показатель размера освоенного рынка, который включает тех» кто действительно пользуется телефона м н- автоматам и в Танзании на момент составления прогноза. Также инвесторы, возможно, захотят узнать такие цифры» как размер потенциального н освоенного рынков для рыночных сегментов, которые Мзддн и Лагуе планируют обелркивать, то есть их целевого рынка. Также нм потребуется прогноз сбыта, в котором прогнозируются доходы от продаж компании ACG на пять лет нпн около того. Как они могут выполнить все это?
Действующие организации нспользуют лва основных подхода к подготовке прогноза сбыта:《сверху вниз» и «еннзу вверху. Согласно первому подходу» одно или несколько руководящих лиц берут на себя ответственность за прогнозирование и подготавливают полный п огиоз, возможно, используя совокупные эконо-
мические данные, текущие тенденции сбыта и другие методы, которые мы кратко опишем ниже. Согласно второму подходу, распространенному в децентрализованных фирмах, каждое подразделение компании подготавливает свой собственный прогноз сбы га, и эти оценки агрегируются, созданая прогноз для всей фирмы в целом. Во врезке 6.1 приведен пример того, как менеджеры из подразделений розничной фирмы Gap Inc. используют сочетание обоих методов, чтобы составить прогноз сбыта на будущий год.
Логика «снизу иверх» также применима к задаче Мздди и JJarye. Дня создания сводного прогноза они могут разбить свой пред пол агаем ый спрос на части и суммировать компоненты. Этими частями могут быть рыночные сегменты, такие как мелкие розничные торговцы» бизнесмены, потребители и г. д., или товарные лншш» такие как доход от телефонных карточек или шщивидуальпых теяефоиов*автоматов, плата за голосовую почту, плата за пейджер и т, п, Р1с- пачьзосапке подхода «снизу вверх» предоставляет многочисленные преимуще- стза. Во-первых, зтот подход заставит их четко обдумать движущие силы спроса для 1саждого рыночного сегмента пли товарной линии и таким образом лучше понять реальны й потснциаг1 своего бизнеса него составляющих. Во-вторых» они будут вынуисдспы сделать явные предположения о факторах, влняющ7[Х на спрос, в каждой категорпи, которые они могу г обсуждать — н под!среплять фактами, собранными в процессе исследований, — с потен пиальпы мн инвесторами, а позднее проверить, как развивается бизнес. В-третьих, такой подход облегчает планирование возможных вариантов развития событий. Можно объединять различные комбинации рыночных сегментов и/или товарных линий, чтобы создать бизнес-влан, который выглядит жизнеспособным.
Какими же методами или средствами прогнозирования могут воспользоваться Мэдди п Лагуе? Для оценки потенциала рынка и прогнозирования сбыта существует шесть оснош|ых методов, основанных на фактах: статистические методы. наблюдение, опрос, аналоги先 суждение и тестирование в рыночных условиях. Седьмой метод, ис основанный на фактах, — метод SWAG (Silly Wild-@*#Guess)— здесь ие приветствуется, хотя в некоторых случаях применить другие метопы бывают трудно!
Статистические и другие количественные методы
Статистические мстодь! используют прошлые данные и разные статистические технические приемы, такие как множественная регрессия или анализ с помощью временных рядов» чтобы спрогнозировать будущее, основываясь на экстраноляции прошлого. Этот метод обычно не подходит для предпринимательских фи рм, подобных ACG, «ли менеджеров нового продукта, которым поручено составлеппе про гноза сбыта для действ птельно нового продукта пли новой компании. Их предпри- лтне не имеет предыстории, иа которой можно основывать стапюгический прогноз.
В действующих фирмах для освоившихся на рынке продуктов статистиче- ск耻 методы оказываются чрезБычаГию полезными. Когда компания Michelin, производитель шин, хочет спрогнозировать спрос на рынке сменных автомобильных ниш в Азии на следующий год, она может построить статистическую
Прогнозирование сбыта Old №vyна будущий год
В быстрорастущей розничной компании Gap Znc. прогнозирование сбыта на следующий год для каждого из его подразделений ——Gap, Banana Republic и Old Navy — является важным процессом, который стимулирует массу решений, включая то, сколько товаров планируется закупить в будущем году. Используются как подход «сверху вниз», так и подход «снизу вверх». Например, в подразделении Old Navy, каждый продавец составляет прогноз уровня сбыта, которого может достичь его товарная категория — женские трикотажные топы, мужские джинсы и т. д. — в будущем году. После этого менеджеры группы товаров и редоставляют с вой исходные данные и суммируют эти цифры, чтобы полу- чи!ъ общий прогноз сбыта товаров. Второй прогноз создается операционным отделом посредсшом суммирования сведений магазинов и групп магазинов. Одновременно прогноз в соответствии с подходом «сверху вниз» подготавливает штаб-квартира в Калифорнии, используя макроэкономические данные, цели корпоративного рос га и другие 中 акторн、Затем эти три пропюза сравниваются, разли<(ия обсуждаются н определяется окончательная цифра( на которой будут основываться бюджеты закупки товаров и расходов. Несмотря на то что алл подготовки такого прогноза требуются значительные усилия, широкое уиастне в процессе помогает обеспечить как компетеггтный вклад в прогноз, так и последующие усилия в выполнении запланированного. Что самое важное, Old Navy находит, что использование различных процедур наряду с их последующим об- с^окдением ведет к значительно более точным прогаозам.
Источник' Marshall L Fisher, Ananth Raman and Anna Sheen McClelland, «Rocket Science Retailing Is Almost Here: Are You Ready?* Harvard Business Revie7&, Juljf- August 2000, pl 15-224*
модель, нс пользуя такие факторы, как количество и иозраст машин, которые в настоящее вpe^fя ездят по /дорогам Азии, прогнозы ВВП для этого региона, уровень спроса за последние два года и другие факторы, существенные для оценки потенциала рынка, а также продаж сменинх шии самой Michelin. Такая процедура, вероятно, приведет к более точное прогнозу, чем другие методы, особенно если Michelin имеет годы опыта, по которым она может выверять свою статистическую модели
Как и все меюды npoi нозпрования, статистические методы имеют существен- ше ограничения. Самым важныьт из них является то, что статистические методы обычно предполагают, что будущее будет очень похоже иа прошлое. Иногда это ие совсем так. US WEST, региональная телефонная компания Bell, обслуживающая репюн Скалистых гор и северо-запад Соединенных Штатов, имела неприятности в 1990-х гг.» когда ее статистические модели, использовавшиеся для прогнозирования иотребносте!! в пропускной способности телефонной сети, не учли быстро возрастающее использование компьютерных модемов, факсов п вторых линий для подростков в америкапскмх доыах. Внезапно среднее число линий в расчете на одне дом стремительно возросло, но не было достаточного количества оборудования —
кабеля в земле» коммутаторов и т. д.. чтобы приспособиться к растущему спросу. Чтобы получить дополнительные лпнип, потребители должны были ждать, иногда месяцами, н опи бьыи этим недовольны! Подоблым образом, если меняются характеристики юнара【и【н рынка, статистические модели, исполъз)^ющнеся без соот- вегствующей оцснкп. могут идти вразрез с этими изменениями. Когда производители иши выпускают автс^мобильные покрышки, которых хватает на 80 тыс. лять вместо 30-50 тыс. миль, головой спрос на сменные нокрмшкн снилсастся. Если бы автомобилсстрс)игель»ые компашш изменили количество колес па обычной мапш* не, старые стат”стм'】сс кие модели также оказались бы ошибочными. и ц
Также существуют н др)твс количественные методы ирогиозировапия, осо- 6ен】ю для прогнозирования новых продуктов. Оим включают методы математи- ииского маде.4ировгния диффузий инновационного процесса д-ш потребительских товаров длигельного пользопания (обсуждаемые в гл. 5) м совместный анализ — метод прогнозирования влияния за потреб! иельс кий спрос различных комбнпа- цпп cBoiiCTB, которыми может обладать новый продукт.
Наблюдение
Еше один метод подготовки прогноза, основанного на фактах, — это непосред- ственмо иаблюденпе или сбор существующей информации о том, как ведут себя реальные потребители на товарном рынке, который предс гавляет для них интерес, Мэддн п Лагуе провели исследование, касающееся использования теле(|н>- нов-автоматов в Танзании, чтобы выяснить, сколько минут в день используется обычный телефоu-автомат. Их исследование показало, что в среднем за день делается 150 грехмикутных звонков из 60 работаютiix телефонов-автоматов, которые поставляются другими комяапнями в Дар-эс-Саламе. Доход от большинства телефонов-автоматов попадал влаапазои $100-150.
Прогнозпровамне, основанное на наблюдении, подобно статистнчеашм методам, является иривлека1ельным, потому 喟то оно основано на том, что люди дейст вительно делают. Если информацию о псведешш и использовании можно получить из существующих вторичных источников — из хранящихся в файлах данных компании, в библиотеке пли из Иитершета, — сбор дани垃х оказывается и быстрее, н де- шеме, чем планирование и проведение нового исследования, подобного тому, что проводили Мэддп н Ла【уе. Тем ис менее что касается новых продуктов, тс здесь и наблюдение обьгпю невозможно, и вторичные данные недоступны, поскольку продукта часто еще не существует — имеется только его конценцмя. Если бы в Танзании или другой стране не было теле^юнов-автоматов, наблюдение было бы невозможно. Тестирование в рышных устюпиях, которое мы обсудим чуть иозднесвэтом разделе. является одним кз способов получения данных о покупках новых продуктов.
Опрос
Еще одни раацюстраненнын способ прогнозирования продаж или оценки рьпюч- иаго потенциала состоит в проведении опросов. Опрашивать можно разные группы респондентов. В случае нового товара потребителям показывают прототип млн образен товара нли пз五агают его концепцию, а затем енраишвают, с какой
вероятностью они его купят, создавая исследопание намерений покупателей. Также покупате,'：ей могут спросить об нх текущем покупательском поведении: что они покупают б настоящее время, как часто и в каком количестве. Можно провести опрос мнения продавцов, задав вопросы относительно вероятности реализации ими jiattHoro товара. Опрос также можно проводить среди разного рода специалистов - членов каналов распределения, поставщиков, консультантов, руководителей отраслевых ассоцпаций и т. д.
В рамках своего исследования в Дар-эс-Сгшаме Мэдди и Лагуе провели опрос средн пользователей телефонов-автоматов, чтобы больше о иих узнать. Преобладающая доля опрашиваемых (65%) пользовались телефоном-автоматом, по гому что у них не было доступа к другому работающему телефону, — хорошая новость для концепции ACGI63% были деловыми клиентам», 20% — студентами или учителями, и 17% составляли другие по；1ьзователи, не npi {надлежащие к миру бизнеса. Бизнесмены тра гили в среднем $10в неделю на 14 звонков с телефона-автомата, а остальные пользователи —$6 в педелю на 12 звонков. О6ъедш【нн эти сведения с демог^зафи- ческнми данными о ганзанийском населении, теперь Мэдди ;【Лагуе имели все не- обходнмое, чтобы подготовить освовапный иа фактах прогноз рыночного потепциа- ла по прннцнпу «снизу вверх», от одного рыночного сегмента к другому.
Тем не менее опросы имеют существенные ограничения. Во-первых, то, что люди говорят, — это не всегда го, что они делают. Принимая во внимание этот факт» BceiTia следует осторожно подходить к опросам потребителей с целью выявления их покупательского поведения. Во врезке 6.2 представлен один распространенный подход к проведению тако1г» опроса. Во-вторых, люди, которых опрашивают, могут быть плохо информированными, но, если спросить их мнение, они, вероятно, выскажут его? В-третьих, то, как люди представляют себе концепцию продукта при опросе, может быть не совсем тем, что они получат иа самом деле, когда продукт будет выпущен ма рынок. Если потребителей спрашивают, купят ли они «соус для спагетти, приготовленный но стринному рецепту» с домашним вкусом», они, безусловно, дадут положительный ответ. Понравится ли им в действительности вкус и качество соуса, который разрабатывает лаборатория, — это уже другая история! В об^цем, методы статистических измерений и наблюдений» в распоряжении которых имеются достоверные данные иля установочные пара- метрыt иредпочтительнее, чем опросные методы прогнозирования, потому что такие методы базируются, по крайней мере частично, на том, что люди действительно сделал» или купили (например, количество старых машин, которые в настоящее время ездят по дорогам, или длительность звонков с телефонов-автоматов в Танзании), в то время как методы опроса основаны патом» что люди говорят» менее надежноьг индикаторе их будущего поведения. (Насколько вероятно, что вы купите сменные иокрышки в этом году? Насколько часто вы, вероятно, будете пользе ваться т&.1ефоном-авюматсм?)
Аналогия
Подход» часто используемый при прогнозирован и п продаж нового пре冲 кта» где невозможны нп стагистнчсские методы» яи наблюдение, — это прогноз сбыта
Опрос покупателей: то, что люди говорят,— это не всегда то, что они делают
Когда подразделение замороженных продуктов питания компании Nesf/e в Соединенных Штатах обдумывало приобретение LamberVs Pasta and Cheese, производителя натуральной пасты, оно хотело спрогнозировать вероятный объем продаж за первый гол, если это приобретение произойдет С этой целью Nestle мспользопала тестирование концепции продукта, ири проведении которого потребителей, кроме всего прочего, спрашивали, с какой верояпюстью они попробуют продукт — натуральную пасту Результаты этого опроса показаны в первых двух графах приведенной ниже таблицы:
Намерение купить
Ответы. %
Преобразование по эмпирическому правилу в целях прогнозирования
Процент покупателей, которые, как предполагается, действительно купят продукт
2
3
4
Определенно хулят
27
Умноиаем на 0;б
27% х 0,8 = 21,6%
Вероятно, купят
43
Умножаем на 0,3
43% X 0,3 =12,9%
Может, купят, а может» нет
22
Считаем нулем
Вероятно или определенно не купят
8
Считаем нулем
Итого
100
21,6%+ 12,9% = 34.5%
Хотя 70% опрошенных потребителей указали, что они, вероятно, приобре* тут продукт, опыт Nestle показывал, что проценты ответов, размещенных в двух первых строках графы 2 таблицы, следует резко сократить: ответы «определенно» были сокращены на 20%, в то время как ответы «вероятно» были сокращены на 70% Ответы «может быть» приравнивались к «нет». Эти корректировки, отраженные в графах Зи4г снизили цифру 70% более чем наполовину, до 34,5%. Болыиипство производителей потребительских продуктов, которые применяют тестирование концепции, используют подобные эмпирические правила при интерпретации данных о намерении купить в целях прогнозирова- имя, потому что оии знают, что то, что люди говорят о своем намерении купить^ превосходит то, что они в действительности покупают. Подобная логика полезна в целом ряде стуацкн прогнозирования.
Источник: Maric Bell and V. Kasturi Rangan,《Nestle Refrigerated Foods: Contadina Pasta and Pi»a*. Воь1оп: Harvard Business School, 1995. Copyright © 1995 by the President and Fellows of Harvard College Перепечатано с разрешения.
кан потенциала рынка для нового товара илп класса говаров по аналогии. Со гласно этому методу, товар сравнивается с кохожнми товарами, для которы? имеются данные о проиглых продажах. Когда Yoplait, ведущий производител! йогуртов в Соединенных Штатах, планирует вывести на рынок йогурт с новкз
вкусом, его менеджеры, вероятно, смотрят динамику сбыта предыдущих продуктов-новинок, чтобы спрогнозировать сбыт в отношении нового йогурта. Этот метод также используегся для новых высокотехнологичиых продуктов, для которых прототипы продуктов часто или отсутствуют, или их крайне доро* го производить. Вместо того чтобы проводить опросы, спрашивая потребителей о вероятности покупки продукта, который они едва ли могут себе иредсгавитъ (ч го мохено было бы сказать о вероятности покупки персонального компьютера в 1978 г.?), прогнозисты рассматривают внедрение на рынок родствепных про- луктов, с которыми можно сравнить новый продукт. Ранние прогнозы для телевизоров с повышенной четкостью изображения (HDTV) составлялись именно так, путем сравнения с дииалгикоЙ проникновения на рынок цветных телевизоров, кассетных вилеомагнитофонов (VCR), портативных видеокамер и другой бытовой электронной аппаратуры.
Как всегда, здесь существуют свои 01раничения. Во-первых, новый товар никогда в точности пе идентичен товару, с которым проводится аналогия. Первые VCR проникли в американские дома гораздо быстрее, чем цветные телекизоры. Какую аналогию следует использоват ь для HDTV? Почему? Во-вторых, рыночные “ конкурентами условия могут значительно отличаться от условий, которые были в момент введения аналогичного продукта. Эти условия необходимо принимать во внимание.
Суждение
Несмотря на то что мы не решаемся назвать это самостоятельным методом прогнозирования, поскольку умелое м компетентяое суждение треб^^ется для всех методов. ииоП1а прогнозы делаются исключительно на основе квалифицированного суждения или интуиции. Некоторые лица, принимающие решения, мнгуитивно подходят к процессу принятия решения и не всегда мохут выразить словами основание для своих суждений. Как сказал одип специалист по закупке обуви в Nine West Group: «Прогнозирование тенденции — это интуигивная вещь, которой нельзя обучить Я полагаюсь на мае чувство цвета и материала, ко временами я не могу объяснить, почему я считаю именно так.. Я просто знаю». Люди, обладающие достаточным опытом проглознроваяйя на рынке, зеоторый они хорошо знают, мог^п4 быть довольно точны в своих нитунтпвных прогнозах. К сожалению, им часто трудно отстоять свои прогнозы, если опи отличаются от прогнозоп, подготовленных с помощью основанных на фактах методов. Однако нельзя не принимать в расчет важное，》компетентного суждения в прогнознрованин»используется ли оно самостоятельно н интуитивно или во взаимодействии с методами, основанными на фактах.
Рыночное тестирование
Всевозможное рыночное тестирование товара является последним нз наиболее часто используемых методов. Применяемое главным образом для новых продуктов, тестирование может выполняться в контролируемых экспер!гментальных условиях б научно-исследовательсккх лабораториях или же на настояпц1х проб-
ных рынках с реальной рекламой, мероприятиями по продвижению к продажей в магазинах. В течение последних двух дссяшлетпй использование рьшочмого тестирования снизилось по двум причинам. Во-первых, его дорого проводить, потому что необходимо произвести значительное количество нового продукта и оплатить нсевозможиые маркетинговые мероприятия. И. что еще более важно, в сегодняшней переполненной шгформационпой среде, особенно в случае потребительских тоааров, продаваемых через супермаркеты п крупных оптозико», конкуренты могу г купить информацию, собранную посредством сканеров на кассах» и изучить резулм'аты псследоваппя пробного рынка, нс неся никакизссамостоятельных расходов. Что самгж ужасное, конкуренты могут использовать специальную маркетинговую тактику, чтобы ввести в заблуждение компанию, проводящую испыгапне, увеличивая программы по продвижению своей продук- цш:} предлагая вьхокне скидки плм акции «покупаешь один — второй получаешь бесплатно* или иным образом искажая нормальные модели покупки в данной товарной категорнл. С другой стороны, экспернмеитэльные пробные рынки по- нрежнему широко используются.
Появление Ннгернета сделало возможным новый вид рыночного тестирования: предложение товара непосредственно пользователем в Сеги. Предложения для чатов, для групп ллц, имеющих общие интересы, пли списки адресов злект- роиаой почты существующих покупателей — самые распространенные способы. Использование этих миструментов, вероятно, будет возрастать благодаря возможности компаний проводить такие испытания быстро и с низкими издержками. В гл. 9 мы более подробно исследуем эти и другие маркетинговые стратегии в Интернете
Математические методы в прогнозировании
Независимо от используемого метода конечная цель применения прогнозирования состоит в получении цифр» которые отражают го, что, по миснию пропюзис- т& является наиболее вероятным исходом пли иногда группой исходов, соответствующих разным предположениям, с точки зрения будущего потенциала рынка пли сбь[та товара нли товарной лшши. Комбинация метода суждения и других методов часто ведет к использованию одного “з двух математических подходов при определен»» окончательных цифр: вычислению цепных коэффициентов иди нс пользованию индексов. Во врезках 6.3 и 6.4 приведены примеры использования этих математических расчетов для составления прогнозов сбыта. Оба математических подхода начинаются с оценки рыночного потенциала (количество семей на целевом рынке во врезке 6.3; потенциал национального рынка для то- Bapnoii категории во врезке 6.4). После этого рыночный потенциал уктножастся на ^шные дробные коэффициенты, которые, вместе взятые, предсказывают часть общего рыночного потенциала, которую, по ожиданиям» сможет достичь фирма млн продукт. Во врезке 6.3. более летально иллюстрирующей эти два подхода, ко- эф<[)ициенты отражают привлскэтсльность товара для потребителей, которая определяется данными маркетинговых исследований н планируемой маркетинговой нрогр心ivoii romiim】口工
Прогноз на основе цепных коэффициентов: испытание натуральной пасты
После того как Nestle провела исследованяе нач уральной пасты (см. врезку 6.2), она использовала метод цепных коэффициентов, чтобы вычислить общее число семей, которые попробуют ее продукт Вычисление депных коэффицм- ёнтов проводилось следующим образом，
Показатели
Данные исследования
Вычисление цепных коэффициентов
Результат
Количество семей на целевом рынке
77,4 мгн человек
Концептуальное намерение купить скорректированная цифра мз врезки в 2
34.5% попробуют продукт
77,4 млн х 34,5%
26,7 млн семей попробуют продукт, если узнают о нем
Корректировка с учетом сжведомленности определяется пганируемым уровнем рекламы
48% будут знать о продукте
26,7 млн х 48%
12,8 мпн семей попробуют продукт, если они найдут его е своем магазине
Корректировка с учетом распределения определяется вероятным объемом распределения в супермаркетах с учетом плана гродвижекия товара на рынок на ст即*м его внедрения
Система раелрвдалвяир лродуктз обеспечит охват 70% американских семей
12,8 млн х 70%
9,0 мпн семей попробует продукт
Подобная логика цепных коэффициентов полезна для разных условий прогнозирования.
Источник: Mam Bell and V. Kasturi Rangan, «Nestle Refrigerated Foods: Coniadina Pasta and Pizzas. Boston: Ilaivard Business School, 1995. Copyright © 1995 by the President and Fellows of Harvard College. Перепечатано с разрешения.
ОСТОРОЖНОСТЬ И ПРЕДУСМОТРИТЕЛЬНОСТЬ ПРИ ПРОГНОЗИРОВАНИИ
Ключ к успешному прогнозированию
Существуют два ключа к повышению надежгюст» и точности прогнозов сбы га н рыночного потенциала. Первый из них — это делать явными предположения, на которых базируется прогноз. В этом случае, если возникают спор или сомнения в отношении прогноза, можно обсудить предположения " получить информацию, подкрепляющую этн предположения. Результативные беседы гораздо полезнее, чем простое изложение мнений относительно rorot что прогноз слишком завышен или занижен.
Оценка рыночного потенциала с использованием индексов
В Соединенных Штатах публикуется несколько индексов покупательского поведения, например в «Ежегодном исследовании покупательной способности»! издаваемом «Salesand Marketing Managemenl» Индекс покупательной способности (ИПС| — это взвешенная сумма процента покупав ельной способности д.\я данной географической зоны, который определяется данными переписи。Ae^Q- А&с (весовой коэффициент = 0.5). процента национальных розничных продаж для данной области (весовой коэффициент = 0,3) и процента населения. *нву- щего в этой области (весовой коэффициент = 0,2). Если результат для данного штата или региона составляет 3,50. можно ожидать, чго на эту геограсрическую область придется 3,5% общего о&ьема продаж товаров данной категории (игрушек, элекгроинструмен гов или чего угодно другого).
Индексы развития категории (ИРК) — это похожие на ИПС индексы, кото* рне связывают коэффициент потребления определенной чюварной категории (например, продажи ресторанов) с численностью населения в конкретной географической зоне Такие индексы обычно публикуют отраслевые ассоциации или отраслевые журналы, имеющие отношение к этой категории. Коэффициенты больше 1 .Омя определенной географической зоны, например мегаполиса Чикаго, показыьают, что эта облаегь ведет более активную торговлю, лем в среднем (по сравнению со страной в целом) в данной товарной категории. Индексы развития бренда (ИРБ) сравнивают продажи товаров или услуг подданной торговой маркой (например! рестораны Macaroni Grill) населению. Компании, которые используют ИРБ, обычно вычисляют их для своих собственных нужд. Отношение ИРК к I4PE для данной области является индикатором того, насколько бренд преуспевает в этой области по сравнению с категорией в 1^елом. Эти разнообразные индексы помогают оценить рыночный потенциал в определенных географических областях Тем не менее они являются грубыми показателями в том плане, что они не учитывают различий в поведении потребителей в разных регионах. ИРК или ИРБ для снегоходов в Миннесоте гораздо выше, чем, например, в Техасе. Было бы нелепо пытаться исправить этот дисбаланс путем повышения б1сджета на рекламу снегоходов в Техасе!
Что касается ACG, то комбинация мсгодов прогнозирования в виде наблюдения п опроса нозво:шла Мэдди и Нагуе ясно а]юрмулпровать свои предположения, на которых основывались прогнозы доходов, н подкрепить эти предположения данными. Их осиованиыЕг на фактах прогноз способствовал получению ими стартового капитала для основания предири^шя в размере $3,5 млн.
Стратегический аспект
Существуют два ключа к повышению надежности и точности прогнозов сбыта и рыночного потенциала.
Второй ключ кэффскшвиому прогнозированию — это использование на:коль- kiix методов. Когда прогнозы, полученные посредством разных методов, сводятся приблизительно к одному числу, этому значепшо можно больше доверять. Примера шкого подхода является процедура, используемая в компании Gap Inc. для
прогнозирования сбыта в будущем году (см. врезку 6.1). Если прогнозы, полученные посредством многочисленных методов, расходятся, можно рассмотреть предположения, свойственные каждому из них, чтобы определить, какому набору предположений можно больше доверя ть. Тем не менее в конечном счете любой прогноз, почти вне всяких сом нений, ошибочен. Чтобы справиться с реальностью, которая в конце концов раскрываете% следует разрабатывать планы на случай непредвиденных обстоятельств
Необъективность прогнозирования
Следует распознавать несколько 肘ctgui附юж потенциально負 необъекгивносги при прог яозироеапии. Во-первых, прогнозы подвержены тенденциоз! юсти «стояния на якорей, когда прогнозы, возможно, неуместно «привязываются» к последним реальным данным, даже еелк рыночные условия заметно из^fcнtIЛiICь в лучшую или в худшую сторону Во-вторых, одзанпчення производственных мощностей иногда неправильно истолковываются как прогнозы сбыта. Человек» планирующей открыть мойку для машин, которая мозкп обслуживать одну машину каждые семь мннут, вероятно, ошибается, предполагая достаточный сирое, чтобы дейстеительно все время работать с такой скоростью. Сеть ресторанов, которая способна менять св。* столики в среднем 2,5 раза за вечер, все равно должна проводить исследование местного рынка, чгобы выясни гь, какой объем обслуживания в дейсгвительиости будет осуществлять новый ресторан. Рдамещеиие идентичных ресторанов на 80 столиков в двух торговых зонах с разными составом и плотностью населения, с разными уровнями конкуренции приведет к различающимся уровням сбыта.
Еще одним источником предубеждений при прогнозировании является поощрительная оплата труда. Планы поощрительных вознагратаений могут заставить менеджеров искусственно взвинчивать или снижать прошозы, намеренно или нет. Обычным делом является установка прогноза или цели на легко достижимой цифре, для того *побы получить бонусы, кота эта цифра будет достигнута.
И наконец, мевнеказаннне, по подразумеваемые предположения могут завышать исполненный благих намерений прогаоз. Несмотря на то ,ito 34,5% опрошенных (после корректировки, как показано во врезке 6.2) могут выражать свою готовность купить новый продукт, такой как натуральная паста, для о£5ъективкости прогноза необходимо, чтобы лотребгпели действнтельно узнали о новом продукте при его внедрении на рынок и чтобы этот продукт на самом деле можно было найти на полках супермаркета. К такому прогнозу следует применить предположения об осведомленности и охвате распределения на уровне менее 100% в зависимости от характера планируемой маркетинговой программы для данного товара, исиользуя метод цепных коз巾巾минентов (см. врезку 6.3).
ДЛЯ ЧЕГО НУЖНА ИНФОРМАЦИЯ
И МАРКЕТИНГОВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ?
В первой части этой главы мы представили несколько подходов к прогнозированию, каждый из которых требует сбора информации. Подобным образом в пер-
вых пяти главах этой книги предложены схемы ;ця более глубокого понимания рынка, конкурентных условий и потребностей покупателе力—того, что мы назь】* васм знаниями о рынке. Получение знаний о рынке также требует сбора инфор- манниг но до сеги момента мы почти не касались обсуждения онтималыгых способов поиска необходимык ；щнных. Без значимых и своевременных данных знания о рынке в большинстве случаев являются неполными и часто нс компетентным и, основанными па предчувствии иля интуиции, которые могут оказаться как пер- ннмн, так и нет.
Без достоверных знаний * рынке ci ратегнчсскис маркетинговые решения, вероятно, будут ошибочными. Товары, на которые нет большого спроса, могут выводиться на рынок, голысо нтобн впоследсгвнп потерпеть неудачу. Можно принять peiueinie о проникновении нп новые рынки вопреки состоянию рынка или отрасли, что делаег успех маловероятным. Существует вероятность не заметить привлекательные товарные рынки. Можно предложить товар не тому целевому рынку, в то время как потребители в дротом рыночном сегменте больше нуждаются в этом товаре. Цепы могут быть очень высокими, способствуя снижению продаж, или слишком низкими, что приводит к неоправданным тратам. Могут незра- вплыю расхедо ваться средства на рекламу и продвижение товара. Возможен выбор неоптамальиых каналов распределения. Все эти ситуации очень распространены. Наиболее часто они являются результатом не подкрепленных информацией или малокомпетенгмых маркетинговнх решений. Тщательно продуманные, грамотно проведенные маркетингоньш исследования могут уменьшить шансы таких непри* ятиых результатов.
Таким образом в оставшейся части этой главы мы рассмотрим проблему получения знаний о рынке, включая разработку систем мониторинга зиачимой информации о рын ке внутри и за пределами фнрмн, а также проектир€)вание и осуществление целевых исследований, предназначен!!ых для сбора ннформацяи по конкретной маркетинговой проблеме. Мы начнем с оберкленпя основных видов систем знаний о рынке, используемых в крупных и мелких компаниях, в покажем, как такие системы \югуг улучшнть своевременность и качество маркетинговых решений.
СИСТЕМЫ ЗНАНИЙ О РЫНКЕ:
НА ПУТИ К КОНКУРЕНТНОМУ ПРЕИМУЩЕСТВУ
Маркетинг все больше становится игрой, где информация, а не грубая рыночная с ила вы игрывает гонку за конкурентное преимущество. Существуют четыре наиболее часто используемые системы знаний о рынке, на которые опираются ком- паиии. чтобы ие отставать от ежедневных событий: виутрифирменные отчеты о результатах маркетинговой дея гелыюстн в показателях объема продаж и эффективности； маркетинговые базы данных； снсгсма конкурентной разведки и система оркйшзацни контактов с клиентами. Эффеттное использокшме таких систем, вероятно, приведет к завоеванию более удовлетворен пых» более многочисленных к более лояльных покупателей. Раньше такие системы в их современном виде почти
не создапая11сь, до тех пор пока успехи в облает обработки и передачи данные нс сделали их эффективными.
Стратегический аспект
Маркешнг все больше становится игрой, где информации! а не грубая рыночная сила выигрыгает гонку за конкурентное преимущество.
Система внутрифирменной отчетности
Кая^ое утро в понедельник все управляющие по розничным продажам в штаб- квартире Nine West Retail Stores, ведущей компании, вл<щеющсй сетью специализированных магазинов обувн. полугчают《Godzilla Report», сводку таблиц, содержащих детальную ниформапк-о о продажах н запасах самых ходовых изделий в мап13Е1нах Nine l%sf за предыдущую неделю. Из этих таблиц каждый управляющий узнает, изделия какмх цветов » моделей пользуются большим спросом в его магазине и нуждаются в повторном заказе. Аналогичный отчет предоставляет ин- формаиию обо всех остальных моделях, которые продаются в настоящее время в магазинах Nine IVest, с тем чтобы изделия, продающиеся медленно, можно было уценить или перевести в магазины» где такие модели пользуются большим спросом, Дополнительные отчеты обобщают информацию о продажах по модели и цвету; по категории товара (например, выходные или повседневные туфли); по магазину, по району ш<и репкягу; а также для разных периодов времени. Инфорхсация, предоставляемая в этих отчетах, сосгавляет основу для принятия решений Nine IViese о том, какую обувь предлагать в каждом из своих магазинов, Предсгавьтс, насколько тру;(неебылабы работа у правляюпцтк без современных систем компьютеризации учета в розничной торговле, которые собирают п сообщают такие данные! Представьте потенциальное преимущество, которое имеет Мме West перед розничными торговцами обувью, у которых нет такой информаинн.
Любая компания, реализующая свой топар на рынке, а не только розничная торговая фирма нуждается в информацшг о том, что пользуется спросом, а что — нет. К сожалению, системы учета обычно не собирают такие данные. Как правило, эти системы только отслежива ют доходы, без шк])ормации о том, какие товары или услуги были проданы. Таким образом, компаниям нужны системы внутрифирменной отчетности, чтобы отслеживать, какие товары продаются, насколько быстро, в каких районах, каким покупателям и г.д. Важной 巾ункцм- ей маркетинга любой компании является обеспечение вклада в разработку таких систем, с тем чтобы предоставлять необходимую информацию нужным людям в нужное время. В некоторых случаях такие системы создают значительное конкурентное преимущество.
Но состав этой важной маркетинговой информации меняется от компании к компании и от отраелн к отрасли. Управляющие розничной сети Nine West должны знать, обувь каких моделей и цветов продается, в каких магазинах, по какой цене. Компания Wal-Mart считает, что ее ключевые поставщики должны знать о датах продажи каждой товарной позиции илитоварио!! категории во всех магазинах, поэтому она предоставляет этим поставщикам защищенный паролем онлайновый
208208Часть II Анализ возможностей
208
208
доступ к таким данным, Komi 1аниut заиимаютмеся продажами по гслефопу, должны знать, какие абоненты обеспечивают продажи, в какое время суток, в отношении каких нродуктв. Продавцы ^хоиных приспособлений посредством реклам
ных роликов на ночиом телевидении должны знать, какие рекламные ролики иа каких капала н в каких городах более результативны, чтобы размещать рекламкые средства там, где ошг будут наиболее произвол тельным и. Компании, поставляющие свои издел пя «а пром ьлвленп ые рык «иг испол ьзуя носредникои, должны знать
покупок, сделанных покупателями, и т. д. Во врезке 6.5 представлен пример того,покупок, сделанных покупателями, и т. д. Во врезке 6.5 представлен пример того,не только ю, какие ювары каким покупателям продаются, но также и го, сколько продает каждьп! продавец, с какой нормой прибыли н затрат и кому. Сотрудникам в обласгп сбыта также нужна информация о состоянии текущих заказов, истории
покупок, сделанных покупателями, и т. д. Во врезке 6.5 представлен пример того,
покупок, сделанных покупателями, и т. д. Во врезке 6.5 представлен пример того,
как программное обеспечение автоматизации работы продавцов помогает совре
менным продавцам быть более продуктивными и лучше удовлетворять потребнос
ти 1юкупатслей. Для тех, кто за1шмасгся разработкой или обновлением систем
внут])пфирмеиной отчетности в своих кохшаппях, мы предлагаем в табл. 6.1 ряд вопросов, чтобы помочь лицам, прнннмаюнщм маркетинговые решения, опреде-
лпгъ, какие внутренне генерируемые данные о продажах нузкны, когда» кому, в какой последовательности и на какох уровне агрегирования.
Маркетинговые базы данных
Многие KONfnafiirn стали достаточно искушенными в отслеживании покупок своих клиентов, используя маркетинговые базы данных. Фирмы, занимающиеся
Таблица 6.1
Разработка системы внутрифирменной отчетности для лиц, принимающих гларкети нговые ращения
Вопросы
Необходимая информация для сети розничных обувных магазинов
Необходимая информация для фирмы, торгующей кухонными приспособлениями посредством рекламных роликов на тал ев и дани и
Какая информация является ключезей для обеспечения наших покупателей тем, что оии хотят?
Необходибес знать, какую обувь продавать, в каких магазинах, ><з каких рынках м по какой цене
Необходимо знать、какие приспособления лродаеать, на каких рынках, по какой цене
Какие регулярные маркетинговые решения являются критически важными для обеспечения нашей прибыльности"5
Необходимо решить, какие модели и категории обуви закупать в большем ооъеме, какие — е меньше»л, от каких следует избавиться, в каких магазинах и на каких гынках их продавать
Необходимо решить, на каких1
телевизионных каналах, в каких.
программах и в какое время сугок размещать рекламный ролики рвзличных приспособлений для кухни J
Какая информация явгявтся критически важной дпя управления прибыльностью?
Оборачиваемость товарных запасов и валовая прибыль
Маржинальная прибыль (аэлоеая।
прибыль минус рекламные расходы) на одно проданное приспособпение|
Кому необходимо
Сабциагистам по закупкам н менеджерам ло товарной категорин
Специалистам по закупке места и времени а средствах рекламы, менеджером по продукту
Когда они должны узнавать эту информацию, чтобы обеспечить конкурентное преимущество?
В одних случаях ичформацмю надо узнавать как можно раньше, чтсбы обогнать конкурентов на рынке повторных заказов 8 других случаях достаточно еженедельного обновления информации
Необходимо получать ежедневную1
информацию относительно।
вчерашней рекламы, чтобы перараспределять рекламные средства1
В какой псследоватепьности и иа каком уроене агрегировании должны сообщаться данные7
Последозательность отчета, сначала магазины с самыми высокими показателями оборвчиааемости товарных запасов, далее в порядке убывания
Агрегироезние: по модели к цвету — дпя специалистов по закупкам, по категории—для менеджероа по товарной категории
Последоеетелььость отчета: сначала ) самые эффективные станции/ программы соглесно показателю1
маржинальной прибыли на одно проданное приспособление, далее в порядке убывания
Агрегирование: по станинам/ программам — дпя спациалистоа по закупке места и времени а средствах рекламы, по товарам — для менеджеров по продукту
продажами по каталогам, такие как Lands^d к £. Л. Bean, знают, кто является их лучшими пок}?пателями ir какие категорин товаров они обычно позсупают. Онлайновые продавцы, подобные A7nazon.com, используют «cocki&s», электронные подписи, занесенное в персональный компьютер покупателя, так что они не только отслеживают го, что купил каждый покупатель, но и распознают покупателя, когда он заходит на их сайт. Авиакомпании отслеживают участников своих программ для часто летающих пассажиров и предлагают им специальные скидки Сетн супермаркетов, такие к^к Safeway, поощряют своих покупателей к покупке карточек, которме дают пользователям скидки при покупке товаров и позволяют Safeway лучше понять структуру покупок свонх клиентов.
Разработка маркетпнгокых баз данных, эф(|юк гинпо использующих информацию о покупателях, которую компании в состоянии собрать, требует рассмотрен"* нескольких основных вопросов: стоимость сбора данных, экономические выгоды от испскльзованля даииых, способность комnaiпш поддерлси«ать акпуальпостьданных в ссгодняшн(?м изменчивом обществе и быстрый технический прогресс, который позволяет использовать данные с максимальной выгодой.
Сбор ин(|юрмацш]. также как ее последующее хранение и поддержание, всегда стоит денег. Если компания хочет узнать больше о своих лучших пскуделях, кроме истории их покупок она должна получить сведения об их демографп- чсских характеристиках ii образе жизни. Выполнить это труднее, чем кажется； бояьишпствс) J】юдей »е хотят тратить много времени на заполнение анкет, в которых задгнотся надоедливые вопросы относительно их образования, дохода, о том, играют ли они в геинис, п па каком автомобиле ездят. Необходимо сопоставить стоимость сбора такой информации с се ценностью,
Имеются различные коммерческие маркетню'овыс базы данных, с разной глу- биЕЮп л качеством мж|)ормацин. Например, Pulk Company (www.polk.com) продает лаипые, полученные из государственного архива водительских прав в Соединенных Штатах, а также базу даиньЕХ по демо1рафпческим харакгеристикам и образу *нзш1, составленную на основе анкет, возвращенных покупателями вместе с гарантийными талонами на потребительские товары длительного пользования, такие как тостеры, стереосистемы и т. д. База данных DQ1 компании Donnelley (www.dcnneHcy.com) охватывает более 150 млн американских потребителей и 90 млн американских семей и включает более 1600 параметров, касающихсяде- М01рафических показателей, образа жизни, покупательной способности и креди- тоспособност» наряду с друп^гп факторами. Служба PRIZM компании Claiitas (Potential Rating Index for Zip Markets, www.claritas.coin) разбивает американских погуби гелей на 62 отдельные демографические и поведенческие группы в соот- ветсгвпн с их почтовым индексом п маршрутом почтового перевозчика в том месте, где они живхт Clantos и другие предлш ают ряд баз данных по сбыту продуктов и услуг в Европе н других разыптях регионах. Фактически любая компания» которая что-либо продает и непосредственно общаемся с потребителями, например изда- телыл во журналов, компания, выпускающая кредитные карточки, мли хруппарод- стлеппых компании (например United Airlines Mileage P/〃s members), продает базы данных о своих клиентах. Продавцы, которые принимают решение о покупке слис- ков пли мрутх услуг у любого из этих поставщиков коммерческих баз данных, должны точно выяснить, каки где собиралась информация, а также когда она была получена (маисет быть, 20% людей их этого списка уже переехали?). Кроме того, необходимо сравшпь стоимость п ценность баз данных, содержащих имена и ка- к»С'Ю характеристики о центов, и более простых скомпилированных баз данных, например содержащих информацию, взятую из телефонных справочников шшза- гшее" о регистрациях автомобплей. Для первых характерна более высокая сто- пмехчь. но также п бблмиая ценность для продавцов, ориентирован пых на целевые рынки, исх'кольку доля ответной реакции будет выше в случае обращения к потен- шкпьешм покхгпателям. выбранным па основе более адекватной информэции- K^Muainiii. планирующие создать свои собственные базы дапиых, таюке должны
рассмотреть несколько приобретающих все большую важпост}> этических проблем, которые обсуэкдаются во врезке 66
Что касается фирм с большими финансовыми средствами, то достижения в области вычнелнтелыjых возможностей и технологий баз данных, включая новую гехнологпю «лj<формациогиюй проходки», позволяют фирмахг объединять база данных из разных источников, чтобы получить более полное понимание любого их элемента. Важно идти в ногу с достижениями в технологии баз данных, поскольку технический прогресс часто делаег иозможным то, что недавно было лишь мечтой.
Система конкурентной разведки
В сегодняшнем 6нс гро меняющемся деловом мире не отставать от конкурентов и изменений макросреды — нелегкая задача. Конкурентная разведка — это систематический подход к сбору и анализу информации о деяте7{ьностн конкурентов и тенденциях в смежных отраслях с соблюдением принципов ушки. Она основана на идее, что более 80% всей мнфор\&щнм являются общедоступными знаниями. Наиболее важные источники ннформацмк о конкурентах включают годовые и другие финансовые отчегы кшпанми, выступления руководителем компании^ правительственные документы, онлайновые базы данных, отраслевые организации. а также популярную и деловую прессу. Задача состоит в том, чтобы найти нужные сведения, проаиализировата их и сообщить о них лицам, принимающим решения в организации, с тем, чтобы они могли их использовать. Наиболее важные вопросы, которые должны поставить мекеджеры, создающие систему конкурентной разведи, состоят в слсд^^ющсм:
♦ Насколько быстро меняется состояние конкуренции в нашей отрасли? Насколько важно то, что мы находимся в курсе таких изменений?
Каковы цели нашей компании в отношении конкурентной разведки?
Кто является внутренним потребителем информации конкурентной разведки? Кому должна сообщать сведения конкурентная разведка?
Какой бюджет должен быть выделен для конкурентной разведки? Будет ли она комплектоваться из сотрудников, работающих на полную ставку, или нз сотрудников, совмещающих ряд обязанностей?
В компаниях, которые функкненируют в отраслях с динамичной конкурентной средой, растет использование сотрудников копкурентЕЮй разведки, работающих на полную ставку.
Система управления контактами с клиентами
Имеются несколько недорогих приложений программного обеспечения для отслеживания списков клиентов и различных видов контактов с каждым клиентом. ©АСТ» и «Goldmine» — это две самые известные программы в этой области. Эти программы хранят имена, адреса, номера телефона и факса клиентов к т. д. наряду со всевозможной личной информацией, такой как имена их супругов» детей iknii название нх любимого сорта вшга. Они также позволяют систематизировать
заметки о каждом контакте с покупателем. Также они могут напомнить пользователю, когда наступило прем口 рассмотреть с покупателем Bonpoct оставшийся нерешенным. Большинство тех» чей заработок зависит от личных продаж, исеолъ- зуют сейчас такие системы для теткой организации своей работы.
Другие виды схстем знаний о рынке
Мы охватили juni』несколько самых расироаpai 1 е>шых систем знаний о рынке, большинство из которых являются компыотерными приложениями в современной все больше услож(шющсйся информацио1шой эпохе. Эти if нструменты делают ком пайки более и нформпроваяныьЕИ о своих fi окупателях, потенциальных клиентах к конкурентах п помотают им быть более эффективными, что позволяет создавать и поддерживать конкурентное преимущество. Каждый день разрабатываю гея все новые п новые программы. В конце концов потенциал, которым обладают многих из этих систем, должен позволить продавцам сделать своим целевые pbiiikONf каждого отдельного покупателя, то есть знагьолюбом покупателе и конкурентном окружении достаточно, чтобы крнспособить предложение к нуждам каждого клиента настолько хорошо» что его потребности будут полностью ^удовлетворены. Достижение это1х> является мечтой любого продавца!
Этические проблемы в области маркетинговых баз данных, Интернет-маркетинга и маркетинговых исследований
Новые технологии, касающиеся сбора и использования информации о негр* бителях и их повидеиии, интересах и намерениях, поднимают массу правовых и этических вопросов. Эти новые технологии могут навреди гь людям, если такая информация используется без их ведома и/ или согласия и ведет к нх ис・ ключению или включению в некоторую деятельность таким образом, что это причиняет им экономический, психологический или физический ущерб. В качестве примеров можно назвать незаконное раскрытие информации об оценке кредигоспособносш человека, отказ в медицинском страховании на основании конфиденциальной информации, а также включение человека в целевые списки для прямой почтовой рассылки и телемаркетинга. Глубина озабоченносги проникковением в частную ^кизнь в разных странах различна, и это является очень важным вопросом для продавцов через Интернет, учитывая глобальный охват рынка.
Этические проблемы в маркетинговых исследованиях возникают главным образом в результате взаимодействия исследователя и респондентов, клиентов и обществепности. Например, респонденты не должны приггуждаться к участию в опросах» должны иметь право сохранять анонимность и их нельзя вводит!» е заблуждение ложйыми предложениями возна1'ражде1-{ия.
Важные вопросы, касающиеся услуг агентств по маркетинговым исследованиям. включают коифиденииальиость данных, полученных в результате нс- (^лсдопания, и обязательство стремиться обеспечить непредвзятые и честные результаты незавцссмо отож^анн口 клиентов. Люди часто поддаютсп настой-
чивым уговорам кушпъ что-либо, «замаскированное» под маркетинговое исследование или бюллетень данных. гюАученшлх из «доброэольиых опросов», проводимых по почте илн по телефону
В cia гье, окубликовагшой в «Wall Street Journal% в которой обсуждаются достоверность и этические проблемы, связанные с маркетинговыми исследованиями, отмечаетсяI что многие исследования «представляют собой нечто большее, чем просто средства представления продук!а или мнения». Изучение сотен последних исследований показало, что исследовательский бизнес буквально Пропитан предвзятостью и искажениями. Бее большее количество исследований спонсируется компаниями или группами, которые имеют финансовую заинтересованность в результатах Это очень часто ведет к тому, что вопросы задаются необъективно.
Из-за HGXBa'iKh времени и денег объемы выборок снижаются до такой степени, что, когда группы впоследствии разбиваются на подгруппы, предел погрешности становится недопустимым — при условии, что использовалась вероятностная выборка. Кроме объема выборки на результаты может влиять и то, как онредем|егся генеральная совокупность выборки. Так, в исследовании Ch】ysl2rt показысаютцем, что люди предпочитают автомобили комгтаню! Chrysler автомо- биллм Toyota, в каждом нз двух тестов исиользовалась выборка всего мз 100 респондентов, причем ни один из них не владел иномаркой. Таким образом, респонденты вполне могли бьггь настроены в пользу американских автомобилей.
В дополнение к проблемам, изложенным выше, часто используются субъек- пшиые процодаы выборки, анализ даниых может содержат!, ошибки, или могут сообщаться только благоприятные заключения. Часто нанимаются нсследовате- ля, чьи взгляды на исследуемро предметную область совпедают со взглядами клиента В попытке упорядочись сферу маркетинговых исследований был разработан несколько кодексов поведения и этики. Они включают кодексы, опубликованные Американской ассоциацией маркетинга, Американской ассоциацией исследования общественного мнеиия. Ассоциацией маркетинговых исследований и Советом организаций в области маркетинговых исследований.
Источник- Paul N. Bloom, Robert Adler, and George R. Milne, «Identifying the Legal and Ethical Risks and Costs of Using New Information Technologies to Support Marketing Programs», The Matketing Infomation Revolution, Robert C. Blattbcrg, Rashi Glazer, and John D. C. Little, eds. (Boston: Harvard Business School Press, 19g4), p 294; Cynthia Crossen, «Studies Galore Support Products and Positions, But Are They Reliable??» The Wall StreetJoumal, November 14,1991, pp, Al и A8: Thomas E. Weber, «Europe and U S. Reach Truce on Net Privacy, But What Comes Next?*» The Wall Street Journal, J\mc 19,2000. p. Bl.
МАРКЕТИНГОВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ: ОСНОВА ДЛЯ ПРИНЯТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Теперь обратимся к этапам маркетинговых исследований: планированию, сбору, анализу п составлению отчета об исследовании, предназначетюго для получения пн^юрмагши, имеющей отношение к определенной маркетнпговой проблеме илн апуатш. Слово определенной очень важно. Маркетинговое исследование предназначено для того, чтобы обращаться к тщательно определенным маркетш 1говы\ проблемам нлп возможностям. Исследования, которые проводятся без тшательнг
продуманных целей, обычно являются напрасной тратой времени и денег! Некогм рые маркетинговые проблемы, как правили, рассматриваемые с помощью маркетинговых псследовашнг, включают монш'оринг ^удовлетворенности покупателей кавдо1( бизпес-елнннчы: гестнровшше реакции потребителей па различные эле- менты маркетинговых программ, такие как(1еиы или рекламные кампании; и оцек- ку вероятности того, что гюгребители купят предлагаемые новые продукты.
Этапы Hpaiecca маркет пнговых нсследованиЛ отражены в табл. 6.2. Как «сказывает эта таблица, процесс маркетингового исследования ч]>еват м погочмеленными нозможиыми оНЕпбкамп. Вот почему так важно, чтобы все, кто играет ведуцую роль в разработке стратегии для своих @нрм нтш ncuo刀ьзует результаты маркетинговых исследовании Д.гя принятия решений, были знающими и разборчивыми потребителями информации, пол^аемой в результате маркетинговых исследовагтЬ, Тем не меиее “Петруктаж читателя относительно того, как планировать мар-
кетпиговые псследо(м>шяг выходит за рамки данной книги. Для тех, кто хочет прочитать больше ио этой теме, доступны многочисленные учебники по марке- тпнгов! IM иссюдоваипям.
ВОПРОСЫ, КОТОРЫЕ ДОЛЖНЫ ЗАДАТЬ ПОЛЬЗОВАТЕЛИ РЕЗУЛЬТАТОВ МАРКЕТИНГОВЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ
Процесс исследования, опнеаниып б табл. 6.2, проясняет многие из потенциальных камней прегкиовсиия при планировании н проведении маркетингового 1ю- с-яелования. Информированный и разборчивый пользователь результатов марке*
Таблица 6.2
Тмпичиые ошибки, допускаемые на различных этапах процесса маркетингового исследовавиж
Зталы
Типичные ошибки
1 Определение управленческой'
проблемы и постановка цели исследования
Рукаеодотво не определяет ни ясных целей, ни решений, которые необходимо г^инять исходя из предполагаемого исследования
2. Огределение требуема источников даннмх (перемчнне или вчеричные). типов данных и методов мсследсвания (количественные или качественные)
Часто собирается первичная ^(Нформация. в то время как дешееле и быстрее использоейть вторичное источники. Количественная информация собирается без предварительного сбора качественных данных
3 Разработка плана исследования* тип исследования, методы сбора данных, выборка и т, д
Это технические вопросы» с которьмм лучше всего справляются опытные слециалисты-п рактики. деквалифицированное выполнение этого этапа мохет привести к вводящим в звблуждение или неверным результатам
4 Сбер информации
Предвзятость того, кто собирает информацию: слышит то, что хочет услышать
5 Анагиз данных
Ошибки при составлении таблиц, неправильное использование статистических процедур или интерпретация могут вводить пользователя в заблуждение
6 Предоставление результатов лицу, пр^ншзющему решение
Некоторые заказчики исследования на самом делене хотят получить объективную информацию — они хотят _ДОказать то, что, по их мнению, является верным _
тпнгового исследования должен задать слсдуюни1с вопросы, в идеале — до осуществления исследования или, если необходимо, после его выполнения, чтобы убедиться, что исследование объективно н результаты достоверны.
L Каковы цели исследования? Вуцут ли даниые5 которые необходимо собрать» досгаточными для доепгжения этих целей?
Являются ль подходящими источники шк|юрма1ип1? Нс дешевле и не быстрее jim использовать, где возможно» вторичные данные? Планируется ли проведение качественного исследования с целью уточнения целей количественного исследования?
Соответствую г лн планируемые методы качественного и/шш количественного исследования целям исследоваиия^ Качественное исследование лучше Для глубокого понимания поведения потребителей, в то время как ко личестаепное исследование лучше для определения отношения людей н их вероятной реакции па товары или маркетинговые программы.
Хорошо ли спланировано исследование? Позволяют ли масштабы анкеты П|>овесги оценку, необходимую для достижения целей исследования? Являются ли вопросы, задаваемые в процессе опроса, интервью или при ис- пользовании метода фотсус-группы» объективными? («Не правдалп, новый продукт восхитителен? Он вам нравится?^) Не является ли способ связи с аудиторией или план выборки необъективным? Достаточно ли велик объем выборки, чтобы достичь целей исследования?
Являются ли планируемые методы анализа подходящими? Они должны быть точно определены до проведения исследования.
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ
Любые прогяоз и оценка рыночного потенциала являются неточными! Основанные на фактах прогнозы и оценки, подготовленные с использованием инструментов, представленных в этой главе, гораздо более надежны — н, как правило, более точны, — чем се, что основаны на интуиции или предположениях, В этой главе предешвлен целый набор методов прогнозирования, основанного на фактах.
Пропюзы оказывают сильное влияние на то, что делают компании, посреди ством бюджетов и других процедур планирования. Таким образом, прогнозирование достойно значительного внимания н заботы со стороны руководства.
Превосходное знаиие рынка является важным источником конкурентного преимущества, а также приводит к завоеванию более удовлетворенных, более многочисленных и более лояльных по^пателеЙ. Таким образом, систематическое совершенствование системы знаний о рынке является крайне важной функцией в любой организации.
При проведении маркетингового исследования многое может ие удаться и часто не удается. Стать информ! 1роваиныл! и требовательным пользователем результатов маркетинговых исследований — это важнейшее умение для каж- дого, кто стремится внести свой вклад я принятие маркетинговых решений.
Глава 7
ВЫБОР ПРИВЛЕКАТЕЛЬНЫХ
ЦЕЛЕВЫХ СЕГМЕНТОВ РЫНКА
OURBEGINNING.COM СТАВИТ $5 МЛН НА РЕКЛАМУ
В «SUPER BOWL»
Майкл Еудомкн любит рисковать. В сентябре 1999 г. ему пришло в голову, что «Super Bowl»* может предоставить возможность, как он выразился, 《снабдить его компанию турбокомпрессором». Б начале 1999 г. Будовски Заговорил свою жену Сюзан, которая владела небольшим бизнесом и работала в качестве консультанта но свадебным вопросам, запяться расшпрснием в киберпространство. Вскоре они заиу- сгнлп web-сайт OurBeginningt где покупатели могли заказать свадебные при- глашення, сообщения о рождении, благодарствеиные письма и другие печатные изделия. Теперь, в сентябре, имея неясно вырисовывающиеся планы относительно «Super Bowl», Будовски увидел возможность сделать свою компшппо известной п быстро создать свой бренд. «Super Bnwk было самым BbicoKojTeiiTHuroBым телевизионным
* ПоЕгулярная в США телсвизионшш Ш'рх — Примеч.рус. ped
шоу года, зрительская аудитория которого достигала 135 млн человек.
ЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ ИНВЕСТИЦИИ
Успешный предприниматель, занимающийся ресторан ны м бизнесом и вдгадею- щий компанией по уничтожению вредителей, президент Будонски и инвестор и руководитель административно員 службы фирмы Майкл Бранденбергзатрата* ли три недели на получетше займов и продажу акЕШЙ, чтобы профинансировать свое рискованное предприятие. Р1м нужен был $1 млн, чтобы усилить сайт, с тем чтобы он мог справиться с предполагаемы ми 2 млн посетителей в день, что гораздо больше среднего числа его посетителей, составляющего всего 10 тыс. человек в день. Они должны были заплатить Disney ideas., подразделению Walt Disney Company, еще один $ 1 млн за создание серии забавных реклам, выходящих за рамки степенной на вид темы канце»1Ярских принадлежностей 亚 свадебных приглашений. И они должны были потратить $3 мли па показ трек рекламных роликов до начала
игры и четвертой рекламной вставки — во время игры. Потратив эти $5 млн, Будозски надеялся создать базу данных из 5 г;лн покуиатслсй (мношс из кото* рых услышат о сайче. когда будут смотреть большую игру), сделать 6ре1«д узна- васмым н резко увеличить свои продажи.
Еудовскн был не единственным иредмри>1имателеь(, который рассматривал «Super Bowl» как путь к успеху. Д[|е онлайновые комкании, Monater.com и Hoijobs.com, в прошлом году произвели сенсацию показом в «Super Bowl” своих остро>гмных реклам, и в авгупе Hoijobs.com успешно осуществила первичное размещение своих акций Спус- тамесяц ее акционерный капитал утро- ижл. Что касается предстоящей игры 30 января 2000 г., то более дюжины онлайновых компаний строили планы, подобные намерениям Будовскн, песл(от- ря на то что средняя стоимость показа одного 30-секуидного гелевизионного ролика составляла $2,2 мл в.
ОЦЕНКА РЕЗ^БГАГОВ
И】ак, что же произошло? Помогла ли реклама в «Super Bowl» этим компаниям достичь того, к нему они стреми* лись? Corvjactro исследованию» проведенному Nielsen/NetRatings, рекламные акшм онлайновых ксмпаннП в «Supcr Bowl» ие обязательно приводят к устойчивому росту числа посещений их сайтов. Что касается раскрученных сетевых брендов, то реклама» по-видимому, помогла им сохранить и увеличить их сетевой трафик. Анализируя данные за январь л март, можно ответить, что трафик Monster.com увадичился на 6% и составил в марте 2,6 млн посетителе^ число посетителей E-Trade.com выросло на 18% а Pets.com — на 7% (табл. 7.1). Что касается Britannica, признанного офф-
лайкового бренда, пока еще новнчка Всемирной паутины, то его трафик j?Be- личхыся па 68% до более 1 мл и посетителей в марте. Тем нс менее для новых неизвесгных компаний, подобных OurBeginmng, история закончилась, ло большей части, печально. В то время как AutoTrade.com преуспевала, увели- 4HB свой трафик на 45% почти до 1,6 млн посетителе汽 большинству новых фирм удалось привлечь незначительное количество новых посетителей, особенно в свете расходов, сопуп'ствующих этой цели. Для большинства из них, включая 。〃亦铝加加邕&сзи, резкий подъем трафика в феврале, вызванный показом peiuiawbi в «Super Bowl»» сменился резким падением в марте.
Конечно, некоторые могут утверждать, что измспепия трафика — это только видимая часть выгоды от проведения рекламной кампании. Огромное внимание срсдсти массовой информации к феномену онлайновых компаний привело к тому, что названия многих компаний стали появляться как в популярной, так и в деловой прессе, а гакже упомшкпъся на радио и телевидении. О компании OurBrginning.co7ri более 450 раз упоминалось в печати и 100 раз — по радио и телевлдснию. Друпхе могут сказать, что реклама в «Super Bowb облегчила нм получение венчурного капита* 刀а, что к 2000 г. стало намного труднее, чем раньше, поскольку финансирование онлайновых компаний заметно снизилось. Эти рекламодатели и их агентства использовали такие объяснения, чтобы придать результатам своей деятельности более Привлекател ьный вид.
Но те, кго оцепива.п бы эффективность реошы в《Super Bowl» с гочкп зрения маркетинга нотреб1 (тельских товаров, предпочли бы использовать в качестве системы показателей, пли взал-
Сайт
Число посетителей
январь
февраль
март
Mons^com
2465104
2477203
2604519
Е-Trade com
1877011
1810694
2223285
AuioTrader.com
1099489
1508672
1593865
WebMO com
1041583
969586
1331650
LifeMmders com
1207055
1413347
1104164
8nfannica.com
594468
779927
1003216
Pets com
592029
532442
636319
Hot Jobs com
794933
731065
598112
OnMorey com
一 **
217284
349632
Kloroecom
167355
247705
156399
NcEp'iance com
38395
100536
119185
OurBegmning com
264049
510730
92292*
LastMmuwTravel com
50474*
77869*
50965*
Computer com
68468、
БЭЭЮ*
31669я
Epidemic com
77131*
31263*
Agdlioncom
_*"
Таблица 7- /
Yhcji。посетителей web-сайтов онлайновых рекламодателей, разместивших свои рекламные ролики в «Super Bowl» в 2000 г.
мосвязь расходов иа рекламу и доходов, которую она создала, - нс говоря уж о прибыли, — плн затраты на привлечение новых юшентов в расчете на одного по- куматехя. Давайте посмотрим на результаты OurBeginning.co?n. Во-первых, трафик. В первом квартале, с января по март, пх сайт, сомасио их собственным отчетам» посетили 1 млн человек, что близко к показателю Nielsen, составляющему 882 тыс. посетителей (см. табл. 7.1). При 2 млн суммарных посещений сайта Сиднее число посещений состарило немногим больше 20 тыс в день, что выше, чем осемью 1999 г., кода наблюдалось 10 тыс посещении в день. В т。время как трафик действительно увеличился, станка на «Super Bowl», кажется, не оправдала ожиданий Будовски относительно созданпя базы данных но 5 млн пользователей. А как насчет продаж, спросите вы? Посетители сайта в целом потратили в первом квартале S510 тыс.,
что составляет приблизительно одну десятую маркетинговых расходов, которые понесла компания, чтобы создать эти продажи. При уоювии, что в среднем покупатель тратил примерно $50— 100 — согласно экспертным оценкам» — OurBeghining.com приобрела, вероятно, от 5 до 10 тыс. покупателей, затратив прн этом $5 млн. Следовательно, «цепа^ привлечения одного покупателя составляет S500-1000.
Стоят ли новые покупатели этих расходов? Окупилась ли ставка Будовски и $5 млн? Купят ли те, кто узнал о его сайте из реклам в «Super Bowk и сопровождавшей их шумихи, достаточное количество свадебных прэтлашекий, извещении о рождении и других вещей, которые предлагает OurBegjnningjcom^ чтобы оправдать затраченные средства, покажет время. Что, если этого не про- пзойдет? «Это не разрушит компанию,— говорит президент компаннн. — Мне нравится ходить по краю пропасти, но все же не настолько близко к нему».
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ, РАССМАТРИВАЕМЫЕ В ГЛАВЕ 7
Р
еклама Ог^'Ва^пппщ.со/п в «Super Bow!» — зто всего лишь один пример нз многочисленных случаев, когда нерадивые продавим пс могут ясно опрс делить целевой рынок, который с наибольшей вер>япюсп>1о примет пх това- рм win услу门 1. В зтой ситуации они рискуют почратить огролгныс средства, чтобы оплатить доставку рекламных сообщеш-П! по фсбителям, которые вряд ли к>гпяг то, что нм предлагается Несмотря на то что некоторые зрители «Super Bowl», несомненно. попадают в демографичесиую группу, которЕШ с наибольшей вероятностью нуждается в свадебных приглашениях, извещениях о рождении и подобных това~ рах, большнпс гво дзешой обширной зрительской аудитории не относятся к этой группе* Для Будовски проблема состояла в том, что необходимо было заплатить за каждую «пару глаз» незавпецхю от того, попадают они в целевой рынок или нет.
В гл. 7 мы используем основу знании о рынке и поведении пеггребителей, изложенную в первых “【есп【главах. 7'еперь читатель сможет предсаавить то, что, вероятно, является самыми важными фундаментальчwmii инструментами деятельности любого продавца товаров или услуг, сегмеитиропание рынка и целевой маркетинг. Вместе с позицион ировапмем товара, которое мье рассмо! рцм в гл. 8, эти инструменты обеспечивают плат^рму, на которой строятся наиболее эффективные маркетинговые программ*. Тем не менее для того, чтобы науимть- сяэффекгивно использовать эти инструменты, необходимо рассмотреть несколько важных вопросов. Во-перпых, и чем заключается смысл ссгмснтпровапия рынка и целевого маркетинга? Почему бы не предложить наши товары самой широкой нз возможных аудиторий, как это сделал Майкл Будовски во время 《Super Bowl-2000»? Во-вторых, как можно одентифицпровать и определить потенциально привлекатеаьные рыночные сегменты? И наконец, как можно расставить приоритеты с тем, чтобы заниматься самыми привлекателъиы^ЕП из сегментов? Ответы на эти вопросы должны позволить любому предпринимателю, инвестору ь Silicon Valley или менеджеру по маркетингу в зарекомендовавшей себя на рынке фирме решить, на какие рыночные сегменты необходимо ориентироваться и какие инвестиции следует осуществить.
Стратегический аспект
Самые важные фундаментальные инструменты деятельности любого продавца товаров или услуг — сегментирование рынка и целевой маркетинг — обеспечивают платформу, на которой строятся наиболее эффективные маркетинговые программы.
В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ СМЫСЛ СЕГМЕНТИРОВАНИЯ РЫНКА
И ЦЕЛЕВОГО МАРКЕТИНГА?
Огментироваине рынка — это процесс, посредством которого рынок подразделяется на отдельные группы покупателей со схожими потребное! ямн н характерп- стнкамн. п пводящими к похожим ответным реакциям со стороны этих покупа-
телей на конкретное предложение товара и маркетинговую программу. Целевой маркетинг требует оценкп относительной прнвлекательпости различных сегментов (с точки зрения потенциала рынка, темпа роста, йнтенсшшости коиKj^ieinuni и других факторов), а таюке миссии и возможностей фирмы по обеспечению того, что нужно каждому сегменту, с целью выбора сегментов, которые компания намерена обслуживать Позиционирование товара влечет за собой разработку предложения товара н маркетинговых программ, которые вместе создают устойчивое конкурентное преимущество на нелевом ры н ке, форм 11 руя в соз пани и покупателя уипкалшый образ или позицию товара. Для компании OurBe^nning.com было бы лучше исследовать уже имеющуюся клиентскую базу, а также других клиентов, которых она стремилась обслуживать, чтобы определить, кто же состаиляет ее целевой рынок и как лучше всего можно освоить этот рынок — с точки зрения эффективности и производи гельпос ги — с помощью стратегий продвижения товара, нацеленных на завоевание новых покуиатслей.
Эти три этапа процесса ириняшя решений — сегментирование рынка, выбор целевого рынка и позиционирование — тесно взаимосвязаны и взаимозашгенмы. Если фирма хочет добиться успеха в управлении взанмоотпотеннем «товар— рынок», она должна тщательно обдумать и реализовать все три зтапа процесса. Очень часто успешные комнаннн способны управлять этими взаимоо гношенмя- ми и, поступая таким образом, оставляют далеко позади снонх конкурентов. Рассмотрим следующий пример.
В Англии японские компании превзошли своих британских соперников в целом ряде отраслей. Главная причина заключалась в том, что японцы лучше управляли взаимосвязанной системой сегмент ирования, выбора целевого рынка и позиционирования. Так, только 13% японских фирм против 47% британских не имели представления о своем целевом сегменте покупателей и нх особых потребностях. Сшшком часто коммерческие директоры британских компаний отмечали, что, по их мнению, целезой рынок ——это весь рынок в целом и, поскольку их продукты имеют широкую привлекательность, нет необходимосгн сегментировать рынок. Как следствие японцы сконцентрировали сбои ресурсы в конкретных сегментах с высоким потенциалом, в то время как британцы были склонны распылять свои ресурсы по всему рынку. Коаа британские компании проводили сегментирование, они делали это в пижшпе ценовых сегментах рынка. Это привело к тому, что покупатели псе больше воспри1ШЬ!а^\и японские компании как предлагающие более высокое качестао и стачус, чем отечественные фирмы.
Как бы ни была велика фирма, ее ресурсы обычно ограничены по сравнению с количеством альтернативных рыночных сегментов» доступных для инвестиций. Таким образом, фирма должна делать выбор. Даже в том редком случае, когда фирма, может позволить себе обслуживать все рыночные сегменты, она должна определить наиболее подходящий иариапт распределения своих маркетинговых усилий по сегментам. Но действительно ли необходим весь этот анализ и осо- 3ii<ffiiibifi выбор в отношении тога, какие сегменты обслуживать?
Большинство рынков является гетерогенными
Поскольку рынки редко являются гомогенными по искомым выгодам, покупным цецамт ценовой и рекламкой эластичности, скорость нх ответно負 реакции на
предлагаемые товары и маркетинговые программы различна. Различия между рынками по предпочтениям продуктов, размеру и росту спроса, рекламным тенденциям, конкурентным структурам еще больше влияют на различия и скорость ответной реакции. Таким образом, рынки — это сложные организмы} которые можно определить (сегментировать) множеством способов. Критически важный вопрос — это найти подходящую схему сегментирования, которая будет содействовать выбору целен «их сегментов рнмка, иоэициопированшо товара и разработке успешных маркетинговых стратегий и программ. Многие онлайновые ре- юзамодатели. которые инвестировали значительные суммы в рекламу иа «Super Bowk в 2000 г., только чтобы получить минимальный отклик со стороны потребителей, теперь осозна刀н, что ретслама, нацеленная на широкую аудиторию, при условии отсутствия у компании определенного и правильно сфокусированного целевого рынка — это путь к банкротству. Конечно, некоторые из этих рекламо- датслеС могут возразить, что их настоящая цель состояла в том, чтобы установить кошакт с потенциальными инвесторами. Были ли рекламные кампании в «Super Bowl》экономически эффективным способом лонссти нх сообщения до этих целевых рынков? Результаты 一 не говоря уже о здравой маркетинговой практике —— свидетельс1вуют об обратном.
Сегодняшняя рыночная реальность делает сегментирование рынка обязательным
Сегментированпе рынка становится see более важным инструментом ирн разработке маркетинговых стратегий по нескольким причинам. Во-первых, рост населения замедлился и все больше товарных рынков становится зрелыми. Это приводит к более интенсивной конкурент/iti поскольку фирмы стремятся к росту посредством увеличения доли рынка (ситуация в автомобильной отрасли), а также посредством расширения границ торговой марки (кофейное мороженое /Starbucks», зубные щетки «Colgates, туристские чеки «Visa^).
Во-вторых, такие социал ыю-экономические факторы в ммре. как рост располагаемых доходов, более высокий уровень образования и осведомлешюстн, создали покупателей с наиболее разнообразными и сложными потребностями, вкусами и образом жизни, чем когда-либо. Это пр!шело к избытку товаров п услуг, которые конкурируют друг с другом за возможность удовлетворить потребности юнсой-нибудь группы потребителей.
В-третьих, существует приобретающая все большую важность тенденция в направлении микроссгментирования с целью ориентации наочень маленькие ие- левые рыночные сегменты. В некоторых отраслях эту тенденцию усиливают новые технологии, как, например, автоматизирован ное проектирование, которые позволяют фирмам изготавливать на заказ многие товары — от джинсов индивидуального локроя до автомобилей. Например, многие автомобильные компании используют гибкие системы производства, которые способны выпускать разные модели на одной и той же производственной линии. Это дает компании возможность делать автомобили на заказ п н скором будущем, возможно, продавать их пс Интерне^.
И наконец, многие орне»тиро»анные на маркетинг организации облегчили реализацию своих четко сфокусированных ^аркетмнговых программ, сами пользуясь все более специализировапнымн услуга мн. Например, появилось много новых средств массовой информации, которые привлекают узкие группы лиц, объединенных общими интересами. Они включают спей мал нз 14Poванное журналы, гакие как «Backpacker» или «Working Molliers; радиостанции, форматы которых, так tie как классическая музыка, рок, кантри и джаз, нацелены на разные демографические группы, не говоря уже с разпообразнмх ток-шоу н каналах кабельного челе видения, таких как «Nickelodeon» п «Filipino Channels. Кроме того, все больше журналов обшеП направленности, таких как «Newsweek», ^Sports Illustrated» и《People», предлагают рекламодателям возможность обращаться к определенным группам людеН внутри своей читательской аудитории. Рсоамо- датель может орiоптироваться на определенные регионы, города или почтовые индексы или даже на выбран пие категории потребителей по доходам.
Кроме того что сегментирование рынка заставляет фllp^(Ы столкну гься с реалиями рынка, оно предлагает следующие преньгущсства:
определяет возможности для разработки новых продуктов. Тщательный анализ различных сегментов потенциальных покупателей часто позволяет обнаружить одну нлн несколько групп, чьи специфичные потребности п интересы ие удовлетворяются должным образом существующими кои- KypeHTttbiNdi предложениями. Такне выявленные сегменты могут пред- ставлят ь привлекательные возможности для разработки новых продуктов или новаторских маркетииго»ых подходов: например, портативного компьютера；
помогает разработать лгаркетииговые программы, которые наиболее эффективны для обращения к однородным группам покупателей;
улучшает стратегическое распределение маркетинговых ресурсов. Стратеги- чесгаге выгоды сегментирования иногда игнорируются. Четко определенные сегменты» связанные с конкретными товарами, служат центрами потенциальных инвестиций для бизнеса. Большинство успешных бизнес-стратешй базируется на сегментировании рынка и концептрацки ресурсов на более прпвлекательных сегментах. Сегментирование должно быть нацелено на разделение рынка на области, в которых шшссяншш могут способствовать достижению долгосрочного конкурентного преимущества.
КАК ЛУЧШЕ ВСЕГО ОПРЕДЕЛИТЬ РЫНОЧНЫЕ СЕГМЕНТЫ?
Существует несколько важных требований к процессу сегментирования рынка:
Этот процесс должен определить одну тиш несколько относительно однородных групп потенциальных покупателей в плане их желаний и потреб' костей и/ или их вероятных откликов на различия в элементах маркетин- га-мпке — четырех《Р» (продукт, цена, нродвюкение н сбыт). Например Для продавцов спортивной обуви, таких как Nike н Adidas, этим сегментом являются бегуны на длинные дистанции.
Различия внутри одного рыночного сегмента должиы быть иебольигими но сравнению с различиями между разными сегментами (большинство щю- фесс!тональных бсгунон на длинные дистанции, вероятно» имеют потребности в спортивной обуви, которые достаточно схожи между собой» но со- BepuicHHO отличаются от, скажем, потребностей баскетболистов).
Критер»к сегментирования должны измерять ю(п описывать сегме|пы достаточно четко, гак чтобы можно было без труда определить н оценить их 5п1аст!!иков Это необходимо для того» чтобы продавец знал» относится лк данный потенциальный покупатель к целевому рмнку, и для того, чтобы довести до потенциального покупателя рекламное или другое сообщегше в нроцсссе маркетинговых коммуникаций. Nike и Adidas, вероятно, изначально ощкделплн свой целевой рынок как рынок, состоящий из членов клубов любителей бега, бегунов на длинные дистанции по дорожкам стадионов и комшы бегунов но пересеченной местности.
И наконец» в процессе сегмснгирования должны определяться размер н рыночный потенциал каждого сегмеига, что позволит расставить приоритеты и выбрать наиболее привлекательные сегменты. (Более подробно мы рассмотрим эту тему позже в этой главе.) Компания А5Ае, например, могла легко ус- таиовить, сколько таких бегунов живет в Соединенных Штатах, и, вероятно» знала, сколько нар обуви в год покупает тип ИЧ1 гый бегун на длишгыеднегаи- цип 11 по какой средней цене.
С учетом этих требований какие виды критериев, или признаков, сегмептпро- ванкя являются нанболее полезными? Маркетологи подразделяют признаки сегментирования как потребительских, так н деловых рынков натри основные группы: демтрафические (к го является целевыми покупателями), гсографические (где они находятся) и поведенческие (как они ведут себя в отношении покупки и/плп использования данной категории товаров или услуг). Далее мы изучим каждую из этих групи признаков.
СЕГМЕНТИРОВАНИЕ ПО ДЕМОГРАФИЧЕСКИМ ПРИЗНАКАМ
Несмотря на то что при сегментировании деловых рынков используются демографические характеристики фирмы (ее возраст, размер, отрасль и т. 口)мы обычно думаем о демографии с точки зрения характеристик индивидуальных потребителей, которые отражены в табл. 7.2. Ниже приведены некоторые примеры использования демографических признаков при сегментировании потребительских рынков.
Возраст. Благодаря демографической тендеш^и, которая называется «нане- ствием людей с детскими колясками», дети становятся пип^^мгрнн и как потребители, и как инструменты маркетинга. В Соединенных Штатах насчитывается приблизительно 24 мли детей младше 5 лет — на 20% больше, чем в 1980 г. Помимо расходов на медицинское обслуживание молодые родители тратят в среднем S7 тыс. ма ребенка в первый год его жизни. Компания Nike объявила о создании повои линии одежды для детейг начинающих ходить.
Пол. Недавно подразделение Chevro/ef комнаннн General Motors потратило значительные средства на рекламу и специальные акции, чтобы убедить женщин, что
Таблица 7.2
Некоторые из наиболее часто используемых демографических признаков1
Демографические признаки
Примеры категорий
Возраст
До 2, 2-5.6-11,12-17. 18-24.25-34, 35-49. 50-64.65 м больше
Поп
Мужчины, женщины
Жизненный цикл дсмсхозййствэ
Молодые незамужние и нежена-ье пищи, молодые семьи без детей, молодые семьи с младшим ребенком в возрасте до 6 пет, молодые семьи с «дладшим ребенком в возрасте 6 пет и старше; немолодые супруги с детымм. находящимися на иждивении, немолодые супруги без детем. пожилые пары, находящиеся на пенсии; пожилые одинокие люди
Уровень дохода
Менее $15 000. $15 000-24 999, $25 000-74 999. м т. а
Род занятий
Специалисты, менеджеры, служащие, торговый персонал, руководители, рабочие, домохозяйки, студенты, безработные
Образование
Неполное среднее, среднее, неполное вьгешое, высшее
Важные ссбьпмя
Дни рождения, окончание учебного зазедения, юбилеи, национальные праздники, спортивные события
Расовое и этническое происхождение
Англосакс, афроамериканец, итальянец, еврей, скандинав, латиноамериканец, азиат
оно производит машины именно для них. Усилия Chevrolet связаны с тем, что жеи« щины ежегодно тратят $85 млрд ма покупку половины всех новых машин, приобретаемых п Соединенных Штатах.
Жизненный цикл домохозяйстве Прежде известная как жизненный цикл семьи, эта концепция была «модернизирована» посредсгвом включения в нее нетрадиционных домашних хозяйств, таких как семьи из одного родителя и ннкота ие состоявшие в браке одинокие люди. По существу, она описывает этапы созд ания, развития и распада семьи. Каждая стадия отличается по своей структуре расходов .Так, молод ые пары являются активными покупателями мелких бытовых электроприборов. мебелн и белья. С появлением детей покупки включают страховые полисы, стиральные и сушильные машины, медицинское обслуживание и ассор- шмент ориентированной на детей продукции. Недавнее исследование подтвердило, что изменение статуса семьи связано с важными переменами в покупательском поведении, но часто бывает трудно связать эти изменения с покупкой определенных продуктов.
Уровень дохода. Семьи с более высоким доходом приобретают непропорционально большое количество сотовых телефонов, дорогих машин и билетов в театры. За последние годы сильно увеличился тираж и реклама исурналов, нацеленных на богатых. Например, «The Robb Report» — ежемесячный журнал, чьи читатели имеют средний доход $755 тыс.
Род з«ия?пио Продажи определенных видов товаров (например, рабочей обувн, автомобилей, форменной одежды и отраслевых журналов) тесно связаны с родом заиятости. Увеличение числа работающих женщин создало потребности в специ-
* В таблице ие oi|№^chn многие другие основные признаки, включая семейное положение жилищные \гс；юш1я. Hci/npiiw п возраст детей
ализированиых товарах и услугах, включая финансовые услуги, деловой гардероб, пищевые полуфабрикаты, автомобили и специвлизиронаи^!ые журналы.
Образование. Существует сильная положительная взаимосвязь уровня образования и покупки турис I ических путевок, книг, журналов, страховых полисов, билетов в театр и фотографического оборудовании
Важные события Сюда входит ряд разнообразных мероприятий — от национальных праздников, спортивных событий, лр<(здн;лса 1 сснгабря — и до личных событий. таких как анн ракден叫 юбилеи и свадьбы Каждое событие требует сиоциаль- ной маркетинговой программы
Расовое и этническое происхождение. Все больше компаний ориентируются па эти сегменты с помощью специализированных маркетинговых программ* Motorola про вела раздельные рекламп гяе кампании своих пейджеров и ссмовьех телефонов для &中- роамериканцев, азиатов и латизоамеринанцев Журналы «Spiegel» и «Ebonyw объединились. чтобы создать каталогпрямой почтовой рассьзлки, в котором представлена одежда, удовлетворяющая потребности афроамериканцев в отношепии стиля, дзета и покроя. До настоящего времени зги усилия были успешны.
Демографические признаки таюке пшкпы при сегментировании промышленных рынков, которое осуществляется в две стадии. Первгы, макросегмешпация^ разделяет рынок в еоотвегствии с характерней!ками органкзацли-покунателя, используя гакне признаки» как возраст фирмы, сс размер п принадлежность к отрасли.
На второй стадии осуществляется микросеглентация, в процессе которой <|)ир- мы-покупатели трупипруются в соответствии с характеристиками людей, влияющих на решение о покупке, например их возрастом» полом и по)юэке1[ием в организации. Международные рынки сегментируются подобным иерархическим способом, начиная со стран и закачивая сотрудниками организатiй-покупател ей.
Сегментирование по географическим признакам
Разные географические области различаются по своему потенциалу сбыта, темпам роста, потребностям покупателей, культуре, климату, потребностям в обслу- живашш и конкурентной струкгуре, а гакже по покупным иенам на ряд товаров. Например, больше всего пикапов продается на юго-западе Соединенных Штатов, автофургонов — на северо-востоке, а дорогостоящего импорта ——па западе. Компания Uni-Mart^, /пс„ владеющая более 400 продовольственными магазинами самообслуживания, имеющими уд/ишенный рабочий день, фокусируется на маленьких городках и сельских районах, тем самым избегая крупных конкурентов. За свою 23-летнюю историю опа ни разу не терпела убытков.
Сегмен гиропание по гсограб1)нчсскпл( признакам применяется как на потребительских, так и надслоиых рынках, но особенно оно важно для предприятий розничной торговли it сферы обслуживания, когда покупатели не хотят ездить очень далеко» чтобы получить нужные нм товары или услуги. Таким образом, одни из способов сепйептпрования розничных рынков — тю расстоянию илн по времени поездки из определенного места. Область, входящая в такой географически определенный регион, называется торговой областью.
На новом рмнке электронной коммерции вопросы сегментирования по географическому принципу могут быть очень важными, учитывая глобальны員 охват
Интернета. Во врсэкс 7,1 представлен пример того, как онлайновая компания, владеющая аукционным сайтом, сегментирует европейскн11 рынок и осуществляет иыбор целевых сегментов.
Сегментирование по геодемографическим признакам
Ммотме схемы сегментирования включаю г как демографические, так и геогра||)«- ческие факторы. Так, предприятия розничной торговли обычно хотят узнать что- hi юудь о людях, коюрые живут, скажем, в радиусе двух пли пяти миль от предполагаемого нового магазина. №?〃〃〃〃 Mateus, высококлассный универмаг, может
Сегментированный подход QXL «шагает» по Европе
Из офиса Джима Роуза в Лондоне, находящегося на расстоянии более 5 тыс. миль от Силиконовой долины, eBay не кажется таким непобедимым Роуз, главный исполнительный директор QXL.com, считает, что мыслить глобально —— означает мыслить локально. В отличие от eBay QXL позволяет известным роз- ннчньпт торговцам, так же как обычным потребителям, высгаюлять на продажу свои изделия, чтобы сравнительно неопытные европейские Интернет-пользо- ватели чествовали себя более комфортно, учасгвуя в онлайновых аукциоигпе.
Вместо того чтобы выст авить единый web-сайг для европейского континента, QXL к2000 п переместилась нз Великобритании, где она стартовала в 1997 г“ в целую дюжин}^стран. В одних странах она запустила новый сайт, вдругах купила уже имеющиеся. Как отмечает Роуз: «Мн работаем иа 12 разных языках. Также это означает 12 разных валют». Несмотря на то что логотип 0XZ на сайтах выглядит одинаково во юсех странах, товары, представленные на первой страьпще сайта, значительно различаются. Например, на ос немецком сайте туристическое агентство может продавать с аукнноиа путешествие на Майорку, которое я^яется популярным среди немецких туристов. «Вы нико^а не найдете его в списке туристических поездок, предлагаемых жителям Великобритании, ——говоритСтанислаус Лорен, 31 -летний француз, старший вице-президент QXL по маркетнгуи сбыту. — В Великобритании это будет Медрцл, или, може!' быть. Святая Люсия». Чтобы гарантировать, что каждый сайт эффективноори- ойтнруется на местные предпочтения и потребности, каждый из них имеет свой собственный офис и сотрудников, которые адашируют предложения QXL и наблюдают за маркетинговой деятельностью в конкретной стране.
Успешен ли такой сешентированный и целевой подход OXW « QX£ крайне медлительна и старомодна по сравнению с eBay»,—говорит Хедер Гарднер, сотрудница британског-о банка, которая продает в режиме онлайи антикварна г и коллекционные 呢им Но ома отмечает, что ее товары продаются лучше на QXL. чем ха ашллйском сайте eBay; «Почему-то там мои товары пользуются спросом»,—пжо- рит она. Выиграет ли сегментированный и целевой подход QXL войиу против eBay— еще не ясно. Как говорит Джим Роуз: «Все дело в том, как вы работаете». Иа«о*<?шк:Thomas Е. Weber, «EBay's European Rival Expands Methodically, Country by Countnf», Wall Street Journal, June 26.2000. p. Bl. Copyright 2000 by Dow Jones & Си. Inc. Воспро1гшедено с разрешения Dow Jones & Co. Inc. через Copyright Clea- гавсе Center.
выбрать в качестве целевого рынка одну демографнвескую группу, проживающую в данной торговой области, a Wal-Mattt магазин； тор1ующий по сниженным ценам, — другую. Различные организации! как, наиример, National Decision Systems в США, и другие источники предлагают недорогие отчеты, основанные на данных переписи, которые показывают демо^афический профиль населения, проживающего в любом заданном радиусе конкретного углового магазинчика идеи торгового центра. Эти отчеты полезны при оценке размера и потенциала рыночных сегментов в рамках конкретной торговой области. Геодемография также пытается предсказать поведение потребителе!!, делая доступной демографическую, психографическую и потребительскую информацию на уровне квартала и почтового индекса. Данный подход используется компанией Claritas 1пс^ которая разработала принцип PRJZM (раиделение потребителей по почтовым индексам). Согласно нему, все американские домашние хозяйства были разделены на 62 группы, отличающиеся по своим демографическим и поведенческим характерце^ тикам, каждая из которых, в свою очередь, приписывается к одной из 15 социальных групп.
Сегментирование по поведенческим признакам
Существует бесконечное чиачо способов, посредством которых успешные компании сегментируют рынки, пстюльзуя поведенческие характеристики. №&е первоначально ориентировалась на профессиональных бегунов на длинные дистанции. Specialized и Gary Fisher предлагают свою продукцию велосипедистам, которые желают ездить по одноколейному треку или в отдаленной местности. Европейская авиакомпания &如弘 <|)окусируется на пассажирах, собпраюпшхся отдохнуть. Изначально целевой рынок Gatorade состоял из спортсменов, которым нужно было восполнять потери воды и солей вслеотвие потения. Эта простая схема сегментирования создала целую новую категорию «спортивных напитков», которые теперь включают продукты от Coke (々Powcrpade») и Pepsi («All Sport»), хотя Gatorade по-прежнему доминирует в этой категории1 имея 80%-ю долю рынка. В одних только Соединенных Штатах эта в прошлом рыночная ниша развилась в $2,2*м1 [ллиардяый рынок. Все эти примеры демонстрируют мощь весьма специфичных поведенческих признаков в определении четко сфокусированных рыно* ныхсегментов, основанных не патом, ого является целевыми потреб!iгелями «л11 где они живут, а на том, что они Ьелают. Почти на каждом потребительском и деловом рынке, вероятно, существуют сегменты, подобные эшм, которые «только и ждут^, чтобы проницательные продавцы идентифицировали их н предложили нм свои товары и услуги. Поведенческие признаки могут принимать множество форм, среди которых признаки, основывающиеся на потребительских нуждах, на более общих моделях поведения, включая образ жизни или общественный класс, м в случае деловых рынков на структуре закупочной деятельности фирм и типах ситуаций соБершепия закупок, с которыми они сталкиваются.
Нужды потребителей. Нужды потребителей выражаются в искомых выгодах, которых они ожидают от определенного товара или услуги. Отдельные покупатели имеют неодинаковые потребности и, таким образом, придают разнос значение
выгодам, предлагаемым различными товарами. В конечном счете товар, котор^^ обеспечивает лучший набор преимуществ — учитывая конкретные потребиоСТ|1 покупателя. — будет куплен с наибольшей вероятностью.
Поскольку покупка является процессом решения проблем, потребители оце_ иивают варианты говаров пли торговых марок исходя нз нужных характеристик к то1*о, насколько каждая хараетерястика ценна для потребителя — критериев выбора. Продавца могут о([ределять сегменты в соответствии с этими разньц1и критериями выбора с точки зреиия наличия или отсутствия определенныххарак, теристик и значения, придаваемого каждой нз них. Как правило, фирмы в:лделя. ют ограниченное число выгодных сегментов, на которые следует ориентировать, ся. Так, например, равные а bi омобнлестроительиые компании в течение многих лет aicf^eHTiipy ют внимание на разных искомых потребителями выгодах» шких как безопасность (наличие воздушных подушек б боковой двери), надежиостэ, высокая экономимHocib, дизайн, быстрота и статус
На деловых рынках органнзациii-покупателп также рассматривают соответствующие выго?1ы, которые включают харашеристикп товара в разных ситуациях использования. Например, некоторые суперкомпьютеры приобретаются, потому что он и удовлечъоряют потрсбиост» i в высокоскоростных вычислениях маленькой группы покупателей, таких как правительства, университеты и научно-исследовательские лаборатории. Другие факторы, рассматривающиеся при покупке про* мишленных товаров или услуг, включают своевременную доставку» условия кредита, «жономичиость, доступность запасных частей н обучение.
Поведе^тестсие признаки, связанные стопаром. В дополнение к весьмаспеци- фкчны^f поведенческим критериям, включат только что рассмотренные, существуют таюке более обишепр![знаки связанные с товарок，. К ним относятся интенсивность потребления товара, степень лояльности, степень предрасположенности к покупке и нсточннки влияния на решение о покупке, кеокдый из которых может использоваться для сегментирования как потребительского, так п промышлейного рынка. Интенсивность потребления важна, потому что на многих рынкам иеболь- тая часть потенциальных покупателей обеспечивает большой процент всех покупок. На /(еловых рынках покупатели более известны, и продавцам легче определить крупных потребителей (часто называемых ключевыми клиентами').
Потребители мот также сильно отличаться по степени своей лояльности к конкретному поставщику, выражающейся в их склонности к покупкам товара определенной торговой марки. Степень лояльности потребителя может быть определена количеством последовательных покупок, сделанных им за некоторый период времени. На деловых рынках продавцы часто могут непосредст вешю наблюдать за различиями в лояльности своих клиентов; на потребительских рынках идентификация лояльных покупателей требует маркетинговых нсследоваишк
Потребители имеют разную степень готовности к покупке продукта. Рыноч' ное сегменшроваине. основанное на осведомленности о товаре и предрасполо* жешюсти к по^пке, может идентифицировать людей, не пользующихся това- р(М которые наиболее вероятно станут будущими покупателями. Например» хорошо осведомленные люди, не пол ьзующиеся товаром, которые заявляют о сво^ их намерениях куннть, скажем, хяопья с высоким содержанием клетчатки, с наИ^
большей вероятностью станут их будушими псггрсбптелями. С другой стороны, осведомленные люди, не покупающие ювар, которые не имею г намерений покупки, вероятно, прсдстанляют лля {цюдавца небольшие возможности.
Cei ментироваиие рынка, осиовашюе на источниках влияния на покупку, применимо как для потребительских, чак и для деловых рынков. Многие товары, ис- пользуемме разными членами семык приобретаются женой, нс все 6oj(ee распространенными становятся реюения, принимаемые супругами совместно. Очевидно, что на покупку товаров для детей, лекарств, отпускаемых по рецептам, и подарков оказывают влияние целый ряд людей, 14а деловых рынках в процессе покз^пки участвуют иесколькб» людей или подразделений с разной степенью влияния.
Общие поведенческие признаки. Как правило, на потрсбительсклх рынках также используются более общие поведенческие признаки, включая образ жизии и общественный класс. На деловых рынках потенциальные покупатели различаются по особенностям организации снс7емы закупок и по характеру ситуаций покупки, с которыми они сталкиваются.
Образ жизни. Cej Mei пирование по стилю жизни, или психографически м харак* теристнкам, группирует потребителей на основе их деятельности, интересов и мнений. Из такой информашш можно сделать выводе том, какие типы товаров и услуг привлекают определенную группу» а также о том, каковы оптимальные способы коммуникации с людьми этой группы.
Различные подходы 1с сегментироваишо. основанному на стиле жизни, разрабатываются как компаниями, стремящимися сегментировать свои собственные рынки, так и компаниями, предлагающими конс>гльтационные услуги и инструменты, дос гупные всем. Нап рпмер, ком пан ня Goodyear Tire and Rubber н рекламное агентство Ogilvy 〃％" Mather разработали (независимо друг от друга) несколько классификаций сегментов потребителей по образу жизни. Классификация Goodyear Tire and 兄力Вег состоит из С групп: престижный покупатель, консерватор с достатком, значимый покупатель, претендент, лояльный покупатель и завсегдатай распродаж. Ogilvy and Mather предлагают 10 сегментов, осиоваииых на характеристиках образа жпзпи и получивших следующие названия: базовые по* требностн. неплохая сделка, трэднщкшна只 семейная жизнь, условная семейная 次нзмь, «посмотрите-ка на мен父》. «кто-нибудь лучшс?«>» реальный консерватизм» молодой оптимизм, стремление к видимому успеху в жизни и социально сознательный,
Стэндфордскнк исследовательский институт предложил усовертенствован- ную схему сегментирования (под названием VALS 2), которая строится на концепции самоернентации и ресурсов человека. Понятие самоориемпации основывается на том, как потребители ищут и приобретают товары и услуги, которые обеспечивают удовлетворенность н формируют их индивндуальность. В этом про” цессе они мотивируются устаноб>саь1п ирпншша, статуса и действия. Ориентированные м« принцип потребители руководствуются абстрактными и пйеализироваН' ньм критериями, в то время как ориентировагтые 〃〃 статус потребителе покупают товары, которые демонстрируют их жизненный успех. Ориентированными н« действие потребителями движет потребность в социальной или физической аботе, разнообразии и необходимость учета риска.
Понятие ресурсов включает все психологические» физические, демографические и материальные средства, которые должны использовать потрсбитезщ. Они связаны с образованием, доходом, увереннос тью п себе, здоровьем, желанием совершать покупки, интеллектом и эперге гическим уровнем — в промежутае от минимального ло пзбьп очного.
Исходя пз этих двух аспектов VALS 2 определяет 8 сегментов, для которых свойственны отлнчнгелыюе поведение и процесс принятия решений: актугишза- торы, исполнители, достшаюшие. опытные, сторонники, сгремятиеся, создатели II борцы. Эти сегменты имеют приблизительно одинаковый размер и могут являться Ж1 кшес11 особнымк целевыми сегментами. Clantas Inc. и подобные коммерческие оргшпнацпп i гдентнфiщнр^^от каждого из реснолдентов по его типу VALS, тем самым делая воззеожнмм перекрестную [сласси(|шкацшо с использованием этого типа» сведений о покупках товаров и персональной информации, собранной такими компаниями. Таким образом, пользователи этих баз данных могут определить, что купили члены каждого сегмента VALS, каковы их рекламные предпочтения к т. п. Система VALS также подвергалась дальнейшим усовершенствованиям в Еиропе и Азш【. Те, кто интересуется схем。立 сегментироваиия VALS, могут провести короткое исследование на web-сайте VALS (htlp:// f uture.sri .com/V ALS/V ALSindex shtml) и выявить сегмент VALS, к которому они кр^юдлежат.
Общественный класс. Каждое общеегво имеет свою классмсрикаиию социального статуса, базирующуюся главным образом на сходстве доходов, образования и рода занятна. Так как исследователи в течение дол того времена изучают ценно* стиразлтгшых классов» можно сделать вывод об определенном поведении в отио- тепкп определенного товара. Например, средний класс пл!еет тенденцию придавать большее значение образованию, семейной жизни, чистоте и моде, чем семьи более низкого соииаяьнога статуса. В международной сфере нузкно быть осторожным при использовашш социального класса в качесгве переменной сегмен- гированият поскольку7 различия межд>? классами мог^т размываться» как это происходит в Скандинавских странах. Некоторые считают, что многие критерии, используемые r Соединенных Штатах при определении классового статуса, больше не подходят, поскольку страна вес далее разделяется на множество отдельных субкультур, каждая со своими собственными ун»калы(ыми вкусами н предпочтениями. Как отмечалось рапсе, Claricas Inc. определила в Соединенных Штатах 62 отдельных класс% каждый из которых имеет свой собственный набор убеждений н стремлений.
Поведенческие признаки сешентироваиия деловых рынков. Для деловых рынков особыми критериями сегментирован ня являются оргашхзация закупочной деятельности и типы ситуаций совершения покупок. Организацнонпая струкгур 龍 закупочной деятельности камбал ее важна с точки зрения степени ее централизации. В условиях цептрализоваинойза(сугючиой деятельности покупатель, вероятно, будет рассматривать все оиераиш! с данным поставщиком наедн* ной основе, чтобы акцентировать внимание на снижении себестоимости и минимизировать р"ск. В дсцентр<ъшзованнс>11 структуре покупатель склонен был более чувствительным к потребностям своего предир1В[тияг придавая особое зна-
чение качеству продукта и быстрой доставке и aieiibine задумываясь о себестои- мостя.
Что касается такого признака сегментщювания, как ситуация соверигеиия иокуик»! то здесь возможны три типа си^аций: прямая повторная покупка — повторяющаяся ситуация заказа продукции без особого согласования; повторная покупка с кзк(енениями, которая имее г место, когда во взаимоотношениях «(ели- ент—поставщик» изменяется какой-нибудь элемент, например цена и?ш график поставок; и новая ситуация покупки, которая может потребовать сбора значительного количества ниформашп! и оценки альтернативных поставщиков.
Сегментирование международных рынков
Традиционный подход к сегментированию мирового рынка состоит в том. чтобы рассматривать сграпу или группу стран как единый сегмент, включающий всех потребителей. Этот подход дает серьезную трещину, потому чюон полагается на параметры страны, а не нз поведение потребителей, предполагает однородность потребителей внутри сегмеита-<л])аиы и игнорирует возможность существования гомогенных групп потребителей в разных странах.
Все больше н больше компаний подходят к сегментпроваиию междупародных рынков, пытаясь идентифицировать потребителей с похожими потребностями и желаниями, отражаемыми в характере их поведения на рынке сразу в ря/te стран. Эга международное сегментирование позволяет компаяин разрабатывать достаточно стандартные программы, требующие небольших изменений на локальных рынках, что приводит к действию пол ожительного эффекта масштаба. Примером такой стратегии является запуск Star TV паназиатского спутникового телевизионного вещания на всей территории Азии на английском и китайском языках.
Теодор Левитт (Theodore Levitt) в течение долгого времени является сторонником глобализации гомогенного рынка определенных товаров (например, потребительских товаров длительного пользования), осиовашюй на цене и высоком качестве. Он утверждает, что в разных странах в одно и то же время появились похожие сегменты вследствие усовершепствпваиий технологии, влияющих на уровень развития связи, транспорта и туризма. Другие, используя те же рассуж- дени% считают, что существуют два новых международных шобальиых сегмента: сегмент глобального элитного потребителя и глобальный подростковый сегмент. На первый ориентированы производители продуктов и услуг, имеющих эксклюзивный имидж (сотовые телефоны, персональные компьютеры, автомобили повышенной комфортное!»!, дорогая парфюмерия). Например, расхущее число достаточно богатых групп покупателей в Латинской Америке предлагает значительные возможности в отношении ряда товаров, включая автомобили, проигрыватели компакт-дисков» одежду для детей, а также санитарно-гигиенические и косметические средства.
Глобальный подростковый сегмент предполагает минимум различий в культур- иых нормах и образе жизни подростков в разных с гранах. Существует эмпирическое подтверждение этой точки зрения в отношении определенных видов продуктов, таких как часы Swatch, линия а^иопродукпни для детей компании Sony и яркие
трикотажные изделия от Benetton Даже в Японии, которая является типи^шым представителем гомогенной культуры, выражающей мнение «Япония — первая», существует много подгверждеинй того, что мо;юдые поколения сгановятся более позитивно пастроенпымц в отношении американских и европейских товаров.
Очевидно, мнете глобалькыс 1С1(дситш влияют на поведение потребителе丸 включая увелнменмс ВНП на душу населения, повышение грамотности и образо- вашюсти, рост урбанизации, большую доступность телевидения и Иитеряета н развитие туризма Многие потребительские товары становятся более распространенными (автомобили, основные бытовые электроприборы, телевизоры). Таким образом, можно считать, что глобальный рынок м ноп(X л роду ктов находится в процессе изменения. Эго обстоя!ельство потребует от глобальных компаний посгоянного наблюдения за своими рынками, чтобы идентифицировать новые сегментьь
Инновационное сегментирование: ключ к прорыву на рынок
В иачгьпе этого раздела мы определил» четыре требования к процессу сегментирования рынка. Эффею ивиые комнанн叫 такие как создатели спортивной обуви «Nike», «Gatorade» н других весьма успешных товаров, знают, что выполнение этих требований посредством продуманных и новаторских схем сегментирования рынка часто является ключом к прорыву на рынок. Для более точного выбора привлекательного цечевого рынка часто используются комбинации различных признаков: например, какой-ииб)^дь поведенческий аспект наряду с тщателыю определенным демо<рафическим профилем целевого рынхса внутри некоторого геоц)афического региона. Как правило, полезно знать демографический профиль выбранного целевого рынка, дазке если признак сегментирования по своей природе является географпческ](М и/ пли поведенческим. Понимание демографического ирофнля целевого рынка позволяет продавцу лучше выбрать целевые средства передачи рекламы или другие средства маркетинговых коммуникаций. Именно этого не поняли многие ре!а(амодателнг разместившие свои рекламные ролвкп в «Super Bowl» в январе 2000 г.
В отношении многих видов принятия маркетинговых решений разработаны автоматизм роваиные системы поддержки принятия решений, чтобы помочь продавцам, бьющимся над решениями по рыночному сегмен гированию. Во врезке 7.2 описаны некоторые широко применяемые спсгемы.
Как показывают примеры, приведенные в этом разделе, в основе многих мар- кепшговых ус пехов часто лежит продуманная схема сегментирования, которая четко сфокусирована с гочки зрения поведенческих аспектов. Продавцы, имею- шпе нревосходпое знание рыкка, с большей вероятностью будут обладать про* ницательностью, необходимой для новаторского и достоверного определения рыиочныхсегментов〈Dim Hairr н Билл Баурмен, основатели Ntke, самизанимающи- ес* беюм, имели необходимые знания о рынке, чтобы понять» что бегуны на длнн” ныедпста1ии1п как рыночный сегмент должным образом не обслуживаются Их ирошщапелмюсть вместе с разработкой инновационных продуктов и созданием з巾q〉2KTHBUbix маркетинговых программ привела к развитию рынка споршв-
Программные средства, используемые при сегментировании рынка
При сегментировании рынка используются два основных вида программных приложений. Приютные программы «икформационной проходки» позволяют Кампани и исследовать базу данных покупателей, чтобы определить модель, которая способна предсказать, какие покупатели купят или не купят определенный товар! а также то, какое его количество они приобретут Две такие прикладные программы —это CARTa и MARSO oi* Salford Systems, /пс (www.salford-systcms com). Также доступны различные hiici румептальные средства анализа демографического состава предпюлйгаемого целевого рынка. Одна из таких программ предлагается National Decision Systems (www ends.com) Кроме того, для сегментирования рнн- ка полезны различные аналитические процедуры в SPSS MR или друп4х пакетах программ обработки статистических данных.
Источник «Directory of Marketing Technology: Software & Internet Services». Перепечатано с разрешения «Marketing News®-, изданного Ameucan Marketing Association» July 17f 2000
ной обувн, поскольку потребители покупали разную обувь для разных спортив* ных занятий, и в конце концов ренолюиионизировала нидустрню спортивной обуви.
Стратегический аспект
В основе миогггх маркетинговых успехое часто лежит продуманная схема сешен- тироваиия. которая четко сфокусирована с точкг! зрения поведенческих аспектов.
ВЫБОР ПРИВЛЕКАТЕЛЬНЫХ РЫНОЧНЫХ СЕГМЕНТОВ:
ПРОЦЕСС ИЗ ПЯТИ ЭТАПОВ
Еоммшшство фирм больше нс ориентирует свой единственный товар и единую маркетинговую программу ла массовый рынок. Вместо этого они разбивают данный рынок на гомогенные сегмеиты исходя из значимых различий в выгодах, которые «щут разные группы покупателей. Затем оян адаптируют товары и маркетинговые программы к конкретным желаниям и индпввдуальным отличительным особенностям каждого сегмента Но не все сегменты представляют для фирмы одинаково привлекательные возмо^сиости. Чтобы выявить приоритетные целевые сегменты в соответствии с их потенциалом, продавцы должны оценить их будущую привлекательность, а также сильные стороны н возможности своей фирмы в отношении потребностей сегментов и конкурентных ситуаций.
Стратегический аспект
Большинство фирм больше не ориентирует свой единственный товар и единук маркетинговую программу на массовый рынок.
В сформировавшейся фирме для этих целей обычно лу*[ше применять обц^ю аноитическую схему в отношенiiH разных сегментов, пеясели предоставлять возможность каждой б^ипес-едииице или менеджеру по товару разрабатывать собственный метод оценки потенциала альтернативных рыночных сегментов. В этом случае менеджеры могут сравнитьбу^ший потенциал разных сегментов, используя 砒ни 11 тот же набор кригерисв, и затем назначить им приоритеты, чтобы ре- илпъ, какие же сегменты выбрать в качестве целевых и как распределять ресурсы и MapiccTinnxjBbie усилия. Одна полезная аналиппеская схема, которую могутно пользовать для этой цели менеджеры или предп])иниматели, — это матрица «привлекательность / конкурентоспособность». Как мы видели в гл. 2, менеджеры ис- польнуют такие модели на корпоративном уровне, чтобы распределить ресурсы между компаниями, а также на уровне бизнес-единицы, чтобы распределить ре- сурсн между отдельными товарно-рыночными позициями Здесь мы рассмот- рим второй уровень применения модели.
Н«1 рис. 7,1 кратко i(оказаны этапы разработки матрицы «привлекатель- иость/кинкурснтоспособность». применяемой для анализа текущих и потенциальных целевых рынков. В основе такой матрицы лежит представление о том» что менеджеры могут оценить привлекательность рынка (его потенциал прибыли), изучая с])акторы рынка, конкуренции it окружающей среды, которые могут влиять на прибыльность. Подобным образом они могут оцепить конкурент。- слособкость фирмы, изучая способности или недостатки фирмы по отношению к по1ребностям рынка и отличительным способностям вероятных конку рейтов. Объединяя результаты зтого анализа с друтми аспектам", связанными с оценкой риска, миссией фирмы и этическими вопросами (врезка 7.3), можно сделать вывалы огиосителыю того, к освоению каких рынков и рыночных сегментов следует стремиться.
Итак, первый шаг в разработке матрицы «»ривлекателыюстъ/копкурен госпо- собность» — это идентификация наиболее важных переменных для оценки аль- тернатнвннх рыночных сегментов и конкурентоспособностн фирмы по отношению к ним и оценка значимости каждой переменной. Обратите также внимание, что. согласно рис. 7.1, предлагается составил, прогноз будущих изменений привлекательности рынка или конкурентоспособности фирмы в дополнение к оценке текущей ситуации, но отдельно от нес. Это отражает тот факт, что решение ориентироваться на определенный сегмент является стратегическим выбором, определяютпм деятельность фирмы в течение некоторого периода времени.
Шаг1: выберите факторы привлекательности рынка и конкурентоспособности
Оценка привлекать 1ьност» определенного рьшка или рыночного сегмента и силы текущей £(ли потекцнальной конкурентной позиции фирмы в ием, естественно, базируется на анализе возможностей, который рассматривался в гл. 4-6. Менеджеры могут оценить оба аспекта исходя из информации, полученной на основе анализа состояния внешней среды, oqjacrni и конкуренции, оценки рыночного потенциала и потребностей поку нагелей. Чтобы п сиз вести оценивание, онн
Рис. 7.1. Этапы создания матрицы «привлекатольность/конкурентоспособность•* для оценки потенциальных целевых рынков
должны выработать критерии, подобные тем, что отражены в табл. 7.3, по которым можно сравнить потенциальные рынки или рыночные сегменты. При этом важны как рыночные, так и конкурентные перспективы.
Факторы привлекательности рынка. Как мы показали в гл. 4, оценка привлекательности рынков »ли рыночных сегментов включает в себя определение размера и темпа роста рынка и оценку различных изыеиений — демографических, соцпально-культурных, экономических, полишко-правовых, технологических и природных» — которые влияют на спрос на рынке. Тем не менее еще бо.г(се важны» фактор при принятии решении о вхождении на новый рынок или рыночный сегмеит — это то. в какой стенекн можно идентиф! тировать неудовлетворенные потребности покупателей или потребносш, которые в настоящее нремя обслуживаются недостаточно хорошо. 3«i неимением неудовлетворенных или недостаточно обслуженных потребностей, вероятно, будет трудно завоевать лояльность покупателей независимо от того, насколько велик рынок пли насколысо быстро он растет. Продукты «я тоже» часто сталкиваются с проблемами при проникновении на в 垃 со ко конкурентные рынки.
Факторы конкурентоспособности. Как мы выяснили в гл. 5, понимание привлекательности отрасли, в которой функционирует фирма, также авлнетез вак- неем. Проншоювенке в сегмент, [соторый переместит фирму в непривлекательную отрасль или расширит се прпсу гствие в непривлекательной отрасли, в которо1( она
Этические аспекты целевого маркетинга
В течение многих лет менеджеры по маркетингу сталкива-отся с рядом эти^ ских проблеуг, KacaiouiHXCH выбора целевых рынков. Проблемы могут возникнуть из-за ориентации на потребителей, которые включены в целевую грулпуи вслеАствне этого могут испытыейть определешюе слияние относигельно 叩冬 нятя” решений, которые, по мнению некоторых, противоречат их интересам. Одни могут утверждать, что рекламировеиис кроссовок за $150 для подростков пеодиозначно с этической точки зрения; другие говорят, что сомнительной является реклама закусок н безалкогольных напитков для детей. В других случаях возникают вопросы исключения потому что маркетинговая дея^-ел^дюсть фирмы 皿е учла интересы определенной группы.
В облас: и проблем включения рекламодатели часто прибегают к иежелс* тольным сгереотипам в попытке упростить рекламные сообщения. Они вклю- чают половые, расовые или возрастные стереотипы. Так, многие считаютгру- бым и оскорбптельным изображение женщин как сексуальных объектов (облаченные в бикини модели в рекламе пива) или. в общем, как подчиненных мужской власти. Трево(у некоторых групп вызывает также увеличение обрат* но百 Амскрммпматм когда мужчины выступают в роли сексуальных объектов.
В последние годы возросла орнентация комгнший нс потребителе兑 состев- лякя«мх меньшинство, или на другие целевые группы в отношении сш-арет и алкоголя. В некоторых случаях негативна 兄 реакция и а такое нацеливай не подтолкнула отдельние фирмы (и целые отрасли) к тому, чтобы отказаться от подобной практики ориентации »а целевые сегменты, модифицировать ее [ка・ пример, пивовары сократили свои маркетинговые программы, нацеленные на студентов во время весенних каникул) и/ или акцентировать внимание на умеренности (ответственное потребление алкоголя). Нс по-пре?кнему может вы* знвать сомнение этичность использования спортивных кумиров в качестве образцов для подражания в рекламе продуктов, которые могут нанести вред здоровью людей. Несомнениог массовый маркетинг гхлкогольной и табачной продукции поднимает серьезные этические вопросы.
"то касается вопросов исключения, беспокойство вызывает не только то, тю определенные iруппы лишаются продуктов и услуг, ио также то, что они могут платить больше за те продукты и услуги, которые онн получают. В пользу последнего заярле}11(я имеется много подтверждений. В результате проводив- шетося в Нью-Йорке исследования было выявлено4 что цены на продукты пи- тання являются самыми высокими в районах, жители которых в наименьшей степени могут позволить себе перепл<1чивать. Покупатели с иизки^f доходом (семьи из четырех человек) платили за продовольственные товары на 8% больше. что составляло примерно $350 в год. Более того, магазиньь расположенные в центре города, имели более скудный ассортимент товаров, продавали про- Аукуы пнтання низкого качества и хуже обслуживали покупагелей.
Компании часто стахкнваются с этической проблемой! касающейся того, Moryi* ля оше исключить из своего целевого рынка определенные группы по- гребителей, которых они предпочли бы по о б сл}гжи вать. Ыапрм ме р, страховые компании хотят обслужмиать только держателей страховых полисов с низкой
степенью риска. компаниИ| продающие товары по кредитным карточкам, — только владельцев картотек с низкой степенью риска, а болышцы ——только пациентов, имеющих страховой полис.
Шапочник: № Craig Smith and John A. Qucich» Echics in Marketwg (Burr Ridge. IL: Richard D. Irwin. 1993), pp. 183-195; Felix M. Freedman, «The Poor Pay More for food in New York, Siuvey Finds»,加 Wall Street Journal. April 15,1991.
уже конкурирует» может быть неразумным. Тем не менее более неотложный и нажный предмет рассмотрения 一 это то, в какой сгепенм товар фирмы, вьтускае- “нН на новый рынок пли сегмент, будет отличаться от товаров конкурентон, учитывая критические фаш оры успеха н условия жизненного цикла товара, уже превалирующие в згой категории. Подобным образом лииа, принимающие решения.
Таблица 7-3
Основные факторы привлекательности рынка и конкурентоспособности бизнеса
Факторы прнз- ле^тепьностм
Готребности и поведение покупателей
• Существуют ли кеудовлетзо рен мы о или недостаточно хорошо обслужкоаемые потребности, которые мы можем удовлетворить?
Размер и темп роста рынка или рыночного сегмента
Потенциал рынка в натуральном и стоимостном выражении, количество потенцмальиых покупателей
Темп роста рынка s натуральном н стоимостном вырэжемии. темп роста числе потенциальных покупателей
Может ли целевой сегмент создать основу для последующего расширения в смежные сегменты на рынке в целом?
Тенденции изменения факторов макросре^з насколько в целом они благоприятны
Демографические
С оциа льяо-купьтурмые
Экономические
Пояитмко-празоеые
Т ехнопо гич еские
Природные
Факторы кслкурентоспособ- ности бизнеса
Возможное" достижения конкурентного преимущества
Можем ли мь: дифферекцировать себа от конкурентов?
Можем ли me демонстрировать эффектменооть з отношении критических факторов успеха?
На как。酎 зтасе мизмекного цикла находится конкурентные товары: правильно ли выбрано время?
Способности и ресурсы фирмы VI ее конкурентов
Сила и мощь руководства
Финансоаые и другие функциональные ресурсы: е области маркетинга, распределения, производ^ва, НИОКР и т. &
Сила торговой марки
относительная доля рынка
Привлекательность отрасли, в которой фирма будет функционировать
Угроза со стороны косых участников рынка
Угроза со стороны взаимозаменяемых продуктов
Р &Н07 нвя сила покулател ей
Рыночная сила поставщиков
Интенсивность конкуренции
Проязеодствеиные мощности отрасли
Движущие сипы： благоприятны ли они в целом?
должны знать, ммее1 шш будет ли способна их фирма приобрести требу.ощиеся ей ресурсы — людские, финансовые н другие, — чтобы эффективно конкурировать» новом ссгмем-ге. Проще говоря, большинство новых товаров или ус луг должны быть нли лучше с точки зрения логребиаеля, или дешевле, чем те, которые ош( надеются заменить. Проникновение на новый рынок или рыночный сегмент без обладания источимхом конкуреитного преимущества — это ловушка.
Шаг 2： определите относительную важность каждого фактора
Затем каждому фак юру ирип всыпается числовой вес, означающий его относительную важность в общей оценке Давайте представим себя На месте Фила Найта иля Билла Баурмепа в 1964 г, когда компании М^еешс не существовало, которые обдумывают запуск предпркягмя по продаже ново" н более качествеииой спортивной обув», специально cicoiscTpyiiрованио)i для бегунов надлплные ди- стшшш!. Весовые значения, которые, возможно, Нант и Баурмен приписали основным факторам из таб/. 7.3. показаны в габл. 7 & Вы можете сшостоятельио сненмть важность каждого фактора, приведенного в табл. 73 назкаиив каждому из них его весовое зиаченне.
Таблица 7.4
Оценка рыночного сегмента бегунов на длинные дистанции в 1964 г.
•
Оценка (шкала 0-10)
Итого
Факторы привлехательнэсти рынка
Потребности и поеедениэ покупателей неудовлетвореипые потребности
0.5
10
5.0
Размер и темп роста сегмента
0,3
7
2.1
ТендЕнцни макросреды
0.2
8
1.6
Итого: привлекательность рынка
1,0
8J
Факторы конкурентоспособности Бизнеса
Возмохиость достижения конкурентного преимущества
0,6
7
4.2
Способности и ресурсы
0.2
5
1.0
Прмвгекательность отрасли
0.2
7
1.4
Итого： конкурентоспособность бизнеса
1,0
6.6
Шаг 3: оцените сегменты по каждому фактору;
результаты отразите в матрице
Этот шаг требует сбора данных — обычно как количественных» так и качественных, -чтобы объективно оценить каждый из критериев, определенных на этапе 1. Что касается Найта в Еаурмена в 1964 г., то оценка различных факторов могла выглядеть примерно так, как показано в табл. 7.4. Несмотря на то что в рассматриваемом нами случае собирались и, без сомиения, были собраны более подроб-
ные данные, чем те, что мы здесь обсуждаем, НаПт п Еаурмсн» скорее всего、могли ирт威 П1 к следующим иы модам.
Факторы привлекательности рынка'
был и оп р еделе» ы пеудовлстворенные потреби ости нокупател ей в отпоше- нтш боконой устойчивости, амортизацпк и легковес носа и обуви. Количество баллон 10,
сегмент бегунов на длшшые дистаишш доста»очно малсиькн百,хопя и ра・ счущип» по в будущем он может вывести на друпю сегменты Количество баллов： 7：
гемленции макросреды очень благоприятны- н моду входит фитнесс, увеличивается число людей в демографических группах, которые, иероятно» будут з<1»нматься бегом, растет ме>кдународная торговля. Количество бал-
Факторы конкурентоспособности
возможности для достижения копкурстиого преимущества отчасти 6』а- гоприятныс, нредлагаемая обувь будетдиффере!iш[рована от предложении коикурешов, но категория обуви кажется сформировавшееся» н нх новая фирма пока не имеет достижений Количество баллов* 7;
ресурсы крайне ограничен ы, хотя руководство и мест п редставлепие о бегумах и о беге па длинные дисгшшпи; Баурмен пользуется хорошей репута- цпей. KoJiiviecTSo баллов* 5;
пять кон курса гн ых сил отрасли являются очеиъ благопри ятн ы м и (слабая власть покупателей н поставщиков, небольшая угроза со стороны взаими- заменяемых товаров, слабая конкуренция между существуюпп[ми фирмами), движущие силы отрасли пршишкательные. Количество баллов: 7.
Простые |сабп»стяыс суждения о каждом крпгерин не очень надежны и рискуют иривести менеджера или предпрннимателя в рыночный сегмент, который, воз- можио, окажется нежизиеспособным. Особенно важно провести детальный ана- л!(з ключевых конкурентов, главным образом в отношении их целен» стратепш, ресурсов it маркетш!п)вых программ, как обсуждалось в гл. 5. Подобным образом необходимы убедительные фа1сты> что продукт, выпускаемый н новый рыночный сегмеит, удовлетворит некоторые прежде неудовлетворенные потребиостп н сделает возможным создание устойчивого конкурентного преимущества. С этой целью обычно 1гспользуются результаты как количественных, так и качественных маркеп!н(ч)вых исследований. После того как эти оценки сделаны, можно нане- сгн взвешенные на относительную значимость факторов результата на матрицу <пр]1вле1сательтюсть/кошсурентосиособность{>, В нашем случае мы получим матрицу： нзображекпую на рис 72
Шаг 4: сделайте прогноз будущей позиции каждого сегмента
Прогнозирование будущего рыночного сегмента является более грудным, чем оценка его текущего состоя! шя. Сначала менеджеры илк предпри и пматсл п должны определить, как, вероятно, изменится 1 [рпвлскателыюсть рынка в теченке ело
Низкая Средний Высокая (0-3)(4-7)(8-10)Низкая Средний Высокая (0-3)(4-7)(8-10)Комкурешоспособность компанииКомкурешоспособность компании
Низкая Средний Высокая (0-3)(4-7)(8-10)
Низкая Средний Высокая (0-3)(4-7)(8-10)
Комкурешоспособность компании
Комкурешоспособность компании
Привлекательность
Высокая (8-10)
Средняя (4-7)
Низкая (0-3)
Привлекагельность рынка м конкурентоспособность сегмента бегунов на длинные дистанции в 1964 匚
Рис. 7.2. Матрица «лриелекательность/конкурентослособность»
никновеяию на более крупные и привлекательные рынки в будущем; 3) имеет место разделение затрат» что приносит дополнительную выгоду при производстве или реалнзаннм другого товара.
Матрица «приклекательность/конкурентоспособность» предлагает общее руководство относительно стратегических задач и распределения ресурсов для сегментов, являющихся целевыми в настоящее иремя, и предлагает новые сегменты, которые «мест смысл выбрать в качестве целевых. Таким образом, она также может быть полезна, особенно в изменяюпцпсся рыночных условиях, для определения рынков или рыночных сегментов, ксюрые следует покинуть или в отношении которых можно сократить использование ресурсов, как финансовых, так и других. Рисунок 7.3 суммирует общие рукооодящие принципы, касающиеся стратегических задач и распределения ресурсов для рынков, рас полагающихся в каждой ячейке матрицы Главная суть этих руководящих принципов заключается в том, что менеджеры должны концентрировать ресурсы на привлекательных рынках, где позиции комланпи гарантированы, использовать ихт чтобы улучшить слабую конкурентную позицию на привлекательных рынках» и уходить с непривлекательных рынков, где фирма не имеет конкурент}юго преимущества.
РАЗНЫМ ВОЗМОЖНОСТЯМ СООТВЕТСТВУЮТ РАЗНЫЕ СТРАТЕГИИ ЦЕЛЕВОГО МАРКЕТИНГА
Большинство успешных венчурных предприятий вначале ориентируется на четко определенные рыночные сегменты, как это сделал» OurBeginning.com и Фил Найт и Билл Баурмен, по двум причинам» Во-первых, это дает фирме, находящейся в стадии возникновения, возможность быстро делиться успеха в рыночном сегьгенте, гютребности которого она понимает особенно хорошо. Во-вторых, такая стратегия сохраняет драгоценные ресурсы, как финансовые, так и другие. Но сегментирование рынка на узкне ниши и последуквдн" выбор одной из них б качестве целевой нс всегда является лучшей стратегией, особенно для устоявшихся на рынке фирм, имеющих значительные ресурсы. Три распространенного стратегии целевого маркетинга - это стратегия рыночной ншпи. стратегия массового рынка и стратегия растущего рынка.
Стратегический аспект
Большинство усиеи1ных венчурных предприятий вначале ориентируется на четко определенные рыночные сегменты.
Стратегия рыночной ниши
Эта стратегия включает обслуживание одного плн нескольких сегментов, кото- рма хотя ие являются самыми крупными, состоят из значительного числа покупателей. стремящихся получить какие-то специфические выгоды от продукта или услуги. Такая стратегия разрабатывается, чтобы избежать прямом конкуренции с более крупными фирмами, которые обслуж)?лают более обширные сегменты.
Привлекательность рынка
raoaxnx^ Abcox«ovocoobx«a»xzo^
Развивайтесь избирательно:
Сосредоточьтесь на ограниченном числе сильных сторон
Ищите пути преодо- пения недостатков Уходите, если отсутствуют признаки
ЖЕЛЛГЕЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛЬНЫЙ ЦЕЛЕВОЙ СЕГМЕНТ Инвестируйте в развитие:
ОслвриваЙ^е лидерство Выборочно используйте свои сильные стороны Укрепите уязвимые области
ЖЕЛАТЕЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛЬНЫЙ ЦЕЛЕВОЙ СЕГМЕНТ Згщиидзйте позиции；
Инвестируйте в рост на максимально приемлемой скорости Концентрируйтесь ма сохранении сильных сторон
Ограниченное расширенив или «сборурожая»:
Ищите п^м расширения без высокого риска; в противном случае, минимизируйте нквестиции и сосредоточьте операции
Управляйте для лолу»<ения прибыли:
Защищайте существуюн^е сильные стороны Инеестируйте, чтобы усилить свои познцмн только в областях с низким риском Желательный потенциальный целевой сегмент
ЖЕЛАТЕЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛЬНЫЙ ЦЕЛЕВОЙ СЕГМЕНТ Развивайтесь избирательно: Делвйте акцент на прибыльности1 увеличивая производительность Повышайте способность противостоять конкуренции
Откажитесь
от инвестиций:
По возможности продавайте активы,
макси мизировать поток наличности Сокращайте постоянные расходы и избегайте дальнейших инвестиций
Стремитесь
к получению дохода： Зещищайте позицию Минммиэир^<йте инвестиции
Защищайтесь и смените фокус:
Защищайте сильные стороны
Ищите пути увеличения текущих прибылей безускорения сужения рынка
Слабая
Среднян
Сильная
Рис. 7.3. Рекомендации по еыбору целевого рынка, стратегических задач и распределенияресурсов для апьтернативных позиций внутри матрицы «привлекательность/конкурентоспособность»
Источник； а；1аптирокшо из George S. Day, «Analysis for Strategic Market Decisions* (Si. Paul: West, 1986). p. 204; D. E Abell and J. S. Hammond, «Strategic Market Plynin* Problems and Analyucal Approaches^ (Englewood Cliffs, bj; Prentice Flail, l尹?I； S.J. Rcibtnson. R. E. Hitchens and D. P. Wade, «The Directional Policy Matrix: InNRtr Strategic PLinning», Long Rnn^e Planning \ \ (1978), p. 8-15.
Например, общее потребление кофе существенно снизилось, по продаясп элитного кофе за последние годы резко возросли.
Стратегия массового рынка
Компания может следоуать стратегии массового рынка ；№умя путями. Во-первых, она может игнорировать любую разниц}/ межху сегментаА-tn и разработать единую маркетинговую программу, которая привлечет наибольшее число потребителей. Основная цель такой стратеги” 一 достичь значительного объема продаж, чтобы добиться эффекта масштаба и преимущества по издержкам. Эта стратегия гребует значш'ельных ресурсен, включая нроизводс гвсп^ыс мощности, и хороших возможностей для массового маркетинга. Следовательно, ей оказывают предпочтение более крупные бпзнеосдипины или те» кому их головная корпорация обеспечивает значительную поддержу. Например, коша Honda впервые вышла на американский и европейский рынки мотоциклов, она нацелилась на многочисленный сегмент, состоящий из покупателей недорогих мотоциклов с небольшим объемом двигателя. Впоследствии Honda использовала объем продаж и положительный эффект масштаба, которого она достигла в этом сегменте массового рынка, чтобы проннк- н>ть в менее крупные, более спецкализированпые сетменты рынка.
BTojioft подход стратепш массового рынка состоит в том, чтобы разработать отдельные маркетинговые программы для различных сегментов. Это часто называют дифференцированным маркетингом. Например, компания Maniott прнме- няет такой подход в отношении своей сети гостиниц. Хотя такая стратегия может генерировать продаж больше, чем недифференцироваииая стратегия, она также увеличивает затраты на разработку, производство, инвентаризацию и маркетинг товаров, особенно на их продвижение.
Стратегия растущего рынка
Компании, следующие стратегии растущего рынка, часто выбирают в качестве целевых один плн несколько быспрорастутих сегментов, даже если в настоящее время они, возможно, не очень большие. Эту стратегию часто предпочитают мелкие конкуренты» чтобы избегать прямой конфронтации с более крупными фирмами при завоевашш объема продаж н доли рынка. Большинство венчурных инвесторов вкладывают средства голысо в фирмы, следу13nHe стратегиям растущего рынка, потому что это единственный путь, позволяющий им заработать от 30 до 60% годовой нормы прибыли на инвестированный капитал. Такая стратегия обычно требует особых способностей в области НИОКР и маркетинга, ч гобы идентифицировать и разрабатывать товары, привлекательные для нового сегмента потребителей, а также ресурсов для фииамсировашш быстрого роста. Однако проблема заключается в том, что быстрый рост, если он является устойчивым, привлекает крупных коикуренгов. Эю случилось с DEC, когда IBM вышла на рынок мини -компьютеров. Цель компании, первой проникшей на рынок» состоит в том, чтобы ко времени прихода конкурентовсозпатх устойчивую конкурентную позицию в отношении своих товаров, услуг, распределения и затрат.
ВЫБОР ЦЕЛЕВЫХ РЫНКОВ НА МЕЖДУНАРОДНОЙ АРЕНЕ
Некоторые компании выхндят ла международный рынок, чтобы защитить свою внутреннюю позицию от глобальных кон курин он, которые постоянно ищут их уязвимые места. Это заставляет фирму нс кап целевые рынки в основных развитых странах (Соединенных Штатах. Японки и странах Западной Европы). Глобальный конкурент может атаковать внх^тренinnt рынок посредством снижения цеп. убытки от которого субсидируются прибылям!：, создаиаемыми в других частях мира. Если защищающаяся компания является только внутренним игроком, она должна ответить снюкеинем цеп па весь свой объем продаж, в то время как агрессор может поступать так только в отношении части своих общих продаж.
Чтобы препятствовать таким атакам или мн ним из нро вать их влияние, фирма должна иметь возможность нанести ответный удар иа рынках, где агрессор уязвим. Например, Caterpiilar через совместное предприятие с Mitsubishi Heavy Industries стечение последних 30 лет осу|дествнла значительные инвестиции в Японии. чтоб}>1 лишить своего японского конкурента Кел?〃出〃 рьшо<шо:й силы у него дома, тем самым отбирая у него прибыль. Если бы Caterpillar пе добилась успеха в эток! мероприятии. Komatsu была бы способна более агрессивно конкурировать с Catef^illar не только в Соединенных Штатах, по н па других основных мировых рынках.
Е】пс одна причина, по которой фирма может выйти за пределы национальных границ п выбрать в качестве одного из сьонх целевых рынков рынок определенной сграны, — это обслуживание покупателе", также занимающихся глобальной экспансией, В последние годы японские автомобилестроительные компании, которые основой свои произво/хтвенные мощности в Соединенных Штатах, зд- толга гул и некоторых из своих поставщиков комплектующих к подобным действиям. Фирмы также выходят на зарубежные рынки, чтобы заработать иностранную валюту, и в некоторых случаях это субсидируется их правительствами.
Выбор одной или нескольких целевых с гран может диктоваться наличием подходящего партнера. Например, Kellogg с 1920-х гг. присутствует в Еврсме и контролирует примерно половину рынка. General Л/f/Zs, которая является главным американекимконк\грентом Kellogg, вTe'ieime долгого времени хотела внПш на европейский рынок но осуществить это самостоятельно было бы крайне доро- him предпрня гнем, учитывая большую долю рынка Kellogg. Решение заключалось в том. чтобы создать совместное предприятие ( Cereal Partners Worldwide) с Nestle, которая не зиппмастся крупами, по имеет мощную систему расиредслсния. Франция, Испания и Порпталпя стали начальными целевыми рынками для «Honey Nut Cheerios» и《GUdtm Grahams» от General Miffs.
В ибщек' за исключением этих особых стратегических обстоятельств, выбор зарубежных целевых рынков следует, в суинюстн, тем же самым моделям, «го и выбор внутренних рынков, хотя, учитывая размеры экономических, социальных и политических изменении в сегодняшнем мире, компании уделяют гораздо больше випмаики полигпческому риску.
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ
Компании и предпрнциматели, которые находят новые инициативные способы сегментирован ия зрелых рыпковг часто обнаруживают возможности для единоличного проникновения па рынок и быстрого роста.
Точно сфокусированный целевой маркетинг позволяет компаниям диффе- реицкроваться от лидеров массового рынка, предоставляя потребителям н узко определенном рыночном сегменте то, что мм необходимо.
Сфокусиро&аппые о ратегяи выхода па рынок позволяют сохраш^ть ресурсы и способсгвуют быстрому успеху.
Процедура из пяти игагов. представленная в этой главе, позволяет выбрать сегменты, имеющие наибольший потенциал.
Магрпца «привлекательность/кошсурентоспособность** является полезным аналитически^! инструментом, позволяющим решить, на какие рынки или рыночные сегменты выходить, а из каких уходить.
Глава8
ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ
И ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ
БИЗНЕС-МОДЕЛЬ ПРЯМЫХ ПРОДАЖ DELL ЗАВОЕВЫВАЕТ ПОКУПАТЕЛЕЙ И КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
С 1994 по 1998 г, Dell Computer Corporation увелшпта свой доход с $3,5 лс $18.2 млрд, а прибыль — с $149 млн до $1,5 млрд. В течение того периода Dell росла вдвое быстрее своих основных конкурентов п утроила свою долю рынка. Maiiicn Делл, ее основатель, занимал 4-е место в списке самых богатых зме- р“ кан пев. м его сосгояние оценивалось в $13 млрд. Очевидно, Dell Computer правильно вела свой бизнес.
ПРЕДОСТАВЛЯТЬ ПОКУПАТЕЛЯМ ТО, что они хотят
С момента своего появления в коашате МаПкаа Делла в ст\?денческом общежитии унпверецтаа Техаса Dell Catnputei' й[к)дав;па персональные компьютеры HcHocjx?;icTBenno конечным потребителям ， в отличие от больнпшеш других тиущих пропзвдителей которые lip。- №*ш их через дистрибьюторов, посредников II розничных торговцев. Дифференцируясь от других произ во- .(uir.ifii компьютеров — осуществляя
прямые продажи, сначала по телефону, а потом через Интернет, — Dell предос- гавляла возможность покупателям, особенно корпоративным клиентам» точно определять те характеристики товара, которые нм нужны. После этого компания быстро собирала компьютеры, удовлетворяющие этим технн- чсским требованиям» н отправляла их непосредственно покупателям.
Что в концепции Dell покупатели кахолили таким привлекигельным? Во-первых, они могли точно определять, что они хотят, — размер накопителя на жестких дисках, память, модем или сетевой адаптер и т. д. Во-вторых, предложение «цена/ценноеть» Dell было непревзойденным — покупатели получали за ту же иену больше. И, вследствие того, что Dell осуществляла быструю поставку п предлагала качественное обслуживание и поддержку, хотя п без непосредственной помощи на месте, эти два основных преимущества — нолуиать именно то, что хочешь, за меньпше деньги — не имели каких-либо серьезных недо-
статков для ее ключевого целевого рынка — корпораций.
УСТОЙЧИВОЕ КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
Бизнес-модель прямых продаж Dell не только предложила оп^тимые выгоды ее целевым покупателям, но также принесла компании важные преимущества, которые дали ей редкое и — до настоящего времени — устойчивое иревосход- ст«о над ее конкурентами. Dell тесно сотрудничала со своими поставщиками, что позволило ей организовать своевременную поставку запасных частей для собранных по специальному заказу персоишпых компьютеров, передавая почребности на пополнение запасов ключевым поставщикам иа почасовой основе. Имея в 1996 г. средний срок хранения запасов 15 дней—для сравнения: этот же показатель у ее конкурента Compaq составлял 65 дней, — Dell смогла не только уменьтнтз затраты на содержание запасов, но и покупать детали позже, тем самым извлекая выгоду из того факта, что цены на компоненты, используемые для производства персональных компьютеров, обычно снижались на 20-25% в год. Дополнительная экономия от исключения посредников из ее системы распределения дала Dell существенное цеповое преимущество над конкурентами.
Учитывая ее более низкие по сравнению с конкурентами издержки, ио- зицимшрование Dell на рынке, состоящее в изготовлении на заказ и низких ценахг позволило ей сделать привлекательный стратегический выбор. Что же ей делать: выбрать получение более высоких прибылей по сравнению с другими участниками отрасли или
поддерживать низкие цепы, чтобы увел и ч ить долю рь【н ка? В отношении большей части своей истории Dell выбирала второй вариант, увеличивая свою долю за счет соперников.
КРИЗИС
ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНОГО CEKTORA2001 Г；
В 2001 匚 сильный спад в экономике высоких технологий привел к резкому уменьшению продаж компьютеров. В больиишетве высокотехиолоп1Чных секторов отрасли прибыли упалн, и персональные компьютеры нс стали исключением. Archrival Compaq потеряла $279 млн из-за 17%・о снижения продаж во втором квартале 2001 г. Прибыли Dell также снизились, упав на 12% по српБнению со вторым кварталом 2000 г., хотя объем ее продаж но прежнему превышал прошлогодний показатель на 10%. Прибыль производителя чипов AMD упала на 92% по сравнению с прошлым годом из-за 16%-о спада объема продаж. Как позиционирование Dell помогло ей в этих из меняющихся условиях внешней среды? Майкл Делл, даже «глазом не моргнув». объявил» что Ml будет стремиться утроить свою долю в компьютерном бизнес и довести ее до 40%, несмотря на более скудные прибыли, которые она получала. Он подсчитал, что успешное позиционирование Dell в отношении ценности для покупателей позволит ей отвоевать долю рынка у более слабых конкурентов, а низкозатратная бизнес-модель компании обеспечит ей возможность устоять в отношении крибыли до тех пор, пока внешние условия не улучшатся.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ, РАССМАТРИВАЕМЫЕ В ГЛАВЕ 8
К
ак иллюстрирует история Dell, успех товара» предложенного данному це левому рынку, зависит от того, насколько хорошо он познкнопировап -внутри зтого рыночного сегмента то есть насколько он эс^фективен отпо- сителъко предложен и й конкурентов н потребностей целевой аулн гории. Позн- циониропание оэначае г н место, которое го вар нлн горговая марка занимает в умах покупателей отшкшельно пх потребностей п конкурентных толаров или торговых марок, п процесс принятия маркетинговых решеппй, направлениях на создан не такой позиции. Таким образом, ядея позициопированил включает в себя рассмотрение как конкуренишп так н потребностей покупателей.
Позициоиировапие в основном касается диффереицпацик. 3. Ранз (Л. Kies) и 〃冰、Траут (A Trout｝、популяризировавише концепцию иозиционпроваиия, считают ее творческим предприятием, посредством которого существующая торговая марка на переполненном рывке похожих торговых марок может занять отличительное положение 口 умах целевых потенциальных покупателей. Несмотря иато, что пх концепция касалась существующей торговой марки, сна в равной степени применима к новым товарам. Хотя обычно се рассматривают в рамках маркетинга потребительских товаров, опа имеет равную ценность и для услуг и товаре» производственно-технического назначения, которые требуют, по существу, тех же процедур, что и потребительские товары. Из-за того что услуги характеризуются неосязаемостью, невозможное гью храпения, участием потребителей в их оказании и одно времен ностыо их производства » потребления, они — по сравнению с товарами — более трудны для потребителей с точки зрения понимания, сравнения с продуктами конкурентов, прогнозирования степени удовлетворен* ности, ит следовагельио, нродавцам сложнее успешно их позишюиировать.
В этой главе мы делаем заключительный шаг в подготовке фундамента, на котором базируются успешные маркетинговые программы. Используя решения о выборе нелепых рынков, которые обсужла&нсь в гл. 7» мы рассматриваем важный вопрос: как компания должна позиционировать свое предложение — товары или услуги — так, чтобы по купа гели на целевом рынке воспринимали это предложение как предоставление выгод, которые они ищут, тем самым обеспечивая преимуществе над существующими и потенциальными конкурентами? Менеджеры по маркетингу нс раз убеждались в гом. что решение о позиционировании является стратегическим решением, которое влияет не только на разработку товаров или услуг фирмы, но также и на создание других элементов маркетинговой стра- гегин. Решения в области цепообразования. по поводу продвижения товара на рынок и о способах распрсделемия товаров следуют из концопшш иозициониро- вання и. в свою очередь, снособствуют росту эффективности позиционирования и конкурентном пространстве.
Стратегический аспект
Решение о позиционировании является стратегическим решением! которое влияет ие только иа разработку товаров или усауг фирмы, но также и на создание других элементов маркетишчзвой стратегии.
ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ: КЛЮЧ К ПРЕДПОЧТЕНИЯМ ПОКУПАТЕЛЕЙ
И КОНКУРЕНТНОМУ ПРЕИМУЩЕСТВУ
Почему покупатели предпочитают один товар другому? На сегодняшних высококонкурентных рынках потребители имеют многочисленные варианты выбора. Опи могут к5гпить персональный компьютер у Dell, Apple, Compaq или у множества других производителей персональных компьютеров, Собираясь б предстоящий отпуск, они могут выбирать из дюжипье бестселлеров. Они могут купить выбранный роман у онлайнового продавца» например, Amazon.com, в одном из магазинов крупной сети книжных магазинов, тшеой как Bamcs п Nobht илп у нх онлайновых аналогов, в к,чубах любителей книги, в местном книжном магазине или в некоторых случаях в ближайшем супермаркете или у оптового 気родавиа. Опи даже могут взять книгу в библиотеке и вообще ее не покупать! В отношении множества товаров, таких как компьютеры млн книги, или услуг, таких как библиотеки, потребители почти каждый день делают выбор, подобный этому. В большинстве случаев потребителя «ли институциональные локу- пателit осуществляют выбор по одной из двух причин: то, что они выбирают, в некотором смысле лучше или дешевле. В обоих случаях товар или услуга, кого- рую они выбирают, почти всегда чем-го отличается от других, которые они имели возможность выбрать.
Дифференциация является основной темой при разработке как маркетинговых, гак и блзнес-сгратсгнй. Как указывает Майкл Портер, «компания может превзойти своих конкурентов, только если опа способна создать различие, которое она может сохранить. Она должна обеспечивать покупателям более значительную ценность, или создавать сопоставимую ценность по более низкой цене, или и то, п другое». Большей частью дифференциация 一 э*го то, почему люди покупают. Они покупают последний роман Джона Гришмана, потому что они знают, что он будет захватывающим, непохожим на предыдуший роман Гришмана, который они читали, йот него будеа*трудно оторваться. Они покупают его на Amazon.com, потому что знают, что Amazon предоставляет огромный выбор н систему, позволяющую сделать заказ с помощью одного щелчка мыши всего за мн нуту. Или они покупают его в мегамаркете, потому что им интересно рассматривать представленные здесь товары, в ближайшем книжном магазинчике, потому что они стараются поддерживать местных торговцев» Они покупают его в супермаркете, потому что это удобно. Все эти стратегии продажи книг различны, и они обращаются к разным потребителям (то есть к разным рыночным сегментам), покупающим книги в разные моменты времени и с разными целями. Если бы зтп стратепш не различались, потребители не имели бы причин использовать какие-либо из них и покупали бы книги там, где это было бы наиболее дешево »ли удобно, хотя даже в гаком случае разница состояла бы в более низких ценах нлн большем удобстве.
Стратегический аспект
Дифференциация — это то, почему люди покупают.
Бизнес-стратегии дифференциации
Классическая книга по вопросам конкурентных преимуществ Майкла Портера идеитнфицируег три общих конкурентных стратегии: страгсгню лидерства по издержкам, стратег】но днфференцкации к стратегию фокусироианкя, как показа* но на рис 8.1 Эти сгратегнп» которые отличаюч'ся по размеру целевого рынка и рыночных потреб пос： с й, которые они обслу 乐 нваю】 (широкие “л 火 узкие границы конкуреццип). и по тому, основывают ли они свое конкурентное преимущество на ннзкнх издержках (более низкие цены на эквивалентные продукты для покупателя) или дифферент 1ацли (продукты, которые превосходят другие по некоторым паисным показателям), несомненно, предоавляют разное способы, посредством которых компании мог)?т конкурировать за умы и кошельки покупателей на своих целевых рынках. М. Партер утверждает, что самая плохая стратегия —это «застрять посередине о. не иметь ни отличий, ии более низких, по сравнению с конкурентами, цен. Комнантш в таком положении дают покупателям все основания обойти нх стороной. Но покупатели, на самом деле, покупают не стратегии. Онп покупают определенные товары и услуги и эффективное исполнение； своевременную доставку, правильною установку, чуткое обслуживание покупателей, и т. д. Таким образом, стратегия осуществляется на уровне товарного рынка, где в основе позншюпирования лежит диффереи цмация.
Дифференциация товаров и услуг
Как мы узнали из предыдущей главы, покупатели в одном рыночном сегменте имеют желания и потребности, которые в чем-то отличаются от желаний и потребностей покупателей в других сегментех. Позициоипроваи!ie позволяет продавцу вое пользоваться преимуществам и таких различий, бьггь к ним чуистви- тельным и позициошцювать конкретные товары и услут так, чтобы лучше удовлетворить потребнос ти потребителей в одном или в нескольких таких сег- меитах. Эти р&^пхчия часто являются ф»зическиьи1. Компьютеры Рей «редлаг*а-
Более низкие издержки
Дифференциаций
Широкая цель
Стратегия ценового лидерства
Стратегия дифференциации
Узкая цель
Стратегия фокусирования (основанная на издержках)
Стратегия фокусирования (основанная на дифференциации)
Конкурентное преимущество
Масштаб конкуренции
Рис. 8.1. Общие конкурентные стратегии
Лгточммх: Адаптировано с рлзрешепкя The Free Press. Division of Simon & Schuster, Inc. ii3： Michael E. Porter, ^ Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance*, Copyright 1985,1988 by Michael E. Porter.
ют именно те характеристики, которые нркнь] покупателю, а не компромисс, основанный на том! что имеется в наличии в компьютерном магазине. Оригинальные «вафельные» подошвы Nike были фкзг{«(сским отличием. Но разлитi$i также могут относиться к восприятию» как з【с было с последующими продуктами МАе, которые выигрывали от поддержки Джона Макепрса. Майкла Джордана и других известных спорименов. Создание как физических различий, так » различий в воспрмягш! с Н€({ользоьа»ием всех элемснюв марке7,нш-а-м икс — решений, ка~ сающихся продукта, ценообразования, продвижения н распределения, — это то, чего стремится достичь эффектшшое позициоикрованке.
Стратегический аспект
Создание как физических различий, так и различий в восприятии с использованием всех элементов маркетинга-микс ——решений, касающиеся продукта, ценообразования, продвижения и распределения, — это то, чего стремится достичь эффекгивгюе позицмо«ироваиие
ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ НА ОСНОВЕ ФИЗИЧЕСКИХ СВОЙСТВ
Один из способов оценить текущую позицию предложения товара относительно предложений конкурентов заключается в сравнении разных предложений по не- котсрому набору объективных <|)изйческих характеристик. Например, статья в «The Wall Street Journal» обсуждала предстоящую битву сезона 1996 г. между разными торговыми марками джипов. Она сравнивала «Expeditions от Ford ti 《Suburban» от GM по вместимости, объему двигателя, пробегу по город^ч пробегу яо автомате гралп, длине и цене (табл. 8Л). Во многих случаях анализ позиционирования, основанного на физических характеристиках, может предоставить менеджеру по маркетингу полезную НЕ1формацию, особенно на ранних этапах идентификации и разработки новых предложений товара.
Несмотря на то что физические сравнения базируются главным образом на технических, а не на рыночных данных» онн могут быть важным шагом в проведении анализа позиционирования. Это особенно верно в случае конкурентных предложений миошхтоваров нуслуг производственно-технического назначения, которые покупатели обычно оценивают главным образом на основе таких харак- теристшс. Кроме того, они способствуют л ^«ииему взаимодействию функций маркетинга к НИОКР, определяя ключевые физические характеристики продукта; помогают определить структуру коику|5енции, вм”вм”я то, в какой степени разные торговые маркм конкурируют друг с другом; и могут указывать на отсутствие выразительных товаров (отсутствие товаров» имеющих определенные требуемые физические характерцстики), что, в свою очерадь, может выявить возможности для выведения на рынок нового товара.
Ограничения позиционирования, основанного на физических свойствах
Простое сравнение только физических параметров альтернативных иредложенин товаров обычно не дает полной картины их относительных позиций, потому что,
Таблица 81
Сравнение «Ford Expedition» и «GM Suburban» 1996 г. по набору физических показателей
Характерисшка
«Expedition»
«(Suburban»
Количестве мест
Грузовместимость
Объем двигателя
Расход топлмва при пробеге по городу
Расход топлива при пробеге по автостраде
Длина
115 кубических футов
4,6 литра. V-8
14 миль на галлоя
18 миль на галлон
204,6 дюймов
$24 000-36 000
9
149,5 кубических футов
5.7 лотра. V-8
13 миль на галлон
17 миль на галлон
220 дюймов
S24 662-38 000
Источник: Aaron Lucchett】.《Ford's New Expedition Heads into Suburban's Terrain», Wall StreetJouma!, June 24,1996, p. Bl. Copyright 1996 by Dow Jones & Cd Inc. Boc- пронзведепо с разрешения Dow Jones & Co. Inc через Copyriglit Clearance Center.
как мы отмечали ранее, позицношt ровакие в конечном счете происходит в умах покупателей. Хотя можно разрабатывать физические характеристики товара, его упаковку, название торговой марки, цену и дополнительные услуги с целью до* стмжения определенной позиции на рынке, пок^^патсли могут придавать некоторым из этих характеристик меньшее значение или воспринимать их не так, как ожидает фирма. Кроме того, отношение покупателей к товару часто базируется на социальных или психологических характеристиках, не поддающихся объектив- ис«(у сравнению, таких как воспрп5ггие эстетической привлекательности товара, его броскость илн представление о статусе. Следовательно, критически важным является анализ позиционирования, осиованиого на восприятии, — нацеленного нли на раскрьп ие возможностей для кыведеиия на рынок нового товара, или на оценку и корректирование позннмн текущего предложения.
ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ, ОСНОВАННОЕ НА ВОСПРИЯТИИ
Часто потребители знают очень мало о важнейших физических свойствах многнх товаров, особенно товаров для дома, а даже если н знают, то не разбираются в их
характеристиках достаточно хорошо, чтобы использовать их в качестве основы для выбора между конкурентными нрецложеинями. Многие потребители и нс задумываются о физических характерис гиках продукта, потому что они покупают не эти фнапческие свойства, а скорее пренмутества, которые они предоставляют. Несмот
ря на то что физические характеристики продукта, несомненно, влияют на предос- тавляемые выгоды, обычно потребитель может лучше оцепить лрод}гкт, исходя из Totq что он Желает、а не того, что он собой представляет. Так. например, лекарство 0T головной боли оценивается ио тому, насколько 6bfCTpo оно приносит облегчение, зубнад моста — по свежести дыхания, которую она обеспечнвае!, пиво — по
его вкусу, а машина — по тому, насколько ком(}юртно в ней ездить.
Оценка мнотх продуктов является субъективной, потому что па нее оказыва* Ют влияние другие факторы кроме физических свойств, включая способы п ед*
ставленая продуктов, наш предыдущий опыт их использования н мнеипе других. Так, физически похожие продукты могут воспрннР1маться как разные из-эа их разных предысторий, названий н рекламных кампаний. Например, некоторые люди заплатят значительно болыле за аспирин «Bayer», чем за нерекламируемую торговую марку, даже если они, по существу, являются адентячиымн товарами. Основные различия между анализом физического позиционирования товара м позиционирован ня на основе восприятия представлены в табл, 8.2.
Таблица 8.2
Сравнение анализа позиционироеания, осиованкого на физических свойствах товара и на его восприятии
Позиционирование на основе физических свойств
ПозиЦионироеание на основе восприятия
Ориентация на технологию Физические характеристики Объектианые критерии Легкодоступные данные Физические свойства теэарое Большое число показателей Представляет вгияние технических хара»гтеристмк изделия и цены Прямое влияние результатов НИОКР
Ориентация не потребителя
Воспринимаемые атрибуты
Ощущаемые фитермм
Необходимость маркетинговых исследований
Воспринимаемы© no3wut®t торговых марок и интднсмвнссть пози ционирования Ограниченное число показателей
Представляет влияние технических хврактеристик изделия и коммуникативной политики
Результаты НИОКР нуждаются в интерпретации
АТРИБУТЫ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ КОМПАНИЯМИ
ДЛЯ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ
Покупатели пли потенциальные покупате；|И, конечно, ощушают как физические, так и другие различия между товарами нли услугами внутри категории продукта. Липа, принимающие маркегтинговые решения» стремящиеся обеспечить своему товару определенное полоисение в умах показателей, буду г пытаться наделить его разного рода атрибутами, которые можно класс!!ф1гцпровать следующим образом:
Простые основанные па физических свойствах атрибуты. Они напрямую связаны с одними физическими показателями товара, такими как цена, качество, мощность или размер. Несмотря на то что существует прямое соответствие между физическим показателем и атрибутом восприятия, анализ восприятия потребителями товаров по этим атрибутам может открыть явления, интересные для маркетинговой стратегии. Напрпмер, два ав гомобн- ля с показателями расхода топлива 23.2 н 25,8 миль на галлон могут восприниматься как имеющие сходное потребление бензина.
Сложные основанные на физических свойствах атрибуты. Р1з-за цаякчия большого числа физических характеристик потребители могут использовать составные атрибуты, чтобы оценивать конкурентные предложения. Создание таких суммарных показателей обычно является субъективным
вследствие различного относительного значения, придаваемого разным признакам. Примерами составных атрибутов являются бкстродействие компьютера, вместимость автомобиля и дружествениость по отношению к пользователю товара или услуги.
По существу, абстрактные атрибуты. Хотя на эти атрнбупя восприятия оказывают влияние физические характс^рпс гики, они не связаны с ними напрямую. В качестве примеров можно назвать плотное I ь пива, сексуальную привлекательность парЦхомерни. качесию французеkoio щша и престиж автомобиля. Все этк атрибуты являются весьма субъективными, и их трудно связать с физическими характеристиками! кроме тех. что известны по опыту.
Важность атрибутов восприятия с их субъективной составляющей меняется в зависимоеги от потребителей н классов продуктов. Так, можно утверждать, что потребители, знакомые с данным классом говаров, склоины больше полагаться на физические характериа*ш(м и меньше — на атрибуты восприятия, чем потребители, которые меньше знакомы с этим классом товаров. Также можно доказать, что, хотя позиционирование на основе восприятия товара является важным для потребительских товаров повседневного спроса, это неверно в случае потребительских товаров х(лительного пользования (таких, как автомобили) и многих товаров пр ot !зводственно-технического назпачепш!.
Даже если эти утверждения в значительной степени правдивы, при иознцио- шгровамш! большинства товаров необходимо рассматривать атрибуты восприятия. Одна из причин ——это растущее сходство физических характеристик все большего числа товаров. Это повышает важность других, весьма субъективных, измерении. Подумайте, например» продавались бы так хорошо баскетбольные кроссовки «Air Jordan» or Me без иоддержки Майкла Джордана и его присутствия в их рекламе.
ПОДГОТОВКА ФУНДАМЕНТА ДЛЯ МАРКЕТИНГОВЫХ СТЕАГЕГИЙ: ПРОЦЕСС ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ
Позицпонирвапие нового товара в умах покупателе計 нли репозицио!гированне суiKcciвующего на рынке товара включает ряд шагов, которые опражены на рис. 8.2. Эти шаги прюгенимы к товарам и услугам, на внутренних и международных рынках, к новым и существующим товарам. Зто не означает, что определяющие атрибуты товара я восприятие потребителями разных конкурентных предложений останутся неизменными в разных странах или других рыночных сегментах; для большинства тон аров они скорее будут отличаться. После того как менеджеры выбрали соответствующий набор коикурентных предложений, оболу- живающнх целевой рынок (шаг 1), они должны сформулировать набор критических нлн оиределяюишх атрибутов товара, важных для покупателей на этом целевом рынке (шаг 2).
Шаг 3 включает сбор информации у выборки покупателей относительно их воспрн”тн” разных предложений, а на этапе 4 исследователи анализируют эту
Рис. 82 Этапьг процесса позиционирования
мнформакню, чтобы определить текущее положение, которое товар занимает в умах покупателей, силу его позиции (является ли опа доминантной?), а также позицнн конкурентов.
После этого менеджеры устанавливают наиболее предпочти гельные для noicy- пателей комбинации определяющих атрибутов, что требует сбора дополнительных данных (шаг 5). Это делает возможным исследование соответствия между пред- потгеииямп данного целевого сегмента покупат&юй и текущими позициями конкурентных предложений (шаг 6). И наконец, на этапе 7 менеджеры составляют краткое заюночение, в котором сообщается, какое решение о позициониронанил ОНИ ПрШ1$1ЛИ.
Далее в этой главе мы обсуднм эти этапы процесса позиционирования более подробно.
Шаг 1: определите соответствующий набор конкурентных товаров
Анализ поэпционирова1：ня полезен на многих уровнях: компании в целом, бизнес-единицы, товарной категории, определенной говарной липин или. торговой марки. На уровне компании или бизиес-единмцы такой анализ помогает определить, как компания в целом или бмзпсс-едипина позиционирована относительно их конкурентов. Результаты такого анализа иногда отображаются графически, посредством разрешения конкурирующих фирм в соответствующих квадрантах матрицы общих стратегий, изображенной на рис. 8.1. Для обозначения относи- тельнь|х размеров конкурентных фирм используются круги разной величины.
На уровне товарной категории анализ жхтедует восприятие покупателями типов товаров, которые они могут считать заменителям”, удовлетворяютими те же основные потреби ости. II редположи м. например, что компания обдумывает выведение на рынок нового растворимого напитка дл” завтрака. Новому товару придется конкурировать с другими товарами для зантрака, такими как яичница с беконом, хлопья для завтрака и даже продукты быстрого питания. Чтобы оценить позицию нового товара на рынке, маркетолог должен получить представление о восприятии покунатслями нового товара относительно вероятных взаимозаменяемых товаров по разнообразным определяющим его атрибутам, что соответствует этапам 3 п4процесса позиционирования (см.рис- 8.2).
Если конкурешн представляют на рынок несколько товаров в одной товарной категории, может быть полезен анализ поэициопирования на уровне товара нл(> торговой марки, чтобы лунше понять, насколько различные торговые маркк привлекательны для покупателей, лозициоиировать предлагаемые новые товары или торговые марки или репозициояировать текущие и определить источники новых конкурентных возможностей.
На каком бы уровне ни проводился анализ позиционирования, критически важным являете?! выбор аналитиком конкурирующих товаров (товарных категорий, фирм). Компании, которые пренебрегают важными взаимозаменяемыми товарами или потенциальными конкурентами, рискуют получить удар исподтишка со стороны непредвиденных конкурентов.
Шаг 2： установите определяющие атрибуты
Позиционирование может основываться ла целом ряде атрибутов, которые вюпо- чают желаемые характеристики пли выгоды. Ниже представлены наиболее распространенные типы оснований для позиционирования.
Характерные особенности часто пснользуюэ'ся при позиционировании материальных продуктов, а значит, ti товаров производственно-техн ического назначения. Примером применения такого атрибута в случае потребительских товаров является заявлениеJenn-Airt «Это самая бесшумная посудомоечная машина, созданная в Америке». Amazon.com имеет уникальную систему заказа «1-click®».
Искомые выгоды, подобно характерным особенностям, напрямую связаны с товаром. В качестве примеров можно привести акцент Volvo на безопас-
носги и долговечности ее автомобилей и обещание Nor&lco но поводу «чистого и комфортного бритья«>.
Употребление включает коне*шое использование («Если это появится у вас на кухне, оно обязательно нодойдет к вашнм...» — заявление об универсальности); демографическое освование («Тот лишь，[)акт, что дети всегда оста- ял ся детьм% не означает, что вы не можете иметь сногсшибательный. великолепный иол — Congoleum^); психографическое илн поведенческое основание (ffese позиционирует себя как производителя линии стильной высококачественной одежды 小旧 активного отдыха) и популярность (Hertz как крупнейшая компания но прокату гевтомобилей в мире).
Происхождение включает производителя («разлито в бутылки французским виноторговцем«*; «В Fidelity вы не просто покупаете государственные цепные бумаг», акт hi или облигации, — вы покупаете более эффективный способ управленп51 нмн») п более ранние модели товаров («Покупка ма- шш(ы — это как женитьба. Хорошая идея — сначала познакомиться с семьей», за чем следует изображение предтисстиеннпков модели《Mersedes- Benz S class»).
Производствеш1ЫЙ процесс часто является объектом усилий фирмы по позиционированию. Примером служит заявлениеJaeger~LeCoultre относительно ее наручных часов: «Мы знаем, что инн совершенны, но мз затра- мм еще 1000 часов, просто чтобы удостовериться б зтом乳
Ингредиенты в качестве атрибута позицнеишрования иллюстрируются некоторыми производителями одежды, заявляющими, что их спортивные ру- башкн сделаны из чистого хлопка.
Поддержка бывает двух типов: подтверждение экспертов («Откройте для себя, почему более 5 гыс. американских врачей и медицинских специали^ стов прописываютэтн шведские матрасы» - Те呷or-PediQ и полдержка через подражание, как в случае с Майклом Джорданом, который носит кроссовки Мйе.
Распространенным является сравнение с продукцией конкурентов («Тесты доказывают, что ^Pedigree** более шнательный, чем "IAMS", более дешевый н к тому же имеет отличный вкус» — Pedigree Mealtime).
Позиционирование» основашюе на защите окружающей среды, стремится изобразить компанию как социально ответственную («Благодаря тому что мы перерабатываем более 100 млн пластиковых бутылок в год, мусорные свалки можно заполнить другими вещами» иапрнмер землей» — Phillips Petroleum).
Класс продукта, как в случае, когда замороженный обезвоженный кофе был представлен как новый и особый продукт по сравнению с обычным или растворимым кофе.
Соотношение «цеиа/качество^ используется в случаях, подобных, например, ситуации с Wal-Mart, которая успешно позиционирует себя в качестве самого дешевого продавца качественных хозяйственных говаров.
Страна или географическая область (ф])анцузск>1е вина, русская водка).
Теоретически потребители могут использовать много атрибутов для оценки товаров inn торговых марок, ио число атрибутов, действительно влияющих ни выбор иотребн геяя, как правило, являе^'ся псбольшим, отчасти из-за того, что потребн:елн mofjt рассматривать только те атрибуты^ о которых они з((ают. Чем больше переменных используется при позиционировании данного товара, тем выше вероятность замешательстпа и даже недоверия со стороны части погубите- jieii. Деятельность по познциоиированию должна быть как можпо проще, и еле- дх^ет любой пеной избегать сложности.
При пспользовашш одного нли иесколыснх атрибутов в качестве основы для п»эн цио|шровапня торговой марки важно осознавать, что значение, придаваемое этим а грпбутам» часто ршично. Например, хот” торговые марки мыла или шампуня. !!ред<х：тавляеаюго отелем могут быть атрибутом, который некоторые потребители используют при оценке гостиниц, вряд ли большинство будет придавать e^jy много значения, решая, какой сетью отелей воспользоваться. Даже ваясный атрибут может не сильно п/ншть на предпочтения потребителей, если все альтернативные торговые марки воспринимаются как примерно равные по этому параметру. Сохранность депозита является важным атрибутом, который рассматриваемся njxi выборе банка, но большкиство потребителей воспринимают все банки как одинаково безопасные. Следо«ательног сохранность депозита не является определяющим атрибутом: она нс шрает важной роли в том» чтобы помочь покупателям диф- ференпировать альтернативы и определить, какой банк они предпочитают.
При ои|жделетш товарного пространства в ходе анализа позшХиониройапия маркетологи должны полагаться в первую оче!)едь на определяющие атрибуты. Вопрос состоит в юм, как маркетолог может выяснить, какие параметры продукта являются опрсдедяюцшми атрнбутамн? Эта задача, как правило, требуе г проведения какогс- н»б\гдь маркетингового исследования в соответствии с процессом маркетингового исследования» описанным в предыдущей славе. Это подводит нас к тар 3.
Шаг 3： соберите информацию относительно восприятия покупателями конкурирующих товаров
Сформировав набор кош^рир^пощих продуктов, маркетолог должен узнать, какие аарпбуты являются оп^деляющпми для анализируемого целевого рынка н товарной категарш!. Также он должен выяснить, как разные товары в наборе конкурент- ннх товаров оцениваются покупателями по этим атрибутам. Обычно эти знания о рынке собираются прежде всего посредавом качественного исследования, например интервью в фокус-^)уппах, проводимого с целью выявления определяющих атрибутов. После этого следует количес гвениый анализ, например опрос потреби- гелс!1 относительно их восприятия, с целью сбора информации о том, как конкури* рую1Ш1е продукты оцениваются по отдельным атрибутам. Позже в данной главе мы обсудим несколько статистических и аналитических инструментов, которые мснут оказаться полезными в этой части процесса позиционирования.
Шаг 4： проанализируйте текущие позиции товаров в конкурентном наборе Наиравлейли процесс позиционирования на новый товар, еще не представленный на рынке, или на репозиционироваиие товара, который уже существует, важно
обеспечить четкое понимание позиционирования товаров, которые были определены к^к входящие в конкурентный набор (см. шаг 1). Полезный инструмент для достижения этой цели 一 это сетка позиционирован]гя, также называемая каре北 восприя гия. Сетка(юзиц! юиированпя обесисчиБасг визуальное представлоиис по* 3HW値 различных товаров нли торговых марок в кошсурентиоА! наборе по (как пра- в；!ло)дьум определяющим атрибутам. В случае, когда необходимо рассматривать больше двух атрибутов при проведении анализа позиционироиания, создаются многомерные или миожестненные cenai. Но не все товары или торговые марки су- мсствуют в умах большинства потребителей
Торговая марка, которая незнакома потребителю, не может по определению занять место в сознании этого потребителя. Часто набор товаров, о которых осведомлен потребитель, для данного товарного классасос гавляет 3 или меньшее число торговых марок, даже если количество представленных на рынке торговых марок больше 20. Таким образом, многие. ес.пи иевсе торговые марки плохо запоминаются или вообще не запоминаются потребителями. Например, за последние 10 (илц около того) лет было представлено более 200 новых безалкогольных на- гдаткок большинство из которых покупатели не заметили нли не запомнили. Та- хим образом, первый шаг в завоевании торговой маркой отличительной позиции — это создание осведомленности о торговой марке. Для достижения этой цели торговая марка должна сильно ассоциироваться с одной или иесколысимм идеями, касающимися решения о покупке. Отличительнее позицию ле!че всего достичь, создавая тесную взаимосвязь торговой марки и ограниченного числа атрибутов. Определение атрибутов, на которых будет основано позиционирование товара, является основным результатом процесса позиционирования н движущей силот! стратегии маркетинговых коммуникаций, а также маркетинговой стратегии в целом, которая в конечном счете будет разработана. Без четкого руководства относительно намеченной позиции товара рекламные агентства, сбытовики и все те, кто отвечает за создание осведомленности о продукте и его признание на рынке, будут плохо подготовлены к тому, чтобы делать эту важную работу.
Построение сетки йознциопирования. Пример того, что можно сделать с данными, собранными па этапе 3, представлен на рис, 8.3, который отображает результаты исследования, проведенного Babson College, и показывает, как выборка потребителей позн ционирова.ца ряд розничных магазинов женской одежды в Ва- шпнпоне, Федеральный округ Колумбия. Респонденты оценивали разные магазины по двум определяющим атрибутам — цсие и стильности. Некоторые магазины, такие как Nordstorm. и Kmart, расположены на карте относительно далеко друг от друга, что означает, что потребители рассматривают их как совершенно непохожие. Другие магазины занимают позиции, сравнимые друг с другом {Neiman Marcus, S口无s) и, таким образом, рассматриваются как относительно похожие; это означает, что интенсивность конкуренции между этими магазинами, вероятно, значительно выше, чем у тех магазинов, которые занимают сильно отличающиеся позиции.
Позиционирование магазинов, представленное на рис. 8.3, также обеспечивает полезную информацию о возможностях открытия нового магазина или репозиционирования с щесгвующего магазина. Позиционирование нового магазина можне
осуществить, изучая пустые места на карте позиционирования1, где в настоящее время нет магазинов. Такой пробел есть в правом верхнем квадранте каргы «цена/ стильность» нарнс. 8.3 Эгот пробел может представлять возможность для выведем кия на рынок нового товара или рспозикионирования старого товара, который будет восприниматься как предлагающий большую стильность, чем Nordstonnt поболее низкой кене. Конечно, такие пробелы могут существовать просто потому, пто конкретная позиция пли. 1) непостижима для любой торговой марки из-за технических ограничении, или 2) нежелательна, потому что существует очень мало по- тснинальных покупателей торговой марки с таким набором атрибутов
Маркетинговые возможности завоевания отличительной позиции. В ситуациях, когда в умах потребителей доминирует одна или ограниченное число торговых марок определенного класса (или типа) товаров, i^abua竟 возможность для конкурентов, кан правило, заключается в завоевании прибыльной позиции внут- рн рьшо^шого сегмента, в котором ведущая торговая марка не доминирует. Лобовая конкуренция с лидерами ка основе атрибутов, выбранных более крупными конкурентами, вероятно, не будет эффективной.
Лучшим выбор — это сосредоточиться на атрибуте, который ценят члены данного рыночного ссгмеша. Так. Dell предлагает своим покупателям созданный на заказ компьютер, который имеет имен ио тс характеристики, которые нужны,— то, что ценят его корпоративные покупатели.
Ограничения, которые налагает сильная позиция. Хотя компании должны стремиться к отличительной и сильной позиции своих торговых марок, завоевание такой позиции накладывает ограничения на их будущие стратегии. Если изменения в рыночном окружении приводят к снижению значения, которое покупатели придают текущему определяющему* атрибуту, компании могут иметь трудности с репоз1Щ1юнироваш1ем торговой марки» заинмаюшеи сильную воспринимаемую позицию по этому атрибуту. Репозпцнонироваиие несет в себе yi розу потери части или всех текущих noi-рсбителей товара независимо от успеха в его новой целевой группе. Успех его рспоз>шионп]Х)ван11я действительно может привести к потере группы его текущих потреби rejicit
Еще одио беспокойство вызывает ослабление существующей сильной пози- ннп в результате объединеиня. Например, British Leyland сформировалась посредством серии слияний, вовлекшнх ряд британских производителей автомобилей. В течение многих лет компания не имела четкой ивднвид5гальностн, потому что она была повои и продавала ряд торговых марок, включая Rover, Triu?nph nZwsiw- Monis. Большинству европе (щев трудно с ходу веномншъ какого-нибудь британского производителя автомобилей, поскольку некогда сильные торговые марки, такие как Austin н Morris, потеряли свою индивидуальность и значение.
Еще одна опасность, связанная с сильной позицией торговой марки, — это искушение чрезмерно эксплуатировать эту позицию, используя название маркн при расширешш товарной」шшш и для новых товаров. Опасность здесь состоит в том. что новые товары могут не соответствовать первоначальному позпцмоиирова- нию, 11 сильны!! имидж торговой марки ослабляется. Подумайте, например：
Ссхл ветствуютие гак называемым белым пятнам на рынке. — Примеч. рус. ред.
(лаеа 8. Дифференциация и позиционирозание
3CI02KKXQWSOC ле-sbo «ИГФ2Ф&00 qusho 堂爾工 mtuemd00工。мз^хф^о «с^ехфх -6O5CSHO3CI02KKXQWSOC ле-sbo «ИГФ2Ф&00 qusho 堂爾工 mtuemd00工。мз^хф^о «с^ехфх -6O5CSHO)Netman Marcus卜 Smks• Bloomingdale'sHit or Miss •• The Limited• Macy's• Nordstrom• GarfinkelsCasual Corner^» Kmart• Britches• Sears•OmssBa “ 工 j.A^wThe Gap ••SassafrasLcehmann'^厶&丁 •• Marshals• Hecht'sJC Penney .•WoodxMard&Lothrop• Tablots)Netman Marcus卜 Smks• Bloomingdale'sHit or Miss •• The Limited• Macy's• Nordstrom• GarfinkelsCasual Corner^» Kmart• Britches• Sears•OmssBa “ 工 j.A^wThe Gap ••SassafrasLcehmann'^厶&丁 •• Marshals• Hecht'sJC Penney .•WoodxMard&Lothrop• TablotsСтоимость женской одеждыСамые низкие цены ■*<> Самые высокие ценыСтоимость женской одеждыСамые низкие цены ■*<> Самые высокие цены
3CI02KKXQWSOC ле-sbo «ИГФ2Ф&00 qusho 堂爾工 mtuemd00工。мз^хф^о «с^ехфх -6O5CSHO
3CI02KKXQWSOC ле-sbo «ИГФ2Ф&00 qusho 堂爾工 mtuemd00工。мз^хф^о «с^ехфх -6O5CSHO
)Netman Marcus
卜 Smks• Bloomingdale's
Hit or Miss •
• The Limited
• Macy's
• Nordstrom
• Garfinkels
Casual Corner^
» Kmart• Britches
• Sears
•OmssBa “ 工 j.A^w
The Gap ••
Sassafras
Lcehmann'^
厶&丁 •• Marshals
• Hecht's
JC Penney .•
WoodxMard
&
Lothrop
• Tablots
)Netman Marcus
卜 Smks• Bloomingdale's
Hit or Miss •
• The Limited
• Macy's
• Nordstrom
• Garfinkels
Casual Corner^
» Kmart• Britches
• Sears
•OmssBa “ 工 j.A^w
The Gap ••
Sassafras
Lcehmann'^
厶&丁 •• Marshals
• Hecht's
JC Penney .•
WoodxMard
&
Lothrop
• Tablots
Стоимость женской одежды
Самые низкие цены ■*<> Самые высокие цены
Стоимость женской одежды
Самые низкие цены ■*<> Самые высокие цены
Рис. В.З. Карта восприятия розничных магазинов женской одежды в Вашинпоне,Федеральный округ Колумбия
Источник- Адаигировапо its Douglas Tigert and Stephen Arnold, «Nordstorm: How Good Are They?» Babson College Retailing Research Reporist September 1990, опубликовано в Michael Levy and Barton A. Weitz, «Retailing Management** (Burr Ridge, IL: Richard D. Irwin, 1992), p 205.
сколько туристов знают разницу между Holiday 加小 Holiday Inn Express, Holiday Inn Select и Holiday Inn Garden Courts
Ограинчеиия анализа позиционирования товара. Анализ, представлениый на рис. 8.3, обычно называют позиционированием товара, потому что ои показывает, как альтернативные товары или торговые марки позиционированы но отношению друг к другу в умах покупателей. Тем не менее проблема, касающаяся этого анализа, состоят в том, что он не сообщает маркетологу, какие позиции являются наиболее привлекательными для покупателей. Таким образом, нет способов определить, существует ли рмнок для новой торговой марки нлн магазина, который
можно расположить в «открытой» позиции, нлм предпочитают ли покупатели б других рыночных сегментах торговые марки или магазины с другими атрибутами и позициями. 4 fo6w решить такие проблемы, необходимо оцепигь предпочтения покупателей и расположить их r товарном пространстве вместе с восприятием покупателями позиций существующих тортовых марок. Это называется анализом рыночного позн цеюкировапия. Мы рассмотрим этот вопрос на этапе 5.
Шаг 5: определите наиболее предпочтительные для покупателей комбинации атрибутов
Сущее гвует несколько способов, с помощью которых аналитики могут ок])еделить предпочтения покупателе!! н воючить их в анализ позиционирования. Например, респондентов, нршшмаюишх участие в опросе, могут попросить придумать идеальный товар или торговую марку внутри определенной товарной 1сатегорни — гипотетпческую торговую марку, обладающую идеальной комбннапией атрибутов (с точки зрения покупателя). После этого респондентов иросят оцепить свей идеальиьш товар и существующее товары по ряду атрибутов. АльтернатиBHinft подход — это попросить респондентов не только оценить степень схожестн определенных пар существующих торговых марок, но также указать свой уровень предпочтения в отиошситш каждой нары. В любом случае аналитик, используя соответствующие статистические методы, может расположить идеальные точки респондентов в отношепп» позиций различных существующих торговых марок на карте товарного пространства.
Еще один метод оценки предпочтений покупателей и компромиссов между ними — это статистический метод, называемый совместным анаг!изом. Покупателей опрашивают иа предмет их предпочтений в опюшеиии разнообразных реальных мли гипотетических конфигураций товаров, каждый из которых имеет атрибуты, которые систематически изменяются. Анализируя результпрующие дайные, маркетолог может узнать, какие из нескольких атрибутов более важны, чем другие. Затем эти результаты можно использовать при нроведенни анализа иознниоипрования, подобного описанному нами.
Какой бы подход не испол 1>зовался, результаты будут выглядеть примерно так, как на рис. 8.4, который показывает гипотетическую область идеал ьиых точек для одного нз сегментов показателей женской одежды. Как видно нз рисунка, этот сегмент, по-видлмому, предпочел бы Nordstmi любому другому розничному магазину женской одежды на карте.
Тем не менее существует несколько пршвин. по которым нс все покупатели в этом сегменте, вероятно, предпочтут Nordstrom. Во-первых, идеальные точки некоторых покупателей на самом деле ближе, например, к Macy's、чем к Nordstrom. Во-вторых, покупатели, чья идеальная точка рапцоудалеиа от двух магазинов, моту г быть отпос1п ел1>но безразличны в своем выборе, какому магазину отдать предпочтение. И наконец, иногда покупатели могут посещать магазины, довольно далекие от irx идеала — особенно при покупке товаров или усл у г недлител ыю- го пользования с низкой степенью вовлеченности в процесс принятия решений о покупке, — чтобы оцешпь качество новых магазинов, время от времени переоце- нииать старые магазины или просто радн разнооб азня.
Использование цены в качестве одного из показателей сетки 1Еозициониро- на】шя или в качестве ключевого атрибута, но которому позиционируется товар, обычно :依 очень полезно, если иена не является ключевой двнжутеН силой маркетинговой стратегии Это верно по двум првчшюм. Во-первых, цена легко нмн- тнруется кон гсурентами. Если фирма не имеет явного п реимущества по издержкам над конкурентами благодаря своему технологическому процессу или другим источникам эффективноегп, использование низкой цепы в качестве основы для позгшионлровання можег быстро привесам к ценовой войне, в которой не бывает победителей (за исключением потребителей). Во-вторых, заявле- шпь что ка!сой-то продукт — товар или услуга - является дешевым« иногда пе очень заслуживают поверия, потому что такие заявления делают очень многие
ГО-П-Ю2 банхз-гоо匚 Л^ЕЬ «SXT^SeQnoo qumu HtqHmnxemdQUHQM3歹善 «о^охфх qxoHRUEQГО-П-Ю2 банхз-гоо匚 Л^ЕЬ «SXT^SeQnoo qumu HtqHmnxemdQUHQM3歹善 «о^охфх qxoHRUEQ■ Neiman Marcus1 Saks• Bloomingdale'sHit or Miss •• 77?e Limited• Macy^^Nordstrom• Garfinkels Casual Corner .■ Kmart•脳血侬• Sears• Dress Bam r.J.Maxx^77)e Gap •-/ •SassafrasLoahmanML&r •• Marshatfs• Hecht'sJC Penney •“，/」Woocfvward&Lotfirop• Jablols■ Neiman Marcus1 Saks• Bloomingdale'sHit or Miss •• 77?e Limited• Macy^^Nordstrom• Garfinkels Casual Corner .■ Kmart•脳血侬• Sears• Dress Bam r.J.Maxx^77)e Gap •-/ •SassafrasLoahmanML&r •• Marshatfs• Hecht'sJC Penney •“，/」Woocfvward&Lotfirop• JablolsСтоимость женской одеждыСамые низкие цены <■► Самые высокие ценыСтоимость женской одеждыСамые низкие цены <■► Самые высокие ценыРынок женской одежды» Вашингтон, 1990 сРынок женской одежды» Вашингтон, 1990 с
ГО-П-Ю2 банхз-гоо匚 Л^ЕЬ «SXT^SeQnoo qumu HtqHmnxemdQUHQM3歹善 «о^охфх qxoHRUEQ
ГО-П-Ю2 банхз-гоо匚 Л^ЕЬ «SXT^SeQnoo qumu HtqHmnxemdQUHQM3歹善 «о^охфх qxoHRUEQ
■ Neiman Marcus
1 Saks• Bloomingdale's
Hit or Miss •
• 77?e Limited
• Macy^^
Nordstrom
• Garfinkels Casual Corner .
■ Kmart•脳血侬
• Sears
• Dress Bam r.J.Maxx^
77)e Gap •-/ •
Sassafras
LoahmanM
L&r •• Marshatfs
• Hecht's
JC Penney •“，/」
Woocfvward
&
Lotfirop
• Jablols
■ Neiman Marcus
1 Saks• Bloomingdale's
Hit or Miss •
• 77?e Limited
• Macy^^
Nordstrom
• Garfinkels Casual Corner .
■ Kmart•脳血侬
• Sears
• Dress Bam r.J.Maxx^
77)e Gap •-/ •
Sassafras
LoahmanM
L&r •• Marshatfs
• Hecht's
JC Penney •“，/」
Woocfvward
&
Lotfirop
• Jablols
Стоимость женской одежды
Самые низкие цены <■► Самые высокие цены
Стоимость женской одежды
Самые низкие цены <■► Самые высокие цены
Рынок женской одежды» Вашингтон, 1990 с
Рынок женской одежды» Вашингтон, 1990 с
Рис. 8.4. Карта восприятия розничных магазинов женской одежды в Вашинпоне, Федеральный округ Колумбия, показывающая идеальные точки сегмента потребителей Источник： адаптировано из： Douglas Tigert and Stephen Arnold, «Nordstorm； How Good Are They?» Babson College Retailing Research Reports, September 1990.
продавцы. Часто лучше позиционироваться на основе более устойчивых факторов дифференциации и позволить цене более искусно «говорить за себя». Компания Wal-Man. — исоючеяие, так как она смогла поддерживать свое позицно- нированне в Соединенных Штатах па основе низких цеп, потому что ее затраты по сравнению с затратами ее основных ко»курен гов были действптелыю ниже. То же самое можно сказать и про Dell.
Шаг 6： рассмотрите соответствие возможных позиций нуждам потребителей и привлекательности сегмента
Важньт критерием при определен!ш рыночных сегментов является разница в выгодах, которые ищут()аз|(ые покупатели Из-за того что различия между идеальнь:- мн точками покупателей отражают различия в выгодах, которые они ищут, анализ рыночноп)I[озшшо!iпровання можег одновременно определить отдельные рыночные сегменты, так же к^к и воспринимаемые позиции различных торговых марок. Ко!Да идеальные точки покупателей группируются в двух или нескольких местах на карче 1 опарного пространсгва, аналитик может считать каждую грунпу отдельным рыночным cei ментом. В анали тических целях каждая группа представлена кругом, который содержит большинство идеальных т(яек для этого сегмента; размер круга отражает относительную долю noicjfпателей внутри конкретного сегмента.
Рисунок 8.5 разбивает выборку респондентов из Вашингтона. Федеральный округ Колумбия, на пять отдельных сегментов исходя из групп идеальных точек. Сегмент 5 содержит самую большую долю покупателей; сегмент 1 - самую меньшую. Изучая предпочтения покупат^юй в разных сегментах наряду с их восприятием позиций существующих торговых марок, аналитик может больше узнать: 1) о конкурентоспособности разных торговых марок в различных сегментах; 2) об интенсивности копкурсишш между торговыми марками в данном сегменте н 3) о возможностях достижения дифф(?ренцироваиной {(атцип внутри конкретного целевого сегмента.
Шаг 6 не только завершае г аналитическую часть процесса позициоиированпя и (}юрмул|1рует решение о позиционировании товара, по также помогает выявить места в товарном пространстве» где можно размссп 1ть дополнительные новые товары, чтобы ^удовлетворить потребности покупателей, плохо удовлетворяемые текущими конк\*рентамн. Таким образом, рис. 8.2 показывает, что возможное побочное преимхчцество, достигаемое в процессе позшуюнирования, — м’о выявление недостаточно хорошо обслуживаемых позиций» где можно разместить новые дополнительные тонары.
Шаг 7： составьте отчего позиционировании или ценностное предложение для руководства, разрабатывающего маркетинговую стратегию
Окончательное решение о том, как iюзиционпровать новую торговую марку нли репознциоипровать существующую, должно оиределягься как анализом целевых рынков, который обсуждался в гл. 7, так и результатами анализа рыночного позн- ционирииання. Выбранная иозиция должна соответствовать предпочтениям
Рынок женско/ одежды, Вашингтон, 1990 г.
S4O2 BBHVQSQ 匸 qusy«зхгигоаюоо qlrHiu ^SSSHaaaaoxo^3SO§ so^oxax qboHqqs&S4O2 BBHVQSQ 匸 qusy«зхгигоаюоо qlrHiu ^SSSHaaaaoxo^3SO§ so^oxax qboHqqs&aman Marcusaman Marcus③Bloomingdale^③Bloomingdale^Hit or Miss •• GarfinkelsCasual Corner^①Kmart• 8mmesHit or Miss •• GarfinkelsCasual Corner^①Kmart• 8mmes• The Limited• The Limited• Dress Bam r’j.Ma双.• Dress Bam r’j.Ma双.The Gap •The Gap •Loehmann'sLoehmann'sL&丁 •• MarsCaitsL&丁 •• MarsCaits• Tablots• Tablots
S4O2 BBHVQSQ 匸 qusy«зхгигоаюоо qlrHiu ^SSSHaaaaoxo^3SO§ so^oxax qboHqqs&
S4O2 BBHVQSQ 匸 qusy«зхгигоаюоо qlrHiu ^SSSHaaaaoxo^3SO§ so^oxax qboHqqs&
aman Marcus
aman Marcus
③
Bloomingdale^
③
Bloomingdale^
Hit or Miss •
• Garfinkels
Casual Corner^
①
Kmart• 8mmes
Hit or Miss •
• Garfinkels
Casual Corner^
①
Kmart• 8mmes
• The Limited
• The Limited
• Dress Bam r’j.Ma双.
• Dress Bam r’j.Ma双.
The Gap •
The Gap •
Loehmann's
Loehmann's
L&丁 •• MarsCaits
L&丁 •• MarsCaits
• Tablots
• Tablots
Стоимость женской одежды
Свмне низкие цены <А Самые высокие цены
Рис. В.5. Карта восприятия розничных магазинов женской одехцн в Вашингтоне,Федеральный округ Колумбия, показывающая пять сегментов, выявленных на основеидеальных точек
Источник： адаптировано из: Дуглас Douglas Tigcrtand Stephen Arnold), «Norclstonn:
Haw Good Are They?» Babson College Retailing Research Reports September 1990.
определенного рыночного сегмента н принимать в расчет текущие козищш конкурирующих торговых марок.
Также она должна отражать текущую н будущую прнвле1сателыюсть целевого рынка (его размер, ожидаемый рост и ограничения» накладываемые окружающими условиями) н относительные сильные и слабые стороны когнеурентов. Такая информация вместе с анализом затрат, требуемых для завоевания и поддержания этих позиций, делает возможной оценку экономичес!спх последствий разных стратегий рыночного позиционирования. Убеждение Dell, что корпоративные покупатели, главный целевой рынок компании, будут ценить ее позиционирование. состоящее в изготовлении на заказ и низких ценах, и что конкурентам будет
сложно имитировать ее модель, действительно помогало ей на протяжении ваде^ тов и падений рынка персональных компьютеров.
Большинство успешных товаров, подобных компьютерам /)е优 познннзш- рустся на основе одного нли самое большее двух определяющих атрибутов, физических или воспринимаемых. Использование болыиего “пела атрибутов просто сбивает покупателей с толку. Dornino!s Pizaa п первое время после своего появления на рынке фокусировала свое иозпцмсишровапис исключительно па быстрсП доставке, поскольку это являлось п рк и m in нал ы !ы м !ю казател см, на ос- кмве которого она создавала конкурентное прснмущес гно. Несмотря на то что существует много вс шей, которые Domino^ могла бы сказать, например, о самой пицце, она решила фокусировать свое позиционирование на ключевой точке днффcpeliцпaцifII — быстрой доставке В последнее время, когда быст()ая доставка сгала распростраксиной в индустрии пиццы. Domino's дополнила свои контейнеры, в коюрых дюставляе гея пицца, устройством для сохранения тепла, и добавила второй атрибут позиционирования — горячую пнццу. Papa John's, компания, позднее занявшаяся бизнесом по продаже шпщы» позиционирует свое предложение вокруг одного атрибута — качества своей пиццы — с помощью рекламной фразы: «Лучшие {(ш'|>еднемты. Лучшая пиццам,
Стратегический аспект
Большинство успешных товаров позиционируются на основе одного или, самое большее, двух определяющих атрибутов.
При условии когда пе су шествует реальных различий между товарами, icai< в случае гак называемых товаров《я тоже?», или дифференциальных выгод для пользователя, трудно достичь успеха, а также woiyr возникнуть некоторые проблемы этического xapaiaepa. Во врезке 8.1 предстаилен пример этических проблем, касающихся иозшшонированпя в фармацевтической отраелн.
Когда определено желательное позшшонированне товара, хорошо зафиксировать это, чтобы тс, кто отвечает за разработку и осуществление маркетингоиой стратех-ип. имели ясное понимание того, что планируется в отношении товара и как он будет располагаться по отношению к другим товарам из конкурентного набора. Для этой цели обычно используются два подхода. Согласно классическому подходу, пишется отчет о иозицпонировашш. Более новый подход, который принимает все большее число фирм, включает составление цеииостного предложения в отношении товара.
Составление отчета о позиционировании, или ценностного предложения. Отчет о познциош1|М)0ан1Ш является кратким изложением, определяющим целевой рынок, для которого предназначен товар» и товарную категорию, в которой он конкурирует, а также излагает уникальную выгоду от использования предлагаемого товара. Пример отчета о {{озпцпонироваишь который отражает маркетинговую стратегию Volvo в Соединенных Штатах, показан в табл. 8.3.
Подобным образом ценностное предложение определяет, что товар значит для покупателя (а 1шогда, что он не значит) и, как правшю, также включает информа- пию с ценах по сравнению с конкурентами. И отчет о нознцпонированпи, и ценностное предложение должны отражать уникальное предложение продажи, которое
Случай TRA: этические проблемы, возникающие при позиционировании фармацевтических продуктов
В связи с попытками На многих ф(зоитах сдержать рост расходоп на медицинское обслуживание н страхование здоровья возникают этические аспекты по- знционирования новых медикаментов, которые иногда помогают не лучше, чем старые лекарства, но сгоят гораздо дороже Один из примеров 一 это вн- ведение на рынок лекарства под назваинем ТРА которое помогает разжижать кропьу пациентов после сердечного приступа, Фармацевтическая фирма, выведшая на рынок ТРА, позиционировала это лекарство как «новейшее средство» и назначила цеяу в $2500 за курс лечения, в то время как традиционное средсгво — стрептокиваз — стоило $220. Последующие исследования не выявили сущее геенной разницы в эффективности этих двух лекарств. Менеджеры в фармацевтических фирмах После поучения результатов клнннчес- ких испь>1Т<ший, как правило, сталкиваются с похожими дилеммами. Должны ли они продават!» новое лекарство, которое немного лучше, чем старое, тем са、п』м (если Новое лекарство имеет успех на рынке) повышая акционерную стоимость своей компании м обеспечивая денежные средства мя исследований, которые могут привести к последующим прорывам в медицине? Или оии должны списать и^вестициоиные расходы на НИОКР и посвятить свои мархе- тлиговые усилия лекарствам! которые на самом деле лучше ?
Источник} Andrew Purris,《Cheaper Can Be Betters, Time, March 18, 1991, p. 70.
© 1991 Time Inc. Перепечатано c 麼qpeu【e】H® _ _ 一一 ，一
воплощает товар. В этом смысле онн отражают основу, на которой компания планирует получить существенное конкурентное преимущество, дифференцируя свой товар от других товаров в конкурентном пространстве. В самом кратком изложении ценностное предложение обычно вышядит следующим образом:
целевой рынок；
предлагаемые (и непредлагаемые) выгоды;
диапазон цен (по сравпспшо с конкурентами).
В табл. 8.3 предс тавлено ценностное предложение для Volvo. Болес модробно разработанные ценностные предложения инода определяют лучшие конкурентные альтернативы, доступные покупателю.» излагают выгоды в измеримых показателях, которые покупатель может получить, используя предлагаемый товар. Подробные ценностные предложения, такие как эти, oco6ei iho полезны при позн- цнонированки товаров и услуг промышленно-техшвеского назначения, где для осуа^ествления продажи часто необходимо предложение для покупателей выгод, которые можно определить в количественном выраженпи.
Важно, чтобы в отчете о позиционировании или ценностном предложении излагались выгоды, которые получит потребитель товара, а не характеристики ил it атрибуты самого товара либо неясные или сомнительные банальные утверждения о высоком качестве плп превосходном обслуживании. Под выгодами мы под- раэуаеваем прак*П!ческн измеримые результаты, которые потребитель получит вследствие использования данного товара, по сравнению с остальныьгп.
Таблица 8,3
Отчет о позиционировании и ценностное предложение для автомобилей Volvo в Соединенных Штатах
Отчет о позициоиировзнми
Ценностное предложение
Для американских семей с доходом выше среднего, «Volvov—— это автсмосиль. который предлэгеет макеммапьную
• Целевой рынок американские семьи с доходом $ьзе среднего
♦ Предлагаемые еыгоды безопасность, долговечность
♦ Диапаз«| ион на 20% выше, чем цена на аналогичные машины
бззолаоюсть и долговечносг»
Стратегический аспект
Важно, чтобы отчет о позициоинропании или ценностное предложение излагали выгоды, которые [юл^ит потребителг>товара, а не характеристики или атрибуты самого товара.
Состааленные маркетологом отчего [юзициониронанми и ценностное предложение 1!с1юльзую1ся ииутрп фирмы, а также другими организациями, например рекламными агентствами, которое привлечены к разработке маркетин го вой страте- пш. Они кратки н лакошгшы и написаны, как правило, несложным для потребителей языком, несмотря на то что часто сопровождаются легко залом инающимися слогаиамп п ключевыми фразами для общения с покупателями. Обычно они составляются для товарной лшши или торговой марки, что имеет место в нашем примере с Volvo, но иногда - для одного товара или для компании в целом. Что касается отитов в отношении товаров или торцовых марок, то опп играют несколько важных ролей. Опи обеспечивают руководство для сотрудников отдела НИОКР н разработки товаров относигелыютого, какого рода атрибут!^ следует изменить или добавгпъ к существующим проектам (например, воздушные подушки и бокопых дверях в случае VWbo). Опн обеспечивают руководство для tex, кто разрабатывает рекламные кампании, в отношении того, на чем должны фокусироваться эти рекламные кампании (например, рекламы Volvo почти всегда «хжусируются на безопасности или долговечности, хотя Volvo могла бы сказать много другого о своих автомобилях). Ценностное предложение руководит решениями, касающимися ценообразования, Таким образом, opict о полшшонпропанни, клн ценностное предложение, в буквальном смысле составляет основу, на кото1юй строится маркетинговая стратегия. Более ншроко, когда эти отчет* используются на 6нзнес~уровне, как это иногда имеет место, они выражают стратегическое направление деятельности компании во всех областях. Обещать целевому рынку позишюнмрованне пли ценность определенного рода — это одно. Выполнить такое обещание — другое. Четкие и лаконичные утверждения о исзнциониронанпи и ценностные предложения могут играть важную роль в эффективном выполнении намеченной стратегии.
АНАЛИТИЧЕСКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ О ПОЗИЦИОНИРОВАНИИ
На всем протяжении процесса познщюнирования мы говорили о необходимости проведения март ши^вых исследований для сбора информации, с тем чтобы ре-
Программные средства для принятия решений о позиционировании
Программные средства, полезные для принятия решений о позиционировании. включают прилоясения, которые устанавливают важные атрмбутн』а также статистические прикладные программы, которые могут строить карты по- зи!1ионирования на основе данных маркетинговых исследований.
Совместный анализ. Как уже упоминалось, на шаге 5 процесса позиционирования необходимо вьшснигь, какие ключевые афибугы важны для потребителей. Одно из средств выполнения данной задачи — это совместный анализ^ Совместный анализ определяет, какие комбина^ш ограииченного числа атрибутов потребители больше всего предпочитают. Этот метод полезен при идеитифика- ции привлекательных новьрс моделей товара и важных аспекгоп, которые можно включить в рекламу товара. Хотя совместный анализ может дать некоторое пред- стаелоние о предпочтениях потребителей, он не может предоставить ннформа- цию о том, как потребители воспринимают позициоиирование существующих товаров по отуугльным показателям. Совместный анализ — это один из способов ciseciH набор атрибутов товара к тем из них. которые наиболее важно рассматривать при разработке товара и принятии решений о позициоиированми. Чаще всего он используется к отношении физических атрибутов, а не атрибутов восприятия. Несколько широко используемых прикладных программ по совместному анализу можно найти на сайте Sawtooth Software, Inc. (www.sawloothsoftwere.com).
факторный и дифференциальный анализ. Факторный и дифференциальный аиалнз *— это два статистических метода, полезных при ностроеимм карт позиционирования на основе данных фактических маркетинговых исследований. Они включены в большинство известных пакетов программ обработки статистических данных, таких как SPSSMR (www.spss.com/spssmr). Чтобы применить факторный анализ( аналитик сначала должен определять существенные атрибуты. которые по*гребИ7 ели используют для оценки товаров в рассматриваемой категории. После этого аналитик собирает у выборки потребителей данные относительно их оценок каждого товара или торговой: марки по всем атрибута>£. Далее программа факторного анализа определяет, какие атрибуты связаны с определенным базовым показателем («привязка» к одному и тому же фактору). Аналитик использует эта базовые определяющие элеменпл или факторы в ка” честае измерений для карты товарного пространства, и программа указывает, где исходя из восприятия потребителей должен размещаться каждый товар или торговая парка по каждому фактору.
Дифференциалыпйй анализ требует тех же исходных данных, что и факторный анализ. После зого программа дифференциального анализа определяет критерии восприятия потребителя, иа основе которых атрибуты лучше всего дифференцируются, или различаются, среди разных торговых марок. И опять же эти основные атрибуты можно использовать мя построения карты товарного пространства, но обычно их не так легко интерпретировать, как факторы, определяемые посредством факторного анализа. Кроме того, как и в случае факторного анализа, базовые измерения могут быть больше функцией атрибутов, использ)гемых для сбора оценок потребителей, чем характеристик товара, которые потребители в действительности считают более важными.
Многомерной грс^ация. В отличие от других ме юдов. в которых идентифицируемые базовые измерения эавиеят от атрибутов, предоставление исследовате-
лем при сборе данных, многомерная градация выявляет измерения, основанные на суждеииях потребителей относительно схожести существующих горгавых марок или их предпочтений в отношении этих торговых марок. Эти базовые измерения считаются основными критериями привлекательности, которые потребители действительно используют для оценки альтернативных торговых марок в определенном товарном классе. Программы многомерной градация, которые мс- иользрот данные о схожести, строят геометрические пространственные карты, на которых торговые маркм, воспринимаемые как наиболее похожие, размеща* ются близко друг к Д[)у1 у. Программы, которые используют предпочтения псигре- бителей, создают объединекные карты пространства, гюказываюн^ме идеальные точки потребителя, и затем размещают наиболеб предпочтительные торговые марки близко к этим идеальным точкам.
К сож.лг\е»вю, базовые измерения карт, создаваемых с помощью многомерной градации, могуг быть трудными для интерпретации. Кроме того, можно определив только те измерения, которые уже существуют мя гекутцих, имеющихся в наличии торговых марок. Это делает данный метод менее полезным для нсследовання концепций новых товаров, которые могут включеть новые характеристики. И наконец, этому методу свойствемны статистические ограничения, когда число изучаемых альтернативных торговых марок мало. Как правило, такие методы должны применяться только в случае исследования по крайней мере 8 или большего числа разных товаров или торговых марок.
пгеяня о позвц! юпироианип подкреплялись серьезным» фактами, а не были бы просто предположением илн некомпетентным мнением. Успехи в сфере вычислительной техники и статистических методов сделали возможным)иирокий диапазон средств, которые помогают лицам, принимающим маркетинговые решения, с мак- симоьной выгодой использовать маркетинговое исследование. Во врезке 8.2 мы кратко обрисовываем некоторые из таких инструментов. Предоставление подробной инструкции по испол^опапию этих м других статисттеских методов выходит за рамки данной книги. Для углубленного изучения этой области воспользуйтесь учебниками по маркет]шговым исследованиям и разработке новых товаров.
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ
Четкое н отличительное позиционирование, которое дифферсншipyer товар от других товаров, с которыми он конкурирует, обычно очень важно для разработки выигрышной маркетинговой стратегии.
Процесс позиционирования» кратко изложенный в этой главе, помогает лидам, принимающим маркетинговые решения, выбрать позицию, которая максимизирует их шансы на создание устойчивого конкурентного преимущества.
Легче всего достичь отличительного н сильного позиционирования, когда оно базируется на одном или, самое большее, на двух атрибутах. Увеличение их количества, вероятно, будет сбивать покупателей с толку.
Составление четких и кратких отчетов о позиционировании или ценностных предложений может играть важную роль в обеспечеиии эффективной разработки к реализации маркетинговой стратегии. В этой главе приводятся шаблоны для написания гакпх материков.
Часть IIIРАЗРАБОТКАМАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЙ
ГЛАВА 9
МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ ДЛЯ УЧАСТНИКОВ НОВЫХ РЫНКОВ
ILLINOIS TOOL WOR心一HOBblE ГАЙКИ И БОЛТЫ ЗАПОЛНЯЮТ МНОГИЕ НИШИ
Нс очень эффектная и играющая скромную роль компания Hhnois Tool Wb*s создаст разнообразные продхж- ты, которые обычно кугатнбо прикрепляются, вставляются или в которые заворачивают еще какие-нибудь товары、Она производит гвозди, туру- пы> болты, обвязку, обертку, клапан叫 конденсаторы, фильтры и клеи, а также инструмеп гы и механизмы для их прнме}Еепня.
Д авпо известиый своим превосходным конструированием — н прем нал ь< ными пенам» — в последние годы этот чикагский конгломерат смог разработать » внедрить более эффекгпвиые с точки зрение затрат методы производства, стать более конкурентоспособным с точки зрения цеп и активно расширить свое присутствие на мировом рынке. Самое важное, что фирма проявила удивительные рационализаторские способности в I(eлo^f ряде областей применения обычной продукции. Опа является изобретателем и крупнейшим в мм ре производителем пластмассовых предохранительных пряжек, ведущим поставщиком зажимов
для General Motors, изобретателем пластиковых ячеек, которые скрепляют блок из шести бутылок, создателем запечатываемых упаковок для пищевых продуктов Zip-Pah и производителем окрасочного оборуцования для автомобильных заводов Toyota. ITW имеет почти 3 тыс. действуюших американских патентов, но фирма настолько де- цептралнзоваиа и настолько плодовига, что никто в штаб-квартире корпорации не может точно подсчитать, сколько продукции она пронзиоднт.
Как десятим11ллиардная компания может руководить таким разнообразием. снижать издержки и генерировать постоянный поток новых продуктов н все это — одновременно? Как мы увидим в гл. 13, opraHH3amioF№a» структура фирмы н политика управления имеют к этому непосредственное отношение. Во- первых, компания сильно децентрализована. Менеджерам более низкого уровня предоаавлены большие полномочия на то, чтобы определять новые продукты или новые рынки. Это поможет фирме сохранять тесным конта:ст if вэапмоотношснпя СО МНО] ими свои-
ми покупателями. И когда инженеры и маркеголош в одном подразделении разрабатывают и ставят на коммерческою основу успешный новый продукт, компания часто выделяет этот проект н персонал в новое подразделение. Вследствие этого в настоящее время 巾нрма имеет более 500 отдельных подразделений плн бизпес-сднпиц, работающих в 40 разных странах, — каж/щя со CBoeii собственной маркетинговой деятельностью, научно- иссл едовател ь- скпми и опыпю-коиструкторскими работами и произволе гвепнымп операциями» —большинство из которых достаточно маленькие и гибкие п на которые обычно приходится меммне $50 млп годового объема сбыта.
Несмотря на то что подразделения компании каждый год разрабатывают массу новых продуктов, многие являются вариаиня^си уже существующих проектов, которые? модернизируются для применения в новмк рыночных сегментах. Например» в середине 1980-х гг. ис- спедовательский отдел ITW изобрел долговечную предохранительную плао тмассовую пряжку для фирмы-покупателя, которая производит спасательные жилеты. В настоящее врема фирма нро-
дает пряжки, предназиа^генпые для рюкзаков, велосипедных шлемов, ошейников и многих других областей их применения на миллион 1ы лолл аров. ITW часто является пионером в освоении новых товарных рынков, но она нс всегда становится лидером по доле на рынке, когда эти категории товаров достигают зрелости. Вместо этого она склонна фокусироваться 】1 часто домипирует в более мелких рыночных нишах, где конкуренция менее острая и размер прибыли выше. Как говорит один менеджер 巾財 «Мы стар武量ся продавать TaNf, где у нас пет конкурентов*».
Несмотря на то что компания не является лидером иодоле на рынке во всех своих многочисленных сферах деятельности, по показателям роста своего дохода и прибыль]гост в теченне поааед- пего лесятилетия она входила в число легших компаний в Соединенных Штатах. В ежегодном обзоре «Fortune» фирма постоянно за! шмает первое или второе место среди фирм, вызывающих наиболь- шеевссхищаше в отрасли»производящей металлопродукцию] а в 2000 г. рост ее чистой прибьши достиг 14%, несмотря на общий спад в экономике Соединенных Штатов.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ, РАССМАТРИВАЕМЫЕ В1ЛАВЕ 9
У
спех Illinois Tool Works иллюстрирует несколько важных моменюв, касаю щихся разработки нового товара и освоения рынка. Во-первых, и рост объема сбыта, и снижение издержек могут помочь увеличить прибыли. Но, хотя часто легче сократить издержки в краткосрочном периоде, рост дохода — особенно рост, генерируемый разработкой технически прогрессивных новых проектов, —может иметь более сильное влияние на прибыльность фирмы н акционерную стонмость в долгосрочном плане. Эта мысль подтверждается исс-цедова- нием 847 крупных корпораций, проведенным Mercer Management Consulting. Авторы исследования обнарузкили, что составной годовой темп роста рыночной стоимости компаний, которые достпелн показателей роста прибыли выше среднего, но характеризуются более низкими показателях^ роста дохода, чем в сред-
нем в нк отрасли, — другими словами, тех компаний^ которые увеличили прибыли главным образом посредством снижения расходов, — с 1989 по 1992 г. составил 11.6%. По сравнению с ними компании, которые достигли более высокого, чем б среднем, уровня прибыли в результате более высокого роста дохода, проде- монеч'рпровали скачок своей рыночной стоимости с годовым темпом роста вдвое больше — 235%,
Инория Illinois Tool Works также иллюстрирует то. что ныведеиис на рынок новых продуктов может включать говары, которые отличаются по степени новизны с точки зрения компании п ее покупателей. Некоторые из продуктов, раарабо- т;шных фирмой, такие как первые пластмассовые предохраннтелы 1ые пряжки, были новшсстйом как для компании, так н в глазах ее покупателей. Но, несмотря на то/гго многие продукты, которые ZTUZ разрабатывает для новых областей применения, такие как пряжки» разработанные специально для велосипедных шлемов или ошейников, являются новыми для покупателей в этих целевых ншпах, они хорошо знакомы компании.
Эга глава исследует маркетинговые стратегии н программы, подходящие для освоения рынков в отношении предложений, которые являются новыми для целевых покупателей. В основном мы фокусируемся на программах, используемых инносацпониыми фирмами, или фирмами, которые первыми проникли на определенный товарный рынок. Новаторство дает фирме рад потенциальных конкурентных преимуществ» но оно также предполагает некоторые основные риски. Некоторые ноиаторские фирмы наживают icanuwi иа своем раннем преимуществе и сохраняют ведуисуюдолю на рынке в горариой категории, получая значительные доходы и прпбылк на последуюышх стадиях жизненного цикла товара.
Стратегический аспект
Новаторство дает фирме ряд пагешдиальных конкурентных преимуществ, но оно также предполагает некоторые основные рнскн.
Другие новаторы менее успешны. Например, хотя ITW8здала многие новые тонарнкс категирмн, она не всегда становилась лидером по доле на рынке в этих категориях, когда онп росли н достигали зрелости. В некоторых случаях это было следствием стратепш /7ЧК направленной на то, чтобы избегать конкуреншш, фокусируясь на спеш1а.пизированных рыночных ипшах. Но в других случаях последователи обгоняли новатора, предлагая более качественные продукты» превосходное обслуживание покупателей или более ннзкне цены. Это поднимает интересный стратегический вопрос. Что обычно лучше для фирмы: нести высокие расходы н риски, которые влечет за собой новаторство, в надежде поддерживать прибыльную позицию, по мерс того как рынок растет, или быть последователем, который подмечает возможные ошибки новатора в области дизайна или маркетинга, прежде чем вступить в борьбу со своим собственным новым товаром? Мы исследуем этот вопрос в следующем разделе.
Не все новаторы стремятся оставаться бесспорными лидерами по доле на рынке» когда рынок растет. Некоторые, подобно ITW, принимают стратегию рыночных ниш, направленную на пол1гченйе значительных прибылей от специалиаиро- ваннмх рыночных сегментов, где они будут сталкиваться с меньшим количеством
крупных конкурентов. Другие пытаются находиться на один щаг впереди конкурентов, представляя непрерывный поток новых товаров и уходя со старых рынков, когда они становятся более конкурентными. Какая стратегия лучше? Это зависит от ресурсов п деловых способностей фирмы, силы вероятных будущих конкурентов н характеристик продукта и его целевого рынка. Таким образом, мы 11зучим 11екоторыс альтернатпвные стратегии, которые может принять новаторская фирма, и cmyaiuiiL в которых каждая стратегия имеет наибольший смысл.
НАСКОЛЬКО НОВОЕ ЯВЛЯЕТСЯ НОВЫМ?
Обзор деятельности по разработке новых продуктов 700 американских корпораций, проведенный консалтинговой фирмой Booz, Allen & Hamilton^ позволил обнаружить» что продукты, прсдсгавлепные этими фирмами за последние 5 лет, не были одинаково 4повыми«>. Это псследованиеопределило 6 категорий новых продуктов, исходя кз степени их новизны, воспринилгаемой как компанией, так и ее целевыми покупателями. Данные категории обсужгщются ниже и представлены в виде диаграммы па рис. 9.1, на котором также указывается процент новых продуктов, попавишх в каждую категорию в течение 5-летвего периода изучения. Обратите внимание, что только 10% всех новых товаров, выведенных на рынок, попали в категорию товаров мировой новизны.
Товары мировой новизны — подлинные нововведения, которые являются новыми для фирмы и создают целый новый рынок (10%).
Новая товарная линия — товарная категория, которая является новой для комнаннн, ее предсгавляющей, ио знакома покупателям целевого рынка благодаря существованию одной или нескольких торговых марок конкурентов (20%).
Расширение имеющейся товаркой липни — новые товарные позиции, которые дополняют существующую товарную л инию фирмы. Эти товары могут быть умеренно новнмм как для фирмы, так и для потребителей на ее сформировавшихся товарных рынках. Также они могут служить для расширения рыночных сегментов, привлекаемых данной товарной линией (26%).
・ Усовершенствование или обноаление существующих товаров ——изделия, обеспеч!тающие более высокие показатели качества или более высокую восирпиимаемую ценность, которые выпускаются взамен существующих товаров. Эти изделия могут представлять умеренно новые маркетинговые и производственные проблемы для фирмы, но, если они не представляют технологически новое поколейие товаров, покупатели, вероятно, будут воспринимать их как аналогичные товарам, которые они замещают (26%).
Изменение позиционирования товара (репозиционирование) - существующие товары, которые нацелены на новые сферы применения и новые рыночные сегмспты (7%).
Сокращение издержек — модификации товара, обеспечивающие аналогичные качественные хараетеристгпси с более низкими издержками его производства (11%).
Рис. 9.1, Квтегорми новых товаров по степени их новизны для компании и для покупателей целевого рынка
Источник： «New Products Management for the 1980$» (New York Booz, Allen & Ha- nulton. 1982). Перепечатано с разрешения.
Степень новизны товара ——для компании, ее целевых покупателей или н той и других ——помогает выявить степень сложности и неопределенности, связанную с задачами проектировашгя, производства и маркетинга, необходимыми, чтобы успешно вывести его на рынок. Также она влияет на величину риска, свойствеиного этим задачам.
Выведение на рынок товара, который является новым как для фирмы, так и для целевых покупателей, требует огромнейших усилии и ресурсов. Также оно влечет за собой наибольшую степень неопредел ей ности и риска неудачи из-за отсугствргя информации и опыта, касающихся этой технологи и целевых noicy- пателей.
Товары, новые для целевых покупателей, но не являющиеся новыми для фирмы (такие как расширение товарной липни, модификации, нацеленные на новые сегменты покупа1елей, или рспознщюнироваяие существующих товаров), часто
являются нс очень инновационными с гочки зрения разработки и производства» но они могут представлять собой большую маркетинговую неопределенность. Маркетинговая проблема в этом случае — как н в отношении товаров мировой новизны —заключав |ся в создании первичного спроса, с гимулируя осведомленность целевых покупателей о товаре и убеждая их принять его В этой главе мы нсслс- муем данную маркетинговую проблему
И наконец, товары, являющиеся новыми для компании, по не являющиеся новыми для рынка (г а кис, как новые товарные линии» расширение товарной ли- Hfin. модификации говаров н ?свары со снижсниыми издержкам11), часто представляют меньше проблем б отношении научно-исследовательских н опытно- конструкп'орскпх работ и проектирования изделия. Компания может изучать и использовать опыт производства более ранних моделей или товаров кошеурен- той. Однако эти товары могут представлять большие проблемы с точки зрения технологии производства, планирования производстиа, контроля качества и управления запасами. Когда компания выпускает такой товар на рынок» се основ- нал маркетинговая задача ——создать избирательный спрос и захватить долю па рынке* убеждая покупателей, что повое предложение лучше, чем существующие товары конкурентов. Мы обсудим маркетинговые программы, которые фирма может использовать для выполнения этих задач» позже, в гл 10.
ЗАДАЧИ В ОТНОШЕНИИ НОВОГО ТОВАРА И ОСВОЕНИЯ РЫНКА
Основная задача, касающаяся большинства новых товаров н освоения рьшка,— это обеспечить будущий рост объема продаж и прибыли. В последние годы эта задача стала даже еще более важной вследствие быстрого развития технологии и более остро" конкуренции в мире. Непрерывный поток новых товаров н освоение новых рынков, вгегючая рынки в зарубежных странах, являются существенными для постоянноп) роста большинства фирм.
Тем не менее случай с ITWи.плюстрнрует, что индпввдуальпые проекпъ! разни- гия также могут выполнять ряд других страте『“иеских задач. Отвепая на вопрос» какой стратегической цели слулшт наиболее успешный с их точки зрения новый товар, недавно вьмугценнь頂 на рынок, респонденты исследования Booz, Allen & Hamilton упомянули 8 разных стратегических задач. Эти задачи и процентное соотношение респондентов, которые упомянули каждую из них, отражены иа рис. 9.2. Также из рисунка видно, какие задачи фокусируются на внешних интересах (например, защита доли на рынке), а какие управляются желанием улучшить нли использовать внутреннее силы(|)ирмы. Большинство респондентов указали, что новые продукты помогли выполнить более чем одну задачу.
Таблица 9.1 показывает, что для достнхсеиия разных стратегических задач подходят разные типы новых товаров. Например, если задача состоит в том, чтобы утвердиться пли проникнуть раньше других в новый рыночный сегмент, фирма должна представить товар, являющийся новым для рынка, хотя он может не быть абсолютно новым для компании. С другой стороны, если задача заключается в том, чтобы улучшить показатель притока денежной наличности иосредсгвом
Внутренне управляемаяВнутренне управляемаяВнешне управляемаяВнешне управляемаяРис. 9.2. Стратегические цели, преследуемые успешными новыми товарами, выпущенными на рынокРис. 9.2. Стратегические цели, преследуемые успешными новыми товарами, выпущенными на рынок
Внутренне управляемая
Внутренне управляемая
Внешне управляемая
Внешне управляемая
Рис. 9.2. Стратегические цели, преследуемые успешными новыми товарами, выпущенными на рынок
Рис. 9.2. Стратегические цели, преследуемые успешными новыми товарами, выпущенными на рынок
Источник： «New Products Management for the 1980s» (New York: Booz, Allen & Ha- 而kon, 1982), p. 11. Перепечатано с разрешения.
включения в продуктовый портфель фирмы еще одного генератора денежных средств, этой цели можно добиться с помощью просто его расширения товарной линии или модификации товаров, особенно той, которая позволяет снизить заплати на производство едпнипы ((родукшш.
Задача кампании в отношении ее новых товаров влияет на тип стратегии про- нпкнокения на рынок» которой о па должна следовать, и на маркетинговые и другие функциональные программы, не€)бходимыс для осуществления этой страте- гнп. Например, если фирма следует стратегии разведчика и ее цель состоит в том, чтобы сохранить позицпк» новатора н утвердиться на ряде новых товарных рынков, оиа должна стремиться быть первой на максимально возможном количестве
таких рьшков. Как мы видели в гл. 3, успешная реализация такой стратегии требует, чтобы фирма была компете1ггной и выделяла значительные ресурсы па на・ уч но- псследоватсл ьс кн с и олытно-копструкторские работы» разработку товаров, маркетинг и маркетинговые псследоиаипя.
С другой стороны, если компания занимается главным образом защитой пози- Нии, которая и так уже является сильной с точки зрения доли на рынке в ее отрасли, она может предпочест ь быть последователем. Обычно, проникая на новые товарные рыпкв голько после новатора, последователь рассчитывает на высокое качество, л^^писе обслуживание покупателей шги более низкие це1гы, чтобы компенсировать 卩 ан нес лидерство новатора. Как правило, эта стратегия требует меньше инпестнцпн в научiю-нсследоватсльскпе и опытно-конструкторские работы п разработку товаров, но маркетинг и сбыт по-прежнему являются критически важными для ее эффективной реализации. Более детальное сравнение этих альтернативных стратегий проникновения на новые рынки является главным предметом рассмотрения следующего параграфа данной главы.
Таблица 9 J
Типы новьгх выводимых на рынок товвров, соответствующие разным стрвтегичвским задачам
Задача
Тип нового товара
Поддержать позицию новатора
Товврн мировой новизны; усовершенствование или обновление сущестеующих товаров
Звщитить текущую позицию по доле на рынке
Усовершенствование или обновление существующих товаров; расширение имеющейся товарной линии; сокраьценме издержек
Утвердиться на будущем новом рынке; проникнуть раньше других в рыночный сегмент
Товары MMpoeoS нэбизны; расширение имеющейся товарной линии； релозиимонированив
По-новому использовать технологию
Товары мировой новизны; новая товарная линия; усовершенствование или обновление существующих товаров
Извлечь выгоду из достоинств распределения
Товары мировой новизны; новая товарная линия; усовершенствование или обновление сухцествующих товаров
Обеспечить генератор денежных средств
Расширение или обновление ммеющвйся юеарной пинии; репозицмонирование： сокращение издержек
Использовать избыточные или простаивающие в несезонны。период производственные мощности
Товары мировой новизны: новая товарная пиния
СТРАТЕГИИ ПРОНИКНОВЕНИЯ НА РЫНОК:
ЛУЧШЕ БЫТЬ НОВАТОРОМ ИЛИ ПОСЛЕДОВАТЕЛЕМ?
С такими про2[укгами, как «Word», «ЕхсеЬ н «Powerpoint», Mimsoft удерживает ведущую долю на рынке в болывинсгве категорий офисных прикладных программ. Но в болмнннстае этих категорий фирма изначально не была первой. В течение мношхлет ведущей прогоаммой табличных расчетов была «Lotus 1-2・3»,
a «WordPerfect?» и другие программы лидирсвали в категории текстовых редакторов Но, будучи последователем» Miaoscfc разработала усовершенствованные варианты продуктов, предлагающие лучшие качественные характеристики, и, кроме того, она обладала значительными финансовыми ресурсами для агстипцого продвижения на рынок своих продуктов. «Windows* от Microsofr также имела внушительную долю на рынке операционных сютем. позицию, которую фирма могла использовать чтобы убедть производиre』eii персональных компьютеров предлагать при их продаже ее прикладные программы
С другой стороны, некоторые нз новаторов в отрасли программного обеспечения не добились таких успехов на рынке На пример, Lotus испытывала финансовые трудности, “ в конечном ечстеее приобрела IBM. Несмотря на то что мы поп~ черкнули значимое! ь в условиях конкуренции роста посредством выведения на рынок HDBbix продуктов, важный стратегический вопрос — всегда ли имеет смысл быть первым И имеют ли обе стратегии проникновения на рынок — н н。- натора, и последователя - какие-пибудь определенные преимущества в разных обстоя гельствах?
Стратегия новатора
Обычный здравый смысл говорит, что, хагя они берут на себя огромные рискни, вероятно, испытывают больше неудач, чем их более консервативные контурен- ты, успешные компанни^новаторы щедро вознаграж/iaются Предполагается, что конкурентное npeiiMyuiecTBOj свойственное фирмам, которые первыми проникают на новый товарный рынок, может быть устойчивым на протяжении ста* дии роста и стадии зрелости жизненного цикла товара, что прмводл? к сильной позиции в отношении доли на рынке и существенным доходам.
Некоторые из потенциальных источников конкурентного преимущества, доступнее новаторам, кратко обобщаются в табл. 9.2 и обсуждаются ниже.
Выбор рымочмыг сегментов w позиг^ий раньше других. Новатор имеет возможность создавать предложение продукта с помощью атрибутов, иапбо- лес важных для самого крупного сегмеита потребителей, или продвигать важность атрибутов, которые благоприятствуют его торговой марке. Таким
Таблица 9.2
Потенциальные преимущества стратегий новатора и последователя
Стратегия новатора
Стретегия последователя
Эффект экономии на масштабе и эффект опыта Высокие издержки переключения для покупателем, первыми принявшими новый продукт
Новатор определяет правила игры
Возможность положительных сетевых эффектов Преимущество распределения
Влияние на критерии выборе и отношение потребителей
Возьюжность использования редких ресурсов раныие других
Возможность использовать в своих интересах ошибки новатора при позициейировании Возможность испопъзавать в своих интересах ошибки новвтора, связанные с разработкой продукта
Возможность использовать в своих интересах маркетинговые ошибки новатора
Возможность использовать преимущесгеа самой последней технологии
Возможность использовать в своих интересах ограниченность ресурсов новатора
образом, торговая марка новатора может стать эз'алоном, который покупатели используют для оценки других торговых марок. Это может привести к тому, что псюледователям стоварами «я тоже» будет труднее убедить суще- стоующих покупателей, что их новые торговые марки лучше торговых марок старого и более известного новатора Если новатор успешно связал свое предложение с критериями выбора наибольшей группы покупателей, последователям также будет труднее ди（|）ференцировать свои предложения привлекательным для сегмента массового рынка образом. Возможно, вместо этого они будут вынуждены сфокусироваться на более мелком периферийном сегменте или нише
Новатор определяет правила игры. Деятельность новатора в отношении таких переменных, как качеспю товара, мена, распредсление, гарантии, послепродажное обслуживание, а также рекламные обращения и бюджеты, устанавливает стандарты, которые последующие конкуренты должны будут удовлетворить или превзойти Если новатор устанавливаег достаточно высокие стандарты, он может под!ея1Ъ издержки входа на рынок и, возможно, ярелупредить проиикповение некоторых потенциальных конкурентов.
Преимущества распределения. Новатор имеет самый большой выбор при создании системы распределения для доставки нового товара на рынок. Это особенно ваисяо для товаров производственно-технического назначения, так как если новатор делает правильный и незамедлительный выбор, то он должен создать сеть лучших дистрибьюторов. Это может исключить нослсдующее проникновение фирм с некоторых рынков. Дистрибыоторы часто не хотят брать вторые или третьи торговые марки. Это особенно верно в ситуации, когда продукт технически сложный и дистрибьютор должен иметь большие запасы продукции и запасных частей и вкладывать средства в специализированное обучение и обслуживание.
Что касается потребительских фасованных товаров, то здесь труднее задержать проникновение более поздних конкурентов, первыми используя альтернативы распределения. Тем не менее новатор все равно имеет преимущество в виде лолучения большего места на полках в начале стадии роста. Быстро расширяя свою товарную нмнию, новатор может получить еще больше места на полках, тем самым еще более усугубляя проблему, с которой сталкиваются гюследователн. И поскольку многие розничные торговцы уменьшают число торговых марок, которое они имеют в данной товарной категории, чтобы ускорить оборачиваемость товарных запасов » снизить издержки, последователям с неизвестными торговыми марками и маленькой долей на рынке становится труднее создать широкую рао предел <ггелы1ую есть.
Эффект зкономии на масштабе и эффект опыта. Быть первым означает, что новатор может получить накопленные объем и опыт и тем самым снизить издержки производства единицы продукции быстрее, чем его последователи. Это преимущество особенно резко выражено, когда продукт технически сложный и предполагает высокие затраты на его разработку или
когда его жизненный цикл, по всей вероятности, будег коротким, с быст* рым увеличением объема сбыта и течение стадии внедрения и начальной стадии роста.
Как мы увидим позже, нояагор может по-разному использовать эти пре- имущее гид по издержкам» утс6bl защитить своп первоначал ьные лидирующие позиции от последоиателеп. Одна из стратегий заключается в снижении цен, что может заставить {ккледователе!! отказаться от вховделня на рынок, потому итс зти повышает уровень объели! продаж, необходимого для достижения ими уровня безубыточности. Или же новатор может ннвестн- ронать свсн сбережения в дополнительные маркетишоные мероприятия, расширяющее его проникиивение па рыиок, такие как более активна月 реклама, более многомнсл1С1И1Ый штат сотрудников в обласгп сбыта илп непрерывное усооершеиствоиание говаров или pacuiiipemie товарных линий.
Высокие издержки переключение для 加喲岡"画成 петыми припавшими “о- dbfu товар. Покупателе которые первыми прию;лн новый товар, могут неохотно менять nocTahtunicOBt когда появляются конкуренгные товары. Это особенно верно для товаров ироизводствснно-технического назначения, еде издержки смепы поставщикоа могут быть особенно высокими. Совместимое оборудование и запасные части, шшестиции в обучен не сотруд п и ков н риас ухудшения качества товаров нлл обслухсивания покупателей помогают новатору сохрани гь с течением времени своих первых покупателей.
Тем нс мепеев некоторых случаях издержки переключения могут рабогать против новатора в пользу последователей. Новатору может быть трудно склонить покупателей к исиользоваипю новой технологии, если им приходятся нести высокие издержки переключения, чтобы отказаться от старого способа производства. Например, новаторы, создавшие музнкпльнме компакт-диски, столкнулись с трудиоразрешнмон задачей убедить потенциальных покупателей отказаться от значительных вложеинй б проигрыватели пластинок и фонотек и начать вес заново с новой технологией. Тем ие менее когда новаторы начали убеждать потребителей, что большее удобство, качество звука идолгове*пгость компакт-дисков оправдают эти высокие издержки переключения, спрос на компа1сг-днски и проигрыватели компакт-дисков начал быстро расти и последователям стало легче привлекать покупателей.
Возможмос/пъ положительных сетевых эффектов. Ценность некоторых видов товаров и услуг для отдельного покупателя увеличивается по мере того, как большее количество других людей принимают продукт и сеть пользователей становится все больше. Экономисты говорят, что такие товары демонстрируют внешние эффекты сети, илп положительные сетевые эффекты. Информацномные н коммз'ннкационные технологии, такие как радиотелефоны, факсы» компьютерное программное обеспечение, элект- рзшая почта и многие Интернст-саиты, вероятно, будут получать особенно большую выгоду от сетевых эффектов. Например, ценность eBay как аукционного сайта иозрастает, носкольк\г уве.чич]гвается количество потен- 1Ш：и1ы1ых покупателей н п|м)давцов, которые посещают этот сайт и осуще-
「Ааве 9 Мврметм+СЕне стаотегим АМ учестниксв невых рынков
ствлжогс иомошыо «его торговую деятслыюсть. Если нсваюр в такой категории товгра или услуш может получить и сохраи ить si <ач ите?1 ьную базу покупателей, прежде чем на рынке появятся конкурентые гсхнологии или иосаавщики, jIолижнтс,!шые сетевые э（）>фе1сгь1г созданные этой ба^ой по- купатслей, буду г увелкчйвйгь выгоды ггредяоження новатора и пос;;饮ска- телям будет труднее соответствовать его воспринимаемом потребителями NCHHQCTM.
Стратш ическнй аспект
Ценность некоторых видов товаров н услуг ма отдельного покупателя у в^лл чнва- етея. ио мере гсгп к;（к большее количес гво других людей принимают продукт.
Возмозккость раньше других использовать дефицитные ресурсы и копила- щико&. Новатор может бшъ способен злхяючать выгодные сдечки с постав- щикамм, которые мсаждут эанимагьея нокым бизнесом или нс оценнвают масштаб возможностей в «пюиекин нхемрьа или комплектующих деталей. Если фнрмн. которые позже пошли на рынок, впоследавии обнарз^жмвают дефицит этого сырья и комплектующих, dhh moijt быть ограничены в своей возможности расширяться так быстро, как »м, позлюжпо. хотелось бы. или могут быть вннуждены платэть ясемицльные цены.
Не все новаторы извлекают выгоду из своих потенциальных преимуществ
Многие факты евмдетел ьствуют о том, что ючшеперечислспкые преимущества могут помочь новаторам получить н сохранить конкурентное преимущество на нознх рынках Нипрнмер, в результате некоторых исследоваЕИтй было обнаружено. что уис 1свише новаторы в среднем имеют знаин гелыю 66лыную долю на рнн- не. когда их отрази дсктмгают стадии зрелости, чем фирмы, которые или последовали вскоре за лидером, him гораздо позже вошли на рунок данной товарной категории.
С другой стораны, некоторые новаторы терпят не\щачу. Они или отказываются от данной товарной клтсгорми, прекращают свою дсятели-ность. или оказываются приобретенным и другими компаниями, прежде чем их отрасль достигает зрелости. В результате одного исследсфання, в ходе которого рассматривал f 1сь облнкр отнят неся фирмы и определялись средине показатели эффективности фушчционироваюш этих фирм наряду с более успешными уцелевшими фирма- м|ьноваторамм, было вынвленс, что новаторы в общем и целом демонстрировали в долгосрочном периоде не такие хорошие результаты, как последователи.
Конечно» объем продаж и доля на рынке являются не единственными показа- гелямИа посредством которых можно оценить успех. К сожалению» существуег мало свидетели!б, касающихся влияния времени вхождения фирмы на новый рынок на ее резуяьтируюшие показатели прибыльности на этом рынке кмк на се акционерную стоимость.
Итак, принимая вс внимание двойственные результаты ксслеловаиий, есть вес основании сделать вывод, что, хотя конатор может иметь некоторые потсициаль- slue конкурентные пренмушества, не все новаторы добиваются успеха в их реали-
зашш、Некоторые терпя г неуда*|у иа этапе внедрения плн встряски жизненного цикла своих отраслей. А тем, которые уцелели» может не хватить ресурсов, чюбы поспеть за необходимостью быстрого роста или усиления деловых способностей, с тем чтобы сохранить первоначальное лидере!во перед лицом натиска сильных ■ о следователей.
Стратегия последователя
Во многих случаях фирма становится последователем вследствие неудачи Просто ее обгоняет более быстрый конкурент в попытке первым ннПтм на новый товарный рынок. Но даже когда компания имеет возможность первой проникнуть на рынок, вышеперечисленные результаты исслсдова1шй говорят, что могут существовать некоторые преимущества политики, состоящей в том, чгобы позволить другим фтфмам первыми выйти на товарный рынок. Пуегь новатор берет на себя первоначальные риски, в то время как псюлодователи наблюдают за етэ недостатками и ошибками. Возможные преимущества такой стратегии последоиа- теля кратко обобщаются в табл. 9 2и обсуждаются ниже.
Возможность исполъзова?пъ 6 своих интересах ошибки позиционирования новатора. Если новатор заблуждается относительно предпочтений и критериев покупке потребителей сегмента массового рынка или пытается одновременно удовлетворить питребноегк двух или большего количества сегментов, он становится уязвимым перед внедрением последователем более точно позиционированных продуктов. Приспосабливая свои предложения к каждому отдельному сегменту, последователь (последозатели) может успешно «окружить» новатора.
Возможность использовать 6 езоих интересах ошибки новатора каса/oi^ue^ ся разработки товара, Ес пи первоиачалъныц продукт новатора имеет технические ограничения или дефиегы дизайна, последователь может извлечь выгоду, преодолев эти келостаткп. Даже когда нововведение удовлетворя- ег техническим требованиям, последователь может получить преимущество посредством модернизации продукта. Например, Compaq захватила йиачителъную долю на рынке коммерческих персональных комныотеров, разработав более быстродействующие и компактные версии первоначального компьютера 1ВЛ£
Возможность исполъзонатъ g своих интересах маркетинговые ошибки новатора. Если новатор делает какие-нибудь маркетинговые ошибки при выведении на рынок нового продукта» он открывает возможности для фирм, позже пронпкаюшнх на данный рынок. Это наблюдение тесно связано с двумя первыми иунюами, однако выходит за рамки позиционирования товара п его разработки н связано с фактической реализацией маркетинговой про- граммм новатора. Например, новатор может не добиться адекватного рас- пределешш, тратить слишком мало на информативную рекламу нлк использовать неэффективные рекламные обращения, чтобы сообщить о выгодах товара. Последователь может подметить эти ошибки» создать маркетинговую npoq)aMMV с целью их преодоления и \rciieiuno конкурировать с новатором.
Марке1'И1гговыс ошибки могут сделать новатора уязвимым перед проблема- мн, создаваемыми следующими за ним участниками рынка, даже в товарных категориях с устойчивыми положительными сетевыми эффектами. Например, операционная система《Microsoft'，Windows» была не первой дружественной к пильзова гелю системой на рынке. О диако Microsoft очень aq)ec- снвнс продвигала и устаиавливача цены на《Windows», она сформировала альянсы с фирмами — изготовителями комплектного оборудования в индустрии персональных компьютеров, чтобы поощрить их устанавливать на компьютеры «Windows», и была связана обширными лицензионными и кооперативными соглашениями с другими разработчиками программного обеспечения. Все эти мероприят ия помогли《Windows» завладеть вну* шительной долей на рынке операционных систем, что, в свою очередь, создало огромнее положительные сетевые эффекты для нее к затруднило возможность конкурирования альтернативным системам (вероятно, слишком затруднило, с точки зрения Министерства юстиции США).
Возможность использовать преимущества самой последней технологии. В отраслях, хара]стеризую1цихся быстрым техническим прогрессом, последователи, вероятно, могут представлять на рынок товары, основанные на более совершенной технологии второго поколения, и тем самым получать преимущество перед новатором. А новатор может испытывалъ трудности с быстрым реагированием иа такие новшества, если его деятельность сильно связана с более ранней техкологие11 Например, популярность среди потребителей нового формата VHS дала последователям на рынке кассетных видеомагшл ослопов преимущество 】侬 новатором Scnyt чей рост сдерживался менее популярным форматом Beta.
Возможность использовать 6 своих интересах ограниченность ресурсов поватора. Если новатор имеет ограниченные ресурсы для расширения производственных лгощностей или маркетинговых программ или ие может выде^шть дос гаточные ресурсы /ця своего нового товара, последователи, готовые и способные превзойти новатора по уровню расходов» испытывают мало ограничений.
Определяющие факторы успеха новаторов и последователей
Наша дискуссия предполагает, что инновационная фмрма имеет наилу шине шансы на долгосрочный успех, касающийся лидерства по доле на рынке и прибыль- ностн, при условии что: 1) новый товарный рынок изолирован от проникновения конкурентов, по крайней мере на время, сильной патентной защитой, патентованной технологией (такой, как уникальный производственный процесс), суще* ственными инвестиционными требованиями или положительн ыми сетевыми эффектами; 2) фирма имеет достаточный масштаб, ресурсы и деловые способности, чтобы получить полное преимущество своей новаторской лозишш и сохранить ее ггеред лицом последующихгсоикурентов, проникающих на рынок. Факты говорят о том, мт。деловые способности организации, такие как навыки в области иа- учно-исследовательских и опытно-конструкторских работ и маркетинга, не толь-
ко влияют на успех фирмы как новатора, но также могут в первую очередь влиять на решение компании о том. быть или не быть новатором. Фирмы, которые считают» что им не хватает способисктей, исобходимых для по/щержания преимущества перволрпходца, вероятнее всего, будут выжидать, чтобы другая компания выступила 1шнц»атором, н войдут на рынок позже.
McDonalds является примером нонатора, который добился успеха, акшвнм раэ- внваясь на фундаменте своего раннего npeiiMyuicciBa. Хотя <[)крма >гачина.яа с малого, как один ресторан быстрш о гштаккя, она использовала франчайзииговую систему распределения, чтобы быспю расширить число аоргивыхточек McD(mald*s с минимальным» депежнымл илвссгнцлям]!. Это расширение плюс строгий контроль качества и уровня издержек, опюентельно низкие цены, которые стали воз- можиЕМИ благодаря зфе^екту опыта, большие расходы на рекламу и расширение тевнрм” о ассортимента путем добавления товаром, нацеленных на определенный рыночный сегмент (например, «Egg McMufKn» лля завтракающих)! позволяют фирме сохранять «нушительную долю в кнлустрмп гамбургеров
С другой стороны, иосладователь, наиболее вероятно, будет преуспевать, когда существует мало нравенмх, техиологических или финансовых барьеров, пре- пятегпующях входу на рынок, и когда он имеет достаточные ресурсы или деловые способности, чтобы преодолеть раннее преимущество гюватора. Например, учитывая хсроию зарекомендовавшее себя название торгонсА марки Procter & Gamble 詞 превосходные средства рекламы и продвижения товара на рынок, компания смогла быстро отобрать лидерство по доле на рынке у новатора Minnetonka, Ьгс* на рынке отбеливаюица зубных паст с помощью обновленкой версии «Crest*-
Исслсдова)ше, проведенное в челом ряде отраслей на основе базы данных PIMS', подтверждает этк наблюдения. Результаты ксследовашй автора кратко обобишются в табл. 9.3 к обсуждаются ниже. Автор обнаружил, что незавмеммо от отрасли новаторы, которые смогли сохранить лидирующую позицию на этапе роста рынка, сопровождгиш свой выход на рынок следующими элементами мар- кетивговой стратегии:
Болыдой масштаб проникновения — успепшые новаторы имели достаточные производствеfiные мощности н“н могли расширя гься достаточно быстро, чтобы следовать стратегии выбора массового целевого pbiHKa. обычно в пациоиальиом. а не в лока.(ь：юм илн региональном масштабе. Таким образом. зш могли бгэктро iiapaiuiтать свои объелг пропзиодсгва и достичь преимущества эф(|)ектя опыта, прежде чем основные конкуренты смогло пм противостоять.
Широкая товарная линия — успешнее нонаторы также быстро расширяют товарный ассортимент или модпс|)пццруют первоначальный товар, чтобы приспособить свои предложения к определенным рыночным гегмеитам. Это помогает снизить их уязвимость перед последующими участниками
'PIMS ・~ аббреа«а'г\7ра or Profit Impact on Market Strategics, чти в переводе на русский знучиткак «в.1иямне рыночных стратегам на прибыль». Исрпоиачалыю появилась в I960 г. как система исследований в рамках внутрнфн^сшюго иляннроиания комшшмн General Eleccrics, а в 1975 г. утверждена в качестве программы Ипсти гута стратегического планн- рования. — Примеч. руе. ред.
Таблица 9.3
Элeмeнть^ маркетинговых стратегий, которым следуют новаторы, ранние последователи и фирмы, последними проникшие на рынок
Компании
Характерные элементы стратегии
Успешные новаторы
Большой масштаб проникновения
Широкая товарная лмния
Высокое качество продуктов
Большие расходы на продвижение товара
Успешные ранние последователи
Больший месштаб проникновения, чем у новатора
Опережеьие новатора с помощью лучших:
-технологии гроизводстеа
-качества продукта
-обслужиоания локупателей
Усгеиные фирмы, последними проникшие на рынок
• Фокусирование на периферийных целевь!Х рынках или нишах
Источник: 2001 Simmons Market Research Bureau. Псрснечатапо с р<13ре1Е1сп»я. www.smrb.com.
рын1са, которые могут дифференцировать себя, ориентируясь на одни или нескол ько периферийных рынков.
Высокое качество товаров — успешные новаторы с самого t гача л а предлагают вы сококачественiiwiif правил ыiо разработанный продукт, таким образом лишая последователей одного потенциального преимущества диф- фереппнацшк Компетентное проектирование, тщательное тестирование продукта и рынка до коммерциализации и строгий контроль качества во время производственного процесса важны для продолжительного успеха новаторов.
Большие расходы на продвижение товара ——успешные новаторы разрабатывали маркетинговые программы, которые характеризовались относительно высокими расходами на реклам^ч! продвижение товара на рынок в процентах от выручки. На нач;шьном этапе нродвижение товара на рынок помогает стимул Iфовать осседомленность и первичный спрос на новую товарную категорию, создать объе>« и снизить издержки на проязводство единицы продукции. Позже политика продвижения фокусируется на создан нн избирательного спроса на торговую марку новатора п усилении лояльности по мере проникновения на рынок новых конкурентов.
То же самое исследование выявило» 'гго наиболее успешные ранние последователи имели более значительные ресурсы для проникновения на новый рынок» нем новатор. Следовательно, они могли быстро снизить издержки производства единицы продукции, предложить более низкие цены» чем конкуренты, и использовать любые положигельныс сетевые эффекты. Тем не меиее некоторые ранние последователи достигли успеха» обойдя первых участников рынка. Эти последователи отобрали покупателей у новатора, предложив более техн о логически сложный 1 овар, более высокое качество или лучшее обслуживание.
И наконец, автор обнарркил, что некоторые фирмы» последними проникшие 1-(а рынок, также смогли достичь значительных прибылей, избегая прямой конфронга- ции с более азторитетными конкурентами и ориет ируясь на периферийные целевые рыики. Они часто предлагают пзготавленные на заказ продукты небольшим рыночным нишам н обеспечивают их более высоким уровнем обслуживания.
Последователи, как правило, проникают на рынок после того» канон вступил в стадию роста сиое го жизнен кого miraiat и они начинают с маленькой доли на рынке но сравнению с укрепившимся на рынке иоиатором. Следовательно, наша дискуссия в следующей глав匕 посвященная маркетннговым конкуремтным стратегиям при обладании низкой долей на растущих рынках, подходит как для ранних последователен, гак н для фирм» косчедкимц проникших на рынок. Тем не менее, прежде чем сосрсдоточн гься на стратегиях для последователей, следует сначала рассмотреть етратегни, которые могут успешно использоваться фирмами, церпьь мн выходящие на новый юварный рынок.
СТКАТЕГИЧЕСКИЕ МАРКЕТИНГОВЫЕ ПРОГРАММЫ ДЛЯ НОВАТОРОВ
Как мы только что выяснили, конечный успех новаторской стратегии зависит от характера спроса и конкурентной ситуации, с которой новатор сталкивается па рынке, и от способности новатора разработать и реализовать эффективную маркетинговую npc「pHM3iy. Также он зависит от того, как новатор определяет успех.—— другими словами, целей, которых он стремится достичь Так, новатор может выбрать одни из трех различкых типов маркетинговых стратегий： проникновение на массовый рынок, проникновение в нишу, «снятие сливок» пли ранний уход с рынка. В табл. 9.4 обобщаются главные цели каждой стратепш п условия, благо- прия1гтвую1цне их использованию. Несмотря на то что определенные обстоятельства мсиут благопpi 1ятствовать данной стратегии, они ве гарантируют ее успех. Многое по-прежнему зависит от того, насколько эффективно фирма реализует с вою стратегию. Кроме того» маловероятно, что все перечислспиыс условия будут одЕЮвременно сутестповать иа каком-нибудь одном товарном рннкс.
Стратегический аспект
Успех новаторской стратегии завнемт от характера спроса и конкурентной ситуации. с которой новатор сталкивается на рынке, и от способности новатора разработать и реализовать эффективную маркетинговую программу.
Проникновение на массовый рынок
Конечная цель страггепш проникновения на массовый рынок состоит в том, чтобы захватить и сохранить внушительную долю на всем рынке нового товара. Таким образом, важнейшая маркетинговая задача загслючается в том» чтобы убедить как можно большее число потеншшльнх1х покупателей: н как можно быстрее принять нововведение, ч*гобы снизить издержки производства единицы иродукции и создать большой контингент лояльных покупателей, прежде чем конкуренты войдут на рынок.
Проникновение на массовый рынок, как правило, наиболее успешно, когда барьеры на входе препятствуют или замедляют появление конкурентов, таким образом обеспечивая новатору больше времени, чтобы нарастить объем производства, снизить издержки и приобрести лояльных поку（（ателей, или когда новатор имеет деловые способности пли ресурсы» которым болыпинсгво потенциальных конкурентов не может ничего проппилтостааМ1'ь. Соответствующие деловые способности включают проектирование продукта, навыки по нродви?кенггю товара и управ?!еш«о каналами распределения, а таюке финансовые и организационные ресурсы, необходимые для расшнрення про] 1зводственных мощностей до появления елрога. Тем не мепсев некоторых случаях небольшие фирмы с ограниченными ресурсами могут успешно использовать стратегию npoi niкяовения на массовый рынок, если рынок имеет затянувшийся процесс адаптации и медленный первоначальный рост. Медленный рост может задержать проникновение конкурентов, потому что рынок с сомнительными возможностями для будущего роста меньше привлекает конкурентов. Это дает новатору больше времени на расширение производственных мощностей.
Проншсиовенне на массовый рынок также является подходящей стратегией, когда товарная кате】*орня, вероятно, будет характеризоваться положительным и сетевыми эффекгами. Поскольку потребительская ценность такпх товаров возрастает по мере роста числа пользователей, новатору имеет смысл быстро захватить и сохранить максимально возможную базу покупателей.
Проникновение в нишу
Даже копш новый товарный рзнок быстро расширяется, маленькая фирма с ограниченными ресурсами вес равно имеет возможность стать успешным новатором. Тем не менее в таких случаях фирма должна защищать свой успех в более ограниченном масштабе. Вместо того чтобы стремгпъся захватить и удержать ведущую долю на всем рынке, таким фирмам» возможно, нмеет больше смысла сосредоточить свои ус：илггя на одном рыночном сегмеиге. Этот вид стратегии проникнове- иия в нишу может помочь небольшим фирмам-новаторам с максимальной выгодой использовать свои ограниченные денежные средства и избежать прямой конфронтация с более крупиь闹】i конкурентами.
Стратегия проникновения в нишу наиболее подходит в том случае, когда ожи~ дается, <гго новый рынок будет быс гро расти н существует ряд разнообразных сегментов на основе выгод и областей применения, которые можно выбрать в качестве целевых. Она особенно привлекательна» когда существует мало барьеров для входа основных конкурентов и когда новатор имеет голько ограниченные ресурс сы и деловые способности, чтобы защитить преимущество первопроходца. Например, тот факт, что области применения для многих товаров Illinois 7b〃 W»ks являются сильно специализированными, ее рынки фрагментированы и сна предпочитает избегать прямой койфроитац!»! с крупными конкурентами, помогает объяснить, почему эта фирма поддерживает стратегию проникновения в ниши.
Некоторые новаторы при выведешш на рынок нового товара или услуги имеют намерение следовать стратегии проникновения на массовый рынок» но вместо
后6a睜9.4
Маркетинговые задачи и стратегии для новаторов, представляющих на рынок новые товары
Ситуационные переменные
Альтернативные маркетинговые стратегии
проникновение на массовый рынок
проникновение в нишу
«снятие сливок»: ранкий~| уход с рынка
Главная ^ель
Максимизировать число покупателей, которые пробуют и принимают товар, на есем рынке
Сохранить лидирующую позицию гю допе на всем рынке
Максимизировать число локугателей, которые пробуют и принимают продукт, с целевом сегменте
Сохранить лидирующую позицию по доле в целевом сегменте
Как можно скорее возмес- тать здтраты на разработку и ко».ч,<ерциализацию
Уйти с рынка, когда возросшая конкуренция намнет оказывать давление на m вень прибьгли
Характеристика рынка
Большой потенциальный спрос
Относительно однородные потребности покупателей
Покупатели, вероятно, примут товар относительно быстро, короткий процесс диффузии
Большой потенциальный спрос
Фрагментированный рынок, много сегмен*- тоа с разными сблас- Тамм применения товара и искомыми выгс-
Покупатели, вероятно, примут товвр относительно быстро; короткий процесс диффузии
Ограниченный потенциальный спрос
Покупатели, вероятно, будут принимать товар относительно медленно; асл 喃 процесс адалгации
Покупатели, являющиеся ранними лоследоаателями, ГОТОВЬ! платить выссжую 岭 ну; спрос хара»геризуетсй низкой ценовой эластично-
Характеристики тоеарз
Т ехнологию производства товара можно запатентовать и трудно скопировать
Значнтепьные сетевые эффееты; погреби- тегьская ценность товара возрастает с ростом завоеванной базы покупателей
Компоненты или материалы труднодоступны; ограниченные источники снабжения
Сложный производственный процесс; требуются энечительный объемопыткоконструкторских работ 府 илм инвестиций
Технология премзвод- ства товара предполагает низкую степень патентной защиты; ее легко скопировать или адаптировать
Огреничвннью сетеаые эффекты или их отсут-
Комлоненть! млн материалы легкодоступны; много ИСТОЧНИКОВ снабжения
Относительно простой производственный процесс, требуются небольшой объем опытно- конструкгорских работ и/ или дополнительных инвестиций
Технология производства товара предполагает низкую степень патентной защиты： ее легко скопировать или адаптировать Ограниченные сетевые эффекты или их стсугствие Компоненты или материалы легкодоступны; много ис- точникоэ снабжения
Относительно простой производственный процесс： требуются небольшой объем опытно-конструкгораих работ и/ или дополнительных мневстицмм
Характеристики конкурентов
Очень ьело потенциальных конкурентов Большинство лотенин- апьных конкурантоа имеют ограниченные ресурсы к деловые способности, очень мало источников преимущества дифференциации
Много потенциальных конкурентов Некоторые потечци- альные конкуренты имеют значительные ресурсы и депосые способности; возмох- кы источники преимущества дмфференциа-
Много потенциальных кон- курентов
Некоторые потенциальные конкуранты имеют зиачи- тельные ресурсы и деловые способности： возможны MD- тонн ики преимущества дифференциации
Ситуационные переменные
Альтернативные маркетинговые стратегии
проникновение на массовый рынок
проникновение в нишу
«снятие сливок»:
Ранний уход с рынке
Херактеристмки 申碑иы
Большие навыки а об- ласти лроевгирования продукта; способность быстро разработать мо- дификации товара и расширить товарную ли- нко для многочисленных рыночных сегментов большие мвркетинговые навыки и ресурсы, способность определять м разрабатывать маркетин- гоеые программы дпя многочисленных сегментов, способность перейти от стимулирования пер' вкчного спроса к сти».<у- лированмю избирательного спроса, когде конкуренты проникают на ры-
Достаточные финансо вуе и организециониые ресурсы, чтобы создать гроизводств енные мощности До того, как начнет расти спрос
Ограниченное набьхи и деловуе способности е обгасти проектирования товара
Ограниченные 也峻е- тинговые навыки и ре<
Недостаточные финансовые иди организационные ресурсы, чтобы создать производственные мощности до того, как спрос начнет расти
Большие навыки в области фундаментальных научно- «сследорательских н огытно-конструктор- ских работ и проектирования НОВЫХ TOfifl* рое, хорошие возможности для непрерывного выведения на рынок новых товаров Хорошие невыки в области прсдБИжения товара на рынок и сбыта; способность быстро создать первичный спрос на целевом рынке, возможно, обладание ограниченными маркетинговыми ресурсами дпя долго- срочного сущвствоаа- нма на рынке
Ограниченные финан- соаые или организационные расурсы, ш)щ8- ляемые для создания лромзводственных мощностей до того, как начнет расти спрос
Источник: 2001 Simmons Market Research Bureau. Перепечатано с разрешения. www.smrb.com.
этого меняют свое решение и осуществляют стратегию проникновения в лишу. Это особенно вероятно^ когда новый рынок растет быстрее пли является болев фрагментированным, чем ожидает новатор. Сталкиваясь с такой ситуацией, но ватор с ограниченными ресурсами может реплпъ сосредоточиться на сохранении своей лидирующей позиции в одном или нескольких сегментах вместо того, чтобы слишком разбрасываться, создавая отдельные моди4)икацин товара и марке- тннговые программы для разнообразных рынков или прибегая к заемным средствам. чтобы финансировать быстрое расширение.
«Снятие сливок» и ранний уход с рынка
Даже когда фирма имеет ресурсы для сохранения лидирующей позиции на новом товарном рынке, она может решить не делать этого. Конкуренннх обычно неизбежна, и цены и прибыли, как правило, сильно падают после проникновения на рынок последователей. Поэтом}* некоторые новаторы предпочитают придерживаться стратегии -«снятия сливок*, в то же время планируя ранний ухо1a
с рынка. Это предполагает установление высоких цен и использование только ограниченной рекламы и средств нродвнжеиия товара на рынок, чтобы максимизировать прибыль па единицу продукции и как можно быстрее возместить затраты на разработку изделия В то же время фирма может работать над созданием новых сфер применения для своей технологии или следующего поколения модернизирован пой технологии. В этом случае, когда конкуренты проникают па рынок 】【прибыли падают, фирма готова пожертвовать своим собственным товаром ради товара, основанного на новой технология, или переместиться н новые сегменты рынка.
ЗМ Company является знатоком стратегии «снятия слнвск». По словам одного менеджера 5М: «Мн быслро нападаем, назначаем высокие цены (равные полной экономи*1еской ценности товара для потребителя) и, как только на рынок хлынут продукта “я тоже'*, задвигаем щеколду». Новые рынки, которые осваивает компания, часто являются искрупными рьшкам觀 с потенциалом от $10 млн до $50 млн, и фирма может доминировать на них всего около 5 лет. К тому вре- мемп опа готова запустить следующее поколение новой технологии или применить старую технологию в новых областях. Пример подхода ЗМ описан во врез-
Как показывает табл. 9.4, стратегию «снятия сливок» н раннего ухода с рынка могут использовать » мелкие и кр)гпкые фирмы. Нс важно* чтобы компания имела хорошие навыки науч но -исследовательских н опытно-конструкторских работ и проектирования изделия» с тем чтобы она могла производить непрерывный поток иопых. товаров 1иш разрабатывать новые сферы его применения с целью замены старых товаров, поскольку они привлекают острую конкуренцию. Кроме того, поскольку Мшрма, следующая этому типу стратегии, планирует оставаться на рынке только в течение короткого периода времени, наиболее благоприятные условия се применения — когда существует очень мало барьеров на входе, период диффузии товара иедлитслен и новатору не хватает производственных мощностей нли дру【、нх ресурсов, необходимых для защиты лидирующей позиции по доле на рынке в долгосрочном периоде.
Стратегия «снятия сливок» ЗМ на рынке гипсовых лент
Первая активизируемая водой сишетическая гипсовая лента ддя вправления сломанных костей была разработана ЗМ в 1980 г., по к 1982 г. 8 других компаний вы- пусгали продукты-подражатели. Сотрудники научно-исследовательского отдела компании удалились в свои лаборатории и разработали и протестировали 140 новых версий из целого ряда материалов. В 1983 г. фирма отказалась от старого то- езра и представила технически передовую версию, которая была прочнее и удобнее в использовании и позволяла установить на нее премиальные цены.
Истоииик: Christopher Knowlton, «What America Makes Best», Faitune, March 28, 1988. p. 4 5. Q1988 Time Inc. All rights reserved,
Элементы маркетинговой программы для стратегии проникновения на массовый рынок
Как уже хчюминалось, важнейшая маркетинговая задача стратегии проиикпове- иня на массовый рынок — это как можно быстрее максимизировать число покупателей, принявших новый проду!С1'(|)нрмы. Э го требует маркетинговой программ мы, фокусированной: 1) на активном создании осведомленпоапи о продукте 打 мотивации к покупке среди широкого профиля потенциалы!ых покупач'елей; 2) на том, чтобы сделать опробование нового продукта как можно более удобным для этих покупателей, предполагая, что они ucrui аютего, одобрят, станут лояльными 〃 совершат повторные покупки.
Стратегический аспект
Важнейшая маркегинговая зцдаиа стратегии нроникновения на массовый рынок — □то как можно быстрее максимизировать число покупателей, принявших новый npsyKr фирмы.
В табл. 9.5 кратко излагается ряд маркетинговых меройрнятий, которые могут помочь увеличив осведомленность и готовность покупателей купить или улучшить их всзмзкность попробовать продукт. Это отнюдь не исчерпывающий список мы также не имеем в виду, что успеишый новатор обязательно должен заниматься всеми перечисленными тшдамкг деятельности. Менеджеры по маркетингу должны разрабатыиать программы, сочетающие в себе виды деятельности, согласующиеся как с задачами стратегии проникновения на массовый рынок, так н с определенной конъюнктурой рынка 口 потенциальными конкурентныл1И условм- ямп» с которыми сталкивается новый продукт.
Увеличение осведомленности и готовности покупателей приобрести товар. О<1евидно, большие расходы на рекламу, мероприятия по пер воиачал ьному продвн- 來енп* товаргъ такие как бесплатная раздача образцов н купонов, if персональные продаж» могут увеличить осведомленность о новом товаре или услуге среди потей- ипалъных покупателей. Это критически важный первый шаг в процессе адаптации нового товара. Тем не менее относительная важность этих средств продв)1жения меняется в зависимости от характера товара и количества потенциальных “окупате- лей. Например, деятельность по персопоыюй продаже часто является Ы1жпейшим элементом совокупности мероприятий по продвижению высокотехиолоп1чиых то- BajwB п^юнзводсгвеино-технического назначения с ограниченной базой потенциальных. покупателей. Реклама в средствах массовой информации и стимулирование сбыта обычно более полезны при создании осведомленности и первичного спроса на новые потребительские товары среди покупателей на массовом рынке. В обоих случаях лрн разработке маркетинговой программы проникновения на массовый рынок, фирмы должны широко фокусироваться на мероприятиях по стимулированию сбыта, чтобы привлечь как можно больше потенциальных покх* пателей, преисде чем появятся конкуренты.
Кроме того» фирмы могзт пытаться повысить готовность покупателе!! купить ее товары посредством снижения риска, связанного с покупкой чего-то нового. Это можно ос щестиить. позволив покупателям испытать продукт без каких-
Таблкца95
Элементы стратегических маркетинговых программ для фмрм-новаторон
Альтернативные страгегическио маркетинговые программы
цели и задачи
проникновокие на массовый рынок
проникновение амишу
«снятие слиеок»: ранний уход с рынка
Увеличить севе- домпенность м готоамозть покупателей приобрести товар
Активная реклама, htd&w создать осведомленность среди псиупатепой на мас- соесм рынке, широкое использование средств массовой информации Интенсивные сбытовые усилия по прявпеченик» hobs покупателей, являющихся рачмими после- дователямм, возможное испсльзоеание стимули- рукнднх мер. чтобы содей- стисеать сбыту нового то-
Kohjbdlms рекламы и сбыта подчеркивают общие прЕИ4>7щестеа типа «ового тоеаэа
Интенсивное проведение мерогриягий по продвижению товара с цепью стнму- лирозэяия его опробования (раадача образцов, купоны, оптовые скидки) Относительно быстро пе- реходят к увеличению предложений товара (расширение товарной пмм% разнооСраэные размеры упаковок), которые。辱衣 щаются к многочисленным сегментам
Предпагвют бесплатное испытание, либеральную политику возврата товара или продленные сроки га- рвнтии. чтобь снизил, воспринимаемый покупателями р<«хлринятия нового товара
Активная реклама, на、 лравпенная на цепе- вой сегменг с ьюлыо обеспечения обедом- леяности исполь^саа- ние избирательных средств рекламы, со- ответсгеующих целевому рмк«у Интенсивная сбытовая дептельность, сосра- доточенная на потен- цизльньх покупателях в целевом сегменте, возможное использование стимулирующих мер. содействующих продаже нового товара цепесым покупателям Концепции рекламз и сбыта подчеркивают общие првимущестаа тяга новоготовера Ингенсивноо проведение меропр,伤 тмВ по продвижению товара с целью стимулирования его опробования, но сфокусированное на цепевом сегменте Дополнительная разработка изделия огрз- ничнвае-тся усовершенствованиями или модификациями товара, увеличивающими его прмвяекательноегь для целевого сегмента Предлагают бесплатное испь|тание, либеральную политику воз* врата товара мпи продленные сроки гарантии, чтобы снизить воспринимаемый ие- лсйыми покупателями риск принлтия нового товара
Огрэнименная рекгамв дпя создания ссее- домленнссти. особенно среди наименее чуествитвпьных к цена похупалелей. палвю- ицихся ранними гоейб- доаателями Интенсивная сбъзтовап деятельность, главным образом, сфокусированная на крупнейших потенциалвных покупа- гелях, являющихся ранними последсвате- пвмн, возможнее ис- поиьаоеание поощра- н喃，олраделпемых объемом покупки, содействующих сбыту новых товаров Концепции рекламы и с^ьяа подчеркивают ебщме преимущества тхпа нового товара Ограниченное приме* нсние или отсутстонв мероприятий сю начальному продвижению 'Говврв, возможно лишь п редоставлеяив зависящих от объема покупки оптовых жидок Несущественная дзра- ботка товаров данной тсоарной категории мпн ее отсутстаие Предлагает бесплат' нов испытание, либеральную политику воз- брате товара или прх дленные сроки гарант тм чтобы снизить воспрмнимаемый целевыми псн<упетелями риск принятия нового товара
Увеличить возможность покупателей приоб- рестм товар
Ценовая стратегия лроник* ноеония, возможно уста- мовлдаие высокой перео- начагьной пены, но при
Ценоеай стратегия Проникновения, воз- можно установление высокой первоначаль-
Ценовая стратегия «снятия слиаох»; попытки сохранить величину прибыли в ценена
Таблица 95 (окончание)
Альтернативные стратегические маркетииговыо лрогрвммы
цели и задачи
проникновение на массовый рынок
проникновение в нишу
есиятие сливок»: ранний уход с рынка
услозии выпуска более дешезых моделей в ожидании товаров конкурентов Продленные сроки кредн- та, содейстьующие начальным покупкам Активнее использование мероприятий по продвиже- нмю товара, нацеленных на создание идкрохой системы расп{>еделения Лредложание услуг по про- ектированию, установке и обучению, с тем чтобы па выс41ть совместимость но- вых товаров с текущей деятельностью покупателей с целью снижения издержек переключения
ной цена, но при уело* внм выпуска более дешевых моделей е ожидании товаров конкурентов
Продленные сроки кре- дата, содействующиа начальным покупкам Мероприятия по про- дарению то вара» нацеленные не построение стаБипьной системы распределения среди розничных торговых предприятий или дистрибьюторов, под- ходяо^ихдля данного целееого сегм внта. Предложение услуг по проектированию, установке и обучению, с тем чтббк повысить совместимость новых товаров с текущей деятельностью покупателей с целью снижения издержек переклк>-
уровне, соответствующем ценности товара для покупателей, являющихся ранними по спедавателями
Продленные сроки кредите, содействующие началы<ым покуп-
Ограниченное исполь- зоовние мероприятий га гродеижению тсеа- ра только в случае необходимости для соответствующей системы распределения Предложение ограниченных услуг по проектированию, устзнсзке м обучению только в случае необходимости для преодоления возражений со стороны локупателэй
либо обязательств, как в случае, когда автомобильные дилеры предоставляют потенциальным покупателям право на тест-драйв новой модели 血〃乜 когда разработчики программного обеспечения позволяют покупателям загрузить пробную версию и бесплатно пользоваться ею в течение 30 дней. Либеральная политика возврата товара н продленные ерпкн гарантии мотут служить той же цели.
И наконец, фирма, следующая стратегии проникновслия на массовый рынок» также может х*величить число товарных предложений» чтобы повысить свою привлекательность для максимально возможного числа рыночных сегментов. Это помогает снизить ее уязвимость перед фирмами» позднее вошедшими на рынок, которые могут фокусироваться на определенных рыночных нишах. Компании могут осуществлять такую экспансию на рынок с помощью быстрого расширения товарного ассорчнмента, ннедрепня дополнительны х типов упаковки разных размеров или модификаций товаров, нацеленных па новые сферы применения товара или рыночные сегменты. Например, Illinois Tool Wiw加 быстро увеличила продажи своих пластмассовых предохранительных пряжек, модифицировав их для использова^шя при производстве таких товаров, как велосипедные шлемы, рюк- зак» if ошейншеи.
Увеличение возможностей покупателей приобрести товар. Чтобы покупателе пршшли новый товар н стали лояльны по отношению к нему» они должны узиат!
о нем и иметь определенный мотив к его покупке. Кроме того, им также необходимо иметь деньги, чтобы купить его. Таким образом, чтобы завоевать за короткое время как можно больше покупателей, обычно фирме имеет смысл осущесгвлять стратегию прзшкновепня на массовый рынок, устанавливая низкие цены (ценовая стратегия проишеновенпя), и, возможно, предложить либеральные соглашения о финансированнм или выгодные условия кредита на начальном этапе.
Новаторы, представляющие новые информационные или коммуникационные технологии, склонны быть особенно агрессивными в ценовой политике по 口вум причинам. Во-первых, как уже отмечалось, такие товары часто могут извлекать выгоду нл пиложИ|СЛЫ1Ых сетевых эф4>ектов» если доп-аточное число покупателей можно склонить к пх быстрому принятию. Во-вторых, переменные издержки производства и распределения дополнительных единиц такой продукции обычно очень низки, возможно, даже близки к нулю. Например, затраты на разработку нового программного продукта высоки, ио, когда он разработан» копии можно создавая ь и распространять по Интернету почти даром. Эти два фактора означают, что новаторам в таких товарных категориях часто имеет смысл устанавливать для первоначалъных покупателей очень низкую цену — возможно, даже раздавать бесплатно пробные копим — в надежде быстро создать широкую устоявшуюся базу клиентов, полуипть больше прибыли от продажи товара последующим покупателям благодаря более высоким ценам н максимизирован) ценность «экнзнен- ного цикла» своих иокупателей, продавая нм в бузсущем сопутствующие товары и усовершенствованные версии товара.
Еще один фактор, который может препятствовать возможности покупателей припбрести товар, — это трудиодоступность продукта. Таким образом, широкие персональные продажи и мероприятия по продвижению товара, нацеленные на пос троенне соответствуюисей системы распределения, обычно являются важнейшей частью маркетинговой программы проникновения на массовый рынок. Такая деятельность должна сх:ущесгвляться до начала рекламных кампаний, чтобы имаъ гарантии, что товар доступен для приобретения, как только покупатели получают стимул его купить,
Бысокая техническая несовместимость нового товара с другими родственными товарами или системами, используемыми ими в настоящее время, также может препятствовать его приобретению потребителями. Она может стать причиной высоких издержек перекиночеиня потенциального посупателя, являющегося ранним последователем- Фпрма-поватор может снизить эти издержки, разработав товар, который максимально совместим с имеющимся оборудованием. Кроме того, она может предложить инжсиерно-технические услуги, помогающие сделать новый товар более совместимым с существующим производственным процессом, обеспечить бесплатную помощь по монтажу и проводить обучающие программы для сотрудников фпрмы-покупателя.
Вышеперечисленные действия подходят не только для маркетинга товаров; болыминство из них также являются важными элементами стратегий проникновения па массовый рынок для новых услуг, розничных торговых предприятий и даже web-сайтов электронной коммерции. Маркетинговая деятельность розничной 巾нрмьг в c(j)epe электронной коммерции, такой как Amazon.cojn, обсуждаемая
во врезке 9.2> представляет классический пример элементов, а также некоторых рисков, свойственных стратегии проникновения на массовый рынок.
Дополнительные аспекты при освоении глобальных рышеон. Независимо от того, является ли товарный рышж, на который пытается проникнуть фирма-но- патор, внугренннм или зарубежным, многие маркетинговые задачHt связанные с повышением осведоьглешюсти потенциальных покупателей, готовности 国 возможности купить новый товар или услугу, почти идентичны. Конечно, некоторые из тактических аспектов стратсгаческой маркетинговой программы новатора — таюге, как спеиифичные характеристики товара, рекламные концепции или каналы распределения — могут нуждаться в корректировке, чтобы соответствовать разным культурным, правовым или экономичес1«1м условиям по разные стороны национал biibix границ. Например, для того, чтобы Bausch & Lamb смогла освоить китайский рынок контакта&х линз, она сначала должна была разработать вс(?с.то- роншою программу обучения для окулистов страны и создать сеть розничных магазинов — мероприятия, которые были излишними на более развитых рынках.
За искпю<1еш1ем случая, когда фирма уже присутствует в стране, производя млн сбывая другие товары илн услуги, потенциальный глобальный новатор сталкивается по крайней мере с одним дополиителъным вопросом. Какой способ проникновения на рынок является наиболее подходящим? Существуют три основных механизма выхода на зарубежный рынок: экспорт через торговых агентов (например использование местных представителей производителя или дистрибьюторов), контрактные соглашения (например со!?(ашения о лицензировании или франчайзинге с местными фирмам!!) и прямые иивестинин.
Экспорт является простейшим способом проникновения иа зарубежный рынок» потому что он предполагает минимальные обязательства и риск. Ок может быть прямым п косвенным. Последний полагается иа знания и опыт отечественных посредников: экспортирующих фирм, которые покупают товар и продают его на зарубежные рынки за собственный счет; агентев-экспортеров, которые реализуют товар на комиссионной основе; и кооперативных организаций, которые экспортируют товар нескольких производителей, особенно прощногцнх сельскохозяйственные продукты. Прямой экспорт использует иностранных дистрибьюторов или агентов» а также подразделения (т. е. филиалы или дочерние компании)» открытые в зарубежной стране.
Контрактные способы проникновения на рынок — это не связанные с акционерной собственностью соглашения, 1соторые включают передачу технологии или навыков организацни в зарубежной с гране. В случае лицензирования фирма предлагает право на использование своих нематериальных активов (г. е. технологии, ноу-хау, патентов, назБанмя компании, торговых марок) за определенную пла*гу, или роялти. Лицензирование является менее гиб>сим и обеспечивает меньше контроля, чем экспорт. Более того» по окончании срока действия контракта лицензиар может обнаружт'Ьг что «своими рукамм» создал конкурента. Тем не менее этот способ является приемлемым, когда зарубеленый рынок нестабилен пди труден для проникновения.
ФранчаЙзингдаст право использовать название компании, ее торговые маркг н технологию. Кроме того, обладатель франшизы» как правило, получает помоцц
Стратегия проникновения на массовый рынок Amazon
Основанная в 1994 г Джеффом Безосом как первый онлайновый книжный магави曰 компания Amazon.com (www amazon com) использовала многие из маркетинговых гиероприя гий, которые мы перечислили в качестве возможных элементов стратегии 1гроникновепия на массовый рынок. В первые дни своего сущссгповдяия фирма много вкладывала разные средства продвижения товара на рынок, чтобы привлечь клиентов и создать базу лояльных nQKy- иателей. В конце 1990-х гг компания тратила в средттем больше $50 на каждого нового прнвлекаемо!'о покупателя. Средства шли на баннерную рекламу к аль- Еисы с другими сайтами и веб*порталами, рекламу в традиционных средствах массово員 информации, специальные поощрения для потребителей и «партнерские» программы, в соответствии с которыми сайты, предлагающие ссылку на Amazon, получали долю выручки от иродадк товара, ссылку на который они размещали у себя. Когда Amazon созвала свою базу покупателей н повысила осведомлен кость людей, ее затраты на привлечение одного покупателя резко сократили сь
В первые годы своего существования многие из функций Amazon, связанные с хранением товарных запасов и выполнением заказов, о существлялис ь на основе аутсорсинга, ее постоянные затраты были низкими и она имела огромные средства для инвестиций. Таким Образом, она смогла привлечь покупателей традиционных книжных магазинов, предлагая очень низкие цены и широкий выбор книг.
Чтобы добиться лояльности новых покупателей, коюрых она привлекала, Amazon активно работала над постоянным повышением качества обслужива- нля своих клиентов. Она собирала у покупателе玄 информацию. Касающуюся их предпоЧ'№£1Ий, пожеланий и жалоб, чтобы затем осуществить ряд нововведений в обслуживании покупателей, таких как заказ посредством одного щелчка мышью и список популярных бестселлеров, содержащий рейшнг продаж на сайте. Не так давно она вложим сотии миллнонсв долларов в создание сети дистрибьюторских центров! принадлежащих компании, чтобы лучше контролировать выполнение заказов и обеспечить быструю и надежную доставку.
И Наконец, за годы своего существования Anazап сильно расширила товарный ассортимент, который включает комиак^диски, игрушки, электронику, инструменты и ряд других вещей. Этот шаг был связан с желанием компании стать тем местом, где можно купить все нужные товары, и увеличигь средний годовой доход в расчете на одного покупателя.
К 2001 г. появились признаки того, что стратегия проникновения на массовый рынок Amazon оправдала ожидания. По оценкам, доходы от продаж вкрас- туте $4,5 млрд в 2001 г. до 56,5 млрд в 2002 г. Более важно то, что первые гюкуга- тели возвращались, чтобы сделать повторные покупки. В 2001 г на покупателей» совершивших повторные покупки, приходилось 76% доходов, и предполагается, что среднегодовой доход в расчете на одного покупателя увеличится со $105 в 1998 г. до $135 в 2002 г.
Но тем не менее в 2000 г. фирма понесла убытки от операционной деятель- иоенг. В одном голько первом квартале отрицательный поток денежной налич-
ности составил$320 млн главным образом в результате расходов и уценки, свя- занпых с избьп очными говарны^и запасами в новых дистрибьюторских центрах фирмы Как следствие говарпые запасы Amazon потеряли половину своей стоимости в период с декабря 1999 по июль 2000 г.
Несмотря ни то что аналитики и инвесторы были обеспокоены тем, что фирма, возможно, никогда не сможет возместить больншс расходы и инвестиции, сьязан1гые с ее стратегией. Везос и его сторонники уверены, что расширяющаяся база покукачелей фирмы н ее способиосчь увеличивать лояльность и ценность «ЖИЗИС1ШОГО цикла» этах покупателей в конечном счете принесут большие дивиденды. Пока еще прошло мало времени, чтобы понять, кто же прав, но следует отмстить, что полож.е!1ие компании является обычным для ноааторскуй фирмы, которая предпочитает меловать стратегии проникновения и а массовый рынок.
Источник: Eryn Brown, «Nine Ways lu Win an the Web», Fortuna, March 24.1999, pp. 112725. Robert Hof, Debra Sparks, Ellen Ncubornc and Wendy ZeRncr. «Can Amazon Make Ft9^> Business n4,<*AJulj, 10,2000, pp 38-43
в созаанп辽 предприятия. Это особенно привлекательный способ для фирм сферы услуг, позволяющий им проникнуть на нностраннме рынки с низкими издержками и объединить свои навыки со знаниями местного рынка и иредпрпинматсль- скпм духом. Принимающие страны довольио положительно настроены в отноше- пнк этого вида экспорта, поскольку он подразумевает местное владение. Американские комкании первыми освоили франчайзинг, особен по такие компании быс7'1)ого питания, как McDonald's, Pizza 牙〃,BurgerKingn Kentucky Fried Chichen. В последние годы в Соединенные Штаты нрошшли зарубежные компании, использующие сисгему(|)ранчайзппга. — главным образом из Канадн, Великобритании и Японии — в целом ряде облаетеftj эключая продукты питания, ремонт обуви, кожаную мебель.
Другие контракгные способы проникиовения на рынок включают в себя производство по контракту, когда производство своей продукции (например, запчастей лля автоАюбилсп, одежды или мебелн) коАшаиия поручает фирмам» расположенным в зар\?бежных странах, для продажи их на местных рмнках. Производство по контракту наиболее привлекательно, когда местный рынок слишком малеиь- KHitj чтобы окушпъ пннестппмп» доступ к экспорту закрыт к отсутствует подходящи й лицензиат. Подряд па строительство -««од ключ^ требует, чтобы подрядчик обеспечил п наладил работу объекта строительства, прежде чем передгггъ его владельцу. Совместное производство вгелючает обеспечение компании техноло- шческнми ноу-хау и компонентами в обмен на долю проданной в будущем продукции. Операции встречной торговли включают в себя бартер (прямой обмен товарами — куриные окорока на самолеты), компенсационные пакеты (наличные деньги и местные товары), встречные закх*шаг (отложенная продажа обмененных товаров, чтобы дать возможность местному покупателю продать товары) и согла- тонне о выкупе, согласно которому проданные товары используются для производства других товаров.
Зарубежные прямые инвестиции могут осуществляться двумя способами: путем создания совместных предприятий или единоличного владения. Совместные преднрнятия предполагают соглашение о совместном владении между иностранной фирмой и местной компанией дл* производства или продажи товаров в пршшмаюшей стране Сегодня совмсспгые пред!ip 1 иггия очень распространены, потому что они позволяют избежачь квот и им портных пошлин и удовлетворяют требоваш 1ям правительств относ»гельпо произволе гва в пределах страны. Также они имеют пренмуикства разделен^ ипвсстпшюпных затраг и приобретения специальных знаний о местном рынке Например, Mwony/a имела трудности с пронпк- нсвеннем на японский рынок, пока нс сформировала альянс с Toshiba, чтобы создать совм№ное предприятие по производству микросхем. Кроме того, Toshiba оказала Motorola помощь в области маркетинга
Политика иностранных мнвестпцип при едшюличном владении включает создание npoi 1зволственных мот постен в зарубежной стране. Прямые инвестшиш обычно позволяют головной организации сохранить полный контроль над зарубежными о лекциями п избежать проблем совмсстнсн о управления п потери гибкое ni. Эта стратегия особенно подходит, когда ситуация требует специализированного местного оборудования. Средн фирм, широко испол^ующпх стратегию прямых пивссгищш, можно назвать General Motors, Рfooter & Gamble, General Foods, Hewlett-Packaid н General Electric.
Экспортная деятельность имеет преимущество снижения финансового риска для нова гора, проникающего на незнакомый зарубежный рынок. К сожалению, она также даст новатору относительно слабый контроль над сбытом и распреде- леннем его товаров н?ш услуг — мероприятий, которые являются критически важными для создания осиецомлсн£юсти п лояльности покупателей на новом рынке. Другая крайность — оспошшне собственного дочернего предприятия,——
как правило, iimcct ма:ю смысла до тех нор, пока нс станет ясно, что нововведение получит признание покупателей. Следовательно, промежуточные спосюбы Инхофа па зарубежные рынки, такие как лицензирование или создание совместного предлрпя гпя с меспюй фирмой в принимающей стране, как правило, являются наиболее предпочтительными средствами освоения глобальных рынков новых товаров. В этом отношении особешю подходят совместные предприятия, потому что они позволяют новатору избежать квот и ограничений на импорт или импортных шштлш!. а также обеспечивают возможность разделять финансовые риски и вто же время получить спецпалъпые знания о местном рынке. Так, Baush & Lomb создана совместное предприятие с Bei//??g Optical в качестве основы для будущего строительства предприятий по производству контактных линз в Китае н обеспечения доступа к китайским офтальмологам. В результате фирма смогла создать и сохрани it ведунью долю на рынке в наиболее 1устоиаселенной стране мира с по- мощью скромных шгвестицни» составляющих всего около $20 млн.
Элементы маркетинговой программы для стратегии проникновения в нишу
11з-з:”ог。ч1 о зада чп стратегии и |х)ш!киовения в нишу аналогичны задачам стратегии проникновения на массовый рынок, нс болееуз!со сфокусированы» элемен-
ты маркетинговой программы для этих двух стратегий, вероятно, также будут похожи. Тем не менее очевидно, что компания, проникавшая в нншу, должна четко сфокусировать свою маркетинговую деятельность на целевом сегменте, чтобы максималыго эффективно использовать ограниченные ресурсы. Эта мысль наглядно представлена в табл. 9.5〉отражающей элементы маркетинговых стратегических программ. Например, несмотря на го что стратегия проникновения в нишу требует такой же рекламы, стимулирования сбыта, персональных продаж н мероприятий по продвиясению товара па рынок, как и стратегия проникновения на массовый рынок, первая должна иснользовсп ь более избирательные рекламу, графики посещений и систему каналов распределения, чтобы точно сфокусировать эта виды деятельности па целевом сегменте
Элементы маркетинговой программы для стратегии «снятия сливок»
Как показано па табл. 9.5. одно нз главных различий между стратегией «снятия елнвок» и стратегией проникновения на массовый рынок касается ценовой ноли- чикн. Стратегия «снятия спнвск» предполагает относигелъно высо/сие цены с целью обеспечения высокой доли прибыли в цене и высоких дохохсов, даже если некоторые чувствительные к цсие покупателя будут неохотно принимать товар по laicoH иене. Также это означаег, что вводные программы продвижения ювара на рынок должны больше фокусироваться на группах покупателей, которые наименее чувствительны к пене, и с наибольшей веро^пностыо первыми приобретут новый продукт. Это может помочь сократить расходы на продвижение товара и избежать напрасных маркетинговых усилий, направленных на мсиес прибыльные рыночные сегменты. Таким образом, во многих компаниях» выпускающих потребительские товары, стратегии «снятия сливок» фокусируются на покупателях с относительно высоким уровнем доходов, поскольку наиболее вероятно, что именно они первыми примут новый продукт и будут менее чувствительны к цене.
Еще одним критически важном элементом стратегии «снятия сливок» является характер текущей деятельности 巾нрмн по разработке товаров. Фирма-новатор, которая планирует iiokhhjti» рынок, когда па него вьп1дут конкуренты» не должна предпринимать много усилий по расширению гаммы товаров посредством расширения производственной лннин или предложения разнообразных размеров упаковки Вместо этого она должна сосредоточиться па следующем поколении технологии или на определении сегментов новых сфер применения товара, или другими словами, на подготовке плана своего «побега» с рынка.
Теперь, когда мы изучили некоторые стратегии, которым может следовать комлания-поватор при выходе на новый рынок, остаются еше два важных стратегических вопроса. Новатор по определению является первым лидером подоле на новом рынке; следовательно, первый вопрос заключается в следчпоикм: какие корректировки в стратегии могут быть необходимы новатору, чтобы сохранить его лидирующую позицию по доле на рынке после того, как на сцену выйдут конкуренты? Второй вопрос — какие стратегии могут принять последователи, чтобы отобрать бизнес у первоначального лидера и увеличить свою относ ител ьную долю на рынке, по мере того как рынок растет? Эти два стратегических вопроса являются центральными вопросами следующей главы.
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ
Положение новатора в новой категории товара или услуги дает фирме ряд потенциальных преимуществ Но не все ком пан и и- новаторы могут сохранить лидирующую позицию на рынке но мере того, как он растет. Новаторская фирма имеет хорошие шансы на долгосрочное лидерство по доле на рынке и прибыльности, когда рынок может быть изолирован от быстрого проникновения конкурентов с помощью патентной защиты или других средств, а также когда фирма имеет необходимые ресурсы и деловые способности» чтобы использовать свои преимущества первопроходца.
Факты говорят, что новаторы, которые успешно используют свое пренму- wecTuo первопроходца и удерживают ведущую конкурентную позицию: 1) представляют качественный товар и много внимания уделяют контролю качества； 2) имеют производственные возможности, чтобы освоить рынок б большом масштабе, или ресурсы для быстрого расширения по мерс того» как рынок растет; 3) сопровождают внедрение своего товара значительными мероприт ними по его продвижению с целью создания осведомленности и сгнмулпрования опробопацня: 4) быстра расширяют товарную ли- ишо, чтобы удовлетворить потребности многочисленных сегментов покупателей.
Комнаипи-носледоватсли могут превзойти новатора в новой товарной категории, если оип смогут выйти на рынок с большими производственными возможностями, подкрепленным!i значительно более высокими маркетинговыми расходами, пли обойдя первопроходца с помощью более совершенной технологии, лучшего качества товара или обслуживания покупателей.
Не все новаторы стараются проникнуть на массовый рынок и сохранить ведущую долю на рынке по мере того, как рынок растет. Некоторые принимают оратегню, направленную на извлечение прибыли из ориентации на спепиалнзированные рыночные ниши, где они будут сталкиваться с меньшим количеством прям ых конкурентов、Другие пытаются быть иа один таг впереди конкурентов, представляя поток новых товаров н уходя со старых рынков, когда интенсивность конкуренции на них растет. Выбор наиболее эффективной стратегии завис^гг от ресурсов и деловых способностей фирмы, силы потенциальных конкурентов и характеристик товара и его целе- зого рынка.
Глава 10
СТРАТЕГИИ
ДЛЯ РАСТУЩИХ РЫНКОВ
МКЕ ПРОТИВ VANS: БИТВА ЗА СЕРДЦА И СТУПНИ СПОРТСМЕНОВ
Спортивная обувь МАе увидела свет в 1964 г. — хотя н под другам именем — как специализированный продукт, предназначенный для бмуиов на длин。 HbieAiTCTaHuiin, очень узкой ниши рынка спортивной обуви. Фил Найт, бывший спортсмен по бегу на длинные дпеташши Университета Орегона, н его бы в ш ий тренер Билл Бауэрмен решили, что бегунам на длинные дистанции нужна более подходящая, чем имеющаяся в то время на рынке, обувь. С помощью вафельницы своей жены и небольшого количества латекса» Бауэр- мен разработал вафельную подошву, которая совершила революцию в сфере обув” для бега. Новая обувь №〃е была более легкой и глбкой, чем обувь конкурентов, с лучшей боковоС! усгойчивостыо с целью зашиты от вывиха лоднжкн и большей амортизацией, помм'аюшей бе- 1унам выдерживать многие километры повторяющихся 10ЛШС0В.
В течение нескольких лет компания боролась зато, чтобы утвердиться в иг- расли, в ксп'орой господствовали гораздо более крупные глобальные конкуренты, такие как Adidas. Но в 1972 г. 汽施 в конце концов привлекла внмма-
иие спортивного мира, когда четыре из семи бегунов, первыми финишировавшими в олимпийском марафоне, были в кроссовках этой фирмы. К 1974 г. Nike стала самой популярной торговой маркой спортивной обуви в Америке и начала свои путь к славе.
Став номером один в области спортивной обуви» Nike нацелилась на достижение лидирующего положения по доле рынка во всей отрасли. В качестве первого шага к достижению этой цели компания вложила большие средства в научно-исследовательские работы н деятельность по проектнрованшо новых товаров, чтобы paciniips !ть тов ар- ныП ассортимент с помощью предложений, адаптированных к потребностям и предпочтениям участников большого числа других видов спорта. Она сократила расходы, передав производство новых товарных линий ряду оффшорных производителей. Тем не менее фирма поддерживала жесткий контроль и была гораздо менее зкоиоына в отношении своей маркетинговой деятельности. Д^йетратнла большие средства па соглашения в свою поддержку со знамсиито- стязш из мира спорта и па ряд стиль-
ных, но эне1)П1ЧНых рекламных кампаний в средствах массовой пн^юрмацип, чтобы привлечь внимание и создать сильный им»1дж горговои марки в своих новых целевых сегментах. Кроме того, она создала широкую распределительную сеть, сосюятую главным образом нз независимых розничных торговцев товарами массового производства и се- Teit слециалнзированнмх MafaaiiHou, таких как Poododier.
В 1978 г. если кий теннисист Джои Маккснрий полпнсад договор с комна- нпей.итеннисные кроссовкнстали суще- cTBciiHDii часгыо товарного ассортимента. В 1985 г. многообещающий новичок «Chicago Bulls》по имени Майкл Джордан участвовал в рекламе лнпип обуви и одежды《Ai г Jordan». К 1986 г. общемировые продажи MRe пересекли отметку в миллиард долларов н компания стала признанным технологическим лидером в индустрии обуви. Сегодня Nike предлагает полный ассортимент обуви практически для каждого вида спортивной деятельности, она является мировым лидером по доле рынка в отрасли и доминирует в большинстве сег~ мен гов этого рынка, за некоторыми примечательными исключениями.
СКЕЙТБОРДИСТАМ НАСКУЧИЛА NIKE
В 1995 г. Nike предприняла попытку захватить господствующую долю на рынке обуви к одежды для скейтбордистов, но больно споткнулась. Сегодня нредиочш'иемая сксЛгбордпсламн торговая марка — это крошечная Vans Inc. Компания, расположешгая в Санта-Фе СI ip и I ire, штат Калмс|юрн п я, первой создали KpiKсовки на толстой подошве без шнурков, способные амортпзмро-
вать толч<м< от лятпфутово!*© прыжка на колесах. Фирма поддерживает свой «крутой» имидж с помощью замечательной маркетинговой программы, которая отказывается от рекламы в средствах массовой информации, а вместо ЭТО1Ч)фокусируется на спонсорстве. различных мероприятиях и других видах деятельности, которые согласуются с культурой скейтбординга. Главным элементом этой маркен北卜 говоП программы являются хорошо продуманные парки для скейтбординга, которые Vans строит на тенистых аллеях ш> всей стране. Компания также немного использует средства массовой “тЬсрмапн% спонсируя такие события, как «Vans Triple Crown», показ соревнований по альтернативным вн- лам спорта — от скейтбординга ло мс~ гогонок, — которые освещает NBS Sports. Как отмечает президент П%5 Гари Шоснфелд: «Наше видение - не забивать головы представителей на- iiieit целевой аудитории рекламой, а внедриться в те места, где они, вероятнее всего, будут находиться^.
Из-за того что н начале XXI в. насту- гшло повальное увлечение скейтбордингом» Vans испытала головокружительный рост. В 2000 г. компаиия заработала прибыль в $15,5 млп, ее объем продаж вырос по сравнению с предыдущим годом на 23% и составил $336 млн. Правда, зги показатели обеспечивают Vans меньше 2% всего рынка спортивной обуви, половина которого принадлежитN械 но форсирование фирмы на фанатах алъ- тернатнвных видов спорта создало чрезвычайно лояльную — н прибыльную — базу покупателей.
Несмотря на то что Vans хотела бы добиться роста, разрабатывая новые товары, она также не хоиет обидеть лояльных покупателей, которым нра-
В1ПСЯ ее имидж ин；1нвидуал иста и аутсайдера. Компания лучше сохранит снос господство в маленькой, но прибыльной рыночной intmс, чем вступит в рискованную и дорогостоящую битву за более крупную долю ва всем рынке в целом. Таким образом, фирма
экспериментирует с туристскими ботинками, ботинками для сноуборда и расширением ассортимента одежды, но избегает роликовых коньков, потому что скейтбордисты склонны считать их разновидностью товара для «хлюннков».
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ, РАССМАТРИВАЕМЫЕ В ГЛАВЕ 10
Н
есмотря на то что Afc очевидно, нс была новатором в индусами спортивной обуви, технологические инновации 4«рми, стильный ди займи продуманная стратегия рыночной сегментации стимулировали про- долж!ггелы!ый период рыночного роста. И обычный здравый смысл» и различные модели портфельного анализа говорят о том, что существуют нреимущества, которые можно получить с)т стратеп-ш значительных инвестиций в создание и сохранение внушительной доли растущего рынка, стратегии, aiia/ioriniion стратегии Mike. Но, по сути, рынок нс бывает привлекательным или непривлекательным, просто noro5f jr что он обешаег быстрый будущий рост. И не вес конкуренты имеют ресурсы и возможности, необходимые для господства иа целом рынке, что, по-видимому, хорошо знает Пт с се ограштиным маркетинговым бюджетом. Следовательно, менеджеры должны обдумать, как, вероятно, будут развиваться желания покупателей и конкурентная сшуания номере роста рышеа, и определить, могут ли их фирмы пспользова*п> рыночный рост для создания устойчивого преимущества. Поэтому следующий раздел этой главы исследует как возможности, так и конкурентнее риски» которые »|асто встречаются на растущих товарных рынках.
Главная цель первоначального лидера по рыночной доле, обычно фирмы-новатора, иа растущем рынке — это сохранение своей доли. С точки зрения маркетинга фирма должна выпаинить две важные зддачи: 1) сохранить повторные покупки илп покупки на замену, совершаемые ее текущими покупателями; 2) продолжить захват основной доли продаж растущему числу новых покупателей. впервые входящих на рынок. Для достижения этих целей лидер может использовать любую из нескольких маркетинговых страти ий. Он может попытаться пспользовать свои изначальные преимущества, обусловленные эффектами масштаба производства я опыта, чтобы достичь низких затрат и снизить цены. В качестве альтернативы лидер может сфокуспроват ься на быстром совершенствовании продукта, расширить свою товарную линию, чтобы обратиться к пе- давно появившимся се1*ментам, или усилить свою деятельность по маркетингу и сбыту, что использовала №ке при создании глобального лидерства на рынке спортивной обуви.
Второй раздел этой главы исследует маркетинговые стратегии — как оборонительные» так н наступательные, — которые могут использовать лидеры, чтобы сохранить домишфуюп1ую долю на рынке в условиях непрерывного роста и возрастающей конкуреншш.
Стратегическая цель претендента на растущем рынке — это, как правило! создать свою долю посредством более быстрого увеличения объема продаж, чем темпы роста всего рынка в целом. Фирмы добиваются этого, отнимая существующих покупателей у лидера иля других конкурентов, захватывая бблыпую долю новых покупателей, чем рыночный лидер, шш выполняя н то и другое. И опять для выполнения этих задач претеидешм могут использовать ряд стратегий. Опи включают в себя разработку передовой технологии продукта； дифферсициацню посредством быстрого в веден ил кспых товаров, расширения говарной Л1П1Яи или обдлужишшвя покупателей; предложение более ннзких цен или фокусирование на рыиочных нишах, где лидер занимает нс очень сильные позиции, как зто еде- лала 14г га в сегменте скейтбординга. Четвертый раздел детализирх^етзти и другие стратегии роста доли рынка, испол1>зусмые претендентами в разных обстоятельствах.
Успехсгратеп»! фирмы на стадии роста является важнейшим определяющим фактором ее способности получать прибыль или даже просто выжить, по мере того как товарный рьтпок движется к стадии зрелости. К сожалению, стадия роста часто является короткой; а во многих отраслях все более быстрые технологические изменения и фрагмеитаиия рынка способствуют еще большему ее уменьшению. Это сокращение стадии роста касается многих фирм — особенно тех, которые последними прониклв на рынок, или гех, которые не смогли приобрести значительную долю рынка, — потому что по мере замедления роста во время перехода к стмни зрелости часто происходит встряска, приводящая к уходу с рынка слабых его участников. Таким образом, при выборе маркетинговых стратегий конкуренции на растущем товарном рынке менеджеры должны следить за созданием конкурентного преимущества, которое компания сможет сохранить по мере того, как рост замедляется и рынок становится зрелым.
ВОЗМОЖНОСТИ И РИСКИ НА РАСТУЩИХ РЫНКАХ
Почему последователей привлекают быстрораст^чцие рынки? Обычный здравый слгысл говорит, что такие рынки представляют привлекательные возможности для будущих прибылей, потому что:
когда рынок растет, легче получить долю на рынке;
увеличение рыночной доли является более ценным на растущем, чем на зрелом, рынке;
ценовая конкуренция, вероятно» будет меиее острой;
раннее пропикповенис на растущий рынок необходимо, чтобы удостовериться, что фирма «дет в ногу с развитием технологии.
Несмотря в иелом на свою убедительность, каждое из этих пред i юл ожени й и конкретной ситуации может ввести определенную компанию в серьезное заблуждение. Многие пос.тедователи» привлекаемые на рынок его быстрыми темпами роста, вероятно, будут нм отторгнуты, когда рост замедлится» из-за того что упомянутые выше предположения оказались необоснованными, или по причине того, что они не смогли использовать преимущества роста в достаточной ме , чтобы создать
устойчивую конкурентную позицию. Понимая ограничения пре只положенье о растущих рынках и условия, в которых они наиболее вероятно будут иметь вес, менеджер может прпьыть более верные решения о выходе на рынок и типе маркетинго* вой страчсгии, наиболее эффективной для достижения этой цели.
Увеличение доли рынка является более легкой задачей
Предположение, что компании легче увеличить свою долю на растущем рынке, основывается на двух аргументах. Во-первых, може! быть много новых потенциальных потребителей, которые не являются лояльными к каком-то определенной торговой марке или приверженными конкретному поставщику и которые могут иметь потребности или предпочтения, отличные от тех, что свойственны для покупателей, первыми принявших новый товар. Таким образом, на рынке могут существовать «белые пятна»」илн неосвоенные сегменты, В этом случае новому конкуренту легче привлечь этих новых потенциальных потребителей, чем стараться заинтересовать покупателей на зре/ом рынке. Во-вторых, уже освоившиеся на рынке конкуренты с меньшей вероя шестью будут агрессивно реагировать на некоторое снижение своей доли рынка( пока их продажи продолжают расти с достаточной скоростью.
Что касается первою ар寸мевта, здесь есть некоторая доля истины. Новому участнику рынка обычно легче привлечь новых потребителей, чем отнимать заказы у признанных на рынке конкурентов. Тем не менее, чтобы полностью использовать эту ситуацию, новый участник рынка должен быть способен создать товарное предложение, которое новые покупатели сочтут более привлекательным. чем другие альтернативы» и он должен иметь маркетинговые ресурсы и знания, чтобы эффект ивно убедить их в этом. Это может оказаться трудным, особенно когда новатор в течение многих месяцев или лет в л】《:м на критерии выбора и предпочтения потенциалы!ых покупателей.
Мнение, что признанные конкуренты с меньшей вероятностью будут реагировать на потерю рыночной доли, если их доходы растут приемлемыми темпами, менее обосновано. Оно не принимает во внимание тот факт, что эти конкуренты могут иметь более высокие ожидани$! в отношении роста доходов, когда рынок является растущим. Обычно с ожидаемым объемом продаж связаны бюджеты кяпиталовложешiй н годовые финансовые планы; следовательно, конкуренты, по всей видимости, будут реагировать агрессивно, когда прода^ки упадут ниже ожидаемого уровня, независимо от того, продолжают ли расти их абсолютные объемы. Это особенно верно, учитывая, что возросшая конкуренци% вероятно, будет разрушать относительную долю рынка лидера, хотя объем его продаж может про、 должать возрастать. Как иллюстрирует пшотетический пример на рас ЮЛ, доля лидера на рынке может упасть со 100% в начале стадии роста до 50% при подходе к стадии зрелости, даже если абсолютный объем продаж фирмы показывает устойчивый рост.
Лидеры отрасли часто весьма бурно реахируют, когда темп роста их объема продаж щдаетнпже среднеотраслевого уровня, “ли KoiTia темп роста отрасли замедляется. Например, когда в 2000 г. рост на рынке персональных компьютеров резко
叱 xevodu 工,9。叱 xevodu 工,9。ВнедрениеВнедрениеРанняя зрелость ЗрелостьРанняя зрелость ЗрелостьСтадии жизненного циклаСтадии жизненного цикла
叱 xevodu 工,9。
叱 xevodu 工,9。
Внедрение
Внедрение
Ранняя зрелость Зрелость
Ранняя зрелость Зрелость
Стадии жизненного цикла
Стадии жизненного цикла
Рис. ЮЛ. Рыночные доли лидеров и последователейsтечение жизненного цикла гипотетического рынка
Источник: «Analysis for Strategic Market Decisions», первое издание, G. S. Day ©1986" Перепечатано с разрешения South-Western College Publishing, подразделения Thomson Learning. Факс 800-730-2215.
снизился вследствие краха онлайновых компаний и других факторов, Dell Computer не корректировала свои цели в отношении агрессивного роста продаж. Вместо этого опа развязала жестокую ценовую войну, направленную на то, чтобы отобрать большую uacib бизнеса у конкурентов для достижения своей цели. Из-за того что фокусирование Dell па прямых продажах через Интернет, ее произволе гвенная система сборки на заказ и тесно интегрированная цепочка снабжения сделали се самым экоиомичньы производителем в отрасли, Dell смогла позволил» себе coicpa- тить коэффициент доходности с 21,3% в середине 2000г. до 17,5% в середине 2001 г. и по-прежнему оставаться прибыльной. В результате ведущая доля Dell на мировом рынке персональных компьютеров к июлю 2001 г. возросла с 10 до 13%. Ивто время, как фирма заработала $360 млн прибыли за первую половину 2001 г.» ее 1сон- куренты понесли убытки на общую сумму $1Д млрд.
Увеличение доли рынка более ценно
Предположение, что увеличение доли рынка больше ценится, когда рынок является растугцнм, проистекаеч' из ожидания, что прибыли, создаваемые каждым процентом доли рынка, продолжают увеличиваться по мер® расширения рынка. Прн этом, конечно, неявно предполагается, что фирма сможет сохранить свою относитсльную долю рынка по мере его роста. Обоснованность такого предположения зависит от ряда факторов» включая следующие:
* Существование положителмю сетевых эффектов. Как уже отмечалось в «гредыдущей главе, новаторы на новых товарных рынках используют не- сколько потенциал ьных конкурентных преимуществ, которые они Асгут — ноне всегда успевают - укрепить по мере роста рынка. Что касается Lbm ра* связанных с информацией, такнх как компьютерное пропюммное обеспечение илиауктюнныесайты в Иптернсте.одцоиз наиболее важных таких преимушеств — это существование положительных сетевых 冠川圮『 тов，твндеиш吗 роста иот^бительской ценности товара номере роста нмо 力 а по купателей, принявших зтот продукт. Такие сетевые аффекты fiobl 卜 шактг вере弁 тость того что первоначальный лидер по рыпочио!! доле м()本ст удержать или дйжс увеличизъ свою отноепгельную долю* когза рынок рас- тет. Например, по мере того, как Microsoft выдавала лицензии) на свою one- рационную систему «Windows» растущему числу производителей компьютеров, разработчики программного обеспечения создавали вес больше приложений для работы в «Windowss», что сделало ес еще 6o.it*t* прнв」ека- тельной для последующих покупателей компьютеров п помогло A/icroso/t увеличить ее н так щюоблги^ающую долю рынка.
факторов успеха.факторов успеха.Будущие изменения технологии или других ключевых
факторов успеха.
факторов успеха.
меняются, деловые способности, наменяются, деловые способности, наС друтй стороны, если правила игры
меняются, деловые способности, на
меняются, деловые способности, на
которые полагается фирма для захвата доли рынка» могут быть недостаточны для сохранения этой доли. Например, Sony была новатором н первоначальным лидероАг по доле рынка в О1расли кассетных видеомагнитофонов, представляя технологию Betamax. Но более дешевая техника с более длительным сроком службы формата VHS от Matsushita в копие концов оказалась гораздо более популярной среди нитрсбителей, захватив господствующую долю на рынке 卄 лишив 5。拉，положения лидера отрасли.
♦ Будущая конкурентная структура отрасли. Количество фирм, ко горые в конце концов решают конкурировать за долю на рынке, может оказаться больше, чем ожидают первые участники рынка, особенно если существует мало барьеров на входе. Большое чис ло такнх фирм может затруднить любому отдельному конкуренту сохранение значительной относительной долм всего рынка.
Будущая фрагментированпосгпьрынка. По мере того как рынок расширяется, ои может разбиваться »а многочисленные мелкие сегменты, особенно если потенциальные покупатели имеют относительно неоднородные потребности, касающиеся функционирования, распределения пли обе」、- жнвания. Когда происходит такая фрагментация, рынок, из К1»тс)ром конкурирует данный компания, может сжиматься, по мере того как ог нею «откалываются» отдельные сегменты.
В дополнение к зтнм возможным изменениям будущих рыночных уезивн" способность фирмы сохранить свой первоначальны计 прирост ^0Л111>ьтка вкж&・ зависит от того, каким образом она его добилась. Если фирма захватила:у.?ю hq~ средством краткосрочных рекламных мсропрмятнП нзн снижения иен. нз что конкуренты легко могут отреагировать и что может ухудшить ее им心ж среди потребнгелеп, то увеличение ее доли рынка может быть недолговечным
Ценовая конкуренция, вероятно, будет менее острой
На многих быстрорастущих рынках спрос превышает предложение. Сначала рынок испытывает небольшое давление на цепы, избыточный спрос даже может поддерживать премиальные цены. Таким образом, раннее проникновение на рынок даегфнрме хорошую возможность относи гельно быстро покрыть первоначальные пивсстпцип в разработку продукта и ком мерина."】13alшю. Новые покупатели такжг могут быть готовы платить премиальную цену за техническое обслуживание, когда они только обучаются тому, как использовать новый товар. В противоположность зтому, когда рынок с гановнтся зрелым п покупатели приобретают больше опыта, надбавка к цене, которую фирма может взимать без потерн до^и рынка, медленно уменьшается п в конце концов она может полностью исчезнуть.
Тем нс менее эют сценарии сбыиастся нс на каждом развиваюшемся товарном рынке. Если существует мало барьеров на входе или если процесс адаптации товара затягивается и новые покуиателп медлешю входят на рынок, спрос может не превышать предложение, по крайней мере какое-то время. Кроме того, новатор или один из ранних последователей может принять стратепгю проникновения на рынок п вначале установить относительно низкие цены, чтобы быстро «продвинуться по Гфпвой опыта» п препятствовать проинкновению на рынок других по- Teuidiajihiibix конкурентов.
Раннее проникновение на рынок необходимо для сохранения технологической компетенции
В высокотехнологичных отраслях раннее участие в создании новых ютегорий продуктов может быть критически важным для того, чтобы не о гставать от развития тохполопhl Ранний опыт, «слученный в ходе разработки ие））вого поколения продуктов II иомоиш покупателям в применении новой технологии, может поставить фирму в выгодные услobi 1Я для разработки саедуютсго поколения высококачественных продуктов. Фирмы, позж^г лроншешие па рынок, которым ие хватает опыта контшета с покупа!елями, производства и ННОКР, всроягпо, будут в певы- годиом положении.
В этих доводах много разумного. Тем не менее шютда ранняя привязанность к определенной техно л опт может оказаться обузой. Это особенно верно, когда рынок могут обслуж!гвать многочисленные несвязанные технологии или когда только что появившаяся технология может заменить сущеегвующую. Если фирма привержена одно!! технолоши, ей может быть трудно принять новую техиоло- пно. Руководство часто не хочет отказываться от технологии, в которую оно вложило большие средства, и оно может опасаться, что быстрый переход к новой технологии ие понравится существующим покупателям. В результате раннее принятие новой технологии становится все более проблематичным вследствие растущих темпов гехиологическмх изменений. Эта проблема ярко иллюстрируется опытом Medtronic. Л?с.. описанным во врезке 10.1.
Приверженность Medtronic старой технологии стоила ей объема сбыта и доли рынка
Опасности, присущие чрезмерной приверженности ранней технологии, демонстрирует компания Medtronic /пс, новатор в отрасли электронных стимуляторов сердца Medtronic нс хотела переходить на новую литиевую технологию, которая позволяет электронным стимуляторам сердца работать гораздо дольше, прежде чем нознмк“е『 необходимость их замены. В результате несколько сотрудников Med (гол гс оставили компанию и основали Cardiac Pacemakers fnc.t чтобы производить и продавать новый, созданный по литиевой технологии проАУкт. Они быстро захватили около 20% всего рынка. А доля Medtronic на рынке электронных стимуляторов сердца быстро упала приблизИ1*елько с 70 до 40%.
Источник: Перепечатано из； Darnel Н Gobehand William Ruddius, «Managing Innovation* Insights from the Cardiac-Pacing Industry»» NT Sloan ^ana^ment 丑四在嗯 Summer 1985, pp. 29-43, с разрешения издателя. Copyright 1985 by Massachusetts Institute of Technology. All rights reserved.
СТРАТЕГИИ РАСТУЩЕГО РЫНКА ДЛЯ ЛИДЕРОВ
Конечно, для лидера на растущем рынке вопрос относительных преимуществ выхода па рынок в сравнении с рисками является нзлпшиим. Лидер, как правило, является новатором пли по крайней мере одним из ранних участников рынка, которые в первую о1гередь осваивакл товарный рынок. Часто сгратегичсская задача такой фирмы — сохранить свою лидирующую позицию по доле рынка в условиях возросшей конкуренции, по мере расширения рынка. Поддержание доли рынка может казаться не очень агрессивной целью, так как она предполагает, что компания просто пытается устоять» а не продвигаться вперед. Но необходимо иметь в виду два важных факта.
Во-первых, динамика растущего рынка — включая возрастающее число конкурентов. фрагментацию рыночных сегмеи гов и угрозу выведения на рынок новых товаров внутри и за пределами отрасли — очень затрудняет поддержание первона- чалыю1Ч)лидерства но относительной доле рынка. Постоянная потребность в инве~ епшияхдля финансирования роста, как следствцеотрицательный поток денежной наличности н угроза правительственных антимонопольных действий могут еще более усложнить эту задачу. Например, 31% из 877 лидеров по доле рынка в базе данных PIMS испытали потерю относительной доли рынка, и в особенности лидеры пцуеживали этот удар судьбы, когда их доли рынка были очень большими.
Стратегический аспект
Душамика растущего рынка, включая растущее число конкурентов, фрагментацию рыночных сегментов и угрозу виведения на рынок новых товаров внутри и
за пределами отрасли — очень затрудняет поддержание первоначального лидер- сгвк по относительной доле рынка.
Во-вторых, фирма может сохранись свою гекущую позицию иодо^1е ira растущем рынке, только ес л и ее объем сбыта продолжает расти темпами, равными темпам роста всего рынка, позволяя устоят ыю абсолютной доле рынка. Тем не менее она может быть способна сохранить лидерство по ркпочной доле, даже если рост ее объема продаж меньше, чем рост отраслевого объема продаж.
Маркетинговые задачи лидеров по доле рынка
Сохранение доли рынка включает в себя две вюкпые ьгаркетинговые задачи. Во- первых, фирма должна сохранить своихтегсуи^х покупателей^ обеспечивая лояльность этих покупателей к торговой марке, когда они совершают повторные покупки или покупки на замену Это особенно важно для фирм в от раслях производств I ютребител ьских товаров недлптелького пользования, i >ромышл енных материалов и комплестующпх н сферы услуг, где значительная доля общего объема продаж состоит из повторных покупок. Во-вторых, фирма должна стш1улировать избирательный спрос среди /о%/破me/й啕 писледнгши принилающгсии новый продукт, чтобы обеспечить захват большей доли продолжающегося роста продаж в отрасли.
В некоторых случаях лидер на рынке может преследовать третью цель: стимулирование первичного спроса, чтобы помочь ускорить общий рост рынка. Это может быть особенно валено на чозариых рынках, где п|юцесс адаптации являе^'ся затянувшимся вследствие техн и«!«：кой сложности нового продукта, высоких издержек переключения для потенциальных погсупателей или положительных сетевых эфс|эе1С1'ов.
Лидер па рынке по лотке должен быть лидером в стимулировании рыночного роста; он извлекает максимальную прибыль из возросшего объема продаж при условии, что сможет сохранить свою относительную долю этого объема. Тем ие менее увеличение общего спроса — посредством поощрения новых потребителей товара или стимулирования интенсивисюти использования и повторных покупок покупателей — часто является более важным ближе к копну стадии роста и в начале стадии зрелости жизненного цшела товара. Поэтому мы обсудим маркетинговые действия, соответствующие этой цели, в следующей главе.
Маркетинговые действия и стратегии
для достижения цели сохранения рыночной доли
Компания может предпринять множество марке гннговых действий для сохранения лидирующей позиции по доле па растущем рынке. В табл. 10.1 приводится длинный, по не исчерпывающий список таких действий и соотаетствующих им маркетинговых задач. Из-за того что цель сохранения доли рынка включает многочисленные задачи и для достижения к;икдой из них могут требоваться разные маркетинговые действия» стратегическая маркетинговая программа обычно объединяет совокушюсть действий, кратко предсгавленных в этой таблице.
Не все действия» приведенные в табл. ЮЛ, согласуются друг с другом. Например» для компания было бы необычно активно инвестировать в усоьсршенство-
Таблица ТОТ
Маркегинговые действия для достижения цели сохранений рыночной доли
Маркетинговые задачи
Возможные маркетинговые действия
У^вртать текущих покупателей посредством
Поддерхакия/ поеышения удовпетвораиности и лояльности
Повысить внимание к контролю качества по мере уаели<1ения вьс- пуска продукции
Продолжить деятельность го модификации и совершенствованию товаре, чтобы увеличить выгоды для потребителя и/ или снизить издержки
Сосредоточить рекламу на сшмулирсвании избирательного спроса, подчеркнуть превосходящие конкурентов характеристики и преимуществе товара, напоминающая реклама
Улучшить оболужяеание тортовым персоналом существующих покупателей. рассмотреть возможность формирования штата сотрудников по связям с ключевыми клие»-{тамм; обдумать целесообр831-юстъ замены независимых представителей лроиэводителя торгоеым персоналом компании
Расширить возможности послепродажного обслуживания, создать или увеличить собственный обслуживающий штат компании или разработать обучающие программы для сотрудников отдела обслуживания дистрибьюторов н дилеров; увеличить количество запасных частой, хранящихся на склада, соадать горячую линию или web-сайт, посвященный обслуживанию почупатепе*
Поощ^ния/ упрощения повторных покупок
Расширить производственные мощности, прежде чем спрос увеличится. чтобы избежать дефицита запасов
Уссвершекспзоветь систему управления запасами и систему материально-технического снабжения с целью снижения времени доставки
Продолжить создание системы раслределвнмя; использова7ь парно дические мероприятия по продвижению товара, чтобы добиться бо лее широкого роз!-(ичного охвата и более выгодного выставления товаров на полках магазинов; укрепить взвимоотнотсния с самыми значимыми дистрмбьюторвми/ дилерами
Рассмотреть возможность заключения с основными покупателями долгосрочных контрактов о закупках только у одного поставщика. Рассмотреть возможность разработки автоматических систем повторных заказов или создании логистических альянсов
Сниже^я привлекательности переключения покупателей на других постаещи-
Разработать вторую торговую марку или товарную линию с характеристиками или ценой, более привлекательными для определенного сегмента существующих покупателей (стратегия нвступленир! е фланге — см. рис. 102 и табл, 10.2}
Расширить многочисленные товарные линии или предложения торговых марок. ибцелен1№е на нужды нескольких сегментов потребителей внутри рынка (сЕрапкгин расширения рынка) Соотвегствоаать более яизиим ценам конкурентов или бол&е активной их деятельности по продвижению товара на рынок или превзойти их — иля пытаться предотвратить такие дейстоия потенциальных конкурентов, — когда необхадикю удержать покупателей и когда возможно достижение более низких издержек лроизаодства единицы продукции (стратегия конфронтации}
Стимулировать избирательный спрос среди гюкулателей, последними принимающими новый товар, посредством:
Позиционирования, сход- wofo с лредложениями WW- курентов или потен- циапьиыми предложениями
Разработать вторую торговуи? марку ил” товарную линию с характе- ристиками или ценой, бопее прмвлэкательными для определеямопэ сегмента потенциальных покупателей (стратегия нвступления с фланга—см. рис. 102 и табл. 10 2)
Таблица 10.1 (окончание)
Маркетинговые задачи
Возможные маркетинговые действия
Осуществить модификацию или усоэершеиствование товаров, чтобы соответствовать белее качественным товарным пре/^южениян конкурентов или правзомти их (стратегия конфронтации) Соответствовать более низшим ценам конкуренюв илм более активной ихдеятелы»эстм по продвижению товара на рынок или превзойти их, ко<ца необходимо удержать покупателей и возможно достижение богее низких издержек производства единицы продукции [стратегия комфронтгции)
В случае отзаниченных по сравнению с конкурентными ресурсов рассмотреть возможность ухода из более мелких или медленно растущих сегментов, чтобы сосредоточить деятельность по разработке товара и его продвижению на сегментах с более вь сскмм логенциапом, которым грозит лроникноеение конкурента (стратегия стягивание обороны или стрвтегического отхода)
Поз иционирован ия. ди^ферениирэеанного по отношению к гредложениям конкурентов или потенциальным предложениям
Расширить многочисленные товарные линии или предложения, направленные на потребности сегмектоо, выделенных на основе различных потенциагьных сфер применения товара или географических областей внутри рынка (стратегия расширения рынке)
Создать уникальныо канапы распределения дпя более эффективного дсюшжения олредегкнных сегментов потенциапььых покупателей (стратегия расширения рынка)
Разработать мкогечкеленные рекламные кампании и^ипи кампании по стимулированию сбыта, нацеленное на определенные сегменты готенциальнык покупателей (стратегия расширения рынка)
ванме нового товара н продвижение> чтобы усилить его высококачественный имидж, н одновременно снижать цены, если только она не пытается вытеснить более слабых конкурентов в краткосрочном периоде с целью получения высоких прибылей в будз^щем. Таким образом, ме]юпр»ятпя, кратко описанные в табл. 10.1> подразделяются на пять групп внутренне согласующихся стратегий, которые рм- ночньп! лидер может использовать по отдел внос гм плн в комбинации, чтобы сохрани г в свою лидирующую позицию подоле рынка: стратегия укрепления или защиты позиции; стратешя наступления с фланга; стратегия конфронтации; стратегия расширения рынка и стратегия стягиваштя обороны илм стратегического отхода.
Рисунок 10.2 схематически изображаетэтсл'набор стратегий. Он согласуется с тем, что рад поенных стратегов и некоторые специалисты в области маркетинга определяют как общие оборонительные стратегии. Тем не менее было бы ошибочно рассматривать их как чисто оборонигелълые. Компании могут использовать некоторые из этих стратегий в наступательных целях, чтобы предотвратить оэкилаемые в будущем действия со стороны потенциальных конкурентов. Или они могут использовать их, чтобы захватить даже еще большую долю будущих покупателей.
То. какая стратегия пли комбинация этих пяти стратегий наиболее подходит для определенного товарного рынка, зависит от: 1) размера рынка н характеристик покупателей, 2) количества и относительных достотгств конкурентов или потенциальных конкурентов на этом рынке; 3) собственных ресурсов и деловых
Рис. 10.2. Стратегические варианты выбора для лидеров по доле на растущих рынках
Источтиг, Р. Kotler and R. Singh Achrol, «Marketing Warfare in the £98。飞》、/0吸7?祖 of Business Strategy, Winter 1981, П 叩 cusuuuic с разрешения EC Media Group, Eleven Penn Plaza» New York, NY 10001,
способностей лидера. В табл. 10.2 кратко описываются ситуации, в которых каж- зая стратегия является наиболее подходящей» я плавные цели» которым эти стратегии лучше всего соответствуют.
Стратегия укрепления или защиты позиции
Самая базовая оборони гельная стратегия состоит в том, чтобы постоянно усиливать крепко удерживаемую текущую позииию, построить неприступную крепость. способную отражать атакн существующих млн будущих конкурентов. Эта стратегия почти всегаа является частью деятельности лидера посохраиеншодоли
Таблица 10.2
Маркетинговые цели м стратегии для лидеров по доле на растущих рынках
Стратегии сохранения рыночной долм
менные
укрепление или защита позиции
иаступлоние с фланга
конфронтация
расширение рынка
стягивание обороны или стратегический
Главная
Повысить удовлетворенность, лояльность и повторные покупки существующих печупа- тепей, ксголь' зуя имеюдиеся сильные стороны; предложить покупателям, последними принимающим ноеоееедения, те же свойства и выгодь., что и лераым покупателям товара
Предотвратить потерю определенных сегментов сущест- вуюьцих покупателей. разработать второй товар, е котором устранены недостатки пер- Еюначальяого предложения, повысить способность привлекать новых покупателей с определенными потребностями или Критериями покуп- «и. отличными от критериев первых покупателей
Предотвратить потерю доли существующих покуп8те»вй, соответствуя встречному конкурентному предложению или превосходя его; повысить способность завоевывать новых покупателей, которых в противном случае может привлечь пред- поженив конку-
Повысить способность привлекать новых покупателей, разрабатывая новые товарные предложения или расширяя товарные ли- ими. нацеленные на ряд новых сегментов, выделенных нэ основе различных областей применения то* варз, лоеыемть способность удерживать текущих покупателей по мере того, как рынок все болео фрагментмру-
Повысить способность привлекать новых пеку- пателей в еыбранных быстрорастущих сегментах, со- ервдоточи- еая нредпо- жение и ресурсы на этих евгмен- iax, родить из более мелких ип» медленно растущих сегментов для сохранения ресур-
Харак-
рынка
Относительно ОДНСрОДНь1Й рынок в отношении потребностей покупателей м критериев покупки; сильное предпочтение товара лидера среди покупателей крупнейшего сегмента
Два или большее число основных рыночных сегментов с разными потребностями или критериями покупки
Относительно однородный рынок в отношении потреб^ ностей покупателей икрите- риев покупки, слабое предпочтение или лояльность к товарулидера среди покупателей крупнейшего сегмента
Относительно гетерогенный рынок в отношении потребностей покупа， телей и критериев покупки, многочисленные способы использования товара, требующие разных саойсте товара или услуги
Относительно гетерогенный рынок в отношении потребностей покупателей. критериев покупки и потенциале роста; мне- гочисленные способы использования товара, требующие разных свойств товара или услуги
Таблице 10.2( окончание)
менные
Стратегии сохранения рыночной доли
укрепление или защиты позиции
наступление с фланга
конфронтация
расширение рьпчка
стягивание обороны или стратегический
конкурентов
Существующие и потенциаль- ные конкуренты имеют отнсси- гапьно orpaw- чвниые ресурсы и деловые спо собности
Один или несколько суще- стеующик мпн потенциальных конкурентов с достаточными ресурсами и деловь!ми спо* собностями! чтобы зффек- тав>ю осущест- впять стратегию диффервнциа-
Одрн или несколько существующих мги потенциальных конкурентов с достаточными ресурсами и делоеыми способностями, чтобы зффек* тиено осуществлять стратегию лротивостояния
Существующие м готенциэпь- ные конкуренты имеют относительно ограниченные ресурсы и деловые способности, особенно 8 отношении НИОКР и маркетинга
Один или несколько су- щестаукицих или потенцм- альных кон* курентса с достаточными ресурсами и деловыми спо- собностял*и, чтобы представлять серьезную проблему в одном или нескольких растуи«их сегментах
Харак-
фирмы
Текущее пред- сслкенне товара обпадавт высокими показателями cceeдoм^ ленностм и предпочтения 可 @Пм сушест- еующих и потенциальных покупателей основного сегменте. фирма имеет ресурсы и деповые способности е об- паст маркетинга м НИОКР, равные или превосходящие ресурсы и способности любого настоящего или потенциального конку-
Осноеной сегмент существующих или потенциальных покупателей воспринимает текущее 陣哈 поженив товара как н&прмека- тепьное по крайней мере по одному атрибуту, фирма имеет достаточные ресурсы в области НИОКР и маркетинга, чтобы лредставить на рынок новое предпоженмв, направлен ное на недовольный сегмент
Текущее лред- ложение товара характеризуется низкой осзе- домленностью, предпочтением и/или лояльностью со стороны основною сегмента суще- стеующихили потенциальных покупателей, фирма имеет ресурсы w деловые способности sобласти маркетинга и НИОКР, равные или превосходящие ресурсы и способности любого настоящего НСМ ЛО' тенциагьиого конкурента
В настоящее время отсутствуют предпоже- ниятоварадля одного или *& скольких по?ен~ циальных сегментов, фирма имеет ресурсы м способности в области мар- кетинга и НИОКР, равные или превосходящие ресурсы н способности любого настоящего или с年 тенциального конкурента
Текущее предложение товара ха- раетеризует- СЯ Н*ЗК<*4ЭС- ведомленяо- стъю, предпочтением 闹 нпм лояльностью среди с>'ществро- 1ЦИХ или п。- тенцмвльных покупапгелей а одном или нескольких основных растущих сегментах; ресурсы к деловые сло~ собносы фирмы в области марке- тингв и НИОКР ограничены по сравнению с ресурсам и способностя- мисдногоили нескольких конкурентов
рынка. Укрепляя сильную позицию, фирма может повысить удовлетворенность гекущпх покупателей, в то же время повышая привлекательность своего предло зкенпя для новых покупателей, имеющих потреб пости н характеристики, аналогичные потребностям н характеристикам покупателей, первыми принявших про*
Стратегический аспект
Самая базовая оборонительная сгратегия состоит в том. <1тобы постоянно усиливать крепко удерживаемую текущую позицию.
Усиление позиции фирмы является особенно важным, когда существующие н потенциальные покупатели имеют относительно однородные потребности и же- ланпя, нее предложение уже обладает высоким уровнем ос всдомлсшюсти и предпочтения на рынке товаров массового производства. На некоторых однородных рынках хорошо реализованная стратегия зашиты позиции — это, возможно, нее, что нужно для сохранения доли рынка.
Больисинство важных ;ы* удержания текущих покупателей маркетинговых мероприятий, перечисленных в табл. 10.1, можно включить в cipaTeniio защиты позиции. Все, что компания предпринимает для повышения удовлетворенности и лояльности покупателей, а также поощрения и упрощения повторных покупок, должно помочь фирме защитить ее текущую базу покупателей п сделать ее предложение более привлекательным для иоиых покупателей. Некоторые из таких специальных мероприятий, подходящих для достижения этих двух целей, более подробно обсуждаются ниже.
Действия, направленные иа повышение удовлетворенности и лояльности покупателей. Быстрое увел иченiie объемов производства, необходимое для того, чтобы идти в ногу с растущим рынком, часто может вести к проблемам контроля качества для лидера на рынке. Когда в эксплуатацию быстро воодятся новые заводы it оборудование и привлекаются новые сотрудники, в производствеIтом процессе могут неожиданно возникнуть дефегегы. Таким образом, в течение этой фазы jhimp должен обращать особое внимание на контроль качества. Большинство noitj-пателей имеют только ограниченный» если вообще имеют, положительный опыт noiQMLKM товара новой торговой марки, который не смягчит их разочарование, когда покупка не оправдывает ожиданий.
Возможно, наиболее очевидный способ, с помощью которого лидер мо?кет усилить свою позицию, — это продолжить модифицировать п улучшать товар. Это может снизить возможности конкурентов лн（|и］）еренцкровать свон товары посредством разработки свойств нлн эксплуатационных характеристик, которые лидер не предлагает. Также лидер может пытаться снизить издержки производства на единицу продукции, чтобы препятствовать конкуренции низких цен.
Л и дер должс к up 11 иимать меры по улучшению не голысо самого товара, но также и носирпятпя его покупателями. Koi^a конкуренты входят пли готовятся вой- т【1 иа рынок, акцент 刀】щера на рекламе н продвижении товара должен смещаться от стимулирования первичного спроса к созданию избирательного спроса на тор- гоиук> марку компании. Обычно это предполагает создание рекламных сообще-
пни, которые подчеркивают отличительные характеристики и преимущества торговой wapiai. Несмотря на то что лидер может продолжить деятельность по продвижению товара, па прилеиную на сгимулированпе его опробования среди покупателей обычно последними принимающих новый товар, некоторые из этих усилий могут сместиться к поощрению повторных покупок средн существующих покупателей. Например, такие поощрения могут включааъ купоны на скидку, по- мешаемые вн^прп упаковки и лающие покупателям право на цеповую скидку при последующем приобретении товаров этой торговой марки.
Что касается го в аров произ водствен яо-техничсского иазнаиення, то часть усилий продавцов должна смещался от поиски новых покупателей к обслуживанию существующих покупателей. Фирмы, которые полагаются на независимых представите л ей производителя, чтобы представить свой новый товар, могут подумать об их замене теговым персоналом компапин, чтобы ув&пгчпгь ориентированность своей деятельности по сбыту на обслуживание покупателей. Фирмы, в которых новый товар представляли собственные продавцы, могут реорганнзо- вать свою структуру сбыта и создать специализированные группы, сосредоточенные на основных отраслях или сетмептах потребителе貢.Также оня могут назначить представителей ключевых клиентов или меж4)ункциональные группы по связям с клиентами, чтобы обслуживать крупнейших покунателей.
И наконец, лидер может усилить свою позицию на растущем рынке, уделяя повышенное внимание послепродажному обслужипаншо. Быстрый рост спроса может не только превосходить способность фирмы производить высококаче* ственный продукт, но также превысить способность фирмы обслуживать покупа* телей. Это может вес гик потерям существующих покупателей, а также к негатив、 ным откликам, передаваемым из уст в уста, что будет препятствовать способности фирмы привлекать новых потребителей. Таким образом, фаза роста часто требует роста mibec-пшпйдля гого, чтобы увеличить объем хранимых на складе запасных частей фирмы, нанять н обуч пть обслужи вающлй персонал «дилеров и улучшить пнформатгошюс содержание web-сайта фирмы.
Действ1гя, направленные на поощрение и упрощение повторных покупок. Одно из наиболее важных действий, которые должен предпринять лидер, чтобы обеспечить продолжающиеся покупки его товара, - это максимизировать его доступность. Это должно снизить дефицит товаров на полках розничных магазшюв или сократить время доставки товаров производстве!iно-техивческого назначения. С этой целью фирма должна инвестировать в заводы п оборудование, «ггобы расширить производственные мощности заблаговременно, до чрезмерного увеличения спроса, и она должна внедрять соответствующие системы управления запасами п материально-технического снабжения,чтобы обеспечить постоянны!! поток товаров в системе распределения. Также фирма должна продолжить создание своих каналов распределения. В некоторых случаях фирма даже может вср- тнкалыр интегрировать части своей системы распределения — например» создать свои собственные товарные склады, как недавно сделали Лтагоп.сот и несколько других эле стройных розничных торговцев, — чтобы достачь более качественного контроля над деятельностью по выполнению заказов п обеспечить быструю и надежную доставку.
Некоторые рыночные лидеры» особенно на промышленных рынках, могут принять дополнительнее превентивные меры, чтобы удержать своих основных покупателей и гарантировать будущие покупки. Например, фJ^pмa может заключить со своими покупателями контракты на осуществление всех закупок только у одного поставщика или гараигированиые соглашения о ценах, чтобы обеспечить будущие покупки, или она может создать компьютеризованную систему повтор- н&х заказов или тесно интегрированную цепочку снабжения. Все эти действия нацелены на увеличение повторных покупок и лояльности покупателей и”н того, чтобы максимизировать ценность их «жизненного циклам. Несмотря на то что имеет смысл начинать строить крепкие взаимоотношения с покупателями с самого начала, они являются еще более важными, когда рынок становится зрелым и конкуреишш за то, чтобы склонить на свою сторону уже состоявшихся покупателей, становится более острой. Итак, в следующей главе мы подробно остановимся на создании н ноддержанни взаимоотношений с покупателями.
Стратегия наступления с фланга
Один недостагок стратегии укрепления позиции заключается в том, что претендент может просто решить обойтл «крепость» лидера и пытаться захватить территорию, для которой не характерно сильное присутствие лидера- Это может представлять особенную угрозу, когда рынок разбит на основные сегменты с разными потребностями и предпочтениями, и в настоящее время торговая марка лидера не удовлетворяет потребности одного или нескольких таких сегментов. Конкурент с достаточными ресурсами и деловыми способное гями может разработать дифференцированное предложение товара с целью обращения к сегменту, в котором позиции лидера слабы, н тем самым захвати! ь значительную долю всего рынка
Чтобы отразить атаку, направленную йа слабые стороны своего текущего предложения (уязвимый фланг), лидер может создать вторую торговую марку (фланговую торговую марку или боевую торговую марку), чтобы конкурировать непосредственно с предложением претендент на лидерство. Это может предполагать разработку лидером высококачественной марки, предлагаемой по более высокой цене, чтобы привлечь престижный сегмент рынка. Так, например, это было подоплекой представления Toyota ее новой торговой марки автомобилей iioBbiincniioii комфортности «Lexus».
Тем ке менее в большинстве случаев фланговая торговая марка является про- дуктом более низкого качества, разраб。ганным для привлечения дешевого сегмента, чтобы защитить первичную марку лидера от прямой ценовой конкуренции. Высококачественные иродукты под торговой маркой «Hungry Jack» компании Pillsbury завоевали основиую долю рынка заморожешюго тес га для выпечки пече- нья; однако значительное число потребителей предпочитают платить меньше за нродчпет несколько худшего качества* Вместо того чтобы уступать дешевый сегмент конкурентам или снижать цены и прибыли от продажи《Hungry Jack* в попытке привлечь чувствительных к цепе потребителей, Pillsbury представила «Ballards, де> шевую фланговую торговую марку.
Стратегия иасгуплення с флаш а всегда используется совместно со стратегией занцпы позиции. Лидер одновременно усиливает свою первичную торговую марку и представляет фланювую, чтобы конку]>Ц]х>»ать в сегментах, хж первичная марка уязвима. Это означает, что стратегия наступления с ерлапга приемлема, тол!»ко когда фирма имеет достаточные ресурсы, чтобы разработать и полностью поддержать два пли большее число товаров. В конце концов, фланговая марка имеет шлую ценность, если сс моддержка растольки слаба, что конкурент легко может се уничтожить.
Стратегия конфронгации
Предположим, что конкурент решил напрямую атаковать лидера и пытается «ст- бнть* покупателей иа основном целеном рынке лидера. Если лидер обеспечил сильную позянню н лосгнг высокого уровня предпочтения и лояльности срснн покупателей и горговцев, он может ничего не прадяршшмать и экдать, когда кон- кх^рент потерпит неудачу. Во многих случаях, однако, торговая марка лидера недостаточно сильна, чтобы выдержать фронта л ыг)гю атаку хорошо финансируемого, компетентного конкурента. Например, даже могущественная /ВМ в середине t980-x гг. уступила 20 пунктов доли рынка коммерческих персональных компьютеров конкурентам, таким как Compaq, чьи компьютеры стоили приблизительно столько же, ио предлагали лучшие характерцеглки или эксплуатагшонлые своп- стн& н фпрмаы-клонам, которые предлагали копшьютерм совместимые с есомпью- терами /ВМ, по гораздо более низким ценам. Позже доля фнрмы на рынке персональных компьютеров уменьшилась еще больше, когда компании, такие как Dell и Gateway, представили более удобные и эффеюивпые сист емы пода”н заказов и прямого распределения и сше больше снизили цены.
В таких ситуациях у лидера может не быть иного выбора, кроме как напрямую противостоять конкурентной угрозе. Если конкурентной разведке фирмы можно доверять, она может решить действовать превентивно и изменить свою маркетинговую программу, прежде чем столкнется с вызовом со стороны предполагаемых кош<урентов. Тем ие менее (сонфронтационная сгратешя часто является реактивной. Обычно лидер решает соответствовать привлекательным характеристикам предложения конкурента или нревзойчи их пос^ством усовершенствования продукта, активизации деятельности по продвнжешпо товара иа рынок или снижения цен ~ только после того, как успех претендента стал очевидным.
Одиако просто соответствие улучшенным характеристикам или 6о/ес низкой цене претендента ничего не дает с точки зрения восстаповлення конкурентного преимущества лидера. А конфронтация, основанная главным образом на снижении пен, создает дополнительную проблему сокрасцешы прибылен для всех ха- интересовапнык сторон. Если сниженные цевм не генерируют значительны!! объем производства в новой отдели и кронзводствс!гные издержки лидера не уменьикнотся по мере роста объема производства, лидер может принять наилучшее решение, отвечая на ценовую угрозу активным продвижением н/ш усовершенствованием товара, в то же время пытаясь сохранить свой уровень прибыли. Факты свидетельствуют о гом, что на товарных рынках с высокой долей повтор-
ных покупок пли затянувшимся процессом днс1х1>узии лидеру, возможно, следует в первую очередь принять иеновую стратсптю проншснонеипя. Это усилит его позицию по доле рынка и может предотвратить проникновение конкурентов с шик» ми ценалиг.
Стратегический аспект
Тем не менее, просто соответствие улучшенным характеристикам или более низкой цепе претендента ничего не дает с точки зрения аоссгановления конкурентного преимущества лидера
Лидер можег избежать проблем стратегии конфрон гаипн, посстаповив кон- [{урентпое преимущество, разрушенное фронтальными атаками претендентов. Но это обач ио требует Аонолннтельннх >швестицпП в модернизацию производственного нроцесса1 нацеленную на снижение издержек производства на единицу продукции, повышение качества продукта или обслуживания покупателей либо даже на разработку следующего поколения усовсршеистиованных продуктов. чтобы предложить покупателям большую ценность за ту же иену.
Стратегия расширения рынка
Стратевы расширения рынка является более агрессивной и превентивной версией стратегии наступления с фланга. В этом случае лидер защищает свою относительную долю рынка, расширяясь и проникая в ряд новых рыночных сегментов. Главная цель такой стратегии — захватить большую долю новых групп покупателей, которые могут предпочесть что-нибудь, отличное от первоначального предложения фирмы, защищая фирму от будущих конкурентных угроз с разных направлений Такая стратепш особенно подходит для фрагментированных рынков, если у лидера есть ресурсы, чтобы предпринять усилия по разработке и маркетингу разнообразных продуктов.
Наиболее очевидный способ, посредством которого лидер может реализовать стратегию расширения рынка, — это разработка товаров в рамках расширения имеющейся товарной линии, новых торговых марок или даже альтернативных форм продуктов, использующих сходные технологии, чтобы привлечь разнообразные рыночные сегменты. Например, хотя Pillsbury занимает сильную позицию в категории замороженного теста для выпечки печенья на всем рынке, потребление печенья является наиболее высоким среди более традиционных потребителем старшего возраста на юге Соединенных Штатов. Чтобы расширить свой общий рынок» добиться усиления эффекга кривой опыта н зашитнть свое общее технологическое лидерство, Pillsbury разработала ряд других форм продуктов, в производстое которых используется та же самаю технология и пронзводственн ые ающнопнлшя изготовления замороженного теста, но которые обращаются к разным сепгентам покупателей. Расширенная товарная ливня включает в себя рулеты в форме месяца, датские рулеты и мягкме хлебные палочки. Подобным образом Л%е захватила и сохранила ведущую долю на рынке спортивной обуви» разработав ряд товаров, расширяющих имеющиеся товарные линии и предлагаю-
пшх технические» конструктквные и стилевые особенности, соответствующие предпочтениям энтузиастов почти во всех видах спорта.
Менее дорогостоящий с [5особ привлечения ряда сегментов покупателей — это сохранить базовый продукт, но изменить другие элементы маркетинговой программы, чтобы сделать ее сравнительно более привлекательной для определенных потребителей. Так, лидер может создать специалпзиронанные группы торгового персонала, чтобы рассматривать уникальные проблемы разных груш: потребителеii. Или он может предложить разкым типам покупателей разные дополнительные услуги, или адаптировать деятельность по продвижению товара на рынок к особенностям разных сегментов. Так, предприятия исполнительных видов искусства часто рекламируют сниженные цены на билеты, транспортные уеяугн н другие приманки, чтобы привлечь пожилых люде(1 н студентов на дневные спектакли
Стратегия стягивания обороны или стратегического отхода
На некоторых сильно фрагменгироманных рынках лидер может быть не способен защитигь себя в досгаточио!! мере во всех сегментах. Это особенно вероятно, когда недавно появившиеся конкуренты имеют больнге ресурсов, чем лидер, В таком случае фирма, возможно, должна сократить или свернуть свою деятельность в некоторых сегментах, чтобы сфокусироваться на областях, где она имеет наибольшие относительные преимущества млн которые имеют наибольший потенциал для будущего роста. Некоторые очень крупные фирмы даже могут решить, что олрелеленные сегменты недостаточно прибыльны, ч тобы продолжать заниматься ими. Например, IBM сделала ггопытку захватить нижнкй ценовой сегмент рынка домашних персональных компьютеров для развлечений, представив персональные компьютеры специальной модели. Но в конце концов фирма отказалась от этих попыток, сосредоточившись на более прибыльных сегментах потребителей, использующих компьютеры для работы и обучения.
СТРАТЕГИИ РОСТА РЫНОЧНОЙ ДОЛИ ДЛЯ ПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ
Маркетинговые задачи последователей
Не все фирмы, проникшие на растущий товарный рынок, питают иллюзии относительно того» чтобы со временем обогнать лидера и захватить господствующую долю на рынке. Некоторые конкуренты^ особенно с ограничениыми ресурсами и деловыми способностями, просто могут стремиться создать небольшой, но прибыльный бизнес внутри спецналнзнровашюго сегмента более крупного рынка, который не заметили более ранние участники рынка, как с большим ycnexoAi сделала Vans в сегменте скейтбординга на рынке спортивной обуви. Как мы виделп, этот вид нишевой стратегии является одним нз нескольких вариантов выхода на рынок, которому с приемлемой степенью успеха могут следовать небольшие фирмы, последними проникшие на рынок. Если фирме удалось создать прибыльный бизнес в мелком сегменте» в то же время избегая прямого столкновения с более
крупными конкурен гами, она, вероятно, смолсет выдержать период встрясхи в копне стадии роста и оставаться прибыльной в течение всей стадии зрелости.
Многие иос-чедователи, особенно более крупные фирмы, входящие на товарный рынок вскоре после новатора, имеют более грандиозные цели. Они часто стремятся нытесиить лидера пли по крайней мере стать мощным конкурентом на всем рынке. Таким образом, их основная маркетинговая цель гссгонт в том, чтобы достичь роста доли рынка, н размер прироста отиосптсльион доли, которую стремятся получить такие нрегендеиты, обычно значителен. Например, хотя Cisco Sif^rns имеет，■妹шнурующую 80%-ную долю на рмнке маршрутиза^горок, которые направляют информацию в нужные места в Интернете, она позже дру- гпх проникла на ръпкне систем коммутации, используемых телефо ииьши компаниями для прямой передачи речи В 1999 г. Cisco имела меньше 1% доли на $225-мплл1ЮНн<л( рынке гслсфопного оборуловакия. Тем ие менее она объявила о своем намерении стать мировым лидером по доле на этом рынке.
Маркетинговые действия и стратегии для достижения роста рыночной доли
Фирма-претендеит, которая намеревается захватить лидирующую позицию но доле рынка в отрасли, имеет два базовых стратегических варианта выбора, каж- abiii 口з которых включает несколько разные маркетинговые задачи и действия. Там, где лидер по доле рынка п. возможно, некоторые другие ранние Последователи уже проникли на большую часть потенциального рынка, претендент может нс иметь иного выхода, кроме как забрать некоторое количеств。повторных покупок или спроса на замену у 加екумиг покупателей конкурента. Как показывает табл. 10.3» претендент может пытаться осуществить это посредством маркетинговой деятельности, которая даег ему преимущество в иепосрсдствепной конфронтации с конкурентом. Или он может пытаться обойти лидера, разработав новое поколение продуктов, пмеюишх достаточное количество прекмущесгв» чтобы стимулировать покупателей сменить существующую торговую марку на новую. Кроме того, такие де11сгвпя также могут помочь претенденту привлечь более значительную долю покунателей, последними принимающими продукт, на рынке товаров массового производства.
Если рынок находится в начале с гадин роста и никто из ранее вышедших иа рынок участников не захватил доминирующую долю рынка потенциальных ио- купателей, претендент может сфокусироваться wo привлечении большей доли ко- сыт потенциейъных покупателей, которые в первый раз входят на рынок. Это также может быть жi(зиесписобнмм вариантом, когда общий рынок является гетерогенным к фрагментированным и настоящий лидер по доле рынка создал сильную НОЗПШ1Ю только в одном или нескольких сегментах. В обоих случаях основные маркетинговые мероприяпш для увеличения доли с по&[ощыо этого подхода должны нацеливаться на дифференциацию предлозкенпя претендента от предложений существующих конкурентов, сделав его более привлекательным дая новых покупателей в неосвоенных или недостаточно развитых рыночных сегментах.
Таблица 10.3
Маркетинговые действия для достижения цели роста доли рынка
Маркетинговые задачи
Возможные маркетинговые действия
Захватить повторные покупки/пакупки ма замену текущих покупателей лидера su другого кон- куретпа посоедством
Позиционирования, сходного с предлежанием целееого конкурента на основном целевом
Разработать продукты сс свойствами и/илм эксллузтационными характеристиками, превосходящими соответствую山не показатели продуктов целевого конкурента
Использовать лучшие： чем у целевого конкурента, дизайн товара, технологию произаодства и вааимоотноивний с поставщиками, чтобы добиться богее ммзкмх издержек производства на епнннцу продукцил
Установить цень» на /ровна ниже цен целезого конкурента грн сопоставимом уровне хачества мн производительности, н。только при условии достижения позиции низких издержек
Превзойди целевого конкурента по уровню расходов на продвижение товара, нацеленного на стимулироеание избирательного спроса, используя.
сравнительные рекламные сообщения, направленные на достижение более блвгоприятной позиции, чем имеет торговая марка целеадгй конкурента, среди покупателей на массовом рынке;
мероприятия по стимулированию сбыта, ч^обы поощрить олро- бованме товара, если его «ачестео или эксплуатвционные характеристики лучше, чем у цепевого конкурента, ”пн стимулировать переключение на новую торговую марку;
более многочисленный р；мпм лучше обу^генный торговый персонал, чем у целевого конкурента
Превзойти иепеаого конкурента по расходам нв продвижение товара. чтобы добиться более широкого розничного охвата, пучшвго меств на полках м/ипм представления пучшими дистрибьюторами/ дилерами
Превзойти целевого конкурента по расходам на обслуживание покупателей
-разработать более эффективную систему производственного планирования, систему упраеления запасами и систему материально-технического снабжения, чтобы минимизировать время до-ставки и дефицит тоазров
-создепь наилучшиа возмохностм для поспспродажнсго обслужи* ванмп; сформировать более многочисленный штат торгового пв[> сонала компании или обеспечить более эффе»сгивнь;е программы обучения для сотрудников отдела обслуживания дистрибьютора? дилера, чем у целевого конкурента
Технслогической дифференциации по отношению к лрэд- пожению конкурента на его основном целевом рннкв
Разработать новое поколение продуктов, основанных на новой техно погии. когерая обеспечивает лучшие экеллуатационнью харастернстм- ки или дололнительные преимущества, которых ожидают текущие и потенциальные пскупатели на массовом рынке (стратегия обходного манеара)
Создать осведомлвнностъ, предпочтение и спрос на замену посредсг- вом аюивных мероприятий по выведению товара иа рынок:
-сравнительной рекламы, пэд'^еркивающей превосходство продукта; 一 мероприятий по стимулированию сбьпа, чтобы стимулировать оп- робоэанме или поощрить смену торговой марки：
-мносочмспеижхо, хорошо обменного штата торгового персонала; актианого использования демонстраци л товара при его презентациях Создать адекватное распределение посредством ьгеролриятий по сгимулироеанию посредниюза и обучающих программ для дилеров
Таблица 10 3(окончание)
Маркетинговые задачи
Возможные маркетинговые действия
Сптмулирвйать иэбира тельный спрос среди покупателей, лоспедними принимающими товар. посредством
Позииионяровяния, сходного с гредл оженивм целевого кон・ куреита в сформироаавшихся рыночнь<х сегментах
См перечисленные выше действия
Дмффе ренцироеанного позиционирования. направленного не неосвоенные или н耿оста- знС) развитые сегменты
Разработать дифференцированную торговую марку или товарную линию с унмкапьнымм характермстиками или ценами, которые более привлекательны для основного сегмента пй^енциапьных покупателей. чьи потребности не >®овлетворяются существующими предложеяиями [стратегия наступления с фланга)
Создать многочисленные товары, расширяющие сущестеующую товарную линяю, или торговые марки с хара»стермстикзми или ценами, нацеленными на уникальные потребности и предлочтения нескольких бопее мелких потенциальных сегментов, аыделенных на основе сфер»1 применения мг/ региона (стратегия 0Kpyмен唸 разработать рекламную кампанию, кампании по персональным продажам и/ или стимулированию сбыта, которые обращаются к особым интересам и проблемам лотемцибпьных покупателей а одном или кесхопьких недостаточно развитых сегментах, чтобы стимулировать избирательный спрос
Создать уникальные каналы распределения, чтобы более эффективно достигать потенциальных покупателей в одном млн неоколь» ких недостаточно развитых сегментах
Разработать программы обслуживания, чтобы снизить воспринимаемые риски опробоэания товара и/или решить уникальные трб блвмы, с которыми сталкиваются потенциальные покупатели в о* ном или нескольких недостаточно развитых сегментах (иапример, системное проектирование, установка, обучение пользователей, продленные сроки гарантии, горячая пиния или аеб-сайт по вопросам обслуживания)
И опять список возможных маркетинговых действий для комканий, претендующих на лидерство, нредставленнын в табл. t0.3» не является исчерпывающим и содержит действия, которые не всегда хорошо сочетаются друг с другом. Мероприятия, которые действительно согласуются друг с другом, как правило, разбиваются на пять групп основных стратегий, которые претендент может использовать по отдельности пли в комбинации, чтобы обеспечить рост своей от- 1юсительаон доли рынка. Как показано на рис. 10.3, эти пять стратегий роста доли рынка представляют собой фронтальное наступление, обходной маневр, наступление с фланга, окружение и партизанскую войну. Большинство этих стратегий по су та являются зеркальным отражением стратегий сохранения доли рынка» которые обсуждались иыше.
Кают стратегия или комбинация из этих пя ги стратегий является оптимальной для конкретной фирмы-претендента, зависит от характеристик рынка, текущих нунций п преимуществ существующих конкурентов и собственных ресурсов и способностей претендента» Ситуации, в которых каждая стратегия, вероятно, будет работать лучше всего, кратко описаны в табл. 10.4 н обсуждаются ниже.
Решение о том, кого атаковать
Когда на рынке уже обосновался более чем один конкурент, <})ирма-претендент должна реишть, на какого конкурента нанравгпъ свои усилия. Существует несколько вариантом.
Атаковать лидера по рыночной доле внутри его основного целевого рыюса. Как мы увидим, эю обычно предполагает или фронтальную атаку, или попытку обходного маневра посредством разработки лучшсП гехиологип или дизайна продук га Кажется логичным мнтатьс* отнять покупателе" у кон- icypeirra, потеряв при этом большинство иокупат елей, но это может быть опасной стратегне/i, если претепдент не имеет преобладающих ресурсов и способностей, которые можно превратить в устойчивое ирспмушество. Тем не менее в некоюрых случаях более мелки it претендент может быть спосо^ бен избежать гибельного ответного удара, вступая в противоборство с лп- де)х)м, только иноыа и на ограниченных геогрфических территориях посредством серин партизанских вылазок.
Атаковать другую фирму -последователя, которая имеет сформировавшуюся позицию внутри основного рыночною сегмеюпа. Обычно это также включает фронтальное наступление» по претенденту на Л1/дерство может быть легче добиться устойчивого преимущссша, если целевой конкурент не так хорошо закрепился в памяти и повлиял на привычки и предпочтения покупателей, как рыночный лидер.
Атакобатъ одного или нескольких более мелких конкурентов, имеющих только ограниченные ресурсы. Из-за того что более мелкие конкурента обычно владею^' лишь небольшой долей всего рынка, это может казаться не»巾фск- тнвным способом, чтобы достигнуть значительного увелнчеппя доли рынка. Но, последовательно фокусируясь на нескольких мелких региональных конкурентах, претендент па лидерство инода может достигать больших прибылей, нс навлекая на себя ответных ударов со стороны более сильных фирм. Например, сначала броенв вызов и в конце концов ирнобретая ряд более мелких региональных производителей, Borden смогла захватить ве- дутую долю фрагментированного отечественного рынка пасты.
Избегать прямых атак на любого обосновавшегося нд рынке конкурента. На фрагментированшлх рынках, на которь【х лидер или другие основные конкуренты в настоящее время не удовлетворяют потребности одного пли нескольких сегментов, претенденту часто лучше «нападать на них там, где их нет». Обычно это подразумевает или стратегию наступления с фланга, или стратегию окружения, когда фирма-претендент разрабатывает разные предложения товара, нацеленные па один крупный или несколько более мелких сегментов, в которых ни один конкурент в настоящее время не имеет сильной позиции. Так, Vans смогла добиться получения прибыл» на рынке спортивной обуви, сосредоточившись на мелких альтернативных видах спорта, чьи сторонники tie считают «господствующий^» имидж Nike и д уп<х основных торговых марок очень привлекательным.
Рис. 10.3. Стратегические варианты выбора для претендентов на лидерство на растущих рынках
Источник: Р. Koller and R. Singh Achrol, «Marketing Warfare in the 1980*5» ,./о«пш/ of Uusiness Strategy, Winter 1981. Переиздано с разрешения EC Media Group, Eleven Penn Plaza, New York. NY 10001.
Решение о гом, какою koi (курен га атаковать, влечет за собой сравнение стне- сптсльных преимуществ и недосгатков — критически важный первый шаг в разработке эффективной стратепш роста рьпючно!! доли. Также око может номочь ограничить масштаб «ноля боя», что особенно важно для фирм -претенденте в с ограниченными ресурсами.
Стратегия фронтального наступления
Там, где рынок определенной товарной категории является относительно одно- рояным» с несколькими неосвоенными сегментами и по крайней мере с одним хороню обосновавшимся на рынке конкурентом, фирма-носледователь, яселаю- щая захватить прирост рыночной доли, может не иметь другого выбора, кроме как нанести прямой удар основному коику|)е11ту. Такой подход наиболее вероятно будет успешным, когда большинство существующих покупателей не имеют
Таблица 10.4
Маркетинговые цели и стратегии для претендентов на лидерство на растущих рынках
ные пв・ ремен-
Стратегии роста доли рынка
фронтальное наступление
обходной маневр
наступление с фланга
окружение
партизанская
цель
Захватить згачм тельную часть поатермых покупок/спроса на зак^ену текущих покупателей це- певого конкурента, приапечь новых покугауепей из числа тех, кто последними при- HMhtaei пропукт. предлагая более низкие цены мли более прмвлека- тольнь!е характеристики
Стимулировать существующих покупатвпай на массовом рынке к тому, чтобы заменить 母叱 стеующую торговую марку более качественным Н0ВЪ!М предпоженибм. прмалеуь новых покупателей, предоставив им допопн^ельныа преимущества
Привлечь значительную долю новых локуп&7б- тй в одном или нескольких оа» Hosvibix сегмен- тах, где потребности покупателей йгпн“а»отся отпотребмехией тех, кто nepewwt приняли HOGbl。 продукт на массовом рынке
Привлечь значительную долю новых покупателей е ряде болев мелких» спе- циал/змрован- ных сегментов, где потребмосте или предпочтения пои>пат&лей отличаются от потребностей тех. кто первыми приняли продукт на массовом рынке
Захвалить умеренную долюлоатор- ных покупок/ спроса на замену покупателей нескольких ры・ ночных сег- МСНТО8 ИЛИ территорий; лрналечь часть новых покупателей в редесуидест- вующих сегментов
Харак-
Относительно однорадний рь.- нок в отношении потребностей покупателей и критериев локуп* ки; относительно небольшое предпочтение или лояльность к существующим торговым маркам; отс/гствие положительных свтёсылэффак-
Относительно однородный рынок 8 отношегаи потребностей покупателей и критериев локуп- км. но некоторое потребности ули критерии в настоящее время не удоалетео- ряются сущест- аующими тс^зго- EbiM" марками
Дваилибогь* шее количество основных сегментов с особыми гютребноста- ми м крчтерипчм похулки; потреб- носги покупателей, по крайней мерее одном сегменте, q нэ- сгоящее время не удовпетво- рвются существующими торсо- вьми марками
Оп-юситепьно гетерогенной рынок с рядом мелких, слециа- jinsuposaHHbfX сегментов, потребности и предпочтения покупателей в некоторых сегментах в настоящее время не удовлетворяются конкур# рукмдмми торговыми марками
Относительно гетерогенный рынок с рядом более хрулнах сегментов; потребности и предпочтения лскупатепей в большинстве сегменте® а настоящее время удовлетворяются конкурирующими торговыми марками
Целевой конкурент имеет отно- сительно ограниченные ресурсы и деловые способности, особенно е об， ласти маркетинга и НИОКР; ве- роято. уязвим перед прямей атакой
Один или несколько существующих конку* рентое ммекгг относитепыю большие ресурсы и отличительные дело* вые способности в области мар* кстинга, но относительно простую технологию н ограниченные знания в области НИОКР
Целевой конкурент имеет оь ноемтельно большие ресурсы и отличительные дело вые способности, особенное области магже* тинга и НИОКР; вероятна способен вьщержать прямое нэлад&
Один «ли несколько конкурентов имеют относительно большие ресур> сы и отличи- тапьные деловые способности в области маркетинга и НИОКР и/или более низкие издержки; аероятно, люгуг еьщержатъ пря» мое нападение
Р泅 конкурентов имеют оь нссителыю большие 吃 С>рСЫИОТПИ' ч»ггельныб деловые способности в области “ар* кетинга и НИОКР и/ или бопе& нмз&е мед^лкки; вероятно, миут ЕЬДерЖЙТЬ прямое нападение
Таблица 10.4 (окончание)
Стратегии роста доли рынка
фронтальное наступление
обходной маневр
наступление с фланга
окружение
партизанская воАна
Харак-
Оирма имеет бопее значительные ресурсы н отличительные деловые способности в области НИОКР и маркетинга 甫ипм более низкие затраты производства. чем целевой конку-
Фирма имеет запатентованную технологию» превосходящую "rexHono' глю конкурентов, фирма умеет необходимые мерке- тингоеые и лро- мзводстееяные ресурсы, чтобы стим улировать и удоалетво- рнть первичный спрос нг новое поколение продуктов
Ресурсы к деловые способности фирмы ограничены, но достатсчяы для того, чтобы эффективно проникнуть и обепуживать со крайней мере один основной рыночный сег-
Фирма имеет ресурсы и деловые способности в области маркетинга, НИОКР м про- изеодствг, необходимые для обслужива» ия многочислен- ннх мелких сегментов; фирма имеет децентрализованную м адаптивную структуру управления
Фирма имеет относительно ограниченные ресурсы и деловые способности в области маркетинга, НИОКР и/ млн производстве; фирма имеет децвнтрапм- аованную и адвп^вную структуру управления
сильных предпочтений или лояльности к какой-либо торговой марке, продукт целевого конкурента не получает выгоды от положительных сетевых эффектов, а ресурсы и деловые способности претендента на лидерство — особенно в области маркетинга — более значительны, чем у целевого конкурента. Но даже лучшие ресурсы не являкггся гарантией успеха, если нападение ф»рмы-претсидента просто н'штнрует предложение целевого конкурента.
Чтобы успешно осуществить фроитальиое наступление, фирма-претендент должна искать один или несколько способов получить кошеурентпое преимущество над целевым конкурентом. Как обсуждалось ранее, такое преимущество обычно базируется на достижении более иизкпх издержек или дпфференциро- шшной позиции на рынке. Если претендент имев!1 преимущество по издержкам, он может снизить цены, чшбы завлечь покупателей целевого конкурента, или ои может по;(держ!№ать иены па уровне гюнкуреитных. но заняться более широким нродвижсиием говарана рынок.
Тем ие менее противостоять лидеру только на основе низкой цены — это путь к краху, если фирма-претендент действительно не имеет устойчивого преимущества по издержкал(. Б противном случае лидер просто может также снизить пены на период, пока претендент не будет вытесцеи с рынка. Проблема заключается в том, что в начале претендент на лидерство часто бывает в невыгодном положении с точки зрения вдержек, з-за эффектов опыта» накопленных уже обосновавшиашся на рынке конкурентами. Претендент должен иметь компенсируюпще это обегоятель- ство преимущества, такие как лучшая технология производства» установивгшеся отношения с недорогими поставщпкамп. возпюжноегь разделения производственных мощное гей пли затрат im маркетинговую деятельность многочисленными биз-
6w§a 10 Стрзтегмв A2 pacryu4Mxpников 一 一 _ _33, нес-едггиицамм или другие источники синергетического эффекта, прежде чем ло- яшггся смысл в наступлении на основе низкой цены.
Подобкое предостережение относится и к фронтальным наступлениям, основанным исключительно на более значительных рекламных бюджетах. Если }>е- сурсы целевого конкурента не являются существенно белее ограниченными, чех( ресурсы ф![рл1ы-претсидеита, он может ответить па любую попытку отобрать покупателей посредством более широкий рекламы шш привлекательных мероприятий по продвижению товара н стимулированию сбыта.
Одно возможное исключение, касающееся этего ограничения более активных действий по продвижению товара па рынок, — это использование более многочисленного п хороню обученного штата продавцеп w достижения конкурентного преимущества. Техническая консультация знающего продавца и его способность решать проблемы могут обеспечить дополнительную ценность предложению товара фирмы, особенно в развивающихся высокотсхналагичных отраслях.
В общем, лучший способ для фирмы-претевдента эффективно осуществить фронтальной насгуилсние — это /(ифферепцировать свой продукт или сопугствую- щпе услуги способами, которые лучше удовлегворяют I ютребностн и предпочгашя многих покупателей па массовом рынке. Если претендент может поддержать эти значимые различия между товарами с nobfomwo активных мероприятий по продвижению товара шт привлекательной цены, тем лучше, ио обычно основой устойчивого преиь<ущества являются уникальные предлагаемые харакгеристики товара или услуги. HanpMfttep. D風 будучи последователем на рынке персональных компьютеров, добилась успеху предложив и лучшее обслуживание покупателей» и низкие цены. Покупатели могут проектировать на web-сайте компании свои собственные модели колспьютеров, получать именно те характеристики, которые им нужны, и техника доставляется им на дом в течение двух-трех дней. 7'акое превосходное обслуживание возможно по большей части благодаря высокой согласованности ьгеж- ЛуЪеИи ее поставщиками, координации, которая минимизирует количество запасных частей п готовых компьютеров на складе, тем самым снижая издержки и пены к максимизируя произиодствегшую гнбкост1)и скорость доставки. Конкурентное пре~ п^щсство Рей оказалось усто备нивмм также вследствие того, что на создание ее ала янсов с поставщиками ушлн годы м конкурентам трудно этому противостоять.
Перемекные, которые могут ограничивать готовность или возможность конкурента нанести ответный удар, также могут повысить шансы на успешное фронтальное наступление. Например, целевой конкурент, имеклцнй pel мутацию производителя высококачественных товаров, может не пожелать снижать цены в ответ на появление фирмы-претендента с низкими иенами из опасения снизить имидж своей торговой маркм. А конкурент, преследующий цели достижения высокого уровня показателен прибыли на вложенный капитал или потока денежной наличности, может не захотеть увеличивать расходы на продвижение товара п НИОКР в краткосрочном периоде для отражения атаки.
Стратегия обходного маневра
Фирма-пре1епдент имеет все шансы привлечь покупки иа замену или повторные покупки существующих покупателей конкурента, когда ои может предложить
продукт, который выгодно отличается от предложений конкурента. Шансы на успех могут быть еще больше, ecjni претендент может предложить гораздо более качественный продукт, осиоваиный на продвинутой технологии или более сложной конструкции. Это является сущностью стратегии «бхолпого мапсвра. Опа заключается в попытке получить значительное преимущество над существующим конкурентом, представив понос поколение кродуктов, которые значительно превосходят существующие торговые марки нлм предлагают более желательные для покупателей выгоды. Например, прслсгавяепие Sony н лругнмн японскими про из водителям и электроники недорогих видеокамер обеспечило нм почти полный захват рмнка аоматнеА вi(леоапваратуры, а таюкс большую долю рынка фотоаппаратуры од посту ценного процесса Polaroid. Л сейчас то же самое происходите цифровыми камерами.
Кроме того, тагсая стратегия часто препятствует быстрому ответному улару со стороны признанных конкурентов. Фирмы, которые достигли какого-то успеха. используя одну технологию, — или которые вложили зкачнтельиые ресур- сы в завод и оборудование, предназначенное ;ця производства какого-то про* дукта, — часто нс хотят переключаться на нсмиин продукт из-за больших Ш1вест】щ“М вовлеченных в этот процесс, или из-за опасения потерять текущих покупателе!!.
Стратегия обходного маневра жизнеспособна педля всех компапий-претсп- дентов* Чтобы быть успешным* претендент должен иметь технологик>» превосходящую технологию признанных конкурентов, а также возможности для кенстру- ирования 1юделия п разработки Texuo-ionPiecKonj процесса^ чтобы превратить э^/ технологию й привлекательный продукт. Также претендент должен иметь маркетинговые ресурсы, чтобы эффективно продвигать свои новые продукты и убедить покупателей, ирпверэкенных более ранней гехнологии, что новый товар предлагает достаточные преимущества, чтобы оправдать издержки переюпоче-
Стратегии наступления с фланга и окружения
Веянный историк Б. X. Лндделл-Харт (В. Я. Liddetl-Ha© в результате анализа сражений на протяисеиип периода от Греческих вони до Первой мировой войны определил, что только 6 из 280 побед были результатом фронтального нападения. Он лрншел к выводу» что обычно более разумно избегать нападения на сильные позиции закрепившигося иротпвипка, а вместо этого фокусироваться на слабых местах в его защите. Это базовая предпосылка, лежащая и основе стратегий наступления с фланга и окружения. II та и другая стратегии стремятся избе!ать прямых столкновений, фокусируясь на рыночных сегментах, чьи нужды не удов- летворякпгя существующими торговыми марками п где ни один существующий конкурент не занимает сильной позитш.
Стратегически й аспект
Обычно более разумно избегать нап<)дения на сильные позиции закрепившегося противника, а вместо этого фокусироваться на ^абых местах в его защите.
Наступление с фланга. Стратегия наступления с фланга npиe^fлeмa> когда рь卜 пок можно разбить на два нли большее количес гво крупных сегментов, icoivia лидер к/;ипт другие основные конкурента занимают сильнуд позицию в основном сегменте н когда нн одиа нз существук)гш【х торговых марок полностью не удоялство- ряет потребности покупателей по крайней мере в одном мэ оставшихся сегментов. Претендент на лилсрство может быть способен захватить значительную долю общего рынка, концентрируясь главным образом на одном крупном неосвоенном сег* \fCHTe. Обычно это предполагает разработку характеристик товара или услуг, приспособленных к потребностям и предпочтення^f целевых покупателей, наряду с соответствующей политикой пролвяасепия и ценовой политикой, чтобы бистро создать избирательный спрос. Например, японские автомобнл ы 1ые компании проникли ма американский автомобильный рынок, сфокусировавгпись на недорогом сегменте» где предложения отечественных производителей были ограничены. Американские производители автомобилей сначала были относительно равнодушны к этим паспгпательным действиям, Ош$ не ответили агрессивно» потому что японцы занимались сегмен том» кагорый они ечмили мелкнм и неприбыльным. История показала» что ови ошиблись.
В некоторых случаях успешное наступление с фланга не требует создания уникальных характеристик продукта. Вместо этого претендент иногда может удовлетворять особые потребиосги неосвоенного сегмента, обеспечивая специально разработанные для покупателей услуги илц каналы распределения. Напрн- мер, одна из основных прячии успеха колготок фирмы Z'eggs заключалась в том, что это была первая торговая марка, которая распределялась через широкий капал розничных магазинов, торгующих товарами повседневного спроса» таких как бакалейно-гастрономические магазины и аптеки, вместо более фешенебельных универмагои или магаз】пюв одежды. Большее удобство покупок, предоставленное этим новым каналом распределения, сильно привлекло растущий сегмент работающих женщин. Не так давно, как рассказываете只 во врезке 10.2, небольшой фермерский кооператив, занимающийся выращиванием цитрусовых, отобрал значительную долю рьшка у гораздо более крупных конкурентов» поставляя высококачсстве!IHый продукт н подчеркивая его народны!!, простой имидж.
Окружение. Стратегия окружения заключается к том» чтобы одновременно направить свою нефтейьиосчъ на иеско^гько мелких неосвоенных или недостаточно развитых сегментов рынка. Идея состоит» том, чтобы окружить торговую марку лидера разнообразными предложениями, нацеленными на несколько периферийных сегментов. Эта стратегия наиболее оправдана,(согда рынок разбит на большое количество сегментов с разными областями прихгенения товара или гео- гра({)ичсск11х регионов с достаточки уникальными потребностями или вкусами.
И опять эта стратегия обычно включает разработку разнообразных товарных линий с характериетиками, йрнспособленыыыи к потребностям различных сегментов. Вместо того чтобы пытаться конкурировать с СоАе к Pepsi на рынке безалкогольных наннтков, Cadbury -Schweppes предлагает широкий выбор вкусов» таких как содовая вода со слявкамп, безалкогольный напиток из корней трав и вмбпрное пиво — почти все, кроме козы, — чтобы привлечь мелкие группы покупателей с уникальными вкусами. Подобным образом Vb??s пытается укрепиться в
ннпустрми спортивной обуви, нацеливаясь па несколько нишевых сегментов эи- туз настов в альтерн аггивных видах спорта — таких, как сноубординг, — где может быть привлекателен имидж торговой марки молодого «аутсайдера» н где более крупные конкуренты фирм ы закренились не гак хорошо.
Партизанская война
Когда обословавтлеся на рынке конкуренты охватывают уже все основные сег* менты рынка, а ресурсы фирмы~прстекдснта относительно ограничены, наступление с фланга, окружение пли решите刀ьное фронтальное наступление может быть невозможно. В таких случаях претендент будет вынужден предпринять j»w внезапных нападении па своих более именитых конкурентов. Чтобы мзбежаи массиробанного ответного удара, претенденту следует использовать партизан-
Небольшой кооператив по производству сока из цитрусовых вытесняв! крупных конкурентов
Когда малоизвестный фермерский кооператив под названием Citrus World £nc. начал продавать пастеризованный апельсиновый сок под своей собственной торговой маркой, его затея стать участником трехмиллиардного рынка сока казалась несерьезной. Citrus World, предприятие в сельскохозяйственной Флориде, насчитывающее 800 сотрудников, бросило вызов двум признанным гигантам —■ Seagram 8 владельцу торговой марки «Tropicana», и Coca-Cola Со. с ее линией «Minuie Maid».
Но компания Citrus World точно знала, что делать: выжать из своего народного имиджа асе, что можно. Чтобы способствовать продажам своей торговой марки «Flonda*s Natural», сна заказала телевизионные рекламные ролики, на ко торых изображались загорелые фермеры, залпом выпивающие сок. В одной рекламе фермеры, держащие коробки с апельсинами, проводят позади грузовика «общее собрание акционеров». Другие рабочие сокращают «накладные расходы», срубая ветку апел$>синового дерева.
Благодаря запоминаюициыся рекламам, качественному продукту и агрессивному ценообразованию Citrus World произвела сенсацию. В 1995 г. торговая марка «Florida's Natural» вытеснила «Minute Maid» со 2-го места на быст- рорасгущем рынке высококачественного пастеризованного апельсинового сока, производимого не из коиценаратов, и испытала более высокое процентное увеличение продаж, чем «Tropicana». Несмотря на то что Cilrus World атаковала иезащ(иценные фланги более крупных конкурентов, предлагав в том числе более низкие цены, ее успех также демонстрирует, что значительный сегмент потребителей предпочитает иметь дело с гемм, кого они считают маленькими, обреченными на проигрыш, компаниями.
Источник: Yumiko Ono, «Л Pulp Talc: |uicc Co-op Squeezes Big Rivals», Wall Street: Journal, Jan u anr 30, 1996, p. Bl. Copyrignt 199G by Dow Jones & Co. Inc. Воспроизведено с разрешения Dow Jones & Co. через Inc. Copyright Clearance Center.
ские вылазки время от времени, возможно, в ограниченных географических областях, где целевой конкурент занимает не очень прочное положение.
Для осуществления партизанских вылазок претендент может выбирать из ряда средств. Опи включают в себя деятельность по продинжеимю товара па рынок (например купонные скидки), локальные рекламные «блицкриги* и даже правовые действня. Краткосрочиые снижения цеп посредством кампаний по продвижению товара на рынок являются наиболее излюбленной партизанской тактикой на рынках потребительских товаров. Опи могут нацеливаться на определенные группы покупателей в ограниченных географических областях; мо> гут быть быстро реализованы； и на них часто трудно ответить более крупному конкуренту, потому что билее высокий уровень участия фирмы на рынке означает. что дан пая скщска будет стоить ей в абсолютном выражении намного больше. По этим же причинам тщательно сфокусированная прямая почтовая реклама 1иш маркетинговые кампании в Интернете также могут быть эффективной нартозанскоп тактикой, что иллюстрируют(1 ial-around-компанпи, описанные во врезке 10.3.
В некоторых случаях конечная медь серии партизанских вылазок претендента — это не столько создать свою собственную долю нармнке, сколько помешать могу- и(ественпому лидеру еще больше увеличить его долю или предпринять агрессивные действия, ответ иа которые дорого обойдется исследователям. Иски, возбужденные против лидера несколыовщ мелкими (сойкурешами по ряду действий, могут эс^фекгпвно замедлить экспансию лидера, отвлекая его внимание н некоторое количесгво ресурсов.
Подтверждающие факты
Несколько исследований, проведенных на основе базы данных PIMS, обеспечп- вают эмп1 фичоскую поддержку многим советам и предписаниям, которые мы о6~ судами выше. Эти исследования ц)авинвают компанши которые достигли высоких доле1! рынка во время стадии роста жизненного цикла товара или новыспли свою долю рынка с течением времени, с компаниями, имеющими низкую долю ринка. Как показано в табл. 10.5, маркетинговые программы и действия компаний. которым удалось достичь прироста долл рынка, отличались от действий их менее успешных коллег следующим образом:
Компании, которые повысили качество своих продуктов по сравнению с качеством продуктов конкурентов, достигли большего увеличения долл рынка, чем компании, качесгво продуктов которых осталось неизменным или снизилось,
Компании, увеличившие свою долю рынка, обычно разрабатывали и выводили на рынок больше новых продуктов, дополнений к товарным линиям или модифнкацай продуктов, чем компании» потерявшие рыночную долю,
Компашш, увели'лгешне долю на рынке, были склонны повышать свои маркетннгопые расходы со скоростью, превышающей темпы роста рынка. Рост н расходов на сбыт, н расходов на продвижение товара па рынок бьи? эффективен для создшшя прироста рыночной доли как в компаниях по
Партизанское нападение на AT&T
В 195Ю-К гг. на домашних телефонах по всем Соединенным Ш(<п<1М были на* J5GGEM стикеры с официального виде питизначными кодами и слоганами 1ипа «Набери номер м сэкономь» Они были саидетсльстпом неожиданно успеш* ной маркетииговой кампании, которая отобрала S900 млн у AT&T и ее осмоп* ш>1 к конкур»iгов подельней связи Стикеры появились по время рекламных акций по прямой почтовой рлссылкс. проводимых перецродаииами телефон- пых услуг, известных как d】M-around компании Покупатель, производящий междугородний звонок, мог набрать иягизначный код и сэкономить от tO до 50% по сравнению с нс имеющими льют тарифами основных компаний дальней связи.
Dial -aro u nd- ком лани и в основном были небольшими, находящим ися в част* ном владении фирмами, которые оптом покупали у телефонных nirairron ус- лу. и дальней связи и нерепродавалзт их ио сниженным ценам, направляп телефонные звонки по еппему собственному коммутацяопному оборудованию или обсфудоваиию других компании. Их услуга продавались под множеством разных торговых марок и продвигались главным образом с помошыо кампаний прямой почтовой рекламы. Отпраилення обычно адресовалнсь покупателям, которых AT&Tн ее конкуренты были склонны мгнориропгть, например пожилым людям. Эти лотреб7-ттеди склонны «охотиться» за дешовыми покупками, помимо этого, они, как правило, не пользовались телефоном достаточно час го. чтобы подпадать под большинство экономичных npoi рамм предложения услуг дальней связи.
Как cli a]«around• компании добились таких успехов, не спровоцировав контратаки со стороны AT&T? Бо<первыхг они фокусиросались на покупателях, которых более крупные фирмы насчитали очень иажкыми или прибыльными. Во-ширых. в это были вовлечены многие мелкие компании, поэтому AT&T было трудно нанеси; ответный удар каждой из них по отдельности. Hoj поскольку объем бизнеса <1 tal-around-компаний продолжал расти, фирма в конце кониоп была вынуждена выступить против них как целой группы. Компания разработала свой план «единый тариф», обещавшнй индк^видусшьным потрв' бителям звонкн куда угодно в любое время за 15 центов в минуту.
Исттник: Henry Gddhlatt, «The Guerrilla Attack on AT&T», Fotiune, November 25, 1Ж pp. 126-127.
производству ||(>треб|ппльских товаров, так и в компаниях по производству товаров производстве|шо-техннчес1<си'о назначения. Возросшие рк- к/шмные расходы оказали положительное плкяние на созданке прироста доли рынка глаишям образом ь компаниях по производству потребительских ТОБГфОВ.
Удинктельно* поотпосктельпыс цсиы, которые устанавливал” фирмы, увеличившие долю рынка, н фирмы, которые се потеряли, мало отлнчалпсь между cofioit.
Эти данные согласуются со многими из наших более ранних наблюдений. Например, они подчеркивают безрассудство фронтального наступления исключительно на основе более низкой цены. Если претендент не имеет значительно более низких издержек производства на единицу продукции или лидер пе огра- ничей по какой-либо причине в снижении собственных цен, снижение ненн претендента» вероятно, вызовет ответный удар и привлечет онепь мало новых покупателей. С другой стороны, фроптгыыюе наступление, обходной маневр, наступление с фланга или окружение, основанное на модификациях продукта, приспособленных к определенным сегментам, более вероятно добьются успеха, особенно когда претендент подкрепляет эти атаки значительными усилиями по продвижению товара.
Независимо o r стратегий, которых придерживаются рыночные лидеры и претенденты на лидерство на протяжении стадия роста говарного рынка, конкурентная ситуация часто меняется, по мере того как рынок становится более зрелым и темп его рос га замедляется. В следующей главе мы рассмотрим изменения во внешней среде, которые происходят, когда рывок приближается к стадии зрелости, п маркетинговые с гратегии, которые фирмы могут использовать, чтобы адап- тироваться к этим нзмененням.
Таблице 10.5
Стратегические изменения, предпринятые фирмами-претендентами, увеличившими свою рыночную долю, и фирмами-претеидеитами, потерявшими ее
Стратегические изменения
Претенденты, увеличившие допю рынка
Прегендешы, поте- рявюме долю рынка
Оценка откосительного качества продукте
+1.8
—0.6
Доля гродаж новых товаров в общем объеме
+0,1
-0,5
продаж
Огноаяельь1ая цена
+9,3
*0,2
Маркетинговые расходы (с учета роста рынка)1
+13,0%
~8,0%
-на торговый персонал
-нз рекламу;
-1.С
-потребительских товаров
-тозров производственно-технического назначения
-на стимулирование сбыта
-потребшельских товаров
-товаров произеодственно-техиического назначения
*13,0% +7,0
-5,0%
-10Q
Источник: Амаптпроваио с разрешения The Free Press, подразделения Simon & Schuster, Inc., из Robert D. Buzzeil and Bradley T. Gale, 4The PIMS Principles: Linking Strategy to Performance». Copyright © 1987 by The Free Press.
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ
• Если рыночный лидер хочет сохранить свою ведущую позицию по доле рынка, когда товарная категория проходит стадию быстрого роста, он дол-
338338Часть lil. Разработка маркетинговых стратегий
338
338
жен сфокусироваться на двух важных задачах: 1) удержании своих текущих покупателей: 2) стнмуяиропанни избирательного спроса среди поку- «атсле11, последними принимающих товар.
Маркетинговые етратегшь которые может принять лидер, чтобы защитить свою опносительиую рыночную долю по мере того, как объем прода?к то- RapHoii категории растет, вклеочэют защиту позиций, наступление с фланги, конфронтацию, расширение рынка и стягивание обороны. Выбор наиболее эффективной стратегии зависит от однородпостм рынка и ресурсов и де?ювых способностей фирмы по сравнению с потенциальными конкурен- •п&н.
Чтобы п|>етендент на лидерство смог увеличить долю рынка по сравнению с признанным лидером, ом должен дифференцировать свое предложение» предоставляя большие выгоды от покупки товара, более качественное об- служи ванне илк более низкие пены. Тем не менее бросать вызов лидеру исключительно на основе цены — это прямой путь к развязыванию цепо- uoii войны, KOTopMii может быть верной дорогой к краху, если претендент не имеет устойчивого преимущества но издержкам.
Болес мелкие фирмы-претенденты часто пытаются избегать прямой ком- фронтацнн с лидером по рыночной доле, придерживаясь стратегий наступления с фланга, окружения или партизанской войны, которые фокусируются нн рыночных сегментах, да лидер недостаточно хорошо обосновался.
Глава 11
СТРАТЕГИИ НА ЗРЕЛЫХ И СУЖАЮЩИХСЯ РЫНКАХ
JOHNSON CONTROLS:
ПОЛУЧЕНИЕ ПРИБЫЛИ
НА ЗРЕЛЫХ РЫНКАХ
На первый взгляд Jb/таотг Controls Inc. в ТлендеЙле (Висконсин) кажется воплощением степенной» медленно рас- тушей компании «сгарой экономики». В самом деле, успех и выживание фирмы в будущем зависит от нескольких категорий товаров и услуг, которые в последние годы не испытывали очень сильного роста па внутреннем рынке. Основные виды деятельности Johnson Controls включают производство ага<у- муляторов, С1Ш1ШЙ и других внутренних компонентов автомобилей, поставку нагревательного н охлаждающего оборудования для крупных промышленных сооружений и школ и обслу- живанне оборудования.
Но первый взгляд может быть об- маичивым. Менеджеры фирмы разработали стратегию, состоящую из че- гырех частей, чтобы зарабатывать деньги на таких зрелых рынках. Во- первых, с течением лет Johnson Com- troh приобрела ряд более слабых
фнрм-конкурентов в каждой из своих товарных категорий, для того чтобы увеличить долю рынка и устранить избыточные производственные мощности, Во-вторых, фирма расширила объем продаж, агрессивно проникая на глобальные рынкн. Сейчас фирма работает в 500 различных точках по всему миру.
Самое важное — это то, что фирма поддерживает тесные взаимоотношения с такими надежными клиентами, как General Motois, Ford, DaimlerChrysler, 5MW(i Toyota. Эти взаимоот- кошеиия, в свою очередь, позволили Johison Controls сохранить значительный уровень прибыли благодаря повышению уровня удержашш покупателей и увеличению эффективности операционной деятельности с помощью создания логистических альянсов, систем поставки «точно вовремя» и других усовершенствований операционных процессов. И наконец, близкие отношения фирмы с покупателями обеспечили ее сведениями о рынке и способствовали проведению совместных оиьттно-конструкторских работ.
что помогло ей получить дополнительный доход от внедрения новых предложен ий товаров и л^слуг, предназначенных для этих покупателей.
Хорошие финансовые показатели и ориенгацпя на долгосрочную перспективу помогли Johnson Controls создать рыночную долю — и проникнуть в зару- бежные страны — посредством приобретения фирм-конкурентов. В некоторых случаях фирма «набрасывалась» па компании, предлагаюшнс товары iuih услуги, которые дополняли и расширяли собственный товарный ассортимент Jchnsai Controls на одном из ее устоявшихся целевых рынков. Например, фирма потратила $ 167 млн на приобретение подразделения World Services компании Pan Ат, отдела обсллокивания оборудования, который делает все — от стрижки газонов до управления кафетерием. Это приобретение, в комбинации с существующим бизнесом иагрева- тельных и охлаждающих системJohnson Controls и некоторыми новыми товарами и услугами, разработанными своими собственными силами, превратили компанию в оператора с полным комплексом обслуживания. Сейчас Johnson Controls может управлять всем зданием клиента, в то же время предлагая изго- товленные на заказ нагревательные и охлаждающие систем ы и средства, которые минимизируют расход элекцюзнср- гмм. Эта комбинация спсциал!1зирован- ных продуктов и полного комплекта обслуживания упеличпла долю компа- кии на рынке 1со\а£ерческой недвижимости и позволила ей сохранить относи- тельно высокие прибыли в чрезвычайно конкурентном бизнесе.
В других направлениях бизнеса Johnson Contmls объединила эффект экономии иа масштабе, созданный благодаря продуманным приобретениям,
со знаниями, полученными вследаш близких вэаимоо п юшений с покупателями, чтобы разрабатывать новые продукты» а также снизить о»ера[(ио!шые расходы. Например, Johnson Со加斑 стала ведущим мировым иоставщихоу автомобильных сидений и внутреявих систем, таких как консоли и приборные щитки, помогая производителям в разработке и дизайне, а также в произвол стве таких компонентов. Как отмечает один инженер из компании Daimkr- Chrysler Johnson способна полностью ипте17>нровать дизайн, разработку н произиодство (наших) ендспий»» II делает это опа с существенно более низкими издержками, чем автомобилыше компании. Тщательно координируя уровни запасов н «ронзводствепкые календарные планы» Johnson Cont^h удалось еще больше снизить затраты, как своих покупателей, так н свои собственные. Например, рюполагая заводы близко к кроизводсп'всн!ням цехам nog1- ii^Ji^Joknson может собирать сидеш в соответствии с заказом, отгружать их в последовательности, которая соответствует выходу мгикин со сборочной ж иии, и доставлять их покупателю в течение всего 90 минут.
Несмотря на зрелость рынков, стратегия Johnson Controls приносит свои плоды как с точки зрения pocia доходов, так и с точки зрения прибылей. За последние годы фирма достигла ежегодного прироста продаж, составляющего в среднем 30%. В период с 1996 по 2000 г. объем продаж возрос приблизите л ьно с S10 млрд до более чем $17 млрд. В то же время фирме удавалось увеличивать дивиденды» выплачиваемые акционерам, в течение 25 лет подряд, и в 2000 г. показатель прибыли на акционерный капи- тан составил 20%.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ, РАССМАТРИВАЕМЫЕ В ГЛАВЕ 11
М
ногие менеджеры, особенно в облаеги маркегинга, одержимы идеей роста» 】4х цели, как правило, делают asneirr на ежегодном увеличении объема сбыта» доли рынка или и того и другого. Но самая большая проблема для многих менеджере» в развитых странах в будущем будет состоять в том, чтобы зарабатывать деньпг на рынках, которые растут медленно или вообще не растут. Воль- щпнегво товарных рынков в этих странах находится на стадиях зрелости или спада сзоих жизненных циклов. И поскольку ^ускорившиеся темпы технологических и со- uwili间х изменений продолжают сокращать их жизненные циклы, сегодняшние нововведения будут двигаться от роста к зрелости — п в конечном счете к спаду — даже еще быстрее
Период конкурентной турбулентности почти всегда сопровождается переходом отрасли от стадии роста к стадии зрелости. Этот период часто начинается после того, как приблизительно половина потенциальных покл^пателей приняли продукт и скоросгь роста продаж начпнает снижаться. Когда скорость роста замедляется. многие конкуренты склонны переоценивать будущий объем сбыта, что в результате приводит к тому, что в отрасли создаются чрезмерные производственные мощности. Конкуренция становится более острой, поскольку фирмы сражаются за увеличение объелга продаж, чтобы покрыть свои высокие постоянные расходы н сохранить прибыльность. В результате такие переходные периоды обычно соировокдаются встряской» в ходе которой более слабые компании становятся банкротами, покидают отрасль кли их приобретают другие фирмы, как случилось с I ie которылги конкурентам к Johnso?2 Controls—американскими и европейскими производителя ми автомобильных спдеш|й и аккумуляторов. В следу- ккпем разделе этой главы мы исследуем некоторые стратегнчесюю ловушки, которые могут угрожать вьокиваншо фирмы в процессе встряски отрасли.
Проблемы на зрелых рынках
Компании, которые псре?кивают тстржку, сталкнваются с новыми проблемами по «ере замедления росгарынгса. Когда рынок становится зрелым, общий объем продаж стабилизируется, подавляющее большинство этого объема приходегся на покупки товаров па замену, а не на первоначальных покупателей. Следовательно» главная мар- кеппиюБая цель для всех конкурентов назре.пых рынках состоит в том, чтобы просто удержать существующих покупателей — сохранить значятельное конкурентное преимущество, которое поможет обеспечить постоянную удовлетворенность и лояльность этих покупателей. Тгисим образом» финансовый успех товара во время стадии зрелости его жизненного цикла во многом зависит от способносш фирмы достичь и
сохранить более низкие издержи» приобретения товара покупателямих лучвее принимаемое ими ячество товара нлн превосходство в их обслуживаишь
Стратегический аспект
СлеАОиэтельяо, главная маркетинговая цель лля всех конкурентов на зрелых рынках состоит в том, чтобы просто удержать своих существующих покупателей.
Некоторые фирмы склонны пассивно защищать свои зрелые товары, в то же время используя большую часть доходов, создаваемых этими ассортиментными познцпямн, чтобы разрабатывать и активно продавать новые продукты с более »ысоЮ!М потенциалом роста. Тем нс меиее такая политика может оказаться не- ДХ1Ы1ОВ11ДНОЙ. Все сегменты рынка п вес торговые марки в отрасли не обязатель- IIQ достигают зрелости в одно п то же время. Стареющие торговые марки, та:ше как «Jdl-О», шампунь «Johnson's baby» и пнтсвах сода «Arm & Hammer»» в по- c;i€7iHiic к)ды испытали оживление сбыта благодаря гнирческим маркетинговым стратегиям- Таким образом, лидер по дозе рынка в зрелой отрасли может вое- цп7[ьзов;гп»ся преимуществом по издержкам или преимуществом дифференциации продукта н прпдсрживаться маркетинге «ой стратегии, направлен пой на увеличен ле объема, рекламируя новые способы использования старого продукта пли поошряя текущих покупателей к тому, чтобы более час го покупать и использо- пять гцюдукт. Итак, в этой главе мы исследуем базовые бизнес-стратеши, необходимые для выживания на зрелых рынках, и маркетинговые стратегии, которые фирма может использовать, 'ггобы увсличпгъ объем продаж торговой марки и прибыли, включая стратегии, которые оказались так успешны в случае Johnson Cotifrok.
Проблемы на сужающихся рынках
TcxHirHccKiiii прогресс, изменяющиеся демографические характеристики, вкусы пли образ жпзпп покупателей, разработка заменителе!г со временем приводят к снижению спроса на большинство видов и горговых марок продуктов. Когда продукт начинает испытыва'гь снижение объема сбыта, менеджеры сталкиваются с критическим вопросом, стоит ли распродавать или ликвидировать бизнес. Ксо- жалсипю, иногда фирмы слишком долго поддерживают умирающие продукты за счет текущей прибыльности п активных поисков источников будущего сухцествв панпя.
Тем не менее правильная маркетинговая стратегия может создавать значительные продажи и прибыли даже па сумсающихся рынках. Если существует мало барьеров на входе, лидер отрасли может пытаться уветпншть долю рынка посредством агрессивной иолнтикн ценообразования пли продвижения товара, нацеленных на вытеснен не более слабых конкурентов. Или он может пытаться укрепить отрасль, как сделала Johnson Controls в отношении своих бизнес-едн- 1нщ по производству комплектующих для автомобилей, посредством приобретения более слабых торговых марок и сниже!{ия накладных расходов, исюгючнв к;〔к избыточные производственные мощности, так и идентичные маркетинговые программы. В качестве альтернативы в отношен мн зрелого товара фирма М1)жет ныбрать политику «сбора урожая», максимизируя поток денежной на- лич мост п и прибыль в течение оставшегося срока жизни продукта. Последний раздел згоп главы исследует специальные маркетинговые стратегии, нацелен* нмс на получение максимальных доходов от продуктов, подходящих к концу t・HJ ter о жизненного цикла.
ВСТРЯСКА: ПЕРЕХОД РЫНКА ОТ СТАДИИ РОСТА К СТАДИИ ЗРЕЛОСТИ
Характеристики переходного периода
Переход рынка от роста к зрелости обычно начинается» когка рынок все еще растет, >ю скорость роста начинает снижаться. Эго замедление темпов роста способствует развитию друп^х изменений па рынке и в конкурентном окружении или происходит одновременно с этими изменениями. Как упоминалось ранее, такие изменения обычно включают появление избыточных производстве!шых мощностей, повышение сложности поддержания днфференинаинн продукта, возрастающую остроту нонкурегщни и увелпчнвающееся давление в onioEieinin издержек и прибылей. Как следствие в хо/ц* этого этапа встряски более слабые учасшики отрасли часго терпят крах или их приобретают более крупные конкуренты.
Стратегические ловушки переходного периода
Способность компании пережить переход рынка от стадии роста к стадии зрелости в большой степешг зависит от того, сможет ли она избежать некоторых распространенных стратегических ловушек. Четыре типа таких ловушек кратко пз- лижепы в табл. ИД.
Наиболее очевидная ловушка — это просто неспособность распознать события, сигнализирующие о начале периода встряски. Наи лучший путь минимизировать влияние замедляющегося pocia — это точно спрогнозировать снижение спроса и поддерживать пронэводсгвенные мощности фирмы на приемлемом уровне. Что касается рынка товаров щх>изводстиенно-тсхиического назначения, а также рынка потребительских товаров длительного пользования, то построение статистических моделей может помочь спрогнозировать момент, когда рынок становится зрелым — распространенным сигналом является превышение покупок на замену над первоначальными покупками. Но на рынках потребитсльских товаров повседневного спроса — особенно тех, где рост замедляется из-за изменения [|редпочтепий потребителей пли появления товаров-заменителей, 一 начало переходного периода может быть почти невозможно предсказать.
Вторая стратегическая ловушка — это когда компания застревает в середине переходного периода, не “мел четкого стратепгческого преимущества. Компания может выжить и преуспевать на протяжении стадии роста, даже если она не диф- ферен】шровала свое предложение от предложений конкурентов и не достигла позиции самых низких издержек в отрасли. Но в течение переходного периода это уже невозможно.
Третья ловушка - это неспособность осознать снижающуюся важность диффе- ренциацип продукта и возрастающую важность цены или обслуживания. Компании, которые построили свой успех на технологическом превосходстве или других формах дифференциации продукта, часто пренебрегают агрессивной политикой иепообразования или маркетинга, несмотря на то что еггепень такой дифференциации обычно уменьшается, но мере того как рынки становятся зрелыми. В результа-
Таблица " j
Распространенные стратегические ловушки, в которые могут попасть фирмыео время периода ьстрясхи
Тип ловушки
Механизм действия
1. Неспособности предвидеть •■ереход от ста- дмм роста к стддии зре-
Фирмь! глогут делать слишком оптимистичные прогюзы будущего сбъема
В результате они раоьмряются елмиком быстро 口 прсиэеодств€й*п>.9 адд^ нхти гфевышаюг спрос, ода рост замедляется
Их избыгечнью мощности ведут к более высоким издержкам прсизводотва на единицу продунцин
Следовательно, им приходится снижать цены или усиливать деятальноак по стимуг»1₽о&снию сбыта в ironbiw увеличить свои объем продаж
2 Отсутствие очевядно- го конкурентного чре- имущестеа нт момент замедления роста рынка
Многие фирмы метут преуспевать, не имея устойчивого конкуречтнж преимущества во время перисщн быстрого роста
Тем не менее 侬脚н. которт® не обладают самыми низкими издержками или ьаипАтнм предложением с точхм зре^мя качества продула или обслуживания могут иметь трудности с поддержанием объема продаж м своей рыночной доли, когда рост рынка замедляется « ус«пл- еаетСя женкуренция
3 Предположение, что раннее лреимушество оградит фирму от ценовой конкуренции мпм коикурекции ло уровню обелужисания покулате-
Во многих случаях технологические разпичин становятся меньше,卿в все больше конкурентов проникают на рынск н инициируют уооверхан- ствованме продуктов, по м®рв того как отрасль достигает зрелости Если покупатели считают, чго качество конкурирующих торговых марм стало сдинакоеыг/, они, вероятно, будут придавать большее значение рэзличкам в цвнекли обепуживзнии
Неспособность выявить такие тенденции может приеесги к тому, что первоначальный лидер будет безмятежен и медлителен в там, что касается отве-гной регкиии на конкурентные угрозы
4. Жертвование долей рынка е пользу кретко- срочной прибыли
Фирма люжет сократить бюджеты на ыэркетанг или научно исследовательские работь- или отказаться от других расходов для toi^ чтобь1 сохранить сеой прежний уровень прибыльности, даме если грн- былм отрасли во время лервходнето периода имекг теаденцию к уменьшению
Это может вызеагь долгечзочное уменьшение доли рынка в дальней- tLoe увеличение издержек произведстаа на единицу「родукин% по мер» того к^к отрасль становится зрел唸
те такие фирмы могут откладывать прямое столкновение со своими более агрессивными конкуреитамк, что может закончиться потерей доли рынка, как это случилось с Hewlett-Packard и Compaq вследствие агрессивно总 ценовой политикам когда в 2000 г. рынок персональных компьютеров переживал резкий спал
Почему фирма ие должна отклгдавать свою ответную реакцию па более агрессивные дейстшш конкурентов, касающиеся ценообрэзорания или маркетинга? Петому что такое поседение может привести к четвертой ловушке — слишком легкс- му отказу от доли рынка в пользу краткосрочной прибыли. Многие компажм пытаются сохраинть свой прежний уровень прибыльности, когда рынки вступают в переходный период. Обычно они делают это за счет доли рыика или отказа от 11пвес1*иш|й в маркетинг, НИОКР и других инвеепщий. критически важных дтя поддержания будущей позиции на рынке. Несмотря на то что мелкие фирмы с огра- ничегшыми ресурсами, возможно, не имеют другой адьтернативы выбора, эта таи лешг现 может быть очень ведальиовгииюн, особенно если для продолжительного успеха фирмы на этане зрелости рыкка важен зффект экономии на масштабе.
ВАРИАНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВЫБОРА НА ЗРЕЛЫХ РЫНКАХ
Фаза зрелости жизненного цикла отрасли часто описывается как фаза стабильности, характеризуемая малым числом изменений долей ведущих конкурентов и устойчивыми ценами. Лидеры отрасли вследствие низких издержек произвол- ствана единицу продукции и небольшой потребности в осуществлении дальней^ icnxiiHBecTiiunii получают иысокпе прибыли и положительный поток денежной наличности. Э гн потоки денежных средств накапливаются н направляются другим стратеги<iecким бизпес-единицам или продуктам в портфеле фирмы, которые обещают более значительный будуншА росг.
К сожалению, этот традиционный сценарий дает слишком упрощенное описание ситуации. с которой сталкиваются компании па наиболее зрелых рынках. Во- первых» не всегда легко определить, когда рынок достигает зрелости. Различия в торговых Марксах, маркетинговых программах и группах покупателей могут означать, что разные горговые марки и рыночные сегменты достигают зрелости в разное время.
Далее, по мере гого как стадия зрелости развивается, множество угроз и возможностей moi^t нарушить стабильность отрасли. Изменения в потребностях или предпочтенггях покупателей, продую ы-заменители, возросшие расходы на сырье и материалы, изменения в закоподате；!ьной сфере «ли такие факторы, как прсишкно- вение иностранных производителей, предлагающих товар по низким ценам, слияния а приобретения, могут угрожать отдельным конкурентам и даже привести к преждевремеиному опаду в целой отрасли. Посмотрите, например, на конкурентную позицию «Timex», торговой марки, которая в 1970-х гг. доминировала в недорогом сегменте американского рынка часов. Сначала появление импортных цифровых часов, а затем сдвиг в предпочтениях потребителей в направлении более модных и престижных торговых марок нанесли фирме уд现)и л^меньшили ее долю на рынке.
С другой — ЦОЛОЖ1 гтелbiioii — стороны, такие пзмененпл также могут открывать новые возможности для роста в зрелых отраслях. Усовершенствования продуктов (такие, например, как разработка диетпчсск»х хлопьев с высоким содержанием клетчатки), успехи в технологии процесса производства (создание минп'Заводов по производству стали)» снижение расходов на сырье и материал лы, рост цен па близкие товары-заменител» пли изменений! во внешнем окружении могут предоставить фирме возможность значительно увеличить свои продажи if прибыли. Даже отрасль в целом может испытать период возобновления стадии роста.
Расхождения на этапе зрелости отрасли говорят о том, что просто «доить свь пх до иных коров» — это угрожающе недальновщкы й шаг для 申 нрмьь Паже Ф^р- мы — последователи в отрасли могут значительно повыелгь объем, долю рынка и прибыльность в。время стадии зрелости рынка, сел л им удастся скорректировать скоп маркетинговые задачи и программы, чтобы согласовать их с новыми появившимися возможности ми. Таким образом, успех на зрелых рынках требует двух групп стр ате гич ес кпх действий: 1) усовер шснствои а ния правильно реализуемой бпзяес-стратегпп для поддержания конкурентного пренмушестик，улов л створе-
пия и лояльности покупателей; 2) гибких и творческих маркетинговых программ, направленных па использование возможностей роста продаж и прибыли, когда на определенных товарных рынках меняются условия.
Стратегии поддержания конкурентного преимущества
Как обсуждалось в гл. 3, для блзнес-единиц с ведущей илн но крайней мере с прибыльной дслеП в одном или нескольких основных сегментах в зрелой отрасли мо гут бы гь 1!одход5пцпми как стратегия аналитика, так и стратегия защитника. Аналитики и защитники заботятся о поддержании сильной ноэицин по доле на установиыппхея товарных рынках. Ио аналитики в некоторой степени также осу・ ществляют разработку продуктов и освоение рынков, чтобы избежать ситуации когда нх обойдут конкуренты с более передовыми продуктами или они останутся позади в сегментах новых сфер применения продуктов. С другой стороны, защитники также worjfT u iшциировать некоторое усовсршемствопание продуктов нян расширение товарной линии, чтобы защитить и укрепить свою позицию на существующих рынках, но оин тратят относительно мало средств на НИОКР, касающиеся новых продуктов. Таким образом, стратегия аналитика является наиболее подходящей для развитых oTpacjreii. которые ио-преэкпему испытывают техноло- П1ческие изменения н мог^п- иметь возможности для непрерывного роста, такие как отрасли по п|юизводству компьютеров и комьгерческих самолетов. Стратешя заиип’ннка работает лучше всего в отраслях, где базовая технология не очеп;» сложная ил” вряд ли сильно изменится в течение короткого периода времени, как, nanpiihiep, в пищевой промышленности.
И аиалнтпкп, и запштншем могут попытаться сохранить конкурентное преимущество на установившихся товарных рынках посредством дифференциал своего товарного предложения (или на основе более высокого качества, илн на основе лучшего обслуживания) или «сюрсдством поддержания позиции преимущества по издержкам. Факты говорят о том, что способность поддерживать или сильно дифферент!рованизчо позиишо, пли позицию низких издержек продолжает оставаться критичес[ср1м} определяющим фактором успеха на всем протяжении переходного периода, так же как п на стадии зрелости. Так, в одном исследован! г и изучались конкурентные стратегии, которым следовал» две ведущие фирмы (по показателю прибыли на инвестированный канитал) в восьми зрелых OTpacjwx, характеризующихся медленным ростом п острой конкуренцией. В каждой отрасли две ведущие фирмы предлагали млн самые низкие издержки нстреб- лепня своего товара, или самую высокую относительную степень его дифферен-
циации. Подобным образом недавнее исследование, проведенное М. Трпси (М. Treacy｝任①.Вирсема (Е Мегкетд), обнаруженлог что лидеры рынка имеют тенденцию следовать одной из трех стратегических альтериатив. Они шш подчеркивают превсзсходсгво в операционной деятельностн! которое обычно воплощается в более низких И3х(сржках, или дифференцируют себя посредством достижения лидере гва в отношении продукта или близких отношений с покупател^гми и превосходного обслуживания
Как правило, отдельной компании трудно одновременно следовать(I стратегии ппзкнх издержек, п стратегии дифференциации. Например, компании, применяющие подход, основанный па низких издержках, обычно конкурируют, глав- ныа£ образом предлагая самые низкие цены в отрасли. Такие цены 71акп' фирме мало возможностей для осуществления инвестиций или возмещения затрат, связанных с поддержанием с течением времени превосходного качества продукта или обслуясивання.
Тем не менее важно иметь в виду, что следование стратегии низких издержек не означает, что компания может игнорировать необходимость предоставленпя по!супателго желаемых им выгод. Подобным образом покупатели не будут п?га- тить неограниченную пену за превосходное качество или обслуживание, каким бы высоким он。ин было. И на потребягельских, и на орган изованн б(х рынках покупатели ищут наибольшую ценность за определенную сумму денег — нлн добротный, ио без излишеств товар пли услугу по исключительной (низкой) цене, или товар, чья более высокая цена оправдана более значз^мымп выгодами, которые он предоставляет по одному или нескольким параметрам, Таким образом, даже производи!ели с низкими издержками должны постоянно искать пути повышения качества и э(|)фективности предложений в пределах финансовых огра- 11ичени11 своей конкурентной стратегии. И даже днффереинированные защитники должны постоянно работать, чтобы повысить эффективность, нс жертвуя при этом качеством или эксплуатационными хара 1сте»истиками продукта. Э-га мысль ясно иллюстрируется па диаграмме процесса управления потрсб1 |тельской ценностью. которая изображена на рис. 11.1 н показывает, что действия по улуипге- нню восприятия покупателями качества товаров пли услуг н по снижению издержек влияют на потребительскую ценность. Таким образом, критически важные сгратегическпе вопросы» которые истают перед менеджером по маркетингу, мож- мо сформул ировать следующим образом: «Как компания может продолжить дифференцировать свои товарные предложения и оправдывать свои премиальные цены, по мере того как ее рынок стаиовитог зрелым и более конкуреiithmm? «Как компании, особенно следующие сгратегиям низких издержек, могут продолжить снижать затраты и повышать эффективность своей деятельности, когда их рынки входят в стадию зрелости?»-
Способы дифференциации
На самом базовом уровне компания может пытаться дифференцировать свое предложение от предложений конкурентов, предлагая или наивысшее качество продуктов, или превосходное обепуживанпе, или и то и другое. Проблема состоит
Рис. 11.1. Процесс управления потребительской ценностью
Источник- перепечатано с разрешения The Free Press, подразделения Simon & Schuster, Inc, из Bradley T Gale. «Managing Customer Value Creating Quality and Sci耻e That Cuscoineis Can See» Copyright © 1994 by Bradley T Gale.
в том, что зто качество к обслуживание могут определяться покупателями совершенно по-разному.
Стратегический аспект
Качество и обслуживание могут опредс/\яться покупателями совершенно ио-раз-
Показателн качества продукции. Чтобы поддерживать конкурентное npemiy- шествоно качеству продукта, фирма должна понимать, какие показатели, поляе- 1 出/о nompe6um^eut лежат в основе различии между продуктами определенной катсгорни. Один авторитет иый i ictcwui[к определяет восемь таких показателей качества продукции. Олп обобщены в табл 11.2 и обсуждаются нимсе.
Европейские производители пресшжных автомобилей, таких как «Mersedes- Benz* и «Porsche», подчеркивают первое измерен ис качества продук га — функциональные характеристики. Эти автомобилес гроительпые компании проецируют машины.которые обеспечивают превосходные технические харагсгеристпкн пота-
Таблица 71.2
Показатели качества продукции
Показатели
Примеры
Функциональные потребительские сеойства
Насколько хорошо стиральная машина стирает одеаду?
Долговечность
Сколько прослужит газонокосилка^
Соответствие спецификации
Каков уровень дефектов продукта*?
Особь-е свойстаа
Предлагает ли авиакомпания во время полета кинофильм У ужин?
Надежность
Будет ли каждый лоход в ресторан сопровождаться неизменным качеством обслужиовния9
Какой пер^ол времени продукт будет работать должным образом?
Удобство обслуживании
Пегко ли гапьзоваться данным продуктом? Является пи система обслуживания эффективной, компетентной и удобной?
Внешний вид 肘 дизайн
Произвсщ«гли продукт впечатление качественного продукта?
название торговой марки
Ассоциируется ли у пок^?патепей название торговой марки с высоким качеством'? Каков имидж торговой марки?
Источник перепечатано из Dav；d Л Garvin, «What Docs 'Product Quality' Really Mean?# MIT Sloan Management Review, 1984, pp 25-43. с разретсипя надателя.
Copyright О 1984 by Massachusetts Institute of Technology. Ail nghts reserved
kum свойствам, как управляемость, скорость и комфорт. Volvo, с другой стороны, Еюдчеркивает и активно рекламирует другой показатель качества - - долговечность (и родственное свойство безопасности). Третий показатель качества, соответствие специфшсашш, илн отсу гствие дефектов, стал главным фокусом японских автомобилестроительных компаню!. До недавнего времени американские производители автомобилей делали акцент на широком ассортименте товаров и богатом выборе свойств, как С1андартиых, так и дополнительных, чтобы компенсировать свои недостатки в отношении некоторых других показателей качества.
Под показателем гсачества надежность может пониматься неизменная эффективность работы разных экземпляров товара, время безотказной работы товара, время удовлетворителыюго функпионирования товара сверх гарантийного срока службы. Так, например, Tandem Computers приобрела конкурентное преимущество, основанное на надежности, проектируя компьютеры с несколькими процессорами, которые работают в тандеме, поэтому если один из них выхолит из строя, сшшственное последствие для пользователя — это приостановка низкоприоритетных задач. /8М испытывала трудности с тем, чтобы соответс гвовать иадежкостн Tandem, потому что ее операционную систему было нелегко адаптировать к идее нескольких процессоров. Следовательно, Tandem поддерживала сильную позицию в рыночном сегменте, состоящем из крупномасштабных пользователей компыо гера. таких как финансовые институты и крупные розничные торговцы, для которых простой системы является особенно нежелательным.
Показатель качества удобство обслуживания касается возможности покуиа- телеИ молучнтъ быс1рое и компетентное обслуживание, когда изделие выходит
из строя. Например, американская компания по производству тракторов Catejpillar долгое время дифференцировала себя при помощи организации техоб- служизания, предназначенного для обеспечения «24-часового сервиса по снабжению запасными частями в любой точке мира».
Многие из этих показателей качества могут быть трудны для оценки покупатели»!；!, особенно в отношении потребительских товаров. В результате потребители часто делают обобщения на основе показателей качества, которые более видимы пли выражаются в качестпеипой форме. Так, внешний вид н дизайн могут помочь убедить покупателе!!, что товар обладает высоким качеством. Как правило, они склонны считать при в лекатель »ыс товара, отличающиеся дорогим ли- запном,зысококачествеш1ыми, с чем свидетельствует успех линии мелких бытовых электроприборов от Kmps. Подобным образом репутация качественной торговой марки н деятельность по продвижению товара на рнпок, которая「од- держиваег эту репутацию, может сильно влиять па восприятие потребителями качесгва товара. Репутация торговой марки вместе с психологическими фаетора- мп, такими как узнаваемость марки и лояльность по отношению к ней, в значительной степени определяют марочный капитал — воепри»имаемую стоимость, которую покупатели ассошшруют с определенным именем торговой марки, ее логотипом или эмблемой. Таким образом, чтобы успешно следовать стратегии дифференциации, основанной на качестве, компания должна понимать, какие показатели или признаки используют ее потенциальные нокупателн для оценки качества, и уделять особое внимание некоторым меиее KOKicpei iibiM, по более оче- в"Д1Шмн образным свойствам продукции.
Показатели качестпа услуг. Покупатели также оценивают по разнообразным показателям качество приобретаемых услуг. Ряд этих показателей воспринимаемого качества услуг был определен в результате серин исследований, проводимых в разных отраслях, таких как оказание банковских услуг для мелких клиентов it ремонт бытовых приборов. Пять таких показателей перечислены и кратко раскрыты в табл. 113.
Показатели качества» представленные в табл. 11.3, относятся главным образом к компаниям с（］）еры услуг, но большинство из пнх также важны для оценки сер- висной компоненты в аредложепни товара. Это имеет отношение как к объектив-
Таблица 11.3
Показатели качества услуги
Осязаемость
Внешний вид средств обслуживания, оборудоеания, персонала и информационных материалов
Надежность
Способность выполнить обещанную услугу надежно и аккуратно
Отзывчиесють
Готовность помогать покупателям н обеспечить быстрое обслуживание
Убежденность
Компетентность, вежливость сотрудников, их уверенность и способность внушать доверие
Сочуос^Бме
Забота, персокифицироэаниое внимание, которое фирма уделяет своим покупателям
Источник: исрепечатано с разрешения The Free Press, подразделения Simon & Schuster. Inc., мз: Valarie A. Zeithaml, A. P arasuraman, and Leonard L, Berry, «Delivering Quabty Service: Balancing Custom Perceptions and Expectations^. Copyright © 1990 by The Free Press.
ным показателям функциоинровапия системы доставки услуги потребителю, таким как надежность и отзыв'пшость, та к и к злсмепгам работы обслуживающего персонала, таким как сочувствие и убежденность.
Результаты ряда исследований говорят о том, что покупатели воспринимают все пять показателей качества услуг как очень важные независимо от вида оцениваемой услуги. Как показывает табл. 11.4. потребители четырех разных видов услуг в среднем(1рисвоили показателям надежности, отзывчивости. убеждс!шостн и сочувсз'ния оценки важности, превысившие 9 го 10-балльнон шкале, И хотя средние оценки материальности в сравнении оказались немного нпже, они нее равно занимали верхний диапазон шкалы, варьируя от 7,14 до 8,56.
Тем же респондентам был задай вопрос о том, кикой из пяти критериев они бы выбрали как самый важньп! для оценки качес гва услуги. Их ответы, отраженные в табл. 11.4, говорят о том, что для подавляющего числа покупателей наиболее 口аж- иым аспектом качества обслуживания является надежность. И надежность сбслу-
Таблице 11.4
Воспринимаемая важность показателей качества услуг четырех различных отраслей
Средняя оценка важности по 10-балльной шкапе*
Процент респондентов, назвавших данный показатель наиболее важным
Пользоввтелм кредитных (сарточек (п = 187)
Осязаемость
7.43
0.6
Надежность
9,45
Отзывчивость
9«37
19.В
Убежденность
9,25
•7.5
Сочувствие
9.09
13.6
Потреби1ели услуг ло ремонту и техническому обслуживанию (п
1ВЗ)
Осязаемость
8,46
1.2
Надежлость
9,64
57.2
Отзывчивость
9,54
19,9
Убежденность
9,62
12.0
Сочувствие
9.30
9.6
Потрзбители услуг междугородней сеязм (п = 484)
Осязаемость
7,14
0,6
Надежность
9.67
60.8
Отзывчивость
9,67
16.0
Убеледенность
9,29
12.6
Сочувстзие
9,25
10,3
Клиенты бвнков (л = 177)
Осязаемость
В*5б
и
Надежность
9.44
42,1
Отзывчивость
1В.0
Убежденность
9,18
13、6
Сочувствие
9,30
25.1
Источник: иерепсчэтаио с разрсп1е)шя The Free Press, подразделения Simon & Schuster. Inc., из Valarie A. Zeitbaml. A. Parasuraman, and Leonard L. Berry, «Delivering Quality Service: Balancing Custom Perceptions and Expectations». Copyright © 1990 by The Free Press.
Шкала |радуируется от 1 (всобшс не важно) до 10 (крайне ваисно).
живания, и отзывчивость оказались особенно вамспыми для многих фирм, занимающихся электронной коммерцией, но они же стали их «ахиллесовой пятой». 31y мысль ярко иллюстрирует опь:т Petopia.corn Inc.t описанный во врезке 11.1.
Ключепой ирннцин стратегии дифференциации, основанной на обеспечевщ превосходного обслуживай ня, 一 соответстновать пли превзойти ожидания целевых покуцателеЛ в отношении качества услуги н делать это белее последователь по. чем конкуренты. Проблема заключается в тол;, что иногда менеджеры не贝о оценивают уровень ожиданий этих покупателей, а иногда эти ожидания ммуг быть нереально высокими. Следовательно, фирма должна четко определить 瀧• лания целевых нокупагелей в отнои-еиии качества услуги, точно сформулиро* вать, какой уровень обслуживания она планирует предоставлять» и сообщить об этом рынку. Когда это делается, покупатели получают более реалистичное пред' ставление о том, чего ожидать, и вряд ли будут разочарованы получаемым обслуживанием.
Улучшение восприятия покупателями качества услуг. Главные факторы, которые определяют восприятие 猿 ожидания потребителей в отношении качества услуги. - и пять расхождений, которые могут вести к неудовлетворенности предоставлением услуги, — изображены на рис. 11.2 и обсуясдаются ниже.
Расхождение между ожиданиями юшентов и представлением руководства фирмы обзгих ожиданиях. Менеджеры ие всегда имеют четкое по- иимашю того, что хотят покупатели, или того, как они будут оценизап деятельность сервисной фирмы. Первый шаг в обеспечении качества оказываемых услуг - это сбор информации с помощью опросов покупателей, оценок жалоб покупателей или других методов, направленных паю, чтобы определить, какне свойства услуги покупатели считают наиболее важными.
Расхождение между восприятием руководства и требопаниями к качеству предоставления услуг. Даже когда руководство имеет ясное понг- манис того» что хотят покупатели, это понимание не обязательно превра* шаетс只 в эффективные стандарты обслуживания. Политика фирмы в отношении обслуживания покупателей может быть нечеткой, плохо доводиться до сотрудников или бессистемно реализовываться. Если сотрудяи- кн компании не знают, что собой представляет политика компании в огн» 1пеннн обслуживания, и не считают, что руководство серьезно озабочено выполнением этих стандартов, качество их работы» вероятно, оказкется ниже желаемого уровня.
3・ Расхождение между требованиями к качеству обслуживания и предо- ставлеинсм услуги. Для создания высококачествен ной услуги недостаточно одного признания такой необходимости со стороны руководства. Высокие стандарты должны поддерживагься соответствуюии<ми про граммами, ресурсами и системой мотивации, необходимыми для тот чтобы дать сотрудникам возможность и поощрить их надлежащему выполнению возложенных на них функций по обслуживанию клиентов. Со- труднпк&м должны и редоста вляться обуиснне、оборудование и время, необходимое для оказания нми качественных услуг. Качество их работы
должно контролироваться л оцениваться. И хорошая рабикд должка бьт возна1 раждсма, еистуиая в качестве критерия прибавки к зарплате или п|юдзнжемия по зужбе либо других более прямых стимулов, для того чтобы мотиуировать /юполиптельиме усилия, которых требует хорошее обелчокивапне потребителей.
Расхождение между предосгавляемоП услугой и системой внешних ком- мумикгщн". Даже хорошее качество услуг может разочаровать некоторых покупателей, если мартишювая кпммуилкашюниая политика фирмой приводи! к тому, чти клиенты ifNcio? исрейлистн«1но высокие ожкланмя. Например если на фотог{>афиях. используемых в рекламе курортов, kqn- нагы выглядят бо iec просторным» и роскошными, чем на самим деле, кмн- енты-ьюв»г£ки, ксооятно, будут разочарованы незанисимо оттого, насколько эти комнаты чпе гыс ня и насколько хорошо они убираются нерссналом курертн
Расхогкдсиие между воспринимаемым и ожидаемы>( ка^гсством услуги. Это происходит, когда рукоьодствоие может «закрыть* одно игН1 несколько нз перечислскных выиге четырех расхождений. Именно это различие между ожлдаинями покупателя и его де>1сгвитсльны>.[ опытом об])ашсния в фирму ведет к иеупорлетвореннссгн.
Прпведениая выше дискуссия предлагает ряд дейпьнй, которые может предпринять руководство, *побь! «закрыть»* иоэможные расхождения и повысить удов- легворснно<-тъ покупателей услугами компании. Неиггорые пз этих действий хсь р)вю иллюстрнруклея стпетпсй реакцией менеджеров Patopia.com на проблемы фирмы, касающиеся обслужкпаиия, ©HHcaimuii во врезке 1L1. Олнэко при реали- ншш цели достияссния it поддержания высокого уровня к.»чегтвауел}т могут возникать иолъип1е проблемы, потому что обычно это подразх^еваст ксюрдннацшо усилий многих сотрудников из разных ф^чпецион^ьвых отделов н ор|-аниэалхюн- пых уровней. Нсксп орке из этих проблем коордшицип псслсд>чокя в м. |3.
Способы поддержания низкозатратной позиции
Дкнженис вниз по кривой опыта является наиболее часто обсуждаемым спосо- 6см достижения и сохранения позиции, xapaicrepirn'Miueuc» самыми низкими издерэккамн н отрасли Но фпр\{а не обязат^^сьио должна иметь большую отиоеи- телы{ую долю рынка, чгобм)эеалиаовывачь стратегпю низких издержек. Иапри- iicp.JoAmon Contrah полагается на тесные союзы с покупателями, а также на эффект масштаба, чтобы держать под котролем саои издержки распределения и усраннемцт запасами. А компания Michael Dell, будучи мелкие пос.(едователем н отрасли нроизБолства персональных компьютеров, смогла достичь бойчее низких издержек по сраннснню с 1Х)раздо более крупными конкурентам!!, создав митер”- пьно-техипческие альянсы с поставшиками и прогрессивньпг. основанный на кспользованни Интернета, прямой капая распределения.
Некоторые другие средства достижения з^стойчивот «^имущества по издержкам вклгочают а себя иртпзводство продукта без излишеств, создание но ваторского дизайна продукта, поиск более дешевого сырья, автоматизаи11ю 叫"
Petopia.com— осознание важности надежности и отзывчивости обслуживания во Всемирной паутине.
Сначала сотрудники Petoptci сот Inc думали, что пришло время откупоривать шампанское и период сезона отпусков 1999 г 160 тыс покупателей щелкнули мышкой на предложении покупки корма для животных нт сайте фирмы — в четыре раза больше ожидаемого количества Но гюгок заказов быстро превысил возможности ее собственного расп ределительного центр" и посыпались тысячи жалоб и вопросов А когда покупа гели не могли дозвоннгься, они за- брасыиали Petopia разгневанными электронными сообщениями, многие из которых оставались без ответа в течение четырех дней
Такой кошмар преследовал многих злектроннмх розничных торговцев Почему7 Многие компании, полагавшие, что модель самообслуживания Всемирной паутины может сэкономить им ^[иллиoньi долларов на затратах па обслуживании пскуиагеле^, не понимали, ито на обслуживании клиенюв экономить нельзя Занимающаяся рыночными псследова ниями комнешия Dalaniomtor оце пила что потери продаж в Сети вследствие плохого обслуживания в 2000 г могут достичь $11 млрд А исследования, пропеденные Forrest Research, Inc, иона， зывшот, чччэ веб-сайты могут достичь гораздо более высоких показателей рентабельности иродйж предоставляя хорошее обслуживание существующим покупателям и поддерживая их удовлетворенность, чем слепо занимаясь поисками новых покупателей Результаты исследований говоря г с гом, что более 9С% довольных погребителей намереваются посетить сайт вновь, а 87% из них поре- комендуюэ его другим
Некоторые электронные розничные торговцы выиесля важный урок из своего опыта Первое, что сделала Petopia, — это извинилась перед своими покупателями, разослав бесплатный подарок каждому, кто имел проблемы с заказами Болес иажното, что в 2000 г фирма потратила $10 млн, чтобы расширить свои возможности по выполиошпо заказов к установить новое программное обеспечение обслуживания клиентов В результате сейчас Petopia может обслуживать за день в два раза больше людей, чем в 1999 г, и она отвечает на все запросы и жа/\обы по электронной почте в течение 24 часов
Эти усовершенствоиаиия, касающиеся повышения надежности и отзывчиво- ciH Petopia. начали окупаться Согласно данным исследовательской фирмы Со- mez Advisors/пс, сейчас фирма занимает ведущее положение ио взаимоотношениям с покупателями среди сайтов, посвященных домашним живспиым, и 70% ее продаж сейчас приходится на клиентов, совершающих повторные покупки.
"&амж〃5 псрепечатапо из Kimni Jeanette Brown» «Service, Pleascp» Business Week p /jjz, October 23. 2000» p EB48-5O, co специально!^ разрешения Сцэу right © 2000 bv tkc McGraw-Hill CompanwSi Inc
нзводства, использование аутсорсинга, разработку недорогих каналов распреде- '^пмя понижение накладных расходов
Продукт без излишеств. Прямой меюд достижения иизкозатратной позиции включает простое исключение всех излишеств и дополнительных характеристик из базовог'о продукта или услуг». Так, машины «Suzuki», мебельные ма-
Ожадаемоекачество услугиОжадаемоекачество услугиРасхождение 5
Ожадаемоекачество услуги
Ожадаемоекачество услуги
Расхождение 4’Расхождение 4’Воспринимаемое качество услугиВоспринимаемое качество услугиЕнаиеЕнаиеПредоставлен© услуги(включая контактыдо и после обслуживания)1
Расхождение 4’
Расхождение 4’
Воспринимаемое качество услуги
Воспринимаемое качество услуги
Енаие
Енаие
Внешняя связьс клиентамиВнешняя связьс клиентамиРасхождение 3
Внешняя связьс клиентами
Внешняя связьс клиентами
Расхо)едение 2Расхо)едение 2Преобразование восприятияруководством фирмыожидзнмй клиентовв треОоввнкя к качествууслуги
Расхо)едение 2
Расхо)едение 2
Восприятиеруководством фирмыожиданий клиентов
Рис. 11.2. Определяющие факторь* воспринимаемого качества услуги
Источник: A Parasuiainan, Valane A Zcichaml. and Leonard L Berry, «А Conceptual Model of Service Quality and Its fniphcations foi Future Research», jovma/ of Мйу- kettng Fall 1985, p 44 Published by American Marketing Association. Перепечатано c разрешения.
газины, торгующие co склада, и бакалейно-гастрономические магазины, продающие фасованные продукты прямо из тары, кмеют более низкие издержки и предлагают более низкие цены, чем их конкуренты. Это преимущество по издержкам таких фирм часто является устойчивым, потому что их признанным конкурентам, следующим стратегии дифференмиации, группе прекратить предлагать те характеристики и услуги, которых ожидают их покупатели. Тем не менее эти фирмы в краткосрочном периоде могут снижать свои собственные цены — даже до у овня, когда они начинают терпеть убытки, — в попытке вы~
теснить кредставлЯЮ1ЦСi o собой серьезную угрозу конкурента, предлагающего товар без нзл шпеств. Taici im образом, фирма, рассматривающая стратегию предложения товара без излишеств, нуждается в ресурсах, чтобы иыстоять в возмш- Hoii цепоиой войне.
Новаторский дизайн продукта* УпроmenHbiii дизайн продукта и стандартизация комплект>?к>п115Х частей также могут привести к преимуществу по мздерж- кпм. Например, в отрасли па производству копп]ювалы!ых устройств для офисов японские фирмы преодолели зничптельньи* барьеры на входе, спроектировав чрезничанно простые копировальные устройства с определенной долей деталей, используеммх рыночным лидером Хтх.
Более дешевое сырье. Фирма, которая достаточно предусмотрительна» ччобы приобрсгать относ in ел ьи о дешеиое сырье, или которая находит нестандартные способы его использования, также лгожет достичь ycToibiиного преимущества но нзлержкам. Например, фирма Fon Howard Paper постигла преимущества, бу野圖】 первым крупным производителем бумаги н полагаясь исключительно на вторичную целлюлозную массу. Несмотря на то что конечны)! продую' имел не такое Bbicoicoe качество, как бумага из набралыюй древесины, более низкие издержки Гоп Howard дали eii конкурентное преимущество на чувствительном к цене рывке туалетной бумаги для оргаиизацпй п других подобных продуктов, пспользуе- ммх в отелях, ресторанах и шшн истратпвпых зданиях.
Ишюпации в области техполошн производства. Хотя компании, следующие стратегии заимтника с hii^kiempi издержками, обычно тратят мало средств на НИОКР, связанные с разработкой нового продукта, часто они продолжают' вклады ватьэначнтелвиые суммы в исследования п проект!iропанне тпехнологииескою процесса. Инновации в сфере пронзоодствепиого процесса, воючая разработку автоматизированных или компыо! ерцзироваппнх процессов, могут помочь им сохранить стоимостное преимущество над конкурентами.
В некоторых трудоемких отраслях компания может достичь преимущества по излержкам, по Kpathieii мерс в краткосрочном периоде, получив «доступ к дешевой рабочей силе. Обычно это достигается перемещением всего или части производственного процесса в страны с низкими ставками заработной платы, такие как Тайвавь, Корея или Мексика, К сож^шеишо, из-за того, что такие перемещения относительно легко скопировать, этот вид преимущества по издержкам может быть неустойчивым.
Инзкозатратная система распределения. Когда на распределение приходится относительно высокая доля общей доставлешюн стоимости говара. фирма мо- зкет получить устойчивое преимущество, разрабатывая более дешевые альтернативные каналы сбыта. Как правило, это подразумевает исключение пли передачу покупателю некиторых Q^HKiuiii, выполняемых тралицноннымп кана.чам11, в обмен па более низкую пену. Например, в отрасли потребительских банковских услуг банкоматы помогли снизить расходы па зарплату и инвестиции в строительств0 новых отделений банка. Но они также снизили объем персонализированного обслуживания, которое банк иредосг'авлял своим клиентам, чтo^вoз^foжнo, помо- тет объяснить, почему в период с 1994 по 2000 г. удовлетворенность среднего клиента работой банков упала более чем ва 8%.
Сокращение накладных расходов. Успешная реализация спратегнн низких издержек требует, чтобы фирма как можно быстрее урезала и контролировала свои основные накладные расходы, пс мере того как отрасль входит в сгадию зрелости. Многим американским компаниям в 1980-х гг этот урок дался очень тяжело, когда высокие затраты на старое производство, рабочую силу и крупные запасы сделали »х ^^яуппмыми перед более э（]и|）ективпымн ннострапшммн конкурентами.
Удовлетворенность и лояльность покупателей являются критическими факторами максимизации стоимости их «жизненного цикла»
Компании, следующие стратегии аналитика, и особенно защитника, сосредоточены главным образом па защите сионх тскуи（мх позиций в одном или нескольких рыночных сегментах п па макепмпз^щш-! прибыльн<зсти в течение оставшегося срока жкзн<?нного ниш этих товарных рыпков. Таким образом, （｛лшапсовые по- кадагелп эффективности деятельности, такие как прибыль на инвестированный капитал п поток денежной наличности, обычно представляют для этих ком панн 宓 больший интерес, чем более ориентированные на рос г показатели, такие как увеличение объема про武轴к пли успех нового продукта. Компании мохут достичь таких （t）iiiiaiicoBbix целей, или успешно дифференцируя свои предложения, или поддерживая преимущество по издержкам.
Несмотря на то что в намале 1990-х гг. основной акцеит во многих компаниях делался п» повышении эф（|）ективности посредством уменьшения их размеров и модернизации, существует важное доказательстио того, ито фирмы, предлагаю- пше товары и yc^yni более высокого качества, также получают более высокую прибыль на инвестированный капитал, чем компании, производяп^ие товары среднего качества или ниже среднего. Таким образом» урок, который необходимо усвокть,заклюиас гея в том, что выбор между стратегией дифференциации н стратегией низких издержек» вероятно, не является определяющим фактором успеха на зрелых рынках. Что действительно является крити»1ески вахенмм — так это исобход! 1мость для компании постоянно работать над увеличением ценности своих предложений, 1（лн повышая качество товара или услуги, или снижая издержки, нлн посредством комбинации первых 儿вух способов. Это являе тся основой для подлержапня клиентской базы компании, по мере того как ее рынки становятся зрелыми и более конкурентными.
Измерение удовлетворенности покупателей. Чтобы получит!» знания» необходимые для постоянного повышения ценносги своих прсдложенп1к для покупателей, фирмы должны понимать, насколько существующие и потенциальные покупатели удовлетворены их текущими предложениями. Это фокусирование на удовлетпоренности покупателей приобретает все большую важность, поскольку все больше фирм задаются вопросом, генерируют ли псе их попытки повысить абсолютное качество товаров и услуг достаточиый объем дополнительных продажи прибылей, чтобы оправдать дополнительные издержки. Это растущая озабоченность по поводу экономического «дохода от качества» создала для фирмы основание, чп）бы спросить, какие показатели качества товара шш услуги являются наиболее важными для покупателей, а какими показателями по-
купател» готовы пожертвовать ради более низких пен. Например, компаиня United Parcel Service недавно обнаружила, что многие из се покупателей хотели бы больше времени общаться с водителям» компании для того, чтобы получить совет по проблемам отправки, а в обмен на это они были готовы мириться с немного более медлениоп доставкеii. Таким образом, сейчас UPS позволяет своим водителям траппь дополнительно до 30 минут в день по их усзк】1]мяшю, нтобы укрепи】ь связи с покупателями н» возможно, снособство- вать новым продажам.
Следовательно, полез и ы м п критер 11я м н удовлетворенности покупателей яв- ляюгсй- 1) ожидать « предпочтения покунате.'1ейг касающиеся различных показателей качества товара или услуги (таких, как функциональные характеристики, надежность, своевременная доставка, комнетептиость обслуживающего персонала, н т.厌.)；2) их восприятие относительно того, насколько хорошо фирма удовлетйоряет эти ожидания. Любые расхождения, в которых ожидания покупателей превосходят ихтек^пцее восприятие, могут указывать па те области, в которых фирма должна работать над по»ышением потребительской ценности и удов- летворсшюсгн покупателе!!. Конечно, исследования ожиданий, предпочтений н нос приятия покупателей должны проводиться периодически, чтобы определить, были ли эффективны предпрннятыс действия.
Понышеиие уровня удержания н степени лояльности покупателей. Сохранение лояльности существующих покупателей является критически важным для прибыльности коыпашш. Это особенно верно, когда рынки вступают в стадию зрелости, потому что лояльные покупатели с течением времени становятся все более выгодными. Фирма не только избегает высоких расходов, связанных с по* пытками привлечь новых покупателей на все более конкурентном рынке, но таюке получает определенные выгодыг потому что лояльные пок5?пателн: 1) склонны кон центрировать свои покупки, что приводит к более высоким объемам продаж и более низким расходам на распределен не и сбыт; 2) обеспечивают положительные отзывы, рекомендации и справочную информацию для других покупателей; 3) возможно, готооы платить премиальные цепы за приобретаемую ценность.
Периодическая оценка удовлетворенности покупателей важна, потому что неудовлетворенный покупатель вряд ли останется лояльным с течением времени. К сожален11к>, обратиое не всегда верно: покупатели, которые называют себя удов/ierBope ины ми, не обязательно являются лояльными. Действительно, по опенкам одного автора, от 60 до 80% локупателей'«перебежчиков^ в болынннстве компашп! сказали, что они были «удовлетворены» или «очень удовлетворены», согласно последнему опросу покупателе!!, предшествующему их м^зертпрству». Тем временем конкуренты, возможно, совершенствовали спои предложения, требования покупателей менялись пли изменялись друпи? факторы во внешнем окружении. Компании, которые периодически измеряют удовлетворенность покупателей» заслуживают похвалы, но настоятельно советуем им не останавливаться на этом. Ызмереши! удов.петворепнос- тн должны дополняться исследованиями поведения покупателей, такими как измерения годового показателя удержания клиентов, частоты покупок и доли
стоимости покупок клиента, совершенных в данной фирме, в общем объеме его приобретений.
Самое важное — необходимо детально изучать поку пате лей-«11 еребежчи- ксв», чтобы выявить, почему фирма не моясст обеспечить достаточную ценность» для сохранения их лояльности. Изучение таких "еудан часто обеспечивает более ценную информацию, чем измерение удовлетворенности, потому что в результате компания получает четкие указания о направлениях совершенствования. Действия компании MicroScan, детально описанные во врезке 11.2, являются хорошим примером разумного использовсишя такого анализа покупав- лей-«перебежчи ков».
Все ли покупателе одинаково ценны? Несмотря на то что ловытпение лояльности покупателей является важнейшим факгором поддержания доли рынка н прибыльности, по мере того как рынки становятся зрелыми, все большее число компаний задается вопросом о том, стоит ли лояльность каждого покупателя одинакового уровня усилий и затрат. В этих фирмах под влиянием технологических изменений создастся новая модель бизнеса, которая изменяет уро-
MicrcScan исследует «перебежчиков», чтобы повысить лояльность покупателей
Подразделение MicroScan компании Baxter Diagnostics, Inc. производит приборы, используемые медицинскими лабораториями для выявления микробов в исследуемом материале пациентов. В 1990 г. MicroScan делила лидерство на рынке с Vitek Systems, In j но ее руководство знало, что, чтобы выиграть гонку, необходимо работать лучше. Фирма проанализировала свою базу покупателей, выделив при этом клиентов, которые были потеряны, а также покупателей, которые оставались активными, но демонстрироБали снижаюгцийся объем проводимых ими исследований. Сотрудники MicruScan провели беседы со б семи потерянными покупателями и с большинством клиентов, чей объем исследований уменьшился, тщателыго изучая причины, лежащие в основе изменения их поведения. В результате компания пришла к выводу, что такие покупатели главным образом были заинтересованы в характеристиках приборов, предлагаемых фирмой, надежности н отзывчивости к их пробле-
В ответ на это руководство MicroScan сместило приоритеты в своей исследовательской деятельности и разработках, чтобы бороться с недостатками, которые помогли определить ее потерянные^нокуиатели, такие как точность анализов и время получения результата. Кроме того, компания модернизировала протоколы обслуживания покупателей, чтобы гарантировать, что неполадкам в работе оборудования и проблемам с доставкой уделяется пристальное внимание. В результате объем сбыта MicroScan начал повышаться и за два года компании удалось добиться очевидного лидерства но доле рынка.
Источник: Frederick F. Reichheld, еLoyalty and the Renaissance of Marketing». Mor- ketingManagement 2 (1994), pp. iO-21.
пень обслуживания и преимущества, предоставляемые покупателю, исходя из перспективной оценки цепности этого iюкунатсля для фирмы. С развитием общи риой базы данных покупателей компании получают возможен ость измерять, во сколько обходятся разньк? варианты обслуживания покупателя на ипднви* дуалыюм уровне. Также опн м о ry [ yai 1 а гь, с кол ько за казов с)прелеленн1э1Й noicy- патель генерировал в прошлом, оценить, что он, вероятно, купит в будущем, н подсчитать норму прибыли к отношекип зтего но ку ла геля 〃』я разных уровней обслуживания.
Стратегический аспект
Все большее число кампаний задаются вопросом, стоит ли лояльность каждого покупателя одинакового уровня усилий и затрат
Способность(|)прм прпспосаблпвать уровень обслуживания и преимущества, предлагаемые разным покупателям исходя из способности каждого покупателя приноси гь прпбыль» поддержинаегея растущей популярностью Интернета Всемирная па\гтшк1 облегчила отслеживание и оценивание мидив；1дуалы1ых сделок между компаплями. Также она обеспечила фирмы новыми, недорогими вариантами обслужи ван пя: теперь люди могут обслуживать себя по собственному усмотрению. по взамен ohi: должны миртьея с мал мм количеством контактов елкдьмп или вообще с нх отсутствием.
Конечным результатом этой теоеицни пидивидуализатш уровня обслуживания может быть иозросшал удовлетворенность потребительского общества. Наиболее ценные клиенты могут получать беспрецсдептпо высокий уровень персонального шшмания. Покупатели же, которые в течение долгого времени демонстрируют прибыльность ниже определеиного уровня, могут столкнуться с Bojpociucii платой за обслуживание или получать его на более низком у|ювне. Например, некоторые ком пашни выпускающне кредитные карточки, сейчас взимают более высокий годово1( сбор с покупателей, величина процентных платежей которых в течение года не превышает некоторый минимальный уровень. В других фирмах сотрудники кол-центров направляю г покупателей в разные места. Покупатели, которые тратят много денег, передаются сотрудникам, решающим проблемы высокого уровня, в то время как общение с наименее прибыльными покупателями можп быть сведено к минимуму. И наконец, избранные покупатели Moiyr освобождаться от платы »лн получать поощрительные скидки, определяемые объемом платежей, в то время как менее ценные покупатели могут никогда ие узнать о су |цеспювапш1 поощрении.
Сегментации покупателей, основанная на перспективной оценке нх ценности» и приспособление уровня обслуживания п предлагаемых выгод к атшл сегментам пз;ишмают как этические, так и стратегические вопросы, некоторые пз которых расгматриваются во врезке 11.3. Один па способов, с помощью которого фирма можег разрешить некоторые дилеммы, касающиеся ведешш дел с менее прибыльными покупателями, — ;ио iuuItii способы увеличения стоимости их «жизненно- |*о циклам, новы тая частоту н/илнобъе*! «х покупок. Эта стратегия детально рас- сматршиичея в следующем паи деле.
МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ НА ЗРЕЛЫХ РЫНКАХ
Стратегии сохранения текущей доли рынка
Поскольку рынк» могут находиться в стадии зрелости лесягилстпя, «снятие слн- вок» ил» «сбор урожаи^ на зрелых товарных рынках посредством максимизации краткосрочных KpMObLieii имеет мало смысла. Выполнение такой задачи обычло включает в себя значительные сокращения расходов па маркетинг н НИОКР, которые могут вести к преждеврсменпоН потере объема продаж и /юли рынка и снижать прибыли в более долгосрочном плане. Н первые годы зрелости рынка компания должна стремиться максимизировагпь поток прибыли иа протяжении seed。остаешегося срока жизни товарного р^янка. Таким образом, наиболее важная маркетниголая задача — это сохранить и защитить долю компании иа рынке. На зрелом рынке, гдесчепь мало новых покупателей приобретают продукт впервые, компания должна нрололжптъ завоевывать долю повторных покупок существующих покупателей.
В гл. 10 мы обсудили ряд маркетинговых стратегий, которые компашщ могут использовать, чтобы сохранить свою долю па растущих рынках. Многие пх тех же самых страте门山 остаются важными для удержаннх покупателей по мерс того, как рынки становятся зрелыми^ особенно для тех фирм, которые пережили период встряски с отн<мяп,ельно сильной позицией по дол€1 рынка. Наиболее очевпд- II"* стратегия для таких лидеров но рыночной доле — это просто продолжать укреплять свою познпню посредством защиты крепости. Напомним, что такая сгратегня включает б себя две группы маркетинговых мероприятий: де^ствнл, направленные на повышение удовлетворенности и лояльности покупателей, и действия» направленные на nooinpemie н упропкяше повторных покупок. Мероприятия, подобные тем, что обсуждались выше, относительно повышения качества предлоясешгя фирмы м снижения издержек, предлагают пути увеличения удовлетворен пост» и лоальност» покупателей. Подобным образом усовершсн- ствоваиня в OTiioincHiin качества обсл^окпвання, такие как лисдреине системы доставки «точно вовремя» или компьютер! 1зованные системы повторных заказов, могут содепс гБовать повторным покупкам.
Поскольку рынки часто становятся более фрм^ентироваиным)I, по мере того как ош1 развивакггся и вступают в стадию зрелости, рыночные лидеры также, вероятно, должны расширить свой товарны й ассортимент пли добавить одну пли несколько торговых марок для нападения с фланга, чтобы защиштьсвою позицию от пося|ательств конкурентов. Так Johnson Controls усилила свб)ю позицию в сфере обсаживании пропзподственкого оборудования» расширив набор услуг посредством сочетания политики приобретений н постоянного ушутрелшего разв£ггня.
Конкуренты с небольшой до^есй рынка также могут получать значн^гьиые прибыли иа зрелом рынке. Однако, чтобы добиться этого» им часто имеет смысл (}юкусиронаться на стратегнях, которые избегают прямых длительных столкновений с лидерами, пмеютпшт более крупную долю на рынка Стратегия ]цюник- mqsgnhw в нишу может быть особенно эффективна, коша целевой сегмент слишком маленький, чтобы привлекать крупных конкурентов, или когда более мелмк
(|>ирмы могут создать сильное преимущество диф(|)еренциацим или предпочтение торговой марки в сегменте. Например, имея всего 36 отелей по всему миру, сеть Four Seasons является мелю!м игроком в госпшичной отрасли. Ло, фокуод- руясь на еысшсм сегменте рынка деловых поездок, :)та сеть растет и преуспевает. Отели сети дифференцируют себя, предлагая клиентам широкий выбор разнообразных удобств, таких как ночная чистка обуви, которые важны для дел о пых людей. Таким образом, хотя они взимают относительно высокие цепы, эти отделы рассм»тр1<ваются как предоставляющие клиентам высокую ценность
Стратегии продления роста ，』
Зрелое】ь рьтка определяется вырлвиива1Шем темпов роста рынка. В некоторых случаях рост замедляется по структурным причинам, таким как появление товаров-замен ителей или изменение ипедпочте1П1Й покупателей. В таких условиях продавцы мало ч го могут сделать, чтобы оживить рынок. Но в некоторых случаях рынок только кажется зрелым из-за 01 ранiтемности текущих маркетинговых программ, например слишком узкого определения целевых сегментов млн О1*раии- нетюго товарного ассортимента. В этом случае более новаторские или агрессивные маркетинговые стратегии могут продлить жизненный цикл рынка н привести к периоду возобновления роста. Таким образом, стимулирование дополнительного ростаобъема продаж может стать в таких обстоятельствах ваяемой целью, особенно для рыночных лидеров, потому что часто они woiyr захватить относительно большую долю любого дополнительно создаваемого объема.
Фирма может придерживаться нескольких различных маркетинговых стратегий —как по отдельности, так и в комбинации, — чтобы «выжать^ из зрелого рынка дополпител ьиып объем продаж. Эти стратегии включают в себя стратегию углубления пропикповения, стратегию расширения иеззобанил н аира- тегию расширения рынка. Таблица 11.5 обобщает ситуации, в которых каждая из этих стратегий является наиболее зффективпо1|, и задачи, для выполнения которых каждая пз ипх подходит лучше всего. Далее, в табл. 11.6 кратко излагаются конкретные маркетинговые мероприятия, которые фирма может использовать, чтобы реализовать каждую из этих стратегий, и которые более подробно обсуждаются кнже.
Стратегия углубления проникновения. Общий объем продаж, создаваемый целевым сегментом покупателе*, является функцией: 1) количества потенциальных покупателей в сегменте; 2) уровня проникновения товара в этот сегмент» то есть доли потен(Uильных покупателей, которые действительно используют этот товар; 3) средней частоты, с которой покупатели расходуют проект и делают следующую покупку. Там, где частота использования средн текущих покупателей доегаточио высока, но лишь отиосщельно небольшая доля всех потенциальных потребителей действительно «окунает тоиар, фирма может выбрать в качестве своей цели углублси11е ироншсновеиия на рынок. Это является подходящей стра・ тегней для лидера но доке в отрасли, потому что такие фирмы с большей вероятностью могут получить и со храп »ть значительную долю новых покупателей, чем мелкие фирмы с менее известными торп>выми марками.
Плюсы и минусы дифференциации уровня обслуживания в соответствии с прибылью, обеспечиваемой покупателями
С чисто экономической точки зрения адаптация давня обслуживания и предлагаемых выгод к разном сешентам покупателей е зависимое гн от их прибыльности имеет смысл по краЁней мер抡 в краткосрочном периоде. В эпоху. KOiy^a затраты на рабочую силу непрерывно повытаютс”，в то время как многие рынки, особенно зрелые, становятся все более конкурентными! многие фир* мы утверждают, что они ие могут позволить себе иредоставлять всестороннее обслуживание каждому клиенту. Кроме этого, компания указывают, чах» они предоставлкют более широкий выбор товаров и услуп чем прежде, включая большее количество способов, посредством которых покупатели могут заключать сделки Например! благодаря Интернету по1ребители полу<1или удобный инстр^ент самообслуживания. И наконец, сегментация может действительно создавать некоторые выгоды для покупателей — более иерсоиализироваинос обслркивацие для лучших покупателей и во многих случаях более низкие общи© издержки м цены для всех остальных. Например! web-сайт компании Fidelity investments посещают около 550 тыс. человек в день, ежедневно в компанию поступает более 700 тыс. телефонных звонков, три четверти которых обслуживается автоматизированкмми системами; каждый такой звонок стоит компании меньше доллара, включай затраты иа НИОКР. Остальные обрабатываются операторами, и их стоимость составляет яриблизительтю $13 за звонок.
С этической точки зрения тем не менее многие люди задаются вопросом о правомерности вторжения в их личную жизнь, связанного с использованием персональной информащЕИ об отдельных потребителях, как основы для того, чтобы ие предоставлять обслуживание или преимущества некоторым их них, особенно когда такая практика по большей части невидима для потребигелей. Бы не знаете, когда вас переключают на другого oneратпра-телефониста или применяют к вам особые меры По стимулированию сбыта. Вы не знаете, какие выгоды вы упускаете или какую дополнительную плату с вас взимают. Некоторые утверждают, что это отсутствие прозрачности несправедливо, потому что оно лишает потребителей возможности принимать ответные меры, например концентрировать свои покупки у одного поставщика, менять компании или нносшъ плату за обслуживание, что иозвс.\ило бы им получать дополнительные услуги и выгоды, которых они лишены б настоящее время.
Со стратегической точки зрения сокращение услуг и предлагаемых выгод для покупателей, которые вносили небольто負 вклад в генерирование прибыли для &нрмм в прошлом, также влечет за собой некоторые потенциальные опасности. Во-первых, поведение в прошлом не всееда является ючкым индикатором будущей стоимости «жизненного цикла» покупателя. Жизненные ситуации и покупательные привычки некоторых групп покупателей ―• например, студентов колледжей — могут сильно меняться с течением времени. Кроме того, глядя только на объем покупок клиентов, можно пропустить некоторые косвенные способы, посредством которых покупатели влияют на доходы фирмы, такие как положительные устные отзывы и рекомендации для других потенциальных покупателей. А некоторые покупатели могу^г тратить мало денег. обращаясь к услугам компании, именно нз~за ужасного обслуживания,
которое они полечили в результате того, тго их покупки нс были дорогостоящими Вместо тосо чтобы сбрас ывать со счетов п окупателей с ннзкнм объемом покупок, вероятно, со стратегической точки зрения больший смысл имею? попытки превратить их в выгодных клиентов, ориентируясь па них при проведении дополнительных мероприятий ио стимулированию сбыта, стараясь продать взаимодополняющие товары и услуги или учреждая программы повышения лояльности (например, прогрлммы авиакомпаний, Е1ацелеимые на часто Артающнх пассажиров).
М наконец, способсгвуя снижению уАовлетиорс1-шос ги и лояльности покупателей с низким объемом покупок, фирмы рискуют уступить этих иокутателей конкурентам В зрелой отрасли, особенно в отрасли, характеризую!цейся зн击 чительиым эффектом экономии па масштабе, такая потеря долн рынка может повысить издержки произволе гва на единицу продукции и снизить прибыльность тех покупачелей с высокими объемами, которое остаются лояльными. И творческий конкурент, в конце концов, может найти способы превратить покупателей, отвергнуплх другими фирмами, в весьма прибыльных клиентов* Гкточпик-. перенечатако из Diane Brandy, «Why Service Stinks», Business Week, Oc- tc)lx*i 23, 2000, pp. П8-128, co специального разрешелня. Copyright © 2000 The McGraw-1 Ml Companies, Inc.
Секрет успеха стратепш углубления проникновения лежит в понимании того, почему не использующие товар фирмы потребители не интересуются им. Очень часто товар нс предлагает достаточную ценность сточки зрения пеггеш и 1ал ьного покупателя, чтобы оправдать усилия или траты, связанные с его покупкой и нспользоза- пнем. Одно очевидное решение тако?! проблемы состош' в повышении ценности товара для потенциалы(ых покупателей посредством добавлеипя определенных характеристик или преимуществ, обычно через расширение товарной линии.
Еще один способ повыи1еи1：я потребптельско4г ценности товара заключается в том, чтобы разрабатывать и продавать интегрнрешшпые системы, которые помогают улучшить базокые ф}ъкпно»альные характеристики товара илн удобство его использования. Например, вместо того чтобы просто продавать контрольные устройства для нагревательных п охлаждающих систем, Johnson Controls предлагает интегрированныс программы обслуживания оборудования, разработанные Д.ля снижения общих издержек эксплуатации нромышленных сооружений.
Также фирма может увеличить ценность товара, предлагая услуги, которые улучшают качество его работы или удобство использования для потенциального покупателя. Например, поскольку люди, которые не умеют вязать, вряд лп когда- ・ш6о купят пряжу или сши [ы» большинство магазинов, торгующих нряжей, предлагают бесплатны е уроки внза〕ш“.
Тем не менее модифика^иш товара пли новые модели в данной товарной линии не привлекут потребителей, не пользующихся товаром, если эффективно не продвигать предлагаемые улучшения. Для товаров 1 |ронзводственно-технического назначения это может ожкать переориентацию определенных сбытовых усилий иа нс использующих товар потенциальных потребителей. Фирма может предложить доиолшггелы1ые с тимулы, направлеипые на продажи новым клиентам, fuhi иору- ч,,ть конкретным лродавиам работу с намеченными потенциальными пот]>ебяте-
Таблица 77.5
Ситуационные определяклдио факторы эффективности маркетинговых целей и С1ратегий для продления роста на зрелых рынках
Ситуационные переменные
Стратегия углубления проникновения
Стратегия расширения использования
Стратегия расширения рынка
Главная цель
Увеличить долю потребителей, привлекая на свою сторону тех, кто на данный момент не пользуется юеарок*. в одном или нескольких основных рыночных сегментах
Увеличшъ объем товаров, используемых средним покупателем. с ломощью повышения qacYoibi использования млн разработки новых и более разнообразных способов использования про-
Увеличить число ло- тенц!4альных покупателей. нацеливаясь на недостаточно освоен- иь:е географические области или сегменты с особенностями применения товара
Характеристики рынка
Относительно низкая степень проникновения в один или нескопьк。 сегментов (то есть низ- *ий процент потенциальных лотребитопей, принявших товар); относительно одяород- нь■玄 рынок веер с несколькими крупными сегментами
Относительно высокая степень лроникноэвния. но низкая частота использования в одном или нескольких основных сегментах, товар используется только ограниченно или по особым случаям; отиосительчо однородный рынок всего с несколькими крупными сегментами
Относительно reiepo генный рынок с разнообразными сегментами, некоторые геогра- фичпехие области, включая эарубзмныг страны, харвхтврмзу* ются низким уровнем проникновения; некоторые области применения товара недостаточно развиты
Характеристики конкурентов
Конкуренты обладают относигвпьмо маленькой долей на рынке; сравнительно ограниченные ресурсы или дегюзые способности снижают вероятность того, что они захватят значительную долю «обращенных» потребителей
Конкуренты обгадают относительно маленькой долей на рынке; ерйвиительно ограниченные ресурсы или деловые способности снижают вароятность того, что ихторгойыа марки будут го- купаться с новыми целями использования
Конкуренты обладают относительно маленькой долей на рынке; имеют недостаточные ресурсы или способности, чтобы захватить плохо развитые географические области или сегменты с новыми способами применения товара
Характеристики ©мрмн
Пцдер по доле рынка в отрасли; имеет знания а области НИОКР и маркетинга для создания модификаций товара или для расширения товарной линии; имеет ресурсы для проднижения, чтобы стимуяиросать пер- вичиь'и спрос среди тех, кто в настоящее время не использует продукт
Лидер по доле рынка в отрасли; имеет марквтимгасыв навыки и ресурсы, чтобь« развивать и поощрять новые веды использования
Лодер по доле рь|нка е отрасли; имеет способности и ресурсы в области маркетинга и распределения, необ» ходимые чтобы осваивать новые тобалз- ные рынки или области применения тоаара
лямн. чтобы превратить их в новых покупателей. Для потребшельскпх товаров может быть эффективна некоторая комбинация рекламы, чтобы стимулировать первичный спрос в целевом сегменте, н мероприятий по стимулированию сбыта, чтобы поощрить опробование товара, таких как предложением бесплатных образцов или прод^'кгов, продаваеь(ых в нагрузку к товарам^заменителям, которые не пользующиеся товаром фирмы потребители покупают в настоящее время.
Таблица ".6
Возможные маркетинговые действия, направленны© на реализацию задач продления роста
Маркетинговые стратегии и задач и
Возможные маркетинговые действия
Стратегия углубления проникновений
Превратить по~ требигегей цвле^ вого сегмента, не ПОЛЬЗУЮЩИХСЯ то- еаром, в пользователей
Увеличить потребительскую ценность товара посредством добзелвния херак- терислгик. выгод или услуг
Увеличить потребительскую ценность товара, включив его е интегриройакн^ю систему
Стмыулироеать долопнительнь й первичный спрос посредством деятепьчсхли по продвижению товара на рынок, подчеркивающей его мозые характеристика или преимущества.
реклама в избранных средстаах массовой информеци i, ориентированная на целевой сегмент,
мезоприятия по стимулированию сбыта, направленные на поощрение опробования товара среди не использующих его потребителей (например, продажа «с нвгрузкой»),
юменеиия в организации сбыта, переориентация на новое поколение клиентов, возможно, росредством назначения некоторых продавцов на додж- ность сотрудников го связям с клиентами или стимулирозания продаж но- вь.м клиентам,
увеличение доступности товара посредством разработки новвторских систем распределения
Страте-мя расширения использования
Повысить частоту использования продукта среди текущмх потреби-
Приблизить запасы товара к месту его конечного потребления, предлагая до- полнитепьныв размеры или дизайн упаковок
Поошонт» покупки более крупного объема (для непортящихся продуктов):
предлагать скидки за количество;
орецлагать поощрена для потребителей, чтобы стимулировать покупки большего объема или более частое использование (например, комплвкт- нь« предложения, программы для часто летающих пассажиров)
Использовать напоминающую рекламу, лодчзркивзющую основные преимущества тозара для разнообразных случаев использований
Стимулировать болыиеэ разнообразие вариантов использования среди тающих потребителей
Расширять товарную линию, разрабатыэая модификации, подходящие для дополнительных способов использования товара
Разрабатывать н продвигать новью варианты или рецепты использования ба* зовмо продукте：
помещать информацию о новых вариантах применения/ рецептах на упэ* ковке;
разрабатывать и проводить ракпамньге кампании, налравпенные на более широкое испопьэоаание товара, особенно е печатмых средствах массовой информации,
сообщать об идеях относительно «>вых вариантов гримеьения товара текущим покупателям посредством презентаций.
Поощрять новые варианты использоэаяия посредством мероприятий по стимулированию сбыта (например, тосары, про学ваемь;е «а нагрузку» ктоварам- заменмтелям)
Стратегия расширения рнн«в
Разработать дифферанциро- еанноепозицио- нмрованме. с中。-
Разработать дифферонцированную торговую марку или товарную линию для «нападения с фланга», имеющую уникальние характериспчси или цену, которые являются более привлекательными для сегмента потенциальных покупателей, чьи потребности не удоелетеоряюлся существующими предложениями
[лам 11. С<рэ~егии но зреанх и сухьющихсп ронкех
Таблица 11.6 (окончание)
Мархвтиигопыо етрртегии и задачи
Есзможнмь мвркетш гоаыя aoNCY。””
рецропамюо яа ютаянгыс или нвдехпэточно раз- оитыхоргментох
Радрйота*ь мнсгошкгчниыо модели и рамох тсеарний линии мги прцопоже- ьия торговых мврокс /0ракгврисгл«ал1и кпк иетамн. начелвньыш< нв унм- нялжыэ потревиости и првагонвния неногькнх белее мелких потен ^ильных сфер ррнмсмЛиип roospa wm р«:гиснапы<ык сегментов азсснотретъ зц:феои&кмть ®омзва£кпа товара под частными мяркпуи Раэрвбота-ь рекяамньв кмпакмм. квипзнин то парсонапьмьм продажам “ vjih «зупаннн ло сгииугарованию сбы1^*оторые рассматривают осевые ин* -еим«" м забот ь> потвшиз^ьнык покупатлаей « «дк** "п” н ммиочиспянных недостаточно развтых св|мо*пак. нтебы стимулу р:«т> мэ6*тес№ыЯ спрос Создать уни*эг«ные каналы респредеп4 ««л, чтобы более эфс}хектменот ставлрть ежа® проадкцм。потенч»<15пы*л1，!йкупатсп№л п едилм нпи е нк*оль- кмх кАЕЮстатоис развитых оспл&пах
Рагрлботать nprxpEuw сбспукивания. чтобы снизить пост (снимаемые риски ечмбояйния шпера «fivm ргим* уник®ььт>1е qpobfteuz, с которыми сталкм- езкгея гютениМ1лы№№ псху■制eru в <»>«“ мн в 储мопьммх нейолтатечмо развитый ссгъмвтах 1иапр*ыер, сист&ч<>эз праектясовинис, монтаж; обучение бмрак^ое» продленные qsaai гарштны)
Пронзать на ггобалый» рыми, где га тоэ«рнэя категория нэходмтсн нз на- «дльном этале своего иианеннэго цистэ
И наконец, некоторые потеншпльныс покупатели могут испытыпать грудно- сти с поиском товара вслелствке огранмченнпго распределения или пренмуща- ства продукта мыут быть слишком асромными, чтоб)>)оправдать<юяьш21еусилие со покупке. В таких случаях расширение системы распрелеления или создание более удобных н диступных каналов сбыта мс».ет помочь расширять прокикно- ticmtc tu рынок. Например, немногие туристы настолько настороженно относятся к воэдушным перелетам, что стали »н ззошпь страховому агенту, чтобы ку« кнтьстраховой полис от несчастного случая для одного рейса. Но продажи таких полисов сильно возрастают, когда они легкодосп'пны для иасс^жиров через тор- говыс ащема7HB крупных аэропортах.
Стрвтсшя расширения использования. Неслслъко лег назад менеджер па кимпании Genera/ Foods, занимающийся мороженым для дссертоо «Cool Whip*, с помощью проведенного маркетингового нсаге^оЕания вьшвт, что приблизительно три непяфтм всех семе口 покупали этот продукт, но средний потребитель покупал его только четыре раза в году и испольяовал его для зриготозленмя только?% нсехпесертон с иерх ним слоем. В подобных сн гуациях хороших -юка- чэтелей проникновения товара на рынок, но НРЗксЯ частоты его исл ользования пот|)ебителямн помочь фирме увеличить объем продаж может стратегия рас- ишрения ислолъзоепиия. Это оказалось особенно целесообразно в c^iy/ae 4C00J Whip» — его относительно крупный и однородный целевой рынок главным образом состоял из одной)сегмента массового ртлкка. Кроме того, General Foods имела прнблизителмю две трети рынка мороженого, используемого е качестне верхнего стоя мя десертов, и она пб/1адал<1 Ь'а|)кегмнговкми ресурсами и способностями.
чтобы охватить большую часть дополнитсльноп» объема, который могла создать стратегия расширения использования.
Одкн из э(|х])е1сгпвпых методов стимул! 1|М)вамня роста частоты использования— это перемещение запасов продукта ближе к месту cix)исиолыюваиня. Этот исцкод работает особенно хорошо в случае потребительских госаров с низкой степенью вовлеченности потребителей в процесс* г к жу и ki l Продав i u>i знают, итс большинство потребителей вряд ли будут тратить дополнительное время или усилия, чтобы достать такие продукты, когда сии собрались их использовать. Наирпмср, если вхзкн дпльнпке у потребителя нет «Cool Whip», когда 0H го товит десерт, он вряд ли тлтже побежпг в магазин и, вероятно, приготовит десерт без верхнего слоя.
Оди» очевидный способ переместить запасы ближе к месту потребления—это предлагать более крупные размеры упаковки. Чем больше покупатели купят за одни раз, тем менее вероятно, что у них пс окажется продукта, когда представится возможность его использовать. Одпако этот подход может привести к обратным результатам в случае скоропортящихся продуктов или продуктов, которые потребители считают сиюминутной прихотью. Так, большинство видов мороисено- го высшего сорта, таких как «Haagen-Dazs», продаются в маленьких контейнерах емкостью в пинту — болышmство потребителей хотят избежать соблазна, связанного с чересчур легкой доступностью больших количеств такого высококалорийного излишества.
Дизайн упаковки таосе может способствовать повышению частоты использования, делал продукт более удобным или простым в использовании. В качестве примера можно привести упаковки лля пудинга «Jell-О», состоящие из отдельных порций для употребления его во время ленча, упаковки для бумажных чашек, которые содержат удобный дозатор, и упаковки для замороженных проектов, которые можно сразу помещать в микроволновую печь.
Разнообразные программы по стпмулированшо сбыта товара также помогают переместить запасы продуктов ближе к месту использования, поошряя покупки больших объемов. Как правило, при продаже товаров ироизводствеино-тсхииче- ского назиаиения продавцы с этой целью предлагают скидки за количество. Что касается потрсб|польских продуктов, той же самой цели служат скидки пр» по- купкеризных наименовании продуктов или предложения «два по цене одного». Программы по стимулированию сбыта также способствуют более высокой частоте использования п увеличпвают лояльность покупателей во многих отраслях сферы услуг. Вспомним, например, программы для часто летающих пассажиров, предлагаемые ведущих!и агнакомштшями.
Иногда характеристики продукта препятствуют тому, чтобы покупатели нс- пользопали его более часто. Если продавцы смет* изменить эти характеристики, такие как сложность приштовленпя или высокая калорийность, то новые продукты будут способствовать тому, что покупатели станут использовать большее количество продукта пли использовать его более часто. Примерами таких иро* д\гктов, расширяющих определенную товарную линию, являются вафли, которые
можно приготовить в микроволновой нечп, и низкокалорийные заправки для салатов. Тем не менее что касается товаров производственно-технического назна- ченпя, то фирмам qaero пеобхолимо разработать новую технологию, чтобы преодолеть с>п)авн чей пост)) применения продукта в некоторых сферах. Например, Johnson Controls недавно приобрела компанию РНпсе ЛиСотоНие^ чтобы получить знания н опыт, необходимые ей для разработки приборных щитков и консолей, содержаших сложную электронику, применяемую вмсокок^асснымн произ водителям», такими как BMW и Metvedes-Benz.
И наконец, иногда эф(])ективно повысить частоту использования может ре- !(лама, просто напоминая покунатспям о возможности использования продукта более часто. Напрнмер, General Foods провела напоминающую рекпамную кампанию пудинга «Jell-O^, которая изображала Билла Косби, спрашивающего: «Мама, когда ты последний раз готовила пудинг?»
Еще один способ увеличения использования продукта среди текущих покупателей включает поиск и продвижение новых видов функционального использования продукта. Классической пример — это желатин <Je】l-O», в течение mhohix лет генерир^чощий значительный объем новых продаж посредстиом реоамиро- вания использования «Jcll-О» в качестве ипсредисита для салатов, начинок для пирогов и других блюд.
Фирмы продвигают новые варианты использования продукта самыми разными методами. Что касается товаров i|рои31зодстве»ию-технического назначения, то фпрмы снабжают торговых агентов техническими советами по новым вариан- тйм их применения, чтобы те знакомили с ними покупателей во время регулярных визитов. Что касается потребительских товаров, предложения или рецепты новых вариантов использования можно помещать на упаковке、включать в ре- тсдамные кампании плн размещать на web-саЙте фирмы. Мероприятия по стимулированию сбыта, такие как приложение купонов на скидку к рекламным объявлениям, представляющим новый рецепт, поощряют покупателей к опробованию нового способа применения товара. Иногда два плн большее число про изволите- .чсП взаимодополняющих товаров сотрудничают прн проведении таких мероприятий, чтобы снизить издержки. Например, недавняя реклама простого италья1Р ского ужнна содержала купоны на сыр «Parmesans от Kraft. «Soft Breadsticks» от Pillsbury н соуслля спагетти «Prego» от Campbell.
В некоторых случаях немного модифицированные товары в рамках существующей товарной лпнпп могут поощрить покупателей к тому, чтобы использовать продукт по-другому. Так, Kraft представила 4cheese-Whiz» с запахом злапы в контейнере для микроволновой печи и рекламировала продукт как легкий в приготовлении ряаных блюд.
Стратегия расширения рынка. В зрелой отрасли с фрагментированным и гетерогенным рынком, где некоторые сегменты менее хорошо развиты, чем другие, стратегия расширения рынка может создавать значительный дополи «тельны и рост его объема. Такая стратегия направлена на завоевание новых покупателей посредством нацеливания на новые или недостаточно освоенные географические рынки (репюиальпые или зарубежные) пли на новые сегменты покупателей. И опять ли/1еры но доле рынка, как правило, лучше всего подходят для реализа-
ции этой стратегии. Но даже более мелкие конкуренты могут успешно реализовать данную стратегию. ес.пи они фокусируются па относи гелыю небольших ллл сне анализ и роваи пых рыночных нишах.
Стратегический аспект
На фрагмеятированвюм и гетерогенном рынке, где некоторые сс1менты менее хорошо развиты, чем другие, стратегия расширения рынка может создавать зна- *1ительньтй дополиитсльнь:й рост его объема.
Следование стратегии расширения рынка посредством усиления позиции （|）нрмы на morux или педостг^очио развитых виутрстшх географнчсеких рыи-* как может вести к достижению препмугцеств кривой опыта и эффекта емнерпз- ма в операционной леятелыюсти5. Фирма может опираться практически на те же самые знания, опыт и технологию и, возможею, даже использовать те же самые пропзводсгвеипые мощности п организациошю-iexHическуюбазу сбыта продукции» которые она уэке создала. К сожалению, внутреннее расширение географии сбыта в зрелой отрасли часто невозможно, потому что к этому моменту рыночные лидеры обычно достигают полного охвата националb（ioix）рынка. С другой стороны, более мелкие репюнальиыс конкуремтн могут рассматривать географическое расширение ка внутреннем рынке как средство улучшения своей позиции по объему продаж н доле рынка. Однако предпринимая такой шаг, фирма рискует получить ответы п удар со стороны крупных пациоши1Ы1ых торговых марок, а таюке со стороны закрепившихся па предполагаемой новой территории регио- пЕ1льиых конкурентов.
Чтобы избежать проблемы ответного jviapa, производитель может попытаться расшириться посредством приобретения мелких производителей в других рспю- нах. Это может €ыть жизнеспособным вариантом, когда: 1） низкая прибыльность некоторых региональных производителей позволяет приобретающей фирме купить их активы по цене, меньшей стоимости замены используемых производственных мощностей; 2） эффект синергизма, достигаемый посредством объединения региональных производств п ресурсов п|）побретающей с^мрмы, может повысить эффект»виость п прибыльность приобретаемых производителей. Например, Heilemau Brewing Company, будучи в середине 1960-х гг. 31-й по величине пивоваренной компанией, улучшила свою позицию, став в се^диие 1980-х гг. 4-й, иосредснюм приобретения почти 30 региональных торговых марок. Heileman взяла на себя уп равл ен I ie cim ьным и региональным и торговыми марками, такими как 《Old Style», «Carlings н «Rainier», nr из-за того что опа не имела домиипрующей nauiioiKUibHOM торговой марки, eii удалось избежать антитрестовского противо- детгетвня своей программе приобретений. После приобретенияHeileman сохранила индивидуальность каждой торговой марки, увеличила их рекламный бюджег п расширила их распределительпую сеть, включив ее в системjx распределения фирмы в других регионах. В результате в гечепие двух десятилетий компания Heileman демоистрпровала устойчиво высокие размеры прибыли, пока сама не была прн~ обретена Л ustndiem brewer.
В соотв^гствии с другим способом расширения внутреннего рынка фирма определяет п разрабатывает совершенно новые сегменты покупателей или сферы применения продукта. Иногда фирма может завоевать новые сегменты покупателей, просто расширяя систему распределения без изменения характеристик продукта Juhi других элементов комплекса маркетинга. Например, производитель спортивных говаров, который продает свон таиары потребителям через розничные маканцы, может выйти на коммерческий рынок, состоящий из школ, профессиональн wx и любительских спортивных команд, создаиав штат торговых агентов для осуществления персональных продаж, В больиншстве случаев, однако, разработка новых сегментов рынка требует модификации продута, чтобы сделать его более удобным в применении или предоставить больше преимуществ, нужных покупателям в новом сегменте.
Еще одна возможность расширения внутреннего рынка состоит в том. чтобы производить товар под частными марками' для крупных розничных торговцев, таких как Sean и Safeway. Фирмы, чьи собственные торговые марки занимают относительно слабые позиции и которые имеют избыточные производственные мощности, находят эту возможность особенно привлекательной. Подобная практика позволяет таким фирмам получить доступ к сформированным сегментам покупателей без значительных маркетинговых расходов, тем самым повышая объем продаж фирмы н снижай ее издержки на единицу продукции. Однако» поскольку частные марки обычно конкурируют посредстнсж низких цек и их заказчики обычно имеют большую рыночную власть, производство товаров под частными марками часто яиляется нс очень выгодным ^шеяием, если производитель уже не занимает в отрасли позицию отноентельно низких гвдержек. Также это может быть рискованной стратегией, особенно для более мелких фирм, потому что зависимость от одного илн нескольких крупных заказчиков товара под частными марками может привест!г к резкому снижению объема и повышению издержек на единицу продукции, если эти заказчики примут решение сменить поставщиков.
Освоение глобального рынка — последовательные стратегии. Для фирм с лидирующей позицией на зрелых внутренних рынках менее развитые рынки в зарубежных странах часто представляют наиболее жизнеспособные возможности географического расширения. Как обсуждалось в предыдущих главах, фирмы могут проникнуть на зарубежные рынки самыми разными способами, от простого использования иностранных представителей до создания совместных предприятий, чтобы учредить полностью подконтрольные дочерние компанпи, как сделала Johnson Controls, приобретя комланшо — производителя автомобильные сидений в Европе.
Независимо от того, какой способ проникновения выбирает фирма, при проведении стратегии глобального расширения она может идти разными путями» Под путем мы понимаем последовательность или порядок, в котором фирма про нккаетиа международные рынки. Японские компании иллюстрируют различные
Частная марка (или посредническая, дилерская, розничная марка, марка магазина)— марка, созданная перепродавцом товара или услуги и ему принадлежащая. — Примеч.
пути гл(1балыюго расширения. Наиболее распространенный путь расшнрсння заключается в перемещении из Японии в развивающиеся страны, а затем — враз- витые страны. Например, этот пучь был использован японскими произвоцителями автомобилей (Toyota), бытовой электроники (National), часов (Seiko), кинокамер {Minolta), бытовых электроnpiiocipc^в, спит и ис<}ггexi 1 м11 ческмх продуктов. Выбор такого пути иозполнл им снизить производствеипые издержкгг и по.чучнть опыт в области маркегннпь В ходе проникновения на амерцкапский рынок Ягю- ппя добилась дальнейшего увеянчеимя э(^фекч а экономии на хгасштабс и получи* ла признание своих продуктов, что облегчило ей проникновение на европейские рынки.
Эта последовательная стратегия оказалась услсшиой: к началу 1970-х гг. GO% японского экспорта идо в развитые страны, причем больше половины — в Соединенные Штаты. Японские мотоциклы, часы п кинокамеры стали лидерами на ев- poiiciicKiix рынках. Японские автомобили смогли завоевать значительную рыночную долю в большинстве европейских стран.
Втор曲 тип ni/mii рапзренма использовался главным образом в отношении высокотехнологичных продуктов, таких как компьютеры 口 пол уп роводн н ки. Для Srohihi он заключается в первую очередь в защите слое го внутреннего рьшка и последующим нацеливании на развитые страны. В этой стратегии Япония прлк- тически совершенно шпорируст развивающиеся страны вследствие их небольшого спроса на высокотехнологичные продукты. Когда спрос возрастает до того уровня, когда ргювивающпсся ст|)аиы становятся «интересными^, японские производители быстро проникают на эти рынки и занимают сильные рыночные позиции, практикуя енпхееиие цеп более чем на 50%.
Обычно последоваггельность «внутренний рынок—раввитые рынки—развивающиеся рынки» также подходит для товаров импульсного cupocxi, таких как безалкогольные наппткп, готовые к употреблению продукты или косметика. Напри- мс卩，Coca-Cola считает, что поскольку располагаемые доходы потребителей и расходы иа подобные товары в странах Южной Америки, Азим и Африки растут, то :)тл рынки будут генерировать большую долю будущего роста компании. Подобным образом такие фирмы, как французский косметический гигант L'OmiL поэнкпоиировалп ряд своих «мировых брендов?» — включая парфюл(ер!1Ю《Ralph Laureuo, продукты для ухода за волосами «L'Oreab, косметику «Maybelline» и <Helena Rubinstein» — тик, чтобы передать обаяние разных культур развиваю- ■uimcs рынкам по всему миру.
СТРАТЕГИИ НА СУЖАЮЩИХСЯ РЫНКАХ
Болыншюто товаров в конце концов вступает в стадию спада своего жизненной) ипкни. Когда объем сбыта снижается, опять возншают избыточные производствен- »wv мсициости. Поскольку оставшиеся конкуренты борются за сохранение объема нуслошшх енпжаютпхея продаж, прибыли отраслиy^^eныll^lютcя. Следователыю, ик помминваст здравый смысл, фирмы должны илп быстро отказаться от про- AVKTtJU. к(л'1>рыс перепали пользоваться спросом, пли «собирать урзкаП», чтобы
максимизировать краткосрочные прибыли. Тем не менее не все рынки переживжот спад одинаково или с одной и гой же скоростью и не все фирмы на этих рынках имеют одинаковые конкурентные преимущества и слабые сторонк. Следователь- но, как к в болыпп)1стве других ситуаций, относительная привлекательность сужающегося товарного рынка и кошсурептосчюсобиость компании на этом рынке должны определять подходящую для нее стратег по.
Стратегический аспект
Относ)1тельная привлекачельноегь сужающегося говарнсго рынка и конкурентоспособность компании на этом рынке должны определять подходящую мя нее стратегию.
Относительная привлекательность сужающихся рынков
Несмотря на то что прием в среднюю и1колу в Соединенных Шпатах снижался начиная с 1976 г. и до конца 1980-х гг. уменьшился прибллзительно на 2 млн уче- никоп, компапия Jostens Inc., веющий производитель товаров для школы, добилась ежегодного увеличения доходов и прибылей в течение этого периода. Одна нз причин успеха фирмы заключалась в чом, что сна предвидела приближение спада рынка и подготовилась к нему, поиышая производительность своей дея- тслык^стп 11 разрабатывая маркетинговые программы, которые эффективно убеждали все большее число учеников приобрести товары фирмы.
Опыт Josrens показывает, что некоторые сужающиеся товарные рынки могут предоставлять прнвлекательные возможности в будущем по крайней мере для одного или нескольких сильных конкурентов. На других товарных рынгсах, особенно на тех, где спад является результатом переключения покупателей па новую теХ1юлогию (например, все больше студентов искупают персональные компьютеры вместо портативных пишущих маншнок), перспективы получения прибыли вс время стадии спада являются более сомнительными.
Стратегическую iфивлекательносгь сужающихся тов;ц)ных рынков помогают определить три группы факторов: условие спроса, вюлючая темпы и достоверность будущего уменьшения объема; барьеры 幫〃 выходе, или легкость, с которой более слабые конкуренты могут покинуть рынок; и факторы, илняющие на июпенсив- иость будущей конкуренции на этом рынке. Влияние этих переменных на привлекательность окружающей среды сужающихся рынков отражено в табл. 11.7 и об- с^^дается ниже.
Условия спроса. Спрос на товарных рынках снижается н силу ряда причин. Технический прогресс способствует созданию товаров-заме! 1 нтеле й (таких как электронные кальку/яторм, заменившие логарифмические линейки), часто имеющих более высокое качество или более низкую стоимость. Демографические изменения ведут к уменьшению нелевого рынка (например детского питания). Изменяются потребности» вкусы плн образ жизни покупателей (снизившееся потребление говядины). И наконец, стоимость материалов или взаимодополняющих топаро в увели ч ивается и снижает спрос (влияние роста цен па бензин па продажи транспортных средств, предназначенных для отдыха и развлечений).
Проппа уменьшения спроса можег влиять как ка гемпы, так н на иредс!сазус- мостьэтою спада. Например, снижение объема сбыта нз-:т дсмоц^афических изменений, вероятно, будет постепенным, в то время как переключение на технически более передовой товар-замепикгль может быть внезапным. Подобным образом уменьшение сп|юса из-за гого, что покупатели иерекл ючаются на более предпо<1ти- тельный товар-заменпгсль, является предсказуемым, в то время как спад объема сбы га вследствие изменения вкусов — ист.
Как показано в табя. 11.7, темпы, и достоверность уменьшения объема сбыта являются характерце!пкамн спроса, мотирыс влияют па привлекательность рынка. Медленный п постепенный спад позвоияст бсыес слабым конкурентам орга- пиаоваЕПю покинуть рынок. Избыточные производствеhi[ые мощиостп нс стало- нятся чрезмерными и не ведут к хищническому конкурентному нсведенпю, и оставшиеся конкуренты с большей вероятностью получат прибыли, чем нрн быстром ti.ni неравномерном спаде. Кроме того, когда болыпинство менеджеров в ограелп ечнтгиот сужение рынка предсказуемым н бесспорным, более вероятно, что со[с|тщепме производственных мощностей Суде г организованным, чем когда они чувстауют большую неуверенноегь относительно того, выровняется ли спрос 1Ю、возможно, даже еще оживится.
Нс всесегметы рыл ха пспытывакл спад б одно п то же время или с одной п той же скоростью. Количество и размер шпи или зон устойчивого спроса и характер поведения покупателей внутри этих ниш также влияют на привлекательное гь рынка. Когда зоны спроса являются крупными или многочисленными н покупатели fj этих нишах лояльны к торговой марке и относительно нечувствительны к цене, конкуренты с большими рыночными долями и д«4к|>ерешшро- ванцыми продуктами moivt продолжить зарабатывать значительные прибыли. Наприме])г хотя рынок сигар сузился с течением лет, все равно осталось порядочное число курильщпкои, которые покупают сигары высшего качества. Фирмы с хорошо укрсшгвшпмися позициями на рынке высококачественных сигар продолжали получать доходы выше среднего. А недавно рынок сигар опять начал расти.
Барьеры на выходе. Чем выше барьеры на выходе, гем менее привлекатель- н ым будет товарный рынок в течение фазы спада своего жизненного цикла. Когда более слабим конкурентам трудно покинуть товарный рынок по мере уменьше- ник спроса, возникают избыточные npoi 1зводствепные мощности и фирмы прибегают к агрессивному ценообразованию или деятельности по ст1В<улпрованию сбыта, чтобы попытаться поддержать свой <^бъем продаж и удержать издержки на единицу прдукцяп на прежнем уровне. Таким образом, барьеры на выходе ведут к изменчивости конкурентно!! снтуац1Ш.
В табл, tl.7 приведен ряд факторов, влияющих на то, с какой легкостью компа- пип могут покинуть отрасль. Один из важнейших факторов — объем высокоспе- цшкпизированных активов. Активы, уншеальпые для данной компашш, трудно распродать вследствие их низкой ликвидационной стоимости. Единственными потенциальными покупателями на такое имущество являются другие фирмы, которые могли бы использовать его с тон же целью, что маловероятно в отрасли, пере- жпвающеп упадок. Таким 06Pziзом, фпр5[а может не иметь другого выбора, кроме
Т&блицв П. 7
Факторы, влияющие на привлекательность внешней среды сужающегося рынка
Факторы привлекательности внешней среды
благоприятные
неблагоприятные
Условия спроса
Темпы слада
Очень медпенный спад
быстрей или непостоянный спад
Достоеерность спада
100%-мая достоеернссть, предсказуемые модели
Большая неопределенность, изменчивые модели
Ниши с устойчнвь.м спро-
Несколько ниш или большая
Ниши отсутствуют
Дифференциаций товара
Лояльность к торговой марке
Недифферендированные товары
Стабильность цен
Стабильные цены, возможность премиапьных цен
Очень несгабильные, ценообразование ниже себестоимости
Барьеры на выходе
Требования реинвестиций
Нет
Высокие, часто обязательные, в том числе о основной капитал
Избыточные производственные мощности
Незначительные
Значительнь»е
Возраст актиаов
По большей части старые активы
Значительнью новые активы и старый веспиеанный основной капитал
Возможность перепродажи актиаов
Легко конвертировать ипи продать
Нет доступных рынкоа, большие затраты на демонтаж оборудова-
Совместно используемые мощности
Очень мало, автономные заводы
Существенные, взаимосвязанные с важными видами бизнеса
Вертикальная интеграция
Незначительная
Знвчительней
Монопродуктоеые фирмьь конкуренты
Нет
Несколько крупных компаний
Определяющие факторы конкуренции
Отрасли потребителей
Фрагментированные, слабые
Обладающие сильной рыночной властью
Издержки переключения покупателей
Высокие
Минимальные
Отрицательн ый эффект масштаба
Нет
Значительный
Разнородные стрвтетчб- ские группы
Очень мало
Несколько не одних и тех же целевых рынках
Источник', перепечатано с разрешемня Harvard Business Review из: Kathryn Rudie Harrigan and Michael E. Porter, «End-Game Straregies for Declining Industries»»July- August 1983* p. 116. Copyright © by the Harvard Business School Publishing Corporation. all rights reserved.
как остаться в бизнесе пли продеть ямущество по пене металлолома. Этот вариант особенно непривлекателен, когда имущество относительно повое и не полностью амор'п 1знровано.
Еще один важны!! барьер на выходе возникает, когда активы пли ресурсы компа пни, переживающей упадок, «переплетены» е jxeyрсамп других бизнес-единиц
фирмы ми через совместно пспользз^мые производственные мощности и про- |раммы, или через вер гикальную интеграцию. Выход из пе])еживающего упадок бизнеса мол;ет остановить совместно используемые ироизродственныс мощно* сгп» снизить u'O5fIiccIioi(лыс торгового персонала, разрушить отношения с поку- п<пелями и увеличить издержки на единицу продукции в других видах бизнеса фирмы jo уровня, которън! отрицательно повлияет па ее прибыльность. Эмоцно- пальиыг(|»лсторы гакже могут действовать в качестве барьеров на выходе. Мс- и<*д:киры часто пеохопю л ризнают пссос гоя тел ыюсть посредством лн квидацлк м>мпз)11Ш, Д1икс ес.чи она больше не приносит приемлемых доходе в * Э1*о особснко верно, мцда uiwiivc играет важную роль в неторпифнрмы и в нем занято большое 4lli'J(J ПЫГШIIК MCI 1СЛЖС1ЮВ.
Интенсивность копкуреишш в будущем» Дазке когда в рамках псрс)кнвлкж& п> упа.нж бизнеса остаются значительные зоны устойчивого спроса，фирме?» воз、 можно, не с г(м it за i 11 uui гься нм перед лицом угрозы острой конкуренции в блн- лхлпшим будущем. Кроме барьеров на выходе на способность оставшихся фирм ii.M*ir>Ka-ibiK'ip<Hi цеповой конкуренции п сохранить приемлемый уровень прибыли iiiKAt* влииюг другие фаш'оры: численность и рыночная власть покупатели!, и)н)рые пряжижают покупать продукт; способность покупателей переключаться на товиры-замеиители или на альтернативных поставщиков н любые нотешш- а 'и»иIiiс <J грп 1 (ательп ые эффеЕП ы масштаба> связанные с захватом возросшей дохи »нчлвшсгпся объема.
Изъятие капиталовложений или ликвидация
К<нда рыночные)гс.човпя в отрасли, переживающей упадок, непривлекательнм или кампания имеет относительно низкую конкурентоспособность, фирма моэкет возмис гп 11> бильшук) часть своих ннвс^тпиии, продав бизнес на начальном этапе 门•门и и спада, ио не позднее. Чем раньше продается бизнес, ч*ем больше пеосве- jom/iviihux ни Iefшпальных покупателей б^^дут заблуждаться по поводу будущих теплен пип плмснеппя спроса в отрасли н, таким образом, вероятность пайти лом паи*ля, I(Л иного его приобрести, будет выше. Так, Raytheon продала свое пред- ирпя г иг ио пропзнодству электронных ламп в начале 1960-х гго хотя транзисто* рм и ru кремм nzisKO начали за&[епя1 ь электронные дампы в радиоприемниках п ir !vbiuo|m\ it по-прежнему сохранялся высокий спрос на замену электронных си Нз”“н тПстнсвать заблаговремеино, фирма достигла гораздо более высо* 【“Hi (nLHii;idiiiЮнной сгопмости» чем компании, которые пытались распродать < н«>е<нн»ру,(1 шайке ио производству элешрониых ламп в 1970-х гг., когда отрасль, песим пенно, игреливапа \*iiiUOK.
К^Ш'Чшурирма. которая рано начинает ликвидацию, подвергается риск}7, что ‘ «• п[ич и«и оудуничо оцмслп может оказаться ошибочным. Кроме того, быстрая .'iiijiiiДания мпжеч быгьневозможна» если фирма сталкивается с высокими барь- 5Ml па выходе, i аким л как влш мозавпс! imoctl бизнес-единиц пли ожидания Пим »*( I г И'П о t Пасиге, пню пос гоя иной достз^нностп продукта. Тем не менее, зам .jh'KpvMi-шю п.им'пруя уход, <|шрма может быть способна снизить некоторые “ ‘ ”н\ ”,屮飴р”久 upe/Kjv чем ликвидация станет необходима.
Маркетинговые стратегии для оставшихся конкурентов
Здравый смысл подсказывает, что компания, оставшаяся па сужающемся тсвар- пом рынке, должна следовать стратегии «сбора урожая», нацелеппой на максм- мкэацшо потока се денежной jkuikhiioctu в краткосрочном нсрнсцд. Но компании также имеют и другие сгратегпческие альтернативы. Они могут пытаться сохранять свою позицию по мере сужения рыпка| улучшить ее» чтобы стать од- икм из прибыльных уцелевших у^астпнкип рынка, или сфокусировать свои усилия па одной или «сскол1»ких оставшихся зонах сбыта или рыночных гпштх. И опять целесообразность принятия этих стратегий зависит от факторов, влияющих па при в ле кат(л ы юсть сужающегося рынка, а также конкурентных преиму- mtCTB и слабых сторон компании. Таблица 11.8 обобщает ситуационные факго- рн. определяющие применимость каждой сгратегшь Некоторые маркетинговые действия, которые фирма может предпринять, чтобы реализовать эти стратегии, обсуждаются ниже п перечислены в табл. 11.9.
Стратегии «сбора урожая». Цель стратегии ©сбораурожая» или «снятия ели- вох«> состоит в том, чтобы быстро генерировать наличные деньги посредством максимизации потока денежной наличности за относительно короткий период. Обычно ”то предлолагаег исключение любых дополнительных инвестиций в бизнес, резкое снижение операционных расходов (включая расходы на маркетпш) и, возможно, повышение цеп. Поскольку обычно фирма предполагает в конечном счете ликвидировать cBoii бизнес, в ходе реализации этой стратегии возможны некоторое【ктгерн объема продаж и доли рынка. Тонкость состоит в том, чтобы удержать темпы снижения объема продаж и доли компании на относительно невысоком и устойчпиом уровне. Стремительна^] и преждевременная потеря доли рынка ограничила бы общую сумму наличных денег, которые компании может генерировать во время его сужения.
Стратет,〕《сбора урожаям является самой подходящей для фирмы, имею- шей относительно сильную конкурентную позицию на рынке в начале периода спала и «костяка текущих покупателей, которые, вероятно, приаолхеат покупать товар данной торговой марки даже после того, как ее маркетинговая поддержка снизится. Такая стратегия таюке работает наилучшпм образом, когда сужен не рьш:ш неизбежно, по, вероятно, будет происходить относительно медленными н постоянными темпами н когда конкуренция между оставшимися конкурентами, вероятно, будет нс очень острой. Такие условия позволяют компании сохранять адекватные уровни цен и размеры прибыли, по мере того как объем продаж постецепно падает.
Реализация стратегии «сбора урожаям предполагает избежание любых дополнительных долгосрочных инвестиций в заводы,оборудование или НИОКР. Также она требует значительного сшгжеиия аперацнонных расходов, связанных с маркетинговой деятельностью. Часто это означает, что фирма должна сильно сократить количество моделей товара кли размеров упа(совки в своей товарной линии, чтобы снизить издержки производства, храпения н сбыта прод^пспии.
Компашв! должна иовысшъ зф小ектнпность системы сбыта н р<\сиределеш1Я. Например, иропзнодптель товаров пропзводственно-технического назначения мо
Таблица ",8
Определяющие ситуационные факторы эффективности маркетинговых целей н стратегий на сужающихся рынках
Ситуационные перемен-
Стратегии на сужающихся рынках
стратегия «сбора урожая»
стратегия поддержания позиции
стратегия «прибыльного уцелевшего»
стратегия
Главная
Мвксимизироеать потоки денежмон наличности в кратко- срснком периоде, сохранить или повы- си^р прибыли, даже за счет медгенного снижения Доли рзн-
Сохранять свою рыночную долю в краткосрочном периодо по мере сужения рынка, даже если nps- деюй гюжертво- вать небылями
Увеличить долю на сужающемся рыже с расчетом на буду- а,ие прибыли, 8b ну~ дить болеа слабых конкурентов покинуть рынок
Фокусироваться на усилении по з 叫 мм е одном или нескольких относительно важных сегментах, сбгэдаю^ щих потенциалом ползания прибыли в будущем
Характеристики рынка
Будущее сужение рынка является не- сомненнымг но, ве- ровню, будет происходить медленными и устойчивыми тем-
Рынок хеаавне испытал спад, но будущие тенден- кнм его развития и его лривлекатегъ* кость в настоящее Бремя трудно гредсказуемы
Будущее сужение рынка является несомненным, НО. 08 роятно, будет происходить медленными и устойчивыми темпами, останутся значительные зоны спроса
Весь рыиок в целом, возможно, будет су- ЖЭТЬСЙ быстрыми темпами, но останутся один или несколько сегментов, по шре^о- го как зоны спроса будут медленно привходить в упадок
Характеристики комкурен-
Очень мало сильных конкурентов; низ«ке барьеры на выходе; будущая конкуренция, вероятно, не буцвт острой
Очень мало силы ннх конкурентов, но интенсивность будущей конкуренции трудно предсказать
Очень мало сильных конкурентов, барьеры на выходе низкие или могут быть снижены с ломоидью амешатапьства фирмы
Один или несколько более сильных конкурентов на массовом рынке, но HG 8 целевой сегменте
Характеристики фмрмы
Занимает лидирующую позицию по доле рынка» имеет значительную ДОЛЮ ЛОЯЛЬНЫХ покупателей, которью, вероятно, продогжат покупать товары данной тор» говой марки, даже если ев »ларквтинго- вая поддержка сни«
Занимает лидирующую позицию по доле рынка и обладает относительно высокой конкурвнтоспо- СОбНОСТЬЙ
Обладает лмдирукь щей позицией подоле рынка и высокой конкурентсхэтособно- стью. обладает превосходными ресурсами или деловыми способностями, необходимыми для того, чтобы вынудить конкурентов покинуть pbIHOK. или для при* обретения бизнеса конкурентов
Имеет устойчивое конкурентное преимущество в целевом сегменте, но общие ресурсы могут ^тъ ограничены
Таблица 17.J
Возможные марквтинговыа действия, соответствующие разным стратегиям не сужающихоя рынка>
Маркетинговея стратегия и цели
Возможные маркетинговые действия
Стрв<егия «сбора урожаям
Максимизировать потоки денежной наличности а краткосрочном периоде, сохранить или повысить лрибь ли» даме за счет снижения доек рынка
Исключить рэсходь: на НИОКР и капиталовложения, связамные с этим бизнесом
Урезать бюджет на маркетинг м сбыт:
значителычо урезать ““и исключить расходы на рекламу и ме- роприят^я по стимупироеанию сбыта с возможным исключенм- вм периодической напоминающей рекламы, нацеленной на текущих покупателей,
сократить мероприятия пэ продвижению товара ло ллмннмаль- кого уровня, необход/уого для предотвращения быстрых потерь охвата распределения;
сфокусировать деятельность торгового персонала на том, чтобы добиваться повторных покупок от существующих гокупате-
Искать пути снижения производственных издержек, даже за счет постепенного снижения качества продукта
Повышать цены, если необходимо сохранить грмбыпн
Стратегия поддержания позиции
Сохранить долю рынка в краткосрочном периоде, даже за счет снижения прибыгей
Сохранить в кратхосрочнсм периоде расходы нз НИОКР в огно- швнии продукта и технодотческого процесса, направленные на под держание или повышение качества товаре
Сохранять рекламу и мероприятия по стимулированию сбыта, нацеленные на текущих пстребитвлей, на пре^ем уровне Продолжить мероприятия по продвижению товара на уровне, достаточном, чтобы избежать любого снижения охвата распределе-
Сфокусмроевть деятельность торгового персонала на том, чтобы добиватьей повторных покупок от существующих покупателей Снижать цены, если это необходимо для сохранения доли рь〕нка, даже за счет сокращения прибылей
Стратегия «прибыльного уцепеашего»
Увеличить долю на сужающемся рынке, еь!Нудить более слабых конкурентов покинуть рынок
Скнш1изировать конкурентам, что фирма намерена остаться н отрасли и добиваться увеличения доли рынка
сохранить или увеличить бюдхеты на 即кламу я мероприятия по стимулировя ■ ию сбыта.
сохранить или увеличить охаат распределения посредством агрессивного продвии<ения товара;
. ориентировать девтельностъ торгового персонала отчасти на то. чтобы отбить покупателей у конкурента;
продолжить НИОКР б отношении продукта м технологиче
ского процесса» чтобы добиться усовера/енствования продукта иги снижения издержек
Рассмотрегь необходимость расширения товарной линии, чтобы привлечь оставшиеся сегменты рьшка
Снизить цены, если это необходимо для увеличения доли рынка, даже за счет сокращения краткосрочных прибылей
Рассмотреть возможность соглашения о производстве запасных частей или товаров под честными марками для болеэ мелких конкурентов, планирующих остановку собственного производства」
Таблица 71.9 (окончание)
Маркетинговая стратегия и цели
Возможные маркетинговые действия
Стратегия ниши
Усилить рыночные позиции в одном или нескольких сегментах, облздгющмх потенциагюм получения устойчивых грибы-
Продолжить НИОКР, нацеленнь>е на усовершенствсвание ипн разработку модификацм? продукта, которые привлекут целевой сегмент (сегменты)
Рассмотреть возможность производства тсеэра гюд частными марками, для того зобз сохранить объем и удержать издержки на единицу продукции на прежнем уровне
Ориентировать рекламные кампамииж мероприятия по стимулированию сбыта и кампании по персональным продажам на пеку， пателей в целевом сегменте (сегментах), подчеркивать приело- катольность и предоставпяемь)е выгоды, наиболее важные для этих покупателей
Поддерживать каналы распределения, педходящиедгя целе* вых сегментов, заключать соглашения об эхсклюзивмом растре* делении, чтобы более эффективно взаимодействовать с полу- пзтепя»ли в целевом сегменте (сегментах)
Разработать прогремма обепуживения, которые рассматриаалт уникальные интересы/ проблемы локупатепей н целевом сегменте (сегментах)
жет обслуживать л«елк«х клиентов, скорее применяя телемаркетинг или Интернет- марке! киг, чем носредством использования торгового персонала на местах, или поручюь обслуживание более мелких покупателей агентам-посредникам. Что касается потребительских товаров, то компания может псре^тн к более селективному распределению, концшприруя свои усилия на крупных розничных сетях.
Фирма, вероятно, снизит расходы на рекламу н мероприятия по стпмулцрова- ишо сбыта до минимального уровня, необходимого для поддержания адекватного распределена凡 И наконец, компания должна попытаться сохранить или, возможно, дадке увеличитьз^ровень цен, чтобы повысить размеры прибыли.
Стратегия поддержания позиции. На рынках» где прогнозы в отношений будущего объема очень неопределенны, компания с лидирующей позицией по доле рынка может рассма1ривать принятие стратегии, наиргшлениой на поддержание ее рыночной доли, по крайней мере пока будущее рынка не сганет более нрелска- зусмым. Согласно этой стратегии пошржанця поанцим, компашгя продолжает следовать tcii же самой политике, которая приносила ей уснех на протяжении С1адии зрелости рынка. Тем нс менее этот подход часто приводит к снижению марж〕Р п прибыли в краткосрочном периоде, потому что фирмы обычно должны снижать иены или увеличивать маркетинговые расходы, чтобы сохранить свою долю рынка в условиях снижения объема отрасли. Таким образом, фирма должна рассматривать сохранение доли рынка как промежуточную стратегию. Как только станет яс но, что сужение рынка продолжится, компания должна переключиться на другую стратегию, которая обеспечит лучшие показатели потока денежной 1кишчпости н прибыли на пнвестированный капитал в течение оставшегося сро- 1<<^жнз1Ш рынка.
1 Маржа, или валовая маржа, представляет собой разнипу между выручкой н переменим- ми лат[там)1. — Примеч.рус ped
Стратегия «прибыльного уцелевшего«>. Болес агрессивная альтернатива для бизнеса с сильной позицией по рыночной доле и устойчивым конкурентным прс- пмущссччом иа сужающемся товарном рынке - инвестировать досгаточные средства, чтобы усилить свою рыночную позицию и закрепиться в качестве лидера отрасли на оставшийся нерпод сужения рынка Этот тнп стратегии имеет паи* больший смысл, когда фирма npoi позирует постепенное уменьшение рыночного спроса пли когда в будущем» вероятно, будут существовать зиачк гелькые зоны устоичпиоп) спроса Эта страгегия гаюке нрквлекательна. когда порокиватоший спад бизнес фирмы тесно взаимосвязан с другими ес бизнес-единицам и через совместно используемые п р(шз воде гиен н ые мощности и программы или через общие сегменты и оку па гелей.
Сильный конкурент часто может улучшить свою позицию по доле на сужающемся рынке с относительно низкими издержками, потому что другие конкуренты мот «собирать урожай» илп гсл овиться к уходу из бизнеса. Ключ к успеху таком стратегии состоит в том, чтобы вынудить других конкурентов рано покинуть рь：нок. Когда фирма достигла сильпо11 u neocnojiUMOH позиции, она может переключиться ва стратегию «сбора урожая» и получагь в течение оставшегося норища жизненного цикла товарного рынка значительные прибыли.
Фирма может содействовать уходу из отрасли более мелких копкуреитов, ясно if недвусмысленно демонстрпруя свое намерение стать лнднрукшшги уцелевшим участником рынка. Оиа должна агрессивно добиваться ^ъеличеиия своей доли рынка пли путем снижения цен, нлп путем повышение расходов на рекламу ц стимулирование сбыта. Также оиа может представить продукты, расширяющпе ес говпрную линию, нацеленные на оставшиеся зоны спроса, чтобы более мелким конкурентам было труднее нлходшъ прибыльные киши. И наконец, фирма может припя1ь меры по снижению барьеров на выходе для своих конкурентов, облегчая им выход из отрасли. Это можег включать принятие на себя долгосрочных контрактов конкурентов, договоренность о поставке запасных частей или обслуживании “х товаров на местах, а также снабжение их комплектующими илнтова- рами под частными марками. Например, крупные репюпальные хлебозаводы со” действовали отказу розничных сетей бакалейных магазинов от собственных некарен, снабжая их выпечкой под их частными марками.
Последний способ устранить барьеры на выходе лля конкурентов — это скупить нх производство и или повысить его эффективность, или вывести его из отрасли, чтобы избежать избьггочных производственных мощностей. Если предал- жшощи11ся спал объема продаж в отрасли становится несомненным, более мелкие К011К\*ренты могут быть вынуждены продать свои активы по балансовой цене, достаточно низкой, чтобы уцелевшая фирма получила высокие прибыли иа пнве- стировгпшьтй капитал. Так, иапример, было в случае Heileman Brewing Company, скупавшей мелкие пивоваренные компании на протяжении 1970-х и 1980-х гг.
Стратегия нксшп. Даже когда ожидается, что большинство сегментов в отрасли быстро придет в упадок, стратегия ниши по-прежием\г может быть жнзне- способной, если один или несколько крупных сегментов или останутся зонами стабильного спроса, или будут сужаться достаточно медленно. Комкания, преследующая такую стратегию, должна иметь сильную конк\грентную позиишо в
целевом сегмснге или быть способна относительно быстро создать устойчивое конкурентное преимущество, чтобы опередить конкурентов. Это единственная стратегия, которую иногда могут уснеипю реализовывав ь даже мелкие конкурвн- тыг потому что они способны фокусировать нужные активы п ресурсы на orpaiur- ченной части общего рынка. Маркетинговые действия, которые компания может предпринять, чтобы усилить и сохранить свою позпиию в целений нише, подобна тем действиям, которые обсуждались ранее относительно нишевых стратеги百 на зрелых рынках.
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ
Страгепкюскне перспектив ы для зрелых пли даже сужающихся рынков отнюдь нс всегда безрадостны Многие из наиболее прибыльных компаний в мире €])ункциопнруют главным образом на таких рынках
Важн€Й1ие|| маркетинговой целью для всех конкурентов на зрелом рынке является сохранение лояльности существующих иокунателе汇 Чтобы выполнить эту задачу, фирмы должны заниматься повЕяшением воспрннмма- емой поI ребительской ценности, которую эти по^патели получают отйх предложени ik t или дпфференцнрз^я себя на основе лунтего качества ц：ю- дукта пли обслуживания, или снижая издержки и цены, нли посредством и того н другого.
Вторая по значимости цель для некоторых фирм, особенно для лидеров по доле на зрелых рынкам, — это стимулировать далыleiimitй рост объема продаж, принимая меры к тому, чтобы превратить не пользующихся товаром потребителей в пользователей, повысить частоту его использования среди текущих потребителей млн проникнуть на незанятые или недостаточно развитые рынки.
Сужающиеся рьшкм по-прежнему могут представлять собой привлекательные возможности для получения доходов и прибыли от продаж Их прп- влекательность - н подходящая маркетинговая стратегия, которой следует придерживаться, — зависит наряду с другкмн факторами от темпов и дос- токериостй спада рынка, ^шествования барьеров на выходе, конкурентоспособности фирмы н вероятной интенсивности будущей конкуренции.
Глава 12
МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ ДЛЯ НОВОЙ ЭКОНОМИКИ
РОЗНИЧНАЯ КОМПАНИЯ СТАРОЙ ЭКОНОМИКИ, ТОРГУЮЩАЯ ФОТОАППАРАТУРОЙ, ПОСТИГАЕТ ВСЕМИРНУЮ ПАУТИНУ
Джек Шин, кореец ио происхождешпо, в 1977 г открыл фирму Came7a World в отсталоii нижней части Портленда (Орегон). Опсазавшнсь от продажи де- шевых товаров «серого рмнка» (такие товары ие предназначались их шюст- раннымн производителями для продажи в Соединенных Штатах, и на них, как пранпло, ие распространялись гарантии производителей), которые на- сгойчнио продвигали многие дилеры, Шни установил тесные взапмоотно- юсння с Fuji, Canon, Nikon if другими лидерами из мира фотографии и нс- пользовал эти взаимоотношения для развития преуспевающего семенного бизнеса. Предоставляя профессиональные советы и превосходное обслу- жмвание розничным покупателям и клиентам, заказывающим товары по почте, Шгш и его семья были уверены, что покупатели, которые делали покупки в Camera World, обратятся к ним снова. Тем не менее в 1996 г„ после нескольких лет бор1>бы на нерастущем рынке фотоаппаратуры, » устав от ежедневных проблему которыми стал-
кнвается каждый предприниматель, Шин рсинл продать спой бизнес.
Известие о продаже Catnem Work! дошло до Алессандро Мина, коренного шведа, который вместе с двумя сокурс- и иками-европейцами по программе МВА в Стэнфорде основал See?Wc« International, инвестиционный механизм, созланпьш для приобретения н преобраэоиання компаний старой экономики в агрессиплые растущие компании, нспольззчощие преимущества технологий новой экономики. ^Camera World х^довлетворяла всем нашим критериям, —вспоминает Мина. — Она была прибыльна. Продажи были вя- лымп, но существовала возможность роста. Владелец оставил компанию, и имелся успешный бизнес торговли товарами но почте. Он имел огромную базу данных по удовлетворенным по- купателям, которые приходили в Camera World так же. как люди заходят на Лтатххп.сот за книгами илп в Dell Computer за компьютерами, — они обращаются туда, достаточно много зная о том, чего они хотят. Я придерживал-
ся того мнения, что Интернет н продажа товаров по почте - это, по сути, тот же самый путь, поэтому я решил, что у этой компании есть все составляющие для успешного бизнеса во Всемирной паутине». У компании даже был web- сапт, хотя посетители пс могли использован его для того, чтобы делать покупки
ПРЕОБРАЗОВАНИЕ КОМПАНИИ
Мина купил комиаипю н назвал се онлайновое очветвление Cameraworld.com. К счастью» многие из ключевых составляющих для создания компании новой экономики уже имелись. Компания за- рансс разработала механизм приема заказов, пх обработки, отправки товаров, а также возврата потребителем товара в случае необходимости. Она нсиользоки^а лавшюсвязи с поставщиками высококачественных товаров к создала технически нередовые системы обепужнванил покупателей. Ее телефонные линии были укомплектованы профессиопачь- иымп фотографами, которые зналп свое дело. Оставались еще проблемы, связанные с преобразованием web-страинц из простых брошюр в настоящий сайт с возмохаюстыо заключения сделок н привязыванием серверных систем компании ко всему, что происходит во Все- мирной паутине. Cawii сложной проблемой тем не менее оставалось время. Мина хотел, чтобы его новая компания стала недлгщим онлайновым продавцом фотоаппаратуры, прежде чем этого сможет добиться какая-нибудь другая конкурирующая фирма.
Мина переместил органзинонно- технниескую базу сбыта продукции на новый товарный склад, который по размерам в 4 раза превосходил преды
дущий, но требовал более низкой ареад- иой платы и меиьших затрат на оплату труда. «Благодаря тому, что этот склад был крупнее п лучше организован, мы осуществляли больше своевременных поставок 一 в пределах 24 часов вместо 5 дней — пс меньшим количеством ошибок^. Мина обратился к фирме Web Northwest^ уцшЙперу первоиа- чального web-санта Camera World» чтобы сделать этот сайт, кмевнп1Й 300 посетителей в день визуально привлекательным, высок€)ннтерактивным. Он потратил $20 тыс. на новые серверы, чтобы повысить пропускную сиособ- nocTii сайта. К началу 2000 г. сайт Со”吧- raworld.com, содержание которого обходилось пр»близн1е.пыю в $10 тыс б месяц, обслуживал 15 тыс. посетителей к 400 сделок в день. Сайт, который в iia- стояшее время является вполне сформировавшимся сообществом любшелей фотографии, предлагаег специальную программу выбора, чтобы помочь покупателям выбрать нужную фотоаппаратуру, онлайновые чаты с известными фотографами и возможности Интернет-телефонии, которые позволяют покупателям разговаривать в онлайн новом режиме с продавцами н обслу- жнвающпм техническим персоналом.
РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА
Среди довольных покупателей Camera Wo?ld был фотоцзаф-любитель по имени Энил Вусрн, который являлся деловым партнером Greylock^ венчурного фонда, расположенного в Бостоне. В 1999 г. Greylock и пять других венчурных фондов инвестировали $60 млн, чтобы помочь Мина развить бизнес. Больший объем онлайновой н традиии- онкой рекламы, большее количество
торгового и технического персонала и новый президент компании Терри Стром, ранее занимавший! этот мост в E(^}iead Saftgmw、если нее иойлст хоро- ию, должны превратить начинающую Интернет-компанию в признанного игрока на рыргке электронной коммерции. Мина, прнгласнвшпЛ Терри Строма н« рукоподянии! пост и теперь живущий в Бостон, с удовольствием позволяет другим заниматься развитием комка- шш. «Я могу верпу 1ься к тому, что я делаю лучше всего, — попеку подходящих
для инвестирования компаний^, — говорит Инка. Инвестор Бусри просто в восторге от возможноеги играть ведущую роль в Интернет-компания, которая, по его словам, «находится на верпом пуги^. «По большей части успех wcb-сайта зависит от системы логистики. Camera W?rWдавно постипяа эчу истину. Почему другие не мннмают этого? Я, право,【紀 знаю. Такие парни — редкосПэ. Я думаю, они могу! добиться успехов, подобным успехам Dell, только в бизнесе фотоаттаратуры^,
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ, РАССМАТРИВАЕМЫЕ В ГЛАВЕ 12
К
ак показывает пример с Camera World, возможности, предоставляемые Ин гернетом и другими секторами повой экономики, могут трансформиро вать компании старой экономик» н обеспечить им убедите.чьные возможности для роста. Сегодня руководители практически каждой компании думают как минимум о том, что онн должны делать в отношении Интернета, создания новых телекоммуникационных средств н технологи!^ от широкополосных кабелей до мобильной телефонной связи и других подобных разработок. Некоторые выделяют зпачителъиые ресурсы в надежде воспользоваться преимуществам и этих новых разработок. Но оит1»{алы1ый путь через лабиринт новой экономики для большинства компаний остается весьма туманным.
Тамим образом, в гл. 12 мы рассмотрим несколько актуальных и важных вопросов, которыми долэкны задаваться маркетинговые стратега в существующих компаниях, а таюке предприниматели. Нужна ли компании стратегия новой эко- ноАГШеп? Представляют лн технологические усяехи новой экокомики какие-либо угрозы нлн возможности для компании? И, самое важное, каким образом нужяо разрабатывать стратегии» чтобы воспользоваться преимуществом быстрых изме- hehWL сво1гствеш1ых новой экономике, или защититься от них? Какие маркегин- говые функции могут выполнять Интернет и другие современные и будущие технологические повиккн и какими из них следует воспользоваться компании?
Стратегический аспект
Какие маркетинговые функции могут выполийэь Интернет и другие современные и 6уду1цие технологические новинки, и какиь-и из них следует воспользоваться компании?
Начнем мы с обзора несколысях тенденний, которые подчеркивают растушую важность Интернета и других технапошческих разработок повой экономики. После зтого мы выявим основные преид^ществаи недостатки, свойственные фе-
номе ну новой экономики, которые до/ркиа четко понимать каждая ком паппя. За、
тем мы определим роль, которую технологии новой экономмкн могут играть ь маркетииговык стратегнях, н сформзгл«руем схсм5г принятия peineiinii, которую менеджеры могут использовать, чтобы решить, каким из расту me ii со вокуги юсти
nue I руменгов iioBoii экополсшсп следуег воспользоваться их компаниям — or мар~ ксгннтвых iiccicAOHaHnii, основанных на сетевых технологиях, лю рекламы по
м<»пнлы)ыХ1 телефонам н доставки цифровой информации, товаров и услуг через Всемирную паупшу. 11 наконец, мы рассмотрим! что пока нс удалось реализовать н ссчевоммпре, к определим некитормс ключевые 巾акгорн успеха в разработке ирелложспий для успешного обслуживания рынков новой экономики.
КАЖДОЙ ЛИ КОМПАНИИ НУЖНА СТРАТЕГИЯ НОВОЙ ЭКОНОМИКИ?
Нравится вам std iuih hei、новая экономика ирншла】 чтобы остаться. Но что именно люди понимают под угон распрострапешюй фразой? Под новой эконо- MHKoii мы понимаем отрасли, которые стимулируют развитие или принимают акппшос участие в элекгрониой коммерцип м Интернете, разрабатывают и продают компьютерное аппаратное и программной обеспечение, развивают или сбес- печнвают .-гюбую из растущего множества телекоммуникационных услуг. Оче- вщные игроки nonoif экономики — это сетевые розничные торговцы, такие как Amazon.com, web-порталы, такие как Yahoo! ц Атепса Online, компании, которые производят большую часть аппаратных средств, па базе которых функционирует Нигернег,【акне как Cisco u ЗСат, фирмы по разработке к продаже программного обеспечения, такие как Netscape * Microsoft, и телекоммуиш<ати4оиные компании, тики? как AT&T, EchoStar н Qme*, чьи сети связи делают возможной передачу голоса linn нн()юрмэцш1 по различным видам проводных, беспроводных и сиут- пиковых ачен. Кроме того, многие бывшие кемнанин старой экономики стало- вя(€*я все сильнее связанными с технологиями поной экономики. Трад нщюнные розшгшые горгоБцы, нанрнмср Gap н Wal-Mart, большие и маленькие производственные компании с вековой историей, чьи системы электронного обмена данными являются очень важными для их системы материально-технического обес- иечення н сбыта, н предприятия сферы услуг, например Kinko's, гак или иначе снязаны с ново)! экономикой. В нашп дни каждая компания задается вопросом: * Нужна ли нам Интернет-стратегия (нчн другая стратегия, основанная на новой экопом пке)?»
Стратегический аспект
«Нужна лн нам Интернет-стратегия (пли другая етраге! ия, основанная на новой аконешмке)?»
Растущие темпы распросгранении Интернеrat беспроиодной телефонной свя- .“I ii лру【мк ихнологии новой экономики как в потребительском, так и в коммерческом сскгорах делают этот вопрос насущном. По прогнозам Gartner Group, к 2004 г. 75% американских семей будут иметь доступ в Инте нет, из них 29%
семей будут иметь возможность доступа к широкополосным сетям. G町mu” Qartnet Group, широконолосные или высокоскоростные соединения, которые 冰「 звояягот передавать информацию гораздо быстрее, чем это мегу г делать cugg 耻hl 56К-модемыг будут обеспечивать трн четверти стоимостного объема ъ>-
н усчуг (равного $10 тыс), которые» по словам Gartner Group, в 2ОП6 г б\'дет в среднем покупать каждая американская семья в режиме оилаип Н” н«» вая экономика — это нс только американский феномен. В 2000 г ириблнцп» “ - но 400 млн лгодей “о всему миру имели доступ в Интернет, причем к、шс с в i еть пз нмх проживала в Соединенных Штатах (рис. 12.1). Х1обильныг rv ivjM,- бо；1bзе распространенные в Европе, чем в Соединенных Шгатах, в мм 门… 加]странах вскоре превысят 100%-ный уровень проникновения. Новые тех»и • < »- niH приведут к гому.чго многие из этих телефонов смогут принимать ремах?h>i сообщевня и обеспечат мобильный доступ в Сеть. Добавление к aioii с<»«ж\пп ‘ ггп техЧологии GPS (глобальной спутниковой системы определения местпри- положешш) делает этн возможное!и еше более захватывающими. "**"”“ ；»卜 [авнн будут знать, кто мы и где мы находимся^
По данммм Jupiter Research, расходы онлайновых пользователей в 19991 :炉- высичп$1 млрд по крайней мере в четырех товарных категориях, тшчпх как и”、 душные перевозки, отели, персональные компьютеры и книги. По оценкамJ^p/^ Zse“", совокупные расходы вырастут с $173 млрд в 1999 г. дг> Sb63 \nr.i ь 2003 г Подобный рост наблюдается гаюке в электронной торговле мса.т. комн 1- Ш1ЯМИ.Вто время как в 1999 г. на электронную коммерцию между бизнесч. чop i. тамч (business-to-business) приходилось, согласно AMR Research 加 и- S"5 ini (не считая сделки, совершавшиеся с использованием споем *ектр”н- К；ГО обмена данными)» или всего 1,4% всех коммерческих。呻ацнику、印中 ожидается, что эта цифра достигнет $5,7 трлн.
Около 375 млн человек по всему миру имеют доступ в Интернет, более трети из них проживают в Соединенных Штатах
В млн человек
Соединенные Штаты ] 二—— — "'…”
Япония [Япония []26,9]26,9
Япония [
Япония [
]26,9
]26,9
Германия [Германия []19,1]19,1
Германия [
Германия [
]19,1
]19,1
Великобритания [Великобритания []17.9]17.9
Великобритания [
Великобритания [
]17.9
]17.9
Китай I' 一 ' |15.8
Канада | 一 115.2
Южная Корея I 114,8
Какие же выводы из этих тенденций должны сделать компании? Несмотря на колебания опенок фондовых рынков в отиошеним компаний! новой экономики, трудности, с которыми сталкиваются многие компаини» заннмакмциеся операциями business-to-btisiness пли операциями между бпэнес-субъектамн и конечными потребнгел ям и (business-to-cimsuiner) прп разработке 6i гзнес -моделей, которые действительно приносят прибыль, а также так маэыпасмый имфровом разрыв согласно ко торому некоторые сегменты населения очень п похо представлены 8 Интернет-co обществе, долгосроч ные перс иски ивы ведения бизнеса в повой ；нсо- номи ке гем нс менее безграничны «Роман» американцев с преущрпни мате лям и и огромное нредложекне венчурного капитала (несмотря на спад отрасли в 2000 и 2001 г г) в сочетании с растущим рыночным принятием Интернета н неогьсмлемы- мн преимуществам", которые несет Интернет и дрхтие технологии новом экономи* кп, говорят о том. что практически каждой американской компании необходимо кзу*«пъ> как на нее повлияют эти новые технологии и как ома сможет использовать их преимущества (рис 12.2). Быстрые темпы принятия Интернета за пределами Соеди1ге1шых Штатов означают, что тоже самое можно сказать о большинстве других развитых и разниваннцнхся стран
В б^гыппнстве компаний, имеющих значптельиые размеры или масштабы де* ятельности, результатом гакого анализа должна стать разработка собственной стратепш новой экономики. Тот факт, что конкуренты непременно будут разрабатывать н использовать стратегии, является дополнителиным аргументом б пользу какого шага. Ио компании не должны хчхывать, поскольку все не так плохо. «В конце концов» электронные потребители и эле к гронные компании не так уж отличаются от традиционных покупателей н продавцов. Покупатели, в обшем и целом, — прагматики, являются ли они индивидами, которые ищут новую рубашку, или крупной автомобилестроительной компанией, которая ищет нового пос гавцщка стали. Если электронный путь легче» быстрее н дешевле, он должен победить?*. Перспектива более легкого, быстрого и дешевого пути — это именно то, о мем лума』Алессандро Мпна, когда приобретал(|л!рму Camera World. Сегод- 11ЯШ1{ис стулентм. получив хорошее образование в бизнес-школах» смогут привнести подобные взгляды ——так же, как и знания в области новой экономики — в компаншт, в которые они усгроятся на работу.
УГРОЗЫ ИЛИ ВОЗМОЖНОСТИ? ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ, ПРИСУЩИЕ НОВОЙ ЭКОНОМИКЕ, С КОТОРЫМИ СТАЛКИВАЮТСЯ КОМПАНИИ
Какие пренмущсства предоставляют продавцам и нх пок^чиггелям технологии новой экономики? Многие техиолопш новой экономики характеризуют семь тю* тешшальпо прквл екательнык элементов: синдицирование иифорхсации, рост доходе в по мере роста, масип абов распространения сетевых продуктов, эффективно персенализпровать и клиентнризировать рыночные предложения, во8можност11 исключить из системы распределения посредников, глобальный охват, круплосу- точный доступ и возможность мгновенной доставки.
Лохупетели тратят большие суммы Онлайновые рознимые продажи, по прогнозам, будут расти...Лохупетели тратят большие суммы Онлайновые рознимые продажи, по прогнозам, будут расти...1996 97 9В 99 00 01 02 03 04 05 061996 97 9В 99 00 01 02 03 04 05 06Рис. 12.2. Превращение посетителей сайтов онлайнэпых розничных продаж в покупателей Источник- Michael Totty. <Making tbe Salo, WallSoeetJowTial, September 24, 2001.Рис. 12.2. Превращение посетителей сайтов онлайнэпых розничных продаж в покупателей Источник- Michael Totty. <Making tbe Salo, WallSoeetJowTial, September 24, 2001.
Лохупетели тратят большие суммы Онлайновые рознимые продажи, по прогнозам, будут расти...
Лохупетели тратят большие суммы Онлайновые рознимые продажи, по прогнозам, будут расти...
1996 97 9В 99 00 01 02 03 04 05 06
1996 97 9В 99 00 01 02 03 04 05 06
Рис. 12.2. Превращение посетителей сайтов онлайнэпых розничных продаж в покупателей Источник- Michael Totty. <Making tbe Salo, WallSoeetJowTial, September 24, 2001.
Рис. 12.2. Превращение посетителей сайтов онлайнэпых розничных продаж в покупателей Источник- Michael Totty. <Making tbe Salo, WallSoeetJowTial, September 24, 2001.
Как оменмваегся успех компаний
Доля совершивших покупку в общем число посеи-телей сайтов некоторых изеесгн^гх электронных розничных таргоацев
Ийеап.сот 1…・f 0.1%
iandbef!o.cwn〕…二 -19二
jcpennej；com i 一…二..丁二 I B,9%
v/crciassocrei.cam i —-…，[「"~ 一'1 B,2%
jcroivcom I' 一 一 “' ~'16.8%
oWnavxcom I^S-Я^
eddieba^ccam I ? :~15.7%
gadcom |一 .」5,5%
bwxsbrothers.cotT>「二'")&g%
blueffy.com f .「.二 13,2K
nsMord.com 口。？％
…Ha покупателем, которые тратят большие суммы денег, очень мало .“Процент посетителей, которые в действительности что-нибудь покупают, в болынинстне товарных категорий зстаетсн незначительным
Синдицирование информации
Синдицирование означает продажу одного итого же товара — обычно ииформаци- онного лроду^а — многим покупателям, которые затем комбинируют « о с ннфор- мэцнеИ издругах источников и распростраияютего- Мпр развлечений и издатель-
скн註 мп? давно используют синдицирование, создавая комиксы, газетные колонки и телевизионные шоу, которые одновременно ноявлякл'ся во многих местах. 5毋 С1игд1пшро|заш1я сегояняишпе средства массово» ии^юрмаиин в привычном для нас виде не су1；!ествова.'1И бы. Несмотря па то что Интернет-продаш(ы редко ис* пользуют слово синдицирование, чтобы описать то что они делают, этот процесс ле* жпт о основе многих бнзпес-моделей электронной коммерции. Компания Inktomi, создатель с11 идиm 1 ропаиного содержимого! предоставляет свою технологию лоне* ка миопш сайтам поисковых систем, дспс гну ютим иод определенными торговыми марками. Фирма Screatnit^ l^fedia. синдикатор, собирает статьи в г)лектронном виде и доставляет соответствующие порции этого содержимого более чем 500 caii- там, каждый из которых привлекает разную целевую аудиторию. Компания f * Trade, дистрибьютор еннднцированно!! информации, об ьединяеэ' из многих цс- wiHHKoii^iaHHbie, важные для ее пос гоя иных кл иептов- в кладчиков» п предоставляет пх в удобной для них форме. Camemworld.com также выполняет все эти фуик* цпц иоспндшшривапию, только другими способами.
11очему с 11пднци ропашге так важно? Во-первых, из-за того, что оно имеет дело с it>иформационными продуктами (цифровой текст, музыка, фотографии, программы п т. л.), а не с материальными товарами, компания может продавать один к те же шкрормашюпные товары нлнуслугн почти бесконечному числу покупа* телс11 с небольшими приростными издержками. Переменные издержки близки к нулю. Процзиодптоли материальных товаров и большинства услуг (например, конфет или стрижек) должны тратить дополнительные средства па сахар и нюко- 」ад илн труд для каждой дополнительно проданной конфеты или сделанно!! стрнжкп. Чего нельзя сказать о производителях информационных продуктоВ| где отсылка цифровс!! кошш фотографии или статьи из Интернета еще одному получателю. но сугн. является бесплатной. Во-вторых, процесс синдицирования может быть автоматизирован и представлен в цифровой форме, что позволяет гораздо быстрее создавать, расширять и гибко адаптировать спидццированпыс сети, чем эго было бы возможно в физическом ммре.
Си1Ш1пшрова1ше через Интернет — и вскоре, возможно, через мобильные теле' 4kjiu»i или другие моб!ыыгые устройства — открывает беспредельные возможности для продавцов. Дефищгг сменяется изобилием. Информацию можно копировать бесконечное число раз п комбшшровэть и рекомбмиировать бесчисленным количествам сиособои. Она может рассылапля куда угодно, причем вся одновременно» п явля стся достхчпютг все время. Тем не менее использование этого 11отепш!ала требует hobdio мыпыепия. Комиашш должны определить п занять наиболее важные iiiiuin в спндпиированных сетах, которые макепмизир^чот количество п прочность снязей с другими компаниями и покупателями, хотя изменение рыночных условий означает! что эти соедппеш!» неизбежно должны изменяться, по мере того как раз- ппвается рынок. Bloomhe^, поставщик ciшдпцироваиной информации фондовым трейлерам н аиалнтикам»является npiiMcpohf компании, которая хорошо себя пози- itiioH]i|»B[via; многие из ее клпенгов сейчас считают свои терминалы Bbombeignpo- ст° пезшецпмьпн). 7 аким образом, почти каждая компания может считать себя ча- стыо ^х>лыпиг(\ взаимосвязанного мира и искать пути, чтобы взять на себя роли создателя, синдикатора inn дистрибьютора в подходящей си11дшшровз!шой сеги.
Увеличение доходов по мере роста масштаба распространения сетевых продуктов
Любой студент экономического факультета знает, что рост предложения товара ведет к более низким издержкам па единицу продукции и, следовательно, к более даим цепам. Но это было до факсов, операционных систем и других продуктов» используемых п сетях, где, например, второй факс делает первый более нениым, и т.Д. Эта характерис гика информационных сетей - продукт становится более ценным, кос«а '«пело его пользователей возрастает - часто называют положительным сетевым аффектом, ил» внешним эффектом сети, В сочетании с еннднипровашь ем информационных продуктов ^характеристика привела к бредовой на первмП взгляд стратегии распространять Интернет-продукт бесплатно, что часто является стратегией продавцов повой экономики! Компания Hotmail, чье программное обес* печение электронной почты пользователям ничего не стоит, создает ценность для рекламодателей и других участммков крупной сети, которую она создала.
Компании, которые мс)1ут определить и использовать возможности, позволяющие нм извлечь выгоду мз возрастающ|ix доходов от масштаба» яоляюишхея результатом положите л ы i ы х сетевых аффектов, иногда могут расти очень быстро при относительно скромных капиталовложениях. Если Сатегак ^М,сот преуспеет в создании сообщества фотолюбителей, которые буд^т делиться друг с другом своими мыслями ——в «комнатах для разговоров» или с помощью других форматов ——посредством web-сайта Camera Worldt то возрастающие доходы этого растущего сообщества принесут пользу Camera Worid. так же как и ее покупателям.
Возможность эффективно персонализировать и кастомизировать рыночные предложения
Amazon.com отслеживает книги, которые я покупаю, и, нснользуя технологию, известную как объединешгая фильтрация, может сравнивать мои покупки с покупками других и гем самым рекомендовать мне книга, которые, ио кх мнению, мне бы понравились, адаптировамные к моим вкусам п читательским npiiвычкам впоннмаиии компании. Если она делает это хорошо, мои покупки увеличиваются н я становлюсь довольным покупателелг, потому что Amazon.com полюгает мне находи гь книги, которые я хочу прочитать. Несмотря на то что технология объединенной фильтрации несовершенна (книга, которую я купил для своей дочки, коща она на семестр >гезжала в Эквадор, не делает меня iioigiohhiikom латиноаме- рпканскон культуры!)* потенциал этой н других технологий новой экономики сулкт создание точно определенных целевых рынашкх сегментов — в конечном счете рыночных сегментов, состоящих из одного.
Объеднпсниая фильтрация является всего л)ииъ одним способом псрсонгл)ь зацнн рыноч н о го прсдложе! 11 гя для каждого покупателя. Когда формальнее нранн- лаприияшя решения i гсяребитслями могут быть определены на основе их прошлого поведения, можно осуществлять основанную на выявленных закономерностях пер- сопализацию (чапример. |)азл11чного рода напоминания покупателям, специальные предложения по случаю приближающегося дня рождения» предложения дополнительных продуктов исходя из прошлых покупок). Тем це менее позволяюшие делать прогнозы выявляемые закопомсриостн могут требовать от покупателе員 раз- niаше11ня шк^ормацi11i, которую они не готовы раскрыть или па предоставление которой они не хотят тратить время.
Методы кастомизации, которыми управляет потребитель, а не рынок (как в случае метод€)в керсопалпзаиии). позволяют потребителям спсипфмцировать свойства того, что им предлагается. Например, несколько фирм, торгующих кан- цел51рскими принадлежностями, сейчас предлагают корпоративпьтм клиентам возможность создавать igictomii3Hроманные каталоги офисных пpiiпадлежкостей. прпспособлеггпыс к потребностям их компании. Такие каталоги упрощают процедуру подачи заказов, зко】1 о мят время п деньги отдела закупок и помогают контролировать расходы, предлагая многочисленным сотрудникам фирмы только то, что отдел закупок заранее одобрил. Подобным образом(})ирма CDNow предлагает потребителям возможность заказывать кастомизирован11ые комлакт-диски, состоящие только нз тех несен, которые выбирает покупатель. Иа сегодняшних вн・ сококонкурентных рынках персонализация н кастомизация могут помочь создать лояльность пок5гпателей и снизить вероятность переключения покупателей на других поставщиков.
Исключение посредников м реструктуризация каналов распределения
Многие товары н услуги продаются через каналы распределен ия, использующие посредников. Интернет дает продавцам возможность напрямую связываться с покупателям”, без дополнительных расходов пли усложнения каналов распределения. -явление, известное как исключение посредников. Автор бестселлеров Стпвеп Книг проланал свой последний роман иод папвапием «Растение» через Сеть по частям. Кинг получил выгоду от того, что он не должен был делить доходы с издателями н другими посреди и каь(и системы распределения, а поклонники Книга извлекли пользу из того, что платилп за каждую часть книги только S1-2 и мгновенно получали ее в любое время практически в любую точку мира. Более 150 тыс. читателей оплатили получение первой главы книги до даты ее опубли кован мяв июле 2000 гмхотя интерес к последующим главам снизился, Rando?n House Inc. объявил о своих планах предлагать электронные версии 100 классических произведений в своей литературной библиотеке, таких как «Ulysses» Джеймса Джойса, всего за $4,95 в режиме онлайн. Тем гю менее вместо того, чтобы продавать напрямую. Random House будет распространять их через специальные сайты, такие как Shakespeare.com, а также через некоторые признанные онлайновые книжные магазины. Таким образом, вместо того чтобы исключать посредников из своего капала аспространения книг, Random
House просто реструктурирует его, чтобы иснользоиать преимущество возрастающего охвата Всемирной паутнньг
Тем не менее решение об исключении посреди и ков шш реструктурировании канала нс должно приниматься необдуманно. Levi Strauss, производитель джинсов, пызвала негодование своих розничных партнеров, предлагая потребителям сшитне ва заказ джинсы напрямую через Сеть. В конце концов компания отказалась от этого нредложеиия, отчасти из-за волны протеста, которую она вызва//а у своих постоянных членов канала розничных промах. Подобные проблемы воз- тпелп п в туристическом бизнесе, кода авпакемкашв! п друше фирлгы отказались от посредничества туристических агентств, продавая авиабилеты п другие турнстичес1сне услуги непосредственно гютреб1ггелям через Сеть. Кто-то должен выполнять функции, обычно возлагаемые на членов канала, — прием заказов, доставку продуктов, взимание платы и г. д.» — поэтому те, кто обдумывает исключение посредников из своих каналов и прямую продажу, лоляшы определить, как они будут реа^тзовывать эти функции, и оценить, является ли этот ваг более эффективным и действенным, чем пснользованне посредников.
ГЛобальнь<й охват, круглосуточный доступ и мгновенная доставка
В случае Интернета н других технологий повой экономики, как правило, отсутствуют дополшпельные расходы, которые влечет за собой без преувеличения глобаль- ный охват рынка и предложение информационных цпфрозых товаров или услуг везде, где может быть обеспечен доступ к Сети, Они доступны 24 часа в сутки, 7 дней в неделю. 52 педели в году, ив некоторых случаях обеспечивается мгновен- ная доставка. В нашем мире, испытывающем все большую нехватку времени, доступность товаров 11 услуги, подобные этим, могут иметь большое значение для по кунатслеп. Например, онлайновый магазин Camera World открыт исегда. Easy^Jet, быстро растущая европейская авнакомпання, предлагающая низкие тарифы, про- дает большую часть билетов на своем собственном wcb-сайте. причем многие из них — международным путешествепвикалг, которые резервируют рейсы издалека, даже с других континентов. Подтве1)ждения о наличии рейсов п свободных мест приходят мгновенно. Поставщики программного обеспечения, чьи продуеты можно купить н тут же скачать из Сети, также являются примером оперативности доставки. По мере развития мобильной те〃€申<ишо員 евхзн и технологий GPS подобные преимущества будут доступны покупателям и продавцам, в реализации продуктов кзормх могут помочь мобильные средства. А как насчет бесплатного салата к пицце только сегодня, в ресторане сразу за углом?
Что представляют собой эти атрибуты новой экономики: возможности или угрозы?
Большинство компаний мог>т принять решение воспользоваться одним или несколькими преймуществами, предлагаемыми технологиями новой экономшаг» включая те, что мы кратко обрисовали выше. В известной степени эти технологии создают возможности, доступные продавцам, которые их используют. Тем не менее, но-разному ояенивасмые, они поднимают слож!Iые этические воиро-
总齐
_^&J^%*L «*сскмиг^« L»*、二 3 区
Ограничит ли электронная коммерция свободу?
Киберпространство развивается ко пути, который может предсгавлять угрозу неприкосновенности личной жизни и другим KOHci нтуционным правам. Как следстаие возникли горячие дебаты относительно гого, должно ли правитель- сгво имошипаться в работу Ингер пета, чтобы защити гь эти права, или продавци и потребители сами способны справнтьсл с этой задчей По мнению некоторых, Интернет — эти огромная неуправляемая копировальная машина, выбрасывающая пеогранименное количество бесплатных копий н»те/и\ектуа\ыюй собственности, законно принадлежащей ее создателям Более того! они говорят, что киберпросгранство, засоренное «редрсудительным материалом, который слишком легко доступен для де<'ей, развращает семьи и школы Другие возражают, что быстрый прогресс техыолоши тинфровапия обеспечит более надежную защиту владельцам авторских прав и семьям по сравнению с той, что была доступна со времени изобретения Гутенбергом печатной машины Каким бы пи был результат 31Mx дебатов, ие может быть сомнений, что Интернет является необычайным бла!ом д.\я свободы САова — хорошо это или плохо. — поскольку каждый( имеющий доступ в Интернет, волен распространять свои идеи, прежде чем регулирующие органы или другие наблюдаччгли узнают об этом
Был предложен ряд возможных решений этих проблем. Одно заключается в том, чтобы использовать фильтры, так чтобы пользователи Ин гориста могли блокировсть рем в или другие материалы, которые им не нравятся Но если такую фильтрацию выполюпъ на вышестоящем уровне — с помощ!»!о порталов и других средств — ома может стать мощной формой цензуры Другое решение касается все большего изобилия информации о поведении потребителей. Оптимисты интересуются, будут ли фирмы конкурировать за покупателей, используя такую ипформацикз, чтобы лучше обслуживать покупателей, в то же время признавая их право на личную жизнь, возможно, путем обращения к уважаемой третьей стороне, которая могла бы поручиться за их деятельность. Это авторигарная власть? Или это обслуживание покупателей? Кто будет решать —правительство ；1лн рынок?
Источник Carl SIxipiro, «WiH E-Ccmmercc Erode Liberty*», Han)aidBusmess Review May-June 2000. pp 189-196.
сы (см. нрезкп 12 1 и 12.2) и, кроме того, представляют собой серьезные потенциальные угрозы.
Во-первых, тот 力акт, что переменные издержки епмдицнрванных товаров близки к нулю» кажется весьма удачным, пока не поймешь, что для большинства товаров иена в долгосрочном плане обычно недалека от переменных издержек. Если переменные издержки равнм нулю, ^таадт ли и цены почти до нулевого jrpon- ня? Если это так, то такой исход стал бы катастрофой для производителей пнфор- мапнонных продуктов. Однажды несколько компаний решили, что предоставление списков телефонных номеров на CD-ROM может быть выгодным бизнесом В конце концов, щэонзводство CD-ROM стоит меньше доллара, когда содержание
готово, а спнскн телефонных номеров уже скомпилированы телефонными компа- Ниями. К сожалению згнх продавцоп (ио к счастью для потребителей), на рынок устремились многочисленные конкуренты, к, поскольку нх проекты были не- диффе^хпннровапными. вскоре они бнлн вынуждены KOHKypFtpoBaTb исключительно по цене. Цепы рс：и«)упали Тел«}юпиыс кнпш на компак г-д исках, понгшалу, в 1986 г., оцененные и $10 тыс за копию, вскоре ггродавались в магазинах, торгующих программным обеспечением по сниженным пенам, всего за несколько долларов.
Про;(ажа \гузыкп через Иптерпе г также казалась музыкальным студиям и даже артистам хорошей imeefi Вообразите, что вы цол}«1аете от $12 до $15 за музыкальный компакт-диск, причем ипкакпе розничные торговцы нлк дистрибьюторы не снижают ваш доход и не нужно оплачивать расходы на)гзысканнуюупаковку1 Исключение посредников звуинт привлекательно для музык<1лыгой студни, но прз- сгавляст угрозу /ия розничного торговца муз|4ка;гькой продукцией, даже расположенного в Сети, как иапрнмср. CD№汕 Но Napsten Gnutella и другие комманнн разрабатывают способы, позволяющие покупателям прослуализэть и скачивать музыку — и другие ющы файлов - бесплатно. Музыкальные студни и артисты, конечно, совсем не были заинтересованы в бесплатной доставке cuoeit музыки потребителям, <х:>гН1ес1влясмой Napster, опасаясь, что такая доставка лишит покупателей потребное ги покупать компакт-диски. Последовали судебные разбирэтель- ства, и Napster обязали убрать с сайта материал, защищенный авторским правом. Хотя в то время, когда пишугад эти строки, еще не ясно, как будет развиваться рас- upocTpaneinie музыки через Интернет, тот фак г, что переменные издержки скачн- вання музыки на компакт-диски сейчас, в сущности, равны нулю, вероятно, будет иметь отромное влияние на ценообразование записанной музыки в до;ггосрочном периоде, несмотря на (.ущесгвующне законы об авторском праве, направленные на защиту иителле1ауалытон собствсипосггп музыкантов и позтов-песении ков.
Еще одна угроза для техисмюгпп новой экономик» состоит в том, что существует очень мал。барьеров на входе и большинство И1ггерпет-стратегий легко копируется, Миогочнеленные розничные книготорговцы бросают вызов Amazon.com, Около нолдюжины электронных розшпшых торговцев буквально наводнили on- лайковый рмнок товаров для жнвотых, впрочем, их число бысгро сократилось. Если компания не может запатентовать свой метод ведения дел н Сети» как сделала Amazon в отаошенш1 пюей системы подачи заказов t-Click® нли Priceline.com — по отношению к методу онлайновой продажи авиабилетов по сниженным цепам, то ее конкурентное преимущество в онлайновом пространстве, по всей вероятности, не будетустоичивым. Даже в случ?^ Amazon и Pnceline долговременный успех отнюдь ие гарантирован.
Другие угрозЕй, связанные с вопросамн неприкосновенноеги личной жизни и безопасности, если оставить их без внимания, могут, скорее, отпугнуть покунате- лей, чем привлечь их. Во врезке 12.3 мы обсуждаем влияние глобального охвата Интернета на неприкосновенность личной жизни. В конце концов, к электронным продавцам во всем мире можно применить наиболее ограничительные нормы юрисдикции относительно непрпкоснове!ihocth лтгшой жизни. Как видно из врезки 12.3, законы о нстфикосиопенностп личчой жизни в Европе по сравнению с Соединенными Штатами значительно более строгие.
Правительство возбуждает судебные иски против аферистов
в Интернете
«Удивительпые» вещи, которые не делают того, что обещал их продавец. Воровство с использованием кредитных карточек. Пирамидальные схемы, фальшивые туры по сниженным ценам. Все эти старые грюки находят новую жизнь в Интернете, изменяя способы борьбы с ними правоохранительных органон и организаций по защите прав потребителей. В 2000 г. Федеральная торговая комиссия США и другие правительственные органы Соединенных Штатов возбудили более 250 судебных исков против онлайновых аферистов. Чтобы эффективно бороться с глобальным масштабом афер, которые возможны в Интернете, Федеральная торговая комиссия работает над созданием международной сети органов защиты прав потребителей, которая в настоящее время включает более 240 организаций по всему миру. Но различие законов в разных инстанциях затрудняет такие усилия. То, ито считается законным в одном месте, может быть незаконным в другом. А является ли оно зтн^ннм? Кто должен это решать? Джоди Бернсгсйи, руководитель группы по защиге прав потребителей Федеральной торговой комиссии, непоколебима в своих убел^депиях. «Мы хотим, чтобы онлайновые аферисты знали, что защита потребителей охватывает весь мир. как физический, так и кибернетический»,— говорит Бернстейн.
Источник: отрвмик из Steve Raabe, «FTC Crackdown DciaiIs Internet Scams, Vows Crackdown on' Doc-Cons^. Denver Post, November 1,2000, p. Cl Перепечатано с разрешения.
Что касается вопросов безопасное nt, то покупатели также весьма настороженно относятся к предоставлению слишком подробной информации онлайновым продавцам, даже если такая информация может помочь продавцу адаптировать свои предложения для блага покупателя. Многих пользователей ио-нрежнему беспокоит потенциальное злоупотребление номерами кредитных карточек н другой персональной ни формацией. Использование так называемых cookies, электронных маркеров, которые позволяют web-сайтам отслеживать компьютер посетителя, время и последовательность и ерем ощеним пользователя по Сети, обеспечивает изобилие лаииых. о иоведенпи потребителей, которые продавцы надеются использовать, чтобы персонализировать свои предложения для покупателей. Но многие ли покупатели хотят» чтобы электронный Шерлок Xgimc отслеживал поток их «кликов»-7 Захочет ли кандидат на государстве!г ную должность, чтобы пресса изучила и обнародовала информацию о характере его онлайновых покупок?
В конечном счете лучшие способы борьбы продавца с этими недосгаткамн, вероятно, примут одну из двух форм. Первый способ — через систему патентова-
1 Клик — авглоязычпый термин, пспоЛ1>зусмы11 в компьютерной литературе и означаю* nndi щелчок мышью по ппредслснкой области па экране монитора. — Примеч. рус. ред
ГЛ竺a 12. Маркегн/гозме стратегии。八月 нод。旧 экономик* 397
пня и защиты авторского права, хотя, как показывает пример с tapster, такая защита может быть не^фективно!!, поскольку разрабатыьаются новые техиолс- пш. которые делают защиту ишеллстауалъной собы вен нести тгроблематлчиий. Второй способ — посредством того, что Карл Шапиро {CarlShaping л Хэл Нарнаа (Hal Varian) налЕ>1ваю( сезааннем версий. К. Шапиро 11 X. Вариан утверждают, что даже л отношении нп(|№рма1шопшкх продукгои. переменные издержки создания которых близки к нулю, кешксть информации для разных типов иок>?пате- ■леП. вероягко, бл^сет сильно различаться. Продавцы, об^адиющие достаточной лроничателыюстью, чтобы определить, какие харакгернстшсм будут ценны для одних покупателей, по нс имеют большого значения для других, могу г »о-разио- му «у*1акопывать» информацию и обслужиинь рыночные сегменты с ненулевой прибылью. Создание версий может осуществлягься по многим покэзателшм: время (какие пользователи ценят возможл^ть получения информашш раньше всех?); уяобстр» (можем ли мы ограничить место кдн степень доступа для меко- торых польэивателек?); полнота (]саким пользователям нужнм детади： каким нужно лишь общее представление?); нозмоясность обработки (какие пользователи хотя! копировать, обрабатывать, храшт> или распечатывать информацию?); общность интересов (какие иопьаинателн хотят обсуждать информацию с другими?); Поддержка (кому она нужна н кто будет платить за нее?). Другие крнтернн, па которых мозкет базироваться создание версий, включают защиту от надоедливых сообщений, скорость, пользовательские инт(!1к1)ейсы, разрешение изображения (дл« В1!зуа-1ь»ых изображекий, таких как фотографии tobujiob) и то. что пока еще невозможно себе представить. Адаптируя одну и гу же ключевую мн@>срма- цию к разнообразным потребностям покупателей, необычная экономика мм- формации может работать в интересах продавца, в то же время сбеснсчивия пре- восходиую цешюсть для покупателя. Для того чтобы предоставить продавцам н1>зможнссть наилучшпм образом использовать преимущества технологий новом зкиномпкк 11 уменьшить лк недостатки, требуются навыки рыночной сегментации и выбора целевого рынка, дн^хреренциашш л позиционирования — навн- кк. которые обсулсплись намн |X»iee.
Стратегический аспект
Ддя того чтобы предоставил» п)>одащ；ам аоэможность наилучптим образом использовать преимущества технологий ноиой экономики я уменьшить их недостатки, требуютси Hcinuiuf рыночнойееп^игации и набора целевси-о ринка： диффереаци- ацм» и позиционирования— навыки, которые обсуждались нами ранее.
Преимущество первопроходца： факт или вымысел?
Во нремена «золотой ннкорадкн* Интернета, в конце i99()-x гг., считалось, что купоном к успеху в Интернете является преимущество первопроходца. Первая фирма, которая установит значительное присутствие в каждой рыночной ннше* станет фирмой, которая добьется успеха. Так, Amazon одержит победу в книжном сееторе, е»ау добьсгся успеха в секторе аукцжшоп.八皿曲‘亡風 выиграет в автомобильном секторе и т. д. Болес позднкм последователям уже не стой г беспокоить-
Влияние глобального охвата Интернета на конфиденциальность информации
Стефано Родата является главным в Италии ном^цейским. в чьем ведении находятся вопросы иеирикосновемйости .адчной жизни Его работа 口 качестве президента Итальянского комитета ио защите конфиденциальпых данных состои г в гом, чтобы обеспечивать соблюдение строгих итсльяпских законов о неприкосновенности личной жизни. «Люди имеют право на то, чтобы их оставили в покое% — говорит Родата. С трудом достигнрое недавнее «перемирие» между европейскими властями н Соодинеиными Штатами, так называемое соглате- ние о безопасной гавани, представляет набор руководящих принципов, касающихся неприкосновенности личной жизни, которым должны следовапъ американские фмрмы. взутцие онлайновый бизнес в Европе, чтобы избежать судебного процесса, когда европейцы заполняют регистрационные формы 11ли делают покупки на американских веб-сайтах. Экспорт персо!!альных данных таким способом в страны, которые не удовлетворяют стандартам конфиденциальности информации Европейского сообщестэа, в Епропе является прогивозаконным. Проект соглашеми^! вместе с другой информацией можно найт по адресу: hllp://europa. eu.in t/comm/i nternal^market/en/medja/da taprot/index.htm.
В Соединенных Штатах вопрос коифиденциальности информации в Интернете решается в основном рыночными силами, посредством чего потребители, как ожидается, будут избегать сайтов, где решение вопроса конфиденциальности информации им не по вкусу. Когда фирмы пытаются использовать преимущество глоба»\ьного охвата, предоставляемого Интернетом, будут ли они вступать в противоречие с законами о неприкосновенности лртчной жизни в странах, чьих потребителей они обслуживают? В каких инстанциях будут выслушиваться и рассматриваться жалобы? Закончится ли все это тем, что тон будут задавать ст раны с наиболее ограничительными нормами? Все эти вопросы неприкосновенности личной жизни далеки от своего решения.
Источник: Thomas Е* Weber, «Europe and U.S, Reach Truce on Net Privacy, But What Coi псъ Next? », Wall StreetJounial, June 19,2000, p. Bl. Copyright 2000 by Dow Jones & Co. 1 лс. Воспроизведено с разрещепия Dow J ones & Co. Inc. через Copyright Clearance Center.
ся Как мы вкщслн н начале главы, этого мнения придерживался п Алессандро Мина из Camera World. Но реально ли :ipeимущество первопроходца?
Как мы внделк в гл. 9,проникновение на ръшок раньше других действительно дает некоторые потентюьные преимущества, по не все первопроходцы способны носпользоваться этими прспм^'ществамп. Так, многих стечением времени обгоняют более поздние участники рмнк& Одна вещь, которую должен делать нет ватор, чтобы удержать свою позицию раннего лидерства, — это продолжать нововведения» чтобы сохранить преимущество дифференциацнн над многими имитаторами, которые, по всей biuuiмост, опоздают на «вечеринку», но будут жаждать принять в ircic участие.
Джим Колли!п (/ш Coll沁),один из авторов бестселлеров «От хорошего к великому» («Good to Great») и «Построено на совесть: успешные привычки комшший- прошшкев» («Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies»)» более резко высказыв«1ется в отношении предполагаемого правила о том, что нет ничего важнее, чем первым достичь большего охвата рынка «Это неверно, — говорит он.— Лучшие побеждают псрвых«>. Как указывает Д. Коллпнз» VisiCalc была первой основной электронной таблицей для персоиалыых компьютеров. Где сегодня VhdCalc? Она проиграла 611TBy Lotus 1-2-3, которая, в свою очередь, нрошрала се Excel. А как насчет гювскмесгно распространенного Palm Pilot? Он пришел на рынок год спустя после первых лидеров 5/?а?р н Apple Newton. Разработчики Palm Pilot нашли лучший способсозлалпя персональных цифровых помощников — п прола* пн 6 ман экземпляров. Но его настоящее преимущество, возможно, не окончательно, поскольку ceiiMac «на пяткн» Palm Pilot наступают Handspring и Blackbird. #«?&『"〃 Online, еик1 одна «звезда» ново" экономики, завоевала свою лидирующую позпшпо тем, что была Ji^^uicfi, а не первой, В старой экономике компания Wal- Man не была поиатором в сфере розничных продаж со скидками, Nucor не была первой среди мпип-заводов по производству стали из лома. Scarbucks не была новатором в кагегормн кафе высшего класса. Однако псе они были победителями, в то время как прежние лидеры остались позади или исчезли. Ни один из этихучасгии- ков рынка не был кервым — просто они были лучшими.. Проннкновешге на рынок первым может помочь привлечь инвесторон и обогатить некоторых основателей фирм п предпримимателей, но едва ли оно является рецептом создания великой компании. В своей книге ^Цифровой дарвинизма («Digital Darwinisms) Эвап Шварц {Evan Schranz) определяет семь стратешй выживания в цифровой эконо- зшке. Быть первопроходцем не входит в пх число. К сиастыо】 после краха онлайновых компаний в начале 2000 г. инвесторы! кажется» начали это понимать.
Стратегический аспект
Проникновение на рынок первым может помочь призлечь инвесторов и обогатить некоторых основателей фирм и предпринимателей, но едва лй оно является рецептом создания великой компании.
РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ НОВОЙ ЭКОНОМИКИ:
СХЕМА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
Белыйпне гво компаний значительного размера или масштаба деятельности доп*- нибу^ут разрабатывать стратегии, чтобы использовать преимущество технологий новой шаиюмшен, но осуществить это на деле не так просто, как на словах. Для болынинства компшптй это абсолютно повое поле деятельности. В предыдущнх главах мы называли несколько современных программных приложений, способных помочь продавцам более эффе!стив|ю и действенно принимать маркетинговые решения и осуществлять маркетинговую деятельность. По мнению нскогорых наблюдателей, такие приложения относятся также н к сфере действия новой экономики. В этом)азделе мы нсслсдхчем области маркетинговой деятель!гости, в кото-
рых широкое распространение получили последние технологии повой экономики. Хотя мы отдаем себе отчет, что многие компании могут также использовать эги технолопш не только в сфере маркетинга, мы продолжаем фокусироваться на маркетинге, в отношении которого, как указывает Пптср Сили (Pecer Sealey), весьма трудно досгич ь \?вел«чеппя производигельностп. П. Сили утверждает, что эффек- тивпость марке*111(1га будет зависеть от более широкого иснользсвания информации. По его словам, это произойдет только тогда, когда компании будут полностью использовать вонможнектп Интернета. Таким образом, в этом разделе мы сфокусируемся патом, как можно плодотворно использовать Интернет — и для некоторых случаев мобильную телефонную связь — в маркетинговых целях.
Использование инструментов новой экономики в маркетинге
Б первой главе этой кппп: мы показали, что необходимо выполнить ряд действий, чтобы между продающей фирмой и потенциальным поопателсм произошла операция обмена, Сохраните фирмой этого покупателя с целью заключения будущих сделок требует дополнительных бшюв деятельности, таких как обеспечение эффективного и чуткого послепродажного обслуживания. С точки зрения покупателя, эти необходимые виды деятельности можно обобщить н представить в виде процесса потребительского опыта» состоящего из шести стадий. Эти стадии включают: передачу желаний и потребностей покупателя потенциальному продавцу, стадии осведомленности, покупки в доставки, получение любого необходимого обсл\окнваш1я шш [ю/щержкп товара после покупки, содействующего его использованию пли потреблению» п, наконец, иногда возврат или избавление от товара. (В табл. 12.1 мы определяем шесть стгуцrii с точки зрения продавца.) Сначала покупатели предоставляют информацию о своих потребностях продавцаь[> 'ibe понимание покупателя позволяет им создавать товары или услугн, иацелея- ные на удов л етиоренне потребностей покупателей. Эта стадия процесса требует, чтобы информация перемещалась от покупателя к продавцуг как показано в табл. 12,1. Несмотря на то что па стадии понимания может быть несколько этапов «назад-впереди по мере того, как разработчики ноиого продукта создают и развивают своп идеи, в конце концов они разрабатывают товар плп услугу, и после этого информация о новом продукте — продвижение товара и создание бренда — направлена к покупателям, чтобы информировать п поощрить их к покупке. Если покупателю нравится то, что ему предлагают, следует сделка, требующая, чтобы информация о пенах, сроках, доставке пт. д. переходила от одной стороны к другой в обоих направлениях. После заключения сделки осуществляется доставка товара п/ш услуги, при этом товар направляется к покупателю, а деньги или другого рода компенсация - к продавцу. Но миссия ГЕродавца на этом не закапчивается, поскольку па этапе использования гюкупателю может потребоваться определенное обслуживание или поддерз*жа, в этом случае поток дополнительной информации движется в обоих иаправлепиях ллбопокупателio moi ут быть нредо- сгавлепы лополшггельиые товары или услуги, возможно, п обмен на дополнительное вознаграждение. И наконец, покуиате/гь может нуждаться в том, чтобы возвратить говар, избавиться от товара пли перестать пользоваться говаром лли
услугой. На этой стадии товар макет быть возвращен продавцу, маличные деньги могут вернуться обратно к покупателю (в результате возврата товара плн, воз- можно, какой-]Л1будь встречной продажи)» и затем может последовать еще одна сделка — с этим млн другим продавцом, — “ большая часть описанного нами процесса повторится снова. Интернет п в более ограниченной степенп мобильная телефонная евлзь предлагают новие решения па некоторых, а иногда и па всех этих стадиях. С5Н」асмы нсследх^м некоторые из этих способов применения новых технологий, хотя, учитывая стремительное пх развитие, новые способы, не- сом пенно, появятся прежде, “ем успеет выйти из печати эта книга. Затем, в следу- юшем разделе, мь[ представим схему принятия решений, чтобы помочь нродавнам определить, на какой из этих стадий м в каких областях инструменты новой экономики должны стать частью их стратегий.
Таблица 12. /
Использование модели процесса потребительского опыта для принятия маркетинговых решений в ново跳 экономике
Стадия процесса потребительского опыта с точки зрения лронзеодмтеля
НапраБлснис информационных потоков
Направление потоков продуктов (товаров или
Напрееление движения денежной наличности (возможности получения дохода)
Понимание покупателя Продвижоние товара и брендинг
Сделка
Доставка товара
Поддержка и обслужиеаиие покупателя
Возврат илу отказ от испопъэоеанмя товара
р,Тк\,с
Р...т^С
Р...^>С
Р..— " У.1，С
Р-*“「.С P-Ywh」:С
Р-<^л—иг^С
Р— производите чь
С “ покупатель
Использование Интернета на стадии понишния покупателей. В гл. 6 мы обсужда.пи роль маркетинговых исследований в ионнмапин ио^пателей и разработке продуктов — товаров или услуг ——для удовлетворения их потребностей. Продавцы полагаются на поток информации от текущих и потенциальных по- кугпателей относительно пх желаний и потребностей, как бы скрыты иногда они ни были, чтобы генерировать понимание, важное для разработки пользующихся спросом новых продуктов (см. табл, 12.1). Как Интернет может облепить этот процесс?
Сотрудники, проводящие опрос общественного мнения, п другие маркетингом вые исследователи псе чаще обращаются к Интернету для проведения маркетингом гых исследований. Почему? Алессандро Мина видел в Camera World потенциал для ведения бизнеса «легче, быстрее и дешевле^, эти слова можно отнести и к исследователям, когда они рассматривают возможность использования Интернета. Например, в прошлые годы, когда компания Heiolett-Packard хотела узнать, что покупате-
ли думают о ее приите^х. она рассылала тысячи опросных листов по почте или на бумаге, пли на дискетах. Как говорит рыночный аналитик Hex&lett-Packard Аинта Хагес, это был громоздкий и «очень;юрогоп?> процесс. Сейчас Hez&lett-Packard, чтобы обеспечить обратную связь, направляет покупателей на свой wcb-сайт. Этот новый подход экономит время п деньги н иозволясг проводить более глубокие пс- слеухошипЕЯ — например, ориентируясь па одних п тех же респондентов с помошыо повторных опросов или показывая в режиме онлайн опытные образцы продуктов. «Возможности просто огромные», — говорит А. Хагене. Hewlett-Paditml пользуется уел у гамм Greenfield Online, oahoiI нз растущего числа фирм, которые специализируются mi маркетинговых исследованиях в Сети. Фак гпчески некоторые наблюдатели сейчас рассматрииакп' колпчестаси ное исследование, основанное ка использовании Hin'epuera, кик веяние будущего вследствие его пренмутцсств. касающихся сокращения расходов н гжопомпп вымени, над тралит сонными опросами по теле- 巾ону» почте и личными опрскамп и гирговых иепт|Х1Х.
Однако преимущество использован!ея Сети для проведения исследований не является бесспорным. ТрадшиюЕИЕыс исследователи обс\окдают достоинства Всемирной паутмны по ряду критериев: с точки зрения репрезентативности тегсу- Ш€Й структуры ее аудитор!иь в основном более богатой» молодой п образованной, чем все население в целом; с точки зрения объективности в евнзн с самостоятельностью выбора, согласно которому люди добровольно \?часгвуют в опросах, про- bq久нмых в Сети, п с точки зрения случайности выборки б Сети или ее отсутствие. Но многие нз этих проблем также характерны п для других способов проведения исследопаппй, особенно по мере того, как все больше людей отказываются отвечать па теле（]）он1[ые илп почтовые опросы. Там. где случайность выборки не является обязательным гребоваписм, как* например, при проведении небольших качественных исследований, таких как фокус-группъь Всемирная паутина может быть особенно привлекательной. Greenfield Online недавно проводила онлайновое исследовакпе для Ford Motor Company, используя метод фокус-фуппьг,— группа нз 17 чвювек, которые водят джипы, з^частаовала в трех онлайновых «дно куссионных форумах. Дэкулн Калтрайдер, бренд-менеджер Ford Expedition, следила за днс^сспей со своего собственного компьютера и время от времени задавала воцросы. Оказгиюсь ли это мероприятие полезным для Fovd? «Я получила пмформаипю быстрее, [и] я получша более подробную информацию, которую, мне кажется» я не смогла бы добыть иным способом», — говорит Д. Каяграйдер. Недостатком было то, что опа не могла видеть выражения лиц или жесты участников. Испол ьзоваf11 ie Ссги как для качественных исследований, подобных проведенному Ford, так п л?[я крупномасштабных кшшчсствснных псследованпЙ, прочно входит в практику Koxfiiainiii. По мнению Билла Маккслроя, презнненга расположенной в Нью-Йорке Орган：!：%|ции маркетинговых исследований п Ин- гернет （/wremez Marketing Research Organization （加依。）），доля всех качественных iicGiCAOBaiEUtU проводимых в режиме онлайн, и бу/сутем может возраст «до 25-30% （ог всех денег, потраченных па качественные исследования）», Демоист- рационные версии инструментов онлайновых исследований, используемых одной комканней-прова1|дером, можно посмотреть на web-сайте Inieraciive Tracking Systems /йс. по ад ссу: wwvjTracks.com.
Стратегический аспект
Преимущество использования Интернета для проведения исследований ие является бесспорным.
Использование технологий новиП экономики для продвижения товара и брендинга. Существуют трн основных подхода к использованию Интернета для продпижеппя товаров или услуг, то есть для предоставленi»я информации о про- 京 укте вьлбрмшому палевому рынку и создания осведомлен нести в отношении торговой марки н ее капитала (см. табл. 12.1). Один подход состоит в том, чтобы заниматься так называемым вирусным маркетингом, посредством которого потребителей поощряют распространять слухи о расположенном в Сети продавце. Еще один подход сос тоит в том, чтобы разместить рекламное содержание — «буклетное обеспечением, как его ”н(оа называют, — на каком-нибудь web-сайте и поощрять покупателей к тому» чтобы ознакомиться с ним в удобное время. Третий подход — это размещать рекламные об7>явления в разных местах во Всемирной паутине.
«Вирусныйй маркетинг — это способ, с помощью которою добилась успеха компания HotmaiLcotn, круппепыий поставщик бесплатной электронной почты. В конце каждого электронного сообщения, отсылаемого ее пользователями, она прикрепляла сообщение, говорившее о возможности бесплатно пользоваться ее гючтовылгп услугами Лем больше пользователей посылало электронные сообщения, тем быстрее распространялась новость о Hotmail. «Вирусный» маркетинг является недорогим н гютенцпально дейсэ'венным методом создания осведомленности о торговой марке.
Размещение а Сети «буклетного обеспечепня^, касающегося продуктов комкании, новых разработок, пресс-релизов млн других материалов, является легким и недорогим первым шагом на пу)и к стратегии новой экономики. Оно обеспечивает ответы на вопросы существующих и потенциальных покупателей н предоставляет глобальный круглосуточный доступ, а также позволяет компании не выглядеть невежественной в технических вопросах — какая компания сегодня не имеет линии факсимильной связи или web-сайта? Но оно не очень действенно, и если компания никак иначе не продвигает web-сайт, где размещена информация,— на web-порталах, поисковых системах, или в традиционных средствах массовой кнформацпп, — никто не узнает о его сущестеованит!. «Клише относительно web- сэйта — если вы создадите его, они прндут* — внушило многим онлайновым продавцам ложное чувство безопасности»» — говорит Чарльз Сэйерс, консультант по Иитериет-маркегингу. К сожалению, «буклетное обеспечением также помогает вашим конкурентам не отставать от того, что делаете вы.
Чтобы помочь покупателям найти нх web-сайты, компании могут обращаться в фирмы, такие как Search Engine Watch, х1тобы найти программные приложения, которые помогут мм появляться в числе первых ссылок, которые выдают поисковые системы. Еще одной такой компанией является Intelliquis. Также хорошая идея ——создание страниц с Интернет-ссылками. Эти страницы предлагают информацию по С11ециал|тзироваиным предметам, которую потребители, вероятно» будут искать. E*Tmde, например, предлагает страницу со ссылками на бесплатные
онлайновые консультации по ценным бумагам. Еше один способ привлечь покупателей на web-сайт состоит в том. чтобы организовать аффилированные сделки, в которых владельцы других web-сайтов получают возпаграждеиие за то, что размещаю!* на своих сайтах ссы.гкн на нац； сайт, — i вердую гумму нлп комиссии онные с любой покупки, которую совершают направляемые ими покупатели. Крупнейшие порталы, чакис накАте-е Online н Yahoo!, именно таким способом заработали з11<»чнтельиую долю своих доходов.
Реклама м Интернете (и, возможно, всксре гп€1[о;п>:юв«ш11см моб|ип>ной связи) является ясне гвенной стратегией, по решение о том, где и как ее использовать, дается пелспсо. Простой сшюоб реклам нропанпя в Ипгерпете — это носнользовагъся nepexoxioN vJiacru от продавцов к потребителям, вызванным легким доступом к сравнительной плформатш, делая открыто!! информацию в целях сравнения. На- примкр, расположенный и Сети розничный продавец галантереи eBz7gs.com предо* сшнляет специальные таблнЕКы, чтобы облепить по^иателям граи пение разных сумок II лругпх изделий, чтобы найти именно то, что пм нужмо. Сайты автомобиле- С1ронтельных компаний и другие автомсбплъиыс caii гы предостанляют подобную сравнптелыпчо ин^юрмацшо, чтобы помочь iютреби 1елям вьсбрать марки и модели машин, которые лучше всего удовлетворяют их запросам. Вероятно, с течением еременк сравнительные сайты появятся практически в каждой категории прод\?к- та, н включение товаров ujjii услуг в число продуктов, описанных на таких сайтах, по-видилюму, будет становиться все более важным. Конечно, если товары пли ус* лугн не имеют конкурентного препмз^щесгва, включение их описания в такие caii- ты может возыметь обрагное действие!
Более действенной рекламной стратегией является размещение рекламных объявлений и Сети. В первое время после их появлешгя от 4 до 5% тех, icro видел баннерную рекламу — красочные полоски рекламного содержания, пестреющие наверху ч'еЬ-стракицы, — щелкали мышкой на баннере, чтобы прочитать допол- н11тельную информатiго. Сегодня, когда аудитория Иите]энета расширяется за границы первых сетевых пользователей, которые qaero посещали Сеть» и такие рекламы становятся более рас пространен» ымн, отношение числа «кликнувших^* на баниер к числу посетителей страницы, на которой он размещен, согласно не- следованиям Jupiter Research^ резко упало дс 0,3-0,5%, что гораздо ниже тюли ст- кллков дл；! традццпоннон прямой почтовой рекламы, на которую отвечают около 2% получателе it Растет беспокойство, что баннерная реклама, некогда восхваляемая как способ создания брендов в Илтернетс как для онлайновых, так н для традиционных компасniii» мозсет просто не работать. К концу 2001 г. на фоне общего падения реклам11 ых расходов в большписгпе средств массовой информации доходы от онла11ноио11 рекламы снизились (рис. 12.1) п издержки в расчете на тысячу показов бапнерммк реклам \гпалп приблизительно до $10, что составляет около половины ср1мы, за1рачивасмой годом раньше. В первой половине 2001 г. иа баннерную рекламу пришлось всего 36% всех расходов на онлайновую рекламу, что на порядок меньше но сравнению с четвертым кварталом 1999 г., когда эта доля составляла 53%.
Умерла лп реклама в Интернете? Вероятно, нет, поскольку специалисты по рекламе зкепер i iMeiiTiipj^or с ноны ми форматами использования этого нового
По мере того, как расходы снижаются...
За последнее время совокупный доход от Интеркет-рекламь： 8 $ млн снизился после нескольких лет взрывного роста
...Увеличивается число новых форматов
Доходы от Интернет-рекламы по разным форматагл
4-й квартал 2000 г.4-й квартал 2000 г.4-й квартал 1S69 г.4-й квартал 1S69 г.РекламаРеклама
4-й квартал 2000 г.
4-й квартал 2000 г.
4-й квартал 1S69 г.
4-й квартал 1S69 г.
Реклама
Реклама
Рекламы, которые пойвляются междуДаумя страницами содержания;
также известны как переходящие рекламы, вспыхивающие страницы, или флэш-страницы.
* Обычно включает комбинацию анимации, звука» видео и интерактианости.
Рис, 12.3. Онлайновый спад
Источник: Vanessa O*Connell, «The Best Way to Advertise», Wall Street Jouinal, November 12,2001, p、R13.
средства рекламы (см. рнс. 12.1). Century 211 фирма по торговле недвижимостью, показывала юмориспгаеские сюжеты, чтобы продвигать свои услуги^ которые помогают покупателям собственности найти новое жилье. Travelocity.согпл rypu- стнческая фирма, работающая в Сети, использует Интернет-рекламу^ для продвижения специальных предложений» касающихся путешествий. Ответная реакция покупателей оценивается несколько раз в день, и сообщение меняется» если ока~ залось. что реклама ве способствует росту объема продаж.
Рекламы Century 21 п Travelocity отражают тенденцию роста обращения к более убедительным if в некоторых случаях более измеримым рекламным средствам. Новые методики включакп* насыщеппую рекламу (короткие рекламы с видео и звуком); захватывающие рекламы с продолжением (насыщенные муль- тпмеднйпые рс*кламы, которые оставляют зрителей ланитрнгоиапнымп и отсыла- Ю1 их)!<i web-caiiг, чтобы посмотреть конец рекламы) supcrstitials (насыщенные му.：1ьтпмсд[1Й н ыс реклам。, которые пеож пдашю появня ются па икрапе зрителя)： потоков\гю передачу звука (подобно р.1Д1 юрекламе); п вспл1>шающую рекламу vFlash (неггребгпелц могут разместит!» па своем зкраие иконку vFlash, например err Blorkbu'trer Video, которая вспыхивает, когда Blockbuster дслскст повое предложение. Последующий «к;【нк» па всплывающем окошке переносит зрителя на web-caii i Blockbuster, где прегаставлепо это предложение). Б^^см надеяться, что все эти мегоды, так же как и новые, которые, несомненно, нужно разрабатывать» смогут пеггользонать преимущество растущего п|Ю1[111(повеШ1я Всемирной пау- гпиы, чюбы с вязы питься с потребителями новыми способами. Тем не менее, если не сделать более измеримыми результаты нрнменеш【я этих подходов, то, по мнению некоюрых иаблюдатслей, вряд nil otni окажутся эффективными.
CyuiecTBj^T несколько способов использовать Интернет-рекламу с возможно- Ci ыо опенки ее иффектшшости. Один из способов — испольэокать электронную почту по выборj\ когда пагрсбп гели позволяют компаниям» которые им интерес- ин, отсылать 1гм электронную почту с новыми рекламными предложениями. Согласно Seth Godi% такой маркетинг с разрешения (в противоположность преры- вакицсму маркетингу, как Seth Godin называет использ^^емые в настоящее время методы) лае г компаш 1ям нозможность создать доверие, построить долгосрочные взаимоотношения с покупателями и сильно повыснгъ своп шансы на заключение сделки. К 2001 г. среднее число электронных сообщений на основе разрешений, полу ценных I юльзоватсляхги Интернета, выросло до 36 в неделю, что вдвое боль- we показателя за предыдущий год. Во врезке 12.4 представлен пример того, как фирма Hanuh’s、нладелец курортного казино, использовала маркетинг по амект- poiiHoii почте, чтобы заполнить номера в своих отелях после террактов в Нью- Йорке п Батипп'оне 11 сентября 2001 г.
Другой способ сделать рекламу в Сети более измеримой состоит в том, чтобы заставить рекламодателсп платить скорее за се действенность, а ие за размептшю исзавнснмо от типа используемо11 рекламы. Рекламодатель может платить за количество осликов» по его баннеру, за количество предпринятых посетителями сайта действий или даже выплачивать комиссионные с фактически размещенных заказов. Однако зто требует сбора п анал i(за дан пых о трафике, который последует за потоком «кликов» п«к\гпателя. Джефф Форсланд выполняет именно зту работу для эмитента кредитных карточек NextCard, ведущего сетевого рекламодателя. HanpiiNiep, Форсланд знает, что конкретная банперпая реклама, которая появилась на МАоо/ 2 5 августа 2000 г.» обеспечила 1915 посещении сайта, 104 случая использования кредитных карточек н 22 одобрения. Также он знает, что каждый из этих 22 новых покупателей перевел свои счета с ранее использа^ющихся ими кредитных карточек на сумму в среднем $1729. Рад полагая такими даннЕм", компания NeMCard может оi|ределитьстоимость этой баннерной рекламы и уста-
Harrahfs выигрывает битву с преимуществами домашнего очага, чтобы заполнить свои номера
Вследсгвие атаки ла Америку 11 сентября 2001 г. Hugh's Enter lawmen t Inc. почувствовала немедленны" 25%-ный спад в своем бизнесе в Лас-Вегасе. Очень малолюден бяли расположены к веселью и еще меньше хотели летать. Благодаря юму что ее 24-миллионная база данных постоянных клиентов уже была со- ©Ан^ена с веб-сайтом и маркегмнговой системой на основе электронной почты. Harrah's имела хорошие позиции для контратаки. Ома разослала электронные сообщения покупателям» которые, по ее мнению, могли захотеть совершить поездку в Лас-Вегас и вернуться к игорным столам и игровым автоматам, и к концу сентября отель добился почти 100%-ной загрузкк. заполнив почти 4 тыс. номеров, которые в противном случае остались бы свободными.
Источник'. David Rocks, «The Net As a Lifeline*，BusinessWeek, October 29, 2001, p, EB16.
повить, какую сумму и па какой основе — размещение или действенность — 31a готова заплатить Yahoo! зя размещение еще одной подобной рекламы. Дэн Спрингер, маркетинг-дирек гор корпорации, считает, что Интернет лучше подходит для получения измеримых результатов, чем для усилий по созданию бренда. Тем не меиее текущие результаты, по его словам, указывают на то, что сегодняшкне цены на рекламу в Интернете слишком высоки.
Кроме высоких тарифов на размещение рекламы в Сети и отсутствия на сегрд- няишпй день возможностей намерения эффективности многих из них существуют дополнительные факторы, сдерживающие развитее Всемирной паутины как успешного средегва рекламы. Два из них — это беспокойспю относительно неприкосновенности личной жизни и безопасности, как упоминалось ранее в этой главе. Защитники прав потребителей не уверена, что потребители хотят, чтобы Джефф Фо])с.панд и ему подобные^ имели давные о потоке «клнков», которые ему нужны, чтобн измерить эффектнвносп> рекламы. Что если собираются сведения о потоке «кликов», когда пользователь исследует данные по СПИДу? Можно ли злоупотребить такими данными? Еще один сдерживающий фактор — это ужасающе медленная скорость, с которой можно загрузить наиболее интересные видео- и аудиорекламы, с учетом сегодняшних 56К-модемов. Миогае люди не хотят ждать, пока такие рекламы загрузятся. По мере того как скоростные широкополосные соединения станут более распространенным и, эта проблема нечезнет, ио трудно сказать даже то. насколько быстро широкополое!гая сеть проилкнеч* на рынок.
Стратегический аспект
Высокие тарифы на размещение рекламы в Сети и отсутствие на сегодняшний день возможностей измерения эффективности многих из иих сдерживают развм? тие Всемирной папины как успешного средства рекламы.
В то время как реклама в Интернете сейчас кажется »очги «старым другом», реклама с использованием мобильных телефонов только собирается стать значительным новым средством продвижения товаров ня рынок, особенно в Европе н в
Японии, которые по использованию мобильиых телефонов и развитию техиоло- Г|[н намного опережают Соединеннне Штаты. По мере того как па различные
рМИК11 проппкиют iModt* от DoCoMo и другие технологии высокоскоростной м。- бильно!! связи, к^гпентская база владельцев мобильных телефонов с выходом в 11 нтср I гет ста 1 [obi 1тся достаточно большой, чтобы реклам пропан ие имело смысл. Проблемы, связанные с применением п эф(()ектнвностыо рекламы с использоБа- ннем мобшгьпой спязи. аналогичны проблемам Интернета, а темпы, с которыми
соответствующие приложения бх^дут становиться достаточно дружественными к поль：я>ват^1Ю, будут определять скорость развития этого средства. В Европе и Японии, а также б других точках мира эти разработки находятся под присталь
ным вниманием.
Использование технологий новой экономики для заключения сделок. Если мероприятия но нродвиженшо товара делают свое дело, желанный результат — это принт не некоторых»! покупателями решения о покупке, Может ли Интернет или мобильная телесронная связь помочь заключить сделку? Некоторые ос- нованнне па сетевой технологии компании занимаются тем, что предоставляют иозможность управления следками с web-сайтов клиентов. Создание web-caftia, iiNtciomero возможности заключения оделок, было среди первых задач, которую должны бьиш выполнить владельцы Camera World, после того как они приобрели эту компанию. Например, BroadVision h?c. (broadvisionxom) предлагает широкий ныбор программных продуктов, которые позволяют клиентам проводить сделка «business-to-business» пли «business-to-customer» на свонх web-сайтах или с помощью мо6пль;гых телефонов. Такие прод^асты от BroadVision и других компанн員 обычно обеспечивают системы обратной связи и управления запасами, понготав- лмвают документы на складское хранение и поставку и выставляют покупателю счет. Некоторые такие системы сейчас позволяют компаниям использовать динамическое ценоабразованне, спорную снстем\,, которая оценивает желание покупателя приобрести товар, измеряет его средства и соответственно уегапавливает иену. В этом отношении концепция целевых рынков, состоящих нз одного потре- бптеля, к огорчению некоторых покупателей, уже применяется!
Недавне принятые законы в Саеднпепных Штатах расчистили путь для но пользоы1ния в Сети цифровых подписей, и за ними вскоре могут последовать другие страны. Такая цифровая а^^тентификапия подготовит почв\? для более эффективной продажи страховых полисов, закладных н других товаров и услугче- рез Интернет или мобильные телефоны. Представьте, что вы агшунмруек; дого- нср страхования своего автомобиля на случай столкновения, когда он в течение долгого вымени с гонт у подъезда,订 восстанавливаете страховое обеспечение од- ннм щелчком мыши. Также она снизит издержки, которые несут компании вслед- стнне распространенного в Интернете мошенничества, и тем самым сэкономит 耻ньт пофебителе!1. Брукс Фишер из компании Intuit Inc.t поставщика шпроко* го асссфтпмеита онлайновых финансовых услуг, говорит: «Меньше мошенниче- с；на — лучше цепы».
В более широком смысле Интернет и беспроводная гелефонная связь быстрс сшпгают ограничения, которые связывают продавцов с точки зрения того, что они продают II как они это делают. Банки перемещают все операции, какие только могу г, в Сеть, J7ie обычная банковская операция стоит всего 2 цента. Для сравнения: операция, проводпма51 через банкомат, обходится в 36 центов, а операция с участием касснра банка — в $1,15. В Скаядкианип 700 тыс. фнннов пользуются услугами Sonerat ведущего финского оперэтора сотовой связи, чтобы делать все — от заказа пеоколядок и такси до назначения свиданий. В 1999 г. доходы от мобильной комхершш п нпформацпи Zed, финского Иптер^гет-сайта, обслуживающего пользователей мобильных телефонов, в ^мме составили S126 млн — в стране, размер icoTopoii составляет опну сороковую от размера Соединенных Штатов! В npjTiix точках мира Иитерне г сейчас предлагает показателям н продавцам аль- тер)1зтивы — от онлайновых каталогов с фикспроканнымп ценами до каталогов, созданных нс заказу покупателе" аукционов, договорных цен, системы сбора запросов от Pticeline.cofnt бартера п т, д.
Обеспечивая пра(сгнческм беспрепятствен ное пepe^feщeнIIe от одного спсюоба ведения дел к другому, эти так называемые рынки 貪нее в одном» несут выгоду как покупателям, так н продавцам. Тенденция к использованию лшогочислеппых способов ведения дел в Сети идег вразрез со здравых! смыслом в отношении электроп- Hoii коммерции. Многие наблюдатели предсказывали, что легкий доауп к кнфор» машш о ценах в Нптернете подтолкнет все сделки к единому механизму — открытой ценовой конкуренции, в которой заказ будет обеспечен предложеиню с самой низкой цепой. В отпоишнии некоторых товаров широкого потребления, которые легко сравнивать (например, несколько сетевых центров покупок могут подсказать покупа телю, у кого самая низкая цена на пос/гедпий роман Тома Клаи- си), это может оказаться верным. Пока тем не ^^eнee это предсказание не сбылось.
Пспользоваиие технологий новой экономики для достаикн цифровых про- д^тстов. Многие компании, вероятно, не сильно задумываются об этом, но все больший набор товаров и услуг можно представлять в цифровом виде и, таким образом, доставлять покупателям с помощью любого цифрового средства, включая Ии гернет, спутники к цифровые телефоны. Пятьдесят лет назад технолога- ческпм чудом того времени была аналоговая доставка потребителям звука и изображения посредством новомодного изобретения под названием телевизор. Сегодня, как мн видели ранее в этой главе, книги, музыку н многое др5тое можно доставить в цифровой форме в любое время и в любое место, имеющее цифровое подключение* А что еще можно будет доставшь в цифровом виде через 2,5 или 10 лет? В настоящее время многочисленные поставщики предоставляют в режиме онлайн психотерапевтические усл>ти, с ^^частисм врача или без него и юридические консультации. Оилай новая почтовая оплата доступна на кестоль- ких web-сайтах, включая web-cai" Почтовой службы США. Пионеры в области электронной по'И'овой оплаты Stamps.com и E-stampxom^ к сожалению своих инвесторов, безрассудно потратили миллионы из средств, предназначенных для запуска проекта, чтобы проникнуть на этот рынок, но пока из их а^силий мало что вышло. Ходят слухи, что одна новая компания д<ше разработала технологию он- aainioHOii доставки запахов. Кто знает, что будет дальше?
Использование технологий новой экономики для обслуживания и под держки покупателей. Все более важное значение приобретает примепегше Интернета в разного рюна обслужи вагин i юку патслсп» что позволяет заменить более дорогостоящую —а иногда более непоследовательную и подвержен ну ю ошибкам - поддержку с помощью обслуживающего персонала. Ком наппы, начиная с Dell и заканчивая Deme?-Zoo, используют Сеть, чтобы обеспечить ответь】 иа часто за/цшасмые вон;» сы, от технических — в случае Dell — до вопросов о том» как организовать в зоопарке детский день рожден> 1я. Здравомыслящие продавцы знают, что» несмотря на всю шумиху вокруг запоеианпя новых пок}гпателей, рейлыеын пшератор прибылей - зто сиоссбиостъ выгодно удерживать существующих покупателей n пго основной составляющей этого процесса является эффективное, отаынчивое обслуживание покупателей. Также они знают, что удержание покупателей является н условиях коккурекшш просто нсобходимосэью. I фактически в каждой отрасли найду гея компании, которые откроют новые способы испол ьзовап ия 11 оте! шпала Интернета, чтобы создать ценность для покупателей. Тем не менее без способности удерэкап» этих покупателей даже лучше всех спроектированная бизнес-модель в Сеги потерши крах.
Существуют многочисленные примеры того, как программы обслуживаиця покупателей в Сети предоставляют покупателям более качестве】шме услуги по более низкой стоимости — предложение, несом на(пог выгодное для обеих сторон. Майкл Климо, директор по закупкам компании Sma7tHome.com, занимающейся электронной торговлей, мекал посредника, чтобы обеспечить быструю доставку своих товаров покупателям. Фирма United Parcel Service пы играла этот заказ не только благодаря быстрой доставке товаров, но также благодаря снижению расходов SrnartBome по обслуживанию покупателей и имеете с тем повышению качсстза обслуживания. United Parcel Sendee помогла молериияиро- вагь web-сайт Smar^Home, чтобы покупатели могли отслеживать свои грузы с помощью одного «целчка мыши. Сейчас кол-центр SmartHojne практически ие получает звонков, касающихся проверки сосгояпля заказов, тогда как до указанного новое веления в лень поступало около 60 звонков; это позволило разгрузить сотрудников фирмы для осуществления личных продаж. Благодаря своим способностям эффективно использовать Сеть United Parcel 5е?七icc стала очевидным лидером, доставив в 2000 >. товаров, купленных в режиме онлайн, >ia S40 млрд. Ее доля в этом бизнесе оценивается в 55%» в то время как доля FedEx- в 10%. Привлечение и удержание своих бизпес-клиентов — вот в чем заключается сущность основан ных па мспользозаини Сети услуг United Parcel Service,
Выгоды от использования набора услуг для покупателей в Сеги олинаково доступны компаниям старой п !ювой экономики как в отношении операция «business-to-business», так и «business-to-customei>. Отслеживание поставок или ответ иа часто задаваемые во*[росы — это всего лишь один вариант применения. Создание средн пользователей различных сообществ — используя доски объявлений, чаты пли другие электронные технолопЕи — еще один способ» который может сформировать лояльность покупателей и обеспечить важный источник обратной связи относительно новых идей о продукте, проблем, связам- ных с продуктом, или других вопросе». Том Лоуве, основатель Playing Mantis
фирмы — производителя ооорудоватшя для лнтья под давлением, наборов для создания моделей и фигур нз пластика, фииинсирует доски объяв.')с>шй своей компании, расположенные в Сети н используемые для хгкреплепня взаимоотно- и小нА с покупателями» ко горые могут быть предметом зависти .iioooii комна- !!1Ш. Как написал одни покупатель на доске объявлений Над勉gMantis: <-Pohr LighisM создан специально для меня... Вы вновь вернул!с мне ту радость.);ото* рую я когда-то испытал, когда покупал эти наборы... Вы сдинпвениая комна- ifiw. частью «оторой я себя ощущаю».
Растущее число способов исполыювашЕЯ Сети для обслуживания покуиаге- ле1| предлагает заманинную комбинацию более качественного обелх'живания и значительного снижения издержек. Тонкоегь заключается в том, чтобы в иерную очередь фокусироваться на выгодах обслуживания нскупател籍ii. а не просто на сшгжении пздерж^к. Покупатели быстро распознают, когда сокращение издержек для фирмы прев<»сходит ко своей важности ксподдельную отзывчивость обслуживания. Понравгггся ли кому-нибудь то, что щюграммное обеспечение кол- центра изменило способ, с помощью которого потребители получают справки ио теяефопиой справо<ш口汽 елх^жбе, или гот 巾акт, что некоторые банки не будут обеспечивать конвертам" для сделок ио поч гс тех, кто предпочитает проводить свои банковские операции по старинке?
Один лз мифов, и который верят некоторые компании, — это то, что Интернет является средством самообслуживания. Они предполагают, что могут позволить покупателям делать всю работу, но большпиство покупателей на самом деле ле хотят предпринимать дополнительных AeiiCTDiiii. Возможное решение — это совместное производство, при котором компании тщательно аиализлруют. какое бремя они могут убрать с плеч покупателя, используя тех- пологиц новой экопомикп, а какое — покупатели могут нести сами, оценивая издержки и выгоды для обеих сторон. Этот шаг может дать покимаиис новых nyreit к более качественному обслуживанию покупателей, как, например, это произошло в случае фирмы Charles Schwab, которая отсылает сбое гм пок\'лате- лям электронные сообщения, чтобы предупредить их о больших колебаниях курса их акций.
Использование технологий новой экономики для возврата товара или избавления от него. Процесс потребительского опыта в отношении товаров и некоторых услуг не заканчивается до тех пор, пока продукт не будет израсходован, воз- сращен или выброшен. Некоторые компании нашли способы использования технологий новой экономики, чтобы облегшть эти процессы. Ианрнмер. Dell пре- лоставляет место в Интернете, где ее покупатели могут продать свои старые ““”- пьютеры, когда они решают заменить их более новыми версиями. Компании как старой, так и новой экоиоммкп могут использовать подооные споео6bl. В сфере розничных продаж многие розничные торгопцы. имеющие какогг/аймовые, так л традиционные магазины, принимают возвра1ле[ШЬ1Й товар в любом месте. 11р>- блемы, связанные с возвратом онлайновых покупок (невозможность увил< тъ и потрогать товар до нокушси н невозхюжность легко вернуть товар), заинм*х1<>т в л» рое н третье места и списке факторов, которые удерживают пот1>еиигелеи от онлайновых покупок (рис. 12.4).
Беспокойство относительно возврата товара — одна из главных причин настороже иного отношения покупателей к покупкам онлайн, указываемых при опросах
Плата за доставку товара
「i一-一-151%
Невозможность посмотреть и потрогать товары
T 一…—44%
Трудности с возвратом товара
I132%
Беспокойство о безопасности кредитной карточки
I. 二— ~|24%
Нееозможн ость задать вопросы
Загрузка изображения на экране занимает слишком много времени
- 二二"16%
Беспокойство относительно срока доставки
4 一二一：丨-％
Хцовольствие от совершения гокупок в традиционных магазинах
「—二I 10%
Рис. 12.4. Причины настороженного отношения к покупкам онлайн
Источник Rebecca Quick, «Return to Sender», Wall SheetJournal, july 17.2000, p. R8. Copyright 2000 by Dow Jones & Co Inc Воспроизвелено с разрегцепия Dow Jones & Co.Inc через Copyright CIeai*ancc Center.
Разработка маркетинговых стратегий новой экономики: важнейшие аспекты
Знание того, какие маркетинговые «стрелы» есть в «колчаке^ новой экономики,— это одно. Принятие решения о том, какие из этих «стрел» принесут наибольшую прибыль на кшпггал, — совсем другое. Наша блок-схема процесса потребитель- ского оныта (табл. 12.1)облегчает принятие таких решений, поднимая тоесть важных вопросов, которые следует задать относительно того, испо.яьэовать ли иист- рументн новой экономики на одноП пли на всех стадиях этого процесса. Эти днагностпческие вопросы показаны на рис. 125 В даппом разделе мы рассмотрим каждый из этих вопросов.
Стратегический аспект
Знание того, какие маркетинговые «стрелы» еегь в «колчано» новой экономики — это оано. Принятие решения о том, какие из этих «стрел» принесут наибольшую прибыль па капитал — совсем другое.
Можем ли мы преобразовать в цифровую форму один или все необходимые потоки на каждой стадии процесса потребительского опыта? В основе новой экономики лежит зависимость от цифровых средсэв передачи информации» неко-
Рис. 12.S. Диагностические вопросы для принятия маркетинговых решений в отношении новой экономики
торыii объем которой преобразуется в товары — компакт-диски, книги ит. д. Решая вопрос, использовать ли технологии новой экономики на любой стадии процесса потребительского опыта, компания должна подумать, возможно лн преоб- разонатъ в шкрровук〉форму какой-либо из потоков — информации, товаров/ услуг или денежной надичлости.
Что касается денежной шхличности» ответ очевиден — через кредитные карточки или другие ^юрмы электронных платежей, за исключением тех случаев, когда возникают проблемы с обменом валюты, как, например, в некоторых репк> нах. Новые формы электронных платежей вскоре повысят безопасность движения денежной наличное гн по Сети.
Что касается товаров н услуг, то здесь вопрос более сложный. Текст, звук и ви- зуачьные изображения (двизкущиеся или неподвижные), как, например, кнши, музыку, фотографии и с учетом достаточной полосы пропускания фильмы и другие видеоизображения, можно представать в цифровом виде. Но в настоящее время большинство физических товаров и многие услуги нельзя передать в цифровой форме. Тем не менее в отношеипл некоторых ус//уг» таких как юридические кои-
сультации. лечение пациентов с психиатрически ми заболеваниями и другие гова・ ры пли услуги, которые можно адекватно представить словами, звуками или изображениями, возможности бескомеиш〕Сможет .мн технология в скором времени обеспечить цифровую передачу физических товаров? Кто знает... Kojyia это произойдет, многие любители научно<1 фантастики по ессму миру пе будут удпвленк!
Что касается информации, то текст, звук н изображение можно представить в цифровой форме. А как насчет лгягкосши кашемироного свитера? Веса столярного молотка? Вкуса превосходного европейского шокачада? Запаха нового одеколона? Сегодня эти важны© информациониыс атрибуты товаров невозможно преобразовать в цифровую форму. А завтра? Время покажет.
Когда мм придем к выводу, что KaKoii-нибудь из потоков на любой стадии про* песса потребительскою опыта можно при условии достаточной компетентности и нзобрета гел ьности преобразовать в цифровую (Ьорму, после этого следует рассмотреть оставшиеся на рис. 12.5 вопросы» чтобы решить, нужно ли реги[изошя* вать возможности новой экономики в отношении определенного потока.
Можем ли мы сделать эт о первыми н/илм запатентова ть нашу идею? Как мы вндсл и,барьеры на входе в Сети являются низкими и большинство хороших идей можно быст]?о скопировать. Ключевой вопрос при гЕринятии решения о гом, нс- нользовать ли техпологюг новой экономики, состоит в том. может ли компания сделать это таким образом, чгобы запатентовать свою идею, тем самым препятствуя имитации, или сделать это с достаточным перевесом на старте, так чтобы она могла создать конкурентное преимущество, прежде чем за пей последуют остальные. Amazon.com была первой в сфере розпнчных продаж в Интернете н 【К1гользсаш【а полезное преимущество иа старте. Однако электронные розничные продавцы товаров для животных были не так удачливы, поскольку в 2000 г. за свое выжснаннс сражалось уже полдюжилы онлайновых магазинов для животных, пад^рживаемых венчурным капиталом. Вследствие отсутствия какой-либо защиты собственности или преимущества на старте большинстио из этих компаний, вероятно, обанкротится, причем довольно скоро, как это уже случилось с некоторыми из них.
Что касается компаний старой экономики, то лспользованке Интернета в сферах, Есоторые коренным образом по изменяют* сути бизнеса (как н случае решеипя новых владельцев Camera World), — например в области ШЕформационного обес- цечения пли обслузкивания покупателей, — то скористь нрон|гкновения на рынок Может быть, а может п нс быть важным фактором, в зависимости от того, как быстро другие участники отрасли перейдут к использованию новых технологий. Как всегда, очень важна ннформатш о конкурентах» дасть которой можно собрать на их web-сайтах.
Стратегический аспект
Как Bcci^a, очень важна информация о конкурентах, которая частично может быть собрана на web-сайтах конкурентов.
Насколько ценны и срочно необходимы для получателя разные виды информации? Для информацнонных потоков, отраженных в табл. 12.1, ключевой во- врос при распределении ресурсов — это важность разных видов информанмм для
Р\аво 12. Маркетинговое стратеги” дм? ново讶 зконо/инки 415 получатся — или компанин, нлн гюкупателл, в зависимости от направления потока. Чем более ценна и чем более с(ючпи необходима {[fгфop^falшя, тем более Келесообр^ным может быть iiusecnipouaniie в технологии новей экономики, чтобы обеспечить легки ii, своевременный и кру!\л осу точный доступ тe^f, кто может извлечь выгоду изэтозг информации, Можно утверждать, что Wal-Mart, компания старой экономики, которая долгое время была лидером по пспользованшо информаций!Iиых технологи!! в отрасли, сейчас предоставляет в Сети затшпен- ную паролем самую свежую информацию о продажах по всем магазинам, досгун к которой могут получить сс юпочеиые поставщики, что позволяет им удостопе- риться. ч то магазины Wal-MaiC имеют в наличии пх товары.
Могут ли шклрузкиты новой зкономшен помочь нам охватить наш целевой рынок и построить с ним эффективные взанмоо пюшения? Доступность кнфор' мацкм, товаров пли услуг в Сети имеет мало смысла» если люди, которым направляются эти потоки, ие имеют доступа в Иптернет. Как zm ьндели» некоторые де- мсирафпческис группы недостаточно представJtenw в обществе пользователе力 Интернета. Предложение в Сети услуг, нацеленных【【а людей старшего возраста, может испытывать затруднения, учитывая малнП процент пожилых людей, которые имеют доступ в Интернет, несмотря на то что количество иеь[олодых пользователей Интерпста се畑iac растет быстрым» темпамн. Подобным обраэолг также недостаточно прсдстакэены люди и момланик нз стран третьего мира. Мистру- менты нопой экономики, которые имеют палболыиий смысл с точки зрения бизнеса. будут направлены на те целевые группы, для которых характерно широкое HcnojibcioBairi] е Интернета.
Тем нс менее простого охвата пог^пателей с помощью【шетрументев новок экономики может быть недостаточно, особсшю для продавцов товаров ишрокого потребления. Чтобы создать взаимовыгодные отношения с потребителям», надо сделать нечто большее. Arnazon.com нача/(а строить тесные взаимоотношения с растущей базой покупателей, фокхтнруя свои х^силия на исключительном обслуживании иокупа гелей. Несмотря на то что книголюбы часто мотут найти книги по более нмзкнм ценам где-нибудь в другом мес ге в Сет», многие из них просто возвращаются на сайт Amazon с его удобной системой размещения заказов 1-Ciick®, рецензиями покупателе" и другими дружестве!шыми покупателю харакггеристггками. Использование ннструментов новой зкономякрс для строительства взаимоотношений с покупателями может быть их самим важным аспектом применение в долгосрочном периоде.
Являются ли инструменты новой экономики в достаточной мере действеи- ныдш и эффектив!1ымн но сравнению с аругимн решениями? В конечном счете при условии коложнтельных ответов на предыдущие четыре вопроса решение об I【ивестирова】шн в определеня^^ю маркетинговую стратегию новой экономики ил» определенный способ применения ее технологий зависит от ответа на два последних вопроса. Будет ли решение псполкования инструментов новой зко- помнки результативным и более эффективным» чем другие решения?1 Как мы
'Автор «снользует два различных термина при оценке эффективности применяемых тех- ncaoFHii повои экономики — «effectiveness» (дейстиешюсть, резулыативносгь) и «effic- 1свс\> (эффе1стив!юсть). Первый характеризует степень выполнения поставленных задач, осуиксгвляемых с помощью определенного инструмента, а второй измеряет экономшге- еккй эффект, то есть соизмеряет результат с затратами. — Примеч. рус.ред.
ридели, United Parcel Seivice смогла убедить SmartHome в высоком качестве своих поставок, не только потому, что сна своевременно доставляла посылки SmarlHonie в места назначения, ио и потому, что наряду с этим SmartHome смогла улучшить обслужиианпс клиентов н сделать это с меньшими затратами. Еще один пример использования Сети для повышеппя ]>езультативности и эффск* tmbhocth — это новая система прнсма заказов через Интернет от Kinko's, «Print to Kinko's» Покупатели могут заг])ужатьцифровые версии документов иа kinkos.com, и в пределах нескольких часов они будут доставлены па бумаге в любую точку ох- ната Kinkis. К"龙。太 надеется» что ее новая система захвати г чаедъ крупного рынка корпоративного печатания, увеличив объем продаж и в то же время повысив про- изиолптсльность благодаря сщоке»то частоты ошибок в печатных заказах с 10 до 1%, сокращению расходов на обработку заказов п непрерывной работе колировал ьныхустройств Кт妬'$. Другие онлайновые игроки на рынке печатаная, такие как iPrint и гпйпео.со?п, первыми проншели на этот рынок, hgKImAo's имеет известный бренд и более 1 000 предприятий. Усштитли иифровгш стратегия рост Kink心 и увеличит ли ее прибыли? Генеральный директор Джозеф Хардин высоко оценивает се потенциал. «Мы, возможно, опоздали на этот рынок. — говорится, — во в кошеедня именно мы подсчитываем выигрыша.
Обеспокоенность компаний по поводу резуии» гати внести и эффективности своих web-сайтов привела к развитию сетевой аиалитики, программных решений» которые отслеживают п обобщают модели использования web-сайта. Сетевая аналптпкз действует, подобно группе маркетинговых исследователей, которые следуют за покупателями по всему традиниошюму розничному магазину. Эта технология помогает выявить ряд проблем, которые могут преследовать wcb-caii- ты: громоздкую навпгацию> трудный поиск нужной информации, недостаточно эф[ректквныс системы поисковых машин и неприбыльные онлайновые маркетинговые napTHqx：TBa. Результаты такого анализа могут повысить удовлетворен^ ность покупателей и количество посетите41ей web-сайта, усилить контроль компании ариобсужденггиусловий сделок» даже определить новые сегменты рынка, которые можно лучше всего обслужить с помощью специализированных сайтов. «Мы просматриваем (сетевую аналитику) каждый день, прямо как парии с Уоллстрит просматривают ежедневные котировки акцнА», — говорит Джопатаи Кап- пзюу, корпоративный менеджер по Интернет-маркетингу компании Hanover Direct, торгующей подарками и одеждой по каталогам и через Сеть.
В конечном счете установка четких SMART-целей — конкретных (specific), измеримых (measurable), досгнжпмых (attainable), релевантных {relevant), оп)а~ ничейных временными рамками {timebound), — которым должны соответствовать ииструмепты повой экономики, и проведение анализа «затраты—вы годы ^, чтобы оценить их вероятную зфф)ективность* иеобхо/(имы для принятия решений «го- ден/негоден^ пустановления приоритетов относительно очередности внедреяля шшциатив. К счастью, свойственная многим инструментам новой экономики измеримость часто обеспечивает четк\по и убедительную обратную связь, позволяющую определить степень достижеопя поставленных перед ними целей. Кроме того, следует уделить внимание разнообразным проблемам бизнес-процессоз, которые могут помешать эффективному выполнению даже самых лучших наме- рсний в отношеиии стратегии новой зкономики в т адиционных компаниях ста-
рой экономики. Недавнее исс刀едовзмие. проведенное Роэабет More Кантер (五о~ $а〃е» Moss Kantef), позволило опрсделгл'ь 10 распространенных ошибок, которые обычно делают такие konпа;him (см. ирезку 12.5). Конечно, на практике избежать этих ошибок не так просто, но сетевые акалитшеи могут помочь обнаружить любую сделанную ошибку
РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ ДЛЯ ОБСЛУЖИВАНИЯ РЫНКОВ НОВОЙ ЭКОНОМИКИ
Эта глава главным образом рассматриваеп', как компании любого типа, размера, отрасли пли возраста могут использовать инструмаггы и технологии новой экономики в маркетинговых целях. Тем не мепсе нет сомнений, что есть читатели, которое думают о том, чтобы «зажарить на сковороде новой экономики более крупную рыбу». Они считают, что новая эко но ы ика п редлагаст перспективы для органгоацки венчурного предприятий в повой фирх(е или ви^^три уже существующей, чтобы обслуживать рынок» созданный благодаря появлеиню Интернета, беспроводной телефонной связи или других новых или только появляющихся технаюст. Таким образом, в этой заключительной части главы, мы рассматриваем несколько уроков, вынесенных из краха онлайновых компаний 2000 г.» предоставляем схему для размышлений о том, где и как можно генерировать доходы на рынке новой экономики, а также иссчедуем, что, вероятно, потребуется для создания нрочного успеха предприятий новой экономики в ближайшем будущем.
Какие уроки мы можем вынести из краха онлайновых компаний?
В апреле 2000 г. и в последующие месяцы праздник для онлайновых компаний закончился. Многие предприятия с очень высокой рыночной капитализацией споткнулись и упали, в некоторых случаях потеряв к концу 2000 г. более 90% сво- ей стонмосп!. Другие закрыли свои дверн или были приобретены часто на неблагоприятных условиях. В некоторых категориях, таких как электронная розничная торговля и элек тронные цеш'ры интересов» предпринимате.пи захлопнули окно фкнаксироваиия. Обладая значительным» инвестиционными средствами, оии пе- ремесгпли свой фокус на другие более многообещающие — по их мнению — секторы. Что же случилось?
В длинной статье, опубликованной о октябре 2000 г. журналом《Fortune% определяется дюжина уроков, которые необходимо вынести из краха онлайно- вых компиниii. Все зтп 12 уроков, представлеклые на рис. 12.6, показывают, что в бешеной погоне за тем, что онлайновом компаниям казалось нирваной, игнорировались многие фундаментальные принципы стратегического маркетинга. Не были четко определены рынки н рыночные сегменты, не были выбраны целевые сегменты, (Свидетельство гому — реклама свадебных приглашений OurBeginning.com в «Super Bowk, о чем говорилось в гл. 7.) Игнорировались инакие барьеры на входе, которые делали отрасли непривлекательными, (Венчурные фонды боролись за право финансирования семи портальных компаний, торгующих товарами для животных, в течение восьми недель.) Господствовала
10 вредных советов компаниям, которые строят бизнес в Сети
Расноеделите обязанности, связанные с Интернет-проектом, по всей компании — здесь небольшой web-сайт, там небольшое «буклетное обес- печение». Пустите вес на самотек до тех пор пока используемые инструменты не станут «маленькими н безобидными я. Если складывается впечатление, что какие-入нб。觀з них имеют потенциал, поднимите вопросы о нсобходимости их использования на совещании высшего рукоиодства и скепшчески повторяйте, чго Интернет уж слишком превозносят.
Сформируй!'© комитет по созданию нового корпорагниного Интернет- прсмож©Ш1я, укомплектуте его людьми из не сиязанимх с Иитернет-тех- иологиямк областей, которые уже выполняют кучу других обязанностей, к не освобождайте их от постоянной работы. Поручите руководящую роль «скучающему» администратору в награду за 1\>дЫ его лояльной службы. (Не важно, что он не обладаег необходимой квалификацией, — он ведь «путешествует» в Ингсриете, не правда ли?)
Найдите простейшую, наименее ответственную работу, которую вы мо _Ж2тс дела гь в Сети. Скопируйте то, что делают все остальные. Вместо прикладкой « п рограммы'приманки» создайте « пр огре мм у-зевоту ». (Это сэкономит зам время и деньги. И в этом случае вы сможете быстро вычеркнуть Интернет из списка своих дел.)
Чтобы создать сайт, выберите специалистов, которые наиболее далеки от вашего традиционного бизнеса {пусть они думают, что вы динозавры), и чьи способности бы можете оцсните» в наименьшей степени. Затем пору- “нте и^^ всю техническую работу (в этом случае никому в компании не прндечея житься ничему новому), но но следуйте их советам о том, как должен вы1?1ядет£ сайт (в конце комков, вы являетесь зкепер.амп в своей очрасли). Используйте сразу несколько исполнителей — “аквы сможете повеселиться, глядя, как они ожесточенно дерутся.
Удостоверьтесь, что ваша деяюлыюс'ь в Сегн в точности повторяет то, что вы делаете в традиционном бизнесе: переносите свои предположе- ни>1 в отношении традиционного бизнеса на онлайновый бизнес. (В конце концов, Интернет — это всего лишь инструмент, не правда ли?)
Настаивайте на том, чтобы Интернет-предприятие удо влет во р яло всем корпоративным стандартам; контролы1ым показателям уровня издержек, размеру прибыли 3d квартал, источникам подбора персонала, политике выплаты вознаграждений, процедурам закупок. Выделите ресурсы, Аостатзнне только для того, чтобы не дать ему умереть, но недостаточ- нке для того, чтобы рискнуть стать новатором, потому что зто потребует большего объема инвестиций.♦
Под лозунгом децентрализации и автономии бизнес-единиц зезнаграж- дайте каждую бизнес-единицу за ее собственную работу и не предлагайте никаких дополнительных стимулов к сотрудничеству в киберпространстве. (Твердо держитесь своего убеждения, что конфликт — это полезный толчок к более высокому качеству работы; разрешите победи- *А2 забрать все трофеи.} Не переставайте напоминать подразделениям, что они яиляюгся отдельными компаниями, потому что они непохожи и ничего тут »е поделаешь.
Сравнивайте эффек гивность своей работы с работой своих ко«£курентов Из традиционной отрасли в физическом мире. (В этом случае вы всегда Нейдете кого-то. по ьгношенню к кому вы будеге чувствоиать превосходство.) Выбросите из головы онлайновых конкурентов, считая их действия преходящим увлечением. И даже не задумывайтесь о том. могут ли кох- паннн из несмежных отраслей «перей ги границу» и украсть ваших покупателей посредством использования Сети. (Зачем беспокоиться о гипотетических возможностях?)
Отпразднуйте свое внедрение в электронный бизнес, предоставив персоналу из оставшейся части организации инструменты, которые они не могут использовать, требуя изменений, осуществление которых приводит их в замешатеъ\ьство. Объясните людям, что это поможет им лу^ипе выполнять нх работу- Назначьте курсы общения где-нибудь в неудобном месте Наблюдайте за тем, как новые инструменты отнимают слишком много времени и затрудняют выполнение работы; затем наказьсиайте людей за йх противодействие осуществлению изменений
И последнее, но не менее важное, никогда не забывайте, 'гго у руля стоит компания! а не покупатель. Интер1«?г—это возможность для нас общаться с ними.
〃。/。吸也昭 пере»счагаИ€)с разрешеннн Harvard Business Review нз: Rasabeth Mess Kantar «The Ten Deadly Mistakes cf Wanna-Dots», January 2001, p. 91-100. Copyright ◎ 2001 by the Harvard Business School Publishing Corj)oration, all right reserved.
мания проникновения на рынок первым, и часто упускалась возможность сохранить конкурентное преимущество, предлагая более качественные товары н услуги и лучшую ценность. (Компании, поздно появившиеся в Сетн, такие как Kinko's, сейчас, по всей видимости, имеют преимуществе над своим!i копирен- тами-выскочками на рынке печатания с использованием Сети.) Некоторым» компаниями игнорировались базовые лрпниипы экономики. (Доставка пакета корма для животных может стоить больше, чем потребители обычно платят за нее.) Имеет значение приобретение (по приемлемо甘 цене) н удержание удовлетворен! гых покупателей. Имеют значение прибыльность и положительный поток денежной наличности (доходы должны как можно раньше превысить расходы, включая расходы на маркетинг). Однако, несмотря на «кровавое побок- теа, 4Fortunes делает вывод, что, в то время как эра онлайновых компаний за- кончгиась； эра Интернета только начинается.
Каковы ключевые факторы успеха в обслуживании онлайновых рынков завтрашнего дня?
Что могут сделать завтрашние предприниматели, чтобы создать маркетинговые стратепш для обслужи ван ггя этих по-прежнему принлекател ьн ых рынков новой экономики? Во-первых, потенцна-пьиые предпршшматели, использующие Интер* нет-технологии, должны обдумывать различные пути генерировання дохода в Сети или в других условиях попой 3ROHOMHKIL Если гсто-нибудь, компания или потребитель. нс готов выложить Деньги на то, что предлагает новый бизнес, его тлапсы иа усвех слабы «ли ничтожны. В табл. 12.2 показал ряд способов, с помощью которых
Рис. 12.6. Уроки, вынесенные мз краха онлайновых компаний 2000 г
lianoww Jerry Uscem, «What Have We Learned?〉cForLune». October 30, 2000. pp. 82-104. © 2000 Time Inc. AH rights reserved. Перепечатано с разрешения.
компании, работающие в Сети, могут генерировать доход, — посредством коммер- 11н и, продажи I шформацни» ор гапнзации сообпхеств илн создания м нфрас груктуры новой экономики. Очень важно понимание бизнес-модели и готовность изменю ь ее. как ирсдшк;ыв<1ют рыночные и технологические условия.
Во-вторых, такие предприниматели не должны задавать себе вопрос: «Что я могу продать?» Вопрос должен звучать так: «Что кухню покупателям и рынкам иовоп экономики н какую бизнес-модель использовать: business-to-business (Graing<ir.com)t business-io*consumer (Amazon.coint LandsEnd.coin), consumer-to- consumer {eBai^com) плп consumei-to-business (Price岳? &сет)? Что моя новая компания может ирелоставгггь лучше, легче, быстрее илилешевхе» используя инструмента юн технологии Honoii экономики?» Если определенная бнзпес-идея нс соответстпуег какой-нибудь реальной, пусть и скрытой в настоящее время, потребности, то условия для создания жизнеспособного бизнеса отсутствуют.
В-третьих, будушне предприниматели сейчас должны осознать, что барьеры на входе в Hcieii экономике невероятно низкие. На каждого, кто имеет новейшую и
网ва[ 2： Мзркет"нг€>нь1е fgjTervih для ново宓 зкономмкм421
Таблица 12.2
1Тип доходов
Описание
Модм ОТ K0MM&pq』S. "■
Продажа товаров
Комиссионное вознаграждение, плата за услуги или процент от сделки
Продаются ма1еризльные или информаиконные товары иги ги^ензия на их продажу
Взимается плата за предоставленные услуги, это может быть твердая плата или процент от стсммзсги товара ипи услуги
Дэкоды от продажи некого содержания
Плата зв подписку
Плат за регистрацию или посещение мароприятий
Ппата за получение обновленной информации ло конкретной теме или широкому кругу вопросов за определенный период (например, за год) Взимается тага за посещение онлайнового мероприятия, семинара или курсов
Доходы от создания сообществ
Плата за рекгаму
Гредсставление места
Присоединение и ссыпки
Членский взнос
Взимается плата за резмещеняе баннерной рекламы win специальных рекламных акций
Взимается плата за эксклнаивные мгм незкеклюзианые гартмерские вэаигиоотношения(
Взимается плата за каждый «кли<», когда посетитель вашего сайта переходит на сайт другой компании
Взммаатсз глата за принэдлежнось к частной группе или пользование услугами
Доходы от создания инфраструктурь!.
Продажи программного/ аппаратного обеспечения
Ппата за инсталляцию и мшеграцию
Ппата зв техническое обслуживание и обновление Плата за хостинг
Ппата за доступ
Продается технологический продукт или патент
Взимается твердая или гибкая плата за предоставляемые услуги, крупномасштабные проекты с фихсироеанной цеиой часто разбмзакисн на ряд отдельных проектов с четкими аремвннь(ми интервалами н датами исполнения, гибкая плата часто опроделяется затраченными в период работы нзд проектом временем, материалами или расходами
Взимается плата за техническую поддвржку и обновление программного/аппаратного обеспечения
Взимается плата за хостинг программных г^нтожений, евб-сайпга, центра обработки данных или Сети
Взимается плата за обеспечение доступа к Сети и/илм к Интернет- услуга м
Источшек: Lynda М Applegate and Meredith СоПига, ♦Overview of E-Business Models», (Boston: Hanard Business School Publishing, 2000).
Е^личайшую идею относительно бизнеса в Сет», приходится множество других потен циальных предпринимателей, которые, возможно, одновременно изучают те же самые идеи. На самом деле значение имеют совсем не эти идеи. Как говорит Боб Зидер, президент Beta Ge〃p, фмрмм из Спликоиобой долины, которая разрабатывает и ставит на коммерческую основу новую техиолоп<ю: «Многие предпрмнима> тели делают ошибку, думая, что венчурные фонды ищут хорошие идеи; на самом деле они ищут хороших ъкнеджеров в хороших сегментах отрасли». Наибольшее значение имеет группа, осуществляющая адею» чтобы обеспечи гь ценность и 皆* фективность, которые нужны покупателям — компатям или конечным потреои- телям — it за которые опи будут платить. Только в этом случае инвесторы заработают прибыль. TaiciiM образом, мастерство исполнения — зто ключ к успеху, которы»
мы более глубоко исследуем в гл. 13 и 14. Как говорит Энди Гроув из intel о соэда* няи следз1()И1СЙ волны (хочется надеяться, что успешной) Иптсриеr-компанИЙ: «Это работа. Очень утомительная работа... Нас ио-прежмему впереди лсдет тяже- лыя подъем». Больииы часть этой работы касается того, что было изложено ваер- BbiXABeiuuuGtn-i главах /laiuioii книги: определения покупателе!! н рынков» которые они сосплнппот; понимания отраслей и конкурентов, которые ежедневно сражаются за эти рынки; и разработки стратегических м«1ркети!1говых программ, которое помогают создать и поддерживать устойчивое конкурентное преимущество.
Но, кроме него、необходима работа по peiLihsamni стратегии. В этой главе мы исслсловали новую экономику и то, как и существ^чощие и новые фирмы могут найти способы — оисиеппые с точки зрения действенности и эффектпвпостп — нс- пользовать н своих интересах обещания, которые они дают. В двух оставшихся главах мы нсслс^ехг. как лучше организовать эффективную peiuiиэацию маркетинговых сТ]>ат(?ги11 п контроль резульгатовг созданных ?)тнми маркетинговыми страте门 1$1зш. «ДаЛге мне наполнение “А" плана “В” посредством выполнения "В” плана " А%—9To расирос граненная фраза, котор^чо можно услышать от венчурных 11реяприin(мателeii 11 других инвесторов. Планирование важно. Но эффективная релиза кия дает результата, а результаты — это то, что имеет значение.
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ
Мнопге технолог ш ново и экономпки характеризуют сем ь потенциально привлекательных элементов: еппдпшцювапне ннформашш, возрастающие доходы отмасштабп 卩асиростряне田 1я сетоых нродуггов, способность эффективно персонал нзировать и клиентпрпз кровать рыночные предложения, способность иск.чючпть посредников из каналов распределения, глобгьльный охват, кругло- су1*очный доступ II возможность мпюбснной доставкп.
Пренмущесию первопроходца — это заблуждение. Лучшие побеждают iiep-
Большинство наблюда гелей в настоящее время считают, что Интернет лучше подходит для обеспечения измеримых маркетинговых результатов — как в прямом маркетинге, — чем для создания брендов.
Использование Сетидля обслуживания покупателей предлагает заманчивую комбипацию более качественных услуг и значительной экономии затрат. Тонкость, конечно, заключается в том, чтобы в первую очередь фокусировать- см на ]|репм\гществах обслуживания покупателей, а не па простом сократе” нин издержек, поскольку покупатели бьктро распознают, когда снижение издержек для фн])мы важнее, чем неподдельная (Лзывчивосп» обслуживания.
Ключевые принципы успеха предприятий новой экономики завтрашнего дня включают: четкое иоипмапиебпзпес-моделп (источник доходов — коммерция, продажа некого содержания, создание сообщества или создание 11нфраструктзгры); удовлетворение существующих (хотя, возможно» п скрытых) потребностей покупателей н подбор подходящей мене；1жерско|1 команды, которая может обеспечип> качество и ценность, которые нужны покупателям и за которые они готовы заплатись. Только в этом случае ни- вес1хфы получат прибыль.
Часть IVРЕАЛИЗАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
Глава 13
ОР1АНИЗАЦИЯ И ПЛАНИРОВАНИЕ
ЭФФЕКТИВНОЙ РЕАЛИЗАЦИИ
СТРАТЕГИИ
H£VZLE77-MCAC4/?D- РЕОРГАНИЗАЦИЯ ДЛЯ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ НОВОЙ СТРАТЕГИИ
На протяжсннн большей часги 1990-х гп, Hewlett,-Packard была одной из наиболее успешных и вызывающих восхищение фирм в 1сомпьютерной индустрии. Оитыомляющий успех компании в области производства «срсональпых компьютеров и принтеров обеспечил рост объема продаж с $13 млрд в 1990 匚 до почти $40 млрд в 1996 г., причем темпы роста прибыли не только не отставали, но дагкс опережали темпы роста продаж.
Главным фактором успеха Hewlett- Packard в тот период была ее органпза- циокная структура. Структура у правления представляла собой конгломерат мелких предприятна, каждое из которых само отвергало за результаты своей деятельности. Более 130 бизнес-единиц фо кусировались на определенных товарных линиях, таких как компьютеры UNIX или струйные принтеры, и каждая имела в штате минее 1500 сотрудников. Кроме того, каждо11 СБЕ предоставлялась значительная автоно
мия в отношении ее собственной деятельности по разработке продукта н освоению рынка, а та юкс реинвестиро- папия капиталя, созданного этой бизнес-единицей.
Для бизнес-единиц Hewlett-Packard бьпю хара!стери« широкое использование межфункцпональных команд. Например, в рамках бизнес-единицы, занимающейся персональными компьютерами» были организованы небо贝ь- щие команды, нацеленные на разные сегменты покупателей. Торговый пер- соналчакжебыл организован в группы, сфокусированные на основных клиентах или сферах применения продукта. Дсцсятрализованпая, основанная на использованни команд структура Не， wlert-Packavd помогла фирме быть в к>грсе изменяющихся потреби сю гей покупателей и технических разработок в каждой товарной категории. Ее СБЕ оказались достаточно гибкими, чтобы быстро реагировать па эти изменения. В результате компания генерировала
непрерывный поток усовершенствованных продуктов и продуктов, расширяющих с^пцсствуюшие товарные лпн ип. Например, более по^ювппы продаж компании в 1995 г ириходп- лось на товары, которых двумя годами ран ьше пс сушсс гвоваао
ИНТЕРНЕТ МЕНЯЕТ РЫНОЧНОЕ ОКРУЖЕНИЕ ФИРМЫ
Парадоксально, по децентрализован- мая п гибкая структура, которая позволила Hewlett-Packard быть такой успешной в разработке новых поколешк! персональных компьготерои и прппте- ров, затруднила быструю ответную реакцию фирмы на изменения в рыночном окружении, вызванные растущей популярное! ью Интернета, Например, когда фирмы стали использовать Всемирную паугмну, кртическп важной стала 1штегрп11ия систем. Необходимо было спроектлровагь — возможно, с помощью опытиых консультантов — все компьютеры, серверы, маршрутизаторы и программное обеспечение компании так, чтобы они могли работать вместе без дополнительных "а- строек, как во внутренней сети, так и при использовании Ингерпета. К со- жаленпю, несмотря ва то что узкое фокусирование на продукте и высокий уровень автономии бизнес-едишш Hewlett-Packard позволял нм быстро н творчески продвпгагься иа нуги производства следующего поколения предложений п рамках своей собственной продукговой области, это иренятство- вало пх сиособноств координировать усилия между разными категориями продуктов. В результате, в то время как старые конкуренты, такие как IBM, и новые, такие как Sun Microsystems, раз
рабатывали и продавали нятегрнро- ванкые системы электронного бизнеса, Hetdeit-Packard tie имела механизмов внутренней коорлннацни» необходимых для осуществления этой деятельности.
Автономия и финансовая независимость м ногочп слепиых биэпес-единиц Hewlett-Packard также создавали трудности в области разработки пи новационных технологий, не связанных напрямую с одной из существующих категорий продуктов. Решение выделить значительные ресурсы на разра- ботку технологии» которая выходила за рамки сферы деятельности существующих СБЕ, требовало единодушия менеджеров разных бизнес-единиц, и для достюкеш«я 1 акого консенсуса могли понадобиться месяцы илпгоды, что давало конкурентам преимущество на старте. Болес того, не разрабатывались новые многообещающие Мвтерпеттех- нологнп, потому чго не было достигну- то необходимого консенсуса. Например, исследователь из Hewlett-Packard Айра Гольдштейн разработал опытный образец web-броузера за диа года до того, как Netscape Communications Corp. со своим броузером Navigator стала первой «суперзвездой^ Интернета. Но это новонвеление не нашло поддержки у подразделения Hewlett-Packard, занн- маютегося разработкой компьютеров. «Онн просто нс понимали, как это помогло бы им продавать больше коми】” ютеров^, — говорит Гольдштейн.
В результате отсутствия у фирмы коордипацип и стратегической ориентации HewleU-Packard упустила большую часть периода раннего роста на рынках электронных услуг, аппаратных средств н программного обеспечения для Интернета, который наблюдался в конце 1990-х гг. Прода-
жи н прибыли начали замедляться, цени акций фирмы резко упали, н руководство осознало, что пришло время действовать.
РЕОРГАНИЗАЦИЯ ДЛЯ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ НОВОЙ СТРАТЕГИИ
Одни из первых шагов в направленна устранения проблемы, предпринятых советом лире к горов Hewlett-Pcckard, заключ:и!ся в том, чтобы пригласить со стороны нового генералMiorc 力нректора. Этот пост заняла Карли бюрипа из Lucent Technology, где она приобрела значнтельпьп! опыт, разрабатывая и продавая устройства для повой экономики. Фнорлпа п другие топ-менеджеры быстро предприняли ряд мер, наце- лекных на повышение координации п сужение стратегпческого фокуса компании. Опи создали четыре подразделения —каждое из которых возглавлял руководитель отдела, чьи полномочия были сходны с полномочиями гепе- ралыюго директора, — чтобы обеспечить более тесную координацию и надзор за компаниями, производящими взаимодололня ющпе товары и услуги, не ограничивая их предприниматель- скнн дух. Например» бизкес-едпнпцы, заилмаюишеся разработкой компьютеров н программного обеспечения UNIX, а также веном о гател ы i ые отделы сейчас являются составными частями подраздел с ппя Enterpiise Computing Solutions Division, которое отвечает за объединение компьютером и программного обеспечения в простые пакеты решсипя задач для покупателей, как, например, техн(?логия, помогающая малым фирмам открыть магазин в
Другие шаги, нацеленные па повышение координации товаров и услуг Hewlett-Packard. свузаннмх с Интернетом, включают: усиление акцента па консалтинговых услугах по электронной коммерции, направленных на разработку клиентнрнзнроваиннх ре* uieiiiiii дяя но ку пателей, которые используют широкий диапазон про- I'piiMMiiui u п annapciTJioro обеспечения Hewlett-Packard; изменения в системе компенсации и вознаграждения, благодаря хотсрым увеличилась доля заработной платы менеджеров, связанной с показ;пчи|ямн объема продаж и прибыли компании через бонусы и опционы па акипи; SlOO-м ил л ионную рек* ламную кампанию» нацеленную на увеличение осведомленности покупателей о полном ассортименте товаров и услуг в Интернете» предлагаемых Hez&letc-Packard\ и улучшение имиджа компании как поставщика на рынке электронной коммерции.
И наконец, Фиорина создала новое организационное подразделение. Е- Semices Solutions Group, чья сфера деятельности охватывает все остальные бизнес-единицы п подразделения в компании Его обязанность заключается в том, чтобы заставить разные бизнес-едииищ>1 по-новому нзанма дсйствовап» Друг с другом — нс внешнн- ми партнерами, — чтобы разработать новые, основанные на использовании Интернета товары, услуги и способы ведения бизнеса. Высшее руководство предоставило мекедясеру новой групп* $150 млн на начальные инвестиции и множестао полномочий, чтобы он мог создавать, шшес тировать или приобретать интересные начинающие Мнтер- пет-фирмы.
Пока еще нельзя сказать, увенчаются ли успехом попытки Карли Фиорн-
ны реорганизовать н иерсорпсишро- вать Hewlett-Packard, превратив се в главного поставщика хчасгронных ус- “yi. flep»r>ic* реэулыаты хааллнсь. м»о* гоибешающммп — н 2CU0 г. доходы превысили $48 мара а прибыли ностмм Почти $3,9 м」р“ Ни в течение 200[ г прадажк н прибыли сш>зплнсь вследствие ослабления спроса на многих рынках компьютерного оборз*докання и \тлуг и попытки Dell Computer захва- THi ь;юлк> рынка посредством очена аг- рессиплой политики иенообраэокання. Чтобы еще больше усложнить ситуацию, осенью 2001 г. поступило предложение о слиянии Hewielt-Packanl с
Compaq л создании новой организации с доходами, достигающими $90 млрд. Однако против этого предложения выступили цекот(]|)ые члеиы пракле- Ш1Я и оснонные акционеры Hewleu- Packard、и на момент; icorqa пишутся эти строки, еще не ясно, произойдет лп это слияние.1 В любом случае с учетом гекупш^ изменений в рыночной, конкурентной и инутрсиней среде Heislctt- Packard, лерэя гно. иснадоб只г- ся Дальнейшие коррект，【рошен и маркетинговых стратегиях фирмы, а значит, м в орган uauuiioini ых структурах, необ- хоенмыхдля з@}фсктнвно$1 реализагип! этих стра! епш.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ, РАССМАТРИВАЕМЫЕ Б ГЛАВЕ 13
Т
о. чго Hewkti-jPtickard потеряла проимущества перед лицом разительных, стимулируемых Интернетом изменен崎 в сиием рыночном окруженши н ее последующие попытки превратиться в основного поставщшеа зппаратно- го обесврченпя п услу! электронной коммершп^ иллюстрирует, что успех компания ои^елястся двумя аспектами, которым дол?кча соответствовать се стратегия. Во-первых, конкурентные п маркетинговые стратегип кохтпанпп должны согаасо- яыватыя с иот[)ебностямн н желаци$:ми ее целевых покукагелеЙ и реалиями конкуренции на рынке. Появление Интернета уаеличшю потребности м»таний-гю- купате.-：гй в тесно интегрировяныых сетевых системах программного” аппаратного обосиечсипя. Подход /Jete^rf-R«:Ao?d, заключавшийся в продамсе ашономных про- ауктов» промниодимых многими полуайтономными и предпринимательскими биз* неС'едимицами, некосяа был очень успешным, но он оказался неспособен обеспе' •1»пъ интеграцию, которая стала требоваться покупателям в эру Ин г^>нети« Поэтому фирма пытается скорректировать свою конкурентную стратегию н товарные предложения, чтобы лучше соотаетствовать новым реа.1ням рь.нка.
Но даже если конкурентная стратегия фирмы соотистствует обстоятельствам, с которыми она сталкивается, компания должна быть способна эффективно реализовать эту стратегию. Именно днесь на citcny выступает вгорой аспект стратсгаческо. го соответствия. Организационная структура, внутренняя политика, процадч'ры н ресурсы KOMnaiiitu должны согласпвыват1>ся с вьЕранно計 стратегией, в противном случае реалмз^ив страте! im не оправдает ожиданий. Например, высокодецентра-
•В начале сентября 200( г. Hcn'lefC'Pfxkarri сбъяиила о кошищекии свшю ближайшего KQHhypeu.-ii Сыпрлд Campufcrx п с сиздснип нового конгломерата с оборотом $87 млрд и I5D тыс. сотрудникои. — Примеч. рус.河.
лизованпая структура Hezolett-Packard м се политика предсх:тавлс11ня отдельный бизнес-единицам значительного контроля над финансовыми ресурсами сделали црактичесгш исвозмижным для фирмы pe:uiизацию стратегии дифференциации с помощью предложен ня покупателям тесно ш п^егр проза） i пых 11 клиент! i рнзирован- ных пакетов Иi|тсрнет-продуктов 林 услуг. Комiiai11 тя должна была провести крупные организационные изменения» чтобы регшизоватьсвое новое сгратегическое направление. И ей, возможно, потребуется осуществи п> дальнейшие изменения с к&лыо стимул нрован wя ниновацип пли снижения издержек для гого. чтобы противостоять агрессивной кампании Dell, направленной на захват рыночной доли.
Страте! ический аспект
Oprai[изационная структура! внутренняя политика, процедуры и ресурсы компании должны согласовываться с выбранной стратегией, в противном случае реализация стратегии пе оправдает ожиданий.
Итак, далее мы исследуем несколько чонросои, связанных с проблемой органи- зацнонного соответствия, — соответствия между коп ку рентной и маркетинговой пратегиями комшиши, с одной стороны, и opraiшзациотюй структурой, полши- ко/, процессами к планами, необходимыми, чтобы эф（|）ективно реализовывать эти стратегии, — с другой. Вот эти вопросы.
Какие адмпиистратав ные взаимоотношения штаб-кварти ры кориоращ i н н ее отдельных СБЕ целесообразны для компаний с м]югочислеiтыми бизнес-единицами пли товарными линиями? Как много свободы следует предоставить управляюишм бизнес-единиц, чтобы они могли принимать свои собственные стратегические решения, какой контроль они должны иметь иад ресурсами н программами СБЕ и как слезет оценивать н вознаграждать их работу?
Какие организацпонные струкгурьт и механизмы координации являются наиболее подходящими для осуществления разных кои^рентпых стратегий в рамках данной бизнес-единицы независимо от того, является ли она частью более крупной корпорации или новой предпринимательской фирмой, выпускающей один продукт? Ответ на этот вопрос включает решения о таких перемсшЕых, как желаемый уровень технических знаний и опыта разных функциональных подразделений внутри бизнес-единицы, порядок распределения ресурсов между этими отделами и механизмы, используемые для координации и разрешения конфликтов мелсду отделами.
Нужно ли коррелировать органпзацпонную структуру и пештшеу и как это сделать, когда организация выходит на международные рынки?
Однако даже мри условии, что компания разработала блестящие конкурентные it маркетинговые стратепш и кмеет необходимые организационныс ресурсы и денежные средства для их осуществления, реализация стратегий вряд ли окажется эффективной, если все сотрудники комшшпп нс i 1 рпдсрживаются одного н того же плана. Этот фаст подчеркивает ваиаюсть разработки формальных, письменных маркетинговых кланов, чтобы документировать все решения, принимаемые в ходе формировании намеченной стратепш для данного товара шш услуги.
так чтобы ее можно было ясно иэложшъ каждому» кто ответствен за ее реализацию, и чтобы четко установить, чго и когда должен делать каждый сотрудник. И, как мы увидим в следующей главе, формальные кланы также устанавливают график работы и задачи, которые являются критериями оценки и контроля мар- Кегпнговых стратегиii фирмы со стороны руководства. Таким образом, хорошее планлровиние очень вазкно.
Учитывая важность формальных планов как инсгрументов, помогающих в процессе реализации стратегии и контроля, в последней части этой главы мы вернемся к схеме планирования, которую мы кратко представили в гл. L Мы более подробно исследуем содержание эффектинных маркетинговых планов “ рассмотрим многие стратегические решения, вовлеченные в их разработку. Цель этих стратегических плановых решений ― заложить 丁晔從川炉。口родухапную основу, которая обеспечит эффекгивпую реализацию стратегии. Хорошее планирование очень важно, но эффективная реализация плана является критически важной для организации.
СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ ЭФФЕКТИВНЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ ДЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ РАЗЛИЧНЫХ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ
В гл. 3 мн показали, чго компании — как небольшие независимые фирмы, так н биз- нес-ед1шппы внутри более крупной корпорации — коикурируютразными способами в зависимости от планируемых темпов освоения новых товаров и рышеов (стратегии разведчика, аналнтнка илп защитника) и ст источника конкурентного преимущества (езратепы дифференциации посредством более высокого гсачества товаров или услуг пли стратегия крепмущества по издержка). Например, в середине 1990-х гг. мноше бизнес-единицы Hewatt-Packard можно было охарактеризовать как дифференцированные аналитики. Они защищали твердо установившиеся позшцш подоле рынка внутри своих товарных областей, предлагая качественные продукггы» в то *е время ипвесгируя в разработку более передовых с технической точки зрения модификаций продувов и продуктов, расширяющих существующие товарные линии.
Выбранная конкурентная стратегия имеет тенденцию влиять на маркетинговые стратегии, которым следуют отдельные товарные предложения в рамках биз* иес-едпнпцы, по крайней мере в краткосрочном периоде. Например, стратегии дифференцированного аналитика предприятий Hewlett-Packard требовали готовности допустить каннибализм r отношении существующих прслуктов для того, чтобы обеспечить будущее компании. Так, когда былн представлены более передовые в техническом отношении модели, резко сократились бюджегы на рекламу и cniMj^npoBai ute сбыта многих старых продуктов
Из-за того что конкурентные стратегии стремятся удовлетворить покупателей п создать устойчивое преимущество по-разному, необходимы различные организационные структуры, политика и ресурсы, чтобы эффективно их реализовать. Во-первых, ^^правленческие взаимоотношения бизнес-единицы и штаб- квартиры корпорации влияют на способность менеджеров СБЕ, включая ее со- груднпков из отдела маркетинга, успешно еализовать определенные конкурентные
и маркетинговые стратегии. Далее мы исследуем три аспекта взаимоотпошений корпорации и бизнес-единицы, которые могут влиять i)a успех СБЕ в реализации определенной конкурентной стратегии:
степень автопом и и. предоставляемой управляющему каждой бизпес-еди- мицы;
степень взаммозапиенмости фупкшюпальпых программ и производственных мощностей да):пой бпзнес-сдштцы с программами п хюпц(остями других бизпес-елиннц;
1горядок околки и воз награжден ля корпоратгей работы упрапляюп1е5х) каждой С БЕ.
Таблица 13.1 обебщае-г влияние этих переменных па успех осуществления разных б и з t(сс-стратег пй. Стратегии аналитика здесь па рассматривакп ся, потому гпо от: включач)т некоторые :шемепты как стратегии разведчика, так и стратегии защитника. Управленческие спэуктуры, кодходяише для реализации сфатегии анн- лпгика, обычно являются чем-то средним между оптимальными струкчурами для двух прочих типов. Чтобы не >^сложнять следующую дпскуссшо, мы остановимся только на полярных ти пах—стратегиях разведчика, дифферепцирова!шого защитника и защитника с низкими издержками.
Таблица 13 J
Улравленческие факторы, влияющие нв успех реагнзацин бизнес-стратегий
Управленческий фактор
Типы бизнес-стретегий
стратегия разведчика
стратегия дифферен ци рованного зещитника
стратегия защитника с низкими издержками
Автономия СБЕ
Относительно высокий уровень
Средний уровень
Относительно низкий уровень
Совместно ревпмзуемь书 программы и эффект синергизме
Относительно низкий синергетический эффект — очень мало схБместно реализуемых программ
Низкий синергетический эффект е областях» важных для дифференциации,— совместно реализуемые программы 8 других областях
Высокий синергетический эффект и большой объем совместно реализуемых программ
Системы
оценки s
еознагражяения
Большие сгнмупн, сеязанные с ростом прсдеж и доли рынка
Большие стимулы, сеязанныв с размером прибыли или показателем прибыли на икЕестмроаанный капитал
Стимулы, саязенные с размером прмбьЕ или показателем орибьэти на инеестироеанный капитал
Автономия бизнес-единицы
Бизнес-сд11ницы, след^нощие стратегии разведчика) вероятно, будут показывать лучшие результаты но критическим факторам успеха нового продукта и увеличению объема продаж и доли рынка, когда организационный процесс принятия решений огносительно децентрализован и менеджеры СБЕ имеют значительную автономию, чтобы принимать свои собственные решения. Это объясняется не・ сколькими причинами. Во-перыях, деиентрализаиия позволяет менеджерам, наиболее близким к рынку, самостоятельно принимать больше важных решении.
Большая незаы [спхюсть также позволяет менеджерам СБЕ быть более гибкими и адаптпнными. Это освобождает их от ограннчслип. связанных со стандартными процедурами, назначаемыми сверху» позволяет нм принимать решения с мень* ним количеством консультаций и участникон и рассредоточивает полномочия. Все это помогает вырабатывать более быстрые н инновационные ответные р?ак- щш на возмохстюсти внешнего окружения.
Одпако необходимо сделать одно предостережение, касающееся вышеизложенного обобщения. Bbicoknii уровень автономии и 1кзх1вис»мости может прнве- сти к проблемам с координацией разных бизпес-единкц. Это способно оказать негативное влияние на эффективность рыночной деятельности в ситуациях, ког- _да бизнес-единицы фирмы узко определены и сфокутироианы на оддю" товарной категории пл» технологии, а покупатели фкрмы хотят покупать 1штегрирован- ные системы, объединяющие продукты или услуги от разных бизнес-единиц. Именно с этой проблемой столкнулась Haelett-Packard, когда раст}гшая популярность Интернета заставила ее покупателей придавать большее значение системной интеграции. Одно из возможных решешгн этой проблемы коорлинашш заключается в том, чтобы переопределить СБЕ посредством фокзтпрования на покупателе или сегментах, выделенных иа основе особенностей применения продукта, а не на узка определенных товарных категориях, о нем мы говорили в гл. 2. Альтернативный подход состоит в том, чтобы до некоторой степени снизить ав- гоиомлю СБЕ посредством введения дополнительного уровня управляющих — как, например, сделала Hewlett-Packard, когда назначила р^тсоводнтелей подраз» делений, — ответственных за координацию деятельности связанных бизнес-единиц. Риск, присущий этому подходу, состоит в возможной потере весьма важных гибкости и творчества отдельных бизнес-единиц.
С другой сто ром ел, СБЕ, следующие страте нт защитника с низкими издержками, имеют более высокие резулыаты по показателю прибыли на инвестирован- ный капитал к потоку денежной нйличиостн благодаря тому, что предоставляют своим управляющим отноентельпо небольшую автономию. Чтобк стратегия за- щнтншеа с низкими издержками достигла успеха, управляющие должны беспрестанно заниматься снижением издержек и повышепнем производительности. Эш цели с большей вероятностью будут достигнуты, >согда процесс принятия решений и контроль относительно централизованы.
Взаимосвязь автономии U значения показателя прибыли иа инвестированный капитал диф（|>е|>ен1шроианиых защитников предсказать сложнее. С одной стороны, такие компании защищают существующие позиции на сформировавшихся рынках и их главная цель — это ctcopcc рост покиуателя прнбьиш ва пнвестнроиапныи капитал, нем объема продаж. Таким образом, рост произподнтелыюсти н более жеегкий контроль, связанный с относительно низкой автономией, должны в«пи к большей эффективности деятельности. С другой стороны, такие компании мотуг сохранить прибыльность, только если опп п|юдолжают следовах ь стратегаи дифференциации, предлагая товары п услуги более высокого качества. Поскольку потреоности поку- пателегк меняются и появляются новме конкурентные угрозы, большая гибкость и фок^тироваине ла рынке» связанное с болыпе/i автономией, moi>t позволить этим комиянпям с течением времени бояее успешно поддерживать свои дг!（^к{）ереяцпро-
ванные позиции и более высокие уровни прмбыл1{ на инвестированный капитал. Эти аргументы говорят о том, что взаимосвязь ашомомпи и аффективное ni деятельности для дт|)фер£нциронаниых кицвтпиков (и, вероятно» также для ди4>фе- peiтированных аналн гаков) определяется как уровнем сгабнлыюсти их окружения, так и долей наступательных или превентивных маркслипговых стратешй, которые они используют Бизнес-единицы, работающие в относительно нестабильных условиях и следующие превентивным маркет!(»говым upoi раммам (таким, как стратегия расширения нсполы-юнания »ли стратегия расширения рыпка), вероятно, будут демонстрнрова гь более высокую эффектпиисхггь, когда опн имекп* отгюаг тельно более значительную автоиомпю.
Совместно реализуемые программы и используемые производственные мощности
При создании стратегических бизнес-единиц фирмы встают перед выбором. СБЕ должна быть достаточно большой, чтобы эффеюпвно использовать ресурсы н обеспечить эффект экономии иа масштабе, по опа пе долмспа быть крупной до такой степени, чтобы сфера ее деятельности на рынке оказалась слишком пгнро- кой ши чгобы она была негибкой и. следовательно, нс могла иснользовать свои уникальные рыночные возможностн. Некоторые фирмы пытаются избежать этого выбора между эффектквностыо к адаптивностью» создавая относительно небольшие, уэкосфокусированные бизнес-единицы (как делает Hewlett-Packard), но при этом поощряя совместное использование производственных мощностей и совместную реализацию (функциональных программ двумя пли большим количеством бизнес-единиц Это может означать нспол1>зование общих заводов, совместные программы НИОКР нли единый штат продавцов.
Совместное использование ресурсов ссавит перед бизнес-единицами компании-разведчика определенную проблему. Представьте, например, ччо компания хочет нредсгавнть на рынок новый продукт, но при этом использует общие с другими С БЕ завод «торговый персонал. Эта бизнес-единица должна будет согласо вать произволственный |рафик для своего нового продукта с другими СБЕ, и может оказаться, что она нс сможет производить необходимое колнчестьо товара так быстро, как необходимо, если друше подразделения, совместно использующие иропзводственные мощности, пытаются сохранить достаточные объемы производства их собственных продуктов. Также могут возникать проблемы с тем, чтобы «приучить^ продавцов к новому продукту и убедить их сократить время* котороеопи тратят на уже признанные на рынке продукты, с целью продвижения нового продукта. Например, когда Frito-Lay предстаиила на рынок свое мягкое печенье《Grandina's», она, чтобы получить место на полках супермаркетов для новой товарной линии, воспользовалась услугами своего торгового персоноа» насчитывающего Ю тыс. сотрудников, продающих соленые за(суски. Но из-за того» что торговые агенты получали комиссионные на основе совокупного дохода от продаж, они не хотели отнимать время от продажи прибыльного ассортимента соленых закусок, чтобы заниматься новым печеньем. В результате отсутствие сильной поддержки сбыта способствовало тому, что печенье «Grandma's» не смогло захватить значительную долю и а рынке фасованного печенья.
Тем не меиее исключением из этого общего правила может быть совместное использование бизнес-единш (амн пpoгpa^fм в области сбыта и распред&.пекия поэребптельских фасованных товаров. В таких случаях новый продукт фирмы- разведчика может легче добиться поддержки и обеспечить себе место на полках розничного магазина, если его представляют про;(авцы, которые, помимо этого, продают тем же рехшнчпым компаниям пользующиеся спросом ювары. Подобным образом, как недавно обнаружила Hewlett-Packard, совместное использование млн по крайней мере гсоор/(инащш функций сбыта, распределения н обслу- жпванпл покупателей может быть полезной для бизнес-伙ннми, производящих взаямодопол някицие ювары или услуги, которые покукателн хотят приобретать в виде интегрированных систем, а не по отдельности. Тем не менее, в общем, функциональная независимое гь обычно способствует высокой эффективности работы компаний, следующих стратегии разведчика.
С другой стороны, возросшая эффективность, которую можно достичь посредством совместного иснольэования фушс!(иопальпых программ и производственных мотиостей, часто резко повышает показатели прибыли на шшеспiрованный капитал СБЕ, придерживающейся стратегии защитника с низкими издержками. Кроме того, негибкость» присущая совместной деятельности, обычно не является острой проблемой для таких компаний, потому что их рынки м технологии, как правило, являются зрелыми и относительно стабильными. Так, Heinz、ценовой лидер в целом ряде категорий продуктов питана исполмует единый, штат продавцов, которые предлагают супермаркетам широкий выбор продуктов, производимых разными бизнес-единицами.
Влияние совместно реализуемых программ на эффективность дифференцированных зашигников предсказать труднее, потому что они, чтобы сохранить с течением времени конкурентное преимущество, часто модифицируют свои продукты н ^[apI<eтиlIГOвыe программы в ответ на изменяющиеся рыночные условия. Таким образом, более сильная функциональная независимость в областях, имеющих прямое отношение к отличительно му преимущесгау С БЕ, таких как НИОКР, сбыт к маркетинг, как правило» способствует достижению более высоких долгосрочных результатов деятельности компанийt измеряемыми показателем прибыли иа инвестированный капитал. Но более активное совместное использование производственных мощностей и реализация совместных программ в менее важных функциональных областях, таких как производство или распределение, также может помочь повысить уровень их эффективности и показатель кратко- цючиой прибыли на инвестированный кагштал.
Системы оценки и вознаграждения
Американские фирмы все чаще начинают использовать различные формы компенсационной схемы «оштата за выполнением. Некоторые выплачивают возна- 1раждеиие отдельным сотрудникам, которые выполнили определенные поставленные перед пимв задачи (например, бонусы для продавцов, которые превысили установленные для них квоты), другие строят сбою систему оплаты исходя из эффистивиости СБЕ или компании в целом (например» опционы на акции). В обоих случаях менеджеры СБЕ мотивируются к достижению своих
целей с помощью премий или других материальных стимулов, связанных с одним или иссколыси м н аспектам и функционирования их бизнес-единиц. Вопрос заключается в том, какие критерии качества выпаяй опия работы следует использовать.
Для ком панн 瓦 следующих стратегии защитника на относительно зрелых рынках, особенно тех, конкурентное щюпмуществс) которых сиязапо с низкими издержками, зффе!с1ивиость операционной деятельности и прибыльность, как правило, являются самыми важными целями, по причинам, которые обсуждались в гл. 3. Следовательно, разумным представляется связывание относителыю большой доли поощрительного вознагражде;шя менеджеров с размером краткосрочных прнбы* лей. Этомож!го осущесгвить или посредством бонусов, определяемых показателями прибыли или экономической добавленной стоимости (ЭДС) за прошлый год. ivnt посредством опционов, привязанных к увеличению цен на акции фирмы.
С другой стороны» в компаниях, следующих стратсши разведчика, увязыианпе счишк(« большой доли воэмаграждеппя менеджеров с показателями текущей прибыльности может вызвать проблемы. Такая система вознаграждения способна мотивировать менеджеров к тому, чтобы избегать ииновациониых, но рискованных действий или инвестиций, которые могут не окупиться в течение нескольких буд)г- щих лет. Даже успешное выведение на рынок новых продуктов может силы© увеличить издержки и сократить прибыли в самом начале их жизненного цикла. К тому времени, когда новнП продукт начнет вносить свой вклад в прибыль бизнес-единицы, менеджер, который заслуэкнвает похвалы, возможно, уже будет переведен в другое подразделение. Таким образом, для компаний, след}гющих стратегиям разведчика, более подходящими являются системы оценки и воэкагражде- ния} которые делают относительно более сильный акцент па целях, основанных на показателях объема продаж» доли рыш<а илн процента объема продаж новмх продуктов в общем объеме. Например, ЗМ Company поощряет нововведения, связывая часть бонуса управляющего каждой бизнес-единицы с достижением цели, состоящей в получении по крайней мере 30% годового объема продаж от товаров, выведенных на рынок за последние четыре года.
РАЗРАБОТКА ЭФФЕКТИВНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР И ПРОЦЕССОВ ДЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ РАЗНЫХ СТРАТЕГИЙ
Разные стратегии делают акцент на различных способах достижения конкурентного преимущества. Так, определенная функциональная область может быть ключевой для успеха стратегии одного типа, но менее важной для других. Например, отличительные деловые снособпости в области НИОКР важны для успеха компании, следующей стратепш разведчика, но менее важны для заищтпнка с HiisicMMU издержками.
Успешная реализация определенной стратегии более вероятна, когда компания имеет функционалыгые деловые способности, которых требует ее сгратегия; подкрепляет их более значительными по сравненню с конкурентами ресурсами; органкзов<ша в соответствии со своей технологической, ьпючной и конкуреитиой
Глрва 13. 0「「叩,乎口力夕 я планиррванме аЗеективнс^ реа人хзаиим стрвте「，м 435 внешней средой н использует подходящие механизмы для координации деятельности н разрешения конфликтов между разными фуикциокальными подразделе- ннями. В табл Л 3.2 отражена взаимосвязь этих（））ак горов организационной cTpjac- туры п процессов н эффективности разных бизнес-стратегий.
функциональные деловые способности и распределение ресурсов
Отличительные деловые способности в обласги маркетинга, сбыта, НИОКР» а также проектирования являются жизненно важными для успеха компаний» следующих стратегии разведчика, потому что эти виды деятельности играют главную роль в разработке новых продуктов и освоении рынков и, следовательно, должны поддерживаться бюджетами, составляющими больший процент от объема продаж, чем у конкурентов. Из-за того что руководители отделов маркетинга, сбыта и НИОКР лучше всех зиают об изменениях, происходящих в рыночном» конкурентном и технологическом окружение компании, нм следует нредоставкть значительные полномочия на то, чтобы принимать страте^ическне решения. Это доказывает, что системы стратегического планирования «снизу вверх» особенно хорошо подходят для компаний, следующих стратегии разведчика и действую' ишх в нестабильной окружающей среде. На успех в этом случае непосредственно влияет то, н какой степени ориеигация на покупателя является неотъемлемой частью корпоративной культуры биз1гсс^единииы.
С другой стороны, в компаниях, следующих стратегии защитника с низкими издержками, функциональные области, которые самым непосредс гвеиным образом связаны с операционной эффективностью, такие как финансовое управление и контроль, производство, НИОКР в области производственного процесса, системы распределения и материально-технического снабжения, играют важнейшую роль в достижении СБЕ хороших результатов» измеряемых показателями прибыли на инвестированный капитал. Из-за того, что 即对抽）叩енпнроианнне защитники должны получать высокие доходы от продажи своих завоевавших признание на рылке продуктов, критически важными для их успеха также являются фуикциона.чьные области, связанные с производительностью. Подобным образом такие бкзиес-едн- иииы также стремятся повысить эффективности инвестируя в НИОКР в области производственного процесса, делая необходимые капиталовложения и поддерживая высокий уровень использования производственных мощностей. Но из-за того, что с течением времени бизнес-единицам необходимо поддерживать свое пренму- щестио диффереицнацик, для их продо^окительного успеха также важны функциональные подразделения, имеющие отношение к источнику этого преимущества. Для СВЕ, преимущество которых заключается в техническом превосходстве продукта, важными являются торговый персонал к НИОКР в области продукта, а для СБЕ, дифференцирующих себя ио уровню обслуживания покупателей, — сбыт, маркетинг и распределение- Например, с целью защиты своей ведущей позишт по доле рынка, укрепленна лояльности растущей базы покупгпелей и генерирования более высоких доходов от повторных покупок Amazon.com инвестировала сотни миллионов долларов, чтобы создать свои собственные распределительные центры н повысить скорость и надежность выполпевня заказов.
Таблица 132
Организационные факторы успешной реализации бмзнес-стратогмй
Тип бизмес-стратегии
Организацион- мь1й фактор
стратегия разведчика
стратегия диффорен- цировамного защитника
стратегия защитника с низкими издержками
Огличительные фумкциокаль- ные способности
С6Е добьется лучших ■фитически важных для нее показателей объема продаж и роста доли рынка, когда ее фуик- 4Роиальнь1е сильные стороны сзпзаньг с мер- кетингом, сбытом, НМОКР в области продукта м проектированием
СБЕ добьется лучшего критически важного для нее показателя прибыли на инвестироеа нный капитал, коща ее функциональные сильнее стороны свйЗаны со сбытом, финансовым управлением и контролем, а также с другими функциями, поддерживающими ее преимущество дифферен- цнации (например, маркетингом и НИОКР в области продукта)
СБЕ добьется лучших критически важных длв нее показателей при- быги не инвестированный капитал и потока денежной наличности, когда ее функциональные СИЛЬНЫЕ стороны сеязены с разработкой бизнес- процессов, производством. раслределеим* ем, финансовым управление纪 и контре-
Распредегение ресурсов между функциональными сфервмм
СБЕ добьатси лучших критически важных для нее показателей объема продаж и роста доли рьнка. ко伴 большая деля выручки тратится на маркетинг, сбыт и НИОКР в области про* дуста и ксдо размер основного капитала в расчете на одного сотрудни* ка и темпы выбытия производственных мощностей являются низкими по сравнению с конкурентами
СБЕ добьется лучшего критически важного для нее показатегя прибыли на инвестированный ка・ гитал. когда большая доля выручки направляется на финансирование отдела продаж и других отделов, связанных с преимуществом дифференциации и когда размер основного капигвла в расчете на одного сотрудника и темпы выбы- тмя производственных мощностей явгйются высокими по Сравнению с конкурентами
СБЕ добьется лучших критически важных дпя нее показателей прибыли на инвестированный капитал и потока денежной иапми- ности, когда расходы на маркетинг, сбыт и НИОКР в области продукта ЯВЛЯЮТСЯ НИЗКИМИ, а расходы на НИОКР а области производственного процесса, размер основного капитала в расчете на одного сотрудника у темпы выбытия производственных мощно сгей являются высокими по сравнению с кон・ курентамм
Влияние и участие в процессе принятия реше-
СБЕ добьется лучших критически важных для нее показателей объема продаж и роста доли рынка, когда менеджеры из отделов маркетинга, сбыта и НИОКР имеют значительное влияние на решения, касающиеся общей и маркетинговой стратегий бизнес- единицы
СБЕ добьется лучшего критически важного для нее показателя прибыли на инвестированный капитал, когда финансоаые менеджеры, контролеры и менеджеры из отделов, имеющих отношение к преимуществу дифференциации бизнес- единицы. оказывают большое влияние на решения, касающиеся ее общей и маркетинговой стратегий
СБЕ добьетсп лучших критически важных дпя нее показателей прибыли на инвестиро- еанный калитап н по тока денежной налим- ности, косда контролеры» финансовые ме- нед«ерь» и управляющий ПРОИЗВОДСТВОМ оказывают значительное влияние на решения. кесающиеся общей и маркетинговой стретвп<й
В°в& 13・ Органмзеихя м САатнровамне з中埼ективнН рзАМзацмн стратегии437
Таблица 13.2 (окончашю)
оргакмзацион- -ый фактор
Тип би»нсс-стратегии
стратегия рвзведчигс
стратегия дифферсн> цироаанного защитника
сттегнп защитника с низкими издержками
Зрганиззциоя- ьая структура
С5Е добьется лучших критически cam зх для нее гсийаатопей объема продеж и роста доли рынка, когда организационная структура хз- ратризувтся ммзкмм уровнем формилиэгиил и централизации, нс высоким уровнем слецид' лизф^и
СБЕ добьется лучшего «рит^<е«и важного для нее показатвга лрибыгм на мннестмрзнэиный капитал, когда <чхамиза£ф1- онная структура характе- ризуетси ервдаим уровнем формапии1|ии, цен- тра%язгиии нсг»циал* зацим
CSE добьется лучших крнтгмоски еяжных для нее поивзатслЕй прибыли на инвестированный калигап и потока денежной нзлич- ндсч% когда органнза- инонная структура характеризуется высоким уро «ем формализации и централизации, но миким уроьнем слециапизэцлн
Межо>тиио- нальная координация иразре- шенмв конфликт
Для СБЕ будут характерны сильные конфликты M&tfly гнадрааделе- амямм. СБЕ добьется Н1』нх критически еа%- мь'хдля нее показателей ойъ&«э продаж и роста доли рынка, когда qhq будет использовать го- рклонтальные струхтуры (нэлример, команды, от- вечло^ие за K0H4pe；imiH тфодукт)
Для СБЕ 斑луг характер- нь' умеренны» *он8мктн между лодрааделенияии. CSE добьмоя лучшего критически в眦< ого для нео показателя прибыли на инвест叩ceakHbiil »а- »1итал, кегда^е будет использовать горизонтальные струм>рн D сб- ластях, С9ВЛ5ННЫХ С 昨， ммущастом д^фферен- инацн“. н вертикапь- нне—в остальных (н> лр*!Мвр. ыеявджеры нс продукту, юузнды. зани， уй^щмеся усов&ршенст- есовнкеи продукта,
ДляСБЕ будут характерны слаБые конфликты мехпу подразделениями； СБЕ добьется лучших }фИ7МЧе- схи важных 即月 нее по- каззтеоей прибипн на инвестированный ка- питеп м потока денежной наличности, кощз механизмы разрешения конфлигтсв обусловлены мерархиче' ежой структурой (на- пример, функциональная организация}
Источник: ajiaiiTupouano нз Orville С. Walker Jr., and Robert W Ruckert. <Marketings Role in the Implementation of Business SUatogics*.加uma/с/Marketing. July 1987, p.3t.
Особенности организаций сферы услуг
Учитывая, что opi анвзалпт сферы услуг следуюттем же типам конкуренч ных стратегий бизнее-уровня, что и производители товаров, он й должны удовлетворять тем ж? фун кп нонильным и ресурсном требованиям, чтобы эфф^1mBно реализовать эта стратегин. Однако сервисные оргакнзаикк, а также компамии-производителк, для которых обеспечение высокого уровня обслуживания покупателей является частью их toproBOJ^ предложения, часто куждаются в некоторых дополнительных функцмолаллных способностях вследствие оссбых проблем, связанных с предоставлением качествсншлх} обсл^нвания.
Это особешю вер по для услуг» предполагающих тесный кош акт с noicyna гелями. Из-за того что процессы продажи. Пропз|юдства и доставки таких услуг происходят почти одновременно, очень важна тесная координация между производственным процессом, сбытом н маркетингом. Также. и：1-за гого что к процесс производства и доставки услуг может быть вовлечено множество разных сотрудников (например, л ысячи поваров готовят «Big Мас » в горгоных точках McDonald's по всему миру), необходимо осуществление плаиироиания производственного процесса и аандартпзаими. ч гобы уменьшить степень изменчивоеги качества, которая является неотъемлемым свойством большинства услуг. Подобным образом необходимы детально разработанная политика и процедуры взаимодействия с покупателями, чтобы снизить изменчивость качества обслуживания покупателей разными сотрудниками. Все ：)то означает, что управление персоналом — особенно деятельноегь по отбору, обучешпо, мотннации п оценке работы сотрудников — яв- ляегся важным дополнением к производственной и маркетинговой деятелыгостп организаций сферы услуг, имеющих тсспыс контакты с покупателями.
Стратегический аспект
Управление персоналом •— особенно доятелыюсть по отбору, обучению, мотивации н оценке работы сотрудников — является важным длполвеийем к ироизпод- ствеинэй и маркетинговой деятельности организаций сферы услуг, имеющих гес* ные кон такты с покуиа-гелями.
Деловые способности, касающиеся работ" с кадрами» являются более важными для сервисных фирм, с (едуютих стратегии разнедчпка — и, возможно, также для заиш*гпиков и ан<иштп1<ов. которые д»ффере1!циру!от свои предложения на основе хорошего обслуживания, — чем для компапип, сфо^сирслтнлых главным образом на росте пропзводптелыюсти п низких издержках. В сервисных орган!|за[(пях» еле- дующих страт(?гии разведчика, сотрудники часто играют критически важную роль в процессе разработки новых услуг и предстлвлепия их потенцигтыним показателям. Следовательно, эф(|№ктивпа51 реа.пизацпя такой стратегии требует налтшя персонала с превосходными коммуникативными способностями, повышает необходимость мероприятий по повышепшо квалификации сотрудников н обратной связи, касающейся качества обслуживания. Например, банки, следуюшие стратегии ргззеедчика, tie только имеют больше филиалов и в большей сгепени занимаются мониторингом рынка, рекламой и разработкой новых услуг, чем банки с друпь ми типами конкурентных стратегий, но также уделяют больше внимания отбору потенциальных сотрудников и обеспечению нх подпзтовкн после найма.
Организациоиные структуры
При организации деятекыюстм как СБЕ в целом, так и ее маркетингового отаела в соответствии с ее конедентной стратегией важны три структурнне переменные— <{юрмап|зацпя» ценгралпзация tt сгнщнализаиня. Формализация — это то, в како№ степени <]юрмалы!ыс правила н нормативные установки и процедуры оказывают илнянне на решения 吐 рабочие взакмоотиошеяия. Централизация имеет ог- ношенне к тому, какое место занимают руководящие н контролирующие орга-
иы в иерархической сгруктуре орпшизации. В высокоцентралнзоваииых СБЕ или маркетинговых отделах только один или несколько топ-менеджеров обладают полномочиями принимать большинство решений. В более децентрализованных бнзнес-сдиницах менеджеры среднего н нижнего уровня имеют больше автономии н участвуют в принятия более широкого круга решений. И наконец, специализация имеет отношение к распределению задач и видов деятельности мемоду должностными лозициями в бизнес-единице. Высокоспециализировапный отдел маркет]ut- га, например, пмеет болышю количество сиециалистоп» таких как маркетинговые исследователи. мемед>ке1эы по рекламе н менеджеры по сгимулированиго сбыта, которые вы полня ют узкоопределешый набор действий, часто выступая в качестве консультантов по отношению к менеджерам по продукту.
Жесткостру|£т);рироваш1ые бизлес-едш1нць1 н маркетинговые отделы вряд ли буд\т? способны к серьезным инновациям или смогут бкетро адаптироваться к нз- мепяющимся условиям внешней среды. Адаптивность и иниовациопное гь усиливаются, когда； ^полномочия но принятию решений децентрализованы; 2) собственное усмотрение мене/уксров н механизмы иефорхиьлыюй координации заменяют жесткие правила и нормативы; 3) имеется большее число специалистов. Таким образом, бизнес-единицы, следующие стратегии разведчика, и их маркетинговые отделы, вероятно, будут работать э^ектпвпее, Koiy*a они децентрализованы» имеют незначительную степень(»ормалнзаннн н высокоспециализированы.
Наиболее эффе(сппзные органпзацноипыс структуры дифференцнрованных защитников характеризуются средним ypoвLIe^f формализации, централизапии и снеш1ализашш. Однаяо те отделы, которые непосредственно свяааиы с источником конкурентного преимущества дифференцированного защитника (отделы сбьпаг маркетинга и ННОКР), должны быть менее жестко структурированы, чем отделы, более важные для э«1)фектн внести производственной деягел внести бизнес-единицы (производство и магериальпо-техническое обеспечение).
Наиболее распространенными организационными структурами, различающнкш- ся как по перечпеленнылг структурным переменным (формализация, централизаиня п специализация), так и но механизму разрешения конфликтов А1ежду отделами, яв- ляются: 1) функшюнальная орпишзання, 2) оргашеация по продуктам, 3) организация по рынкам к 4) разпиинне типы матричных организашюнных структур.
Функциональная организация. Функциональная форма органпзации явли- е кя иапболее простой и наиболее бюрократической структурой. На уровне СБЕ управляющие каждой грункцмоналъной областью, такой как производство пли маркетинг, подотчетны главному управляющему. В рамках маркетингового отдела, менеджеры» ответственпые за определенные области маркепшх'овой деягелъ- носги, такие как сбыт, реклама пли маркетинговые исследования, находятся в подчинении вице-президента по маркетингу млн маркетинг-директора, как показано на рис. 13.1. На каждом уровне топ-менеджер координирует деятельность всех подотчетных ему функциональных областей» обычно строго след^ стандартным пра- вилам и рабочим процед\грам. Это наиболее централизованная и формализованная модель органпзацип^ и она использует главным образом иерархические механизмы разрешения конфликтов между фуккцнокальнымм областями. Кро- ме того, поскольку топ-менеджерм осуществляют свою коордпнационп ю дея-
тельиость в отношении всех продуктов и рынков, существуе i незначительная спе- циалмзацля по продукту или типу покупателя
Эти характеристики делают функциональную ор1анизацию простои, эффективной п особенно подходящей для компаний, действующих в стабильных н медленно растущнх отраслях, где изменения внешней среды относительно предсказуемы Таким образом, ата форма opi апиз^тии подходит для СБЕ, следующих стратегии защитника с низкими издержками, которые стремя гея максим и шро- ваяь свою эффективное! ь и прибыльность в отраслях» находящихся и стадии зрелости или спада Так, например, функциональную с груктуру использует компания Inge? sob Rand, па основе простои технодоши it роизводящая воздушные компрессоры и пневматические nue ipy меты, такие как пневмо перфораторы, с низкими затратами
Простота функциональной организации гакже делает ее наиболее распростри* ценной органпзаипошюи формой среди начинающих предприннмагельскмх фирм, включая многие И птерист-компанин Хотя фу и кц иональпая форма явля- егся иерархической, такие фирмы тем не менее могут бын» гибкими и снособпы- ми к инновациям, при условии что 1) компания остается достаточно малой, чтобы предприниматель мог лично контролирован» и координировать разли(шые функими, 2) фирма фокусируется на одном товаре пли товарной линии, предназначенных для одного сегмента покупателем, 3) лнчная прсзиицательпость предпринимателя является адекватным источником инноваций и способна обеспечить дифференциацию целой компании По мере юго как новая фирма растет, ее юварнын ассортиментрасширяется, а рынки (фрагментируются, более разум 14blM решением становится принятие более децентрализованной и специализированной оргаинзационыои формы К сожалению, некоторым предприиимателям бывает непросто передать полномочия на прпня гие решений своим подчиненным
Стратегический аспект
Простота функциог?елы!ой организации также делает ее наиболее распространенной организационной формой среди начинающих предпринимательских： фир^! включая многие Интернет компании
0рга】шзашг気 по продуктам. Когда компаисы или СБЕ поставляет много товаров намно! не рынки, простая фуикцнонгшьная форма oprai 1изации является неподходящей Одному менеджеру трудно следить за всеми видами функционалыюй деятельности на множестве разных товарных рынков 】i эффективно их координировать Одни нз рас!1росграиенных способов решения этой проблемы — принять структуру организации но продуктам Как показывает рис 13 2, эта форма предполагав г введение в маркетинговом отделе дополннтелыюго уровня управляющих, обычно называемых менеджерами по продукту» менеджерами по торгов。白 марке или менеджерами по маркетннту, каждой из которых обязан планировать и рзасоводитьмаркетинговыми программами и координироватьдеятельность других функииопальных подразделений в отнокюпии определешюго продукта или продуктовой линии
CrpyKiypa управления по продуктам децентрализует принятие решений, в то же время увеличив^ степень продуктовой специализации внутри СБЕ Если менеджерам по продукту, кроме того, предоставлена значительная свобода при разработке их собственных маркетинговых планов и программ, эта структура также можег снизить уровень（］м）рмалнзаиии внутри компании И наконец, хотя менеджеры по продукту ответственны за достижение взаимодействия с другими ©умк- шюнальпнмн областями как внутри, так и вне маркетингового отдела, они не имеют формальной власти над этими областями» Они должны полагаться на убеждение к компромисс — другими словами, на неформальные методы, — чтобы преодолеть разногласия и возражения при координации различных ф^^икцио- иальных сфер деятельности Эти фак горы делают структуру организации ио продуктам менее бюрократической, чем функциональная структура Таким образом, она является более подходящей для компаний, следующих стратегии диф<｝）ере«' mipoBaiDioro защитника и аналитика, особенно когда они функционируют в отраслях, характеризующихся сложными и относительно нестабилыfыми рыноч-
Маркетинговые исследованияМаркетинговые исследованияВице-президент по маркетингу/ маркетинг-директорВице-президент по маркетингу/ маркетинг-директорРис. 13.2. Маркетинговый отдел, использующий организацию по продуктамРис. 13.2. Маркетинговый отдел, использующий организацию по продуктам
Маркетинговые исследования
Маркетинговые исследования
Вице-президент по маркетингу/ маркетинг-директор
Вице-президент по маркетингу/ маркетинг-директор
Рис. 13.2. Маркетинговый отдел, использующий организацию по продуктам
Рис. 13.2. Маркетинговый отдел, использующий организацию по продуктам
備道мJ
Ford выбирает управление по торговым маркам
Подразделение Ford, входящее в состав Ford Motor Company, вслед за другим подра^\сАеш№М, Lsncola-Mercury, и компанией General Motors приняла структуру управления по торговым маркам Этой гендеипией движег острая глобальная конкуренция, которая требует асе более а^中©еренинроваш〕мх продуктов, нацеленных на четко опредслс!1ные сегменты, и создает необходимость быстрее реагировать на изменения рыночной среды Обе компании копируют организационные сгруклуры фирм, занимающихся фасованными потребительскими парами, таких как Procter & Gamble Главная цель при построении таких струк1ур — сделать одного сотрудника ответственном за все аспекты, касаю- щиесй маркетинга опредолоипой марки.
Новея организация маркетинга Ford означает, что компания больше не будет проводить различия с организационной точки зрения ме*缚 автомобилями и грузовиками, поскольку потребители классифицирукуг эти транспортные средства следующим образом：
О автомобили для молодежи — «Aspire». «Escort», «Contour» и «Ranger»;
О семейные автомобили — «Taurus», «Crown Victoria»! а также мииифурго- ны «Windstar» и «Aerostar»;
О спортивные авюмобнАН — «Mustang% «Probe» и «Thunderbird»;
О автомобили представительского класса—«Bronco, «Explorer» и «Expedition»; О внедорожники—пикапы F-ссрии и фургоны «Econolinen и «Club Wagon». Менеджеры по маркам компании Ford будут работать в тесном согруьхшче- стве с подразделением, заиимающимся разработкой глобальных маркетинговых планов, которое, в свою очередь, будет взаимодействовать с пятью глобальными центрами развития транспортных средств по вопросам проектирования новнх продукгов. С другой стороны, в General Motors менеджер по торговой марке функционирует в сотрудничестве с инженером, который наблюдает за проектированием продукта (называемым уираиляющим по разработке линии автомобилей)
Источник: Raymond Serafin, «Ford Puts Brands in the Driver's Seal», AdvertisingZge, 8 October, 1995, p. 3, Raymond Scrafin, «Why GM Opted for Brand ManagemenU, Advetitsing Age, 23 October» 1995, p. 3, Raymond Serafin, «Ford Taps Insiders as Brand Managers», Advertising Age, [January» 1996, p. 3; Kathleen Kerwin and Joann Mullei; «Reviving GM»f Business Week, 1 February, 1999, pp. 114-122.
нмаш и конкурентными 5гсловиям«. Bq врезке 13.1 повествуется о том, почему компания Ford предпочла структуру управления по торговым маркам.
Когда фирма предлагает ряд торговых марок различным рыночным сегментам, организация по продуктам обычно В1с?1ючае? одного или нескольких менеджеров по маркетингу? «группа》млн «категории^* товаров па уровне, находящемся непосредственно над менеджерами по продукту, которые распределяют ресурсы между торговыми марками. Управление товарной категорией также обеспечивает возможность вовлечения в управление торгоной маркой более опытных мелей- жерон, особенно тех, которые зан и маются координацией ценообрс^зовапня ядру- гоп маркетинговой деятельности.
Органнзаии^ по ирод^^сгам имеет ряд препм^^цеств, включая способность более быстро определять и реагировать на угрозы н благоприятные возможности, с которыми сталкиваю гея отдельные товары или товары на отдельных рынках; улч^чшение координации функциональной деятельности в отношении отдельного товара ц разных товаров н повышение вмимания к более мелким товарным позициям. которые могут нгиорпроваться в компаниях с функциональной орга- ннзацпеЙ. Так, около 85% всех фирм — производителей потребительских товаров нснользует некоторую 巾орму организации по продуктам.
Несмотря па преимущества, организация по продуктам имеет и свои недостатки. Главный недостаток — эго сложность достижения взаимодействия, необхо- лимоги для разработки н реализации э(}>фектинных программ по конкретному продукту при условии, что менеджер но продукту обладает незначительными властными полномочиями. Кроме того, коренным образом меняются условия внешней среды, с которыми сталкиваются менеджеры по продукту. Все чаи紀 □ип вынуждены признавать тот факт, что покупатечи имеют возможность легко сравнивать конкурентзе товары и цены — и даже предлагаэъ свою собственную иену, — мсиопьзул Интернет; что покупатели становятся все более чувствительными к цене и все менее лояльными к торговой марке; что конкуренция становится более глобальной; что быстро изменяющиеся технологии обеспечивают новые способы повышения эффекгивносгн производства и распределения, а также сокращают жизненные циклы товаров и что власть крупных розничных торговцея и дистрибьюторов возросла отчасти благодаря их способности собирать и контролировать информацию о рынке. Эти тенденции изменения внешней среды привели к увеличению сбита товаров под частными торговыми марками и более агрессивному поведению дистрибьюторов. Вследствие этих тенденций и недостатков» присущих структуре организации по продуктам, многие компании обратились к двум другим типам организационной структуры — организации по рынкам п мат- ричиои организации, которые обсуждаются ниже.
Органнзания по рынкам. В некоторых отраслях СБЕ может предлагать один товар большему числу ринков, ryie покупатели имеют весьма разные потребности и предпочтения. Наиример, Pepsi-Coia распространяет свой товар через рестораны, точки быстрого питания и супермаркеты. Сироп» необходимый для прнготов- пения《Pepsi», продается непосредственно организациям, таким как Kentucky Fried Chicken н Taco Bell Продажа же «Pepsi» нокулателям для домашнего потребления предполагает использование франчайзпша — системы заводов, которые производят продукт, разливают его в бутылки и распределяют по разным розничным магазинам. Посредники п маркетинговые мероприятия, вовлеченные в поставку товара на эти два рынка, настолько различны, что имеет смысл назначить отдельных менеджеров по рынку, ответственных за каадый из них. Такая компания или СБЕ может быть организована в соответствии с моделью, изобраисенной на рис. 13.3. Некоторые СБЕ выбирают некую комбннированн>то структуру, сочетающую элементы органпзатш но продуктам и организации по региональным рынкам. Менеджер по продукту несет полн>гю ответственность за планирование и реализацию программи национального маркетинга данного продукта, но определенные полномочия и независимый бюджет предоставляются также несколь-
кнм менедхсерам по рынку для того, чтобы они рабошли с торговым персоналомн формироиали программы продвиження, присиособле!гныс к определенной области применения товара или географггчесКому рынку. Этот вид деиемтрализадпн или разбиения на регионы стал популярным сроди компании, выпускающих пэ- требнтелы-кие товары, когда они пытаются увеличить географию сбыта и справиться с растущей властью pcnioticLiMiux розничных сетей.
Матричная оргаш!3{щия. Компания, которая ста,([кивастся с чрезвычайно сложными и нсопрелслениыми услоыгями вцецишм среды, может найти подходящей для себя матричную оргаш1защ1ю. Матричная форма являегся наименее бюрократическим лян цемгрализовапным и наиболее спсцналмзированным ^гипом органиаацми. Она объединяег два или большее количество разных( ипов спсциа- лиегов в рамках горизонтальной координационной структуры. Один из вариантов, завеевываюших все большую популярность, - это межфункциональная команда по пролукт}\ которая состоит из представителей ряда фуккпиональ»ых областей и занимается определенным продуктом нли продуктовой линией. Эта группа должна согласовать бизнес-план в отношении продума и обеспечить необходимые ресурсы и сотрудничество с каждой функциональной областью. Такой тин совь1естного принят ия peuietniA может оказаться очень иеэффективньш; он отнимает у группы много времени и усилий на то» чтобы достичь взаимоприемлемых решений и получить одобрение участи ков из всех затрагиваемых фушсцнспоьных областей. Но когда эти решения достигнуты, он» с большей вероятностью будут отражать знания и опыт ряда функциональных снециалистов. бз^дут ппповационными и будут быстро и аффективно реализованы. Таким образом, матричнаш форма органистки особенно подходит компаниям, следующим стратепш разведчика, а также при управлении проектами по разрабо'псс новых продуктов в компаниях, следующих стратегии ана-ттика или днфферешгироиан- яого защитника. Например, компания Pillsbury широко использует межфункциональные команды по продукту, о чем рассказывается во врезке 132
Другая форма мазрмчиой структуры предполагает создание дополнительной организационной единицы или управленческой должности, ответственной за ко- орди вашпо дени ямй лр)тих подразделений внутри фирмы. Например, почти каж-
Рис. 13.3. Мвркегингоеый отдел, использующий оргаиизацию по рынкам
Лая бизнес-школа имеет директора программы МВА, ответственного за координацию курсов, предлагаемых «функциональными подразделениями, с цедью со- элаипя тесно интегрированного и согласованного учебного плана. Подобш>1м образом Hewlett-Packard создала E-Sewices Solutions Group, координационное подразделенне； чья сфера деятельности охватывает области всех остальных СБЕ и иолразделен нй компа! [ и и, и которое отвечает за то, чтобы поощрять другие СБЕ к взаимодействию друг с другом и с внешними партнерами, чтобы создавать иовне. основанные на использовании Интернета товары н услуги.
Последние тенденции в построении организационной структуры
Как мы не раз подчеркивали на протяжении всей этой книги, динамика рынка заставляет комкаипи быстрее реагировать на скои возможности и угрозы, если они надеются выжгп ь и преуспеть. Это становится толчком к понску организационных ст1)уктур» которые являются гибкими, адапгииными, способными к обучению и ориентированными на рынок. Несмотря на то что мы только постигаем организационные струк гуры будуиюго, определенные аспекты кажутся уже достаточно очевидными. Ниже мы кратко обсудим наиболее важные из них.
Ортаннзацин все чаще придают особое значение управлению бмзнес^процес- сами и противоположность управлению фуiпецпональными областями. Каждая компания имеет приблизительно шесть базовых или стержневых процессов, таких как разработка новых продуктов или управление цепочкой поставок. Первый из укапанных бизнсс-процессоп будет комплситоваться специалисгами из отделов маркетинга, НИОКР, производства и финансов. Последний будет включать сотрудников, имеющих профессиональные знания в области закупок, производства, доставки заказов и выписьшаиия счетов.
Управление процессами сделает организацию, в сутносгн, горизонтальной — плоской и «поджарой^ по сравнению с вертикальной или иерархической моделью. Таким (збраэом, руководящие должности больше не будут определяться с точки зрения управления ipynnoft функшюнально ориентированных сотрудни-
Использование межфункциональных команд
Piikbuiy, которая недавно слилась с Generai Mills, заменила свой традиционный отдел маркетинга многог1исленными отраслевыми командами, сосредото- 4eHHbiMff вокруг определенной группы прод^тов (например, пиццы). Каждая команда состоит из менеджеров по маркетингу, сбыту я производству. Подобным образом ocymecTBffAa реструктуризацию фирма Lever Brothers. Она реор- гаг(кзовала свои отделы мар!сеаинга и сбыта в ряд бизнес-групп, а также создала отАельную команду по работе с покупателяхеи, ответственную за отношения с розничными торговцами по всем разнообразным торговым маркам СБЕ.
Источник «Death of 匕he Brand Manager*. The Economist, 9 April, 199& p. 67.
ков; вместо этого руководители б>одг запиматься процессом, который особо подчеркивает важность удовлетворения покупателей. Управление процессом совершенно непохоже на унравленпе срункцнеЛ потому что» во-первых, оно нацелено на ныепшпе задачи, такие как удовлетворенность покупателей, а не просто на генерирование доходов. Во-в7орых, Л2оди с разными навыками обэ^единяются в группы, чтобы полмоаью выполнить какую-го работу; оин ныяолияют ее одно- времснЕЮ, а не последовательно. В-третьих, информация поступает непосредственно туда, i^icонатоользу€?тся. Таким образом, если у вас есть проблема на иьпиесюкщем уровне, ры общаетесь с людьми, которые нмеют неносредствспнк肥 orMouidiiie к этой проблеме, а ие решаете вопрос через вашего начальника.
Далее, ув€?лпч!!ваекя псвользовакие команд самоуправления. Независимо от формы самоуправления хе они базируются на Konueiiuuw делегиравамця полномо' чий — теории о том. что те, кто выполняет работу» должны иметь средства, чтобы делать тс?! что требуется для ^удовлетворен! 1я поку натсл 疗.Это, в свою очередь» требует, чтобы цели it оценка деятельности были связаны со степенью удовлетворешю- ci!i кок^'ПйТеля. В случае успеха использование таких команд может очень силыю повыс II [ ь про нзводнтельпость; например, компания Boeing uci юл ковала команды, наделенные полномочнями» с целью наполовину уменьшить количество отказов своего 777 реактнвного дв»i гателя. Но многие такие команды потерпели неудачу, потому *по руководство ие было серьезно настроено на то, итобн предоставить нм р«.1льные пол помоч11я.был плохо подобран состав команд или команда приступала к работе в нзоллпаи, нс имея соответствующей подготовки или под держки.
В будущем многие ком папин будут использовать команды как основу для сетей взаимодейстнияг которые связывают тысячи .-подей с помощью целого(>яда новыхтехнологий. Такне сети позволяют компаниям быстро формировать it раз- рь1 вать стнотения и влиять на возможности или у|"розы в отношении необходимых ресурсов иезависилю от rorot кто ими владеет. Например, компания AT&T исполь：ю»ала японскую фирму Movbeni Trading Company как средство связи с Matsushita £7с@?飴 Industiial Companyt чтобы запустить в производство свой《Sa- tari Notebook Computer», который был сконстрзчфопан Henry Dreyfuss Associates.
Но мевсе такие сети взапмодсйстиия ^шляются успешными, особенно те из них, которые гключают совместные предприятия. Партнерство в лучшем случае является сложным в ответственным предприятием, требующим значительныхуправлеи- ческнх навы ков. а также большого доверия. Главная с^южность, особенно для парт* !и?р(*тв. 1»1с|ючаю1щ(X компатш из разных частей света, — это то, чго «они не могут koi ггродфоваться формальными системами, а требуют разветвленной сети межлнч- |Юстныхотношений н внутренней пнфраст{)уктуры» способств^аощей обученню».
Корректировка организационной структуры по мере роста фирмы и изменения рынков
Менеджеры часто рассматривают структуру своей организации как стабильную и не подиержен1О7ю изменениям. Тем не менее б быстрорастущих предприимма- тельских компаниях и на изменяющихся рынках тикие взгляды могут быть опасными. Когда число покупателей и товарная номенклатура растут, способ организации отделов маркетинга и сбыта должен быть подвергнут изменению.
Новая нредпришIМательская 巾нрма может начать с простой функциональной структура, возможно, даже более простой, чем структура, схсматнино изображенная нарнс. 13,1. По мере того как она растет и ее товарные предложения расширяются к усложняются, фирма может ввести специальные должности менеджеров ло продукту, чтобы координировать маркетинговую деятельность в отношении различных продуктов или продуктовых линий. В конце концов фирма даже может разбиться на несколько продуктовых подразделений, каждое из которых будет иметь свои собственные отделы маркетинга и сбьгга. Р1ли покупателе фирмы могут6卜пъ разделены на несколько разных сегментов с особыми потребностями и запросам”，что благоприятствует принятию организационной структуры с управ- хен^см по рынкам плм матричной структуры.
Тем не менее каждая м:〕этих корректировок организационной струкпуры компании усложняет систему управления п обладает noTeiiпиалы гыми недостатками. Например, что если новая структура приведет к содержанию многочисленного штага горговых агентов, представляющих разные товарные линии компании ” кои- кдахрующих друг с другом за заказы иокунателей? Такая конкуренцшт может противоречить интересам компании, а гакже сбивать с толку и доставлять неудобства покупателю. Кроме того, такое отсутствие координации затруднит продвижение общих решений, выходящих за границы продуктов или подразделений с])ирмы.
В такой ентуацнн в 1999 г. оказалась компания Hewlett-Packard. Ее многочисленные подразделения, каждое из которых имело сбои собственные отделы маркетинга；! сбыта, были плохо приспособлены к взаимодействию друг с другом или с внешними подразделениями, чтобы разрабатывать и продавать комплексные системы и услуг" б соответствии с новыми требованиями Интернета, которые Hewlett-Packard счшала критическими для своего успеха. Поэтому новый гене- радьный директор Карли Фиорина реорганизовалакомпанию и создала E-Se?piccs Solutions Group, новое организационное подразделение, чья сфера деятельности охватывала области всех других подразделений. Оиа поручила Ннку Ерли, директору по маркетингу Hewlett-Packard, возглавить новое подразделение и возложила на него ответственность за то. чтобы разные подразделения фирмы по-новому взаимодействовали друг с другом н с друшмн компаниями с целью создания HOBbixycqyz в Сети, что было значительным отклонением от основной сферы деятельности компании, преимущественно ориентированной на товары.
Каким образом менеджеры могут узнать, когда пришло время реструктуриро~ зать организацию и какая новая структур должна прийти на смену старой? При принятии таких решений сушссгвует пять ключевых определяютих факторов: 1) потребности покупателей; 2) информациоиные запросы сотрудников из отде- лов маркетинга и сбыта, которые несут ответственность за удовлетворение этих потребностей; 3) способность данной структуры мотивировать м коордипировгп ь разные виды дея гелыюстп, которых гребуют рыночные условия; 4) имеющиеся деловые способности и ресурсы; 5) издержки.
Копа все покупатели склонны нснользова^ъ узкий ассортимент товаров или ус- луг. чтобы удовлетворять схожие потребности, для фирмы может быть достаточно исаользование простой функциональной структуры. Когда покупатели из разных сегментов по-разному используют товары или заслуги, то, вероятно, будет хорошо
работать структура, основанная или на продуктах, или на рынках. Однако если отдельные ноку пател и приобретают широкий ассортнмслт товаров или услуг фирмы, то и«и1нчие мпогочислслшых продавиов, взаимодейсгвующих с шкнми покупателями, если тол ысо эти продавцы не организованы в группы, м ожет оказаться неэффективным. Ко(да предложения компании относительно просты и легки для понныа- ння, едш:ий штат продавцов может быть способен эанима гься всем ассортиментом в целом. Но ко1Ж продукты технически сложные или нредполапиот возможность изготовления на заказ, кахсдая продуктовая линия может тр(*бовать своей собственной спецпальиоп оргашиации ыар[№гинговон и сбытовой дсятслlhocti!. Когда фирма еще не хрнзнана на рынке или должна просвещать потенциальных покупателей относи №Л1»но преимуществ своею шиювашюнного предложения, ей могут требоваться сильные стимулы, чтобы поощрить продавцов затратнть усилия, необходимые для получения новых заказов. В таких обстоятельс【вах командная организация продаж, всроя fmo, будут неаффектпвиа. И наконец, нс стоит игнорировать тот факт» что более спецгшизированиые структуры также имеют тенденцию увеличивал» расходы на оплату грула и cViMHHKcrpui нвные расходы.
Таким образом, растущие фнрмы или фирмы, обслуживающие быстро мемяю- шисся рынки» вероятно, будут нуждаться в частом пересмотре —巡,возможно, изменении —своих маркетинговых н сбытовых организаци01шых структур. Такие изменения могут быть разрушителъным1[ как для отношений внуври фиркгы, так "町” отнош€шш с [клсупатслями, ио, как на своем опыте познала Hewlett-Packard, неспособность проводить корретсгпровкн и изме!1яю1цнхся ры ночных условиях способны сделать невозможным для фирмы реализацию ее маркетинговой (пратегии.
Организационные структуры сбыта на международных рынках
Сложность организации возрастает, иногда достаточно резко» когда она выход1гг на международный рмнок, особенно при условии роста доли экспорта в общем объеме продаж. Пргзблема, по существу, состоит в том, чтобы решить, какая орга- низацвоипая структура лучше всего подходит для разработки и реализации глобальных стратегий, в то же время обеспечивая гибкость в отношении конкретных рынков. Оценивая целесообразность применения каждого из основных тмгов международных оргацнзационных структур» обсуждаемых в этом разделе, помните о двух вещах. «Во-первых, инновации являются ключом к успеху. Для организации, которая при выработке идей доверяет только своей оргаимзацн- онной культуре и обращается с иностранными дочерними компаниями, каке немыми производствами-'Колонцямп, лучше было бы нанять субподрядчиков». Во-вторых, технология суэкаст мир.
Слабая формальная организация или ее отс>тствие. На начальном этапе участия фирмы о междунярадной торговле структура варьируется от внутренней органкзашШ] управляющей международными операциями, до отдельного экспортного отдела. Последний может быть связан с маркетинговым отделом нлл автономным функциональиым подразделением.
Международное подразделение. Чтобы избежать /щскримннации международных покупателей в сравнении с покупателями своей страны, часто создается
Глава 13. Ор「8нмзация」планирование эф0ектпвнсР1 реапмзацмм стратегии 449 международное подразделение, чтобы объединить все виды междуиародной деятельности, большинство которых имеет отношение к маркетингу. Для организации произвсздстйа, пpoeicniponaiiня. финансов и НИОКР, нх{сющих отлошение к новой междуиародной деятельности, обычно используются прежние структуры, чтобы использовать з巾{|)ект масштаба. Этот тип оргавиза!(ии лучше подходит комнгииям с ограниченным числом продуктов и малой зависимостью эффективности деятелыюсги от корпоративном культуры» например фирмам, пропзводя- щим небольшой ассортимент основных сырьевых товаров, таких как химикаты и металлы, или промьш1?:ениого оборудования.
Основой международной коикуреитной стратегии японских фирм является производство с низкими издержками к гарантия качества. Оба этих фактора требуют строгого централизованного контроля н, следоватадьно, использования организационной структуры, ориентированной на экспорт. В послс;ип!е году японские фкрмы стали больше интересоваться глобальными структурами, основанными иа продуктах или областях.
Глобальные структуры. Существует целый ряд типов глобальной структуры, простейший из которых состоит из функциональных подразделений. Межлуна。 родная компания, использующая фушециональный тип организации, имеет (по всему миру) вице- нрезпдентов таких областей, как производство, маркетинг и финансы, каждый из которых подотчетен президенту.
Безусловно, самая распространенная глобальная структура — это структура, которая основывается на продуктах, что воплощается в предоставлении СБЕ глобального контроля над ее продуктовыми линиями. Главные преимущества такого типа структуры — это экономия, обусловленная централизацией производственной деятельности, и способность быстро реагировать на проблемы в отношении продукта, возникающие на зарубежных рынгсах. Маркетинг локализуется на уровне страны «ли региона.
Региональная структура — это еше одни популярный тнп глобальной органи- зашш, особенно умести“ii в случае, когда для разных рынков характерны значительные различия относительно прпзнання проекта и маркетинговой деятельности. Фирмы, организованные на региональной основе (Северная Америка» Латинская Америка, Дальний Восток, 5j«i»HHft Восток, Африка и т. в.), используют центральньпк штаб, который координирует деятельность компании по пла- нвропашно и контролю по всему миру.
Некоторые компании используют гибридную организационную структуру, которая обычно является оп^делениой комбинацией фу нкционал ьной, продуктовой или penioiсальной структур. Одним из вариантов шбртщной структуры является глобальная матрица. Она состоит из отдельных бизнес^привляюших1, подотчетных как репюнальным, так и функциональным I'j^niiaM, или управляющих по ре- пюиам, подотчегных бизнес- п функциональным группам, тем самнм позволяя компании сбалансировать эффекитность централизации н ее адаптивность к ло- кальинм нуждам. Но двойные линии подчинения порождают конфликты п замедляют процесс упранлеиия до такой степени, что многим компаниям, включая Dow и CitiCorp, приходится возвращаться к более традиционным организационным структурам.
Принятие решений и организацнопная структура. С точки зрения принятия решеппи организационные структуры могут быть централ изо ванн ыми или децентрализованними. В последнем случае контроль относительно ограничен и отлошепия между дочерними компаниями н штаб-квартирой связаны главным образом с финансами. В оспоие такой оргапизании лежит убслодение в том, что местное руководство иаходнтся наиболее близко к рынку 口 может быстро реагировать на его изменения. Но многопашюмальные компании, сталкивающиеся с острой глобальной кон курен ин讨L требуют большей централизации, которая предусматривает, чтобы штаб-квартира обеспечивала общую стратегию, которую дочерние компании (подразделения) реализуют в диапазоне, согласованном со штаб*-«вартирой.
МАРКЕТИНГОВЫЕ ПЛАНЫ: ОСНОВА ДЛЯ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Как мы отмечали в гл. 1, подготовка письменного плана является основным шагом 8 обеспечении эффс^гнвного выполнения сгратегической маркетинговой программы, потому что ои разъясняет, какие действия должны быть предприняты, когда л кем. Письменные планы особенно важны в крупных организациях, потому что предложения менеджеров по маркетингу обычно должны рассматриваться и утверждаться на более высоких уровнях руководс гва и одобренный план обеспечивает критерии, по которым будет оцсннваться эффективность работы менеджера п маркетинговой программы. Подготовка формальных» пусть и кратких, письменных маркетинговых планов — это полезное упражнение даже для малых фирм, потому что порядок н структура, связанные с разработкой фирмаль- ного плана, помогают гарантировать то, что предложенные задачи, стратегия и маркетинговая деятельность будут основаны на тщательном анализе «4С» н яа здравых рассуждениях. Маркетинговые планы могут сильно отличаться по содержанию и структуре, но обычно они следуют формату, подобному тому, что итргйкен в табл. 1.6 и воспроизведен в табл. 13*3. Чтобы проиллюстрировать возможное содержание каждого раздела плана, во врезке 13.3 представлен маркетинговый план для замороженного теста от Pillsbury.
Стратегический аспект
Письменный план являйся основным шагом в обеспечении эффективного выполнения стратегической маркетинговой программы, потому что он разъясняет, какие действия должны быть предприняты, когда и ком.
В кашей кинге мм акцентирова.пи внимание на процессе планирования, на реимениях, которые должны приниматься при разработке маркетинговой стратегии и ее различных элементов, на разработке стратеги<1ескнх маркетинговых планов и на аналитических инструментах, которые могут использовать менеджеры в процессе принятия этих решений. Поэтому сейчас мы лишь слегка коснемся процес-
I У правляюивх по товарам, токарным линиям или видам деятельности. — Примеч. рус. реЭ.
Таблица 13.3
Содержание годового плана маркетинга
Раздел
Содержание
L Резюме для руководства
Представляет краткий обзор еотросов, задач, стрвтегмй и действий. включенных в план, а также их ожидаемых результатов для быстрой оценки руководства
И. Текущая си^ация и тенден-
Обобщает сштеетствующую исходную информацию по рынку, конкурентам н макрссреде, а таюке харакгерные для чих тенденции изменения, гжлючая размер и темпы роста для всего рынка а се伽 и пса ключевых сегментов
Ш. Обзор результагое деятель- кости (только для существующего продукта или услуги)
Исследует прошлые результаты деятельности фирмы и элементы маркетинговой прогреммы в отношении продукта《на- пример, распределение, продвижение товара на рык>к# и т. д.)
М Ключевые вопросы
Определяет главные возможности и угрозы в отношении продукте, которые должен учитывать план е наступающем году» а также отмосительну в лреимущбстеа и недостатки продукта и бизнес-единицы, которые необходимо принять во внимание при рассмотрении этих волросоз
V. Задачи
Подробно нзпагвет зэдвчи, которые необходимо выполнить, в отношении объема сбыта, дели рынка и прибыли
VI. Стратегия маркетинге
Обобщает стратегический подход, который будет использоваться для выполнения задач плана
VII. Планы действий
Это семый вйжный раздел годового плана с точки зрения помощи в обеспечении эффективной реагизаиии и координации деятельности функциональных отдвпов. В нем указывается: -целеаой рынок, которому следует адресовать продукт или услугу;
какие конкретные действия необходимо предпринять в отно* шении какого из «4 Р»:
кто иесвт ответственность зе каждое действие или мероприк-
когда этодвйстене будет осушаствлятъся;
сколько денег будет предусмотрено в бюджете на кажцов мероприятие
VI". Планируемый отчет о прибылях и Пытках
Представляет ожгодаемый финансовый результат плана
IX. Контроль
Обсуждает, как будет контролироваться ход выполнения плана； мажет содержать планы действий на случай непредвиденных обстоятеяьсте, которые необходимо использовать, если показатели деятельности будет ниже ожидаемых или изменится ситуация
X. Планы на случай нвлредей- денных обегоятельств
Описывает действия, которые необходимо предпринять, если во время периода планирования материализуются определенные угрозы или возможности
сов или процедур, вовлеченных в подготовку маркетингового плана. Наша цель состоит б другом — обобщить возможное^ прнменення освещенных нами вопросов в разработке согласованного маркетингового “мана и рассмотреть, каким образом должно быть организовано н представлено содержание плана, чтобы иметь наибольшие гарантии того, что стратегия бупет эффективно выполняться.
Успех маркетингового плана зависит от зффе1стивмости коммуникации между различными частями организации (гакими как производство, проектирование и НИОКР) и целым рядом маркетинговых подразделений, особенно тех, которые
452452
452
452
Часгь IV Реализация и контро/
О Изменения в культуре питания американцев в будущем могут создать проблемы для хлебопродуктов в общем и для ЗТХ в частности:
口 все больше еды потребляется вне дома, м эта тенденция, вероятно, сохранится;
口 люди уменьшают по требление пищи, содержащей крахмал,
О Несмотря нато^то влечение 1990-х гг. общий объем потребления хлебопродуктов не снизился, он все же не доспевал за ростом населения,
О Чис/»о работающих женщин растет, н проиш'екающее отсюда стремление ускорить процесс приготовления пищи может снизить их готовность ждать 30 минут, пока выпекается ЗТВХ, несмотря на то что тесто является готовым к выпеике.
О Из-за того что ЗТВХ не использует дрожжи в качестве разрыхлителя, положения Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов запрещают компании называть его «хлебоя» в тесте рекламы или на упаковке, хотя готовый продукт выглядит! как хлеб, имеет его запах и
D. Прошлые результаты деятельности в отношении продукта
。Несмотря на то что объем продаж в натуральном выражении за последний год увеличился лишь слегка, стоимосгной объем вырос на 24% благодаря повышению цен, преАПртиггому в самом начале года.
О Увеличение валовой прибыли оказалось даже большим, чем рост цен, благо- Ааря снижению производственных издержек.
О Тем не менее повышение валовой прибыли было недостаточным, чтобы обеспечить создание положительной чистой прибыли из-за высоких расходов ма рекламу и мероприятия по стимулированию сбита, нацеленные на стимулирование первичного спроса и увеличение проникяовеиия на рынок ЗТВХ.
О Следовательно, несмотря на то что за последний год наблюдалось улучшение деятельности компании относительно ЗТВХ. этот продукт все равно не смог внести положительный вклад в возмещение накладных расходов и прибыль компании.
И- Ключевые вопросы
Л. Угрозы
О Отсутствие роста в категории хлебопродуктов означает, что рынок является зрелым и в будущем может начаться спад.
О Широкий выбор альтернатив, дрступных потребителям, говорит о том, что ЗТВХ, вероятно, ие сможет сильно увеличить свою долю на общем рынке.
О Потенциальное проникновение ва рынок нового конкурента с более низкими ценами создает угрозу для существующей доли ЗТВХ и может привести к снижению прибылей, если ЗТВХ ответит снижением своей цены.
Возможности
О Наибольший процент объема продаж ЗТВХ, приходящийся на «-легких» потребителей, предполагает возможность увеличения объема продаж текущим потребителям, стимулируя частоту использования продукта.
О Тенденции роста потребления специальных видов хлеба предполагают возможность расширения продуктовых линий и предложения таких продуктов, как цепьнозерновой хлеб или хлеб из других видов необработанного зерна.
Сильные стороны
О ЗТВХ имеет обширную базу распределения, продукт размещен на полках приблизительно 90% доступных розничных магазинов.
О Показатели сбыта ЗТВХ оказались чувствительными к мероприятиям по стимулированию сбыта (например, купонам на скидку) главным образом по- сродстаом увеличения объема про^ж товара существующим потребителям.
О Тот факт, что больишнс" во истребителей, которые пробовали ЗТВХ, делают повторные покупки, гоиорито высоком уровне удовлетворенности покупателей.
D- Слабые стороны
О Продах<и ЗТВХ оказались невосприимчивыми к рекламе. Попытки стимулировать пербичпый спрос не смогли увеличить уровень проникновения на рынок
О Озабоченность покупателей ЗТВХ соотношением «цена/ценность» накладывает огрйничеиия иа возможности поднимать цены в будущем.
HI. Задачи
ФимаЕ1совые задачи
О Добиться в текущем году показателя чистой прибыли от продажи товара в размере $4 млн.
О В течение следующих 5 лет достичь целевого урошв! прибыли на инвестированный капитал, равного в среднем 20%.:
Маркетинговые задачи
О Сохранить долю на ркмке и <1истый доход or продаж иа уровнях предыдущее i*o года.
О Сохранить текущие уровни охвата розничной распределительной сети.
О Снизить маркетинговые расходы в достаточной мере, чтобы выполнить задачу относительно размера чистой прибыли.
О Определить реальные возможности для ^теличения будущего объема продаж и прибыли.
Маркетинговая стратегия
О Следовать стратегии поддержания, нацеленной на сохранение или небольшое увеличение объема продаж ЗТВХ и его доли рынка главным образом посредством стимулирования частоты испо^хьзования среди текущих потребителей.
О Сократить рекламу, нацеленную на стимулирование первичного спроса/ проникновения! и снизить производствоиные издержки( для того чтобы выполнить задачу опюсительио чистой прибыли.
О Инициировать разработку и пробный маркетинг новых продуктов в рамк&х расширения продуктовой линии, чтобы определить возможности для будущего увеличения объема продаж»
Маркетинговые планы дейсгвий
О Повысить воспринимаемое потребителями ЗТВХ соотношение «цена/цен- ноегь»! поддерживая предлагаемую розничную цену на текущем уровне по крайней мере в течение сезоне пиковых продаж (февраль). Проанализировать конкурентную ситуацию и показатели прибыли от продажи торговой марки за март, чтобы оценить целесообразность повышения цен в это время.
О Тесно взаимодействовать с производственным подразделением, чтобы определить м реализовать возможности снижения издержек производства продукта на 5% без риска снижения его качества.
О Сохранить охват розничной сети распределения с помощью предл.ожения скидок, в сумме составляющих $655 тыс.： одно преддожение сделать в октябре-ноябре, чтобы сохранить уровни торговых запасов сезона максим^ьного товарооборота, а другое — в феврало-марте, чтобы поддержать уровни запасов. когда объем продаж снижается.
О Сократить рекламу до поддерживающего уровня в течение периода пиковых продаже сентября по март. Ориентировать рекламные тексты напод^ержа- иие ос ведотени ости среди текущих потребителей.
О Сп4муляроват1> более высокую частоту использования среди текущих потреби - телей с помощью ipex акций по стимулированию сбыта с общим бюджетом $748 ть:с.. которые буд^т побуждать их к незамедлительной покупке:
опубликование купона с отдельным вкладышем па скидку в 15 центов на следующую покупку в газете от 19 сентября;
口 размещение на полках розничных магазинов предлезкеимя о возмещении (покупаешь трн — один получаешь беспАагно) в течение ноября;
предложение о возврате $1 при предъявлении доказаа'ельства покупки, размещаемое в женских изданиях (иапример< журнале для женщин «Good Housekeeping»), действующее в течение марта.
I. Планы нз случай непредвиденных обстоятельств
О Померживагь без изменений вышеизложенную маркетинговуюстратегию и планы действий в течение периода планирования, даже если Мепсо (см, пунктLB) проникнет на рынок.
О Если Merico проникнет иа рынок, внимательно следить за се политикой ценообразования и мероприятиями по продвижению товара на рынок, объемом продаж, восприятием потребителей, и т. д., и подготовить рекомендации для плана на следующий год.
занимаются сбытом, рекламой, продвижением н маркетинговыми исследованиями. Используя опыт другнхг привлекая их в качестве консультантов при подготовке программ действий (например, акций по стимулированию сбыта в магазине), разработчики плана не только извлекают пользу из профессиональных знаний специалистов, но такмее повышают их причастность к маркетинговому плану в целом, тем самым увеличивая вероятность его успеха.
Программы действий должны отражать соглашения, заключаемые маркетинговыми подразделениями с другими отделами в отношении их обязанностей, касающихся продукта, в течение периода планирования. Например, если в данном месяце планируется специальная распродажа, производственный отдел должен выполнить обязательства по предоставлен и ю достаточных объемов продукции н по использованию специальной упаковки; группа по стимулированию сбыта при- ни мает на себя обязательство подготовить удобные для торгового персонала компании стенды для магазмнон; отдел продаж должен выделить время, необходимое для работы продавцов в магазинах; и т. д. Таким образом, годовой план служит средством распределения ресурсов фирмы, а также способом распределения ответственности за реализацию плана.
Ситуационный анализ
Многие маркетншюгые планы начинаются с краткого резюме для руководства, и 9To. как правило, яв..1«ется первым существенным разделом, в котором менеджер по маркетингу детально излагает свою оценку текущем ситуации Это «домашняя» часть плана, в котороп менеджер обобщает результаты своего анализа настоящих и потенциальных покупателей, конкурентного окружения и от носи гсльных сильных “ О1абых порок 1сомпани1к тенденций изменения факгоров макросреды, которые могу г оказывать влияние иа продукт, п прошлых результатов лея гельности компании в разрезе сущее тую тих продуктов. Как правило, этот раздел также включает оценки ожидаемых об?>емов реализации, прогнозы п другие предпологкения, лежащие в основе плана Затем основываясь на этом анализе» менеджер может акцентировать внимание на одном или пссколысих ключевых вопросах» основных возможностях или угрозах, которые следует учесть в плановом периоде.
Рыночная ситуация. Здесь представляются данные по целевому рынку Следует обсудитьобш>чо емкость рынка н тенденции роста, а также с разбивкой по「ео- графических: регионам нли другим рыночным сегментам. Кроме того, можно пред- ствить информацию, папучепную в результате маркетинговых исследований, касающуюся восприятия покупателей (например, степень осведомленности о торговой марке) н тепле пины покупательского поледевия (уровень проникновения на рынок, доля повторных покупок, соотношение покупателей, характеризующихся интенсивным м редким потреблением). Например, как видно из зрезкн 13.3, информация о рыночной ситуации, представленная в плане Pillsbuty по замороженному тесту для выпечки хлеба (ЗТВХ), вкчючает не только информацию о размере всего рынка хлебопродуктов, но также свидетельствует о ннзком уровне проникновения н частоты использования ЗТВХ среди потешшальных потребителей.
Конкурентная сигуация. Этот раздел определяет и описывает главные конкурентов в отношенип данного продукта с позшиш их размера, доли рынка, качества продуктов, маркетинговых стратегий и других значимых факторов. Также в этом разделе следует обсудить вероятность того, что в ближайшем будущем на рынок проникнут новые потенциальные конкуренты, п возможное влияние такого нроиикпогения на конкурентоспособность товара. Например, обратите внимание, что. в иастояшее время главными конкурентами для ЗТВХ в категории за” генного теста являются другие торговые марки Pillsbury, потепниальное |^|^^^шение новых конкурентов с низкими издержками может значительно конкурентную ситуапню.
макросреды. Этот разрез описывает явления или тенденции ^^Ждений в макросреде, которые могут оказать влияние па будущее продукта. 喚осы, которые стоит упомянуть в этом разделе, ысчючают любые значимые ^о^йй 依 GKKe, технологические, политике-правовые и социа^1ьно-культурные 'ЙШЙбНЛ НШример, как видно из врезки 13.3, изменения образа жизни, кото- ^ЙЙф^аоЙТ к тому, что все больше пищи потребляется вне дома, а также к ^Й^^е^евяний: к быстроте приготовления пиши, создают угрозу для будуте- 或仙加3 на продукт Pillsbun/.
” ：Прошлые показатели деятельности компании в сянотении продукта. Если план составляется для существующего продукта, то эта часть ситуационного ана-
лиза обобщает успехи его реализации по таким показателям, как объем продаж, выручка, маркетинювые расходы, валовая и чистая прибыль от продажи за нескольких последних лет. Эта информация обычно представлена в форме таблицы, наподобие табл. 13.4. Как показывает данная таблица, хотя для ЗТВХ характерно увеличение полученной от ее реализации валовой прибыли отчасти благодаря сии- жешио производстве»ных нздержек, высокие расходы на рекламу и сбыт помешали компании получить положительную чистую прибыль от продажи товара, то есть валовую прибыль за вычетом маркетинговых затрат и накладных расходов.
Информация» представленная во врезке 13.3, не позволяет ответить на вопрос о том, являются ли цепы и затраты компании на ЗТВХ коикурентосцособными. Такая информация очень важна, поскольку если затраты производства продукта превышают конкурентные, то положение продукта на рынке находится в опасности. Это особенно верно в случае недифференцироваиных товаров широкого потребления, хотя, даже если продукты дифференцированы, важно, чтобы затраты поддерживались на конкурентоспособном уровне и любая назначаемая ценовая премия соответствовала предлагаемой покупателям дополнительной выгоде.
Наилучший способ выявить относительную позицию фирмы по издержкам — это использовать концепцию цепочки создания ценное гм, которая определяет «деятельность, функции ибизпес-процессы, необходимые для выполнения в ходе
Таблица 13.4
Прошлые и прогнозируемые показатели деятельности компании Pillsbury по производству и реализации замороженного теста для выпечки хлеба
Показатель
Прошлый
Текущий
Мамене-
Будущий
Нзмене・
Объем продаж, шт.
2290 млн
2350 мпн
3
2300 мпн
-2
Выруч*<а. $
17078 &пн
21265 млн
24
21182 млн
0
Валовая грибыль,1 $
6522 млн
10787 млн
11430
5
Валовая прибыль/выр^ ка
38%
51%
-
&4%
—
Расходы на рекламу и стм- мулнрованме сбыта, $
11609 млн
12492 mgh
6
6100 мпн
-51
Расходы на рекламу н стимулирование сбыта/валовая прибыль
17В%
”6%
-
53%
-
Чистая прибыль.2 $
-5067 млн
-1725 млн
-
5330 млн
—
Чистая прибыль/выручка
-
-
-
25%
—
Чистая прибыль от продажи продукта (вклад продукта в чистую прибыль ком- пании).3 S
-6342 млн
-
4017 млн
-
1 Этому показателю соответствует более привычное в области финансового менеджмента его вазванне — «валовая маржам, которая представляет собой разницу между вьсручкой от реалюацл» tt перемен пы&ш затратами.—应 ммеа рус.尹威
? Под чистой прибылью в данном случае понимается разница между валовой прибылью (маржой) и маркетинговыми затратами (расходами па рекламу и стимуял рованме сбыта).— Примеч. рус.ред.
° Этот показатель определяется как разность между чистой прибылью и накладными расходами, отнесенными на данный продукт. - Примем 卩ус.卩е&
разработки, производства, маркетинга, доставки и обслуживания товара или ус- лу「н». Цепочка действий ло созданию ценности начинается с закупки сырья н далее проходит через этапы пр€)изводства запасных частей и комплекту ющнх, изготовления и сборки» оптового распределения и розничной продажи конечному потребителю товара или услуги. Как м с.1едовало ожидать, анализ и оценка каждого элемента цепочки создаппя ценности являются сложными и отнимают много времепи, особенно это касается оценки издержек конкурентов. Тем не менее результаты такого анализа стоят затраченных усилий.
Ключевые вопрось!
После анализа текущей ситуации менеджер по продукту должен определить паи- бoл(^e важные вопросы в отпошемнп продукта н наступающем году. Как правило, этн вопросы представляют или угрозы в отношении будущих рыночных или фп- нансознх резул ьтачов реалкзаинн продукта, илн возможности улучшить эти результаты. Также в этом разделе должны быть выделены особые преимущества продукта или его недостатки, которые необходимо преодолеть, отвечая на будущие угрозы п возможности. Некоторые юточевые угрозы и всзможмостм】с которыми столкнулся продукт Pillsbury ЗТВХ, а также основные сильные и слабые стороны продукта приведены в разделе II врезки 13.3.
Задачи
РЬгформацня о текущей си^ацип, последние результаты деятельности компании от (жиизаипл продукта и ключевые ьопросм, которые необходимо рассмотреть на данный момент, служат основой для установки конкретных задач на будущий год. Необходимо выделить два 】нпа зада”. Финансовые задачи обеспечивают целевые уровни для общих показателей деятельности компанкн по реализации данного продукта п должны соответствовать общим целям СБЕ н ее конкурентной страте- пш. Затем эти финансовые иелн следует преобразовать в маркетинговые задачи, которые подробно излагают желаемые изменения в поведении покупателей и уровнп зффективностн рабо^м различных элементов маркетинговой программы, необходимых для выполнения финансовых задач в отношении продукта.
Основные финансовые н маркетишшые задачи Pillsbury н отношении ЗТВХ приведены в разделе Ш врезки 13.3. Ожидается, что объем продаж и доля рынка не увеличатся, но, по предположениям, продукт принесет $4 мли чистой прибы* ли благодаря дополнительному снижению издержек.
Маркетинговая стратегия
В следствие того что существует несколько путей достижения задач, определенных в предыдущем разделе, далее менеджер должен подробно изложить общую маркетинговую стратегию, которую необходимо реализовать. Это, вероятно, будет одна из нескольких стратегий, которые обсуждались ранее n ш. 9-12, или их комбинация. Выбранная стратегия должна соответствовать рыно'шым и конкурентным условиям, п которых находится продукт* а также его сгратегичесю!М задачам. Также она должна содержать все необходимые решения относительно《4Р».
Менеджер по продукту ЗТВХ рекомендует фирме следовать стратегии поддержания рыночной доли. Острая конкурентная сипания, неопределенность относительно возможного вхождения на рынок Merfcc н неспособность в прошлом рекламы, нацеленное^ иа гювышепие первичного спроса, уве.пичить уровень проникновения на рынок, означает» что будет трудно распарить рынок ЗТВХ, просто делая то же самое, но в большем объеме. Следовательно, рекомендуемая стратегия стремится поддержать или немного увеличить объем и долю ЗТВХ на рынке, главным образом стнмулнруя повторные покупки среди текущих Покупателей. В будущем следует предпринять сокращение расходов на регсламу и осуществлять постоянные совершенствования произвадствеиного процесса с целью сокращения издержек, чтобы помочь ЗТВХдгютичь целевого показателя чистой прибыли. Кроме того, рекомендуется инициировать разработку и пробный маркетинг нескольких продуктов, расщпряющнхтоварный ассортимент (например цельнозернового хлеба и французского батона), в попытке определить жизкеснособиые возможности для будущего увеличения объема продаж.
Планы действий
План действий является самой важной частью годового маркетингового плана для обеспечения его падлелсаицего выполнения. Здесь перечисляются конкретные дейстшш, необходимые для реализации стратегии в отношении продукта» а также четкое изложение того, кто несет ответственность за каждое действие, когда оно будет выполнено, и сколько средств необходимо потратить на каждое мероприятие. Конечно, сюда следует включить гакже мероприятия, требующие сотрудничества с другом и фуи кциональными подразделениями, но только после того, как менеджер по продукту свяжется с участвующими подразделениями, уладит возможные конфликты н получит заверения в поддержке.
Именно здесь (формулируются конкретное расписание работы н ее промежуточные этапы. С этой целью можно использовать целый ряд инструментов планирования и управления проектом* чтобы проиллюстрировать и систематизировать этапы действий, включенные в план. Некоторые из программ действий, разработаш!ые для ЗТВХ, кратко перечислены в разделе V врезки 13.3、
Планируемый отчет о прибылях и убытках
План действий сопровождает бюджет, коюрый, в сущности, является планируемым отчетом о прибылях и убытках. В доходной части прогнозируется объем продаж иа следующий год в натуральном и стоимостном выражении. В расходной части бюджет отражает затраты на производство, распределение и маркетинг, связанные с планнрушыми ьгеропрлятиями. Затем этот бюджет представляется на более высокий уровень руководства для ознакомления и возможного внесения изменений. Получив одобрение, бюджет продукта служ1тг основой для планов и решений о распределении ресурсов других фуикцноиальных подразделений внутри СБЕ, таких как производственный отдел и отдел закупок, а также других маркетинговых отделов (например отдел маркетинговых нсс.педований). Планируемые финансовые результаты годового плана по ЗТВХ приведены в предпоследнем столбце табл. 13.4.
Планы на случай непредвиденных обстоятельств
И наконец, менеджер также может детально изложить планы на случай пепред- виденных обстоятельств, которые необходимо реализовать, если в течение периода планяроиания появятся определенные угрозы или возможности. Например, менеджер по продукту ЗТВХ рекомендует не проводить никаких иименепнй общей маркетинговой стратегии по продукту, так же как и ее цеяоеой тактики или тактики продвижения товара на рынок в случае, если Merico предпримет выход на пациональный рынок. Логическое обоснование данногорешеиил заключается в том* что, прежде чем продумывать ответное действие, необходимо затратить определенное в рема на то, чтобы тщательно проанализировать влияние Мспсо на рынок м величину конкурентной угрозы.
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ
Несмотря на то что большая часть настоящей книги посвящена различным ана.п»гическим инструментам и схемам, необходимым для разработки эффективных маркегинговых стратептй, эти стратегии без надлежащей их ре* ализации оказываются бесполезными. Поэтому менеджеры по маркетингу и генеральные ^оправляющие, озабоченные вопросами рынка, должны уделять особое внимание вопросам организации деятельности. Организаци- опиая структура, внутренняя политика, процедура и ресурсы компании должны сопшеовываться с вибрашю員 стратепте前，в противном случае реализация стратегии не оправдает ожидашнк
Что касается фирл( с многохшеленньгми подразделен иями или товарными линиями, то эффективные административные взаимоотношения бизнес- единицы и штаб-квартиры корпорации в случае разных конкурентных стратегий различны. Компании, следующие стратегии разведчика, показывают иаилучшие результаты в случае более высокого уровня автономии бизнес-единиц, меньшего объема совместно используемых нмн ресурсов и сисгемы вознаграждения, более стимулирующей реализацию передовых товаров, чем компании, реализующие стратегию защитника.
В рамках данного бизнеса — является ли он частью более крупно苴 организации или новой моноиродуктовой предпрнпимател ьской фирмой — для эффективного осуществления различных конкурентных стратегий необходимы разные функцноналыше знания и опыт, уровни специализации, степень участия сотрудников в принятии решений н механ1«змы разрешения внутренних конфликтов.
Составление формального маркетингового плана действий является ключевым шагом в обеспечении эффективного выполнения стратегической маркетинговой нрограумм, потому что он разъясняет, какие действия должны быть предприняты, когда » кем. Письменные плана также обеспечивают критерии, по которым моясно оцешюать и контролировать выполнение маркетинговой стратегии, о чем пойдет речь в следующей главе.
Глава 14
КОНТРОЛЬ И ОЦЕНКА
ЭФФЕКТИВНОСТИ
МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ WAl-МДЛТ ПРИНОСЯТ доход
Wal-Mart — розничная торговая 巾нрма, иродаюшая разнообразные товары со скидками. В 1999 г, объем ее продаж со、 ставил более $165 млрд, а чистый доход превысил $5,5 млрд. Эта компания, основанная менее 40 лет назад» является крупнейшей, самой прибыльной и одной из наиболее признанных компаний в Америке. В течение последнего деся- тилешя она неоднократно попадала в число лучших компаний по показателю прибыли на акщюнерпый капитал.
На ноябрь 2000 匚 компания управляла CBEUie 4 тыс. магазинов, из которых более 1С00 находились за пределами Со- единениых Штатов (в Мексике, Канаде, Европе и Азии), 866 этих магазинов представляли собой суперцентры (комбинации супермаркета и магазина разнообразных товаров) и 469 были магазинами формата 由加勺 Clubs. В 2000 г. руководство утвердило агрессивный 1лан роста числа магйзилов ~ 40 магазинов 11%厶Мал\ 170—180 суперцентров и40-50 магазинов Shwb Clubs. В международном масштабе план предусматри- в&ет открытие 100-НО новых магази
нов. Магазины Wal-Mart обслуживают более 100 мли покупателей в неделю, а ее штат насчитывает 1 млн человек.
Главный фактор успеха Wal-Matt — это се способность контролировать уровень издержек. В1999 г. она смогла удержать свои операционные, торю- вые и общие управленческие расходы на уровне 16,4% от выручки. Этот показатель значительно ниже, чем у ее ближайшего конкурента Kmart, что отчасти объясняет превосходные показатели прибыльности компании.
В 1960-х гг., имея всего 10 магазинов, Сэм Уолтон осознал, что его компания нс сможет успешно расширяться, пока не начнет собирать информацию, необходимую для контроля своих операции. По словам одного из конкурентов, компания стала лучшим пользователем контрольной информации в отрасли. Уже в конце 1970-х гг. Wal-Mart испол!>зовала компьютеризованную ин- <{юрмацяонную систему, которая соединяла магазины, распределительные центры и поставщиков. Kmart начала использовать подобную систему толь-
ко в начале 1990-х п\ В копие 1980-х гг. Сэм Уолтон назначил своим преемником на должность генерального директора Дэвида Гласса Теперь Гласс продолжил успешное руководство раз- работкой |1оваю|х：кой системы распределения п отслсжнвшшя товаров Wal- Mart, которая была нужна, чтобы справиться с огромным ростом продаж, по мере того как магазины комнаннн распространились по всей геррнторнн Соединенных Штатов «Бесподобные системы WaLMst являются секретом ее успеха — на п^ютяженин десятилетия до смерти Сэма тю не。巾【шмальнхм подсчетам они вносили вклад в средний годовой доход от акипй, равный 46,8%»
Сегодня компания может почти мгновенно преобразовывать информацию в действие. Чтобы добиться этого, потребовались большие инвестиции (более $700 млн) в компьютерные и спутниковые системы, которые вместе генерируют крупнейшую и мире базу данных такого рода Кроме автомати- зированного пополнения запасов эта снетема обеспечивает информацию о продажах на настоящий момент времени (вплоть до минуты) любой ассортиментной позиции по региону, району и магазину. Глядя на экран компьютера в центре обработки информации, менеджер может в масштабе всей системы по- луннть данные по иродаэкам в течение дня в режиме реального времени; сведения о количестве украденных н восстановленных в этот деиь банковских карточек, о том, правильно ли работает семисекуидная система подтверждения кредитных картотек; п информацию о количестве сделок с покупателями, заключенных в этот день
Бизнес-концепция Wal-Mart всегда заключалась в том, чю ее руководители должны были проводить часть своего
времени на местах, посещая партнеров (сотрудншсив) и покупателей. Так, каждую неделю в понедельник они садятся на самолеты компании в Бентонвилле и возвращаются, чтобы поделиться добытыми свемннямн с сотрудниками штаб- квартиры и подготовитьс51 к ряду совещаний по организации сбыта в пятницу п субботу На этих заеданиях обсужда- тся проблемы иамсиения ассортимента Например, па одном совещании было высказано мнение о том» что из- за повальною увлечения роликами UW、Ma花 упускает прекрасные возможности для деятельности в севере прикадлежноС1ей для уличпого хоккея. Остальные согласились, и в течение не- скольких минут были приняты соответствующие меры, включая разработку демонстрационной секции длиной в восемь футов. Это решение, так же как и аналогичные, с помошью компьютеризованной системы связи WabMa?t было передано всем директорам магазинов самое позднее к следующему у гру.
Сочетая современные гехнолопш компьютерной связи с практическим менеджментом, Wal-Majt усовершенствовала систему распределения до такой степени, что в ее магазинах никогда не наблюдается отсутствия какой-либо ассортиментной позиции. Более успешное по сравнению с конкурентами выполнение этой задачи привело к значительно более высокому, чем у конкурентов, объему продаж па квадратный фут торговой площади и, следовательно, к более быстрому обороту товарных запасов. Это означает меньший объем кредитования товарных запасов, п, следовательно» более низкие процентные платехаь сумма которых на не- сколысо сотеи миллионов долларов ниже, чем у ближайших конкурентов И потерянный объем продаж из-за отсутствия товаров является минимальным.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ, КЛССМАТРИВАЕМЫЕ В ГЛАВЕ 14
К
ак мы отмечали в еп, 13, планирование очень важно, но еще важнее эффек тнвная реализация плана. Пример Wal-Man демонстрирует, какую роль могут играть эффективное планирование н реализация в работе компании. Сочетание этих двух видов деятельности составляет сущность усилий большинства компаний. Одпако в конечном сисле ни планирование, ни реализация не являются тем, что действительно имеет значение. Результаты — вот что имеет значение, Ре- з^ыаты - это то, что должны демонстрировать менеджеры и предприниматели. Результаты - это то, что привлекает инвесгипиоппый капитал, чтобы позволить компании — является/ ли опа крупным открытым акционерным обществом, такнпг как Wal-Mart, или начинающей Интернет -компанией — расти. Просто посмотрите, что ироисходизх курсом акций компании открытого типа, когда результаты не соот- ветсгвугот тому, что ожидает Уолл-стрит. Цена акции быстро падает, и итогда» «летят головые. Слабые результаты по сбыту и прибыли Gap Inc. в конце 1999 и 2000 п\ наполовину снизили курс акций этой некогда очень успешной розничной компании и привели к ряду смещений руководства высшего п среднего звена. Ориентация на резульгаты свойственна не только для коммерческих организаций. Во врезке 14.1 рассказывается о тсл-i. как некоторые некоммерхтсне организация оценивают свои успехи и в результате добиваются от спонсоров роста финансирования.
Стратегический аспект
Реэульгаты—это то, что должны демонстрировать менеджеры и предприниматели. Результаты ——это ТО| что привлекает инвестиционный капитал, обеспечивающий рост компании.
В гл. 14 мы рассмотрим несколько важных аспектов, которые обеспечивают связь между усилиями компании по планированию и реализации маркетинговых стратегий и фактическими результатами, которые создают эти стратегии. Как мм можем разработать системы стратегического контроля, чтобы убедиться, что стратегии, которым мы следуем, согласуются с изменяющимися рыночными и конкурентными условиями, в которых мы работаем? Как мы можем разработать системы маркетанговых показателей, чтобы убедиться, что фактические маркетинговые результаты соответствуют планируемым? Др^тимп словам», если наша фирма, как корабль во время плаБания» сбивается с курса или стратегически, или с тонки зрения выполнения маркетинговой стратегии, как мь( можем быть уверены, что быстро узнаем об отклонении от1сурса»так что можно будет своевременно внести соответствующие коррективы? Вероятно, иа сегодняшних быстро меняю- шихся рынках даже наилучшнм образом составленные планы потребуют изменений, по мере того как разворачивается их реализация.
Мы начнем с разработка процесса пз пяти этапов для опенки и контроля эффективности маркетинговой деятельности на постоянной основе. Затем нрпме* ним схему этого процесса к проблеме стратешческого контроля: как мы можем контролировать и оценивать всю нашу маркетинговую стратегию в целом, чтобы удостовериться, что она остается жизнеспособной перед лицом меняющихся ры* ночных и конкурентных реалий? Затем мы применим разработанную схему пронес-
са к *ин«к、мопнторипга зс^фсктинностм лсягельност в отношении определенной незшиш «ч()и;>]>/рып(ис«>, дс)к! неппости мар1сетлиговых меропрнлтаА, предпринятых 丿”t огутсстплепия «• мгцисегмпгового плана, или оценки эффе1« ивносл! маркетии- гоиой деятельности. Выполняем л л мы цслсиые показатели по объему реализации, в совокуппопи или в (пионгеиии радиых продуктов и риночпых ссгмснтои? Эф- 1|)окти1ик> ли р('ализуетс5£ каждый элемент комплекса маркстиша-микс； какие ас- ropTHMein nwe позиции пользуются наибольшим спросом, геперирукгг ли реклам пы(* кампании достач'очиое количество заказов, привлекают ли менеджеры по продажам досгат€)чшх, количостио новых клиентов, и т. д.? И наконец.мы покажаг, как можно периодически щюводить марксти11roGuii аут, чтобы связать процесс контрол^! — как страгегич«<：1«3[то, так и оценки эффекпимюсти текущей маркетшь говой деятельности — с маркетинговым планированием.
465465晚aq。呼。竺竺侬咤巾巾ек睜。е мзркетд。自аe吧…»
465
465
РАЗРАБОТКА СИСТЕМ КОНТРОЛЯ - ШАГ ЗА ШАГОМ
Как показывает пример Wal-Mart, хорошо санкционирующая система к(лп1м>7я и f н является критически 期叫.успеха tea. Чтобы Мп焉繹 ТИВ，，0Й,。”“ лолж,,а Keim”。интегрироваться в о価疝 процесс управления марке- 吗гом н согласовываться с основными его этапами: иооановкоН ne.ieii. разрабог- кой стра rerun и реализац11е15 плава действии. Система коптроля c_g"r .£ тем в как。" степени фирма выполняег свои це.чн. Кош цели нс достигаются,，卜upva on- 1>еделяе1,в чем заключается причина: во внешней среде, применяемых арап шях “панах действий, способах реализации п;шцов iwnneKOTopoti комбинации пигх -нк- ленных факторов. Таким образом, этап контроля и переоценки являек-я дпши« мл и- “ескнм и служит для того, чтобы начать процесс управления маркетипл ммнива
Процессы контроля различаются на каждом организационном уровне Так. в крупно 计 диверсифицирован noil компании корпо|>атив11ое руковпдегвп плабоае- нс тем、насколько хорошо различные СБЕ реагируют на возможности и угрозы, с которыми сталкивается каждая g «их, и насколько эффективно они псп<»ль.пк>г предоставленные им ресурсы. Контроль в этом случае будет страте! «чк-ким На уровне СБЕ или в небольших компаниях, объект контроля глагпым образ； »хц вязан с собственной стратегией подразделения, особенно когда она пм^ег <п пптг- нне к отдельным позициям «товар/рынок». Мы остановимся глинным〔£;比*，\1 на этом последнем организационном уровне, поскольку с и им связана осн. жная часть любой системы контроля.
Независимо от организационного уровня процесс киитроля, зо сущее гв\, q<w~ паков. Он состоит из пяти этапов: установка целевых показателей，точное оиред<- леиие обратной связн, получение данных, их оценка и корр< ктпру^щ ие дг*к твмя (рис 14.1). Хотя ответственность за генерирование гсоюрольных данных возлагается на весь штат сотрудников компании, для уиравления процессом м>»т]х>ля применяется, как правило, линейная организационная структура. Нссс.мпенпо это имеет место в cnyqae Wal-Mait, что подтверждается участием регипна.1ьни1(| вице-президента, управляющих сбытовыми районами компании, хлравляюших магазинами и глав отделов в процессе получения и обработки кон7рзльных данных, а также принятия корректирующих действий. Кроме того, липейнке р>ко- водителн долзкиы более плотно заниматься разработкой системы непр；」я '处 чтобы они могли быть уверены в своевременном получении нужной нм н吋吋、w ЦИН, В формате, который ОНИ МОПП? легко использовать ДЛЯ поддержки |.рПНи1*1Я долгосрочных и текущих решений.
Установка контрольных показателей
Эти показатели выводятся главным образом из целей в стратегиii пм ннз\ з уровне СБЕ н отдельных товаров/рынков. Они итражаз ожидания 卜,产 “х hiui рентабельности (рентабельности акционерного капп ила и ‘* ренг：—丄" сти ак гивов), доли рынка и объема продаж. На уровне _ара рнш : к 屮『н小• показатели включают также факторы, влияющие иа объем и^^ 乳•* *『“由”上 такие как процент эффекгивлого распределения, оснедомленнечмь 叫巾：』*11 卜
「弋爲:日к/蘭痴通^# 区K§昼Tе^е、
Установление обратной связи
Получение необходимых данных
Сценка результатов обьяснениеразрыва между фактическимии плановыми показателями
Корректирующие действия
Рис. 14.1. Процесс контроля
ность товаров на полках магазинов, изменение отношения потребителей к определенным свойствам продукта, удовлетворенность покупателей и уровень цен о гноен тел ьно цен конкурентов
Подобным образом для каждой статьи расходов бюджета маркетинга ——затрат на разработку продукта, расходов на рекламу п мероприятия по стимулированию сбыга, затрат на торговый персонал н т д — необходимо установить конкретные п измеримые нормативъцтак чтобы можно было оценить каждый из этих элемен- гов маркетинговой деятельности Мы рассмотрим проблемы выработки этих нор- маппюв чуть позже. Без установленного набора коитрольных показателей менеджеры не смогут узнать о достигнутых результатах, о том, насколько они удовлетворительны, и о том, почему оии являются или не являются удовлетворительными. Контрольные оценки выполнения целей часто связаны с оплатой труда отдельных сотрудмиков, ответственных задостижение указанных целей. Такая система вознаграждения может привести к принятию мер, которые в краткосрочном периоде, вероятно» помогут достичь желаемых целей, но в долгосрочном плане могут оказаться пагубными для фирмы (см. врезку 14.2).
Стратегический аспект
Д\я каждой статьи расходов бюджета маркетинга — затрат на разработку продукта, расходоз на рекламу и мероприятия по стимулированию сбыта, затрат ка торговый персонал н т а♦— необходимо установить конкретные и измеримые нормативы, так, чтобы можно было оценить каждый из этих элементов маркетинговой деятельности
В последние годы наблюдается переход от оценки эффективности деятельности, основашгой по большей части на финансовых показателях, к тому, чтобы рас-
смагрнвать их просто как составную часть более широкого множества показателей. Несмотря на то чго использовшше пе^шнансовых показателей неново, новым является присвоение им равного пли более йысокого статуса ио сравнению с фмиап- совылж. Так, все бо;»ьше компании обращается к критериям, которые, по их мно пню. /?учше отражаюг нредста1У»ения менеджеров о том, каккс области решений С1ммулнру)от успех фирмы, напрнмер удовлегвореиность покупать:* качество продукта, коля рышеа и успех разработки новых продук гов.氏乂欢力 нрма гюстаиила свое" конечной нелыо новышеиме вкпионерпой стоимости, то ей необходимо не- рейгм or [радлционной концепции пр [«были на И!(вестнровапный капи г;лл к коп- цеяции, целользующей модель оценки, основанной на будущих потоках денежной наличности, дис!<отируемых по приемлемой ставке с поправкой на риск.
Poci использования компаниями межфупкцноноыых команд, уполномоченных управлять такими процессами, как выполнение заказов, обслуживание кру"- нмх клиентов и выведение па рынок новых продуктов, требует разработки нового набора контрольных показа гелей В том же духе Роберт Симмонс (Robert Summons) отмечает, что все больше менеджеров сталкиваются с проблемой испск?уьзоваиия коктроля в организационных условиях, которые требуют гибкости, пшюваций н творчеова Сотрудников просят проявлять инициативу при удовлетворении потребностей покупателей и использовании иоэможностей, однако, поступая таким образом, они могут подвергать компанию злачитсльному риску.
Чтобы быя> полезными, коагрольпые показатели доляспы быть измеримыми; более того, они должны быть привязаны к определенным периодам нремешь особенно когда это касается снстемы вознаграждения менеджеров. Аббревиатура SMART— конкретные (specific), измеримые (measurable), достижимые {attmnable), релевантные (relevant) и ограниченные временными рамками (timebound), — па которую мы ссылались ранее при обсуждении набора целей, является полезной основой д.пя устаиовкл целевых показателей. Как правило, системы контроля на уровне товара/ рынка функционируют на месячной, гсвартальмой н годовой основе, причем ежемесячные и ежеквартальные данные собираются, чтобы представить текущее положение дел н облегчить сравнение с предыдущими годами. В последние годы наблюдается тенденция сужения временных периодов систем ко*ггроля до недели или даже дня, а также облегчения доступности контрольных данных. Например, система контроля состояния запасов Wal-Mart мгаовенно предоставляет самую свежую ииформацшо, СтратенпескнП контроль, как правнло, связан с более длительным периодом планирования.
Особенно важным является то. определта ля бизнес-одинипа в иелом или в отношении отдельных товаров/ рынков промежуточные показатели достижения целей. Например, в своем 3-летием стратегическом плане СБЕ может установить 12'Месячпые промежуточные целевые показатели, такие какюдовой объем продаж, равный $i00 млн, прибыль в размере $20 мля и рентабельность аю [£йов на уровне 14,5%, На уровне отдельного товара/рынка промежуточные цели могут выражаться показателями объема продаж товара по рыночным сегментам» маржинальной н чистой прибыли. На уровне функциональных маркепшговыхобластей примерами промежуточных критериев для потребительских товаров являются уровень осведомленности, сгепень опробования, процент повторных покупок
«Слепые» амбиции Bausch & Lomb
Bausch & Lornb. крупная мелсдународ»tast фирма, известная своими темными очками « Ray.Ban% контактными линзами и широким выбором товаров для глаз, столкнулась с серьезными фииа«1совыми проблемами Акцент на достижении показателя роста годовой прибыли, выражающегося двузначным числом, зсоставил менед?керов применять краткосрочную тактику, которая в более долгосрочном периоде серьезно повредила компании Излюбленная тактика состояла в том, чтобы предостзплять покупателям необычно длитслыгьте сроки платежей м угрожать дне грибьюторам расторжением договоров, если опи не буду! брат ь большие количества не пользующихся спросом товаров Также Практикова>\ась отправка товаров до того, как они были заказаны, и регистрация мх как проданных
По словам некоторых сотрудников, рукоиодители подразлелений могли но- лучить небольшудс премию, "азке если они не достигали 10% целевого показателя щарвог。дохода, в то время как превышение плана щедро вознаграждалось Мало внимания уделялось таким статьям активов, как дебиторская задолженность и запаси но, по всей й^имости, можно было вообще не достичь иорма- тивнт показателей по этим сгатьяы и при этом получ1пь большую премию Низкий уровень важности придавался удовлетворенности покупателей Источник Перепечатано из Mark Maremont and Gail DcGeoige, «Blind Ambition», Bnw?33 Week. 23 October, 1995. p. 78, co снепиалыюго разрешения Copyright © 1995 by The McGraw-11 ill Companies. Inc.
(лояльность к торговой марке) среди представителей целевой ауднторип, снижение доли маркетинговых затрат в выручке и процент имеющихся в наличии товаров (по ОТНОИ1СИКЮ к продажам)
В последние годы известные американские компании, такие как AT&T, DuPont, №也，GM, IBM и Mototola, используют новый инструмент контроля эф- с|№кт11впости деятельности — бенчмаркинг. Это означает, что результатыдеятельности фирмы в данной области сравниваются с результатами других компаний. Так, Wal-Marc регулярно сравнивает свои показатели с показателями конкурсн- гов по ассортимеп гу товаров, качеству обслуживания и истощению запасов. Это сравнение может проводиться не только с компаниями той же самой отрасли. Налримср, Xewr оценивала свою деятельность по выполнению/ отправке заказов 」з сравнении с L.丄 Bean (фирмой, занимающейся доиавкой заказанных по почте товаров), которая по праву гордится быстрым и аккуратным выполнением заказов. Посещение склада 厶 Z, Bean показало, чго рабочим этой компании уда- ыиюсь отбирать п паковать тоиары в 3 раза быстрее, чем сотрудникам Xerox,
Анализ прибыльности. Независимо от организациошюго уровня контроль включает проведение анализа прибыльности Короче говоря, анализ прибыльности требует, чтобы аналитик определил издержки, связанные с конкретной мар- кминговой деятельностью, с целью рассчета показателе» прибыльности таких едпшш анализа, как рыночныесегмепп»!, продукты, клиенты или каналы распре-
ZgBg 14 Контроль и оиенк" ?0фективностм меркеткков曲 Аеятесьности 469 деления (посредники) %/-Мзг£ делает это на уровне подразделений и отдельных магазинов, а таюке для конкретных товарных линий в рамках подразделений. Все больше менеджеров ны< аются рассчитать показатели прибыльности для отдельных продуктов, реализуемых на отдельных рыночных сегментах
Прпбылыкюгь, всрояню, является единственным самым важным критерием эффект ивиости дсяэельности, но он имеет определенные ограничения. Они состоят в следующем 1) многие задачи лучше выразить в пефршапсовых ноказате- лях (сохранение доли рынка); 2) прибыль — это краткосрочный критерий, и ее размером можно манипулировать, предирикима» действия, которые могут оказать негативнее влияние в более долгосрочном плане (сниэкение расходов на НИОКР); 3) на прибыль могут влиять факторы, над которыми руководство не властно (погода). Во врезке 14.3 приводится дискуссия о недавно выявленной тенденции поклонения идеям прибыльности в мире Интернет-компаний.
При определении прибыльное г и продукта или рыночного сегмеша аналитики А«)гут использовать калькуляцию себестоимости на основе переменных или полных затрат. При калькуляции на основе полных затрат аналитик списывает иа объект анализа и прямые или переменные издержки, и косвенные издержки. Косвенные издермски включают определенные постоянные издержки, которые нельзя связан» иалрямуюс конкретным объектом анализа. Например, расходы иа аренду, общее руководство и руководство торговым персоналом являются косвенными издержкам и мпогоиомепклатурной компании. Те, кто используют кадь- куля口то на основе полных затрат, утверждают, что, только распределяя все издержки по продуктам плп рынкам, они могут получить точное представление о себестоимости.
Калькуляция на основе прямых издержек предполагав* учет маржинальной прибыли. Те, кто предпочитает этот подход утверждают, что на самом деле не существует точного способа распределения косвенных издержек. Более того, поскольку косвенные шдержкн по большей части являются постоянными, продукт или рынок может демонстрировать положительную маржинальную прибыль, даже если он на самом деле приносит убытки. Таким образом, хотя 1сомпаиия должна в конечном счете покрыть все свои накладные расходы, метод оценки маржинальной прибыли позволяет нетко определить выгоду или убыток от добавления или нс^ ключеипя продукта из ассортимента В табл. 14.1 приводится пример калькуляции на основе полных п па основе прямых издержек. Разница в полуденных результатах значительна — $370 тыс. при использовании метода учета полных и $650 тыс, в случае использования метода оценки маржинальной прибыли.
Анализ маржинальной прибыли полезен при определении дохода, полученного в результате использования дополнительных ресурсов (например, для определенных сбытовых территорий). Используя данные табл. 14-1, мы можем ответить на вопрос： «Сколько допол нител ьной прибыли можно было бы извлечь из дополнительного увеличения объема ирода* па $300 тыс. при условии, что валовая маржа останется на уровне 19,62 % и единственные дополнительные издержки —
470470Часть IV. Реализация и контроль
470
470
это комиссионные н расходы по продаже в размере $35 тыс.?» Как показывает табл. 14.2, ответом на этот вопрос будет увеличение величины прибыли до уплаты налогов ла $53 тыс.
Компании вес чаще переходят о г традиционных методов бухгалтерского учета, которые определяют издержки согласно разным 1са1еюриям расходов, к методу калы^ляцин себестоимости по видам деятельное гп ABC {activity-based costing согласно которому рассчигываются тдержки рыполнепия различных задач, связанных с осуществлением определенной деятелыюспи. Сторонники метода АВС и с пользу ют его для совершенствования калькуляции себестоимости продукта, тем самым улучшая параметры ценообразования, обеспечивая более качественное обслуживание, сокращая убытки и оценивая шшцнативы по улучш(л-1ию качества.
Удовлетворенность покупателей. До сих пор мм, по существу, обсуждали финансовые показатели зффектштости. Но финансовой точки зрения недостаточно, поскольку за цифрами финансовых показателей трудно распознать удовлетворенность покупателей, которая является важной движущей силой будущей доли ръЕпка и прибыльности(|>ирмы. Поскольку товары и услуги на иысококон-
Таблица 74.1
Определение прибыльности продукта или рынка с помощью мвтодов калькуляции полных и прямых затрат, $тыс.
Показатели
Калькуляция полных затрат
Калькуляция прямых затрат
Объем продаж
5400
Минус затраты на производство проданных товаров — включают прямые издержки (затраты на рабочую силу, сырье и материалы, произаодственные затраты)
3B00
3800
Равно, ваговаи маржа
1600
1600
Расходы на:
торговый персонал—включают прямые издержки (комиссионные) плюс косвеннее издержи (затраты на
510
450
реагизацию, расходы на управление сбытом);
рекламу — включают прямые издержки (производство рекламной продукции) плюс косвенные издержки
215
185
(управленческие расходы);
материально-техническое обеспечение — включают
прямые издержки (транспортировка) плюс косвенные издержки (обработка заказов, расходы на хранение на складе)：
аренду и содержание зданий — включают прямые издержки (телефон) алое косвенные издержки (отеппенме/ кендиционирование, страхование, налоги, содержание м техническое обслужмаание здания)：
100
25
управленческие расходы — включают прямые издержки (оплвта труда мвмеджера по гродукту/терговой марке и его подчиненных) плюс косвенные издержки (оплата труда служащих, затраты на содержание группы общего
180
100
управления СБЕ).
1230
950
Прибыль до уплаты налогов
370
Маржинальная прибыль
650
курептпых рынках становятся все более похожими, способность удовлетворить покупателя по ряду параметров (из которых продукт является to:ilko одним) станет еще более важном фатстором успеха. Таким образом, критерии, связанные с предпочтениями и удовлетвореиностью покупателей, являются очень важными, обеспечивая заблаговременное предупреждение о надвигающихся проблемах и возможностях.
Миогопоменклатурной фирме нужны оценки удовле!воренности для каждого из ее разнообразных продуктов, даже если они продаются одному и тому же покупателю. Это особенно необходимо, когда критерии потребительского выбора разных продуктов сильно различаются, например с точки зрения ожиданий R отношении обслуживания (доставка, ремонт и наличие запасных частей)- Так^с фирме необходимо разработать спои собственные критерии удовлетворенп(кти покупателей с помощью различных посредников (участников канала) н сснов- ных поставщиков (рекламных агентств).
Таблица 74 2
Влияние на показатели прибыли увеличения объема продаж на $300 тыс. в результате предпринятых сбытовых усилий — увеличения комиссионных и расходов на продажу на S35 тыс. (исходные денные см. табл. 14*1, $тыс.)
Объем продаж
570。
必“нус сремзе издержки (29,62%)
4012
Вапозвя марка
1688
Расходы：
комиссионные и расходы на продажу.
485
на рекламу,
1В5
на адатериапьис-техмическое обеспечение.
190
арехАУ з содержвнив зданий.
25
управленческие
100
Итого
985
Маржи нал ьнзя ггрибыль
703
Прирост прибыли (до уплаты кагсгов)
53(=703-650)
Разрабогка значимого показатели удовлетворенности покупателей требует объединенля двух нннон показателей. Псршл］； должен иметь отношение к пониманию и измерению критериев, используемых покупателями для оценки качества их взапмоогмошеп в й с фирмой» Эту задачу должно облегчить знание атрибутов про- дукга/усл}т“，которые определяют потребительский выбор, а также отиоситель- поп BjpKijocTii каждого из п“х_ Этк спойства выявляюгся в процессе, посредством которою(|нфма определяетцелево!! рынок для своих продуктов. Когда эти атрибу* ты определены, они служат основой для разработки критериев озкидапия.
Второй мня показателей касае гея того, насколько хорошо фирма удовлетворяет ожидания покупателей в отношении каждого отдельного атрибута, а также ожидания п целом. Так, если критерии выбора клиентов целевого рынка круизных линий включают такие атрибуты, как шиаппс, оборудование для занятий спортом и развлечения, тогда следует разрабатывать критерии качества для каж* дого из них. Взвешивая зтп критерии по их относительной важности» можно получить обш1П1 критерий качества обслуживания. Вместе два эти критерия служат основой дчя оценки деятельности комиапни в отношении удо в летворепия покупателе ii.
В последние голы все больше руководителей высшего уровня посещают своих основных клиентов (независимо от того, являются ли они конечными потребите лямп и ли посредникам я), чтобы из первых рук получить ии(|>ормацн1О отом, как пх лучше обслуживать. Такие визиты часто приводят к совместным проектам, разрабатываемым для снижения издержек, которые несут обе стороны при продаже данного набора продуктов.
Установление и получение данных обратной связи
Поаде того как компания установила свои стандарты качества работы, следую* Шни шаг состоит в разработке системы обратной связи, которая обеспечивает полезные м своевре&генпыс данные о фактических результатах деятельности компании R болыдиппве случаев кто-то должен собирать и обрабатывать по-
лезную информацию, т1тобы определить показатели эффективности деятельности, особенно на уровнеопределепного товара/рынка. Аналитики ползают информацию обратной связи из ряда источникои, включая данные б^гхгалтерского учета компании и услуги маркетинговых информационных агентств. Торговьн< счет-фактура или Другие формы учета операций, производимые» например, сн- стемалш компьютеризации учета в розничной торговле, являются базовым виутрснпIIM источнI-Iком данных, потому что они обеспечивают подробнхгю за- ннсь каждой операции. Счета-фактуры являются основой измерения прибыльности, обьема продаж и разных статей бюджета. Кроме т<Я'о, они обеспечивают данные для анализа гео гр а фи ческого распределения продаж п утета клиентов по типу и размеру.
Еще один источник — обычно самый дорогостоящий и отнимающий много времени — включает реализацию одного плн нескольких проектов мзркетинго- вт>1Х исследований с целью по^|учения необходимой информации. Маркетинговые исследования, которые компании проводят собственными силами, обычно отнимают больше времени “ более дорогостоящи, чем обращение к услугах сторонней специализированно!! организации. Но иногда может нс быть другого выхода, как, например, при определении осведомленности и изменения отношения потребителей или получении информации по обслуживашпо покупателе!!. Во врезке 14.4 приведен пример того, как Wal-Mat[ исяол^ст маркегшпоиые исследования, чтобы поддержать свой имадж дешевого продавца. Третий пегочник. который мы обсуждали выше, включает сбор информации, предоставляемой сотрудниками в результате их личных визитов к покупателям.
Оценка результатов
Руководство оценивает данные обратной связи, чтобы выяснить, имеется ли какое-нибудь отклонение от плана, и если да, то почему. Компания Wal-Mart использует для зтого множество способов, вклктя регулярнее командировки своих региональных вице-презнден гов на места, чтобы узнать, что где происходит п почему.
Как правило, менеджеры используют разнообразную ниформацикх чп^ы определить, какими должны быть результаты работы компании в реальным рыночных условиях, существующих па момент регьшзацип плашк В некоторых случаях эту информацию можно получить в измеримой форме; эго касается, например, данных об изменении личных располагаемых доходов (взятых из статистических источников), сведений об изменелпи спроса на данный тип продукта (полученных при измерении доли рынка), информации ойлпяния новой торговой м*ркн 1% р」с~ пределенне рыночных долей (сообщенной коммерческим источником) или данных об изменении цены основным конкурентом. Тем ие мспес» части «юъясшнпе основывается на выводах, сделанных из обобщенных дшшых, что hmcvi muq н случае, когда плохие показатели работы сферы продаж списывают наукреп.;сИ41е торгового штата конкурента. ,
Результаты исполнения как доходных, таки расхедпых егагей оьпжласрд^- ниваются с нормативами, установленными на первом этане процесс*! кишроля
Wal-Mart использует маркетинговые исследования, чтобы поддержать свою репутацию в отношении цен
Wal-Mart прикладывает все усилия к тому, чтобы ее обычные повседневные цепы па р5{д важиейших цродукгов были ниже, чем у конкурентов. Стнтается, что зги «имиджевые продукты» являются основой для восприятия покупателями того, насколько доровш является магазин Каждые несколько недель Wal-Mart пронодит исследование, чтобы определить цены, которые назначаю г его oci-овиыс конкуренты на те же самые товарные позицирь Тогда компания уверена, что ее цены — самые низкие Пзвеспд что даже руководство высшего уровня, вклюиа只 Сзма Уолтона, когда он был жив, участвует в сравнительных закупках.
Например, мерчендайзер в розничном магазине одежды, таком как Gap, отслежи- яает результаты продаж каждой модели или категории товара с точки зрения темпов продаж (сколько недельных запасов имеется в наличии и в каких магазинах?) и достигнутых результатов по показателю валовой маржи. Работу торговых агентов фирмы —производителя товаров производственно- гехшсческого назначения, обслуживаюп(пх опредадениый paiion, момсио оценивать яо количеству торговых визитов, которые они делают в неделю, количеству новых привлеченных ими «.тентов! пх объему продаж в стоимостном млн натуральном выражении, размеру пх команд J1 роиоч пых расходов и но ряду других показателей. Работу парикмахера из салопа красоты можно оценивать с точки зрения количества стрижек или денежных посту ил enirii от с грнжек, которые он делает задень или за час
Корректирующие действия
Последний шаг в процессе контроля связан с предписанием необходимых лей- сити дпя исправления ситуации. В компании Wal-Martз^го частично выполнявг- с$： на различных конгрессах, проводимых каждую пяткпцу п субботу, когда управляющие решают, какие дейстштя предпринять для решения поставленных проблем. Успех в этом случае зависит от того, насколько хорошо выполнен шаг оценки. Когда взаимосвязь исходных данпымх п результата ясна! менеджеры могут выявить причинно-следственную связь и подробно иадожить необходимые в данной спт\тащш деЛствля. Например, предположим, что исходные ;(анные включали медиа*-план, которьп! показывает частоту показа определенного телевизк- ошюго)х)л][ка. Задача состояла в том, чтобы изменить отношение потребите^1ей к определенному свойству продукта (результат). Если изменения отношения не произошло» корректирующие действия начнутся с оценки рекламной деятельности фирмы, особенно рекламного ролнка п частоты его показа.
Но в болыиинггве случаев грудно определи гь причину проблемы. Почти всегда ＜：у тесгву сг кзшiмное влияние исходных переменных, а также факторов внеш-
(Лавз ?4 Конгрдль 卄 смею т00екпдвносм маркетинговой деятельности 475 ней среды. Также существует проблема временных лагов и эффекта carry-over. На пример, ре1С1амодатслп вряд ли могут выявить влияние на эффективность ре* кламы отдельных фагсторов, таких как текст рекламного обращения, используемое средсч по массовой ип(1)ормапии, частота показа и отпетые реакции конкурентов. Даже если компания может усыновить причину проблемы, она испытывает затруднения с онределемием действий, которые следует предпринять. Большииство систем контроля «базируется на предположении, что корректирующие действия в случае появления З}гачитсльных расхождений нзвсстнн, К сожалению, маркетинг пока не способен со сгопроцсш ной вероятностью исправить отклонения от запланированных показателей^.
МногАа ситуация настолько серьезна (время доставки товаров отстает от аналогичного показателя конкурентов на 30%), что необходимы радикальные изменения Для менеджеров это все чаще означает необходимость провести «реинжи- пиринг» пли начать все сначала. Эго предполагает пересмотр и модернизацию значимых бизиес-процессов, «чтобы достичь разительного улучшения критпче* ски важных современных критериев эффективности деятельности, таких как издержки, качество, обслуживание и скорость». Бизнес-процесс шелючает в себя множество видов деятельности с целью создания результата, которым представляет ценность для покупателей. Например» процесс выполнения заказов существует только для доставки покупателю нужных товаров в отличном состоянии и в обещанный срок.
ИнО1да результат оказывается больше пли лучше, чем планировало руководсгво; например, когда фактические показа^гелм объема продажи доля рынка превосходят плановые. В таких случаях все равно нужно провести оценку» чтобы выяснить причины такого расхождения. Возможно» наблюдались более благоприятные внешние условия, например, объем спроса оказался больше, чем ожидалось, и основной кон- K>rpein- не смог воспользоваться этим преимуществом. Или, возможно, более эффективной, чем планировалось, оказалась рекламная кампания. Этн разные причины потребуют разных маркетинговых реакций, чтобы сохранить то, что было достигнуто, н испол)>зова1Ъ благоприягную сит}гацню в да.иьнейшем.
ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ
Стратегический контроль имеет отношение к мониторингу и оценке реализации стратегий на уровне СВЕ фирмы (см. типичные вопросы, для ответа на которые разрабатывается этот тип систем контроля, во врезке 14.5). Такая система трудна для реализации, потому utq обычно между моментом разработки стратегии и периодом, когда стратегия начинает приносить плоды/I результаты становятся очевидными, проходит значительное время. Поскольку и внешние, и внутренние условия постоянно изменяются, ст()атеп1ческий контроль должен обеспечивать некоторый способ изменения политики фирмы, если этого требует новая ипфор-
Примеры вопросов, на которые должна быть способна ответить система стратегического контроля
Какие измеЕ<ения во инешней среде негативно влияют на текущую стратегию (например, ставка процента, государсгиеппое регулирование, из- мепение цен на говары-замелители) ?
Какие изменения своих целей и стратегий предприняли основные конкуренты?
Какие изменения размера производегьенпых мощностей, уровня барьеров на входе и характеристик товаров*заменителей произошли в отрасли?
Какие новые возможности или yi-розь; появились в результате изменений во внешней среде, стратегиях конкурентов или характеристиках отрасли?
Какие изменения произошли п ключевых факторах успеха отрасли?
В какой степени гекущая стратегия фирмы согласуется с упомянутыми выше изменениями?
ыация о вмешпей среде м/нхн эффективности дете.<1Ы1ос7н фирмы. Неизбежно большая часть этой промежуточпой оценки базируется на и1к])ормации о рынке н результатах, полученных из маркетингового плана фирмы
Стратегический аспект
Стратегический контроль должен обеспечивать некоторый способ изменения политики фирмы, если этого требует новая информация о внешней среде и/ нар эффект явности деятельности фирмы.
Определение ключевых переменных
Для осуществления стратегического контроля, компаний! должна определить ключевые переменные, чтобы отслежиеа гь изменения основных предположений (плановых предположений), сделанных при разработке стратегии. Ключевые пе~ ременные бывают двух типов: переменные, которые характеризуют состояние внешних сил, к переменные, которые касаются влияния определенных действий, предпринятых фирмой для реализации стратегии. Примеры первого типа переменных включают изменения so внешней среде, такие как изменения долгосроч^ ного уроиня спроса, появление новой технологии, изменение государствепиого закойодательства и действия конкурентов. К переменным второго типа (действиям, предпринятым фирмой) относятся, например» рекламная деятельность фирмы, нацеленная на изменение отношения к г'овару, млн мероприятия по мериен- данзингу, разработанные для повышения доступности товара.
Схемы и аналитические инструменты для анализа рынков и конкурентов, которые мы обсуждали в гл. 4-5, полезны при определении того, какие переменные должны подлежать мониторингу в системе с^)атегического контроля. Выбор кон-
Глава " Контроль ” °иенкз з^фектнвнсстм м8ркетмнго2о®Ае町е/\ьностн477
кретных контрольных переменных является индивидуальным для каждой ком- 侬inn; в общем, он долхию фокусировагься на тех переменных» которые с наи- болишеП вероятностью будут влиять на будущую позишпо компании в（гг［）аслп.
Отслеживание и мониторинг
Следующий шаг состоит в тем, чтобы подробно изложить, какие информация 订加 гоказателн необходимы по каждой из ключевых переменных, 'побы определять, ижг ли реализация стралегичсского плана по графику, и еелм нет, то почему. Фирма может использовать план контроля как систему раннего лред>?прежлеиияг а также как инструмент диагностики. Если, например, фирма сделгит определен hi 此 предположения о темпах роста рыночного сщюса, она должна посюяшю сае- “нть за объемом продаж в отрасли. Если она сделала предположения о рекламе н ес сиянии на и гношенпе покупателей, она, вероятно, будет пспользовэть показатели осведомленности, опробования н повторных покупок, Такнлп иначе.中口рма должна тщательно исследовать значимость, точность п стоимость получения информации лля определения показателей.
Появление электронной почты, внутренних сетей п других цифровых ннстру- мептои для распространен! 1Я информации облегчило осутествлепие перегруженными работой менеджерами контроля над реалнзацгге!! стратегии. Теперь критически важную для С1ратегпческого контроля информацию можно получать в режиме реального времени нз любой гочкн мира.
Переоценка стратегии
Переоценка стратегии может гфоисходить с пернодшгескпми ннтериа；1ами — на- прнмер, ежеквартально нлн ежегодно, когда фнруа оценивает эффективность своей деятельности, а также основные згзменения во внешней среде на данный момент времени. Она также может использовать систему контроля, чтобы вреду- предить руководство о значительных изменен нях во внешней и/ил и внутренней среде. Это предполагает установку «триггеров% которые емгпалнзпруют о необходимости псреоиелкн жпзпеспособзюсти стратегии фирмы. Она требует монробного описания как уровня, на котором будет выдаваться предупреждение， так и комбинации событий, которые должны произойти, прежде чем фирма начнет реагнровать. Например, устанавливается, что уровень отраслевого объема продаж за одни месяц на 10% ниже, чем омсидалось, нс будет инициировать ответную рематю, в то время как снижение» равное 25%, — будет. Или фирма может решить» что переоценка стратепш будет предпринята только в случае、копа в течение трех последоватсльных месяцев будет наблюдаться 10%-ная разница между плановым и фактическим состоянием отраслевого объема продаж.
В быстро меняющемся онлайновом miijjc переоценка стрзтегин может пропс*- ходить гораздо быстрее, поскольку изменения в конкурентной и технологическо и среде заставляют фирмы быстро менять свои общие стратегии и бнзнсс-молели. Компания Reasonwaге.сот, электронным розничный продавец товаров и услуг, обеспечивающих беспроводную телефонную спязь в конце 2000 г. иачхпп разра-
батывать новую стратегию, сфокусированную па бпгшсс-услугах, когда осознала, как трудно большинству электронных розничных фирм достичь прибыльности.
ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Разработка систем контрол* да оценки уг}и|)ектив1юсти маркетинговой лсятель- H(>CTIi па уровне говарно-рьшочных позиций и отдельных мероприятий предпо- 」атет ппл>гчеш!С ответов на четыре важных вопроса:
Кому какая ппформаиия нужна?
Когда и как часто нужна информация?
Каким образолг необходимо щ)едоставлять пнформацпю (способ, форьгат, уро ве н ь агрегпроьаш шр
Kaicjic псирсдвпленные обстоятельства следует предусмотрсггь?
По сути. раз?；1ботка системы оцешсп Э1|)фектпвностн маркетинговой деятельности подобна проектированию приборного щитка автомобиля. Такая система должна включать наиболее важные показатели для оценки того, продвигается лн машина или компания к своей цели. Так, на приборном н(итке автомобиля име- югся спидометр и одометр для опенки меры приближения к месту назначения, измерители» запаса бензина, преду предптельная световая сигнализаин^ нсисправ- uoii ]>аботы двигателя плп тормозной системы и т. д. В то же время отсутствуют приборы для определения того, сколько осталось мсндкостп для стеклоочистителя. како11 вес перевозит машина и другие относите*.пыю не вахеные индикаторы. То же самое является первым н в отношении компании: «водители», которые управляют бизнесом, должны знать определенную значимую информацию по управлению «машнпо!!» — нлистратепгей, — в то время как другие менее важные индикаторы м<»кно опустить ил I [ предоставлять только по требованию. Теиерь давайте рассмотрим четыре ключевых вопроса пли параметра разработки системы оценки эффект» в ноет маркетинговой деятельности.
Стратегический аспект
По сути, разработка системы оценки эффективное ги маркетинговой деятельности подобна проектированию приборного в(итка автомобиля.
Кому какая информация нужна?
Снстеа1ы оценки э(})фекп1В11ост11 маркетннговогг деятельносги разрабатываются для того, чтобы убедиться, что компания достигла заданного уровня объема продаж, прибыли н других целей, сформулированных в ее маркетинговых и стратегических планах. В совокупности эти планы отражают результаты деятельности компании плп СБЕ по плагшроваишо, которые указывают, как должна быть распределены ресурсы между рынками, товарами и мероприятиями комплекса мар- кстпнпгмикс. Эти планы» как мн отмечали в гл. 13. включают постатейные бюд-
жстн и, как правило, подробно перечисляют действия, которых ожидают от каждой организационной единицы — внутри нли вне маркетингового отдела или подразделения —ii которые рассматриваются как необходимые для достижения целен по обеспечению конкурентоспособности и финансовых целей компании. Первая и самая главная цель для маркетинга — это уровень продаж, которого достигает компания или отдельная позиция 4товар/рьшок«>,
Кому нужна информация по сбыту? Она нужна руководству высшего уровня. Опа нужна фуикш-юпальпым руководителям в других сферах организации — производственной, закупочной, финансовой и т. л. Она нужна менеджерам тю маркетингу, которые отвечают за различные ииды деятельности в рамках марке- тннга~мнкс — разработку товаров, ценообразование, управление каналами сбыта» продажи и другие мероприятия по продвижению товара.
Анализ сбыта. Анализ сбыта предполагает раабиепие совокупных данных о продажах ни такие категории» как товары, конечные потребители, сбытовые посредники, сбытовые территоряи и размер заказа. Цель анализа — определить сильные и слабые области; например, товары с наибольшим и наимеиыпим обь- е\|ом продаж, покупатели, па которых приходится большая часть доходов, а также торговые агенты и территории, демонстрирующие самое высокое и самое низкое качество работы.
Очевидно, что совокупные манные по продажам и затратам часто маскируют реальную ситуацию. Анализ сбыта не только помогает оценить и контролировать маркетинговую деятельность, по также помогает руководству лучше формулировать задачи п стратегии, а также управлять немаркетнпговой деятельностью, такой как Ш1ашфованпе производства, управление запасами и планирование производственных мощностей.
Важным решением при разработке системы анализа сбыта фртрмы является выбор объетсгов анализа. Больигииство компаний объединяет данные в следую- ише группы:
географические области — регионы, округи и сбытовые территории;
продукт, размер упаковки и сорт;
покупатели — по типу и размеру;
сбы говые посредники — например, по типу п/нп" размеру фирмы розничной торговли;
метод сбыта — почта, телефон, сбытовой капал, Интернет, прямые прода-
размер заказа — менее $10, $10-25 ит. д.
Эти варианты разбивки не являются взаимоисключающими. Большинство фирм выполняет анализ сбыта иерархическим образом; например, по округам в рамках сбытовых территорий внутри определенного региона. Более того, обычно они комбинируют разбиение по продуктам и потребителям с географическим разбиением: скажем, покупка продукта X крупными клиентами» расположенными иа сбытовой территории Y, которая является частью региона А. Только проводя анализ сбыта на иерархической основе, используя комбинащпо критериев разбиения, аналитики могут быть полностью уверены, что они приложили
все усилия, чтобы он ределмть возможности н проблемы, с которыми сталкиваются их фирмы.
Анализ сбыта по территориям. Первый шаг анализа сбыта по террлторпям состоит в том, чтобь* |юшнть, какую 1'еографнчсск}гю едитщ5г использовать для контроля. Обычно Taicoii единицей являегся округ, поскольку округа можно объединить в более крупные блоки, такие как сбытовые территории, и, кроме того, он являете】 географическом областью, для которой доступны многие ыщы информации, такие как численность (щсслепия, уро вен ь занятое п!, доходов н объем розничных продаж. Аналитики woiyr сравни гь фактические объемы продаж (полученные из счетов-фактур ком 1 кивш) в округе с нормативами, иапрпмер с квотой на прода- 〉к[ которая учитывает такие факторы, как рьпкктмк noreimimJi и объем сбьиа за прошлый год с учетом ипфля шш. После этого они могут обратить особое внимание Iia терр> 1тории, не /[остигшие нормативных 1Юк«1зателей. Является ли необычайно острой копкуренцля? Достаточно ли прилагается усилив по продаже? Или про- ламцы недостаточно квгш«ф1 тированлы? Исследования, призванные ответт'ь на подобные вопросы, помогают компании укрепить своп слабые продукты и использовать более сильные. При оценке сбыта но территориям /аст。используются показатели развит! от категории и бренда, которые окпсышшись н гл. 6.
В табл. 14—3 приведен пример анализа ло сбытовым территориям. Он показывает, что в 1999 г. только одна из ссмп герригорий превысила свою квоту, или норматив, и всего на $18112. Остальные шесть терригорип пс выполинли уста- пошгенные для них квоты на общую сумму $394 685. Вклад территории № 3 н общую сумму отклонений составил 55%. О бьем продаж н размер квоты на этой территории говорят о необходимости дальнейшей детализации анализа, особенно по клиентам и продуктам. Результатом такого анализа может быть вывод о том что фирма должна выделяп» д;гя этой территории больше ресурсов. Компании слелуе; увеличить объем продаж главным образом на территориях № 3 и 5. Если OI ia сможет реализовать своп потенциал иа этих двух герриторпях, суммарные продазки возрастут па $301911 при условии, что j/стаиовлснпыс квоты обоснованы.
Без норматива, но которому можно сравнивать результаты, выводы были бы очень разными. Taict если бы рассматрив11лся только объем прода^к в 1999 г.» то лучшим продавцом был бы Уайт, а худшим - Финч. Если бы в качестве норма-
Таблица 743
Анализ сбыта по сбытовым территориям
Сбытовая территория
Торговый представ и тепь
продаж в 1999 г., $
Квота ка продажу в 1999 г., $
Прееь9шенме/ невыполнеимб
Процент внпопненкя норматива,
1
Барлоу
Б5263О
585206
-32576
94
2
Борэоус
470912
452В00
+18112
104
3
Уайт
763215
981441
-218226
77
4
Финч
267184
297000
-9816
96
5
Браун
360747
464432
-83685
82
6
Робертс
494(20
531311
_3719(
93
7
Макин и
316592
329783
-13191
96
тивиого показателя эффективности работы использовалась квота на продажу» Уайт был бы нс лучшим, а худшим продавцом» выполнившим лишь 77% квоты.
Анализ сбыта по продуктам. С течением времени продуктовый ассортимент компании становится чрезмерно широким и менее прибыльным, если руковод* ство не осуществляет акцизную и непрерывную деятельность, направленную на то, чтобы исключать из номеиклачуры товары, которые больше не приносят прибыль. Иаслючая слабые продукты и концентрируясь на сильных, компания может зиачителыю увеличить сном прибыли. Прежде */ем решить, от каких продуктов отказаться, руководство должно изучить такие перемениwef как изменение доли рынка, размер маржинальной прибыли, уровень эффекта экономии на масштабе и то, в какой степени продукт дополняет другие ассортямеитяые позиции s товарной лмшги.
Анализ продаж товара особенно полезен, когда он применяется одновременно с анализом по размерам заказов н по сбытовым территориям. Используя такой анализ, менеджерам часто удается гочио определить сущесгвенике возможности п разработать особую тактнку. чтобы воспользоваться ими. Например, анализ, проведенный одной фирми!!. выявил, что продажи одного из ее наиболее прибыльных продуктов снизились на всех азиатских сбытовых территориях. Дальнейшее исследование показало, что репюнальный производитель агрессивно продвигает недавно модифицированный продукт, используя сниженные цены. Анализ продукта конкурента выявил его сомнительную надежность в определенных условиях эксплуатации. Продавцы использовали эту информацию, чтобы решить проблему сбыта.
Анализ сбыта по размерам заказа. Анализ сбыта по размерам заказа может определить, какие заказы (на какую сумму) не являются прибыльными. Например, проблема той илн иной степени важности существует в том случае, если некоторые покупатели часто размещаю!' мелкие заказы, которые требуют вни мания продавцов и которые нужно обрабатывать, комплектовать и отправлять.
Анализ па размерам заказа определяет продукты, сбытовые территории и 7ппы и размеры покупателей, для которых характерно преобладание мелких заказов. Резулъгатом такого анализа может стать установка минимального размера заказа, взимание дополнительной платы за мелкие заказы, общение торговых представителей, нацеленное на создание более крупных заказов» и исключение некоторых клиентов. В качестве примера можно привести одного дистрибьютора товаров для рукоделия, который обнаружил, ито 28% всех его заказов составляют заказы на сумму менее 310. Исследование выявило, что средняя стоимость об- служпвжшя таких заказов составляет $12,82. Кроме того» анализ показал, что компания не выходит па уровень безубыточное!и, пока размер заказа не достигает S20, Исходя из этих данных комшщия установила офаиичение иа минимальный закад в размере $35, взимая специальную ллату за услуги в размере $7,50 за выполнение всех заказов на сумму менее $35, и предупредила об этой проблеме своих торговых представителей на местах и продавцов, занимающихся продажами по телефону. В результате компания значительно увеличила свои прибыли.
Анализ сбыта по покупателем. Аналитики используют процедуры, подобные тем, что описывались ранее, чтобы проанализировать распределение своих про-
дож по покупателям. Такой анализ обычно показьтаег. 1гго относительно маленький процент покупателе!! обеспечивает большой процент объема продаж. Например, упоминаемый выше дистрибьютор товаров для рукоделия обнаружил, что 13% его клиентоэ обеспечивают 67% суммарных продаж. Изучение торговых вгь зитов часто показывает, что продавцы тратят непропорционалыю много времени на мелких клиентов по сравнению с более круп н ыми кл иеитами. Смещение некоторой /юли этих усилий на общение с более крупными клиентами может зиачи* тель но увели Ч1пъ проза7KH.
Факторы объема продаж/доли рынка. Объем продаж нмоля рынкаявляючгя функциями ряда первичных определяющих фепггоров. Для потребигельских товаров эти факторы включают эффективное распрелелепие, относительную цеиу. сохранение или изменение восприятия одной пли нескольких существенных для потребителей характеристик продукта по сравнению с продуктами конкурентов и размещение товаров на полках магазинов. Эти детерминанты, в свою очередь, являются функциями вторичных факторов, таких как ксклмчество и частота тор- гонмх визитов, торговых сделок, эффективность размещения рекламы с определенным планом охвач'а н частоты показов. Анализ фак горов доли рынка должен обеспечивать понимание предполагаемых взаимосвязей исходных данных и результатов деятельности фирмы: папрнмер, количества и частоты торговых визитов и эффегстивиого распределения. Это, в свою очередь, эедет к более четкому воннманню эффективности маркетинговой деятельности фирмы. Совершают ли продавцы запланированное число визитов в день к целевым клиентам, чтобы достичь определенного уровня распределения?
Чтобы выявить уровни юионевых факторов объема п[)одаж, обычно требуются маркетинговие исследования. Например, важным определяюшим фактором объема продаж яэляется поддержание более низкой цены на аналогичный продукт по сравнению с основными конкурентами. В случае Wal-Mart, интервьюеры долхены будут ходить по целевым А^агазннаМ] чтобы получить нужную информацию о ценах.
Постатейный анализ прибыли и расходов. Данные о сбыте — это, конечно, не единственная нужная информация, касающаяся зффе1сгнвиости маркетинговой деятельности. Необходимо отслеживать значения показателей валовой маржи и маржинальной прибыли, а также измсрячъ действенность и эффективность всех статей маркетинговых расходов. Создатели систем измерения маркетинговой эффективности должны разработать подходящие показатели для отслеживания критических индикаторов эффективности в отношении прибылей и расходов, гак, чтобы можио было своевременно внести промежуточные корректировки. Так, показатель «число педель в наличии», отражающий темпы продажи Gap каждой модели свшера, указывает на то, чтобы закупать больше свитеров определенного фасона, если они продаются хорошо, или снизигь цену» если они не находят пок>гпателей. Своевременное принятие гаких решений может оказывать огромное влияние на прибыль. Не самый красивый свитер может пользоваться более высоким спросом со скидкой в 25% перед Рождеством, чем со скидкой в 60% 26 декабря.
Поскольку бюджеты состоят из прогнозов доходов и расходов за определенный период времени, они являются Бюкпейшей составляющей деятельности фир-
мы по планированию и контролю. Они обеспечивают основу для постоянной оценки п сравнения плановых и фактических погсазатслей. В этом смысле предусмотренные в бюджете доходы и прибыли служат в качестве целей, по которым следует оцениваяъ эффе1стивпость деятельности с точки зрения объема продаж, прибыли и фактпчеасих издержек.
Анализ бюджета гребуег, чтобы менеджеры постоянно следили за маркетинговыми расходами, чтобы удостовериться, что компания не тратит слишком много денег в попытке достичь своих целей. Кроме того, менеджеры оценивают величину п структуру их отклонений от целевых уровней. Менеджеры различных маркетинговых под разделений имеют свои собственные контрольные показатели. Например, менеджеры по рекламе отслеживают рекламные расходы на 1000 человек целевой аудитории, количество покупателей в расчете на одно средство рекламы, читательскую аудиторию печатпыхсредств массовой информации, размер и cociaB телевизионной аудитории п изменение отношения со стороны истребителей. Менеджеры но продажам, как правило, отслеживают количество визитов в расчете на одного продавца, затраты в расчете на один визит, объем продаж в расчете на один визит п количес1во полых привлеченных клиентов. Основные маркетинговые расходы -это расходы, связанные с маркепгиговыми исследованиями, брендингом, оплатой труда торгового персонала, сбытовыми расходами, рекламой в средствах массовой информации, мероприятиями но стимулированию сбыта, рассчптаины- ми на конечных потребителей и поо)едииков, н связями с общее гвеяностыо. Преж* де чем предпринять корректирующие действия s опюшенни каких-либо расходов, которые являются чрезмерными, менеджерам следует детализировать агрегированные данные, чтобы выявить проблему. Например, если суммарное комиссионные выплаты в процентах от продаж огклоняются от нормативного значения, аналитики должны исследовать их по каждой сбытовой территории и продукту, чтобы точно определить» 1Де кроется проблема.
Когда и как часто нужна информация?
Своевременность является ключевым крш^ерпем при разработке системы оценки эффективности маркетинговой деятельности. Как мы видели, система Wal-Mart обеспечивает самую последнюю информацию по продажам на уровне магазина и ассортиментном позиции. Тем не менее чаще менеджеры отслеживают информацию об эффек гпвности — не важно, касается ли она продаж, прибылей или расходов —с определенной периодичностью» поскольку у них нет времени или надобности оценивать эффективность по каждой позшши ежеминутно. Менеджеры по закупкам и мерчендайзеры в розничных фирмах обычно оценивают показатели реализации товарной позиции или категории еженедельно. В отпошеинн некоторых категорий модных товаров, таких как женская одежда, где своевременность особенно важна, обладание информацией по сбыту на пару дней или даже часов раньше конкурентов может быть важно с точки зрения приобретения большего количества пользующегося спросом товара. Расходы магазинов на зарплату сотрудникам —еще один ключевой показатель эффективности работы розничных фирм, который влияет как на обслуживание покупателей, так и на прибыльность.
Обычно он измеряется сжснелелыю. гем не менее управляющие ма! азинами мо- г}гт поощряться к тому» чтобы отсылать сотрудников домой, еелн в данный день продажи непринычио вялые, или вызывать лопол11ительпую помзша когда требуется больше продавцов. Эффекгивность работм торгового персонала промышленных фирм — измеряемая показателями количества горгопых визитов, объема продаж, ])асхсдои и другими показателям и — обычно оценивается ежемесячно» хотя некоторые фирмы дсогут делать сто чаще или реже. Показатели страгетче- с кого кои грол 5^ такие как изменение дали рынка, динамика факторов макросрс- 口时 11 т. д„ вероятно, будут измеряться и сообщаться реже, потому。门о t;lkor)рода долгосрочные аспекты, псслед>гсмые с частыми интервалами, мсгут быть не так очевидны или могут создавать ложную тревогу.
Каким образом необходимо предоставлять информацию (способ, формат, уровень агрегирования)?
Успехи в рзвняш пи формационных технологий сделали возможным измерение и передачу ип(|>ормаин11 об эффектинпосги маркетинга с неслыханно!! прежде легкостью и быстротой даже без распечатывания ланиых! Как мы отличали, в WabMart на экранах компьютера доступна самая последняя информация о про- дажих с поминутными изменениями, В других компаниях торговые агенты ио всему миру входят во впугрепнне сети» чтобы проверить последнее состояние за
казов покупател:,прежде чем они ие«ос}х；дствеино свяжутся с ним с целью пред-
ложемш! о продахсе. Но обладание нужной к своевременной HHt|)opMamieii if сс предс/павление таким образом, чтобы ее можно было легко и быстро использовать. — 3ro разнне вещи. Представьте, что менеджер по закупкам Gap должен вручную подсчитывать показспелп эффективности продах< разных моделей свитеров. Несомненно, отчеты должны обеспсчяшяь определенную степень агрсги- ровапия» по 11 еобходимо onределить, какого рода агрептроваппе является наиби- леи полезным для каждого потребителя информации.
Стратегический аспект
Обладание нужной и своевременной информацией и ее представление таким образом. ч тобы ее можно было легко н быстро использовать, — это разные вещи.
Даже (формат или способ представления пж^ормацпи, касающейся эффективно-
сти работы, может иметь большое значение для менеджера, пспользуюше1т)эти данные. Вженедельныс отчеты не продажам, включающие показатель «количество педель в наличии о. которые очень важны для софудпяков но закупкам розничных фирм л мерчендаз^зеров, являются наиболее удобными, ко门电 модели предоставлены в порядке убьиишия их темпов продаж, а нс в алфавитном или каком-то другом порядке. Модели, находящиеся в верхней части отчета (с iie- большпм имеющимся в палнчпп запасом, согласно оценке темпа пх продажи по показателю «количество недель в наличии»), являются «кандидатами» на повторный заказ. Модели внизу отчета (например, уродливый свитер, имеющий на стрелину ноября показатель 25 недель в наличии) являются «кандидатами» на уценку. Модели, которые находятся посередине, могут быть оставлены без вии-
мания. По окончании сезона может оказшъся полезным другой отчет, агрегирующий модели по поставщикам и определяющий эффективность работы с поставщиками по всему ассортименту поставляемых ими моделей. Пристальное внимание к формату, в котором представлена информация об эффе1стивности маркетннпзвой деятельности, к уровню ее агрегирования для различных видов задач принятия решения и для различных пользователей хюжет обеспечить ком- naiп(н зпачигелъпос конкурентное преимущество. Как мы отмечали ранее в этой главе, Kmart потребовалось много лет, чтобы приблизиться к уровню системы монпг(1рпнга к представления показателей реализации по магазинам и ассорти- мептным позициям, испол1»зуемой Wal-Wart.
Какие непредвиденные обстоятельства следует предусмотреть?
Поскольку все стратегии и программы действий, разработанные для их осуществления, основаны па предположениях о будущем, они подвержены значительному риск5г. Слишком часто предположения считаются фактами и мало внима* ния уделяется тому, чтобы наметить определенные действия» которые следует предпринять, если какое-либо или все предположения скажутся ошибочными.
Поэтому менеджеры часто следуют процессу планирования на случай непредвиденных обстоятельств» который включает элементы, показанные на рис. 14.2: пдентпфккацпю важнейших предиоложекий; определение вероятности того, что предположения окажутся верными; ранжирование важности предположений; мониторинг и контроль плана действий; установку «триггеров*»» которые будут активизировать план на случай непредвиденных обстоятельств; и подробное изложение альтериативнык вариантов ответной реакции. Далее мы кратко обсудим эти шаги.
Оиределенне важнейших предположений. Поскольку существует еиигиком многопредположений> то планы на случай непредвиденных обстоятельств должны охватывать только наиболее важные из них. Особенно важны предположения с собьпнях, выходящих за пределы контроля отдельных фирм, но которые сильно влияют па стратегические задачи, стоящие перед определетгным товаром. Например» предположения о темпах роста рынка, оказывающие воздействие на долю рынка определенного товара, будут сильно влиять на достижение этим товаром целей по прибыли. Влияние ошибочного предположения в этом случае может быть как позитивным, так н негативным, и необходимо подготовить план на случай непредвиденных обстоятельств* чтобы э(}>фектим1о отреагировать и иа то, и на другое. Если рынок растет более высокими темпами, чем ожидалось, то н в этом случае необходимо рассмотреть вопрос об отвесной реакции. Очень часто планы на случай непредвиденных обстоятельств фокусируются только на пло~ хом варианте.
Еще один тип неконтролируемого события, которое может сильно влиять на объем продаж и размер прибыли, — этодейсгвия конкурентов. Это особенно верно в случае нового продукта, выводимого на рынок (когда реакция конкурента состоит в выпуске своего собственного нового продукта), хотя может относиться икпродук!ам на зрелых рынках (яапример, усиливается рекламная деятельность
Рис. 14.2. Процесс планирования на случай непродвидснньх обстоятельств
конкурента). Необходимо тщательно изучить предположения об уровне цен в отрасли, потому что любое нзмененне иен может быстро привести к снижению прибыли.
Также необходимо гщателыю рассмотре гь предположения относительно влияния определенных действий, предпринятых фирм。北,иа достижение ее страте- И1ЧССКПХ целей. Например, это относится 歌 за^анам фирмы в области рекламы, которые базируются на предположениях об улучшении или сохранении отношения потребителей к характеркстпкам продукта по сравнению с конкурирующими торговыми марками, или к денежным суммам, выделенным на мерчеидайзипг с целью повышения доступности продукта Более того, когда целевые уровни различных первоочередних задач достигнуты, должны быть сделаны предположения о том, что произойдет с объемом продаж «долей рынка.
Определение верояпюстей. Этот шаг заключается в определении вероятпо- аей того, что важнейшие предположения окажутся верными. Эти вероятности следует рассмотреть с точки зрения последсгви負 ошибки. Так, необходимо тщательно рассмотреть предположекня, которые имеют низкую вероятность оказать-
ся ошибочными! но могу г оказать сильное влияние на фирму (например д«[)ицит топлива или высокие цсиы или спрос на крупногабаритные автомобили повышенной комфортности).
Ранжирование важнейших предположений. Кода предположения классы* фицируются исходя из своей важности, степени, в которой опи являются контролируемыми, и уверенное гл в них руководства, формулн руется основа для ранжирования предположений и составления плана на случай непредвиденных обстоятельств Обычно зтм критерии позволяют отсеять те предположения, которые не следуег ^ключагь в план, — предположения со слабым влиянием на достижение целе!1 и те, в отношении которых сущестауетбольшая уверенность, что они не произойдут Однако необходимо следить за предположениякп!» которые связаны с некой гролпруемымк собьп пямп, если они сильно влияют на стратегические задачи в отпошенип определенного товара, поскольку фирма может онре- деле1тным образом па них реагировать. Например, если предположение о темпах рыночного роста является ошибочным, то фирма может пли снизить, или увеличить свои инвестиции в строительст во заводов.
Наблюдение н мониторинг. Следующий шаг состоит в том (чтобы подробно изложить, какая информация (или критерии) необходима, чтобы оп]>еделить, идет ли реализация плана действий по графшеу, и если нет» то почему. Таким образом» план иа случай непредвиденных обстоятельств является системой раннего предупреждения, так же как и срелстиом лиашостики. Если, например, фирма сделала определенные предпололсения относительно темпов роста рыночного спроса, то она будет регулярно следить за отраслевым объемом продаж. Если были сделаны предположения относительно рекламы н ее влияния на отношение потребителей к товару, тогда, вероятно, необходимо использорать показатели осведомленности, опробования п повторных покупок. Следует тщательно изучить значимость, точность и стоимость гюлучення значений необходимых показателей. Кое-какая информация, необходимая для плана на случай непредвиденных обстоятельств, может быть подробно изложена в контрольном плане, и в таком случае она уже является доступной.
Активизация плана на случай непредвиденных обстоятельств. Этот этап включает устаношсу «триггеров», чтобы активизировать план в случае возникновения непредвиденных обстоятельств. Он требует подробного определения как уровня» на котором нужно «поднггмать тревогу», Taic п комбинации событий, которые должны произойти, прежде нем фирма начнет реагировать Если, например, общин отраслевой объем продаж за один месяц составит на 10% меньше, чем ожидалось, это, вероятно, не инициирует ответную реакцию, в то время как спад на 25% — инициирует. Или фирма может установить, что начнет реагировать только тогаа, когда 10%-иое отклонение будет наблюдаться в течение трех месяцев подряд. Необходимо точно определить «триггеры» и возложить ответственность за ввод в действие плана на сличай непредвиденных обстоятельств.
Подробное изложение вариантой ответной реакции. На самом деле термин «план иа случай непредвиденных обстоятельств» отчастн вводит в заблуждение. Он подразумеваег, что фирма может заранее точно знать, как она будет реагировать, если одно или несколько из ее предположений окажутся ошибочными. Эта
предпосылка нереалистична, потому что сущесгсует огромное количество ситуаций! и которых важнейшие предположения оказываются нсправш1Ъиыми. Еще больше усугубляет проблемзл то обстоятельство, что осуществление конкретных заш：ан ирона! i м ых вар if анто в ответной рсакшт фирмы может окязаться сложной задачей в зависимости отситуанпи и того, как она развивается. Это может привести к серпк действ»Ct, кредприкимаемых в спешке. Поэтому болыцпнстио фирм разрабатывает набор альтерпатннньгх вариантов ответной реакции, которые сильно не детализируются» с келью обеспечить гибкость и гарагггкроцать дальней шее исследование факторов, которые вызывают определенные опасения.
Международный маркетинговый контроль
Обеспечение контроля над глобальной маркетинговой деятельностью 6ajee груд- ло, чем в случае внутренней маркетинговой деятельности, главным образом из-за количества участвующих стран, каждая из которых представляет уникальный набор возможностей и угроз. Это делает сложным одновременное наблюдение за мнох<ест!юм внеш in IX условий i; определение корректирующих мероприятий для каждой страны в отдельности, где это необходимо. Различия в языке и традициях, уенлпииемые расстоянием, еще больше осложняют проблему контроля.
У. Киши ( W. Кее^ап) рекомендует международным комиаишиг использовать, в сущности, один и тот же 巾。рхат системы контроля как для внутренних, так н для зарубежных операций. Частота отчетов и степень детализации будут различны в зависимости от размера подконтрольных компаний и нсопределеиности внешней средА. Огромное npei 1мущестпо использовапия единой системы состоит в том, что она упрощает сравнение производственных единиц и свяап между гланпым офисам и 5гпракля1ощпм11 на местах. На первый взгляд использование электронного обмена данными ло7)и<но упростить оценку эффсоивноста деятельности в разных странах. Хотя это верно с точки зрения бюджетного контроля, с точки зрения псш【- мания причин любых отклонений оно мало чем может помочь.
Объем КОНТ5ЮЛЯ над заграничной дочерней ком пани ей. по большей части» за- впепг от ее размера, особенностей внешней среды (включая ее стабильность) и степени, в которой компания использует стандартнаировзиную, а не адаптпро- вшшую к местных условиям стратегию. Чем шире международная деятельность компании, тем выше вероятность того, что руководящие кадры, специализирующие на деятельности ио контролю, будут размещаться па местах, делал функционирование системы контроля более продуманном и точным. Мелкие зарубежные онерашш, как правило, требуют меньшего участия спенналистов и менее замысловатоli системы контроля.
Еще один фактор, влияющий на международную систему контроля, — это степень раззшчЕКп э условиях внешней среды. Обычно чем больше различия зт“х условий в странах расположения материнской и дочерних зарубежных компаннп, тем больше степень делегирования полномочий принятия решений. Крупные многонациональные компании компенсируют эти различия, группируя страны с похожими ВНС1ШШМ11 условиями в регионы, которые имеют достаточные доходы, чтобы иметь возможность содержать сотрудншдв штаб-квартир. Когда для внеш-
iicfi среды характерна значительная нестабильность, трудно использовать фо}> мальную систему контроля; обычно решение состоит в том, чтобы передать местному руководству полномочия принимать определенные виды реитепнй без рассмотрения it одобрскня главного офиса.
Третий основной фактор» влияющий па между народную систему контроля^ — этого» в какой степени применяется стандартпз i г ровгнная стратегия. Чем больше стандартизирована стратегия, особенно и отпошенмп 叩吸укта, тем больше степень кон троля, осу шсствлясмого над хшогими видами деятельности, включая закупку сырья в опрс/цмсние техничссклх требований к компонентам, производству и качеству. Обычно контроль маркетинговой деятельности является менее строгим, чем контроль производства. Также на степень контроле оказывают влияние другие факторы； успехи дочерней компании (чем больше успехи, тем меньше вмешательство главного офиса) в физическое расстояние, разделяющее главный офис п дочернюю компанию (чем больше расстояние, тем реже будет посещаться 口очерняя комиания). Быстро совершенствующиеся системы передачи речевых сообщений п информации во всем мире сильно повысили зффектпыюсть деятельности межлуиародных }^правляющих, но многие нз них твердо убеждены, что личные контакты по-прежнему ешжны. не только для целей контроля, но и для новышения }гдовлетворениости покупателей.
МАРКЕТИНГОВЫЙ А^ИТ - ИНСТРУМЕНТ ДЛЯ ПЕРИОДИЧЕСКОЙ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Несмотря на то что системы оценки эффективности маркетинговой деятельности необходимы для мониторинга ежедневных, еженедельных и ежемесячных показателен качества работы, чтобы убедиться б том, что запланированные результаты денстйнтел ь но достпгнз^ты, иногда полезно внимательно посмотреть на маркетинговую эффектпвность СБЕ или компании в целом и с точки зрения бплее дл нтельного периода в ременн. Растет популярность лровеяеппя марке* тниговых аудита, особенно фирмами с множеством СБЕ, которые отличаются по скоси рыночной ориентации. Маркетинговый аудит представляет собой деятельность н по контролю, л по планированию, которая включает в себя всестороннюю проверку общих маркетинговых действий фирмы или СБЕ, охватывающих все бизнес-единицы или продукты. Таким образом, ом ширено размаху и охватывает более длительные периоды времени, чем анализ сбыта н анализ прибыльности.
Стратегический аспект
Несмотря на то что системы оценки эффективности маркетинговой деятельности необходимы для мониторинга ежедневного, еженедельного и ежемесячного качества работы, чтобы убедиться в том, что запланирован! 1ые результаты действительно достигнуты, иногда полезно внимательно посмотреть на маркетинговую зффектквкость СБЕ или компании в целом и с точки зрешгя более длительного периода временм.
Наш интерес в данном случае сосредоточен па уротшс отдельной СБЕ или хомпалии в целом — в случае мелких фирм или фирм с одним направлением деятельное ги. Такой аудит охватавает юис цели и стратегию СБЕ, так и ее план дей- сгвип в отношении каждого товара/рынка. Он обеспечивает оценку текущей общей конкурентной «озпцпи igdooh СБЕ, а также конкурентных позиций ее отдельных тозаров. Он требует анализа каждого элемента комплекса маркетнн- га-хшке в oi ношении ]саждой поз ин и и «тсвар/рыпок» и тот, насколько хорошо маркегпнгоьые мepoпpllЯти^I претворяются в жизнь. Лудит должен принимать во внимание изменения во впешпей среде, которые могут в^шять на стратегию СБЕ н программы действий для отдельных товаров/рынков.
Типы аудита
Обычно аудит проводится и отношспим таких областей, как маркетинговая среда СБЕ, ес це^ш и стратегий, системы планирования н конт(х)ля, организация, производительность н отдельные маркегпнговыс мероприятия» такие ighc кампании ни стимул I tpoBKH 11 ю сбыта ilhi рекламные кампании. Эги области, а также примеры необходимых видов ннформацм口 отражены в табл. 14.4 и обсуждаются
Аудит маркетинговой среды требует анализа настоящего и будущего состояния среды фирмы в разрезе ее макрокомпоие!itob, о чем говорилось в гл. 4. Цель состоит в том, чтобы выявить наиболее значительные тенденции и определить, как они могут влиять на покупателем, конкурен гов, посредников и поставщиков фирмы.
Аудит в области целей » стратегии предусматривает оценку того, насколько они целесообразны, с учетом основных текущих тенденций во внешней среде it любых изменений в ресурсах фирмы.
Аудит систем планирования н контроля бизпес-едпнгщы оценивает аде~ кваткость систем, которые разрабатывают планы действий в отношении продуктов/рынков, и процесс контроля II переоцеики. Также такого рода аудит оценивает процедурi>i разработки новых продуктов фирмы.
Аудит в области оргаилзации занимается анализом общей управленческой структуры фирмы (может ли она соответствовать изменяющимся потребностям рынка?), оргакйзацип отдела маркетинга (может ли он приспособиться к требованиям планироваиия( касающ) 1мся совокупности торговых марок(|шрмы?) и уровня эффекта синергизма между различными маркетинговыми подразделениями (например, каковы отношения между отде- ■ламп сбыта и мерчендайзинга?).
Аудит в области маркетинговой эффективности оценивает прибыл ьность отдельных продуктов, рынков (включая сбытовые территории) и ключевых клиентов фирмы. Также он изучает экономическую эффективность различных направлс}ц||1 маркетинговой деятельности.
Аудит маркетинговых функций тщательно исследует, насколасо адекватно фирма управляет каждым из своих элементов комплекса маркетинг-
Таблице 74.4
Основные области, охватываемы© маркетинговым аудитом, и вопросы, касающиеся каждой области, для компании, выпускающей потребительские товары
Область аудита
Примеры вопросов
Маркетинговая среда
Какие возможности и/млм угрозы проистекают из настоящего и будущего состояния внешней среды фирмы; то есть какие тенденции измекечия макросреды яоляются значительными? Какое влияние эти тенденции будут оказывать на целевые рычки, конкурентов и посредников фирмы? Какие еозможности/угрозы появляются внутри фирмы?
Цели и стратегия
Насколько логичными яаляются цели компании, учитывая ее основные возможности^угрозы и особые ресурсы? Насколько жизнеспособна стратегия фирмы при условии предполагаемого состояния внешней среды, включая действия конкурентов?
Система планирования и контроля
Обладает ли ернрма адекватной и своевременной информацией об удовлетворенност и покугзателей ее товарами? О дейстеиях конкурентов? Об услугах лосрединков?
Организация
Удовлетворяет ли соганизационная структура условию едаптеции к изые^яющимся потребностям рынка? Может пи она обеспечить необходимый процесс планирования на уровне отдельного товара/товарной марки?
Маркетинговая эффелтивность
Насколько прибылен каждый товар/кзждая товарная марка фирмы? Насколько эффективно каждое из ее основных напраелений маркетинговой деятельности?
Маркетингоаыа функции
Насколько хорошо выполняются задачи, стоящие перед данной товарной линией? Насколько хорошо товары/ товарные мерки удовлетворяют требовениям целевых рынков? Лринимзюгся ли во внимание в процессе цанообразоааяия коэффициенты перекрестной эластичности, зффвю" опыта н относительные издержки? Является гм товар легкодоступным для потребителей? Какой процент крупных магазинов проводит демонстрации товаров фирмы? Достаточно гм велик штат сотрудников в области продаж? Достаточно ли средств тратит фирма на рекламу?
микс Вопросы» имеющие отношение к продукту, рассматривают достижимость целей в рамках существующей товарной лиш«(, то, в какой степей if отдельные продукты удовлетворяют потребностям целевых рынков, и то, следует ли расширить или сократить товарную линию. Вопросы в области г^ены касаются ценовой эластичности, эффекта опыта, относительных нз- держек п дейс гвий основных конкурентов, а таюке восприятий потребителями соотношения между ценой товара н его ценностью. Вопросы, касающиеся распределение^ сосредоточены на охвате, выполняемых функциях и экономической эффективности. Вопросы относительно рекламы фокусируются на рекламных целях и стратегиях, медиа*планах « процедурах, используемых для создания рекламных сообщений. Аудит торгового персонала охватывает их задачи, роль, численность, охват, организацию и обязанности, а также качество процедур их отбора, обучения, мотивашш, компенсации и деятельности по контролю. В некоторых компаниях марке- тикговын аудит охватывает досюлиптелън ые области, включая две области» которые представлены ниже.
Ауди г этики компании оценивает то, в какой степени компания реализует принципы этйчсскоп> и социально ответственного маркетинга. Очевидно, что он выходит далеко за рамки наблюдения за тем, что фирма своим рыночным поведением действительно не нарушает закона. Если компания имеет формальны)! этический кодекс, тогда главная цель этого аудита — ходиться, что он доведен до каждого сотрудника, понятен и применяется па практике.
Лудят деятельности менеджеров по иродукту; особенно в компаниях» выпускающих потребительские товары, стремится определить, в нужное ли русло направляют свои усилия менеджеры по продукту, У них спрашивают о том, что опи делают, н сравнивают с тем, что они должны делать. Также нх просят оценить, насколько полезной в нх деятельности оказалась поддержка ргадичных подразделений.
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ
Деятельность большинства менеджеров и предпринимателей оценивается главным образом по тем результатам, которых они достигают. Зффектнв~ ное проектирование как системы стратегического контроля, так и системы оценки эффективности маркетинговой деятельности помогает обеспечить достижение запланировашгых результатов. Данная глава представляет поэтапный процесс, позволяющий осуществить разработку такнх систем.
Системы контроля, которые обеспечиваю!' необходимую информацию, 一 с использованием си особой, форматов, уровней агрегирования и в сроки, которые нужны и удобны иользоиателям, — могу г являться вазкнымн источниками создания конкурентного преимущества. В данной главе обсуждаются четыре юночевых вопроса, которые должны рассмотреть разработ- чшеп таких систем.
Время от времени полезно отвлечься от повседневных результатов и внимательно лосмотрегь на ^fapкeт^lHГoвJrю эффекявность СБЕ или компании в целом с точки зрения более длительного периода времени. Маркетинговый аудит, как кратко показано в этой главе, является полезным инструментом для проведения такой оценки.
ВЕРШИНАВЕРШИНАВ. Е. АрхиповМаркетингТехника создания спросаВ этой книге нет абстрактных истин, которыми изобилуют современные издания по маркетингу.Автор сосредоточил свое внимание на конкретных техниках исследования потребительского спроса и способах продвижения товаров (работ, услуг) на рынок. Материал основан на эффективных зарубежных разработках и адаптирован к российским условиям. Предлагаемые методы и приемы не раз успешно применялись на практике.В. Е. АрхиповМаркетингТехника создания спросаВ этой книге нет абстрактных истин, которыми изобилуют современные издания по маркетингу.Автор сосредоточил свое внимание на конкретных техниках исследования потребительского спроса и способах продвижения товаров (работ, услуг) на рынок. Материал основан на эффективных зарубежных разработках и адаптирован к российским условиям. Предлагаемые методы и приемы не раз успешно применялись на практике.Владимир АрхиповВладимир Архипов?АРКЕТМН『спроса?АРКЕТМН『спросаСПРАШИВАЙТЕ В МАГАЗИНАХ!Подробная информация о книгах издательства «Вершина» на сайте www Qlavbukh.nСправки ПО тел,: (095) 775-77-65,78&-О1-13СПРАШИВАЙТЕ В МАГАЗИНАХ!Подробная информация о книгах издательства «Вершина» на сайте www Qlavbukh.nСправки ПО тел,: (095) 775-77-65,78&-О1-13
ВЕРШИНА
ВЕРШИНА
В. Е. Архипов
Маркетинг
Техника создания спроса
В этой книге нет абстрактных истин, которыми изобилуют современные издания по маркетингу.
Автор сосредоточил свое внимание на конкретных техниках исследования потребительского спроса и способах продвижения товаров (работ, услуг) на рынок. Материал основан на эффективных зарубежных разработках и адаптирован к российским условиям. Предлагаемые методы и приемы не раз успешно применялись на практике.
В. Е. Архипов
Маркетинг
Техника создания спроса
В этой книге нет абстрактных истин, которыми изобилуют современные издания по маркетингу.
Автор сосредоточил свое внимание на конкретных техниках исследования потребительского спроса и способах продвижения товаров (работ, услуг) на рынок. Материал основан на эффективных зарубежных разработках и адаптирован к российским условиям. Предлагаемые методы и приемы не раз успешно применялись на практике.
Владимир Архипов
Владимир Архипов
?АРКЕТМН『
спроса
?АРКЕТМН『
спроса
СПРАШИВАЙТЕ В МАГАЗИНАХ!
Подробная информация о книгах издательства «Вершина» на сайте www Qlavbukh.nСправки ПО тел,: (095) 775-77-65,78&-О1-13
СПРАШИВАЙТЕ В МАГАЗИНАХ!
Подробная информация о книгах издательства «Вершина» на сайте www Qlavbukh.nСправки ПО тел,: (095) 775-77-65,78&-О1-13
АКТУАЛЬНОСТЬ
КОМПЕТЕНТНОСТЬ
ДОСТОВЕРНОСТЬ
ВЕРШИНАВЕРШИНААКТУАЛЬНОСТЬ
ВЕРШИНА
ВЕРШИНА
КОМПЕТЕНТНОСТЬ
ДОСТОВЕРНОСТЬ
勿.С. Березин
Маркетинговые исследования Как это делают в России
Для чего нужны исследования рынка? Как их организовать самостоятельно? 1де их заказать?
Сколько они могут стоить?
Это далеко не полным перечень вопросов、которые возникают у руководителей компаний, начальников ощелов маркетинга или рекламы, словом тех, кто обычно принимает решение о проведении маркетинговых исследований. Автор на материале российской деловой действительности описывает всю технологию работы, подробно останавливаясь на
достоинствах и недостатках качественных (фокусирование, глубинное интервьюироеание) и количественных (анкетирование, опросы) методов. Данная книга будет интересна не только практикам, но и преподавателям и студентам.
СПРАШИВАЙТЕ В МАГАЗИНАХ!
Подробная информация о книгах издательства «Вершина» на сайте www.Qiavbukh.ruСгравки потел.: (095) 77S-77'65, 7SS-01-13
ВЕРШИНАВЕРШИНА
ВЕРШИНА
ВЕРШИНА
AKTWVn ьность
КОМПЕТЕНТНОСТЬ
ДОСТОВЕРНОСТЬ
И. И. 60®08W
S.A Зимин
Консалтинг в стиле гольф
** Менсе 10 йоссттелей.