Книга
← К списку книгЗагрузка разделов…
активнаАктивные записи участвуют в каталоге и синках. Неактивная книга скрыта, но не удалена из базы.
Книга
Библиотека
Майкл Портер
A Harvard Business Review Book
КОНКУРЕНЦИЯ
Исправленное издание
ON COMPETITION
Michael E. PORTER
A Harvard Business Review Book
КОНКУРЕНЦИЯ
Исправленное издание
Майкл ПОРТЕР
Издательский дом “Вильямс"Москва ♦ Санкт-Петербург ♦ Киев2005
ББК (У)65.012.2
П60
УДК 339.137.2
Издательский дом “Вильямс"
Зав. редакцией Н.М. Макарова
Перевод с английского ОЛ. Пелявского, А.П. Уриханяна, ЕЛ. Усенко,И.А. Шишкиной
Под редакцией Я.В. Заблоцкого, М.С. Иванова, К.П. Казаряна, А.А. Левиной,канд. экон, наук Ю.В. Рябченюка, А.Г. Шестопалова
По общим вопросам обращайтесь в Издательский дом “Вильямс” по адресу:info@williamspublishing.com, http://www.williamspublishing.com115419, Москва, а/я 783, 03150, Киев, а/я 152.
Портер, Майкл, Э.
П60 Конкуренция.: Пер. с англ. — М.: Издательский дом "Вильямс”, 2005. — 608 с.: ил. — Парал. тит. англ.
ISBN 5-8459-0794-2 (рус.)
Книга признанного специалиста по стратегиям и конкуренции Майкла Э. Портера Конкуренция содержит теоретические основы и практические рекомендации ведения экономической деятельности на локальных и международных рынках.
Читателю предлагается обобщенный опыт многих крупных и мелких компаний, их успехи и неудачи в завоевании своего места на современных рынках с жесткой конкурентной средой. Книга рассчитана на теоретиков и практиков бизнеса, на менеджеров всех уровней, маркетологов и специалистов по рекламе — любой читатель сможет почерпнуть из нее нечто новое и полезное для своей деятельности. Неоценимую пользу данная книга окажет руководителям компаний, регионов и государств для разработки эффективных стратегий ведения экономической деятельности. Кроме того, книгу можно рекомендовать студентам, изучающим экономические дисциплины и менеджмент.
ББК (У)65.012.2
Все названия программных продуктов являются зарегистрированными торговыми марками соответствующих фирм.
Никакая часть настоящего издания ни в каких целях нс может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, будь то электронные или механические, включая фотокопирование и запись на магнитный носитель, если на это пет письменного разрешения издательского дома “Вильямс".
Authorized translation from the English language edition published by McGraw-Hill, Copyright © 1999
All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from the Publisher.
Russian language edition published by Williams Publishing House according to the Agreement with R&I Enterprises International, Copyright © 2005
ISBN 5-8459-0794-2 (pyc.)ISBN 0-87584-795-1 (англ.)ISBN 5-8459-0794-2 (pyc.)ISBN 0-87584-795-1 (англ.)© Издательский дом “Вильямс", 2005
ISBN 5-8459-0794-2 (pyc.)
ISBN 0-87584-795-1 (англ.)
ISBN 5-8459-0794-2 (pyc.)
ISBN 0-87584-795-1 (англ.)
© McGraw-Hill, 1999
Оглавление
Об авторе15
Предисловие к русскому изданию17
Введение21
Часть I. Конкуренция и стратегия: основныеконцепции41
Глава 1. Как конкурентные силы формируют стратегию43
Глава 2. Что такое стратегия65
Глава 3. Роль информации в достижении конкурентного преимущества107
Глава 4. Стратегии выхода для отраслей, находящихся на завершающей стадии развития135
Глава 5. От конкурентных преимуществ — к корпоративной стратегии157
Часть II. Конкурентоспособность регионов203
Глава 6. Национальное конкурентное преимущество205
Глава 7. Кластеры и конкуренция: новые программы для компаний, правительств и организаций255
Глава 8. Секреты успеха глобальных компаний359
Глава 9. Конкуренция на локальных рынках: наращивание конкурентных преимуществ с помощью глобальной стратегии 385
Часть III. Конкурентные решения социальных проблем435
Глава 10. Безопасные и конкурентоспособные: как вырваться из порочного круга437
Глава И. Конкурентное преимущество старой части города471
Глава 12. Как активизировать конкуренцию в здравоохранении513
Глава 13. Неблагоприятное положение капитала
Слабость американской системы распределения инвестиций541
Словарь585
Предметный указатель597
Содержание
Об авторе15
Предисловие к русскому изданию17
Введение21
Конкуренция и стратегия: основные концепции23
Конкурентоспособность регионов27
Конкурентные решения социальных проблем30
Расширение границ35
Примечания39
Часть I. Конкуренция и стратегия: основные концепции41
Глава 1. Как конкурентные силы формируют стратегию43
Противоборствующие силы44
Угроза вторжения новых игроков46
Влиятельные поставщики и покупатели51
Товары-заменители55
Всеми средствами добиваться выгодного положения56
Разработка стратегии58
Позиционирование компании59
Влияние на баланс конкурентных сил60
Использование отраслевых изменений60
Многогранная конкуренция62
Примечания63
Глава 2. Что такое стратегия65
Операционная эффективность — это не стратегия65
Операционная эффективность: необходимо, но недостаточно66
Стратегия строится на уникальных видах деятельности72
Жизнеспособная стратегическая позиция требует принятия компромиссных решений84
Правильное сочетание видов деятельности обеспечивает и конкурентное преимущество, и его устойчивость89
Типы сочетаний видов деятельности90
Сочетание видов деятельности и устойчивость конкурентного преимущества93
Новый взгляд на стратегию96
Отказ от выбора98
Капканы на пути развития компаний99
Рост прибыльности101
Роль руководства102
Примечания105
Глава 3. Роль информации в достижении конкурентного преимущества107
Стратегическое значение109
Трансформация цепочки ценности112
Преобразование продукта117
Направление и порядок изменений118
Изменение характера конкуренции119
Изменение структуры отрасли120
Создание конкурентного преимущества124
Возникновение новых видов бизнеса127
Конкуренция в новизне информации129
Примечания133
Глава 4. Стратегии выхода для отраслей, находящихся на завершающей стадии развития135
Чем определяется конкуренция?138
Состояние спроса139
Барьеры выхода141
Непостоянство завершающей фазы146
Стратегические альтернативы для переживающих спад отраслей148
Выбор стратегии для периода кризиса в отрасли151
Как избежать поражения154
Примечания155
Глава 5. От конкурентных преимуществ — к корпоративной стратегии157
Реальная картина158
Предпосылки корпоративной стратегии172
Обязательные критерии173
Привлекательность отрасли173
Стоимость вхождения175
Взаимная выгода176
Концепции корпоративной стратегии177
Управление портфелем активов177
Реструктуризация184
Передача знаний в другую область187
Распределение активов191
Выбор корпоративной стратегии195
Программа действий198
Разработка корпоративного ядра200
Примечания201
Часть II. Конкурентоспособность регионов203
Глава 6. Национальное конкурентное преимущество205
Как компании добиваются успеха на международных рынках215
Правило ромба для конкурентных преимуществ страны219
Условия для факторов227
Состояние спроса230
Родственные и поддерживающие отрасли232
Устойчивая стратегия, структура и соперничество234
Правило ромба как система239
Роль правительства242
Нацеленность на создание специализированных факторов244
Отказ от вмешательства в факторы и валютный рынок244
Стандарты соответствия продукта, в том числе нормам безопасности и охраны окружающей среды245
Сильное ограничение прямой кооперации между конкурентами внутри отрасли246
Продвижение целей, ведущих к устойчивому инвестированию247
Нерегулируемая конкуренция247
Проведение сильной внутренней антитрестовской политики248
Отказ от регулируемого рынка248
План работы компании249
Создание давления для обеспечения инноваций250
Поиск сильнейших конкурентов для повышения мотивации250
Создание систем оповещения251
Улучшение действующего внутри страны правила ромба251
Положительное отношение к конкуренции внутри страны252
Глобализация для использования отдельных преимуществ
в других странах252
Выборочное использование возможностей слияния253
Выбор страны базирования для укрепления конкурентных преимуществ254
Рол ь л идерст ва254
Глава 7. Кластеры и конкуренция: новые программы для компаний, правительств и организаций255
Что такое кластер258
Выбор места расположения компаний (локализация)
и конкуренция269
Кластеры и конкурентное преимущество274
Кластеры и производительность276
Кластеры и инновации283
Кластеры и создание нового бизнеса287
Социальная экономия кластеров289
Кластеры и экономическая география292
Кластеры и развитие экономики296
Внутренняя торговля и инвестиции300
Парадоксы местоположения302
Рождение, эволюция и упадок кластеров303
Развитие кластера306
У падок кластеров310
Рол ь правител ьст ва313
Политика правительства на уровне кластера315
Влияние правительства на совершенствование кластера320
Кластеры и общая экономическая политика323
Роль корпорации в развитии кластера326
Роль торговых объединений и коллективных сообществ328
Корпоративное местоположение331
Формирование инициатив по развитию кластера333
Резюме338
Примечания343
Библиография345
Ссылки общего характера345
Отчеты о деятельности кластеров и анализ конкретных ситуаций 355
Глава 8. Секреты успеха глобальных компаний359
Успешный глобальный конкурент365
Компания Caterpillar: война с Komatsu366
L. М. Ericsson: можно ли быть одновременно маленьким и непревзойденным?369
Маркетинговый гений Honda371
Выводы, основанные на представленных примерах374
Глобальная шахматная игра376
Взаимозависимое управление378
Организация: ахиллесова пята379
Согласование финансовой политики с реалиями конкурентной борьбы380
Распределение капитала381
Долги и дивиденды381
Какой стратегический путь выбрать383
Примечания383
Глава 9. Конкуренция на локальных рынках: наращивание конкурентных преимуществ с помощью глобальной стратегии385
Общая структура глобальной стратегии389
Конфигурация394
Координация396
Модели глобальной стратегии398
Местоположение и его роль в глобальной конкуренции400
Сравнительное преимущество против конкурентного преимущества402
Конкурентные преимущества локализации (отдельного местоположения)404
Ромб как локальная система411
От локальной стратегии к глобальной413
Участие в глобальной конкуренции компаний, базирующихся в развивающихся странах430
Местоположение и глобальная конкуренция431
Примечания432
Библиография433
Часть III. Конкурентные решения социальных проблем
435
Глава 10. Безопасные и конкурентоспособные: как вырваться из порочного круга
Загрязнение окружающей среды = неэффективность фирмы
Инновации и производительность ресурсов
Нужны ли нам законы об охране окружающей среды
Издержки, связанные с инертностью мышления
“Плохие” и “хорошие” законы
Уроки для компаний
Мировая экономика на переходном этапе
Примечания
437
441
444
452
454
456
462
467
469
Глава 11. Конкурентное преимущество старой части города
Вперед, к новой модели: выбор местоположения и развитие бизнеса
Истинные преимущества старого города
Стратегическое местоположение
Уровень спроса на местном рынке
Интеграция с региональными кластерами
Людские ресурсы
Недостатки старого города
Земля
Расходы на строительство
Другие издержки
Безопасность
Инфраструктура
Квалификация работников
Управленческие навыки
Капитал
Отношение со стороны общества
Перераспределение ролей и обязательств по развитию старого города
Новая роль частного сектора
Новая роль государства
Новая роль общественных организаций
Преодоление препятствий на пути прогресса
Примечания
471
473
476
477
480
484
486
488
489
489
490
491
492
492
493
493
494
495
496
501
506
510
511
Содержание
11
Глава 12. Как активизировать конкуренцию в здравоохранении 513
Существуют ли проблемы с конкуренцией в здравоохранении? 514
Интересы плательщиков делают их непримиримыми противниками пациентов и поставщиков медицинских услуг515
Стимулы, которыми руководствуются пациенты, не способствуют снижению издержек517
Разрозненность клиентов не позволяет им оказывать влияние на поставщиков услуг518
Провайдерам, пациентам и плательщикам не хватает информации519
Стимулы, которыми руководствуются поставщики услуг, приводят к росту издержек521
Больницы и лечебные заведения амбулаторного типа:
стимулы для максимизации оплаты521
Врачи-терапевты: стимулы для расширения услуг523
Врачи-терапевты: стимулы для увеличения числа
направлений на дорогостоящие обследования524
Врачи-терапевты: стимулы для увеличения гонораров525
Врачи-терапевты: стимулы для “перестраховочной” медицины527
Мотивы поставщиков услуг поощряют избыточные инвестиции528
Барьеры на выход защищают неполноценных плательщиков и провайдеров529
Частичные решения лечат только симптомы болезни531
Достигнутый в последнее время прогресс в сокращении издержек явно недостаточен533
Реформа способна лечить конкуренцию в системе здравоохранения 535
Стимулы, обеспечивающие продуктивную конкуренцию535
Универсальность охвата обеспечивает
экономическую эффективность537
Информация, позволяющая сделать осознанный выбор538
Инновации, обеспечивающие динамичное улучшение539
Примечания540
Глава 13. Неблагоприятное положение капитала: слабость американской системы распределения инвестиций541
Факты, подтверждающие существование американской инвестиционной проблемы545
Факторы, определяющие инвестиции547
Рынок внешнего капитала549
Рынок внутреннего капитала
Сравнительные системы распределения капитала
Компромиссные варианты систем
Некоторые предложения в связи с реформой
Направления системной реформы
Рекомендации в отношении государственной политики
К сведению институциональных инвесторов
К сведению корпораций
На пути к безупречной американской системе
553
558
561
566
567
571
576
579
582
Словарь
Предметный указатель
585
597
Об авторе
Майкл Э. Портер — профессор в области управления торговопромышленной деятельностью в Гарвардской школе бизнеса и один из авторов концепций конкурентной стратегии и международной конкурентоспособности. Майкл Портер был принят в отделение Гарвардской школы бизнеса в 1973 году и стал одним из самых молодых профессоров в истории школы. Он читал лекции по программам школы для старших администраторов и повсеместно пропагандировал концепции конкурентной стратегии и международной конкурентоспособности среди деловых и правительственных аудиторий во всем мире. Он выступал как консультант по конкурентной стратегии во многих ведущих компаниях США и международных компаниях, среди которых можно назвать AT&T, DuPont, Procter & Gamble и Royal Dutch/Shell, оказывал услуги правлениям директоров компаний Alpha-Beta Technologies, Parametric Technology Corp., R&B Falcon Corp и ThermoQuest Corp.
Майкл Портер также работал в качестве консультанта в правительстве. Он был назначен в президентскую комиссию по отраслевой конкурентоспособности президентом Рейганом, а также был приглашен губернатором Массачусетса Вильямом Уэлдом на пост председателя губернаторского совета по экономическому росту и технологиям. М. Портер консультировал правительства таких стран, как Индия, Новая Зеландия, Канада и Португалия, и в настоящее время является ведущим специалистом по развитию региональной стратегии для президентов стран Центральной Америки. Профессор Портер выступил в роли новатора в деле оживления экономики старой внутренней части городов Америки. Он является основателем и председателем национальной некоммерческой организации “Инициатива конкурентоспособной внутренней части города” (Initiative
fora Competitive Inner City), которая занимается поиском путей ускорения развития и роста старой центральной части города, основанных на бизнесе, и предлагает новый подход к ее экономическому развитию.
Среди многочисленных наград и почетных званий, присужденных профессору Портеру, — три награды McKinsey за получившие широкую известность статьи, опубликованные в Harvard Business Review, награда George R. Terry Book — от Академии менеджмента — за Конкурентное преимущество как выдающийся вклад в развитие менеджмента, премия Адама Смита от Национальной ассоциации промышленных экономистов и семь почетных докторских степеней.
Среди более чем 15 книг и 60 статей, написанных М. Портером, Конкурентные стратегии: методики для анализа конкурентов {Competitive Strategy: Techiques for Analyzing Competitors') (1980), Конкурентное преимущество: создание и поддержание наивысшей производительности {Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance) (1985) и Национальное конкурентное преимущество {Competitive Advantage of Nations) (1990) являются общепризнанными ключевыми работами в этой сфере.
Конкуренция, собрание работ Майкла Портера, содержит 11 статей из Harvard Business Review и две новые статьи, опубликованные в Harvard Business School Press в ноябре 1998 года.
Предисловие к русскому изданию
Майкл Портер по праву считается одним из самых авторитетных экспертов в области стратегического планирования XX столетия. Его идеи и концепции, наиболее известные из которых “пять сил Портера”, “цепочка создания ценности”, “теория кластеров”, стали поистине хрестоматийными и широко используются менеджерами ведущих корпораций и специалистами по управлению. Практическая эффективность базовых концепций, представленных в книге Конкуренция, подтверждена многочисленными примерами их успешного применения во многих странах.
Заслуга Майкла Портера состоит в том, что ему удалось показать и доказать на многочисленных фактах, что конкурентоспособные страны не наследуют, а создают национальное богатство. При этом национальное богатство не создается территорией и его правительством. Единственным источником благосостояния являются национальные корпорации, способные эффективно конкурировать в глобальном масштабе, завоевывая в жесткой конкурентной борьбе часть создаваемой в отрасли ценности. Глобализация экономики и переход к экономике знаний приводит к необходимости менеджеров корпораций искать новые источники конкурентных преимуществ. Учитывая интенсивное развитие экономики Китая и Индии, а также бывших стран СНГ, менеджеры российских корпораций начинают понимать, что попытка конкурировать исключительно на основе низких цен обречена на поражение. Требования к качеству стратегического планирования возрастают. Развитие инноваций, способность обеспечивать потребителям реальную ценность, поиск новых и уникаль-
ных дифференцирующих факторов становятся наиболее значимыми факторами для развития бизнеса.
Конкурентоспособность страны зависит, в первую очередь, от двух групп факторов: количества и качества имеющихся в ее распоряжении ресурсов (человеческие, природные, инфраструктурные, технологические, информационные и культурные), а также эффективности правительства, распоряжающегося этими ресурсами. Мы живем в стране, обладающей первоклассными по качеству и количеству ресурсами: талантливое и образованное население; неисчерпаемые природные ископаемые; созданная в советское время, пусть не самая современная, но достаточно развитая инфраструктура. Однако в международных рейтингах конкурентоспособности Россия с удивительным постоянством занимает позицию аутсайдера, находясь в седьмом десятке. Даже по сравнению со странами, имеющими сопоставимый уровень экономического развития и доходов на душу населения, наше положение, с точки зрения динамики развития, выглядит удручающе.
С одной стороны, нам повезло родиться в столь богатой и потенциально сильной стране. С другой стороны, мы живем в эпоху перемен в стране, имеющей одно из самых неэффективных и коррумпированных правительств в мире. При этом ситуация усугубляется тем, что Россия — одна из немногих стран, у которых отсутствует ясная, прагматичная и хорошо продуманная долгосрочная стратегия развития. То, что российские чиновники называют стратегией, в реальности представляет собой “винегрет” из декларативных воззваний и так называемых целевых кратко и среднесрочных программ, являющихся набором стратегически не связанных и хаотически осуществляемых мероприятий. Отсутствие долгосрочного представления о будущем, целях и стратегии их достижения приводит к потере конкурентоспособности и фокуса, а также к нерациональному использованию ограниченных ресурсов. Для такой страны, как Россия, характеризующейся значительными политическими рисками, определенная долгосрочная стратегия, разделяемая всеми ключевыми группами населения, станет важнейшим инструментом, способным обеспечить преемственность и предсказуемость государственной политики при смене политических элит.
Последнее десятилетие государственная политика в России была преимущественно сфокусирована на макроэкономическом уровне. Безусловно, макроэкономическая стабильность является фундаментальной основной для успеха экономики. Однако традиционный набор используе-
мых правительством инструментов (государственное регулирование, защита национальных производителей посредством предоставления льгот, преференций и прямых государственных инвестиций) весьма ограничен и не позволяет добиться главной цели — повышения конкурентоспособности экономики в современном мире. Базируясь на концепции, разработанной Майклом Портером, множество развитых стран приступили к реализации так называемой кластерной политики, главная идея которой —переход к реализации новой фазы процесса повышения конкурентоспособности, созданию сильного микроэкономического фундамента национальной экономики. В экономике советского периода использовался принцип территориального размещения производственных сил, когда формировались территориально-производственные комплексы, в которые входили стратегически связанные, предприятия и поддерживающие организации определенной отраслевой направленности. Отчасти, терри
ториально-производственные комплексы — это прототипы современных кластеров. Однако вследствие особенностей плановой экономики они имели по меньшей мере два фундаментальных отличия от современных кластеров: отсутствие требовательного местного потребителя и недостаток условий для свободной конкуренции.
Повышение конкурентоспособности посредством так называемых кластерных инициатив становится базовым элементом стратегий развития подавляющего большинства стран. Анализ более 500 кластерных инициатив, реализованных за последние 10 лет в 20 странах, подтвердил существенное повышение их конкурентоспособности. При этом эффект был достигнут за счет роста инвестиций и формирования новых компаний, усиления экспортного потенциала, повышения занятости населения, развития новых технологий, усиления конкурентоспособности и производительности корпораций — членов кластеров, развития тесных связей между наукой и производством, развития инфраструктуры, повышения образовательного уровня и компетенции сотрудников корпораций. Учитывая обоснованное смещение фокуса государственной политики с макро- на микроуровень и наличие определенных территорий как важнейшего фактора развития кластеров, в процессе разработки стратегии существенно повышается роль региональных администраций.
Сегодня, когда российские корпорации начинают всерьез конкурировать на международных рынках, а правительство перед лицом негативных фактов вынуждено искать новые подходы к выработке государственной политики, направленной на повышение конкурентоспособности страны,
идеи и концепции данной книги становятся особенно актуальны. Книга Конкуренция может быть рекомендована не только практикующим менеджерам, консультантам по управлению и студентам вузов, но и российским чиновникам, участвующим в разработке и реализации государственной экономической политики.
Александр Идрисов, Управляющий партнер, Стратегика,
www.strateqy.ru
Введение
За последние десятилетия усиление конкуренции отмечено фактически во всем мире. Еще не так давно она отсутствовала во многих странах и отраслях. Рынки были защищены, и доминирующие позиции на них были четко определены. И даже там, где существовало соперничество, оно не было столь ожесточенным. Рост конкуренции сдерживался непосредственным вмешательством правительств и картелей.
Когда мы ассоциируем конкуренцию с развивающейся экономикой, мы часто забываем, как много перемен произошло в государствах, занимающих ведущие позиции в мировой экономике. Распад картелей и мощных экономических блоков, с одной стороны, и усиление конкуренции — с другой, связаны с известным экономическим рывком Германии и Японии после второй мировой войны. Наиболее конкурентоспособные сегодня отрасли экономики Японии, такие как электроника и машиностроение, развились благодаря усилению внутренней конкуренции. В то же время развитие большой части экономики этой страны, в частности химической промышленности, розничной торговли и сферы финансовых услуг, сдерживается ограничениями конкуренции.
Даже в Соединенных Штатах Америки, где в течение XX века отмечен самый высокий рост конкуренции, огромные секторы экономики до недавнего времени были подчинены строгому регулированию. В то же время телекоммуникация, транспорт, энергетика и другие отрасли экономики служат яркими примерами мощи конкуренции, обусловливающей постоянные инновации и беспрецедентно быстрые темпы их развития.
Очень немногие отрасли экономики сегодня в состоянии противостоять влиянию конкуренции и рынка. Ни одна страна и ни одна компания не могут позволить себе игнорировать объективную необходимость
конкуренции. Они должны постараться понять и освоить искусство конкурентной борьбы.
Изучением конкуренции во всем ее многообразии я занимаюсь вот уже два десятилетия. Будучи экономистом и погружаясь в эту дисциплину все глубже и глубже, я пришел к выводу о необходимости изучения сложных процессов, происходящих как в отдельных компаниях, так и в экономике в целом, способом, который одновременно развивает теорию и позволяет использовать ее на практике. Цель моих изысканий (научно точных, с одной стороны, и полезных — с другой) — дать представление о конкуренции, которое позволит устранить пропасть, разделяющую теорию и практику. Достичь этой цели нелегко, и успех подчас изменяет мне. Единственный выход, который я нашел для себя в этой ситуации, — проверять свои идеи на практике. Такая проверка выявляет и устраняет все неясности и сомнения в моих рассуждениях, поднимает новые вопросы и дает новый материал для моей последующей работы.
В настоящей книге впервые собраны 13 уже известных и новых работ, написанных мною о конкуренции. В этих работах конкуренция рассматривается на многих уровнях и в различных условиях, но их объединяет общая цель и структура книги.
Большая часть представленных здесь статей впервые появилась в Harward Business Review. Несмотря на то что мои работы публиковались достаточно широко, Review, на мой взгляд, является лучшим изданием, ориентированным на практиков. Редакторы издания приложили массу усилий, чтобы помочь мне изложить мои идеи в более понятной и доступной форме.
Тем не менее я не мог устоять перед соблазном включить сюда и две мои новые статьи, специально написанные для этого сборника. В одной из них рассматриваются вопросы, связанные со стратегическими группировками, или кластерами (важнейшая концепция, представленная в моей работе о конкурентном преимуществе стран), вторая посвящена глобальной стратегии и отражает мои последние размышления по этому поводу.
Книга состоит из трех частей. Тема первой части — конкуренция и стратегия компаний, начиная с монопрофильных компаний и заканчивая компаниями мультибизнеса, или диверсифицированными компаниями. Структура и развитие экономики и способы, которыми компании достигают конкурентного преимущества, являются сутью теории конкуренции. Четкое понимание этих посылок служит основой, на которой базируется вся наука о конкуренции. Диверсификацию, т.е. разветвление
деятельности компании, невозможно понять, если не связать это явление непосредственно с конкуренцией и отдельными отраслями экономики.
Часть II посвящена роли местоположения в конкуренции. Интерес к конкурентоспособности наций, стран и городов возрастает по мере распространения и усиления конкуренции. Традиционно конкурентоспособность является предметом заботы для правительств. Более того, многие теоретики утверждали, что привязка к местоположению уменьшает значимость таких факторов, как мобильность капитала и развитие технологий, и поэтому деятельность компаний становится более глобальной. В части II опровергаются эти утверждения. Здесь я показываю, как преуспевание компаний и стран зависит от условий местного окружения, в котором развивается конкуренция. Осознание влияния местоположения на конкуренцию показывает новую роль компаний в формировании конкурентных условий, или контекста конкуренции, необходимость установления нового типа взаимоотношений между экономикой, правительством и локальными институтами и новый образ мышления в отношении политики правительства. Понимание роли местоположения и идей, изложенных в первой части книги, весьма важно при разработке глобальной стратегии.
Часть III базируется на материале предыдущих частей книги и затрагивает многие важные социальные проблемы. Окружающая среда, проблема бедности в городах, здравоохранение, неравномерное распределение доходов обычно считаются социальными проблемами. Однако (и это показано в главах третьей части книги) перечисленные проблемы неразрывно связаны с экономикой и, в частности, с конкуренцией. Эта часть не только даст вам представление о проблеме конкуренции в этом контексте, но и вооружит вас четкими и эффективными подходами и решениями.
Конкуренция и стратегия: основные концепции
Сборник начинается со статьи “Как конкурентные силы формируют стратегию” (How Competitive Forces Shape Strategy, 1979). Это одна из моих первых работ и попыток увязать мои исследования с практикой. В этой статье, касающейся вопросов влияния стратегии на развитие экономики промышленности, представлена общая схема для понимания структуры отраслей и характера происходящих в них изменений. [1] Деятельность любой компании может быть охарактеризована двумя показателями: первый относится к средней производительности всех конкурентов отрасли
и второй — к тому, является ли конкретная компания производителем выше или ниже среднего уровня в отрасли. В данной статье я сосредоточил внимание в основном на первой части, т.е. на серьезных и объективных различиях в прибыльности различных отраслей. Используя пять составляющих структуры, включающих рыночную власть покупателей, позволяющую отстаивать свои интересы; рыночную власть поставщиков; угрозу вторжения новых участников; опасность появления продуктов или услуг-заменителей; усиление конкуренции, — я описал предпосылки долгосрочной прибыльности отрасли и способы, с помощью которых компании могут держать ее под контролем.
“Что такое стратегия?” — ответ на этот вопрос является второй частью уравнения рентабельности, описывающего разницу в прибыльности между различными конкурентами. Прежде [2] я уже проработал вопрос позиционирования, или достижения преимущества в конкурентной борьбе, но статья “Что такое стратегия?”, впервые опубликованная в 1996 г., включает мои последние исследования по этому вопросу. В ней я оспариваю утверждение, что компания достигает высшей прибыли в своей отрасли либо за счет более высоких цен, либо за счет снижения издержек по сравнению с конкурентами. Различия в этих ценах или издержках между конкурентами могут быть двух типов. Первый обусловлен различиями в операционной эффективности, т.е. в достижении лучшего метода организации производственных работ, второй — различиями в стратегиях позиционирования. И операционную эффективность, и стратегию позиционирования можно понять лучше, если рассматривать фирмы с различными видами деятельности и абстрактными экономическими процессами, имеющими место в любом бизнесе в условиях конкуренции. Я представил подход к систематизированному исследованию видов деятельности и их связи с конкурентным преимуществом, который назвал цепочкой ценности в своей работе “Конкурентное преимущество” {Competitive Advantage).
Компании должны постоянно повышать операционную эффективность всех видов деятельности, но устойчивые различия в производительности будут зависеть от наличия отличной стратегической позиции. Различия в стратегии опираются, в свою очередь, на такие различия в деятельности, как, например, порядок обработки, сборки, разработка изделий, обучение персонала и т.п. Стратегия — материя довольно гибкая и жизнеспособная, поскольку фирмы постоянно стоят перед компромиссом, т.е. необходимостью выбора одних ценностей и отказа от других. И конкурентное
преимущество, и описанные компромиссы зависят не только от отдельных видов деятельности, но определяются зачастую целым их рядом.
Первые две статьи в части I обеспечат вас аналитическими основами для развития стратегии на уровне отдельной отрасли бизнеса: структурой отрасли и конкурентным преимуществом/видами деятельности. Следующие две статьи этой части — “Роль информации в достижении конкурентного преимущества” (How Information Gives You Competetive Advantage) и “Стратегии выхода для отраслей, находящихся на завершающей стадии развития” (End-Game Strategies for Declining Industries) — расширяют рамки анализа, представленного в предыдущих работах, и посвящены важнейшим вопросам стратегии конкуренции. Первая из названных выше статей (датированная 1985 г.) освещает роль информационной технологии в конкуренции. И я, и мой соавтор Виктор Миллар, полагаем, что информационная технология оказывает влияние и на структуру отрасли, и на конкурентное преимущество. Совокупность пяти перечисленных выше факторов обеспечивает структуру анализа влияния отрасли, в то время как виды деятельности и цепочка ценности позволяют оценить эффект конкурентного преимущества. Несмотря на то что эти статьи были написаны более десяти лет назад, тема, которую они раскрывают, остается актуальна и сегодня. В современных условиях невозможно игнорировать роль Internet, систем автоматизированного проектирования (САПР), современных технологий производства и повсеместного внедрения информационных систем. Материал этой статьи предлагает подход к пониманию сути конкуренции последних поколений информационных систем и программного обеспечения.
В статье ““Стратегии выхода для отраслей, находящихся на завершающей стадии развития” (1983 г.) мы с Кэтрин Хэрриган на основе структуры отрасли и конкурентного преимущества анализируем устойчивое снижение темпов развития отдельных отраслей, связывая это с появлением на рынке более совершенных производств, способных их заменить, сокращением соответствующей категории потребителей или другими причинами. Поскольку замедление развития отдельных отраслей ни в коем случае не является неизбежным, эта статья поднимает вопросы разработки стратегического подхода к конкуренции в отрасли, способного противостоять наметившимся негативным тенденциям экономического спада. Знание промышленной структуры поможет фирмам предсказать, сможет ли их отрасль остаться прибыльной при том, что она сокращается, и целесообразна ли их дальнейшая деятельность в этой от-
расли. Логика конкурентного преимущества подскажет компаниям, какие выгодные позиции им следует занять в сокращающихся отраслях промышленности. В любой экономике значительное число отраслей будут всегда испытывать серьезные трудности, в то время как другие будут развиваться успешно. Мои исследования показывают, что очень часто компании наносят себе непоправимый ущерб только потому, что отказываются от стратегического мышления, обнаружив, что их отрасль начинает пробуксовывать.
Первые четыре статьи первой части книги посвящены стратегии в отдельном бизнесе, которую я называю конкурентной стратегией. Отдельная отрасль — это основной уровень стратегии, потому что именно на этом уровне определяется прибыльность отрасли и компании либо достигают конкурентного преимущества, либо уступают его. В статье “От конкурентных преимуществ — к корпоративной стратегии” (From Competitive Advantage То Corporate Strategy) описан другой важный уровень — общая стратегия корпорации, развивающей более чем один бизнес. Я называю его корпоративной стратегией. Многие рассматривают диверсификацию как отдельный вопрос, не связанный с корпоративной стратегией. Это ошибочное разделение объясняет низкую эффективность большинства компаний в диверсификации за последние три десятилетия, наглядно проиллюстрированную данными, представленными в моей статье. Проблемы неизбежны в компаниях, которые пытаются отделить диверсификацию от стратегии конкуренции в различных направлениях бизнеса.
В этой статье предлагается другой подход и подчеркивается, что, несмотря на то что корпоративная стратегия отличается от конкурентной стратегии, обе должны быть тесно связаны. Корпоративная стратегия, подобно конкурентной стратегии, включает вопросы, касающиеся и отрасли промышленности, и конкурентного преимущества. На уровне корпораций, однако, эти вопросы несколько различаются. С точки зрения перспектив отрасли, корпоративная стратегия связана с выбором отраслей, в которых компании следует конкурировать, и тем, каким образом она должна заявить о себе в них. С точки зрения конкурентного преимущества, основной вопрос на корпоративном уровне связан с расширением конкурентного преимущества отдельных направлений бизнеса.
Статья “От конкурентных преимуществ — к корпоративной стратегии” исследует эти вопросы с применением концепций отраслевой структуры и цепочки ценности. В ней показано, как понятие отрасли может быть использовано для понимания стратегической логики диверсифика-
ции и как корпоративная стратегия должна быть связана с организацией и практикой менеджмента.
Интерес компаний к диверсификации не уменьшился с тех пор, как была опубликована эта статья, и проблема, связанная с анализом этого процесса, все еще остается нерешенной. Новые понятия, предложенные авторитетными специалистами и критиками, заменили дискредитировавшие себя модели в управлении диверсификацией, но на практических результатах это мало отразилось. Эти новые идеи выглядят достаточно неопределенно и отделены от относительной стоимости и дифференциации. Опыт показал, что диверсификация, не связанная непосредственно с устойчивым конкурентным преимуществом на уровне отдельной единицы бизнеса, часто негативно отражается на экономической выгоде.
Конкурентоспособность регионов
Основные концепции конкурентной и корпоративной стратегии обеспечивают основу для оценки любой ситуации, связанной с конкуренцией. Однако масштабы роста конкуренции выходят за географические границы отдельных стран. Фирмы ведут состязание, используя национальные, региональные и глобальные стратегии. Успех международной стратегии требует развития двух концепций. Первая связана с определением роли местоположения в конкуренции. В условиях расширения конкуренции в международных масштабах фирмы стремятся получить возможность размещать свой бизнес где угодно. В связи с этим международная стратегия должна быть основана на понимании того, как местоположение влияет на конкурентное преимущество. Вторая концепция теории международной конкуренции связана с возможностью достижения конкурентного преимущества посредством координации деятельности за границей с помощью организации региональной или глобальной сети.
Часть II книги начинается с рассмотрения вопроса местоположения. В статье “Национальное конкурентное преимущество” (The Competetive Advantages of Nations, 1990) я развиваю новую теорию конкурентоспособности стран, штатов и других географических регионов. Конкурентоспособность зиждется либо на макроэкономической политике (дефицит бюджета управления, валютная политика, открытие рынков и приватизация), либо на сравнительных преимуществах, обеспечиваемых за счет таких источников, как трудовые ресурсы, природное сырье или капитал. Моя статья основана на совершенно другом подходе и утверждении, что
конкурентоспособность, связанная с местоположением, главным образом обусловлена характером промышленного окружения. Наличие рабочей силы, капитала или сырья не определяет успех компании, поскольку указанные ресурсы стали широкодоступными. Конкурентоспособность обусловлена скорее эффективностью, с которой фирмы на местах используют мощности для производства товаров и услуг. Более того, производительность и преуспевание в заданной местности определяются не тем, в каких отраслях конкурируют фирмы, а тем, каким образом они ведут конкурентную борьбу. Традиционные различия между высокой технологией и низкой технологией, между сферой производства и обслуживанием имеют мало отношения к экономике, в которой практически все отрасли могут использовать передовые технологии и высококвалифицированный персонал для достижения высокого уровня производительности.
Применительно к конкуренции корни производительности лежат в национальном и региональном окружении. В статье “Национальное конкурентное преимущество” я акцентирую внимание на влиянии местоположения на конкуренцию. Это влияние графически представлено в виде ромба, состоящего из четырех граней: условия для факторов; состояние спроса; контекст для стратегии и соперничества; родственные и поддерживающие отрасли. Метафора, использующая ромб, стала общепринятой при ссылках на мою теорию. Государственная политика может оказывать как позитивное, так и негативное влияние на все четыре “грани”. Статья исследует эти предпосылки конкуренции, их изменение и причастность к ним правительств и компаний. Теория ромба — это не только инструмент для менеджеров, но и основанный на макроэкономике подход к экономическому развитию для форм управления, который тесно связан с фактической конкуренцией.
“Кластеры и конкуренция: новые программы для компаний, правительств и организаций”, одна из двух статей, специально написанных для этого сборника, посвящена одной из важнейших идей моей теории конкуренции — концепции кластеров. Кластеры — это географические сосредоточения фирм, поставщиков, связанных отраслей и специализированных институтов, которые играют особую роль в отдельных нациях, странах и городах. Эта новая статья объединяет все знания, полученные мною как из теоретических, так и из практических исследований в рамках теории кластеров, раскрывает роль кластеров в конкуренции и их влияние на государственную политику, а также поведение компаний и институтов. Кластеры являются характерной особенностью любой хорошо развитой экономи-
ки, и формирование кластеров — существенная составляющая экономического развития. Кластеры обусловливают новый взгляд на экономику и ее развитие, новые роли бизнеса, правительства и институтов и новые способы структурировать взаимоотношения типа бизнес-правительство или бизнес-институты. Десятки инициатив, выдвинутых кластерами, подхвачены во многих частях мира, и данная статья обобщает опыт, полученный на основе наблюдений как за экономикой стран, занимающих лидирующие позиции, так и за экономикой развивающихся стран.
Статья “Секреты успеха глобальных компаний” (How Global Companies Win Out, 1982) начинается с рассмотрения вопроса влияния местоположения на роль корпоративных глобальных сетей. В этой статье Томас Хаут, Эйлин Рудден и я даем некоторые из основных характеристик глобальной компании и объясняем, почему настоящая глобальная компания представляет собой нечто большее, чем просто компания, действующая во многих странах. В статье указан ряд способов, посредством которых координация действий между странами расширяет конкурентное преимущество. Эти способы проиллюстрированы описанием трех исследований, проведенных в отношении крупных конкурентов.
Заключительная статья части II “Конкуренция на локальных рынках: наращивание конкурентных преимуществ с помощью глобальной стратегии” (Competing Across Locations: Enhancing Competitive Advantage through a Global Strategy) является последней из написанных мною для этого сборника. Она сводит воедино два аспекта международной стратегии — местоположение и глобальные сети. Концепция видов деятельности, столь важная для понимания конкурентного преимущества вообще, обеспечивает и основную структуру для международной стратегии. Когда конкуренция выходит за географические границы, фирмы распространяют свою деятельность на многие регионы, чтобы использовать свои локальные преимущества, в то время как координация разрозненных видов деятельности базируется на преимуществах сети.
Статья “Конкуренция на локальных рынках” развивает эти идеи применительно к глобальной стратегии отдельных видов бизнеса. Глобальная стратегия использует новые преимущества локального производства, деятельность которого контролируется местной штаб-квартирой корпорации, и применяет их в локальных кластерах, распространяя тем временем другие производства на другие регионы в поисках низких издержек и возможности доступа к зарубежным рынкам. Посредством координации совокупность разрозненных видов деятельности контролируется глобальной сетью. Су-
ществовавшие прежде теории глобальной стратегии, предметом которых являлись исключительно глобальные компании и сети, были слишком просты. Цель этой новой статьи — поднять теорию глобальной стратегии на следующий уровень. Очевидно, глобальная стратегия — это частный случай общей практики международной конкуренции. То же справедливо в отношении местного производителя, стремящегося стать производителем национального масштаба.
Конкурентные решения социальных проблем
Глубокое понимание внутренней и международной конкуренции позволяет проникнуть в суть широкого ряда социальных проблем. Часть III начинается статьей об окружающей среде “Безопасные и конкурентоспособные: как вырваться из порочного круга” (Green and Competitive: Ending the Stalemate), написанной мною в соавторстве с Клаасом ван дер Линде. Проблема улучшения окружающей среды часто рассматривается как не имеющая отношения к экономической конкуренции, поскольку соблюдение экологических стандартов обходится недешево для бизнеса. Однако эта точка зрения является отражением сильно упрощенного подхода к конкуренции. В этой же статье мы утверждаем, что представление “окружающая среда против конкурентоспособности” — ложное.
В соответствии с новым мышлением, конкурентоспособность основана на повышении производительности в использовании ресурсов. Совершенствования в производительности — процесс бесконечный. В связи с этим практически все формы повсеместного загрязнения окружающей среды являются проявлением экономической расточительности, примером которой служит неэффективное использование ресурсов или истощение источников ценного сырья. В то же время более бережное и совершенное использование ресурсов посредством новых технологий и методов часто повышает производительность и компенсирует (полностью или частично) расходы на усовершенствования. Таким образом, политика в отношении окружающей среды должна быть сфокусирована, с одной стороны, на снижении себестоимости транзакций собственно регулирования, которые не имеют отношения ни к окружающей среде, ни к экономике, а с другой — на совершенствовании процессов и продуктов производства. Компании должны расценивать проблему окружающей среды не как сдерживающий фактор, а как существенную составляющую повышения производительности и конкурентоспособности.
Статья “Конкурентное преимущество старой части города” (The Competitive Advantage Of The Inner City, 1995) посвящена проблеме экономического истощения американских городских центров. Урбанизация рассматривалась прежде как социальная проблема, и предлагаемые решения были направлены на выявление насущных потребностей людей, населяющих крупные города. Но это также и экономическая проблема. Без доступной работы и предпосылок для повышения благосостояния социальные инвестиции представляются совершенно неэффективными в плане достижения стабильного благополучия. Более того, несмотря на предпринимаемые усилия по развитию городских центров, законы рынка игнорировались слишком часто. Исходя из презумпции, что “внутренние города”, как местоположение бизнеса, неизбежно сталкиваются со многими конкурентными недостатками, “экономическое” развитие центров зачастую заключалось в создании некоммерческих и перемещаемых с места на место правительственных организаций. В качестве альтернативы использовались большие субсидии, чтобы повлиять на выбор компаниями своего местоположения.
Не сосредоточиваясь на конкурентных недостатках, статья “Конкурентное преимущество старой части города” апеллирует к здравому смыслу. Одним из ее важнейших положений выступает утверждение, что залогом жизнестойкости экономического развития служит достижение конкурентного преимущества. Обращаясь к одной из работ на тему конкурентоспособности, я излагаю основные принципы преимущества центральных районов городов, которые убедительно демонстрируют многие сотни и даже тысячи процветающих компаний, работающих в подобном окружении в самых крупных городах по всей стране. Подход, который основан на этих преимуществах и успешно может использоваться для преодоления конкурентных недостатков, связанных с размещением бизнеса в крупных городских центрах, предлагает новую модель для направления развития самых бедных групп населения. Существующие проблемы вполне преодолимы, нужно только сместить акцент в борьбе с бедностью на создание новых рабочих мест, повышение доходов и уровня благосостояния.
Забота о здоровье — вторая насущная социальная проблема, стоящая перед нацией. Высокая цена на услуги здравоохранения и большое количество людей, не охваченных медицинским страхованием, являются темой непрекращающихся дебатов по поводу того, как лучше всего реструктурировать существующую систему. В статье “Как активизировать
конкуренцию в здравоохранении” (Making Competition in Health Work, 1994 г.) Элизабет Тайсберг, Грегори Браун и я берем на себя смелость утверждать, что уменьшение стоимости медицинского обслуживания и управление здравоохранением не обеспечивают требуемого эффекта. Контролировать стоимость услуг здравоохранения без его лимитирования и ущерба для качества можно только посредством постоянных инноваций в лечении и формах обеспечения им населения.
В статье показано, как ложные стимулы породили форму конкуренции, которая повышает качество, но приводит к росту стоимости. Недавние революционные изменения в управлении здравоохранением и переход к системе исчисления, основанной на учете единицы населения (т.е. к системе исчисления “с головы”), привели к другому перекосу в решении проблемы — нормированному медицинскому обслуживанию и снижению его качества. Кроме того, эта новая структура создает барьеры для каких- либо новаций. В данной статье мы предлагаем новую стратегию, призываем к переоценке стимулов, настаиваем на необходимости широкой доступности информации о результатах деятельности службы здравоохранения и четкой ориентации на инновации.
Заключительная статья части III “Неблагоприятное положение капитала: слабость американской системы распределения инвестиций” (Capital Disadvantage: America’s Failing Capital Investment System, 1992 г.) посвящена полемическому вопросу: как влияют американские рынки капитала и корпоративная управленческая практика на процветание нашей экономики с точки зрения долгосрочной перспективы? На первый взгляд кажется очевидным, что американские рыки капитала, самые эффективные в мире, вносят огромный вклад в повышение производительности экономики страны. Но если отнестись к этой проблеме серьезнее, несложно выявить более сложные взаимоотношения. Понятно, что американская система способствует эффективному использованию капитала ввиду постоянного давления, оказываемого с целью повышения прибыли. Это давление обеспечило краткосрочные преимущества экономике Америки, выразившиеся наиболее ярко в создании барьеров и препятствий для повышения эффективности экономики в Европе и Японии.
Вопрос в том, обеспечивает ли американская система с ее современной структурой соответствующий уровень капиталовложений, рассчитанный на длительный период, в такие направления экономики, как производство передовых средств производства, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки, развитие рынка и повышение
квалификации работников. Отсутствие высокого уровня капиталовложений в каждого рабочего и в обучение приведет к тому, что компании будут не в состоянии сохранить конкурентные преимущества, а низкоквалифицированные рабочие окажутся перед фактом отсутствия каких-либо перспектив и собственной несостоятельности.
Быстроразвивающаяся торговля акциями, превалирование интереса к ценам на бирже в ближайшее время, наряду с отсутствием стимулов мониторинга долгосрочных перспектив для компаний, поднимают вопросы о связи между оценкой фондовой биржи и источниками конкурентного преимущества компаний. Примечательно, что легендарная американская система рискового капитала имеет структуру, совершенно отличную от основных рынков капитала, — с терпеливыми инвесторами, активным мониторингом и долгосрочным владением большими контролируемыми долями капитала.
В статье “Неблагоприятное положение капитала” я привожу исследования других ученых и рассматриваю вопрос, почему американская система с распределением капитала в некоторых отношениях превосходит по эффективности аналогичные системы других стран, уступая в других отношениях. Ввиду серьезных проблем, которые переживают сейчас Европа и Азия, трудно удержаться от соблазна заявить о безусловном превосходстве американской системы. Однако признаки анемичности в экономическом развитии Соединенных Штатов наряду с усилением неравенства обусловливают необходимость серьезного анализа эффективности этой системы. [3]
Статьи части III представляют теоретические основы интеграции экономики и социальной политики. Традиционно экономика и социальная политика рассматривались по отдельности или противопоставлялись друг другу. Экономическая политика поглощена проблемами создания благоприятных условий за счет обеспечения движущих стимулов, накопления капитала и инвестиций и минимизации правительственного вмешательства. Социальная политика сосредоточена на вопросах государственного образования и других человеческих потребностях, помощи социально слабым группам людей, защите граждан посредством различных форм регулирования и, в последнее время, сохранением окружающей среды. Социальная политика весьма зависима от влияния рынка, субсидий и перераспределения.
Социологи рассматривают рынок как проблему и, следовательно, пытаются оказать на него влияние. Экономисты, в свою очередь, озабочены
вмешательством правительства. Социальные группы защиты представляют в качестве проблемы бизнес. Предприниматели относятся к социальным целям как к не имеющим отношения к их сфере деятельности и лучшей социальной программой считают сильную экономику, освобожденную от непроизводительных влияний.
Эти хорошо известные и укоренившиеся попытки размежевания искусственны и выступают отражением устаревших взглядов. Противоречия между социальными и экономическими целями, в конечном счете, не являются неразрешимыми. Рост производительности экономики невозможен без наличия образованных, здоровых, защищенных, обеспеченных приличными жилищно-бытовыми условиями рабочих, мотивированных осознанием открывающихся перед ними возможностей. Требование экономической конкурентоспособности не должно идти вразрез с проблемой сохранения окружающей среды, потому что общее загрязнение — это результат непродуктивного использования ресурсов. Реальный конфликт кроется в мышлении. Предпринимаемые усилия в достижении социальных целей через перераспределение, субсидии, перекос рынка обычно терпят поражение и влекут за собой серьезные экономические последствия. Точно так же обречены на провал попытки форсирования роста прибыли при пренебрежении вопросами повышения квалификации рабочих, их мотивации и чувства уверенности в завтрашнем дне.
Вместо подобных бесперспективных подходов мы нуждаемся в таком решении указанной выше проблемы, которое основано на согласовании одновременно и экономических, и социальных целей. Реализовать эту идею можно, только сосредоточив внимание на нововведениях и конкуренции — работая при этом на рынок, а не против него. Социальные программы должны предусмотреть подготовку специалистов для успешной практической работы непосредственно в системе рынка, но ни в коем случае не отдельно от нее. Усилия, направленные на решение таких социальных вопросов, как загрязнение окружающей среды и высокая стоимость медицинского обслуживания, должны опираться на реформы и конкуренцию, а не перекладывать бремя расходов на другие социальные группы.
Статьи части III иллюстрируют эти принципы на примерах вопросов здравоохранения, окружающей среды и истощения городских центров. Однако те же принципы справедливы и в отношении других областей социологии, включая образование, социальное обеспечение и жилищное строительство. Компания Fannie Мае, например, достигла больше, чем какая-либо социальная программа в плане обеспечения доступным жиль-
ем людей с небольшим доходом, сохранив при этом прибыльность предприятия. Сократив расходы финансирования и найдя разумный подход к оценке кредитоспособности, что позволило отказаться от традиционных показателей (таких как уровень доходов и большой размер задатка), Fannie Мае расширила домовладения эффективным и жизнеспособным образом, который к тому же показал людям с невысокими доходами, стремящимся получить собственное жилье, как лучше распоряжаться своими финансами.
Статья “Неблагоприятное положение капитала” также тесно связана с затронутыми выше вопросами. В ней показано, как искусственное давление, обусловленное стремлением к быстрому получению прибыли, заставляет компании искать компромиссное решение между их собственными и долгосрочными социальными интересами. Таким образом, ревизия нашей системы рынка капитала играет важную роль в создании условий для достижения как социальных, так и экономических целей.
Расширение границ
Как следует из описания содержания книги, моя работа основана на целом ряде идей относительно конкуренции, рассчитанных на перспективу. Однако мои идеи непрерывно развиваются и дополняются, отражая новые объективные условия. Структура промышленности, представление о конкурентном преимуществе, основанное на отрасли, и моя последняя теория о роли местоположения в конкуренции представляют три краеугольные концепции, которые красной нитью проходят через всю книгу. Мое понимание каждой из них и их взаимосвязи постоянно углубляется и расширяется.
Исследование одного вопроса, связанного с конкуренцией и стратегией, влечет за собой другой вопрос и т.д. Например, в результате размышлений о конкуренции и стратегии в отдельной отрасли промышленности я задумался над влиянием диверсификации на конкуренцию в отрасли. Более ранняя работа, посвященная проблеме позиционирования, послужила обоснованием для взгляда на фирму с точки зрения ее деятельности. Работая над этой темой, я задумался о процессах глобализации, что, в свою очередь, привело меня к вопросу о значении местоположения. Занимаясь проблемой местоположения, я рассмотрел также роль правительства в конкуренции, а не только компаний. Ну и, конечно же,
в ходе этой работы я не мог оставить без внимания проблемы экономического развития, городских центров и окружающей среды.
Со временем мои исследования были расширены за счет включения новых единиц для анализа. Моя первоначальная работа была сосредоточена на отрасли, поскольку в это время именно фирма как единица анализа была превалирующей. От идей о фирме как таковой я логически перешел к рассмотрению видов деятельности. Затем в свои последующие работы я включил рассмотрение кластера и географического местоположения.
По мере возникновения новых вопросов и развития новых идей я подвергал ревизии мои прежние научные изыскания. Представление о фирме с точки зрения отдельных видов деятельности побудило меня расширить и конкретизировать мои прежние выводы в отношении общих стратегий. Моя последняя работа, посвященная различиям в операционной эффективности и стратегии (“Что такое стратегия” (What Is Stratagy?)), основана на прежних моих разработках и в то же время существенно дополняет их. Новая теория позволила углубить мои представления о позиционировании и прочнее связать их с вопросом видов деятельности. В этой новой работе я также развил теорию видов деятельности, включив в нее концепции компромиссов и выгоды.
Разграничение вопросов операционной эффективности и позиционирования пролило свет на целый ряд других проблем. Финансовое давление рынка, например, может быть, с одной стороны, действенным стимулом для совершенствования операционной эффективности, а с другой — часто ставит компании перед компромиссом между уникальными стратегическими позициями и ростом в сегментах, где они не имеют реальных преимуществ. Еще один пример — оценка роли информационной технологии в конкуренции. Большинство информационных технологий направлено прежде всего на улучшение методов организации производственной деятельности — операционной эффективности, — нежели на создание возможности уникального позиционирования. Скрытая угроза, связанная с новым поколением средств информационной технологии, заключается в том, что многие компании применяют их таким же образом, как и раньше. Это чревато эффектом гомогенизации (равномерности) конкуренции, ограничением возможностей выбора для покупателя и взаиморазрушающим соперничеством.
Исследования проблемы местоположения вынесли на повестку дня и другие связанные вопросы. Самый очевидный из них — развитие концепции глобальной стратегии. В то же время местоположение, безусловно, влияет на структуру отрасли и конкурентное преимущество, в частно-
сти, позволяя определить возможные формы конкуренции. Структура ромба и размер кластера могут укрепить или ослабить барьеры для проникновения в отрасль, увеличить или уменьшить силу влияния потребителей и поставщиков, усовершенствовать или ухудшить состав продукции и создать угрозу появления субститутов (заменителей). Факторы местоположения оказывают также влияние на формы соперничества, существующие в стране или штате, начиная с подражания и ценовой конкуренции в экономике развивающихся стран и заканчивая инновациями и дифференциацией в экономике стран, занимающих лидирующие позиции. В первых странах недостатки в местоположении означают, что местные фирмы сталкиваются с серьезными трудностями в попытках проникнуть в привлекательные для них отрасли и избежать разрушительной ценовой конкуренции. В то же время вмешательство правительства и дефицит капитала часто сдерживают силы конкуренции и сохраняют монополии.
Местоположение сильно влияет и на конкурентное преимущество, и на выбор типов стратегии, которые фирмы могут успешно реализовать. Состояние местной инфраструктуры, квалификация местных работников и другие параметры ромба непосредственно воздействуют на операционную эффективность. Основные параметры ромба, такие как локальная “искушенность” спроса, особые пулы специалистов и локальное наличие родственных отраслей, могут также влиять на выбор стратегических позиций и разнообразия для выбранного потребительского сегмента. Бизнес-окружение определяет не только выбор стратегии, но и способность провести ее в жизнь. На уровне отраслей также очевидно, что доступность многих ресурсов, мощностей и квалифицированных работников, обусловливающая уникальность фирмы, во многом зависит от характера местного окружения.
Местоположение связано и с корпоративной стратегией. Факторы ромба определяют типы корпоративной добавочной стоимости, которые, в свою очередь, оказывают определяющее воздействие на конкурентное преимущество. В экономике развивающихся стран стоимость создается за счет способности родительской корпорации обеспечить доступ к капиталу и предоставить профессиональный менеджмент. Именно этим объясняется преобладание многоотраслевых групп в экономике, находящейся на стадии становления. [4]
Один момент относительно связи между вопросом о местоположении и моими предыдущими теоретическими идеями вызывает очевидное недоумение. Схема структуры отрасли показывает, как мощное влияние
потребителей и поставщиков и усиливающееся соперничество могут подавлять прибыль, в то время как из теории ромба следует, что локальная конкуренция, потребительский спрос и опытные местные поставщики способствуют росту конкурентоспособности за счет стимулирования и поддержки высокой производительности и оперативных нововведений. Как же разрешить это противоречие? Во-первых, следует различать отрасль в отдельном месте и отрасль вообще. Благоприятные факторы местоположения одних фирм, включая сильную локальную конкуренцию, позволяют им достичь высокого уровня производительности и развиваться быстрее, чем фирмам, расположенным в других местах. Прибыльность локального рынка может быть ниже, но общая доходность расположенных здесь фирм будет выше. Во-вторых, необходимо осознавать, что условия ромба будут влиять на возможность фирм, расположенных в данном месте, добиться конкурентного преимущества над фирмами, расположенными где-либо в другом месте. Глобально, средний уровень доходности отрасли будет зависеть от средней структуры отрасли.
В статье о роли местоположения подчеркнуто значение важности динамического повышения конкурентного преимущества. Здесь показано, насколько быстрая модернизация и нововведения необходимы для создания устойчивого преимущества в высокоразвитой экономике. В противоположность этому отраслевая структура и виды деятельности не претерпели изменений и остаются актуальны для любого момента времени. Более ранние мои исследования во многом носили перекрестный характер (в них я рассматривал, например, такие вопросы, как: почему в определенные периоды одни отрасли промышленности прибыльнее других или почему доходы одного конкурента выше другого). Эти вопросы были прежде всего логического характера. В моей последней работе об операционной эффективности и позиционировании, однако, вопросы позиционирования, местоположения и динамического улучшения тесно связаны между собой. В статье подчеркивается важность постоянного повышения операционной эффективности, при этом особый акцент делается на необходимости целостности и последовательности стратегии наряду с неустанным совершенствованием способов ее реализации. И операционная эффективность, и стратегия в основном определяются местоположением.
Наконец, глубокое понимание вопроса конкуренции, получившего свое развитие в моей работе о местоположении, дает возможность для исследования взаимосвязи между конкуренцией и социальными вопросами. Я одним из первых открыл эту взаимосвязь и продолжаю ее изучать.
Новые взаимосвязи ждут исследования, и я не намерен прекращать свою работу в ближайшее время. Однако и сейчас у меня есть основания утверждать: не подлежит сомнению тот факт, что конкуренция и впредь будет основным залогом нашего процветания и развития и предметом, постоянно занимающим наши умы. Если этот сборник в состоянии донести только одну мысль до аудитории, я хотел бы, чтобы это было осознание ошеломляющей созидательной мощи конкуренции — и для отдельных компаний, и для общества в целом.
Примечания
Эта статья стала первой главой моей книги Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980).
Мою более раннюю работу о позиционировании можно найти в Competitive Strategy, глава 2, и Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (New York: Free Press, 1985).
В 1995 году я был сопредседателем двухпартийной группы бизнесменов, финансистов и лидеров правительства, которая провела дальнейшее исследование этих вопросов. Ее отчет “Lifting All Boats” послужит хорошим дополнением к моей статье. См. “Lifting All Boats: Increasing the Payoff from Private Investment in the U.S. Economy”, отчет Главной подкомиссии распределения (Capital Allocation Subcouncil) (Robert Denham и Michael Porter, сопредседатель) для Совета по стратегии конкурентоспособности (Competitiveness Policy Council), сентябрь 1995 г.
Эти и другие аспекты роли корпоративных групп в экономике развивающихся стран рассмотрены в работе Т. Кана (Т. Khanna) и К. Палепу (К. Palepu) “Why Focused Strategies May Be Wrong for Emerging Markets”, !laniard Business Review, 75, N 4 (1997): 41-51.
Часть I
Конкуренция и стратегия: основные концепции
Как конкурентные силы формируют стратегию
Майкл Е. Портер
март-апрель 1979 г.
Под редакцией директора по развитию компании Стратегика М.С. Иванова и аналитика компании Стратегика кА. Левиной
Основой разработки стратегии является адаптация к конкурентной среде. Однако до сих пор встречается слишком узкий и негативный взгляд на конкуренцию. Хотя иногда от руководителей компаний можно слышать противоположные утверждения. При этом интенсивную конкуренцию в отрасли нельзя рассматривать ни как случайное стечение обстоятельств, ни как неудачу.
Более того, в борьбе за долю рынка участвуют не только игроки этого рынка. Скорее, конкуренция лежит в основе экономики, и конкурирующие силы простираются значительно дальше простого противоборства сил в отдельно взятой отрасли. Потребители, поставщики, потенциальные игроки и товары-заменители — это конкуренты, в той или иной степени оказывающие влияние на отрасль.
Уровень конкуренции в отрасли зависит от взаимодействия пяти основных сил, представленных на рис. 1.1. В совокупности эти силы определяют предельный потенциал прибыли отрасли. Влияние этих сил колеблется от интенсивного — в таких отраслях, как производство автопокрышек, жестяных банок и производство стали, где ни одна компания не в состоянии заработать впечатляющих доходов на капиталовложения — до незначительного — в таких отраслях, как нефтедобыча, производство оборудования, безалкогольных напитков и туалетных принадлежностей, где существует возможность для получения вполне высоких прибылей.
В отраслях с “совершенной конкуренцией” (по терминологии экономистов), где попытки игроков всеми средствами добиться выгодного положения не пресекаются, проникнуть в отрасль несложно. При таком типе отраслевой структуры возможности для извлечения прибыли в долгосрочной перспективе наихудшие. Чем слабее в совокупности силы конкуренции, тем больше возможностей для сверхприбыльной деятельности.
Каковы бы ни были в совокупности силы, цель разработчика корпоративной стратегии — найти и занять позицию в отрасли, где компания будет лучше всего защищена от влияния этих сил или сможет со своей стороны оказывать влияние на них. Давление совокупной силы может остро ощущаться всеми соперничающими сторонами, но для того чтобы справиться с ним, разработчик стратегии должен погрузиться в анализ каждой из сил. Например, необходимо ответить на вопрос: что делает отрасль уязвимой для входа на рынок новых игроков? Или что определяет рыночную власть поставщиков?
Понимание базовых факторов конкурентного давления обеспечит прочный фундамент для стратегического плана действий. Оно позволит выявить сильные и слабые стороны компании, дать четкое обоснование позиционирования компании в своей отрасли, понять, в каких областях стратегические изменения дадут максимальный положительный эффект, и обозначить области, где отраслевые тенденции оказывают наибольшее влияние на потенциальные возможности для компании или на угрозы. Понимание этих базовых факторов позволит также рассмотреть возможные направления диверсификации.
Противоборствующие силы
Наиболее влиятельные конкурентные силы (или сила) определяют прибыльность отрасли и, таким образом, имеют важнейшее значение для
формулирования стратегии. Например, даже компания, занимающая ведущие позиции в отрасли, не защищенной от вторжения новых соперников, столкнется со снижением доходов в случае появления более высококачественных или менее дорогостоящих товаров-заменителей, как это произошло с ведущими производителями электронно-вакуумных ламп и кофеварок. В подобной ситуации борьба с товарами-заменителями становится вопросом “номер один” в стратегии компании.
Угроза вторжения новых участниковУгроза вторжения новых участников' Отрасль.Всеми средствами добиваться выгодного' Отрасль.Всеми средствами добиваться выгодногоРыночная властьРыночная властьРыночная властьРыночная властьРис. 1.1. Силы, управляющие конкуренцией в отраслиРис. 1.1. Силы, управляющие конкуренцией в отрасли
Угроза вторжения новых участников
Угроза вторжения новых участников
' Отрасль.
Всеми средствами добиваться выгодного
' Отрасль.
Всеми средствами добиваться выгодного
Рыночная власть
Рыночная власть
Рыночная власть
Рыночная власть
Рис. 1.1. Силы, управляющие конкуренцией в отрасли
Рис. 1.1. Силы, управляющие конкуренцией в отрасли
В каждой отрасли конкуренцию формируют различные силы. Ключевая сила отрасли по производству океанских танкеров — вероятно, покупатели (крупнейшие нефтяные компании), тогда как в производстве автопокрышек— это крупнейшие автопроизводители, связанные с сильными конкурентами. В сталелитейной промышленности такими силами являются иностранные игроки и материалы-заменители.
Каждая отрасль имеет уникальную структуру, или набор фундаментальных экономических и технических характеристик, которые служат источником влияния сил, формирующих конкуренцию. Разработчик стратегии при определении наилучшего позиционирования, позволяющего компании адаптироваться к отраслевому окружению, должен составить представление о факторах, формирующих это отраслевое окружение.
Указанный подход к конкуренции одинаково применим как для отраслей, связанных с продажей товаров, так и для отраслей сферы услуг. Поэтому далее в этой статье под определениями “товары” и “продукты” следует иметь в виду и услуги. Основные принципы применимы к любому виду бизнеса.
Несколько характеристик являются критичными по отношению к устойчивости каждой конкурентной силы. Их рассмотрению и посвящен следующий раздел.
Угроза вторжения новых игроков
Новые игроки привносят на рынок новые производственные мощности, а иногда и другие значительные ресурсы. Компании диверсифицируют свой портфель, переходя из других отраслей, используя имеющиеся ресурсы, вызывая, таким образом, потрясения рынка, как сделала компания Philip Morris с пивом Miller.
Насколько серьезна угроза со стороны возможного появления на рынке новых игроков, зависит от наличия барьеров входа и реакции существующих игроков. Если барьеры входа высоки и претенденты сталкиваются с мощным противодействием прочно укоренившихся в отрасли игроков, очевидно, что новички не будут представлять серьезной опасности в плане вторжения. Существует шесть основных факторов, влияющих на барьеры входа.
Экономия на масштабе. Отрасли, в которых масштаб производства имеет значительное влияние, сдерживают вторжение новых игроков, вынуждая их либо входить в отрасль в большом масштабе производства, либо заранее согласиться с высоким уровнем издержек (и, соответственно, с низкой прибыльностью). Экономия, обусловленная ростом масштабов в производстве, исследованиях, маркетинге и сервисном обслуживании, является, вероятно, основным барьером для входа в отрасль производства мэйнфреймов, в чем нас убеждают печальные примеры компаний Xerox и General Electric (GE). Экономия на масштабе может служить барьером для проникновения и в таких отраслях, как дистрибуция, трудоустройство торгового персонала, финансы, и во многих других видах деятельности.
Дифференциация продукта. Узнаваемость торговой марки также выступает серьезной преградой для вторжения, поскольку новым игрокам необходимы значительные ресурсы для преодоления потребительской лояльности к существующим маркам. Реклама, обслуживание уже сложившихся в отрасли групп потребителей, а также отличия в товарах являются факторами, обусловливающими силу бренда. Это, возможно, самый важный барьер входа в отрасли производства безалкогольных напитков, патентованных медицинских препаратов, косметики, инвестиционных банков и аудита. Для создания высоких барьеров в своем бизнесе производители пива дополнили сильные бренды экономией на масштабе, дистрибуцией и маркетингом.
Потребность в капитале. Чем больше нужно денег для успешного входа на рынок, тем меньше желающих сделать это, особенно если эти инвестиции связаны с невозвратными затратами, такими как реклама или научно-исследовательские разработки. Капитал необходим не только на средства производства, но и на кредитование потребителей, создание материально-производственных запасов и компенсацию потерь, связанных с организацией нового предприятия. Крупнейшие корпорации располагают финансовыми ресурсами для вторжения практически в любую отрасль. При этом необходимость значительных капиталовложений в определенных отраслях, таких как производство компьютеров и добыча полезных ископаемых, ограничивает количество потенциальных претендентов на вход.
Высокие постоянные издержки. Компании, занимающие прочные позиции, могут иметь преимущества по издержкам, недоступное для потенциальных конкурентов независимо от их размеров и достижимой экономии на масштабе. Эти преимущества могут быть основаны на “кривой обучения” (и ее “старшей сестре” — кривой опыта), использовании передовых технологий, доступе к лучшим источникам сырья, активах, приобретенных по доинфляционным ценам, государственных субсидиях или выгодном местоположении. В некоторых случаях ценовые преимущества защищены законодательно, поскольку связаны с патентами. (Анализ “кривой опыта” как барьера входа рассмотрен во врезке “Кривая опыта как барьер входа”.)
Доступ к каналам распределения. Новые игроки, безусловно, должны позаботиться о защите каналов распределения своих товаров. Новые продукты питания, например, могут вытеснить с полок супермарке-
тов существующие продукты за счет скидок, продуманной политики продвижения, активизации сбыта и других ходов. Чем более ограничены каналы сбыта оптовой или розничной торговли и чем более прочное положение занимают в них существующие игроки, тем труднее проникнуть в эту отрасль. Иногда эти препятствия настолько серьезны, что новые игроки вынуждены создавать собственные каналы распределения, как это сделала компания Timex в производстве наручных часов в 1950-е годы.
Политика правительства. Правительство может лимитировать или даже закрыть возможность входа в отрасль такими методами, как лицензирование и ограничения в доступе к источникам сырья. Наглядными примерами в этом отношении могут служить такие регулируемые отрасли, как розничная торговля спиртными напитками и грузоперевозки автомобильным и водным транспортом; более тонкие ограничения действуют в таких отраслях, как угольная промышленность или создание горнолыжных курортов. Правительство может осуществлять и серьезное косвенное регулирование, влияя на барьеры входа с помощью таких механизмов, как стандарты загрязнения воды и воздуха и нормы безопасности.
Ожидания потенциальных игроков в отношении реакции существующих игроков будут влиять на их решение о выходе на рынок. Они несколько раз подумают, если уже имели печальный опыт по вхождению в эту отрасль. Либо в следующих случаях.
Существующие конкуренты обладают реальным потенциалом для противодействия, включая наличие свободных средств, незадейст- вованные источники финансирования, производственные мощности, связи с каналами распределения и потребителями.
Компании, работающие в отрасли, готовы снизить цены, чтобы удержать в своих руках долю рынка или из-за избытка в отрасли производственных мощностей.
В отрасли происходит замедление темпов роста, что негативно сказывается на возможности входа новых игроков.
Кривая опыта как барьер входа
В последние годы широко дискутируется концепция кривой опыта в качестве ключевого элемента отраслевой структуры. Согласно этой
концепции, издержки на единицу продукции во многих отраслях производства товаров (или даже во всех производящих отраслях, как утверждают сторонники этой концепции), так же как и в некоторых сферах услуг, снижаются с накоплением “опыта”, т.е. с накоплением объема производства. (Концепция кривой опыта включает в себя большее количество факторов, чем ее менее известная “сестра” — концепция “кривой обучения”, которая отражает рост производительности по мере повторения однотипных операций.)
Причины снижения себестоимости на единицу продукции представляют собой комбинацию составляющих, включая экономию за счет роста объемов производства, кривую обучения и замену труда капиталом. Снижение издержек создает барьер входа, потому что новые конкуренты ввиду отсутствия “опыта” сталкиваются с более высокими издержками производства по сравнению с существующими игроками, особенно с игроком, занимающим наибольшую долю рынка, и испытывают серьезные трудности в попытке состязаться с существующими игроками. Сторонники концепции кривой опыта подчеркивают важность достижения лидирующего положения на рынке для максимизации величины данного барьера и рекомендуют проводить для этого агрессивную политику, такую как снижение цен, основанное на сокращении издержек с целью увеличения объемов продаж. Игрокам, которые не в состоянии достичь существенной доли рынка, обычно “указывают на дверь".
Является ли кривая опыта тем барьером, на основе которого следует строить стратегию? Ответ: не в каждой отрасли. Некоторые отрасли, строящие свою стратегию на основе кривой опыта, фактически обрекают себя на гибель. Эффект снижения издержек по мере накопления опыта знаком многим руководителям. Значение кривой опыта для стратегии зависит от того, за счет каких факторов достигается снижение издержек.
Если снижение издержек у растущей компании достигнуто за счет более производительных автоматизированных основных средств и вертикальной интеграции, то нарастающий объем производства не важен по отношению к относительным издержкам. В этом случае самую низкую стоимость предложит тот производитель, который располагает самым эффективным оборудованием. ■
В случае если новый игрок построит завод с новейшим оборудованием, он может оказаться эффективнее “опытных” конкурентов. Стратегическая установка “У тебя должен быть самый крупный и производительный завод" весьма отличается от “Ты должен производить самый большой совокупный объем товаров, чтобы добиться снижения издержек”.
Послужит ли снижение издержек с нарастающим (не абсолютным) объемом производства надежным барьером для входа, зависит также от причин этого снижения. Если издержки снижаются за счет технических преимуществ, в целом известных в отрасли, или передового высокотехнологичного оборудования, которое может быть скопировано или приобретено у поставщиков, то кривая опыта не является барьером. Таким образом, без крупных предварительных капиталовложений новые или менее опытные игроки могут сегодня скопировать или приобрести новейшее оборудование и технологии, причем по самым низким ценам.
Если же опыт можно “охранять” с помощью патентов, лидеры будут сохранять преимущество по издержкам. Однако новым претендентам может потребоваться меньше опыта для снижения своих издержек, чем это потребовалось в свое время лидерам. Все это приводит нас к выводу о ненадежности данного барьера как основы стратегии.
Поскольку рамки этой статьи не позволяют осветить эту проблему полностью, хочу предложить вашему вниманию еще несколько важных доводов для определения целесообразности построения стратегии, основанной на барьерах входа, обусловленных кривой опыта.
Высота создаваемого барьера зависит от того, насколько с точки зрения конкуренции существенны издержки по сравнению с такими факторами, как маркетинг, продажи и инновации.
Барьер может быть сведен на нет инновациями в продукте или в процессе производства, ведущими к совершенно новой технологии и создающими совершенно новую кривую опыта. Новые конкуренты могут обойти лидеров отрасли и перейти к этой новой кривой опыта, к чему лидеры могут оказаться просто не готовы.
Если более одной крупной компании строят свою стратегию на основе кривой опыта, последствия могут быть близки к фатальным. К тому времени, как в этой борьбе останется только один конкурент, вполне может оказаться, что промышленный рост отрасли остановился и перспективы использования выгод от победы давно растаяли.
Изменяющиеся условия. Со стратегической точки зрения, необходимо сделать два существенных дополнения по поводу угрозы входа новых игроков.
Во-первых, эта угроза меняется, поскольку изменяются условия. Истечение срока действия основных патентов Polaroid в области моментальной фотографии, например, полностью ликвидировало абсолютный барьер входа по издержкам, обусловленный оригинальной технологией. Поэтому выход на этот рынок компании Kodak ни для кого не стал большим сюрпризом. Дифференциация продукта в полиграфии практически исчезла. И наоборот, в автомобильной индустрии экономия на масштабе в связи с автоматизацией и вертикальной интеграцией, бурно происходившими после Второй мировой войны, возросла настолько, что сделала практически невозможным успешное проникновение в отрасль новых игроков.
Во-вторых, стратегические решения, затрагивающие большой сегмент отрасли, имеют весьма заметное влияние на условия, определяющие угрозу входа новых игроков. Так, в 1960-е годы действия многих американских производителей вина по продвижению своей продукции на рынок, повышению уровня рекламы и расширению каналов сбыта в национальных масштабах, несомненно, усилили барьеры входа за счет увеличения экономии на масштабе и ограничения доступа к каналам сбыта. Аналогичным образом решение игроков в сфере производства прогулочных транспортных средств вертикально интегрироваться для снижения издержек серьезно увеличило экономию на масштабах производства и значительно повысило барьер входа в виде требуемых первоначальных капиталовложений.
Влиятельные поставщики и покупатели
Поставщики могут оказывать давление при заключении сделки на участников в отрасли, увеличивая цены или снижая качество предлагаемых товаров и услуг. Влиятельные поставщики, таким образом, в состоянии снизить размер прибыли отрасли, не способной справиться с ростом издержек при сохранении собственных цен на прежнем уровне. Повышение цен производителями концентратов безалкогольных напитков привело к резкому снижению прибылей компаний, разливающих напитки по бутылкам, поскольку у “бутылочников”, столкнувшихся с интенсивной конкуренцией со стороны производителей порошковых концентратов, фруктовых и других напитков, возможности увеличения собственнъис цен оказались ограниченными. Потребители, в свою очередь, могут оказывать
давление на цены, требуя высшего качества товаров и большего сервиса, и заставлять производителей конкурировать друг с другом — в конечном счете за счет прибыли всей отрасли.
Влияние каждого значимого поставщика или группы покупателей зависит от ряда характеристик их рыночной ситуации и относительной значимости их продаж или закупок для отрасли в сравнении с бизнесом в целом.
Группа поставщиков будет влиятельной в следующих случаях.
В отрасли поставщиков доминирует небольшое количество компаний и уровень концентрации выше, чем в отрасли, которой они продают.
Ее продукция уникальна или, по меньшей мере, дифференцирована, либо существуют издержки переключения. Издержки переключения представляют собой фиксированные затраты, которые несет покупатель при смене поставщика. Объясняется это тем, что, помимо прочего, особенности продукта покупателя привязывают его к конкретным поставщикам, и покупатель уже инвестировал средства в специализированное вспомогательное оборудование или обучение работе с оборудованием поставщика (например, компьютерное программное обеспечение), либо его производственные линии связаны с производственными мощностями поставщиков (как в некоторых производствах упаковки для напитков).
Группа поставщиков не испытывает конкурентного давления со стороны других продуктов, предлагая свою продукцию отрасли. Например, состязание между сталелитейными компаниями и производителями алюминиевой продукции в поставках для отрасли, связанной с производством жестяных упаковок, во многом определяется мощью каждого поставщика.
Группа поставщиков представляет определенную угрозу интеграции вперед в бизнес покупателя. Это создает препятствие для способности отрасли бороться за улучшение условий закупок.
Отрасль потребителя не является значимой для группы поставщиков. Если бы отрасль была важным клиентом, тогда благополучие поставщиков было бы тесно связано с отраслью, потребляющей их продукцию, и поставщики были бы заинтересованы поддерживать отрасль путем предоставления приемлемых цен и участия в научноисследовательских разработках и промышленном лобби.
Группа покупателей будет влиятельной в следующих случаях.
Покупатели сконцентрированы или осуществляют закупки в больших масштабах. Крупные покупатели являются особой потенциальной силой, если отрасль характеризуется значительными постоянными издержками, как это имеет место в производстве металлических контейнеров, химикатов и переработке зерна, где поставщики идут на уступки покупателям, чтобы иметь необходимый объем заказов, обеспечивающий загрузку производственных мощностей.
Товары, приобретаемые в отрасли, стандартны или не дифференцированы. Покупатели, уверенные, что в любой момент могут найти альтернативных поставщиков, могут играть одной компанией против другой, что и происходит в алюминиевой промышленности.
Продукты, закупаемые в отрасли, являются составной частью продукции покупателей и представляют существенную долю их себестоимости. Поэтому покупатели будут склонны искать поставщиков с самыми выгодными ценами и делать покупки очень избирательно. В тех случаях, когда продукция, продаваемая конкретной отраслью-поставщиком, составляет лишь малую долю издержек покупателей, последние менее чувствительны к цене.
Покупатели зарабатывают небольшую прибыль, которая побуждает их снизить издержки, связанные с закупочной деятельностью. Высокодоходные группы покупателей вообще менее чувствительны к цене (если, конечно, издержки, связанные с приобретением товаров, не составляют большую часть совокупных издержек их собственной продукции).
Продукция, предоставляемая отраслью-поставщиком, не влияет на качество товаров и услуг, предоставляемых покупателем. Там же, где качество продукции покупателей в значительной мере зависит от продукции, закупаемой в отрасли, цена для покупателей, как правило, выступает менее критическим фактором. Это имеет место в отрасли нефтяного оборудования, где сбои из-за низкого качества оборудования могут приводить к существенным потерям, и в производстве конструктивных блоков для электронных медицинских и тестовых инструментов, где качество комплектующих влияет на оценку пользователями качества оборудования как такового.
Продукты отрасли не экономят средства покупателя. Там, где продукт отрасли или сервис может самоокупиться многократно, покупатель
редко интересуется ценой — куда больше его волнует качество. Это справедливо для таких областей, как услуги инвестиционных банков и независимая аудиторская деятельность, где ошибки в расчетах могут обойтись очень дорого, а также в таких сферах бизнеса, как проектирование нефтяных скважин, где тщательные исследования могут сэкономить тысячи долларов в процессе бурения.
Покупатели могут представлять непосредственную угрозу интеграции назад в производство продукта отрасли поставщика. “Большая тройка’’ автопроизводителей и крупные покупатели автомобилей часто использовали угрозу создания собственного производства в качестве средства воздействия при заключении сделок. Но иногда и отрасль может представлять угрозу интеграции вперед в рынок продукции своих потребителей.
Большинство этих источников власти покупателя справедливы как для группы конечных потребителей, так и для промышленных и коммерческих покупателей (с небольшими оговорками в зависимости от контекста вопроса). Конечные потребители обычно более чувствительны к цене, если приобретают недифференцированные и сравнительно дорогостоящие (по сравнению с их доходами) продукты и если это товары той категории, качество которых не столь для них важно.
Власть розничных продавцов как покупателей определяется теми же принципами, с одним существенным дополнением. Розничные торговцы могут диктовать условия производителям, если те, в свою очередь, способны воздействовать на решения потребителей при покупке, как это происходит с аудиоаппаратурой, ювелирными изделиями, бытовыми приборами, спортивными и другими товарами.
Стратегические действия. Выбор компаний-поставщиков, у которых необходимо покупать, или групп покупателей, которым необходимо продавать, является одним из определяющих стратегических решений. Компания может улучшить свою стратегическую позицию, найдя таких поставщиков или покупателей, которые будут обладать наименьшей властью и оказывать наименьшее неблагоприятное воздействие.
Более типична ситуация поиска покупателя — т.е. выбор покупателя. Редко группы покупателей, с которыми имеет дело компания, оказывают на нее одинаковое влияние. Даже в тех случаях, когда компания осуществляет продажу для одной отрасли, внутри нее обычно существуют сегменты, которые обладают меньшей властью (и, таким образом, менее чувствитель-
ны к цене), чем другие. Например, рынок замещения для большинства продуктов менее чувствителен к цене, чем общий рынок.
Как правило, компания может продавать товар влиятельному покупателю и получать при этом прибыль выше средней в случае, если у нее очень низкая себестоимость в отрасли или если ее продукция обладает какими-нибудь необычными, если не уникальными, потребительскими свойствами. Поставляя крупным заказчикам электромоторы, Emerson Electric получает высокие доходы за счет того, что ее позиция, основанная на низких издержках производства, позволяет компании устанавливать цены, сравнимые с ценами основных конкурентов или даже ниже.
У компании, не сумевшей занять позицию на основе низких издержек или уникальности продукции и вынужденной продавать свою продукцию кому придется, нет будущего, поскольку по мере роста ее продаж она становится все более уязвимой. Возможно, ей придется, набравшись мужества, свернуть масштабы своего бизнеса и продавать свои товары только наименее влиятельным потребителям.
Правильный выбор покупателя явился фактором успеха для компаний National Сап и Crown Cork & Seal. Они сфокусировали свою деятельность в таких сегментах отрасли консервной промышленности, где они могли дифференцировать свой товар, свести к минимуму угрозу интеграции назад и другими способами противостоять влиянию потребителей. Конечно, не все отрасли в состоянии обеспечить себе столь роскошные условия для выбора “хороших” покупателей.
Поскольку факторы, влияющие на власть поставщиков или покупателей, меняются со временем или в результате стратегических решений компании, естественно, власть этих групп также может либо усиливаться, либо ослабевать. Так, например, усиливающееся давление и увеличение убытков в отрасли производства готовой одежды объясняется повышением концентрации покупателей (универсальных магазинов и магазинов готовой одежды) и переходом контроля к крупным розничным сетям. Отрасль оказалась не в состоянии в достаточной степени дифференцировать свою продукцию или создать систему издержек переключения для своих покупателей, чтобы нейтрализовать эти тенденции.
Товары-заменители
Товары или услуги-заменители ограничивают потенциал отрасли, устанавливая верхнюю границу цен. Пока отрасль не сможет повысить качество продукции или каким-то образом дифференцировать ее (например, через
маркетинг), отрасль будет иметь невысокие прибыли и, возможно, ограниченный рост.
Теоретически, чем привлекательнее соотношение цена-производительность, предлагаемое продуктами-заменителями, тем жестче ограничение потенциала прибыли отрасли. Конфронтация производителей сахара с крупномасштабными коммерческими производствами сиропа из злаков с высоким содержанием фруктозы (заменителя сахара) убедительно свидетельствует об этом.
Товары-заменители ограничивают прибыль не только в традиционных условиях, но и сокращают доходы в отрасли, находящейся на подъеме. В 1978 году производители изоляционного стекловолокна столкнулись с беспрецедентным спросом на свою продукцию, причиной которого стали высокая стоимость электроэнергии и суровая зима. Но возможность отрасли поднять цены была ограничена изобилием продуктов-заменителей стекловолокна, включая целлюлозу, шлаковату (минеральная шерсть) и пенопласт. Эти заменители стали еще более серьезной проблемой, когда производители изоляционного стекловолокна ввели дополнительные мощности, чтобы в полной мере удовлетворить текущий спрос на свою продукцию.
Товарами-заменителями, заслуживающими особого внимания с точки зрения стратегии, являются те товары, которые (а) способны обеспечить лучшее соотношение цены и качества по сравнению с имеющимися в отрасли и (б) производятся отраслью, получающей высокую прибыль. Такие заменители быстро вступают в игру, когда та или иная разработка увеличивает конкуренцию в соответствующей отрасли и служит причиной снижения цены или повышения производительности.
Всеми средствами добиваться выгодного положения
Соперничество среди существующих конкурентов часто сводится к стремлению всеми средствами добиваться выгодного положения, используя тактику ценовой конкуренции, продвижения товара на рынок и интенсивную рекламу. Интенсивная конкуренция связана с наличием ряда факторов.
Наличие большого числа конкурентов или их примерное равенство по объемам продаж и имеющейся власти. В последние годы во многих отраслях США иностранные игроки, конечно, стали существенной частью общей картины конкуренции.
Медленный рост отрасли, обостряющий борьбу за долю рынка, включая игроков, нацеленных на экспансию.
5656Часть I. Конкуренция и стратегия: основные концепции
56
56
Продукт или услуга не достаточно дифференцированы или не имеют издержек переключения, которые закрепляют покупателя и защищают одного игрока от посягательств на его потребителей со стороны другого.
Постоянные затраты высоки или продукция относится к категории скоропортящейся, подстегивая снижение цен. Большинство отраслей по производству основных материалов, например бумаги и алюминия, сталкиваются с этой проблемой, когда падает спрос.
Объем производственных мощностей обычно увеличивается быстрыми темпами. Подобный интенсивный ввод новых мощностей, который происходил в отрасли, связанной с производством хлорида и хлористого винила, нарушает баланс между спросом и предложением и часто обусловливает периоды перепроизводства и падения цен.
Барьеры выхода достаточно высоки. Барьеры выхода, такие как специализированные активы или приверженность менеджмента к определенному бизнесу, оставляют конкурентов в отрасли, даже если они получают невысокую или отрицательную прибыль на инвестированный капитал. Избыточные производственные мощности продолжают функционировать, и прибыльность благополучных игроков сокращается, так как слабые игроки не отступают ни на шаг. [1] Если вся отрасль страдает от избыточных производственных мощностей, она может искать помощи у правительства, особенно если на рынке присутствуют иностранные конкуренты.
Конкуренты различаются по проводимым стратегиям, происхождению и “индивидуальности”. Они придерживаются различных идей по поводу того, как конкурировать, и постоянно опережают друг друга в процессе состязания.
По мере наступления зрелости отрасли изменяются темпы ее роста, выражающиеся в снижении прибыльности и (часто) вытеснении спекулянтов. В бурно развивающейся отрасли производства прогулочных транспортных средств в начале 1970-х годов преуспевал практически каждый производитель, но последующий замедлившийся рост отрасли привел к сокращению прибылей для всех, кроме самых сильных игроков. Аналогичная история с прибылью происходит в одной отрасли вслед за Другой; производство снегоходов, аэрозольной упаковки, спортивного оборудования — лишь немногие из примеров.
Глава 1. Как конкурентные силы формируют стратегию57
Процесс поглощений в отрасли может сильно изменить ее, как в случае с компанией Black & Decker’s, поглотившей McCullough. Технологические нововведения могут привести к повышению постоянных затрат в производственном процессе, как показал переход от отдельных операций обработки к линиям непрерывной печати фотографий в конце 1960-х годов.
Несмотря на то что компания должна считаться со многими из этих факторов, поскольку они являются частью экономики отрасли, она может иметь некоторый резерв для улучшения условий своей деятельности посредством стратегических маневров. Например, она может постараться поднять издержки переключения потребителей или повысить дифференциацию продукции. Сосредоточение на мерах по организации и стимулированию сбыта в быстрорастущих сегментах отрасли или сферах рынка с более низкими постоянными издержками может ограничивать влияние конкуренции в отрасли. Если это осуществимо, компания может попытаться уйти от конфронтации с конкурентами, имеющими высокие барьеры выхода, и таким образом уклониться от необходимости снижения цен.
Разработка стратегии
Оценив силы, влияющие на конкуренцию в отрасли и обусловливающие ее, разработчик корпоративной стратегии может выявить сильные и слабые стороны компании. Решающими недостатками и преимуществами со стратегической точки зрения будут те, которые связаны с первопричинами каждой силы конкуренции. Что требуется компании предпринять в отношении угрозы продуктов-заменителей? Или в отношении факторов, определяющих барьеры входа в отрасль?
Затем разработчик стратегии может составить план действий, включающий следующее: (1) позиционирование компании таким образом, чтобы ее возможности обеспечивали надежную защиту от влияния конкуренции; и/или (2) влияние на расстановку сил посредством стратегических маневров, способных улучшить позиционирование компании; и/или (3) прогноз изменения факторов, определяющих силы конкуренции, и своевременное реагирование на них с целью извлечения преимуществ за счет выбора стратегии, наиболее соответствующей новому конкурентному балансу, опередив при этом противников, еще не распознавших наметившихся изменений. В следующих разделах мы последовательно рассмотрим каждый из перечисленных подходов.
5858Часть I. Конкуренция и стратегия: основные концепции
58
58
Позиционирование компании
Первый подход основан на восприятии отраслевой структуры как данности и оценке сильных и слабых сторон компании применительно к ней. Стратегию можно рассматривать как возведение преград для конкурентных сил или как определение позиции в отрасли, где влияние этих сил наименьшее.
Знание возможностей компании и источников конкурентного влияния позволит выявить направления, где компания может пойти на открытую конфронтацию с конкурентами, а где — избежать ее. Если компания является производителем с низкими издержками, она будет в состоянии противопоставить себя власти потребителей, поскольку сможет продавать им товары, не уязвимые со стороны товаров-заменителей.
Успех компании Dr Pepper в производстве безалкогольных напитков иллюстрирует пример удачного сочетания реального знания преимуществ компании со взвешенным анализом структуры отрасли, что позволило ей разработать превосходную стратегию. Доминирующее положение в отрасли безалкогольных напитков занимают компании Coca-Cola и Pepsi-Cola, кроме того, имеется множество мелких сконцентрированных производителей, ведущих борьбу за отдельные ниши. Dr Pepper избрала стратегию избегания крупных сегментов напитков, взяв курс на взыскательный вкус своей продукции и развитие оригинальной сети бутылиро- ванной продукции, поддерживаемой усилиями маркетинга. Компания позиционировала себя таким образом, чтобы быть наименее уязвимой для этих конкурентных сил, пока она еще невелика по размеру.
В индустрии безалкогольных напитков (оцениваемой в 11,5 млрд, долл.) барьеры входа в отрасль, построенные на узнаваемости торговой марки, широкомасштабном маркетинге и доступе к развитой сети предприятий розлива, практически непреодолимы. Вместо того чтобы принять запретительные издержки и добиваться экономии на масштабе посредством создания собственной сети по розливу— т.е. следуя примеру компаний Big Two и Seven-Up, — Dr Pepper воспользовалась преимуществом, основанным на совершенно отличном вкусе своего напитка, противопоставив себя компаниям Coca-Cola и Pepsi, которые стремились вывести на рынок полную линейку напитков для захвата как можно большей доли рынка потребителей. Dr Pepper справлялась с властью покупателей за счет предоставления наилучшего сервиса и других мер по Увеличению отличий от того, что предлагали Соке и Pepsi.
В безалкогольном бизнесе кола-напитки предлагает множество мелких компаний, в результате чего они сталкиваются лбами с основными конкурентами. Компания же Dr Pepper максимально дифференцировала свою продукцию за счет узкой линии напитков, основанных на оригинальном вкусе.
Наконец, Dr Pepper преодолела противодействие Соке и Pepsi за счет рекламы, подчеркивающей уникальность вкуса своей продукции. Итог этой кампании — достижение четкой узнаваемости торговой марки и большая лояльность потребителей. В немалой степени успеху Dr Pepper способствовал тот факт, что компания имела низкие издержки на сырье, которые обеспечили ей безусловное преимущество по издержкам над основными конкурентами.
В связи с отсутствием экономии за счет увеличения масштабов в производстве концентратов безалкогольных напитков компания Dr Pepper смогла обеспечить свое процветание, несмотря на небольшую долю рынка (6%). Таким образом, она конкурировала в маркетинге, но избежала необходимости конкурировать в ассортименте и дистрибуции. Это искусное позиционирование в сочетании с умелыми практическими действиями привело к рекордам в доходах и на фондовой бирже.
Влияние на баланс конкурентных сил
Занимаясь проблемой изучения движущих сил конкуренции, компания может разработать наступательную стратегию. Эта позиция в большей степени ориентирована на активные действия, чем на преодоление сил как таковых; данная стратегия подразумевает влияние на их источники.
Нововведения в маркетинге могут способствовать узнаваемости торговой марки или каким-либо другим образом дифференцировать продукт. Капиталовложения в крупномасштабные средства производства или вертикальную интеграцию также оказывают воздействие на барьеры входа. Баланс сил отчасти является результатом внешних факторов и отчасти контролируется компанией.
Использование отраслевых изменений
Эволюция отрасли важна со стратегической точки зрения, поскольку влечет за собой изменение источников конкуренции, описанных выше. Например, в модели жизненного цикла традиционного продукта темпы роста изменяются, дифференциация товара идет на убыль по мере того,
как бизнес становится более зрелым и компании стремятся интегрироваться вертикально.
Эти тенденции важны не столько сами по себе, а в связи с их влиянием на факторы конкуренции. Взять хотя бы вертикальную интеграцию. В зрелой отрасли производства мини-компьютеров вертикальная интеграция наблюдается в двух направлениях — в производстве и в развитии программного обеспечения. Это весьма заметная тенденция, ведущая к увеличению экономии на масштабе и объемов капитала, необходимых для конкурентной борьбы. Эти факторы, в свою очередь, повышают барьеры входа и могут вытеснить из отрасли мелких игроков по мере снижения темпов роста отрасли.
Очевидно, что направлениями изменений в отрасли, имеющими высший приоритет с точки зрения стратегии, являются те, которые затрагивают наиболее важные первопричины конкуренции, и те, которые вскрывают новые причины. Например, в сокращающемся производстве аэрозольной упаковки сейчас превалирует тенденция к снижению дифференциации товара, которая привела к усилению фактора влияния покупателя, ослабила барьеры для проникновения в отрасль и вызвала усиление конкуренции.
Методология анализа конкуренции, которую я представил, с успехом может использоваться для прогнозирования потенциальной прибыльности отрасли. Цель долгосрочного планирования — исследовать каждую составляющую конкуренции, оценить значимость ее основных факторов и представить полную картину потенциала прибыли отрасли.
Результаты таких исследований могут значительно различаться в зависимости от существующей структуры отрасли. Сегодня, например, отрасль по производству нагревательных приборов на основе солнечной энергии представлена десятками, если не сотнями компаний, ни одна из которых не занимает доминирующей позиции на рынке. Проникнуть в эту отрасль несложно, и конкуренты ведут борьбу за установление этого вида продукции в качестве основного заменителя традиционным методам обогрева.
Потенциал данной отрасли во многом будет зависеть от формы будущих барьеров входа, улучшения положения отрасли относительно заменителей, максимальной интенсивности конкуренции и силы влияния поставщиков и покупателей на рынок. Эти характеристики, в свою очередь, будут определяться такими факторами, как узнаваемость торговой марки; существенная экономия за счет роста объемов производства или кривая опыта в производстве оборудования, диктуемая технологически-
ми изменениями; максимальные капитальные затраты для ведения конкурентной борьбы и размер накладных расходов в производстве.
Общая схема для анализа конкурентоспособности отрасли обеспечивает благоприятную почву для разработки стратегии диверсификации. Она служит путеводной нитью при ответе на самый сложный вопрос, неизбежно возникающий при проработке решений относительно диверсификации: “Каков потенциал данного бизнеса?” Применяя данную методологию к своим конкретным целям, компания сможет занять положение в отрасли с хорошим будущим еще до того, как это хорошее будущее отразится на ценах возможных кандидатов на поглощение.
Многогранная конкуренция
Менеджеры корпорации уделяют много внимания определению направлений ее деятельности при формулировании стратегии. Теодор Левитт в свой классической статье в Hansard Business Review (1960) призывал избегать близорукого, узкого подхода в определении отрасли на основе производимой ею продукции. [2] Ряд других авторитетных специалистов также подчеркивали необходимость перехода от товарноориентированного подхода к функциональному и расширения его за национальные рамки для оценки потенциала международной конкуренции, а также за рамки существующих конкурентов, до тех, кто, возможно, появится на сцене завтра. В результате появления этих идей объектом бесчисленных дебатов стало адекватное определение понятия отрасли или отраслей, в которых работает компания.
Один из мотивов этих дебатов — желание захватить новые рынки. Второй, и возможно более важный, — страх просмотреть скрытые источники конкуренции, которые в один прекрасный день возникнут в виде реальной угрозы в отрасли. Многие менеджеры настолько сосредоточены на явных антагонизмах в борьбе за долю рынка, что часто упускают из виду тот факт, что они, помимо всего прочего, конкурируют также со своими покупателями и поставщиками за рыночную власть. Тем самым они теряют бдительность в отношении угрозы новых вторжений в свое окружение и часто оказываются не в состоянии распознать скрытую угрозу со стороны товаров-заменителей.
Залог успешного роста — и, в конечном счете, выживания — в том, чтобы заявить свои права на позицию, менее уязвимую для атак непосредственных конкурентов, как занимающих прочное положение в отрасли, так и новых, а
J
также со стороны влияния покупателей, поставщиков и товаров- заменителей. Укрепление такой позиции может выражаться во многих формах — в укреплении связей с выгодными покупателями, в дифференциации продукта — как реальной, так и психологической — через маркетинг, интеграцию вперед или назад, достижение лидерства в технологии.
Примечания
Материалы дискуссии по поводу существующих барьеров и их значения для стратегии можно найти в моей статье “Please Note Location of Nearest Exit”, Calif ornia Management Review 19, no. 2 (Winter 1976): 21.
Theodore Levitt, “Marketing Myopia”, I la n ia rdBusiness Review 53, no. (1975): 26.
Что такое стратегия
Майкл Е. Портер
Значительный вклад в написание этой статьи внесли многие люди и компании. Автор выражает особую благодарность Джен Ривкин, соавтору связанной с этой статьей работы. Существенный исследовательский вклад внесли Николай Сигельков, Даун Сильвестр и Луисия Маршалл. Особо ценные комментарии принадлежат Таруну Канна, Роджеру Мартину и Аните Мак-Гахан.
Ноябрь-декабрь 1996 г.
Под редакцией директора по развитию компании Стратегию М.С. Иванова и аналитика компании Стратегию А.А. Левиной
Операционная эффективность — это не стратегия
Вот уже почти два десятилетия менеджеры учатся играть по новым правилам. Компании должны обладать достаточной гибкостью, чтобы оперативно реагировать на действия конкурентов и изменения рыночной среды. Они должны непрерывно сравнивать эффективность компании с ведущими игроками отрасли для использования лучшей отраслевой практики. Им следует активно использовать аутсорсинг, чтобы достичь требуемой эффективности. И они должны развивать свои ключевые компетенции, чтобы всегда оставаться впереди соперников.
Позиционирование — некогда суть стратегии — в настоящее время отвергнуто как слишком статичный элемент для современных динамичных рынков и меняющихся технологий. Согласно новым теориям, конкуренты могут быстро скопировать любую рыночную позицию, и поэтому любые конкурентные преимущества являются, в лучшем случае, временными.
Однако подобные утверждения представляют собой опасные искажения истины и толкают все больше компаний на путь деструктивной конкуренции. Конечно, некоторые барьеры рушатся по мере ослабления регулирования и усиления глобализации рынков. Верно и то, что компании приложили немало усилий к тому, чтобы стать более гибкими и ловкими. Тем не менее, во многих отраслях явление, называемое гиперконкуренцией и представляющее собой убытки, причиненные самим себе, не является неизбежным результатом изменения парадигмы конкуренции.
Суть проблемы заключается в неспособности разделить понятия операционной эффективности и стратегии. Поиск способов повышения производительности, качества и скорости породил значительное количество управленческих техник, таких как управление качеством, бенчмаркинг, конкуренция, основанная на времени, аутсорсинг, партнерство, реинжиниринг и управление изменениями. Несмотря на то что результаты операционных улучшений часто были весьма впечатляющими, многие компании потерпели неудачу из-за своей неспособности превратить эти достижения в устойчивый источник прибыли. И мало-помалу, практически незаметно, управленческие инструменты заменили стратегию. По мере того как менеджеры проводят усовершенствования по всем фронтам, они все дальше отдаляются от жизнеспособных конкурентных позиций.
Операционная эффективность: необходимо, но недостаточно
Как операционная эффективность, так и стратегия одинаково важны для достижения успеха, что, в конечном счете, является первой задачей любого предприятия. Однако работают они в различных направлениях.
Компания сможет обойти конкурентов, только если сумеет создать свое отличительное качество и впоследствии сохранить его. Такое отличительное качество должно обеспечить либо большую ценность для потребителей, либо создать сопоставимую с конкурентами ценность, но при меньших издержках, либо решить обе задачи. Таким образом, арифметика максимальной прибыльности состоит в следующем: наличие большей
ценности позволяет компании продавать продукцию по более высоким ценам, а более высокая производительность ведет к снижению издержек.
Все различия между компаниями по издержкам или ценам обусловлены сотнями операций, необходимых для исследований, производства, продажи и доставки товаров или услуг, таких как извещение клиентов по телефону, сборка готовой продукции и обучение персонала. Издержки выступают результатом этих операций, а преимущество по издержкам возникает из их более эффективного выполнения по сравнению с конкурентами. Аналогично, дифференциация появляется в результате выбора как направлений деятельности, так и способов ведения бизнеса. Таким образом, направления деятельности служат основой конкурентного преимущества. В целом преимущества или недостатки компании определяются всеми направлениями ее деятельности, а не несколькими из них. [1]
Операционная эффективность (ОЭ) означает выполнение сходных операций лучше, чем это делают остальные игроки на рынке. ОЭ включает выполнение операций с наименьшими издержками, но не ограничивается этим. Она связана с деятельностью, позволяющей компании лучше использовать имеющиеся факторы производства, например за счет снижения брака продукции или за счет быстрой разработки лучших продуктов. В противоположность этому стратегическое позиционирование означает осуществление отличных от конкурентов видов деятельности или выполнение схожей деятельности, но другими путями (рис. 2.1).
Компании очень сильно различаются между собой в эффективности производства. Одни компании извлекают больше пользы из своих факторов производства, чем другие, потому что исключают непроизводительные затраты, внедряют более прогрессивную технологию, добиваются лучшей мотивации работников или обладают лучшей интуицией в управлении отдельными видами деятельности или всей деятельностью в целом. Подобные различия в операционной эффективности служат, в свою очередь, источником различий в прибыльности среди конкурентов, поскольку они непосредственно влияют на относительные позиции по издержкам и степень дифференциации.
Именно различия в эффективности производства позволили японским производителям в 1980-е годы бросить вызов западным компаниям. Японцы настолько далеко ушли вперед от конкурентов в области операционной эффективности, что смогли предложить более низкую стоимость и более высокое качество одновременно. Этот вопрос стоит более детального рассмотрения, поскольку в последнее время подавляющая часть
дискуссий о конкуренции опирается на него. Представьте границу производственных возможностей, которая является суммой всех существующих лучших практик в каждый момент времени. Пусть это будет максимальная ценность, которую компания может создать при данных издержках, используя самые лучшие из доступных технологий, навыки, инструменты менеджмента и факторы производства. Граница производственных возможностей может применяться к отдельному виду деятельности, к группе связанных видов деятельности, таких как обработка заказа или производство, и к деятельности компании в целом. Увеличивая операционную эффективность, компания приближается к указанной границе. Это может потребовать дополнительных инвестиций, привлечения иного персонала или просто новых способов управления.
Позиция относительной стоимости
Рис. 2.1. Операционная эффективность в сравнении со стратегическим позиционированием.
Граница производственных возможностей сдвигается наружу по мере развития новых технологий и подходов к менеджменту, а также по мере того, как становятся доступными новые факторы производства. Например, портативные компьютеры, мобильные коммуникации, Internet, про-
граммное обеспечение типа Lotus Notes переопределили границу производственных возможностей для операций, связанных с процессом продажи, и расширили возможности для увязывания продаж с такими видами деятельности, как обработка заказов и послепродажное обслуживание.
В течение по меньшей мере последнего десятилетия менеджеры озабочены улучшением операционной эффективности. Посредством таких программ, как управление качеством (TQM), конкуренция, основанная на времени, и бенчмаркинг, они во многом изменили способы выполнения всех операций, чтобы исключить неэффективность, повысить удовлетворенность потребителей и приблизиться к лучшей практике. Чтобы не отстать от сдвигающейся границы производственных возможностей, менеджеры вынуждены постоянно проводить усовершенствования, изменять менеджмент и развивать форму обучающейся организации. Рост популярности аутсорсинга и виртуальных корпораций отражает растущее понимание того, что сложно выполнять все операции с такой же продуктивностью, как у специалистов.
Приближаясь к границе производственных возможностей, компании часто могут улучшить производительность по многим параметрам одновременно. Например, производителям, взявшим на вооружение японскую практику быстрого переключения на новые продукты, в 1980-е годы удавалось снижать издержки и углублять дифференциацию одновременно. То, что казалось прежде удачным компромиссом — например, между производственным браком и издержками, — оказалось иллюзией, обусловленной низкой операционной эффективностью. Менеджеры научились избегать таких ложных комп£юмиссов.
Постоянное улучшение операционной эффективности необходимо для достижения максимальной прибыльности, хотя обычно этого недостаточно. Некоторые компании успешно конкурировали на основе операционной эффективности довольно длительный период, однако сегодня удерживать лидирующие позиции становится все труднее. Наиболее очевидной причиной является распространение лучшей практики. Игроки могут быстро перенять передовые приемы менеджмента, новые технологии, улучшение факторов производства и лучшие способы удовлетворения запросов потребителей. Самые общие решения — те, которые могут использоваться во многих операциях — распространяются быстрее всего. И это распространение приемов повышения операционной эффективности ускоряется поддержкой консультантов.
Конкуренция в операционной эффективности сдвигает границу производственных возможностей все выше, существенно поднимая эту планку для каждого. Но, несмотря на то, что это состязание ведет к абсолютному повышению операционной эффективности, оно не сулит относительного улучшения положения для каждого. Рассмотрим, например, отрасль коммерческой полиграфии США, оцениваемую сегодня более чем в 5 млрд долл. Основные конкуренты — R.R. Donnelley & Sons Company, Quebecor, World Color Press и Big Flower Press — идут практически вровень, обслуживая все виды потребителей, предлагая практически одни и те же технологии (глубокая и офсетная печать), инвестируя в одно и то же оборудование, обеспечивая более быструю работу своих типографий и сокращая количество персонала. Однако плоды роста производительности были поглощены потребителями и поставщиками оборудования. Так, валовая прибыль лидера отрасли Donnelley, стабильно превышавшая 7% на протяжении 1980-х годов, упала ниже значения 4,6% в 1995 году. Такая модель реализуется в одной отрасли за другой. Даже японские производители, инициаторы новой формы конкуренции, страдают от низких показателей прибыли. (См. врезку “Японские компании редко имеют стратегии”.)
Японские компании редко имеют стратегии
Японские компании инициировали глобальную революцию в операционной эффективности в 1970-1980-е годы, впервые внедрили практику управления качеством и постоянных усовершенствований. В результате японские производители имели завидные преимущества в издержках и качестве на протяжении многих лет. Но японские компании редко развивали тот вид стратегического позиционирования, который рассматривается в этой статье. Компании же, строившие свою деятельность на их основе, — Sony, Canon и Sega — являются скорее исключением, чем правилом. Большинство японских компаний копируют и подражают друг другу. Все конкуренты предлагают большую часть, если не все разнообразие товаров, свойств и услуг, используют все каналы распределения и схожие конфигурации предприятий.
Сегодня опасность японского стиля конкуренции становится более очевидной. В 1980-е годы, когда показатели операционной эффективности конкурентов были еще далеки от границы производственных возможностей, казалось вполне возможным удерживать преимущество по издержкам и качеству одновременно. Все японские компании были способны обеспечить свой рост в расширяющейся внутренней экономике, а также прони-
кать на мировые рынки. Создавалось впечатление, что остановить их невозможно. Однако по мере того, как разница в операционной эффективности сглаживается, японские производители попадают в ловушку собственного производства. Чтобы не свести на нет достижения в производительности, японские компании должны заняться изучением стратегии.
Для этого им следует преодолеть мощные культурные барьеры. Япония является страной, ориентированной на согласие, и компании склонны скорее к сглаживанию различий между собой, нежели к их акцентированию. В то же время стратегия требует четкого выбора. Япония к тому же имеет и прочно укоренившиеся традиции в обслуживании, в соответствии с которыми производители делают все мыслимое и немыслимое, чтобы удовлетворить любой каприз потребителя. Компании, конкурирующие таким образом, неизбежно приходят к размыванию четкого позиционирования, становясь универсальными для всех потребителей.
Примечание. Эти заметки о Японии заимствованы из авторского исследования Хиротака Такеучи и Марико Сакакибара.
Другая причина, по которой улучшение операционной эффективности является недостаточным, — конкурентная конвергенция — более неуловима и коварна. Чем больше компании занимаются бенчмаркингом, тем больше они похожи друг на друга. Чем больше операций компании передают в аутсорсинг более эффективным фирмам — часто одним и тем же, — тем более универсальными становятся их виды деятельности. По мере того как компании копируют друг у друга усовершенствования в качестве, цикличности или во взаимоотношениях с поставщиками, стратегии становятся более схожими и конкурентная борьба превращается в состязание идентичных способов, в которой ни один не в состоянии выиграть. Конкуренция, базирующаяся исключительно на операционной эффективности, носит взаимно деструктивный характер и ведет к истощающим войнам, прекратить которые можно только ограничением конкуренции.
Наметившаяся в последнее время тенденция укрепления отрасли путем слияний имеет смысл в контексте конкуренции на основе операционной эффективности. Находясь под давлением необходимости повышения производительности и лишенные стратегического видения, многие компании не смогли найти лучшего выхода, как купить своих конкурентов. Тем конкурентам, которые избежали этой участи, часто удалось просто пережить других, а не добиться реальных преимуществ.
После десятилетия впечатляющих успехов в операционной эффективности многие компании столкнулись с сокращением доходов. Идея постоянных усовершенствований не покидает менеджеров. Но их методы невольно толкают компании на путь подражания, который в конечном итоге приводит к их однородности. Управленцы постепенно заменяют стратегию операционной эффективностью. Последствиями этой политики становится конкуренция, в которой никто не выигрывает, статичные или снижающиеся цены и давление на издержки, что во многих случаях ставит под угрозу способность компании к долгосрочным инвестициям в бизнес.
Стратегия строится на уникальных видах деятельности
Идею конкурентной стратегии можно выразить в двух словах: “быть непохожим”. Это означает продуманный выбор ряда видов деятельности, которые позволят предоставлять уникальный портфель создаваемой ценности. (См. врезку “Поиски новых позиций: преимущество конкурентов, вторгающихся в отрасль”.)
Например, компания Southwest Airlines предлагает беспересадочные перевозки на небольшие расстояния за невысокую плату между городами средних размеров и аэропортами второстепенного значения в крупных городах. Компания избегает крупных городских центров и не выполняет рейсы на дальние расстояния. В числе ее клиентов — бизнесмены, совершающие деловые поездки, семьи и студенты. Частые рейсы и недорогие билеты привлекают чувствительные к цене категории населения, которые в противном случае отправились бы в путешествие на автобусе или на машине, а также пассажиров, ориентированных на комфорт, которые в ином случае предпочли бы рейсы на других маршрутах с полным обслуживанием.
Многие менеджеры описывают подобное стратегическое позиционирование в терминах своих клиентов, например: “Southwest Airlines обслуживают пассажиров, чувствительных к цене и комфорту”. Однако суть стратегии в другом — в выборе отличающихся способов ведения деятельности либо ведении иных видов деятельности по сравнению с конкурентами. В противном случае стратегия — это не более чем маркетинговый лозунг, который не в состоянии выдержать конкуренцию.
Авиалиния с полным обслуживанием должна иметь такую конфигурацию, чтобы доставлять пассажиров практически из любого пункта А в любой
пункт Б. Чтобы обеспечить большое число пунктов назначения и предоставить пассажирам связующие рейсы, такие авиалинии используют специальные узловые вещательные системы, установленные в главных аэропортах. Для привлечения пассажиров, требующих более комфортных условий полета, на этих авиалиниях предусмотрен сервис первого или бизнес-класса. Пересадка пассажиров осуществляется посредством координации расписания и регистрации, а также транзита багажа. Ну и, конечно же, тем, кто проводит несколько часов в полете, предлагается питание.
В противовес этому деятельность компании Southwest ориентирована на недорогой и удобный сервис на своих маршрутах. Благодаря тому, что ее самолеты готовы к новому рейсу уже через 15 минут после посадки, они проводят больше часов в воздухе по сравнению с самолетами конкурентов, компания обеспечивает более частые вылеты при меньшем количестве самолетов. На этих авиалиниях не предлагают еды, не бронируют мест, нет межрейсовой регистрации багажа или превосходного сервиса. Автоматизированные системы продажи билетов при посадке позволяют пассажирам обойтись без агентов бюро путешествий, a Southwest — сэкономить на причитающихся им комиссионных. Стандартизированный парк самолетов (“Боинги-737”) повышает эффективность технического обслуживания.
Компания Southwest заняла уникальную и выигрышную стратегическую позицию, основанную на эффективном сочетании видов деятельности. Авиалинии с полным обслуживанием не смогли бы быть столь же удобными и столь же недорогими на маршрутах, обслуживаемых Southwest (рис. 2.2).
Поиски новых позиций: преимущество конкурентов, вторгающихся в отрасль
Стратегическую конкуренцию можно рассматривать как процесс поиска новых позиций, которые обеспечивают приток потребителей, уже существующих на этом рынке, или привлечение на рынок совершенно новых потребителей. Например, супермаркеты, предлагающие обширный ассортимент товаров одной категории, захватывают долю рынка широкой сети универсальных магазинов, предлагающих более ограниченный выбор товаров во многих категориях. Продажа через каталоги привлекает потребителей, для которых удобство является приоритетом. Теоретически, игроки, обосновавшиеся в своей отрасли, и игроки, стремящиеся проникнуть в эту отрасль, сталкиваются с одними и теми же препятствиями при поиске новых стратегических
позиций. На практике новые игроки нередко оказываются в более выигрышном положении.
Стратегические позиции часто не совсем очевидны, и удачный поиск этих позиций требует творческого подхода и дальновидности. Новички часто открывают для себя уникальные позиции, которые, в принципе, были доступны и прежде, но упущены из виду существующими игроками. Например, компания Ikea сумела распознать группу потребителей, которая была проигнорирована другими игроками или которой не было уделено достаточно внимания. Компания Circuit City Stores проникла на рынок подержанных автомобилей как СагМах, основав свой бизнес на новых способах деятельности — обновление машин, гарантия на товар, безупречная калькуляция цен, умелое использование финансовых возможностей' покупателя, — которые уже давно были открыты для применения в бизнесе.
Новые игроки могут обеспечить себе успех, заняв позицию, которая прежде была захвачена существующими в отрасли компаниями, но утрачена со временем из-за подражания более успешным компаниям и распыления усилий. Игроки, приходящие из других отраслей, также могут создать новые позиции, основанные на характерных видах деятельности из другого бизнеса. Так, СагМах во многом воспользовалась опытом и знаниями Circuit City Stores в области управления учетом товаров, кредита и других видов деятельности в розничной торговле потребительской электроникой.
В большинстве случаев, однако, новые позиции открываются благодаря переменам. Появляются новые группы потребителей или товаров, с развитием общества возникают новые потребности, развиваются новые каналы распределения, разрабатываются новые технологии, становятся доступны новое оборудование и информационные системы. Когда происходят такие изменения, новые игроки, не обремененные историческим наследием отрасли, часто очень легко ощущают потенциал для новых способов конкуренции. В отличие от существующих конкурентов новички оказываются значительно гибче, поскольку им не приходится принимать компромиссных решений в отношении своих видов деятельности.
Рис. 2.2. Система видов деятельности компании Southwest Airlines
Шведская компания Ikea, розничный торговец мебелью по всему миру, также имеет четкое стратегическое позиционирование. Ikea ориентировала свою деятельность на молодых покупателей мебели, которые стремятся найти одновременно стиль и низкую стоимость. В стратегическое позиционирование эту маркетинговую концепцию позволила превратить тщательно продуманная комбинация видов деятельности. Подобно компании Southwest, Ikea сделала выбор в пользу ведения своей деятельности отличным от соперников способом.
Рассмотрим типичный мебельный магазин. Образцы товара выставлены в демонстрационных залах. В одном зале может находиться 25 диванов, в другом — пять обеденных столов. Однако эти предметы представляют
только часть того, что доступно для выбора покупателей. Десятки книг иллюстрируют образцы обивочной ткани или дерева либо альтернативных моделей и предлагают потребителям выбор из тысячи разнообразных товаров. Торговый персонал часто проводит покупателей по магазину, отвечает на вопросы и помогает сориентироваться в этом ошеломляющем разнообразии. Когда покупатель делает свой выбор, заказ передается третьей стороне — производителю. При удачном стечении обстоятельств мебель будет доставлена домой покупателю через шесть-восемь недель. Это и есть цепочка ценности, которая, с одной стороны, обеспечивает высокий уровень обслуживания и изготовление мебели в соответствии с конкретными пожеланиями потребителя, а с другой — повышает ее стоимость.
В противоположность этому компания Ikea обслуживает покупателей, которые отдают предпочтение не высокому уровню сервиса, а низкой цене. Не прибегая к помощи продавцов, сопровождающих покупателей по залам, Ikea использует модель самообслуживания, выставляя свою продукцию в павильонах таким образом, чтобы потребитель мог легко увидеть и разобраться во всем без посторонней помощи. Чтобы избежать зависимости от производителей, компания разрабатывает собственную недорогую модульную и готовую к сборке мебель. Это и есть ее стратегическая позиция. В огромных магазинах Ikea демонстрирует каждое изделие, которое она продает, в секциях, подобных комнатам. Благодаря этому покупателю не нужен декоратор, чтобы помочь представить, как отдельные предметы будут выглядеть, собранные воедино. По соседству с выставочными залами находятся складские помещения с товарами в коробках. Потребители могут самостоятельно произвести погрузку и доставку; компания может продать им даже специальный багажник, устанавливаемый для перевозки мебели на крыше машины, который они могут вернуть и получить заплаченные за него деньги при следующем визите в магазин.
Несмотря на то что позиция низких издержек вытекает из концепции “сделай сам”, Ikea предлагает и ряд дополнительных услуг, не предусмотренных другими игроками. Во-первых, игровые площадки для детей прямо в магазине. Во-вторых, удлиненный рабочий день магазина. Эти виды услуг не назовешь достаточно распространенными. И они как нельзя лучше соответствуют потребностям их покупателей — молодых, не очень состоятельных, которые имеют детей (но не могут позволить себе няню) и которым в связи с тем, что они работают, удобнее посещать магазин в поздние часы (рис. 2.3).
Компания Vanguard Group, лидер в сфере инвестиционных фондов, также является примером компании с позиционированием, ориентиро-
ванным на широту номенклатуры. Vanguard предлагает обычные акции, облигации, фонды денежного рынка, которые обеспечивают предсказуемую эффективность и предельно низкие издержки. Такой подход компании к капиталовложениям основан на сознательном отказе от возможности экстраординарной прибыльности в один год в пользу относительной прибыльности каждый год.
Низкие издержи производстваНизкие издержи производстваМодульный дизайн мебелиМодульный дизайн мебелиБолее чемБолее чемдостаточноедостаточноеколичествоколичествотоваратоварав магазинев магазинеКаталоги сКаталоги собъяснениями,объяснениями,наглядноенаглядноепредставлениепредставлениеи инструкциии инструкциина ярлыкна ярлыкОграниченныйОграниченныйперсоналперсоналпродавцовпродавцовСамовывозСамовывозпокупателемпокупателемВысокаяВысокаявероятностьвероятностьповторнойповторнойпокупкипокупкиКруглогодичноеКруглогодичноенакоплениенакоплениезапасовзапасовБольшаяБольшаячасть товаровчасть товаровв запасев запасеБольшоеБольшоеколичествоколичествоимпульсивныхимпульсивныхпокупокпокупокЛегкостьЛегкостьтранспортировкитранспортировкии сборкии сборкиСамостоятельнаяСамостоятельнаясборкасборкапокупателемпокупателемПланировкаПланировкамагазина, обеспечивающаямагазина, обеспечивающаявысокуювысокуюпропускную способностпропускную способностПригородноеПригородноеместоположениеместоположениес парковкойс парковкойОграниченное обслуживание потребителейОграниченное обслуживание потребителейи отсутствиепроблеми отсутствиепроблемСамостоятельныйвыборпокупателяСамостоятельныйвыборпокупателя/ Широкое Vразнообразиепродукции принесложном^производстве./ Широкое Vразнообразиепродукции принесложном^производстве.ПерсонифициПерсонифицированныерованныеразработки,разработки,ориентированныеориентированныена низкую себестоимостьна низкую себестоимостьпроизводствапроизводства100%-ные100%-ныепоставки отпоставки отдолгосрочныхдолгосрочныхпоставщиковпоставщиков
Низкие издержи производства
Низкие издержи производства
Модульный дизайн мебели
Модульный дизайн мебели
Более чем
Более чем
достаточное
достаточное
количество
количество
товара
товара
в магазине
в магазине
Каталоги с
Каталоги с
объяснениями,
объяснениями,
наглядное
наглядное
представление
представление
и инструкции
и инструкции
на ярлык
на ярлык
Ограниченный
Ограниченный
персонал
персонал
продавцов
продавцов
Самовывоз
Самовывоз
покупателем
покупателем
Высокая
Высокая
вероятность
вероятность
повторной
повторной
покупки
покупки
Круглогодичное
Круглогодичное
накопление
накопление
запасов
запасов
Большая
Большая
часть товаров
часть товаров
в запасе
в запасе
Большое
Большое
количество
количество
импульсивных
импульсивных
покупок
покупок
Легкость
Легкость
транспортировки
транспортировки
и сборки
и сборки
Самостоятельная
Самостоятельная
сборка
сборка
покупателем
покупателем
Планировка
Планировка
магазина, обеспечивающая
магазина, обеспечивающая
высокую
высокую
пропускную способност
пропускную способност
Пригородное
Пригородное
местоположение
местоположение
с парковкой
с парковкой
Ограниченное обслуживание потребителей
Ограниченное обслуживание потребителей
и отсутствиепроблем
и отсутствиепроблем
Самостоятельныйвыборпокупателя
Самостоятельныйвыборпокупателя
/ Широкое Vразнообразиепродукции принесложном^производстве.
/ Широкое Vразнообразиепродукции принесложном^производстве.
Персонифици
Персонифици
рованные
рованные
разработки,
разработки,
ориентированные
ориентированные
на низкую себестоимость
на низкую себестоимость
производства
производства
100%-ные
100%-ные
поставки от
поставки от
долгосрочных
долгосрочных
поставщиков
поставщиков
Рис. 23. Карта системы видов деятельности. Карты системы видов деятельности, подобные представленной на этом рисунке карте компании Ikea, отображают стратегическую позицию компании, выраженную в подборе комбинации видов деятельности. В компании с четкой стратегической позицией можно легко определить число приоритетных направлений (темные круги), реализуемых через кластеры тесно связанных видов деятельности (светлые круги)
Эта компания хорошо известна, например, своими индексными фондами. Компания избегает делать ставки на ссудный процент и избегает узких акционерных групп. Менеджеры фонда удерживают торговлю ценными бумагами на низком уровне, благодаря чему им удается сохранять низкие расходы. В дополнение к этому компания отговаривает своих потребителей от быстрой покупки и продажи акций, поскольку это вызывает рост издержек и может вынуждать менеджеров фонда торговать, чтобы развернуть новый капитал, и увеличивать наличность для погашения займа. Vanguard, также применяет подход низких издержек для управления распределением, обслуживанием потребителей и маркетингом. Многие инвесторы имеют в своем портфеле один или больше фондов Vanguard и в то же время покупают “агрессивно” управляемые или специализированные фонды у конкурентов.
Люди, обращающиеся в Vanguard или Jiffy Lube, реагируют на лучшую цепочку ценности в отдельном виде сервиса. Ориентированное на широту номенклатуры позиционирование рассчитано на широкий круг потребителей, но большинство из них сможет удовлетворить лишь часть своих потребностей (рис. 2.4).
Второе основание для позиционирования — обслуживание большей части или всех потребностей отдельной группы покупателей. Я называю его позиционированием, ориентированным на потребности, и оно близко к традиционному определению целевого/сегмента потребителей. Такое позиционирование целесообразно при ..наличии группы потребителей с различными потребностями и набора видов деятельности, которые способны удовлетворить эти потребности лучшим образом. Одни группы более чувствительны к цене, чем другие, требуют определенных потребительских свойств и различного объема информации, поддержки и услуг. Хорошим примером такой группы служат покупатели компании Ikea. Эта компания стремится удовлетворить все потребности своих целевых покупателей в мебели для дома, а не только какое-то их подмножество.
Вариант позиционирования, ориентированного на потребности, имеет место, когда один и тот же потребитель испытывает разные потребности в разных случаях или при различных видах сделок. Например, один и тот же человек будет нуждаться в разных вещах в зависимости от того, отправляется он в деловую поездку или просто путешествует с семьей. Покупатели жестяных банок — производители напитков — будут испытывать одни потребности, когда имеют дело со своим основным поставщиком, и другие — когда обращаются к второстепенным источникам.
Многие менеджеры чисто интуитивно оценивают свой бизнес с точки зрения потребностей покупателей, которые он призван удовлетворить. Одна-
ко решающий фактор позиционирования на основе потребностей не имеет никакого отношения к интуиции и часто упускается из виду. Различия в потребностях не обеспечат дифференцированных позиций, пока подход к выбору видов деятельности также не будет дифференцирован. Иначе все игроки будут удовлетворять одни и те же потребности, и говорить в этих условиях об уникальности или ценности позиционирования не придется.
Для частных банков, например для компании Bessemer Trust, клиентами являются семьи, вклады которых оцениваются не менее чем в 5 млн. долл. Этим клиентам требуется надежная защита их капиталовложений и накопление. Назначая одного квалифицированного банковского служащего на 14 семей, Bessemer строит свою деятельность на индивидуальном обслуживании. Встречи с клиентами чаще проходят на их ранчо и яхтах, чем в банковских офисах. Компания предлагает целый ряд услуг клиентам, включая инвестиционный менеджмент и управление имуществом, контроль за инвестициями в нефтяную и газовую промышленность, ведение расчетов, связанных с приобретением скаковых лошадей и самолетов. Ссуды, которые выступают основным направлением деятельности большинства частных банков, редко требуются клиентам банка Bessemer и составляют незначительную часть их годовых доходов и балансов. Несмотря на высокую долю компенсаций для управляющих счетами и расходов, связанных с персональным обслуживанием, в операционных издержках, дифференциация компании (обслуживание состоятельных семей) обеспечивает ей самую высокую рентабельность среди всех конкурентов, занимающихся частным банковским бизнесом.
С другой стороны, частный банк Citibank обслуживает клиентов с минимальными активами примерно в 250 тыс. долл., которых в противоположность клиентам Bessemer интересуют подходящие условия предоставления ссуд — от огромных закладных до финансирования сделок. Таким образом, банковские менеджеры Citibank — преимущественно кредиторы. Если клиентам нужны другие услуги, менеджеры направляют их к другим специалистам компании, каждый из которых обеспечивает четко определенные виды услуг. Система этой компании в меньшей степени ориентирована на индивидуальное обслуживание, и один менеджер обслуживает в среднем 125 клиентов. Персонального обслуживания удостаиваются лишь самые крупные клиенты. Обе компании — и Bessemer, и Citibank — избрали такие виды деятельности, которые удовлетворяют потребности различных групп потребителей в частном банковском обслуживании. Одна и та же цепочка ценности в этом случае совершенно неприемлема для обеих групп.
Рис. 2.4. Система видов деятельности компании Vanguard. Карта системы видов деятельности компании может быть весьма полезна для проверки и приведения деятельности компании в соответствие с ее стратегией. В ходе этого процесса следует ответить наряд вопросов. Во-первых, каждый ли вид деятельности отвечает общецелевому позиционированию — ориентированному на разнообразие, потребности или какой-либо вид доступа к потребителю? Попросите ответственных за каждый вид деятельности определить, как другие виды деятельности в рамках компании влияют на повышение или снижение их эффективности. Во-вторых, выясните, есть ли способы усилить положительное воздействие нескольких видов деятельности на эффективность друг друга. И, наконец, могут ли изменения в одном виде деятельности исключить необходимость в осуществлении других?
Третий фактор позиционирования основан на сегментировании потребителей в соответствии со способами доступа к ним. Несмотря на то что потребности покупателей могут быть схожи, лучшая конфигурация видов деятельности для доступа к этим потребителям будет различной. Я называю подобное позиционирование ориентированным на доступ. Доступ может быть обусловлен географическим местоположением потребителей или их масштабом либо чем-то другим, что требует конфигурирования видов деятельности для доступа к ним наилучшим образом.
Сегментирование на основе доступа не столь распространено, и его не так просто понять, как остальные подходы к позиционированию. Компания Carmike Cinemas, например, управляет кинотеатрами исключительно в городах с населением до 200 тысяч жителей. Как ей удается зарабатывать деньги при рынках сбыта, которые не только малы, но и исключают возможность устанавливать цены, существующие в кинотеатрах больших городов? Достигается это за счет такого выбора видов деятельности, которые обеспечивают очень экономичную структуру издержек. Жители небольших городов могут быть вполне удовлетворены стандартными, недорогими кинотеатрами с меньшими экранами и менее сложной проекционной техникой (по сравнению с кинотеатрами больших городов). Специально разработанные компанией информационная система и процесс управления исключают не1 обходимость содержать целый административный штат сотрудников в кинотеатре — достаточно одного менеджера. Carmike достигает также преимуществ за счет централизованных закупок, низкой аренды игйа- трат на рабочую силу (в связи с местоположением) и очень низких общих непроизводственных затрат, которые составляют у компании всего 2%, тогда как в среднем такие затраты в отрасли кинопроката находятся на уровне 5%. Деятельность в очень маленьких населенных пунктах позволяет компании реализовать индивидуальную форму маркетинга. Менеджер, как правило, знаком со многими постоянными посетителями, и его личные контакты способствуют повышению посещаемости кинотеатра. Занимая наиболее влиятельное положение в городе, а чаще всего будучи единственным кинотеатром (основным конкурентом кинотеатров компании могут быть разве что местные Футбольные команды), компания получает широкую свободу выбора фильмов, и ей значительно легче добиться лучших условий в переговорах с дистрибьюторами.
Сопоставление потребителей периферийных населенных пунктов и городских центров является наглядным примером различных путей доступа, обусловливающих выбор видов деятельности. Другими примерами в этом отношении могут быть обслуживание мелких/крупных или сконцентрированных/рассредоточенных потребителей. В этом случае организация маркетинга, производственный процесс, материально-техническая база и послепродажное обслуживание также будут различаться.
Позиционирование — это не только усилия, направленные на занятие определенной ниши. Позиция, возникающая из какого-либо ресурса, может быть широкой или узкой. Сфокусированный игрок, та- кой как компания Ikea, нацелен на обслуживание особых потребно- стёй подмножества потребителей и строит свою деятельность в соответствии с этими потребностями. Сфокусированные игроки процветают за счет групп потребителей, которые обслуживаются по высшему уровню (и следовательно, по более высокой цене) конкурентами, нацеленными на более широкие категории покупателей, или группы потребителей, которые получают обслуживание ниже среднего (и соответственно, за меньшую цену). Игроки с широкой целевой аудиторией — например, Vanguard, или Delta Air Lines — обслуживают широкий круг потребителей, и подбор видов деятельности призван удовлетворить их общие потребности. Такие конкуренты игнорируют или только частично принимают во внимание специфические потребности отдельных потребительских групп. (См. врезку “Связь с универсальными стратегиями’’.)
Связь с универсальными стратегиями
В книга Конкурентная стратегия (Competitive Strategy) я ввел концепцию универсальных стратегий — лидерство за счет экономии на издержках, дифференциация и фокус, — чтобы представить альтернативные стратегические позиции в отрасли. Универсальные стратегии остаются полезными, чтобы отличать стратегические позиции на самом простом и более общем уровне. Компания Vanguard., например, может служить примером стратегии на основе лидерства за счет экономии на издержках, тогда как Ikea, ориентированная на узкую группу потребителей, представляет собой пример сфокусированной стратегии, основанной на низких издержках. Позиция компании Neutrogena основана на дифференциации.
Источники позиционирования — широта номенклатуры, потребности и доступ — обеспечивают понимание этих универсальных стратегий на более глубоком уровне. Ikea и Southwest сосредоточены на издержках, но выбор Ikea основан на потребностях потребительской группы, a Southwest — на определенном уровне сервиса.
Методика универсальных стратегий заключается в необходимости сделать выбор, чтобы избежать ловушки противоречий в различных стратегиях. Компромиссные решения выбора видов деятельности на основе такого надежного ориентира, как стратегическая позиция, вносят ясность в эти противоречия. Опыт компании Continental Lite, которая пыталась вести конкурентную борьбу и потерпела неудачу в двух направлениях сразу, — убедительное тому подтверждение.
Что бы ни было положено в основу выбора позиции — широта номенклатуры, потребности, доступ или комбинация сразу трех условий, — позиционирование требует определенного набора видов деятельности, поскольку это всегда функция различий в предложении, т.е. различий в видах деятельности. В то же время позиционирование не всегда определяется спросом или мнением потребителя. В частности, позиционирование, в основе которого лежат критерии широты номенклатуры или доступа, не зависит ни от каких различий между потребителями. Хотя на практике различия в широте номенклатуры или доступе часто сопровождаются различиями в потребностях. Например, вкус (который также служит выражением потребности) посетителей кинотеатров компании Carmike в малых городах проявляется в их пристрастии к комедиям, вестернам, триллерам и семейным мелодрамам. Carmike никогда не пускает в прокат фильмы, пропагандирующие жестокость и насилие.
Разобравшись с проблемой позиционирования, мы можем перейти' к ответу на вопрос “Что такое стратегия?”. Стратегия — это создание уникальной и выгодной позиции, предусматривающей определенный набор видов деятельности. Если бы была только одна идеальная позиция, не было бы никакой потребности в стратегии. Задача всех компаний в этом случае была бы вполне очевидна — каждая из них стремилась бы первой найти эту позицию и занять ее. Суть же стратегического позиционирования заключается в выборе видов деятельности, отличных от видов деятельности конкурентов. Если бы один и тот же набор видов деятельности был лучшим в обеспечении широты номенклатуры,
удовлетворении всех потребностей и доступе к потребителям, компании могли бы легко переключаться между ними и экономические результаты определялись бы операционной эффективностью.
Жизнеспособная стратегическая позиция требует принятия компромиссных решений
Выбрать уникальную позицию, однако, еще недостаточно, чтобы гарантировать наличие устойчивого конкурентного преимущества. Выгодность позиции будет провоцировать ее копирование со стороны существующих игроков, которые, скорее всего, будут делать это одним из двух способов.
Во-первых, игрок может перепозиционировать себя, чтобы приблизиться к лидеру. Компания J.C. Penney, например, перепозиционировала себя как аналог Sears, перейдя к более широкомасштабной розничной торговле высококачественными и модными текстильными изделиями. Второй, гораздо более распространенный способ копирования позиции, — расширение своего бизнеса. Такие игроки стремятся сочетать выгоды успешной позиции конкурента, в то же время поддерживая свою текущую позицию. Это привносит новые свойства, услуги или технологии в те виды деятельности, которыми эти компании уже занимались.
Тем, кто заявляет, что конкуренты могут скопировать любую рыночную позицию, можно предложить проверить справедливость этого утверждения на примере отрасли обслуживания авиалиний. Может показаться, что практически каждая компания способна воспроизвести виды деятельности любой другой авиалинии. Например, приобрести такие же самолеты, арендовать те же аэродромы и организовать идентичные службы продажи билетов, регистрации багажа и питания.
Continental Airlines, наблюдая успех компании Southwest, решила переориентировать часть своей деятельности аналогичным образом. Поддерживая свою позицию авиалиний с полным обслуживанием, компания ввела еще и несколько беспересадочных рейсов от имени своей дочерней компании Continental Lite. Она отменила питание и сервис первого класса, увеличила число рейсов, снизила плату за перелет и сократила время между посадкой-вылетом из аэропорта. Поскольку Continental осталась компанией, предоставляющей полное обслуживание на других рейсах, она продолжала использовать услуги
агентов бюро путешествий, смешанный парк самолетов, регистрацию багажа и бронирование мест для пассажиров.
Однако стратегическая позиция не будет жизнеспособной, пока нет компромисса с другими позициями. Компромиссы возникают, когда виды деятельности несовместимы. Проще говоря, компромисс означает, что большее количество чего-то одного обусловливает меньшее количество чего-то другого. Авиалиния может выбрать обслуживание питанием — увеличив стоимость и время, необходимое для вылета, — или отказаться от него, но она не может делать и то, и другое одновременно без ущерба для эффективности.
Компромиссы ставят перед необходимостью выбора и защищают от перепозиционеров и игроков, ведущих двойную игру. Давайте рассмотрим еще один пример. Компания Neutrogena основывала позиционирование на разнообразии мыла, “нежного для кожи” и сохраняющего pH-баланс. С массой подробностей, апеллирующих к дерматологам, маркетинговая стратегия Neutrogena выглядит скорее как стратегия фармацевтической компании, а не как стратегия для рынка мыла. Она рекламируется в медицинских журналах, ведет обширную прямую переписку с врачами, посещает их конференции и проводит исследования в своем собственном институте Skincare. Для усиления своей позиции компания прибегла к дистрибьюторству через аптеки и избежала необходимости ценового продвижения. Neutrogena использует технологию более медленного и дорогого производства для отливки своего мыла.
Выбирая свою позицию, эта компания сказала “нет” дезодорирующим и смягчающим веществам, которые любят многие потребители. Она отказалась от потенциала объема продаж через супермаркеты и использования ценового продвижения. Операционная эффективность была принесена в жертву достижению особых свойств мыла. В своем оригинальном позиционировании Neutrogena приняла целый ряд компромиссных решений, подобных этим, — решений, которые позволили ей не встать на путь подражания другим.
Компромиссы возникают по трем причинам. Первая — несоответствие имиджу и репутации компании. Компания, обеспечивавшая определенный вид ценности, может утратить доверие и вызвать смуще- ‘ ние потребителей или даже разрушить свою репутацию, если она L пРедлагает другую ценность или пытается предложить две несовмес- ■г-^ИМые вещи одновременно. Например, компания Ivory, производитель
мыла, в основе позиционирования которой лежит недорогое мыло на каждый день, испытывала бы серьезные трудности, если бы попыталась привести свой имидж в соответствие с “медицинской” репутацией компании Neutrogena. Попытки создать новый имидж обычно обходятся в десятки, а иногда и сотни миллионов долларов в основных отраслях промышленности — и это мощный барьер для стратегии подражания.
Вторая, более важная причина возникновения компромиссов — собственно виды деятельности. Различные позиции (обусловливающие, соответственно, и различные виды деятельности) характеризуются различными продуктовыми линейками, оборудованием, различным поведением работников, навыками и различными системами управления. Многие компромиссы отражают негибкость в оборудовании, человеческих ресурсах и системах. Чем больше компания Ikea подгоняла свою деятельность под свою цель — обеспечение низкой стоимости за счет предоставления потребителям возможности самостоятельно заниматься сборкой и доставкой, — тем менее она становилась способной удовлетворить покупателей, привыкших к высокому уровню сервиса.
Однако компромиссы могут быть и более основательными. Вообще, ценность разрушается, если деятельность избыточна или недостаточна для того, чтобы быть полезной. Например, даже если какой-либо продавец был бы способен обеспечить исключительное удовлетворение потребностей одного покупателя и никакое — другого, способности продавца (и его оплата) были бы потрачены впустую на втором покупателе. Более того, производительность может увеличиваться, когда вариации деятельности ограничены. Постоянно предлагая высший уровень обслуживания, продавец, да и процесс продаж в целом, могут повышать эффективность вследствие обучения и экономии масштаба.
Наконец, компромиссы возникают на основе ограничений внутренней координации и контроля. Приняв решение вести конкуренцию одним способом и отказавшись от другого, высшее руководство обеспечивает ясность организационных приоритетов. И наоборот, компании, которые стремятся предоставить своим потребителям все, что только возможно, рискуют привести в смятение свой персонал, так как он будет вынужден принимать решения в отношении текущих операций, не имя четких ориентиров.
Компромиссы, связанные с позиционированием, оказывают глубокое влияние на конкуренцию и весьма важны для стратегии. Они требуют
выбора и сознательного ограничения предложений компании. Они препятствуют копированию позиционирования, поскольку игроки, втянутые в эти процессы, подрывают свою стратегию и уменьшают ценность существующих у них видов деятельности.
Компромиссы, в конечном счете, “приземлили” компанию Continental Lite. Авиалиния потеряла сотни миллионов долларов, а ее главный управляющий — свою работу. Вылет ее самолетов откладывался в перенаселенных центрах или задерживался на аэродромах в связи с транзитом багажа. Задержанные и отмененные рейсы вызывали тысячи жалоб в день. Компания не могла конкурировать в ценах и продолжать7платить комиссионные агентам бюро путешествий, но и не могла отказаться от агентов, поскольку для части рейсов нужно было обеспечить полный сервис. Continental приняла компромиссное решение о сокращении комиссионных на всех заграничных рейсах компании. Подобным же образом компания была не в состоянии предложить преимущества частых рейсов пассажирам, которые платили значительно меньше за билеты при обслуживании в Lite. Она пошла еще на один компромисс, сократив всю программу частых рейсов компании. Результат — недовольные агенты бюро путешествий и пассажиры категории “полного сервиса”.
Continental пыталась конкурировать сразу двумя способами. Предприняв попытку добиться низкой стоимости на отдельных маршрутах и полного сервиса на других, компания набрала невероятное количество штрафных очков за ведение двойной игры. Если бы между этими двумя позициями не было компромиссов, деятельность компании вполне могла бы быть успешной. Однако отсутствие компромиссов — это опасное заблуждение, и менеджерам лучше отказаться от него раз и навсегда. Увы, добиться качества и не повысить при этом цену удается редко. Удобство, обеспечиваемое компанией Southwest и представляющее собой разновидность высокого качества, не противоречило низкой стоимости потому, что частые вылеты были обеспечены за счет множества недорогих приемов, например таких, как быстрая готовность к вылету после посадки и автоматизированная продажа билетов. А вот обеспечение других показателей качества, например бронирование мест за пассажирами, транзит багажа и еда во время полета, сопряжено с издержками.
Как правило, компромиссы приводят к нежелательным последствиям там, где наблюдаются избыточные или недостаточные усилия, недос-
таточный контроль или тщательность, слабая координация. Одновременное стремление к низким издержкам и дифференциации оправдано тогда, когда компания находится далеко от границы производственных возможностей или граница в силу объективных факторов сдвигается еще выше. На границе, где компании достигли лучшей практики на данный момент, компромиссы между издержками и дифференциацией становятся вполне реальными.
После десятилетия устойчивых преимуществ в производительности компания Honda Motor и корпорация Toyota Motor подошли вплотную к пределу производительности. В 1995 году, столкнувшись с усилившимся сопротивлением потребителей высоким ценам на автомобили, Honda пришла к выводу, что единственный способ производства менее дорогостоящих машин — лишить их части потребительских свойств. В США она заменила задние дисковые тормоза в модели Civic недорогими барабанными тормозами и использовала дешевую ткань для обивки задних сидений в надежде, что покупатели не придадут этому значения. Toyota же попыталась предложить на рынок версию модели Corolla, которая лучше всего продавалась в Японии, с некрашеными бамперами и дешевыми сидениями. Покупатели подняли бунт, и компании пришлось отказаться от этой модели.
За последнее десятилетие в связи с тем, что менеджеры подняли операционную эффективность на очень высокий уровень, они уверовали в то, что исключение любых компромиссов — самая лучшая политика. Однако в отсутствие компромиссов компания никогда не добьется устойчивых преимуществ. Она будет бежать все быстрее и быстрее, только это будет бег на месте.
Если мы вернемся к вопросу “Что такое стратегия?”, то увидим, что компромиссы добавляют новые нюансы в ответ. Стратегия — это решение компромиссов в конкуренции. Суть стратегии заключается в том, что выбрать, а от чего отказаться. Без компромиссов не было бы необходимости выбирать и, таким образом, не было бы необходимости в стратегии. Любая хорошая идея могла бы и была бы перенята конкурентами. И опять- таки, экономические результаты целиком и полностью зависели бы от операционной эффективности.
Правильное сочетание видов деятельности обеспечивает и конкурентное преимущество, и его устойчивость
Решения, связанные с позиционированием, определяют не только выбор видов деятельности и того, как компания будет выполнять их, но и то, как эти виды деятельности будут связаны между собой. Если операционная эффективность — это проблема достижения превосходных показателей в отдельных видах деятельности или функциях, то стратегия — это проблема выбора комбинации, видов деятельности.
Быстрая готовность самолетов компании Southwest к вылету, обеспечившая возможность большого числа рейсов, — необходимые условия для ее позиционирования на низких издержках и удобстве. Каким образом ей удается этого достичь? Часть ответа — высокая оплата персонала наземных служб и персонала, обслуживающего аэродром, который обеспечивает высокую эффективность вылетов на основе соблюдения единых гибких правил. Другое объяснение — в том, как компания обеспечивает выполнение остальной деятельности. Исключив предоставление питания, бронирование мест и межрейсовый транзит багажа, компания смогла отказаться от тех видов деятельности, которые замедляют работу других авиалиний. При выборе аэропортов и маршрутов Southwest постаралась избежать таких, где в связи с большим количеством пассажиров и рейсов неизбежны задержки вылета. Благодаря жесткому ограничению видов и протяженности маршрутов компания смогла стандартизировать свой парк самолетов: все самолеты компании — “Боинги-737”.
Так в чем же основное преимущество компании? Каковы ключевые факторы ее успеха? Правильный ответ — в том, что абсолютно все имеет значение. Стратегия компании базируется на всей системе видов деятельности, а не какой-то ее части. Источник ее конкурентного преимущества заключается в способе, которым ее виды деятельности выполняются и усиливают друг друга.
Правильное сочетание видов деятельности блокирует попытки подражания путем создания цепочки ценности, которая также прочна, как и прочна самая сильная связь между ее звеньями. Как и во многих компаниях с сильной стратегией, виды деятельности компании Southwest дополняют друг друга способом, который создает реальную ценность. Из-
держки одних операций снижаются за счет выполнения других. Подобно этому ценность одного вида деятельности для потребителей может быть повышена за счет других видов деятельности компании. Именно таким образом правильное сочетание видов деятельности обеспечивает конкурентное преимущество и высокую прибыльность.
Типы сочетаний видов деятельности
Важность сочетания различных функций — одна из старейших идей в стратегии. Однако постепенно она вытесняется насущными вопросами менеджмента. Вместо видения компании в целом менеджеры сосредоточились на “основных” компетенциях, “критических” ресурсах и “ключевых" факторах успеха. По существу же, подбор правильной комбинации видов деятельности — более определяющий фактор конкурентного преимущества, чем многие полагают.
Важно это потому, что отдельные виды деятельности оказывают влияние друг на друга. Опытные работники торговых предприятий, например, обеспечивают дополнительное преимущество, соединяя продукт компании, созданный на основе передовых технологий, с маркетинговой стратегией, ориентированной на высокий уровень сервиса и поддержку потребителя. Линия производства с высоким уровнем разнообразия модельного ряда более выгодна, если сочетается с системой обработки заказов и складских запасов, которые минимизируют складские остатки готовых изделий; процесс продаж нацелен на привлечение и качественное обслуживание потребителей и рекламные слоганы подчеркивают преимущества разнообразия продукта, способного удовлетворить специфические требования покупателей. Такие принципы взаимодополняемости получают все большее распространение в стратегии. Несмотря на то что некоторые критерии правильного сочетания видов деятельности носят общий характер и применимы для многих компаний, более эффективным подбором видов деятельности является соответствующий конкретной стратегии, поскольку он усиливает уникальность позиции и увеличивает количество компромиссных решений. [2]
Существует три типа сочетания видов деятельности, хотя они не взаимоисключающие. Во-первых, виды деятельности должны быть, как минимум, просто совместимы между собой (как функции) и не противоречить общей стратегии. Компания Vanguard, например, подбирала виды деятельности в соответствии со своей стратегией на основе низких издержек. Это минимизировало оборот портфеля и сняло
потребность в высокооплачиваемых менеджерах. Компания распространяла свои ценные бумаги напрямую, исключив комиссионные для брокеров. Она также ограничила рекламу, сделав ставку на связи с общественностью и рекомендации, передаваемые из уст в уста довольными клиентами. Премиальный фонд для служащих был поставлен в прямую зависимость от экономии на издержках.
Согласованность гарантирует, что конкурентные преимущества всех видов деятельности аккумулируются, а не приводит к тому, что отдельные виды деятельности полностью или частично вытесняют друг друга. Благодаря этому стратегия становится понятнее и ближе клиентам, собственному персоналу и акционерам и делает более успешной реализацию этой стратегии на основе единых устремлений в корпорации.
Второй тип сочетания видов деятельности основан на том, что одни виды деятельности усиливают другие. Компания Neutrogena, например, продает свою продукцию первоклассным отелям, которые стремятся предложить своим клиентам мыло, рекомендованное дерматологами. Отели предоставили Neutrogena привилегии в использовании своей собственной упаковки, в то же время требуя на мыле других производителей указывать название гостиницы. Клиент, воспользовавшийся один раз мылом компании Neutrogena в шикарном отеле, вероятно, не пройдет мимо него, заглянув за чем-либо в аптеку, или, может быть, расспросит при случае своего врача о нем. Таким образом, направленность маркетинга на медицину и гостиничный бизнес усиливает оба вида деятельности компании, снижая общие маркетинговые издержки.
Или вот еще один пример. Вгс Corporation продает узкую гамму стандартных, очень дешевых ручек практически всем основным потребительским рынкам (розничному рынку; рынку, обслуживающему предприятия; рынку продвижения) через все доступные каналы. С позиционированием, основанным на разнообразии, обслуживая широкую группу потребителей, Вгс сделала акцент на общей потребности (низкая цена за ручку приемлемого качества) и использовала маркетинговые подходы, направленные на достижение широкой доступности (большой торговый штат и сильная телевизионная реклама). Вгс получила преимущества согласованности практически во всех видах деятельности, включая дизайн изделия, ориентированный на легкость производства, планирование заводов с учетом низких издержек, агрессивная политика закупок с минимальными мате-
। " Риальными издержками и внутреннее производство всех комплектую- кП^их, если это обусловлено соображениями экономии.
Однако Вгс пошла дальше простой согласованности, поскольку виды ее деятельности еще и усиливают друг друга. Например, компания использует точки продаж и часто изменяет упаковку для стимулирования “импульсивных" покупок. Для управления точками продаж ей требуется большой штат продавцов. Эта компания является крупнейшей в своей отрасли, и она использует точки продаж намного лучше своих конкурентов. Более того, комбинация продажи и оплаты на месте с активной телевизионной рекламой и изменениями в упаковке приводит к значительно большему объему импульсивных покупок, чем в случае осуществления какого-либо одного вида деятельности.
Третий тип сочетания деятельности выходит за пределы усиления одного вида деятельности другими, я определил его как оптимизацию усилий. Компания Gap, розничный продавец одежды для повседневной жизни критическим элементом своей стратегии считает наличие продукции в магазине. Компания могла бы обеспечить наличие продукции, организовав систему учета товаров, или пополнять ее запасы со склада. Gap оптимизировала усилия в этом направлении, пополняя выбор основных видов одежды почти ежедневно с трех складов, сведя, таким образом, к минимуму необходимость ведения учета в магазине. Акцент она сделала на пополнении запасов со складов, поскольку ее главная торговая стратегия базируется на основных единицах товара нескольких цветов. Тогда как оборот запасов других компаний розничной торговли достигает в среднем 3-4 раза в год, у Gap этот показатель составляет 7,5 раза в год. Более того, быстрое пополнение товара со складов снижает издержки при реализации модели продаж короткого цикла, который составляет шесть-восемь недель.[3]
При осуществлении деятельности координация и обмен информацией выступают основополагающими принципами для предотвращения избыточности и минимизации ненужных усилий. Они также имеют высший приоритет. Выбор надлежащей конструкции продукта, например, может исключить потребность в послепродажном обслуживании или сделать возможным самостоятельное проведение такого обслуживания потребителями. Аналогичным образом координация с поставщиками и каналами распределения может позволить компании отказаться от некоторых внутренних функций, таких как обучение конечного пользователя.
Во всех трех типах сочетания видов деятельности общие цели намного важнее отдельных ее направлений. Конкурентное преимущест-
во вырастает из всей системы видов деятельности. Удачный подбор видов деятельности обеспечивает устойчивость низких издержек или увеличивает дифференциацию. Кроме того, конкурентная ценность отдельного вида деятельности — или связанных с ним навыков, компетенций и ресурсов — неотделима от всей системы или стратегии. Таким образом, было бы ошибкой объяснять успех в конкурентоспособных компаниях специфическими индивидуальными силами, основными компетенциями и навыками, способностями или решающими ресурсами. Перечень сильных сторон будет противоположным для многих видов деятельности, одна сильная сторона переходит в другие. Намного полезнее при подобных размышлениях оперировать терминами, которые характеризуют все виды деятельности, например низкие издержки, отдельными понятиями из сферы обслуживания потребителя или отдельными концепциями создания стоимости. Эти категории одинаково близки для всех прочно связанных видов деятельности.
Сочетание видов деятельности и устойчивость конкурентного преимущества
Стратегический выбор видов деятельности служит фундаментом не только конкурентного преимущества, но и устойчивости этого преимущества. Игроку значительно сложнее скопировать множество переплетенных между собой видов деятельности, чем имитировать отдельный подход к организации торговли или технологический процесс либо воспроизвести набор потребительских свойств того или иного товара. Позиции, созданные на основе системы видов деятельности, значительно жизнеспособнее тех, которые базируются на отдельных видах деятельности (табл. 2.1).
Решим простой пример. Вероятность того, что конкурент может скопировать любой вид деятельности, чаще составляет меньше единицы, например 0,9. Шансы на успех копирования “многосоставной” деятельности в таком случае быстро падают:
0,9x0,9 = 0,81
0,9x0,9x0,9x0,9 = 0,66...
ит.д.
■ Существующие компании, которые пытаются перепозициониро- Ь Даться или вести двойную игру, будут вынуждены перепланировать кДелый ряд видов деятельности. И даже новые игроки, которым не
придется принимать компромиссных решении при столкновении с упрочившимися игроками, окажутся перед непреодолимыми барьерами при копировании.
Таблица 2.1. Альтернативные точки зрения на стратегию
Подразумеваемая стратегическая модель последнего десятилетия
Устойчивое конкурентное преимущество
Одна идеальная конкурентная позиция в отрасли
Уникальная конкурентная позиция компании
Сравнительный анализ всех видов деятельности и достижение лучших способов организации производственной деятельности
Приспособление видов деятельности к стратегии
Активный аутсорсинг и сотрудничество с целью повышения эффективности
Четкие компромиссы и выбор по отношению к конкурентам
Преимущества основаны на нескольких ключевых факторах успеха, решающих ресурсах и компетенциях
Конкурентное преимущество основано на тщательном подборе видов деятельности
Гибкость и быстрая реакция на все изменения на рынке и в конкуренции
Устойчивость обусловлена всей системой видов деятельности, а не отдельными ее частями
Чем в большей степени позиционирование компании основано на системе видов деятельности, подобранных по второму и третьему критериям (см. выше), тем устойчивее будет их преимущество. Такая система по своей природе очень сложна для “расшифровки" извне, и потому ее очень трудно имитировать. И даже если игроки идентифицируют ее внутренние связи, им будет очень сложно перенести их в свою организацию. Достижение оптимального подбора видов деятельности — задача трудная, поскольку требует интеграции решений и действий многих независимых подразделений компании.
Игрок, пытающийся перестроиться в соответствии с системой деятельности лидера, получит очень незначительные преимущества, преуспев в копировании отдельных видов деятельности и не сумев добиться такого соответствия в целом. Производительность не только не улучшится, но и упадет. Вспомним хотя бы поучительную историю, которая произошла с компанией Continental Lite, стремившейся повторить успех Southxeest.
Наконец, подбор видов деятельности компании создает давление и стимулы для повышения операционной эффективности, которые еще больше затрудняют имитацию этой компании конкурентами. Комбинация видов деятельности означает, что низкая эффективность одной операции будет снижать эффективность остальных, поскольку с целью выявления этого узкого места в цепи все внимание компании будет переключено на нее. И наоборот, усовершенствования в одной операции принесут дивиденды другим. Компании с тщательно продуманной системой операций редко служат привлекательной мишенью для новых игроков. Их превосходство в стратегии и ее реализации только объединяют преимущества и увеличивают барьер для попыток имитации со стороны конкурентов.
Когда виды деятельности дополняют друг друга, конкуренты получают мало выгод от подражания, если им не удается скопировать систему в целом. Конкуренция в таких ситуациях проходит под лозунгом: “Победитель получает все". Компания, которая строит лучшую систему деятельности — Toys’R’Us, например, — выигрывает, тогда как игроки с подобной стратегией — такие как Child World и Lionel Leisure — остаются далеко позади. Таким образом, искать новую стратегическую позицию во многих случаях предпочтительнее, чем быть вторым или третьим подражателем в существующей.
Наиболее жизнеспособными позициями являются те, системы операций которых несовместимы из-за компромиссов. Стратегическое позиционирование устанавливает правила для решения этих компромиссов, которые определяют планирование и интеграцию отдельных видов деятельности. Только представление стратегии как системы видов деятельности позволяет понять, почему организационная структура, системы и процессы должны быть специфическими с точки зрения стратегии. Приведение организации в соответствие со стратегией, в свою очередь, делает эти взаимодополнения более достижимыми и повышает их устойчивость.
Необходимо заметить, что стратегические позиции должны иметь перспективу на десять или более лет, а не на один плановый период. Это обеспечит непрерывность проведения усовершенствований в отдельных видах деятельности, их оптимальную “подгонку" друг к другу, в результате чего компания получит уникальные возможности и наработает необходимые компетенции, соответствующие ее стратегии. Последователь-
ность и непрерывность действии также позволит компании усилить свою индивидуальность.
И наоборот, метания от одной позиции к другой обходятся очень дорого. Компания должна не только перепланировать отдельные виды деятельности, но и перестроить всю систему. Некоторые виды деятельности, возможно, так и не удастся привести в соответствие с постоянно меняющейся стратегией. Неизбежным результатом частых изменений в стратегии или неверного выбора лидирующей позиции оказывается позиция “и я тоже” или оборонительное сочетание видов деятельности, функциональная неустойчивость и организационные противоречия.
Так что же такое стратегия? Теперь мы можем дополнить ответ на этот вопрос с учетом еще одного аспекта. Стратегия — это оптимальный подбор видов деятельности компании. Успех стратегии зависит от хорошего выполнения многих операций, а не нескольких, а также от их интеграции. Если нет соответствия между различными видами деятельности компании, то нет ни определенной стратегии, ни ее устойчивости. Управление бизнесом сводится к более простой задаче — контролю за независимыми функциями, а операционная эффективность определяет относительную производительность компании.
Новый взгляд на стратегию
Почему многие компании не имеют стратегии? Почему многие менеджеры избегают решений, связанных с выбором стратегии, или, сделав его в прошлом, остаются равнодушными к тому, что стратегия устарела или потеряла прежнюю ясность и четкость? (См. врезку “Восстановление связи со стратегией”.)
Восстановление связи со стратегией
Многие компании обязаны своим начальным успехом уникальной стратегической позиции, включающей в себя и компромиссы. Их виды деятельности изначально соответствовали данной позиции. Однако с течением времени и под давлением роста компании сталкиваются с необходимостью компромиссов. Посредством череды внутренних изменений, которые представлялись целесообразными в свое время, многие компании, занимавшие прочное положение, сворачивают на путь уподобления своим конкурентам.
Проблема здесь не в компаниях, чья историческая позиция становится нежизнеспособной, а в том, что она вынуждена каждый раз начинать все сначала, как новый игрок. Рамки этого вопроса гораздо шире обычного понимания — компания с устоявшейся позицией будет получать все более посредственную прибыль и утрачивать ясную стратегию. В связи с внутренними инициативами по увеличению разнообразия продукции, привлечению новых групп потребителей и освоению операций конкурентов, существующая компания будет утрачивать свою четкую конкурентную позицию. Традиционно компания осваивает большинство предложений и перенимает способы ведения операций конкурентов и стремится обслужить как можно больше групп потребителей.
Существует несколько способов, которые могут помочь компании восстановить утраченную связь со стратегией. Первый — внимательно проанализировать то, что она уже делает. Для прочно утвердившихся компаний необходимо также выявить основные факторы их уникальности. Уникальность определяется ответами на следующие вопросы.
Какие из наших товаров или услуг обладают наиболее отличительными характеристиками?
Какие товары или услуги наиболее прибыльны?
Какие из наших потребителей больше всего удовлетворены?
Какие потребители, каналы распределения или закупки более прибыльны?
Какие из видов деятельности в нашей цепочке ценности наиболее дифференцированы и эффективны?
Поверх этого ядра уникальности в процессе деятельности возникают побочные практики. Поэтому, подобно наростам, их нужно регулярно удалять, чтобы не утратить лежащую под ними стратегическую позицию. Следует отметить, что небольшая часть всей продуктовой линейки или потребителей может с успехом генерировать большую часть продаж компании и прибыли. Компания должна сфокусировать усилия на уникальных составляющих и согласовать с ними все виды деятельности. Периферийные группы потребителей и товаров, не согласующихся с уникальной позицией, либо могут быть проданы, либо сами изживут себя, когда компания исключит их из числа приоритетных или повысит на них цены. История компании также может дать необходимую информацию. Каково было видение основателя компании? Какие товары и потребители создали лицо компании? Обратившись к прошлому, можно произвести оценку стратегии на предмет ее жизнеспособности в современных условиях. Может ли про-
шлое позиционирование быть реализовано сегодня с учетом современной практики и технологии? Подобный ход рассуждений может привести к выводу о необходимости пересмотра и обновления стратегии и побудить компанию заново определить свои основные дифференцирующие свойства. В ходе решения этой задачи компания может исподволь подойти и к проблеме принятия компромиссных решений.
В целом принято считать, что угроза для стратегии находится за пределами компании — в связи с изменениями в технологии или в поведении игроков. Несмотря на то что внешние изменения действительно могут представлять проблему, куда большая угроза часто исходит от самой компании. Ясная стратегия нередко размывается заблуждениями относительно конкуренции, организационными недостатками и особенно стремлением к росту.
Отказ от выбора
При необходимости выбора менеджеры испытывают замешательство. Когда уровень производительности компании далек от предела производственных возможностей, в компромиссных решениях нет особой необходимости. В такой ситуации может показаться, что крепко стоящая на ногах компания вполне способна превзойти своих менее успешных конкурентов во всех отношениях сразу. Проникшись идеями популярных теоретиков менеджмента, суть которых заключается в том, что они не должны идти ни на какие компромиссы, менеджеры твердо уверовали в то, что компромиссы — это проявление слабости.
Нервируемые прогнозами гиперконкуренции, менеджеры считают, что необходимо повышать свою конкурентоспособность путем подражания практически во всем своим конкурентам. Подстегиваемые техническим прогрессом, они охотятся за каждой новой технологией и пытаются как можно быстрее внедрить ее в производство.
Цель повышения операционной эффективности весьма соблазнительна, поскольку она конкретна и действенна. В течение прошлого десятилетия менеджеры стремились обеспечить значимые и измеримые улучшения производительности. Программы повышения операционной эффективности обеспечивают обнадеживающий прогресс, хотя максимальная прибыльность может оставаться недостижимой. Бизнес-публикации и консультанты наводнили рынок информацией о том, что делают другие компании, усиливая стремление подражать
лучшей практике. Увлекшись погоней за операционной эффективностью, многие менеджеры просто не понимают, зачем нужна стратегия.
Компании избегают принимать или принимают половинчатые стратегические решения и по другим причинам. Считается, что решающее слово в отрасли принадлежит конкуренции. Некоторые менеджеры часто ошибочно полагают, что понятие “фокус на потребителя” означает, что они должны удовлетворять все потребности потребителя и реагировать на каждое изменение в каналах дистрибуции. Некоторые менеджеры ссылаются при этом на желание сохранить гибкость.
Организационные реалии также работают против стратегии. Компромиссы пугают, и иногда предпочтительнее не делать никакого выбора, чем подвергать себя риску быть обвиненным в неправильном выборе. Компании копируют друг друга, ведомые стадным инстинктом, и каждая из них полагает, что одни игроки знают что-то, чего не знают другие. Возросло и влияние новоиспеченных менеджеров, которые спешат воспользоваться любой возможностью усовершенствований, лишены видения компании в целом и способности распознать компромиссы. В некоторых случаях отказ выбирать объясняется боязнью разочароваться в ценных менеджерах и служащих.
Капканы на пути развития компаний
Среди всех значимых факторов стремление к росту, возможно, оказывает самое негативное влияние на стратегию. Компромиссы и ограничения препятствуют росту. Например, обслуживание одной группы потребителей и отказ от других приводит к реальному или воображаемому ограничению роста доходов. Широко нацеленные стратегии, ориентированные на низкие цены, приводят в результате к снижению продаж потребителям, чувствительных к особым характеристикам товара и сервису. Продажи дифференцированных товаров снижаются среди потребителей, чувствительных к цене.
Менеджеры постоянно испытывают соблазн предпринять дополнительные шаги для преодоления этих ограничений, а в итоге имеющаяся стратегическая позиция размывается. В конце концов давление, побуждающее компанию к росту, или неизбежное насыщение рынка толкает менеджеров к размыванию стратегической позиции, что является результатом расширения продуктовой линейки, создания дополнительных потребительских свойств, внедрения наиболее популярных Услуг конкурентов, копирования их производственных процессов или
покупки дополнительных бизнесов. В течение долгих лет успех корпорации Maytag объяснялся фокусом на производстве надежных сушильных и стиральных машин, а впоследствии и посудомоечных машин. Однако под влиянием стереотипов, сложившихся в отрасли, компания пришла к идее продажи полной продуктовой линейки. Сдерживаемая медленным ростом отрасли и конкуренцией со стороны изготовителей машин широкого назначения, компания испытывала еще и давление со стороны дилеров и потребителей, призывавших к расширению ее продуктовой линейки. Она начала выпускать холодильники и кухонное оборудование под своей фабричной маркой Maytag и приобрела еще несколько марок — Jenn-Air, Hardwick Stove, Hoover, Admiral и Magic Chef, — занимавших весьма различные между собой позиции. Оборот компании существенно вырос — с 684 млн. долл, в 1985 году до 3,4 млрд. долл, в 1994-м, однако доход от продаж упал с 8-12% в 70-80-е годы до менее 1% в среднем с 1989 по 1995 год. Снижение издержек улучшит эти результаты, но все же производство стиральных и посудомоечных машин остается основным источником прибыли.
В ту же ловушку могла попасть и компания Neutrogena. В начале 1990-х ее сеть дистрибуции в США была расширена за счет включения крупных торговцев товарами массового спроса — магазинов Wal-Mart. Под своей торговой маркой Neutrogena компания вышла на рынок широкого ряда продуктов, таких как жидкость для снятия макияжа с глаз и шампунь, в которых не было ничего необычного и которые размывали ее имидж, и начала продвигать эти товары за счет более низких цен.
Компромиссы и непоследовательность в погоне за ростом приводят к утрате конкурентного преимущества компании, имевшей оригинальную продукцию или целевых покупателей. Попытки вести состязание несколькими способами одновременно вносят путаницу и нарушают мотивацию в организации и ее фокус. Прибыли компании падают, но больший доход кажется ответом на все вопросы. Менеджеры не в состоянии сделать выбор, поэтому компания вступает в новый раунд расширения деятельности и оказывается перед новыми компромиссами. Часто игроки продолжают копировать друг друга, пока не дойдут до крайности, после чего прекращают эту бешеную гонку, сливаясь с другими компаниями или сокращая размах своей деятельности до исходной позиции.
Рост прибыльности
Многие компании после десятилетия реструктуризации и снижения затрат переключают свое внимание на рост. Слишком часто усилия, предпринимаемые для роста, разрушают уникальность компании, создают компромиссы, снижают согласованность видов деятельности и в конечном итоге ставят под угрозу конкурентное преимущество. По сути, стремление к росту чревато утратой стратегии.
Какие же подходы к росту компании могут защитить и усилить стратегию? В целом рекомендация такова: сосредоточить усилия на углублении стратегической позиции, а не на ее расширении и решении связанных с этим компромиссов. Одним из подходов является поиск элементов расширения стратегии, позволяющих укрепить существующую систему видов деятельности за счет новых потребительских свойств или услуг, которые другим игрокам будет невозможно или крайне невыгодно копировать. Другими словами, менеджеры должны понять, какие виды деятельности, характеристики или формы конкуренции для них наиболее приемлемы с учетом взаимодополняющих видов деятельности, которые компания осуществляет в данный момент.
Углубление позиции подразумевает, что компания должна сделать виды своей деятельности более дифференцированными по отношению к конкурентам, создать их оптимальную комбинацию и донести свою стратегию до тех потребителей, которые должны оценить ее. Однако многие компании поддаются соблазну погони за “легким” ростом, придавая своей продукции самые новые потребительские свойства, предлагая самые новые товары или услуги, не проверяя их на соответствие своей стратегии и не адаптируя их к ней. Либо нацеливаются на новых потребителей или рынки, которым не могут предложить ничего особенного. Компания может развиваться быстрее — и с большей прибыльностью — в случае более тщательного выявления потребностей и видов продукции, где она имеет хорошо выраженные отличия, чем в случае, когда она хватается за все подряд в сферах с большим потенциалом роста и где будет лишена своей уникальности. Компания Carmike, имеющая сегодня самую большую сеть кинотеатров в США, обеспечила свой быстрый рост благодаря жесткому фокусу на маленьких рынках. Компания быстро продает любые кинотеатры в крупных городах, которые попадаются ей как часть приобретаемого
. портфеля бизнесов.
Глобализация часто обеспечивает рост компании, который вполне согласуется с ее стратегией, открывая большие рынки для сфокусированной стратегии. В противоположность внутреннему расширению, расширение в процессе глобализации, скорее всего, будет способствовать обретению и упрочению уникальной позиции компании и ее индивидуальности.
Компании, преследующие цель развиваться за счет расширения в своей отрасли, сильно рискуют, создавая отдельные подразделения с собственными товарными марками и видами деятельности. Компания Maytag столкнулась именно с такой проблемой. С одной стороны, она разделила свои элитные и ценные торговые марки среди отдельных единиц, занимающих различные стратегические позиции. С другой — создала зонтичный бренд для всех своих торговых марок с целью набрать критическую массу. С разделенными дизайном, производством, каналами дистрибуции и сервисным обслуживанием было бы очень тяжело избежать однородности. Если какая-либо бизнес-единица попытается конкурировать с другими позициями за другие продукты или других потребителей, избежать компромиссных решений будет практически невозможно.
Роль руководства
Проблема развития и восстановления четкой стратегии часто является проблемой организационного характера и поэтому зависит от руководства. В противовес большому количеству факторов, работающих против выбора и решения компромиссов в организации, следует поставить четкую разумную структуру для реализации стратегии. Более того, сильное руководство, способное принимать решение, выступает ключевым фактором.
Во многих компаниях руководство сводит свою роль к проведению усовершенствований в производстве или к заключению сделок. Однако роль лидера значительно шире и важнее. Общее руководство — это не обеспечение отдельных функций. Его суть — стратегия, т.е. определение и упрочение уникальной позиции компании, разрешение компромиссов и оптимальный подбор видов деятельности. Руководитель должен четко решить, на какие изменения в отрасли и потребностях потребителей следует реагировать, избегая организационного распыления и поддерживая основные отличия компании. Менеджеры более низких уровней не видят всей перспективы и не обладают компетенциями для реализации стратегии, в связи с чем компания будет испытывать постоянное давление необходимости принять компромиссы и угрозу копирования конкурентами.
Одна из обязанностей лидера — доводить стратегию до всех членов организации и уметь сказать “нет”.
Стратегический выбор того, чего не делать, так же важен, как выбор того, что делать. На самом деле установка ограничений — это вторая важная функция руководителя. Решения в отношении целевой группы потребителей, вида производимой продукции и потребностей, которые компания должна будет удовлетворять, — представляют фундамент для развития стратегии. Но эти же решения являются решениями не обслуживать других потребителей или другие потребности и не предлагать те или иные потребительские свойства продукции или услуги. Таким образом, стратегия требует постоянной дисциплины и отлаженных коммуникаций. В действительности одна из важнейших задач стратегии — ориентирование служащих в процессе принятия решений, связанных с компромиссами и с текущей работой.
Повышение операционной эффективности — необходимая часть управления, но это не стратегия. Смешивая эти понятия, менеджеры, сами того не замечая, скатываются к представлению о конкуренции, которое ведет многие отрасли к конкурентной конвергенции, которая не служит ни чьим интересам и не является неизбежной.
Менеджеры должны провести четкую грань между операционной эффективностью и стратегией. Обе важны, но перечень охватываемых ими вопросов различен.
Операционная программа включает постоянные усовершенствования везде, где нет компромиссов. Неспособность к этому делает уязвимыми даже компании с хорошей стратегией. Операционная программа является благодатной почвой для постоянных изменений, гибкости компании и неустанных усилий в достижении лучшей практики. В противоположность им стратегическая программа является благодатной почвой для определения уникальной позиции, разработки четких компромиссов и сочетания видов деятельности. Сюда же относится и постоянный поиск способов усилить и расширить позицию компании. Стратегическая программа требует дисциплины и последовательности, ее враги — отвлечение внимания и опасность подвергнуть риску репутацию компании.
Стратегическая последовательность вовсе не означает статичного представления о конкуренции. Компания должна постоянно улучшать свою операционную эффективность и стремиться продвинуться к пределу производственных возможностей. В то же время необходимо прилагать усилия к расширению уникальности и оптимальному подбору видов
деятельности компании. Стратегическая последовательность, по сути, должна обеспечить высокую эффективность постоянных организационных усовершенствований.
Компании, возможно, придется изменить свою стратегию при условии серьезных структурных изменений в отрасли. Новые стратегические позиции нередко появляются именно в связи со структурными изменениями в отрасли и новыми игроками, которые могут оперативнее их использовать, т.к. над ними не довлеет историческое прошлое отрасли. В этих условиях часто удается гораздо быстрее занять эти позиции на рынке. Тем не менее, выбор компаниями новой позиции должен быть оправдан их способностью выявить новые компромиссы и превратить новую систему взаимодополняющих видов деятельности в устойчивое конкурентное преимущество. (См. врезку “Возникновение новых отраслей и технологий”.)
Возникновение новых отраслей и технологий
Необходимость развития стратегии в только что возникшей отрасли или бизнесе, претерпевающем революционные технологические изменения, пугает. В такой ситуации менеджеры пребывают в состоянии полной неопределенности, поскольку им очень трудно решить, какие потребности потребителей, продукты и услуги пользуются самым высоким спросом и какая организация деятельности и технологии позволят лучше всего их обеспечить. В связи с этой неясностью у них возникает непреодолимое желание подражать и уклоняться от принятия однозначных решений. Боясь ошибиться или быть оставленными позади, компании стремятся обеспечить все лучшие потребительские свойства продукции, предлагают все новые виды услуг и внедряют все технологии.
В течение таких периодов развития отрасли устанавливается или восстанавливается базовый предел производственных возможностей. Бурный рост может способствовать прибыльности многих компаний в эти периоды, однако их прибыли будут временными, поскольку имитация и стратегия конвергенции в конце концов приведут к снижению прибыльности отрасли. Устойчивого успеха добьются те компании, которые как можно раньше определят и обеспечат уникальную конкурентную позицию для видов своей деятельности. Период подражания может быть неизбежным в появляющихся отраслях, однако этот период отражает скорее уровень неопределенности, чем желательное положение дел.
В высокотехнологичных отраслях промышленности фаза подражательства часто продолжается значительно дольше, чем следовало бы. Испытывая восторг от технологических изменений са-
мих по себе, компании придают своим изделиям много новых потребительских свойств (большая часть которых никогда не используется) до тех пор, пока цена не выйдет за приемлемый уровень. На уступки компании идут редко, даже если рассматривают их. Стремление к росту под давлением рынка толкает компании чуть ли не в каждую продуктовую область. Несмотря на то что несколько компаний, обладающих фундаментальными преимуществами, процветают, большинство обрекает себя на мышиную возню, где никто, естественно, выиграть не может.
Ирония заключается в том, что популярная деловая пресса, уделяющая много внимания новым отраслям промышленности, склонна представлять эти редкие случаи успеха как доказательство того, что мы стоим на пороге новой эры конкуренции, в которой ни одно из старых правил не действует. На деле же верно обратное.
Примечания
Автор впервые представил концепцию видов деятельности и ее использование для понимания конкурентного преимущества в Competitive Advantage (New York: The Press, 1985). Идеи статьи, которую вы сейчас читаете, развивают данную концепцию.
Пол Милгром (Paul Milgrom) и Джон Робертс (John Roberts) приступили к исследованию экономики систем взаимодополняющих функций, видов деятельности и отдельных функций. В центре их внимания — возникновение “современного производства” как нового набора взаимодополняющих видов деятельности, тенденция компаний реагировать на внешние изменения согласованными внутренними мерами, необходимость централизованной координации — стратегии — для обеспечения слаженной работы менеджеров среднего звена. В последнем случае они смоделировали то, что долгое время считалось основными принципами стратегии. См. Paul Milgrom and John Roberts, “The economics of Modem Manufacturing: Technology, Strategy, and Organization”, American Economic Review, 80 (1990): 511-528; Paul Milgrom, Yingyi Qian, and John Roberts, “Complementarities, Momentum, and Evolution of Modem Matufacturing”, American Economic Review 81 (1991): 84-88, и Paul Milgrom and John Roberts, “Complementarities Fit: Strategy, Structure, and Organizational Changes in Manufacturing”, Journal of Accounting and Economics, vol. 19 (март-май 1995): 179-208.
Материал о стратегиях в розничной торговле взят частично из неопубликованной работы Джен Ривкин, “The Rise of Retail Category Killers”, написанной в 1995 году. Николай Сигельков предоставил информацию о компании Gap.
Роль информации в достижении конкурентного преимущества
Майкл Е. Портер, Виктор Миллар
Мы хотим выразить благодарность компаниям Monitor Company и Arthur Andersen за оказанную помогцъ при подготовке этой статьи, а также Уоррену Мак-Фарлану за ценные комментарии.
Июль-август 1985 г.
Под редакцией аналитика компании Стратегика ХА. Левиной
Информационная революция охватила всю нашу экономику, и ни одна компания не может избежать ее влияния. Впечатляющее снижение затрат в получении, обработке и передаче информации изменяет способ ведения бизнеса.
Большинство менеджеров знают, что эта революция идет полным ходом, но, похоже, не вполне осознают ее значение. Поскольку все больше времени и инвестиций поглощается информационными технологиями
и ее результатами, руководство отдает себе отчет в том, что информационная технология больше не может быть исключительно компетенцией подразделений электронной обработки данных и информационных систем. Глядя на то, как конкуренты благодаря информации получают конкурентное преимущество, руководство осознает необходимость своего непосредственного участия в управлении новой технологией. Однако, оказываясь один на один с быстрыми изменениями, не знает, как ею управлять.
Эта глава призвана помочь высшему руководству принять вызов, брошенный информационной революцией. Как достижения в информационной технологии будут влиять на конкуренцию и источники конкурентного преимущества? Каких стратегий должна придерживаться компания, чтобы использовать эту технологию? Что уже предприняли конкуренты в этом направлении? Какие из многочисленных инвестиционных возможностей в сфере информационных технологий являются первоочередными?
Чтобы ответить на эти вопросы, менеджеры прежде всего должны понимать, что информационная технология — это нечто большее, чем просто компьютеры. Сегодня информационную технологию следует представлять шире, включая в это понятие и собственно информацию, которая создается и используется в бизнесе, и широкий спектр близких и связанных технологий обработки информации. Помимо компьютеров, информационная технология включает оборудование распознавания данных, технологии коммуникаций, автоматизацию предприятий и другие аппаратные средства и сопутствующие услуги.
Информационная революция оказывает существенное влияние на конкуренцию тремя способами.
Изменяет структуру отрасли и таким образом устанавливает новые правила конкуренции.
Создает конкурентное преимущество, предоставляя компаниям новые возможности превзойти конкурентов в производительности.
Порождает совершенно новые виды бизнеса, часто на основе уже существующих в компании процессов и операций.
Вначале мы рассмотрим причины, в силу которых информационная технология приобрела стратегическое значение, и выясним, как она влияет на бизнес в целом. Затем мы опишем, как новая технология изменяет природу конкуренции и как наиболее успешные компании эффективно ее используют. Наконец мы представим процедуры, которые позволят
менеджерам оценить роль информационной технологии в их бизнесе, и поможем установить приоритетные направления капиталовложений, которые позволят превратить технологию в конкурентное преимущество.
Стратегическое значение
Информационная технология изменяет способ осуществления деятельности компанией. Она влияет на весь процесс производства продукции. Более того, она меняет форму самой продукции, т.е. физическую сущность товаров, услуг и информации, предоставляемых компанией в целях создания потребительской ценности.
Важной концепцией, помогающей определить роль информационной технологии в конкуренции, является цепочка ценности. [1] Согласно этой концепции, всю деятельность компании можно разделить на технологические и экономические виды деятельности, осуществляемые в рамках бизнеса компании. Мы называем их видами деятельности, создающими ценность. Ценность, создаваемая компанией, измеряется той стоимостью, которую покупатели готовы заплатить за ее товары или услуги. Бизнес будет прибыльным, если ценность, которую он создает, превышает издержки, связанные с осуществлением всех видов деятельности. Чтобы достичь конкурентного преимущества и превзойти конкурентов, компания должна выполнять эти виды деятельности либо с более низкими издержками, либо таким образом, который приведет к дифференциации и надбавке к цене (т.е. к большей ценности). [2]
Виды деятельности компании, создающие ценность, можно разделить на девять категорий (рис. 3.1). Первичные виды деятельности имеют отношение к физическому созданию продукта, его маркетингу и доставке потребителям, а также поддержке и послепродажному обслуживанию. Вторичные, или поддерживающие, виды деятельности обеспечивают факторы производства и инфраструктуру, благодаря которым и возможно выполнение первичной деятельности. Для каждого вида деятельности требуются закупаемые факторы производства, людские ресурсы и комбинация технологий. Инфраструктура фирмы, включающая такие функции, как общий менеджмент, правовая и финансовая деятельность, поддерживает всю цепочку. В рамках каждой из этих категорий компания осуществляет еще несколько отдельных видов деятельности, специфика которых зависит от конкретного бизнеса. Техническое обслуживание, например, зачастую включает такие виды деятельности, как установка, ремонт, наладка, модернизация и управление запасами комплектующих.
Цепочка ценности компании представляет собой систему взаимозависимых видов деятельности, между которыми существуют взаимосвязи. Взаимосвязи имеют место, когда способ выполнения одного вида деятельности влияет на издержки или эффективность других видов деятельности. Взаимосвязи часто создают альтернативы в выполнении отдельных видов деятельности, требующих оптимизации. Именно оптимизация обусловливает необходимость принятия компромиссных решений. Например, более дорогостоящая разработка продукта и более дорогое сырье могут снизить стоимость послепродажного обслуживания. Компания должна быть готова идти на такие компромиссы в соответствии со своей стратегией, призванной обеспечить конкурентное преимущество.
Взаимосвязи требуют также координации видов деятельности. Своевременная доставка обеспечивается за счет таких операций, как сбыт продукции и обслуживание (например, установка), которые должны быть прочно увязаны между собой. Хорошая скоординированность обеспечит своевременную доставку без необходимости создания дорогостоящих запасов. Качественное управление взаимосвязями часто служит мощным источником конкурентного преимущества из-за трудностей для соперников копировать эти взаимосвязи и разрешать компромиссы в организационных связях.
Цепочка ценности компании в отдельной отрасли вовлечена, в свою очередь, в более широкий поток видов деятельности, который мы называем системой ценностей (рис. 3.2). Система ценностей включает цепочки ценности поставщиков, которые обеспечивают факторы производства (сырье, комплектующие и закупаемые услуги) для цепочки ценности компании. На пути к конечному потребителю продукция компании часто проходит через цепочки ценности каналов дистрибуции. Наконец продукт становится приобретенным фактором производства в цепочке ценности покупателя, который использует его для выполнения одного или нескольких видов своей деятельности.
Цепочки ценности поставщиков
Цепочка ценности фирмы
Цепочки ценности каналов сбыта
Цепочки ценности покупателей
Верхний уровень ценности
Ценность фирмы
Нижний уровень ценности
Рис. 3.2. Система ценностей
Взаимосвязи не только связывают виды деятельности, создающие ценность, внутри компании, но и создают взаимозависимости между ее цепочкой ценности и цепочками ценности поставщиков и каналов распределения. Компания может создать конкурентное преимущество за счет оптимизации или координации этих связей за пределами своего бизнеса. Например, производитель конфет может сократить некоторые этапы процесса производства, убедив своих поставщиков доставлять шоколад в жидком виде, а не в виде формованных плиток. Своевременная доставка товара поставщиком может иметь такой же эффект. Однако благоприятные возможности для экономии посредством координации с поставщиками и каналами дистрибуции выходят далеко за рамки логистики и процесса обработки заказа. Компания, поставщики и каналы дистрибуции могут получить куда более существенную выгоду, научившись распознавать и эффективно использовать эти взаимосвязи.
Конкурентное преимущество на основе низких издержек или дифференциации является функцией цепочки ценности компании. Позиция компании по издержкам отражает общие издержки выполнения всех своих видов деятельности, создающих ценность, относительно конкурентов. Каждый создающий ценность вид деятельности имеет движущие силы Издержек, которые определяют потенциальные источники преимущества
по издержкам. Подобным образом способность компании дифференцировать свою деятельность отражает вклад каждого создающего ценность вида деятельности в удовлетворение потребностей покупателей. Многие из видов деятельности компании — не только физический продукт и услуги — также вносят вклад в дифференциацию. Потребности покупателей, в свою очередь, зависят не только от влияния продукта компании на покупателя, но также и от других видов деятельности компании (например, логистика или послепродажное обслуживание).
В поисках конкурентного преимущества компании часто различаются конкурентным масштабом — или широтой видов своей деятельности. Масштаб конкуренции имеет четыре ключевых измерения: масштабы сегмента, вертикальный масштаб (степень вертикальной интеграции), географический масштаб и масштаб отрасли (или диапазон связанных отраслей, в которых компания ведет конкурентную борьбу).
Масштаб конкуренции является мощным инструментом в создании конкурентного преимущества. Широкий размах конкуренции позволяет компании использовать взаимосвязи между цепочками ценности, обслуживающими различные сегменты отрасли, географические регионы или родственные отрасли. Например, две бизнес-единицы могут использовать один торговый персонал для продажи своих продуктов либо совместно координировать снабжение общими компонентами. Национальная или глобальная конкуренция со скоординированной стратегией может достичь конкурентного преимущества над локальными и внутренними конкурентами. Используя широкую вертикальную интеграцию, компания может получить потенциальные выгоды от выполнения многих видов операций собственными силами, отказавшись от услуг внешних поставщиков.
С другой стороны, выбирая узкий масштаб, компания сможет подогнать цепочку ценности под отдельный целевой сегмент, чтобы достичь низких издержек или дифференциации. Конкурентное преимущество на основе узкого целевого сегмента рынка базируется на оптимальной настройке цепочки ценности, способной лучше обеспечить определенную продуктовую линейку, потребителей или географические регионы. Если целевой сегмент характеризуется какими-то необычными потребностями, конкуренты, нацеленные на более широкую сферу, не смогут удовлетворить их.
Трансформация цепочки ценности
Информационная технология пропитывает цепочку ценности в каждом ее звене, изменяя способы выполнения создающих ценность видов деятель-
ности и характер связей между ними. Она также влияет на масштабы конкуренции и способы удовлетворения потребностей покупателей. Эти ключевые моменты объясняют, почему информационная технология имеет столь важное стратегическое значение и чем она отличается от других технологий, используемых в бизнесе.
Каждый создающий ценность вид деятельности имеет как физический компонент, так и компонент обработки информации. Физический компонент включает все материальные задачи, необходимые для выполнения деятельности. Компонент обработки информации включает действия по получению, обработке и передаче данных, необходимых для осуществления деятельности.
Каждый создающий ценность вид деятельности формирует и использует информацию определенного вида. Для деятельности в области логистики, например, необходима информация о графике поставок, тарифах транспортировки, планах производства продукции, способствующая своевременной и рентабельной доставке. Сервисная деятельность использует информацию о запросах на услуги, чтобы составить расписание звонков и заказ комплектующих, а также дает компании информацию о браке продукции, на основании которой можно пересмотреть конструкцию изделия и методы его производства.
Физический и информационно-обрабатывающий компоненты деятельности могут быть простыми или достаточно сложными. Различные виды деятельности требуют различного соотношения обоих компонентов. Например, в металлоштамповке в большей степени используется физическая обработка, а не информационная. В области страхования соотношение будет обратным.
В процессе всего развития индустрии технологический прогресс оказывал принципиальное воздействие на физический компонент бизнеса. Входе индустриальной революции компании достигали конкурентного преимущества, заменяя человеческий труд использованием машин в процессе производства. Обработка информации в то время была скорее результатом человеческих усилий.
В последнее время наблюдается некоторое замедление темпа технологических изменений. Информационная технология развивается быстрее технологий физической обработки. Стоимость получения, обработки и передачи информации быстро падает, в то же время границы возможностей информационной технологии расширяются. В результате индустриальной революции время путешествий по железной дороге из Бостона (Массачусетс) в Конкорд (Нью-Гемпшир) сократилось с пяти дней до че-
тырех часов, т.е. практически в 30 раз. [3] Однако прогресс в информационной технологии впечатляет еще больше. Стоимость использования компьютерных мощностей по сравнению со стоимостью ручной обработки информации снизилась по меньшей мере в 8 тыс. раз за 30 лет. Между 1958 и 1980 годами время одной электронной операции сократилось в 80 млн. раз. Департамент защиты исследований утверждает, что уровень ошибок в записи данных с помощью программных средств — одна на 3 млн. по сравнению с одной ошибкой на 300 записей, сделанных вручную. [4]
Технологическая трансформация расширяет границы того, что могут делать компании, даже быстрее, чем менеджеры могут освоить эти возможности. Информационная революция воздействуют на все девять категорий создающих ценность видов деятельности, начиная с компьютерного проектирования в технологическом развитии и заканчивая автоматизацией складов (рис. 3.3). Новая технология избавляет человека от утомительной обработки данных благодаря вводу специальных устройств, справляющихся с этой задачей значительно быстрее и практически безошибочно. Толстые бухгалтерские книги и счета уступили место компьютеру.
Вначале компании использовали информационную технологию главным образом для функций учета и ведения записей. Для выполнения этих задач компьютеры автоматизировали рутинные и повторяющиеся конторские функции, такие как обработка заказов. Сегодня информационная технология распространилась на всю цепочку ценности и выполняет оценочные и контрольные функции, а также все большее число исполнительных функций. Компания General Electric, например, использует базу данных, которая включает обобщенный опыт и (часто интуитивные) знания сервисных инженеров по оборудованию для обеспечения поддержки потребителей по телефону.
Информационная технология генерирует все больше данных по мере осуществления компанией своей деятельности и позволяет собирать или получать информацию, которая прежде была недоступна. Эта технология оставляет простор для более разностороннего анализа и использования большого объема данных. Число переменных, которые компания может подвергать анализу или контролю, кардинально возросло. Компания Hunt-Wesson, например, разработала компьютерную модель, облегчающую изучение вопросов экспансии дистрибуционных и распределительных центров. Модель позволила компании оценить значительно больше переменных, сценариев и альтернативных стратегий, чем это было возможно прежде. Информационная технология помогла инженерам компа-
нии Sulzer Brother’s улучшить проект дизельных двигателей способом, немыслимым для расчетов вручную.
Информационная технология преобразует также физическую обработку компонентов производства. Управляемые компьютером станки работают значительно быстрее, точнее и обладают большей гибкостью в производстве, чем старые станки, управляемые вручную. Компания Schlumberger разработала электронное устройство, позволяющее инженерам измерять угол бурения, температуру породы и другие переменные в процессе бурения нефтяных скважин. В результате сократилось время бурения и из производства были исключены некоторые традиционные операции. На западном побережье США некоторые рыбаки применяют спутниковые данные о температуре воды при прогнозировании уловов. Эта практика значительно снизила время, которое они проводят в океане, и, соответственно, расходы на горючее.
Информационная технология влияет не только на выполнение отдельных видов деятельности, но и расширяет возможности компании по эффективному использованию связей между видами деятельности как внутри компании, так и за ее пределами. Технология создает новые связи между отдельными направлениями деятельности, и компании могут лучше координировать свои усилия с действиями своих поставщиков или потребителей. Например, компания McKesson, крупнейший в США дистрибьютор медицинских препаратов, оборудовала аптеки, являющиеся ее заказчиками, компьютерными терминалами. Компания упростила процедуры подготовки заказа, получения и оформления накладных, на что потребители отреагировали увеличением объемов своих заказов. Кроме того, McKesson рационализировала процесс обработки заказов.
Наконец, новая технология оказывает мощное влияние на размах конкуренции. Информационные системы позволяют компаниям координировать виды деятельности, рассредоточенные в удаленных друг от друга географических регионах. (Например, инженеры компании Boeing работают с иностранными поставщиками в онлайновом режиме.) Информационная технология создает много новых взаимосвязей в бизнесе, расширяя число возможных отраслей, в которых компания может получить конкурентное преимущество.
Повсеместное распространение информационных технологий ставит серьезную проблему перед руководителями — слишком много информации. Эта проблема порождает новых пользователей информационных технологий, накапливающих и анализирующих потоки информации для Руководства.
Поддерживающие (вспомогательные) виды деятельности
Инфраструктура фирмы
Модели планирования
Управление людскими ресурсами
Автоматизация графика занятости персонала
Развитие технологии
Компьютерное конструкторское проектирование
Электронные исследования рынка
Снабжение
Онлайновое снабжение комплектующими
Автоматизация складов
Гибкость производства
Автоматизированная обработка заказов
Телемаркетинг
Удаленные терминалы для продавцов
Дистанционное обслуживание оборудования
Компьютерное расписание и маршрутизация ремонтных грузовиков
Обеспечение поставок сырья
Выполнение работ
Обеспечение сбыта продукции
Маркетинг и продажи
Обслуживание
и т.п.
Первичные виды деятельности
Рис. 3.3. Проникновение информационной технологии в цепочку ценности
Прибыль
Преобразование продукта
Большинство продуктов всегда содержат и физический, и информационный компоненты. Последним, в широком понимании, является все то, что покупателю требуется знать для того, чтобы приобрести и использовать этот продукт для достижения желаемого результата. Другими словами, продукт включает информацию о своих характеристиках и о том, как они должны использоваться и поддерживаться. Сегодня наличие удобной и доступной информации о процедурах обслуживания и сервиса выступает одним из важнейших критериев для покупателя.
Исторически физический компонент товара был важнее информационного компонента. Новая технология делает возможной наряду с физическим компонентом передачу куда большего объема информации о товаре. База данных обслуживания приборов компании General Electric, например, поддерживает “горячую” линию для потребителей, что выгодно отличает ее службу поддержки от аналогичных служб конкурентов. Подобным образом некоторые железные дороги и компании в отрасли грузоперевозок предлагают своим клиентам ежеминутно обновляемую информацию о местонахождении груза, что улучшает координацию между грузоотправителем и перевозчиком. Новая технология иногда предлагает продукты, которые не содержат физического компонента вовсе. Например, клиенты корпорации Compustat имеют доступ к ее корпоративным финансовым данным, зарегистрированным Комиссией по ценным бумагам и биржам США.
Многие продукты перерабатывают информацию в процессе своего обычного функционирования. Современную стиральную машину, например, трудно представить без контрольной системы, которая управляет различными ее компонентами в течение всего цикла стирки и отображает ход процесса для пользователя. Новые информационные технологии повышают эффективность товаров и позволяют легко увеличить сопутствующий им объем информации. Электронная система контроля автомобиля, например, становится нагляднее благодаря отображению информации на приборных панелях, наличию говорящих приборных панелей, сообщений диагностики и т.п.
Таким образом, можно сделать вывод о явной тенденции к увеличению объема информации, заключенной в товаре. Этот компонент в комбинации с изменениями в цепочке ценности компании подчеркивает все возрастающую стратегическую роль информационных технологий. В этих условиях правильнее говорить не о совершенных отраслях, а, скорее, о совершенных способах ведения бизнеса.
Направление и порядок изменений
Несмотря на очевидность тенденции информационной интенсификации компаний и производимой ими продукции, роль и важность этой технологии различна в зависимости от отрасли. Банковское дело и страхование, например, всегда характеризовались интенсивным использованием информации. Такие отрасли были, естественно, первыми и самыми активными пользователями обработки данных. В то же время физическая обработка будет продолжать доминировать в отраслях, которые производят, скажем, цемент, несмотря на то что информационные технологии постепенно проникают и в них.
Рис. 3.4, иллюстрирующий связь между информационной интенсивностью в цепочке ценности с объемом информации изделия, показывает различия в роли и интенсивности использования информации в разных отраслях. Банковское дело и СМИ характеризуются высокой степенью использования информационных технологий, — как в конечном продукте, так и в процессе его производства. В нефтеперерабатывающей отрасли информация используется интенсивно в процессе производства и относительно слабо •— в самом продукте.
В связи со снижением стоимости и увеличением возможностей применения новых технологий во многих отраслях компании стремятся к увеличению объема использования информации как в самом продукте, так и в процессе его изготовления. Необходимо подчеркнуть, что информационные технологии будут и в дальнейшем постоянно и быстро совершенствоваться. Стоимость аппаратного обеспечения будет падать, и менеджеры будут продолжать внедрять технологии даже на более низких уровнях компании. Стоимость создания программного обеспечения — основной ограничивающий фактор в наше время — также будет снижаться по мере того, как станут доступны многие пакеты, приспособленные под те или иные нужды потребителей. Применение, которое находят информационные технологии сегодня, — это только начало.
Информационные технологии не только изменяют продукты и процессы производства, но и собственно характер конкуренции. Несмотря на возрастающее применение информационных технологий, отрасли всегда будут различаться в соответствии со своими позициями (рис. 3.4) и темпами происходящих изменений.
Информационное содержание продукта
НизкийВысокий
Высокий
Интенсивность информации в цепочке ценности
Нефтеочистка
Финансовые услуги СМИ
Авиаперевозки
А
Производство цемента
Низкий
Рис. 3.4.
Изменение характера конкуренции
Проведя исследование широкого ряда отраслей, мы пришли к выводу, что информационные технологии изменяют характер конкуренции тремя способами. Первый — достижения в информационных технологиях изменяют структуру отрасли. Второй — информационные технологии служат мощным рычагом, с помощью которого компании создают конкурентное преимущество. Поиски компанией конкурентного преимущества посредством информационных технологий также часто влияют на струкТУРУ отрасли, поскольку игроки перенимают стратегические инновации Лидера. Наконец, информационная революция порождает совершенно Новые виды бизнеса. Все три фактора очень важны для понимания влияния информационных технологий на отдельные отрасли и для выработки эффективных стратегических мер реагирования.
Матрица интенсивности использования информации
Изменение структуры отрасли
Структура отрасли определяется пятью конкурентными силами, которые в общей сложности определяют прибыльность отрасли: влияние покупателей, влияние поставщиков, угроза появления новых игроков, угроза со стороны новых продуктов-заменителей и конкуренция среди существующих игроков (рис. 3.5). Суммарное влияние всех пяти сил меняется от отрасли к отрасли, равно как и средняя прибыльность. Значимость каждой из пяти сил является также переменной величиной, увеличивая или уменьшая привлекательность той или иной отрасли. [5]
Угроза новых вторжений
Угроза
продуктов-заменителей или услуг-заменителей
Рис. 3.5. Детерминанты привлекательности отрасли
Информационные технологии могут изменить каждую из пяти конкурентных сил, а следовательно, и привлекательность отрасли в целом.
Технология “размораживает’ структуру многих отраслей, создавая потребность и возможность для изменений. Например.
• Информационная технология увеличивает влияние покупателей в отраслях, занимающихся сборкой готовых компонентов. Автоматизированные запросы на материалы и котировки оптовых фирм, предлагающих товар, позволяют покупателю легко оценить источники материалов и принять решение о покупке или собственном производстве.
• Информационные технологии, требующие больших капиталовложений в сложное программное обеспечение, поднимают барьеры для проникновения в отрасль. Например, банки, конкурирующие в управлении денежными средствами корпоративных клиентов, нуждаются в передовом программном обеспечении, которое позволило бы выдавать клиентам информацию о состоянии счетов в онлайновом режиме. Этим банкам также требуется делать крупные инвестиции в улучшенное компьютерное аппаратное обеспечение и другие средства.
• Гибкие компьютерные системы проектирования и производства создают серьезные препятствия продуктам-заменителям, обеспечивая более быстрое, простое и дешевое введение расширенного набора потребительских свойств в свою продукцию.
• Автоматизация обработки заказов и счетов потребителей привела к росту конкуренции во многих отраслях дистрибуции. Новая технология повышает постоянные издержки одновременно с замещением людей техническими средствами. В результате дистрибьюторы часто должны бороться за увеличение объема продаж.
Такие отрасли, как авиаперевозки, финансовые услуги, дистрибуция и поставка информации (см. верхний правый угол на рис. 3.4), испытали на себе сильное воздействие этих факторов. [6] (См. другие
примеры во врезке “Информационные технологии и структура отрасли" Ниже в этой главе.)
Информационные технологии особенно сильно влияют на взаимо
связи между поставщиками и покупателями при заключении сделок, по
скольку имеют существенное влияние на связи между компаниями и их Поставщиками, каналами сбыта и покупателями. Информационные системы, пронизывающие все связи компании, становятся общими. В неко
торых
случаях изменяются
и
границы отраслей.
[7]
Расширяются системы, которые связывают покупателей и поставщиков. Компания Xerox предоставляет поставщикам в электронной форме данные о производстве, что облегчает им доставку необходимых материалов. Чтобы ускорить поступление заказов, компании Westinghouse Electric Supply и American Hospital Supply обеспечили своих покупателей терминалами. Помимо прочего, многие системы увеличивают издержки переключения на нового партнера, поскольку они требуют реорганизации и переподготовки. Эти системы призваны прочнее увязать компании со своими поставщиками и покупателями.
Информационные технологии изменяют взаимосвязь между масштабом, автоматизацией и гибкостью, что обусловливает потенциально серьезные последствия. Массовое производство больше не имеет значения для автоматизации. В результате расшатываются входные барьеры во многих отраслях.
В то же время автоматизация теперь не обязательно связана с утратой гибкости. Например, General Electric восстановила производственные мощности по выпуску локомотивов Erie как крупномасштабный, но тем не менее гибкий завод, используя компьютерные технологии для хранения конструкторских и производственных данных. После установки “малых” производственных систем компания BMW смогла делать машины под заказ (каждая со своей собственной трансмиссионной системой, интерьером и другими характеристиками) на обычной сборочной линии. Автоматизация и гибкость были достигнуты одновременно, разрушая существовавшие прежде стереотипы конкуренции.
Информационные технологии и структура отрасли
Сила покупателей
Видеотекст (интерактивная видеография) — домашний сервис для совершения покупок, такой как Comp-U-Card, постоянно повышает объем информации, предназначенной для потребителей. Покупатели используют свои персональные компьютеры для просмотра электронных каталогов, благодаря чему они могут сравнить цены и спецификации на изделия. Покупатели могут сделать покупку в любое время суток, причем в среднем на 25-30% дешевле, чем у конкурентов этой фирмы. Годовой доход компании увеличился за два года в пять раз и достиг 9,5 млн. долл., а количество покупателей составляет порядка 15 тысяч. Согласно некоторым прогнозам,
к середине 1990-х 75% американских домохозяйств будут иметь доступ к этой службе.
Сила покупателей
Shelternet, служба электронного информационного обмена, впервые предложенная корпорацией First Boston, позволяет брокерам быстро и легко определить, какие ипотечные пакеты доступны и получит ли покупатель право на финансирование. Это улучшило положение как самих брокеров, так и покупателей при оформлении сделок по закладным. Стороны могут теперь заключить предварительную сделку в течение 30 минут.
Заменители
Благодаря наличию электронных баз данных, например таких, как NEXIS, теперь не приходится проводить долгие часы в поисках нужной информации в библиотеке или обращаться за помощью к консультационным фирмам. Оформив подписку на эту службу, можно быстро найти полный текст любой статьи из 225 периодических изданий. Время, проводимое пользователями в поисках необходимых материалов, сократилось коренным образом. В дополнение к этому покупатель не платит за подписку на журнал — он оплачивает только информационный запрос.
Повышение гибкости при выполнении многих создающих ценность видов деятельности в сочетании с уменьшением издержек при разработке продуктов обусловили небывалые возможности кастомизации и обслуживания небольших ниш рынка. Мощности компьютерного проектирования не только снижают стоимость разработки новых товаров, но и существенно сокращают издержки на модификацию или придание новых потребительских свойств существующей продукции. Снижение издержек при “подгонке” товаров под сегмент рынка также разрушает традиционные представления о конкуренции в отрасли.
Наряду с использованием менеджерами информационных технологий с целью совершенствования отраслевой структуры, технология также создает потенциал для разрушения этой структуры. Например, сегодня информационные системы позволяют авиалиниям часто изменять тарифы на любые рейсы. Одновременно технологии делают доступными расписание полетов и тарифы для агентов бюро путешествий, которые могут быстро подобрать для своих клиентов самые выгодные рейсы. В результате появляется система более низких тарифов, чем когда-либо. В то же время информационные технологии сделали целый ряд профессиональ- , Ных услуг в отрасли менее привлекательными за счет уменьшения кон-
тактов с заказчиком и превратили обслуживание в простой товар. В связи с этим менеджерам следует очень внимательно следить за влиянием новых технологий на структуру отрасли, чтобы реально оценить потенциальные преимущества и быть готовыми к последствиям.
Создание конкурентного преимущества
Информационная технология оказывает мощное влияние на конкурентное преимущество любой компании либо с точки зрения издержек, либо с точки зрения дифференциации. Информационная технология воздействует непосредственно на создающие ценность виды деятельности или позволяет компаниям добиться конкурентного преимущества, используя в своих интересах изменение масштабов конкуренции.
Снижение издержек. Как мы могли убедиться, информационная технология может изменять издержки компании в любой части цепочки ценности. [8] Исторически воздействие технологии на издержки ограничивалось теми видами деятельности, где большую роль играли повторяющиеся операции по обработке информации. Теперь этого ограничения нет. Даже такие виды деятельности, как сборка, подразумевающая преимущественно физическую обработку, сейчас в значительной мере включают информационную составляющую.
Компания Canon, например, ввела недорогой процесс сборки копировальной техники на основе компьютеризированного выбора деталей и системы обработки материалов. Рабочие-сборщики имеют под рукой все комплектующие, необходимые для отдельного копировального устройства. Успешному применению этой системы способствовало использование программного обеспечения, полностью контролирующего учет и выбор деталей. В сделках страхования, как правило, участвуют несколько компаний. Издержки документирования участия каждой стороны достаточно высоки. Теперь компьютерная модель может оптимизировать (и часто уменьшить) число страховых агентов, необходимых для заключения одного контракта, снижая таким образом общие издержки, связанные с брокерской деятельностью. В производстве одежды такое оборудование, как автоматизированные лекала, резаки ткани и системы доставки раскроенной одежды к швейным машинам, сократило время на производство почти на 50% (еще несколько примеров приведено во врезке “Цель: конкурентоспособность’’ ниже в этой главе).
В дополнение к непосредственному влиянию на издержки, информационные технологии часто воздействуют на виды деятельности таким об-
разом, который может улучшить (или разрушить) относительную позицию компании по издержкам. Например, компания Louisiana Oil & Tire перевела десять своих продавцов с обслуживания дорог в телемаркетинг. В результате издержки, связанные с продажами, упали на 10%, а объем продаж увеличился вдвое. Развитие информационных технологий в национальном масштабе по сравнению с региональным является определяющим фактором в снижении издержек, связанных с продажей.
Углубление дифференциации. Поистине впечатляющее влияние информационная технология оказала на стратегии дифференциации. Как уже отмечалось, роль компании и ее продукция в цепочке ценности покупателя выступает определяющим фактором дифференциации. Новые информационные технологии позволяют производить максимально кастомизированную продукцию. Например, компания Sulzer Brothers, используя автоматизацию, увеличила от пяти до девяти число цилиндров морских дизельных двигателей. Благодаря этому судовладельцы получили возможность выбора двигателей, более точно соответствующих их потребностям, и сократили, таким образом, расходы на горючее. Подобным образом система искусственного интеллекта компании Digital Equipment — XCON — использует “правила решений’’, чтобы совершенствовать компьютерные программно-аппаратные конфигурации для пользователя. Это значительно сократило время, необходимое для выполнения заказов, повысило точность их исполнения и способствовало утверждению репутации компании как квалифицированного провайдера.
Увязывая больше информации с физическим товаром, продаваемым покупателю, информационные технологии воздействуют на способность компании дифференцировать свою деятельность. Например, дистрибьютор журналов предлагает розничным торговцам обрабатывать кредиты за нереализованный товар значительно эффективнее, чем его конкуренты. Аналогичным образом применение информационных систем к физическому продукту становится весьма действенным способом дифференцировать его от конкурентных товаров.
Цель: конкурентоспособность
Снижение издержек
Казино тратят 20% прибыли на безупречное обслуживание игроков, делающих высокие ставки. Главной задачей администрации игорных залов всегда было следить за игроками, играющими по- крупному. Теперь многие казино оборудованы первоклассными
компьютерными системами, позволяющими анализировать данные о посетителях. Caesar’s Palace снизила свои расходы более чем на 20% за счет совершенной системы, содержащей сведения о платежеспособности игроков, которая позволяет точно определить, с кем казино имеет дело.
Углубление дифференциации
С помощью информационной технологии компания American Express предоставляет корпоративным клиентам дифференцированные услуги, связанные с поездками. Эти услуги включают полную организацию полета и тщательный мониторинг индивидуальных расходов. Компьютеры находят самые низкие тарифы на авиарейсы, отслеживают дорожные расходы каждого владельца кредитной карточки и составляют ежемесячные отчеты.
Изменение масштаба конкуренции. Информационные технологии изменяют связь между масштабом конкуренции и конкурентным преимуществом. Технология повышает способность компании координировать свои виды деятельности в региональных, национальных и глобальных масштабах. Она может расширить географические границы для достижения конкурентного преимущества. Давайте в качестве примера обратимся к издательскому бизнесу. Доу Джонс, издатель Wall Street Journal, первым ввел технологию пересылки страницы, что позволило связать 17 полиграфических предприятий в США и обеспечить выпуск поистине национальной газеты. Кроме того, достижения в коммуникациях между типографиями позволили компании продвинуться в направлении глобальной стратегии. Доу Джонс основал еще два издания, Asian Wall Street Journal и Wall Street Joumal-European Edition, во многом с общим редакционным содержанием, которые печатаются сейчас в типографиях по всему миру.
Информационная революция создает сегодня взаимосвязи между отраслями, которые прежде существовали независимо друг от друга. Убедительный тому пример — слияние компьютерных и телекоммуникационных технологий. Это слияние оказывает глубокое воздействие на обе отрасли. Например, компания AT&T использует свою позицию в телекоммуникациях как отправную точку для проникновения в компьютерную индустрию. Корпорация IBM, которая недавно приобрела компанию Rolm, производителя телекоммуникационного оборудования, также вступила в конкурентную борьбу с другого направления. Информационная технология лежит и в центре усиливающихся взаимосвязей в сфере финансовых услуг, где про-
исходит слияние банковского дела, страхования и брокерской деятельности, а также в отрасли офисного оборудования, где когда-то отдельные функции, такие как печатание, фотокопирование и информационные и голосовые коммуникации, сегодня успешно комбинируются.
Компании, нацеленные на широкий рынок, получили возможности сегментировать свое предложение способами, которые прежде были доступны лишь сфокусированным компаниям. В отрасли грузоперевозок компания Intermodal Transportation Services (г. Цинциннати) коренным образом изменила систему котировки цен. В недалеком прошлом каждый локальный офис устанавливал цены вручную. Сейчас компания приобрела микрокомпьютеры для связи офиса с центральным управлением, в котором назначаются цены. Эта система предоставляет компании возможность реализовать новую ценовую политику с предоставлением скидок клиентам по всей стране. Intermodal построила свою цепочку ценности, ориентированную на крупнейших потребителей страны способом, который прежде был невозможен для компании.
Дальнейшее распространение информационных технологий будет увеличивать возможности достижения конкурентного преимущества на основе нового масштаба конкуренции. Однако выгоду от масштаба конкуренции (и достижения взаимосвязей) можно извлечь только в том случае, когда информационные технологии, широко применяемые во всей организации, подкреплены соответствующими средствами коммуникации. Полностью децентрализованная организационная структура и применение информационных технологий будут сводить на нет эти возможности, поскольку информационные технологии, внедренные в различных частях компании, будут несовместимы.
Возникновение новых видов бизнеса
Информационная революция способствует рождению абсолютно новых отраслей тремя различными способами.
Первый — она делает новые виды бизнеса технологически осуществимыми. Например, сочетание технологии обработки изображений и телекоммуникации позволило создавать новые факсимильные службы, такие как оперативная доставка почты Federal Express. Подобным образом Достижения в микроэлектронике сделали возможным персональную работу на компьютере. Таким службам, как Cash Management Account компании Merrill Lynch, потребовалась новая информационная технология, чтобы объединить несколько финансовых продуктов в один.
Второй — информационные технологии могут также порождать новые виды бизнеса, формируя производный спрос на новые продукты. Один из примеров — служба EasyLink банка Western Union — прогрессивная, высокоскоростная сеть передачи данных, позволяющая персональным компьютерам, текстовым процессорам и другим электронным устройствам отправлять сообщения телексным машинам, а также друг другу по всему миру. Потребность в этой службе возникла только после широкого распространения информационных технологий.
Третий — информационные технологии создают новые виды бизнеса в рамках существующих видов деятельности. Компании, цепочки ценности которых включают обработку информации, могут иметь избыток возможностей или компетенций, которые можно продать третьей стороне. Компания Sears извлекла выгоду из своего умения обрабатывать счета кредитных карточек и ориентации на сферу массового потребления, что позволило ей обеспечить подобный сервис для других. Она продает услуги, связанные с проверкой кредитоспособности и обработкой экономических операций, компании Phillips Petroleum и услуги, связанные с обработкой пересылки денег, банку Mellon Bank. Аналогично этому производитель автомобильных комплектующих компания А.О. Smith разработала экспертную систему передачи данных, соответствующую требованиям своего собственного бизнеса. Когда консорциум банка занялся поиском подрядчика для запуска сети автоматизированных кассовых аппаратов, А.О. Smith получила заказ на выполнение этой работы. Kodak с недавнего времени предлагает службы дальней дистанционной телефонной связи и передачи данных через свою внутреннюю телекоммуникационную систему. Если информационная технология, используемая в цепочке ценности компании, чувствительна к масштабу деятельности, компания может улучшить свое общее конкурентное преимущество за счет увеличения масштаба обработки информации и снижения издержек. Продавая избыточные возможности третьей стороне, она в то же время обеспечивает себе дополнительную прибыль.
В настоящее время компании получают возможность генерировать и продавать информацию, являющуюся, так сказать, побочным продуктом их производства. Компания National Benefit Life объединилась с компанией American Сап, чтобы получить доступ к данным о 9 миллионах потребителей American Сап, обслуживаемых через систему распространения товаров по почте. Использование сканеров штрихового кода в супермаркетах розничной торговли превратило бакалейно-гастрономические мага-
зины в лаборатории по исследованию рынка. Подав рекламу в утреннюю газету, розничные продавцы могут теперь ощутить ее эффект уже после полудня. Кроме того, они могут продавать эти данные компаниям, которые занимаются исследованиями рынка, а также производителям продуктов питания.
Конкуренция в новизне информации
Высшему руководству компании следует придерживаться пяти приведенных ниже рекомендаций, чтобы в полной мере воспользоваться преимуществами и возможностями, предоставляемыми информационной революцией.
Оценка интенсивности информации. Первоочередной задачей компании является оценка существующей и потенциальной интенсивности информации, связанной с продукцией, процессами ее производства и подразделениями организации. Чтобы помочь менеджерам справиться с этим заданием, мы определили несколько критериев для оценки потенциальной важности информационной технологии.
Вероятность того, что информация будет играть стратегическую роль в отрасли, достаточно велика, если ее можно охарактеризовать одним или больше из перечисленных свойств.
Потенциально высокое использование информации в цепочке ценности: значительное количество поставщиков и покупателей, с которыми компания ведет дела напрямую; продукция требует большого объема информации при продаже; линия производства товаров, различающихся по многим параметрам; производимый товар состоит из многих частей; большое количество операций в производственном процессе; длинный временной цикл с момента поступления заказа до поставки готовых изделий.
Потенциально высокое использование информации, необходимой
для самого продукта производства: продукты, назначение которых связано главным образом с обеспечением информации; продукты, производство которых предполагает реальную обработку информации; продукты, требующие особенно высоких издержек в связи с обучением покупателя; продукты, которые имеют множество вариантов использования или продаются покупателю с высокой интенсивностью использования информации в его собственном бизнесе.
Эти признаки помогут определить приоритетные бизнес-единицы для инвестиций в информационные технологии. При выборе приоритетных сфер деятельности необходимо помнить о широте применения информационных технологий, для которых требуется значительно больше, чем просто обычная компьютеризация.
Определение роли информационных технологий в структуре отрасли. Менеджеры должны заблаговременно сделать прогноз относительно влияния информационных технологий на структуру их отрасли. Им следует проанализировать воздействие информационных технологий на все пять конкурентных сил, о которых мы говорили в начале главы. Существует вероятность не только изменения каждой из этих сил, но и изменения границ самой отрасли. Поэтому, возможно, придется дать новое определение отрасли.
Многие компании способны в какой-то мере держать под контролем характер и темпы происходящих в структуре отрасли изменений. Такие компании надолго изменили условия конкуренции в свою пользу посредством агрессивной политики капиталовложений в информационные технологии и вынудили другие компании последовать их примеру. Citibank, оборудованный банкоматами и системами обработки операций, American Airlines, оснащенные компьютеризированной системой бронирования билетов, издание USA Today, располагающее возможностью передачи газетных страниц своим децентрализованным типографиям, были первыми, кто посредством информационных технологий перекроили структуру своей отрасли. Компании должны знать, как реагировать на эти изменения и искать пути для изменений в отрасли, которые принесли бы им выгоду.
Определение и классификация методов, с помощью которых информационные технологии могут привести к созданию конкурентного преимущества. Отправной точкой должно стать осознание того факта, что технология способна оказать влияние на любой вид деятельности в цепочке ценности. Точно так же важно понимать, что между видами деятельности могут возникнуть новые связи. При внимательном рассмотрении менеджеры могут выявить виды деятельности, критические с точки зрения издержек и дифференциации. Очевидно, что виды деятельности, которые обусловливают большую часть издержек или имеют наибольше значение в плане дифференциации, требуют самого тщательного исследования, особенно если
они подразумевают существенный компонент обработки информации. Виды деятельности с сильными взаимосвязями с другими видами деятельности, как внутренними, так и внешними, также являются критическими элементами. Эти виды деятельности должны быть основательно проанализированы с точки зрения методов, с помощью которых информационные технологии могут обеспечить устойчивое конкурентное преимущество.
В дополнение к внимательному изучению цепочки ценности компания должна рассмотреть возможность изменения сферы конкуренции с помощью информационных технологий. Могут ли эти технологии позволить компании обслуживать новые сегменты? Позволит ли гибкость информационной технологии игрокам, нацеленным на широкий рынок, захватить области, которые были прежде сферой влияния конкурентов, занимающих с ними одну нишу? Сможет ли информационная технология стать тем рычагом, который позволит расширить бизнес компании в глобальном масштабе? Смогут ли менеджеры воспользоваться возможностями информационной технологии для эффективного использования связей с другими отраслями? Или поможет ли эта технология в создании конкурентного преимущества компании за счет сужения масштаба конкуренции?
Для того чтобы оценить свежим взглядом продукт компании, нужно задать себе следующие вопросы.
Может ли компания увязать больше информации с продуктом?
Может ли компания включить информационные технологии в этот продукт?
Исследование способа возникновения новых видов бизнеса, обусловленного применением информационных технологий. Менеджерам следует изучить возможности создания нового бизнеса на основе существующих видов деятельности. Информационные технологии обеспечивают широкий простор для корпоративной диверсификации. Компания Lockheed, например, ввела в повседневное использование базу данных бизнеса, осознав возможность использования свободных компьютерных ресурсов.
Определить возможности для развития нового бизнеса вам помогут следующие вопросы.
Какая информация генерируется (или будет генерироваться в будущем), которую компания могла бы продать?
Указывает ли информационная технология на очевидность производства новых товаров, связанных с нынешней продукцией компании?
Разработка плана реализации преимуществ информационной технологии. Первые четыре рекомендации логично приводят к разработке наступательного плана, который обеспечит превращение информационной революции в капитал. Этот план должен классифицировать стратегические инвестиции в аппаратное и программное обеспечение и развитие новых видов деятельности, которые отражают увеличение объема информационного содержания в продукции. Необходимы и организационные перестановки, соответствующие изменениям, происходящим во внешних и внутренних связях под воздействием информационных технологий.
Управление информационными технологиями отныне не является исключительно компетенцией отдела электронной обработки данных. Сегодня как никогда компании должны использовать информационные технологии, ясно осознавая требования для достижения конкурентного преимущества. Организациям необходимо распространить ответственность за развитие информационных систем на все уровни компании. В то же время высшее руководство должно обеспечить гарантию эффективного использования межфункциональных связей, возможных благодаря информационным технологиям.
Эти изменения ни в коем случае не означают, что основная информационно-технологическая функция должна играть незначительную роль. Однако в первую очередь менеджер информационного обслуживания должен координировать архитектуру и стандарты многих приложений в рамках всей организации, а также обеспечивать помощь в развитии информационных систем. До тех пор пока многочисленные приложения информационных технологий внутри компании не будут совместимы, компания не сможет извлечь реальную пользу из их применения.
Информационные технологии могут помочь в реализации стратегии. Системы отчета позволят отслеживать прогресс на пути к намеченной цели и контролировать факторы, способствующие успеху. С помощью информационных систем компании получили возможность точнее оценивать эффективность всех видов своей деятельности и обеспечить мотивацию менеджеров для успешной реализации выбранной стратегии. [9]
Важность информационной революции сегодня не оспаривает никто. Вопрос не в том, будут ли информационные технологии оказывать решающее влияние на конкурентную позицию компании, а в том — где и каким образом будет ощущаться это влияние. Компании, осознающие мощь информационных технологий, смогут держать под контролем ход событий. Компании, не реагирующие на этот фактор, будут вынуждены смириться с изменениями, инициированными другими, и окажутся не в состоянии продолжать конкурентную борьбу на равных.
Примечания
Дополнительную информацию о концепции цепочки ценности можно найти в книге Майкла Е. Портера Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985).
О дискуссии относительно двух основных видов конкурентного преимущества см. книгу Майкла Е. Портера Competitive Strategy (New York: Free Press, 1980), глава 2.
Alfred D. Chandler, Jr., The Visible Hand (Cambridge: Belknap Press of Harvard University Press, 1977), p. 86.
James I. McKenney и F. Warren McFarlan, “The Information Archipelago — Maps and Bridges”, Harvard Business Review 60, N 5 (1982): 109.
См. Майкл E. Портер “How Competitive Forces Shape Strategy”, Harvard Business Review 57, N 2 (1979): 137.
Cm. F. Warren McFarlan, “Information Technology Changes the Way You Compete”, Harvard Business Review 62, N 3, (1984): 98.
James I. Cash, Jr. и Benn R. Konsynski, “IS Redraws Competitive Boundaries”, Harvard Business Review, 63, N 2 (1985): 134.
Cm. Gregory L. Parsons, “Information Technology: A New Competitive Weapon”, Sloan Management Review, осень 1983, стр. 3.
Victor E. Millar, “Decision-Oriented Information”, Datamation, январь 1984, стр. 159.
Стратегии выхода для отраслей, находящихся на завершающей стадии развития
Кэтрин Руди Хэрриган, Майкл Е. Портер
Июль-август 1993 г.
Под редакцией аналитика компании Стра- тегика КА. Левиной
Выход из игры (1) — это финальная стадия игры в бридж (последние три сдачи), а также окончание во многих настольных играх, особенно в шахматах (эндшпиль), которая сопровождается значительным свертыванием сил. [1]
Когда в начале 1948 года был открыт “транзисторный эффект”, стало очевидным, что с точки зрения более передовых технологий применение электронных ламп морально устарело (возьмем, к примеру, телевизоры). Уже через пару лет производители транзисторов утверждали, что к 1961 году половина телевизоров будет собираться на транзисторах, а не на электронных лампах.
С начала 1950-х производители электронных ламп переходят в завершающую стадию развития отрасли. Подобно завершающим стадиям в других отраслях, этот процесс протекал в условиях снижения спроса и высвобождения всех тех производственных мощностей, которые были введены игроками в период расцвета отрасли. В современном мире при незначительном или даже отсутствующем экономическом росте, а также при быстрых технологических изменениях все больше и больше компаний сталкиваются с необходимостью преодоления завершающей стадии развития.
Подобно ситуации, возникающей в детской игре (когда дети бросаются занимать стулья, которых на один меньше, чем играющих), в реальной жизни конечные игры могут быть куда более грубыми и жесткими. Рассмотрим тяжелое положение, которое сложилось на рынке бензина в США в период с 1973 по 1983 год. Из-за высоких цен на нефть и стремления потребителей к умеренности объем выпуска продукции на нефтеперерабатывающих заводах стремительно падал. Неопределенность спроса и предложения нефтепродуктов делала очень сложным прогноз скорости и уровня этого падения, поэтому предприятиям в отрасли не удалось выработать согласованных действий. Более того, наблюдались существенные различия в оценке собственных перспектив конкурирующими компаниями, а также в выработке ими тактических решений, что стало причиной нестабильного (изменяющегося) характера спада в отрасли.
Аналогично завершающей фазе развития в отрасли производства детского питания, где ценовая волна продолжалась в течение десяти лет, пока кривая спроса не стала совсем пологой, производители нефтепродуктов и связанные с ними торговцы боролись за сохранение неизменных объемов поставок на рынок в условиях его постоянного сокращения. Поскольку загрузка производственных мощностей компаний была доведена до критически низкого предела, а сами компании за эти неудачные годы застряли в завершающей фазе развития, для них оказался неизбежным период низких прибылей.
А у производителей электронных ламп завершающая фаза протекала совершенно иначе. Прибыль от производства полупроводниковых приборов увеличивалась не так быстро, как предсказывали производители транзисторов. Последняя модель телевизора, в которой использовались электронные лампы, производилась до 1974 года, а необходимость замены огромного количества электронных продуктов на многие годы гарантировала наличие довольно значительного рынка (для электронных ламп), который характеризовался спросом, мало чувствительным к цене. Еще в 1983 году
некоторые компании продолжали производить электронные лампы. Когда техническое несоответствие электронных ламп стало очевидным, шесть ведущих производителей нашли возможность сократить избыточные производства, чтобы привести предложение в соответствие со спросом. Ценовые войны не разрушили прибыльность их завершающей фазы развития, и компании, в которых в период спада было налажено хорошее управление, получали достаточно высокие доходы для отрасли, переживающей спад.
Для обеспечения при спаде максимальной отдачи от своих инвестиций менеджеры в некоторых отраслях вынуждены отказаться от стратегий, которые использовались исключительно для достижения успехов в условиях повышения спроса. Часто единственным приемлемым рецептом для бизнеса, в котором наблюдается спад, является стратегия “сбора урожая” — т.е. ограничение инвестиций, достижение максимальной ликвидности, а иногда и отказ от некоторых активов. Менеджеры, руководствующиеся моделью портфеля стратегических бизнесов, при планировании доходов обычно следуют принципу: никогда не инвестировать в рынок с малым или, тем более, отрицательным темпом роста, а извлекать из него максимум наличных средств.
Результаты исследования отраслей, переживающих спад, наводят на мысль, что природа конкуренции во время спада и стратегические альтернативы для его преодоления — это весьма сложные явления (см. врезку “Исследование стратегий для отраслей, переживающих кризис”). Существенно отличается опыт разных отраслей, которые пострадали от спада продаж в кризисные периоды. Например, некоторые производители электронных ламп добились постепенного спада, и уровень рентабельности у остававшихся на рынке игроков был предельно высоким. Для производителей искусственных волокон спад сопровождался вспышками ценовых войн, которые вынуждали сохранять избыточные (неиспользованные) производственные мощности, и все это вело к очень большим убыткам.
Исследование стратегий для отраслей, переживающих кризис
Были проведены исследования 61 компании в восьми переживающих спад отраслях и собраны данные по конкуренции и выходу компаний из бизнеса за 21 год. Были опрошены представители ключевых игроков на рынке поливинилацетата США, вискозных и ацетатных волокон, сигар, детского питания, кофеварок, электронных ламп, кальцинированной соды и выделанных кож (последующие исследования на предприятиях по переработке нефти
и по производству виски привели к непротиворечивым результатам). Безотносительно к отраслям 42 компании оставались рентабельными или не несли существенных убытков, а 19 компаний оказались нерентабельными или столкнулись с большими убытками. 39 из 42 успешных компаний следовали рекомендациям матрицы стратегий, которая приведена на рис. 4.1. Действия 16 из 19 неудачников оказались противоположными этим указаниям. Таким образом, шансы на успех у компаний, которые следуют указаниям матрицы стратегий, составляли 92%, в то время как шансы компаний, игнорировавших их, — около 15%.
Подробнее см. Kathryn Rudie Harrigan Strategies for Declining Business (Lexington, Mass.: D.C. Heath, 1980).
Опыт компаний, успешно переживших завершающую стадию развития своей отрасли, также сильно различается. Некоторые компании, например GTE Sylvania, получили высокий доход за счет инвестиций в условиях начинающегося спада, которые впоследствии стали источником поступления денежных средств. Другие компании, например DuPont и Raytheon, избежали убытков, которые понесли остальные компании, начав распродажу активов до того, как большинство их конкурентов заметили спад и начали “снимать урожай”.
В этом разделе мы обсудим стратегические проблемы, которые возникают в условиях снижающегося спроса, когда спад является болезненной реальностью, а не результатом цикличных колебаний или временной остановки производства. Конечно же, имеется возможность добиться в некоторых случаях изменения ситуации со спадом на противоположную за счет нововведений, снижения затрат и изменения других факторов. [2] Однако наше внимание будет сфокусировано на отраслях, в которых исчерпаны возможности для улучшения ситуации и для которых стратегической проблемой является преодоление спада. Когда спад выходит из-под контроля, руководству компании необходимо разрабатывать стратегию выхода.
Прежде всего мы кратко рассмотрим структурные условия при благоприятной обстановке для отрасли, в которой происходит спад, особенно со стороны ее воздействия на конкуренцию. Затем мы остановимся на наиболее общих вариантах стратегии выхода для компаний, переживающих спад.
Чем определяется конкуренция?
Сокращение продаж в отрасли делает фазу спада жизненно важной. Величина снижения прибылей определяется тем, сколько игроков готовы
отказаться от своей деятельности, а также тем, насколько сильно оставшиеся игроки будут стараться сохранить уровень своих продаж.
Состояние спроса
Падение спроса в отрасли происходит по ряду причин. Технологические новшества способствуют переходу на товары-заменители (отказ от логарифмических линеек в пользу калькуляторов), которые предлагаются по меньшей цене (искусственная кожа) или обеспечивают более высокое качество. Иногда сужается круг потребителей (детское питание) или у потребителя возникают проблемы (железные дороги). Перемены в стиле жизни, потребностях и вкусах потребителей также могут вызвать сокращение спроса (ситуация с сигарами и оборудованием для производства шляп). И в конце концов, могут увеличиваться затраты на производство или на сопутствующие продукты, что ведет к снижению спроса (прогулочные автомобили). Выяснение причины спада помогает определить, как в дальнейшем скажется на компании изменение спроса и как отразится на ее рентабельности работа на сужающемся рынке.
Прогнозы компаний в отношении спроса будут существенно влиять на тип конкурентной борьбы, которая будет разворачиваться на завершающей стадии. Большое влияние на конкуренцию в фазе спада будет оказывать процесс, при котором падает спрос на продукт данной отрасли, а также характеристики тех сегментов рынка, которые сохранились.
Неопределенность. На выбор игроками стратегий выхода в отрасли, находящейся в кризисном состоянии, потенциально влияет тот факт, правильно или нет представляют игроки уровень спроса. Если менеджеры в отрасли будут уверены, что падение спроса прекратится или вообще установится его первоначальный уровень, то, вероятно, они будут пытаться удержать позиции своих компаний. Такие усилия по сохранению позиций, несмотря на сокращение продаж, могут привести к ценовой войне, как это происходило в ситуации с детским питанием. Однако если менеджеры компаний в отрасли придут к общему согласию относительно дальнейшего снижения спроса, как это было в случае с производителями синтетической кальцинированной соды, они примут, возможно, наиболее правильное решение о сокращении производственных мощностей.
В разных компаниях представление о будущем уровне спроса может быть различным — даже среди тех, которые уверены в восстановлении его уровня. На представления компании о возможности спада влияет ее положение в отрасли и трудности выхода. Чем больше заинтересованность
компании в данном рынке или чем выше для нее барьеры выхода, тем оптимистичнее будет для нее прогноз уровня спроса.
Темп и характер спада. Стремительный и неравномерный спад усиливает непостоянство конкуренции. Насколько быстрым будет спад в отрасли, частично зависит от способа выведения компаниями своих производственных мощностей. На промышленных предприятиях (таких как производство кальцинированной соды), продукция которых очень важна для потребителя, но существуют товары-заменители, спрос может резко упасть, если один-два основных производителя откажутся от этого рынка, а потребители начнут сомневаться в доступности данного продукта. Преждевременное заявление об уходе с рынка может стать для спроса дополнительным импульсом к падению. Поскольку снижение объемов ведет к увеличению расходов, а часто и к росту цен, темпы спада имеют тенденцию со временем увеличиваться.
Структура областей сохраняющегося спроса. В условиях сужающегося рынка области сохраняющегося спроса играют основную роль для оценки рентабельности остающихся игроков. Так, для сигар сохраняется спрос на дорогие сорта, а производителям электронных ламп приходится осуществлять модернизацию или переходить на лампы для военного оборудования.
Если область сохраняющегося спроса имеет благоприятную структуру, спад может оказаться выгодным для игроков, которые хорошо позиционированы на этом рынке. Например, спрос на сигары высокого качества не зависит от их цены, а потребители этих сигар не склонны переходить на другие продукты и являются приверженцами строго определенных марок. Таким образом, если в отрасли наблюдается спад, компании, которые предлагают сигары высокого качества и представляют известные марки, могут получать доходы намного выше средних. По тем же соображениям рынок обивочной кожи (для мебели) всегда является прибыльным сегментом среди отраслей, занимающихся обработкой кожи.
С другой стороны, в некоторых сегментах рынка поливинилацетат заменил полиэтилен. Для этих областей поливинилацетат — продукт широкого потребления, который ввиду высоких постоянных издержек производства служит удобным объектом для ценовых войн. Перспектива экономического роста для оставшихся производителей на этом рынке достаточно мрачная.
В общем, если покупатели товаров, на которые сохраняется спрос, не обращают внимания на их цену, как, например, покупатели модернизированных электронных ламп для телевизоров, или имеют очень маленькую
возможность влиять на рынок, то компании, остающиеся на этом рынке, могут получать прибыль. Низкая чувствительность к цене является важной характеристикой, поскольку предполагается, что в условиях сокращения продаж компании должны поднять цены с целью сохранения прибыли при неизменных постоянных издержках.
Потенциал прибыли в областях сохраняющегося спроса также будет зависеть от того, обладают ли игроки барьерами мобильности, которые защитили бы их от игроков, ищущих новые рынки для восстановления своих продаж.
Барьеры выхода
Компаниям приходится преодолевать не только барьеры входа на рынок, они сталкиваются с барьерами и при выходе из него. Такие барьеры выхода могут оказаться непреодолимыми, особенно если компания получает на свои инвестиции доходы ниже обычных. Чем выше уровень барьеров выхода, тем менее благоприятна отрасль для функционирования в условиях спада. Ряд базовых аспектов бизнеса может оказаться барьерами выхода.
Долгосрочные и специализированные активы. Если основной и оборотный капитал специфичны для данного вида бизнеса, компании или же местности, где этот капитал используется, его уменьшенная ликвидационная стоимость будет создавать барьер выхода. Компания со специализированными активами, например кожевенная фабрика с производством подошв, может быть отдана на слом или ее могут приобрести только те, кто желает заниматься таким же бизнесом, как правило, в той же местности. Естественно, найдется очень мало желающих вкладывать средства в отрасль, переживающую спад.
Так, например, когда начинал сужаться рынок ацетатных и вискозных волокон, покупателей на отдельные предприятия было очень мало или вообще не оказывалось, в результате компании вынуждены были уступать их спекулянтам или группам отчаявшихся работников намного ниже балансовой стоимости. Это особенно характерно для ситуации, когда задействована значительная часть активов, оборачиваемость которых очень низка. При этих обстоятельствах специализированные запасы также будут иметь незначительную стоимость. Проблема специализированных активов является наиболее острой, когда компании приходится принимать решение о выходе по принципу “все или ничего” (например, для предприятий с непрерывным производством) или принимать решение по сокращению ряда производств и закрытию производственных линий.
Если ликвидационная стоимость активов низкая, компания может получить доход от разницы между стоимостью при продаже бизнеса и текущей ликвидационной стоимостью. Когда и другие компании проводят такой же анализ и решают остаться в отрасли, переживающей кризис, это приводит к избытку производственных мощностей и, как правило, к снижению прибылей.
Привлекая новых покупателей, менеджеры могут добиться снижения барьера выхода, который определяется специализированными активами. Иногда активы находят себе применение за рубежом, особенно если их величина в собственной стране невелика. Но если спад в отрасли становится все ощутимее, объемы специализированных активов будут снижаться существенно. Например, компании Raytheon удалось получить намного больше средств при распродаже своих активов, связанных с производством электронных ламп, в начале 1960-х, когда спрос на эти лампы, особенно для применения в цветных телевизорах, был еще довольно высоким, чем тем компаниям, которые пытались избавиться от производства электронных ламп в начале 1970-х, когда стало очевидно, что отрасль вступила в период своего заката.
Высокие затраты на выход с рынка. Большие затраты на оплату труда, обязательства по оплате за пользование землей или связанные с выходом из отрасли высокие затраты на сворачивание производства повышают барьеры выхода. Компания может столкнуться с необходимостью разрыва долгосрочных контрактов, в которых могут быть заложены различные штрафные санкции на случай отказа от предусмотренных контрактом обязательств. Во многих ситуациях ей придется оплатить другим компаниям стоимость расходов по выполнению данных контрактов.
С другой стороны, при выходе из бизнеса компании могут избегать фиксированных капиталовложений, например в оборудование по контролю загрязнения окружающей среды, в альтернативные топливные системы, или расходов на техническое обслуживание оборудования оставляемого бизнеса. Эти требования способствуют выходу из бизнеса, так как ведут к увеличению инвестиций без роста доходов и улучшения перспектив в ситуации спада.
Стратегические соображения. Диверсифицированная компания может решить остаться в отрасли, переживающей кризис, по стратегическим причинам, даже если описанные барьеры низкие. В число этих причин входят следующие.
Взаимозависимость. Бизнес может быть частью стратегии, которая включает группу бизнесов, как, например, производство виски
и других спиртных напитков, в результате чего отказ от производства виски отрицательно скажется на всей корпоративной стратегии. Кроме того, бизнес может оказаться основным с точки зрения деятельности компании или ее сложившегося имиджа, как для General Cigar или Allied Leather (кожевенная промышленность), и отказ от него может нарушить отношения компании с сетью торговых посредников, через которых осуществляется реализация продукции, изменить отношения с основными потребителями или нанести удар по уровню продаж компании. Более того, в зависимости от возможностей компании перемещать активы на новые рынки, выход из данной отрасли может сделать совместно используемые основные производственные средства или другие активы бездействующими.
Доступ к финансовым рынкам. Выход из отрасли может ослабить финансовую надежность компании и уменьшить ее привлекательность для кандидатов на ее приобретение. Если в компании относительная доля бизнеса, от которого решено отказаться, велика, такой отказ может нанести ущерб прибыльности или повысить стоимость капитала, даже если списание этого бизнеса экономически оправдано. Вполне вероятно, что на финансовом рынке в течение ряда лет могут игнорироваться небольшие убытки от основной деятельности, незаметные на фоне других прибыльных направлений, но, несмотря на это, рынок будет живо реагировать на отдельные большие потери. В то время как диверсифицированная компания может использовать снижение налогов вследствие списания активов для покрытия убытков, связанных с выходом, само сокращение активов может оказывать серьезное влияние на финансовый рынок. В последнее время на этом рынке предпочтительнее выглядели компании, которые перекладывают свои убытки на краткосрочные виды бизнеса, и это хороший знак.
Вертикальная интеграция. Если существует вертикальная связь между компаниями, высота барьера выхода будет зависеть от того, сказываются последствия спада на всей цепочке или только на одном ее звене. В случае с поливинилацетатом несоответствие требованиям времени вызвало спад по всей цепочке химического производства, применение ацетилена в качестве основного сырья привело к высвобождению производственных мощностей. Если компания в такой
цепочке зависит от сырья, которое используется вместо морально устаревшего материала, то у нее появляются очень веские мотивы для поиска стороннего поставщика такого сырья. В этом случае интеграция компаний может подстегнуть принятие решения о выходе из цепочки, поскольку будет нарушать стратегию всей группы компаний. В исследовании завершающей фазы мы обнаружили, что большинство интегрированных по вертикали компаний, отказались от интеграции до того, как перед ними встал окончательный вопрос о выходе из отрасли.
Недостаток информации. Многие направления деятельности компании связаны между собой (особенно если они используют совместные активы) или связаны отношениями продавец-покупатель, поэтому для ее руководства может оказаться довольно сложным получение достоверной информации о их функционировании. Например, когда терпит неудачи подразделение электрических кофеварок, которое является одним из источников прибыли для компании по производству бытовой электротехники, работа этого подразделения на фоне успешных продаж остального оборудования может оцениваться неправильно, и, следовательно, решение об отказе от данного бизнеса принято не будет.
Сопротивление менеджмента. Пока наше рассмотрение барьеров выхода основывалось на рациональных подсчетах или на отсутствии возможности выполнения последних из-за недостатка информации, некоторые сложности при отказе от определенного вида деятельности оказываются вне сферы экономики. Привычка менеджеров к своему бизнесу и их эмоциональная привязанность, основанная на гордости за достижения и опасениях за свое будущее, создает психологический барьер выхода. Решение о выходе из бизнеса в компании с одним направлением деятельности грозит потерей работы и создает менеджерам личные проблемы, связанные с ударом по честолюбию, горечью поражения, ошибками в самооценке, которая складывалась многие годы, а также с их нежеланием менять работу.
Так же и в диверсифицированной компании весьма сложно объявить менеджерам подразделения, в котором наблюдается спад, об отказе от соответствующего направления, даже если уже определены сроки выхода, которые, как правило, устанавливаются руководителями высшего звена. Но и на высшем уровне может наблюдаться особая преданность этому бизнесу, особенно если соответствующее подразделение тесно связано с историей компании или деятельностью нынешнего исполнительного директора, который разворачивал или приобрел этот бизнес. Напри-
мер, в General Mill решение об отказе от первоначального бизнеса (производство муки) было принято руководством после нескольких лет мучительного поиска выхода из сложной ситуации. Решение о прекращении производства кофеварок и вафельниц натолкнулось на очень сильное сопротивление совета директоров в компании Sunbaem.
В некоторых случаях, когда неудовлетворительные результаты деятельности предприятия являются хроническими, связанный с руководящим составом барьер выхода может оказаться настолько сильным, что отказ от участия в определенном бизнесе становится возможным только после смены высшего руководства. [3] Вполне возможно, что решение о таком отказе будет для менеджеров самым мучительным. [4]
Однако если у менеджеров уже имеется личный опыт отказа от какого- либо бизнеса, это значительно уменьшает их нежелание выходить из отрасли. Так, в отраслях, где возможны частые технологические просчеты и замена одних продуктов другими, как, например, в химическом производстве или в отраслях с коротким жизненным циклом продукта, а также в компаниях, использующих высокие технологии, в которых постоянно происходит замена устаревших направлений деятельности на новые, ответственным работникам приходится чаще преодолевать соображения эмоционального характера и принимать обоснованные решения об отказе.
Социальные барьеры. Поскольку правительство заинтересовано в поддержании высокого уровня занятости, стоимость бизнеса, связанного с ликвидируемым направлением, может быть намного ниже, или могут сказаться другие факторы, препятствующие выходу, так что прекращение этой деятельности часто оказывается невозможным, особенно в иностранных государствах. Отказ от какого-либо направления бизнеса практически всегда означает потерю работы для многих сотрудников, что может останавливать менеджеров, ответственных за коллектив. Так было с рабочими, которые более 30 лет производили электронные лампы и имели весьма отдаленное представление о технологиях производства полупроводников (для которого они абсолютно непригодны в силу специфики производства и по возрастным показателям). Такой отказ имеет также пагубные последствия для экономики данного региона. Например, закрытие в Канаде предприятий целлюлозной промышленности во время спада фактически означало гибель связанных с ними небольших городов. [5]
Размещение активов. Когда в отрасли происходит спад, метод размещения активов может существенно сказываться на прибыли компании и, таким образом, создавать или разрушать барьеры для вы-
хода. Если компания не закрывает крупное предприятие, а продает его группе предпринимателей по низкой цене, то его производственные мощности останутся неизменными, чего нельзя сказать о его конкурентоспособности. Новое руководство будет принимать решения по ценовой политике, а также другие решения, целесообразные для данного предприятия, но его конкурентным свойствам будет уже нанесен значительный урон. Таким образом, когда вместо вывода активов первоначальные собственники продают предприятие, новые собственники могут пострадать намного сильнее, чем первоначальные в случае, если бы они сохранили за собой предприятие и остались в отрасли.
Непостоянство завершающей фазы
Из-за снижения объемов продаж и наличия избытка производственных мощностей игроки, которые переходят к завершающей фазе, могут прибегнуть к разжиганию ценовых войн. Агрессия вполне вероятна, если в отрасли имеется несколько традиционных игроков с разнотипными целями, видами на будущее и высокими барьерами выхода или если рынок очень “негостеприимный” (табл. 4.1).
Таблица 4.1. Структурные факторы, которые определяют ситуацию в переживающей спад отрасли
Привлекательность окружения
Структурные факторы
Гостеприимное
Негостеприимное
Состояние спроса
Скорость спада
Очень низкая
Высокая
или переменчивая
Предсказуемость
На 100% предсказуемые
Труднопрогнозируемые,
спада
модели
изменчивые паттерны
Области устойчивого спроса
Несколько или множество
Отсутствуют
Дифференциация продукта
Приверженность к торговой марке
Похожие продукты
Стабильность цен
Высокая стабильность, цена выше номинала
Очень невысокая, цены не покрывают затрат
Окончание табл. 4.1
Привлекательность окружения
Структурные факторы
ГостеприимноеНегостеприимное
Барьеры выхода
Необходимость реинвестиций
ОтсутствуетЗначительная, часто
принудительная, включая основные фонды
Избыток мощностей
НебольшойЗначительный
Возраст активов
Преимущественно старыеСущественная часть ак
тивов новые, а старые не полностью возмещены
Перепродажа рынков для возмещения активов
Легко конвертировать или Рынки недоступны, продатьсущественные издерж
ки на возмещение
Совместное использо-
Несколько независимыхНаличие существенных
вание мощностей
предприятийвзаимосвязей с важны
ми бизнесами
Вертикальная интеграция
МалаяСущественное
Конкуренты по продукту
ОтсутствуютНесколько крупных
компаний
Ограничения соперничества
Наличие отраслей- потребителей
Фрагментарно, слабо вы-Сильный экономиче-
раженноеский потенциал
Затраты по переключению потребителей на другие сегменты
ВысокиеМинимальные
Снижение экономии от увеличения масштаба
ОтсутствуетСущественное
Различные стратегические группы
Незначительное количество Несколько на тех же целевых рынках
Когда в отрасли наблюдается спад, этот факт может уменьшить интерес поставщиков (которые будут повышать цены и сворачивать обслуживание), в то время как возрастает сила дистрибьюторов. Например, для
успеха в сигарном бизнесе, поскольку спрос на сигары носит импульсный характер, принципиальное значение имеет объем запасов в розничной торговле, о чем должны заботиться оптовики. Производители виски также соревнуются за право сотрудничества с самыми лучшими оптовиками. Спад вызвал существенное ценовое давление, поэтому снизилась прибыль у промежуточного звена продаж. С другой стороны, если отрасль сама по себе является основным потребителем какой-то продукции, то поставщики могут попытаться помочь ей преодолеть спад, как, например, производители целлюлозы помогали производителям искусственных волокон в их конкурентной борьбе с продукцией из хлопка.
Возможно, самая плохая ситуация в кризисной отрасли складывается, когда в одной или нескольких компаниях с ослабленными возможностями, но существенными корпоративными ресурсами принимается решение остаться на рынке. Их слабость вынуждает обращаться к экстраординарным мерам, таким как резкое снижение цен, что вызывает ответные действия других компаний.
Стратегические альтернативы для переживающих спад отраслей
При рассмотрении стратегий для отраслей, в которых наблюдается спад, внимание обычно концентрируется на стратегии выхода из данного бизнеса или на стратегии “сбора урожая”, но менеджеры должны иметь в виду, что существует еще как минимум два варианта — захват с удержанием лидерства и освоение определенных ниш. Эти четыре стратегии преодоления спада существенно отличаются друг от друга не только по целям, но и по условиям инвестирования, так что менеджеры могут осуществлять их по отдельности или — в некоторых случаях — последовательно одну за другой.
Захват и удержание лидерства. Компания, осуществляющая стратегию захвата лидерства, старается получить прибыль выше средней, так как она находится среди компаний, которые остались в отрасли. Когда компания становится лидером, что зависит от соответствующей структуры продаж в отрасли, она, как правило, переходит к действиям по сохранению этого положения или к стратегии “сбора урожая”. Исходная предпосылка состоит в том, что, достигнув лидерства, компания может стать прибыльнее, поскольку она прилагает все усилия, чтобы как можно лучше контролировать процесс спада и избежать дестабилизирующей обстановку ценовой войны.
Инвестирование в медленно растущий или сужающийся рынок — дело довольно рискованное, потому что капитал может быть заморожен или оказаться невозвратным. Однако в соответствии с этой стратегией доминирующая позиция данной компании должна определить цену лидерства или дифференциации, что позволит восстанавливать активы, даже если она осуществляет инвестирование в период спада.
Менеджеры могут захватить лидерство путем различных тактических маневров.
Следует обеспечить быстрый выход остальных компаний из отрасли. Компания H.J. Heinz and Gerber Products проводила агрессивные акции в ценообразовании, маркетинге и других областях, за счет чего увеличилась доля компании на рынке, а у конкурентов пропало всякое желание отвоевать свою долю.
Следует способствовать снижению барьера выхода из отрасли для конкурентов. Компания GTE Sylvania добилась увеличения своего присутствия на рынке путем приобретения по завышенным ценам прав конкурентов на производство групп товаров, аналогичных собственным. American Viscose приобрела и вывела из оборота производственные мощности конкурентов (предпринимая такой шаг, следует удостовериться, что в отрасли больше никто не приобретает производственные мощности). В General Electric начали производить запасные части для товаров конкурентов. Rohm & Haas переоформила на себя все долгосрочные контракты конкурентов на рынке ацетилена. Proctor-Silex добилась права на оптовые поставки для конкурентов, которым пришлось свернуть производственную деятельность.
Добиваться получения достоверной информации о рынке и распространять ее. Укреплять уверенность менеджеров других компаний, что спад имеет постоянный характер, который, вполне вероятно, может привести к тому, что они будут считать перспективы отрасли худшими и постараются выйти из нее.
Повышать ставки. Вынуждать конкурентов осуществлять реинвестирование в новые продукты или в усовершенствование производства, пока дополнительные затраты не сделают невозможным их дальнейшее присутствие в данной отрасли.
Определение ниши. Задача этой стратегии заключается в определении сегмента рынка переживающей спад отрасли, в котором устанавливается
стабильный спрос или кризис развивается очень медленно, а структурные особенности рынка позволяют получать высокую прибыль. Затем компания старается удержать исключительно этот сегмент рынка путем прекращения инвестиций в другие сегменты и изъятия из них средств. Компания Armira реализовала эту стратегию в кожевенной отрасли, a Courtaulds — на рынке искусственных волокон. Чтобы добиться для конкурентов снижения барьеров выхода из сегмента или убедить их в его низкой прибыльности, руководство компании может предпринять некоторые меры, перечисленные в описании стратегии захвата лидерства.
Сбор урожая. При осуществлении стратегии “сбор урожая” после прекращения вложений капитала руководство компании стремится получить от своего бизнеса максимально возможные потоки денежных средств. В DuPont эта стратегия использовалась для искусственных волокон, а в BASF Wyandotte — для кальцинированной соды. Для увеличения потоков денежных средств руководство прекращает или значительно ограничивает новые инвестиции, сокращает материально-техническое обеспечение производства, сворачивает рекламную деятельность и исследовательские работы и получает прибыль за счет нематериальных активов (известности торговых марок, деловых связей, устойчивой клиентуры и т.п.). Приведем еще несколько распространенных тактических приемов, используемых при реализации этой стратегии: сокращение количества выпускаемых моделей, а также количества каналов оптовых продаж, отказ от обслуживания мелких покупателей, снижение качества таких сервисных услуг в форме увеличения сроков выполнения заказа (и, таким образом, уменьшения запасов), времени выполнения ремонта или сокращения продавцов-консультантов.
У компаний, которые следуют стратегии “сбора урожая”, часто возникают сложности с сохранением доверия поставщиков и потребителей, поэтому ее нельзя осуществить полностью в некоторых видах бизнеса. Более того, данная стратегия оценивает профессиональные навыки менеджеров потому, что эта ситуация является источником проблем, связанных с сохранением персонала и стимулированием его работы. Все эти соображения указывают на то, что стратегия “сбора урожая” — довольно рискованный выбор и далеко не панацея, хотя иногда и претендует на эту роль.
И в завершение следует отметить, что руководство прибегает к стратегии “сбора урожая”, когда собирается продать или ликвидировать бизнес.
Быстрое изъятие капиталовложений. Руководители, придерживающиеся этой стратегии допускают, что компания может возместить боль-
шую часть своих капиталовложений за счет продажи бизнеса на ранних стадиях кризиса, что в свое время сделали в Raytheon, а не за счет “сбора урожая” с последующей его продажей или за счет других действий. Чем раньше будет осуществлена продажа, тем меньше потенциальный покупатель может знать о надвигающемся сползании отрасли к кризису и тем больше шансов найти такого покупателя внутри страны или за рубежом, который обеспечит возмещение всех капиталовложений.
В некоторых ситуациях предпочтительнее отказаться от бизнеса еще до начала спада или на стадии максимального его развития, как это произошло с ацетиленовым бизнесом в DuPont. Рано или поздно всем станет ясно, что в отрасли происходит спад, и потенциальные покупатели бизнеса, которые могли бы возместить активы, займут жесткую позицию на переговорах. В то же время существует риск для компании, которая осуществляет продажу, что ее прогнозы насчет спада не оправдаются, как это произошло с RCA, когда там неправильно оценили будущее электронных ламп.
Быстрый выход из отрасли на ранних стадиях может столкнуть компанию с собственными барьерами выхода, выражающимися в отношениях с потребителями и в корпоративных взаимозависимостях. Так что, планируя такой выход, менеджеры должны обеспечить ослабление влияния этих факторов. Например, компания может договориться с остающимися в отрасли игроками о продаже своей продукции, в частности о поставках запасных частей, как это происходило с электронными лампами производства Westinghouse Electric.
Выбор стратегии для периода кризиса в отрасли
Понимание характеристик, которые определяют конкуренцию в отрасли, переживающей кризис, и знание различных стратегий, которые можно использовать, позволяет менеджерам задавать себе вопрос о том, в каком положении может оказаться их бизнес.
Может ли структура отрасли обеспечить благоприятное, с возможностью получения прибыли, протекание фазы спада?
Какие барьеры выхода стоят перед каждым крупным игроком? Кто покинет отрасль сразу же, а кто останется?
Насколько приспособлена компания к ведению дел в сегментах сохраняющегося спроса?
Каковы сильные стороны игроков в этой отрасли? Как они могут преодолеть свои барьеры выхода?
Выбирая стратегию, менеджер должен увязать оставшиеся возможности в отрасли с положением своей компании на рынке. Теперь, в ходе завершающей фазы, не обязательно учитывать сильные и слабые стороны, которые помогали или мешали компании в период подъема отрасли, поскольку успех будет зависеть от того, насколько удовлетворительны для ведения бизнеса области сохраняющегося спроса, а также наличие и характер конкуренции в этих областях.
На рис. 4.1 представлены, правда, в весьма упрощенном виде, варианты выбора стратегии для компании, доступные в период спада. При хорошей осведомленности о положении дел, низких барьерах выхода и подобных условиях, состояние отрасли максимально подходит для того, чтобы пройти очередную фазу спада: сильные компании в зависимости от своего сегмента, остающегося на рынке, будут пытаться захватить лидерство или занять нишу. Если у компании не хватает сил для удержания сегмента, ей необходимо перейти к “сбору урожая” или как можно скорее уйти из отрасли. Выбор определяется возможностями для “сбора урожая” или возможностями продажи данного бизнеса.
Такая простая схема поведения компании должна быть дополнена третьим измерением этой проблемы, когда компании стратегически целесообразно остаться в бизнесе. Так, например, в случае необходимости в перемещении денежных средств руководство может отклонить решение в направлении “сбора урожая” или немедленной продажи бизнеса, хотя другие факторы свидетельствуют в пользу захвата лидерства, а взаимодействие с другими компаниями может навести на мысль о необходимости более агрессивной позиции. Чтобы определить корректную стратегию для компании, следует руководствоваться ее стратегическими потребностями в отношении бизнеса и соответственно модифицировать завершающую стадию ведения бизнеса.
Обычно очень полезно как можно раньше выбрать ту или иную стратегию выхода. Е1апример, если компания сразу даст понять конкурентам, что она стремится сохранить лидерские позиции, для них это будет не только дополнительным стимулом к выходу из отрасли, но и позволит самой компании сэкономить немало времени для выхода в лидеры. Однако иногда компании могут выжидать подходящего момента для изменения своей стратегии, занимаясь “сбором урожая”, пока колеблющиеся компании не приступят к каким-либо действиям. Пока ситуация не прояснится, компания может ли-
бо готовиться к инвестициям в случае, если компания-лидер уходит с рынка, либо планировать стратегию “сбора урожая”, либо немедленно покинуть рынок в случае, если компания-лидер остается на рынке. Как бы там ни было, компании должны сами выбрать стратегию выхода, а не ждать, чтобы такой выбор происходил помимо их воли.
Захват лидерства или захват ниши
“Сбор урожая” или немедленная ликвидация бизнеса
"Сбор урожая" или захват ниши
Немедленная ликвидация бизнеса
Имеет конкурентные силы для оставшейся зоны спроса
Отсутствие конкурентных сил для оставшейся зоны спроса
Благоприятная структура спроса для периода спада
Неблагоприятная структура спроса для периода спада
Рис. 4.1. Стратегии для бизнеса, в котором наблюдается спад
Естественно, лучшая линия поведения заключается в осуществлении предупредительных мер при подготовке к спаду. Если компания способна заранее предусмотреть ситуацию, которая возникнет в отрасли, она может еще до начала завершающей фазы улучшить свое положение, предприняв меры в зрелой стадии развития отрасли (иногда такие усилия не очень сказываются на стратегической позиции на тот момент).
Довести до минимума инвестиции или выполнить другие действия, которые будут повышать барьеры выхода до тех пор, пока это не станет очевидно выгодным для всей корпоративной стратегии.
Увеличить гибкость активов настолько, чтобы они могли использовать различное сырье или производить родственные продукты.
Сместить стратегические акценты на те сегменты рынка, которые, согласно предположениям, могут оказаться устойчивыми к спаду в отрасли.
Удорожить для потребителей переключение в этих сегментах.
Как избежать поражения
Для определения позиции вашей компании на рис. 4.1 необходимо провести скрупулезный анализ, который часто недооценивается на фоне жестких операционных проблем, возникающих в процессе спада. Многие менеджеры игнорируют необходимость выбора стратегии в условиях спада в соответствии со структурой отрасли, поскольку рассматривают спад с несколько другой точки зрения. В нашем исследовании отраслей, переживающих спад, были обнаружены и другие факторы, общие для прибыльных игроков.
Они правильно распознают спад. Оглядываясь на прошлое, легко предостеречь компании от чересчур оптимистичной оценки возможностей восстановления отраслей, в которых наблюдается спад. Несмотря на это, руководители, например в нефтеперерабатывающей промышленности США, не желают объективно анализировать перспективы спада, оценивают возможности своей отрасли слишком высоко или очень слабо осознают возможность перехода на другие продукты. Наличие высоких барьеров выхода может также оказать влияние на их восприятие ситуации, поскольку люди очень болезненно относятся к плохим предзнаменованиям и, что вполне объяснимо, предпочитают хорошие знаки.
Наше исследование многих отраслей, переживавших кризис, указывает на то, что компании, наиболее объективно управляющие процессом спада, также активно участвуют в производстве товаров-заменителей. Они имеют четкое представление о перспективах товаров-заменителей и о реальном положении дел в условиях спада.
Они избегают изматывающих войн. Конкурентная борьба, характеризующаяся высокими барьерами выхода, например в кожевенной отрасли, как правило, приводит к катастрофе. В ответ на маневры конкурентов предпринимаются ответные действия, и компания не может добиться определенного положения без значительных потерь.
Они не занимаются “сбором урожая” без определенного запаса прочности. Пока в ходе фазы спада структура отрасли не стала очень благо-
приятной, компании, которые пытаются “собирать урожай”, не обладая достаточной устойчивостью, обычно терпят крах. Если маркетинг или обслуживание сокращается либо компания повышает цены, это вынуждает потребителей иметь дело с другими компаниями. В процессе “сбора урожая” стоимость бизнеса в случае возможной продажи также снижается. Ввиду большого конкурентного и административного риска менеджеры должны иметь очень веские основания для перехода к этой стратегии.
Они рассматривают спад как благоприятную возможность. Переживающие спад отрасли могут оказаться источником необычайно высокой прибыли для компаний, которые четко определили свое положение, как это было с электронными лампами в GE и Raytheon. Такие компании могут рассматривать спад в отрасли скорее как дополнительную возможность извлечения прибыли, а не как проблему, они также принимают объективные решения и могут получать значительные прибыли.
Примечания
Webster’s Third New International Dictionary (Springfield, Mass.: G. & C. Merriam, 1976). Термин еще используется в экзистенциалистских пьесах Сэмюэла Бэккета (Samuel Beckett).
См. главу 8 в Michael Е. Porter, Competitive Strategy (New York: Free Press, 1980). В книге также рассматриваются преодоление препятствий для перехода в другие отрасли и другие характеристики отрасли и конкурирующих компаний, которые будут рассмотрены далее.
Примеры см. в Stuart С. Gilmour, “The Divestment Decision Process” (DBA diss., Harvard Graduate School of Business Administration, 1973) и в Kathryn Rudie Harrigan, Strategies for Declining Business (Lexington, Mass.: D.C. Heath, 1980).
Michael E. Porter, Interbrand Choice, Strategy and Bilateral Market Power (Cambridge: Harvard University Press, 1976).
Nitin T. Mehta, “Policy Formulation in Declining Industry (DBA diss., Harvard Graduate School of Business Administration, 1980).
От конкурентных преимуществ — к корпоративной стратегии
Майкл Е. Портер
Май-июнь 1987 г.
Под редакцией аналитика компании Стратегика кА. Левиной
Корпоративная стратегия и обгций план действий для диверсифицированной компании — это одновременно и любимое дитя, и пасынок для современного менеджмента. Любимое дитя — потому, что руководители таких компаний поглощены идеями диверсификации с начала 1960-х, а пасынок — из-за отсутствия консенсуса по поводу того, что же такое корпоративная стратегия и как ее следует формулировать.
Для диверсифицированных компаний существуют стратегии двух уровней: стратегия бизнес-единиц (для конкурентных) и корпоративная (для компании в целом) стратегия. Конкурентная стратегия определяет, как каждый бизнес компании может добиться конкурентного преимущества на соответствующем рынке. Сущность корпоративной стратегии сводится к двум вопросам: в каких бизнесах компании следует присутст-
вовать и как корпоративный центр будет управлять всеми этими бизнес- единицами.
Корпоративная стратегия — это то, что превращает корпорацию из набора различных видов бизнеса в единое целое. История развития корпоративных стратегий довольно печальна. В результате изучения отчетов по диверсификации 33 крупных и престижных компаний США за период с 1950 по 1986 год было обнаружено, что большинство из этих компаний избавились от гораздо большего числа ранее приобретенных активов, чем было оставлено. Корпоративные стратегии большинства компаний растрачены понапрасну, вместо того чтобы создавать стоимость для акционеров.
Более чем безотлагательной является необходимость переосмысления корпоративной стратегии. Объединяя и расчленяя компании, корпоративные рейдеры (рейдер — “налетчик”; лицо, начинающее активно скупать акции компании с целью получения контрольного пакета) процветают за счет неудачных корпоративных стратегий. Обладая собственным капиталом в основном в виде “макулатуры” (так в США называют облигации с высокой степенью риска, выпускаемые корпорациями, имеющими самый низкий рейтинг кредитоспособности; отчасти носят спекулятивный характер) и пользуясь большей сговорчивостью компании, рейдеры могут завладеть любой компанией независимо от ее размеров или статуса.
Когда некоторые компании осознают допущенные просчеты в диверсификации, они инициируют крупномасштабные программы реструктуризации. Другие же вообще ничего не делают. Какой бы ни была реакция, вопросы выбора стратегии остаются актуальными. Компании, которые реструктурировались, должны решить, что им следует делать, чтобы избежать повторения прошлых ошибок, а те, кто ничего не сделал, должны быть бдительными ввиду повышенной уязвимости. Чтобы уцелеть, компании должны понимать, что такое хорошая корпоративная стратегия.
Реальная картина
Беспокойство по поводу успеха корпоративной стратегии часто усугубляется отсутствием доступных очевидных доказательств, которые подтвердили бы успешность или неудачу стратегии. В большинстве исследований к решению этого вопроса подходят путем оценки рыночной стоимости компаний в момент покупки. Она заключается в наблюдении изменения курса акций исследуемых компаний непосредственно перед слиянием и сразу после объявления о слиянии.
Исследования показывают, что рыночная стоимость может не измениться или быть даже отрицательной, и это серьезное основание для беспокойства. [1] Однако реакция рынка в краткосрочном периоде будет неполной характеристикой для определения успехов диверсификации в долгосрочном периоде, и ни один уважающий себя руководитель не станет оценивать корпоративную стратегию подобным образом.
Изучение программ диверсификации компании в долгосрочном периоде имеет существенно большее значение для выяснения, была ли корпоративная стратегия успешной или неудачной. Мое исследование 33 компаний, многие из которых имеют репутацию, позволяющую говорить о наличии хорошего менеджмента, — это уникальный анализ достижений ведущих корпораций (комментарии к исследованию вы найдете во врезке “Откуда взяты данные”). Каждая компания вошла в среднем в 80 отраслей и 27 сфер деятельности. В 70% случаев новое вхождение начиналось с приобретения одной компании другой, в 22% — с освоения новых видов продукции и в 8% заключалось в создании совместных предприятий. Например, IBM, Exxon, Du Pont и ЗМ сфокусированы на освоении новых видов продукции, a ALCO Standard, Beatrice и Sara Lee осуществляют диверсификацию исключительно за счет приобретения других компаний (полная информация содержится в табл. 5.1).
Полученные данные позволяют составить весьма объективную картину показателей (табл. 5.2). Было обнаружено, что в среднем корпорации отказались примерно от половины своих приобретений в новых отраслях и более чем от 60% своих приобретений в совершенно новых сферах. У 14 компаний такой показатель отказов от приобретений, связанных с новыми видами деятельности, превысил 70%. Наблюдение за развитием ситуации дает еще более впечатляющую картину, когда средний уровень отказов составляет 74% (табл. 5.3). Даже у такой авторитетнейшей компании, как General Electric, наблюдается очень большой процент отказов от приобретенных бизнесов, практически все из которых связаны с новыми сферами деятельности. Компаниям, которые значатся в верхней части табл. 5.2, удалось добиться крайне незначительных процентов отказов от новых видов бизнеса. Некоторые из них проявили разумный подход и следуют тщательно продуманной корпоративной стратегии. Низкий процент у других объясняется тем, что они просто-напросто не сталкиваются с проблемами в своих подразделениях, и для последних не возникает необходимости выставлять их на продажу.
Таблица 5.1. Диверсификация в ведущих компаниях США в 1950-1986 гг.
Компания
Общее число вхождений
Все вхождения в новые отрасли
Процент приобретения бизнесов
Процент совместных предприятий
Процент организации нового бизнеса
Вхождения в новые отрасли, которые представляют совершенно новые сферы деятельности
Процент приобретения компаний
Процент совместных предприятий
Процент организации нового бизнеса
ALCO
Standard
221
165
99%
0%
1%
56
100%
0%
0%
Allied Corp.
77
49
67
10
22
17
65
6
29
Beatrice
382
204
97
1
2
61
97
0
3
Borden
170
96
77
4
19
32
75
3
22
CBS
148
81
67
16
17
28
65
21
14
Continental
Group
75
47
77
6
17
19
79
И
И
Cummins
Engine
30
24
54
17
29
13
46
23
31
Du Pont
80
39
33
16
51
19
37
0
63
Exxon
79
56
34
5
61
17
29
6
65
General
Electric
160
108
47
20
33
29
48
14
38
General Foods
92
53
91
4
6
22
86
5
9
Компания
Общее число вхождений
Все вхождения в новые отрасли
Процент приобретения бизнесов
Процент совместных предприятий
Процент организации нового бизнеса
Вхождения в новые отрасли, которые представляют совершенно новые сферы деятельности
Процент приобретения компаний
Процент совместных предприятий
Процент организации нового бизнеса
General Mills
110
102
84
7
9
27
74
7
19
W.R. Grace
275
202
83
7
10
66
74
5
21
Gulf &
Western
178
140
91
4
5
48
88
2
10
General Mills
110
102
84
7
9
27
74
7
19
W.R. Grace
275
202
83
7
10
66
74
5
21
Gulf &
Western
178
140
91
4
5
48
88
2
10
IBM
46
38
18
18
63
16
19
0
81
IC Industries
67
41
85
3
12
17
88
6
6
ITT
246
178
89
2
9
50
92
0
8
Johnson &
Johnson
88
77
77
0
23
18
56
0
44
Mobil
41
32
53
16
31
15
60
7
33
Procter &
Gamble
28
23
61
0
39
14
79
0
21
КомпанияОбщее Все
число вхождения вхожде- в новые пийотрасли
ПроцентПроцентПроцентВхождения вПроцентПроцентПроцент
приобрсте-совместныхоргапиза-новыеприобре-совмсст-организация бизнесовпреднрия-ции новогоотрасли,тенияпыхции
тийбизнесакоторыекомпаний преднрия- нового
•представляюттийбизнеса
совершенно новые сферы деятельности
Raytheon7058
86951681196
RCA5346
35155019372142
Rockwell10175
732432774224
Sara Lee197141
9614419522
Scovill5236
9703129208
Signal5345
674292075025
Tenneko8562
816132673819
3M144125
542453471356
TRW11982
7710132864И25
United6249
Technologies
57182417231739
Westinghouse 12973
63И263661336
Wickes7147
830172268032
Xerox5950
666281850И39
Компания
Общее число вхождений
Все вхождения в новые отрасли
Процент приобретения бизнесов
Процент совместных предприятий
Процент организации нового бизнеса
Вхождения в новые отрасли, которые представляют совершенно новые сферы деятельности
Процент приобретения компаний
Процент совместных предприятий
Процент организации нового бизнеса
Всего
3778
2664
906
В среднем
114,8
80,1
70,3
7.9
21,8
27,4
67,9
7,0
25,9
Примечание. Beatrice, Continental Group, General Foods, RCA, Scovill, Signal были поглощены до завершения исследования. Относящиеся к ним данные охватывают почти весь период слияния компаний, но не последующий отказ от владения. Сумма средних значений процентов может быть не равна 100 из-за округления.
Таблица 5.2. Ведущие диверсифицированные компании США, ранжированные по проценту изъятия капитала в 1950-1986 гг.
Компания
Общее число приобретений в новых отраслях
Процент поглощений, осуществленных в 1980 г., с последующим отказом
Процент поглощений, осуществленных в 1975 г., с последующим отказом
Поглощения в новых отраслях, которые представляют совершенно новые сферы деятельности
Процент поглощений, осуществленных в 1980 г., с последующим отказом
Процент поглощений, осуществленных в 1975 г., с последующим отказом
Johnson & Johnson
59
17%
12%
10
33%
14%
Procter &
Gamble
14
17
17
и
17
17
Компания
Общее число приобретений в новых отраслях
Процент поглощений, осуществленных в 1980 г., с последующим отказом
Процент поглощений, осуществленных в 1975 г., с последующим отказом
Поглощения в новых отраслях, которые представляют совершенно новые сферы деятельности
Процент поглощений, осуществленных в 1980 г., с последующим отказом
Процент поглощений, осуществленных в 1975 г., с последую щим отказом
Raytheon
50
17
26
13
25
33
United
28
25
13
10
17
0
Technologies
ЗМ
67
26
27
24
42
45
TRW
63
27
31
18
40
38
IBM
7
33
0*
3
33
0*
Du Pont
13
38
43
7
60
75
Mobil
17
38
57
9
50
50
Borden
74
39
40
24
45
50
IC Industries
35
42
50
15
46
44
Tenneko
50
43
47
19
27
33
Beatrice
198
46
45
59
52
51
ITT
159
52
52
46
61
61
Rockwell
55
56
57
20
71
71
Allied Corp.
33
57
45
И
80
67
Exxon
19
62
20*
5
80
50*
Компания
Общее число приобретений в новых отраслях
Процент поглощении, осуществленных в 1980 г., с последующим отказом
Процент поглощении, осуществленных в 1975 г., с последующим отказом
Поглощения в новых отраслях, которые представляют совершенно новые сферы деятельности
Процент поглощений, осуществленных в 1980 г., с последующим отказом
Процент поглощений, осуществленных в 1975 г., с последующим отказом
Sara Lee
135
62
65
39
80
76
General Foods
48
63
62
19
93
93
Scovill
35
64
77
И
64
70
Signal
30
65
63
15
70
67
ALCO
Standard
164
65
70
56
72
76
W.R. Grace
167
65
70
49
71
70
General
Electric
51
65
78
14
100
100
Wickes
38
67
72
15
73
70
Westinghouse
46
68
69
22
61
59
Xerox
33
71
79
9
100
100
Continental Group
36
71
72
15
60
60
General Mills
86
75
73
20
65
60
Gulf &
Western
127
79
78
42
75
72
Компания
Общее число приобретений в новых отраслях
Процент поглощений, осуществленных в 1980 г., с последующим отказом
Процент поглощений, осуществленных в 1975 г., с последующим отказом
Поглощения в новых отраслях, которые представляют совершенно новые сферы деятельности
Процент поглощений, осуществленных в 1980 г., с последующим отказом
Процент поглощений, осуществлен- ныхв 1975 г., с последующим отказом
Cummins
Engine
13
80
80
6
83
83
RCA
16
80
92
7
86
100
CBS
54
87
89
18
88
88
Всего
2021
661
В среднем на компанию
61,2
53,4%
56,5%
20,0
61,2%
61,1%
Таблица 5.3. Деятельность по диверсификации в совместных предприятиях, ввод в действие новых предприятий, поглощения неродственных бизнесов в 1950-1986 гг. (компании перечислены в том же порядке, что и в табл. 5.2)
Компания
Совместные предприятия в процентах от новых вхождений
Процент сформированных в 1980 г. с последующим отказом
Процент сформированных в 1975 г.
с последующим отказом
Новые предприятия в процентах от новых вхождений
Процент сформированных в 1980 г. с последующим отказом
Процент сформированных в 1975 г. с последующим отказом
Поглоще- 1шя в неродственных новых сферах в процентах от общих поглощений в новых сферах
Процент сформированных в 1980 г.
споследую щим отказом
Процент сформиро- ванпых в 1975 г. с последующим отказом
Johnson & Johnson
0%
**
**
23%
14%
20%
0%
**
**
Procter &
Gamble
0
**
39
0
0
9
* *
**
Raytheon
9
60%
60%
5
50
50
46
40%
40%
United
Technologies
18
50
50
24
И
20
40
0*
0*
3M
2
100*
100*
45
2
3
33
75
86
TRW
10
20
25
13
63
71
39
71
71
IBM
18
100*
**
63
20
22
33
100*
100*
Du Pont
16
100*
**
51
61
61
43
0*
0*
Mobil
16
33
33
31
50
56
67
60
100
Borden
4
33
33
19
17
13
21
80
80
Компания
Совместные предприятия в процентах от новых вхождений
Процент сформированных в 1980 г.
с последующим отказом
Процент сформированных в 1975 г.
с последующим отказом
Новые предприятия в процентах от новых вхождений
Процент сформированных в 1980 г. с последующим отказом
Процент сформированных в 1975 г. с последующим отказом
Поглощения в неродственных новых сферах в процентах от общих поглощений в новых сферах
Процент сформированных в 1980 г.
с последую щим отказом
Процент сформиро- вашп>гх в 1975 г.
с последующим отказом
IC Industries
3
100*
100*
13
80
30
33
50
50
Tcnneko
6
67
67
13
67
80
42
33
40
Beatrice
1
**
**
2
0
0
63
59
53
ITT
2
0*
**
8
38
57
61
67
64
Rockwell
24
38
42
3
0
0
35
100
100
Allied Corp.
10
100
75
22
38
29
45
50
0
Exxon
5
0
0
61
27
19
100
80
50*
Sara Lee
1
**
**
4
75
100*
41
73
73
General Foods
4
**
**
6
67
50
42
86
83
Scovill
0
**
**
3
100
100*
45
80
100
Signal
4
**
**
29
20
11
67
50
50
ALCO Standard
0
**
**
1
**
**
63
79
81
W.R. Grace
7
33
38
10
71
71
39
65
65
General Electric
20
20
33
33
33
44
36
100
100
Wickes
0
**
**
17
63
57
60
80
75
Компания
Совместные предприятия в процентах от новых вхождений
Процент сформированных в 1980 г. с последующим отказом
Процент сформированных в 1975 г.
с последующим отказом
Новые предприятия в процентах от новых вхождений
Процент сформированных в 1980 г. споследующим отказом
Процент сформированных в 1975 г. с последующим отказом
Поглощения в неродственных новых сферах в процентах от общих поглощений в новых сферах
Процент сформированных в 1980 г.
с последую щим отказом
Процент сформированных в 1975 г.
с последующим отказом
Westinghouse
11
0
0
26
44
44
36
57
67
Xerox
6
100*
100*
28
50
56
22
100
100
Continental
6
67
67
17
14
0
40
83
100
Group
General Mills
7
71
71
9
89
80
65
77
67
Gulf & Western
4
75
50
6
100
100
74
77
74
Cummins Engine
17
50
50
29
0
0
67
100
100
RCA
15
67
67
50
99
55
36
100
100
CBS
16
71
71
17
86
80
39
100
100
В среднем
7,9%
50,3%
48,9%
21,8%
44,0%
40,9%
46,1%
74,0%
74,4%
на компанию
Я подсчитал общие доходы на акцию каждой компании (стоимость акции плюс дивиденды) за исследуемый период и сопоставил их с уровнем изъятия капиталовложений. Поскольку компании в верхней части списка обеспечивают доходы на акцию выше средних, то эти доходы не могут служить надежным инструментом для оценки эффективности диверсификации. Очень часто уровень доходов на акцию зависит от первоначальной привлекательности базовых отраслей компании. Такие компании, как CBS и General Mills, обладают чрезвычайно прибыльными основными направлениями коммерческой деятельности, которые субсидировали слабые бизнес-направления.
Здесь хочется сделать еще один комментарий по использованию дохода на акцию в качестве средства оценки эффективности. Количественная связь между доходом на акцию и эффективностью диверсификации работает, только если сравнивать доход на акцию с тем, что было бы при отсутствии диверсификации. Поэтому осуществить такое сопоставление практически невозможно, а определение успеха диверсификации — количества подразделений, связанных с новыми направлениями, которые остаются в компании — должно быть хорошим индикатором, равно как и любые другие показатели кооперирования и диверсификации в компании.
Мои данные дают полное представление о несовершенстве корпоративных стратегий. [2] Шесть из 33 компаний сменили владельца до окончания исследования (см. примечание к табл. 5.2). В большинстве этих слияний преуспели только адвокатские фирмы, инвестиционные банки и первичные продавцы, но не акционеры.
услуг. Мы также классифицировали каждую область как родственную или не родственную деятельности каких-либо подразделений, имеющихся в компании. Затем мы проследили, имел ли место (и когда) отказ компании от определенного бизнеса или его ликвидация, а также фиксировали, сколько лет этот бизнес был составной частью деятельности корпорации.
Наряду со своими оценками и общим представлением о рассматриваемых бизнесах мы использовали следующие источники: годовые отчеты компаний, индексы F&S и Moody.
Довольно трудно оценить успешность выпускаемого на рынок продукта, не зная полной стоимости или стартовой цены, за которую был приобретен соответствующий бизнес, или полного объема инвестиций, сделанных в подразделение, характера изменения прибыли во времени, цены и условий продажи. Несмотря на это, мы пошли по относительно простому пути, чтобы измерить успех, и решили посмотреть: откажется ли компания от приобретенного подразделения или закроет его. Основное предположение заключается в следующем — как правило, компания не отказывается или не закрывает успешный бизнес, за исключением сравнительно редких и очень специфичных случаев. Деятельность компаний из нашей выборки, которые отказались от многих новых направлений в течение пяти лет, характеризуется неудовлетворительной эффективностью. Оценка возможности доходов или убытков в результате отказа от какого- либо направления для компаний с небольшим количеством таких отказов показала, что больше чем в половине случаев компании несут убытки.
Данные табл. 5.1 охватывают период с 1950 по 1986 год. Однако показатели изъятия капиталовложений в таблицах 5.2 и 5.3 не сравнивают новые направления деятельности и отказы от этих направлений за весь период, поскольку это приводит к искажению результатов успешности диверсификации. Как правило, компании закрывают или продают связанный с новым направлением бизнес не сразу, а некоторое время поддерживают его, чтобы дать ему возможность раскрыть свой потенциал. На основании имеющихся данных можно сделать вывод, что среднее время такой поддержки — от пяти лет до немногим более десяти лет, хотя очень много отказов от нового направления происходит в течение пяти лет. Для того чтобы правильно оценить успехи диверсификации, мы подсчитали процент новых направлений, которые разворачивались в компаниях с 1975 по 1980 год, для которых связанный с ними бизнес был продан или закрыт к январю 1987 года. Если мы включим в
рассмотрение более поздний период, наша оценка сместится в сторону больших успехов.
Собранные вместе, эти данные, вероятно, преуменьшают показатель неудач. Компании проявляют тенденцию объявлять заранее о слиянии или начале новой деятельности с шумной рекламой, необычно очень тихо отказываются от продолжения выпуска нового продукта либо приостанавливают бизнес, если дальше идти некуда. Мы максимально старались проследить каждую такую транзакцию, но, несомненно, что-то упустили. Кроме того, могут быть новые направления деятельности, которые мы не обнаружили, но, как нам кажется, число таких случаев невелико.
Предпосылки корпоративной стратегии
Любая успешная корпоративная стратегия строится на основе ряда предпосылок. Эти предпосылки не могут быть изменены, и пренебрежение ими частично объясняет, почему так много корпоративных стратегий потерпели неудачу.
Конкуренция осуществляется на уровне бизнес-единиц. Диверсифицированные компании не участвуют в конкуренции непосредственно, в ней участвуют только их бизнес-единицы. Пока корпоративная стратегия не сконцентрирует внимание на достижении успехов в каждом подразделении, она будет терпеть неудачи независимо от того, насколько хорошо была сформулирована. Успешная корпоративная стратегия должна непрерывно развиваться и усиливать конкурентную стратегию.
Диверсификация неизбежно приводит к росту издержек и ограничений для бизнес-единиц. Очевидные издержки, такие как корпоративные накладные расходы, выделенные подразделениям, могут быть не такими значительными или трудноуловимыми, как скрытые издержки и ограничения. Бизнес-единицы должны согласовывать свои действия с руководством корпорации, расходовать время на сбор и доставку данных для планирования деятельности корпорации и других корпоративных систем, соблюдать корпоративные правила ведения дел и кадровую политику, воздерживаться от стимулирования своих сотрудников за счет передачи им акций. Такие издержки и ограничения могут сокращаться, но полностью избавиться от них нельзя.
Акционеры могут охотно диверсифицировать собственные портфели. Акционеры могут диверсифицировать собственные портфели акций, выбирая те предприятия, которые наилучшим образом соответствуют их
предпочтениям и уровню риска. [3] Они часто могут провести диверсификацию с меньшими издержками, чем корпорация, поскольку могут купить акции по рыночной цене и избежать существенной доплаты к номинальной стоимости.
Эти предпосылки означают, что корпоративная стратегия не может быть успешной, пока она действительно не будет создавать реальную ценность для бизнес-единиц и акционеров. Другими словами, бизнес-единицы должны получать выгоды, превышающие издержки от потери независимости, а акционерам должны гарантироваться такие условия, чтобы у них не возникало побуждений диверсифицировать свой портфель акций.
Обязательные критерии
Чтобы понять, как сформулировать корпоративную стратегию, необходимо определить условия, при которых диверсификация будет однозначно создавать стоимость для акционеров. Эти условия можно свести к трем важным критериям.
Критерий привлекательности. Отрасли, которые выбираются для осуществления диверсификации, должны быть привлекательными с точки зрения их структуры или потенциально способными обеспечить такую привлекательность.
Критерий стоимости вхождения. Затраты на вхождение в новый бизнес не должны капитализировать все будущие доходы.
Критерий взаимной выгоды. Либо новое подразделение должно получать конкурентные преимущества за счет своих связей с корпорацией, либо наоборот.
Конечно же, в большинстве компаний существует уверенность в том, что разработанные стратегии удовлетворяют некоторым из этих критериев. Но мое исследование показывает, что если проигнорировать одно или два условия, то последствия для такой стратегии будут весьма неприятные.
Привлекательность отрасли
В долгосрочном периоде норма прибыли, обусловленная конкуренцией, является функцией структуры отрасли, которую я описал в другой статье для Harvard Business Review. [4] Довольно сложно внедриться в привлекательную отрасль с высокой средней нормой прибыли на инвестируемый капитал из-за высоких барьеров входа, где поставщики и покупатели имеют весьма скром-
ный экономический потенциал, товары-заменители незначительны и соперничество среди конкурентов стабильно. Непривлекательные отрасли, например производство стали, будут иметь структурные недостатки, включающие избыток материалов-заменителей, наличие сильных и чувствительных к цене покупателей, чрезмерное соперничество, вызванное высокими постоянными издержками, большие группы игроков, большинство из которых поддерживаются государством.
Диверсификация не может формировать стоимость для акционеров до тех пор, пока в новой отрасли отсутствуют благоприятные структуры, которые поддерживают доходы, превышающие стоимость капитала. Если соответствующий уровень прибыли в отрасли не обеспечивается, компания должна быть способна реструктурировать отрасль или увеличивать устойчивое конкурентное преимущество, которое позволит получать прибыль намного выше средней прибыли в отрасли. Необходимо, чтобы отрасль не была привлекательной до диверсификации. Фактически компания может извлечь пользу от входа на рынок до полной реализации потенциала диверсификации, которая в таком случае может трансформировать структуру отрасли.
В моем исследовании я часто сталкивался с компаниями, которые игнорировали критерий привлекательности, поскольку у них была смутная уверенность в том, что отрасль “хорошо подходит” для их бизнеса. Надеясь на достижение “комфорта” для корпорации, они рассчитывали получить замечательные результаты, совершенно игнорируя принципиальную невыгодность структуры отрасли. Пока лучшее соответствие структуры не обеспечит существенного конкурентного преимущества, такой комфорт приведет к головной боли, когда результаты диверсификации обернутся низкими прибылями. Ведущие нефтяные компании, в том числе Royal Dutch Shell, имеют неудачный опыт, связанный с химическими предприятиями, когда недостатки структуры в химической отрасли превзошли преимущества от вертикальной интеграции и удачных технологических решений.
Другой распространенной причиной для игнорирования критерия привлекательности являются низкие затраты на проникновение в отрасль. Иногда покупатели бизнеса находятся в очень выгодном положении в момент покупки, или же владелец в силу тех или иных обстоятельств стремится во что бы то ни стало продать свое дело. Даже если цена относительно невелика, выгода от такой сделки будет очень кратковременной для бизнеса, который будет становиться все более невыгодным. При этом компания, как правило, сталкивается с тем, что ей необходимо проводить реинвестирование в только что приобретенный бизнес, хотя бы с целью модернизировать основные средства и накопить оборотный капитал.
Диверсифицированные компании склонны использовать быстрый рост в интересующей отрасли или другие простые показатели как индикатор для оценки привлекательности отрасли. Многие из тех, кто попал в стремительно растущие отрасли (например, связанные с персональными компьютерами, видеоиграми, робототехникой), прогорели, потому что ошиблись, приняв начальный рост в отрасли за возможность получения прибыли в течение длительного периода. Возможность получения прибыли зависит не от того, что продукт способен привлечь внимание или является высокотехнологичным, а от того, насколько привлекательна структура отрасли.
Стоимость вхождения
Диверсификация не может формировать стоимость для акционеров, если затраты на вхождение в новый бизнес будут поглощать всю ожидаемую прибыль. Но функционирование сильных рынков вынуждает как раз к этому. Компания может попасть в новую для себя отрасль путем покупки соответствующего бизнеса или организации собственного. Поглощения демонстрируют возрастающую эффективность рынка слияний. Покупатель “обгоняет" рынок, если платит цену, не полностью отражающую перспективы нового предприятия. Поскольку многочисленные участники торгов тесно связаны, информация распространяется быстро, а инвестиционные банки и другие посредники действуют агрессивно, чтобы сделать рынок настолько эффективным, насколько это возможно. В последнее время новые финансовые инструменты, такие как высокодоходные облигации с большой степенью риска, привели на этот рынок новых покупателей и сделали большие компании уязвимыми в плане приобретения. Приплата к номинальной стоимости от приобретения высока и отражает ожидаемые компанией перспективы — иногда слишком хорошие. Например, Philip Morris заплатила сумму, более чем в четыре раза превышающую балансовую стоимость приобретаемой компании Seven-Up. Простые арифметические расчеты показывают, что ей следует в четыре раза увеличить прибыль, чтобы получить прибыль на инвестируемый капитал, соответствующую той, что была до приобретения. Как оказалось впоследствии, Philip Morris не хватило компетенций и опыта для участия в хитроумных маркетинговых войнах на рынке безалкогольных напитков, так что в итоге в Seven-Up получили неудовлетворительные финансовые результаты и было принято решение о продаже.
Компании, начинающей новый бизнес, приходится преодолевать барьер входа. Здесь возникает парадоксальная ситуация, поскольку привлекательные отрасли являются таковыми именно благодаря высоким
барьерам входа. Взяв на себя все расходы по преодолению такого барьера, компания может свести на нет любые потенциальные доходы. В то же время и по той же причине будет размываться и прибыль остальных игроков, которые только вступают на такой рынок.
Чтобы не разочароваться в преимуществах нового бизнеса, компании иногда закрывают глаза на возможные расходы, связанные с проникновением в соответствующую отрасль. Чем привлекательнее новая отрасль, тем дороже проникновение в нее.
Взаимная выгода
Корпорация должна предоставить своей новой бизнес-единице существенные конкурентные преимущества, или она сама должна обеспечивать дополнительный потенциал для участия корпорации в конкуренции. Иногда выгоды новой бизнес-единицы возникают единовременно, где-то сразу после входа в рынок, когда родительская компания инициирует крупную ревизию своей стратегии или создает первоклассную команду менеджеров. Дополнительная диверсификация обеспечивает постоянное конкурентное преимущество, если новая бизнес-единица может сбывать свой продукт через хорошо развитую систему распределения родственных бизнес-единиц. Это было одним из основных соображений, которые привели к слиянию Baxter Travenol и American Hospital Supply.
Если выгода от нового бизнеса проявляется только один раз, родительской компании нет смысла длительное время держать его в своем портфеле. Хотя однажды и было получено единовременное улучшение, диверсифицированная компания с какого-то момента не сможет больше нести дополнительные расходы на покрытие неизбежных затрат, связанных с данным бизнесом. Такой бизнес лучше продать и высвободить связанные с ним корпоративные ресурсы.
Критерий взаимной выгоды не учитывает, что риск корпоративной диверсификации определяет собственно стоимость компании для акционеров. Стремление сделать что-нибудь для акционеров, что они могут сделать и сами, не может служить основой для корпоративной стратегии.
Руководители больше всего игнорируют критерий взаимной выгодности или чаще занимаются демагогией либо созданием надуманной логики, чем строгим и сложным стратегическим анализом. Во многих случаях это объясняется тем, что они путают размер компании с ее рыночной стоимостью. В стремлении сделать компанию крупнее, они упускают из виду свою реальную деятельность. При этом нередко оправдывают свое временное
невнимание к оценке критерия взаимной выгодности сосредоточением на вопросах управления диверсификацией. Сокращая персонал корпорации до минимума и предоставляя бизнес-единицам почти полную автономию, они верят, что смогут избежать ловушек. Такие размышления лишены главного смысла диверсификации, который заключается в увеличении стоимости акций, а не в стремлении избежать их обесценивания.
Концепции корпоративной стратегии
Перечисленные три критерия для обеспечения успеха диверсификации устанавливают стандарты, которым должна удовлетворять любая корпоративная стратегия. Но соблюдать их настолько трудно, что это служит причиной большинства неудач корпоративных стратегий. Во многих компаниях нет четкой концепции корпоративной стратегии для проведения диверсификации либо руководство следует концепции, в которой нет места указанным критериям. Другие терпят неудачу из-за бездарной реализации стратегии.
Исследование помогло мне выделить четыре концепции корпоративной стратегии, которые подтверждают свою ценность на практике: управление портфелем ценных бумаг, реструктуризация, передача знаний в другую область, распределение активов. Пока концепции не носят взаимоисключающего характера, каждая опирается на свой механизм, посредством которого корпорация создает стоимость для акционеров, и для реализации каждой концепции требуется диверсифицированная компания, осуществляющая руководство и организацию в различных отраслях. Первые две концепции не требуют наличия связей между бизнес-единицами, а остальные весьма зависимы от таких связей (табл. 5.4). Поскольку все четыре стратегические концепции позволяют добиться успеха при определенных обстоятельствах, какие-то из них могут показаться сегодня более предпочтительными по сравнению с остальными. А вот игнорирование какой-либо из концепций — верный путь к неудаче.
Управление портфелем активов
Самой распространенной корпоративной стратегией является управление портфелем активов. Данная стратегия в первую очередь базируется на диверсификации через приобретение компаний. Корпорация приобретает сильные и привлекательные компании с компетентными менеджерами, которые согласились продолжать свою деятельность в поглощенной компании. Пока приобретенные бизнесы не принадлежат той же от-
расли, что и уже существующее предприятие, менеджеры любыми способами будут ограничивать сферу деятельности этих бизнес-единиц, отчасти чтобы ограничить потребность в специфических компетенциях, необходимых для высшего руководства.
Приобретенная бизнес-единица работает автономно, и оплата труда ее команды зависит от результатов ее работы. Корпорация обеспечивает бизнес-единицы капиталом и работает с каждой из них, чтобы привить персоналу профессиональные методы менеджмента. В то же время высшее звено руководства осуществляет объективный и беспристрастный пересмотр результатов деятельности бизнес-единицы. Управляющие портфелем менеджеры классифицируют бизнес-единицы в соответствии с их потенциалом и перемещаемыми ресурсами из подразделений, которые генерируют денежные средства, в подразделения с большим потенциалом и большей потребностью в средствах.
В соответствии со стратегией портфеля активов, корпорации различными способами изыскивают возможность увеличить стоимость компании для акционеров. Они используют опыт своих специалистов и аналитические ресурсы, чтобы найти привлекательных кандидатов на приобретение, чего не может сделать индивидуальный акционер. Компания занимает капитал на более благоприятных условиях, что отражает общекорпоративную способность увеличивать фонды. Внедряются наиболее профессиональные принципы управления и дисциплина. И, наконец, она обеспечивает высококачественную проверку и обучение, будучи свободной от традиционного образа мышления и эмоциональной привязанности к бизнесу.
Логика концепции управления портфелем активов основана на ряде важных допущений. Стратегия диверсификации направлена на то, чтобы найти соответствующие критериям привлекательности и затрат на вхождение компании с заниженной оценочной стоимостью. Стоимость приобретаемой компании должна быть не очень большой, потому что в противном случае головная компания сможет предоставить своей новой бизнес- единице незначительную ценность после слияния. Чтобы соответствовать критерию взаимной выгоды, корпорация должна обеспечить приобретенному бизнесу существенное конкурентное преимущество. Стиль работы корпорации, основанный на большой степени автономности ее бизнес- единиц, должен способствовать развитию как успешных стратегий ведения бизнеса, так и надлежащей мотивации менеджеров.
Таблица 5.4. Концепции корпоративной стратегии
УправлениеРеструктуризацияПередача знаний вРаспределение
портфелем активовдругую областьактивов
Стратегические предпосылки
Исключительная про-Исключительная про-Уникальный опытВиды деятельности в
ницательность приницательностьв направлениях дея-существующих иодраз-
идентификации и при-при идентификациительности, важных дляделениях, которые мо-
обретении компаний поблагоприятных воз-получения конкурент-гут быть разделены
заниженной ценеможностей для реет-кого преимущества вс новыми бизиес-
руктуризациицелевой отраслиединицами, чтобы уве
личить конкурентное преимущество
Стремление немедлен-Стремление и возмож-Возможность обменаПреимущества разде-
но продать убыточныеность вмешательстваопытом между пред-ления видов деятельно-
подразделения или да-корпорации в работуприятиями на постоян-сти, которые превосхо-
же подразделения с хо-поглощенного пред-ной основедят затраты
рошими показателями приятия с целью его при определенных об- трансформации стоятельствах, когда покупатель согласен заплатить значительную прибавку к номинальной стоимости
Управление портфелем активов
Реструктуризация
Передача знаний в Другую область
Распределение активов
Четкие директивы и
Большое сходство под-
Приобретение компа-
В качестве средства
давление на разные типы бизнесов в портфеле, чтобы обеспечить руководителю высшего звена управления возможность осуществлять эффективный контроль
Частные компании или слабо развитые рынки капитала
Возможность отказа от управления портфелем, когда рынки капиталов становятся эффективнее или компания становится слишком громоздкой
разделений в портфеле
Стремление продать предприятие, когда реструктуризация завершена, результаты очевидны и конъюнктура рынка благоприятна
ний, которые играют роль плацдарма для проникновения в новые отрасли
входа в отрасль используются как поглощенные, так и созданные новые бизнес-единицы
Возможность преодолеть организационное сопротивление бизнес- единицы
Организацией-
Автономные бизнес-
Автономные бизнес-
Преимущественно ав-
Стратегические бизнес-
ные предпосылки
единицы
единицы
тономные, но взаимосвязанные бизнес-
единицы
единицы, которые поощряются к распределению видов деятельности
Управление портфелем активовОчень небольшой персонал корпорации, низкие затраты на его содержаниеУправление портфелем активовОчень небольшой персонал корпорации, низкие затраты на его содержаниеРе структуризацияРе структуризацияСтимулирование базируется преимущественно на результатах работы бизнес-единицСтимулирование базируется преимущественно на результатах работы бизнес-единиц
Управление портфелем активов
Очень небольшой персонал корпорации, низкие затраты на его содержание
Управление портфелем активов
Очень небольшой персонал корпорации, низкие затраты на его содержание
Ре структуризация
Ре структуризация
Стимулирование базируется преимущественно на результатах работы бизнес-единиц
Стимулирование базируется преимущественно на результатах работы бизнес-единиц
Корпоративная организация с талантливым персоналом и ресурсами, необходимыми для контроля за сдвигами и стратегическим перепозиционированием приобретенной компании Стимулирование основывается преимущественно на результатах работы приобретенных предприятий
Передача знаний в другую область
Высокий уровень квалификации членов корпорации, которые видят свое назначение прежде всего в качестве интеграторов
Наличие между подразделениями рабочих групп специалистов и комитетов, которые накапливают и передают опыт
В цели линейных менеджеров на местах входит передача опыта
Стимулирование частично основывается на результатах работы корпорации
Распределение активов
Активная роль группы, сектора и уровней корпорации в планировании стратегии
Высокий уровень квалификации членов корпорации, которые видят свое назначение прежде всего в качестве интеграторов Стимулирование преимущественно базируется на групповых и корпоративных результатах работы
Управление портфелем активов
РеструктуризацияПередача знаний вРаспределение
Другую областьактивов
ХарактерныеОсуществление управошибкиления портфелем акти
вов в странах с эффективным рынком долгосрочного капитала и развитым пулом талантливых профессиональных менеджеров
Ошибочное восприятие Ошибочное восприятие Распределение скорее быстрого роста или по- сходства нового бизне- ради самого распреде- пулярности отраслиса с имеющимися илиления, чем ради полукак достаточного дока-его благополучностичения конкурентного
зательства наличиякак достаточного осно-преимущества
благоприятной воз-вания для диверсифи-
можности для реструк- кации туризации
Игнорирование факта, что структура отрасли непривлекательна
Нехватка решимостиОбеспечение непрак-Предположение, что
или ресурсов для пре-тичных способов дляраспределение видов
одоления трудных си- обмена опытомдеятельности будет про-
туаций и вмешательст-исходить естественным
во в управление под-образом, без участия
разделениемглавного менеджера, иг
рающего ведущую роль
Игнорирование факта,Игнорирование факта,Игнорирование факта,
что структура отрасличто структура отрасличто структура отрасли
непривлекательнанепривлекательнанепривлекательна
Признание на словах необходимости реструктуризации при фактическом пассивном управлении портфелем активов
В большинстве стран прошли времена, когда управление портфелем активов являлось эффективной стратегической концепцией. Столкнувшись с постоянно растущими высокоразвитыми рынками капитала, привлекательные компании с хорошим менеджментом выделяются на общем фоне, и их надбавка к номинальной стоимости при приобретении растет. Простое вложение капиталов еще не означает, что это большое капиталовложение. Эффективная стратегия может финансироваться без особых проблем; нет необходимости в щедрой родительской компании для бизнес-единиц малых и средних размеров.
Другие достоинства этой стратегии также постепенно размылись. Крупные компании уже не монополизируют рынок за счет профессиональных навыков менеджеров. Все больше исследователей приходят к убеждению, что менеджеры не могут что-либо делать при отсутствии специальных знаний и опыта в данной отрасли. Другое предполагаемое преимущество концепции управления портфелем активов— “объективный” пересмотр деятельности бизнес-единиц — также имеет под собой шаткое основание ввиду сомнительной ценности пересмотра портфеля акций ведущих компаний.
Под большим вопросом находится и полезность предоставления полной автономии бизнес-единицам. Последние все в большей степени становятся взаимосвязанными за счет современных технологий, расширения каналов сбыта и изменений в административном регулировании. Выработка независимых стратегий для бизнес-единиц может подрывать их эффективность. В приведенной мною выборке компании, преуспевшие в диверсификации, вовремя осознали ценность взаимосвязей и поняли, что соответствие всех бизнесов корпоративному ядру так же важно, как и строгое соблюдение финансовых результатов узконаправленных бизнес-единиц.
Однако общая сложность и запутанность управленческой задачи расстраивала дела даже лучших портфельных менеджеров. По мере роста компании менеджерам приходится выискивать все больше новых бизнесов для покупки, чтобы обеспечить требуемый рост. Отслеживая работу десятков или даже сотен независимых единиц и находясь под давлением необходимости дальнейшего увеличения их количества, менеджеры начинают совершать ошибки. В то же время неизбежные издержки управления в широко диверсифицированной компании наносят отдельным бизнесам тяжелый урон, и результаты деятельности компании в целом и, в частности, ROI постепенно снижаются. В конце концов подбирается новая команда менеджеров, которая продает все приобретенные когда-либо подразделения и свора-
чивает масштабы компании до ключевых бизнесов. Опыт Gulf & Western, Consolidated Foods (теперь Sara Lee) и ITT— сравнительно свежие примеры. Отражая эти реалии, современные рынки капитала США оценивают компании, которые следуют модели управления портфелем активов, с дисконтом “за конгломерат”; т.е. их общая стоимость оказывается меньше, чем сумма составляющих.
В развивающихся странах, где крупных компаний мало, где рынки капитала не столь развиты и существует дефицит высокопрофессиональных управленцев, модель портфеля активов все еще работает. Но для передовых стран она больше не применяется для корпоративной стратегии. Тем не менее, эта технология в настоящее время используется в Великобритании, где она поддерживается посредством нового бума на фондовом рынке. Но энтузиазм на рынке когда-нибудь ослабеет, как это обычно происходит. Модель управления портфелем активов не является инструментом реализации корпоративной стратегии.
Реструктуризация
В отличие от пассивной роли менеджеров, выступающих в качестве банкиров и инспекторов, при стратегии управления портфелем активов, стратегия реструктуризации подразумевает активное реформирование бизнес-единиц. При этом новые направления бизнеса не обязательно должны быть связаны с имеющимися предприятиями. Все, что необходимо, — это наличие нереализованного потенциала.
Согласно стратегии реструктуризации осуществляется поиск слабых и подорванных предприятий или отраслей, которые находятся на пороге значительных перемен. Все они станут отправной точкой для реструктуризации. Родительская компания вмешивается в деятельность этих компаний, меняет управляющую команду, стратегию или внедряет новые технологии. Затем может последовать приобретение новых бизнесов для достижения критической массы, а также продажа ненужных и не связанных с ядром компании бизнес-единиц, что сокращает расходы на новые приобретения. В результате появляется сильная компания или преобразованная отрасль. И в завершение, родительская компания может целенаправленно продать более сильную бизнес-единицу с хорошими результатами, поскольку “родитель” уже не создает для нее ценность, и управляющая команда решает перенаправить свое внимание куда-нибудь еще. (См. врезку “Опрометчивая реструктуризация в Великобритании”.)
Правильно реализованная концепция реструктуризации соответствует трем критериям успешной диверсификации. Компания удовлетворяет критерию затрат на вхождение посредством приобретения компаний соответствующего типа. Это выражается в покупке по минимальным ценам проблемных и слабых компаний или во вхождении в отрасль с пока еще непредвиденным потенциалом. Вмешательство корпорации в работу бизнес-единицы должно соответствовать критерию взаимной выгоды. Выполнение этого критерия делает целевую отрасль структурно привлекательной, а такая модель реструктуризации может создавать значительную стоимость компании для акционеров. Вот несколько компаний, которые провели реструктуризацию, — Loew’s, BTR и General Cinema. Примечательно, что многие компании, осуществляющие сегодня реструктуризацию, получают прибыли в основном за счет реализации в прошлом стратегии управления портфелем активов.
Для того чтобы стратегия реструктуризации принесла плоды, необходимо наличие команды менеджеров с хорошо развитой интуицией, чтобы выявить недооцениваемые компании или позиции в отраслях, готовых к широкомасштабным изменениям. Такая же проницательность нужна для реформирования подразделений в новом или незнакомом бизнесе.
Осуществление этих требований подвергает компании, проводящие реструктуризацию, значительному риску и обычно ограничивает время, в течение которого компания может успешно достичь стратегических целей. Наиболее опытные реструктурирующиеся компании понимают эту проблему, осознают свои ошибки и решительно избавляются от них. Лучшие компании отдают себе отчет в том, что они являются не только поглощающими компаниями, но и компаниями, реструктурирующими отрасль. Тем не менее, они могут интегрировать приобретенные компании, чтобы создать полностью новую стратегическую позицию; в таком случае они реализуют, по сути, стратегию управления портфелем активов. Другая значительная трудность состоит в том, что если на рынке появляется много компаний, заинтересованных в поглощении других предприятий, то выбор кандидатов на приобретение сужается, а цены растут.
Возможно, самая ошибка связана с тем, что компаниям очень трудно избавляться от бизнес-единиц, которые были реструктурированы и продемонстрировали хорошие результаты. В таких ситуациях человеческая природа берет верх над рациональным экономическим подходом. Стремление к увеличению размера корпорации вытесняет корпоративную цель, направленную на увеличение стоимости лоя акционеров. Компания
не продает подразделение, даже если она не в состоянии обеспечивать ему дополнительную ценность. Несмотря на то что деятельность преобразованного подразделения была бы наиболее благоприятной в другой компании, ведущей родственный бизнес, реструктурированная компания сохраняет подразделение в своей структуре. Постепенно она становится менеджером, распоряжающимся портфелем активов. В родительской компании снижается размер прибыли на инвестированный капитал, в то время как эта прибыль необходима для реинвестирования в другие подразделения, и бизнес-риски в итоге сводят на нет плоды реструктуризации. Поглощающей компании необходимо сохранить увеличение темпа приобретения; в результате чего возрастают ошибки, и стандартные приемы проведения подобной стратегии оказываются недейственными. А сама компания превращается в громоздкий конгломерат, прибыль которого в лучшем случае равна средней по отраслям присутствия.
Опрометчивая реструктуризация в Великобритании
Hanson Trust, находящаяся на пути превращения в крупнейшую британскую компанию, представляет собой наиболее опытного последователя концепции реструктуризации. Внешне Hanson могла выглядеть в портфеле менеджера активов как конгломерат из множества бизнесов в различных отраслях. Фактически же Hanson состоит из двух конгломератов, которые имеют намного более эффективную корпоративную стратегию. Hanson приобрела компании London Brick, Eoer Ready Batteries, SCM и им подобные, которые в Лондонском Сити считались низкотехнологичными.
Хотя зрелые компании страдают от медленного роста, отчетливо выраженной целью для Hanson были только отрасли с привлекательной структурой. Власть поставщиков и потребителей таких отраслей небольшая, а конкурентная борьба — умеренная. Основная цель на таком рынке — лидирующая компания с богатыми активами, но со слабым менеджментом. Hanson платит незначительную часть стоимости будущих доходов в качестве премии при покупке, а также еще больше снижает цену приобретения за счет активной распродажи бизнесов, которые она не смогла улучшить. Следуя этому правилу, на протяжении первых шести месяцев владения она компенсирует больше трети издержек приобретения. Роскошной лондонской недвижимостью Imperial Group Hanson управляла всего два месяца, после чего последовала продажа Courage Breweries компании Elders, в ре-
зультате которой Hanson возместила 1,4 млрд. долл, от первоначальной цены покупки Imperial Group — 2,1 млрд. долл.
Подобно лучшим реструктурирующим компаниям, Hanson применяла данный подход к каждому подразделению, эффективность которого возрастала благодаря опыту приобретающей компании.
Особое внимание в Hanson уделялось снижению затрат и ужесточению финансового контроля. В приобретенных компаниях удалось добиться снижения затрат на рабочую силу в среднем на 25%, сократить постоянные накладные расходы и умерить капитальные затраты. Чтобы усилить стратегию снижения затрат, Hanson совместно с дивизиональными менеджерами составляет детальный финансовый бюджет на год (предусматривающий применение бонусов за производительность и опционные схемы), дающий управленцам право инициативы в организации деятельности.
Сейчас еще слишком рано говорить, будет ли Hanson в дальнейшем соблюдать последний принцип реструктурирования — продажи бизнесов, для улучшения которых она сделала все возможное. Но если она слишком увлечется успехами реструктурированных бизнесов, то может пойти по пути потерь конгломератов США.
Передача знаний в другую область
Цель первых двух концепций корпоративной стратегии заключается в создании ценности за счет взаимосвязи компании с каждой из автономных бизнес-единиц. Корпорация должна играть роль селекционера, банкира и интервента.
Последние две концепции используют взаимоотношения между различными бизнесами. Однако для того чтобы их сформулировать, обычно приходится сталкиваться с недостаточно определенным понятием синергии. Если верить огромному количеству ежегодных отчетов корпораций, почти всегда можно обнаружить что-нибудь, связанное еще с чем-нибудь! Но воображаемая синергия намного более обобщенная, чем синергия реальная. GM приобрела компанию Hugs Aircraft просто потому, что в автомобилях использовалась электроника, a Hugs была электронным концерном, что демонстрирует несостоятельность синергии, существующей только на бумаге. Такая корпоративная связанность — результат логического обоснования диверсификации, предпринятой по другим причинам.
Даже синергия, которая четко определена, часто не может претвориться в жизнь. Несмотря на кооперацию, бизнес-единицы зачастую конкурируют между собой. И все же потребность в извлечении преимуществ из взаимосвязи между бизнесами еще никогда не была настолько важной. Совершенствование технологий и развитие конкурентных отношений уже связывают много бизнесов и создают новые возможности для конкурентных преимуществ. Взаимоотношения между изначально далекими бизнесами в таких секторах, как финансовые услуги, производство офисного и компьютерного оборудования, компьютерные вычисления, здравоохранение, а также развлечения, вероятно, являются главным объектом стратегии.
Чтобы понять роль такой связанности в корпоративной стратегии, мы должны наполнить новым значением эту слабо разработанную идею. Мне показалось, что было бы неплохо начать анализ с цепочки ценности. [5] Каждая бизнес-единица представляет набор дискретных видов деятельности, спектр которых простирается от продаж до бухгалтерского учета, что позволяет им самостоятельно конкурировать. Я назвал их видами деятельности, создающими ценность. Эта деятельность относится к уровню, на котором конкурентного преимущества достигает подразделение, а не компания в целом. Я сгруппировал эти направления в девять категорий. Первичные виды деятельности создают продукт или услугу, осуществляют доставку и продажу, а также соответствующее послепродажное обслуживание. В категорию первичных направлений деятельности входит обеспечение поставок сырья и материалов, входящая логистика, производство, выходящая логистика, маркетинговые мероприятия и продажа, а также послепродажное обслуживание. Вспомогательные направления обеспечивают наличие факторов производства и соответствующей инфраструктуры, которые позволяют осуществлять первичные направления. В эту категорию входят формирование инфраструктуры компании, управление человеческими ресурсами, развитие технологий и материально-техническое обеспечение.
Цепочка ценности определяет два типа взаимоотношений, при которых может быть достигнута синергия. Первый — это способность компании распространять опыт или экспертные знания среди схожих цепочек ценности. Второй — возможность распределять виды деятельности. Например, две бизнес-единицы могут иметь одних и тех же работников торговых предприятий или одну и ту же логистическую сеть.
Понятие цепочки ценности помогает объяснить последние две концепции корпоративной стратегии, которые к тому же являются наиболее
важными. Передача знаний между бизнес-единицами в диверсифицированной компании выступает базисом для одной концепции. Пока каждая бизнес-единица имеет отдельную цепочку ценности, знания о том, как выполнять виды деятельности, передаются между подразделениями. Например, занимающаяся туалетными принадлежностями бизнес-единица — эксперт в маркетинге товаров повседневного спроса — переносит идеи позиционирования, технологии продвижения и возможности упаковки в новое приобретенное подразделение, которое продает сиропы от кашля. Новые отрасли могут получить выгоду от экспертных знаний существующих подразделений, и наоборот.
Эти возможности появляются, когда бизнес-единицы имеют одинаковых покупателей или каналы распределения, схожие создающие ценность виды деятельности, схожие в целом виды деятельности, составляющие цепочку ценности (например, управление организацией сервиса на обширной территории) или такую же стратегическую концепцию (например, стремление к низким издержкам). Даже если эти бизнес- единицы функционируют независимо друг от друга, такая схожесть позволит им легко обмениваться знаниями.
Конечно же, некоторое сходство является общим для всех, и его при определенном уровне обобщения можно увидеть практически в любой паре видов деятельности. Множество компаний попались в ловушку диверсификации из-за схожести, которой все-таки недостаточно.
Применение знаний в другой сфере деятельности приводит к конкурентному преимуществу только тогда, когда сходство между бизнесами удовлетворяет трем условиям.
Виды деятельности, вовлеченные в бизнесы, достаточно похожи. В этом случае обмен знаниями и опытом будет весьма значительным. Довольно общее сходство (интенсивность маркетинга, например, или такие общие процессы, как штамповка метала) не является достаточным основанием для диверсификации. В такой ситуации способность передавать знания и опыт в другую сферу деятельности, вероятно, незначительно влияет на конкурентное преимущество.
Передача знаний и опыта вовлекает виды деятельности, значимые с точки зрения конкурентного преимущества. Передача опыта в такие периферийные виды деятельности, как связи с государственными учреждениями или операции с недвижимостью в бизнесе, связанном с потребительскими товарами, может оказаться выгодной, но не будет основанием для диверсификации.
Переданные навыки представляют собой значительный источник конкурентного преимущества для бизнес-единицы, которая получает этот опыт. Передаваемые компетенции и профессиональные навыки являются глубокими и уникальными, что позволит превзойти конкурентов.
Передача знаний и навыков — активный процесс, который вносит значительные изменения в стратегию или операции бизнес-единицы, перенимающей опыт. Перспектива изменения должна быть конкретной и идентифицируемой. Даже несмотря на гарантированное отсутствие создания стоимости для акционеров, многие компании удовлетворились неясной перспективой или слабой надеждой, что опыт и профессиональные навыки будут переданы. Передача опыта не осуществляется случайным образом или за счет диффузии. Компании придется сменить весь ключевой персонал, даже на постоянной основе. Кроме того, в передаче опыта большое значение имеет участие и поддержка менеджеров высшего звена. Многие компании потерпели поражение в деле передачи опыта и знаний только потому, что не обеспечили свои бизнес-единицы какими-либо стимулами для участия в этом процессе.
Передача опыта отвечает критериям диверсификации, если компания мобилизует уникальный опыт по всем бизнес-единицам. Это создает уверенность в том, что компания в состоянии возместить премию, уплаченную при покупке, или снизить издержки преодоления барьеров входанарынок.
Отрасли, выбранные компанией для диверсификации, должны соответствовать критерию привлекательности. Даже близкое соответствие, отражающее благоприятные возможности для передачи знаний и опыта, может не компенсировать непривлекательную структуру отрасли. Однако эти возможности для передачи знаний и опыта помогут компании преобразовать структуру новых для нее отраслей и направить их развитие в благоприятное русло.
Передача опыта может быть единовременной или длительной. Если в компании исчерпаны возможности для вливания нового опыта в подразделение по прошествии первоначального периода после приобретения, то такое подразделение подлежит немедленной продаже. Иначе корпорация не сможет обеспечить рост стоимости для акционеров. Часть компаний осознали важность этой точки зрения, а многие, не уделив должного внимания этому условию, постепенно скатились к незначительным прибылям. Компании, диверсифицированные в тщательно отобранные бизнесы, в конечном
счете могут передавать опыт по многим направлениям. Если руководство корпорации хорошо представляет свою роль в решении этой задачи и создает соответствующие организационные механизмы для содействия обмену опытом между подразделениями, результаты будут ощутимыми.
Компании могут сформировать стратегию передачи опыта и знаний на основе приобретения бизнесов и собственного развития. Наличие большого опыта иногда создает возможность для проникновения в определенную отрасль собственными силами вместо приобретения действующего игрока на этом рынке. Успешная диверсифицированная компания, использующая концепцию передачи опыта и знаний, может приобрести компанию в целевой отрасли как плацдарм и затем строить бизнес на базе своих внутренних компетенций. Поступая таким образом, она может уменьшить некоторые риски такого проникновения на рынок за счет собственных сил и ускорить этот процесс. Например, две компании — ЗМ и Pepsico — провели успешную диверсификацию за счет передачи опыта.
Распределение активов
Четвертая концепция корпоративной стратегии основана на совместном использовании видов деятельности в цепочке ценности между бизнес-единицами. Так, например, Procter & Gamble (P&G) использует систему распределения и торговый персонал для реализации как бумажных полотенец, так и одноразовых пеленок. Лидер в сфере оптовой торговли компания McKesson использует единые склады для фармакологических препаратов и для спиртных напитков. Возможность совместного использования видов деятельности служит мощным основанием для построения корпоративной стратегии, поскольку усиливает конкурентные преимущества за счет снижения затрат или повышения дифференциации. Но не всякое совместное использование видов деятельности дает конкурентное преимущество. Компании могут неожиданно столкнуться с сильным организационным сопротивлением подразделений даже в случае очень выгодного использования возможностей. Эта реальность привела многие компании к поспешному отказу от синергии и возвращению к ложной простоте стратегии управления портфелем активов.
Анализ затрат и ожидаемых результатов совместного использования благоприятных возможностей позволяет определить, реально ли достижение синергии. Совместное использование может снизить издержки, если позволяет достичь экономии от масштаба, повышения эффективности загрузки, или помочь компании с большей скоростью продвигаться
по кривой обучения. Так, затраты General Electric на рекламу, продажу и послепродажное обслуживание бытовых электроприборов невысоки, поскольку распределены по широкой линейке потребительских продуктов. Совместное использование может также сократить издержки дифференциации. Например, использование общей системы обработки заказов может обеспечить дополнительные возможности и услуги, которые будут по достоинству оценены покупателем. Разделение может также уменьшить издержки дифференциации. Например, разделенная сервисная сеть может сделать более прогрессивную технологию удаленного сервиса экономически выполнимой. Очень часто разделение видов деятельности позволяет провести полную реконфигурацию в направлении, резко увеличивающем конкурентные преимущества.
Разделение должно вовлекать такие виды деятельности, которые являются существенными для конкурентного преимущества. Примером служит система дистрибуции компании P&G для бизнес-единиц, занимающихся бумажными полотенцами и одноразовыми пеленками, продукция которых довольно громоздкая, а затраты на их доставку — высокие. Диверсификация же, основанная на разделении только накладных расходов, осуществляется крайне редко, если вообще возможна.
Совместное использование видов деятельности неизбежно приводит к затратам, которые должны покрываться за счет доходов. Одна группа затрат требует большей координации в управлении совместной деятельностью. Но еще важнее необходимость идти на компромисс при планировании или осуществлении вида деятельности таким образом, чтобы его можно было совместно использовать. Торговый персонал, который занимается продуктами двух бизнес-единиц, должен работать иначе, чем в составе каждой из бизнес-единиц при условии их независимости. И если компромисс сильно снижает эффективность предприятия, то совместное использование будет скорее наносить ущерб, а не усиливать конкурентное преимущество.
Многие компании поверхностно определяют свой потенциал для совместного использования видов деятельности. В некоторых случаях компании также объединяют виды деятельности без изучения, чувствительны ли они к экономии от масштаба. Если такой зависимости не существует, то затраты на координацию работы сведут прибыль на нет. Компании совершают подобные ошибки, поскольку не идентифицируют издержки, связанные с совместным использованием, когда можно было бы предпринять шаги для их минимизации. Издержки компромисса
можно часто смягчить пересмотром деятельности для совместного использования. Так, совместный торговый персонал, например, может быть обеспечен удаленным компьютерным терминалом для повышения производительности и обеспечения потребителя дополнительной информацией. Связывание бизнес-единиц без учета этих соображений усиливает издержки от совместного использования видов деятельности.
Несмотря на эти ловушки, благоприятные возможности для наращивания преимуществ от совместного использования видов деятельности расширяются за счет технологических достижений, дерегулирования и конкуренции. Широкое внедрение электроники и информационных систем во многих отраслях создало новые благоприятные возможности для связи между бизнесами. Стратегия совместного использования видов деятельности может осуществляться как путем приобретения компаний, так и за счет внутреннего развития. Внутреннее развитие часто оказывается возможным потому, что корпорация может обеспечить необходимыми ресурсами запуск нового подразделения. Организация нового дела менее сложна с точки зрения интеграции, чем приобретение других компаний. Корпорации, применяющие концепцию совместного использования видов деятельности, могут использовать приобретения в качестве плацдарма для вступления в новую для себя отрасль с последующей интеграцией этих бизнес-единиц путем совместной деятельности с другими бизнес-единицами. Среди наиболее удачных примеров диверсификации, которая осуществлялась путем совместного использования видов деятельности, можно упомянуть компании P&G, DuPont и IBM. Сферы деятельности, в которые диверсифицировалась каждая компания, представляют собой кластер прочно связанных бизнес-единиц. История компании Marriott демонстрирует как успехи, так и провалы в совместном использовании видов деятельности (см. врезку “Добавление ценности”).
Следование модели совместных действий требует наличия определенного организационного контекста, в котором поощряется укрепление сотрудничества бизнес-единиц. Полностью автономные бизнес-единицы относятся враждебно к такому сотрудничеству. Компания должна использовать то, что я называю горизонтальным механизмом, — сильное чувство корпоративной общности, ясную декларацию целей корпорации, подчеркивающую важность стратегии интеграции бизнес-единиц, систему материального стимулирования, поощряющую больше чем просто результаты отдельных бизнес-единиц, межфункциональные группы и другие методы интеграции.
Корпоративная стратегия, основанная на совместном использовании видов деятельности, строится с учетом критерия взаимовыгодное™, поскольку бизнес-единица постоянно использует преимущества от взаимодействия с другими подразделениями внутри корпорации. Она также удовлетворяет критерию соответствия затрат на вхождение путем снижения затрат на преодоление барьеров входа за счет внутренних ресурсов. Другие кандидаты на приобретение, не обеспечивающие совместное использование видов деятельности, будут иметь более низкие покупные цены. Однако даже широкие возможности для совместного использования видов деятельности не исключают соответствие критерию привлекательности. Многие компании, проводящие диверсификацию, допустили критическую ошибку, отождествляя хорошее соответствие целевой отрасли с привлекательной диверсификацией. Целевые отрасли должны проходить строгую проверку на наличие в них привлекательной структуры, так же как и на наличие хорошего сочетания благоприятных возможностей, чтобы диверсификация в конечном счете достигла цели.
Добавление ценности
Компания Marriott начинала с ресторанного бизнеса в Вашингтоне. Поскольку посетители обычно заказывали какие-нибудь закуски в дорогу по пути в национальный аэропорт, было принято решение заняться общественным питанием в самолетах. После этого компания начала обслуживать учреждения. Затем база клиентов Marriott была расширена за счет сети семейных ресторанов и выхода в гостиничный бизнес. Совсем недавно были открыты рестораны, закусочные бары и магазины в аэропортах, а также рестораны с изысканной кухней. Гостиничный бизнес Marriott был дополнен круизными судами, парками аттракционов, крупными туристическими агентствами, недорогими мотелями и центрами для пенсионеров.
Диверсификация в Marriott основывалась на большом опыте в сфере общественного питания и высоком качестве обслуживания. Кухни предприятий Marriott готовят пищу по 6000 стандартизированным рецептам в соответствии с технологическими картами; все услуги, предоставляемые в гостиницах, также стандартизированы и тщательно задокументированы в виде хорошо разработанных инструкций. Marriott разделила большое количество видов деятельности по всем подразделениям. Система поставок и распределения в сфере общественного питания компании состоит из девяти региональных центров по снабжению.
В результате Marriott получает прибыль в этой сфере на 50% выше, чем любая другая компания, занятая в гостиничном бизнесе. Ей также принадлежит полностью интегрированное подразделение по операциям с недвижимостью, которое обеспечивает сделки по приобретению земель под застройку, а также по проектированию и строительству для всех региональных предприятий.
Стратегия диверсификации Marriott представляет собой баланс между покупкой и открытием новых бизнесов. Новые бизнесы и небольшие приобретения используются для выхода на новые рынки в зависимости от наличия благоприятных возможностей для совместного использования видов деятельности. Для расширения географии деятельности Marriott приобретает соответствующие компании, а затем избавляется от подразделений с неудовлетворительными результатами работы.
Помимо достигнутых успехов, необходимо отметить, что Marriott отказалась от 36% как поглощенных, так и новых подразделений. Поскольку эта величина превышает среднее значение, то получается, что ошибки компании могут служить наглядным примером. Она потерпела неудачу в диверсификации за счет ресторанов с изысканной кухней, круизных судов, парков аттракционов и крупных туристических агентств. Относительно первых трех бизнесов в Marriott обнаружили, что, несмотря на очевидное сходство бизнесов, организовать передачу имеющегося опыта не представляется возможным.
В ресторанах с изысканной кухней нельзя пользоваться стандартизированными меню. Организация круизов и парков аттракционов в большей степени построена на развлечениях, чем на вышколенном персонале гостиниц и ресторанов. Судьба туристических агентств Marriott сразу оказалась тяжелой, поскольку компании пришлось конкурировать со своим ключевым гостиничным клиентом, к тому же компания не имела уникальных знаний и опыта или благоприятных возможностей, за счет совместного использования которых можно было бы увеличить свою ценность.
Выбор корпоративной стратегии
Каждая концепция корпоративной стратегии позволяет диверсифицированной компании создать стоимость для акционеров различными путями. Компания может добиться процветания, используя любую концепцию, если у нее имеется четкое представление о роли корпорации и ее целях,
опыт, отвечающий предпосылкам какой-либо концепции, а также организуя свою деятельность по управлению диверсификацией в соответствии со стратегией. Здесь необходимо заметить, что управление портфелем активов возможно только в определенных условиях.
Выбор компанией корпоративной стратегии частично обусловлен наследием ее прошлого. Если бизнес-единицы функционируют в непривлекательных отраслях, то для начала компания должна избавиться от них Если у компании недостаточно уникальных компетенций или видов деятельности, которые можно совместно использовать, ее первичная диверсификация должна основываться на других концепциях Кроме того, выбор корпоративной стратегии осуществляется не “раз и навсегда”, а с учетом ее неизбежной эволюции. Компании следует выбирать долгосрочную концепцию и затем прагматично реализовывать ее.
И логика построения стратегии, и опыт компаний, которые изучались в течение последних десяти лет, наводят на мысль о том, что компания все в большей степени будет создавать стоимость для акционеров через диверсификацию по мере движения стратегии от управления портфелем активов в сторону совместного использования видов деятельности. Если руководство не полагается на свою особую проницательность или другие сомнительные предположения о возможностях компании, совместное использование видов деятельности и передача опыта и знаний представляет лучшие пути создания ценности.
Любая концепция корпоративной стратегии не исключает применения остальных, особенно учитывая преимущества третьей и четвертой концепций. Так, компания может проводить стратегию реструктуризации и в то же время осуществлять передачу опыта или совместное использование видов деятельности. Стратегия, основанная на совместном использовании видов деятельности, становится гораздо сильнее, если бизнес-единица способна также обеспечить обмен опытом. Как показал случай с Marriott, компании часто могут следовать двум стратегиям одновременно и даже включать в них некоторые принципы реструктуризации. Если выбираются отрасли, в которых планируется передача опыта или совместное использование видов деятельности, то компания должна изучить возможность преобразования структуры отрасли. Когда стратегия компании основывается на взаимосвязях, у нее имеется более широкий базис для создания стоимости для акционеров, чем если бы вся ее стратегия ориентировалась на преобразования компаний в неродственных отраслях.
Мое исследование подтверждает целесообразность корпоративной стратегии, основанной на передаче опыта или на совместном использовании видов деятельности. Данные по программам диверсификации в выбранных компаниях отражают некоторые важные характеристики компаний, которые добились успеха в ее осуществлении. У них всех наблюдался непропорционально низкий процент слияний с несвязанными компаниями, т.е. компаниями, в которых отсутствуют благоприятные возможности для передачи опыта или совмещения важных видов деятельности (см. табл. 5.3). Даже у таких, казалось бы, удачливых в диверсификации компаний, как ЗМ, IBM и TRW, имеются очень плохие показатели, поскольку они запутались в большом количестве несвязанных приобретений. Успешные компании диверсифицировались в областях, каждая из которых связана со многими другими. P&G и IBM осуществляли свою деятельность соответственно в 18 и 19 связанных между собой областях, что давало им богатые возможности для передачи опыта и совместного использования видов деятельности.
Компании с наилучшими показателями по поглощениям склонны создавать больше новых бизнесов и совместных предприятий. Большинство компаний избегают отличных от поглощений способов проникновения на новые рынки. Результаты моих исследований ставят под сомнение истинность всеобщего предубеждения в отношении нового бизнеса. Табл. 5.3 иллюстрирует тот факт, что совместные предприятия настолько же рискованны, как и поглощения, а создание нового бизнеса — нет. Более того, успешные компании зачастую имеют очень хорошие показатели по новым бизнесам, как свидетельствует опыт компаний ЗМ, Johnson & Johnson, P&G, IBM и United Technologies. Если у компании достаточно сил, чтобы создать новый бизнес, то такое решение может оказаться менее дорогим и более надежным, чем если она будет надеяться на приобретение и затем иметь дело с проблемами интеграции. История проведения диверсификации в Японии подтверждает значение создания новых предприятий как альтернативы для проникновения в новую отрасль.
Мои данные также показывают, что никакая концепция корпоративной стратегии не будет работать при плохой структуре отрасли или плохой реализации стратегии, когда уже не имеет значения, насколько отрасли связаны. Xerox приобретает компании в родственных отраслях, но структура этих бизнесов слабая, и опыта компании не хватает для достижения достаточного конкурентного преимущества, чтобы компенсировать проблемы при реализации стратегии.
Программа действий
Чтобы преобразовать принципы построения корпоративной стратегии в успешную диверсификацию, компания прежде всего должна беспристрастно проанализировать деятельность существующих бизнес- единиц и ценность, добавляемую корпорацией. Только через такую оценку можно прийти к пониманию хорошей корпоративной стратегии. Это понимание должно направлять будущую диверсификацию так же, как развитие опыта и видов деятельности, на основании которых выбирают новый бизнес. Конкретный подход к проведению такого анализа представлен в следующей программе действий. Компания может выбирать корпоративную стратегию следующим образом.
Идентифицируя взаимосвязи между уже сугцествуюгцими бизнес-единицами. Начинать развитие корпоративной стратегии компания должна с выяснения всех благоприятных возможностей для совмещения видов деятельности или передачи опыта и знаний в текущий портфель бизнес-единиц. Компания должна находить пути не только наращивания конкурентных преимуществ бизнес-единиц, но и осуществления диверсификации. Нехватка значимых взаимосвязей в портфеле служит сигналом необходимости пересмотра добавленной стоимости, создаваемой корпорацией, или проведения фундаментальной реструктуризации.
Выбирая виды деятельности, которые стали бы фундаментом корпоративной стратегии. Успешная диверсификация начинается с понимания ключевых направлений бизнеса, которые будут основой стратегии. Ключевой бизнес — это та коммерческая деятельность, которая относится к привлекательной отрасли, имеет потенциал для достижения устойчивого конкурентного преимущества и важные взаимосвязи с другими бизнес-единицами и обеспечивает опыт или виды деятельности, представляющие базу для последующей диверсификации.
Прежде всего, компания должна удостовериться, что ее ключевые бизнесы могут служить основанием для модернизации менеджмента, стратегии интернационализации или улучшения технологии. Исследование показало, что географическая экспансия существующих бизнес-единиц, осуществляемая путем поглощений, организации новых бизнесов или совместных предприятий, приводит к существенно меньшему уровню последующих отказов от определенного бизнеса, чем проведение диверсификации.
Компания должна без сожаления избавиться от неключевых бизнесов. Их продажа высвобождает ресурсы для более эффективного использования в другом месте. В некоторых случаях отказ от бизнеса ведет к его немедленной ликвидации, в других — необходимо специально подготовить бизнес к продаже и дожидаться благоприятной ситуации на рынке или заинтересованного покупателя.
Формируя горизонтальные организационные механизмы, содействующие взаимосвязям между ключевыми бизнесами и служащие основанием для дальнейшей диверсификации. Высшее руководство компании может содействовать развитию взаимосвязей путем укрепления сотрудничества бизнес-единиц, формирования межфункциональных команд, проведения соответствующих изменений в механизмах стимулирования, а также формирования чувства корпоративного единства.
Неуклонно следуя благоприятным возможностям диверсификации для совместного использования видов деятельности. Эта концепция корпоративной стратегии является наиболее значимой, поскольку обеспечивает соответствие всем трем критериям. Компания должна провести анализ видов деятельности в существующих бизнес- единицах, которые будут базой для совместного использования, например, это могут быть каналы распределения или оборудование мирового класса. Благодаря этому компания создаст дополнительный потенциал в новых сферах бизнеса. Компания может приобретать бизнес, который будет использоваться как плацдарм, или самостоятельно организовывать новый бизнес, чтобы задействовать внутренние возможности и свести к минимуму проблемы интеграции.
Осуществляя диверсификацию посредством передачи опыта и знаний, если благоприятные возможности для совместного использования видов деятельности ограничены или уже исчерпаны. Компании могут следовать этой стратегии путем приобретений или организовать новые подразделения, если уже существующие подразделения обладают важным опытом и готовы к передаче его другим подразделениям.
Такой способ диверсификации часто более рискованный, так как для его осуществления необходимо работать в жестких условиях. В ситуации неопределенности не следует осуществлять диверсификацию только за счет передачи опыта. Скорее, ее нужно рассматривать как промежуточ-
ный этап для последующей диверсификации с совместным использованием видов деятельности. Следует выбирать новые отрасли, которые естественным образом ведут к другим бизнесам. Цель этой стратегии — создание кластеров связанных и взаимно поддерживающих бизнес-единиц. Логика построения такой стратегии требует, чтобы компания, входя в новый сектор, не устанавливала очень высоких значений нормы прибыли.
Проводя стратегию реструктуризации, если это соответствует профессиональному опыту менеджмента или нет благоприятных возможностей для развития корпоративного взаимодействия. Когда компания находит плохо управляемые компании и может привнести в них собственный управленческий талант и ресурсы, можно применять стратегию реструктуризации. Чем больше развиты рынки капитала и чем активнее рынок для компаний, тем большее значение будет иметь качественный поиск благоприятных возможностей, а не безумная гонка за приобретением как можно большего числа слабо управляющихся бизнес-единиц. Реструктуризация — это либо постоянно действующая стратегия, как в случае с Loew, либо способ организовать группу бизнесов, в которой будет обеспечен переход к другой корпоративной стратегии.
Выплачивая дивиденды, позволяющие акционерам осуществлять управление портфелем активов. Выплата дивидендов гораздо лучше, чем сведение к нулю стоимости компании путем непродуманной диверсификации. Проблемы с налогами, которые приводятся некоторыми компаниями в качестве аргумента, чтобы избежать выплаты дивидендов, вряд ли могут служить законным основанием для диверсификации, если компания не может продемонстрировать свою способность работать с прибылью.
Разработка корпоративного ядра
Определение корпоративного ядра является хорошим способом убедиться, что корпорация будет создавать стоимость для акционеров. Наличие правильного ядра помогает объединить усилия бизнес-единиц и укрепить способы их взаимосвязи, а также выбирать новые бизнесы для вхождения. Примером может служить NEC Corporation, стратегия которой определена как С&С (компьютеры и коммуникации). NEC интегрировала свои подразделения, занимающиеся полупроводниками, компьютерами, средствами телекоммуникации и потребительской электроникой.
Очень легко создать пустое корпоративное ядро. Например, CBS стремилась к имиджу “компании развлечений” и формированию группы бизнесов, нацеленных на обеспечение досуга. Она пыталась внедриться на рынки игрушек, товаров для хобби и рукоделия, музыкальных инструментов, спортивных команд и в розничную торговлю звуковой техникой hi-fi. В любом из этих направлений отсутствовали сколько-нибудь значимые возможности для совместного использования видов деятельности или для обмена опытом. В итоге из-за больших потерь пришлось продать все подразделения, связанные с новыми направлениями, кроме нескольких подразделений в издательском бизнесе. Установив среди исследуемых мной компаний рекорд по наихудшему проведению слияний, CBS удалось разрушить свою ценность для акционеров, которая создавалась за счет очень сильного положения компании в радиовещании и звукозаписи.
Переход от конкурентной к корпоративной стратегии — это для бизнеса что-то вроде бермудского треугольника. Неудачи корпоративной стратегии отражают тот факт, что большинство диверсифицированных компаний могут ошибиться в определении условий, которые позволили бы им добиться реального увеличения стоимости. Корпоративная стратегия, которая действительно увеличивает конкурентное преимущество каждой бизнес-единицы, представляется лучшей защитой от корпоративных рейдеров. С четким фокусом на критериях диверсификации и выбором ясной концепции корпоративной стратегии результаты диверсификации для компании могут выглядеть совершенно иначе.
Примечания
Эти исследования также показывают, что продавцы компаний получают большую долю выигрыша от слияния. См. Michael С. Jensen and Richard S. Ruback, “The Market for Corporate Control: The Scientific Evidence”, Journal of Financial Economics (April 1983): 5, и Michael C. Jensen, “Takeovers: Folklore and Science”, Harvard Business Review 62, no. 5 (1984): 109.
Еще несколько свидетельств, подтверждающих, что объединенные компании часто страдают от снижения показателей после объединения, имеются в Frederick М. Sherer, “Mergers, Sell-Offs and Managerial Behavior”, The Economics of Strategic Planning, ed. Lacy Glenn Thomas (Lexington, Mass.: Lexington Books, 1986): 143 и в докладе David A. Ra- venscraft and Frederick M. Sherer “Mergers and Managerial Performance”, представленном на Conference on Takeovers and Contests for Corporate Control, Columbia Law School, 1985.
Это наблюдение было сделано рядом авторов. Например, см. Malcolm S. Salter and Wolf A. Wienhold, Diversification Through Acquisition (New York: Free Press, 1979).
Michael E. Porter, “How Competition Forces Shape Strategy”, Harvard Business Review 57, no. 2 (1979): 86.
Michael E. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985).
Часть II
Конкурентоспособность регионов
Национальное конкурентное преимущество
Майкл Е. Портер
Примечание автора. Майкл Дж. Энрих, выполнявший в ходе данного исследования функции координатора проекта, внес существенные предложения, позволившие улучшить работу.
Март-апрель 1990 г.
Под редакцией канд. экон, наук, директора Национального института конкурентоспособности Ю.В. Рябченюка и сопредседателя Совета по национальной конкурентоспособности, директора Департамента территориального развития МЭРТ А.Г. Шестопалова
Национальное процветание невозможно наследовать — оно должно создаваться. Национальное процветание не возникает само собой из природных ресурсов страны, имеющейся рабочей силы, действующих процентных ставок или покупательной способности национальной валюты, как это настойчиво утверждает классическая экономика.
Конкурентоспособность отдельной страны зависит от склонности ее промышленности к инновациям и модернизации. Компании достигают преимущества относительно сильнейших мировых конкурентов благода-
ря давлению и брошенным им вызовам. Они выигрывают от присутствия на рынке сильных внутренних соперников, агрессивных местных поставщиков и требовательных потребителей.
В ситуации обостряющейся мировой конкуренции роль государства ।возрастает по мере смещения конкурентной основы в сторону приобрете
ния и усвоения новых знаний. Конкурентное преимущество, в свою очередь, возникает и поддерживается вследствие существенной локализации проходящих процессов. Отличие национальных ценностей, культуры, структуры экономики, существующих организаций и исторического развития — все это вносит свой вклад в достижение успешной конкурентоспособности. При этом существуют большие различия в моделях конкурентоспособности каждой из стран, так как ни одна страна в мире не в состоянии быть конкурентоспособной во всех или хотя бы в большинстве отраслей. В конечном итоге некоторые страны достигают успеха в опре- ।деленных отраслях, поскольку их внутренние условия оказываются наи
более благоприятными, динамичными и перспективными.
Данные выводы — результат четырехлетнего исследования успешных примеров конкурентоспособности десяти стран, лидирующих в мировой торговле. Они опровергают общепринятые представления о многих компаниях и национальных правительствах, распространенных в настоящее время в США. (Подробнее о самом исследовании можно прочитать во врезке “Примеры национального успеха в конкуренции”.) В соответствии с доминирующими ныне представлениями, самыми важными факторами, определяющими конкурентоспособность, выступают стоимость рабочей силы, процентные ставки, курсы валют и высокий уровень развития экономики. Сегодняшние лозунги компаний — слияние, создание альянсов, IIIстратегическое партнерство, совместная работа и наднациональная гло-
*бализация деятельности.
Примеры национального успеха в конкуренции
Чтобы выяснить, как государства достигают конкурентного преимущества в конкретных отраслях, какие существуют предпосылки для развития стратегии компании и экономики страны в целом, я провел четырехлетнее исследование в десяти достаточно влиятельных на мировом рынке странах: Дании, Германии, Италии, Японии, Кореи, Сингапуре, Швеции, Швейцарии, Великобритании и Соединенных Штатах Америки. Мне помогали более 30 исследователей, в большинстве своем уроженцев соответствующих мест. При этом они находились в странах, исследо-
ванием которых занимались, а в своей работе пользовались одной и той же методикой.
Три страны — США, Япония и Германия — являются ведущими индустриальными державами. Другие включенные в рассмотрение страны представляют широкое разнообразие в плане численности населения, политики государства в отношении бизнеса, социальной политики, территориальных размеров и географического положения. Десять стран вместе в 1985 году, взятом нами в качестве базового года для проведения статистического анализа, обеспечили 50% общего мирового экспорта. В большинстве предыдущих исследований по национальной конкурентоспособности основное внимание уделялось исключительно отдельным странам или же проводилось сравнение только между двумя странами. При одновременном изучении стран с широким разнообразием параметров и существующих в них условий ставилась цель — выделить основополагающий потенциал, обеспечивающий национальное конкурентное преимущество, исключив частные нетипичные случаи.
Для каждой отдельной страны исследование состояло из двух частей. На первом этапе определялись отрасли промышленности, в которых национальные компании добились успеха в международном масштабе. Для этого использовались доступные статистические данные, дополнительно публикуемые материалы, а также проводились интервью. Мы выделяли отрасль конкретного государства как успешно функционирующую в международных масштабах в том случае, если она обладала конкурентными преимуществами в сравнении с наиболее конкурентоспособными участниками мирового рынка. В то же время многие параметры, принимаемые в качестве показателей конкурентного успеха, такие как объявленная прибыль, могут привести к неправильным выводам. Поэтому в качестве наиболее оптимальных параметров мы выбрали наличие существенного и стабильного экспорта в достаточно большое количество стран и/или весомый экспорт инвестиций за счет опыта и активов, созданных в своей стране. Страна считалась для некой компании родной, если эта компания находилась во владении резидентов либо представляла собой изначально местное предприятие, или же, несмотря на владение иностранной компанией или инвесторами, управлялась автономно. Далее для трех временных промежутков (1971, 1978 и 1985 годы) составлялся перечень отраслей, в которых каждая из стран добивалась успехов на международной арене. Состав конкурентоспособных отраслей в каждом случае был далек от случайности: стояла задача обосновать его и проследить изменения, происходящие с течением времени. Особый интерес пред-
ставляли взаимосвязь и взаимозависимость между конкурентоспособными отраслями страны.
Во второй части исследования изучалась история конкурентной борьбы в отдельных отраслях. Это было необходимо для понимания механизма возникновения конкурентных преимуществ. На основе таких национальных профилей (обзоров) мы выбрали более 100 отраслей или групп отраслей для детального исследования; при этом многие другие также были исследованы, но с меньшей степенью детализации. По мере необходимости мы все глубже уходили в прошлое, чтобы понять, как и почему данная отрасль зарождалась в данном государстве, как происходило ее развитие, когда и почему национальные компании достигали конкурентного успеха на международном уровне, а также для понимания процессов, при которых конкурентные преимущества сохранялись или же терялись. Полученные результаты по изучению истории развития не оправдали надежд с точки зрения уровня детализации, однако они, вне всяких сомнений, позволяют судить о развитии как отрасли, так и экономики данной страны в целом.
Мы выбрали примеры отраслей для каждого государства с таким расчетом, чтобы они представляли наиболее важные группы конкурентоспособных отраслей его экономики. На исследуемые отрасли приходится значительная часть общего экспорта каждой страны например, более 20% общего потока экспорта в Японии, Германии и Швейцарии; более 40% в Южной Корее. Мы изучили некоторые самые известные и значимые примеры успеха на международном рынке — немецкие высокопроизводительные машины и продукцию химической промышленности, японские полупроводниковые приборы и видеомагнитофоны, швейцарские банки и фармацевтику, итальянскую обувь и текстиль, американские коммерческие самолеты и киноиндустрию. А также некоторые менее известные, но довольно конкурентоспособные отрасли, выпускающие южнокорейские пианино, итальянские лыжные ботинки и английское печенье. Кроме того, мы включили некоторые отрасли, появившиеся парадоксальным образом. Например, внутренний спрос в Японии на пишущие машинки с западными шрифтами практически отсутствует. Однако Япония сохраняет в этой области сильные позиции по экспорту и иностранным инвестициям. Мы избегали рассмотрения отраслей, находящихся в сильной зависимости от природных ресурсов: такие отрасли не формируют стержень развитой экономики, а способность к конкурентной борьбе здесь легче объяснить на основе классической теории. Тем не менее мы включили в рассмотрение ряд отраслей, использующих более интенсивные технологии, хотя и зависимые от природных богатств, — такие как производство газетной бумаги и химикатов для сельского хозяйства. Опыт стран и отраслей
(
предлагает богатую эмпирическую базу для разработки и проверки новой теории того, как страны достигают конкурентных преимуществ. В сопроводительной статье основное внимание сосредоточено на факторах, определяющих конкурентные преимущества в отдельных отраслях; приводится краткое описание некоторых вытекающих из проведенного исследования соображений относительно политики правительства и стратегии компании. Более полное исследование в моей книге, в главе “Национальное конкурентное преимущество”, представляет дальнейшее развитие теории вместе с ее глубоким смыслом, а также большое количество дополнительных примеров. Здесь содержится также детальное описание исследуемых стран и перспектив для их экономики.
Менеджеры оказывают давление на государство, чтобы добиться от него большей поддержки для конкретных отраслей. Среди правительств наблюдается все возрастающая тенденция к экспериментированию в применении различных политических подходов, предполагающих повышение конкурентоспособности национальной экономики, — от усилий по регулированию валютных курсов до новых мер государственного регулирования деятельности бизнеса и смягчения антимонопольного законодательства, — но, наоборот, приводящих к ее снижению. (См. врезку “В чем состоит конкурентоспособность страны”)
Подобные подходы приняты в настоящее время как в компаниях, так и в правительствах. Они существенным образом ослабляют действие истинных источников, обеспечивающих конкурентоспособность. Если бы США или другие развитые страны последовали им, несмотря на всю их привлекательность в краткосрочном плане, то гарантированно никогда бы не добились реальных и устойчивых конкурентных преимуществ.
Нам нужна новая перспектива и новые механизмы. Подход к вопросу о конкурентоспособности, непосредственно вытекающий из результатов анализа успешных на мировом рынке отраслей, не зависит от традиционной идеологии или современных интеллектуальных технологий. Мы должны просто знать, что и как здесь срабатывает. Затем следует применять эти механизмы на практике.
В чем состоит конкурентоспособность страны
Национальная конкурентоспособность стала одним из центральных предметов озабоченности правительства и отрасли в каждом государстве. Однако, несмотря на все дискуссии, дебаты и публикации на эту тему, до настоящего времени нет внятной теории,
объясняющей суть национальной конкурентоспособности. Более того, не существует даже общепринятого определения термина конкурентоспособности применительно к стране. И если понятие конкурентоспособной компании совершенно ясное, этого не скажешь о понятии конкурентоспособной страны.
Некоторые рассматривают конкурентоспособность страны как явление макроэкономики, управляемое такими факторами, как валютный курс, процентные ставки и дефицит бюджета. Однако Япония, Италия и Южная Корея быстро повысили уровень жизни своих граждан, несмотря на дефицит бюджета; Германия и Швейцария — несмотря на повышение стоимости валюты; а Италия и Корея — несмотря на высокие процентные ставки.
Другие высказывают соображение, что конкурентоспособность — результат избытка дешевой рабочей силы. Однако Германия, Швейцария и Швеция достигли процветания даже при высоких зарплатах и нехватке рабочей силы. Кроме того, разве не должно государство стремиться к повышению зарплат своих работников благодаря повышению конкурентоспособности?
Еще один взгляд на данный вопрос связывает конкурентоспособность с наличием богатых природных ресурсов. Однако чем тогда можно объяснить успехи, достигнутые Германией, Японией, Швейцарией, Италией и Южной Кореей — странами с ограниченными природными ресурсами?
В последнее время предпочтение отдают утверждению, что конкурентоспособность управляется политикой правительства: целенаправленность, лоббизм, облегчение импорта и субсидии способствовали распространению японских и южнокорейских автомобилей, развитию сталелитейной промышленности, кораблестроения, индустрии полупроводников до исключительного в мировых масштабах уровня. Однако при ближайшем рассмотрении все выглядит не так гладко. Вмешательство правительства Италии оказалось неэффективным, однако страна пережила настоящий бум роста своей доли в мировом экспорте, уступив лишь Японии. В Германии правительство довольно редко непосредственно вмешивается в экспортирующие отрасли. Даже в Японии и Южной Корее в таких важных отраслях, как производство факсимильной и копировальной техники, роботов- автоматов и высокотехнологических материалов, правительство играло достаточно умеренную роль. Некоторые часто упоминаемые примеры — производство швейных машин, выпуск стали и кораблестроение —- в настоящее время несколько устарели.
И, наконец, еще одно популярное объяснение национальной конкурентоспособности состоит в отличиях практики управления в разных странах, включая взаимоотношения между ме-
неджментом и рабочей силой. Проблема здесь в том, что для каждой отрасли промышленности требуется свой подход к управлению. Ведущая к успеху практика управления небольшими частными, слабо организованными итальянскими семейными компаниями по производству обуви, текстиля и ювелирных изделий привела бы к хаосу в случае ее применения, например, в немецких химических или автомобильных компаниях, швейцарских компаниях по производству медикаментов или американских компаниях, выпускающих самолеты. Невозможно также унифицировать взаимоотношения между управлением и рабочей силой. Несмотря на достаточно распространенное мнение, что мощные профсоюзы снижают конкурентоспособность, Германия и Швеция имеют сильные профсоюзы, и обе эти страны гордятся своими превосходными по международным меркам компаниями.
Понятно, что каждое из этих определений неполное; ни одно из них не является достаточным для рационального объяснения конкурентоспособности какой-либо отрасли внутри государственных границ. Некоторая доля истины содержится в каждом из них, но, скорее всего, здесь имеет место влияние широкого, более сложного ряда факторов.
Отсутствие простого объяснения свидетельствует о существовании более фундаментального вопроса. Прежде всего, что такое конкурентоспособная страна? Следует ли считать конкурентоспособной страну, в которой каждая компания или отрасль промышленности конкурентоспособна? Ни одна из стран не соответствует такому определению. Даже в Японии есть значительные секторы экономики, находящиеся далеко позади сильнейших мировых конкурентов.
Может быть, конкурентоспособной считается страна, валютный курс которой обеспечивает для своих товаров конкурентные цены на мировом рынке? В Германии и Японии отмечались периоды значительных достижений в повышении уровня жизни, сопровождаемые длительными периодами существования сильной валюты и повышения цен. Или же конкурентоспособная страна должна иметь заметный положительный баланс в торговле? Так, торговый баланс Швейцарии можно считать примерно сбалансированным, а Италия, например, испытывает постоянный дефицит в торговле. Но при этом в обеих странах происходит стабильное повышение национального дохода. Следует ли считать конкурентоспособной страну с дешевой рабочей силой? В Индии и Мексике как зарплаты, так и стоимость рабочей силы низки, однако экономические модели этих стран никак нельзя считать удачными.
Единственная разумная концепция конкурентоспособности на национальном уровне — это производительность. Основная цель любого государства состоит в достижении высокого и постоянно растущего уровня жизни своих граждан. Способность реализовать эту цель зависит от производительности, которую, в свою очередь, обеспечивают задействованные трудовые ресурсы и капитал страны. Производительность — это объем продукции, производимый единицей затраченного труда или капитала. Производительность зависит от качества и свойств продукции (определяющих цену, которую можно на нее установить), а также от эффективности производства. Производительность — это главный показатель, определяющий долгосрочный уровень жизни в стране, от которого зависит доход на душу населения. Производительность, обеспечиваемая людскими ресурсами, обусловливает уровень заработной платы; производительность (эффективность) использования капитала определяет доход, получаемый его владельцами.
Уровень жизни в конкретной стране зависит от способности национальных компаний достичь высокого уровня производительности и продолжать это повышение. Неуклонный рост производительности требует постоянного развития экономики. Национальные компании должны постоянно совершенствовать производство в существующих отраслях посредством повышения качества продукции, придания ей желательных потребительских свойств, совершенствования технологии изготовления продукции, повышения эффективности производства. Они должны развивать необходимые качества для конкуренции во все более усложняющихся промышленных сегментах, в которых производительность обычно бывает высокой. И, наконец, они должны развить способность к конкуренции в принципиально новых сложных отраслях.
Международная торговля и иностранные инвестиции способны как повысить производительность какой-либо отрасли страны, так и привести к ее спаду. Они способствуют повышению производительности посредством предоставления возможности специализации в тех отраслях и сегментах, в которых национальные компании работают эффективнее всего, и импорта продукции там, где эффективность компаний меньше. Ни одна страна не может быть конкурентоспособной во всем. В идеальном варианте ограниченные человеческие и другие ресурсы конкретной страны следует распределять таким образом, чтобы использовать с максимальной эффективностью. Даже в странах, где уровень жизни
самый высокий, есть много отраслей, в которых местные компании неконкурентоспособны.
Однако международная торговля и иностранные инвестиции могут и препятствовать росту производительности. Они подвергают отрасли некоторых стран испытанию на соответствие международным стандартам производительности. Отрасль будет нести потери, если ее производительность не окажется заметно выше, чем у иностранных конкурентов. Она должна уметь компенсировать любые преимущества местным размером заработной платы. Если страна не способна конкурировать в ряде отраслей с высокой производительностью и высокими заработными платами, уровень жизни в ней снижается.
Определение конкурентоспособности страны как достижения положительного баланса в торговле или сбалансированности по экспорту и импорту представляется неуместным. Расширение экспорта вследствие низкой заработной платы и слабой валюты с одновременным импортом сложных товаров, которые национальные компании не могут выпускать на достаточно конкурентоспособном уровне, может привести торговлю к положительному балансу, но уровень жизни при этом будет снижаться. Конкурентоспособность не означает также и наличия рабочих мест. Какие именно рабочие места предлагаются, а не просто возможность трудоустройства граждан на низкую заработную плату, — вот что является решающим фактором для национального процветания.
Таким образом, пытаясь дать толкование понятию конкурентоспособности на национальном уровне, мы находим ответ на неверно поставленный вопрос. Понятия, которыми мы должны оперировать, — это показатели производительности и динамика ее роста. Чтобы найти ответ, мы должны сосредоточиться на определенных отраслях и сегментах отрасли, а не на экономике в целом. Необходимо понять, как и почему возникают коммерчески жизнеспособные навыки и технологии, а понять это достаточно просто на уровне рассмотрения конкретных отраслей. В результате длительной и активной борьбы против иностранных соперников за достижение конкурентного преимущества в конкретных сегментах и отраслях создаются и улучшаются продукты, совершенствуются технологии, которые стимулируют процесс обновления национальной производительности.
При внимательном рассмотрении экономики любого государства можно заметить существенные различия в конкурентоспособности разных отраслей. Преимущества в конкуренции на международном уровне часто концентрируются в определенных сегмен-
тах промышленности. Немецкий экспорт автомашин имеет явно выраженный уклон в сторону высокотехнологичных машин, в то время как Корея экспортирует малые и средние автомобили. Сегодня компании международного уровня конкурентоспособности, относящиеся ко многим отраслям и сегментам промышленности, базируются лишь в нескольких странах.
Таким образом, наше исследование заключается в поиске основных характеристик государства, дающего своим компаниям возможность добиваться и удерживать конкурентные преимущества в определенных областях, — это поиск конкурентных преимуществ разных стран. Особый интерес для нас представляют причины успеха на международном уровне в сегментах и отраслях, соответствующих высоким технологиям и способствующих достижению высокой и все возрастающей производительности.
Классическая теория объясняет успехи стран в определенных отраслях исходя из так называемых факторов производства — таких как земля, трудовые и природные ресурсы. Определенные страны благодаря этим факторам добиваются конкурентных преимуществ именно в тех отраслях, в которых наиболее интенсивно задействованы факторы, имеющиеся у них в изобилии. Однако применительно к высокотехнологичным отраслям и современной экономике в целом классическая теория затмевается глобализацией конкурентной борьбы и мощью современных технологий.
Новая теория должна признать, что в современном международном соревновании различные компании конкурируют в рамках глобальной стратегии с вовлечением не только трудовых ресурсов, но и иностранных инвестиций. Новой теории следует объяснить, почему лишь в отдельных странах создаются благоприятные условия базирования для компаний, участвующих в международной конкурентной борьбе. Страна базирования — это та страна, в которой создаются и поддерживаются основные конкурентные преимущества предприятия. Это та страна, где вырабатывается стратегия компании, в которой создаются и поддерживаются базовый продукт и технологические процессы; там же локализованы наиболее производительные работы и сконцентрирована самая квалифицированная рабочая сила. Наличие в стране базы для компании мирового уровня оказывает сильное положительное воздействие на смежные отрасли, тем самым дает дополнительные преимущества национальной экономике. И поскольку собственность компании обычно концентрируется в преде-
лах страны базирования, гражданство держателей акций оказывается второстепенным фактором.
Новая теория должна выйти за рамки сравнительных преимуществ и обратиться к конкурентным преимуществам стран. Она должна отражать богатое содержание понятия “конкуренция”, включающее сегментированные рынки, дифференцированные продукты, технологические различия, а также экономию, обусловленную ростом масштаба производства. Новая теория должна выйти за рамки затратного подхода и пояснить, почему компании из некоторых стран оказываются лучше других при создании преимуществ, основанных на качестве, характерных особенностях, а также разработке новой продукции. Новая теория должна исходить из тех предпосылок, что конкурентная борьба динамична и претерпевает постоянные изменения. Она должна ответить на два вопроса.
Почему одни компании, базирующиеся в определенных странах, вводят больше новшеств, чем другие?
Почему некоторые страны обеспечивают среду, позволяющую компаниям совершенствовать и обновлять свою деятельность быстрее, чем их иностранные конкуренты?
Как компании добиваются успеха на международных рынках
Повсюду в мире компании, добившиеся лидерства в международных масштабах, используют стратегии, которые отличаются друг от друга во всех отношениях. Однако в то время как каждая успешная компания применяет свою собственную стратегию, глубинные принципы деятельности, характер и эволюция всех успешных компаний оказываются в своей основе одинаковыми.
Компании добиваются конкурентных преимуществ посредством инноваций. Они подходят к пониманию нововведений в самом широком смысле, используя как новые технологии, так и новые методы работы. Они осваивают новые принципы конкуренции или находят лучшие средства конкурентной борьбы при использовании старых способов. Инновации могут быть заявлены в новом дизайне продукта, в новом процессе производства, в новом подходе к маркетингу или в новой методике повышения квалификации работников. В своем большинстве инновации оказываются достаточно простыми и небольшими, основанными скорее на накоплении незначительных улучшений и достижений, чем на едином,
крупном технологическом прорыве. В этот процесс часто включаются идеи, даже не являющиеся новыми. Это идеи, которые буквально “витали в воздухе”, но не применялись целенаправленно. При этом всегда происходит вложение капитала в повышение квалификации и получение знаний, в физические активы и повышение репутации торговой марки.
Некоторые инновации создают конкурентные преимущества, порождая принципиально новые возможности на рынке или позволяющие обслуживать сегменты рынка, на которые соперники не обратили внимания. Если конкуренты реагируют медленно, такие инновации приводят к конкурентным преимуществам. Например, в производстве автомобилей и бытовой электроники японские компании добились исходных преимуществ за счет особого внимания к компактным моделям (имеющим меньшие размеры, потребляющим меньше энергии), которыми пренебрегали их иностранные конкуренты, считая такие модели менее выгодными и менее привлекательными.
Инновации, приносящие конкурентное преимущество на международных рынках, предугадывают как внутренние, так и внешние потребности. К примеру, как только вырос международный интерес к безопасности продукции, шведские компании Vofoo, Atlas Сорго и AGA добились успеха на рынке, предугадав благоприятные возможности в этой сфере. С другой стороны, инновации, которые свойственны только внутреннему рынку, могут даже препятствовать достижению конкурентного успеха в международных масштабах. Например, притягательность мощного оборонного рынка США отвлекла внимание американских компаний по производству материалов, инструментов и механизмов от привлекательных мировых коммерческих рынков.
Между тем, в процессе внедрения новшеств и совершенствования большую роль играет информация, которая либо недоступна конкурентам, либо ее не ищут. Иногда она появляется благодаря небольшой инвестиции в исследование по развитию или в изучение рынка. Чаще ее приобретают в результате приложенных усилий, открытости и поисков в правильном месте, не будучи обремененными высокомерием или шаблонным мышлением.
По этой причине новаторы часто оказываются в стороне от конкретной отрасли промышленности или страны. Новшество может прийти из новой компании, основатель которой имеет нетрадиционную подготовку или же просто не был признан в старой, давно основанной компании. Способность к восприятию новшеств может прийти и в су-
шествующую компанию через старших менеджеров, только начинающих свою деятельность в конкретной отрасли, более склонных замечать новые возможности и стремиться к их достижению. Инновации могут также возникать при расширении сферы активности компании, привлечении новых ресурсов, навыков или перспектив в новую отрасль. Они могут приходить из другой страны, с иными условиями или методами ведения конкурентной борьбы.
За небольшим исключением инновации являются результатом необычных усилий. Компания, успешно внедряющая новый или лучший способ ведения конкурентной борьбы, неотступно преследует свою цель, часто преодолевая серьезную критику и препятствия. Для достижения успеха при внедрении новшества обычно требуется напор, сознание необходимости и даже определенная агрессивность: страх перед возможными потерями зачастую оказывается даже более мощной движущей силой, чем надежда на выигрыш.
После того как благодаря инновациям компания достигает конкурентного преимущества, она в состоянии его удерживать только с помощью постоянных усовершенствований. Надо отметить, практически любое чужое достижение можно повторить. Например, корейские компании практически достигли возможностей своих японских конкурентов в массовом производстве стандартных цветных телевизоров и видеомагнитофонов; бразильские компании разработали технологические процессы и дизайн, сравнимый с конкурентоспособными итальянскими фирмами, производящими особые виды кожаной обуви.
Конкуренты сразу же обойдут любую компанию, которая прекратит совершенствование и внедрение инноваций. Иногда изначальные преимущества, такие как взаимосвязь с потребителем, экономия в масштабах существующего технологического производства или надежность каналов сбыта, оказываются достаточными для того, чтобы позволить инертной неповоротливой компании удерживать свои позиции годами или даже десятилетиями. Однако рано или поздно динамичные конкуренты на основе своих инноваций найдут пути достижения еще больших преимуществ либо создадут лучшие или более дешевые способы ведения аналогичного бизнеса. Итальянские производители электробытовых приборов, продукция которых успешно конкурировала с товарами других фирм за счет издержек при продаже средних и компактных приборов, распространяемых по длинным цепочкам розничных продавцов, слишком долго оставались спокойными, пользуясь своим исходным преимуществом. Разработав более дифференцированную продукцию
и добившись ощутимых привилегий для отрасли, их немецкие конкуренты начали отвоевывать эту сферу.
Иными словами, единственная возможность удержать завоеванное конкурентное преимущество — постоянно его совершенствовать, двигаться в направлении более совершенных форм. Именно это сделали японские производители автомобилей. Сначала они внедрились на внешний рынок с небольшими недорогими малолитражными машинами соответствующего качества и вступили в конкурентную борьбу, имея более дешевую рабочую силу. Даже несмотря на то что преимущество в стоимости рабочей силы сохранялось и в дальнейшем, японские компании не прекращали совершенствовать свое производство. Они активно инвестировали создание новых современных заводов, чтобы добиться экономии за счет эффекта масштаба производства. За этим следовали инновации в технологических процессах, обеспечивавшие лидерство в создании новой, соответствующей требованиям времени продукции, а также внедрение других практических методов повышения качества и производительности. Такое совершенствование процесса производства вело к более высокому качеству продукции, улучшению сервисного обслуживания и повышению рейтинга компаний по удовлетворению запросов потребителя в сравнении с иностранными конкурентами. Впоследствии японские производители автомобилей заняли лидирующее место в технологии производства, и теперь они выпускают на рынок продукцию под новыми, очень модными торговыми марками, — продукцию, конкурирующую с самыми престижными во всем мире легковыми автомашинами.
Пример японских производителей автомобилей иллюстрирует также две дополнительно необходимые предпосылки сохранения конкурентных преимуществ. Прежде всего, компания должна применять глобальный подход к стратегии. Она должна продавать свою продукцию во всем мире, под своей торговой маркой, через контролируемые ею международные каналы. Истинно глобальный подход может даже заставить компанию размещать производство и вспомогательные мощности по ремонту и обслуживанию в других странах, чтобы получать выгоду от более низкой стоимости рабочей силы, добиваться и улучшать доступность рынка или же чтобы достичь преимуществ от использования иностранных технологий. Создание более устойчивых преимуществ часто подразумевает, что компания должна расценивать свои преимущества как устаревшие — даже если они все еще остаются преимуществами. Японские автомобильные компании хорошо осознали это: дилемма здесь состоит в том, что либо
они сами переведут свои достижения в разряд устаревших, либо за них это сделают конкуренты.
Как следует из приведенного примера, инновации и изменения неразрывно связаны между собой. Однако изменения являются неестественными для многих успешно функционирующих компаний. В таких компаниях действуют достаточно мощные силы, стремящиеся избежать изменений и защититься от них. Прошлые подходы становятся для них основополагающими в общепринятых методах работы и в управлении. Повышение квалификации становится единственно правильным способом что-либо предпринять. Компания рассматривается как мощное сооружение, предназначенное для специальных целей, цементирующее прошлую практику в дорогостоящий фундамент. А существующая стратегия впитывает дух непобедимости и прорастает корнями в культуру компании.
Успешно функционирующие компании тяготеют к предсказуемости и стабильности; они продолжают работать, стараясь защищать свои достижения. Возможность серьезных перемен снижается из-за страха перед большими потерями. Организация на всех своих уровнях отфильтровывает информацию, предполагающую новые подходы, модификации или отклонения от “нормы”. Вся среда в целом действует подобно иммунной системе, стремящейся изолировать и отторгнуть “враждебные” личности, стремящиеся вести поиск в направлениях, отклоняющихся от общепринятых или не соответствующих общепринятому мышлению. Обновление затихает, компания становится загнивающей. На этом этапе вопрос о том, когда ее обойдут активные конкуренты, — всего лишь вопрос времени.
Правило ромба для конкурентных преимуществ страны
В силу каких причин конкретные компании, базирующиеся в определенных странах, оказываются способными к инновациям и изменениям? Почему они неустанно следуют по пути совершенствования, ведут поиск все более совершенных способов достижения конкурентных преимуществ? Что делает их способными преодолевать серьезные препятствия для внесения изменений и новшеств, которые так часто сопутствуют успеху?
Ответ на эти вопросы заключается в четырех главных характерных признаках страны. Каждый из них в отдельности и все вместе составляют
основу конкурентных преимуществ страны, ту среду, которую каждое государство создает и поддерживает для своих отраслей. Вот эти признаки.
Условия для факторов. Позиция страны в факторах производства, таких как наличие квалифицированной рабочей силы или инфраструктуры, необходимых для ведения конкурентной борьбы в данной отрасли.
Состояние спроса. Характер спроса на внутреннем рынке для отраслевого продукта или услуг.
Родственные и поддерживающие отрасли. Наличие или отсутствие в данной стране отраслей-поставщиков или других сопутствующих отраслей, конкурентоспособных на международном уровне.
Устойчивая стратегия, структура и соперничество. Существующие в стране условия для создания, организации и управления компаниями, а также характер внутренней конкуренции.
Эти факторы обусловливают формирование национальной среды, в которой компании появляются и учатся конкурировать (рис. 6.1). Каждая из вершин приведенного на рисунке ромба, как и весь ромб в целом, иллюстрирует важные составляющие для достижения успеха в конкуренции на мировой арене:
доступность ресурсов и квалифицированной рабочей силы необходима для обеспечения конкурентного преимущества в отрасли;
информация, формирующая благоприятные возможности, которые компании ощущают, и направления, в которых они используют свои ресурсы и сотрудников;
цели владельцев, менеджеров и отдельных сотрудников компании;
и, что очень важно, оказываемое на компании давление, вынуждающее их к инвестициям и нововведениям. (См. врезку “Как работает правило ромба: производство итальянского кафеля”.)
В том случае, если обстановка внутри страны позволяет и поддерживает максимально быструю аккумуляцию специализированных активов и практического опыта — в некоторых случаях просто в силу большего усилия и обязательств, — компании получают конкурентное преимущество. Когда обстановка внутри страны обеспечивает лучший поток информации и понимание потребностей в определенном продукте и процессе производства, компании также получают конкурентное преимущество.
И, наконец, если обстановка внутри страны вынуждает компании к постоянному обновлению и инвестированию, компании не только получают конкурентное преимущество, но и наращивают со временем существующие преимущества.
Рис. 6.1. Детерминанты конкурентных преимутцесте страны
Как работает правило ромба: производство итальянского кафеля
Майкл Дж. Энрит и Паоло Тента (Michael J. Enright, Paolo Tenti)
В 1987 году итальянские компании были мировыми лидерами в производстве и экспорте керамической черепицы и кафельной плитки — в отрасли промышленности с оборотом в 10 млрд, долл. Итальянское производство, сконцентрированное в небольшом городке Сассуоло и его окрестностях в провинции
Эмилия-Романия, давало порядка 30% всей производящейся в мире плитки, а доля его экспорта составляла почти 60% мирового экспорта. В том году итальянский экспорт керамической плитки превысил импорт примерно на 1,4 млрд. долл.
Рост конкурентоспособное™ итальянской индустрии керамической плитки наглядно иллюстрирует работу правила ромба для конкурентных преимуществ страны. Устойчивая конкурентоспособность Сассуоло в производстве плитки выросла не из каких-либо статических или исторически сложившихся преимуществ, а благодаря динамизму в развитии и постоянным изменениям. Искушенные и требовательные местные покупатели, мощные специфические каналы поставок, а также жесткая конкуренция между местными компаниями постоянно подталкивали к инновациям, создавая давление на производителей. Знания быстро пополнялись за счет непрерывного экспериментирования и накопления опыта производства. Частная форма собственности компаний, их верность сообществу породили ощутимое стремление делать инвестиции в эту отрасль.
Производители плитки выиграли также оттого, что рядом находились высокоразвитые местные предприятия по поставке оборудования, производству материалов, оказанию услуг, другие поддерживающие отрасли промышленное™, существовала развитая инфраструктура. Итальянский потенциал по производству плитки усиливался также благодаря кооперации с другими итальянскими отраслями мирового уровня. Наконец, процесс подстетавала концентрация всех этах составляющих на ограниченной территории в одном регионе. Сегодня иностранные компании вынуждены конкурировать с полноценной системой. Органичная основа данной системы представляет собой самое устойчивое преимущество компаний из Сассуоло, производящих керамическую плитку.
Истоки отрасли в Италии
Кафельное производство в Сассуоло выросло из гончарного дела и изготовления фаянсовой посуды, история которого берет свое начало в XIII веке. После Второй мировой войны в Сассуоло была всего горстка производителей керамической плитки, которые обслуживали исключительно местный рынок.
В первые послевоенные годы спрос на керамическую плитку в Италии начал стремительно расти, поскольку восстановление Италии породило настоящий бум на различные строительные материалы. Потребность страны в черепице и керамической плитке была особенно велика благодаря климату, местным вкусам и строительным технологиям.
Поскольку Сассуоло находился в сравнительно процветающей часта Италии, там было много людей, способных сочетать необ-
ходимые организаторские способности и имеющийся капитал для основания компаний. В 1955 году в Сассуоло было 14 предприятий по производству плитки, а к 1962-му их уже стало 102.
Создаваемые компании имели преимущество, так как на работу брали людей, уже умеющих работать на соответствующем оборудовании. Район Сассуоло — это родина Ferrari, Maserati, Lamborghini, а также других передовых в техническом отношении компаний. С началом роста и процветания индустрии производства плитки многие инженеры, технологи и квалифицированные рабочие перешли в успешно функционирующие компании.
Возникновение итальянского кластера по производству плитки
Первоначально итальянские производители зависели от иностранных поставщиков сырья и технологии производства. В 1950-х годах основным материалом для производства плитки была каолиновая (белая) глина. Поскольку в окрестностях Сассуоло были месторождения красной глины, а залежи белой отсутствовали, итальянские производители были вынуждены импортировать глину из Великобритании. Оборудование для производства плитки в 1950-х и 1960-х годах также импортировалось: печи для обжига — из Германии, Америки и Франции; прессы для формовки плитки — из Германии. Производителям плитки в Сассуоло приходилось импортировать даже простые глазировочные машины.
Со временем итальянские производители плитки научились модифицировать импортируемое оборудование, приспосабливая его к местным условиям: использовать красные глины вместо белых, природный газ вместо нефти. По мере того как инженеры и технологи покидали старые компании по производству плитки для создания своих собственных компаний по производству оборудования, в Сассуоло зарождалось свое машиностроение. К 1970 году появились итальянские компании мирового класса по производству обжиговых печей и прессов, и ситуация радикально изменилась: теперь экспортировалось оборудование для красной глины, чтобы за границей использовали его в производстве изделий из любой глины, в том числе и белой.
Взаимоотношения между итальянскими производителями плитки и оборудования основывались на взаимной поддержке, которая еще больше усиливалась тем, что они находились близко друг от друга. В середине 1980-х в Италии насчитывалось около 200 производителей оборудования, более 60% были локализованы в районе Сассуоло. Среди производителей оборудования наблюдалась сильная конкуренция за местный рынок, благодаря чему компании по производству плитки имели преимущество в
более низких ценах и более современном оборудовании по сравнению со своими иностранными конкурентами.
По мере роста и концентрации в Сассуоло возникшего там промышленного комплекса по производству плитки рос и рынок квалифицированной рабочей силы и технических работников, включавший в себя инженеров, специалистов по производству, ремонтников, обслуживающий технический персонал и дизайнеров. Концентрация производства на ограниченной территории способствовала созданию других поддерживающих компаний, предлагавших формы, упаковочные материалы, глазури, а также услуги по транспортировке. Возникло также множество небольших специализированных компаний, консультирующих производителей плитки по вопросам организации производства, материально-технического обеспечения, а также по различным вопросам ведения коммерческой и рекламной деятельности, налогообложения.
Поскольку члены ассоциации работников индустрии по производству керамической плитки Assopiastrelle концентрировались в районе Сассуоло, организация стала предлагать сервисные услуги в сферах, представляющих общие интересы: в оптовых закупках, исследовании внешнего рынка и в консультировании по вопросам законодательства и налогообложения. Разрастание промышленного комплекса стимулировало создание новых специализированных факторов. Так, в 1976 году консорциум университета в Болонье, региональные агентства и ассоциация по производству керамики основали Центр керамики в Болонье, который проводит исследования в сфере производственных процессов и анализа продукции.
Особенности внутреннего спроса
К середине 1960-х годов потребление плитки на душу населения в Италии было значительно выше, чем во всем остальном мире. Итальянский рынок был также самым требовательным. Итальянцы обычно были первыми потребителями новой продукции, испытывающими на себе веяние моды и современный дизайн. Исходя из этого, итальянские производители, постоянно осуществлявшие инновации для совершенствования технологии производства и разработки нового дизайна, взаимно развивали друг друга.
Сложный характер внутреннего спроса распространялся также и на предприятия розничной торговли. В 1960-х годах в Италии начали открываться специальные выставочные залы для продажи керамической плитки. К 1985 году там было около 7600 специализированных выставочных залов, через которые осуществлялось около 80% продаж на внутреннем рынке — значительно
больше, чем в других странах. В 1976 году итальянская компания Piemme представила плитку от лучших дизайнеров. Известные имена привлекли большое количество новых партнеров, и торговая марка Piemme получила широкое признание. Эта инновация привела к возникновению новой сопутствующей отрасли дизайнерских услуг, в которой Италия стала мировым лидером с экспортом, превышающим 10 млрд. долл.
Конкуренция в Сассуоло
Наличие большого количества компаний по производству плитки в районе Сассуоло привело к сильной конкуренции. На маленькой территории сведения об инновациях в производимой продукции и технологических процессах распространяются очень быстро. Понятно, что компании, стремящиеся к лидерству в сфере технологий, дизайна и сбыта продукции, должны были постоянно совершенствовать свою деятельность.
Близость друг к другу внесла в интенсивную конкуренцию личностный элемент. Все производящие плитку компании находились в частной собственности, большинство из них управлялись семьями. Все владельцы жили в одном регионе, знали друг друга, были самыми известными жителями одних и тех же городов. Первенство семейного бизнеса на своей территории для них было делом чести.
Потребность в совершенствовании
В начале 1970-х, столкнувшись с интенсивной конкуренцией на внутреннем рынке, испытывая давление со стороны занимающихся розничной торговлей заказчиков, а также под действием энергетического кризиса 1973 года итальянские компании по производству плитки стали бороться за снижение затрат на закупку газа и оплату труда. Эти усилия привели к технологическому прорыву, появлению быстрого процесса однократного обжига, в котором закалка, преобразование материала и фиксация глазури происходят при одном прохождении через обжиговую печь. Процесс, который при использовании метода с двойным обжигом требовал участия 225 рабочих, при применении специальных печей для однократного обжига дал возможность сократить количество рабочих до 90. Время всего цикла, составлявшее от 16 до 20 часов, снизилось до 50-55 минут.
Новое, более легкое и меньшее по размерам оборудование было также легче экспортировать. В начале 1980-х годов экспорт оборудования итальянских производителей превысил продажи на внутреннем рынке; в 1988 году экспорт составил почти 80% всех продаж.
Работая вместе, производители плитки и оборудования осуществили в середине и конце 1970-х годов новый важный прорыв:
было разработано специальное оборудование для обработки материалов, позволившее перевести производство плитки партиями на непрерывный процесс. Это новшество снизило затраты на рабочую силу, которые были существенным фактором, умаляющим преимущества итальянских производителей плитки.
Распространено мнение, что в Италии стоимость рабочей силы в этот период была ниже, чем в Соединенных Штатах Америки и Германии. Однако в этих двух странах за каждый вид работы выдавалась разная зарплата. В Италии же оплата труда рабочих разной квалификации отличалась мало, а существовавшие правила не позволяли использовать сверхурочную работу или организовать разные смены. Такие ограничения были затратными: при остывании обжиговой печи требуются значительные затраты на ее повторный нагрев, поэтому их лучше всего эксплуатировать в непрерывном режиме. Вследствие этого недостатка итальянские компании первыми перешли на непрерывное, автоматизированное производство.
Интернационализация
К 1970 году внутренний спрос в Италии был в основном удовлетворен. Застойный итальянский рынок заставил компании направить свои усилия на завоевание внешних рынков. Наличие родственных, связанных и поддерживающих отраслей производства помогло развивать экспорт продукции. Отдельные производители плитки начали размещать рекламу своей продукции в итальянских и иностранных журналах по обустройству домов и в архитектурных журналах, в изданиях, распространявшихся среди архитекторов, дизайнеров и конечных потребителей. Возрастающая осведомленность усиливала представление о качестве итальянской плитки. Производители плитки смогли также воспользоваться существованием экспортных позиций в смежных отраслях промышленности, в которых Италия лидировала на мировом рынке, — таких как экспорт мрамора, строительного камня, умывальников, ванн, мебели, светильников и аксессуаров для дома.
Ассоциация работников промышленности по производству керамики Assopiastrelle в 1980 году создала торговое представительство в США, в 1984-м — в Германии и в 1987-м — во Франции. Она проводила тщательно спланированные торговые выставки в разных городах — от Болоньи до Майами — и вела очень качественную рекламную деятельность. В период с 1980 по 1987 год ассоциация потратила порядка 8 млрд. долл, на продвижение итальянского кафеля на рынок США.
Майкл Дж. Энрит, докторант по специализации бизнес- экономика Гарвардской школы бизнеса, выполнил ряд исследо-
вательских и обзорных задач для раздела “Конкурентные преимущества стран”. Паоло Тенти был ответственным за относящуюся к Италии часть исследования, проведенного для данной книги. Он является консультантом по стратегии и финансам компании Monitor Company and Analysis F. А. в Милане.
Условия для факторов
В соответствии с классической экономической теорией факторы производства — труд, земля, природные ресурсы, капитал, инфраструктура — определяют потоки товарооборота. Страна будет экспортировать те товары, при производстве которых максимально используются факторы, которыми она обладает в избытке. Эта доктрина, восходящая к Адаму Смиту и Давиду Рикардо и включенная в классическую экономическую теорию, в лучшем случае неполная, а в худшем — неверная.
В сложных отраслях, составляющих основу любой развитой экономики, страна не наследует, а создает наиболее существенные факторы производства, такие как квалифицированная рабочая сила или научно- техническая база производства. Более того, набор факторов, которыми обладает государство в какой-то момент, оказывается менее значимым, чем скорость и эффективность их создания и обновления, а также применения в конкретных отраслях.
Наиболее важны специализированные факторы производства, которые привлекают долгосрочные и крупные инвестиции. Такие базовые факторы, как трудовые или природно-сырьевые ресурсы, не обеспечивают преимущества в наукоемких отраслях промышленности. Компании здесь довольно легко могут добиться преимуществ благодаря глобальной стратегии или “перехитрив” их с помощью технологии. Вопреки общепринятому мнению один лишь тот факт, что работники получили полное среднее образование или даже окончили колледж, не дает конкурентных преимуществ в современной конкуренции на международном уровне. Для поддержания конкурентных преимуществ фактор должен быть высоко специализированным по отношению к конкретным нуждам данной отрасли. Это может быть, например, специализированный научно-исследовательский институт по проблемам оптики или объединение компаний-инвесторов венчурного (рискового) капитала для финансирования компаний по созданию программного обеспечения. Такие факторы иностранным конкурентам сложнее продублировать как физически, так и психологически. Для их создания необходимы более долгосрочные инвестиции.
Государства добиваются успеха в отраслях, наиболее благоприятных для создания специализированного фактора производства. Конкурентные преимущества представляют собой результат присутствия институтов мирового уровня, которые вначале создают специализированные факторы, а затем непрерывно работают над их совершенствованием. Дания имеет две больницы, специализирующиеся на исследовании и лечении диабета, — и является мировым лидером в экспорте инсулина. Голландия имеет ведущие исследовательские институты по вопросам выращивания, упаковки и перевозки цветов. В этой области она является мировым лидером по экспорту.
Однако не очевидно, что отдельные недостатки в большинстве базовых факторов могут побуждать компанию к инновациям и обновлению. Недостаток в статической модели конкуренции может стать преимуществом в динамической. При наличии достаточных запасов сырья или избытка рабочей силы компании зачастую просто довольствуются этими преимуществами и применяют их неэффективно. Однако когда компании сталкиваются с неблагоприятной ситуацией, например высокой стоимостью земли, нехваткой рабочей силы или местного сырья, они должны внедрять инновации и обновляться для ведения конкурентной борьбы.
В часто повторяемом утверждении японцев “Мы — островная нация, не имеющая природных ресурсов” подразумевается осознание того, что этот недостаток стимулировал в Японии развитие инноваций, обеспечивающих конкурентоспособность. Например, выпуск продукции точно в срок позволяет экономить на непомерно больших затратах на площади для хранения. Итальянские сталелитейщики из области Брешия, что в Северной Ломбардии, столкнулись с рядом аналогичных неблагоприятных факторов: высокая стоимость капитала (высокие процентные ставки), дорогие источники энергии и отсутствие местного сырья. Находящиеся в частной собственности компании, расположенные на этой территории, имели дело с чрезмерно высокими затратами на поставку сырья в связи с удаленностью от южных портов и несовершенством находящейся в государственной собственности транспортной системы. В результате они стали основателями маленьких технологически прогрессивных прокатных станов, для которых необходимы умеренные капитальные вложения, небольшие затраты энергии и отходы металла. Кроме того, высокая эффективность при производстве в небольших масштабах достигается за счет достаточно близкого расположения к источникам металлического
лома и конечным потребителям. Иными словами, они превратили неблагоприятные факторы в конкурентные преимущества.
Недостатки могут стать преимуществами только при определенных условиях. Прежде всего, они должны подавать компаниям сигналы об обстоятельствах, также имеющих значение для других стран, стимулируя тем самым введение инноваций раньше иностранных соперников. В качестве примера здесь можно привести Швейцарию, которая первой испытала нехватку рабочей силы после Второй мировой войны. Швейцарские компании отреагировали на возникшие неблагоприятные условия повышением производительности труда и поиском более дорогих, более устойчивых сегментов рынка. Компании большинства других регионов мира, где по-прежнему наблюдался избыток рабочей силы, концентрировали свое внимание на других проблемах, что привело к более медленному их развитию.
Второе условие превращения недостатков в преимущества состоит в благоприятной ситуации в какой-либо другой части ромба, описанного выше. Это соображение относится практически ко всем детерминантам. Для проведения инноваций компаниям нужна связь с профессиональными кадрами. К тому же необходимо, чтобы внутренний спрос обеспечивал поступление объективной информации с рынка. Они должны также ощущать давление активных внутренних конкурентов, чтобы идти на инновации. Другой предпосылкой являются цели компании, которые ведут к постоянным вложениям капитала в отрасль. Без жесткой конкуренции компания может выбрать более простой путь для преодоления недостатков, вместо того чтобы использовать их как стимул к инновации.
Например, американские компании по производству бытовой электроники, столкнувшись с относительно высокой стоимостью рабочей силы, решили сохранить продукцию и производственный процесс без особых изменений. Они перевели трудоемкие операции своего производства на Тайвань и в другие страны азиатского региона. Вместо развития источников своих конкурентных преимуществ они решили уравновесить затраты на труд. В то же время японские конкурирующие компании, столкнувшись с жесткой конкуренцией на внутреннем рынке и учитывая его зрелость, снизили затраты труда за счет автоматизации. Это привело к меньшим затратам на сборку, к созданию изделий, состоящих из меньшего количества компонентов, и к повышению качества и надежности продукции. Довольно скоро японские компании приступили к строитель-
ству заводов по сборке в самих Соединенных Штатах Америки — там, откуда американские компании ушли.
Состояние спроса
Может показаться, что глобализация процессов конкуренции должна снижать уровень важности внутреннего спроса. На практике, однако, этого не происходит. В действительности структура и характер внутреннего рынка имеют непропорциональное влияние на то, как компании понимают и трактуют потребности покупателей, как на них реагируют. Страна получает конкурентное преимущество в тех отраслях, в которых внутренний спрос обеспечивает компаниям более ясное или более раннее представление о появлении потребностей покупателей. Требовательные покупатели оказывают давление на компании, вынуждая их быстрее внедрять инновации. В результате эти компании получают более важные конкурентные преимущества по сравнению с иностранными конкурентами. Объем внутреннего спроса оказывается при этом менее значимым, чем его характер.
Состояние внутреннего спроса помогает создавать конкурентные преимущества в том случае, когда соответствующий сегмент промышленности на внутреннем рынке больше или заметнее, чем на внешних рынках. Национальные компании больше внимания уделяют сравнительно крупным сегментам внутреннего рынка; небольшие или менее привлекательные сегменты для них не будут приоритетными. В качестве хорошего примера могут служить гидравлические экскаваторы, относящиеся к числу наиболее часто используемого строительного оборудования на внутреннем рынке Японии. В то же время они охватывают значительно меньшую часть рынка других развитых стран. Это один из немногих сегментов, где присутствуют мощные конкурирующие на международном уровне японские компании, в котором компания Caterpillar не сумела захватить заметной доли мирового рынка.
Более важным, чем набор сегментов рынка, оказывается покупательская природа на внутреннем рынке. Национальные компании получают конкурентное преимущество, если покупатели внутри страны— самые взыскательные, самые требовательные потребители предлагаемого товара или услуги во всем мире. Такие покупатели помогают компаниям реально понимать потребности потребителя; они вынуждают компании придерживаться высоких стандартов; заставляют их развиваться, вводить новшества и двигаться в направлении более развитых сегментов. Как
и условия для факторов производства, состояние спроса обеспечивает компании преимуществом, заставляя их реагировать на жесткие вызовы.
Наиболее выраженные потребности возникают на основе местных ценностей и обстоятельств. Японские потребители, исторически проживающие в маленьких тесных домах, должны были уживаться в условиях жаркого, влажного лета и высокой стоимости электроэнергии. Что само по себе является обескураживающей комбинацией обстоятельств. В ответ на эти запросы японские компании первыми разработали компактные, бесшумные кондиционеры воздуха, работающие на энергосберегающих роторных компрессорах. Так, жесткие ограничения, налагаемые внутренним рынком Японии, заставили компании внедрять инновации в одну отрасль за другой и производить изделия, получившие общепринятое в мире название kei-haku-tan-sho (легкий, тонкий, прочный, имеющий небольшие размеры).
Местные покупатели могут помочь национальным компаниям получить преимущество, если характер их потребностей предугадывает (опережает) или даже формирует потребности покупателей других стран. В итоге у производителей будут постоянные “индикаторы заблаговременного предупреждения” тенденций мирового рынка. В некоторых случаях предсказуемые потребности появляются в результате политики государства. Шведский концерн по производству продукции для людей с физическими недостатками породил конкурентоспособную отрасль, сфокусированную на особых потребностях. Забота об окружающей среде в Дании привела к успеху компаний, производящих оборудование для контроля качества чистотой воды и ветряные генераторы.
Если говорить более обобщенно, компании получают возможность предвидеть глобальные тенденции, когда происходит распространение ценностей, принятых в стране их базирования, т.е. когда страна наряду со своей продукцией экспортирует свои ценности и вкусы. Например, успех на международном уровне компаний США, имеющих дело с продуктами питания быстрого приготовления и кредитными карточками, отражает не только стремление американцев к удобству, но и распространение их вкусов на остальную часть мира. Страны экспортируют свои ценности и вкусы с помощью средств массовой информации, через обучение иностранцев, используя политическое влияние и посредством деятельности своих граждан и компаний за границей.
Родственные и поддерживающие отрасли
Третья важная составляющая национальных преимуществ — присутствие в данной стране родственных и поддерживающих отраслей, конкурентоспособных на международном уровне. Конкурентоспособные в международных масштабах внутренние поставщики создают преимущества для следующих за ними отраслей несколькими способами. Во-первых, они заблаговременно, быстро, а иногда и привилегированным образом обеспечивают родственные отрасли самым эффективным экономичным оборудованием и технологиями. Итальянские ювелирные компании, выпускающие изделия из золота и серебра, стали лидерами в своей отрасли отчасти в силу того, что другие итальянские компании были поставщиками двух третей мирового оборудования для точной обработки металлов . и производства ювелирных изделий.
Однако значительно более важным преимуществом, чем простой доступ к необходимым машинам и механизмам, является то, что расположенные в этой стране родственные и поддерживающие отрасли обеспечивают инновации и модернизацию. Это преимущество базируется на тесных деловых взаимосвязях. Поставщики и конечные потребители, расположенные близко друг от друга, пользуются преимуществом коротких коммуникационных линий, быстрого и постоянного доступа к информации, а также непрерывного обмена идеями и инновациями. Компании получают возможность влиять на то, в каком направлении поставщики прилагают свои усилия по техническому совершенствованию, а также могут выступать в качестве базовых точек для тестирования при проведении исследовательской работы, ускоряя этим продвижение инноваций.
На рис. 6.2 представлен графический пример того, как группа близко расположенных смежных отраслей промышленности создает конкурентные преимущества для ряда взаимосвязанных отраслей, каждая из которых конкурентоспособна на мировом уровне. Например, обувщики постоянно сотрудничают с производителями выделанной кожи по вопросам новых стилей и технологий производства, узнают о новых текстурах и цветах кожи на ранних стадиях разработок. Производители кожи предвидят тенденции моды и планируют создание новой продукции. Такое взаимовыгодное сотрудничество все больше усиливается, однако оно не происходит само собой. Ему, конечно, способствует соседство компаний. Однако сотрудничество возможно только тогда, когда к этому стремятся производители конкретной продукции и их поставщики.
Рис. 6.2. Итальянский обувной кластер
Больше всего преимуществ национальные компании получают в том случае, если их поставщики конкурентоспособны на международном уровне. Очень выгодным для компании или страны является создание “замкнутых” поставщиков, полностью зависящих от внутренней промышленности и не обслуживающих иностранных конкурентов. При этом
для достижения конкурентных преимуществ нет необходимости в том, чтобы страна была конкурентоспособной во всех отраслях, осуществляющих поставки. Компании могут пользоваться источниками поставок иностранных материалов, комплектующих или технологий без особого воздействия на инновации или выпуск отраслевой продукции. То же самое справедливо по отношению к другим широко распространенным технологиям, таким как электроника или программное обеспечение, в случае которых отрасль представляет узкую область приложения.
Внутренняя конкуренция в родственных отраслях обеспечивает аналогичные преимущества: поток информации и технический обмен повышают скорость внедрения инноваций и модернизацию. Это также повышает вероятность того, что компании будут приобретать новый опыт. Кроме того, внутренняя конкуренция в родственных отраслях выступает источником новых участников, которые будут приносить новый подход к конкурентной борьбе. К примеру, успех Швейцарии в фармацевтической отрасли возник на основе предшествовавшего ему международного успеха в производстве красителей. Доминирование Японии в производстве электромузыкальных инструментов выросло из добившегося признания производства акустических инструментов в сочетании с сильной позицией страны в индустрии бытовой электроники.
Устойчивая стратегия, структура и соперничество
От обстановки в стране и имеющихся там условий во многом зависит, как будут создаваться, организовываться и управляться компании, а также характер внутренней конкуренции. Например, в Италии успешными на международном уровне конкурентами часто выступают малые или средние частные компании, управляемые как разросшиеся семьи. Причем управление ими передается по наследству. В Германии, наоборот, компании стремятся к строгой иерархии в плане организации и практики управления, а топ-менеджеры обычно имеют техническое образование.
Ни одна из систем управления не может считаться пригодной для универсального применения, несмотря на современное увлечение японскими методами управления. Конкурентоспособность определенной отрасли является результатом совмещения практики и культуры управления, организационных форм, пользующихся преимуществом в стране, и первопричин конкурентных преимуществ данной отрасли. В отраслях, где итальянские компании лидируют на мировом уровне (производство светильников, мебели, обуви, шерстяных изделий и упаковочных ма-
шин), стратегия компаний, направленная на выпуск удобной продукции, целевой маркетинг, быстрые изменения и поразительную гибкость, отвечает как динамике индустрии, так и характеру итальянской системы управления, темпераменту самих итальянцев. В противоположность этому принятая в Германии система управления хорошо работает в технических и инженерных отраслях (производстве оптики, химикатов, сложном машиностроении), где сложность выпускаемой продукции требует точности обработки, тщательного процесса доработки, послепродажного обслуживания, т.е. высокого уровня управленческой дисциплины. Немецкие компании значительно реже добиваются успеха в производстве потребительских товаров и предоставлении услуг, где большое значение в конкурентной борьбе имеют имиджевый маркетинг, быстрое обновление деталей и моделей.
По своим целям различные страны отличаются друг от друга так же заметно, как и компании или отдельные личности. Цели компании отражают характеристики национального рынка капитала и практику оплаты труда менеджеров. Например, в Германии и Швейцарии, где банки составляют существенную часть национальных держателей акций, большинство акций приобретаются на длительный срок и редко перепродаются. Компании хорошо функционируют в сформировавшихся отраслях, где текущие инвестиции в исследования, развитие и создание новых мощностей существенны, но доход может быть умеренным. Соединенные Штаты Америки представляют другую крайность: с большим объемом подверженного риску капитала, но с широким масштабом перепродажи государственных компаний и большим вниманием, уделяемым инвесторами квартальной и ежегодной оценке стоимости акций. Заработная плата менеджеров в основном состоит из годовых премиальных, зависящих от личных результатов работы. Америка хорошо выступает в сравнительно новых отраслях, таких как программное обеспечение и биотехнологии, или в тех, где акционерное финансирование новых компаний способствует активной внутренней конкуренции (производство специальной электроники и оказание особых услуг). А создающееся сильное давление, ведущее к недостаточным инвестициям, беспокоит более зрелые отрасли.
Для конкурентных преимуществ важна также личностная мотивация к труду и повышению профессиональных навыков. Выдающиеся таланты — дефицитный ресурс для любой страны. Успех страны во многом зависит от того, какое образование выбирают ее талантливые граждане, где они предпочитают работать, от их обязательств и усердия. Цели государ-
ственных структур и ценности, предлагаемые отдельным гражданам и компаниям, а также значение, придаваемое определенным отраслям, приводят в движение капитал и людские ресурсы. Что, в свою очередь, непосредственно влияет на уровень конкурентоспособности конкретных отраслей промышленности. Страны стремятся быть конкурентоспособными в той деятельности, к которой люди стремятся или от которой они зависят, — к деятельности, из которой выходят национальные герои. В Швейцарии это банковское дело и фармацевтическая промышленность. В Израиле высокое признание получили сельское хозяйство и отрасли, связанные с обороноспособностью. В некоторых случаях довольно сложно различить причину и следствие. Достижение успеха на международном уровне может сделать отрасль промышленности престижной, усиливая тем самым ее преимущества.
Наличие сильных местных конкурентов представляет собой последний и очень мощный стимул к созданию и поддержанию конкурентных преимуществ. Это справедливо в случае небольших стран, таких как Швейцария, где конкуренция между фармацевтическими компаниями Hoffmann-La Roche, Ciba-Geigy и Sandoz привела к завоеванию лидирующей позиции на мировом уровне. Это справедливо и для Соединенных Штатов Америки в отношении производства компьютеров и программного обеспечения. Роль жестокой конкурентной борьбы нигде не прослеживается так явно, как в Японии, где имеется 112 компаний, конкурирующих в станкостроении, 34 — в индустрии полупроводников, 25 — в аудиооборудовании, 15 — в производстве фото- и видеокамер. Количество компаний, работающих в отраслях, в которых Япония доминирует на международном рынке, выражается обычно двузначными числами (табл. 6.1). Среди всех приведенных на ромбе позиций конкуренция на внутреннем рынке является самой важной в связи с мощным стимулирующим воздействием на остальные элементы.
Таблица 6.1. Оценочное количество японских конкурирующих компаний в некоторых отраслях промышленности
Кондиционеры воздуха
13
Аудиооборудование
25
Автомобили
9
Фото- и видеокамеры
15
Автомагнитолы
12
Окончание табл. 6.1
Углеродные волокна
7
Строительное оборудование*
15
Копировальная техника
14
Факсимильные аппараты
10
Мощные компьютеры
6
Автопогрузчики
8
Станки
112
Микроволновое оборудование
5
Мотоциклы
4
Музыкальные инструменты
4
Персональные компьютеры
16
Полупроводники
34
Швейные машины
20
Кораблестроение* *
33
Сталь***
5
Синтетические волокна
8
Телевизоры
15
Шины для грузовиков и автобусов
5
Грузовики
И
Пишущие машинки
14
Видеомагнитофоны
10
Источники. Интервью на месте. Nippon Kogyo Shinbun, Nippon Kogyo Netkan. 1987; Yano Research, Market Share Jitan. 1987; оценки исследователей.
*Число компаний различно в зависимости от сферы применения продукции. Меньше всего компаний (десять) занимается выпуском бульдозеров. 15 компаний производят самоходные экскаваторы, железнодорожные и автомобильные краны, а также асфальтоукладочные машины. 20 компаний выпускают гидравлические экскаваторы, это отрасль промышленности, в которой Япония особенно сильна.
**Шесть компаний имеют ежегодный экспорт продукции, превышающий 10 000 тонн.
***Компании объединены.
С общепринятой точки зрения, внутренняя конкуренция — это нечто совершенно излишнее: она приводит к дублированию усилий и мешает компаниям достигать больших масштабов производства. Правильное решение, с этой точки, зрения состоит в том, чтобы выбрать одну или две ли-
дирующие национальные компании, осуществляющие масштабное производство и имеющие достаточную силу для противостояния иностранным конкурентам, и гарантировать для них необходимые ресурсы и поддержку правительства. В действительности, однако, национальные лидеры оказываются в своем большинстве неконкурентоспособными, даже если получают крупные субсидии и мощную защиту своего правительства. Во многих ведущих отраслях, в которых есть только один лидер в масштабах страны, таких как аэрокосмическое агентство или телекоммуникации, правительство сыграло большую роль в разрушении конкуренции.
Статичная эффективность имеет существенно меньшее значение, чем динамичное совершенствование, которое стимулируется внутренней конкуренцией. Внутренняя конкуренция, как и любая другая конкуренция, приводит к возникновению давления на компании, вынужденные вводить новшества и совершенствоваться. Местные конкуренты вынуждают друг друга снижать цены, улучшать качество и обслуживание, а также придумывать новые продукты и ход развития. Однако в отличие от конкуренции с иностранными компаниями, которая имеет тенденцию к аналитичности и дистанцированности, местная конкуренция часто выходит за рамки чисто экономического соревнования и становится достаточно персонифицированной. Находящиеся внутри одной страны конкуренты вовлекают в свою деятельность активную наследственную вражду; они борются не только за раздел рынка, но и за людей, техническое совершенство и, что, возможно, имеет самое большое значение, за “право похвастаться результатами”. Успех одной из национальных конкурирующих компаний доказывает другим, что достижения в данной сфере возможны, и часто привлекает новых участников в данную отрасль промышленности. Компании часто приписывают успех, достигаемый иностранными конкурентами, существованию для них некоторых “особых” преимуществ. В случае внутренних конкурентов для проигравшей компании таких психологических поблажек нет.
Концентрация в географическом плане усиливает внутреннюю конкуренцию. Это общая черта для всего мира: итальянские компании, занимающиеся выпуском ювелирных изделий, расположены в окрестностях двух городов — Ареццо и Валенса По; компании, производящие ножи — в Золингене (Западная Германия) и Секи (Япония); фармацевтические компании — в Базеле (Швейцария); производство мотоциклов и музыкальных инструментов — в Хамамаци (Япония). Чем больше локализация конкурентов, тем интенсивнее конкурентная борьба. А чем она интенсивнее, тем лучше.
Еще один выигрыш от внутреннего соперничества заключается в давлении, которое оно создает для постоянного совершенствования источников конкурентного преимущества. Наличие внутренних конкурентов автоматически отменяет разнообразие преимуществ, которые возникают благодаря одному присутствию в конкретной стране,— факторные издержки, доступ и привилегии на местном рынке или же издержки для иностранных конкурентов, которые осуществляют импорт на этот рынок. Компании вынуждены выходить за эти рамки, получая в результате больше устойчивых преимуществ. Между тем, внутренняя конкуренция будет вынуждать компании с большей ответственностью относиться к получению поддержки от правительства. Менее вероятно, что компании будут замыкаться на правительственных контрактах или поддерживать протекционизм в своей отрасли. Вместо этого каждая отрасль будет стараться извлечь выгоду из более конструктивных форм правительственной поддержки, таких как помощь в освоении внешнего рынка, инвестиции в целевые образовательные структуры или другие специальные факторы.
Как это ни парадоксально, именно сильная внутренняя конкуренция заставляет компании выходить на внешний рынок и добиваться на нем успеха. В частности, при увеличении масштабов производства и угрозе насыщения рынка местные конкуренты вынуждают друг друга обращать пристальное внимание на внешний рынок, повышать эффективность своей работы и рентабельность. После проверки жесткой внутренней конкуренцией самые сильные компании способны достигать успеха за границей. Если Digital Equipment способна выстоять в конкурентной борьбе с IBM, Cata General, Prime и Hewlett-Packard, конкуренция c Siemens или Machines Bull ее уже не испугает.
Правило ромба как система
Каждая из четырех названных составляющих успеха определяет соответствующую точку на ромбе конкурентных преимуществ страны. Действие одной из составляющих часто зависит от состояния трех остальных. Например, искушенные покупатели не смогут перейти к потреблению новой улучшенной продукции, если человеческий потенциал компании не будет соответствовать требованиям покупателей. Конкретные недостатки в факторах производства не будут стимулировать обновление, если конкуренция недостаточно сильна и цели, которые ставит перед собой компания, не подкрепляются существенными инвестициями. В целом
слабая позиция в любой из составляющих будет ограничивать возможности данной отрасли прогрессировать и обновляться.
Позиции в ромбе обладают также свойством взаимного усиления — они составляют систему. Два элемента, внутренняя конкуренция и территориальная концентрация, придают особую силу превращению ромба в единую систему. Внутренняя конкуренция стимулирует совершенствование по всем остальным ключевым позициям, а территориальная концентрация порождает и усиливает взаимодействие четырех отдельных составляющих.
Роль внутренней конкуренции иллюстрирует работу ромба как само- усиливающейся системы. Жесткая внутренняя конкуренция стимулирует развитие уникальных массивов специфических факторов, особенно в том случае, если все конкуренты находятся в одном городе или регионе. Скажем, Калифорнийский университет в Дэвисе стал ведущим мировым центром исследований в области виноделия благодаря работе в тесном контакте с калифорнийской индустрией виноделия. Активные местные конкуренты также повышают внутренний спрос на продукцию данной отрасли. Итальянские потребители, например, привыкли ожидать от мебельной и обувной промышленности большего количества продукции более высокого качества. Эти ожидания достигаются благодаря быстрому появлению новой продукции, стимулируемому интенсивной внутренней конкуренцией между сотнями итальянских компаний. Внутренняя конкуренция способствует также продвижению родственных и поддерживающих отраслей промышленности. К примеру, мировое лидерство японской группы производителей полупроводников породило лидирующее японское производство полупроводникового оборудования.
Такие обстоятельства могут сработать во всех направлениях. Иногда поставщики мирового класса становятся новыми участниками в отрасли, в которую они осуществляют поставки. Кроме того, к индустрии поставщиков могут присоединиться также искушенные покупатели, если имеются, в частности, подходящие навыки и понимание стратегического значения новой отрасли. В случае с японской робототехнической отраслью, Matsushita и Kawasaki сначала разработали роботов для собственного применения, а затем уже начали продавать их в другие страны. На сегодняшний день названные компании являются сильными конкурентами в робототехнической отрасли. В Швеции Sandvik перешла от производства специальных сталей к производству бурильных молотков, a SKF— от специальных сталей к шариковым подшипникам.
Другим эффектом системного характера ромба является то, что страны достаточно редко имеют только одну конкурентоспособную отрасль. Правило ромба быстрее формирует окружение, которое поддерживает кластеры конкурентоспособных отраслей. Конкурентоспособные отрасли не разбросаны в экономике беспорядочно они обычно связаны друг с другом вертикальными (покупатель — продавец) или горизонтальными (общие потребители, технология, каналы) отношениями. Не рассредоточиваются такие группы и физически: они тяготеют к концентрации в географическом плане. Одна конкурентоспособная отрасль помогает возникновению другой в процессе взаимного стимулирования. Например, японцы, передовые в производстве бытовой электроники, свой успех в области полупроводниковых технологий распространили на производство плат памяти и интегральных схем, использующее эту продукцию. Успехи японских компаний, выпускающих ноутбуки, контрастируют с довольно ограниченными результатами в других сегментах, отражают основное преимущество в производстве других компактных портативных изделий и ведущие позиции в области жидкокристаллических дисплеев, завоеванные при изготовлении калькуляторов и часов.
Как только на локальной территории сформировалась группа компаний, внутри нее возникает взаимная поддержка всех отраслей, к которым относятся эти компании. Преимущества распространяются вперед, назад и по горизонтали. Агрессивное соперничество внутри одной отрасли распространяется и на другие отрасли в пределах группы: посредством передачи технологии, развития рыночных подходов и диверсификации действующих компаний. Приход на рынок из других отраслей внутри группы подстегивает модернизацию, стимулируя разнообразие научноисследовательских подходов и содействуя введению новых стратегий и навыков. Через каналы поставщиков и потребителей, контактирующих с множеством конкурирующих компаний, происходит свободное распространение информации и быстрое внедрение инноваций. Взаимосвязи в пределах группы, часто достаточно неожиданные, ведут к осознанию новых путей ведения конкурентной борьбы и новых возможностей. Такая промышленная группа становится средством поддержания разнообразия и преодоления узости взглядов, инерции, недостаточной гибкости, а также компромисса между конкурентами, который замедляет или блокирует совершенствование и новые входы на рынок.
Роль правительства
В непрекращающихся дебатах по вопросу конкурентоспособности стран ни один вопрос не вызывает такого количества доводов и такого непонимания, как роль правительства. Многие усматривают в правительстве основного помощника промышленности, вовлекающего политику в поддержание конкурентоспособности стратегических или основных отраслей. Другие же признают концепцию свободного рынка, считая, что функционирование экономики должно регулироваться естественными движущими силами.
Неверны оба подхода к данному вопросу. Любой из них, если следовать его логике, будет вести к постоянному истощению конкурентных возможностей страны. С одной стороны, сторонники правительственной поддержки промышленности часто предлагают политические пути, которые при длительном применении могут только навредить компаниям и создать потребность в увеличении помощи. С другой стороны, сторонники минимального присутствия правительства игнорируют правоприменительную регулирующую роль, которую играет правительство при оттачивании содержания и организационной структуры компании, а также в создании среды, стимулирующей компании к достижению конкурентных преимуществ.
Надлежащая роль правительства состоит в том, чтобы вдохновлять и даже направлять компании на достижение более высоких уровней конкуренции, несмотря на то что этот процесс может оказаться весьма неприятным и сложным. Правительство не может создавать конкурентоспособные отрасли, сделать это могут только сами компании. Правительство по своей природе играет ограниченную роль, которая бывает успешной лишь в тандеме с благоприятными основополагающими условиями, приведенными в ромбе. Однако его роль довольно значима в плане передачи и умножения сил, действующих в соответствии с их расстановкой в ромбе. Ведущая к успеху политика правительства создает среду, в которой компании могут достигать конкурентных преимуществ. Государство не должно непосредственно вовлекаться в сам процесс, за исключением случаев, когда страна находится на раннем этапе развития. Воздействие правительства скорее косвенное, чем прямое.
Лучше всего свою роль осознает правительство Японии, если учесть, что каждая страна проходит через различные этапы развития конкурентоспособности и что роль правительства изменяется с прогрессом в экономике. Правительство Японии ускоряет ход инноваций, стимулируя раннее
появление спроса на улучшенную продукцию, подводя промышленность к необходимости быть на переднем крае технологического прогресса, устанавливая премии, которыми отмечается качество, а также предпринимая другие политические шаги, умножающие действие представленных в ромбе сил. Однако подобно правительственным чиновникам любой другой страны, японские бюрократы могут совершать те же ошибки: пытаться управлять структурой отрасли, слишком долго защищать рынок, а также прибегать к политическому давлению с целью отмежевания от конкурентной борьбы неэффективно действующих розничных торговцев, фермеров, дистрибьюторов и промышленных компаний.
Несложно догадаться, почему в вопросе конкурентоспособности страны так много правительств часто делают одни и те же ошибки: время достижения конкурентоспособности для компаний и политический интервал, предоставленный для деятельности конкретного состава кабинета министров, слишком сильно различаются. Для отдельной отрасли создание конкурентных преимуществ может занять десятилетия. Этот процесс требует длительного совершенствования навыков работников, инвестирования в продукцию и производственные процессы, создания территориальных групп отраслей, а также внедрения на внешние рынки. Взять, к примеру, японскую автомобильную промышленность. Компании делали первые шаги в экспортировании продукции еще в 1950-х годах, однако до 1970-х им не удавалось достичь сильных позиций на международном рынке.
И наоборот, с точки зрения политики, десятилетие — это целая вечность. В связи с этим большинство правительств предпочитают политические усилия, ведущие к легкодостижимым краткосрочным выигрышам, таким как субсидии, защита и организованные слияния компаний. А это именно та политика, которая замедляет обновление. Большинство политических шагов, которые могли бы привести к реальным изменениям, оказываются слишком медленными и требующими слишком большого терпения со стороны политиков. Либо, что еще хуже, им сопутствует некоторая, пусть и непродолжительная, болезненность. Для того чтобы сделать защищенную отрасль нерегулируемой, необходимо вначале пройти через процедуру банкротств, и только впоследствии появятся более сильные, более конкурентоспособные компании.
Проведение политики, направленной на статические, краткосрочные преимущества в стоимости, вредящей обновлению и динамичному развитию, представляет собой наиболее распространенную и самую серьезную ошибку экономической политики правительства. В своем стремлении
помочь правительства легко встают на путь совместных проектов во избежание “расточительных” исследований и разработок, что нарушает динамизм и соревнование между компаниями. Несмотря на это, даже снижение затрат на 10% через увеличение масштабов производства сводится на нет быстрым совершенствованием продукции и производственных процессов и завоеванием заметного присутствия на мировых рынках. А подобной политикой это все разрушается.
Существуют некоторые простые, основополагающие принципы, которым должны следовать правительства для оказания адекватного позитивного воздействия на конкурентоспособность страны: необходимо поощрять изменения, способствовать внутренней конкуренции, стимулировать инновации. Некоторые политические подходы, которыми следует руководствоваться странам, стремящимся получить конкурентные преимущества, включают следующие элементы.
Нацеленность на создание специализированных факторов
На правительстве лежит чрезвычайно большая ответственность за такие основы, как система начального и среднего образования, базовая инфраструктура страны, а также исследования в областях, представляющих общенациональный интерес, например в здравоохранении. Однако усилия, направляемые по этому пути создания благоприятных факторов, редко приводят к формированию конкурентных преимуществ. Факторы, приводящие к конкурентным преимуществам, являются скорее прогрессивными, специализированными и тесно привязанными к определенным отраслям или группам отраслей. В конце концов, факторы, приносящие конкурентные преимущества, создаются такими механизмами, как специализированные программы обучения, университетские исследования, направленные на решение проблем отрасли, деятельность торговых объединений и, что наиболее важно, частные инвестиции компаний.
Отказ от вмешательства в факторы и валютный рынок
Вмешиваясь в факторы и валютный рынок, правительства надеются снизить факторные издержки или установить благоприятный валютный курс, чтобы помочь компаниям эффективнее конкурировать на международном рынке. Опыт, накопленный во всем мире, свидетельствует, что подобная политика (например, проведенная администрацией Рейгана девальвация доллара) часто оказывается неэффективной. Такая практика препят-
ствует развитию промышленности и поиску более устойчивых конкурентных преимуществ.
Полная противоположность, наблюдаемая в Японии, весьма поучительна. Похожие примеры мы находим также в Германии и Швейцарии. В течение последних 20 лет японцы пребывали под воздействием шока, последовавшего за внезапной никсоновской девальвацией валюты, двух нефтяных кризисов и недавнего резкого изменения курса иены. Все это вынуждало японские компании совершенствовать свои конкурентные преимущества. Смысл не в том, что правительству следовало бы намеренно проводить политику управления факторными издержками или обменным курсом. Скорее всего, если действующие на рынке силы приводят к повышению факторных издержек или обменного курса, правительство должно противиться соблазну вернуть их обратно.
Стандарты соответствия продукта, в том числе нормам безопасности и охраны окружающей среды
Регулирующая деятельность правительства может способствовать достижению конкурентных преимуществ посредством стимулирования и совершенствования внутреннего спроса. Жесткие стандарты на продукт, его безопасность и влияние на окружающую среду создают давление на компании, вынуждающее их повышать качество, совершенствовать технологию и придавать продукту свойства, отвечающие потребительскому спросу и социальным потребностям. Облегчение налагаемых стандартами требований, каким бы соблазнительным оно ни было, оказывает отрицательное воздействие.
В случае, когда регулирующие нормы по своим требованиям предвосхищают будущие международные стандарты, национальные компании получают стартовые преимущества при разработке продуктов и услуг, которые везде будут пользоваться спросом. Жесткие шведские стандарты, направленные на защиту окружающей среды, способствовали возникновению конкурентных преимуществ во многих отраслях промышленности. Например, Atlas Copco производит бесшумные компрессоры, которые можно использовать в густонаселенных местах с минимальными неудобствами для населения. Однако жесткие стандарты необходимо сочетать с быстрым и целенаправленным законодательным регулированием, которое не будет поглощать ресурсы, приводя к излишним задержкам.
Сильное ограничение прямой кооперации „между конкурентами внутри отрасли
Сегодня самой распространенной причудой политики в области конкурентоспособности является призыв к увеличению степени кооперации исследований и созданию отраслевых консорциумов. Правительства приняли идею о более тесной кооперации, действуя на основе того, что якобы: а) проведение конкурентами независимых исследований вызывает распыление средств и дублирование, б) совместные усилия ведут к достижению экономии масштабного производства, в) отдельные компании, вероятно, недостаточно инвестируют научно-исследовательские работы Iиз-за неспособности использовать все получаемые выгоды. В антимоно
польное законодательство Соединенных Штатов были внесены изменения, чтобы разрешить более тесное сотрудничество при проведении научно-исследовательских работ. Крупные проекты в Европе, такие как ESPRIT в области информационных технологий, свели вместе компании Fиз нескольких стран. Западные правительства, восхищаясь многочислен-
1ными совместными исследовательскими проектами, финансируемыми
Министерством внешней торговли и промышленности (MITI — Ministry of International Trade and Industry), принципиально не понимают, что "в большинстве случаев за этим стоят проекты, созданные для повышения
конкурентных преимуществ Японии.
|jОднако более внимательное рассмотрение японских совместных проек-
||1|тов свидетельствует о несколько иной ситуации. Японские компании прини-
।мают участие в проектах MITI для того, чтобы иметь хорошие отношения
с этой структурой, поддерживать свой корпоративный имидж, а также за- “труднять воздействие рисков, которым подвергаются конкурирующие ком-
пании. По сути, это тактика защиты. Компании редко привлекают своих ве
дущих ученых и инженерных работников для выполнения совместных про- 1ектов и обычно тратят значительно больше на свои собственные
исследовательские проекты в той же области. Правительство обычно вносит в проект лишь довольно умеренный финансовый вклад.
Истинное значение проводимых в Японии совместных исследований состоит в том, чтобы сигнализировать о важности возникающих отраслей техники и стимулировать соответствующие исследования, проводимые самими компаниями. Совместные проекты ускоряют исследования ком- 111паний в новых областях и стимулируют внутренние вложения на научно
исследовательские работы, поскольку компании знают, что их конкурен- Iты внутри страны ведут исследования в тех же областях.
При определенных условиях совместное исследование также может быть выгодным. Но тогда проекты должны относиться к базовым исследованиям продукции и производственного процесса, а не к специфическим источникам конкурентных преимуществ компании. Они должны составлять только небольшую часть общей программы исследований, проводимых компанией в данной области. Совместные исследования должны быть непрямыми, проводиться через независимые организации, к которым имеют доступ большинство компаний, работающих в данной отрасли. Организационные структуры, такие как университетские лаборатории или центры контроля качества, облегчают решение проблем, связанных с управлением, и снижают риск, порождаемый конкуренцией. И наконец, самые полезные совместные проекты чаще относятся к областям, затрагивающим целый ряд отраслей промышленности и требующих значительных затрат на ведение научно-исследовательских работ.
Продвижение целей, ведущих к устойчивому инвестированию
Правительство играет важную роль в формировании целей инвесторов, менеджеров и персонала через проводимую им в различных областях политику. Например, от способов регулирования рынка капитала зависят формы стимулирования инвесторов и поведение компаний. Правительство должно поощрять долгосрочные вложения в повышение квалификации работников, инновации и материальные активы. Пожалуй, единственным и самым мощным инструментом увеличения размеров инвестиций в отрасль является налоговый стимул, допускающий длительный прирост капитала (пять или более лет), использование которого для новых вложений в акции корпорации ограничено. Стимулирование долгосрочного прироста капитала должно применяться также в отношении пенсионных фондов и других свободных от налогов инвесторов, у которых сейчас есть причины не участвовать в активном бизнесе.
Нерегулируемая конкуренция
Регулирование конкуренции посредством проведения политики, направленной на сохранение государственной монополии, контроль за вложениями в отрасль и фиксацию цен, приводит к двум отрицательным результатам. Снижается конкуренция и не создаются инновации, поскольку компании вынуждены заниматься взаимодействием с регулирующими структурами и защитой того, что они уже имеют. А это, в свою очередь,
делает отрасль менее динамичной и менее привлекательной для инвесторов, покупателей или поставщиков. Однако дерегулирование и приватизация не будут иметь успеха без жесткой внутренней конкуренции. Для этого требуется сильная и последовательная антимонопольная политика.
Проведение сильной внутренней антитрестовской политики
Сильная антимонопольная политика, особенно по отношению к горизонтальным слияниям, объединениям, основанным на сговоре, служит почвой для инноваций. Сегодня модно призывать к слиянию и объединению во имя глобализации и создания ведущих национальных компаний, но обычно это препятствует возникновению конкурентных преимуществ. Реальная внутренняя конкуренция требует, чтобы правительства не допускали слияния компаний, приобретений и объединений с участием компаний — лидеров в данной отрасли. Более того, одни и те же требования относительно слияния и объединения должны выдвигаться как к отечественным, так и к иностранным компаниям. И, наконец, политика правительства должна отдавать предпочтение вхождению в отрасль за счет внутренних ресурсов компаний (отечественных и международных), а не путем приобретения. Однако компаниям должно быть разрешено приобретать малые компании в смежных отраслях промышленности в том случае, если такое движение способствует переносу опыта, способного создавать конкурентные преимущества.
Отказ от регулируемого рынка
Регулирование рынка представляет собой растущую и опасную тенденцию, способствующую снижению конкурентоспособности страны. Приказные рыночные соглашения, добровольные соглашения по ограничению, любые другие механизмы, устанавливающие количественные задачи на раздел рынков, опасны, неэффективны и часто оказываются дорогостоящими для потребителей. Вместо того чтобы способствовать обновлению национальной промышленности, регулируемый рынок гарантирует сбыт для неэффективно работающих компаний.
Рыночная политика правительства должна поощрять открытый доступ на свой рынок любой иностранной компании. Для эффективного воздействия рыночная политика не должна быть пассивным инструментом, она не может отвечать интересам отраслей, которые пригодны лишь для латания политических дыр правительства. Ей не должен
предшествовать длительный период несправедливостии, выраженной в протекционизме по отношению к отраслям, находящимся в бедственном положении. Рыночная политика государства должна помогать нахождению рынков сбыта в областях, где страна имеет конкурентные преимущества, и активно реагировать на появление новых отраслей и возникающие рыночные проблемы.
Если правительство встречает нерыночный барьер, установленный другой страной, оно должно направлять свои усилия на его демонтаж, а не на регулирование импорта и экспорта. В Японии стремление к ускорению и без того уже высокого роста импорта оказывается эффективнее, чем движение в направлении регулируемого рынка. Компенсационные тарифы, которыми наказываются компании, практикующие нечестную торговлю, эффективнее торговых квот. К другим важным инструментам открытия рынка относится снятие ограничений и препятствий для внутренних инвесторов. При этом осуществляется блокировка ведущих нечестную борьбу компаний — они лишаются возможности использовать свои преимущества для создания новых плацдармов, обеспечивающих иммунитет от наложения санкций.
Однако любая из этих мер может иметь и обратный эффект. Невозможно в любой момент предусмотреть средства против недобросовестного ведения бизнеса, которые могли бы сохранить стимулы внутренних компаний к инновациям и экспорту своей продукции, а также предотвратить нанесение ущерба покупателям внутри страны. Цель таких мер должна состоять в том, чтобы в результате их применения необходимость в них исчезла.
План работы компании
Компании только самостоятельно могут достигать конкурентных преимуществ и сохранять их. Для этого они должны действовать на основе принципов, описанных выше. В частности, они должны осознавать ведущую роль инноваций, особенно ту неприятную истину, что инновации возникают в результате давления и поиска новых решений сложных задач. Это заставляет руководство создавать динамичную, способствующую ведению поиска внутреннюю среду. Руководство должно замечать и различать “многообещающие” пути достижения конкурентных преимуществ, на самом деле ведущие к провалу. Так, например, привлекательной кажется идея взять да положиться на совместные проекты по исследованию
и развитию для снижения затрат и рисков, связанных с проведением собственных исследований. Однако это может отвлечь внимание и ресурсы компании от собственных исследований и исключить перспективы реальных инноваций.
Конкурентные преимущества исходят от руководства, которое умножает действие приведенных в ромбе сил в направлении инноваций и совершенствования. Ниже приводятся несколько примеров проводимой компаниями политики, иллюстрирующих сказанное.
Создание давления для обеспечения инноваций
Компания, находясь под давлением конкурентов, должна стремиться к испытаниям, а не избегать их. Частично стратегия состоит в том, чтобы воспользоваться преимуществами страны, в которой находится компания, и создать на этой базе предпосылки для возникновения инноваций. Для этого компании могут:
осуществлять продажи самым требовательным покупателям и распространителям;
вести поиск потребителей, предъявляющих самые высокие требования;
устанавливать нормы, превосходящие самые жесткие существующие регулирующие нормы или стандарты на продукцию;
пользоваться услугами лучших поставщиков;
относиться к наемным работникам как к постоянным сотрудникам, чтобы стимулировать совершенствование их навыков и повышать производительность труда.
Поиск сильнейших конкурентов для повышения мотивации
Для стимулирования организационных изменений сильные конкуренты могут рассматриваться в качестве общего врага. Лучшие менеджеры всегда кажутся несколько напуганными, они относятся с уважением к конкурентам и изучают их. Для сохранения динамизма компании должны сделать стремление к испытаниям одним из принципов организации. Так, например, лоббирование, направленное против четких стандартов на продукцию, свидетельствует о том, что руководство компании ослабило свое стремление к совершенствованию. Компании, которые ценят стабильность, послушных заказчиков, зависимых поставщиков и пас-
сивных конкурентов, обрекают себя на инертное существование и в итоге не могут добиться успеха.
Создание систем оповещения
Сигналы раннего оповещения превращаются в преимущества раннего реагирования. Компании могут предпринимать шаги, позволяющие им видеть признаки происходящих изменений и действовать в соответствии с ними, совершая при этом рывок в конкурентной борьбе. К примеру, они могут находить и обслуживать покупателей, требования которых опережают текущий момент; исследовать все новые каналы сбыта и новых заказчиков; определять, где существующее регулирование предваряет распространение соответствующих правил на другие территории; вводить в команду управленцев некоторое количество непрофильных специалистов; поддерживать постоянную связь с исследовательскими центрами и источниками талантливых кадров.
Улучшение действующего внутри страны правила ромба
Для компаний жизненно необходимо превратить свою среду внутри страны в благоприятную платформу для достижения успеха на международном уровне. Часть ответственности, лежащей на компании, состоит в том, чтобы играть активную роль в формировании территориальных отраслевых групп (кластеров) и работать со своими покупателями внутри страны, с внутренними поставщиками и каналами сбыта в направлении совершенствования и расширения их конкурентных преимуществ. Чтобы повысить внутренний спрос, японские производители музыкальных инструментов во главе с компаниями Yamaha, Kawai и Suzuki создали музыкальные школы. Аналогичным образом компании могут стимулировать и поддерживать основных внутренних поставщиков, в том числе вдохновляя их на международную конкуренцию. Здоровье и мощь национальной отраслевой группы (национального кластера) будет только повышать собственный уровень компании в плане инноваций и развития.
Почти в любой конкурентоспособной отрасли ведущие компании Делают заметные шаги по созданию специализированных факторов, таких как людские ресурсы, научные знания или инфраструктура. В таких отраслях, как производство шерстяной одежды, керамической плитки, осветительного оборудования, итальянские промышленные объединения делают инвестиции в информационный рынок, совершенствование технологии производственных процессов и развитие общей инфра-
структуры. Компании могут ускорять инновационный процесс, размещая свои штаб-квартиры и другие основные подразделения в местах сосредоточения взыскательных покупателей, важных поставщиков и факторообразующих специализированных механизмов, таких как университеты или лаборатории.
Положительное отношение к конкуренции внутри страны
Для международной конкуренции компания нуждается в сильных внутренних конкурентах и активной конкуренции в пределах рынка страны. Для сегодняшних Соединенных Штатов Америки и Европы характерно, что менеджеры имеют привычку жаловаться на избыточную конкуренцию и приводить аргументы в пользу слияния и приобретения (поглощения) компаний, что, по их мнению, должно привести к столь желаемой ими крупномасштабной экономике и возникновению критической массы. Такие жалобы вполне естественны, но аргументация совершенно неверна. Активная внутренняя конкуренция создает устойчивые конкурентные преимущества. Более того, лучше расти на международном уровне, чем доминировать на внутреннем. Если компания стремится быть поглощенной, то ее слияние с иностранной компанией, способной ускорить процесс глобализации, может добавить ей внутренние преимущества или нейтрализовать внутренние недостатки. Обычно намного предпочтительнее выступать в качестве объекта приобретения, чем сливаться с лидирующим внутренним конкурентом.
Глобализация для использования отдельных преимуществ в других странах
В поиске “глобальных” стратегий многие компании отказываются от тех возможностей, которые они имеют при расстановке сил в ромбе их стран. Безусловно, видение глобальных перспектив важно для создания конкурентных преимуществ. Однако полагаться на свою деятельность за границей, вытесняющую внутренние возможности, — не самое лучшее решение. Обновление с целью преодоления местных неблагоприятных факторов всегда перспективнее, чем поиск внешних источников; развитие связей с внутренними поставщиками и покупателями лучше, чем ориентация только на заграничных. Если в стране нет минимальной основы для конкурентной борьбы, компании не смогут долго удерживать конку-
рентные преимущества. Цель должна состоять в повышении внутренних возможностей, а деятельность за границей должна быть выборочной и дополняющей, направленной лишь на то, чтобы максимально увеличить конкурентные преимущества.
Правильный подход к глобализации заключается в том, чтобы избирательно использовать источники преимуществ в ромбах других стран. Так, например, выявление искушенных покупателей в других странах помогает компаниям воспринимать иные потребности и создает давление, стимулирующее более быстрое продвижение инноваций. Это не зависит от того, насколько благоприятен ромб для собственной страны, тем более если в других странах ведутся исследования. Чтобы суметь воспользоваться преимуществами исследований за границей, компании должны иметь там своих высококвалифицированных специалистов и прилагать серьезные усилия в научно-исследовательской работе. Для получения хоть какой-то отдачи от исследований, проводимых за границей, компании должны обеспечить также доступ к своим собственным идеям, признавая, что конкурентные преимущества приходят в результате длительных усовершенствований, а не сокрытия сегодняшних секретов.
Выборочное использование возможностей слияния
Создание альянсов с иностранными компаниями превратилось в еще одну причуду и навязчивую идею менеджеров. Они мечтают решить проблему компании, надеясь получить преимущества заграничных предприятий, застраховаться от рисков, не теряя при этом своей независимости. В действительности, пока объединения способны достигать определенных преимуществ, они всегда требуют значительных затрат. При этом предполагается координирование работы двух независимых организаций, согласование целей с независимыми экспертами, возникновение конкурента и отказ от выгоды. Эти издержки в конечном счете превращают большинство союзов в недолговременные промежуточные проекты, а никак не в стабильные, долгосрочные отношения.
Что важнее всего, альянс как всеобъемлющая стратегия будет обеспечивать компании только посредственность, но не лидерство на международном уровне. Ни одна компания не может полагаться на другую самостоятельную компанию в отношении опыта и активов, составляющих ядро ее конкурентных преимуществ. К альянсам лучше относиться как к выборочному инструменту, используемому временно или затрагивающему не основные виды деятельности компании.
— . . . Глава 6. Национальное конкурентное преимущество 253
Выбор страны базирования для укрепления конкурентных преимуществ
К наиболее важным решениям международных компаний относится выбор страны базирования для каждого вида деятельности. Страны базирования могут быть разными в зависимости от вида деятельности (ее сегмента) компании. В конечном счете, конкурентные преимущества формируются в стране базирования: здесь вырабатывается стратегия, создается профильная продукция и производственная технология, производится основная часть продукции. Условия, созданные в стране базирования, должны способствовать введению новшеств — иначе у компании не останется другого выхода, кроме как перебазироваться в страну, стимулирующую инновации и обеспечивающую самую благоприятную среду для конкурирования на международном уровне. Причем полумер в этом вопросе быть не должно — команде управленцев также придется поменять свою дислокацию.
Роль лидерства
Слишком много компаний и менеджеров верхнего уровня неправильно воспринимают природу конкуренции и стоящие перед ними задачи, сосредоточиваясь на совершенствовании финансовой деятельности, выпрашивая помощь у государства, стремясь к стабильности, снижая риск посредством слияний и объединений.
В сегодняшних реалиях конкурентной борьбы требуется настоящее лидерство. Лидеры верят в перемены: ведут свои организации к постоянному обновлению, осознают важную роль страны базирования как составляющей успеха в конкуренции и работают над ее повышением. Важнее всего то, что лидеры осознают потребность в рыночном давлении и испытаниях. Поскольку они склонны одобрять политику (регулирование) правительства, порой достаточно болезненную, их часто называют “государственными людьми”, несмотря на то что немногие из них видят себя в этом качестве. Они были подготовлены, чтобы суметь пожертвовать легкой жизнью ради трудностей, в конечном счете, ради достижения конкурентных преимуществ. Именно в этом должна состоять цель стран и компаний: не просто выжить, а достичь конкурентоспособности на международном уровне. Сделать это не один раз, а делать постоянно.
Кластеры и конкуренция:
новые программы для компаний, правительств и организаций
Майкл Е. Портер
Эта статья значительно выиграла благодаря обширному исследованию Вероники Ингхем и вспомогательной работе Джона Келлегера и Раймонда Фисмана. Я благодарен также за комментарии Джозефу Бейбику, Грегори Бонду, Майклу Фэрбанксу, Айфору Флоукс-Вильямсу, Анни Хэбиби, Беннетту Харрисону, Дэвиду Л. Кангу, Люсии Маршалл, Яну Смиту, Клаасу ван дер Линде и Марджори Вильямс.
Под редакцией канд. экон, наук, директора Национального института конкурентоспособности Ю.В. Рябченюка и сопредседателя Совета по национальной конкурентоспособности, директора Департамента территориального развития МЭРТ АТ. Шестопалова
В размышлениях о конкуренции и стратегии компании преобладает вопрос: что происходит внутри компании? Конкурентоспособность народов и государств рассматривается с точки зрения экономики в целом, ос-
новное влияние на которую оказывает политика государства. Конкуренция, так же как и конкурентоспособность, почти не зависит от местоположения. Во всяком случае, наблюдается тенденция преуменьшать значение местоположения. [1] Глобализация позволяет компаниям откуда угодно получать капитал, товары, технологии и организовать свою деятельность там, где это наиболее эффективно в плане затрат. Правительства утрачивают свое влияние на конкуренцию по сравнению с силами, действующими в мировых масштабах.
Такое видение, хотя оно и распространено достаточно широко, не соответствует реалиям внутри конкурентных процессов. В статье “Национальное конкурентное преимущество" (1990) я выдвинул теорию национальной, государственной и местной конкурентоспособности в контексте мировой экономики. В этой теории кластерам отводится ведущая роль. Кластеры — это сконцентрированные по географическому признаку группы взаимосвязанных компаний, специализированных поставщиков, поставщиков услуг, фирм в родственных отраслях, а также связанных с их деятельностью организаций (например, университетов, агентств по стандартизации, торговых объединений) в определенных областях, конкурирующих, но при этом ведущих совместную работу. Обеспечивая основу необычайного конкурентного успеха в отдельных областях бизнеса, кластеры выступают ярко выраженной особенностью любой национальной, региональной и даже столичной экономики. Особенно в государствах с наиболее развитой экономикой.
Несмотря на то что феномен кластеров в той или иной форме признан и исследован в ряде работ, суть кластеров невозможно понять, рассматривая их независимо от более широкой теории о конкуренции и местоположения компании в глобальной экономике. (См. врезку “Исторические и интеллектуальные предпосылки теории кластеров”.) Преобладание в экономике кластеров, а не изолированных фирм и отраслей, обнаруживает важность понимания природы конкуренции и роли географического расположения для конкурентного преимущества. Несмотря на то что существовавшие ранее причины возникновения кластеров в связи с глобализацией сводятся к минимуму, новая роль кластеров в конкурентной борьбе приобретает большее значение применительно к сложным условиям динамичной экономики, основанной на знаниях.
Идея кластера представляет собой новый подход к видению национальной экономики, экономики штата и города, а также указывает на новые роли компаний, правительств и других организаций, стремящихся
к повышению конкурентоспособности. Наличие кластеров наводит на мысль, что основной выигрыш конкуренции достигается вне данной компании и даже вне данной отрасли, а скорее в местах расположения дочерних предприятий. Преимущество построения компании мирового класса по взаимным фондам (расчетам) оказывается намного больше в Бостоне, чем в большинстве других мест. Аналогичное утверждение справедливо и в отношении текстильных компаний в Северной и Южной Каролине, автомобильных компаний высокого класса в южной Германии или компаний по производству модельной обуви в Италии.
Своей важностью кластеры формируют новые программы менеджмента, необходимость в которых редко осознается. Компании играют заметную роль в формировании бизнес-климата в местах их расположения. Эта роль, выходящая далеко за рамки проблем налогообложения, стоимости электроэнергии и уровня заработной платы, влияет на здоровье кластера, от чего, в свою очередь, зависит здоровье отдельных компаний. Компания может извлекать реальную выгоду благодаря наличию местных конкурентов. Ценным вкладом для конкуренции могут стать отраслевые объединения, организации по сотрудничеству, лоббистские и общественные организации.
Кластеры формируют также новую роль правительства. Правильная макроэкономическая политика, благоприятствующая конкурентоспособности, находит все большее понимание, однако одного понимания недостаточно. Решающее же воздействие правительства ощущается на уровне микроэкономики. Приоритетным направлением должно стать устранение препятствий для роста и совершенствования существующих и возникающих кластеров. Кластеры представляют собой движущую силу в увеличении экспорта и привлечении иностранных инвестиций. Они образуют площадку, на которой может (и даже должен) проходить диалог нового типа между фирмами, правительственными структурами и другими организациями (школы, университеты, организации по сотрудничеству).
Теория кластеров после опубликования статьи “Национальное конкурентное преимущество” продолжала совершенствоваться и распространяться. Это породило все возрастающее число инициатив в направлении создания формальных кластеров на уровне города, штата, страны и Даже региона (как происходило, например, в Центральной Америке). В этой работе я представляю обзор существующих на настоящий момент знаний о кластерах, их роли в процессах конкуренции и всего, что с ними связано. Здесь описана теория кластеров, процесс их роста и
упадка, роль частного сектора, правительства и других институтов в совершенствовании кластеров, а также влияние кластеров на стратегию компаний. В конце я перехожу к собственным многочисленным исследованиям и описываю свое участие в связанных с кластерами начинаниях. Также предлагается другая литература, исследующая лучшие способы организации таких инициатив для активизации положительных процессов в экономике. (Большой список литературы по кластерам читатель найдет в конце этой главы.)
Что такое кластер
Кластер, или промышленная группа, — это группа географически соседствующих взаимосвязанных компаний и связанных с ними организаций, действующих в определенной сфере, характеризующихся общностью деятельности и взаимодополняющих друг друга.
Территориальный охват кластера может варьироваться от одного города или штата (региона) до страны или даже нескольких соседствующих стран. [2] Кластеры имеют различную форму в зависимости от своей глубины и сложности, но большинство включают в себя: компании “готового продукта” или сервиса; поставщиков специализированных факторов производства, комплектующих изделий, механизмов, сервисных услуг; финансовые институты; фирмы в сопутствующих отраслях. В кластеры часто входят также фирмы, работающие в низовых отраслях (с каналами сбыта или потребителями); производители побочных продуктов; специализированные провайдеры инфраструктуры; правительственные и другие организации, обеспечивающие специальное обучение, образование, поступление информации, проведение исследований и предоставляющие техническую поддержку (такие как университеты, структуры повышения квалификации в свободное время); а также агентства, устанавливающие стандарты. Правительственные структуры, оказывающие существенное влияние на кластер, могут рассматриваться как его часть. И, наконец, многие кластеры включают предпринимательские объединения и другие совместные структуры частного сектора, организации по сотрудничеству, поддерживающие членов кластера. (См. врезку “Исторические и интеллектуальные предпосылки теории кластеров”.)
Определение составных частей кластера лучше начать с рассмотрения крупной фирмы или концентрации сходных фирм, а затем выявить цепочку связанных с ними по вертикали ниже- и вышестоящих фирм и организаций. Далее надо найти по горизонтали отрасли, проходящие
через общие каналы или производящие побочные продукты и услуги. Дополнительные горизонтальные цепочки отраслей устанавливаются на базе использования похожих специализированных факторов производства и технологий или же связаны между собой через поставки. Следующий шаг после установления входящих в кластер отраслей и фирм состоит в выделении организаций, обеспечивающих его специалистами, технологиями, информацией, капиталом или инфраструктурой, и иных групповых образований (организаций по сотрудничеству и т.п.), в которые входят участники кластера. Завершающий шаг — выявить правительственные или другие регулирующие структуры, оказывающие существенное влияние на членов кластера.
На рис. 7.1. и 7.2 приведены схематические диаграммы кластера итальянских производителей и дизайнеров обуви и кластера виноделов из Калифорнии.
Рис. 7.1. Кластер итальянских производителей и дизайнеров обуви Источник. Исследование Клааса ван дер Линде, 1993 г.
кластер
Кластер пищевой промышленности
Рис. 7.2. Кластер виноделов из Калифорнии
Источники. Исследования студентов магистратуры Гарварда Р. Александера (R. Aleksander), Р. Арнеи (R. Arney), Н. Блэка (N. Black), Е. Фроста (Е. Frost) и А. Шивананды (A. Shiv ananda).
Несмотря на то что ни одна из диаграмм не может включать все компоненты, из которых состоит соответствующий кластер, каждая из них иллюстрирует его важные свойства. Например, рис. 7.1 ясно показывает несколько цепочек связанных (родственных) отраслей промышленности, вовлеченных в кластер итальянских производителей и дизайнеров обуви. Сюда, в частности, входят отрасли, связанные с производством различных видов кожаных изделий (побочные продукты, общие факторы производства, схожие технологии), обуви (дублирование каналов, подобные факторы производства и технологии), а также различных видов модных товаров (побочные продукты). Кроме того, эти от-
расли задействованы в общем рыночном пространстве и конкурируют внутри тех же потребительских сегментов, используя схожий имидж торговой марки. Необычайную силу итальянского кластера отчасти можно связать с множественными поперечными связями между фирмами и общностью процессов развития.
Калифорнийская группа виноделов включает широкий ряд сопутствующих отраслей, обеспечивающих поддержку как для виноделия, так и для выращивания винограда. В плане выращивания винограда имеются тесные связи с крупным калифорнийским агропромышленным кластером. В виноделии прослеживаются важные для кластера связи с калифорнийской индустрией ресторанов и приготовления продуктов питания (побочные продукты), а также с туристическим кластером в Напе и других винодельческих регионах штата. На рис. 7.2 представлены также множество местных организаций, вовлеченных в сотрудничество с виноделами. Например, Калифорнийский университет в Дейвисе, программа которого по виноградарству пользуется известностью во всем мире, а также специальные комитеты калифорнийского сената и ассамблеи.
Определение границ кластера часто носит сложный поэтапный характер и включает в себя творческий процесс выявления наиболее важных связей и взаимного дополнения разных отраслей и организаций. Возможные критерии выбора при нанесении границ иллюстрируются примером кластера по производству специальной мебели, расположенного в Гранд Рапиде, штат Мичиган (рис. 7.3). Очевидно, что к данному кластеру относятся производители офисной мебели и перегородок, скамеек для стадионов, классных комнат и сидений для транспортных средств. Эта продукция имеет важную общность свойств, характерных черт, комплектующих изделий и технологии. Расположенные близко друг от друга производители металлических частей и оборудования, пластиковых деталей, компании, занимающиеся нанесением рисунка, являются поставщиками данного кластера. Эти же сопутствующие отрасли могут одновременно входить и в другие кластеры, поскольку обслуживают также другие отрасли-заказчики, например автомобилестроение. Тот факт, что ранее уже существовали поставщики для автомобильной промышленности, обслуживавшие расположенный поблизости автомобилестроительный кластер Detroit, оказался весьма благоприятным для развития мебельного кластера. Границы кластера должны окружать все фирмы, отрасли и организации, между которыми существуют сильные связи — как горизонтальные, так и вертикальные или структурные. А все фирмы, от-
расли и организации, связи с которыми слабые или их нет вовсе, можно оставить за пределами наносимой границы. [3]
Достаточно хорошо изученные кластеры охватывают большие группировки, такие как переработка сырья, производство товаров массового потребления, отрасли, связанные с высокими технологиями. Для подобных образований в лучшем случае наблюдаются слабые связи между входящими в них отраслями. Обсуждение территориальной ограниченности кластеров и “узких мест” таких групп уводит в обобщения. В противоположность этому выбор в качестве кластера отдельной отрасли позволяет просматривать ключевые взаимосвязи в отрасли, оказывающие сильное влияние на конкурентоспособность. [4]
Кластеры наблюдаются во многих типах отраслей, как в крупных, так и в более узких областях деятельности, и даже в некоторых локальных видах бизнеса (ресторанное дело, торговля автомобилями, сети антикварных магазинов). Они присутствуют как в крупномасштабной, так и в малой экономике, в городской или сельской местности, а также на нескольких уровнях географического деления (на уровне государств, штатов, столичных регионов и городов). Кластеры наблюдаются как в условиях развитой, так и развивающейся экономики. Однако в случае развитой экономики кластеры обычно развиты значительно лучше.
Границы кластеров достаточно редко подчиняются стандартным системам отраслевой классификации, не способным охватить многих важных участников конкурентной борьбы и связи между отраслями. Кластеры обычно состоят из сочетания отраслей, выпускающих готовый продукт, механизмы, материалы, а обслуживающие отрасли обычно классифицируются по отдельным категориям. Часто в них вовлекаются (или могут вовлекаться) как традиционные отрасли, так и относящиеся к высоким технологиям. Таким образом, кластеры представляют собой четкий способ упорядочения экономических показателей для исследования региональной экономики.
В связи с тем, что части кластера часто относятся к различным традиционным категориям отрасли или сервиса, некоторые кластеры могут оставаться в тени или не распознаваться вовсе. Например, в штате Массачусетс более 400 компаний, предоставляющих по меньшей мере 39 тыс. высокооплачиваемых рабочих мест, тем или иным образом были приобщены к работе с медицинской техникой. Кластер долго оставался незаметным, скрытым за несколькими более крупными и перекрывающимися отраслями, такими как производство электроники и полимеров.
Рис. 7.3. Крупнейшие кластеры Гранд Рапиде
Руководители функционирующих в пределах кластера компаний никогда прежде не взаимодействовали между собой, несмотря на то, что для их фирм существовало множество схожих ограничений, проблем и возможностей. Выявление данного кластера с последовавшим за этим созданием ассоциации MassMedic и началом конструктивного диалога с правительством будет рассмотрено ниже.
Кластеры отличаются по своим размерам, широте охвата и уровню развития. Некоторые кластеры состоят в основном из малых и средних предприятий (например, в случае кластеров итальянских производителей обуви или мебели для дома в Северной Каролине). [5] Другие включают как крупные, так и мелкие фирмы (например, Голливуд или кластер в немецкой химической промышленности). Одни кластеры ориентируются на исследовательские возможности университетов, в то время как другие не имеют существенных связей с университетами. [6] Эти различия в природе кластеров отражаются в структурах отраслей, образующих кластер. Самые развитые кластеры имеют более глубокие и специализированные базы поставщиков, больше родственных и поддерживающих отраслей.
Границы кластеров постоянно изменяются по мере появления новых фирм и отраслей, сужения или спада существующих отраслей, а также с развитием и изменением местных организаций. Развитие технологий и рынка порождает новые отрасли, создает новые связи, переделывает существующие рынки. Свой вклад в смещение границ вносят и законодательные изменения, как это происходит, например, в области телекоммуникаций и транспорта.
Кластеры можно исследовать на разных уровнях внутреннего взаимодействия, выявляя при этом различные особенности. Например, в Калифорнии существует крупный агропромышленный кластер. Исследование географии и анализ этого широкого кластера раскрывает существенные элементы конкурентоспособности. Рассмотренное выше объединение виноделов находится в рамках более крупного кластера. Анализ на этом уровне выявляет более специфические и характерные особенности (например, связь с туристическим кластером).
Определение кластера может отличаться для различных регионов в зависимости от того, в каких сегментах происходит конкурентная борьба между входящими в него компаниями, а также от применяемых ими стратегий. Мультимедийный кластер нижнего Манхэттена например, состоит, в основном из контент-провайдеров и фирм, работающих в родст-
венных отраслях, таких как издательское дело, радиовещание, графика и изобразительное искусство. В противоположность этому мультимедийный кластер залива Сан-Франциско включает многих производителей оборудования и программного обеспечения, что позволяет использовать высокие технологии.
Почему экономику следует рассматривать через призму кластеров, а не через более традиционное группирование компаний, отраслей или секторов, таких как в производстве или обслуживании? Прежде всего, в силу того, что кластеры лучше согласуются с самим характером конкуренции и источниками достижения конкурентных преимуществ. Кластеры лучше, чем отрасли, используют важные связи, взаимодополняемость отраслей, распространение технологии, опыта, информации, маркетинг, а также осознание нужд потребителя, пронизывающее фирмы и отрасли. Как будет показано далее, такие связи являются основополагающими в конкурентной борьбе, повышении производительности и особенно в определении направлений и интенсивности организации нового бизнеса и внедрения инноваций. Большинство участников кластера не конкурируют между собой напрямую, а просто обслуживают разные сегменты отрасли. Однако у них существует много общих потребностей и возможностей, они встречают много одинаковых ограничений и препятствий на пути повышения производительности. Восприятие группы компаний и организаций как кластера позволяет выявить благоприятные возможности для координации действий и благотворного взаимного воздействия в сферах общих интересов без угрозы извращения конкуренции или ограничения интенсивности соперничества. Кластер обеспечивает возможность ведения конструктивного и эффективного диалога между родственными компаниями и их поставщиками, с правительством, а также другими вовлеченными институтами (университеты, организации по сотрудничеству, исследовательские лаборатории). Государственные и частные инвестиции, направленные на улучшение условий функционирования кластера, приносят пользу сразу многим фирмам.
В противоположность этому рассмотрение ситуации в стране по отраслям или узким секторам (например, автомобильной промышленности) часто сводится к лоббированию интересов в вопросах выделения субсидий или облегчения налогового давления на участвующие компании. Получаемые в результате государственные инвестиции создают лихорадочное “перетекание” выгод в другие отрасли и поэтому могут деформировать рынок. Из-за непосредственной конкуренции большой час-
ти участников существует вполне реальная опасность снижения интенсивности соперничества. Из опасения помочь конкурентам компании часто сомневаются, следует ли им принимать в этом участие. Видение ситуации сквозь отрасль или узкий сектор имеет тенденцию искажать конкуренцию, в то время как подход с позиции кластера фокусируется на усилении конкуренции. Мы еще вернемся к этому вопросу после рассмотрения значения кластеров для компаний и правительств.
Исторические и интеллектуальные предпосылки теории кластеров
Кластеры длительное время маячили на экономическом горизонте. Географическая концентрация объединений и компаний в определенных отраслях существовала на протяжении столетий. Однако роль кластеров была довольно ограниченной. Вместе с тем, по мере вовлечения в конкурентную борьбу и усложнения современной экономики глубина и широта охвата кластеров возрастала. Глобализация, наряду с расширением знаний, сильно изменила роль кластеров в конкуренции.
Интеллектуальные предпосылки теории кластеров восходят по меньшей мере к Альфреду Маршаллу, включившему посвященный феноменам особых промышленных регионов раздел в свои Принципы экономической теории (впервые изданы в 1890 году). В течение первой половины XX столетия экономическая география была признанной областью исследования, по которой имелось большое количество литературы. Однако с середины столетия, с приходом в экономику неоклассицизма, рассмотрение регионов вышло из основного русла развития экономической теории. В последнее время увеличение прибыли стало играть главную роль в новых теориях развития и международной торговли. При этом наблюдается и возрастание интереса к экономической географии?
В литературе по менеджменту географии и местоположению (дислокации) уделялось минимальное внимание. Если вопросы географии и рассматривались, то они, как правило, сводились к влиянию культурных и иных различий при ведении экономической деятельности в разных странах. Местоположение корпорации рассматривалось как достаточно узкий вспомогательный вопрос управленческой деятельности. С ходом глобализации вопрос об исходном местоположении считался все менее значительным.
Разнообразие литературы позволяет пролить свет на феномен кластеров, включая исследования полюсов роста и структуры с
прямыми и обратными связями11, экономики агломераций0, экономической географии11, экономики городской местности и региона1, системы национального обновления^ региональной науки8, промышленных районов1' и социальных структур1.
В литературе по городской экономике и региональной науке основное внимание уделяется обобщенной экономике городских агломераций, отражающейся в инфраструктуре, коммуникационных технологиях, доступности инвестиций, разнообразии промышленной базы, а также рынках, доступных в городских регионах с высокой плотностью населения. Такие типы экономики, не зависящие от типов фирм и наличия кластеров, представляются наиболее существенными в развивающихся странах. В целом, однако, роль обобщенной городской экономики агломераций представляется снижающейся в связи с все большим развитием торговли и снижением затрат на коммуникации и транспортировку. Это облегчает доступ к факторам производства и рынкам по мере того, как все больше регионов и стран достигают достойной инфраструктуры1.
В других исследованиях основное внимание уделяется географической концентрации компаний, работающих в определенной местности, что можно рассматривать как особые случаи существования кластеров. В некоторых отраслях преобладают промышленные районы итальянского типа с доминированием в местной экономике малых и средних фирм. В других наблюдается смесь крупных фирм, базирующихся в данной стране, крупных фирм, находящихся в собственности иностранных владельцев. Как правило, при этом присутствует также большое количество мелких компаний.
В качестве центров некоторых кластеров выступают исследовательские мощности университетов, в то время как другие мало пользуются ресурсами специализированных организаций, занимающихся развитием технологий. Кластеры наблюдаются как в отраслях, характеризующихся высокими технологиями, так и в традиционных отраслях, как в производстве, так и в сфере предоставления услуг. В кластерах зачастую тесно переплетены высокие технологии и нетехнологичные отрасли, производство и сервис. В некоторых регионах доминирует один кластер, в то время как в других — таких кластеров несколько. Кластеры возникают как в условиях развитой экономики, так и развивающейся; хотя отсутствие глубины кластеров в развивающихся странах выступает характерным ограничением в их становлении.
Несомненно, предыдущие исследования способствовали нашему пониманию влияния кластеров на конкурентную борьбу. В литературе по экономике агломераций делается акцент на минимиза-
ции издержек, на специализации, ставших возможными благодаря расширению местного рынка, а также преимуществу расположения вблизи рынков. Литература по экономическому развитию сосредоточивает внимание на побуждаемом спросе и предложении - непременном элементе формирования кластера Стандартная предпосылка концепции прямых и обратных связей подчеркивает необходимость построения отраслей, связанных со многими другими отраслями. В противоположность этому теория кластеров отстаивает построение отраслей на возникающих концетрациях (скоплениях) компаний и поощрение развития сфер их деятельности при усилении связей внутри каждого кластера.
В целом большинство предыдущих теорий обращено к конкретным аспектам кластеров или к кластерам определенного типа. Многие традиционные аргументы в пользу существования кластеров, основанные на рассмотрении агломераций, оказались устаревшими в результате глобализации источников снабжения и рынков сбыта. Однако современная наукоемкая экономика отводит кластерам значительно более структурированную роль.
Только в настоящее время начинает широко осознаваться важное значение кластеров в конкурентной борьбе. Понимание их роли требует встраивания кластеров в расширенную, динамическую теорию конкуренции, которая акцентирует свое внимание на издержках и дифференциации, стабильной эффективности и непрерывном улучшении и инновациях; теорию, признающую глобальные мировые факторы и товарные рынки. Некоторые наиболее значимые теории экономики агломераций уделяют больше внимания динамике, чем статической эффективности, и помещают в центр рассмотрения инновации и скорость обучения. В современной экономической теории кластеры имеют более сложное и всеобъемлющее значение, чем считалось ранее.
Кластеры образуют важную сложную организационную форму, центр влияния на конкурентную борьбу. Они являются характерной чертой рыночной экономики. Состояние кластеров позволяет оценивать производительный потенциал экономики и факторы, сдерживающие ее дальнейшее развитие. Ведущая роль кластеров в конкурентной борьбе повышает заинтересованность компаний, правительств и других организаций в развитии экономики.
Примечания.
“ См. Krugman (1991А, 1991В).
ь Hirschman (1958).
с Существует много литературы по агломерациям, в том числе: Weber (1929); Losch (1954); Harris (1954); Isard (1956); Lloyd and
Dicken (1977); Goldstain and Gronberg (1984); Rivera-Batiz (1988); McCann (1955B); Ciccone and Hall (1996); и Fujita and Thisse (1996).
d Cm. Storper and Salais (1997A, 1997B); Storper (1997); Amin and Thrift (1992), а также статьи следующих авторов: Storper, Gertler, Mair, Swyngedouw, Сох в Cox (1993).
c Scott (1991); Glaeser, Kallal, Sheinkman, and Shleifer (1992); Glaeser (1994); Henderson (1994); Glaeser, Scheinkman and Shleifer (1995); Henderson, Kuncoro and Turner (1995); а также Henderson (1996).
r Cm. Bengt-Ake (1992); Dosi, Gianetti and Toninelli (1992); Nelson (1993); а также Cimoli and Dosi (1995).
e См., например, Giarratani (1994) и Markusen (1995A).
h В литературу по этому вопросу входят работы Piore and Sahel (1984); Becattini (1987); Pyke, Becattini and Sengenberger (1990); Pyke and Sengenberger (1992), а также Harrison (1992).
См., например, Burt (1997); Granovetter (1985); Henton, Melville and Walesh (1997); Nohria (1992); Perrow (1992); Putman, Leonardi and Nanetti (1993); Fukuyama (1995); а также Harrison and Weiss (1998).
J Harrison, Kelley and Grant (1996) создали впечатляющий метод проверки относительной важности отрасли и экономики урбанизации в продвижении инноваций в сфере механизации и установили, что более существенными оказываются эффекты урбанизации. Они, однако, осознавали, что этот метод далеко не однозначный. Это связано, наряду с другими причинами, с тем, что они брали для рассмотрения инновацию, находящую широкое применение (а не специализированную) в отрасли без значительной географической концентрации. Действительно, обработка металлов — это, в сущности, не кластер, а только часть других кластеров.
Выбор места расположения компаний (локализация)и конкуренция
В течение последних десятилетий при изучении вопроса о влиянии местоположения на конкурентную борьбу сравнительно мало внимания уделялось тому, как, собственно, компании ведут эту борьбу. Конкуренция представлялась в основном статической, базирующейся на минимизации издержек в пределах смежных отраслей. В этом случае решающим
является сравнительное преимущество по факторам производства (рабочая сила и капитал) или, согласно большинству последних исследований, экономия, обусловленная ростом масштабов производства.
Однако такая картина не способна описать реальную конкуренцию — динамичную, основанную на обновлении и поиске стратегических различий. Факторы производства становятся менее значительными благодаря трем условиям: расширению поставок факторов по мере того, как все больше стран становятся открытыми для экономики в мировых масштабах; повышению эффективности национального и интернационального рынков факторов производства; минимизации интенсивности фактора конкуренции. Вместо этого существенное влияние начинают оказывать тесные связи с покупателями, поставщиками, а также с иными институтами, воздействующими не только на эффективность, но и на скорость совершенствования и обновления. В то время как широкая вертикальная интеграция (например, местное производство комплектующих, предоставление услуг или повышение квалификации работников) может в какой-то момент превратиться в норму, более динамичное окружение способно сделать вертикальную интеграцию неэффективной и негибкой.
При таком более широком и более динамическом видении конкуренции местоположение определяет конкурентное преимущество посредством своего влияния на производительность и особенно на рост производительности. Производительность — это объем произведенных ценностей, созданных за единицу времени на единицу вложенного капитала или используемых материальных ресурсов. Общие факторы производства сами по себе представлены обычно в изобилии и готовы к использованию. Процветание зависит от производительности, с которой факторы используются и совершенствуются при определенном местоположении.
Производительность и процветание региона зависят не от того, в каких отраслях конкурируют фирмы, а от того, как они конкурируют. Фирмы могут иметь более высокую производительность в любой отрасли промышленности — в обувной, сельском хозяйстве или производстве полупроводников, — если они пользуются современными методами, прогрессивной технологией, а также предоставляют товары и услуги высокого качества. Во всех отраслях могут использоваться высокие технологии, все отрасли могут быть наукоемкими. Вопрос об использовании понятия высокие технологии, применяемого обычно к таким областям, как информационные технологии и биотехнологии, в данном
случае несколько спорный. Возможно, ситуацию лучше описать словосочетанием технология высоких возможностей, подчеркнув этим, что речь идет об инструментах и методах повышения технологических возможностей во многих отраслях.
Вместе с тем одно только присутствие в отрасли высоких технологий не гарантирует процветания, если фирмы работают непроизводительно. Рассматривать традиционные различия между отраслями, такие как высокие или низкие технологии, производство или предоставление услуг, ресурсоемкие или наукоемкие отрасли, сами по себе не совсем уместно. Истинная цель состоит в повышении производительности всех отраслей, в повышении благосостояния как непосредственно, так и косвенно, поскольку повышение производительности в одной отрасли приводит к повышению производительности во всех остальных.
Таким образом, благосостояние региона зависит от производительности в той сфере, в которой ведут свою деятельность расположенные там фирмы. Это приводит к установлению размера зарплаты, который можно поддерживать, и уровня доходов, которого можно достичь. Свой вклад в благосостояние региона вносят как национальные, так и иностранные фирмы в зависимости от их производительности в данном регионе. Наличие занимающихся сложным бизнесом иностранных фирм часто приводит к повышению эффективности работы национальных фирм, и наоборот.
На сложность деятельности и производительность, в чем компании конкурируют в пределах определенного региона, сильное влияние оказывает качество экономической обстановки (бизнес-климат среды). Например, фирмы не имеют возможности использовать прогрессивную логистику, если отсутствует развитая транспортная инфраструктура. Фирмы не могут конкурировать, применяя стратегию предоставления высококачественного сервиса, если не имеют доступа к хорошо образованным специалистам. Фирмы не могут эффективно функционировать в условиях чрезмерной законодательной зарегулированности, в случае которой требуется ведение бесконечных переговоров с правительством или в случае судебной системы, не способной разрешать возникающие судебные дела быстро и справедливо. Во всех подобных ситуациях необходимы затраты ресурсов и времени менеджеров, которые при этом не компенсируются более полным Удовлетворением потребительского спроса. Влияние некоторых аспектов экономической обстановки, таких как транспортная инфраструктура, налогообложение корпораций, а также законодательство, затрагивает все отрас-
ли. Эти широкомасштабные экономические (или горизонтальные) сферы могут налагать существенные ограничения на конкурентоспособность в развивающейся экономике. Однако как для более развитых экономических систем, так и для всех остальных, решающие аспекты экономической обстановки часто оказываются специфическими для данного кластера (например, присутствие определенных типов поставщиков или факультетов университетов). Вследствие этого кластерный подход существенно влияет как на стратегию компании, так и на экономическую политику.
Понимание сущности экономической обстановки в некотором регионе дается непросто, поскольку имеется множество “местных” влияний на производительность и ее рост. В главе “Национальное конкурентное преимущество” было смоделировано влияние географического расположения компаний на конкурентную борьбу с использованием четырех взаимосвязанных сил, представленных графически в виде ромба. Это образное представление, которое стало широко использоваться в теории (рис. 7.4). [7] Некоторые элементы этой структуры требуют более детального рассмотрения, поскольку они важны для понимания роли кластеров в конкурентной борьбе.
Как следует из рис. 7.4, факторы производства включают материальные активы (такие как физическая инфраструктура), информацию, законодательную систему, а также исследовательские мощности, на которые фирмы опираются в конкурентной борьбе. Для повышения производительности должны совершенствоваться факторы производства (их эффективность, качество и уровень специализации применительно к определенным областям кластера). Специализированные факторы, особенно те, которые интегрируются в инновации и модернизацию (например, специализированный исследовательский институт), не только способствуют достижению высокого уровня производительности, но и менее доступны для других мест.
Контекст стратегии фирмы и соперничества зависит от правил, стимулов и норм, влияющих на вид и интенсивность локальной конкуренции. Экономика с низкой производительностью демонстрирует слабую местную конкуренцию. Как правило, конкуренция, если она вообще присутствует, приходит на рынок вместе с импортом; в качестве местной конкуренции выступает ее имитация, а не собственно конкуренция. Единственной переменной величиной в конкуренции остается цена, и фирмы уменьшают заработную плату для снижения издержек. Такая конкуренция привлекает минимальные инвестиции.
сегментах, который можно обслуживать глобальносегментах, который можно обслуживать глобальноПрисутствие конкурентоспособных местных поставщиков Присутствие конкурентоспособных родственных отраслейПрисутствие конкурентоспособных местных поставщиков Присутствие конкурентоспособных родственных отраслей- научно-исследовательская и технологическая инфраструктура- научно-исследовательская и технологическая инфраструктураФактор качества
сегментах, который можно обслуживать глобально
сегментах, который можно обслуживать глобально
Присутствие конкурентоспособных местных поставщиков Присутствие конкурентоспособных родственных отраслей
Присутствие конкурентоспособных местных поставщиков Присутствие конкурентоспособных родственных отраслей
- научно-исследовательская и технологическая инфраструктура
- научно-исследовательская и технологическая инфраструктура
Фактор специализации
Рис. 7.4. Источники локальных конкурентных преимуществ
Движение к развитой экономике требует сильной местной конкуренции. Соперничество должно идти но пути смещения акцента с низкой заработной платы к низким общим издержкам, что требует совершенствования эффективности производства и предоставления услуг. В конечном итоге конкуренция также должна эволюционировать за рамками издержек, в основном за счет дифференциации. Конкуренция должна смещаться от имитации к инновациям и от низких инвестиций к высоким инвестициям не только в плане материальных активов, но и в отношении квалификации работников и используемых технологий. Кластеры, как будет видно из дальнейшего рассмотрения, играют интегрирующую роль в этих переходах.
Контекст стратегии и конкуренции можно разделить на две основные части. Одна из них — существующий климат для инвестиций во всех его
формах. Возрастающая интенсивность инвестирования конкуренции необходима для поддержания более сложных форм конкуренции и более высоких уровней производительности. Макроэкономическая и политическая стабильность формирует контекст для инвестиций. Однако не менее важна микроэкономическая политика: структура системы налогообложения, система корпоративного управления, политика на рынке труда, влияющая на развитие стимулов для рабочей силы, а также совершенствование законодательства по интеллектуальной собственности, наряду с иными факторами микроэкономики.
Другим параметром контекста для конкуренции является местная экономическая политика, непосредственно влияющая на соперничество. Открытость для торговли и иностранных инвестиций, государственная собственность, правила лицензирования, антимонопольное законодательство, а также влияние коррупции наряду с другими аспектами имеют решающее значение в установлении интенсивности местной конкуренции. На характер конкуренции также сильно влияют многие другие аспекты экономической обстановки (такие как доступность факторов производства и условия местного спроса).
Условия местного спроса во многом зависят от того, могут ли и будут ли фирмы двигаться от поддельных, низкокачественных продуктов и сервиса к ведению конкуренции на базе дифференциации. Фирмы, работающие в условиях низкопроизводительной экономики, изучают спрос исходя прежде всего из ситуации на внешних рынках. Продвижение вперед требует развития внутренних рынков со все возрастающим спросом. Присутствие или появление искушенных и требовательных внутренних потребителей оказывает давление на фирмы, вынуждая их развивать понимание существующих и будущих потребностей, поскольку трудно извлечь пользу исключительно через внешние рынки. Локальный спрос способен также выявлять те сегменты рынка, в которых фирмы могут проводить дифференциацию. В мировой экономике качество местного спроса имеет гораздо большее значение, чем его размер. Кластеры связанных между собой отраслей играют центральную роль в установлении состояния спроса.
Кластеры и конкурентное преимущество
Кластеры представляют одну из граней ромба (родственные и поддерживающие отрасли), но лучше всего рассматривать их как проявление взаимодействия всех четырех граней. Кластеры влияют на конкурентную
борьбу тремя способами: во-первых, посредством повышения производительности входящих в них фирм и отраслей; во-вторых, путем повышения способности к инновациям и, таким образом, к повышению производительности; в-третьих, с помощью стимулирования новых бизнес- образований, поддерживающих инновации и расширяющих границы кластера. Многие преимущества кластера базируются на внешней экономике или перетекании преимуществ через разные фирмы и отрасли. (Многие преимущества кластеров относятся также к подразделениям внутри самих фирм: разработка, конструирование и производство.) Таким образом, кластер можно определить как систему взаимосвязанных фирм и организаций, ценность которой как единого целого превышает простую сумму составных частей.
Как уже упоминалось, исследователи решили объяснять концентрацию фирм в свете экономики агломераций. [8] Таковые обычно рассматривались либо как возникающие на уровне отрасли, либо в диверсифицированной экономике города. Многие трактовки экономики агломераций усиливают акцент на минимизации издержек из-за сходства факторов производства или сходства рынков. Такие толкования, однако, обесцениваются глобализацией рынков, технологий и источников снабжения, а также повышенной мобильностью и снижением транспортных и коммуникационных расходов. В настоящее время характер экономики агломераций в корне изменился: она становится все важнее на уровне кластеров, а не только внутри узкоразграниченных отраслей.
Конкурентные преимущества кластеров не одинаково весомы во всех областях, несмотря на то что кластеры охватывают экономику достаточно широко. Обычно чем сильнее преимущества кластеров и чем более ходовыми оказываются их продукты и услуги, тем меньше число “жизнеспособных” мест для расположения кластера. Значение кластеров повышается с усложнением конкуренции, подразумевая тенденцию к росту количества кластеров по мере развития экономики.
Каждое из трех влияний кластеров на конкуренцию зависит в некоторой степени от межличностных взаимоотношений, личных контактов, а также взаимодействия сетей частных предпринимателей с организациями. Несмотря на то что существование кластера облегчает развитие таких взаимоотношений и повышает их эффективность, этот процесс не является автоматическим. Формальные и неформальные организационные механизмы и нормы культуры часто имеют большое значение для Развития и функционирования кластеров, что станет более очевидным из Дальнейшего рассмотрения.
Кластеры и производительность
Доступ к специализированным факторам производства и рабочей силе. Конкретное местоположение внутри кластера может обеспечить привилегированный или более дешевый доступ к таким специализированным факторам производства, как комплектующие изделия, машинное оборудование, бизнес-услуги, персонал, по сравнению с другими вариантами локализаций — объединением по вертикали, формальными альянсами с внешними структурами или с “импортом” факторов производства. Таким образом, кластер представляет собой пространственную организационную форму, которая по своей внутренней сущности может быть более эффективной в отношении компоновки факторов производства. При условии доступности конкурентоспособных местных поставщиков. Получение ресурсов извне может быть необходимым при недоступности конкурентоспособных локальных поставщиков, но такую ситуацию нельзя считать нормой.
Получение факторов производства от участников кластера (“местные” ресурсы) может приводить к снижению стоимости сделок по сравнению с использованием удаленных источников (“дистанционные" ресурсы). Доступность местных ресурсов минимизирует потребность в материально-производственных запасах и избавляет от необходимости затрат на импорт и связанных с этим задержек. Благодаря прозрачности и непрерывному характеру взаимодействий это сдерживает тенденции к необоснованному повышению цен поставщиками или невыполнению ими своих обязательств, поскольку из-за плохой исполнительности они утратят репутацию в глазах других участников кластера. Снабжение ресурсами внутри кластера облегчает коммуникацию, снижает издержки на адаптацию и способствует вспомогательному или поддерживающему обслуживанию, такому как установка, наладка, обучение пользователей, устранение неполадок и своевременный ремонт. При равенстве других параметров доступ к местным ресурсам всегда превалирует над обеспечением доступа к удаленным ресурсам, особенно в случае прогрессивных или специализированных факторов производства, включающих в качестве неотъемлемой части технологию, информацию или обслуживание. (Обратите внимание на тот факт, что понятие “местный” относится к фирме с существенными инвестициями внутри кластера, включая технические ресурсы. Фирма считается местной даже в том случае, если штаб- квартира родительской компании находится в другом месте.)
Формальные альянсы с удаленными поставщиками могут смягчать действие некоторых недостатков, связанных с отдаленностью ресурсов Однако образование формальных альянсов с удаленными или близлежащими фирмами создает комплекс проблем при заключении торговых сделок, управлении и может оказать отрицательное воздействие на гибкость фирмы. Лучшее решение может состоять в установлении тесных, неформальных отношений, возможных между фирмами локального кластера.
Доступ к требуемым ресурсам внутри кластера также может быть действеннее и эффективнее, чем при объединении по вертикали. Привлечение специалистов со стороны часто требует меньших затрат и обеспечивает более ответственное отношение к работе, чем содержание соответствующих собственных подразделений не только для производства комплектующих изделий, но и для таких сфер, как повышение квалификации персонала. Вертикальная интеграция требует внимания со стороны менеджеров, которое может быть использовано более эффективно в чем-нибудь другом. В противоположность этому получение факторов производства от расположенных поблизости поставщиков, с которыми у фирмы установились особые тесные отношения, дает преимущества в отношении издержек и качества. Близость поставщиков позволяет устанавливать квазивертикальную интеграцию, сохраняя при этом сильные стимулы.
Расширение диапазона факторов производства, доступных через специализированных поставщиков в определенном месте, в течение долгого времени считалось одним из преимуществ агломераций. [9] Это утверждение по-прежнему остается в силе, хотя глобализация рынков нарушает его исходный смысл. Разделение труда больше не ограничивается протяженностью рынка, поскольку рынок является международным. Поставщики при совершении большинства своих сделок редко полагаются только на местный рынок.
В современной экономике более узкая специализация поставщиков в пределах кластера возникает в результате лучшего распознавания возможностей рынка и снижения риска, благодаря множеству местных потребителей. Более того, развитые кластеры включают в себя не одну отрасль, а несколько родственных отраслей. Такие отрасли часто работают на очень сходных между собой факторах производства, что сильно расширяет возможности поставщиков. По этой причине, а также ввиду важности образования внешних связей и обмена между кластерами, широта и глубина кластера часто оказывается важнее для достижения конку-
рентных преимуществ, чем размеры входящих в него отдельных фирм или отраслей.
Кластеры обеспечивают также преимущества при получении факторов производства из удаленных источников. Наличие кластера может снижать затраты на импорт факторов производства из удаленных источников, так как поставщики смелее будут устанавливать цены, а фирмы могут пользоваться более эффективными средствами доставки. (Снижение цен поставщиком будет отражать не только привлекательность для него проникновения на большой, концентрированный потенциальный рынок сбыта, но и выгодность его обслуживания.) При этом поставщикам может быть выгодно делать крупные инвестиции, чтобы их продукция или услуги стали доступнее. Например, благодаря развитости бостонского кластера финансовых услуг высщие руководители постоянно бывают в Бостоне, тем самым значительно снижают затраты на налаживание контактов с управленцами компаний, в которые они вкладывают средства.
Кластеры предлагают сходные, хотя и не идентичные, преимущества в снабжении работодателей специализированной, высококвалифицированной рабочей силой. Это снижает затраты на поиск и ведение переговоров для найма работников, а также повышает степень занятости рабочих мест соответствующими специалистами. Кроме того, поскольку кластер раскрывает существующие возможности и снижает риск работников сменить работу, кластеры способны сократить издержки на поиск специализированной рабочей силы из других мест. [10]
Против преимуществ кластера в концентрации факторов производства и рабочей силы выступает вероятность того, что такая концентрация будет недостаточно возмещать эти ресурсы и увеличит издержки. (Другие потенциальные издержки образования кластеров — затраты, связанные с перенаселенностью — относятся скорее к большим, разнообразным городским образованиям, чем к самим кластерам.) Вдобавок способность распространять многие факторы производства ограничивает издержки по отношению к другим локализациям. Еще важнее то, что наличие кластера не только повышает спрос на специализированные факторы производства, но и увеличивает их общее количество. Там, где существует кластер, доступность квалифицированного персонала, услуг и комплектующих изделий, а также число создающих их структур обычно значительно превышает возможности, имеющиеся в других местах. Это явное преимущество, несмотря на более высокую конкуренцию.
Отсутствие конкурентоспособных местных поставщиков работает против создаваемых кластером преимуществ. В том случае, если конкурентоспособные поставщики или другие организации находятся в другом месте, может возникнуть необходимость в получении удаленных ресурсов или создании формальных альянсов. Однако присущие кластерам преимущества оказывают сильное стимулирующее воздействие на местных поставщиков, стремящихся стать совершеннее и сильнее, а входящие в кластер фирмы стремятся при этом поощрять появление новых поставщиков или вложение инвестиций на месте удаленными поставщиками.
Доступ к информации. Внутри кластера, в фирмах и местных организациях, накапливаются обширные сведения по маркетингу, технологиям, другие специализированные виды информации. Доступ к информации может быть организован лучше, быть менее затратным для фирм кластера, позволяя им за счет этого работать продуктивнее и выходить на передовой уровень производительности. Подобное воздействие оказывает и поток информации между подразделениями одной компании. [11] Близость друг к другу, связи по поставкам и технологиям, а также наличие постоянных личных контактов и общественных связей облегчают движение потоков информации внутри кластеров. (Эти условия облегчают также передачу неблагоприятных сведений или утаиваемой информации.) Важным частным случаем создаваемых кластером информационных преимуществ является доступность информации о текущих потребностях покупателей. Требовательные заказчики нередко входят в кластер в качестве его составной части, а другие члены кластера часто получают и распространяют информацию об их нуждах. [12]
Взаимодополняемость. Кластер способствует повышению производительности не только путем приобретения и подгонки факторов производства, но и тем, что он обеспечивает развитие взаимодополняемости между видами деятельности участников кластера. Наиболее очевидна взаимодополняемость между продуктами. Например, в туристическом бизнесе удовлетворенность гостей зависит не только от подачи первичных туробъектов (пляжей, исторических достопримечательностей), но и от уровня комфорта и сервиса в гостиницах данного региона, обслуживания в ресторанах, доступности и качества сувениров, от состояния аэропортов, транспортной инфраструктуры и т.п. Из этого примера видно, что составные части кластера часто находятся в реальной взаимозависимости. Плохая работа одной части кластера может препятствовать успеху других.
Такая взаимодополняемость продуктов, направленная на создание покупательского спроса, широко распространена: не только в сфере предоставления услуг, но и в конструировании изделий, в материальном обеспечении и послепродажном обслуживании. Координация деятельности, а также внутреннее давление среди частей кластера, подталкивающее к совершенствованию, возможные благодаря близкому соседству, могут существенно повысить общее качество и эффективность работы. Близкое расположение облегчает установление технических связей и постоянное координирование работы. Доступ к факторам производства в пределах кластера, а также другие имеющиеся за счет взаимодополняемости возможности обеспечивают преимущества по сравнению со вступлением в формальные альянсы.
Еще одна форма взаимодополняемости внутри кластера связана с маркетингом. Присутствие группы связанных между собой фирм и отраслей в какой-либо местности обеспечивает эффективность совместного маркетинга (например, рекомендации фирм, торговые выставки, торговые журналы и рекламные кампании). Это также может повышать репутацию данного региона в конкретной сфере, повышая вероятность того, что заказчики будут отдавать предпочтение расположенному там производителю или торговцу. Например, Италия добилась прочной позиции в моде и дизайне, что создает определенные преимущества для фирм, производящих обувь, кожаные изделия, украшения и аксессуары. Эта позиция составляет своего рода совместное достояние всех итальянских компаний, работающих в индустрии моды.
Присутствие кластера может повышать эффективность закупок. Посещающие регион покупатели имеют возможность в течение одной поездки увидеть множество фирм. Наличие в регионе многих источников товара или услуг также снижает существующий при закупках риск, потенциальным покупателям предлагается множество источников, возможность в случае необходимости переключиться на другого продавца. Гонконг процветает как источник модных украшений отчасти и по этой причине. [13]
Другие примеры взаимодополняемости внутри кластеров касаются лучшего упорядочения деятельности среди участников кластера. Например, в кластере по производству изделий из дерева производительность лесопильных заводов зависит от устойчивости поставок высококачественного строевого леса и способности максимального использования дерева для производства мебели (высшее качество), выпуска тары и коро-
бок (более низкое качество) или в виде щепы и стружки (самое низкое качество). Португальские заводы страдали от низкого качества древесины, так как землевладельцы не делали вложений в лесоводство. [14] Поскольку древесина большей частью обрабатывалась для изготовления тары и коробок (применение с низкой доходностью), ограничивались и суммы, выплачиваемые землевладельцам. Существенное повышение производительности было возможно, но только в случае одновременных изменений сразу в нескольких частях кластера. Например, в процессе лесозаготовки необходимо было изменить процедуры рубки и сортировки, а лесопильные заводы должны были предусмотреть возможности обработки дерева более прогрессивными методами. Важным шагом, позволившим провести указанные изменения, стала координация усилий для разработки классификационных стандартов на древесину. Подобные связи легче осознаются и устанавливаются внутри кластера, а не среди разрозненных участников.
Доступ к организациям и общественным благам. Кластеры создают много факторов производства, которые иначе были бы слишком дорогостоящими в сфере общественных или квазиобщественных благ (товаров и услуг). Например, возможность нанимать работников, подготовленных по местным программам, устраняет и сокращает издержки внутреннего обучения. Зачастую фирмы могут выиграть при очень низких издержках благодаря специализированной инфраструктуре или советам экспертов местных институтов. Действительно, информация, создаваемая внутри кластера, сама может рассматриваться как квазиобщественное благо.
Содержащиеся в кластерах общественные блага лучше называть квази- общественными, так как доступ к ним требует определенных затрат, хотя и заметно меньше полных затрат. Изучение общественных благ в экономике было ограничено и сведено к рассмотрению “чистых” случаев с довольно узким спектром преимущественно государственных функций. Кластеры создают значительно больше обстоятельств, в которых возникает нечто подобное общественному благу, а также дают нам много примеров, в которых созданию таких ресурсов способствуют частные организации и инвестиции.
Некоторые общественные или квазиобщественные блага, доступные в кластерах, подобны обычным общественным благам в том смысле, что они тесно связаны с правительством и общественными организациями. Государственные инвестиции в специализированную инфраструктуру, образовательные программы, информацию, торговые выставки, а также
другие формы деятельности, работающие на пользу кластера, стимулируются числом и авторитетом участников и фирм, желающих получить дополнительную выгоду от таких инвестиций. Другие доступные участникам кластера полуобщественные блага возникают как естественные побочные продукты конкурентной борьбы. Сюда входят информационный и технологический пулы, репутация региона, в котором находится кластер, а также некоторые из описанных выше преимуществ в маркетинге и получении ресурсов.
Кроме того, общественные или квазиобщественные блага в месте расположения кластера часто возникают в результате частных капиталовложений в программы обучения, инфраструктуру, центры качества и т.п. Ассоциируясь с общественными организациями, общественные блага могут возникать также в собственности частных или частично частных организаций, созданных в местах расположения кластеров (например, лаборатории по контролю или деловые журналы). Такие частные капиталовложения бывают долевыми, поскольку участники кластера осознают потенциал коллективного интереса. Часто такие инвестиции делаются через бизнес-ассоциации или с использованием других совместных механизмов.
Стимулы и измерение производительности. Кластеры позволяют решить или смягчить негативное воздействие организационных проблем, возникающих в наиболее изолированных территориальных образованиях и в фирмах с большой интеграцией по вертикали. Значение стимулов достижения высокой производительности внутри компаний кластеры повышают по нескольким причинам. Прежде всего, из-за конкурентного давления. Особенно стимулирует соперничество с местными конкурентами благодаря легкости постоянного сравнения результатов, а также потому, что местные соперники имеют схожие общие условия (например, в отношении стоимости рабочей силы и доступности местного рынка), ввиду чего конкурентная борьба должна вестись в других направлениях. Кроме того, давление со стороны равных соперников усиливает общее конкурентное давление внутри кластера, действующее даже в случае непрямой конкуренции и распространяющееся на фирмы, не конкурирующие между собой. Амбиции и желание хорошо выглядеть в местном сообществе поддерживают фирмы в их стремлении обойти друг друга.
Кластеры также помогают измерять производительность, поскольку местные фирмы часто выполняют схожие функции. Менеджеры получают более широкие возможности для оценки издержек в своей фирме,
осуществляя сделки на расстоянии вытянутой руки, а также для снижения затрат на рабочую силу благодаря возможности сравнивать эффективность труда своих работников с эффективностью труда в других фирмах. Накопление знаний о кластере в финансовых институтах может, например, обеспечивать принятие решений о займах и других финансовых сделках на основе лучшей информированности, а также совершенствовать работу с заказчиками. Как уже отмечалось, кластеры ограничивают возможные вредные действия, когда, например, один участник пользуется преимуществами другого или предлагает низкопробные товары и услуги. [15] В связи с постоянным взаимодействием, легкостью распространения информации, формированием имиджа и желанием сохранить стабильное положение в местном обществе участники кластера обычно стремятся к конструктивному взаимодействию, оказывающему положительное воздействие на их долгосрочные интересы.
Как уже отмечалось, в процесс формирования многих преимуществ в производительности кластеров вовлекаются характерные для данной местности общественные блага и возможности, связанные с близким расположением фирм, личными контактами, тесными и постоянными связями, а также с “внутренним” доступом к информации. Таким образом, доступ к коллективным преимуществам кластера может быть затруднен, а то и вовсе невозможен, если фирма недостаточно активна, раскрывая заметное присутствие своей деятельности в данном регионе. Кластеры могут включать иностранные фирмы, но только в случае, если такие фирмы прилагают постоянные усилия к обеспечению своего заметного присутствия.
Многие преимущества объединения в кластеры относятся также к отдельным подразделениям в рамках одной компании. Совместные разработки и конструирование, изготовление комплектующих изделий, сборка, маркетинг, поддержка заказчиков и другая деятельность мотут способствовать проявлению скрытых возможностей и обмену информацией, равно как взаимодополняемость и другие преимущества. Иногда компании рассредоточивают свои подразделения для уменьшения затрат на оплату рабочей силы, коммунальные услуги (водо-, тепло- и энергоснабжение) или для снижения налогов, при этом невольно жертвуя мощной системой финансовых возможностей кластеров и их преимуществами в динамизме и обновлении.
Кластеры и инновации
Преимущества для инноваций и роста производительности сильнее проявляются в кластере, чем в изолированно расположенных компаниях.
Хотя и в том, и другом случае существуют определенные риски. Некоторые из характеристик одного и того же кластера, повышающие текущую производительность, бывают даже важнее для нововведений.
Входящие в кластер фирмы часто способны более адекватно и быстро реагировать на потребности покупателей. Что касается текущих потребностей покупателей, фирмы в составе кластера получают выгоду от концентрации компаний, знающих нужды покупателей и имеющих с ними установившиеся взаимоотношения; от непосредственного соприкосновения фирм родственных отраслей; концентрации специализированных структур сбора информации, а также требовательности заказчиков. Входящие в кластер фирмы часто быстрее распознают тенденции покупательского спроса, чем конкурирующие с ними фирмы-одиночки вне кластера. Например, компьютерные компании в Силиконовой долине и Остине быстро и эффективно учитывают потребности и вкусы заказчиков, и вряд ли кто-то может сравниться с ними в этом отношении.
Участие в кластере дает преимущества в доступе к новым технологиям, методам работы или возможностям осуществления поставок. Входящие в кластер фирмы быстро узнают о прогрессе в технологии, о доступности новых комплектующих изделий и оборудования, о новых концепциях в обслуживании и маркетинге и т.п. Им помогают постоянные взаимоотношения с другими членами кластера, взаимные посещения и личные контакты. Членство в кластере делает возможным непосредственное наблюдение за деятельностью других фирм. В противоположность этому для изолированной фирмы доступ к информации затруднен, за нее приходится больше платить. Возрастает также необходимость выделять ресурсы на приобретение новых сведений в пределах своей собственной структуры. [16]
Велико потенциальное преимущество кластеров в понимании необходимости и возможности проведения инноваций. В равной степени важны достигаемая ими гибкость и способность к быстрому реагированию на эту потребность. Нередко в пределах кластера фирма значительно быстрее находит источники для новых комплектующих изделий, услуг, оборудования, а также других нужных при проведении инноваций элементов. Причем независимо от того, что именно эти элементы собой представляют: новую производственную линию, новый процесс или новую модель снабжения. Местные поставщики вместе с партнерами не только способны, но и на самом деле быстро вовлекаются в процесс обновления. Этим обеспечивается лучшее соответствие поставляемой ими продукции нуж-
дам фирм. Новый специализированный персонал часто легче набрать непосредственно в данной местности, чтобы заполнить возникающие вакансии при использовании новых подходов. Полезная в процессе нововведений взаимодополняемость достигается проще, когда участники расположены близко друг от друга.
Входящие в кластер фирмы могут экспериментировать с меньшими издержками и не брать на себя больших обязательств, пока окончательно не убедятся в том, что новое изделие, процесс или услуга будут выгодны. В противоположность этому фирма, полагающаяся на получение ресурсов из удаленных источников, вынуждена уделять значительно больше внимания заключению контрактов, обеспечению отгрузок, получению технической поддержки и сервисного обслуживания, а также согласованию деятельности с большим количеством других структур. А фирма, полагающаяся на интеграцию по вертикали, сталкивается с инерцией. Сложности в торговле, связанные с инновациями, снижают ценность внутренних капиталовложений. При этом возникает необходимость поддержания существующей продукции и процессов в период появления и совершенствования новых.
Эти и другие обусловленные инновациями преимущества усиливаются непосредственным давлением (давлением конкуренции, давлением, направленным на выравнивание), а также постоянно проводимым сравнением, существующим в концентрированных в географическом отношении кластерах. Сходство основного окружения, в котором существуют фирмы (например, стоимость рабочей силы, похожие вспомогательные средства) наряду с наличием большого количества конкурентов заставляет их творчески подходить к вопросу о своем различии. Направленное на нововведения давление все усиливается. Отдельным фирмам в кластере довольно сложно оставаться ведущими в течение длительного времени, но множество фирм развиваются быстрее, чем фирмы, расположенные в других местах.
Однако в определенных условиях участие в кластере может замедлять процесс нововведений. В том случае, если в кластере применяется единый подход к конкуренции, своеобразное групповое мышление усиливает тенденции, направленные на сохранение старого поведения, подавляет новые идеи и порождает косность, препятствующую совершенствованиям. [17] Кластеры могут не поддерживать истинно радикальное нововведение, что может привести к обесцениванию имеющихся талантов, информации, поставщиков и инфраструктуры. В таких условиях уча-
стник кластера может оказаться в ситуации не более затруднительной, чем изолированная фирма, поскольку в обоих случаях есть возможность использовать внешние ресурсы. Но фирма, входящая в существующий кластер, может столкнуться с более серьезными препятствиями, вызванными осознанием необходимости изменений и инерцией, заставляющей придерживаться устаревших связей, не приносящих больше конкурентных преимуществ. Эти вопросы будут рассмотрены далее в контексте процессов возникновения и упадка кластеров.
Концентрация кластеров в территориальном отношении происходит в связи с тем, что близкое расположение способствует появлению многих преимуществ для повышения производительности и инноваций, что уже было описано. [18] Снижаются затраты при совершении сделок, упрощается добывание информации и ее обмен, местные организации с большей готовностью реагируют на специализированные потребности кластера, а давление со стороны аналогичных фирм и конкурентное давление становятся острее.
Кластеры, бесспорно, представляют собой комбинацию конкуренции и кооперации. Жесткая конкуренция наблюдается в борьбе за потребителя, за его завоевание и удержание. Присутствие на рынке многих соперников и наличие сильных стимулов часто подчеркивает интенсивность конкурентной борьбы внутри кластеров. Однако, как я уже отмечал выше, во многих областях имеет место кооперация. В значительной части кооперация осуществляется по вертикали, с вовлечением родственных отраслей, а также с привлечением местных институтов. Конкуренция и кооперирование могут сосуществовать благодаря тому, что они происходят в разных плоскостях и между разными участниками: объединение в одних сферах помогает успешно вести конкурентную борьбу в других.
Ряд механизмов, посредством которых кластеры влияют на производительность и нововведения, отражает выводы, сделанные ранее в литературе по этой тематике. Литература по менеджменту подтверждает растущее понимание значения тесных связей с поставщиками и потребителями, важности заключения субдоговоров или установления партнерских отношений с внешними фирмами. Литература по вопросам инноваций подчеркивает роль потребителей, поставщиков и университетов в инновационных процессах. С другой стороны, в литературе по распространению инноваций особое значение придается таким категориям, как эффект демонстрации (взаимное влияние потребительских предпочтений, быстрое распространение новой моды и новых товаров. — Прим, ред.), рас-
пространение идей и экспериментирование. Все это подвержено влиянию со стороны кластеров. [19] В одних исследованиях по экономике подчеркивается большое значение издержек при совершение сделок, в других — рассматриваются проблемы организационного стимулирования, связанные с эффективностью.
Однако мало что в этих подходах касалось вопросов географического расположения фирм. Создается такое впечатление, что установление связей, совершение сделок, обмен информацией происходят вне времени и пространства. И это несмотря на то, что близость в географическом плане со всей очевидностью влияет на затраты, связанные с поддержанием связей и совершением сделок. Различие интересов и стимулов, которое довольно сложно преодолеть при подготовке возможных контрактов, может быть урегулировано само по себе в результате сильного влияния повторяющихся взаимодействий и других аспектов, связанных с локализацией и кластерами. Прибегая к формальному партнерству и объединениям, вопреки системе стимулирования и проблемам управления, игнорируют относительную легкость достижения многих таких же выгод более простым и естественным путем внутри кластеров. Если свести эти различные подходы воедино, совместив их с пониманием проблем расположения и существования кластеров, можно значительно расширить их действенность и углубить наше понимание влияния кластеров на конкуренцию.
В более широком смысле компактный в географическом отношении кластер, состоящий из независимых и неформально связанных между собой фирм и организаций, представляет собой сильную организационную форму в континууме между рынками и иерархиями — но при этом форму, все еще мало изученную в теории. Географическое положение может успешно формировать обмен между рынком и иерархиями. Кластеры предлагают очевидные преимущества в издержках при совершении сделок по сравнению с другими формами и могут существенно упрощать многие проблемы стимулирования. Повторяющееся взаимодействие и неофициальные контракты внутри структуры кластера возникают в результате того, что люди живут и работают в одной географической области. Это способствует возникновению доверия, открытого общения, а также снижает издержки, связанные с жесткостью и изменениями рыночных взаимоотношений.
Кластеры и создание нового бизнеса
Многие, если не все деловые структуры (новые штаб-квартиры, неДочерние офисы или вспомогательные производственные мощности) ча-
ще возникают внутри существующих кластеров, а не изолированно. Это происходит по разным причинам. Во-первых, кластеры создают побуждающие мотивы для их возникновения благодаря лучшей осведомленности об имеющихся благоприятных возможностях. Само существование кластера уже свидетельствует о наличии определенных возможностей. Люди, работающие где-либо в кластере или вблизи него, легче осознают существующие ниши в производимой продукции, предоставляемых услугах или поставках, которые они могут заполнить. При наличии подобного видения они с большей готовностью покидают свои фирмы для того, чтобы создать новые в тех сферах, где появилась возможность.
Возможности, обнаруженные в местах нахождения кластеров, там же преимущественно и реализуются, поскольку барьеры входа здесь ниже, чем в любом другом месте. Все требуемые активы, навыки, факторы производства и работники, чаще доступные в месте расположения кластера, значительно легче собрать именно здесь для создания нового предприятия. Местные финансовые институты и инвесторы, уже привыкшие к кластеру, скорее потребуют меньше процентов за капитал. А это снизит риски. Кроме того, кластер часто представляет собой своеобразный локальный рынок. Предприниматель, стремящийся извлечь выгоду из существующих взаимоотношений, часто предпочитает оставаться в том же сообществе. Все эти факторы — более низкие барьеры входа, множество местных потенциальных потребителей, устоявшиеся контакты, присутствие других локальных фирм, “создавших” их — снижают риск при основании нового дела. Существующие в кластере барьеры выхода также могут быть ниже за счет более низких потребностей в специальных инвестициях, более зрелого для специализированных активов рынка, а также других факторов. [20]
В то время как местные предприниматели нового дела (бизнеса) являются вероятными участниками кластера, предприниматели, находящиеся вне кластера, скорее всего, рано или поздно передислоцируются в область расположения кластера. Их привлекают как более низкие барьеры входа, так и возможность создать на основе своих идей и навыков экономически более выгодное положение в месте расположения кластера или же возможность работать производительнее.
Существующие компании (как иностранные, так и отечественные), расположенные в местах, отличных от размещения кластеров, часто создают в кластерах свои дочерние подразделения в поисках выгоды от повышения производительности и преимуществ от внедрения инноваций, описан-
ных выше. Присутствие в авторитетном кластере снижает не только барьеры входа для внешних фирм, но и, как уже упоминалось, осознаваемые риски. (Это особо относится к случаю, когда другие “иностранные” фирмы уже переместились в кластер.) Многие фирмы перевели в места нахождения кластеров целые дочерние предприятия или же определили расположенные в кластере свои подразделения как региональные или международные штаб-квартиры для конкретного направления в бизнесе.
Преимущества кластера в формировании нового бизнеса могут играть главную роль при ускорении процесса нововведений в кластере. Большие компании на пути нововведений часто сталкиваются с различного рода ограничениями или препятствиями. Возникающие компании нередко заполняют бездействующие ниши рынка, причем иногда это даже поощряется исходной компанией. (Например, большая компания может поддерживать меньшую фирму, обслуживающую нишу, которую сама она не может заполнить по экономическим причинам.) Более крупные входящие в кластер компании развивают тесные взаимоотношения с меньшими инновационными предприятиями, помогая их становлению, а затем поглощают их, если те добиваются успеха.
В связи с созданием нового бизнеса кластеры часто растут вширь и вглубь, что еще больше усиливает их преимущества. Происходящая в кластере интенсивная конкуренция наряду со снижением барьеров входа и выхода иногда сокращает время появления и исчезновения новых деловых структур в конкретных местах. Конечный результат состоит в том, что многие сохранившиеся в кластере фирмы могут укрепить свою позицию по отношению к соперникам в других местах. Расположение и состояние кластеров влияет не только на барьеры входа и выхода, но и на большинство других аспектов структуры отрасли. Аналитики еще только начинают исследовать взаимосвязь между местом расположения и организацией отрасли. (См. также Введение.)
Социальная экономия кластеров
Одно только присутствие в определенном месте фирм, поставщиков и институтов создает потенциал для экономических выгод, но еще не гарантирует реализацию этого потенциала. Социум объединяет кластеры и вносит свой вклад в процесс создания общечеловеческих ценностей, служащих в качестве основы для кооперации участников кластера. Многие конкурентные преимущества кластеров нуждаются в свободном по-
токе информации, развитии обменов и совершении сделок, ведущих к созданию добавленной стоимости, готовности объединить программы и работу различных организаций, а также в наличии сильной мотивации для улучшений. Реализацию этих условий поддерживают взаимосвязи, существующие структуры, доверие и понимание общего интереса. При этом особое значение приобретает социальная структура кластера.
Все больше работ по вопросам экономики и организации рассматривают важность сети взаимоотношений, которую мы находим в эффективно функционирующих компаниях и сообществах. [21] Их экономическая деятельность “встроена” в существующие социальные отношения. Многие исследования стараются представить эти сети, выявить и понять возможные узловые точки, а также проверить важность постоянных взаимодействий и время, необходимое для того, чтобы такая сеть стала эффективной. Исследования структуры сетей показали, что социальные взаимоотношения между личностями и внутри созданного ими “общественного капитала” существенно облегчают доступ к важным ресурсам и информации.
Теория кластеров фокусирует внимание на том, как влияет на конкурентоспособность близкое расположение связанных в экономическом отношении фирм и организаций в конкретной географической местности. В то время как некоторые обеспечиваемые кластером преимущества в значительной степени не зависят от общественных отношений (например, доступные пулы капитала или рабочей силы), большинство других, если не все, имеют составляющую общественных отношений. Ощущение “принадлежности к касте”, обусловленное членством в кластере, а также чувство “гражданского долга” за пределами своих узких интересов переводят фирму, согласно теории кластеров, из разряда отдельного субъекта непосредственно в категорию экономических ценностей. Теория кластеров еще больше расширяет понятие общественного капитала посредством исследования механизмов, через которые структура сети взаимоотношений внутри данной территории порождает интересы конкретных фирм. Выгоды от наличия доверия и организационной совместимости, развивающиеся вследствие постоянных обменов, контактов и осознания взаимной зависимости в пределах региона или города, явно способствуют взаимодействию внутри кластеров, приводящему к повышению производительности, распространению инноваций и, в конечном итоге, созданию новых видов бизнеса.
Теория кластеров связывает теорию сети взаимоотношении (кооперацию личностей) и конкуренцию. Кластер — это форма сети, на-
блюдающейся в пределах географического региона, в которой близкое расположение фирм и организаций обеспечивает наличие определенных форм общности и повышает частоту и уровень взаимодействия. Хорошо функционирующие кластеры выходят за пределы иерархических сетей и превращаются в решетки многочисленных перекрывающихся и подвижных взаимосвязей между индивидуальными предпринимателями, фирмами и иными организациями по сотрудничеству. Эти взаимосвязи существуют на постоянной основе, постепенно смещаются, а часто распространяются и на родственные отрасли. Наблюдаются как “сильные связи”, так и “слабые связи”. Небольшие изменения в структуре взаимосвязей внутри кластера могут привести к ощутимым последствиям для производительности и направления инноваций.
Теория сети может сильно помочь в понимании того, как работают кластеры, и того, как кластеры могут стать более производительными. Как будет показано далее, успешное совершенствование кластера зависит от внимания, уделяемого построению взаимоотношений, что является важной характеристикой инициатив, направленных на развитие кластера. Торговые ассоциации и организации по сотрудничеству играют важную роль в содействии формированию сетей.
Теория кластеров, со своей стороны, обеспечивает механизм более тесной связи с теорией сетей, общественным капиталом, кооперацией и конкуренцией, экономическим процветанием, а также расширяет эти понятия. Теория кластеров выявляет, кому необходимо быть в сети, для каких взаимоотношений и почему. Кластеры предлагают новый путь исследования механизмов, посредством которых сети, общественный капитал и общественная активность влияют на конкурентную борьбу и рынок. Теория кластеров помогает выявить наиболее целесообразные формы сетей. Например, взаимоотношения и доверие, возникающие в картелях, подрывают экономическую выгоду, в то время как содействуя открытому обмену информацией между заказчиками и поставщиками, они ее увеличивают. Функционирование кластеров предполагает также большую эффективность и гибкость, возможные в сетях, построенных по принципу близкого расположения и неофициальных локальных связей, по сравнению с теми сетями, в которых присутствуют формальные или иерархические взаимоотношения между компаниями, организациями и компаниями. Теория кластеров способна показать, как формируется сеть взаимоотношений и как образуется общественный капитал, помогая разложить на со-
ставные части причину и следствие. Например, возникают ли сильные взаимосвязи и доверие в результате существования кластера или скорее кластеры развиваются из существующих сетей? Таким образом, теория кластеров помогает прояснить истоки сетевой структуры, сущность деятельности в такой сети, а также связи между характеристиками сети и результатами ее функционирования.
Кластеры и экономическая география
Экономическая география городов, штатов и стран, особенно процветающих, характеризуется специализацией, имеющей тенденцию к усилению по мере развития экономики. [22] Сравнительно небольшое число кластеров обычно отвечает за львиную долю в экономике какой-либо географической области и за подавляющую часть внешнеэкономической деятельности (экспорт и инвестиции в другие регионы, осуществляемые местными фирмами). [23] Кластеры с внешней ориентацией тесно связаны с двумя другими типами бизнеса: локализованными отраслями и кластерами, не конкурирующими с фирмами, находящимися в других регионах (это могут быть рестораны, индустрия развлечений, услуги по логистике, работа с недвижимостью, строительство), а также с местными дочерними подразделениями конкурентоспособных фирм, дислоцированных в других регионах, которые обслуживают в первую очередь местный рынок (например, центры продаж, центры поддержки покупателей, филиалы, сборочные заводы).
Кластеры с внешней ориентацией, расположенные в определенной географической области, представляют собой прежде всего источник долгосрочного экономического роста и процветания региона. Такие кластеры способны разрастаться, выходя за рамки местного рынка, “поглощая” работников из менее производительных фирм и отраслей. В противоположность этому спрос для локальных отраслей хронически ограничен и в основном зависит, прямо или косвенно, от успехов деятельности кластеров с внешней ориентацией.
Приведенная на рис. 7.5 карта кластеров иллюстрирует географическое распределение кластеров в Соединенных Штатах в условиях высокоразвитой экономики. На этой карте приведены только немногие из всего массива концентрированных в географическом отношении кластеров, присутствующих в США. Начиная с общеизвестных, таких как кластер индустрии развлечений в Голливуде, финансовый кластер в Нью-Йорке,
а также кластер по производству бытовой мебели в Хай-Пойнт (Северная Калифорния), и заканчивая менее известными, такими как кластер по производству оборудования для гольфа в Карлсбаде (Калифорния) и оптики в Аризоне. На рис. 7.6 показаны кластеры, существующие в условиях менее развитой экономики в Португалии. На рис. 7.7 приводятся основные кластеры одного из штатов США — Массачусетса, а рис. 7.8 иллюстрирует кластеры одного из регионов США — Большого Питтсбурга. На этих картах не видны разительные отличия в специализации кластеров даже в соседствующих экономических регионах. Например, экономика штата Массачусетс наглядно отличается от экономики прилегающего к нему штата Коннектикут.
При распознавании кластеров необходимо отличать внешне ориентированные отрасли от тех, которые обслуживают прежде всего локальный рынок. Каждая экономика будет включать локальные кластеры, такие как группы фирм, работающих в сфере недвижимости и в строительстве, а также локальные операции по экспорту продукции в соседние кластеры. Важно осознавать, что близкое расположение частей кластера еще не гарантирует эффективного функционирования связей и взаимодействия внутри кластера. Например, в Питтсбурге все еще полностью не реализован имеющийся потенциал для инноваций внутри кластеров.
Хотя границы кластеров достаточно часто совпадают с политическими (государственными, региональными и муниципальными) границами, они могут выходить за пределы штатов (регионов) или даже государств, особенно в небольших штатах и странах, а также в случае городов, расположенных вблизи границ. Например, процветающий кластер, работающий в сфере фотоники (разработки электрооптических приборов) в штате Массачусетс, расположенный в окрестностях Стурбриджа, выходит в Коннектикут, где расположено еще 135 компаний, причем примерно 50 из них — в местности, примыкающей к границе штата Массачусетс. В другом примере, в случае европейского кластера по производству химикатов, мы находим фирмы, расположенные как в Германии, так и в германоязычной части Швейцарии. Кластеры легче выходят за государственные границы, если существует общий язык, элементы кластера удалены друг от друга на небольшие расстояния (например, 200 или меньше миль между местами расположения фирм), законодательные системы и другие институты схожи между собой, а барьеры для торговли и инвестиций минимальны.
Сиэтл
Оборудование и конструирование в самолетостроении Кораблестроение Изготовление металлоконструкций
Западный Мичиган
Офисная мебель и мебель для организаций
Западный Массачусетс Бостон
Совместные фонды Биотехнологии Программные и сетевые продукты Венчурный капитал
Хартфорд
Страхование
Провиденс Бижутерия Оборудование для военно-морского флота
Нью-Йорк Сити - Финансовые услуги Индустрия рекламы Полиграфия Мультимедиа
Пенсильвания / Нью-Джерси
фармацевтическая промышленность
Питтсбург
Материалы с улучшенными свойствами Энергетика
Кливленд / Луисвилл Краски и покрытия
Полимеры
Гостиничный сервис оборудование и сервис
Юго-восточный Техас
Нэшвилл / Луисвилл
Больничное хозяйство
Даллас
Недвижимость
Детройт
Оборудование для автомобилей и запасные части
Миннеаполис
Кардиологическое
Рочестер
Оборудование для видео
Омаха
Телемаркетинг
Производство кредитных карточек
Висконсин / Айова / Иллинойс
Сельскохозяйственное оборудование
Бойсе
Лесопильные заводы Сельскохозяйственные машины
Орегон
Электроизмерительное оборудование Оборудование для деревообработки Лесозаготовки и поставка пиломатериалов
Силиконовая долина
Микроэлектроника Биотехнологии Венчурный капитал
Лас-Вегас
Индустрия развлечений / казино Малые авиалинии
Регион Лос-Анджелеса
Оборонная / аэрокосмическая промышленность Индустрия развлечений
Карлсбад
Оборудование для гольфа
Феникс
Вертолеты
Полупроводники
Колорадо
Компьютерные системы / программирование Инженерные услуги Разведка полезных ископаемых / нефти
Электронные испытательные
лаборатории
Оптика
Варшава /Индиана
Ортопедические приспособления
Мичиган
Часы
Северная Каролина
Мебель для дома Синтетические волокна
Трикотаж
Далтон, Джорджия
Ковры
Уичито
Легкие летательные аппараты Сельскохозяйственное оборудование
/Луизиана
Химикаты
Батон-Руж / Новый Орлеан
Особые типы пищевой продукции
Южная Флорида
Технические средства здравоохранения Компьютеры
Рис. 7.5. Некоторые местные кластеры конкурентоспособных отраслей промышленности США
Азорские островаАзорские островаМасломолочная промышленностьМасломолочная промышленностьХлопчатобумажныеХлопчатобумажныеВила-РеВила-РеПортуПорту■Коимбра■КоимбраФруктыФрукты■Декоративный камень■Декоративный каменьКрасное виноКрасное виноБежаБежа-Туризм-ТуризмТуризмТуризм■Садоводство■СадоводствоПробковая агломерацияПробковая агломерацияиана-Дуиана-Ду-Каште-КаштеБрага фБрага фВизеуВизеуГуардаГуардаКрасное вино Шерстяные тканиКрасное вино Шерстяные тканиОдеждаОдеждаОдеждаОдежда■ Эвора■ ЭвораКаштелу-БранкуКаштелу-БранкуОстрова МадейраВиноделиеТуризмОстрова МадейраВиноделиеТуризм
Азорские острова
Азорские острова
Масломолочная промышленность
Масломолочная промышленность
Хлопчатобумажные
Хлопчатобумажные
Вила-Ре
Вила-Ре
Порту
Порту
■Коимбра
■Коимбра
Фрукты
Фрукты
■Декоративный камень
■Декоративный камень
Красное вино
Красное вино
Бежа
Бежа
-Туризм
-Туризм
Туризм
Туризм
■Садоводство
■Садоводство
Пробковая агломерация
Пробковая агломерация
иана-Ду
иана-Ду
-Каште
-Каште
Брага ф
Брага ф
Визеу
Визеу
Гуарда
Гуарда
Красное вино Шерстяные ткани
Красное вино Шерстяные ткани
Одежда
Одежда
Одежда
Одежда
■ Эвора
■ Эвора
Каштелу-Бранку
Каштелу-Бранку
Острова Мадейра
Виноделие
Туризм
Острова Мадейра
Виноделие
Туризм
Виноделие Специальная обувь Масломолочна промышленность Одежда
Обувь Пробки для закупорки
Сборочные части. для автомобилей
Керамическая плитка
Целлюлоза и бумага Формы для пластика Сосновая мебель
Кожа
Туризм -
Пробковая продукция
Автомобильная- промышленность
■Овцеводство
■Кожа
Портвейн
„Мебель
Одежда
Рис. 7.6. Некоторые региональные кластеры в Португалии Источник. Monitor Company, Кембридж, Массачусетс
Финансовые услугиФинансовые услугиИнформационные технологииИнформационные технологии•Туризм•ТуризмЦеллюлознобумажная промышленностьЦеллюлознобумажная промышленностьБиотехнологииБиотехнологииПолимерыПолимерыУкрашения, текстиль и обувьУкрашения, текстиль и обувьМеталлообработкаМеталлообработкаФотоникаФотоникаОборудование для / военно-морского флота и сервис
Финансовые услуги
Финансовые услуги
Информационные технологии
Информационные технологии
•Туризм
•Туризм
Целлюлознобумажная промышленность
Целлюлознобумажная промышленность
Биотехнологии
Биотехнологии
Полимеры
Полимеры
Украшения, текстиль и обувь
Украшения, текстиль и обувь
Металлообработка
Металлообработка
Фотоника
Фотоника
Рис. 7.7. Кластеры штата Массачусетс
Кластеры и развитие экономики
Как правило, кластеры сильнее выражены в условиях развитой экономики, где глубина и широта кластеров обычно больше. В развивающейся экономике большая часть промышленных предприятий имеет местное базирование или представляет собой иностранные дочерние подразделения, обслуживающие местный рынок. Экспортные отрасли проявляют тенденцию к существенному потреблению ресурсов, в том числе трудовых. Кластеры в развивающейся экономике поверхностны и в основном полагаются на поступающие от иностранных производителей комплектующие изделия, сервис и технологии. Фирмы в таких регионах часто вынуждены интегрироваться по вертикали, производя не только свои собственные комплектующие, но нередко и необходимые для их поддержания энергоресурсы. Иногда они вынуждены строить и поддерживать не только естественную инфраструктуру, но и собственные школы и другие виды обслуживания. Сравнительно конкурентоспособные компании, действующие в условиях развивающихся экономических систем, работают так, словно они — отдельные острова, а не входящие в кластеры структуры. [24] На рис. 7.9 показаны некоторые различия лесопромышленного кластера в Швеции (в развитой экономической системе) и аналогичного образования в Португалии (в условиях экономики со средними доходами).
Рис. 7.8. Кластеры Большого Питтсбурга
По сравнению с развитой экономикой кластеры в условиях развивающейся экономики не только включают меньше участников, но часто отличаются от них по социальному составу. Многие из них принимают форму структур с сильной иерархией, сетей коммуникаций, окружающих немногочисленные крупные компании, правительственные организации или дистрибьюторов. Коммуникация ограничивается, а связи между существующими фирмами и институтами развиты не очень хорошо. В противоположность этому успешно функционирующие в развитой экономике кластеры создают очень плотную сеть постоянно развивающихся отношений и связей.
Развитие хорошо функционирующих кластеров является одним из самых существенных шагов на пути к развитой экономике. В развивающейся экономике образование кластеров затруднено низким уровнем образования и низкой квалификацией рабочей силы, устаревшей технологией, нехваткой доступного капитала и слабым развитием общественных институтов. Политика правительства в этом случае может также работать против образования кластеров. Ограничения на размещение промышленных предприятий и подразделений искусственным образом рассредоточивают компании. Программы университетов и технических школ, навязываемые из центра, не соответствуют потребностям кластеров. И, наконец, будучи защищенными от конкуренции, компании стремятся установить монополистическое поведение, еще больше замедляя развитие кластеров.
Недостаточное количество кластеров в развивающихся странах не означает, что эти страны неспособны к участию в конкурентной борьбе, но оно замедляет совершенствование и повышение производительности. Несмотря на то что экспорт в течение некоторого времени может возрастать за счет низкой стоимости рабочей силы и эксплуатации природных ресурсов с применением импортируемой технологии, такой подход является по своей сути ограниченным. Для повышения доходов, заработных плат и уровня жизни необходимо повышать производительность и ценность выпускаемой продукции. Для того чтобы регион смог работать производительнее, чтобы наращивались возможности для совершенствования продукции и технологических процессов и, следовательно, обновления, кластер должен расти. В противном случае ему не удастся противостоять естественному процессу роста локальных издержек, и другие регионы с более низкими факторными издержками или предлагающие большие субсидии, получат преимущество в данном производстве.
Кластер лесной и деревообрабатывающей промышленностив Швеции
Кластер лесной и деревообрабатывающей промышленностив Португалии
Химикаты для производства бумаги
Предотвращение лесных пожаров .
Уборочные механизмы
Лезвия дляцепной пилы
Инженерныйконсалтинг
Заготовка и транспортировка , Машины
леса
длялесопилен
Лесо-водство
Машины иоборудованиедля полученияцеллюлозы ипроизводствабумаги
Целлюлоза Древесные щепки и
* стружка
Лесопильни
Пребка
Печатание
Бумага Салфетки, продукция для санитарии
Повторнаяпереработка
Строительныематериалы
Другиеизделияиз дерева
Картон /упаковочнаябумага
Готовые корпуса
Мебельиздерева
- - -► - Слабая связь—► - Средняя связь- - -► - Слабая связь—► - Средняя связь
- - -► - Слабая связь
—► - Средняя связь
- - -► - Слабая связь
—► - Средняя связь
Щ - Отрасль, конкурентоспособная на международном уровне
—► - Сильная связь
Рис. 7.9. Кластеры лесной и деревообрабатывающей промышленности в Швеции и Португалии Источники. Monitor Company (1994) и Porter, Solved and Zander (1991)
Таким образом, успешное углубление и расширение кластеров выступает неотъемлемой составляющей экономического развития. [25] Развитие кластера представляется ключевым показателем уровня среднего дохода на душу населения в движении от низшего дохода в 8 тыс. долл, до 15 тыс. долл, в развитой экономике. Даже в случае развитой экономики и высоких заработных плат никогда не исчезает потребность в совершенствовании кластеров. Обеспечение возможности постоянного роста производительности и доходов актуально всегда. Чем здоровее экономика, тем большее значение приобретают реальные инновации в продукции, услугах и методах производства для поддержания растущих заработных плат и замена высвобождаемых рабочих мест за счет усовершенствований и повышения эффективности.
Внутренняя торговля и инвестиции
Большое значение международной торговли и инвестиций в качестве мощных движущих сил роста производительности осознается достаточно широко, однако роль внутренней торговли и инвестиций в большинстве случаев игнорируется. Географический разброс кластеров и специализация географических регионов в соответствии с деятельностью кластеров обычно самый большой в условиях развитой экономики. В таких странах, как Соединенные Штаты Америки, Италия, Швейцария и Германия, большой вклад в производительность и рост производительности вносят внутренняя специализация, торговля и инвестиции. Внутренняя конкуренция создает мотивацию к проведению улучшений для регионов, местных властей, местных институтов, поскольку эти структуры испытывают значительно большее давление со стороны конкуренции, чем федеральное правительство или системные монополии. Торговля внутри страны, которая облегчается близким расположением, национальной общностью и часто меньшим числом барьеров, является точкой опоры, отталкиваясь от которой, фирмы начинают формировать навыки, необходимые для выхода на международный уровень.
В условиях развивающейся экономики значительная часть экономической деятельности имеет тенденцию концентрироваться вокруг больших столичных городов (метрополий), таких как Бангкок или Богота. Такая концентрация отражает отсутствие инфраструктуры и необходимых институтов в остальных областях, а также практически полное отсутствие поставщиков. Она может быть связана с действиями прави-
тельства по регулированию конкуренции, что вынуждает фирмы концентрироваться вблизи места нахождения правительства и агентств, разрешение которых требуется для ведения коммерческой деятельности. Достаточно часто в условиях развивающейся экономики различные отрасли группируются вместе, при этом в остальных областях деятельность, за исключением сельскохозяйственной и разработки ресурсов, оказывается очень слабой или не ведется совсем.
Такая картина в экономической географии обусловливает большие издержки в показателях производительности по сравнению с географическим рассредоточением и специализацией. Высокая скученность, наличие узких мест и отсутствие гибкости ведут к высоким административным расходам и неэффективной работе, не говоря уже о снижении уровня жизни. Однако компании не могут легко передислоцироваться из центра, поскольку в малых городах нет ни инфраструктуры, ни хотя бы зародышей кластеров. Переход от концентрированной экономики к экономике распределенной, со специализированными отраслями и кластерами, представляет собой еще одно существенное достижение в развитии экономики. (Построение в условиях развивающейся экономики туристического кластера может стать толчком к улучшению инфраструктуры и рассредоточению экономической деятельности.)
В развитой экономике может наблюдаться концентрация экономической деятельности в немногих географических регионах. Интересный пример мы находим в Японии, где около 50% всех промышленных поставок приходится на регионы вокруг Токио и Осаки. Это связано не столько с недостатками в инфраструктуре в периферийных областях, сколько с наличием сильного и активного правительства страны, с его влиянием на экономическую политику и институты. Пример с Японией ярко иллюстрирует неэффективность и основные издержки производительности, вытекающие из такой экономической географии, даже для развитых стран. Основной политический вопрос, с которым сталкивается Япония, связан с улучшением ее экономической географии.
Традиционные интерпретации экономической географии часто фокусируются на выгодах многоотраслевой экономики метрополии. При этом ссылаются на такие преимущества, как доступность факторов производства, инфраструктура, коммуникации, доступ к крупному местному рынку. Силы, связанные с глобализацией, существенно снизили такие преимущества урбанизации, в то время как определенные преимущества для кластеров возросли. В условиях развитой экономики даже крупные му-
ниципалитеты часто оказываются вполне специализированными с точки зрения кластеров, осуществляющих экспорт. Экономическая география, характеризуемая количеством муниципалитетов, каждый из которых специализируется в массиве кластеров, представляется куда более продуктивной организацией отрасли, чем регион, базирующийся на одном или двух огромных, диверсифицированных городах. Большинство развивающихся стран также страдают от отсутствия многочисленных муниципалитетов, конкурирующих друг с другом.
Парадоксы местоположения
Экономическая география в эру глобальной конкуренции заключает в себе парадокс. В условиях экономики с возможностями быстрой транспортировки и коммуникаций, а также доступных мировых рынков, географическое местоположение остается фундаментальным для конкуренции. Сегодня мало кто возьмется оспаривать тот факт, что изменения в технологии и ведении конкурентной борьбы во многих отношениях ослабили традиционные роли местоположения. Ресурсы, капитал и другие факторы производства могут эффективно поступать с мировых рынков. Фирмы могут получать доступ к недвижимым факторам производства через корпоративные сети. Для них больше нет необходимости располагаться вблизи крупных рынков.
Естественным образом в качестве первой реакции на глобализацию явилось стремление использовать эти выгоды посредством перемещения сборочных предприятий и других чувствительных к издержкам видов деятельности в места с низкими издержками. Однако все, что может эффективно обеспечиваться из удаленных мест, аннулируется как конкурентное преимущество в условиях развитой экономики. Информация и взаимосвязи, которые могут осуществляться с применением факса или электронной почты, доступны каждому. В то же время обеспечение ресурсами и коммуникации на мировом уровне хотя и ослабляют воздействие неблагоприятных условий, преимуществ не создают. Более того, дистанционное обеспечение ресурсами является обычно решением, стоящим на втором месте по сравнению с возможностью доступа к конкурентоспособному локальному кластеру (как с точки зрения производительности, так и в плане инноваций).
Парадокс в том, что устойчивые конкурентные преимущества в условиях мировой экономики часто оказываются в большой степени локальными, возникающими из концентрации высокоспециализированных
профессиональных навыков и знаний, институтов, соперников, связанных друг с другом видов экономической деятельности, а также искушенных потребителей в конкретной стране или регионе. Близость в географическом, культурном и организационном плане обеспечивает возможность специального доступа, особые взаимоотношения, лучшую информированность, возникновение мощных стимулов, а также другие преимущества в производительности и росте производительности, которые сложно получить на расстоянии. Стандартные факторы производства, информация и технологии уже легко доступны при глобализации, в то время как более прогрессивные параметры конкуренции остаются связанными в географическом плане. Географическое положение, пусть и в ином смысле, чем в предыдущие десятилетия, сохраняет свое значение и на рубеже XXI века. [26]
Однако во многих частях земного шара экономическая география остается в состоянии переходного периода. Ослабление барьеров для торговли и инвестиций, произошедшее во многих странах сравнительно недавно, все еще остается неполным. Снижение затрат на транспортировку и связь было быстрым, в то время как вложения в заводы и оборудование часто требуют многих десятилетий. В результате продолжают существовать многие чрезмерно широкие национальные и субнациональные экономические структуры, а также многие кластеры в странах и регионах, не получающих реальных конкурентных преимуществ.
Рождение, эволюция и упадок кластеров
В различных частях ромба часто можно обнаружить первопричины кластеров, в силу исторических условий присутствующих в данном регионе. [27] Одним из заметных побудительных мотивов при создании компаний является доступность общих фондов факторов, таких как специализированные навыки, проводимые университетские исследования, удобное географическое положение или особенно хорошая, подходящая для данного случая инфраструктура. Например, многие кластеры штата Массачусетс берут свое начало в исследованиях, выполненных в MITI или в Гарварде, в то время как ряд очень сильных финских кластеров возник в результате наличия природных ресурсов. Датский транспортный кластер своим возникновением обязан центральному положению в Европе, сети перевозок по воде, эффективности порта в Роттердаме и историческому опыту датчан в мореплавании.
Кластеры могут возникать и в результате необычного, сложного или повышенного местного спроса. Израильский кластер по производству ирригационного оборудования и других прогрессивных сельскохозяйственных технологий отражает стремление страны перейти на самодостаточное обеспечение продуктами питания. Этому способствовала нехватка воды и жаркие климатические условия, т.е. необходимость выращивания сельскохозяйственных культур в условиях засушливой зоны. Кластер по охране окружающей среды в Финляндии возник из-за проблем загрязнения, созданных местными обрабатывающими отраслями промышленности (металлообрабатывающей и лесной промышленностью, производством химикатов, энергетикой). Аналогичным образом возник и кластер по охране окружающей среды в Большом Питтсбурге (см. рис. 7.8).
Предыдущее существование отраслей по поставкам, родственных отраслей или даже полностью связанных между собой кластеров создает дополнительные предпосылки для возникновения новых кластеров. Корни кластера по производству оборудования для гольфа вблизи Сан-Диего в Калифорнии восходят к аэрокосмическому кластеру в Южной Калифорнии. Этот кластер сформировал целую сеть доступных поставщиков литья и улучшенных материалов, а также пул инженеров, обладающих необходимыми навыками для работы с соответствующими технологиями.
Новые кластеры могут также возникать из одной или двух новаторских компаний, стимулирующих рост многих других компаний. Компания Medtronic сыграла такую роль в создании кластера по производству медицинского оборудования в Миннеаполисе. Аналогичным образом MCI и America Online выступили в качестве центров роста телекоммуникационного кластера в Вашингтоне, в столичном регионе.
Точкой к зарождению кластера бывают существенными и случайные события. Первоначальный этап формирования компаний в регионе часто отражает действия предпринимателей, которые невозможно полностью объяснить только наличием благоприятных местных условий. Другими словами, такие компании могли бы возникнуть в любом другом аналогичном месте. Создание центра образования кластера Gallaway Golf в Карлсбаде, а не в любом другом городе Южной Калифорнии, в значительной степени можно считать делом случая.
Случай, однако, часто имеет местные предпосылки (прошлое, связанное с конкретным географическим положением), в результате которых его роль оказывается менее значительной, чем это кажется на первый взгляд. В качестве интересного примера можно привести компанию
Medtronic в Миннеаполисе. Medtronic, имеющая в настоящее время больше 12 тысяч работников, выступила в качестве центра создания всего кластера по производству медицинских приборов и аппаратуры в Миннесоте, состоящего теперь более чем из 100 компаний. Причем у всех компаний прослеживаются корни, ведущие к сотрудникам Medtronic или к используемым этой компанией технологиям. [28] В 1949 году Эрл Баккен, выпускник факультета инженеров-электриков, работавший на неполную ставку в госпитале города Миннеаполис, создал Medtronic как компанию по ремонту медицинского оборудования. К началу 1950-х годов Medtronic занималась созданием обычного оборудования для медицинских исследований. В середине 1950-х компания установила деловые контакты с хирургом С.В. Лиллехеем, который первым начал проводить хирургические операции на открытом сердце в медицинском отделении университета в Миннесоте. Университет получил признание в масштабах страны как в разработке электроники, так и в хирургии. Инженеры Medtronic совместно с доктором Лиллехеем работали над совершенствованием крупногабаритных и достаточно опасных приборов, которые использовались для стимулирования сердечной деятельности. К 1957 году технологический прорыв, обусловивший создание работающего на батарейке стимулятора Bakken, привел к началу его использования. Следующий технологический прорыв в используемых электродах произошел в 1958 году. Он явился результатом совместной работы с доктором Самюэлем Хантером из госпиталя Св. Жозефа в Сент- Поле. К 1960 году Medtronic вошла в число признанных во всем мире конкурентоспособных фирм по производству стимуляторов сердечной деятельности. Несмотря на то что разработки, приведшие к первоначальному успеху компании, возникли отчасти благодаря случайности, создание и успех компании в целом связаны с работой местного университета и медицинских учреждений.
Случайные события могут также оказываться важными в цепочке причин, ведущих к образованию компании, создавая благоприятные факторы или условия для спроса. Например, телемаркетинговый кластер в Омахе (штат Небраска) в значительной степени связан с решением военно-воздушных сил США разместить там стратегический командный центр (SAC — Strategic Air Command). В связи с ведущей ролью стратегии ядерного сдерживания центр SAC оказался первым местом в США, где было установлено оборудование с оптиковолоконными кабелями. Кроме того, местная компания Bell (сейчас U.S. West) благодаря сотруд-
ничеству со столь требовательным заказчиком развила достаточно необычные навыки. Инфраструктура телекоммуникаций чрезвычайно высокого качества, созданная впоследствии в Омахе, наряду с другими благоприятными факторами, такими как расположение в центральной временной зоне и легкий для понимания местный акцент, обеспечили стартовые возможности для возникновения в этом регионе телекоммуникационного кластера.
Некоторые последние трактовки развития определенной отрасли придает фактору случайности особое значение, однако случайность следует рассматривать во взаимосвязи с географическим положением. То, что представляется случайностью, может в такой же степени являться результатом существовавших ранее местных условий, как видно из приведенных выше примеров, а также ряда иных причин. Более того, даже в ситуации, когда случайности отводится главное место в объяснении развития, почти никогда она не оказывается в этом объяснении единственной. Влияние географического положения повышает не только вероятность возникновения случайности, но и вероятность того, что случайное событие приведет к возникновению конкурентоспособных фирм и отраслей. Одна лишь случайность почти никогда не способна объяснить, в силу каких причин возникает кластер или почему в дальнейшем наблюдается его рост и развитие.
Неполное объяснение роли случайности увеличивает серьезные сомнения по поводу того, могут ли кластеры зародиться в регионах, где отсутствуют для этого важные преимущества. Адекватная политика, направленная на развитие кластеров, должна, таким образом, строиться на развитии существующих или возникающих отраслей, опробованных рынком. Это вопрос, к которому я вернусь позже.
Развитие кластера
В то время как для зарождения кластеров существует множество причин, развитие или недостаточное развитие кластеров более предсказуемо. Несмотря на то что гарантий развития кластера не существует, после начала самого процесса наблюдается нечто вроде цепной реакции, в которой достаточно быстро начинают прослеживаться причинно-следственные связи. Происходящий при этом процесс сильно зависит от эффективности действующих в ромбе связей или цепочек обратной связи — например, от того, насколько хорошо правительственные, местные, образовательные, регулирующие и другие структуры реагируют на нужды кластера, или
от того, насколько быстро откликаются на его потребности возможные поставщики. Особого внимания заслуживают три особые сферы: интенсивность конкуренции в местных масштабах, общая среда для формирования нового вида экономической деятельности в данной местности и эффективность действия формальных и неформальных механизмов сведения вместе участников кластера. Существенной движущей силой в быстром совершенствовании и развитии предпринимательства выступает сильная конкурентная борьба. Бизнес-климат, в котором происходит развитие предпринимательства, очень важен, поскольку создание новых фирм и институтов — неотъемлемая часть развития кластера. И, наконец, необходимы механизмы организации и построения взаимосвязей, поскольку существующие в кластере преимущества сильно зависят от связей и взаимодействия между личностями и группами, уровнем доверия между ними.
В здоровом и жизнеспособном кластере первоначальная критическая масса фирм провоцирует процесс самоусиления, в котором появляются специализированные поставщики; накапливается информация; в местных институтах налаживается специальная подготовка, ведутся исследования, развивается инфраструктура; разрабатываются соответствующие законодательные нормы. При этом кластер становится заметнее и возрастает его престиж. Пользуясь возможностями рынка и снижением барьеров для входа в данную область, предприниматели создают новые компании. Развивается тенденция к выходу деятельности существующих компаний за рамки кластера, и появляются новые поставщики. Серьезной вехой на этом пути становится признание существования кластера. По мере того как все больше организаций и фирм осознают значимость кластера, доступным становится все больше специальных продуктов и услуг. Среди местных представителей финансовых институтов, строительных организаций и т.п. возникает специализированный отклик на нужды кластера. Развиваются неформальные и формальные организации и модели взаимодействия, вовлекающие участников кластера. [29] По мере роста кластера усиливается его влияние не только на деятельность других фирм, но и на политику, проводимую общественными организациями, частными институтами и правительством. Эта политика, приводящая к совершенствованию кластера, часто видоизменяется.
Из исследования многих частных случаев можно сделать вывод, что Для развития вглубь и для достижения реальных конкурентных преимуществ кластерам требуется десять и больше лет. Это одна из причин, почему попытки правительства создать кластер обычно не имеют успеха.
Находящиеся в разных местах кластеры часто достигают высокого уровня специализации, в частности в обеспечении конкретных видов продукции, в массиве поставщиков и побочных отраслей, а также в превалирующих способах ведения конкурентной борьбы.
Пересечение кластеров сообщает их развитию определенные импульсы. Здесь сталкиваются различные идеи, опыт и технологии, характерные для разных кластеров, взаимодействие которых приводит к возникновению новых направлений бизнеса. Присутствие ряда пересекающихся кластеров еще больше снижает барьер для входа в бизнес, поскольку возможности такого вхождения обеспечиваются сразу по нескольким направлениям. Различие в познаниях стимулирует инновации. Например, в Германии есть кластер, выпускающий бытовые приборы, и кластер по производству мебели для дома. На пересечении этих кластеров возникло производство встроенных кухонь и встроенных бытовых приборов — продукции, по экспорту которой доля Германии превышает ее же долю в экспорте собственно бытовых приборов или мебели. На рис. 7.10 показаны некоторые пересечения кластеров в штате Массачусетс, создающие хорошую почву для возникновения новых компаний.
ЗдравоохранениеЗдравоохранениеБольничное обслуживаниеБольничное обслуживаниеРабота в сетиРабота в сетиИнформационныетехнологииИнформационныетехнологииМедицинская аппаратураМедицинская аппаратураПроизводство J.Производство J./Обработках'медицинской6информацииПрограммноеобеспечениедл^едицины/Обработках'медицинской6информацииПрограммноеобеспечениедл^едициныТелекоммуникацииТелекоммуникацииВысокопроизводительные компьютерыВысокопроизводительные компьютерымедицинскихмедицинскихпрепаратовпрепаратовМедицинские исследованияМедицинские исследованияТелемедицина 1 Медицинское консультирование к Измерение | медицинских 4 результатовД!Телемедицина 1 Медицинское консультирование к Измерение | медицинских 4 результатовД!Программное обеспечениеПрограммное обеспечениеМедицинские школыМедицинские школы
Здравоохранение
Здравоохранение
Больничное обслуживание
Больничное обслуживание
Работа в сети
Работа в сети
Информационныетехнологии
Информационныетехнологии
Медицинская аппаратура
Медицинская аппаратура
Производство J.
Производство J.
/Обработках'медицинской6информацииПрограммноеобеспечениедл^едицины
/Обработках'медицинской6информацииПрограммноеобеспечениедл^едицины
Телекоммуникации
Телекоммуникации
Высокопроизводительные компьютеры
Высокопроизводительные компьютеры
медицинских
медицинских
препаратов
препаратов
Медицинские исследования
Медицинские исследования
Телемедицина 1 Медицинское консультирование к Измерение | медицинских 4 результатовД!
Телемедицина 1 Медицинское консультирование к Измерение | медицинских 4 результатовД!
Программное обеспечение
Программное обеспечение
Медицинские школы
Медицинские школы
КонсалтингКонсалтингМассивыновых знанийМассивыновых знанийИсследовательские организацииИсследовательские организации
Консалтинг
Консалтинг
Массивыновых знаний
Массивыновых знаний
Исследовательские организации
Исследовательские организации
Созданиеновых знанийСозданиеновых знанийУниверситетыУниверситеты
Созданиеновых знаний
Созданиеновых знаний
Университеты
Университеты
Рис. 7.10. Пересечение кластеров в штате Массачусетс
И в национальной, и в глобальной экономике развитие кластеров может значительно ускоряться посредством привлечения участников
кластера из других штатов или стран. Растущий кластер начинает привлекать прямые связанные иностранные инвестиции (FDI — foreign direct investment) в виде мощностей по производству или предоставлению услуг, а также по осуществлению поставок. Компании передислоцируются из местностей с меньшей производительностью или вкладывают средства в создание дочерних предприятий с целью получения возможностей, предоставляемых кластером в определенных сегментах. Такое, например, произошло в производстве снаряжения для гольфа, когда производители с восточного побережья создали исследовательские центры и соответствующие мощности в Карлсбаде (штат Калифорния). Поставщики двинулись в это новое место в расчете на лучший доступ к растущему массиву заказчиков и более тесные отношения с ними.
Развивающиеся кластеры также привлекают (а участники кластера ищут) людей и идеи, способствующие усилению кластера. Растущие кластеры привлекают обладающих соответствующими навыками людей благодаря предоставлению им более широких возможностей. Предприниматели и личности, имеющие собственные идеи, мигрируют в место нахождения такого кластера из других мест, поскольку растущий кластер сигнализирует о наличии возможностей. Истории достижения успехов в кластере вызывают интерес у самых талантливых специалистов.
Как уже отмечалось, участники кластера часто играют определенную роль в этом процессе, они ищут в других местах людей, технологии и даже поставщиков. Хороший пример можно привести из истории компании Medtronic. В 1960 году два врача из Буффало (штат Нью-Йорк) и один инженер-электрик опубликовали статью о самодостаточном, работающем от батареек и пригодном для имплантации стимуляторе сердечной деятельности. Компания Medtronic, работавшая над теми же проблемами, сразу распознала огромное значение этой работы и в считанные месяцы заключила контракт на приобретение эксклюзивного права на этот стимулятор. Поскольку местного кластера не существовало, исследователи из Буффало быстро осознали, что экономическая значимость их идеи окажется значительно выше, если она будет коммерциализирована известной компанией, входящей в растущий кластер.
По мере эволюции кластера его участники начинают разрабатывать все более глобальные стратегии. Они поставляют свою продукцию во все большее число стран, а в некоторых случаях получают наиболее характерные или базовые факторы производства из других мест. Со временем Менее производительная деятельность переносится на международную
арену для снижения затрат и улучшения доступа к рынкам других стран. До тех пор пока такая интернационализация является результатом активного поиска благоприятных возможностей (а не вынужденных мер из- за внутренней ригидности), в итоге кластер становится конкурентоспособнее. Кластер, в котором многие участники конкурируют в глобальных масштабах, оказывается здоровее, поскольку это не только открывает новые возможности роста, но и обогащает знаниями и стимулирует возникновение новых идей. Любые усилия, направленные на сохранение локализации участников кластера с целью защиты преимуществ, ведут в неверном направлении и отрицательно сказываются на производительности.
Зарождающиеся кластеры никогда не смогли бы развиваться, если бы действующие на рынке силы и описанная здесь обратная связь были слабыми или не работали. У местных институтов могут быть и другие задачи. Связанные иностранные инвестиции могут блокироваться политикой правительства. Доминирующие фирмы или картели могут не принять новую конкуренцию. Основные поставщики могут быть заняты деятельностью в другом месте. Искусственные барьеры на пути создания нового дела могут ослаблять конкурентную борьбу и замедлять процессы обновления и специализации. Политика правительства также может неблагоприятно влиять на возникновение кластеров и на их совершенствование, для чего существует множество различных путей.
В мировой экономике, в которой многие национальные и местные рынки все еще до определенной степени защищены или открываются очень медленно, до сих пор много кластеров, не имеющих конкурентных преимуществ. Однако по мере того как мировая экономика все больше будет открываться для конкуренции, эти кластеры будут исчезать.
Упадок кластеров
В принципе, кластеры могут оставаться конкурентоспособными в течение столетий, а те из них, которые достигают наибольших успехов, процветают по меньшей мере в течение десятилетий. Однако точно так же, как не гарантируется развитие кластера, нет никакой гарантии сохранения его конкурентоспособности.
Причины ослабления и упадка кластера также можно найти в компонентах ромба. Их можно сгруппировать в две большие категории: эндогенные причины, как результат локализации, и экзогенные (связанные с расширением кластера или образованием разрывов во внешнем окружении).
Внутренние источники упадка исходят из внутренней негибкости, снижающейся производительности и инновационной активности. Установление единых ограничительных правил или отсутствие гибкости в законодательстве может замедлять повышение производительности. Чрезмерная консолидация, взаимопонимание, картели или другие барьеры для конкуренции могут разрушить локальное соперничество. Такие организации, как школы и институты, могут страдать от собственной негибкости и быть неспособными к совершенствованию и изменениям. Выше уже обсуждалось групповое мышление участников кластера — еще одна форма утраты гибкости.
Такая негибкость в кластерах обычно возникает в регионах, где правительство приостанавливает конкурентную борьбу или вмешивается в нее. При возникновении внутренней жесткости скорость совершенствования и обновления в кластере снижается. Повышение затрат на ведение бизнеса начинает разрушать способность к совершенствованию. В настоящее время такая внутренняя жесткость работает против многих кластеров в Швейцарии и Германии.
Если конкуренция остается достаточно негибкой, компании могут частично компенсировать возникающие местные проблемы посредством глобализации. Использование внешних ресурсов способно компенсировать проблемы со снабжением, а производство за границей может помочь разрешить проблемы с местными заработными платами, растущими быстрее, чем производительность. Например, немецкие фирмы в 1990-х годах интенсивно использовали внешние источники и проводили рассредоточение для смягчения затратных проблем. Однако, несмотря на возможность некоторой компенсации внутренней негибкости, кластер все равно будет терять производительность и динамизм. Конкурентные преимущества перейдут к другим регионам.
Внешняя угроза для успешного функционирования кластера возникает в нескольких сферах. Самыми существенными являются, по- видимому, разрывы в технологических цепочках, поскольку они способны одновременно нейтрализовать многие из преимуществ кластера. Рыночная информация, навыки работников, развитие науки и техники применительно к потребностям кластера, а также снабжение могут стать неподходящими. Если не появится возможность получить требуемые новые технологии и навыки из других местных организаций или развить их достаточно быстро, конкурентное преимущество перейдет в другое место Хороший пример такого процесса — перемещение производства товаров
для гольфа из Новой Англии в Калифорнию. Кластер в Новой Англии основывался на выпуске стальных валов, различных сортов стали и изделий из дерева. Когда на рынке возникла идея, что гольф-клубы можно оборудовать изделиями из улучшенных материалов, производители с восточного побережья столкнулись со сложностями в конкурировании. Некоторые расположенные на восточном побережье фирмы присоединились к калифорнийскому кластеру, некоторые прекратили свое существование или пришли в упадок.
Сдвиг в потребностях покупателей, приводящий к различиям между потребностями покупателей по регионам, составляет еще одну возможную внешнюю угрозу производительности и обновлению в кластере. Например, у американских фирм, входящих в различные кластеры, возникли сложности, когда эффективность использования энергии в большинстве стран стала важной проблемой, в то время как в Соединенных Штатах Америки цены на энергоносители оставались низкими, что замедляло инновации. Однако этот пример также демонстрирует то, как проблемы, возникающие в результате развития в других странах, влияют на местную политику и местные возможности выбора.
Как и в случае внутренней угрозы конкурентоспособности кластера агрессивно действующие в данной местности фирмы могут использовать глобализацию для компенсации разрывов во внешних связях. Технологии можно получить по лицензии или иным способом из других мест, развитие продукции можно перевести в другое место, а комплектующие изделия и оборудование можно получать из внешних источников. Однако со временем регион, который не может создать критическую массу в большинстве новых технологий или в удовлетворении основной части новых потребностей, больше не сможет выступать в качестве базового региона для обновляющихся компаний.
Спад конкурентоспособности кластера нельзя смешивать с уменьшением количества рабочих мест или снижением общего дохода, что может быть связано с процессом обновления и совершенствованием. Повышение заработных плат и доходов в данном регионе отражает экономические успехи. Это означает, что требующая более низкой квалификации и менее производительная деятельность должна смещаться в другие регионы. Окончательным свидетельством здоровья или упадка кластера является скорость обновления. Кластер, в который вкладываются инвестиции, и идет обновление в месте его базирования, со значительно меньшей вероятностью может прийти в упадок, чем кластер, повышаю-
щий производительность только посредством сужения деятельности и внешнего обеспечения ресурсами.
Роль правительства
Правительство (федеральные, региональные и местные органы власти), безусловно, играет в экономике целый ряд ролей. Определение основных типов этих ролей помогает составить полное представление об адекватности политики правительства в отношении кластеров.
Основная роль федерального правительства в экономике состоит в достижении макроэкономической и политической стабильности. Власти достигают этой цели посредством создания устойчивых правительственных организаций, согласованной базовой структуры экономики, а также проведения устойчивой политики в макроэкономике, включающей разумную политику в финансовых вопросах и поддержание невысокого уровня инфляции. На втором месте в экономической деятельности правительства, в основном регионального и местного, стоит повышение общей производительности на уровне микроэкономики посредством повышения эффективности и совершенствования механизма общецелевых вложений в виды деятельности, представленные в ромбе (получение обученной рабочей силы, создание соответствующей инфраструктуры и обеспечение точного и своевременного получения экономической информации), и соответствующие организации. Такие факторы производства необходимы во всей экономике и представляют собой основу, на которой строится все остальное. Третья роль правительств всех уровней состоит в установлении общих действующих на уровне микроэкономики правил и побудительных мотивов, управляющих конкурентной борьбой таким образом, чтобы она способствовала росту производительности. Такие правила и стимулы, повсюду присутствующие в ромбе, включают:
политику в отношении конкуренции, приводящую к усилению соперничества;
систему налогообложения и законодательство в области интеллектуальной собственности, способствующие вложению инвестиций;
понятную и эффективную законодательную систему, законы, обеспечивающие защиту прав потребителей;
правила корпоративного управления, в соответствии с которыми менеджеры несут ответственность за проделанную работу;
эффективный законодательный процесс, обеспечивающий не сохранение существующей на данный момент ситуации, а возможность постоянного обновления.
Хотя выполнение правительством таких функций необходимо для экономического прогресса, этого может оказаться недостаточно. По мере того как правительство начинает лидировать в выполнении своих основных функций, возникает потребность в выполнении им четвертой роли, состоящей в стимулировании развития и совершенствования кластеров. Правительство должно ориентироваться на усиление и развитие, а также на совершенствование всех кластеров, а не только избранных. В то время как общая экономическая ситуация выступает определяющим фактором для конкурентоспособности, условия существования кластеров оказываются все более важными, чтобы позволить экономике развиваться за рамками конкуренции по факторным издержкам. Политика правительства естественным образом влияет на возможности совершенствования кластеров. В то же время многие преимущества в производительности и обновлении кластеров зависят от их внешних связей, вовлекающих правительственные структуры. В дополнение к совершенствованию собственной политики и практики правительство может обеспечивать мотивацию, возможности, а также создавать стимулы для коллективных действий в частном секторе. (Роль правительства в развитии кластера и его совершенствовании отличается от его роли в так называемой промышленной политике. См. врезку “Кластеры и промышленная политика”.)
В конечном счете, роль правительства в экономике состоит в разработке и внедрении положительной, четкой и долгосрочной экономической стратегии (программы), предусматривающей процесс изменений, мобилизующих правительство, бизнес, организации по сотрудничеству и граждан на достижение главной цели — процветание страны и ее граждан. Добиться этого можно благодаря совершенствованию общей экономической обстановки и активизации всего массива местных кластеров.
Прогресс в экономике может быть упущен из-за бездействия и недостаточного понимания необходимых шагов. Экономическому обновлению противодействуют мощные силы, возникающие вследствие устаревших взглядов на конкурентоспособность и устоявшихся интересов, формируемых на основе существующей ситуации. Только длительный процесс с вовлечением в него соответствующих институтов может обеспечить противодействие этим силам. Такой процесс должен затрагивать все основные моменты и подниматься над политикой любой конкретной адми-
нистрации или правительства. Такой процесс должен охватывать все основные условия, влияющие на все отрасли, а также на совершенствование кластеров. В идеале он должен происходить не только на национальном уровне, но и на уровне каждого региона и муниципалитета.
Политика правительства на уровне кластера
Все кластеры предлагают возможности для повышения производительности и поддержания роста заработной платы, даже те, которые не конкурируют с компаниями в других регионах. Каждый кластер не только вносит непосредственный вклад в производительность на уровне своей страны, но и способен влиять на производительность других кластеров. Это означает, что традиционные кластеры, такие как сельскохозяйственный, не должны оставаться забытыми, — все они должны совершенствоваться. Усилия, направляемые на совершенствование кластеров, могут являться следствием практических соображений, но цель должна состоять в их единой координации в каждый конкретный момент. Безусловно, не все кластеры смогут добиться успеха, а совершенствование в некоторых из них будет снижать общую занятость по мере перехода фирм к более производительной деятельности. Однако это должно определяться рыночными силами, а не решениями правительства.
Правительство должно способствовать разрастанию имеющихся и возникающих кластеров, а не пытаться создавать совершенно новые. Новые отрасли и новые кластеры лучше всего возникают из уже существующих. Виды деятельности, в которых применяются прогрессивные технологии, не добиваются успеха в вакууме. Они могут стать успешными только там, где уже есть база, основанная на менее сложной деятельности в данной области. Большинство кластеров формируются независимо от действий правительства, а иногда и вопреки этим действиям. Кластеры возникают там, где есть база локальных преимуществ для их построения. Для оценки усилий по развитию кластера необходимо, чтобы определенные зародыши кластера уже прошли проверку рынком.
Усилия по развитию кластера должны направляться на достижение конкурентных преимуществ и специализацию, а не на повторение того, что Уже имеется в других регионах. Это требует построения кластеров с учетом местных различий и источников необычных преимуществ, где это возможно, с превращением их в сильные грани данного кластера. Поиск областей специализации обычно эффективнее, чем непосредственная конкуренция с регионами, в которых расположены известные конкуренты
Специализация предлагает также возможности удовлетворения новых потребностей и расширения рынка.
Развитие кластера может генерироваться и усиливаться связанными инвестициями FDI. Самые эффективные усилия по привлечению FDI концентрируются на привлечении множества компаний, работающих в одной области, поддерживаемых параллельными вложениями в специализированное обучение, инфраструктуру, а также другие аспекты делового окружения.
Совершенствование кластеров требует осознания наличия кластера с последующим устранением препятствий, преодолением ограничений и неблагоприятных воздействий, снижающих производительность кластера и его обновление. Ограничения относятся к человеческим ресурсам, инфраструктуре, а также носят законодательный характер. Одни из них в различной степени могут направляться инициативами частных предпринимателей, другие вытекают из политики правительства и организаций и должны устанавливаться правительством. Например, правительственное регулирование может создавать искусственную неэффективность; могут отсутствовать важные элементы инфраструктуры; может не соответствовать потребностям система образования и переподготовки; политики могут не замечать потребностей кластера. Любая политика правительства, навязывающая фирмам цены без предоставления какой-либо компенсации, будет приводить к снижению или даже утрате конкурентоспособности в течение достаточно длительного времени. Таким образом, совершенствование кластеров требует выхода в общей экономической обстановке за пределы улучшений для оценки и, в случае необходимости, изменения политики и органов, влияющих на конкретную концентрацию соответствующих фирм и отраслей. Правительства часто вовлекаются в политику развития, такую как субсидирование или предоставление грантов на разработку технологий. Это может делаться для повышения конкурентоспособности отдельных фирм. Внимание в проведении политики в значительной степени направлено на уровень отрасли, что также оказывается более узким подходом, чем работа с кластерами. Иное политическое мышление связано с рассмотрением более широких секторов, таких как машиностроение, производство или услуги. Ни один из этих подходов не согласуется достаточно хорошо с современной конкуренцией. Проведение политики, направленной на обеспечение преимуществ для отдельных фирм, разрушает рынки и приводит к неэффективному использованию ресурсов правительства. Фокусировка политики на уров-
не отрасли предполагает, что одни отрасли лучше других, и создает большой риск разрушения или ограничения конкурентной борьбы. Часто фирмы настороженно относятся к участию в совместных проектах со своими конкурентами. В противоположность этому секторы оказываются слишком широкими для того, чтобы их можно было считать значимыми в конкурентном отношении. А такие различия, как производство в сравнении с сервисом или высокие технологии в сравнении с низкими технологиями, больше не имеют значения.
Кластеры и промышленная политика
В некоторых случаях основанный на кластерах подход к экономическому развитию смешивается с промышленной политикой.
В действительности теория кластеров и промышленная политика сильно отличаются как в отношении теоретических основ, так и в плане взаимодействия с политикой правительства.
Промышленная политика исходит из международной (региональной) конкуренции, где одни отрасли выглядят более перспективными с точки зрения повышения благосостояния населения, чем другие. Приоритетными представляются растущие отрасли или использующие высокие технологии. Их следует расценивать в качестве “целевых” отраслей для поддержки со стороны государства. С позиции промышленной политики конкурентные преимущества вырисовываются при повышении прибыли от эффекта масштаба производства. (Промышленная политика рассматривает конкурентные преимущества, которые главным образом определяются масштабом возрастания доходов.) При всей важности увеличения доходов от приоритетных отраслей правительства должны проявлять заботу о зарождающихся, только начинающих свое развитие отраслях, которым необходимо набрать критическую массу. Добиться этого предполагается путем предоставления субсидий, предотвращения “разрушительной” или “бесполезной” внутренней конкурентной борьбы, с помощью избирательной защиты от импорта и ограничения иностранных инвестиций. Субсидии и временная приостановка внутренней конкуренции должны направляться в сферы, чувствительные к масштабам деятельности, такие как инвестиции в разработки, конструирование, инновации. Посредством такой интервенции правительство пытается обернуть результаты конкуренции (и долю внешнего рынка) в пользу своей страны. Иногда точка зрения промышленной политики отражает нулевую оценку международной конкуренции. Хотя на мировом рынке существует фиксированный объем спроса, цель промышленной политики
правительства состоит в достижении большей доли рынка для конкретной страны?
Отличительная особенность концепции кластеров заключается в том, что эта концепция базируется на более широком, более динамичном видении процесса конкуренции между фирмами и регионами на основе роста производительности. Взаимосвязи и обмен в кластере часто сильнее влияют на рост производительности, чем масштабы работ отдельных фирм.
Все кластеры приоритетны, и все они обладают потенциалом, способным повысить уровень жизни. Значение имеет не то, в чем конкурентоспособна конкретная страна (или регион), а то, как именно осуществляется конкурентная борьба. Таким образом, вместо того чтобы выбирать какие-либо конкретные кластеры, следует уделять внимание всем уже существующим и только возникающим кластерам. Все кластеры способны повышать свою производительность. Вместо того чтобы рекомендовать какие-либо ограничения для иностранных фирм, теория кластеров призывает поощрять их. Иностранные фирмы усиливают внешние связи кластера и способствуют повышению производительности. А их деятельность в конкретной стране вносит непосредственный вклад в повышение занятости населения и в дополнительное инвестирование. Вместо того чтобы работать на блокирование импорта, теория кластеров делает упор на своевременном и устойчивом открытии местного рынка для импорта. Это способствует повышению эффективности функционирования местной экономики, обеспечивает нужные поступления, совершенствует условия местного спроса и стимулирует конкурентную борьбу.
Промышленная политика имеет тенденцию к смещению приоритетов в пользу определенного региона, что приводит к ограничению конкуренции. А компании, находящиеся в данном регионе, теряют возможность стать конкурентоспособными. Теория же кластеров фокусирует внимание на устранении ограничений, налагаемых на производительность и рост производительности. Она придает особое значение не доле рынка, а его динамическому развитию. Эти результаты, положительные в своей основе, формируют взгляд на конкуренцию, при которой повышается производительность и торговля расширяет рынок и обеспечивает процветание многих регионов. Если, конечно, регионы в состоянии работать производительнее и способны постоянно обновляться.
Примечания
3 Теоретические основы промышленной политики уходят корнями в далекое прошлое. Их можно проследить до работ по меркантилизму и доводов в защиту зарождающихся отраслей наряду
с другими работами по данному вопросу. Промышленной политике уделялось большое внимание в работах, которые считаются важными в объяснении экономического успеха Японии. Логичность подхода на основе промышленной политики также в значительной степени была усилена “теорией стратегии в торговле”.
См., например, Krugman (1986) и Tyson (1992).
Кластер фокусируется на внешних связях, взаимосвязях, обмене и поддерживающих институтах, очень важных для конкуренции. При объединении фирм, поставщиков, родственных отраслей, поставщиков услуг и организаций по сотрудничеству возникает возможность направлять инициативы правительства и инвестиции на решение общих для многих фирм и отраслей проблем без угрозы нарушения конкурентной борьбы. Таким образом, роль правительства в совершенствовании кластера состоит в поощрении конкуренции, а не в ее разрушении. Фокусировка на кластерах будет также поощрять создание общественных или квазиобщественных благ, что сильно повлияет на многие деловые сферы, связанные с их деятельностью. Правительственные инвестиции, направленные на улучшение экономической обстановки, в которой существует кластер, при условии равенства других факторов могут приносить более высокий доход, чем капиталовложения, ориентированные на отдельные фирмы, отрасли или направленные на экономику в целом.
Может сложиться впечатление, что усиление роли кластеров усугубляет нездоровую специализацию в экономике, но одновременное совершенствование всех кластеров вместо искусственного отбора среди них помогает этого избежать. Более того, кластеры выступают в качестве мощных источников зарождения новых сфер деятельности, а новые кластеры часто возникают из уже существующих. К тому же присутствие кластеров способно облегчать приспособляемость местных фирм к изменяющимся экономическим условиям, что скорее уменьшает риск для местной экономики, а не повышает его. [30]
В более широком смысле кластеры представляют новый, обеспечивающий дополнительные возможности способ структурирования и понимания экономики, организации теории и практики экономического развития, а также формирования и установления государственной политики. Кластеры наряду с моделью ромба показывают процесс, в котором происходит реальное создание благосостояния посредством изменений в экономике, делают конкурентоспособность более мощной, а конкуренцию — действенной. (Из явной конкуренции больше пользы извлекают структуры, не ведущие экономической деятельности.) Анализ, проводимый с целью вы-
бора экономической политики, и рекомендации могут целенаправленно использоваться в интересах бизнеса. Например, в Нидерландах развитие кластера отражает важный приоритет в политике правительства. Кластеры создают механизм для объединения компаний, правительства и местных институтов для ведения конструктивного диалога по вопросам совершенствования, а также предлагают новый механизм для сотрудничества биз- нес-структур и правительства. В этом диалоге более широко очерченные группировки бизнес-структур неизменно тяготеют к обсуждению проблем общей экономической обстановки и таких вопросов, как налоги, обменный курс валюты, а также способны выражать общее недовольство неэффективностью деятельности правительства. Бизнес-структуры выражают свое недовольство в отношении правительства, но быстро теряют терпение. Правительство извлекает из такой критики некоторую полезную информацию, но его представители скоро устают от выслушивания лоббистских высказываний вокруг одних и тех же старых вопросов. Диалог между представителями бизнеса и правительством относительно отдельных отраслей тормозит продуктивный обмен, так как участники проявляют осторожность в раскрытии своих потребностей и проблем перед конкурентами. Такие дискуссии часто ведутся лишь вокруг субсидий, защиты от импорта, ограничений на ведение конкурентной борьбы. В противоположность этому диалоги, в которые вовлекаются участники кластеров, лишены подобных сложностей, поскольку все задействованные игроки объединены вместе и их интересы сосредоточены на общих проблемах и связях между соответствующими фирмами. Присутствие поставщиков, а часто и потребителей, помогает избежать попыток подавления конкуренции.
Влияние правительства на совершенствование кластера
На рис. 7.11 показаны некоторые характерные функции правительства в совершенствовании кластера. Влияние правительства на кластер можно представить в виде ромба. С одной стороны, как мы видим, правительство должно созывать форумы фирм, организаций по сотрудничеству и соответствующих правительственных агентств. С другой стороны, правительство должно выполнять и более прямые функции:
поддерживать сбор и обработку специфической для данного кластера информации;
принимать политические меры в сфере образования, которые поощряли бы государственные университеты и школы откликаться на нужды местных кластеров;
прояснять и упрощать законодательные положения, оказывающие существенное влияние на кластер;
повышать уровень местного спроса на продукцию и услуги, поставляемые кластером. Сегодня совершенствование кластера может быть значительно облегчено объединением государственных и частных инвестиций и их направлением на одну территорию. Например, в лесном хозяйстве Новой Зеландии центр кластера находится на Норт-Айленде, в то время как основные университетские центры, поддерживающие кластер, расположены в университете в Кентербери, на Саут-Айленде. (См. врезку “Микрокластеры в Каталонии”, в которой приведен еще один конкретный пример.)
Контекстстратегиифирмы исоперничестваКонтекстстратегиифирмы исоперничестваФакторы производстваФакторы производстваУстранение барьеров для местной конкуренцииОрганизация соответствующих правительственных департаментов вокруг кластеровСосредоточение усилий для привлечения иностранных инвестиций в кластеры Сосредоточение на содействии по развитию экспорта в кластерахУстранение барьеров для местной конкуренцииОрганизация соответствующих правительственных департаментов вокруг кластеровСосредоточение усилий для привлечения иностранных инвестиций в кластеры Сосредоточение на содействии по развитию экспорта в кластерахУсловияместногоспросаУсловияместногоспросаСоздание специализированных программ обучения и х переподготовкиОрганизация исследовательской работы в местных университетах по разработке связанных с кластером технологий Поддержка сбора и обработки информации, относящейся к деятельности кластера Улучшение специализированных транспортных средств, коммуникаций и другой инфраструктурыСоздание специализированных программ обучения и х переподготовкиОрганизация исследовательской работы в местных университетах по разработке связанных с кластером технологий Поддержка сбора и обработки информации, относящейся к деятельности кластера Улучшение специализированных транспортных средств, коммуникаций и другой инфраструктурыРодственные иподдерживающиеотраслиРодственные иподдерживающиеотраслиСпонсирование форумов для сбора вместе участников кластера Поощрение направленных на интересы кластера усилий по привлечению поставщиков и провайдеров услуг из других регионовСоздание ориентированных на кластеры зон свободной торговли, промышленных парков и парков поставщиковСпонсирование форумов для сбора вместе участников кластера Поощрение направленных на интересы кластера усилий по привлечению поставщиков и провайдеров услуг из других регионовСоздание ориентированных на кластеры зон свободной торговли, промышленных парков и парков поставщиковСоздание ясных, направленных на обновление, законодательных стандартов для решения следующих задач: • уменьшения неопределенности в законодательстве,стимулирования своевременного принятия,поощрения совершенствования.Спонсирование независимого тестирования, сертификации продукции и сервиса для поставляемой кластером продукции/услут Принятие на себя роли требовательного заказчика для выпускаемых кластером продукции/услутСоздание ясных, направленных на обновление, законодательных стандартов для решения следующих задач: • уменьшения неопределенности в законодательстве,стимулирования своевременного принятия,поощрения совершенствования.Спонсирование независимого тестирования, сертификации продукции и сервиса для поставляемой кластером продукции/услут Принятие на себя роли требовательного заказчика для выпускаемых кластером продукции/услут
Контекстстратегиифирмы исоперничества
Контекстстратегиифирмы исоперничества
Факторы производства
Факторы производства
Устранение барьеров для местной конкуренции
Организация соответствующих правительственных департаментов вокруг кластеров
Сосредоточение усилий для привлечения иностранных инвестиций в кластеры Сосредоточение на содействии по развитию экспорта в кластерах
Устранение барьеров для местной конкуренции
Организация соответствующих правительственных департаментов вокруг кластеров
Сосредоточение усилий для привлечения иностранных инвестиций в кластеры Сосредоточение на содействии по развитию экспорта в кластерах
Условияместногоспроса
Условияместногоспроса
Создание специализированных программ обучения и х переподготовки
Организация исследовательской работы в местных университетах по разработке связанных с кластером технологий Поддержка сбора и обработки информации, относящейся к деятельности кластера Улучшение специализированных транспортных средств, коммуникаций и другой инфраструктуры
Создание специализированных программ обучения и х переподготовки
Организация исследовательской работы в местных университетах по разработке связанных с кластером технологий Поддержка сбора и обработки информации, относящейся к деятельности кластера Улучшение специализированных транспортных средств, коммуникаций и другой инфраструктуры
Родственные иподдерживающиеотрасли
Родственные иподдерживающиеотрасли
Спонсирование форумов для сбора вместе участников кластера Поощрение направленных на интересы кластера усилий по привлечению поставщиков и провайдеров услуг из других регионов
Создание ориентированных на кластеры зон свободной торговли, промышленных парков и парков поставщиков
Спонсирование форумов для сбора вместе участников кластера Поощрение направленных на интересы кластера усилий по привлечению поставщиков и провайдеров услуг из других регионов
Создание ориентированных на кластеры зон свободной торговли, промышленных парков и парков поставщиков
Создание ясных, направленных на обновление, законодательных стандартов для решения следующих задач: • уменьшения неопределенности в законодательстве,
стимулирования своевременного принятия,
поощрения совершенствования.
Спонсирование независимого тестирования, сертификации продукции и сервиса для поставляемой кластером продукции/услут Принятие на себя роли требовательного заказчика для выпускаемых кластером продукции/услут
Создание ясных, направленных на обновление, законодательных стандартов для решения следующих задач: • уменьшения неопределенности в законодательстве,
стимулирования своевременного принятия,
поощрения совершенствования.
Спонсирование независимого тестирования, сертификации продукции и сервиса для поставляемой кластером продукции/услут Принятие на себя роли требовательного заказчика для выпускаемых кластером продукции/услут
Рис. 7.11. Влияние правительства на совершенствование кластеров
Кластеры предлагают правительствам новый путь сбора и организации информации. Например, Система промышленных классификационных стандартов (Standard Industrial Classification System) плохо согласуется с кластерами и реальным характером конкуренции. Некоторые группы отраслей, такие как машиностроение, производство продуктов питания, предоставление услуг, неспособны установить необходимые связи между отраслями. Правда, некоторые регионы, такие как Массачусетс, начали регистрировать экономические показатели, основанные на кластерах, однако многое еще предстоит сделать. [31]
По мере развития и созревания (совершенствования) кластеров смещаются их конкурентные преимущества, меняются и соответствующие приоритеты правительства. На раннем этапе приоритетным является улучшение инфраструктуры и устранение неблагоприятных условий, вытекающих из теории ромба. В дальнейшем роль правительства в основном заключается в устранении ограничений и препятствий для нововведений.
В развивающихся странах важным средством, стимулирующим рост кластеров, будет привлечение иностранных инвестиций. Привлечение в отрасль одной или двух транснациональных компаний может вызвать интерес и других компаний, что, в свою очередь, стимулирует развитие в регионе. Например, созданное в Коста-Рике в ноябре 1996 года производство Intel и инвестиции Microsoft, о которых было объявлено в сентябре 1997 года, привели к существенному повышению интереса к этой стране со стороны других компаний, работающих в области информационных технологий. Но одних иностранных инвестиций недостаточно для построения кластеров. Необходимы также систематические усилия по улучшению местных условий, представленных в ромбе. План создания условий для роста кластера информационных технологий в Коста-Рике включает инициативы в таких сферах, как улучшение профессиональной подготовки, усиление инфраструктуры передачи данных, а также более активное использование компьютеров в школах.
Однако даже при попытке создавать зародыши кластеров с помощью прямых связанных инвестиций FDI для успеха требуется наличие существовавших ранее местных преимуществ. Коста-Рика расходует на нужды образования 6% своего национального дохода, это один из самых высоких показателей в регионе. Там имеется сеть исследовательских центров, а количество компьютеров на душу населения — самое высокое в Латинской Америке. Эти условия наряду с достаточно длительным периодом политической стабильности и привлекли, прежде всего, Intel и Microsoft.
В развивающейся экономике содействие иностранным инвестициям, создание зон свободной торговли и промышленных парков также действует как заметные политические рычаги, способствующие росту кластеров. Зоны свободной торговли и промышленные парки в большей степени способствуют экономическому совершенствованию, если имеют кластер, а не просто головную компанию, являющуюся центром зоны или парка. Причем этот кластер должен поддерживаться специально разработанными для него законодательными положениями и инфраструктурой. Зоны свободной торговли и промышленные парки могут выступать в качестве анклавов в противоположность плохо действующей экономической обстановке страны. Они не контактируют или очень слабо контактируют с остальной экономикой, фактически действуя обособленно со всеми импортированными факторами производства и экспортом всей продукции. Однако со временем такие зоны должны устанавливать связи с остальной окружающей их экономикой. Например, программы и законодательные положения должны стимулировать использование и развитие местных поставщиков, установление связей с местными образовательными институтами и организациями, обеспечивающими профессиональную подготовку. Кроме того, правительство должно настойчиво двигаться в направлении улучшения инфраструктуры и уменьшения неэффективности всей экономики. Использование анклавов не может заменить усилия по улучшению общей экономической обстановки, которые являются единственно возможным способом непрерывного движения к процветанию.
Кластеры и общая экономическая политика
Концепция кластеров способствует развитию особой формы политического, государственного мышления, выходящего за рамки общих потребностей экономики, что показано на рис. 7.12. Мышление, основанное на кластерном подходе, среди прочих, может направлять политику в отношении науки и технологий, образования и профессиональной подготовки, содействия экспорту и иностранных инвестиций. Лучший шанс для региона привлечь иностранные инвестиции и способствовать увеличению экспорта состоит в использовании существующих и возникающих кластеров.
Ориентация на кластеры подчеркивает тот факт, что многие правительственные структуры оказывают влияние на конкурентоспособность, чего зачастую не осознает даже правительство. Теория кластеров проясняет влияние на конкурентоспособность проводимой правительством по-
литики и повышает оперативность необходимых действий. Эффективные решения часто требуют взаимодействия между разными правительственными структурами. (См. врезку “Микрокластеры в Каталонии”, в которой приведен соответствующий пример.)
В некоторых местах связанные с экономической деятельностью правительственные агентства начали внутренне самоорганизовываться для достижения соответствия местным кластерам. Например, в Аризоне Министерство торговли в настоящее время готовит штат региональных экспертов по определенным кластерам в противоположность прежней сосредоточенности на отдельных странах (например, Канаде или Японии). Ориентация на кластеры в правительственных структурах обеспечивает механизм, посредством которого сотрудники правительства могут быть лучше информированы о реальных издержках и преимуществах, связанных с конкретными политическими шагами, а также могут повысить мотивацию для проведения правительственными организациями более эффективной экономической политики. Непрерывная оценка кластеров дает мощный инструмент для определения и проверки широкомасштабной экономической политики, для выявления недостатков и поиска эффективных практических решений. Выявленная в нескольких кластерах общая проблема должна, безусловно, стать приоритетной для власти.
Рис. 7.12. Кластеры и экономическая политика
И, наконец, кластерное мышление позволяет выявить важные роли правительства (исполнительных структур) на разных властных уровнях. Традиционная направленность экономической политики касается государственного уровня, где обеспечивается оптимальное приложение сил в отношении аспектов общей экономической обстановки. Хотя в последнее время глобализация концентрирует внимание на международных многосторонних институтах (ВТО, Мировой банк и др.), органы власти регионов, столиц (метрополий), муниципалитетов также оказывают существенное влияние на экономическую обстановку в стране и регионах. На уровне кластера такое влияние часто бывает доминирующим, и рассмотрение кластеров должно стать составной частью экономической политики региона и муниципалитета.
Каждый уровень власти оказывает существенное влияние на общую экономическую обстановку и на кластеры. Национальная политика должна устанавливать минимум обязательных стандартов, смещая направление государственных инвестиций в сторону более низких уровней власти. При этом следует избегать централизации и жесткости, ограничивающих успешное применение политики, разработанной специально для уровней региона и определенного муниципалитета. [32] Стратегии экономического развития должны все больше вовлекать параллельные усилия целого ряда властных уровней. Например, в Новой Зеландии развитие кластера начинается на уровне страны, однако затем оно распространяется на уровень штата (региона) и муниципальный уровень. Почти три четверти всех агентств по экономическому развитию в Новой Зеландии заимствовали модель кластеров, а ее совершенствование стало неотъемлемой частью их деятельности. [33]
Влияние на производительность и непосредственно на кластеры иногда переходит государственные границы, хотя такое встречается реже. Совместное управление системами транспортировки, энергетическими сетями, а также согласование действий соседних стран в других областях могут оказать положительное воздействие на производительность посредством механизмов, выходящих далеко за рамки таможенных союзов и зон свободной торговли. Таким образом, группы расположенных по соседству стран также должны играть совместную роль в формировании экономической политики. Рис. 7.13 иллюстрирует расширяющиеся масштабы важных в современной конкуренции географических элементов (регионов) в анализе, проводимом в целях выбора экономической политики.
В мировых масштабахВ мировых масштабахГруппы соседних странГруппы соседних странСтраныСтраныШтаты / провинции
В мировых масштабах
В мировых масштабах
Группы соседних стран
Группы соседних стран
Страны
Страны
Столичные области
||||||||[|| - Традиционные акценты правительства||||||||[|| - Традиционные акценты правительства- Новые задачи- Новые задачиРис. 7.13. Влияние правительства на конкурентоспособностьРис. 7.13. Влияние правительства на конкурентоспособностьБольшие и малые городаБольшие и малые городаРоль корпорации в развитии кластера
||||||||[|| - Традиционные акценты правительства
||||||||[|| - Традиционные акценты правительства
- Новые задачи
- Новые задачи
Рис. 7.13. Влияние правительства на конкурентоспособность
Рис. 7.13. Влияние правительства на конкурентоспособность
Большие и малые города
Большие и малые города
Существование кластеров наводит на мысль, что значительный потенциал компании в деле достижения конкурентных преимуществ (как в операционной эффективности, так и в выборе уникальной стратегии) находится вне компании и даже вне отрасли. Присутствие хорошо развитого кластера обеспечивает экономический эффект в производительности и в способности к инновациям, которого сложно добиться фирмам, расположенным в других местах. Обычно в определенной сфере только нескольким локализациям во всем мире удается создать такую среду.
Даже несмотря на то что кластеры предлагают вполне осязаемые конкурентные преимущества, первая реакция менеджеров обычно выражается в настороженном отношении к ним. Существует мнение, что расширение кластера приведет к нежелательной конкуренции и повышению издержек на рабочую силу и факторы производства. Менеджеры беспо-
коятся по поводу возможной потери ценных работников, которые перейдут к конкурентам или в отделения фирм материнской компании. Однако по мере понимания концепции кластера менеджеры осознают, что многие участники кластера не конкурируют напрямую. Несмотря на то что компания может столкнуться с необходимостью бороться за работников и другие факторы производства, присутствие кластера расширяет возможности их получения. Общий доступ к специализированным навыкам, услугам, технологии и информации в кластере обычно возрастает. Любое усиление конкуренции сопровождается преимуществами кластера в производительности, гибкости и инновациях.
Теория кластеров подсказывает новые задачи и роли для компаний. Исследование кластера должно стать частью оценки конкурентных преимуществ наряду с анализом деятельности компании и отрасли. Роль частного сектора в совершенствовании кластера видна во всех частях ромба (рис. 7.14). Улучшение условий для факторов производства служит наиболее очевидным примером усилий в обеспечении надлежащей подготовки персонала, качества и целенаправленности исследовательской деятельности местных университетов, создания специализированной материальнотехнической базы и обеспечения кластера специфической информацией. Для достижения таких преимуществ необходимо постоянное взаимодействие с правительственными структурами и местными учреждениями, такими как коммунальные предприятия, школы и исследовательские группы. Нельзя забывать и о роли частных инвестиций участников кластера в создании общей специализированной инфраструктуры, такой как порт или погрузочно-разгрузочные устройства, спутниковая связь, лаборатории по проверке качества. Достаточно часто такие капиталовложения могут осуществляться и управляться третьей стороной, например университетами или торговыми объединениями.
В родственных и поддерживающих отраслях роль фирм заключается в привлечении поставщиков, услуг и производителей дополнительной продукции, а также формировании экономической деятельности в области поставок для восполнения возникающих пробелов. В некоторых случаях используются совместные предприятия для укрепления местных возможностей в важнейших поддерживающих отраслях.
Участники кластера должны информировать правительство и заставлять его обратить внимание на существующие ограничения и недоработки, что просматривается через все части ромба. Отдельные департаменты или подразделения правительства, оказывающие влияние на кластер,
должны быть осведомлены о последствиях законодательных правил и проводимой ими политики. Открытый, конструктивный диалог должен заменить лоббирование в собственных интересах и патернализм (излишняя опека), присутствующий в этих взаимоотношениях.
Совместная разработка специальных учебных планов профессиональной и технической подготовки, обучения в колледжах и университетахСпонсирование специализированных исследовательских центров в университетахСбор кластерной информации через торговые объединенияПоддержание тесной связи с провайдерами инфраструктуры для удовлетворения специализированных потребностей кластера (например, в передаче данных, логистике)Разработка курсов для менеджеров по вопросам законодательства, качества и управленияСовместная разработка специальных учебных планов профессиональной и технической подготовки, обучения в колледжах и университетахСпонсирование специализированных исследовательских центров в университетахСбор кластерной информации через торговые объединенияПоддержание тесной связи с провайдерами инфраструктуры для удовлетворения специализированных потребностей кластера (например, в передаче данных, логистике)Разработка курсов для менеджеров по вопросам законодательства, качества и управленияРодственные иподдерживающиеотраслиРодственные иподдерживающиеотраслиСотрудничество с правительством в разработке законод ательных норм и их изменения, направленное на поощрение инновацийСоздание местных организаций контроля качества и стандартизацииСотрудничество с правительством в разработке законод ательных норм и их изменения, направленное на поощрение инновацийСоздание местных организаций контроля качества и стандартизацииСоздание базирующейся на данном кластере торговой организацииПоддержка формирования местных поставщиков и привлечение местных инвестиций от поставщиков, базирующихся в других местах,Создание базирующейся на данном кластере торговой организацииПоддержка формирования местных поставщиков и привлечение местных инвестиций от поставщиков, базирующихся в других местах,
Совместная разработка специальных учебных планов профессиональной и технической подготовки, обучения в колледжах и университетах
Спонсирование специализированных исследовательских центров в университетах
Сбор кластерной информации через торговые объединения
Поддержание тесной связи с провайдерами инфраструктуры для удовлетворения специализированных потребностей кластера (например, в передаче данных, логистике)
Разработка курсов для менеджеров по вопросам законодательства, качества и управления
Совместная разработка специальных учебных планов профессиональной и технической подготовки, обучения в колледжах и университетах
Спонсирование специализированных исследовательских центров в университетах
Сбор кластерной информации через торговые объединения
Поддержание тесной связи с провайдерами инфраструктуры для удовлетворения специализированных потребностей кластера (например, в передаче данных, логистике)
Разработка курсов для менеджеров по вопросам законодательства, качества и управления
Родственные иподдерживающиеотрасли
Родственные иподдерживающиеотрасли
Сотрудничество с правительством в разработке законод ательных норм и их изменения, направленное на поощрение инноваций
Создание местных организаций контроля качества и стандартизации
Сотрудничество с правительством в разработке законод ательных норм и их изменения, направленное на поощрение инноваций
Создание местных организаций контроля качества и стандартизации
Создание базирующейся на данном кластере торговой организации
Поддержка формирования местных поставщиков и привлечение местных инвестиций от поставщиков, базирующихся в других местах,
Создание базирующейся на данном кластере торговой организации
Поддержка формирования местных поставщиков и привлечение местных инвестиций от поставщиков, базирующихся в других местах,
посредством индивидуальных и коллективных усилий
Рис. 7.14. Влияние частного сектора на совершенствование кластера
Роль торговых объединений и коллективных сообществ
Отдельные компании могут влиять на развитие кластера независимо друг от друга, и такую роль часто выполняют основатели кластера или лидирующие в нем фирмы, поскольку именно они обладают основными преимуществами. Важные внешние эффекты и общественные блага включа-
ются в кластер. При этом неформальные сети и формальные торговые объединения, консорциумы и другие коллективные сообщества часто становятся вполне приемлемыми и необходимыми. Торговые ассоциации, представляющие всех или большинство участников кластера, могут требовать больше внимания и достигать большего влияния, чем отдельные его члены, а ассоциация или коллективная структура (например, совместный исследовательский центр или лаборатория проверки качества) формирует механизм распределения затрат.
Многие предпринимательские ассоциации зачастую мало что делают, кроме лоббирования правительства, сбора некоторых статистических данных, при этом берут на себя распределение социальных функций. Однако возможности по усилению конкурентоспособности кластера, имеющиеся у объединений, оказываются значительно больше. Ассоциации или коллективные сообщества (организации по сотрудничеству) устанавливают связи кластера. Кроме предоставления независимой трибуны для выявления и обсуждения общих потребностей, существующих ограничений и возможностей, такие ассоциации могут выступать в качестве точек концентрации усилий, направленных на устранение и смягчение существующих проблем. Ассоциации часто лидируют в организации национальных и международных ярмарок и делегаций. Вместе с местными институтами они создают обучающие программы, управляют закупочными консорциумами, разрабатывают программы исследований на базе университетов и создают структуры по проверке качества, собирают относящуюся к деятельности кластера информацию, предлагают к обсуждению общие проблемы управления, исследуют возможности решения проблем загрязнения окружающей среды, а также контролируют многие другие вопросы, представляющие общий интерес. Такая деятельность дополняет выполнение традиционной задачи по взаимодействию с местной администрацией, правительством штата (региона) и страны, согласованию законодательной реформы, а также обеспечению представительства кластера в других группах, ведущих экономическую деятельность.
Ассоциация выполняет чрезвычайно важные функции в кластерах, состоящих из многочисленных малых и средних фирм (например, в сфере туризма, в производстве украшений или в сельском хозяйстве). Такие кластеры особенно нуждаются в коллективном органе, способном взять на себя функции, связанные с масштабом производства. Например, в Нидерландах кооперативы по выращиванию цветов создали специализированный аукцион и мощности по обработке и хранению, что составляет
одно из самых больших конкурентных преимуществ голландского кластера по производству цветов. Голландский совет по цветоводству и исследовательские группы Ассоциации голландских производителей цветов, в которых участвуют большинство цветоводческих фирм, взяли на себя и другие функции, такие как маркетинг и прикладные исследования.
Какое-то время организаций по сотрудничеству и предпринимательских ассоциаций, базирующихся на кластерах, может и не существовать. Или же существующие ассоциации могут быть слишком узкими, включающими только участников отрасли (но не поставщиков), компании в родственных отраслях или местные организации по сотрудничеству. Существующие предпринимательские организации могут быть по своему охвату скорее федеральными, чем местными. Однако национальные ассоциации редко оказываются эффективными во многих вопросах, связанных с профессиональной подготовкой, инфраструктурой и другими моментами, имеющими наибольшее значение для производительности кластера. Другой типичный образец взаимодействия коммерческих организаций в регионе — это торговые палаты, проведение переговоров за круглым столом или создание советов, охватывающих всю экономику или значительные ее части. При этом, опять же, внимание естественным образом фокусируется прежде всего на лоббировании правительства и решении общих вопросов бизнеса. Необходимы также ассоциации, базирующиеся на кластерах. В других случаях могут присутствовать несколько различных ассоциаций, слабо связанных между собой и демонстрирующих в работе плохую координацию. В условиях ограниченности времени и средств, которые индивидуальные предприниматели и компании могут использовать для участия в ассоциациях, ситуация будет тем лучше, чем крепче объединены усилия различных групп.
Удивительно часто оказывается, что участники кластера никогда не встречаются, а общественность и власти плохо осознают важность кластера для местной экономики. И то, и другое обстоятельство имели место в кластере по производству медицинских приборов и аппаратуры в штате Массачусетс. Там, где ассоциации отсутствуют, их образование должно быть частью стратегии экономического развития региона. В штате Массачусетс соответствующие усилия были предприняты Советом управляющих по экономическому росту и технологиям. Эта структура, контролирующая частный сектор и состоящая из руководителей фирм, университетов и других организаций, собрала воедино необходимые силы для выявления и проверки существующих в Массачусетсе кластеров. Это
привело к созданию новых и постоянных объединений там, где прежде их не было, — в таких областях, как телекоммуникации и производство медицинских приборов и аппаратуры.
Корпоративное местоположение
Глобализация, обеспечив простоту транспортировки и коммуникаций, привела к росту заключения субдоговоров с компаниями, передислоцировавшими многие производственные мощности в регионы с низкими заработными платами, низким налогообложением и низкими затратами на коммунальные услуги. Заключение субдоговоров на выполнение некоторых видов деятельности с внешними фирмами с целью сократить издержки на факторы производства действительно может уменьшить местные недостатки территории. Однако теория кластеров имеет более сложный взгляд на выбор размещения мощностей корпораций, которое предполагает нечто большее, чем просто построение фабрик и создание офисов.
Во-первых, теория кластеров наводит на мысль, что выбор места должен повышать общий потенциал производительности, а не только влиять на факторные издержки или налоги. При выборе места цель состоит в снижении общих затрат. Однако в регионах с низкими заработными платами и низкими налогами часто отсутствуют соответствующая инфраструктура, подходящие поставщики, возможности современного обслуживания и другие предлагаемые кластерами условия. Затраты на материально-техническое снабжение и на внедрение новых изделий могут оказаться значительными. Многие компании столкнулись с тем, что такие недостатки в производительности способны оказывать сильное неблагоприятное воздействие. При этом влияние низких заработных плат, низких налогов и затрат на коммунальные услуги легко определить заранее, в то время как себестоимость производства предвидеть невозможно.
Таким образом, размещение в существующем или развивающемся кластере часто приводит к снижению системных издержек и значительно улучшает способность к инновациям. Обратное смещение в направлении кластера начинается в компаниях, которые однажды уже поверили в снижение затрат при четком разделении видов деятельности. Эта тенденция очевидна при международном выборе местоположения (виды деятельности перемещаются обратно в такие места, как Соединенные Штаты Америки) и регионов внутри стран. При этом кластеры более притягательны по сравнению с удаленными регионами.
Во-вторых, фирмы должны использовать преимущества в отношении издержек, получаемые при распределении деятельности в различных регионах, не отказываясь при этом от преимуществ, предоставляемых кластерами (см. главу 9, в которой приводится полная трактовка глобальной стратегии или, в более широком смысле, конкуренции между разными регионами). Базовые характеристики регионов для различных видов деятельности сильно отличаются. Для таких видов деятельности, как сборочные предприятия, производство трудоемких комплектующих изделий, перевод программного обеспечения, выбор размещения всегда должен определяться факторными издержками и доступностью рынка. Однако для того, что я называю “внутренней” деятельностью, критерии для выбора должны быть особенными. Внутренние виды деятельности — это деятельность, приводящая к созданию и возобновлению продукции фирмы, процессов и услуг. Сюда входят такие виды деятельности, как производство часто конструируемых новых комплектующих изделий, что требует значительных непрерывных изменений.
Локализация внутренних видов деятельности должна во многом определяться совокупными системными издержками и потенциалом инноваций. Кластеры обычно создают благоприятные условия для инноваций. Внутренние виды деятельности иногда должны перемещаться за пределы страны, в которой находятся основные владельцы компании, или страны, в которой расположены главные штаб-квартиры, если в другом месте существует более подвижный кластер. Это правило относится прежде всего к производственным линиям, но оно применимо и к целым дочерним предприятиям. При размещении региональных штаб-квартир следует учитывать роль кластеров, а не только соображения, связанные с налогообложением или удобствами для сотрудников.
Мышление на уровне кластеров подчеркивает желательность перемещения групп связанных между собой видов деятельности в одно место, а не их распределения среди многочисленных штатов (регионов) и стран. Такая группировка снижает общие системные издержки, облегчает распространение внутренней информации и новшеств, создает критическую массу для поддержания инфраструктуры компании и ее мощностей, а также обеспечивает более глубокое врастание в местные кластеры, что повышает способность к охвату внешних связей и обмена.
И, наконец, деятельность в местах, изолированных от других работающих в той же сфере фирм, требует, чтобы фирмы приступили к построению кластера. Этот процесс состоит в привлечении поставщиков,
повышении заинтересованности местных институтов в капиталовложениях и определении путей создания специальных местных ресурсов. Таким образом, размещение корпорации не является вопросом, который может быть передан производственным подразделениям, — это часть общей стратегии.
Формирование инициатив по развитию кластера
Многочисленные инициативы, связанные с деятельностью кластера — организация участников, выявление возможных преимуществ и недостатков, стимулирование государственной и частной деятельности — возникают на уровне страны, штата (региона) и города, что иллюстрируют примеры, приведенные в табл. 7.1. Сравнительно недавно в Центральной Америке и на Ближнем Востоке отмечены усилия по развитию вокруг кластеров деятельности, переходящей границы соседних стран. Это практика, которая должна приносить пользу и другим регионам.
Таблица 7.1. Примеры деятельности по развитию кластеров*
Регионы со многими странами
СтраныРегионы / Штаты / Города/
ПровинцииСтоличные
области
Центральная
Америка
Ближний Восток
АндорраАризонаБогота
БермудыАтлантический ре-Шарлотт
Боливиягион (Канада)Крейстчерч
БолгарияБаскская область Лонг-Айленд
Канада(Испания)Миннеаполис
Колумбия,Роттердам
JКалифорнияг
Коста-РикаTZСиликоноваядо-
Каталония
ДанияTZлина
Коннектикут
ЕгипетттСонома, штат
Чихуахуатл л
Сальвадорк,Калифорния
гМассачусетс1
Финляндияк,Тампа
Миннесота
ГонконгБиллингтон
ттСеверная
ИндияTZВустер, штат
туКаролинаJ г
ИзраильОгайоМассачусетс
Иордания~
мОрегон
Малайзия
Окончание табл. 7.1
Регионы со многими странами
Страны
Регионы / Штаты / Города/
Провинции
Столичные области
Марокко
Шотландия
Северная Ирландия
Норвегия Нидерланды Новая Зеландия Панама Португалия Перу Ирландская Республика Южная Африка Швеция Татарстан Венесуэла
Квебек
* Данные по многим из приведенных примеров развития кластеров можно найти в литературе, указанной в конце данного раздела.
Инициативы, связанные с деятельностью кластера, ведут по новому пути организации экономического развития, при котором предпринимаемые меры выходят за рамки традиционных усилий по снижению издержек на ведение экономической деятельности и улучшают общую экономическую обстановку. Усилия, направленные на кластеры, приводят к большей заинтересованности и более активному вовлечению фирм в процесс, чем в случае широких, затрагивающих всю экономику усилий, которые непременно должны тяготеть к таким общим вопросам, как политика налогообложения и содействие экспорту. Диалог между ведущими экономическую деятельность структурами, правительствами и университетами имеет тенденцию к переходу на более конкретный уровень, что обеспечивает возможность перехода к практическим действиям. Инициативы кластера не только фокусируют внимание на обсуждении определенных вопросов политики правительства, но и способствуют выявлению проблем внутри частного сектора. [34]
Одна из инициатив кластера описана во врезке “Микрокластеры в Каталонии”. Обратившись к списку литературы, приведенному в конце
главы, можно найти примеры подобных усилий по развитию кластеров в Аризоне, Чихуахуа, Нидерландах и Новой Зеландии. [35]
В этих и других успешных инициативах кластера можно обнаружить ряд общих характеристик.
Понимание всеми заинтересованными сторонами конкурентоспособности и роли кластеров в достижении конкурентных преимуществ. Конкурентоспособность определяется производительностью и инновациями, а не низкими заработными платами, низким налогообложением или обесцениванием валюты. Участники понимают, какое влияние оказывают кластеры на производительность и как повышают ее. Своевременное и постоянное общение и дискуссии увеличивают знания участников кластера о конкурентоспособности и помогают преодолеть устоявшиеся стереотипы. Помимо правительства и бизнес-структур, понимание конкурентоспособности распространяется также среди других субъектов. Объединения рабочих (профсоюзы) и неправительственные организации, которые могут опасаться потери рабочих мест, снижения заработной платы и упразднения законодательных норм по безопасности, условиям труда и неблагоприятному воздействию на окружающую среду, приходят к осознанию того, что конкурентоспособность зависит от производительности, которая, в свою очередь, способствует повышению не только заработной платы, но и качества жизни в целом.
Концентрация усилий на преодолении препятствий и снижении ограничений в совершенствовании кластера. Подробно разработанное открытое обсуждение целей на этапе формирования кластера и регулярное укрепление этих целей помогает преодолеть соблазн поиска субсидий или ограничения конкуренции. Присутствие поставщиков и заказчиков в процессе становления кластера обеспечивает естественную проверку этих тенденций. Некоторые участники могут крепко держаться за сохранение существующего положения и присоединятся к инициативе кластера только с целью повлиять в нужном для себя направлении. Успешные инициативы кластера помогают предотвратить эти тенденции.
Структуры, охватывающие все кластеры в данной стране или штате (регионе). Установление приоритетов среди кластеров не только представляет собой пример плохой экономики, но и лишает
права голоса значительную долю частного сектора. Успешные инициативы кластера включают в себя традиционные кластеры, такие как сельскохозяйственный и туристический (сюда входят даже кластеры, находящиеся в стадии упадка). Они охватывают как возникающие кластеры, так и уже существующие. Во избежание неверно направленных усилий по созданию кластеров, не обладающих необходимыми активами для их построения, возникающие кластеры должны иметь явную местную “окраску” и базироваться на фирмах, прошедших проверку рынком. Для практического анализа требуется ряд связанных с кластерами проектов. Но находящиеся на более ранней стадии развития кластеры, в которых работа только начинается, должны включать репрезентативный спектр типов уже присутствующих кластеров (например, традиционный кластер, возникающий кластер и кластер в стадии упадка), а также демонстрировать ценность кластерного подхода. Тщательный выбор помогает на ранних этапах распространять существующие концепции и процессы на кластеры, которые будут включены в последующих инициативах.
Установление границ кластеров. По определению, кластеры скорее включают отрасли и институты с важными связями или взаимодействием, чем широкие секторы (например, производство, высокие технологии) или отдельные отрасли (например, производство изделий из пластмасс или итальянские рестораны). Границы кластеров должны отражать экономические реалии, и вовсе не обязательно, чтобы они совпадали с политическими границами. Например, в примыкающих к Атлантике провинциях Канады несколько кластеров пересекают границы провинций. Инициатива кластера там была структурирована соответствующим образом.
Широкое вовлечение участников кластеров и взаимодействующих компаний. Инициативы кластера должны включать фирмы всех размеров, равно как и представительства всех важных клиентов. За исключением частных предпринимателей, особенно тех, с кем сложно сотрудничать, оппозиция приветствуется. В то время как любое усилие будет сопровождаться определенным скептицизмом, местным подходом, стремлением к самосохранению и противодействием, самые успешные действия по развитию кластеров должны быть направлены на выход за эти рамки и повышение осознан-
ного отношения к происходящим процессам. Частные предприниматели, которые в результате примут решение не участвовать в развитии кластера, будут иметь меньше оснований для критики или противодействия рекомендациям. Одним словом, инициативы кластера должны выдвигаться теми, кто стремится вести работу по улучшению условий для всех.
Лидерство частного сектора. Большие шансы на успех, в отличие от обычного контроля, имеет активное участие правительства в предпринимаемых частным сектором усилиях. Компании обычно способны лучше, чем правительство, видеть барьеры и ограничения на их пути, а также благоприятные возможности. Предоставление частному сектору возможности лидировать снижает политическое содержание инициатив. В то же время использование преимуществ частного сектора часто оказывается более существенным, чем возможность претворения в жизнь инициатив. Инициативы кластера должны быть максимально открытыми и не зависящими от любых программ партий или администраций. Законодательная и исполнительная ветви власти, оппозиционные партии и те, что у власти, — все должны вовлекаться в происходящие процессы. В идеале инициативы кластера должны осуществляться через определенные структуры, независимые от правительства. В противном случае с приходом новой администрации многообещающие усилия могут быть сведены на нет. [36]
Пристальное внимание к межличностным отношениям. Само по себе присутствие существующего или возникающего кластера не гарантирует функционирования связей внутри кластера. Многие обеспечиваемые кластерами преимущества вытекают из личных контактов, облегчающих установление связей, из открытого общения и доверительных отношений. Существенное значение для производительности имеет информация, а взаимоотношения, способствующие распространению информации, будут сохраняться и даже укрепляться после завершения проекта кластера. Развитие коммуникаций представляет собой сущность успешных инициатив кластера. Если доверие оказывается недостаточным, а отношения — неразвитыми, зачастую помогают нейтральные посредники — организации по сотрудничеству. С самого начала основные усилия потребуются для обеспечения эффективных и регулярных
коммуникаций, как внутренних, так и внешних. А потом приходит и доверие. Достигнутые успехи должны широко рекламироваться.
Смещение в направлении активности. Инициативы кластера должны мотивироваться стремлением достичь результатов. Они должны направляться академическими институтами, интеллектуальными центрами или правительственными агентствами, которые способны видеть исследование в полном его объеме. Оценка ситуации и широкое видение перспектив на будущее должны сопровождаться конкретными, действенными шагами. Как в правительстве, так и в частном секторе нужны сильные лидеры. Предпринимательское лидерство и вовлечение лидеров, имеющих свою точку зрения, характерны для всех ведущих к успеху инициатив.
Институционализация. Совершенствование кластера — это долговременный процесс, который должен иметь продолжение после мощного единовременного усилия. Этот процесс требует институционализации концепций, взаимоотношений и связей между клиентами. В частном секторе лидирующую роль в дальнейшем совершенствовании кластеров часто берут на себя новые или возрожденные предпринимательские ассоциации. На уровне власти совершенствование кластеров нередко институционализируется организованными правительственными агентствами, организацией сбора и распространения статистических данных об экономической деятельности, а также управлением структурой и членством в группах по осуществлению надзора за бизнесом.
Резюме
Кластер — это система взаимосвязанных фирм и институтов, которая в целом больше, чем простая сумма ее частей. Кластеры играют важную роль в конкурентной борьбе, и это приводит к повышению производительности компаний, эффективности правительств, университетов и других институтов в экономике.
Кластеры представляют новый дополнительный способ понимания экономики, организации экономического развития и проведения государственной политики. Понимание состояния кластеров в конкретном регионе обеспечивает важное видение внутренних свойств производственного потенциала экономики кластеров и ограничений, существующих для их будущего развития. Парадокс в том, что самые важные конкурентные
преимущества в глобальной экономике часто обусловлены местоположением кластера.
Микрокластеры в Каталонии
История
В Каталонии, одной из 17 автономных областей Испании, проживает 13% населения страны, но при этом на нее приходится почти 20% валового национального продукта и 40% промышленного экспорта. В декабре 1989 года Министерство промышленности, труда и торговли возглавил Антони Сабира. Вскоре после этого он получил экземпляр рукописи работы Конкурентные преимущества стран и распространил несколько ее разделов в своем министерстве. В преддверии запланированного на 1992 год вхождения Испании в Европейский общий рынок г-н Сабира решил разработать новый подход к промышленной политике в Каталонии. В качестве основного элемента он выбрал кластеры.
С этого времени детально изучено около 20 каталонских кластеров. По состоянию на 1997 год кластеры продолжали использоваться в Каталонии в качестве основного метода достижения конкурентоспособности для данного региона и для определения сфер, в которых правительство может улучшить среду существования компаний.
Действующие пища
Прежде всего, г-н Сабира обратился к профессорам Эдуарду Балларину и Джозефу Фаусу из IESE, высшей школы бизнеса в Барселоне, с предложением применить метод кластеров для исследования промышленности Каталонии. Проведенное ими предварительное исследование стало основой для расширенного отчета, подготовленного совместно с консалтинговой компанией Monitor В этом отчете приводилась общая характеристика сильных и слабых сторон экономики Каталонии. Отчет был хорошо воспринят властями. В этом документе определялись группы кластеров (например, рынок товаров массового потребления) и предлагались некоторые общие замечания о необходимых мерах по усилению их конкурентных преимуществ.
Г-н Сабира решил сделать еще один шаг на этом пути и исследовать некоторые кластеры детальнее. Местной консалтинговой фирме CLUSTER Competitiveness было направлено предложение исследовать ряд связанных с кластерами инициатив. В каждое такое исследование вовлекались компании, поставщики, ассо-
циации предпринимателей, школы бизнеса, университеты и многие подразделения правительства.
Определение кластеров
В число расположенных в Каталонии кластеров вошли кластеры по производству переработанного мяса, деревянных игрушек, сельскохозяйственных машин, бижутерии, выделанной кожи, вязаных изделий; издательский кластер, кластер по выпуску бытовой электроники, а также по производству мебели/ Конкретные кластеры были определены достаточно узко. Например, в производстве мебели были выделены три отдельных кластера в разных частях Каталонии, каждый из которых участвовал в конкурентной борьбе в определенной сфере и имел свои наработки и задачи. Согласно проведенной оценке, в Каталонии имелось больше сотни таких определенных в узком смысле кластеров, или микрокластеров.
При исследовании каждого микрокластера рассматривались фирмы, поставщики, университеты и широкий ряд других заинтересованных участников. Границы кластеров и участие в них определялись в ходе исследования. В основу был положен принцип самоопределения: все фирмы, для которых участие в кластере представляло интерес, считались его частью.
Все кластеры рассматривались как приоритетные в равной степени. Однако в практических целях исследование кластеров было выстроено в определенной последовательности. Одни кластеры были изначально лучше организованы, чем другие. Одной из целей данного процесса было создание эффективных предпринимательских организаций для обслуживания каждого кластера.
Процесс внесения изменений
Исследование кластеров в Каталонии проходило в три этапа. На первом этапе определялись существующие для кластера проблемы и возможности, которыми он располагает. Выстраивалась основная концепция совершенствования кластера, содержащая такие цели, как усиление, а не ослабление конкурентной борьбы. В некоторых случаях исследование давало видение проблем кластера, отличающееся от привычных представлений. Например, члены каталонского кластера по дублению кожи объяснили снижение своей конкурентоспособности недостаточной определенностью законодательства в области охраны окружающей среды для данного региона/ Однако исследование показало, что законодательное регулирование вопросов охраны окружающей среды для их самых сильных конкурентов, итальянцев, даже более строгое, чем в Каталонии. В результате каталонские дубильщи-
ки, которые первоначально обращались к правительству с просьбой об ослаблении законов и правил, касающихся охраны окружающей среды, решили создать совместный завод по дублению кожи и очистке и центр исследования и развития. Происходящие в кластере процессы убедили их в том, что забота об окружающей среде приведет к реальному повышению их конкурентоспособности.
На втором этапе процесса исследования предпринималась попытка достижения согласованного видения будущего кластера, при котором все участники могли бы объединиться для достижения положительных изменений. На третьем этапе участники кластера разрабатывали стратегию и реальные меры по реализации описанных выше рекомендаций. Для руководства предлагаемыми действиями были назначены конкретные люди.
Результаты
Происходящие в кластерах процессы дали правительству Каталонии представление о том, что необходимо для более эффективного влияния на государственную политику Испании. Однако еще важнее то, что при этом возник новый и более действенный диалог между правительством и деловыми структурами Каталонии. Организации, ранее охватывающие целый сектор, предпринимали меры общего плана, заключавшиеся в предоставлении субсидий или снижении налогов. Знание происходящих в кластере процессов позволило занимающимся коммерческой деятельностью структурам достичь конкурентоспособного уровня. Компании запросили у правительства более конкретной поддержки, направленной на повышение конкурентоспособности, такой как помощь в создании исследовательских лабораторий и в продвижении внешней торговли. Участники сошлись на том, что конкурентные преимущества для отраслей данного региона выигрывают от подхода с использованием кластеров.
Этот подход помог многим фирмам (среди которых было много малых или средних) взглянуть на свои проблемы с точки зрения стратегии. Компании, которые прежде не задумывались над этим, начали разрабатывать собственные конкурентные стратегии. В качестве последовавших в результате этого инициатив можно привести перевод ближе к кластеру в Игуальдо центра по исследованию выделки кожи из университета в Барселоне. Ряд семинаров помогли текстильщикам сместить акцент с производства на перепродажу. Кроме того, было решено запустить проект по созданию совместных мощностей по сборке комплектующих для местных заводов, выпускающих мотоциклы Honda, Yamaha и Derbi. Некоторым кластерам изначально недоставало эффективных объединений (например, мебельному
кластеру в Могтсии). Другие являлись частью организаций, в которых была слишком сильна выборность (например, операторы токарных станков). К тому же, действовали неэффективные ассоциации (как, например, в случае кластера дубильщиков в Игуальдо). Вслед за усилиями по совершенствованию кластеров были созданы новые и более специфические для кластеров ассоциации, а существовавшие ранее реорганизованы.
Проводимая правительством Каталонии политика сместилась в направлении совершенствования кластеров. Стало уделяться больше внимания улучшению доступа кластеров к рынку, облегчению прямых иностранных инвестиций, введению программ сертификации продукции, проведению политики, направленной на совершенствование технологий. Например, на основе изучения кластеров правительство предоставило помощь центру по исследованию и применению пробок в Парафругеле (где в настоящее время разрабатывается международный стандарт качества пробок). Однако в последующих дискуссиях некоторые фирмы высказали мнение, что самая лучшая из оказанных правительством услуг состояла в стимулировании диалога между участниками кластеров.
В одном из основных процессов, обеспечивающих преимущества в кластерах, представители правительственных структур выступали в качестве информированной аудитории для фирм. Диалог между разными агентствами и департаментами в правительстве Каталонии также активизировался, улучшилось их взаимодействие.
Опыт Каталонии дает много уроков применения метода кластеров. Во-первых, одно из основных преимуществ повышения организации кластера состоит в исследовании общих возможностей, а не просто в обсуждении общих проблем. Во-вторых, лидеры отмечали большое значение для процессов формирования кластеров отсутствия излишнего сосредоточения на его границах. Ограничение публичности на ранних этапах позволяет избежать преждевременного вызревания, нереалистичных ожиданий и формирования политической и другой оппозиции. В-третьих, появляющиеся в данном кластере лидеры должны много делать для его успеха и совершенствования. И, наконец, связанные с кластерами инициативы сильно выигрывали благодаря активной поддержке и постоянному контролю со стороны министра Сабиры, который благодаря своей экономической подготовке и ориентации на цели экономики сумел изолировать этот процесс от политики.
а См. компанию Monitor (1992).
11 См. Cjnejos и др. (1997).
г См. Rodriguez, Prats, Enright и Ballarin (1995).
Примечания
Последние примеры можно найти в работе Cairncross (1997).
Примеры, иллюстрирующие различные географические масштабы кластеров, можно найти в работе Enright (1993В).
Enright (1993С) предлагает интересное обсуждение вопроса об определении границ кластеров.
В то время как правильный анализ на основе рассмотрения отрасли предполагает вовлечение поставщиков, каналы и заказчиков, анализ с применением кластеров существенно расширяет эти рамки, включая в рассмотрение цепочки связанных отраслей на всех уровнях, равно как и широкий ряд различных институтов.
В Италии такие кластеры встречаются достаточно часто, именно это обстоятельство привело к появлению работ по промышленным районам. Промышленные районы представляют собой частные случаи кластеров.
В литературе, рассматривающей подобные случаи, используется ряд терминов, таких как технополис или научный город. Один из примеров можно найти у A. Advani (1997).
См. Porter (1990), главы 3 и 4.
Хороший краткий обзор приводится в работе Harrison, Kelley and Grant (1996). Статическая экономика агломераций состоит из локальной концентрации заказчиков (или фирм, расположенных ниже по иерархии), необходимой для обеспечения поставщикам возможности достичь крупных масштабов производства или распределения. Достаточно большие масштабы нужны для того, чтобы местные фирмы имели обеспеченный спрос, позволяющий гарантировать создание (обычно посредством или через местные правительства) специализированной инфраструктуры, а также для осуществления специализированного местного разделения труда. Так называемая экономика динамических агломераций рассматривает преимущества в плане технологий, обучения и совершенствования.
Stigler (1951). Более позднее толкование можно найти у Krugman (1991В).
Эти преимущества широко рассматривались в литературе, включая работы Pascal and McCall (1980), Angel (1990), Rauch (1993) и Glaeser and Mare (1994).
H. Adams и Jaffe (1996) нашли, например, что влияние исследовательских работ родительской фирмы на производительность на уровне завода снижается с увеличением географического расстояния.
Saxenian (1994) описывает работу впечатляющего информационного потока в Кремниевой долине.
Модель, в которой отражены некоторые из этих элементов, можно найти у Stahl (1982).
См. Monitor Company (1994).
Enright (1990).
Сильная поддержка исследования, развития и обновления на эмпирическом уровне существует для эффектов обмена между фирмами, а также фирмами и университетами. Jaffe, Trajtenberg и Henderson (1993) приводят географическую локализацию обмена знаниями. Aiidretsch и Feldman (1996) обнаруживают сильную связь между весомостью нового знания и образованием кластеров в пространственном отношении. Harrison, Kelley и Gant (1996) также освещают вопросы географического распространения инноваций.
Пример, взятый из швейцарской часовой отрасли, можно найти у Glasmeier (1991).
Enright (1990), основываясь на работе Porter (1990), приводит фундаментальную трактовку роли географической концентрации. См. также Enright (1993 А).
См., например, работы von Hippel (1988), Case (1992) and Rogers (1995).
См. Porter and Caves (1977).
См, например, Burt (1997); Granovetter (1985); Henton, Melville and Walesh (1997); Nohria (1992); Perrow (1992); Putnam, Leonard and Naneth (1993); Fukuyama (1995); а также Harrison and Weiss (1998).
В отдельных эмпирических исследованиях с некоторых пор отмечается интерес к вопросу влияния образования кластеров на скорость роста городов. Glaeser и др. (1992), а также Henderson, Kuncoro и Turner (1995) находят здесь поддержку для установления положительной связи.
Я использую здесь термин экспорт применительно к отраслям, участвующим в конкурентной борьбе вне определенной географической области, даже если речь идет о другом штате (регионе), а не другой стране. Обратите внимание, что в большинстве случаев экспортируемые товары перемещаются в другие регионы, в то время как иные осуществляющие экспорт отрасли (в основном сфера услуг) привлекают внешних заказчиков в регион своего нахождения.
См. Ingham (1995).
Еще больше усилий прилагается сейчас для принятия подхода с использованием кластеров как основного направления развития экономики. Развитие кластеров стало основополагающим подходом, например, в Отделе развития частного сектора в Мировом банке. По этому вопросу см. также Fairbanks and Lindsay (1997В) и Rosenfeld (1997).
Недавно вышла интересная работа в области экономической географии, в которой исследуется синтез глобализации и локализации. См. Сох (1997) and Storper (1997).
Моя книга Конкурентные преимущества стран (1990) содержит базовое рассмотрение жизненного цикла кластеров. Во многих других исследованиях кластеров приводятся также некоторые описания истории кластеров. Особо детальный исторический анализ развития массива кластеров в Швеции содержится в работе авторов Porter, Solveil and Zander (1993). См. также работы van der Linde (1992) и Hernesniemi, Lammi and Yla-Anttila (1996).
Cm. Metropolian Council (1995B).
Некоторые интересные примеры можно найти у Rosenfeld (1997).
См. Rosenfeld (1996).
Моя исследовательская группа создала классификацию, переводящую все отрасли SIC и SITC в кластеры. Эта система может служить в качестве отправной точки для статистического анализа. При этом необходимо отдавать себе отчет в том, что в каждом конкретном случае обычно нужны соответствующие модификации. Эту классификацию можно получить у автора.
См. Markusen (1995В) и Porter (1995А).
См. Flowcs-Williams (1996) и Mitchell (1997).
См. Waits (1996), у этого автора вы найдете рассмотрение принятого в Аризоне подхода с применением кластеров. См. Jacobs and de Man (1996), в этой работе приводится обсуждение некоторых практических соображений, возникающих при формулировании основанной на кластерах политики и стратегии в экономике.
Для получения дополнительной информации можно связаться с автором.
См. издание правительства Андорры, Andorra Pla Estrategic (1993).
Библиография
Ссылки общего характера
Abrams, М. “Emerging Clusters in Regional Economies.” Paper presented at the Technopolis ’97 conference, Ottawa, Canada, September 1997.
Adams, J., and A. Jaffe. “Bounding of the Effects of R&D: An Investigation Using Matched Establishment-Firm Data.” RandJournal of Economics 21, no. 4 (1996): 700-721.
Advani, A. “Industrial Clusters: A Support System for Small and Medium Sized Enterprises.” Private Sector Development Department, occasional paper no. 32, The World Bank, April 1997.
Amin, A., and N. Thrift. “Neo-Marshallian Nodes in Global Networks.” International Journal of Urban and Regional Research 16, no. 4 (1992): 571-587.
Andorra, Govern d’. Andorra Pla Estrategic. Govern d’Andorra, 1993.
Angel, D. “New Firm Formation in the Semiconductor Industry: Elements of a Flexible Manufacturing System.” Regional Studies 24, no. 3 (1990): 211-221.
Arthur, P. “Industry Location Patterns and the Importance of History.” Technical paper no. 84, Center for Economic Policy Research, Stanford University, Stanford, Calif., 1986.
Audretsch, D., and M. Feldman. “Innovative Clusters and the Industiy Life Cycle.” Discussion paper no. 1161, Centre for Economic Policy Research, London, 1995.
“R&D Spillowers and the Geography of Innovation and Production.” American Economic Review 86, no. 3 (1996): 630-640.
Babiec, J., with M. Fairbanks. Pink Sand: Strategies for Tourism Clusters in the Age of Competitive Advantage. Cambridge, Mass.: Monitor Company, in press.
Bartik, T. “Business Location Decisions in the United States: Estimates of the Effects of Unionization, Taxes, and Other Characteristics of States." Journal of Business and Economic Statistics 3,tlo. 1 (1985): 14-22.
Becattini, G. “The Marshallian Industrial District as a Socio-Economic Notion.” In Industrial Districts and Inter-Firm Cooperation in Italy, edited by F. Pyke, G. Becattini and W. Sengenberger. Geneva: International Institute for Labour Studies, 1990.
Becattini, G., ed. Marcato e Forze Locali: Il Distretto Industriale. Bologna: Il Mulino, 1987.
Modelli locali di Sviluppo. Bologna: Il Mulino, 1989.
Becker, G., and K. Murphy. “The Division of Labour, Coordination Costs and Knowledge.” Quarterly Journal of Economics 107, no. 4 (1992): 1137-1160.
Beckmann, M., and J. F. Thisse. “The Location of Production Activities.” In Handbook of Regional and Urban Economics. Vol. 1, edited by P. Nijkamp, Chapter 2. Amsterdam: Elsevier Science, 1987.
Benabou, R. “Workings of a City: Location, Education and Production.: Quarterly Journal of Economics 108, no. 3 (1993): 619-652.
Bengt-Ake, L., ed. National Systems of Innovation: Towards a Theory of Innovation and Interactive Learning. London: Pinte. 1992.
Bergman, E., E. Feser, and S. Sweeney. “Targeting North Carolina Manufacturing: Understanding of the State’s Economy Through Industrial Cluster Analysis.” University of North Carolina Institute for Economic Development, Chapel Hill, North Carolina, 1996.
Breault, R. “The Evolution of Clusters of Structured Economic Development Regions and Their Future.” Breault Research Organization, Inc., Tucson, Arizona, 1997.
Breault, R., ed. Global Networking of Regional Optics Clusters. Denver, Colo.: The International Society for Optical Engineering, 1996.
Burt. R. “The Contingent Value of Social Capital.” Administrative Science Quarterly 42, no 2 (1997): 339-365.
Cairncross, F. The Death of Distance: How the Communications Revolution Will Change Our Lives. Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1997.
Carlton, D. “The Location and Employment Decisions of New Firms: An Econometric Analysis with Discrete and Continuous Exogenous Variables.” Review of Economics and Statistics 65, no. 3 (1983): 440-449.
Case, A. “Neighborhood Influence and Technological Change.” Regional Science and Urban Economics 22, no. 4 (1992): 491-508.
Ciccone, A. and R. Hall. “Productivity and the Density of Economic Activity.” American Economic Review 86, no. 1 (1996)” 54-70.
Cimoli, M., and G. Dosi. “Technological Paradigms, Patterns of Learning and Development: An Introductory Roadmap.” Journal of Evolutionary Economics 5, no. 3 (1995): 243-268.
Conejos, J., E. Duch, J. Fontrodona, J. M. Hernandez, A. Luzarraga, and E. Terre. Cambio Estrategico у Clusters en Cataluna. Barcelona: Gestion 2000,1997.
Cox, K. R. “Globalization and the Politics of Distribution: A Critical Assessment.” In Spaces of Globalization: Reasserting the Power of the Local, edited by K. R. Cox. New York: Guilford, 1997.
Cox, K. R., ed. Spaces of Globalization: Reasserting the Power of the Local. New York: Guilford, 1997.
Davis, D., and D. Weinstein. “Does Economic Geography Matter for International Specialization?” Working paper 5706, National Bureau of Economic Research, Cambridge, Mass., 1996.
. “Economic Geography and Regional Production Structure: An Empirical Investigation.” Working paper 6093, National Bureau of Economic Research, Cambridge, Mass., 1997.
Dodge, W. R. “Regional Excellence: Governing Together to Compete Globally and Flourish Locally.” Washington, D.C.: National League of Cities, 1996.
Doeringer, B., and D. G. Tekla. “Business Strategy and Cross-Industry Clusters.” Economic Development Quarterly 9, no. 3 (1995): 225-237.
Dosi, G., R. Giannetti, and P. Toninelli. Technology and Enterprise in Historical Perspective. Oxford: Oxford University Press, 1992.
DRI/McCraw-Hill. America’s Clusters. Conference Building Industry Clusters, DRI/McCraw-Hill, Lexington, Mass., 1995.
DRI/McCraw-Hill and FOCS. Le Maroc Competitif: A Cluster Development Initiative in Morocco. Washington, D.C.: DRI/McCraw-Hill and FOCS, 1996.
Ellison, G., and E. Glaeser. “Geographic Concentration in U. S. Manufacturing Industries: A Dartboard Approach."Journal of Political Economy 105, no. 5 (1997): 889-927.
Englmann, F., and U. Walz. “Industrial Clusters and Regional Growth in the Presence of Local Inputs. "Journal of Regional Science 35 (1995): 3-27.
Enright, M. “The Determinants of Geographic Concentration in Industry.” Working paper 93-052, Division of Research, Harvard Business School, Boston, Mass., 1993 (A).
. “The Geographic Scope of Competitive Advantage.” In Stuck in the Regional Changing Scales of Regional Identity, edited by E. Dirven, J. Groenewegen and S. van Hoof, 87-102. Utrecht: Netherlands Geographical Studies 155,1993(B).
.. “Geographical Concentration and Industrial Organization.” Rh.D. diss.,
Harvard University, 1990.
. “Organization and Coordination in Geographically Concentrated Industries.” In Coordination and Information: Historical Perspectives on the Organization of Enterprise, edited by D. Raff and N. Lamoreux, 103-142. Chicago: University of Chicago Press, 1995.
. “Regional Clusters and Economic Development: A Research Agenda.” Paper presented at the Conference on Regional Clusters and Business Networks, Fredericton, New Brunswick, November 1993 (C).
. “Why Local Clusters Are the Way to Win the Game.” World Linh 5, no. 4 (1992): 24-25.
Enright, M. and R. Weder. Studies in Swiss Competitive Advantage. Bern: European Academic Publishers. 1995.
Eriksson, A. “Emerging Clusters in Regional Economies.” Paper presented at the Technopolis ’97 Conference, Ottawa, Canada, September 1997.
Fairbanks, M., and S. Lindsay. “Choosing Prosperity: An Agenda for Emerging Markets.” Economic Reform Today. Washington, D.C.: Center for International Private Enterprise, 1997 (A).
. Plowing the Sea: Nurturing the Hidden Sources of Growth in the Developing World. Boston: Harvard Business School Press, 1997 (B).
Feldman, M. “An Examination of the Geography of Innovation.” Industrial and Corporate Change 2, no. 3 (1993): 451-470.
. The Gography of Innovation. Dordrecht: Kluwer Academic Publishers, 1994. Flowcs-Williams, I. “Hard and Soft Networks: Helping Firms Cooperate for Export Growth.” New Zealand Strategic Management 2, no. 2 (1996): 30-36.
. “Stimulating Local Clusters.” Paper prepared for the Workshop for Practitioners in Cluster Formation, Chihuahua, Mexico, November 1997.
Fitzgerald, R., ed. The Competitive Advantage of Far Eastern Business. Studies in Far Eastern Business No. 1 Essex, Great Britain: Frank Cass, 1994.
Fujita, M., and J. F. Thisse. “Economics of Agglomeration. "Journal of the Japanese and International Economies 10, no. 4 (1996): 339-378.
Fukuyama, F. Trust: The Social Virtues and the Creation of Prosperity. New York: Free Press, 1995.
Gabszewicz, J., and J. F. Thisse. “Spatial Competition and the Location of Firms.” In Location Theory, edited by J. Gabszewicz, J. F. Thisse, M. Fujita, and U. Schweizer, 1-71. Chur (Switzerland): Harwood Academic, 1986.
Gagne, P., M. Lefevre, and G. Tremblay. The Quebec Industrial Atlas. Montreal: Publi-Relais, 1993.
Gertler, M. “Between the Global and Local: The Spatial Limits to Productive Capital.” In Spaces of Globalization: Reasserting the Power of the Local, edited by K. R. Cox. New York: Guilford, 1997.
Giarratani, F. “Nurture the Symbiosis Between Economics and Regional Science (It’s Worth the Trouble).” International Regional Science Review 17, no. 3 (1994): 343-346.
Giersch, H. “Economic Union Between Nations and the Location of Industries.” Review of Economic Studies 17 (1949): 87-97.
Glaeser, E. “Cities, Information and Economic Growth.” Cityscape: A Journal of Policy Development and Research 1, no. 1 (1994): 9-47.
Glaeser, E. H. Kallal, J. Schienkman, and A. Shleifer. “Growth in Cities.” Journal of Political Economy 100, no. 6 (1992): 1126-1152.
Glaeser, E., and D. Mare. “Cities and Skills.” Working paper 4728, National Bureau of Economic Recearch, 1994.
Glaeser, E. J. Schienkman, and A. Shleifer. “Economic Growth in a Cross-Section of Cities.” Working paper 5013, National Bureau of Economic Research, 1995.
Glasmeier, A. “Factors Governing the Development of High Tech Industry Agglomerations: A Tale of Three Cities.” Regional Studies 22 no. 4 (1988): 287-301.
. “High-Tech Industries and the Regional Division of Labor.” Industrial Relations 25, no. 2 (1986): 197-211.
. “The Role of Merchant Wholesales ain Industrial Agglomeration Formation.” Annals of the Association of American Geographers 80, no.3 (1990): 394-417.
. Technological Discontinuities and Flexible Production Networks: The Case of Switzerland and the World Watch Industry.” Research Policy 20, no. 5 (1991): 469-485.
Glasmeier, A., and R. Leichenko. “From Free Market Rhetoric to Free Market Reality: The Future of the U.S. South in an Era of Globalization.” InternationalJournal of Urban and Regional Research 20, no. 4 (1996): 601-615.
Glasmeier, A., J. Thompson, and A. Kays. “The Geography of Trade Policy: Trade Regimes and Location Decisions in the Textile and Apparel Complex.” Transactions of British Geographers 18 (Spring 1993): 19-35.
Goldstein, G., and T. Gronberg. “Economies of Scale and Economies of Agglomeration.”Journa/ of Urban Economics 16, no. 1 (1984): 91-104.
Gotchev, A., ed. The Competitiveness of Bulgarian Export Industries. Sofia: Albatross, 1997.
Granovetter, M. "Economic Action and Social Structure: The Problem of Embeddedness.” American Journal of Sociology 91 (1985): 481-510.
Hagstorm, P. “Unshackling Corporate Geography.” Human Geography. Geografiska Anneler, Series B, vol 72, B(1990): 3-12.
Hall, P„ and A. Markusen. Silicon Landscapes. Boston: Allen and Unwin, 1985.
Hanson, G. “Agglomeration, Dispersion, and the Pioneer Firm.” Journal of Urban Economics 39, no. 3 (1996): 255-281.
Harris, C. “The Market as a Factor on the Localization of Industry in the United States.” Annals of the Association of American Geographers 64 (1954): 315-348.
Harrison, B. “Industrial Districts: Old Wine in New Bottles?” Regional Studies 26 (1992): 469-483.
Harrison, В., M. Kelley, and J. Gant. “Innovative Firm Behavior and Local Milieu: Exploring the Intersection of Agglomeration, Firm Effects, Industrial Organization, and Technological Change.” Economic Geography 72, no. 3 (1996): 233-258.
Harrison, B., and M. Weiss. Workforce Development Networks. Thousand Oaks, Calif.: Sage, 1998.
Henderson, N. “Ways to Think About Urban Concentration: Neoclassical Urban Systems versus the New Economic Geography.” International Regional Science Review 19, no. 1-2 (1996): 31-36.
. “Where Does and Industry Locate?” Journal of Urban Economics 35, no. 1 (1994): 83-104.
Henderson, V., A. Kuncoro, and M. Turner. “Industrial Development in Cities.” Journal of Political Economy 103, no. 5 (1995): 1067-1090.
Henton, D.,J. Melville, and K. Walesh. Grassroots Leaders for a New Economy. San Francisco: Jossey-Bass, 1997.
Hernesniemi, H., M. Lammi, and P. Yla-Anttila. Advantage Finland: The Future of Finnish Industries. Helsinki: ETLA, Taloustieto Oy, 1996.
Hill, E., and Z. Austrian. “Creating Competitive Industries in Northeast Ohio by Strengthening Industrial Clustering Behaviour within the Region.” Proposal to The Greater Cleveland Growth Association and Cleveland Tomorrow, 1996.
Hirschman, A. The Strategy of Economic Development. New Haven: Yale University Press, 1958.
Hyvarinen, J., and J. Borsos. Emerging Estonian Industrial Transformation: Towards a Dual Industrial Strategy for Estonia. Helsinki: WTLA, Talousrieto Oy, 1994.
Ingham, V. “The Competitiveness of Argentina: From Sheltered Markets to Global Rivalry.” Ph.D. diss., Tufts University, 1995.
Isard, W. Location and Space-Economy. Cambridge. Mass.: MIT Press, 1956.
Jacobs, D., P. Boekholt, and W. Zegveld. De Economische Kracht van Nederland: een toepassing van Porters benadering van de concurrentiekracht van landen. SMO-Boek, TNO-Beleidsstudies. S-Gravenhage: Stichting Maatschappij en Onderneming, 1990.
Jacobs, D., and M. W. de Jong. “Industrial Clusters and the Competitiveness of the Netherlands: Empirical and Conceptual Issues.” De Economist 140, no. 2 (1992): 233-252.
Jacobs, D., and A. P. de Man. “Clusters, Industrial Policy and Firm Strategy: A Menu Approach.” Technology Analysis and Strategic Management 8, no. 4(1996): 425-437.
Jaffe, A., M. Traitenberg, and R. Henderson. “Geographic Localization of Knowledge Spillowers as Evidenced by Patent Citations.” Quarterly Journal of Economics CVIII, no. 3 (1993): 577-598.
Krugman, P. Development, Geography, and Economic Theory. Cambridge, Mass.: MIT Press, 1995.
. “Increasing Returns and Economic Geography.” Journal of Political Economy 99, no. 3 (1991A): 483-499.
. Strategic Trade Policy and the New International Economics. Cambridge, Mass.: MIT Press, 1986.
. Trade and Geography. Cambridge, Mass.: MIT Press, 1991(B). Leymaire, S., and J. Tripier. Maroc: Le Prochain Dragon. Paris: Karthala, 1993. Lloyd, P., and P. Dicken. Location in Space. London: Harper & Row, 1977. Losch, A. The Economics of Location. New Haven: Yale University Press, 1954.
McCann, Philip. “Logistics and the Location of the Firm: A One-Dimensional Comparative Static Approach.” Location Science 4, no. 1/2 (1996): 101-116.
. “On Regional Science: Some Thoughts From a Recent Observer.” International Regional Science Review 18, no. 2 (1995A): 249-252.
,. “Rethinking the Economics of Location And Agglomeration.” Urban Studies 32, no.3 (1995B): 563-577.
Mair, A. “Strategic Localization: The Myth of the Postnational Enterprise.” In Spaces of Globalization: Reasserting the Power of the Local, edited by K. R. Cox. New York: Guilford, 1997.
Markusen, A. “Growing Pains: Thoughts on Theory, Method, and Politics for a Regional Science of the Future.” International Regional Science Review 17, no. 3 (1995A): 319-326.
. “The Interaction Between Regional and Industrial Policies: Evidence from Four Countries.” In Proceedings of The World Bank Annual Conference on Development Economics 1994. Supplement to The World Bank Economic Review and The World Bank Research Observer, edited by Michael Bruno and Boris Pleskovec. Washington, D.C.: The International Bank for Reconstruction and Development/The World Bank, 1995(B).
. Profit Cycles. Oligopoly, and Regional Development. Cambridge, Mass.: MIT Press, 1985.
Marshall, Alfred. Industry and Trade. 3d ed. London: Macmillan, 1920.
. Principles of Economics. 8th ed. London: Macmillan, 1920.
Metropolian Council. Twin Cities Industry: Cluster Study. Minneapolis/St. Paul, Minn.: Metropolian Council, 1995.
Ministry of Economic Affairs. Economie met opengrenzen. The Hague: Sdu, 1990.
. Kennis in Beweging. The Hague: Sdu, 1995.
Mitchell, C. “Identifying and Stimulating Clusters: A Local Initiative with National Import.” Firm Connections 5, no. 5 (1997): 11-12.
Monitor Company. The Competitiveness of Portugal: Building Self-Confidence. Cambridge, Mass.: Monitor Company, 1994(A).
. Creadon de la ventaja para Colombia. Bogota, Colombia: Colombia Camara de Comercio de Bogota, 1994 (B).
. La estrategia competitiva para Bogota. Bogota, Colombia: Colombia Camara de Comercio de Bogota, 1995 (A).
.. Estudi Sobre els Advantures Competitius de Catalunya. Cambridge, Mass.: Monitor Company, 1992.
.. El valle del cauca de cara al mundo. Cali, Colombia: Camara se comercio
de Cali, 1995 (B).
Nadvi, K., and H. Schmitz. “Industrial Clusters in Less Developed Countries: Review of Research Experiences and Research Agenda.” Discussion paper 339, Institute of Development Studies, University of Sussex, U. K., 1994.
Nelson, R., ed. National Innovation Systems. A Comparative Analysis. New York: Oxford University Press, 1993.
Nohria, N. “Information and Search in the Creation of New Business Ventures: The Case of the 128 Venture Group.” In Networks and Organizations: Structure. Form and Action, edited by N. Nohria and R. Eccles: Boston: Harvard Business School Press, 1992.
Oakey, R. “High Technology Industry and Agglomeration Economies.” In Silicon Landscapes, edited by P. Hall and A. Markusen, 94-117. Boston: Allen & Unwin, 1985.
Pari Sabety, J., and J. Griffin. “Pro-Competitive Alliances: New Vehicles for Regional, State and Community Based Economic Development.” Economic Development Review 14, no. 2 (1996): 2-4.
Pascal, A., and J. McCall. “Agglomeration Economies. Search Costs, and Industrial Location.” Journal of Urban Economics 8, no. 3 (1980): 383-388.
Perrow, C. “Small-Firm Networks.” In Networks and Organizations: Structure, Form and Action, edited by N. Nohria and R. Eccies. Boston: Harvard Business School Press, 1992.
Piore, M., and C. Sabel. The Second Industrial Divide. New York: Basic Books, 1984.
Porter, M. “Comment on 'Interaction Between Regional and Industrial Policies: Evidence from Four Countries’, by Markusen.” In Proceedings of The World Bank Annual Conference on Development Economics 1994. Supplement to The World Bank Economic Review and The World Bank Research Observer, edited by Michael Bruno and Boris Plescovic, 303-307. Washington D.C.: The International Bank for Reconstruction and Development/The World Bank, 1995(A).
. Competitive Advantage, Agglomeration Economies, and Regional Policy.” International Regional Science Review 19, nos. 1 & 2 (1996): 85-94.
. “The Competitive Advantage of the Inner City.” Harvard Business Review 73, no. 3 (1995B): 55-71.
. The Competitive Advantage of Nations. New York: Free Press, 1990.
. “The Role of Location on Competition.” Journal of the Economics of Businessl.no. 1 (1994): 35-39.
Porter, M., and J. Armstrong. “Canada at the Crossroads.” Business Quarterly 56, no. 4 (1992): 6-10.
Porter, M., S. Borner, R. Weder, and M. Enright. Internationale Wettbewerbsvorteile: Ein Strategisches Konzept fur die Schweiz. Frankfurt/New York: Camlus Verlag, 1991.
Porter, M., and R. Caves. “From Entry Barriers to Mobility Barriers: Conjectural Decisions and Contrived Deterrence to New Competition.” Quarterly Journal of Economics (1977): 241-262.
Porter, M., G. Crocombe, and M. Enright. Upgrading New Zealand’s Competitive Advantage. Auckland: Oxford University Press, 1991.
Porter, M., O. Solveil, and I. Zander. Advantage Sweden, 2d ed. Stockholm, Sweden: Norstedsjuridic, 1993.
Porter, M., H. Takeuchi, and M. Sakakibara. Two Japans: Competitive Advantage and Disadvantage of the Japanese Economy, in press.
Fade, H. Voekst og dynamik Gdansk erthvervsliv. Kobenhavn: Danmarks Internationale Koncurrenceevne, Schultz, 1991.
Peer, R. The Emergence of Technopolis: Knowledge-Intensive Technologies and Regional Development. New York: Praeger, 1992.
Puga, D. “The Rise and Fall of Regional Inequalities.” Discussion paper 314. Centre for Economic Performance. London School of Economics, U.K., 1996.
Puga, D., and A. Venables. “The Spread of Industry: Spatial Agglomeration in Economic Development.” The Journal of the Japanese and International Economies 10, no. 4 (1996): 440-464.
Putnam, R., D. Leonardi, and R. Y. Nannetti. Making Democracy Work: Civic Traditions in Modern Italy. Princeton, N.J.: Princeton University Press, 1993.
Pyke, F. G. Becattini, and W. Sengenberger, eds. Industrial Districts and Inter-Firm Cooperation in Italy. Geneva: International Institute for Labour Studies. 1990.
Pyke, F., and W. Sengenberger, eds. Industrial Districts and Local Economic Regeneration. Geneva: International Institute for Labour Studies. 1992.
Quah, D. “Regional Convergence Clusters Across Europe.” Discussion paper 1286, Centre for Economic Policy Research, London, 1996.
Rauch, J. “Productivity Chains from Geographic Concentration of Human Capital: Evidence from the Cities." Journal of Urban Economics 34, no. 3 (1993): 380-400.
Rivera-Batiz. F. “Increasing Returns, Monopolistic Competition, and Agglomeration Economies in Consumption and Population.” Journal of Regional Science and Urban Economics 18 (1988): 125-153.
Rodrigues, M. D., M. Prats, M. Enright, and E. Ballarin. “The Catalan Leather Industry .’’Case 9-795-105. Boston: Harvard Business School, 1995.
Rogers, E. M. Diffusion of Innovations. 4th ed. New York: Free Press, 1995.
Rosenfeld, S. “Bringing Business Clusters into the Mainstream of Economic Development.” European Planning Studies 5, no. 1 (1997): 3-23.
. Industrial-Strength Strategies, Regional Business Clusters, and Public Policy. Washington, D.C.: The Aspen Institute Rural Economic Policy Program, 1995.
. “Overachievers, Business Clusters that Work: Prospects for Regional Development.” Paper presented at The Graylyn Center, Winston-Salem, North Carolina, May 1996(A).
. “United States: Business Clusters.” In Networks of Enterprises and Local Development, 179-202. Paris: OECD, 1996 (B).
Saxenian, A. “The Cheshire Cat’s Grin: Innovation, Regional Development and the Cambridge Case.” Working paper 497, Institute of Urban and Regional Development, University of California, Berkeley, 1989.
.. Regional Advantage: Culture and Competition in Silicon Valley and Route 128. Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1994.
Schmitz, H. “Small Shoemakers and Fordist Giants: Tale of a Supercluster.” World Developments, no. 1 (1995): 9-28.
Scotchmer, S., and J. F. Thisse. “Space and Competition: A Puzzle.” Annals of Regional Science 26 (1992): 269-286.
Scott, A. “The Aerospace-Electronics Industrial Complex of Southern California: The Formative Years, 1940-1960.” Research Policy 20, no. 5 (1991): 439-456.
. “Industrial Organization and Location: Division of Labor, the Firm, and Spatial Process.” Economic Geography 63 (1987): 214-231.
Sears, G. “Technopol Survey: Interviews sith Community Leaders.: Paper presented at the Technopolis ’97 Conference, Ottava, Canada, September 1997.
Stahl, K. “Differentiated Products, Consumer Search, and Locational Oligopoly.” Journal of Industrial Economics 31, no. 1/2 (1982): 97-114.
Steinbock, D. The Competitive Advantage of Finland: From Clusters to Competition? Helsinki: ETLA, Taloustieto Oy, 1998.,
Sternberg, E. “The Sectoral Cluster in Economic Development Policy: Lessons from Rechester and Buffalo," Economic Development Quarterly 5, no. 4 (1991): 342-356.
Stigler, G. “The Division of Labor Is Limited by the Extent of Market.” Journal of Political Economy 59, no. 3 (1951): 185-193.
Storper, M. “Territories, Flows, and Hierarchies in the Global Economy.” In Spaces of Globalization: Reasserting the Power of the Local, edited by K. R. Cox. New. York: Guilford Press, 1997.
Storper, M., and R. Salais. The Regional World: Territorial Development in the Global Economy. New York: Guilford Press, 1997(A).
. Worlds of Production: The Action Frameworks of the Economy. Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1997(B).
Swyngedouw, E. “Neither Global Nor Local: ‘Globalization’ and the Politics of Scale.” In Spaces of Globalization: Reasserting the Power of the Local, edited by K. R. Cox, 137-166. New York: Guilford Press, 1997.
Tyson, L. Who’s Bashing Whom? Trade Conflict in High-Technology Industries. Washington, D.C.: Institute for International Economics, 1992.
Ullring, S. “Challenges in International Shipping.” Paper presented at the Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, Mass., January 1995.
van den Bosch, F. A. J., and A. P. de Man. “Government’s Impact on the Business Environment and Strategic Management.” Journal of General Management 19, no. 3 (1994): 50-59.
, eds. Perspectives on Strategy: Contributions of Michael E. Porter. Dordrecht: Kluwer Academic Publishers, 1997.
van der Linde, C. The Competitive Advantage of Germany. Ph.D. diss., University of St. Gallen, 1991.
. Deutsche Wettbewerbsvorteile. Dusseldorf: Econ, 1992.
von Hippel, E. The Sources of Innovation. New York: Oxford University Press, 1988.
Voyer, R. “Can High-Tech Clusters be Created?” Paper presented at the Technopolis ’97 Conference, Ottava, Canada, September 1997.
. “Emerging High-Technology Industrial Clusters in Brazil, India, Malaysia, and South Africa.” Paper presented at the Technopolis ’97 Conference, Ottava, Canada, September 1997.
Waits, M. J. “State of Cluster-Based Economic Development in Arizona.” In Global Networking of Regional Optics Clusters, edited by R. Breault, 1-10. Denver, Colo.: The International Society for Optical Engineering, 1996.
Waits, M. J., and G. Howard. “Industry Clusters: A Multipurpose Tool for Economic Development.” Economic Development Commentary 20, no. 3 (1996): 5-11.
Weber, A. Theory of the Location of Industries, trans. Carl J. Friedrich. Chicago: University of Chicago Press, 1929.
Zieminski, J., and J. Warda. “What Makes Technopolis Tick: A Corporate Perspective.” Paper presented at the Technopolis ’97 Conference, Ottava, Canada, September 1997.
Отчеты о деятельности кластеров и анализ конкретных ситуаций
Аппалачи
“Exports, Competitiveness, and Synergy in Appalachian Industry Clusters: A Report to the Appalachian Regional Comission.” Regional Tevhnology Strategies, Inc., Chapel Hill, N. C., February 1997.
Аризона
Arizona Optics Industry Association. “Arizona Optics Industry Resource Directory and Industry Analysis.” Arizona Optics Industry Association, Tucson, Ariz., 1996.
“New Foundations for Arizona’s Future: Defining Economic Development for the 1990s.” Governor’s Strategic Partnership for Economic Development, 1990.
“Greater Tucson Strategic Ecomonic Plan.” Greater Tucson Economic Council, Tucson, Ariz., July 1996.
“Greater Tucson Legislative Agenda.” Greater Tucson Strategic Partnership for Economic Development, Tucson, Ariz., January 1997.
Бразилия
Chadha, S., M. Harrison, R. Parsley, and V. Serra. “The Brazilian Financial Cluster.” Student report prepared for Seminar on Competition and Competitiveness, Harvard Business School. Boston, Mass., May 1997.
Ирландия
Industrial Policy Review Group. “A Time for Change: Industrial Policy for the 1990s.” Dublin: The Stationery Office, 1992.
O’Malley, E., K. A. Kennedy, and R. O’Donneil. Report to the Industrial Policy Review Group on the Impact of the Industrial Development Agencies. Dublin: The Stationery Office, 1992.
Калифорния
Alexander, R., R. Arney, N. Black, E. Frost, and A. Shivananda. “The California Wine Cluster.” Student report prepared for Seminar on Competition and Competitiveness, Harvard Business School, Boston, Mass., May 1997.
Center for Economic Competitiveness. An Economy at Risk. Menlo Park, Calif.: Center for Economic Competitiveness, SRI International, 1992.
Evans, D., N. Hugh, T. Karinos, and P. Teague. “The Hollywood Filmed Entertainment Cluster.” Student report prepared for Seminar on Competition and Competitiveness, Harvard Business School, Boston, Mass., May 1997.
Joint Venture, Silicon Valley Network. Blueprint for a Twenty-first Century Community. San Jose, Calif.: Joint Venture, Silicon Valley Network, Phase II Report, June 1993.
. The Joint Venture Way: Lessons for Regional Rejuvenation. San Jose, Calif.: Joint Venture, Silicon Valley Network, 1995.
. Joint Venture’s Index of Silicon Valley: Measuring Progress Toward a Twenty-first Century Community. San Jose, Calif.: Joint Venture, Silicon Valley Network, 1995,1996,1997. (An annual publication.)
Канада
Porter, M., and Monitor Company. Canada at the Crossroads: The Reality of a New Competitive Environment. Ottawa: Business Council on National Issues and the Government of Canada, 1991.
Коннектикут
Department of Economic and Community Development. “Connecticut: The International State.” Department of Economic and Community Development International Strategic Plan, Hartford, Conn., 1991.
Chandra, R., R. Becherer, D. Young, and A. De Maria. “Review of the CONNECT Program Progress and the Connecticut Photonics Cluster.” In Global Networking of Regional Optics Clusters, edited by R. Breault, 63-69. Bellingham, Wash.: The International Society for Optical Engineering, 1996.
Марокко
DRI/McGraw-Hill and FOCS. Le Maroc Competitif: A Cluster Development Initiative in Morocco. Washington, D.C.: DRI/McGraw-Hill and FOCS, September 1996.
. Le Maroc Competitif: Plan d’Action Strategique. Washington, D.C.: DRI/McGraw-Hill and FOCS, November 1996.
Массачусетс
Porter, M., and Monitor Company. The Competitive Advantage of Massachusetts. Boston, Mass.: Office of the Secretary of State, 1991.
Porter, M., R. Wayland, and C. J. Grogan, in collaboration with Challenge to Leadership. Toward a Shared Economic Vision for Massachusetts. December 1992.
Миннесота
Metropolian Council. The Financial Services of the Twin Cities: A Follow-Up to the Twin Cities Industry Cluster Study. Minneapolis/St Paul: Metropolian Council, October 1995(A).
. Twin Cities Industry Cluster Study. Minneapolis/St Paul: Metropolian Council, 1995(B).
“Southeastern Minnesota Industrial Cluster Study.” The Initiative Fund of Southeastern and South Central Minnesota, Owatonna, Minn., September 1996.
Нидерланды
Ministry of Economic Affairs. Economie met Open Grenzen. The Hague: Sdu, 1990.
. Kennis is Beweging. The Hague: Sdu, 1995.
Нью-Йорк Сити
Aslett, M., J. Kondo, S Pannu, K. Park, and A. Rodriguez. “New York Fashion: Recommendations from a Global Cluster Analysis.” Student report prepared for Seminar on Competition and Competitiveness, Harvard Business School, Boston, Mass., May 1997.
Beauchamp, C. D. Bodor., M. Capur, E. Kuo, and T. Shoeb. “Multimedia in Manhattan.” Student report prepared for Seminar on Competition and Competitiveness, Harvard Business School, Boston, Mass., May 1997.
Новая Зеландия
Graduate School of Business and Government Management. Partnership and Enterprise: Putting Porter into Practice. Auckland: GMBGM Special Report Series No. 3, 1991.
Пенсильвания
Pittsburg High Technology Council and Southwestern Pennsylvania Industrial Resource Center. Thinking Differently About the Region: Southwestern Pennsylvania’s Manufacturing and Technology Assets. Pittsburg: Pittsburg High Technology Council and Southwestern Pennsylvania Industrial Resource Center, 1994.
Португалия
Forum para a Competitividade. A Competitividade da Economia Portuguesa. Lisboa: Forum para a Competitividade, 1995.
Ministerio da Industria e Energia. О Projecto Porter: A aplicacao a Portugal 1993/1994. Lisboa: Ministerio da Industrie e Energia, 1995.
Monitor Company, under the direction of M. Porter. Construir as Vantagens Competitivas de Portugal. Lisboa: Forum para a Competitividade, 1994.
Северная Ирландия
Northern Ireland Growth Challenge. North Ireland Growth Challenge: Interim Summary of Progress. Northern Ireland Growth Challenge, Belfast, Northern Ireland, May 1995.
Центральная Америка
Andrade, M., A. Espeiel, D. Lazarus, V. Silhy, and M. Velasco. “Textiles and Apparel in Central America.” Student report prepared for Seminar on Competition and Competitiveness, Harvard Business School, Boston, Mass., May 1997.
Секреты успеха глобальных компаний
Томас Хаут, Майкл Е. Портер, Эйлин Радден
Мы благодарны Эрику Фогту за возможность использовать в этой главе материалы статьи, соавтором которой он является.
Сентябрь—октябрь 1992 г.
Под редакцией канд. экон, наук, директора Национального института конкурентоспособности Ю.В. Рябченюка и сопредседателя Совета по национальной конкурентоспособности, директора Департамента территориального развития МЭРТ А.Г. Шестопалова
Хватит хоронить американских производителей! Некоторые из них не только отказываются умирать, но, наоборот, являются мировыми лидерами в своей сфере деятельности. Ford успешно конкурирует с Toyota, a Caterpillar ни в чем не уступает еще одной мощной японской группе — Komatsu. Несмотря на неудачу, которая постигла Zenith в области потребительской электроники, Hewlett-Packard и Tektronix вместе успешно контролируют 50% мирового рынка промышленных тестовых и измеритель-
ных приборов. Американские производители автопогрузчиков с вильчатым захватом, может, и уступают под натиском японцев, но две американские химические компании — DuPont и Dow — значительно превосходят своих конкурентов.
Как этим американским производителям удается не только поддерживать, но и повышать свою рентабельность в борьбе с зарубежными конкурентами? Прежде всего, за счет разработки интегрированных глобальных стратегий, реализации своего потенциала и путем выработки долгосрочных перспектив, агрессивной инвестиционной политики и тщательно продуманного оперативного управления своими предприятиями.
Следует учитывать, что современная международная конкуренция во многих отраслях отличается от того, что наблюдалось раньше. Если международная компания намерена добиться серьезного успеха, ей, возможно, придется превратиться из мультилокального конкурента (который позволяет отдельным филиалам независимо конкурировать на различных местных рынках) в глобальную организацию, которая ориентирует всю свою мировую систему производственных и рыночных позиций на глобальную конкурентную борьбу. (Подробнее различия между мультилокальными и глобальными отраслями рассматриваются во врезке “Что такое ‘глобальная отрасль’”.)
Что такое “глобальная отрасль”
Природа международной конкуренции между многонациональными (транснациональными, международными) компаниями претерпела в ряде отраслей существенные изменения. Термином “многонациональная”, вообще говоря, называется компания, существенная доля деятельности и рыночные интересы которой находятся за пределами ее собственной страны. “Жизненное пространство” этих компаний огромно и разнообразно. Оно включает различные типы организаций, действующих в разных отраслях. Но со стратегической точки зрения, существует всего два типа отраслей, в которых конкурируют многонациональные компании: мулътилокалъная и глобальная. Они различаются по своей экономике и условиям достижения успеха.
В случае мулътилокалъных отраслей компания следует разным стратегиям на каждом из своих зарубежных рынков. В то же время проблемы конкуренции она рассматривает вне зависимости от какого-либо конкретного рынка. Каждый зарубежный филиал представляет собой стратегически независимое подразделение, а его оперативная деятельность, по сути, автономна.
Штаб-квартиры многонациональных компаний координируют финансовые рычаги управления и маркетинговую политику (в том числе и торговую марку) в глобальном масштабе. Они могут централизовать какую-то часть научно-исследовательских работ, разработок, конструирования, а также производство отдельных комплёктующих изделий. Но стратегии и оперативная деятельность остаются полностью децентрализованными. Каждый филиал является центром получения прибыли. Предполагается, что его вклад в развитие компании должен соответствовать конкретным рыночным возможностям.
В мультилокальной отрасли руководство компании пытается действовать эффективно по ряду глобальных позиций — с разными требованиями к продукции, скоростью роста, конкурентными условиями и политическими рисками. Компания предпочитает, чтобы местные менеджеры делали все необходимое для достижения успеха в НИОКР, производстве, маркетинге и сбыте, повышая их ответственность за конечный результат. Таким образом, компания конкурирует с другими многонациональными компаниями и местными конкурентами в индивидуальном порядке на каждом отдельном рынке. Большое число успешно действующих американских компаний ведут свою деятельность в мультилокальных отраслях. Среди них можно отметить Procter & Gamble (изделия для использования в домашнем хозяйстве), Honeywell (системы управления), Alcoa (производство алюминия) и General Foods (продукты питания).
В отличие от мультилокальных отраслей глобальная отрасль “натравливает” всемирную систему производственных и рыночных позиций одной компании на подобную систему другой компании. В этом случае дочерние компании в различных странах сильно зависят друг от друга с точки зрения своей оперативной деятельности и стратегии. Дочерняя компания в одной стране может специализироваться на производстве лишь определенной части всего ассортимента изделий компании, обмениваясь продукцией с другими филиалами системы. Цели получения прибылей в каждой стране могут быть различными в зависимости от индивидуального влияния на ценовую политику или эффективность всемирной системы либо от позиции данного филиала относительно своего основного глобального конкурента. Компания может устанавливать цены в одной стране в зависимости от того, какого эффекта она хочет добиться в другой стране.
В условиях ведения глобального бизнеса руководство компаний повсеместно конкурирует на мировом рынке с небольшим количеством других мультинациональных компаний. Стратегия бы-
вает централизованной, а различные аспекты оперативной деятельности — децентрализованными или централизованными в зависимости от того, что диктует экономика и эффективность. Компания стремится реагировать на конкретные потребности местного рынка, стараясь в то же время избежать снижения эффективности глобальной системы в целом.
Многие американские производители представляют собой глобальные отрасли. Среди них необходимо отметить следующие (наряду с их основными конкурентами): Caterpillar и Komatsu— крупное строительное оборудование, Timex, Seiko и Citizen— часы, General Electric, Siemens и Mitsubishi — тяжелое электрооборудование.
Ярлыки “мультилокальная” и “глобальная” применимы к ярко выраженным отраслям и сегментам отраслей, а не обязательно к целым промышленным группам. Например, внутри отрасли электрооборудования тяжелое оборудование (паротурбинные генераторы и крупные электродвигатели) относится к типичным глобальным отраслям, в то время как низковольтные системы управления для строительства и электротехническая арматура по своей природе мультилокальные.
Глобальная компания независимо от своей “национальной принадлежности” пытается контролировать основные рычаги воздействия на узловые точки — начиная от промышленности разных стран до потоков денежной наличности своих зарубежных конкурентов. Предпринимая нестандартные действия (например, снижение цены на какое-либо важное изделие или снижение цен на приоритетных рынках), компания затрудняет ответную реакцию своего конкурента за счет повышения его затрат. Основная цель заключается в повышении своей собственной эффективности и снижении эффективности конкурентов.
Не все компании могут или должны разрабатывать глобальную стратегию. Несмотря на то что выигрыш от глобальной конкуренции бывает огромным, риск в данном случае также чрезвычайно велик. Глобальная конкуренция требует внесения серьезных изменений в стратегию и оперативную деятельность. Она также требует использования ряда нестандартных подходов к управлению многонациональным бизнесом, например:
важнейшие инвестиционные проекты с нулевой или даже отрицательной прибылью на инвестированный капитал;
широкое разнообразие целей финансовой деятельности в разных зарубежных дочерних компаниях;
ассортимент изделий умышленно проектируется с чрезмерным запасом прочности или продается на некоторых рынках по заниженным ценам;
представление о рыночных позициях в каждой отдельной стране как о взаимозависимых, а не самостоятельных элементах всемирного портфеля, который следует увеличивать или уменьшать в зависимости от прибыльности;
создание производственных мощностей в странах как с высокой, так и с низкой стоимостью рабочей силы.
Не все компании, действующие на международной арене, привержены идее глобальной конкуренции. Многие из них по своей природе являются мультилокальными и вовсе не стремятся к статусу глобальных — их вполне устраивает конкуренция на отдельных местных рынках. Как правило, эти предприятия выпускают продукцию, сильно отличающуюся на рынках разных стран и характеризующуюся высокими транспортными расходами. Либо их отрасли отличаются недостаточной экономией, обусловленной ростом масштаба производства, что не позволяет им составить достойную конкуренцию своим глобальным соперникам.
Прежде чем выйти на мировую арену, нужно решить, располагает ли отрасль вашей компании характеристиками, необходимыми для реализации преимуществ глобальной конкуренции. Тщательный анализ мер экономии в своем бизнесе поможет определить его готовность к глобальной конкуренции. [1] Потенциал для глобальной конкуренции бывает наибольшим, когда от мировых объемов производства удается добиться существенного выигрыша (с точки зрения снижения издержек на единицу продукции, повышения престижа фирмы и т.п.) и когда этот выигрыш больше дополнительных расходов, связанных с обслуживанием этих объемов производства.
Определение потенциальной экономии, обусловленной ростом масштаба производства, — весьма непростое дело. Преимущества, связанные с увеличением объемов производства, могут быть следствием не только укрупнения промышленных предприятий и массового производства изделий, но и более эффективных сетей материально-технического снабжения и более емких сетей сбыта. Глобальные объемы производства также очень важны для поддержания высокого уровня инвестиций в научноисследовательские работы. Многие отрасли, такие как фармацевтическая промышленность и самолетостроение, являются глобальными и требуют
высокого уровня разработок и конструирования. Уровень расходов на транспортировку или импорт также будет влиять на возможность превращения компании в глобальную. Транспортные расходы, например, составляют относительно небольшую часть в торговле оптическими товарами в больших объемах и в то же время выступают серьезным препятствием в торговле стальными арматурными стержнями.
Многие компании не в состоянии перейти в категорию глобальных лишь в силу перечисленных особенностей своей сферы деятельности. Экономия, обусловленная ростом масштаба производства, может оказаться слишком незначительной, а затраты на разработки и конструирование — слишком тесно связанными с конкретными рынками. Характеристики одних и тех же изделий для разных стран могут существенно различаться между собой, не говоря уже об особенностях сбыта, установки и прочих действий в каждой отдельной стране, диктуемых конкретной отраслью. Могут быть весьма короткими сроки разработки новой продукции (например, в отраслях, ориентированных на моду, и во многих сервисных отраслях, включая полиграфические услуги). Кроме того, транспортные расходы и межгосударственные торговые барьеры могут также оказаться чересчур высокими, а система.сбыта может быть раздроблена и закрыта для проникновения “посторонних”. В эту категорию очень часто попадают компании, занимающиеся выпуском товаров кратковременного пользования и низкотехнологичной сборкой. То же самое относится и к некоторым отраслям, занимающимся переработкой сырья, оптовой торговлей, и сервисным предприятиям.
Проведенное нами исследование стратегий успешно действующих глобальных компаний позволило сделать предположение, что большая группа международных компаний располагает глобальным потенциалом, хотя иногда они и не подозревают об этом. Почти каждая глобальная отрасль (например, автомобилестроение и изготовление телевизоров) когда-то не была таковой. Каждая компания должна правильно оценить свой потенциал и понять, в состоянии ли она перейти от мультилокальной конкуренции к глобальной и насколько выгоден ей такой переход. А поскольку нет никакой гарантии, что данный бизнес может стать глобальным, компания должна быть готова рискнуть крупными капиталовложениями, с которыми неизбежно связана глобальная конкуренция.
Компания, которая считает свой бизнес потенциально глобальным (но который не стал пока таковым в реальности), должна задаться вопросом, в состоянии ли она проводить эффективную инновационную поли-
тику. И, кроме того, ей необходимо оценить влияние инновационной политики на свою конкурентоспособность, чтобы получить ответы на следующие три вопроса.
Какой вид стратегической инновации мог бы обеспечить ее конкурентоспособность в глобальном масштабе?
Находится ли она в наилучшем положении среди всех своих конкурентов, чтобы реализовать и защитить преимущества глобальной стратегии?
Какие ресурсы (ив течение какого периода) понадобятся, чтобы добиться лидирующего положения?
Успешный глобальный конкурент
Если особенности вашей отрасли соответствуют нарисованной нами картине, вы сможете лучше оценить свою способность принимать подобного рода нестандартные решения, проанализировав способы, с помощью которых удалось добиться успеха трем глобальным компаниям. Американская, европейская и японская компании могут служить хорошими примерами глобальных конкурентов. Конкуренция для этих трех компаний носит глобальный характер, а свою стратегию они формируют на интегрированной, мировой основе. Каждая из них разработала собственную стратегическую инновационную политику с целью изменения правил конкурентной игры в своей конкретной отрасли. Эта инновационная политика служит рычагом, поддерживающим развитие интегрированной глобальной системы, однако непременным условием ее реализации является достаточно сильная рыночная позиция.
Наконец, указанные три компании реализовывали свои стратегии агрессивнее и эффективнее, чем их конкуренты. Они сумели выстроить барьеры на случай возможных ответных действий своих конкурентов, основываясь на тщательном анализе их поведения. Все три компании располагают финансовыми ресурсами и средствами, необходимыми для нетрадиционного ведения конкурентной борьбы, а также организационными структурами для управления интегрированной системой.
Каждая из этих трех компаний будет рассмотрена достаточно подробно. Мы расскажем о том, как они разрабатывали стратегическую инновационную политику, которая привела, с одной стороны, к глобализации их отраслей, а с другой — к их собственному феноменальному успеху.
Инновационная политика первой компании относилась к сфере производства, второй — к технологии, третьей — к сфере маркетинга.
Компания Caterpillar: война с Komatsu
Caterpillar Tractor Company превратила выпуск крупного строительного оборудования в глобальный бизнес и достигла мирового лидерства в этом бизнесе, несмотря на противодействие весьма мощного японского конкурента. Добиться этого было непросто по многим причинам. Начнем хотя бы с того, что спецификации на строительное оборудование в разных странах существенно различаются. Кроме того, транспортировка такого оборудования связана с достаточно большими расходами, а организация сбыта в зарубежных странах — включая финансирование пользователей, создание резервов запасных частей и поставки ремонтного оборудования — весьма дорогостоящее дело, управлять которым лучше всего непосредственно на месте.
Navy Seabees, которые оставили свое катерпиллеровское оборудование в других странах после окончания Второй мировой войны, можно сказать, посеяли семена глобализации. Эта компания создала независимую дилерскую сеть для обслуживания оставленного оборудования, что обеспечило мощный поток доходов от продажи запасных частей и поставок новых партий оборудования. Дилеры компании Caterpillar быстро превратились в самостоятельные субъекты экономической деятельности и в данное время представляют собой более крупные, лучше финансируемые и более прибыльные предприятия, чем их основные конкуренты. Эта глобальная система сбыта служит одним из двух важнейших барьеров, воздвигнутых Caterpillar на пути конкурентов.
Компания использовала свой мировой масштаб производства для создания и другого барьера. Две трети от общей стоимости производства строительного оборудования приходится на “тяжелые” комплектующие изделия (агрегаты) — двигатели, мосты, трансмиссии и гидравлические системы, — стоимость производства которых весьма высока и очень “чувствительна” к экономии, обусловленной ростом масштаба производства. Caterpillar повернула сеть продаж в разных странах в сторону ценового перевеса в свою пользу. Добиться этого удалось путем конструирования такой номенклатуры продукции, в которой используются идентичные компоненты (агрегаты), а также за счет интенсивного инвестирования в современные крупномасштабные предприятия по производству компонентов для удовлетворения мирового спроса на эти изделия.
• Кроме того, свое централизованное производство компания дополнила сборочными заводами на каждом важнейшем рынке своей продукции — в Европе, Японии, Бразилии, Австралии и тд. Это помогло избежать высоких транспортных расходов, связанных с поставками конечной продукции. Однако еще важнее то обстоятельство, что Caterpillar стала непосредственным субъектом местной экономики. Компании удалось снизить производственные издержки, не жертвуя при этом гибкостью местной продукции. Все это позволило Caterpillar стать партнером, а не угрозой для местных правительств. Несмотря на то что потребителю не навязывалась какая-то единая “мировая модель”, конкуренты так и не смогли превзойти Caterpillar по таким показателям, как издержки производства и сбыта продукции.
Трудно сказать, какие испытания не выпали на долю Caterpillar. Самое последнее по времени — и, наверное, самое тяжелое — конкуренция со стороны Komatsu (сравнение финансовых показателей этих двух компаний приведено в табл. 8.1). Этот ведущий производитель строительного оборудования в Японии разработал свою собственную глобальную стратегию, основанную на экспорте высококачественных изделий, выпускаемых на централизованных производственных мощностях, характеризующихся низкой стоимостью рабочей силы и исходных материалов. За последнее десятилетие Komatsu удалось захватить около 15% мирового рынка строительного оборудования. Причем со значительной долей продаж почти по каждому наименованию продукции, по которой Komatsu конкурирует с Caterpillar.
Таблица 8.1. Сравнение финансовых показателей Caterpillar и Komatsu
Caterpillar
Komatsu
Объем продаж строительного оборудования за 1980 г.
7,2 млрд. долл.
2 млрд. долл.
Средние показатели за 1974-1979 гг.
Прибыль на вложенный капитал
13,6%
4,0%
Обязательства/собственный капитал
0,4 раза
2,1 раза
Прибыль на акционерный капитал
19,1%
12,2%
Процент нераспределенной прибыли
69%
65%
Запчасти как процент валового дохода (оценка)
от 30% до 35%
от 15% до 20%
Денежная наличность, поступающая от операций
681 млн. долл.
140 млн. долл.
Источник. Финансовые отчеты.
Caterpillar удержала свои позиции в конкурентной борьбе с Komatsu и отстояла свою долю мирового рынка. Эти две компании все больше доминируют на рынке, подавляя своих конкурентов, ведущих между собой борьбу на внутренних и региональных рынках. Что же сделало стратегию Caterpillar столь эффективной? Компания последовательно воплощала в жизнь четыре принципа, которые оказались чрезвычайно важными для завоевания ведущих мировых позиций в борьбе с обозначенным конкурентом.
Собственная глобальная стратегия. Интегрированная глобальная стратегия Caterpillar позволяет добиться значительных преимуществ перед конкурентами с точки зрения издержек и эффективности. Komatsu просто реагирует на события, вместо того чтобы пытаться опережать их. Столкнувшись с конкурентом, который заранее тщательно продумал свою глобальную стратегию, Komatsu оказалась в значительно более сложном положении по сравнению с японскими производителями телевизоров и автомобилей, когда те начинали свою деятельность.
Стремление делать капиталовложения в производство. Высшее руководство компании Caterpillar, по-видимому, привержено идее гибких автоматизированных систем производства, которые позволяют в полной мере использовать потенциал экономии, обусловленной ростом масштаба производства (что, несомненно, очень важно для компании, имеющей объем продаж мирового уровня).
Готовность выделить требуемые финансовые ресурсы. Caterpillar — единственная западная компания, сопоставимая с Komatsu по уровню затрат на одного работника. Более того, ее суммарные затраты в три раза превышают затраты Komatsu. Caterpillar не отвлекает ресурсы на другие цели и не транжирит свое финансовое преимущество на борьбу с Komatsu, выплачивая чрезмерные дивиденды. Поскольку рентабельность Komatsu ниже, чем у Caterpillar, она наверняка истощит свою долговую способность в попытках сравняться с Caterpillar по уровню капиталовложений.
Блокирующая позиция на японском рынке. В 1963 году Caterpillar образовала в Японии совместное предприятие с давним, но более слабым конкурентом Komatsu — Mitsubishi. С тактической точки зрения, это совместное предприятие обслуживает японский рынок. Со стратегической точки зрения, оно ограничивает долю рынка и денежных потоков для Komatsu. Данное совместное предприятие занимает на рынке вторую позицию и служит ограничению прибылей Komatsu. Японские налоговые ведомости свидетельствуют, что совместное предприятие Caterpillar-Mitsubishi обеспечивает своим хозяевам весьма умеренные прибыли. Тем не менее оно имеет огромное значение для Caterpillar.
L. M. Ericsson: можно ли быть одновременно маленьким и непревзойденным?
Шведская компания L. М. Ericsson стала успешным глобальным конкурентом, подыскав для себя подходящую технологическую нишу. Большинство крупнейших международных производителей телефонного оборудования сначала действовали на больших, защищенных местных рынках, что обеспечивало им наиболее эффективную экономию, обусловленную ростом масштаба производства. Дополнительная прибыль помогала поддерживать разработки и конструирование на необходимом уровне и обеспечивала серьезные конкурентные преимущества. Местный шведский рынок относительно невелик, и тем не менее, появление технологии электронной коммутации обеспечило компании Ericsson мощный прорыв на глобальный уровень, что немало озадачило конкурентов, действующих в международной рыночной нише этой компании. В электромеханическую эру 1960-х годов производство телефонного коммутационного оборудования вряд ли могло быть глобальным. Коммутационные системы представляют собой сочетание технических и программных средств. На электромеханическом этапе 70% общей установочной стоимости приходилось на технические средства (оборудование) и 70% стоимости этого оборудования приходилось на стоимость рабочей силы, производственные накладные расходы и установку оборудования.
Телефонная система каждой страны была уникальна, экономия, обусловленная ростом масштаба производства, была низкой, а доля зарплат в издержках производства была значительно важнее влияния объема производства на стоимость. В конце 1960-х годов крупнейшие международные компании (в том числе и Ericsson) начали перемещать производство электромеханического коммутационного оборудования в развивающиеся страны. Это объяснялось стремлением не только использовать более дешевую рабочую силу, но и отреагировать на желание государственных телефонных компаний сосредоточить в своих руках часть производства.
Со временем каждая “родительская” компания централизованно производила лишь базовое программное обеспечение и важнейшие компоненты, а конкуренция велась только на “домашних” рынках. Что касается Ericsson, то она сконцентрировала капиталовложения в развивающихся странах, не имеющих колониальных связей с Европой, и на небольших европейских рынках, на которых отсутствовали национальные поставщики и где использовались те же коммутационные системы, что и на шведском рынке.
Телекоммуникационная промышленность превратилась в глобальную с появлением в 1970-е годы технологии электронной коммутации, которая радикально изменила структуру издержек и создала серьезную угрозу для рыночных позиций, завоеванных компанией Ericsson. Сейчас программное обеспечение составляет 60% от общей стоимости, а 55% стоимости технических средств приходится на сложные электронные комплектующие изделия, производство которых чрезвычайно чувствительно к масштабу производства. Начальные инвестиции на разработку и конструирование системы начали превышать 100 млн. долл. Амортизация такой суммы гораздо легче для крупных международных компаний, чем для Ericsson. Кроме того, переход к электронным системам коммутации означал разрушение долговременных связей, которые установились между Ericsson и небольшими государственными телефонными компаниями. К тому же оказалось, что отдельные электронные системы коммутации могут потребовать крупных капиталовложений в программное обеспечение с фиксированной стоимостью по каждой стране. Это делало новые технологии слишком дорогостоящими в случае небольших телефонных систем, на которых специализировалась компания Ericsson.
Таблица 8.2. Технологический рычаг Ericsson: снижение стоимости программного обеспечения с помощью модульного проектирования
Репрезентативные системы
Требуемые новые модули
Используемые модули
1-й год
Sodertalje, Швеция
57
0
2-й год
Orleans, Франция
22
57
3-й год
Abo, Финляндия
0
77
Источник. Boston Consulting Group, A Framework for Swedish Industrial Policy (Uberforlag, Stockholm, 1978).
Руководство Ericsson понимало, что электронные технологии рано или поздно будут адаптированы к небольшим системам. Между тем, оно осознавало и возможность утраты завоеванных позиций на небольших рынках из-за неспособности компании решить проблемы, возникающие в связи с новой глобальной конкуренцией.
Ответом компании на вызов времени стала разработка упреждающей стратегической инновации — модульной технологии, позволяющей применять электронные методы коммутации в небольших телефонных системах. Компания разработала серию модульных программных пакетов,
которые можно было использовать в различных комбинациях для удовлетворения требований разнообразных телефонных систем при условии приемлемой стоимости. Более того, каждая последующая система требовала все меньшего числа новых модулей. Как видно из табл. 8.2, для первой системы Sodertalje (Швеция) требовались исключительно новые модули. Но уже на третий год для системы Abo (Финляндия) новые модули оказались не нужны. Таким образом, компания довольно быстро амортизировала расходы на разработку и добилась неуклонного роста экономии, обусловленной ростом масштаба производства, за счет увеличения количества продаваемых программных систем. В результате Ericsson превратилась в компанию, способную к глобальной конкуренции среди малых телефонных систем.
Рост Ericsson имеет тенденцию к ускорению по мере перехода небольших телефонных систем на метод электронной коммутации. Сейчас компания добилась существенного преимущества перед своими конкурентами в себестоимости и разнообразии программного обеспечения, которое к тому же все увеличивается. С помощью этой технологии Ericsson воздвигла серьезный барьер для других компаний на рынке небольших телефонных систем.
Маркетинговый гений Honda
Прежде чем Honda превратилась в глобальную компанию, в мире существовали две отличные друг от друга отрасли по производству мотоциклов. В Азии и ряде развивающихся стран большое количество людей пользовались небольшими и простыми по своей конструкции мотоциклами для поездок на работу. В Европе и Америке меньшее количество людей отдавали предпочтение большим, “навороченным” мотоциклам исключительно в целях отдыха и развлечения. Поскольку азиатский мотоцикл пользовался популярностью как недорогое транспортное средство, основой конкуренции компаний в этом регионе была цена. Западные производители развивали дизайн мотоциклов и раскручивали бренды своих компаний, чтобы среди прочих выделить именно свою продукцию. Они использовали в конструкциях машин всевозможные “навороты” и ухищрения, чтобы как-то разнообразить свои изделия и привлечь внимание искушенного покупателя. Ни один из западных рынков не превышал по объему 100 тыс. штук мотоциклов, а широкая номенклатура изделий и небольшие их количества означали минимальные возможности для получения экономии, обусловленной ростом масштаба производства. Ос-
новные производители мотоциклов, такие как Harley-Davidson в Соединенных Штатах Америки, BMW в Германии, Triumph и BSA в Великобритании, вели международную торговлю, но в весьма скромных объемах.
Honda превратила свой бизнес в глобальный, убедив американский средний класс, что езда на мотоцикле — превосходный вид отдыха. За счет маркетинговых инноваций, осуществленных Honda, ежегодные темпы роста этой компании за период с конца 1950-х до конца 1960-х годов превысили 20%. Затем компания обратила свои взоры на Европу. Результат оказался не менее впечатляющим. Прежде чем компании удалось добиться хороших показателей рентабельности, понадобилось целых семь лет инвестиций. Финансирование этих глобальных устремлений стало возможным на основе средств, заработанных за счет лидирующих рыночных позиций, которые Honda занимала у себя дома и в США.
Перечисленные меры оказались решающими в общем успехе компании. Прежде всего Honda предприняла усилия по переориентации предпочтений клиентов с изделий американских и европейских конкурентов на свои собственные изделия. Компания нацелилась на другие категории потребителей. Она использовала рекламу, презентации и торговые выставки, чтобы убедить потенциальных потребителей в таких преимуществах машин, как дешевизна, надежность и удобство эксплуатации. Крупные капиталовложения в сеть сбыта — 2000 дилеров, система розничной торговли, щедрая гарантийная и сервисная поддержка, а также быстрая поставка любых запчастей — послужили неплохим подспорьем удачно выбранной маркетинговой политики Honda.
Во-вторых, Honda успешно развивала свой бизнес, соблазняя покупателей возможностью приобретения более совершенных моделей мотоциклов. Почти половина владельцев новых мотоциклов в течение последующих 12 месяцев приобрела более крупные и дорогостоящие модели мотоциклов. Ставка на приверженность к данной торговой марке сыграла огромную роль в маркетинговой политике Honda. Компания удачно эксплуатировала эти тенденции, начав с серии, состоящей из нескольких небольших моделей мотоциклов, и закончив в 1975 году серией, охватывающей практически весь спектр размеров и других характеристик своих изделий. Результатом этих усилий стал не зависящий от конъюнктуры устойчивый рост объемов продаж в долларах и дальнейшее расширение номенклатуры предлагаемых изделий. Более высокие объемы продаж позволили сократить издержки на маркетинг и сбыт продукции и улучшить рыночные позиции не только Honda, но и других японских производите-
лей, которым удалось завоевать часть рынка (мотоциклы класса 750 см3), традиционно принадлежавшую американским и европейским компаниям. На этом сегменте рынка Honda победила своих конкурентов, предложив потребителям более удачную конструкцию мотоцикла по более низкой цене, причем стоимость разработки этой модели была распределена по широкой номенклатуре изделий компании.
Третий шаг, предпринятый Honda, заключался в реализации экономии, обусловленной ростом масштаба производства, которой удалось добиться за счет централизованного производства и материальнотехнического снабжения. Увеличение объемов продаж мотоциклетных двигателей и узлов (50 тыс. и больше штук в месяц) позволило компании использовать менее дорогостоящие производственные технологии, недоступные производителям мотоциклов с более низкими объемами выпускаемой продукции (табл. 8.3). В течение десятилетия среднегодовые темпы роста производительности труда на предприятиях Honda составили 13,1%, т.е. оказались в несколько раз выше, чем у американских и европейских производителей. Повышенный объем выпускаемой продукции в сочетании с низкими транспортными расходами позволил компании Honda добиться более низкой стоимости единицы продукции, чем у ее основных конкурентов. В свою очередь, низкая себестоимость продукции облегчила компании задачу интенсивного инвестирования в маркетинг и сбыт продукции. Наконец, экономия, обусловленная ростом масштаба производства, в сфере маркетинга и сбыта в сочетании с низкой себестоимостью продукции обеспечила компании более высокие прибыли, что помогло ей перейти к производству автомобилей.
Таблица 8.3. Влияние объемов выпускаемой продукции на производственные технологии при изготовлении мотоциклов
Элемент стоимости
Низкие объемы
Высокие объемы
Станки и оборудование
Ручное, универсальное
Числовое управление, специализированное
Время перехода к вы-
Ручное, медленное
Автоматическое пози-
пуску новой продукции
(часы)
ционирование, быстро
(минуты)
Незавершенное произ-
Высокое (дни произвол-
Низкое (часы произвол-
водство
ства)
ства)
Перемещение грузов в пределах предприятия
Автопогрузчики с вильчатым захватом
Автоматизированное
Окончание табл. 8.3
Элемент стоимости
Низкие объемы
Высокие объемы
Сборка
Ручная сборка
Механизированная сборочная линия
Проектирование станков
Проектируется вне ком-
Проектируется силами
и оборудования
пании; осуществимо в данной отрасли
компании
Переделка (исправление брака)
Больше
Меньше
Источник. Strategy Alternatives for the British Motorcycle Industry, отчет, подготовленный Boston Consulting Group для министра промышленности Великобритании, 30 июля 1975 года.
Выводы, основанные на представленных примерах
Каждый из этих успешно действующих “глобальных игроков” успешно менял динамику развития своей отрасли и сумел превзойти своих основных конкурентов. Добившись экономии, обусловленной ростом масштаба производства, унифицировав проектные решения, компания Caterpillar успешно осуществляет продажу своей продукции в мировом масштабе и эффективно использует уже существующий рынок по продаже запасных частей к своему оборудованию. Конкуренты Caterpillar не могут сравняться с этой компанией по себестоимости продукции и уровню прибылей, а следовательно, не в состоянии делать капиталовложения, необходимые для успешной конкуренции с ней. Компания Ericsson добилась значительного преимущества перед своими соперниками прежде всего за счет разработки уникальной модульной технологии, идеально адаптированной к соответствующему сегменту рынка. Глобальная стратегия Ericsson превратила новые электронные технологии из угрозы благополучию компании в серьезный барьер для ее конкурентов. Honda использовала удачную маркетинговую политику для “гомогенизации” мирового спроса на свою продукцию и реализовала потенциал для получения экономии, обусловленной ростом масштаба производства, в сфере производства, маркетинга и сбыта. Единственной ареной для успешной деятельности этой компании мог стать специализированный рынок, строго ориентированный на определенные торговые марки и рассчитанный на небольшие объемы продукции.
В каждом из описанных нами случаев соответствующая отрасль располагала определенным потенциалом для функционирования в глобаль-
ной системе производства и рынков, которым могла бы воспользоваться только компания, руководствующаяся собственной глобальной стратегией. При выпуске комплектующих изделий строительное оборудование гарантировало значительную экономию в связи с ростом масштаба производства, что позволяло Caterpillar нейтрализовать высокие транспортные расходы и государственные барьеры путем организации местных сборочных производств. Ericsson добилась экономии, обусловленной ростом масштаба производства, разработав программное обеспечение для электронных коммутаторов. Применение модульной технологии позволило приспособить различия в продукции к местным особенностям и нежеланию каждого правительства пользоваться услугами местных поставщиков. После того как маркетинговая политика Honda повысила спрос на продукцию с новыми характеристиками на основных рынках, экономия, обусловленная ростом масштаба производства, в сочетании с низкими транспортными расходами и низкими тарифными барьерами позволила компании успешно вступить в “глобальную игру”.
Ни в одном из перечисленных случаев успех не явился результатом разработки некоего “мирового изделия”. Каждая компания учитывала местные особенности, не принося при этом в жертву столь важный экономический показатель, как издержки производства. Удачная позиция “глобального игрока” на каком-то одном важном рынке усиливала его позиции и на других рынках. Принципы унификации проектных решений и централизованного производства комплектующих изделий, которых придерживались в Caterpillar, позволили каждому рынку вносить свой вклад в уже сложившуюся структуру издержек этой компании. Совместно используемые модули компании Ericsson приводили к снижению издержек каждый раз, когда очередная их система продавалась в новой стране. Компания Honda пришла к экономии, обусловленной ростом масштаба производства, от централизованного производства своих изделий, продаваемых на каждом рынке, и для достижения успеха в Европе воспользовалась удачным опытом маркетинга и сбыта, полученным в США.
Помимо обеспечения высокой эффективности и низких издержек, успешная глобальная стратегия, приводящая к лидерству, всегда требует определенных компетенций в двух других “измерениях”. Первое — это планирование. Успешно действующий глобальный конкурент пользуется своими преимуществами в издержках производства и системе сбыта, чтобы затруднить ответные действия своих соперников (или сделать их чрезвычайно дорогостоящими). Второе — это финансирование. Глобаль-
ный новатор фокусирует свое внимание на важнейших инвестициях, касающихся технологии, производственных мощностей или сбыта. В случае успеха он пользуется плодами возрастания денежных потоков, вызванных ростом объемов производства (Honda и Ericsson') или снижением издержек (все три компании). Чем больше времени требуется конкуренту на организацию ответных действий, тем больше прибыли новатора. Глобальная компания может в этом случае задействовать свои фонды либо для увеличения капиталовложений, либо для снижения цен, создавая барьеры в случае появления на рынке новых “игроков”.
“Глобальный игрок” должен прежде всего решить, кто из его конкурентов является главным. Именно с этим конкурентом ему предстоит справиться в первую очередь, что послужит основой для обеспечения более широкого успеха в будущем. Компания Caterpillar сосредоточила усилия на Дальнем Востоке не только для того, чтобы на месте производить свои изделия, но в первую очередь для того, чтобы начать наступление на Komatsu. (Caterpillar во все больших объемах производит свою продукцию именно в Японии.) Радикальные технологические новшества, примененные Ericsson, были направлены в основном против компаний ПТ и Siemens, которые первоначально имели преимущество на небольших европейских и африканских рынках, захватив там значительную часть рынка. Honda создала новые рынки в США и Европе, поскольку ее самые мощные конкуренты Yamaha и Kawasaki были японскими компаниями. Реализуя в первую очередь глобальные возможности, Honda быстро стартовала и продолжала успешно отстаивать свои позиции даже тогда, когда начали проявляться международные амбиции ее конкурентов.
Глобальная шахматная игра
Глобальная конкуренция заставляет высшее руководство компаний менять свои представления о собственном бизнесе и способах его ведения. Подходы, которые зарекомендовали себя как вполне эффективные, когда компания была мультилокальной, на глобальном уровне могут оказаться контрпродуктивными. Самыми эффективными мерами являются те, которые позволяют улучшить позиции компании в мире за счет снижения издержек, повышения производительности или способности компании к самодифференциации (трансформации) и ослаблению ее важнейших мировых конкурентов. Рассмотрим два примера.
Первый состоит в захвате лидирующих позиций в важнейших, так называемых “новых индустриальных странах” (newly industrializing
countries — NIC). Быстрый экономический рост, наблюдающийся, например, в Мексике, Бразилии и Индонезии, сделал эти страны значимой частью мирового рынка по многим важнейшим товарам. Если у отрасли имеется потенциал для перехода на глобальный уровень, то компания, занимающая лидирующие позиции на ее рынках, наверняка предпримет решительные меры по созданию препятствий для своих конкурентов. Такие рынки очень часто отличаются повышенными торговыми барьерами, и компания, пытающаяся проникнуть на них путем создания обособленного местного филиала, рискует попасть в опасную ловушку.
Однако дальновидный глобальный конкурент всегда сумеет обернуть подобную ситуацию себе на пользу, создавая в NIC специализированные предприятия по производству комплектующих изделий, которые станут неотъемлемой частью глобальной сети поставок. Компания экспортирует продукцию такого специализированного предприятия, чтобы компенсировать импорт недостающих компонентов. Окончательная сборка для домашнего рынка (и более мелких соседних) может производиться на месте. (Наличие двойных производств важнейших комплектующих изделий позволяет минимизировать риск перебоев в функционировании глобальной сети поставок.)
Хорошей иллюстрацией такой стратегии служит производство автоматических выключателей электропитания компании Siemens в Бразилии. Когда компания решила наладить выпуск важнейших компонентов своей продукции за пределами Германии, она ухватилась за возможность, предоставленную властями Бразилии, озабоченными поиском инвестиций в электротехническую промышленность страны. В настоящее время Siemens производит здесь значительную часть универсальных комплектующих для электротехнического оборудования, обменивает их на другие компоненты, выпускаемые в Европе, и является в Бразилии ведущим поставщиком конечной продукции, обладающей самой низкой себестоимостью.
Другой мерой, которая может иметь в глобальной отрасли решающее значение, является установление прочных и надежных взаимоотношений компании со своими важнейшими потребителями для блокирования конкурентов. Во многих сферах есть ограниченный круг потребителей, доминирующих на глобальном рынке. Глобальный конкурент понимает важность этих потребителей и пытается создать препятствия для доступа к ним своих потенциальных конкурентов.
Хорошим примером в этом отношении служит британская компания BSR, крупнейший в мире производитель музыкальных автоматов. В 1970-е
годы, когда высокими темпами нарастал японский экспорт музыкального оборудования, BSR поняла, что может потерять свои рынки в США и Европе, если на них появятся японцы со своими музыкальными автоматами. BSR заново сконструировала свою продукцию в соответствии с японскими спецификациями (характеристиками, параметрами) и предложила дистрибьюторам ощутимые ценовые скидки и материальнотехническую поддержку. Тогда японцам показалось неоправданным расширение собственного потенциала. Таким образом, BSR удалось не только воспрепятствовать появлению японцев на рынке музыкальных автоматов, но и выявить своего главного конкурента — компанию Garrard.
Те же принципы глобальная компания может применить для блокирования конкурентов от важнейших дистрибьюторов и розничных торговцев. Многим американским компаниям не удалось воспользоваться этой возможностью в силу нежелания обслуживать крупных оптовых и розничных торговцев (например, Sears, Roebuck). Они также пренебрегли выпуском менее ценных моделей номенклатуры своих изделий и предоставили конкурентам беспрепятственный доступ к важнейшим дистрибьюторам. В частности, японским производителям телевизоров и фермерского оборудования удалось за счет этого “зацепиться” за соответствующие отрасли.
Вопрос установления цен для основных потребителей не должен решаться исключительно из соображений получения максимальной прибыли на инвестированный капитал. Не менее важны в условиях глобальной конкуренции влияние этих цен на потенциальных конкурентов и последствия, связанные с невозможностью защитить и расширить базу для своего бизнеса. Одним из способов обернуть ход “глобальной шахматной игры” себе на пользу является дифференциация цен по разным странам.
Взаимозависимое управление
Дальновидный глобальный конкурент управляет своим бизнесом в разных странах как единой системой, а не как “портфелем независимых позиций”. С точки зрения теории планирования портфеля, привлекательность рынка и сила позиций компании на этом рынке определяют объем корпоративных ресурсов, которые можно выделить этому рынку. Компания должна защищать сильные позиции и обращать себе на пользу слабые позиции (или вообще отказываться от них). Ее усилия должны быть направлены в первую очередь на завоевание позиций на высокоприбыль-
ных и/или быстрорастущих рынках, а не на низкоприбыльных и/или медленно развивающихся рынках. Компания сама должна решать, вступать ли ей в конкурентную борьбу на том или ином рынке.
Применять такой “портфельный” подход к международной конкуренции в глобальной отрасли следует с очень большой осторожностью. Основное внимание глобальный конкурент должен обратить на свою способность усиливать позиции на одном рынке по сравнению с позициями на других рынках. Эта способность к усилению позиций в глобальной системе не менее важна, чем привлекательность рынка; компании не приходится искать способы обращения слабых позиций себе на пользу.
Самое очевидное преимущество, получаемое компанией от использования рынка той или иной страны, — величина его вклада в суммарную эффективность этой компании. Компании Du Pont и Texas Instruments, например, постепенно завоевали значительную долю требовательного японского рынка, что существенно поддержало их усилия во всех остальных странах. Завоевание доли рынка, более восприимчивого к обновлению продукции, чем другие рынки, — например, Соединенные Штаты Америки в сфере магистральных реактивных самолетов — еще один “усиливающий момент”. Конкурент, располагающий значительной долей такого рынка, всегда способен оправдать капиталовложения в новую продукцию. Рынок может внести вклад в усиление позиций и в том случае, если он поддерживает достаточно крупные производственные мощности для определенного региона (Бразилия для Siemens'). Наконец, рынок способен усилить позиции компании, если эти позиции могут быть использованы для воздействия на денежные потоки конкурента.
Организация: ахиллесова пята
Организационная структура и отношения отчетности представляют собой непростые проблемы для глобальной стратегии. Эффективное стратегическое управление убеждает нас в необходимости централизованной организации производства. Эффективное локальное представительство, в свою очередь, заставляет отдавать предпочтение географическому принципу организации с локальной автономией. Глобальная стратегия требует, чтобы организация производства осуществлялась из единого центра, поскольку в противном случае компания не сможет добиться положительного результата в масштабах всей системы. Тем не менее, компания должна сбалансировать потребности, связанные с выпус-
ком определенной продукции и с определенным регионом. Простых решений здесь не существует. Но есть ряд рекомендаций, которые помогут выбрать оптимальную организационную структуру.
Нет такой организационной структуры, которая была бы применима ко всем видам международной деятельности компании. Попытка применить ко всем видам такой деятельности, например, некую матричную структуру может привести к возникновению неоправданно громоздкой организации. Линии организационной отчетности, вероятнее всего, должны быть специфичны для рынка каждой отдельной страны, — все зависит от конкретной роли каждого такого рынка. Важным рынком, обеспечивающим высокие доходы, как в приведенных выше примерах, должны вплотную заниматься менеджеры в штаб-квартире компании, ведающие вопросами глобального бизнеса. В достижении успеха очень важную роль играет координация. Что касается менеджера рынка, то вне глобальной системы ему потребуется лишь определенный набор целей для региональной системы отчетности.
Другая рекомендация состоит в том, что организационные структуры и виды отчетности должны изменяться в соответствии с изменениями природы международного бизнеса. Когда какой-то бизнес становится глобальным, акцент нужно сделать на централизации. Когда важность каких-то стран для глобальной компании повышается, ими вплотную должен заняться глобальный менеджер. Со временем, если данный бизнес станет “менее глобальным”, акцент в организации компании может быть смещен на локальную автономию.
Единый подход, состоящий в применении одной организационной структуры ко всем видам деятельности, очень часто оказывается неэффективным. В некоторых американских компаниях такой подход препятствовал реализации глобальной стратегии, которая требовалась для соответствующих отраслей.
Согласование финансовой политики с реалиями конкурентной борьбы
Если высшее руководство компании проявляет в своей деятельности недостаточно творческий подход, то в случае глобального бизнеса его приверженность к традиционным методам финансового менеджмента может существенно ограничить конкурентный потенциал этой компании. Если специалисты, занимающиеся составлением бюджета капиталовло-
жений, традиционно используют такие стандартные финансовые инструменты, как расчет окупаемости капиталовложений по приведенным или дисконтированным затратам либо диаграммы риска для оценки инвестиций и кредиторов, а аналитики состояния запасов предпочитают стабильную долговую и дивидендную политику, значит, глобальная компания должна следовать иным курсом.
Распределение капитала
В глобальной стратегии инвестиции обычно представляют собой долгосрочные, взаимозависимые порции поэтапно вложенного капитала, которые нельзя однозначно ассоциировать с прибылями или рисками. Руководство компании должно хорошо представлять себе объемы и графики суммарных расходов, поскольку эти показатели оказывают огромное влияние на возможный “инвестиционный ответ" со стороны конкурентов. Однако самым существенным является то обстоятельство, что, прежде чем компания начнет получать хоть какую-то прибыль с инвестированного капитала, должно произойти накопление определенной “критической массы” доходов от инвестиций в нескольких странах.
Глобальная стратегия не вписывается в традиционные представления о распределении капитала (например, проектно-ориентированный расчет окупаемости капиталовложений по приведенным или дисконтированным затратам и регистр надежности, представляемый менеджером по соответствующей стране). Глобальная конкуренция требует не совсем механистического подхода к проектной оценке. Успешно действующий глобальный конкурент разрабатывает по меньшей мере два уровня финансового управления. Одним уровнем выступает учетно-калькуляционное подразделение для автономных проектов, другим — стратегический центр для отслеживания взаимозависимых усилий, действий и реакций со стороны конкурентов. При контроле выполнения глобальной стратегии инвестирования глобальные конкуренты оперируют в коротком временном интервале, а при оценке таких инвестиций и ожидаемых от них прибылей — в длинном временном интервале.
Долги и дивиденды
Политика, связанная с долгами и дивидендами, должна меняться в зависимости от требований конкретной интегрированной инвестиционной программы всей компании. На начальных стадиях компания, обладающая сильной конкурентной позицией, должна сохранять свои доходы
для формирования и защиты своей глобальной позиции. Когда отрасль превратится в глобальную и ее рост замедлится или доходы превысят уровень реинвестиций, необходимый для удержания позиции, компания должна направить свою прибыль в остальную часть корпорации и использовать свою долговую способность в других местах (возможно, на финансирование другой формирующейся глобальной стратегии).
Эту логику прекрасно иллюстрирует использование долга компанией Honda за последние 25 лет (табл. 8.4). В середине 1950-х годов, когда Honda занимала второе место в быстрорастущей мотоциклетной промышленности Японии, компании приходилось под держивать свои активы на уровне, в три- пять раз превышающем финансовый рост. К 1960 году японский рынок достиг стадии зрелости, a Honda заняла на нем ведущее место. Соотношение долг-активы снизилось до 0,5, а затем поднялось снова, когда компания вышла на международные рынки производителей мотоциклов. В конце 1960-х Honda совершила решительный переход на автомобильный рынок, что было связано с крупным долгом. Финансирование этого перехода стало возможным именно благодаря “мотоциклетным” деньгам.
Таблица 8.4. Финансовая политика автомобильной компании Honda с 1954 по 1980 год
Период
Соотношение долг-активы
Стратегическая фаза
1954-55
3,5 раза
Быстрый рост на внутреннем мотоциклетном рынке; Honda является производителем, работающим на нижнем пределе доходности (вторая позиция на рынке)
1959-60
0,5
Внутренний мотоциклетный рынок достиг стадии зрелости; Honda является ведущим производителем, работающим на верхнем пределе доходности
1964-65
0,7
Honda проникает на американский мотоциклетный рынок
1969-70
1,6
Honda начинает переход на внутренний автомобильный рынок
1974-75
1,3
Пауза в инвестициях из-за мирового экономического спада; продажа мотоциклов — основной ис-
точник доходов
1978-80
1,0
Экспорт автомобилей (как, впрочем, и мотоциклов) приносит высокие прибыли
Источник. Ежегодные отчеты.
—
Какой стратегический путь выбрать
В международном бизнесе нет универсальной формулы успеха. Структуры компаний непрерывно совершенствуются. Подходы, выбранные компаниями Caterpillar, Ericsson и Honda, со временем наверняка будут меняться. Конкуренты будут пытаться заимствовать все лучшее из опыта ведущих компаний, а технологические или политические изменения могут заставить ведущие компании вернуться к мультилокальному образу действий.
Стратегия — могучая сила в достижении результатов при конкуренции, идет ли речь о международном или внутреннем бизнесе. И хотя принятие на вооружение той или иной глобальной стратегии связано с определенным риском, у многих компаний есть возможность значительно улучшить свои позиции, кардинально изменив способ планирования и управления своим бизнесом. Но глобальная стратегия требует от менеджеров нового способа мышления. В противном случае компания не сможет понять природу конкуренции, оправдать капиталовложения и приспособиться к необходимым изменениям сложившегося стиля поведения.
Если же компания способна успешно реализовать ту или иную глобальную стратегию, она сможет приобщиться к избранному сообществу процветающих международных компаний. О каких бы компаниях ни шла речь — японских, американских, европейских или каких-то еще — стратегическая нить, объединяющая такие компании, как IBM, Matsushita, К. Hattori {Seiko), Du Pont и Michelin, совершенно отчетливо показывает, что правила международной конкурентной игры действительно изменились.
Примечания
Более подробный обзор глобализации можно найти в книге Michael Е. Porter, Competitive Strategy.
Дополнительную информацию по этому вопросу можно найти в статье Craig М. Watson, “Counter-Competition Abroad to Protect Home Markets”, Harvard Business Review 60, no. 5 (1982): 40.
Конкуренция на локальных рынках:
наращивание конкурентных преимуществ с помощью глобальной стратегии
Майкл Е. Портер
Эта глава составлена на основе появившейся ранее статьи Global Competition and the Localization of Competitive Advantage, написанной Ребеккой E. Вейланд и опубликованной в сборнике Proceedings of the Integral Strategy Collegium, Graduate School of Business, Indiana University (Greenwich, Connecticut: JAI Press, 1995). Эта статья основана на материалах исследований, выполненных Эрнаном Кристерна, и его совместной работы с Майклом Энрайтом из Гонконгского университета, а также Эрьяном Сэл- веллом и Иво Зандером — оба из Стокгольмской экономической школы. Я также признателен за весьма ценные комментарии, сделанные Дэвидом Коллисом и Гансом Торелли.
Под редакцией канд. экон, наук, директора Национального института конкурентоспособности Ю.В. Рябченюка и сопредседателя Совета по национальной конкурентоспособности, директора Департамента территориального развития МЭРТ А.Г. Шестопалова
Одной из самых мощных сил, влияющих на компании после Второй мировой войны, является глобализация конкуренции. Мы стали свидетелями падения стоимости транспорта и связи, нарастания информационных и технологических потоков через государственные границы, дальнейшей унификации национальных инфраструктур, снижения торговых и инвестиционных барьеров. Результатом этих изменений стал заметный рост международной торговли и инвестиций. Вот почему для более широкого круга компаний становится актуальной разработка именно глобальной — а не местной — стратегии.
Неудивительно, что по мере глобализации конкуренции исследования и корпоративная практика в области международной стратегии приобретают для многих компаний все большее значение. Основное внимание специалистов по разработке международной стратегии привлекает способность многонациональной (транснациональной, международной) компании создавать конкурентные преимущества за счет своей активности на мировом рынке. Глобальная стратегия, связанная с распространением деятельности компании на многие страны, рассматривается как мощное средство достижения экономии, обусловленной ростом масштаба производства, быстрой адаптации к потребностям международных рынков и эффективного доступа по всему миру к таким ресурсам, как капитал, труд, сырье и технологии. Даже в представлении столь разных по своим взглядам авторов, как Омаи, Райх, Бартлетт и Гошал, для глобальной фирмы не существует государственных границ. Национальная идентичность корпорации с этой точки зрения должна уступить свое место стратегической парадигме, не знающей границ.
Однако, рассматривая глобализацию конкуренции, мы рано или поздно столкнемся с очевидным парадоксом. Несмотря на то что компании действительно конкурируют в глобальном масштабе, а такие затраты, как сырье, капитал и научные знания, в наше время свободно перемещаются по всему миру, существуют неопровержимые свидетельства того, что деятельность на местных рынках продолжает играть важнейшую роль в получении конкурентных преимуществ. Во-первых, в показателях экономической деятельности стран, регионов и даже отдельных городов существуют огромные различия. Во-вторых, в широком спектре отраслей все ведущие мировые конкуренты, как правило, сосредоточены в одной или двух странах. Эта тенденция особенно заметна, если отрасль характеризуется в узком контексте, четкими терминами для выявления стратегии, и если исключить отрасли, в которых государственная политика вносит серьезные коррективы в конку-
рентную борьбу. Такая географическая концентрация конкурентного преимущества характерна не только для устоявшихся отраслей, таких как автомобиле- и станкостроение, но и для новых отраслей — разработка программных средств, биотехнология и разработка материалов с улучшенными свойствами. В-третьих, несмотря на то что глобальные компании “распыляют” свою деятельность по многим странам, они продолжают концентрировать в каком-то определенном месте критическую массу своей самой важной деятельности для успешного ведения конкурентной борьбы в каждой основной серии изделий или виде бизнеса. Однако все очевиднее становится то обстоятельство, что далеко не все эти, как я называю их, “домашние базы” размещены в “родной” стране или даже в одной и той же стране.
Автор этой главы поставил перед собой цель сопоставить эти на первый взгляд несовместимые перспективы, представив их в виде единой логической схемы, которая должна облегчить понимание природы международной конкуренции и перехода конкретного бизнеса от “домашней” (местной) к глобальной стратегии. В процессе создания конкурентного преимущества глобальная стратегия должна интегрировать роли как локальной, так и глобальной сети видов деятельности. Чтобы приблизить эту логическую схему к жизни, я решил воспользоваться примерами из практики трех ведущих глобальных конкурентов: Novo-Nordisk Group, базирующейся в Дании, Hewlett-Packard, базирующейся в Соединенных Штатах Америки, и Honda, базирующейся в Японии. (См. врезку “Примеры трех глобальных компаний”.) Эта глава завершается исследованием способов применения указанной логической схемы для разработки глобальной стратегии конкретного бизнеса.
Несмотря на то что представленные здесь примеры рассматриваются в рамках глобальной конкуренции, предложенные мною принципы могут иметь гораздо более широкое применение. Той же логической схемой можно воспользоваться для исследования конкуренции на совокупности локальных рынков любого уровня: городов, регионов (штатов), стран и даже групп соседних стран. Тем же подходом можно воспользоваться в случае, когда речь идет о местном конкуренте, желающем перейти к конкуренции на национальном уровне, или о национальном конкуренте, желающем испытать себя в конкуренции на региональном уровне.
Примеры трех глобальных компаний
Чтобы оживить дискуссию о глобальной стратегии, я обратился к опыту международной деятельности трех глобальных корпораций, которые в данном случае выступают в роли прототипов.
Сведения о международных операциях каждой из этих успешно действующих компаний, штаб-квартиры которых находятся в Европе, Японии и Соединенных Штатах Америки, позволяют составить представление о их международной структуре и методах координации деятельности.
Novo-Nordisk Group (Novo). Novo, штаб-квартира которой находится в Дании, — ведущий мировой экспортер инсулина и промышленных ферментов.2 Свыше 90% доходов Novo зарабатывает за пределами своей страны, занимая сильные позиции в Европе, Японии и США. По данным за 1991 год, 27% работников Novo находились за пределами Дании, а 19% суммарных активов компании размещались вне Европы. Novo располагает семью научно-исследовательскими центрами и девятью предприятиями за пределами Дании. Компания сбывает свою продукцию в сотне стран и имеет свои собственные маркетинговые филиалы в 43 странах. Novo добывает поджелудочные железы животного происхождения — важнейшее сырье для получения инсулина — в более чем 20 странах. Источником ее капитала являются многие страны мира, причем 83% краткосрочного долга компании и 54% ее долгосрочного долга приходится на валюты, отличные от датской кроны. Компания зарегистрирована на Лондонской и Нью-йоркской фондовых биржах.
Honda. Компания Honda со штаб-квартирой в Японии — один из ведущих мировых производителей автомобилей, а в производстве мотоциклов —■ мировой лидер.1’ Около 61% своих доходов в 1991 году Honda заработала за пределами Японии, удерживая особенно сильные рыночные позиции в Азии и Северной Америке. Почти 22% ее служащих и 39% общих активов компании находятся за пределами Японии. Производственные и сборочные предприятия Honda размещаются в 39 странах мира, а автомобили и мотоциклы компании продаются в 150 странах. Источником затрат и капитала Honda выступают многие страны мира. Компания зарегистрирована на Токийской и Нью-Йоркской фондовых биржах.
Hewlett-Packard (HP). Компания Hewlett-Packard со штаб- квартирой в Соединенных Штатах Америки является крупнейшим в мире и наиболее диверсифицированным производителем электронного измерительного и испытательного оборудования. Кроме того, это признанный лидер в выпуске многих других изделий, таких как принтеры, медицинские приборы и компьютеры.11 54% своих доходов в 1991 году HP заработала за пределами США. За границей находятся 38% из 93 тысяч служащих компании и 50% ее суммарных активов.
HP располагает 600 торговыми и вспомогательными офисами, а также оптовыми базами в 110 странах мира. Она зарегистрирована на Лондонской, Парижской, Токийской, Франкфуртской, Штутгартской, Швейцарской и Тихоокеанской фондовых биржах.
Глобализация заставила каждую из этих фирм интенсивно расширять географию своей деятельности. Подход Hewlett-Packard к размещению своих предприятий можно назвать поучительным. Производства, требующие низкой квалификации труда и с высоким содержанием ручного труда, компания размещает в странах с низким уровнем заработной платы. Экономия средств компании при этом оценивается величинами порядка 40-75% по сравнению с возможными затратами в США. Сборка некоторых компонентов для персональных компьютеров (ПК), например, осуществляется в Сингапуре, а производство электронных компонентов— в Малайзии. Производства, требующие средней квалификации труда, компания также размещает в странах с низким уровнем заработной платы. Например, определенные виды технологической разработки изделий и процессов (такие как разработка программ снижения стоимости) ведутся на мощностях по производству ПК в Сингапуре, технологическая разработка процессов для некоторых новых электронных компонентов перенесена на завод в Малайзии. Некоторые работы по кодированию и сопровождению программ переданы для выполнения по договору субподряда в Индию, Китай, ряд стран Восточной Европы и бывшего Советского Союза, где программисты с высшим образованием получают заработную плату на 40-60% ниже, чем программисты в Соединенных Штатах Америки.
Примечания
а Информация по компании Novo заимствована из работы Enright (1989) и практических исследований.
11 Сведения о деятельности компаний Honda и Hewlett-Packard основаны на работе Porter и Wayland (1995). Большинство статистических данных взято из годовых отчетов за 1991 год и других корпоративных материалов.
Общая структура глобальной стратегии
В большинстве аспектов конкурентная стратегия для местных и глобальных компаний практически одинакова. В обоих случаях успех выступает функцией привлекательности отраслей, в которых фирма конкурирует, а также зависит от позиции данной фирмы в этих отраслях. [1] Эко
комические показатели фирмы в данной отрасли зависят от ее конкурентных преимуществ (или недостатков) по сравнению с ее соперниками. Конкурентное преимущество выражается либо в более низких, чем у конкурентов, издержках, либо в способности изменять и контролировать добавочную стоимость, которая превышает дополнительные издержки от дифференциации. Некоторые конкурентные преимущества являются следствием различий в операционной эффективности, но самые существенные преимущества выражаются в том, что их носитель занимает уникальную конкурентную позицию. Как локальные, так и глобальные компании должны хорошо представлять себе структуру своей отрасли, определить для себя источники конкурентного преимущества и анализировать действия своих конкурентов.
Таким образом, говоря о глобальной стратегии, мы имеем в виду особые проблемы, возникающие в том случае, когда фирмы вступают в конкуренцию на международном уровне. Потребность в разработке глобальной стратегии зависит от природы международной конкуренции в конкретной отрасли. Есть основания говорить не о какой-то одной схеме международной конкуренции, а о множестве таких схем. И далеко не все отрасли требуют разработки глобальной стратегии. Природа международной конкуренции в различных отраслях может быть представлена в виде “спектра”. На одном конце этого спектра находятся мулъ- тилокальные отрасли, которые можно встретить во многих странах (практически в каждой стране). Исключение составляют отрасли, конкуренция в которых ведется в пределах каждой страны в отдельности, причем с минимальной связью между отраслями (или вообще без какой-либо связи). К примерам отраслей подобного типа можно отнести большинство видов розничной торговли, металлопроизводство, строительство и многие виды обслуживания. На другом конце этого спектра находятся истинно глобальные отрасли. При этом возникающая в различных странах конкуренция является взаимозависимой, поскольку позиция фирмы в данной стране сильно влияет на ее позиции в других странах. Удачные примеры таких отраслей — коммерческие авиаперевозки, бытовая электроника и многие типы промышленного машиностроения.
В мультилокальных отраслях отсутствует необходимость в разработке глобальной стратегии. Международная стратегия в этом случае должна представлять собой ряд “домашних" стратегий. Функциональным подразделениям внутри страны должны быть предоставлены широкие права и автономия. Однако в глобальных отраслях фирмы должны разрабаты-
вать интегрированные стратегии, включающие все страны одновременно. Таким образом, один лишь тот факт, что фирма многонациональная, еще не означает, что у нее обязательно должна быть глобальная стратегия. Важный вопрос в глобальной стратегии: “Когда и при каких условиях международное целое будет представлять собой уже нечто большее, чем простую сумму локальных частей?”
Чтобы понять суть конкурентного преимущества и возможные выгоды от применения глобальной стратегии, нужно представить всю деятельность фирмы в виде соответствующей цепочки ценности (рис. 9.1). [2] Фирма, конкурирующая с другими в каком-то определенном бизнесе, выполняет некоторую совокупность отдельных, но взаимосвязанных друг с другом экономических действий. Например, фирма занимается сборкой изделий, ее торговые представители посещают потенциальных клиентов. Кроме того, она обрабатывает заказы, нанимает и обучает персонал, тратится на факторы производства. Все эти действия, как правило, связаны с выполнением определенных процедур, наличием человеческих ресурсов и материальных активов, применением определенных технологий, а также получением и использованием соответствующей информации. Сильные стороны, способности, возможности и ресурсы фирмы (курсивом выделена терминология, характерная для описания стратегии) лучше всего представлять с точки зрения конкретных действий, к которым применяются эти понятия.
Цепочка ценностей позволяет разделить всю деятельность фирмы на несколько категорий. Действия фирмы подразделяются на:
связанные непосредственно с производством, маркетингом, сбытом и поддержкой соответствующего изделия или услуги;
создающие, распределяющие и улучшающие факторы производства и технологию;
выполняющие всеохватывающие функции, такие как добывание капитала и принятие решений в целом.
Внутри каждой из этих категорий также можно выделить совокупность отдельных действий (или экономических/организационных процессов) на уровне ремонта по месту пребывания потребителя, получения и хранения поступающих материалов, выписки счетов, вознаграждения работников. Определенные виды деятельности зависят, по крайней мере, частично, от конкретного бизнеса.
Все действия фирмы образуют фундамент конкурентного преимущества в стоимости продукции или в дифференцировании цен (установление различных оптовых, закупочных и рыночных цен на одинаковую продукцию в зависимости от природных, территориальных и других не зависящих от предприятия различий в затратах на ее производство и реализацию, а также в зависимости от различий в качестве продукции). Как уже отмечалось, конкурентное преимущество появляется тогда, когда фирме удается выполнять требуемые действия с более низкими совокупными издержками, чем у ее конкурентов, или выполнять определенные действия уникальными способами, создающими неценовой потребительский интерес и поддерживающими добавленную стоимость. Способность создавать потребительский интерес зависит, в свою очередь, от того, как фирма влияет на деятельность своих каналов сбыта и конечных пользователей.
Конкурентное преимущество в видах деятельности может быть следствием как операционной эффективности, так и стратегии. Операционная эффективность связана с наилучшим выполнением заданных или подобных действий. Это подразумевает использование экономически наиболее эффективных приобретенных факторов производства, применение передовых методов управления и т.п. Составной частью глобальной стратегии является необходимость повышения операционной эффективности с помощью глобальных источников ресурсов, информации и передачи знаний.
Стратегия фирмы определяет особую конфигурацию ее действий, их взаимосвязь и согласованность. Различные стратегические подходы включают работу по адаптации и производству определенных изде- лий/услуг с учетом особых потребностей конкретных групп потребителей или по обеспечению наиболее эффективного доступа к определенным типам потребителей. Широкоориентированные конкуренты пытаются достичь преимуществ путем распределения деятельности в совокупности промышленных сегментов. Узкоориентированные конкуренты (которых я называю фокусировгциками) пытаются достичь преимуществ путем “подгонки” своих действий под потребности одного или нескольких конкретных сегментов. Глобальная стратегия также преследует цель стратегического позиционирования, влияя на компромиссы, лежащие в основе той или иной позиции, или на способность адаптировать к ней соответствующие действия.
Инфраструктура фирмы
(например, финансирование, планирование, отношения с инвесторами)
Поддерживающие виды деятельности
Управление человеческими ресурсами
(например, наем на работу, обучение, система компенсаций)
Ё; Разработка технологийЁ
(например, разработка изделий, тестирование, разработка процессов; исследование материалов, исследование рынка)
Материально-техническое снабжение
(например, компоненты, станки, реклама, обслуживание)
Логистика
(например,хранение поступающих материалов,
сбор данных, контакт с потребителем по месту его пребывания)
Операции (например, производство компонентов, сборка, операции в филиалах)
Исходящее материальнотехническое обеспечение (например, обработка заказов, складирование, подготовка отчетов)
Маркетинг и продажи
(например, торговые агенты, продвижение, реклама, торговые выставки, составление предложений)
Послепродажное обслуживание (например, установка, поддержка потребителей, рассмотрение жалоб, ремонт)
Ценность сколько покупатели готовы заплатить?
Первичные виды деятельности
Рис. 9.1. Цепочка ценности
Цепочка ценностей является основным инструментом, позволяющим выявить стратегические цели для той или иной глобальной стратегии. Как локальные, так и глобальные фирмы имеют свои цепочки ценностей. Локальная (или мультилокальная) компания выполняет свои действия в собственной (или в каждой) стране. Что отличает глобальную стратегию, так это широта охвата различных стран частями цепочки ценностей. С этой точки зрения возможны два основных варианта.
Конфигурация. Конфигурация акцентирует внимание на том, где размещается каждый из видов деятельности в цепочке ценностей соответствующей фирмы (например, сборка может осуществляться в одной стране, а разработка и конструирование новой продукции — в другой). Более того, данная деятельность может происходить либо в одном месте, либо в нескольких местах.
Координация. Координация акцентирует внимание на том, в какой степени рассредоточенные виды деятельности координируются в сети или остаются автономными, т.е. приспособленными к местным условиям.
Каждая фирма, вступившая в международную конкуренцию, должна продавать свою продукцию или услуги во многих странах. Конкретные действия, связанные, например, с продажей и сбытом, “привязаны” к месту нахождения клиента. Фирма, пытающаяся продавать свою продукцию или услуги в определенной стране, должна либо учредить там свою собственную систему маркетинга, продаж и сбыта, либо положиться в этом на других (например, дистрибьюторов или партнеров по совместному предприятию). Однако другие действия в цепочке ценностей вполне могут быть отделены от потребителя, что позволит международной фирме выбирать количество таких действий и место их выполнения в каждом отдельном случае. В случае мультилокальной стратегии компания выполняет всю цепочку ценностей в каждой стране. Филиал же компании в каждой стране обладает полной (или почти полной) автономией для “подгонки" соответствующих действий к особенностям данной страны. В случае глобальной стратегии компания избирательно осуществляет виды деятельности в разных странах и координирует их с целью реализации и расширения конкурентного преимущества такой сети.
Конфигурация
Международная конфигурация деятельности фирмы создает конкурентное преимущество посредством выбора конкретных мест для выпол-
нения каждого действия и ограниченного числа таких мест. Одним из критериев при выборе места для какого-либо действия является сравнительное преимущество в выполнении данного действия (например, выбор места с наиболее экономически эффективными сырьевыми или трудовыми ресурсами). Например, некоторые многонациональные компании, занимающиеся разработкой программного обеспечения, размещают свои предприятия по отладке и сопровождению компьютерных программ в Индии, где весьма квалифицированные программисты получают невысокую заработную плату. Поскольку местоположение, обладающее сравнительным преимуществом, выбирается под конкретный вид деятельности, у глобальной фирмы есть возможность добиться выигрыша за счет распределения сравнительных преимуществ по совокупности мест.
Второй и менее очевидной для многих причиной в выборе местоположения является конкурентное преимущество (или преимущество производительности). В этом случае, как будет показано дальше, виды деятельности или группы видов деятельности размещаются в странах с наиболее привлекательной средой для инноваций и роста производительности.
Выбор местоположения включает принятие решения не только о том, где именно размещать предприятия, но и в скольких местах их следует размещать. Фирма может сконцентрировать ту или иную деятельность в одном месте для обслуживания всего мира, а может и рассредоточить ее по нескольким или многим местам. Концентрируя определенные виды деятельности, фирма может добиться экономии (обусловленной концентрацией производства) или обеспечить себе “быстрое продвижение вниз по кривой обучения”, т.е. ускорить обучение персонала на всех уровнях. Сконцентрировав группу взаимосвязанных видов деятельности в одном месте, можно обеспечить лучшую координацию этих действий. Рассредоточение определенных видов деятельности по ряду мест может быть оправдано необходимостью:
минимизации расходов, связанных с транспортировкой и хранением;
снижения риска, вызванного выделением единственного места под данную деятельность;
адаптации видов деятельности, чувствительных к особенностям локальных рынков;
облегчения добывания сведений о данной стране и ее рыночных условиях (эти сведения передаются в штаб-квартиру компании);
своевременного реагирования на давление со стороны местных властей (или, наоборот, стимулирование ими продажи или производства в этой стране определенной продукции).
Глобальная фирма должна распределять только те виды деятельности, которые необходимы для достижения указанных преимуществ, — и ничто другое. Совместное размещение как можно большего количества видов деятельности обеспечивает повышение эффективности и облегчает проведение инновационной политики (при прочих равных факторах). Такое размещение минимизирует расходы, связанные с координацией и транспортировкой. Иногда фирме приходится распределять какую-то одну деятельность, чтобы получить возможность (или разрешение от местных властей) сконцентрировать все другие виды деятельности в определенном месте. Например, создание местных сборочных предприятий в ряде стран может позволить компании импортировать комплектующие изделия, чувствительные к масштабу производства, в каждую из этих стран, и таким образом добиться концентрации выпуска наиболее чувствительных к масштабу производства компонентов в каком-то определенном месте. Конкретные виды деятельности, подлежащие рассредоточению, не должны приводить к большим потерям, связанным с уменьшением масштабов производства или обучением, и не должны требовать тесной координации с другими видами деятельности.
Координация
Глобальная стратегия также может повысить конкурентное преимущество за счет координации видов деятельности, выполняемых в разных местах. Координирование методов, технологии и решений, связанных с объемами выпускаемой продукции, по множеству рассредоточенных видов деятельности увеличивает число потенциальных конкурентных преимуществ. Среди этих преимуществ можно отметить следующие:
способность реагировать на перемещение сравнительных преимуществ (например, цены на сырье или обменные курсы);
возможность распределять обучение между странами;
повышение репутации фирмы в глазах мобильных покупателей, которые могут столкнуться с этой фирмой в разных странах (например, McDonald’s или Coca-Cola^,
возможность дифференцированного и более эффективного обслуживания многонациональных покупателей, которые одновременно
имеют дело с несколькими подразделениями данной фирмы в разных странах;
возможность более эффективного торга с властями по методу “кнута и пряника” (за счет сокращения или расширения местных операций);
способность эффективнее реагировать на конкурентные угрозы, выбирая наиболее удобное для себя место, где можно дать бой своим конкурентам.
Одни из этих преимуществ относятся к операционной эффективности, другие усиливают уникальную для компании позицию. Успешная координация имеет огромное значение для обеспечения преимуществ рассредоточения видов деятельности. Потенциальные преимущества координации усиливаются по сравнению с преимуществами, которые позволяют каждому рассредоточенному подразделению действовать автономно и адаптировать свои виды деятельности к местным обстоятельствам. Международная стратегия, связанная с высоким уровнем автономии для таких подразделений, предпочтительна в тех случаях, когда сильно различаются местные потребности и условия, все потребители — местные и ожидается лишь незначительная экономия, обусловленная ростом масштаба производства. На практике баланс между координацией и автономией зависит от форм деятельности.
В разных местах возможны разные формы координации, в том числе установление общих стандартов, обмен информацией и распределение ответственности между местными подразделениями. Координация, связанная с распределением ответственности между подразделениями в разных странах (например, возложение на подразделения в разных странах ответственности за производство конкретных моделей для всего мира), позволяет достичь большой экономии, обусловленной ростом масштаба производства. Координация, связанная с информационным обменом, позволяет реализовать преимущества доступа к огромному массиву разнообразной информации. Таким образом, благодаря координации фирма может реализовать преимущества рассредоточения видов своей деятельности. С другой стороны, неспособность координировать действия может свести на нет преимущества. Центральный вопрос координации: как и где информация, технология и другие знания, полученные от местных подразделений, интегрируются и отражаются в изделиях, процессах и других видах деятельности? Выполнение этих функций обеспечивает “домашняя” (материнская) база (центральный офис).
Координация деятельности множества территориально удаленных подразделений фирмы связана с решением организационных проблем. Среди них прежде всего следует отметить наличие языковых и культурных различий, а также необходимость выравнивания стимулов, применяемых к отдельным менеджерам и подразделениям, и стимулов внутри всего глобального предприятия. Некоторые формы координации, например распределение ответственности за производство определенных компонентов (комплектующих) по географически удаленным подразделениям, требуют меньшего постоянного взаимообмена информацией, чем другие.
Модели глобальной стратегии
Одни конкурентные преимущества глобальной стратегии являются следствием определенного местоположения, другие вытекают из глобальной сети видов деятельности и способа управления ею. Каждая глобальная стратегия обычно начинается с того или иного преимущества в местоположении, отражающегося в конкурентной позиции данной компании. Это преимущество позволяет фирме проникать на международные рынки и преодолевать внутренние ограничения, присущие конкуренции в другой стране. Без определенной асимметрии между фирмами, базирующимися в различных странах, конкуренция остается мультилокальной.
Исходные преимущества, вытекающие из конкретного местоположения, расширяются и дополняются посредством глобальной сети видов деятельности. Преимущества других мест также можно использовать путем распределения видов деятельности. Существует множество моделей глобальной конкуренции. Выбор той или иной модели зависит от концентрации или, наоборот, рассредоточения конкретных видов деятельности, выбора местоположения для различных видов деятельности и способа их координации. В структуре мультилокальных отраслей предпочтение отдается конфигурации с высокой степенью рассредоточения, когда каждая страна охватывает практически полную цепочку ценностей. Серьезные преимущества в таких отраслях являются результатом того, что подразделения фирмы в каждой стране наделяются практически полной стратегической автономией. Конкуренция в определенной отрасли приобретает глобальный характер, когда конкурентные преимущества глобальной сети оказываются достаточными для преодоления локальной направленности и знания местных (или ориентированных на данную страну) конкурентов.
\
\ Таким образом, глобальная стратегия принимает множество форм. К примеру, глобальная стратегия, применяемая компанией McDonald’s в отрасли быстрого питания, существенно отличается от глобальной стратегии компании Intel, занятой производством микропроцессоров, или компании Boeing в отрасли самолетостроения. Эта ситуация проиллюстрирована на рис. 9.2, где схематично изображена глобальная стратегия Citibank в его операциях с широкой клиентурой. Как принято во многих сервисных предприятиях, Citibank распределяет виды своей деятельности, включая операции своих отделений, маркетинг и даже многие формы обработки. Активная координация осуществляется в формировании имиджа фирмы и дизайна офисов отделений, а также в разработке стандартов обслуживания. Что же касается локальной автономии, то у нее весьма ограниченное применение.
Фирмы могут играть ключевую роль в формировании выгод или издержек от использования глобальной или локальной стратегии. Фирмы могут оказывать серьезное влияние на ход конкурентной борьбы путем введения стратегических инноваций, которые повышают преимущества глобальной стратегии или, по крайней мере, уменьшают ее недостатки. Например, компания Becton Dickinson породила всемирный спрос на одноразовые шприцы вместо обычных стеклянных шприцев многоразового пользования. Частично по причине того, что Becton Dickinson была первопроходцем в этой области, она стала мировым лидером. Другие фирмы инициировали процесс глобализации, разработав новые подходы к конкуренции, которые позволили увеличить экономию, обусловленную ростом масштаба производства, или впервые применив такое конструирование изделий или производственные процессы, которые позволили сократить издержки, связанные с адаптацией продукции к особенностям разных стран. Многие лидеры глобальных отраслей стали таковыми лишь потому, что именно им впервые удалось обнаружить и задействовать эти рычаги успеха. Работа Теодора Левитта за 1983 год, посвященная проблемам глобализации рынков, обычно рассматривается как весомый аргумент в пользу “мировых продуктов” [3]. Однако очень часто в этой работе не замечают чрезвычайно важный акцент на способности фирмы создавать “мировые продукты” путем разработки новых подходов к сегментации и маркетингу, а не пассивного реагирования на уже существующие потребности.
Сконцентрированы
Общая торговая марка
Разработка продукции
Разработка программного обеспечения
Глобальная информационная инфраструктура
Система расчетов по кредитным карточкам
Разработка программы обучения трудовых ресурсов
Рассредоточены
Сеть отделений и банкоматов
Центры дистанционного выполнения банковских операций
Реклама и продвижение
Региональные центры обработки
Скоординированы
■ Цельность корпоративного имиджа ■ Единый дизайн офисов отделений ■ Единые стандарты обслуживания
Децентрализованы
Адаптация к местному языку и традициям ведения бизнеса
Подчинение местным законам
Рис. 9.2. Citicorp; глобальная конфигурация и координация при выполнении операций банков с широкой клиентурой
Местоположение и его роль в глобальной конкуренции
Глобализация конкуренции позволяет фирмам добиваться конкурентных преимуществ независимо от местоположения путем координации действий в целом ряде стран. Однако глобализация не отменила важности выбора местоположения в конкурентной борьбе. В сотнях отраслей, которые были обследованы (включая сферу обслуживания и такие новые отрасли, как создание программного обеспечения, разработка новых материалов и биотехнология), штаб-квартиры мировых лидеров, как правило, размещаются лишь в нескольких странах, а иногда и в одной стране. [4] Примеры трех компаний, описанные во врезке “Примеры трех глобальных конкурентов”, полностью подпадают под это правило. Honda — это не только пример японской компании, успешно действую-
щей в автомобиле- и мотоциклостроении. Девять автомобильных компаний''мирового уровня и четыре компании, являющиеся мировыми лиде- рамй по производству мотоциклов, расположены именно в Японии. Аналогичным образом, компания Hewlett-Packard —далеко не единственная успешно действующая американская фирма в отраслях по производству конвейерных рабочих мест, персональных компьютеров, медицинских приборов, а также тестового и измерительного оборудования. Две компании, базирующиеся в Дании, в результате слияния которых в 1989 году образовалась компания Novo-Nordisk, доминировали в экспорте инсулина. Кроме того, Novo является мировым лидером по производству промышленных ферментов — область, в которой конкурируют и другие датские фирмы.
Географическая концентрация ведущих фирм в своих странах еще отчетливее демонстрирует важность выбора местоположения для успешного ведения конкурентной борьбы. В этом отношении особенно интересен пример Соединенных Штатов Америки. Несмотря на полную свободу торговли между отдельными штатами, наличие общего языка и законов, а также огромное сходство между различными штатами по многим признакам, ведущие компании-конкуренты в отдельных видах бизнеса распределены по территории всей страны неравномерно. Издательское дело в основном сосредоточено в Нью-Йорке, кино- и телепроизводство — в Голливуде, производство офисной мебели — в западной части Мичигана, фармацевтическая промышленность — в Филадельфии и Нью- Джерси, трикотажное производство и выпуск мебели для дома — в Северной Каролине, производство ортопедических протезов — в Индиане. Этот список можно дополнить огромным количеством других примеров. [5] Аналогичная картина географической концентрации в той или иной степени наблюдается буквально в каждой промышленно развитой стране. [6]
Внимательное изучение конфигурации и координации действий в глобальных компаниях (в том числе Novo, Hewlett-Packard и Honda) также позволяет выявить огромное влияние местоположения. Данные, акцентирующие внимание на широком географическом распределении действий многонациональными компаниями, способны ввести в заблуждение. Диверсификация компании часто означает их широкую зарубежную деятельность, но она может охватывать многие производственные сферы, не имеющие между собой ничего общего.
Более важное различие в оценке результатов географического рассредоточения — различие между видами деятельности, выполняемыми
в разных странах. У международных фирм наблюдается тенденция к концентрации наиболее сложных видов своей деятельности в одной стране — чаще всего в стране их происхождения (хотя в последнее время вовсе не обязательно). Компания Novo продает свою продукцию (инсулин) по всему миру, и источником ряда факторов производства служит практически весь мир. Но наиболее стратегически важные действия в цепочке ценностей все же осуществляются в Дании — разработка и конструирование, основная продукция, все производство. Honda располагает широчайшей производственной и сбытовой сетью в масштабах всего мира. Но Япония по-прежнему остается “базой” для выработки стратегии, проектирования и производства наиболее сложных компонентов продукции этой компании, включая конструирование новых автомобильных и мотоциклетных двигателей. Деятельность Hewlett-Packard связана с выпуском более чем 16 тыс. серий изделий, продаваемых по всему миру. Тем не менее компания сосредоточила ответственность за производство каждой серии изделий в масштабах всего мира, включая важнейшие виды производства, разработку, конструирование и принятие решений, в одном определенном месте.
В качестве еще одного характерного примера можно привести компанию Asea Brown Boveri (ABB), на которую часто ссылаются как на образец компании без какой-либо национальной принадлежности. [7] Большое число операций АВВ выполняется по всему миру, но глобальную ответственность за разработку стратегии своего бизнеса, выбор приоритетов в разработке продукции и распределение продукции между различными странами по каждой серии изделий она концентрирует в определенном географическим месте. Например, в качестве страны, лидирующей по выпуску силовых трансформаторов, выбрана Германия, производство электроприводов сосредоточено в Финляндии, а ведущая роль в автоматизации процессов отведена США. Более того, похоже, что многонациональные компании все чаще перемещают штаб-квартиры, отвечающие за конкретные виды бизнеса, из одной страны в другую.
Сравнительное преимущество против конкурентного преимущества
Очевидное противоречие между глобализацией конкуренции и сильной национальной или даже локальной ролью в конкурентном преимуществе может быть разрешено признанием того факта, что парадигма, управляющая конкуренцией между отдельными местами, сместилась со
сравнительного преимущества на более широкое понятие конкурентного преимущества.
Сравнительное преимущество благодаря более низким факторным издержкам (например, труд, сырье, капитал или инфраструктура) или объемам по-прежнему существует, но в большинстве отраслей оно уже не дает конкурентного преимущества и не поддерживает высокий уровень заработной платы. Глобализация теперь позволяет фирмам добиваться сравнительных преимуществ за счет факторов производства (сырье, капитал и даже оригинальные научные знания), имеющихся где угодно, и распределять отдельные виды деятельности по разным странам, чтобы получить преимущество дешевого труда или капитала. Глобальная фирма должна заниматься всем этим для достижения операционной эффективности. Неудачное распределение действий в попытке добиться сравнительных преимуществ может привести к конкурентному недостатку — и уж во всяком случае не даст фирме никаких преимуществ.
Аналогичным образом, объем локального рынка имеет для фирмы гораздо меньшее значение, чем способность проникнуть на значительно более емкий мировой рынок. Более того, совершенствование технологии позволяет фирмам сократить, свести к нулю сравнительное преимущество и вообще избежать ущербности такого преимущества. Японские фирмы, например, несмотря на высокую местную стоимость энергоносителей и земли, добились процветания во многих отраслях за счет внедрения инноваций, связанных с экономией энергии и производственных площадей. Новые технологии также уменьшают экономию, обусловленную ростом масштаба производства [8], в то время как вертикальная интеграция в наше время обеспечивает возможность получения большего числа источников для специализированных поставщиков.
Конкурентное преимущество, связанное с выбором места, не возникает непосредственно из доступности дешевых факторов производства или объемов. Это результат высшей производительности при использовании этих ресурсов: основные факторы производства создают конкурентные затруднения, а не преимущества. Устойчивые преимущества конкретного местоположения являются результатом выбора такой среды, в которой фирмы могут производительно работать и при этом непрерывно совершенствовать способы конкуренции, тем самым еще больше повышая свою производительность. Когда я говорю об инновации, то имею в виду не только технологию в узком смысле этого слова, но также и способы маркетинга, позиционирования продукции и предоставления услуг.
Самые динамичные и новаторские компании в таких местах могут превзойти своих конкурентов — даже признанных конкурентов, пользующихся преимуществами дешевых факторов производства или экономии, обусловленной ростом масштаба производства, в сочетании с устаревшими методами организации труда. В конкуренции по производительности фирмы расширяют свою деятельность в глобальных масштабах с целью доступа к факторам производства и рынкам. Но конкурентное преимущество возникает в процессе инноваций и роста производительности, оно максимально локализовано на “домашней” (местной) базе фирмы применительно к конкретной серии изделий. Это место для разработки стратегии, конструирования основной продукции и критической массы сложного производства (или предоставления услуг) этой фирмы. [9] Именно на местной базе сосредоточены наиболее квалифицированные рабочие и сложные технологии. Она служит местом объединения факторов производства и информации, получаемых в результате глобальной деятельности фирмы. Здесь же сосредоточены наиболее производительные рабочие места. Местоположение владельцев фирмы или ее корпоративной штаб-квартиры становится менее важным, чем место, где сконцентрировано выполнение таких базовых действий для каждого стратегически отличного вида бизнеса.
Конкурентные преимущества локализации (отдельного местоположения)
Конкурентные преимущества отдельного местоположения заключаются в качестве среды, которое это местоположение обеспечивает для достижения высокой и неуклонно возрастающей производительности в конкретной сфере. Хотя мы привыкли полагать, будто источники конкурентного преимущества появляются внутри самой компании, потенциал компании, с точки зрения преимуществ и многих необходимых ей факторов производства, кроется в ее ближайшем окружении. Только этим можно объяснить, почему так много успешно действующих компаний в определенных сферах деятельности появляются в одной и той же стране или даже одном и том же регионе внутри страны.
Проведенное мною исследование выявило четыре аспекта национальной среды (и среды на уровне региона (штата) или даже на еще более низком муниципальном уровне), которые определяют контекст роста, инноваций и повышения производительности: условия для факторов производства, контекст (содержание) стратегии и состояние конкурен-
ции, состояние спроса, родственные и поддерживающие отрасли. Эти четыре момента, которые я обозначаю общим термином “ромб”, помогают объяснить, почему компаниям, базирующимся в определенных местах, удается добиться устойчивых инноваций и роста в конкретных сферах деятельности (рис. 9.3). Теория ромба подробнее изложена в главах 6 и 7. Здесь же я приведу лишь краткий ее обзор, чтобы заложить фундамент для рассмотрения глобальной стратегии. [10]
сегментах, который можно обслуживать глобальносегментах, который можно обслуживать глобально- научная и технологическая инфраструктура- научная и технологическая инфраструктура[ Критическая масса способных местных поставщиковС Наличие кластеров вместо изолированных отраслей[ Критическая масса способных местных поставщиковС Наличие кластеров вместо изолированных отраслей1 Качество фактора Специализация фактора
сегментах, который можно обслуживать глобально
сегментах, который можно обслуживать глобально
- научная и технологическая инфраструктура
- научная и технологическая инфраструктура
[ Критическая масса способных местных поставщиков
С Наличие кластеров вместо изолированных отраслей
[ Критическая масса способных местных поставщиков
С Наличие кластеров вместо изолированных отраслей
Рис. 9.3. Источники конкурентного преимущества, связанного с определенным местоположением
Условия для факторов производства. Факторы производства представляют собой основные исходные данные для конкуренции. К ним относятся земля, рабочая сила, капитал, местная инфраструктура, коммерческая или административная инфраструктура, природные ресурсы и научные знания. Понятие сравнительного преимущества обычно отно-
сится к стоимости и пригодности факторов производства. Главной целью для компаний в факторах производства — таких, например, как хорошие дороги, удобные порты и квалифицированные работники — является необходимость занять выгодную позицию в конкурентной борьбе. Но этого недостаточно для компаний, чтобы усилить свои преимущества лишь за счет конкретного местоположения.
Преимущества местоположения для конкуренции по уровню производительности выступают следствием высококачественных факторов производства. Особенно это касается специализированных: факторов производства, таких как пулы специалистов, соответствующие технологии, местная инфраструктура, регулирующие правила, утвержденные законом процедуры, информация и источники капитала, адаптированные к потребностям конкретных отраслей. В Соединенных Штатах Америки, например, превосходство в программном обеспечении основывается на:
уникальной концентрации высококвалифицированных программистов и других профессионалов в области вычислительной техники;
недублируемых исследовательских программах по дисциплинам, связанным с вычислительной техникой;
эффективном наборе правил лицензирования и использования программного обеспечения;
надежных источниках рискового капитала для фирм, занятых разработкой программного обеспечения (многие американские фирмы с рисковым капиталом специализируются на разработке программного обеспечения).
Компания Hewlett-Packard с успехом пользуется некоторыми из этих преимуществ в тех видах бизнеса, которые связаны с компьютерами. Самые важные факторы производства, обеспечивающие успешное ведение конкурентной борьбы, странам и регионам не достаются по наследству — приходится самим их создавать. Это, в свою очередь, зависит от наличия (и качества) в данном месте специализированных учреждений в области образования, подготовки, исследований, сбора данных и др. Такие учреждения становятся мощным источником преимущества, связанного с определенным местоположением.
Самым парадоксальным преимуществом, обусловленным местоположением, является роль отдельных недостатков в базовых факторах производства, таких как высокая стоимость земли или нехватка местного
сырья. Они могут привести к появлению конкурентных преимуществ, поскольку служат катализаторами инноваций и/или стимулируют появление специализированных учреждений. В Голландии, например, неблагоприятный климат и нехватка земли стимулировали инновации в таких сферах, как технология выращивания растений в теплицах и оранжереях, технология выведения новых пород животных и прогрессивные способы выращивания цветов, экспорт которых из Голландии в настоящее время составляет свыше 60% общемирового экспорта цветов. И наоборот, в местах, где наблюдается избыток трудовых или природных ресурсов, где можно получить капитал под довольно низкие проценты, фирмы, как правило, используют эти ресурсы менее эффективно, что повышает их уязвимость перед лицом более производительных конкурентов, базирующихся в любых других местах.
Наличие пулов специализированных факторов производства и учреждений, которые их создают и обновляют, становится внешним преимуществом или коллективным активом соответствующего местоположения. Этот “общественный товар” со временем формируется многими фирмами, учреждениями и государственными органами путем аккумулирования инвестиций. Наличие такого внешнего преимущества позволяет отдельным компаниям избавиться от внутренних издержек. В то время как в процессе поиска глобальных источников для производственной деятельности компания может получить доступ к некоторым местным активам, получить доступ ко многим из них “на расстоянии” оказывается совсем не просто.
Контекст (содержание) стратегии фирмы и соперничества. Определенные территории обладают преимуществами в конкурентной борьбе за высокую производительность, если соответствующий контекст (содержание, основы) правил, социальных норм и стимулов способствует постоянным инвестициям в подходящем для конкретной отрасли виде. Формы инвестиций включают не только фиксированные активы, но и научно-исследовательскую работу, разработки и конструирование, обучение и развитие рынка.
Налоговая система, упорядочение и защита прав на интеллектуальную собственность, стабильность макроэкономической и политической среды, безусловно, влияют на инвестиционный климат в соответствующем месте. Регулирование правил корпоративного управления также оказывает существенное воздействие. Например, американская система рискового капитала представляет собой очень важное преимущество
в ряде отраслей. В то же время основополагающее право собственности и частота заключаемых сделок значительно усложняют конкуренцию для американских компаний в сферах, характеризующихся слабым ростом и длительным циклом. Культурные факторы могут иногда повышать или понижать престиж некоторых сфер деятельности и, следовательно, предназначенных для них инвестиций.
Интенсивность местной конкуренции — другое важное измерение конкурентного контекста данного местоположения. Местная конкуренция в сочетании с благоприятным инвестиционным климатом является, наверное, самым большим потенциальным преимуществом данного местоположения. Фирмам редко удается добиться серьезного успеха за рубежом, если они не подверглись испытанию острой конкурентной борьбой у себя дома. Honda, например, сталкивается в конкурентной борьбе с восемью другими японскими автомобильными компаниями. Причем все они — международные конкуренты. Соперничество внутри группы локально базирующихся конкурентов служит дополнительным стимулом для инноваций и развития производства. Сравнение относительной эффективности местных конкурентов стимулирует быстрое проведение усовершенствований. Местные соперники, имеющие примерно одинаковые факторные издержки и примерно одинаковый доступ к местному рынку, вынуждены искать другие пути в конкурентной борьбе. В местах с неблагоприятным инвестиционным климатом конкуренция может свестись к снижению цен. Но там, где местные условия способствуют инвестициям, конкуренция стимулирует развитие производства. Однако ни одна из фирм не в состоянии спокойно и уверенно доминировать на локальном рынке, конкурентам приходится переходить на международный уровень. [11] Компании Novo, например, буквально с самого начала пришлось заняться экспортом своей продукции, поскольку у нее был сильный датский конкурент. Большинство других производителей инсулина успешно выступали в роли национальных монополий. Интенсивная местная конкуренция создает ситуацию, когда отдельным компаниям не удается надолго утвердиться в роли лидера, а местная отрасль в целом прогрессирует быстрее, чем конкуренты, базирующиеся в других местах. [12]
Условия местного спроса. Третий тип преимущества, обусловленного местоположением, вытекает из самой природы местного рынка. Преимущество формируется ввиду наличия искушенных и требовательных местных потребителей или потребителей с необычно большими потребностями в специализированных моделях продукции, спрос на кото-
рые существует и в других местах. Искушенные покупатели заставляют компании искать способы удовлетворения их повышенных требований посредством перехода компаний на новые стандарты, создания простора для непрерывно возрастающих запросов потребителей. Наконец, они вынуждают компании заниматься инновациями и выходить на более “продвинутые” сегменты. Внутренние потребители представляют особую ценность, если их потребности предвосхищают или формируют потребности других наций (стран), выполняя, таким образом, роль “индикаторов раннего предупреждения” тенденций глобального рынка. Местный спрос также создает преимущества, выявляя сегменты отрасли, игнорируемые в других местах. С точки зрения конкуренции по уровню производительности, характер местного спроса намного важнее, чем его величина.
Состояние местного спроса отражает внутренние потребности, переплетение уровней, покупательную способность и даже требования к конкретной продукции, обусловленные культурно-историческим фактором. Экономическая политика государства может прямо или косвенно влиять на условия спроса. Для этого существует множество способов. Например, принятие законов, диктующих определенные технические и иные характеристики продукции или процессов, а также связанные с ними параметры безопасности и воздействия на окружающую среду. Кроме того, жесткие стандарты энергосбережения или воздействия на окружающую среду могут стимулировать инновации и повышение производительности, если гибкость этих стандартов позволяет внедрять новые методы. [13]
Преимущества местного спроса коренятся в информации и стимулах, которые трудно получить “на расстоянии”. Местные потребители хорошо знакомы и предсказуемы, с ними легче общаться, проще установить деловые контакты. Все три глобальных лидера, о которых говорилось выше, сполна пользуются преимуществами, которые дают внутренние потребители. Novo, например, продает свою продукцию, наверное, самой взыскательной в мире и требовательной группе медицинских специалистов, занимающихся лечением сахарного диабета. Компания работает в рамках национальной системы здравоохранения, обеспечивающей щедрое финансирование разработок новых методов лечения.
Родственные и поддерживающие отрасли. Последний тип преимущества, обусловленного местоположением, является результатом присутствия в данном месте надежных специализированных поставщиков и родственных отраслей. Близость к местным поставщикам специа-
лизированных комплектующих изделий, станков, оборудования и услуг, а также наличие родственных фирм не выступают необходимым условием для доступа к факторам производства, которые могут поставляться с глобальных рынков. Напротив, это преимущество возникает из эффективности, знаний и удобства внедрения инноваций.
Наличие надежных локальных поставщиков снижает зачастую весьма значительные расходы, связанные с совершением сделки, сокращает задержки импортирования и взаимодействия с удаленными поставщиками, облегчает ремонт и решение всевозможных проблем. У компаний появляется больше свободы в выборе подходящих уровней вертикальной интеграции. Наличие надежных местных фирм в родственных сферах обеспечивает еще больший выигрыш в эффективности, позволяя воспользоваться услугами этих партнеров в проведении научно-исследовательских работ, разработке и конструировании, сбыте и маркетинге.
Однако выигрыш в эффективности, который можно обеспечить с помощью локальных поставщиков и родственных предприятий, часто бывает менее существенным, чем выигрыш в проведении инноваций и динамизме. Наличие близлежащих поставщиков и фирм в родственных сферах бизнеса способствует ускорению потоков информации, научному сотрудничеству и совместным усилиям по разработке новой продукции. Увеличивается скорость и гибкость в создании новой продукции, поскольку компании без особых проблем передают друг другу право выполнения части своих производственных процессов. В более широком смысле, компаниям в этом случае значительно проще влиять на технический уровень работы своих поставщиков и играть роль испытательных полигонов для новых разработок, ускоряя темп инноваций. Honda добилась существенного выигрыша от наличия мощной сети локальных поставщиков в производстве как автомобилей, так и мотоциклов. То же самое можно сказать и о компании Hewlett-Packard. Компания Novo получила особые преимущества благодаря наличию в Дании родственных отраслей (в первую очередь пивоваренной и молочной), в которых используются схожие технологии, профессии и оборудование.
Как и с преимуществами спроса, выигрыш от наличия внутренних поставщиков и родственных отраслей очень трудно получить “на расстоянии”. Высокоприкладные технологии и узкоспециализированные профессии очень трудно кодифицировать, накапливать и передавать. Глобализация источников больше подходит для сырья, стандартных компонентов (комплектующих), а также универсальных станков и оборудо-
вания, когда не очень высока потребность в соответствующей информации и техническом обмене. В подобных случаях использование зарубежных источников не связано со значительными расходами на заключение контрактов и не оказывает существенного влияния на инновационный процесс, хотя и может приводить к снижению гибкости.
Важность наличия внутренних поставщиков и фирм в родственных областях в сочетании с условиями локального спроса лежит в основе фундаментальной роли групп (или кластеров) взаимосвязанных отраслей. Подробное описание таких групп приводится в главе 7. Кластеры включают специализированных поставщиков, поставщиков услуг, лежащих ниже отраслей (например, канал распределения или потребитель), поставщиков информации, поставщиков инфраструктуры и фирм в родственных сферах. Соответствующие учреждения, такие как организации по сотрудничеству, агентства стандартизации и университеты, также составляют часть подобной группы. Кластер представляет собой некий совокупный актив, формирующий среду, в которой фирмы могут легко и эффективно накапливать необходимые знания, профессии и ресурсы. Все это способствует повышению производительности и ускорению темпа инноваций.
Ромб как локальная система
Все четыре типа преимуществ, обусловленных местоположением, как нам уже известно, образуют ромб и в совокупности представляют собой динамическую систему, которая гораздо важнее, чем простая сумма ее составных частей. Влияние одной части такого ромба на производительность зависит от состояния других частей. Мощная внутренняя конкуренция стимулирует рост производительности при условии, что местная специфика (содержание стратегии и состояние конкуренции) поддерживает инвестиции и что внутренних покупателей интересует качественная продукция (условия спроса). В противном случае конкуренция может свестись к деструктивному снижению цен. Аналогично, повышение предложения квалифицированных инженеров (условия факторов производства) не приведет к скачку производительности, если фирмы не будут делать инвестиции в научноисследовательские работы, разработку, конструирование, совершенствование процессов, а адекватная база поставщиков не будет поддерживать стратегии, основанные на инновациях. Слабые места в любой части
ромба будут ограничивать потенциал отрасли с точки зрения роста ее производительности.
При наличии соответствующих институциональных и других связей указанные четыре типа преимуществ, обусловленных местоположением, проявляют способность к ощутимому взаимному усилению. Мощная локальная конкуренция, например, способствует формированию уникальной совокупности специализированных профессий и технологий. Наличие ряда конкурентов стимулирует местные учреждения (университеты, колледжи и фирмы, занимающиеся повышением квалификации и переподготовкой персонала) к адаптации и поддержке потребностей соответствующей отрасли. Активная внутренняя конкуренция также способствует формированию и развитию отраслей местных поставщиков, в распоряжении которых оказывается готовый локальный рынок.
Процессы формирования и развития кластеров не являются неизбежными. Состояние обратной связи зависит от прочности местных взаимосвязей и доверия, открытости информационных потоков и способности различных фирм и учреждений к взаимному реагированию на потребности друг друга. Интенсивность внутренней конкуренции и инвестиционный климат играют особенно важную роль. Организационные условия, сформировавшиеся в некоторых местах, значительно облегчают процедуру развития и совершенствования деятельности фирм по сравнению с другими местами. Вследствие кумулятивной и самоусиливающейся природы нашего ромба, и учитывая время, требуемое для формирования специализированных учреждений, знаний и критической массы фирм, лишь небольшое число мест можно считать благоприятными для конкуренции в определенном бизнесе. Зарубежные фирмы и специализированные поставщики стремятся делать инвестиции именно в таких местах. Зачастую эти “пришельцы” появляются из более слабых ромбов. Например, в фармацевтической промышленности ромб Филадельфия/Нью- Джерси привлекает значительные инвестиции со стороны германских, швейцарских, британских и японских фармацевтических фирм по причине исключительно благоприятного состояния спроса, характерного для этого ромба, и чрезвычайно удобного доступа к специализированным факторам. Наконец, такие места привлекают людей с интересными идеями и востребованными профессиями, обеспечивая превосходные возможности для самореализации и неплохое вознаграждение за труд. Этот цикл прерывается лишь в случаях, когда новейшие технологические перемены обесценивают прежние профессии, поставщиков и прочие местные преимущества. Потребность в совершенствовании исчезает также по
причине исчезновения внутреннего конкурента или снижения требовательности местных покупателей.
Таким образом, конкуренция тяготеет к общенациональному и глобальному уровню, но важнейшие источники конкурентного преимущества зачастую остаются локальными. Они сосредоточены в критической массе узкоспециализированных и взаимосвязанных профессий, прикладных технологий, фирм, поставщиков и учреждений в конкретных местах. [14] В то время как преимущества местоположения с точки зрения стоимости факторных издержек могут быть легко реализованы с помощью глобальных сетей, преимущества местоположения с точки зрения производительности требуют географической близости. Все, что можно получить откуда-то издалека или с помощью глобальной сети, становится доступным конкурентам и перестает быть надежным источником или конкурентным преимуществом. Важные преимущества местоположения все чаще встречаются на локальном уровне: взаимосвязь знаний, мотивация, внутренние отношения, культура, что недоступно “дальним" конкурентам.
От локальной стратегии к глобальной
Итак, мы созрели для того, чтобы соединить конкурентные преимущества глобальных сетей и конкурентные преимущества отдельных местоположений в некую интегрированную концепцию глобальной стратегии. Конкуренция по местоположению включает ряд вариантов выбора, которые будут проиллюстрированы с помощью уже известных вам компаний: Novo, Hewlett-Packard и Honda.
Глобальная стратегия на основе уникальной конкурентной позиции. Глобальная (или мультилокальная) стратегия должна начинаться с уникальной конкурентной позиции, которая выражается в каком-либо четком конкурентном преимуществе. Компания не сможет преодолеть барьеры, препятствующие проникновению на незнакомые рынки, если она не предъявит сколько-нибудь значимое преимущество, заключающееся либо в издержках, либо в дифференциации. Novo, например, заявила о себе четкой специализацией по производству инсулина. Она была первопроходцем в производстве инсулина с высокой степенью очистки, ее научно-исследовательский институт добился выдающихся научных результатов. Компания создала в качестве своего филиала специализированную больницу для больных диабетом и выступила в роли организатора и принимающей стороны международных медицинских симпозиумов. Выбор, сделанный Novo, позволил этой компании стать ведущим постав-
шиком для врачей и органов здравоохранения практически всех стран, рынок которых она осваивала.
Вывод: компании прежде всего должны становиться глобальными в тех сферах бизнеса и сериях изделий, где у них есть действительно уникальные преимущества. Именно эти области деятельности предоставляют самые большие шансы на успех в международной конкуренции.
Проникновение на международные рынки на основе четкой и последовательной позиции. Международная деятельность открывает перед компаниями огромные и постоянно расширяющиеся внешние рынки. Для проникновения на каждый значимый зарубежный рынок фирма должна проводить терпеливую долгосрочную кампанию по реализации своей глобальной стратегии, которая поддерживала бы и усиливала уникальные стратегические позиции этой фирмы. Novo-Nordisk, Honda и HP — все следовали именно такому подходу. Доступная часть зарубежного рынка — с учетом конкретной стратегии компании — в разных странах будет различной в зависимости от местной покупательной способности и совокупности местных потребностей. Именно этим может определяться порядок проникновения на рынок каждой отдельной страны. Однако проведение последовательной стратегии в разных странах способно лишь усилить конкурентное преимущество компании. Со временем рынок, на завоевание которого направлена стратегия компании, вполне может расшириться. Основанием для этого может стать экономическое развитие соответствующей страны, а также усилия, направленные на информирование рынка о преимуществах уникальной продукции данной компании.
Усилия по интернационализации, основанные на “подгонке” конкурентного позиционирования данной компании к особенностям каждой страны, редко приводят к успеху. То же самое можно сказать о приобретении нескольких по-разному позиционированных компаний, если только эти компании не управляются как обособленные объекты, или — альтернативный вариант — репозиционируются (с целью их “подгонки” под стратегию данной компании) и объединяются. Компания, у которой отсутствует последовательная позиция, как правило, лишается реального конкурентного преимущества, а ее репутации наносится ущерб. Более того, усилия по интеграции деятельности в нескольких странах оказываются недостаточно эффективными или терпят неудачу.
Географическая экспансия, понятая и реализованная надлежащим образом, остается одним из лучших способов расширения сферы деятельности компании, не несущим угрозы ее индивидуальной стратегии. Глобаль-
ное расширение с сохранением последовательной позиции, как правило, ведет к усилению преимуществ компании. В противоположность этому расширение стратегии в рамках существующих рынков повышает риск утраты уникальности компании. Одним из самых серьезных препятствий на пути к успеху фирм, базирующихся в небольших странах, является кажущаяся необходимость обслуживать все сегменты и предлагать все разнообразие продукции в пределах ограниченного рынка. Вместо этого таким фирмам следовало бы сохранить “остронаправленность” (узкую направленность) своей деятельности и одновременно обратить внимание на значительно более широкие возможности международных рынков.
Создание четко определенной “домашней” базы для каждого самостоятельного вида бизнеса. Каждая фирма должна иметь четко определенную “домашнюю" (внутреннюю) базу для ведения конкурентной борьбы в каждом стратегически самостоятельном бизнесе. Выбор местоположения корпоративной штаб-квартиры имеет гораздо меньшее значение и может объясняться определенными историческими факторами или соображениями удобства. Внутренняя база для того или иного бизнеса является тем местом, где формируется стратегия, проектируется и создается основная продукция и технология процессов, концентрируется критическая масса сложной продукции и сервисной деятельности. В данном случае недостаточно одного лишь координирующего центра. Сосредоточение критической массы таких факторов в определенном месте способствует быстрому прогрессу, облегчая поддержание связей, улучшая межфункциональную координацию, ускоряя процесс принятия решений. Такой подход к размещению фирм позволяет реализовать преимущества локального кластера, связанные с повышением производительности и инновациями, поскольку эти преимущества распространяются на многие виды деятельности. Домашняя база должна нести четкую глобальную ответственность за ведение соответствующего бизнеса и играть роль координирующего и объединяющего центра для ресурсов, производственной деятельности, информации и технологий, добываемых в любых других местах.
Домашняя база должна находиться в стране или регионе с наиболее предпочтительным ромбом для соответствующего бизнеса. Это обеспечит максимально благоприятную среду для инноваций и роста производительности. Самой удачной домашней базой не обязательно должна быть страна происхождения соответствующей компании. Компании Novo, Hewlett-Packard и Honda имеют совершенно определенные локальные ба-
зы по каждому из основных видов своего бизнеса. Дания исполняет роль домашней базы для инсулинового бизнеса Novo (а до слияния Novo и Nordisk — для инсулинового бизнеса обеих компаний). Несмотря на то что 95% всех продаж осуществляется за пределами Дании, все производственные мощности по очистке инсулина, являющиеся самым ответственным этапом производственного процесса, базируются в Дании. Одна из крупнейших отраслей Дании, связанная с разведением поросят, поначалу полностью обеспечивала Novo основным сырьем для изготовления инсулина — свиными поджелудочными железами. Процесс очистки инсулина требует не только крупных инвестиций, но и высокоспециализированного оборудования, квалифицированных специалистов и систем контроля качества. Дания является родиной поставщиков важнейшего оборудования и других специализированных ресурсов. Частично по причине прочных позиций, занимаемых этой страной в молочной и пивоваренной отраслях, в которых используются сходные технологии и профессии. Производство всей профильной продукции Novo и научноисследовательские разработки также осуществляются в Дании, которая служит местом, где сосредоточены имеющие всемирную известность НИИ по проблемам диабета и две ведущие больницы данного профиля. Условия спроса на инсулин в Дании также достаточно “продвинутые”. Развитая система здравоохранения страны в свое время предоставила необходимые средства для проведения научных исследований в области диабета и его лечения. Датские врачи не только обследуют пациентов, но и реализуют на практике просветительские программы для больных диабетом, основанные на здоровом питании и правильных способах приготовления пищи. Персонал Novo-Nordisk взаимодействует непосредственно с врачами из больниц для получения надежной обратной связи по результатам применения новых препаратов и проблемам, с которыми им приходится сталкиваться в своей профессиональной деятельности.
Домашняя база компании Honda, связанная с производством автомобилей и мотоциклов, находится в Японии, где осуществляются наиболее сложные виды деятельности этой компании. В Японии сосредоточено 76% производства мотоциклов и 68% производства автомобилей Honda. Зарубежные предприятия Honda в основном представляют собой сборочные производства, в которых используются сложные комплектующие, изготовленные в Японии. Например, средняя производительность японских мотоциклетных заводов Honda составляет примерно 396 тыс. изделии в год, в то время как аналогичный показатель для зарубежных заводов
этой компании оценивается примерно в 75 тыс. изделий в год. Научноисследовательская работа сконцентрирована еще больше: все важнейшие разработки и конструирование по двигателям и 95% занятых в них работников сосредоточены в Японии. Персонал, который занимается разработками и конструированием и находится за пределами Японии, проходит обязательную двухгодичную подготовку в исследовательском центре То- чиги в Токио и только после этого получает право приступать к соответствующим работам в своей стране.
Компания Hewlett-Packard, значительно более диверсифицированная, чем Novo или Honda, также располагает домашней базой с ярко выраженными характеристиками по каждому виду своего бизнеса. Глобальная ответственность по каждой серии изделий — включая ключевые исследовательские работы, наиболее сложную производственную деятельность и принятие решений — сконцентрирована в одном месте. Только 23% физических площадей Hewlett-Packard, сосредоточенных в Соединенных Штатах Америки, занято под маркетинг, зато 77% ее “американских” площадей занято под разработки и конструирование, производство и выполнение административных функций. На этой внутренней базе инженеры, обладающие необходимыми навыками и квалификацией, получают статус “мировых экспертов”. Они передают свои знания — либо с помощью телекоммуникационных средств, либо в ходе периодических командировок — персоналу, работающему в многочисленных филиалах компании. Региональные отделения компании несут ответственность за выполнение научно-исследовательских работ, связанных с разработкой определенных процессов, локализацию продукции и местный маркетинг.
Домашние базы профильного производства в различных локализациях. По мере расширения номенклатуры изделий фирмы домашние базы по некоторым сериям изделий предпочтительнее размещать в разных странах. Фирме следует специализировать свою международную деятельность путем ассигнования определенной серии изделий в стране с “домашним ромбом”, наиболее благоприятным для соответствующего сегмента. Такой подход гораздо лучше, чем дублирование производственной и научно-исследовательской деятельности по широкой номенклатуре изделий в нескольких странах, препятствующее инновационным процессам. Напротив, каждая дочерняя компания должна специализироваться на моделях, для которых она располагает наиболее предпочтительным ромбом, и обслуживать соответствующие сегменты по всему миру. Вместо того чтобы распылять виды деятельности по всему миру, про
фильное производство и домашние базы нужно располагать в странах, обладающих преимуществами местоположения.
Убедительным примером справедливости этих положений служит деятельность Hewlett-Packard. HP размещает внутренние базы определенных серий своих изделий за пределами США. Например, операции по изготовлению струйных принтеров компания концентрирует в Ванкувере (провинция Британская Колумбия, Канада), а локализация для региональных рынков и сборка осуществляется в Барселоне (Испания). Эта серия изделий сочетает технологию изготовления принтеров, заимствованную в Ванкувере, с азиатским опытом в проектировании компактной офисной продукции. В Соединенных Штатах Америки HP аналогичным образом концентрирует ответственность за выпуск серии изделий. Так, ответственность за выпуск персональных компьютеров и рабочих станций концентрируется в Калифорнии, которая стала “родной” для практически всех ведущих мировых фирм, занимающихся выпуском персональных компьютеров и рабочих станций. Медицинскими приборами занимаются в Массачусетсе, в котором наблюдается чрезвычайная концентрация признанных во всем мире исследовательских клиник и многочисленных ведущих компаний по выпуску медицинских приборов.
Домашняя база Honda, ответственная за выпуск автомобилей, полностью сосредоточена в Японии. Однако Honda инициировала процесс создания домашней базы по выпуску серии автомобилей с кузовом типа “универсал” в США. Созданный на базе автомобиля с закрытым кузовом типа Sedan, сконструированного в Японии, многоместный легковой автомобиль под названием Accord был задуман, разработан и сконструирован в США. Соединенные Штаты Америки, считающиеся наиболее емким рынком для многоместных легковых автомобилей с откидными сиденьями и задним откидным бортом, располагают хорошо развитой сетью поставщиков запасных частей для таких машин. Научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации Honda, расположенные в Калифорнии, создали модели и макеты автомобиля в натуральную величину. Проектно-конструкторская организация в Огайо изготовила его образец “в металле”, а основная технологическая оснастка, включая штамповочное оборудование, была изготовлена предприятием American Honda Engineering. Honda решила, что Соединенные Штаты Америки станут ее мировой штаб-квартирой по выпуску автомобилей этого класса и что американские конструкторы и инженеры продолжат доработку и совершенствование этой продукции. American Honda несет также глобальную
ответственность за разработку автомобиля Civic с двухместным закрытым кузовом. [15] К концу 1990-х годов American Honda планирует экспортировать 70 тыс. автомобилей из США в более чем 20 стран мира.
Распространение деятельности с целью расширения преимуществ домашней базы. В то время как внутренняя база является местом, где сосредоточены важнейшие виды деятельности, другие действия могут и должны распространяться для упрочения конкурентной позиции компании. Каждый вид деятельности в цепочке ценностей должен систематически анализироваться на наличие возможностей, которые будут принимать одну из следующих трех форм.
Сравнительные преимущества ресурсов. Факторы производства, не являющиеся неотъемлемой частью инновационного процесса (например, неквалифицированный труд по сборке изделий, сырье, универсальные комплектующие или капитал), могут и должны изыскиваться в местах, где их стоимость минимальна. При этом глобальный конкурент стремится реализовать преимущества, присущие тем или иным странам. Это позволяет глобальному конкуренту использовать сравнительные преимущества многих местоположений, сводя к минимуму издержки (недостатки), свойственные его домашней базе.
Получение или упрощение доступа к зарубежным рынкам. Концентрация избранных видов деятельности на рынке свидетельствует о внимании, проявляемом компанией к зарубежным потребителям. Это дает ей возможность лучше учитывать местные потребности и приспосабливать свою продукцию/услуги к особенностям местной среды. Многие компании для адаптации продукции к местным особенностям распределяют по разным странам некоторые виды своих научно-исследовательских работ. Однако современные гибкие производственные системы и рост возможностей информационных и телекоммуникационных технологий в целом уменьшают необходимость в рассредоточении видов деятельности, которое призвано учитывать местные особенности. К такому же результату приводит дальнейшая унификация технических стандартов и снижение торговых барьеров между странами. Адаптации продукции, призванной учитывать местные потребности, часто бывает гораздо проще добиться, имея в своем распоряжении единственное предприятие.
Некоторые виды деятельности иногда приходится “разбрасывать” не для того, чтобы повысить конкурентоспособность, а для того, чтобы отреагировать на те или иные действия государства, несущие фактическую или потенциальную угрозу деятельности компании. Именно это положение объясняет, например, наличие множества сборочных производств японских автомобилей и бытовой электроники в США. Когда фирме приходится реагировать на давление со стороны государства, ей следует подумать о возможности рассредоточения по разным странам ряда видов деятельности, не очень чувствительных к изменению масштаба производства, или действий, не требующих серьезной координации и интеграции с другими видами деятельности. Цель в данном случае очевидна: отреагировать на неблагоприятные действия государства с минимальными потерями для эффективности и особенно — для темпа инноваций.
Избирательная реализация конкурентных преимуществ в других местах. Внутренняя база лишь в очень редких случаях характеризуется наличием всех необходимых знаний, квалификаций и передовых технологий — каким бы благоприятным ни было ее местоположение. Для достижения всех указанных преимуществ глобальные конкуренты должны размещать различные виды своей деятельности в других центрах инновации. Однако когда компания пытается реализовать возможности других ромбов, она должна позаботиться об этом как о дополнении к своей домашней базе, а не ее дублировании или замене. Конечной целью фирмы должно быть совершенствование своих возможностей в важных сферах деятельности или технологиях у себя дома для обеспечения более быстрого инновационного процесса. Слишком большой упор на использование преимуществ других местоположений несет угрозу инновационному процессу. В целом фирмы должны распределять только те виды своей деятельности, с помощью которых можно добиться трех указанных видов выгоды.
Пример компании Novo иллюстрирует выполнение этих принципов в различных видах деятельности в цепочке ценностей. Что касается материально-технического снабжения, то Novo получает свое традиционное сырье — свиные поджелудочные железы — из 20 стран мира. Такое глобальное снабжение не только обеспечивает доступ к крупным источникам
сырья, но снижает риск и позволяет Novo получать прибыль за счет выбора самых выгодных цен и надежных местных валют среди стран, с которыми работает эта компания. Чтобы получить доступ к дешевому капиталу, Novo держит 83% своего долгосрочного долга в валютах, отличных от датской кроны, и пользуется зарубежными рынками акций, включая рынки Соединенных Штатов Америки. Чтобы облегчить доступ к рынку и снизить транспортные расходы, а в ряде случаев — чтобы преодолеть межгосударственные барьеры, Novo разместила четыре своих предприятия во Франции, Южной Африке, Японии и США. Эти предприятия (заметим — единственные производственные мощности Novo за пределами Дании) являются не полномасштабными предприятиями по производству инсулина, а отделениями, где осуществляется растворение кристаллов концентрированного инсулина, импортируемого из Дании, и расфасовка для последующей продажи. Распределение этих производственных процессов, не слишком чувствительных к масштабам производства, обеспечивает умеренную экономию транспортных затрат. Однако важнее то обстоятельство, что это позволило Novo и впредь сосредоточивать свои чувствительные к масштабам и квалификации работников производства в Дании. В сфере маркетинга и продаж Novo создала совместные маркетинговые предприятия с местными компаниями в ряде стран для улучшения условий доступа к местным медицинским сообществам и государственным структурам здравоохранения. Наконец, в области научно-исследовательских работ Novo создала за пределами Дании небольшое число узкоспециализированных исследовательских центров для использования определенных профессий и технологий, отсутствующих в Дании. Компания Zymotech, расположенная в Сиэтле (штат Вашингтон), была приобретена с целью получения доступа к результатам исследований в области генной инженерии (США славятся достижениями в этой области). В Японии также был создан исследовательский центр Novo. Столкнувшись с различными проволочками, связанными с получением всех необходимых разрешений в Дании, Novo создала в Японии предприятие по производству инсулина на основе генной инженерии, где получить подобные разрешения оказалось значительно проще. Однако Novo не передала секреты этой ключевой технологии своим зарубежным предприятиям. Собственные разработки Novo в области генной инженерии реализуются исключительно в Дании. Компания передает знания, полученные в Японии и США, обратно на свою внутреннюю базу в Дании, где она также создала предприятие по производству инсулина на основе генной инженерии.
Компания Honda также распределяет различные виды своей деятельности по разным странам. Причины те же, о которых мы говорили выше. Автомобили Honda собираются в 11 странах, а мотоциклы — в 30. Цель — снижение транспортных и таможенных расходов, а также использование дешевого труда. Чтобы обеспечить себе непрерывный доступ к рынку в свете растущего беспокойства по поводу импорта автомобилей в Японию, Honda инвестировала свыше 2 млрд. долл, в производственные мощности в Соединенных Штатах Америки: два сборочных завода, завод по изготовлению двигателей, трансмиссий и подвесок, конструкторский центр и научно-исследовательское подразделение. Столь активная деятельность Honda в Америке объясняется низкими операционными затратами и возможностью адаптации изделий и процессов к условиям емкого американского рынка. Инновационная деятельность компании по- прежнему сосредоточена в Японии. Наконец, Honda широко использует разработки в области дизайна (Калифорния) и опыт конструирования автомобилей с повышенными эксплуатационными характеристиками (Германия). Для этого были созданы небольшие местные конструкторские центры, с помощью которых полученные знания “перекачиваются” обратно во внутреннюю базу в Японии, где используются при разработке новых моделей.
Координация и интеграция рассредоточенных видов деятельности. Получение конкурентного преимущества от рассредоточенных видов деятельности требует их глобальной координации. Координация обеспечивает взаимную совместимость и взаимное усиление по разным странам, что в итоге приводит к повышению дифференциации. Координация также необходима для обеспечения (на домашней базе) интеграции обучения и технологий, полученных от рассредоточенных видов деятельности.
Конкретные преимущества координации в ее различных формах были описаны ранее. Все наши три примера компаний наглядно демонстрируют эти преимущества, однако практика Novo наиболее показательна. Необходимое для производства инсулина сырье эта компания получает из 20 стран мира, однако координация этой деятельности осуществляется из единого центра с целью выбора наиболее выгодных цен и валют. В сфере маркетинга все филиалы, агенты и дистрибьюторы пользуются одинаковыми рекламными материалами, а их обучение способам продажи продукции компании ведется по единой методике. Novo прилагает большие усилия для обеспечения цельности своего имиджа во всем мире
и улучшает его путем периодического спонсирования медицинских конференций по проблемам диабета, проводимых в Дании.
Однако координация деятельности по разным странам бывает связана с колоссальными организационными проблемами. Языковые и культурные различия, огромные расстояния — все это не способствует взаимопониманию и единству мышления. Филиалы компании в разных странах проявляют естественное стремление к автономии и максимальной адаптации своей деятельности к местным условиям. Разные глобальные конкуренты решают эти проблемы различными способами. Во-первых, они реализуют четкое позиционирование и понятную концепцию своей глобальной стратегии. Во-вторых, руководители филиалов компании признают тот факт, что глобальная позиция компании в целом является весьма сложным для реализации источником преимущества в их конкретной стране. В результате, занимаясь адаптацией видов деятельности своих филиалов к местным условиям, они действуют чрезвычайно осторожно, стремясь не нанести ущерба глобальной стратегии компании. В-третьих, проводится унификация информационных и учетных систем компании по всему миру (вплоть до серийных номеров деталей и кодов клиентов), что существенно облегчает координирование операций, обмен сравнительными данными между филиалами и выполнение соответствующих корректировок. В-четвертых, компания поощряет личные контакты и обмен информацией между руководителями филиалов, что должно облегчить взаимопонимание и превратить координацию в неформальные процедуры. Наконец, любая компания, стремящаяся реализовать ту или иную глобальную стратегию, должна создать систему стимулирования, которая способствует улучшению экономических показателей не только данного филиала, но и компании в целом. [16]
Сохранение национальной принадлежности в дочерних подразделениях. Национальная принадлежность фирмы в конкретном виде бизнеса не является тем свойством, от которого, как кое-кто утверждает, надо стремиться избавиться. Наоборот, этим свойством надо дорожить. Сравнительное преимущество в том или ином бизнесе зачастую есть результат каких-то отличительных признаков внутренней среды соответствующей фирмы. Местоположение фирмы накладывает на нее определенный отпечаток и формирует метод ведения конкурентной борьбы. Зарубежные потребители ценят национальную принадлежность и культуру, носителями которых выступают те или иные фирмы. Большинство американцев, например, ценят немецкие автомобили, поскольку в сознании
американцев слово Германия ассоциируется с такими понятиями, как высшие стандарты конструирования, превосходные эксплуатационные характеристики и высокое мастерство, а вовсе не потому, что немецкие автомобильные компании стали “американскими” или “глобальными”.
Выходя на зарубежные рынки, компания должна адаптироваться. В том смысле, что ей необходимо приспособить свою продукцию к местным потребностям и принять во внимание местные традиции ведения бизнеса. При этом компания не должна утратить четко выраженное позиционирование и идентичность, которые следует культивировать и развивать в своих зарубежных отделениях. В Honda, например, менеджеры, нанимаемые для руководства международными филиалами, прежде чем приступить к выполнению своих обязанностей, проходят двухлетний курс обучения в штаб-квартире этой компании в Японии.
Альянсы — двигатели глобализации, но не стратегия. Руководство многих компаний выбрало для себя простой на первый взгляд метод: быстро создать глобальную сеть, возможно, путем вступления в альянсы с фирмами, базирующимися за рубежом. Это может стать весьма удачным средством более эффективной или более быстрой реализации требуемой конфигурации. Альянсы — это средство создания сети распределенных действий. Зачастую альянсы позволяют повысить эффективность действий, выполняемых за пределами домашней базы. Доступ к рынку, например, можно облегчить с помощью местного партнера. Возможность получения доступа на новом месте к факторам производства и технологиям, привлечения специалистов, обладающих требуемыми профессиями и квалификацией, зависит от того, насколько прочно положение партнера в соответствующей стране. Альянсы, однако, могут искажать позиционирование компании и создавать препятствия последовательному позиционированию на каждом рынке. Они усложняют координацию и могут замедлять инновационный процесс.
Лучшие альянсы отличаются высокой избирательностью. Они, как правило, сфокусированы на каком-то определенном виде деятельности и на достижении определенного конкурентного преимущества. Novo, например, создала совместные предприятия с рядом фирм для получения более быстрого доступа к рынкам определенных стран. Однако широкие альянсы, охватывающие многие виды деятельности и рынки, имеют тенденцию к сдерживанию собственного развития компании. Они притупляют ощущение необходимости “выстраивания" торговой марки фирмы и совершенствования ее собственной продукции. Поэтому лучшие альян-
сы часто служат переходными формированиями, помогающими фирме развить свои сильные стороны и получить необходимые знания. В долгосрочной перспективе каждый из партнеров может пойти своим путем или, наоборот, не исключено полное объединение всех составных частей альянса. Фирма не должна полагаться на своего партнера в получении доступа к активам, жизненно важным для ее конкурентного преимущества. [17]
Расширение бизнеса в отраслях и сегментах с преимуществами, обусловленными местоположением. Конкурентные преимущества того или иного местоположения являются средством определения отраслей, в которых фирма может добиться уникального конкурентного преимущества по сравнению с конкурентами, базирующимися в других местах, а также сегментов отраслей, в которых среда домашней базы обеспечивает максимальные выгоды. Развитие нового бизнеса должно концентрироваться именно в этих областях.
Новая парадигма конкуренции — производительность — порождает определенные проблемы, связанные с широкой вертикальной интеграцией. Вертикальная интеграция требует определенных ресурсов, предусматривает ограничения и снижает гибкость. Она должна быть ограничена стратегией компании. Во всех остальных случаях компания может добиться лучших результатов, развивая тесные взаимоотношения с местными поставщиками специализированного оборудования и факторов производства.
Диверсификация должна проходить вдоль кластерных линий. Диверсифицируя свою деятельность, компании способны, лучше использовать не только свои внутренние активы, но и уникальные розможности регионов, к которым они имеют дополнительный доступ (например, поставщики, исследовательские центры, специалисты определенных профессий) Диверсификация деятельности HP от измерительного и испытательного оборудования к информационным системам и медицинским приборам выполнялась в соответствии с этими принципами. Причем расширение сферы деятельности всегда охватывало отрасли, в которых США были особенно сильны. Переход Novo от производства инсулина к промышленным ферментам также следовал вдоль кластерных линий. То же самое можно сказать о диверсификации Honda от производства мотоциклов к автомобилям. Инновации часто возникают на стыках отраслей и кластеров, когда происходит объединение родственных технологий и профессий. Например, переход Honda к выпуску автомобилей стал возможен
на основе опыта, который компания приобрела при конструировании и производстве небольших двигателей для мотоциклов. Этот опыт компания объединила с широкими возможностями японского автомобильного кластера, включая мощную базу поставщиков и состояние спроса, стимулирующие компактный дизайн и высокую экономичность автомобиля.
Совершенствование домашней базы. Важный элемент конкурентного преимущества фирмы заключается не только в самой фирме, но и в местной среде, где базируется этот бизнес. Не имея основательнрй^ “здоровой” и надежной домашней базы, фирма не будет располагать ine- обходимым потенциалом для роста производительности и быстрых инноваций. Фирма не сможет собрать ресурсы, специалистов, технологии и информацию, наиболее важные для получения конкурентного преимущества. И хотя распределение сложного производства, получение основных комплектующих изделий и оборудования из зарубежных источников зачастую помогает в краткосрочной перспективе решить проблему слабости внутренней базы и улучшить экономические показатели, способность такой фирмы к инновациям на долгосрочный период оказывается под угрозой.
Наличие внешних конкурентных преимуществ вносит в стратегический план компании новые и зачастую неизвестные измерения. Фирмы должны поддерживать специализированные программы обучения и способствовать университетским исследованиям в сферах, имеющих отношение к их конкретному бизнесу. Следует очень бережно относиться к местным поставщикам и способствовать развитию их бизнеса (слишком сильная зависимость от удаленных поставщиков сводит на нет потенциальное конкурентное преимущество). Фирмы должны активно взаимодействовать с местными провайдерами инфраструктуры, чтобы соответствовать их требованиям и гарантировать, что государственные законы и нормативы будут способствовать повышению эффективности их бизнеса. Отраслевые ассоциации могут играть важную роль в спонсировании программ обучения, исследований в области стандартов и технологий и сбора информации о рынке. В главе 7 приводится более широкое рассмотрение этих возможностей. К сожалению, лишь немногие компании воспринимают свою местную среду как жизненно важный конкурентный ресурс. В США, например, многие компании относятся к своим поставщикам как к чему-то само собой разумеющемуся и полагают, что забота об образовании и обучении — исключительная прерогатива государства.
Пример компании Novo показывает, как глобальные лидеры принимают активное участие в совершенствовании своей внутренней среды. Еще до слияния Nordisk и Novo компания Nordisk учредила фонд Nordic Insulin (в 1926 году) для поддержки проектов исследований инсулина в Скандинавии и построила больницу Steno Memorial (в 1932 году), выполнявшую роль центра по исследованиям в области диабета и его лечения. Вскоре после этого Novo основала больницу Hvidore Diabetes, а позднее (в 1957 году) — научно-исследовательский институт Hagedoom Research для проведения базовых исследований в области диабета. Научно-исследовательский институт Novo Research был создан (в 1964 году) для исследования причин происхождения диабета. В наши дни в больницах Steno Diabetes и Hvidore Diabetes ежегодно проходят курс лечения 6 тысяч больных диабетом. Еще 25 тысяч больных ежегодно пользуются консультационными услугами этих учреждений. Кроме того, Novo выступает спонсором проводимых в Дании международных конференций по проблемам диабета. В этих конференциях участвуют специалисты со всего мира. [18]
История датской инсулиновой отрасли иллюстрирует богатые возможности активной местной конкуренции в деле стимулирования постоянных инноваций. Указанные компании признают, что одной из составляющих риска их слияния является возможность снижения динамизма (несмотря на ряд преимуществ такого слияния). Родительская компания надеется снизить этот и ряд других факторов риска за счет разделения двух указанных видов операций. В силе, однако, остается более широкий принцип: наличие местных конкурентов создает преимущества. Попытки избавиться от местной конкуренции в большинстве случаев приносят только вред.
Передислокация домашней базы при необходимости. Если жизнеспособность домашней базы фирмы по какому-то определенному виду бизнеса оказывается под угрозой из-за недостаточной “продвинутости” потребителей, нехватки новых видов поставщиков, неэффективности местных институтов или по каким-то другим причинам, то первой реакцией фирмы должна быть попытка усовершенствования внутренней базы. Однако если усилия в этом направлении не дают желаемого результата, фирме следует рассмотреть вопрос о передислокации внутренней базы в более подходящее место. Это, вероятно, крайнее проявление глобальной конкуренции.
Перенос домашней базы из одной страны в другую у многонациональных (транснациональных, международных) компаний в последнее время наблюдается все чаще. Когда глобальная конкурентная борьба сводит компанию один на один с ее самыми сильными конкурентами, нивелируя традиционные сравнительные преимущества в доступе к капиталу, сырью и трудовым ресурсам, отрицательное влияние неблагоприятного “домашнего ромба” усиливается. Тем не менее, решение о передислокации домашней базы должно приниматься с чрезвычайной осторожностью, поскольку оно влечет за собой еще одну серьезную проблему: как на новом месте и в незнакомой культурной среде стать “своим”.
Фирмы крайне редко полностью передислоцируют свою домашнюю базу. Они предпочитают передислоцировать домашнюю базу по какой-то определенной серии изделий или сегменту своего бизнеса. Один из распространенных “катализаторов” (и движущих сил) такой передислокации — приобретение какой-либо зарубежной фирмы, существовавшей ранее в той стране, куда компания хотела бы переместить свою домашнюю базу. Такие приобретения создают определенную критическую массу для новой домашней базы, которая со временем добивается возрастания своей глобальной роли в соответствующих сегментах или видах бизнеса. Компания Nestle, например, перенесла свою мировую штаб-квартиру по кондитерскому бизнесу в Англию, объединив ее с местной компанией Rowntree Macintosh, приобретенной Nestle. Англия, со своими потребителями-сладкоежками, опытными компаниями розничной торговли, высокопрофессиональными рекламными агентствами и высококонкурентными медиа-компаниями, представляет собой более динамичную среду для конкуренции на массовом рынке кондитерских изделий, чем Швейцария. Аналогично, Nestle перенесла во Францию свою штаб-квартиру по выпуску минеральной воды в бутылках, поскольку Франция — самая высококонкурентная страна в данной отрасли.
Три компании, которые мы используем в качестве примеров в этой главе, — Novo, Hewlett-Packard и Honda, — продолжают пользоваться преимуществами своего сильного “домашнего ромба” в соответствующих видах бизнеса, однако следует отметить, что так везет далеко не всем фирмам. Например, канадская компания Northern Telecom передислоцировала свою внутреннюю базу по выпуску цифровых офисных АТС из Канады в Соединенные Штаты Америки. [19] Northern Telecom выпустила и установила свою первую местную цифровую АТС (DMS-10) в США в 1977 году. Состоявшийся впоследствии судебный процесс над AT&T и решение о пре-
доставлении всем компаниям равного доступа изменило конфигурацию американского ромба на телекоммуникационные услуги и оборудование. В результате весьма ощутимо вырос объем операций Northern Telecom в США. К 1991 году компания перенесла свою мировую штаб-квартиру по выпуску цифровых офисных АТС в Соединенные Штаты Америки. В настоящее время все научно-исследовательские работы по этой серии изделий ведутся в США (в этих работах сейчас занято свыше тысячи сотрудников компании). Практически все производство цифровых офисных АТС компании сосредоточено в Северной Каролине.
Среди причин, побудивших Northern Telecom передислоцироваться в США, в первую очередь следует отметить преимущества ромба американского телекоммуникационного оборудования. В сравнении с Канадой Соединенные Штаты Америки представляют собой уникальный набор специализированных факторов, в том числе богатый опыт в разработке программного обеспечения и университетские исследовательские программы мирового класса в области вычислительной техники и телекоммуникаций. Американские покупатели и конечные пользователи относятся к самым прогрессивным во всем мире, а наличие в США от 20 до 25 главных независимых покупателей цифровых офисных АТС порождает интенсивную конкуренцию, которая заставляет клиентов Northern Telecom постоянно наращивать возможности своих офисных АТС. Американские фирмы, занимающиеся производством интегральных схем и разработкой программного обеспечения системного уровня, предоставляют значительные возможности развитию родственных отраслей (в том числе и телекоммуникационной отрасли). Открытость американского рынка для зарубежных конкурентов еще больше усиливает местную конкуренцию на американском рынке. (В области телекоммуникационного оборудования государства, как правило, стремятся защитить внутренние рынки и поддержать монопольных поставщиков.)
В другом показательном примере Вессон (Wesson, 1993) описывает передислокацию внутренней базы компании Hyundai по выпуску персональных компьютеров из Кореи в Силиконовую долину, когда эта компания обнаружила, что она не в состоянии ничего больше “выжать” из своей прежней местной базы. Учитывая тот факт, что все конкуренты получают дешевые комплектующие для своей продукции из многих стран мира, важнейшие конкурентные императивы состояли в скорейшем внедрении в производство новых моделей, удовлетворяющих постоянно растущие запросы покупателей, и в способности успешного доступа к непрерывно
меняющимся каналам сбыта продукции. В этом отношении США намного опережали другие страны. Традиционно считается, что прямые заграничные капиталовложения (FDI) активно используют преимущества домашней базы. С помощью статистических данных Вессон убедительно доказывает, что ситуация, когда FDI занимаются поиском домашней базы, т.е. когда FDI ориентированы на доступ к “тонким” преимуществам других местоположений — вплоть до передислокации домашней базы фирмы в какое-либо другое место, — достаточно распространенная.
Участие в глобальной конкуренции компаний, базирующихся в развивающихся странах
Развивающиеся страны становятся все более весомой частью международной экономики, и многие фирмы, базирующиеся в развивающихся странах, являются экспортерами. Однако платформа развивающейся страны порождает определенные проблемы для перехода к глобальной стратегии.
Главная проблема заключается в том, что фирме предстоит перейти от использования сравнительного преимущества к использованию конкурентного преимущества. Большинство фирм, базирующихся в развивающихся странах, интернационализировали свою деятельность путем экспорта товаров с высокой долей ручного труда, используемых ресурсов или с помощью OEM-соглашений (OEM, или original equipment manufacturer, — изготовитель комплектного оборудования) с многонациональными компаниями, которые пользуются низкой стоимостью рабочей силы. Такой экспорт в первую очередь направляется в страны с развитой экономикой. Возможности экспансии на другие развивающиеся рынки, в том числе рынки соседних стран, ограничиваются сходством условий для факторов производства и протекционистскими мерами государства.
Выход за рамки традиционных методов интернационализации требует от фирм, базирующихся в развивающихся странах, создания собственных четко выраженных стратегий. Не обладая необходимым разнообразием продукции и предоставляемых услуг, не владея современными методами производства и не имея достаточно устоявшейся репутации, фирме чрезвычайно трудно проникнуть на зарубежный рынок. В то же время фирмам следует расширять свои цепочки ценностей, включая в них международную сеть сбыта, маркетинг, доступ к ресурсам и, наконец, соб-
стренно производство. Лучшие возможности для истинно международных стратегий фирм, базирующихся в развивающихся странах, зачастую следует искать в своем собственном регионе и в других странах со сходной экономикой. Несмотря на то что это никоим образом не препятствует продолжению экспорта в страны с развитой экономикой, фирмы должны пользоваться преимуществами проникновения на рынки соседних стран для создания региональных сетей. В этом случае, по мере приобретения знаний и освоения международного маркетинга и сбыта, перед фирмами встает проблема формирования собственной, уникальной номенклатуры изделий и методов производства. Со временем фирма должна сформировать свой инновационный потенциал, достаточный для продвижения на все более развитые рынки. При этом ей следует полагаться скорее на конкурентное преимущество, чем на сравнительное.
Местоположение и глобальная конкуренция
Начиная с 1950-х годов глобализация оказывает все возрастающее влияние на конкурентную стратегию. Совокупные статистические данные подтверждают популярное мнение о том, что фирмы становятся все более глобальными с точки зрения продаж своей продукции и выполнения операций. Традиционная роль сравнительного преимущества отошла на задний план, и это заставляет нас сделать вывод, что многие корпорации в наше время выходят за рамки национальных (государственных) границ.
Однако более глубокий анализ свидетельствует о значительной локализации конкурентного преимущества. Этот очевидный парадокс можно объяснить, приняв новую парадигму международной конкуренции, которая выводит на первое место такие важные факторы, как производительность и инновации. Чтобы избежать проявления недостатков, фирмы должны извлекать сравнительные преимущества из многих мест. Однако превосходство одних фирм над другими зачастую заключается в их “местном” конкурентном преимуществе, связанном с повышением производительности. Эта парадигма должна служить руководством для новых представлений о глобальной стратегии, совершенно по-новому объединяющих локализацию и глобализацию.
Локализация когда-то рассматривалась как неизбежное зло, которое компенсировалось совершенно очевидными выгодами глобальной стратегии. Сейчас местоположение внутренней базы, наоборот, следует рас-
сматривать как источник конкурентного преимущества. Глобальные стратегии могут расширить это преимущество путем рассредоточения видов деятельности для извлечения сравнительных преимуществ, доступа к рынкам, привлечения определенных профессий или технологий. Но чтобы рассредоточенные виды деятельности могли сыграть эту роль, они должны координироваться. Этот новый синтез, признающий сложную роль местоположения в конкурентном преимуществе, будет служить движущей силой конкуренции в последующие десятилетия.
Примечания
См. Porter (1980).
См. Porter (1985).
См. Theodore Levitt, “Globalization of Markets”, Harvard Business Review 61, no. 3(1983): 92-102.
См., например, Porter (1990); Crocombe, Enright, and Porter (1991); и Solveil, Zander, and Porter (1991).
См. рис. 7.5 в главе 7.
См. также Enright (1993 и 1994).
См. Cristerna (1993).
См., например, Jaikumar and Upton (1993).
Эта совокупность действий, которая варьируется по своему составу в зависимости от конкретной отрасли, будет обозначена как домашние виды деятельности, или основные виды деятельности.
См. также Porter (1990).
Thomas (1993) подтверждает этот результат в фармацевтической отрасли, где фирмы, сталкивающиеся с местными конкурентами (и жесткими законами, регулирующими порядок утверждения продукции — см. ниже), наиболее склонны к инновациям.
Некоторые наблюдатели ссылаются именно на сотрудничество, а не на конкуренцию, как важный базис конкурентоспособности. При этом они чаще всего указывают на опыт Японии и промышленно развитых районов Италии. Эта точка зрения, однако, отражает путаницу между вертикальным сотрудничеством с покупателями, поставщиками и местными институтами, на котором делает акцент теория ромба, и горизонтальным сотрудничеством между конкурентами. Горизонтальное сотрудничество является большой редкостью в процветающих отраслях Японии и Италии (Keiretsu, например, не содержит непосредственных конкурентов).
См., например Porter and van der Linde (1995).
См. также Kogut (1991). Такие преимущества, обусловленные местоположением, несовместимы со взглядами Райха (Reich, 1991) на мобильные ресурсы, информацию и технологию. Введенное Райхом понятие “символических зон аналитика”, акцентирующее внимание лишь на квалифицированных работниках, представляет собой попытку преодолеть это несоответствие.
Стремление Honda к большему локальному содержанию связано с созданием этой компанией внутренних баз для новых серий своих изделий.
Весьма содержательное описание других организационных проблем в глобальных компаниях можно найти в работе Bartlett and Ghoshal (1989).
Более подробную информацию можно найти в работах Porter and Fuller (1986) и Porter and Ghemawat (1986).
Enright (1989).
Wesson (1993) приводит случай из практики Northern Telecom.
Библиография
Bartlett, C. A., and S. Ghoshal. Managing Across Borders: The Transnational Solution. Boston: Harvard Business School Press, 1989.
Cristerna, H. “The Role of Home Based Advantages in Global Expansion: Five Case Studies”. Unpublished MBA research report, Harvard Business School, Boston, Mass., 1993.
Crocombe, G. T., M. J. Enright, and M. E. Porter. Upgrading New Zealand’s Competitive Advantage. Auckland, New Zealand: Oxford University Press, 1991.
Enright, M. J. “The Determinants of Geographic Concentration in Industry”. Working paper 93-052, Harvard Business School, Boston, Mass., 1993.
“Novo Industri.” Case 9-389-148. Boston: Harvard Business School, 1989.
. “Organization and Coordination in Geographically Concentrated Industries”. In Coordination and Information: Historical Perspectives on the Organization of Enterprise, edited by Naomi R. Lamoreaux and Daniel G. M. Raff (Chicago: University of Chicago Press/NBER, 1994).
Jaikumar, R„ and D. M. Upton. “The Coordination of Global Manufacturing”. In Globalization, Technology, and Competition: The Fusion of Computers and Telecommunications in the 1990s, edited by S. P. Bradley, J. A. Hausman, and R. L. Nolan. Boston: Harvard Business School Press, 1993.
Kogut, B. “Country Capabilities and the Permeability of Borders". Strategic Management Journal (Summer 1991), 33-47.
Porter, M. E. “Competition in Global Industries: A Conceptual Framework”. In Competition in Global Industries, edited by M. E. Porter. Boston: Harvard Business School Press, 1986.
. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: Free Press, 1985.
The Competitive Advantage of Nations. New York: Free Press, 1990.
. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press, 1980.
Porter, M. E., and M. B. Fuller. “Coalitions and Global Strategy”. In Competition in Global Industries, edited by M. E. Porter. Boston: Harvard Business School Press, 1986.
Porter, M. E., and P. Ghemawat. “Patterns of International Coalition Activity”. In Competition in Global Industries, edited by M. E. Porter. Boston: Harvard Business School Press, 1986.
Porter, M. E., and C. van der Linde. “Green and Competitive: Ending the Stalemate”. Harvard Business Review 73, no. 5 (1995): 120-134.
Porter, M. E., and R. E. Wayland. “Global Competition and the Localization of Competitive Advantage”. Published in the proceedings of the Integral Strategy Collegium, Graduate School of Business, Indiana University. Greenwich, CT: JAI Press, 1995.
Reich, R. B. “Who Is Us?” Harvard Business Review 68, no. 1 (1990): 53-64.
Solveil, О., I. Zander, and M. E. Porter. Advantage Sweden. Stockholm, Sweden: Norstedts, 1991.
Thomas, L. G. “Spare the Road and Spoil the Industry: Vigorous Regulation and Vigorous Competition Promote International Competitive Advantage”. Working paper, Emory University, Atlanta, Georgia, 1993.
Wesson, T. “The Determinants of Foreign Direct Investment in U.S. Manufacturing Industries”. Ph.D. diss., Harvard Business School, 1993.
Часть III
Конкурентные решения социальных проблем
10
Безопасные и конкурентоспособные:
как вырваться из порочного круга
Майкл Е. Портер, Клаас ван дер Линде
Авторы признательны Бенджамину К. Бо- нифанту, Дэниелу К. Эсти, Дональду Б. Маррону, Джен Ривкин, Николаю Сигелъкову и Р. Дэвиду Симпсону за их чрезвычайно ценные замечания; Институту менеджмента окружающей среды и бизнеса за совместно проведенные исследования; а также Риду Хандту, постоянное общение с которым зародило у нас множество чрезвычайно ценных идей, которые легли в основу этой статьи.
Сентябрь—октябрь 1995 г.
Под редакцией директора по развитию компании Стратегика М.С. Иванова и аналитика компании Стратегика К.П. Казаряна
Постепенно в обществе возникает понимание необходимости законодательства о защите окружающей среды. При этом существует значительное сопротивление его внедрению. Понятно, что всем нам хочется жить
на планете в условиях, приемлемых для существования. Понятно, почему мы говорим о серьезном сопротивлении: среди предпринимателей давно укоренилось убеждение, что законы об охране окружающей среды наносят ущерб конкурентоспособности фирм. Распространено мнение, что обществу неизбежно приходится искать компромисс между экологией и экономикой. На одной чаше весов находятся социальные преимущества как следствие жестких стандартов по охране окружающей среды, а на другой — частные издержки предприятий, связанные с предотвращением или устранением последствий загрязнения окружающей среды, — издержки, которые ведут к повышению цен и снижению конкурентоспособности. Если согласиться с этой аргументацией, то прогресс в защите окружающей среды будет похож на состязание по армрестлингу. Один из участников этого состязания изо всех сил пытается протолкнуть жесткие стандарты, тогда как другой старается увернуться от них. Относительный успех каждой из сторон зависит от того, в какую сторону дуют в данный момент политические ветры.
Этот упрощенный взгляд на законодательство по защите окружающей среды, в котором все, за исключением законов, считается постоянной величиной, является ошибочным. Если бы технологии, продукция, процессы и потребности покупателей были фиксированными величинами, тогда вывод о том, что указанные законы должны приводить к росту издержек, был бы неизбежным. Но компании действуют в реальном мире конкуренции, а не в статичном мире, описываемом многими экономическими теориями. Они постоянно находят ответы на различные виды давления со стороны конкурентов, потребителей и законодателей.
Четко разработанные стандарты по защите окружающей среды могут инициировать внедрение инноваций, позволяющих снизить суммарные издержки производства соответствующей продукции или повысить ее ценность. Такие инновации позволяют компаниям эффективнее использовать совокупность факторов производства (начиная с сырья и заканчивая энергией и рабочей силой), компенсируя тем самым издержки, связанные с необходимостью соблюдения законов по защите окружающей среды. В конечном счете такое повышение производительности ресурсов делает компании более конкурентоспособными, а не наоборот.
В качестве примера рассмотрим, как голландские цветоводы отреагировали на необходимость решения проблем окружающей среды. Интенсивное разведение цветов на небольших площадях приводило к серьезному загрязнению почвы и грунтовых вод пестицидами, гербицидами
и удобрениями. Столкнувшись с необходимостью соблюдения все более жестких законов по применению химикатов, голландские цветоводы поняли, что единственно эффективным решением этой проблемы будет разработка системы с замкнутым циклом. В современных голландских оранжереях цветы выращиваются не в почве, а в воде и минеральной вате. Это снижает риск заражения растений паразитами, сокращая потребность в удобрениях и пестицидах, которые подаются в воду, циркулирующую и повторно используемую в замкнутой системе.
Жестко контролируемая система с замкнутым циклом снижает разброс в условиях выращивания цветов, что улучшает их качество. Расходы на упаковку и отгрузку также удалось снизить, поскольку цветы теперь выращиваются на специально сконструированных платформах. Таким образом, решая проблемы защиты окружающей среды, голландские цветоводы внедрили ряд инноваций, которые повысили эффективность использования многих ресурсов, связанных с процессом выращивания цветов. Результатом внедрения этих инноваций стало не только резкое уменьшение вредного воздействия на окружающую среду, но и снижение издержек, улучшение качества продукции и повышение глобальной конкурентоспособности. (См. врезку “Инновации, повышающие конкурентоспособность: цветоводство в Голландии”.)
Инновации, повышающие конкурентоспособность: цветоводство в Голландии
Голландское цветоводство — это примерно 65% мирового экспорта срезанных цветов. Учитывая, что самыми важными факторами производства в цветочном бизнесе являются, по-видимому, земля и климат, указанная цифра представляется поистине впечатляющей.
Все, кому приходилось бывать в Голландии, знают, что эта страна — далеко не лучший в мире источник этих ресурсов. Голландцам приходится буквально отвоевывать землю у моря, а климат суров.
Как же голландцам удается оставаться мировыми лидерами в цветочном бизнесе без сравнительного преимущества в традиционном смысле? Ответ, помимо других причин, заключается в том, что они модернизировали буквально каждое звено цепочки ценности, разработав технологии и высокоспециализированные факторы производства, которые повысили производительность ресурсов и нивелировали природные недостатки данной страны.
Что касается продажи и распределения, то в Нидерландах есть пять аукционных домов, специально рассчитанных на обслужи-
вание цветочного бизнеса. Лотки с цветами автоматически подаются конвейером, управляемым компьютером, в зал для проведения аукциона. Процесс покупки занимает не больше нескольких секунд. Покупатели сидят в амфитеатре, и цена на аукционном табло снижается до тех пор, пока первый покупатель не подаст электронный сигнал (с помощью кнопки) о своем желании приобрести понравившиеся цветы по указанной цене. Ярлык с кодом этого покупателя прикрепляется к соответствующему лотку, который затем поступает в зону упаковки и отгрузки. Спустя несколько минут цветы в специальных грузовиках отправляются на региональные рынки или — в особом охлаждаемом контейнере — в близлежащий аэропорт Schiphol. Хорошие аэропорты и автомагистрали, разумеется, есть и во многих других странах, но прогрессивная и специализированная голландская инфраструктура действительно является конкурентным преимуществом. Она позволяет им добиться очень высокой производительности. Более того, она настолько эффективна, что цветоводы из других стран зачастую переправляют свои цветы в Голландию для обработки, продажи И реэкспорта.
Парадокс: нехватку универсальных или более специализированных факторов производства можно иногда превратить в преимущество! Если бы земли в Голландии было в избытке, а климат был благоприятнее, методы ведения конкурентной борьбы голландских цветоводов вряд ли сильно отличались бы от традиционных. Однако суровая реальность заставила их всерьез заняться инновациями и разработать высокотехнологичную систему круглогодичного выращивания цветов в оранжереях. Голландцы постоянно совершенствуют свою уникальную, специализированную технологию, порождающую высокую производительность ресурсов и повышающую конкурентоспособность продукции.
В то же время избыток дешевой рабочей силы и природных ресурсов или недостаточно жесткое законодательство по охране окружающей среды могут провоцировать компании соответствующей страны на непродуктивное использование национальных ресурсов. Конкуренция на основе дешевых факторов производства, когда не задумываются об эффективности их использования, возможна и вполне достаточна в более замкнутой и менее глобализированной экономике. В наше время, когда развивающиеся страны, располагающие даже более дешевыми рабочей силой и сырьем, становятся частью глобальной экономики, такая стратегия совершенно неприемлема.
Этот пример со всей очевидностью показывает, что в дебатах о взаимосвязи между конкурентоспособностью и необходимостью соблюдать законы о защите окружающей среды неправильно обозначены границы. Политики, лидеры бизнеса и специалисты по защите окружающей среды, как правило, акцентировали внимание на влиянии законов о защите окружающей среды на издержки производства, упуская из виду возможность весьма существенного выигрыша от повышения производительности в результате внедрения инноваций. Именно поэтому их действия зачастую приводили к совершенно неоправданному росту издержек и замедлению прогресса в деле защиты окружающей среды. Этот статичный подход создал замкнутую систему, приведшую к более дорогостоящему регулированию окружающей среды. Так уж получается, что законодатели устанавливают законы, которые сдерживают внедрение инноваций. Компании, в свою очередь, противятся исполнению этих законов, вместо того чтобы заниматься внедрением инноваций, которые позволили бы решить возникающие проблемы. Этот процесс вызвал к жизни целое “племя” специалистов по судебным тяжбам и консультантов, что только отвлекает ресурсы от решения реальных проблем.
Загрязнение окружающей среды = неэффективность фирмы
Может быть, примеры, подобные голландскому цветочному бизнесу, скорее исключение, чем правило? Не наивно ли считать, что снижение уровня загрязнения окружающей среды в большинстве случаев приведет к повышению конкурентоспособности? Мы полагаем — нет, и причина заключается в том, что загрязнение окружающей среды нередко является формой экономического расточительства. Когда отходы производства, вредные вещества и те или иные формы энергии попадают в окружающую среду в виде загрязнения, налицо признак неполного, неэффективного или расточительного использования ресурсов. Более того, в результате таких выбросов компаниям приходится нести дополнительные издержки на устранение последствий (например, на хранение, вывоз на свалку или повторную переработку отходов производства).
Концепция производительности ресурсов обеспечивает новый подход как к полным системным издержкам, так и к ценности, ассоциируемой с любым продуктом. Неэффективность использования ресурсов в компании с наибольшей очевидностью проявляется в форме неполного использования материалов и недостаточного контроля за процессами, результатом которых
являются необязательные потери, дефекты и необходимость хранения больших запасов материалов. Но существует и много других, скрытых издержек, связанных с жизненным циклом продуктов. Например, упаковка, которую дистрибьюторам или покупателям приходится выбрасывать, также свидетельствует о неэффективном использовании ресурсов и излишних издержках производства. Потребителям приходится нести дополнительные расходы, когда они пользуются изделиями, загрязняющими окружающую среду или потребляющими чрезмерную энергию. Ресурсы расходуются неэффективно и в тех случаях, когда выбрасываются продукты, содержащие материалы, пригодные для использования, и когда потребители платят — прямо или косвенно — за утилизацию продуктов.
В мерах по защите окружающей среды эти системные издержки обычно не учитывались. Напротив, главное внимание уделялось контролю загрязнения на основе более совершенной идентификации, переработки и утилизации отходов или выбросов, что связано со значительными затратами. В последние годы самые передовые компании и специалисты по защите окружающей среды выдвинули концепцию предотвращения загрязнения (которая иногда называется восстановлением источников). При этом для ограничения степени загрязнения — еще до того, как оно произошло — используются такие подходы, как замена материалов и процессы с замкнутым циклом.
Однако несмотря на то что предотвращение загрязнения является действительно важным шагом в правильном направлении, в конечном счете компании должны научиться рассматривать проблему защиты окружающей среды с точки зрения производительности ресурсов. [1] В настоящее время менеджеры и специалисты по защите окружающей среды основное внимание уделяют фактическим расходам на устранение или нейтрализацию загрязнения. Вместе с тем им следует обратить внимание на альтернативные издержки загрязнения (или издержки неиспользованных возможностей). Речь идет о расточительном использовании ресурсов и усилий, а также о снижении ценности продукта для потребителя. С точки зрения производительности ресурсов, защита окружающей среды и конкурентоспособность неразделимы.
Этот новый взгляд на загрязнение как неэффективное использование ресурсов вызывает в памяти революцию качества 1980-х годов и ее важнейшие уроки. Сегодня нам не составляет большого труда понять идею, суть которой состоит в том, что инновация может улучшить качество и одновременно снизить издержки. Но всего лишь 15 лет назад большинство менеджеров полага-
ли, что этот вопрос сводится к совершенно однозначному компромиссу — либо одно, либо другое. Улучшение качества стоило дорого, поскольку его можно было добиться только путем контроля изделий и переделки “неизбежных” дефектов, время от времени появлявшихся в изделиях. В основе такого подхода лежала твердая убежденность в “фиксированности” конструкции продукции и производственных процессов. Однако пересмотрев свои взгляды на проблему качества, менеджеры полностью отказались от своих прежних убеждений. Суть “прорыва” заключалась в том, что дефекты продукции стали рассматриваться как признак неэффективной конструкции изделия или несовершенства технологического процесса, а не как неизбежный побочный продукт производства. Теперь компании стремятся “встроить” качество в производственный процесс в целом. Такое “новое мышление” высвободило энергию инновации, которая, в свою очередь, ослабила или вообще устранила то, что ранее воспринималось компаниями как неизбежный и фиксированный компромисс.
Подобно дефектам, загрязнение окружающей среды зачастую лишь отражает определенные недостатки в конструкции изделия или в соответствующем производственном процессе. Усилия, направленные на устранение загрязнения, могут, таким образом, следовать тем же базовым принципам, которые широко применяются в программах обеспечения качества: более эффективное использование факторов производства, устранение необходимости в использовании вредных и опасных в обращении материалов, устранение действий, без которых можно обойтись. Например, в одном из проведенных недавно исследований важнейших изменений в технологических процессах на десяти предприятиях по производству печатных плат специалисты по охране окружающей среды были инициаторами 13 из 33 таких изменений. Из этих 13 изменений 12 привели к снижению издержек производства, восемь — к улучшению качества продукции, а пять — к расширению возможностей продукции. [2] Стоит ли удивляться, что система управления качеством (total quality management — TQM) стала источником таких идей по сокращению загрязнения, которые могут приносить весьма существенную выгоду. Компания Dow Chemical, например, совершенно определенно идентифицировала связь между повышением качества продукции и показателями качества окружающей среды, воспользовавшись статистическим управлением процессами для снижения дисперсии в процессах и сокращения необязательных затрат.
Инновации и производительность ресурсов
Чтобы уяснить важнейшую роль инноваций и взаимосвязи между защитой окружающей среды и производительностью ресурсов, начиная с 1991 года мы совместно с Институтом менеджмента в экологии и бизнесе (Management Institute for Environment and Business — MEB) исследовали ряд отраслей и секторов, на деятельность которых значительное влияние оказало законодательство по охране окружающей среды: целлюлозно-бумажную промышленность, производство красок и покрытий, производство электронной аппаратуры, производство холодильников, производство электрических батареек и производство типографских красок (табл. 10.1). Полученные данные свидетельствуют о том, что издержки, связанные с выполнением законодательства по охране окружающей среды, могут быть минимизированы, а возможно, и полностью устранены путем внедрения инноваций, обеспечивающих другие конкурентные преимущества. Впервые это явление было изучено нами в ходе исследования национальной конкурентоспособности в работе The Competitive Advantage of Nations (The Free Press, 1990).
Рассмотрим химический сектор. Именно здесь, как принято считать, компромисс между экологией и экономикой особенно ощутим. Исследование мер, принятых на 29 химических заводах и направленных на предотвращение образования вредных отходов, позволило выявить инновации, повысившие производительность ресурсов. Из 181 принятой меры по защите окружающей среды только одна привела к увеличению чистых издержек. Из 70 мер, сопровождавшихся документально зафиксированным изменением объемов выпускаемой продукции, в 68 случаях отмечен рост объемов производства; средняя величина этого роста в 20 случаях, где были указаны конкретные данные, составила 7%. Внедрение этих инноваций потребовало на удивление малых капиталовложений с очень короткими сроками окупаемости. Для четверти из 48 принятых мер, для которых были указаны подробные данные о капитальных затратах, капиталовложения не потребовались вообще; из 38 принятых мер, для которых были указаны данные о сроках окупаемости, примерно в двух третях случаев начальные капиталовложения окупились быстрее чем за шесть месяцев. Годовая экономия на один доллар, затраченный на сокращение потребления сырья, составила в среднем Здолл. 49 центов по 27 принятым мерам, для которых эти данные оказалось возможным вычислить. Наше исследование также показало, что двумя важнейшими стимулами для осуществления мер по сокращению потребления сырья были издержки, связанные с утилизацией отходов, и законодательство по охране окружающей среды.
Таблица 10.1. Законодательство по охране окружающей среды может положительно влиять на конкурентоспособность предприятий
Сектор/ отрасль
Виды загрязнения окружающей среды
Внедренные инновации
Результаты внедрения инноваций
Целлюлозно- бумажная промышленность
Диоксин, выделяющийся в результате отбеливания хлором
Совершенствование процессов варки и стирки.
Устранение хлора путем использования для отбеливания кислорода, озона или перекиси.
Процессы с замкнутым циклом (до сих пор проблематично)
Низкие эксплуатационные расходы за счет повышенного использования побочных источников энергии.
25%-ная надбавка к начальной цене за “бесхлорную” бумагу
Краски и покрытия
Летучие органические соединения (VOC) в растворителях
Новые формулы красителей (краски с низким содержанием растворителя, водоэмульсионные краски).
Улучшенные методы нанесения. Отвердение покрытия спеканием или облучением.
Надбавка к цене за краски без растворителей.
Улучшение качества покрытия в некоторых сегментах.
Повышение безопасности для работников.
Снижение затрат на покрытие путем экономии материалов
Производство электроники
Летучие органические соединения (VOC) в очищающих агентах
Полуводные, очищающие агенты на основе терпенов.
Системы с замкнутым циклом.
Максимальное применение пайки, не требующей очистки
Повышение качества очистки и, следовательно, качества изделий.
30-80%-ное снижение расходов на очистку (срок окупаемости зачастую не превышает одного года).
Избавление от необязательного этапа
производства
Окончание табл. 10.1
Сектор/ отрасль
Виды загрязненияВнедренные инновацииРезультаты внедрения инноваций
окружающей среды
Холодильники
Хлорофтороуглероды Альтернативные хладагенты (смесь Повышение на 10% энергоэффектив- (CFC), используемые в пропан-изобутан).ности при тех же затратах.
качестве хладагентов.Изоляция сгустителя.5-10%-ная надбавка к начальной цене
Использование энер-Более качественные уплотнения.за “зеленый” холодильник
гии.Усовершенствование компрессора
Утилизация отходов
Электрические батарейки
Попадание кадмия.Перезаряжаемые никель-гидридныеПочти в два раза повышается эффек-
ртути, свинца, никеля,батареи (для некоторых примене-тивность при тех же затратах,
кобальта, лития иний).Более высокая энергоэффективность,
цинка в почву и воз-Перезаряжаемые литиевые батареиОжидается, что в ближайшем будущем
дух (после сжигания)(в стадии разработки)станут конкурентоспособными по цене
Типографские краски
VOC в красках, полу- Водоэмульсионные и соевые краски Повышение эффективности, более яр- ченных с помощью пе-кие краски, лучше наносятся на бумагу
регонки нефти(в зависимости от конкретного приме
нения)
Источники. Benjamin С. Bonifant, Ian Ratcliffe, and Claas van der Linde.
Инновации, внедряемые в ответ на законы об охране окружающей среды, можно разделить на два больших класса. К первому классу относятся новые технологии и подходы, которые минимизируют затраты на устранение последствий загрязнения окружающей среды, после того как это загрязнение произошло. Цель таких подходов часто заключается в том, чтобы преобразовать ресурсы, связанные с соответствующим загрязнением в нечто, представляющее собой определенную ценность. Многие компании уже научились перерабатывать токсичные материалы и выбросы во всевозможные полезные формы, утилизировать отходы и улучшать вторичную переработку. Например, на заводе компании Rhone-Poulenc в Шалампе (Франция) побочные продукты, получаемые при производстве нейлона и известные как диациды, обычно сжигались. Компания Rhone-Poulenc инвестировала 76 млн франков и установила новое оборудование для переработки и продажи этих диацидов в качестве добавок для красителей, дубильных веществ и коагуляционных агентов. Этот новый процесс переработки позволил компании получать ежегодные доходы порядка 20,1 млн. франков. Новые технологии очистки бумаги от краски, разработанные корпорацией Thermo Electron Corporation, базирующейся в Массачусетсе, допускают, помимо всего прочего, более широкое использование макулатуры. Компания Molten Metal Technology (Уолтэм, штат Массачусетс) разработала экономичный метод каталитической экстракции, предназначенный для переработки многих типов вредных отходов.
Второй, и намного более интересный и важный, класс инноваций направлен на устранение глубинных причин загрязнения — в первую очередь путем повышения производительности ресурсов. Выгоды от инноваций могут принимать самые разные формы, в том числе более эффективное использование конкретных факторов производства, увеличение объемов выпускаемой продукции и повышение качества этой продукции. (См. врезку “Меры по защите окружающей среды могут повысить производительность ресурсов”.) Рассмотрим следующие примеры.
Производительность ресурсов повышается в тех случаях, когда удается использовать менее дорогостоящие материалы или когда более эффективно используются существующие материалы. На калифорнийском комплексе компании Dow Chemical в результате смешивания гидрохлорного газа с каустиком образуется множество химических веществ. Эти отходы в виде водного раствора компания обычно хранила в прудах-отстойниках. Законы по защите окружающей среды обязывали Dow Chemical закрыть эти пруды-
отстойники к 1988 году. В связи с этим в 1987 году компании пришлось внести изменения в свой производственный процесс. Она снизила объемы использования каустической соды, сократив каустические отходы на 6 тыс. тонн в год, а отходы гидрохлорной кислоты — на 80 тонн в год. Кроме того, компания обнаружила, что определенную часть отходов можно пускать на повторную переработку и использовать в качестве сырья для других технологических процессов. Стоимость внедрения этих инноваций была равна всего 250 тыс. долл., а ежегодная экономия в результате их внедрения составила 2,4 млн. долл. [3]
Компания ЗМ также решила повысить производительность ресурсов. Вынужденная выполнять требования новых законов по защите окружающей среды и сократить выбросы растворителей на 90%, ЗМ нашла способ вообще избежать применения растворителей, покрывая свои изделия более безопасными водными растворами. В результате компания первой получила преимущество по сравнению со своими конкурентами в разработке новой продукции, многие из которых приступили к соответствующей модернизации значительно позже. Кроме того, компания существенно ускорила поступление своей продукции на рынок, поскольку ее продукция, в которой использовались водные растворы, не требовала многочисленных согласований и утверждений, необходимых для изделий с покрытиями на основе растворителей. [4]
Меры по защите окружающей среды могут повысить производительность ресурсов
Преимущества, связанные с технологическими процессами:
более экономное расходование материалов, являющееся результатом более полной переработки, замены одних материалов другими, повторного использования, возврата в оборот факторов производства;
повышение эффективности на выходе технологических процессов;
уменьшение простоев за счет более тщательного контроля и техобслуживания;
лучшая утилизация побочных продуктов;
преобразование отходов в полезные формы;
снижение потребления энергии в ходе производственного процесса;
снижение расходов на хранение и обработку материалов;
•
экономия за счет более безопасных условий труда;
устранение или снижение расходов на действия, связанные с переработкой, транспортировкой и уничтожением отходов или выбросов;
улучшение продукции как побочный результат изменений в технологических процессах (например, лучшее управление процессами).
Преимущества, связанные с конечной продукцией:
•
повышение качества продукции;
•
снижение прямых издержек производства (например, в результате замены одних материалов другими);
•
сокращение затрат на упаковку;
•
более эффективное использование ресурсов в продукции;
•
более безопасная продукция;
•
снижение расходов на доставку продукции потребителям;
•
более высокая стоимость лома и перепродажи продукции.
ЗМ обнаружила, что инновации способны повысить устойчивость и стабильность процессов, сократить простои и существенно снизить расходы. Раньше компания производила клеящие вещества порциями, которые затем передавались в резервуары-хранилища. Одна некачественная порция могла испортить содержимое всего резервуара. Результатом этого была потеря продукции, простои и большие затраты на уничтожение вредных отходов. ЗМ разработала новую технологию быстрой проверки качества каждой новой порции клея. Это позволило сократить — практически без дополнительных капиталовложений — вредные отходы на 110 тонн в год. В результате ежегодная экономия составила свыше 200 тыс. долл. [5]
Многим химическим производствам после перерывов в выпуске продукции необходим начальный, “пусковой” период, чтобы стабилизировать выпуск продукции и вывести производственный процесс на проектный режим работы. Во время этого пускового периода производится только некондиционный материал. Когда, в соответствии с законодательством, повысилась стоимость уничтожения отходов, у DuPont появился достаточно веский повод для того, чтобы установить у себя мониторинговое оборудование более высокого качества, что, в свою очередь, позволило сократить перерывы в производственном процессе и соответствующие “пусковые” периоды. Тем самым компания не только сократила выработку отходов, но и уменьшила время простоев (вспомним, что в “пусковой” период фактически ничего не производится). [6]
Изменение технологических процессов с целью сокращения выбросов и более продуктивного использования ресурсов зачастую приводит к повышению объемов выпускаемой продукции. В результате введения новых стандартов по охране окружающей среды компания Ciba-Geigy Corporation решила разобраться в причинах большого расхода воды на своем предприятии по выпуску красителей в городке Томз-Ривер, штат Нью-Джерси. Инженеры компании внесли в технологический процесс два изменения. Во-первых, они заменили создающее осадок железо на менее вредный химический конверсионный агент. Во-вторых, им удалось избавиться от одного потенциально токсичного продукта в своих промышленных стоках. В результате они не только снизили уровень загрязнения окружающей среды, но и на 40% увеличили выпуск продукции, добившись ежегодной экономии расходов в 740 тыс. долл. Хотя это подразделение завода было в конце концов закрыто, данный пример иллюстрирует роль законодательного давления на внедрение инноваций в технологические процессы.
Технологические инновации, призванные решить вопросы защиты окружающей среды, способны даже повысить качество продукции. В 1990 году Монреальский протокол и Закон о чистом воздухе, принятый в США, потребовали от компаний, занимающихся выпуском электронной техники, избавиться от хлорофтороуглеродов (CFC), разрушающих озоновый слой Земли. Многие компании использовали их в качестве очищающих агентов для удаления остатков, образующихся в ходе производства электронных печатных плат. Перед учеными из компании Raytheon была поставлена задача привести технологический процесс производства печатных плат в соответствие с требованиями законов по охране окружающей среды. Поначалу им казалось, что полностью избавиться от CFC невозможно. Однако в результате исследований им удалось найти альтернативный очищающий агент, который можно было повторно использовать в замкнутом производственном цикле. Новый метод позволял повысить — в среднем — качество продукции (которое старый очищающий агент на основе CFC, наоборот, снижал), одновременно сократив операционные расходы. В ответ на те же законы по охране окружающей среды другим исследователям удалось найти такие варианты решения этой проблемы, которые вообще не требовали очистки, и разработать так называемые технологии пайки без очистки, позволяющие снизить операционные расходы, не ухудшая качества изделий. Если бы не необходимость соблюдения законов по охране окружающей среды, указанные инновации вряд ли состоялись бы.
Инновации, направленные на выполнение требований законов по охране окружающей среды, могут также снизить производственные расходы и резко повысить производительность ресурсов за счет рационализации процессов упаковки продукции и упрощения тех или иных конструктивных решений. Изданный в 1991 году в Японии закон устанавливал стандарты, направленные на облегчение повторной переработки (так называемый рециклинг) продукции. Hitachi, наряду с другими японскими компаниями по производству бытовых электроприборов, в ответ на этот закон приступила к изменению конструкции своих изделий, чтобы сократить время их разборки (демонтажа). В результате ей удалось сократить количество деталей в своей стиральной машине на 16%, а количество деталей в пылесосе — на 30%. Меньшее число компонентов облегчало не только разборку изделий, но прежде всего их сборку. Законодательство, требующее создания таких изделий, которые поддавались бы повторной переработке, нередко позволяет снизить стоимость утилизации для потребителя и создать такие конструкции изделий, которые облегчают компании процедуру извлечения из них ценных материалов. В выигрыше оказываются и потребители, и производители, перед которыми встает проблема утилизации уже использованных изделий.
Хотя такие производственные инновации инициировались скорее законодателями, чем потребителями, тенденции мирового спроса указывают на возрастание ценности именно ресурсно-эффективной продукции. Многие компании используют инновации, чтобы получить ценовую надбавку за выпуск “зеленой” продукции и выйти на новые сегменты рынка. Поскольку стандарты на повторную переработку продукции были приняты в Германии раньше, чем в большинстве других стран, немецкие компании первыми получили преимущества в разработке продукции с облегченной упаковкой, которая отличается меньшей себестоимостью и пользуется большим спросом на рынке. Разработка американской компанией Cummins Engine Company дизельных двигателей с пониженным выхлопом, предназначенных для грузовиков и автобусов, — инновация, инициированная американскими законами по охране окружающей среды, — позволила этой компании занять выгодные позиции на международных рынках, где наблюдается рост спроса на подобную продукцию.
Эти и многие другие примеры вовсе не доказывают, что у компаний всегда есть возможность внедрить инновации, позволяющие с минимальными затратами снизить вредное воздействие своего производства на окружающую среду. Однако они говорят о том, что компании располагают
значительными возможностями по сокращению загрязнения с помощью таких инноваций, как усовершенствование конструкции изделий, модернизация технологических процессов и методов работы. И таких примеров можно привести множество, несмотря на очевидное сопротивление компаний новым законам по охране окружающей среды и несмотря на появление стандартов, зачастую противодействующих новаторским и ресурсосберегающим решениям. Однако тот факт, что подобные примеры весьма многочисленны, позволяет сделать важный вывод: в наши дни ощущается острая потребность в новом подходе к улучшению охраны окружающей среды.
Нужны ли нам законы
об охране окружающей среды
Если инновация, внедряемая в ответ на появление очередных законов об охране окружающей среды, может быть выгодна компании — т.е. компания может компенсировать издержки, повысив производительность ресурсов, — то зачем вообще нам нужны эти законы? Если такие возможности существуют, то почему бы компаниям не реализовать их, так сказать, естественным путем, а не под давлением законов? Однако говорить так, все равно, что сказать, будто десятидолларовые купюры так редко валяются на земле только потому, что их уже кто-то подобрал.
Разумеется, некоторые компании действительно внедряют подобные инновации по своей воле, без какого-либо законодательного принуждения. В Германии и Скандинавии, где как компании, так и потребители весьма озабочены вопросами охраны окружающей среды, такие инновации вовсе не редкость. По мере того как у компаний и потребителей их продукции постепенно будет вырабатываться новый взгляд на производительность ресурсов и по мере распространения знаний о новых технологиях, необходимость в законодательном принуждении будет постепенно уменьшаться. В какой-то степени это явление уже наблюдается в США.
Но вера в то, что компании будут буквально гоняться за выгодными возможностями без какого-либо законодательного давления, основана на ложном допущении относительно конкурентной реальности: будто все выгодные возможности уже открыты, все менеджеры располагают точной информацией об этих возможностях и организационные стимулы “настроены” на инновации. На самом же деле менеджеры зачастую располагают весьма неполной информацией, им всегда не хватает времени и находятся дела поважнее.
На пути к изменениям всегда возникает множество преград. Программа Green Limits Агентства по защите окружающей среды США (ЕРА), направленная на использование компаниями энергосберегающего освещения, свидетельствует, что многие десятидолларовые купюры продолжают валяться на земле, ожидая, что кто-то подберет их. В ходе одной проверки было установлено, что почти 80% проектов обещали полную окупаемость в течение не больше двух лет. Тем не менее компании, располагавшие этими проектами, как говорится, не ударили палец о палец. [7] Только после того как компании присоединялись к указанной программе и от ЕРА к ним начинали поступать уговоры и соответствующая информация, столь выгодные для них проекты наконец начинали воплощаться в жизнь.
Сейчас мы находимся в переходной фазе промышленной истории, когда компании по-прежнему не располагают должным опытом в использовании креативного подхода к решению вопросов защиты окружающей среды. Потребители по-прежнему не знают, что неэффективность использования ресурсов компаниями означает, что именно потребителям приходится из собственного кармана оплачивать издержки, связанные с загрязнением окружающей среды. Им, например, кажется, что выброшенная упаковка от купленного изделия досталась им бесплатно (возможно, потому, что на этой упаковке не была указана ее стоимость, или потому, что они просто не видят более дешевой альтернативы этой упаковке). Поскольку у потребителей нет непосредственного способа вернуть стоимость выбрасываемых ресурсов, за которые они уже заплатили, они воображают, будто выбрасывание использованной продукции ничего им не стоит.
Ниже перечислены шесть важнейших причин, делающих необходимым принятие законов об охране окружающей среды (хотя следует отметить, что эти законы должны быть не такими, с которыми нам приходится иметь дело сегодня). ■
Чтобы оказывать на компании давление, заставляющее их внедрять инновации. Проведенное нами широкомасштабное исследование конкурентоспособности подчеркивает важную роль внешнего давления в преодолении организационной инертности и стимулировании творческого мышления.
Чтобы улучшить качество окружающей среды в тех случаях, когда инновации и результирующие улучшения производительности ресурсов не полностью компенсируют издержки, связанные с выполнением требований законов, или в тех случаях, когда требуется оп-
ределенное время для изучения мер, направленных на снижение общей стоимости внедрения инновационных решений.
Чтобы поставить в известность компании о наиболее вероятных случаях неэффективного использования ресурсов и о потенциальных сферах технологических улучшений (хотя компания наверняка знакома с этими проблемами лучше, чем государство).
Чтобы повысить вероятность того, что инновации, внедряемые в продукцию и технологические процессы, не скажутся отрицательно на состоянии окружающей среды.
Чтобы до тех пор создавать у потребителей и компаний ощущение необходимости борьбы с загрязнением окружающей среды, пока они полностью не “прочувствуют” неэффективность использования ресурсов и связанное с этим вредное воздействие на окружающую среду.
Чтобы во время переходного периода расчистить площадку для принятия компаниями инновационных решений по защите окружающей среды. При этом компаниям, пытающимся избежать капиталовложений, направленных на защиту окружающей среды, недвусмысленно дают понять, что подобные действия приведут только к ухудшению их позиций. Законы по защите окружающей среды служат для инновационных компаний своего рода буфером, пока не утвердились новые технологии и пока вследствие обучения не снизились издержки на внедрение этих технологий.
Те, кто полагает, что только рыночные силы являются ускорителем инноваций, могут вспомнить, что все программы управления качеством (TQM) инициировались без помощи каких-либо законов. Однако TQM появились в США и Европе также в результате давления — правда, иного рода. Несколькими десятилетиями ранее TQM получили широкое распространение в Японии в результате исключительных усилий государства, которое решило возвести качество продукции в ранг национальной цели, учредив даже специальную премию. Только после потрясающего успеха этих программ в Японии ими решили воспользоваться американцы и европейцы.
Издержки, связанные с инертностью мышления
Таким образом, главное внимание законодателей и компаний должно быть направлено на ослабление противостояния между защитой окру-
жающей среды и конкурентоспособностью путем стимулирования инноваций и повышения производительности ресурсов. Однако современный неблагоприятный экономический климат связывает выполнение требований законов по защите окружающей среды с определенными издержками и ограничивает возможные выгоды от инноваций, делая указанный компромиссный выбор значительно жестче, чем он мог бы быть.
Начать хотя бы с того, что борьба за установление и соблюдение законов по защите окружающей среды поглощает чрезмерные ресурсы. Например, в исследовании, выполненном в 1992 году. Институтом по гражданскому праву (корпорация Rand), утверждается, что 88% денег, выплаченных страховыми компаниями по искам Superfund в период между 1986 и 1989 годами, пошли на оплату юридических и административных расходов, и лишь 12% — на фактическую очистку территорий от загрязнения. [8] Законы Superfund— наверное, самые неэффективные законы по защите окружающей среды в Соединенных Штатах Америки, но это не единственная причина неэффективности. Мы полагаем, что немалая часть затрат на охрану окружающей среды, а также доходов компаний от продукции и услуг, связанных с охраной окружающей среды, уходит на борьбу вокруг защиты окружающей среды, а не на саму защиту.
Одна из проблем, связанных с этим процессом, заключается в том, что он замыкает компании в рамках инертного мышления и систематически завышает оценку расходов на соблюдение законов по охране окружающей среды. Классическим примером являются дебаты, которые велись в 1970 году в США по поводу Закона о чистом воздухе. Ли Якокка, в то время исполнительный вице-президент Ford Motor Company, предсказывал, что введение этого закона приведет к резкому скачку цен на автомобили, полной остановке промышленного производства в США к 1975 году и катастрофическим последствиям для американской экономики в целом. Закон о чистом воздухе от 1970 года был все же принят, а мрачные прогнозы Якокки так и не сбылись. Подобных примеров можно привести множество.
Статичное мышление заставляет компании изо всех сил сопротивляться введению новых стандартов по защите окружающей среды, которые на самом деле могли бы повысить их конкурентоспособность. Например, большинство компаний, занимающихся дистилляцией каменноугольной смолы в США, выступили против законов 1991 года, требующих существенного снижения выбросов бензола. Единственным решением на тот момент было закрытие резервуаров для хранения ка-
менноугольной смолы дорогостоящей газовой подушкой. Однако новый закон заставил компанию Aristech Chemical Corporation (Питтсбург, штат Пенсильвания) разработать способ удаления бензола из каменноугольной смолы на первом же этапе технологического процесса, устранив тем самым необходимость использования газовой подушки. В результате вместо увеличения издержек компания добилась экономии, составившей 3,3 млн. долл.
Более того, опасения компаний относительно величины издержек, обусловленных выполнением требований законов по защите окружающей среды, как правило, весьма преувеличены. Многие компании не принимают в расчет кривую обучения, несмотря на то что фактические расходы на защиту окружающей среды имеют тенденцию к сокращению со временем. Проведенное недавно исследование целлюлозно-бумажной отрасли, например, показало, что фактические расходы на защиту окружающей среды оказались в пределах от 4 долл, до 5,5 долл, на тонну продукции, в то время как согласно первоначальным оценкам они должны были составить 16 долл. 40 центов. [9] Аналогично этому издержки на выполнение требований закона 1990 года, регулирующего выбросы двуокиси серы, составляют сегодня примерно половину той суммы, которую первоначально предсказывали аналитики, и продолжают снижаться. Если компания акцентирует свое внимание на внедрении инноваций и повышении производительности ресурсов, нынешние издержки на выполнение требований законов по защите окружающей среды, по-видимому, представляют собой верхний предел.
В наши дни нередко вспыхивают дискуссии относительно тех преимуществ, которые несут обществу отдельные стандарты по охране окружающей среды. Например, предметом многих научных споров является сама возможность точного определения благотворного воздействия чистого воздуха на здоровье человека. Кое-кто вообще полагает, что вредные последствия загрязнения окружающей среды несколько преувеличены. Но какими бы ни были социальные преимущества строгого соблюдения стандартов по охране окружающей среды, частные расходы компаний по- прежнему остаются значительно выше, чем это действительно требуется.
"Плохие" и "хорошие" законы
Помимо того что современное законодательство по охране окружающей среды в США влечет за собой значительные издержки, оно зачастую
сдерживает процесс внедрения инноваций или вообше делает его невозможным. Проблема этого законодательства вовсе не в том, что оно слишком жесткое. Проблема в способе составления этих стандартов и полной неэффективности их администрирования. Жесткие стандарты могут и должны способствовать повышению производительности ресурсов. Однако законодательство по охране окружающей среды в США не воспользовалось этим потенциалом, акцентировав внимание не на предотвращении загрязнения, а на устранении его последствий, заставляя компании использовать определенные технологии, устанавливая жесткие и зачастую совершенно нереальные сроки и создавая для компаний условия полной и абсолютно неоправданной неопределенности.
Современное законодательство не поощряет компании к риску и экспериментированию. Угроза наказания и постоянно проявляемое государством отсутствие гибкости в использовании мер принуждения, не говоря уже обо всем остальном, лишь усугубляют проблему. Например, компания, внедряющая инновации и добившаяся — при минимальных издержках — сокращения выбросов на 95% от требуемой величины, вполне может быть оштрафована за несоблюдение требований закона, несмотря на то что это “несоблюдение” составляет всего 5% от требуемой величины сокращения выбросов. С другой стороны, законодательство поощряет тех, кто полностью выполнил требования закона, пусть даже за счет дорогостоящей вторичной переработки отходов. (См. врезку “Законодательство, поощряющее инновации”.)
Законодательство, поощряющее инновации
Хорошо продуманное законодательство не должно стимулировать рост издержек. Изложенные ниже принципы построения законов по охране окружающей среды стимулируют внедрение инноваций, способствуют повышению производительности ресурсов и конкурентоспособности.
Акцентировать внимание на результатах производства, а не на технологиях. Старые законы зачастую предписывали в обязательном порядке внедрение определенных технологий, например катализаторов и газоочистителей в случае загрязнения воздуха. Фразы типа “лучшая из имеющихся технологий” (best available technology — ВАТ) и “лучшая из имеющихся технологий контроля" (best available control technology — BACT) прочно укоренились в сознании специалистов и наводят на мысль,
что лучшая технология уже придумана и потребности в инновациях нет и быть не может.
Предъявлять скорее жесткие, чем. мягкие требования. Компании могут выполнять требования законов пост- тенно, часто с помощью таких решений, как обезвреживание отходов в конце производственного процесса или вторичная переработка отходов. Таким образом, законы должны быть достаточно жесткими, стимулируя реальные инновации.
Регулировать как можно ближе к конечному пользователю, в то же время поощряя решения в направлении “снизу вверх”. Это, как правило, обеспечивает большую гибкость для внедрения инноваций в конечной продукции и на всех этапах производства и распределения. Полное избежание загрязнения ши (на втором месте) снижение его на ранних стадиях в цепочке ценности почти всегда связано с меньшими расходами, чем “исправления” или очистка на поздних стадиях.
Предусматривать периоды “постепенного развертывания”. Щадящие, но четко определенные периоды “постепенного развертывания” (или “вхождения”), привязанные к циклам отрасль- капитал-инвестиции, позволят компаниям разработать новые и экономичные (с точки зрения использования ресурсов) технологии, вместо того чтобы принуждать их поспешно реализовывать дорогостоящие решения, имеющие характер “заплат”. Власти штата Калифорния установили настолько жесткие сроки для выполнения требований законов по охране окружающей среды в деревообрабатывающей отрасли, что многие компании вынуждены были перенести свои предприятия в другие штаты, вместо того чтобы приобретать дорогостоящее контрольное оборудование. Применять рыночные стимулы. Рыночные стимулы, такие как штрафные санкции за загрязнение и различные схемы возврата задатка, обращают внимание компаний на неэффективное использование ресурсов. Кроме того, рыночные стимулы обеспечивают постоянное поощрение внедрения инноваций и творческого использования технологий, которые превосходят текущие стандарты.
Гармонизировать или сблизить законодательство во взаимосвязанных сферах. Страх ответственности перед законом, который испытывают компании в США, заставляет их придерживаться безопасных ВАТ-подходов, а несовершенство законов по отношению к альтернативным технологиям тормозит внедрение выгодных инноваций. Например, одним из способов избавиться от использования хладагентов в холодильниках, повинных, как считается, в разрушении озонового слоя Земли, является замена их
небольшим количеством пропана и бутана. Но складывается впечатление, что узко понимаемые законы безопасности, в которых упоминаются эти газы, препятствуют внедрению этой новой технологии в Соединенных Штатах Америки, в то время как несколько ведущих европейских компаний уже продают новые изделия с использованием этой технологии.
Разрабатывать законы параллельно с другими странами или даже слегка опережать их в этом. Очень важно минимизировать возможные конкурентные недостатки относительно зарубежных компаний, которые пока еще не придерживаются подобных стандартов. Разработка законов с небольшим опережением других стран, кроме того, максимизирует экспортный потенциал в секторе контроля загрязнений за счет усиления стимулов для внедрения инноваций. Когда стандарты в США опережали соответствующие разработки в других странах, у американских компаний появились возможности для получения ценных преимуществ первых игроков. Однако если такое опережение в разработке стандартов оказывается очень большим или они слишком отличаются по своему характеру от тех стандартов, которые, вероятнее всего, будут применяться к зарубежным конкурентам, инновации в соответствующей отрасли могут пойти в неправильном направлении.
Сделать законодательный процесс более стабильным и предсказуемым. Сам по себе законодательный процесс не менее важен, чем разрабатываемые стандарты. Если стандарты и периоды “постепенного вхождения’’ устанавливаются и принимаются заблаговременно и если законодатели готовы оставлять эти стандарты в неприкосновенности в течение, скажем, пяти лет, у компаний появится возможность приспособиться к этим стандартам и принять соответствующие решения, вместо того чтобы “страховаться ” от возможных очередных изменений.
Требовать участия компаний в установлении стандартов с самого начала этого процесса. Американское законодательство по охране окружающей среды в корне отличается от соответствующего европейского законодательства своим воинственным настроем. Компании должны помогать законодателям в определении периодов “постепенного развертывания”, содержания законов и в плане обеспечения наиболее эффективного законодательного процесса. Заранее установленный перечень информационных запросов и порядок взаимодействия с представителями компаний должен быть неотъемлемой частью законодательного процесса. Как компаниям, так и законодателям следует поработать над созданием климата взаимного доверия, поскольку компании
должны предоставлять законодателям действительно полезную информацию, а законодатели должны самым серьезным образом относиться к этой информации.
Добиться от законодателей понимания сути технических проблем. Законодатели должны хорошо разбираться в экономике соответствующей отрасли и факторах, которые обеспечивают конкурентоспособность компаний, действующих в этой отрасли.
Улучшенный информационный обмен поможет избежать дорогостоящих игр, когда недостаточно информированные компании прибегают к услугам множества юристов и консультантов в попытках уклониться от выполнения далеких от совершенства законов, разработанных недостаточно информированными законодателями.
Минимизировать время и ресурсы, используемые в самом законодательном процессе. Бесконечные проволочки, связанные с выдачей разрешений, как правило, влекут за собой немалые издержки для компаний. Саморегуляция с периодическими инспекциями была бы эффективнее, чем требование формальных одобрений. Потенциальные и фактические судебные тяжбы порождают состояние неопределенности и поглощают дополнительные ресурсы. Обязательные арбитражные процедуры или жесткие арбитражные меры, принимаемые еще до начала судебной тяжбы, способны снизить эти издержки и стимулировать инновации.
Подробнее о предложениях по изменению законодательства по охране окружающей среды читайте в статье Michael Е. Porter and Claas van der Linde, “Toward a New Conception of the Environment-Competitiveness Relationship”, Journal of Economic Perspectives 9, no. 4 (fall 1995).
Точно так же, как плохое законодательство наносит вред конкурентоспособности компаний, хорошее законодательство может благоприятствовать ей. Рассмотрим различия между целлюлозно-бумажной отраслью США и Скандинавии. Жесткие американские законы раннего периода (1970-е годы) были введены в действие без соответствующих периодов “постепенного развертывания”, что заставило компании поспешно внедрять у себя “лучшие из имеющихся технологий” (т.е. ВАТ-технологии, о которых мы уже упоминали). В те времена подобные требования означали обязательную установку испытанных, но дорогостоящих систем обезвреживания отходов в конце производственного процесса. В Скандинавии же соответствующее законодательство допускало более гибкие
подходы, позволяя компаниям уделять основное внимание собственно производственному процессу, а не вторичной переработке отходов. Скандинавские компании разработали прогрессивные технологии варки целлюлозы и отбеливания, которые позволили не только выполнить требования законодательства по снижению уровня вредных выбросов, но и снизить операционные издержки. Поэтому, даже несмотря на то что подобные законы впервые появились именно в США, американские компании так и не смогли реализовать свои преимущества “раннего старта”, поскольку законы этой страны игнорировали важнейший принцип “хорошего” природоохранного законодательства: создавать наиболее благоприятные условия для инноваций, предоставляя возможность самим компаниям выбирать способ решения своих проблем.
К несчастью для целлюлозно-бумажной промышленности США, второй принцип “хорошего” законодательства — способствовать постоянным усовершенствованиям, не зацикливаться на какой-то конкретной технологии и не стремиться сохранить определенный статус-кво — также был нарушен. Шведские законодатели применили более эффективный подход. В то время как Соединенные Штаты Америки поставили перед компаниями жесткие цели по сокращению уровня вредных выбросов и установили чрезвычайно сжатые сроки для выполнения этих требований, шведы начали с установления более мягких стандартов, оговорив, впрочем, что вскоре будут установлены более жесткие. Результаты оказались вполне предсказуемыми. Американские компании установили у себя системы вторичной переработки отходов и на этом остановились. Шведские же производители, предвидя появление новых стандартов, постепенно и планомерно внедряли у себя прогрессивные природоохранные технологии.
Подобный подход, поощряющий инновации, породил остаточный эффект повышения конкурентоспособности местных компаний, занимающихся выпуском оборудования для целлюлозно-бумажной промышленности. Стимулируемые резко возросшим в Скандинавии спросом на глубокие усовершенствования технологических процессов, местные поставщики оборудования для целлюлозно-бумажной промышленности, такие как Sunds Defibrator и Катуг, в конечном счете добились огромных успехов в продаже прогрессивного оборудования для варки целлюлозы и отбеливания и на зарубежных рынках.
Со временем скандинавская целлюлозно-бумажная промышленность смогла воспользоваться и такими плодами инновационных изменений, которые уже не были напрямую связаны с выполнением требований приро-
доохранных законов. К началу 1990-х годов производители осознали, что растущий общественный интерес к состоянию окружающей среды и проблемам, связанным со стоками целлюлозных заводов, создает для них дополнительную рыночную нишу. Спустя некоторое время скандинавские компании, выпускающие “бесхлорную” бумагу, стали пользоваться значительными ценовыми надбавками и обслуживать быстро растущий сегмент рынка для потребителей, неравнодушных к проблемам окружающей среды.
Уроки для компаний
Несомненно, неправильные подходы к выполнению требований природоохранных законов принесли компаниям немалые потери. Но те менеджеры, которые встречали в штыки любые подобные законы, проявили, наверное, еще большую недальновидность. Не секрет, что японские и германские автомобильные компании разработали более легкие и экономичные двигатели в ответ на появление новых стандартов расхода топлива, в то время как менее конкурентоспособные американские компании не придумали ничего лучше, как сопротивляться этим стандартам, в надежде, что они “исчезнут” сами по себе. В конце концов американские компании осознали, что единственной альтернативой конкуренции с помощью инноваций является полное банкротство. Но мысль эта пришла слишком поздно, она стоила им многих миллиардов долларов убытков и сокращения многих тысяч рабочих мест.
Если другие менеджеры хотят избежать подобных ошибок, они должны воспринимать меры по защите окружающей среды не как обременительную обязанность или неизбежное зло, а как экономическую и конкурентную возможность. Видя перед собой перспективу выполнения требований новых законов по охране окружающей среды, компании должны не начинать лихорадочный поиск возможных вариантов “обхода” этих законов, а задать себе такие вопросы, как “Не расходуем ли мы понапрасну какие-либо ресурсы?” и “Нельзя ли повысить потребительскую ценность нашей продукции?”. Первые игроки, т.е. компании, которые умеют прежде всего увидеть возможность и найти решения, основанные на инновациях, смогут извлечь для себя из этой ситуации немалые конкурентные преимущества, как это удалось германским и японским автомобильным компаниям. (См. врезку “Новые защитники окружающей среды”.)
На нынешнем этапе вопросы охраны окружающей среды для большинства компаний по-прежнему представляются исключительной сферой интересов специалистов. И в этом нет ничего удивительного. Любая новая
управленческая проблема, как правило, проходит определенный и вполне предсказуемый жизненный цикл. Когда такая проблема возникает впервые, компания обращается за помощью к специалистам со стороны. По мере дальнейшего ознакомления с проблемой у компании появляются собственные специалисты. Только после того как проблема “созреет” полностью, ею начинает заниматься непосредственно руководство компании.
Многие компании делегировали обязанность заниматься анализом проблем окружающей среды и разработки соответствующих решений внешним юристам и консультантам по охране окружающей среды. Участие таких специалистов (которые не отличаются глубоким знанием соответствующих технологических процессов) в решении столь непростого вопроса, как выполнение требований природоохранных законов, неминуемо сводится именно к выполнению требований, а не к разработке инноваций. Они, как правило, предпочитают решения, сводящиеся к обезвреживанию отходов на конечной стадии производственного процесса. Более того, многие консультанты связаны с поставщиками соответствующих технологий. Некоторые компании находятся во второй фазе, когда вопросы защиты окружающей среды решаются собственными специалистами компании. Но эти специалисты, работающие обычно в юридических или природоохранных отделах, не владеют всей необходимой экономической и финансовой информацией и находятся несколько в стороне от главных управленческих решений, принимаемых в компании. И в этом случае результатом почти всегда являются решения, имеющие чересчур узкий характер и предусматривающие ту или иную последовательность незначительных мер.
Новые защитники окружающей среды
Защитники окружающей среды могут способствовать внедрению инноваций и повышению производительности ресурсов, подав свой голос в поддержку полезных и разумных природоохранных стандартов и информируя широкую общественность о прогрессивной роли тех способов решения проблем окружающей среды, которые связаны с внедрением инноваций. Немецкий отдел движения “Гринпис”, например, отмечал в 1992 году, что применение в качестве хладагента в холодильниках смеси пропана и бутана гораздо безопаснее, чем широко распространенных в те годы гидрофтороуглеводородов или гидрохлорофтороуглеводородов, которые предлагались в качестве повсеместных заменителей хлорофтороуглеводородов. “Гринпис” впервые в своей истории
начал кампанию поддержки коммерческого продукта. По сути, была развернута рекламная кампания в поддержку холодильника, разработанного компанией Foron — небольшим производителем холодильников, находившимся на грани банкротства. Эта акция получила широкую поддержку в средствах массовой информации и оказалась решающим фактором в резком повышении спроса на пропан-бутановые холодильники, выпускавшиеся компанией Foron, и в переходе на выпуск холодильников по той же технологии другими, более солидными производителями в Германии.
Неправительственные природоохранные организации способны поддержать промышленность, став источником информации о более прогрессивных технологиях, которые могут быть известны лишь сравнительно узкому кругу компаний-пионеров. Выяснив, например, что многим издателям и читателям журналов ничего не известно о более высоком качестве “бесхлорной” бумаги, немецкий отдел “Гринпис” издал журнал, отпечатанный на такой бумаге. Этот журнал по внешнему виду очень напоминал ведущий немецкий политический еженедельник Spiegel. Данная акция заставила многих читателей потребовать от издателей, чтобы те перешли на использование “бесхлорной” бумаги. Вскоре после этого Spiegel и несколько других крупных журналов действительно перешли на использование такой бумаги. Другим природоохранным организациям удалось отвлечь определенные ресурсы от судебных разбирательств и направить их, вместо этого, на финансирование и популяризацию исследований по инновациям в решении проблем защиты окружающей среды.
Фонд защиты окружающей среды (Environmental Defense Fund — EDF) выступил в роли пропагандиста законодательных систем рыночного типа и поборника непосредственной работы с промышленностью. Он поддержал систему продажи прав на выбросы двуокиси серы, которая позволяет компаниям либо сокращать свои собственные выбросы, либо покупать права на такие выбросы у компаний, которым удалось не полностью выбрать свои квоты на сокращение выбросов при более низких издержках. Результатом работы совместной группы EDF-McDonald’s под названием Waste Reduction Tash Force, сформированной в 1990 году, стало существенное изменение методов упаковки продуктов McDonald’s, в том числе устранение пенополистиролового грейфера. В настоящее время EDF совместно с компанией General Motors разрабатывает планы уменьшения вредных выхлопов у автомобилей, а совместно с Johnson & Johnson, McDonald’s, NationsBank, The Prudential Insurance Company of America, Time
Warner и Университетом Дьюка пропагандирует использование повторно переработанной бумаги.
Источник. Benjamin С. Bonifant and Ian Ratcliffe, "Competitive Implications of Environmental Regulation in the Pulp and Paper Industry”, working paper, Management Institute for Environment and Business, Washington, D.C., 1994.
Если же речь идет о рассмотрении вопросов, касающихся радикальных инноваций в производственных процессах и самой продукции, не говоря уже о реализации соответствующих мер, то природоохранные стратегии должны стать заботой руководства компании. Меры по защите окружающей среды должны быть интегрированы в процесс повышения производительности и конкурентоспособности в целом. Процесс принятия решений в этом случае должен основываться не на модели контроля загрязнения, а на модели производительности ресурсов.
Каким образом руководство может ускорить продвижение своей компании в направлении более конкурентоспособного природоохранного подхода? Во-первых, они могут попытаться измерить прямое и косвенное воздействие производственной деятельности компании на окружающую среду. Одной из основных причин отсутствия у компаний горячего желания внедрять инновации для решения проблем защиты окружающей среды является элементарное невежество. Например, крупный производитель органических химикатов нанял консультанта для исследования возможностей сокращения вредных отходов по 40 потокам этих отходов. Тщательная проверка выявила 497 различных потоков отходов — компания более чем на порядок ошиблась в определении данных, касающихся своего собственного производства. [10] Наши исследования показывают, что один только факт измерения порождает множество идей относительно повышения производительности ресурсов.
Компании, принимающие на вооружение идею повышения производительности ресурсов и готовые значительно расширить те рамки, на которые распространяется действие природоохранных законов, добиваются наибольшего выигрыша. Компаниям следует провести тщательную инвентаризацию всех неиспользуемых и попадающих в отходы ресурсов и видов упаковки. Некоторые плохо используемые ресурсы компании подолгу хранятся на складах, а некоторые просто выбрасываются. Неэффективность использования ресурсов в косвенном виде проявляется на уровне поставщиков, каналов и потребителей. На потребительском уров-
не неэффективность использования ресурсов проявляется в ходе использования продукта, в выбрасывании упаковки, а также в ресурсах, которые остаются в полностью использованном продукте.
Во-вторых, менеджеры должны признать наличие издержек нереализованных возможностей, обусловленных не полностью использованными ресурсами. Лишь немногие компании удосужились проанализировать истинную стоимость вредных (и вообще любых) отходов своего производства, еще меньшее число компаний — воздействия второго порядка, оказываемые этими отходами на их деятельность. Буквально единицы, анализируя издержки неиспользованных возможностей ресурсов, которые они пускают в отходы, и нереализованные ими резервы повышения производительности ресурсов, готовы не ограничивать этот анализ только собственными издержками. И практически невозможно найти компании, которые задумывались бы о потребительской ценности и издержках неиспользованных возможностей, связанных с понапрасну растрачиваемыми ресурсами на потребительском уровне.
Более того, многие компании вообще не занимаются тщательным отслеживанием своих затрат на охрану окружающей среды, а традиционные системы бухгалтерского учета не располагают достаточными возможностями для точного определения эффективности использования ресурсов. Компании оценивают природоохранные проекты как дискретные, автономные капиталовложения. Непосредственные инвестиции в снижение уровня вредных отходов осуществляются с использованием завышенных норм, заведомо предполагающих высокий риск таких инвестиций — при этом десятидолларовые купюры продолжают оставаться на земле. Более полная информация и более совершенные методы оценки помогут менеджерам уменьшить вредное воздействие производства на окружающую среду и повысить производительность ресурсов.
В-третьих, компаниям следует переориентироваться на принятие решений, основанных на внедрении инноваций и повышении производительности ресурсов. Они должны тщательно проанализировать как отходы своего собственного производства, так и отходы, получаемые в результате использования готовой продукции. В результате этого анализа руководство компании должно принять решение о целесообразности изменения конструкции изделий, дизайна упаковки, использовании других исходных материалов или других технологических процессов. Нам не раз приходилось удивляться необычайной эффективности некоторых системных решении. Определенные группы действий могут быть реконфигурированы, а замена
некоторых факторов производства или упаковки может повысить эффективность утилизации и возможности для восстановления. Подходы, ориентированные на переработку отдельных видов отходов, необходимо срочно пересмотреть.
Современные системы поощрения за удачное решение проблем охраны окружающей среды в такой же степени направлены против инноваций, как и нынешнее природоохранное законодательство. На уровне предприятия вознаграждением отмечаются высокие объемы производства, но величина природоохранных расходов и эффективность использования ресурсов при этом не учитываются. Наказание за новаторское и экономически эффективное решение, которое по каким-либо причинам не оправдало возлагавшихся на него ожиданий, зачастую оказывается значительно ощутимее, чем вознаграждение за дорогостоящее, но “успешное” решение.
Наконец, компании должны проявлять гораздо большую активность в поиске новых типов взаимоотношений с законодателями и различными природоохранными организациями. Компании нуждаются в новом мышлении. Имеют ли право компании, делающие резкие заявления о том, что природоохранные законы наносят ущерб их конкурентоспособности, рассчитывать на то, что законодатели и природоохранные организации проявят гибкость и понимание, когда те же компании попросят у них отвести побольше времени на внедрение инноваций?
Мировая экономика на переходном этапе
Настало время, когда реалии современной конкуренции должны наконец выработать у нас правильное понимание взаимосвязи между конкурентоспособностью и защитой окружающей среды. Традиционно нации были более конкурентоспособными, если их компании имели доступ к более дешевым факторам производства: капиталу, рабочей силе, энергии и сырью. Например, в отраслях, полагающихся на природные ресурсы, самыми конкурентоспособными компаниями и странами были те, которые имели в своем распоряжении богатые источники природных ресурсов. Поскольку технология менялась очень медленно, достижения сравнительного преимущества по факторам производства было вполне достаточно для успеха.
С развитием и углублением в последние десятилетия глобализации экономики понятие сравнительного преимущества быстро теряет свое прежнее значение. Компании могут добывать сравнительно дешевые факторы производства где угодно, а быстрое появление все новых и новых
технологий способно нивелировать недостатки дорогостоящих факторов производства. Например, компания с дорогостоящей местной рабочей силой может автоматизировать выполнение операций, не требующих работников высокой квалификации. Компания, испытывающая нехватку какого-либо вида сырья, может подыскать для себя альтернативный вид сырья или даже создать синтетический заменитель. Чтобы сократить расходы на хранение исходных материалов и компонентов, японские компании выступили первопроходцами производства “точно в срок”.
Итак, в наше время уже недостаточно просто владеть ресурсами. Продуктивное использование ресурсов — вот что составляет основу конкурентоспособности сегодня. Компании могут повышать производительность ресурсов за счет более эффективного производства уже существующей продукции или за счет изготовления продукции, имеющей большую потребительскую ценность, т.е. продукции, за которую потребители с готовностью платят деньги. Все чаще самыми конкурентоспособными становятся не те страны и компании, которые имеют доступ к дешевым факторам производства, а те, которые применяют наиболее совершенные технологии и эффективные методы использования своих факторов производства. Поскольку технологии непрерывно изменяются, эта новая парадигма глобальной конкурентоспособности требует от компаний способности как можно быстрее внедрять соответствующие инновации.
В этой новой парадигме заключено понимание того, какой должна быть природоохранная политика: какие подходы следует применять в этой политике, как природоохранные законы должны регулировать производственную деятельность компаний и насколько жестким должно быть такое регулирование. Эта новая парадигма свела вместе понятия защиты окружающей среды и конкурентоспособности. Очень важно, чтобы использование ресурсов было продуктивным. При этом не имеет значения, о каких ресурсах идет речь, — природных и физических или человеческих и капитальных. Прогресс в деле защиты окружающей среды требует, чтобы внедряемые инновации повышали производительность ресурсов. Но ведь именно этого требуют и современные условия глобальной конкуренции! Вспомним 1970-е годы: сопротивление американских автомобилестроителей инновациям, позволяющим снизить уровень вредных отходов, не только наносило вред окружающей среде, но и снижало конкурентоспособность американских компаний в глобальной экономике. Развивающиеся страны, привыкшие к расточительным методам обращения с ресурсами и пренебрегающие природоохранными стандар-
тами только потому, что они “слишком дорого стоят”, подрывают собственную конкурентоспособность, обрекая себя на нищету.
То, как та или иная отрасль реагирует на проблемы защиты окружающей среды, служит неплохим показателем ее конкурентоспособности в целом. Необходимость выполнения требований природоохранного законодательства не обязательно ведет к внедрению инноваций и повышению конкурентоспособности или производительности у всех компаний. Выигрывают лишь те компании, которые умело внедряют нужные инновации. По-настоящему конкурентоспособная компания чаще всего с готовностью откликается на появление нового стандарта внедрением соответствующей инновации. А неконкурентоспособная компания, как правило, не ориентирована на внедрение инноваций и поэтому изо всех сил противится любым законам.
Нет ничего удивительного в том, что дебаты о взаимовлиянии защиты окружающей среды и конкурентоспособности развивались именно по такому сценарию, который мы наблюдали в реальной жизни. Действительно, экономически деструктивная борьба по поводу перераспределения является нормой для многих сфер государственной политики. Но сейчас настало время для выбора другой парадигмы, с которой мы и войдем в следующее столетие. Международная конкуренция за последние несколько десятилетий претерпела разительные изменения. Руководители старшего возраста, которые воспитывались во времена, когда природоохранное законодательство ассоциировалось у многих с бесконечными судебными тяжбами, все чаще наблюдают, как меры по защите окружающей среды становятся по-настоящему прибыльным бизнесом. Успешно действующие компании отвергают устаревший подход “или-или” и строят свою деятельность на основе экономической логики, которая устанавливает четкую взаимосвязь между окружающей средой, производительностью ресурсов, инновациями и конкурентоспособностью.
Примечания
Одной из самых ранних работ, в которых отражается изложенный выше подход к защите окружающей среды, является книга Джоэла Маковера (Joel Makower) The Е-Factor. The Bottom Line Approach to Environmentally Responsible Business (New York: Times Books, 1993).
Andrew King, “Improved Manufacturing Resulting from Learning from Waste: Causes, Importance, and Enabling Conditions”, working paper, Stern School of Business, New York University, New York, 1994.
Mark H. Dorfman, Warren R. Muir, and Catherine G. Miller, Environmental Dividends: Cutting More Chemical Wastes (New York: INFORM, 1992).
Don L. Boroughs and Betsy Carpenter, “Helping the Planet and the Economy”, U.S. News and World Report 110, no. 11, March 25, 1991, p. 46.
John H. Sheridan, “Attacking Wastes and Saving Money .. . Some of the Time”, Industry Week, February 17,1992, p. 43.
Gerald Parkinson, “Reducing Wastes Can Be Cost-Effective”, Chemical Engineering 97, no. 7, July 1990, p. 30.
Stephen J. DeCanio, “Why Do Profitable Energy-Saving Projects Languish?” working paper, Second International Research Conference of the Greening of Industry Network, Cambridge, Massachusetts, 1993.
Jan Paul Acton and Lloyd S. Dixon, “Superfund and Transaction Costs: The Experiences of Insurers and Very Large Industrial Firms”, working paper, Rand Institute for Civil Justice, Santa Monica, California, 1992.
Norman Bonson, Neil McCubbin, and John B. Sprague, “Kraft Mill Effluents in Ontario”, report prepared for the Technical Advisory Committee, Pulp and Paper Sector of MISA, Ontario Ministry of the Environment, Toronto, March 29,1988, p. 166.
Parkinson, p. 30.
11
Конкурентное преимущество старой части города [1]
Майкл Е. Портер
Исследование, на котором основана эта статья, было бы невозможно провести без всемерной поддержки со стороны Гарвардской школы бизнеса и помогци множества частных лиц. Самое активное участие в подготовке этой статьи принимали Уитни Тилсон, Майкл Марубио и Барбара Пайдж. Я также хотел бы поблагодарить многих студентов как Гарвардской, так и других бизнес-школ за их участие в исследованиях, которые легли в основу данной статьи.
Май-июнь 1995 г.
Под редакцией директора по развитию компании Стратегика М.С. Иванова и аналитика компании Стратегика К.П. Казаряна
Экономический упадок старой (как правило, центральной) части американских городов явился, возможно, самой серьезной проблемой, с которой столкнулась нация. Проблемы с занятостью в бесперспективных городских районах порождают не только порочный круг бедности, но и множество острых социальных недугов, таких как наркомания и пре-
ступность. По мере продолжающегося ухудшения состояния старых городов дебаты по поводу того, как им помочь, становятся все актуальнее.
Суровая реальность состоит в том, что все усилия нескольких последних десятилетий, направленные на то, чтобы вдохнуть новую жизнь в старые районы городов, потерпели неудачу. Формирование стабильной экономической базы — а вместе с ней и новых рабочих мест, материального благополучия, примеров удачного развития и более совершенной местной инфраструктуры — по-прежнему оказывается нам не под силу, несмотря на вложение значительных ресурсов.
Прошлые усилия направлялись согласно социальной модели, построенной на основе удовлетворения потребностей индивидуумов. Поэтому помощь старым центрам городов преимущественно принимала форму “программ облегчения положения", таких как денежная помощь, жилищные субсидии и продовольственные карточки. Вся эта помощь была направлена на решение совершенно очевидных — и реальных — социальных нужд.
Программы, нацеленные в основном на экономическое развитие, носили фрагментарный характер и отличались крайней неэффективностью. Эти разрозненные и несогласованные подходы, как правило, принимали форму всевозможных субсидий, программ предоставления льгот или дорогостоящих мер по стимулированию экономической активности в смежных областях (например, таких как жилищное строительство). В отсутствие целостной стратегии такие программы воспринимали старый город как остров, изолированный от окружающей экономики и подчиняющийся своим собственным, уникальным законам конкуренции. Они поощряли и поддерживали небольшие, примитивные предприятия, ориентированные на обслуживание локального сообщества, но весьма плохо оснащенные, чтобы задействовать собственный покупательный потенциал этого сообщества, не говоря уже об экспорте за пределы старого города. Такая социальная модель невольно подрывала процесс формирования экономически жизнеспособных компаний. Без таких компаний и рабочих мест, которые они создают, социальные проблемы будут только обостряться.
Настало время признать, что возвращение старого города к жизни требует совершенно иного подхода. В то время как социальные программы будут продолжать играть чрезвычайно важную роль в удовлетворении человеческих потребностей и улучшении образования, они должны поддерживать, а не подрывать логически последовательную экономическую стратегию. Во-
прос, который мы должны себе задать, звучит так: за счет чего могут развиваться и расти предприятия, базирующиеся в старых городах, и сопутствующие им возможности увеличения занятости населения этих городов? Прочная экономическая база действительно может быть создана в старом городе, но она должна быть создана именно так, как это происходит во всех других местах: за счет частных инициатив, связанных с возможностью получения прибыли, а также инвестиций, основанных на личном экономическом интересе, и наличия подлинного конкурентного преимущества — а вовсе не с помощью искусственных стимулов, благотворительности или правительственных распоряжений.
Мы должны прекратить порочную практику решения проблем старого города за счет постоянного наращивания социальных инвестиций и упования на то, что это повлечет за собой рост экономической активности. Напротив, экономическая модель должна строиться на предположении о том, что предприятия старого города должны быть прибыльными и занимать такие позиции, которые позволяли бы им успешно конкурировать в региональном, национальном и даже международном масштабе. Эти предприятия должны уметь не только обслуживать локальных потребителей, но и экспортировать товары и услуги в окружающую экономику. Краеугольным камнем такой модели будет выявление и использование конкурентных преимуществ старых городов, что обязательно приведет к появлению по-настоящему прибыльного бизнеса.
Наши старые подходы и программы попали в ловушку перераспределения богатства. Реальная же потребность — и реальная возможность — заключается в том, чтобы создавать это богатство.
Вперед, к новой модели: выбор местоположения и развитие бизнеса
Экономическая деятельность компаний в старых районах городов и вокруг них "пустит корни” лишь в том случае, если эти компании сумеют использовать те или иные конкурентные преимущества и занять ниши, условия которых трудно воспроизвести в каком-либо другом месте. Если компании хотят стать по-настоящему процветающими, они должны отыскать какой-либо “неотразимый” конкурентный повод для обоснования именно в старом городе. С этого фундаментального экономического принципа начинается любая логически последовательная стратегия развития бизнеса, о чем свидетельствуют совершенно противоположные результаты деятельности двух компаний, речь о которых пойдет ниже.
Компания Alpha Electronics (название компании изменено), в которой насчитывалось 28 сотрудников, занимающихся разработкой и производством периферийных мультимедиа-устройств для компьютеров, поначалу базировалась на окраине Манхэттена (центральная часть Нью-Йорка). В 1987 году Департамент экономического развития Нью-Йорка решил заняться экономическим возрождением Южного Бронкса (типичный пример старого города), предлагая различным компаниям перебазироваться в этот район Нью-Йорка. Alpha Electronics, небольшая, но быстро растущая компания, была искренне заинтересована в том, чтобы внести посильный вклад в развитие Южного Бронкса; к тому же она была не прочь воспользоваться льготами, которые был готов предоставить муниципалитет Нью-Йорка всем компаниям-энтузиастам. Городские власти, в свою очередь, были чрезвычайно довольны тем, что компания, занимающаяся высокими технологиями, будет развивать экономику отсталого городского района и создавать новые рабочие места для его населения. В награду за смену местоположения город предоставил Alpha Electronics многочисленные льготы, позволявшие снизить издержки и резко повысить прибыли. Поначалу такая стратегия казалась просто идеальной.
Однако к 1994 году все усилия по смене местоположения вместо ожидаемых прибылей принесли одни убытки. Несмотря на быстрое развитие производства мультимедиа-устройств, Alpha Electronics покинули 20 из бывших 28 сотрудников. Оказавшись не в состоянии привлечь высококлассных специалистов для работы в Южном Бронксе или обучить местные кадры, компания была вынуждена вынести на аутсорсинг все свое производство и определенную часть проектных работ. Потенциальные поставщики и потребители отказывались посещать офисы компании. Из-за того, что городские власти не уделяли должного внимания борьбе с преступностью, помещения компании постоянно обворовывались.
В чем же причина этих неудач? Несмотря на благие намерения, компания не выдержала проверки самой логикой развития бизнеса. Прежде чем решиться на смену местоположения, руководство компании должно было ответить на один вопрос: почему ни одна из процветающих компаний Южного Бронкса не работала в электронной отрасли? Южный Бронкс как место базирования компании не обеспечивал никаких преимуществ для развития того бизнеса, которым занималась Alpha Electronics. Зато у него было несколько недостатков, которые оказались для компании роковыми. Alpha Electronics, изолированная от манхэттенского кластера в области разработки электронных устройств и программ-
ного обеспечения, утратила жизненно важные для нее связи с потребителями, поставщиками и электронными разработчиками.
В отличие от Alpha Electronics компания Matrix Exhibits, поставщик оборудования для торговых выставок с годовым оборотом 2,2 млн. долл, и штатом из 30 сотрудников, ведет свой процветающий бизнес в старой части Атланты. Когда компания Matrix Exhibits, базировавшаяся в штате Теннеси, решила в 1985 году выйти на рынок Атланты, для расположения офиса существовало множество вариантов. Все другие компании, которые создавали и сдавали в аренду торговые выставки, размещались в пригородах Атланты. Но Мировой центр конгрессов в Атланте (основная выставочная площадка в городе) находится всего в шести минутах езды от старого города, и Matrix Exhibits выбрала именно это место, поскольку оно обеспечивало реальное конкурентное преимущество. Сегодня Matrix Exhibits обслуживает своих клиентов в максимально сжатые сроки, обеспечивая им торговые выставки гораздо быстрее, чем ее пригородные конкуренты. Matrix Exhibits извлекает выгоду из низких расценок на аренду складских помещений (примерно половина того, что приходится платить ее конкурентам за аналогичные площади в пригороде), а половина ее сотрудников проживает в той части Атланты, где размещена сама компания. Высокопрофессиональная работа местной полиции помогает компании избежать серьезных проблем с обеспечением собственной безопасности. Сегодня Matrix Exhibits — один из пяти самых процветающих выставочных домов в штате Джорджия.
Примеры Alpha Electronics и Matrix Exhibits наглядно демонстрируют важность правильного выбора местоположения для дальнейшей судьбы компании. Любое местоположение, идет ли речь о стране, регионе или городе, обладает уникальным набором местных условий, которые благоприятствуют способности базирующихся там компаний вести успешную конкурентную борьбу в соответствующей сфере деятельности. Конкурентное преимущество местоположения обычно проявляется не в отдельных компаниях, а в группах (кластерах) компаний — другими словами, в компаниях, которые действуют в одной и той же отрасли или связаны друг с другом посредством потребителей, поставщиков или каких-то иных взаимосвязей, подобных этим. Такие кластеры представляют собой критические массы квалификации, информации, взаимосвязей и инфраструктуры в соответствующей сфере деятельности. Необычный или особо требовательный местный спрос дает компаниям возможность лучше понять потребности своих клиен-
тов. Возьмем, например, массачусетсский высококонкурентный кластер компаний, действующих в сфере информационных технологий. Он включает компании, специализирующиеся на производстве полупроводников, компьютерных систем, суперкомпьютеров и сетевого оборудования, проектировании программного обеспечения и баз данных, маркетинговых исследованиях и выпуске компьютерных журналов.
Кластер возникает в определенном месте в силу конкретных исторических или географических причин, значение которых со временем может быть сведено к нулю (когда сам кластер становится мощным и самоподдержи- вающимся в конкурентном отношении). В таких успешно действующих кластерах, как Голливуд, Силиконовая долина, Уолл-стрит и Детройт, несколько конкурентов зачастую подталкивают друг друга к улучшению своей продукции и технологических процессов. Наличие группы конкурирующих компаний создает благоприятные условия для появления новых поставщиков, развития компаний в смежных областях, формирования специализированных программ обучения и появления центров передовых технологий при колледжах и университетах. Кроме того, кластеры предоставляют компаниям- новичкам доступ к необходимым им знаниям, связям и инфраструктуре, которыми они могут воспользоваться для получения собственных экономических преимуществ.
Если определенные регионы (и исторические условия) способствуют возникновению кластеров, то кластеры, в свою очередь, являются двигателями экономического развития. Они создают новые экономические возможности, способствуют появлению новых компаний и новых отраслей. Когда-то эту “теорию местоположения” я описал в работе “Национальное конкурентное преимущество”, применив ее к относительно крупным географическим регионам отдельных стран и штатов. Но не в меньшей степени она применима и к более мелким регионам, таким как старый город внутри крупного города. Если мы хотим перенести эту теорию на старую часть города, то сначала необходимо определить конкурентные преимущества и способы, с помощью которых компании, базирующиеся в ней, могут установить контакты с городским и региональным экономическим окружением.
Истинные преимущества старого города
Первым шагом в направлении разработки экономической модели является определение истинных конкурентных преимуществ старого города Существует весьма распространенное заблуждение, будто ста-
рый город имеет два основных преимущества: относительно дешевые недвижимость и трудовые ресурсы. Эти так называемые преимущества скорее иллюзорные, чем реальные. Стоимость недвижимости и рабочей силы в старом городе зачастую оказываются выше, чем в пригородах и сельской местности. Но даже если бы старые города могли предложить дешевую недвижимость и трудовые ресурсы (в сравнении с другими местами в США), стоимость основных факторов производства все равно не может обеспечить компаниям из относительно благополучных стран конкурентного преимущества в глобальной экономике. Старые города неизбежно станут терять рабочие места, которые станут перетекать в такие страны, как Мексика и Китай, где стоимость недвижимости и рабочей силы существенно ниже.
Только атрибуты, по-настоящему уникальные для старых городов, способны обеспечить жизнеспособность бизнеса. Проводимые мною в настоящее время исследования различных городских регионов в США позволили выявить четыре важнейших преимущества старого города: стратегическое местоположение, спрос местного рынка, объединение с региональными кластерами и людские ресурсы. Многим компаниям и организациям, занимающимся выполнением определенных экономических программ, время от времени удается выявить и использовать то или иное из перечисленных преимуществ. К настоящему времени, однако, не предпринималось никаких систематических усилий по реализации этих преимуществ.
Стратегическое местоположение
Старая часть города расположена, как правило, в районе, который, по логике вещей, должен быть экономически важным. Они расположены вблизи перенаселенных центральных городских районов с высокой арендной платой за недвижимость, важнейших деловых центров, а также транспортных и коммуникационных узлов. В результате старые города способны обеспечивать компаниям те или иные конкурентные преимущества, являющиеся следствием близости к деловой (центральной) части города, инфраструктуре материально-технического снабжения, центрам развлечений и туризма и местам повышенной концентрации компаний.
Например, отрасль, занимающаяся переработкой и сбытом продуктов питания в Бостоне, пользуется конкурентным преимуществом своего местоположения в старом городе, в районе площади Ньюмар-
кет-сквер (рис. 11.1). В состав этой отрасли входят компании по импорту морепродуктов, предприятия по переработке мяса, хлебопекарни и дистрибьюторы продуктов питания. Поскольку все эти компании находятся вблизи деловой части Бостона, у них появляется возможность резко сократить сроки поставок, в то время как покупатели из деловой части Бостона получают прекрасную возможность покупать продукты питания недалеко от своего дома. Земля в старом городе дешевле, чем в деловой части Бостона (хотя и дороже, чем в пригородах), а зональные правила по охране окружающей среды допускают возможность переработки продуктов питания в этом районе. Из района площади Ньюмаркет-сквер обеспечивается прекрасный доступ к морскому порту и аэропорту, а также к пунктам загрузки трейлеров, с помощью которых продукты питания доставляются в места назначения. Все это обеспечивает старому городу конкурентное преимущество при экспорте морепродуктов. Сочетание указанных факторов создало в старом городе значительную концентрацию предприятий перерабатывающей промышленности, фирм, обслуживающих банкеты, свадьбы и тому подобные мероприятия, компаний-перевозчиков, оптовых торговцев, дистрибьюторов и других поставщиков.
Несмотря на то что такое местоположение кластера предприятий по переработке продуктов питания в Бостоне имеет глубокие исторические корни (даже более глубокие, чем исторические корни нынешнего старого города), примеры создающихся компаний показывают, насколько важным может быть наличие того или иного преимущества. Рассмотрим пример фирмы, обслуживающей банкеты, свадьбы и т.п., — Be Our Guest. Эта компания, основанная в 1984 году, сдает в аренду все, что необходимо для организации различных торжественных мероприятий. Она размещается в старом городе Бостона, по соседству с Роксбери, что обеспечивает ей чрезвычайно удобный доступ к центральной части Бостона. В результате качество услуг, предоставляемых Be Our Guest своим клиентам, оказывается выше, чем у ее конкурентов. Чтобы еще больше усилить стратегию обслуживания клиентов, Be Our Guest обеспечила себе необходимый товарно-материальный запас на случай возникновения периодов пикового спроса. Сегодня в штате компании насчитывается 36 служащих, работающих полный рабочий день. Объем ежегодных продаж компании составляет 1,2 млн. долл.
Рис. 11.1. Конкурентное преимущество Ньюмаркет-сквер
Остается только удивляться, что для многих компаний, которые остались в старых городах Бостона и Лос-Анджелеса, несмотря на многочисленные трудности, с которыми там приходится сталкиваться, выбранное ими местоположение имеет столь большое значение. В указанных местах, например, наблюдается большая концентрация предприятий, занимающихся материально-техническим снабжением и организацией складирования товаров. Казалось бы, современные достижения в области транспорта и связи могут уменьшить значимость местоположения для определенных видов бизнеса. Однако возрастающая роль региональных кластеров и таких концепций, как “поставка точно в срок”, высшее качество обслуживания клиентов и тесные партнерские отношения между потребителями и поставщиками делают правильный выбор местоположения даже еще важнее, чем раньше.
Таким образом, существует значительный потенциал для развития бизнеса, базирующегося в старом городе, если взять за основу преимущество стратегического местоположения. Наиболее отчетливыми перспективами в этом отношении обладают те компании, для которых выбор подходящего местоположения имеет жизненно важное значение и которые в настоящий момент базируются в каком-то другом месте. То же самое можно сказать о компаниях, размещенных где-нибудь неподалеку и испытывающих нехватку производственных площадей, а также о вспомогательных подразделениях, которые подвергаются наиболее частым передислокациям (нередко такие вспомогательные функции вообще выполняют где-нибудь на стороне). Рассмотрим, например, медицинский район Лонгвуд в Бостоне, который представляет собой огромный конгломерат медицинских учреждений мирового класса, расположенный неподалеку от районов Роксбери и Ямайка-Плейн. В настоящее время такие виды работ в Лонгвуде, как стирка белья, эксплуатация зданий и доставка заказов точно в указанный срок, выполняются собственными силами или компаниями, расположенными в пригородах. Но ввиду близости Лонгвуда к районам Роксбери и Ямайка-Плейн перечисленные виды работ можно выполнять в компаниях, базирующихся в этих районах, особенно если существуют перспективы улучшения базовой инфраструктуры (например, дорог).
Уровень спроса на местном рынке
Рынок старого города представляет колоссальные возможности для предприятий и компаний, базирующихся в этом месте. В то время как большинство других рынков перенасыщено, рынки старого города обслу-
живаются по-прежнему плохо. Особенно это касается розничной торговли, финансовых и персональных услуг. В Лос-Анджелесе, например, объем продаж в розницу на каждого местного жителя в старом городе по сравнению с остальной частью города составляет 35% в супермаркетах, 40% в универмагах и 50% в специализированных магазинах по продаже игрушек, игр и товаров для развлечения и отдыха.
Первой отличительной особенностью рынка старого города является его величина. Несмотря на то что средний доход на душу населения там, как правило, относительно низкий, высокая плотность населения старого города порождает рынок огромного объема, характеризующийся значительной покупательной способностью. Например, по некоторым оценкам, общий доход всех семей, проживающих в старом городе Бостона, составляет примерно 3-4 млрд. долл. Покупательная способность в расчете на один акр сопоставима с остальной частью Бостона, несмотря на то что средний доход семьи здесь на 21% ниже, чем в остальной части города (впрочем, что важнее, этот доход все же выше, чем в пригороде). Кроме того, этот рынок еще сравнительно молод и быстро развивается — частично благодаря иммиграции и относительно высоким показателям рождаемости.
Немало дальновидных предпринимателей открыли для себя новые возможности на этом крупном и пока недостаточно развитом рынке и поспешили организовать в старом городе многочисленные пункты розничной торговли. Компания Goldblatt Brothers, имеющая прочные исторические корни в Чикаго, начала после своего банкротства новую жизнь, разработав стратегию, основанную на организации торговли в старом городе. В 1981 году эта компания закрыла все свои магазины, кроме шести, обеспечивавших прибыль и находившихся в старом городе. Сосредоточившись на продаже товаров за наличный расчет без доставки на дом и продавая их по ценам, по которым обычно отпускаются товары предприятия, сворачивающего свою деятельность, Goldblatt Brothers удалось восстановить свою былую конкурентоспособность. В настоящее время компания располагает 14 магазинами, большинство которых находится в старом городе Чикаго. Аналогично компании Stop & Shop и Purity Supreme открывают свои новые магазины в старом городе Бостона.
Еще одной важной особенностью рынка старого города является его характер. Большинство продуктов и услуг было рассчитано на белых потребителей и компании. В результате неадекватности продукции особенностям старого города и несоответствия концепции розничной торговли, индустрия развлечений, а также персональные и бизнес-услуги так и не были
адаптированы к потребностям его жителей. Несмотря на то что микросегментация так и не добралась до старого города, в нем по-прежнему заложен немалый потенциал для создания процветающего бизнеса.
Потребители старого города, в сущности, представляют один из важных растущих рынков будущего, а компании, базирующиеся в старом городе, имеют уникальную возможность понять и удовлетворить их потребности. Например, компания CareFlorida, базирующаяся в Майами (ее владелец — латиноамериканец), сумела быстро расширить свой бизнес, приспособив маркетинговую политику к особенностям спроса латиноамериканских потребителей. А компании Universal Casket из Детройта удалось увеличить объем своих продаж до 3 млн. долл., обслуживая похоронные бюро, владельцами которых являются американцы африканского происхождения. Многие из крупнейших и устойчиво развивающихся компаний, которыми владеют представители национальных меньшинств (эти компании не обязательно базируются в старом городе), сумели добиться преимуществ, обслуживая культурные и этнические потребности жителей старого города в таких областях, как производство продуктов питания (Parks Sausage и Brooks Sausages), косметические средства (Soft Sheen, Proline, Dudley, Luster Products и Johnson Products) и средства массовой информации (Essence, Earl Graves, Johnson Publishing и Black Entertainment Television). Несмотря на то что компаниям, действующим в старом городе, не обязательно ограничиваться предоставлением услуг только местному населению, этот вид “сфокусированной” стратегии является одним из способов достижения четкого конкурентного преимущества перед такими всемирно известными компаниями, как Procter & Gamble, Safeway и Levi Strauss.
Важнее, однако, то обстоятельство, что компании, сосредоточившиеся на удовлетворении местных потребностей, имеют потенциал для расширения своей деятельности за пределы старого города и превращения в крупных “игроков”. Компании могут ориентироваться не только на своих местных потребителей, но и на подобных им потребителей в национальном и даже международном масштабе. Возьмем, например, супермаркет Americas’ Food Basket, базирующийся в старом городе Бостона (его владелец — кубинец). На втором году работы компания достигла годового объема продаж порядка 8 млн. долл, и получает неплохую прибыль. Она разработала такую номенклатуру продукции, которая удовлетворяет местный спрос лучше, чем это удается типовым супермаркетам. Прочные контакты руководства компании с местным сообществом помогли сни-
зить остроту проблем, связанных с преступностью и текучестью кадров. В отличие от других близлежащих магазинов семейного типа, супермаркет Americas’ Food Basket установил партнерские отношения с ведущим национальным оптовым торговцем, который обеспечивает их товарами и финансированием на вполне приемлемых условиях. В результате выбор товаров, цены и обслуживание в этом супермаркете для покупателей намного привлекательнее, чем у его более мелких конкурентов. Гораздо важнее, однако, то обстоятельство, что Amencas’ Food Basket демонстрирует свою способность стать ведущей региональной компанией, изыскивая способы экспорта своих товаров в окрестные регионы. В настоящее время она расширяет свою деятельность в сфере оптовой торговли. Для этого было принято решение воспользоваться услугами новой компании, которая называется Selmac Corporation. Предполагается, что Selmac будет поставлять продукты традиционного питания латиноамериканцев в супермаркет Americas’ Food Basket, а также в небольшие винные погребки, разбросанные по всему старому городу и окрестным регионам. Кроме того, Americas’ Food Basket планирует заключить контракты на оптовые поставки пищевых продуктов в школы, тюрьмы и другие учреждения всего Массачусетса.
Адаптация концепций розничной торговли в широком спектре товаров и услуг (например, продукты питания, одежда, лекарственные препараты, игрушки, книги и рестораны) может также инициировать цепную реакцию новых возможностей. Компании создают спрос на новые виды товаров, что, в свою очередь, создает новые возможности для производителей специализированной продукции. Например, “адаптированные” супермаркеты увеличивают спрос для традиционных производителей и дистрибьюторов “этнических" продуктов питания, таких как Goya Foods (поставщик латиноамериканских продуктов питания; ежегодный объем продаж порядка 500 млн. долл.). Подобные магазины представляют собой чрезвычайно важный канал сбыта для таких недавно появившихся компаний, как Glory Foods, которая продает консервированные продукты питания, рассчитанные на афроамериканских потребителей.
Самый интересный атрибут рынка старого города —• его потенциал как ведущего индикатора важнейших тенденций в масштабе всей страны. Вкусы и пристрастия жителей старого города во многих отношениях отражают тенденции развития рынка и впоследствии очень часто становятся основным его направлением. Самым характерным примером служит поп-музыка. Или возьмем, например, компанию
Parks Sausage, базирующуюся в Балтиморе (штат Мэриленд), которая разработала собственные продукты, рассчитанные на афроамериканских потребителей, но в конце концов обнаружила наличие устойчивого спроса на эти продукты и на общенациональном рынке. Сегодня она успешно конкурирует с таким признанным лидером пищевой промышленности, как Jimmy Dean Sausage.
В конечном счете, покупателя из старого города привлекает больше всего не маленькая компания с невысокими ценами, а профессионально управляемый крупный бизнес, использующий последние достижения в области технологии, маркетинга и менеджмента. Именно этот тип компании, а не призывы и увещевания привлечет к себе спрос населения и будет способствовать удержанию капитала в старом городе.
Интеграция с региональными кластерами
Самые большие перспективы для экономического развития старых городов лежат в использовании преимуществ близлежащих региональных кластеров — тех уникальных для данного региона совокупностей взаимосвязанных компаний, которые конкурентоспособны не только в национальном, но и в глобальном масштабе. Например, старый город Бостона соседствует с мирового уровня кластерами, предоставляющими финансовые услуги и медицинское обслуживание. Южно-центральный район Лос-Анджелеса расположен по соседству с колоссальным кластером индустрии развлечений, а также крупным комплексом по материально-техническому снабжению и оптовой торговле.
Удобство доступа к конкурентоспособным кластерам очень сильно отличается от более общего преимущества, проявляющегося в близости к крупной центральной части города, в которой сконцентрирована его деловая жизнь, и к тому же намного перспективнее с экономической точки зрения. Конкурентоспособные кластеры создают два потенциальных преимущества. Первое заключается в возможностях образования нового бизнеса. Компании, обеспечивающие поставки материалов, компонентов и выполнение вспомогательных функций, могут создаваться для извлечения преимуществ из близости старого города к большому числу потенциальных потребителей в расположенном по соседству кластере. Например, компания Mexican Industries, базирующаяся в Детройте, едва появившись, зарекомендовала себя как один из самых надежных поставщиков подлокотников, подголовников, подушек безопасности и других компонентов для автомобилей, установив тесные
партнерские отношения с компаниями General Motors, Ford, Chrysler и Volkswagen of America. В последнее время компания насчитывала более 1000 работников, большинство из которых проживают в старом городе, а доходы компании составили свыше 100 млн. долл. Bing Steel, компания, в которой трудятся 54 работника (годовой объем продаж — 57 млн. долл.), установила аналогичные отношения, поставляя своим партнерам-автомобилестроителям листовую катаную сталь и рулоны полосовой стали.
Вторым преимуществом этих кластеров является потенциал, который они предоставляют компаниям, действующим в старом городе, для успешной конкуренции в сфере дистрибуции товаров и услуг. Например, какие-то из компаний старого города могли бы прельститься великолепными возможностями финансовых услуг, которые можно получить в Бостоне. Эти услуги могли бы предоставляться с учетом особенностей и конкретных потребностей старого города (например, застрахованные кредитные карточки, факторинговые операции и паевые фонды) как внутри старого города, так и за его пределами (в Бостоне или в любом другом месте страны). Бостонский коммерческий банк (Boston Bank of Commerce — ВВОС) — надежное местное учреждение старого города, у которого установились прочные связи с местным сообществом. Он обслуживает множество небольших некоммерческих клиентов, таких как Dimock Community Health Center (в Роксбери) с фондом около 1 млн. долл. Существует множество некоммерческих организаций, подобных Dimock, фонды которых лежат мертвым грузом на сберегательных счетах с низкими процентными ставками из-за неумения их владельцев вложить их в прибыльное дело или из-за слишком небольших объемов, которые не в состоянии привлечь опытных финансистов. В совокупности, однако, такие организации представляют собой значительный источник капитала. ВВОС видит в этом возможность воспользоваться преимуществами того доверия, которым он располагает в старом городе, а также близостью к финансовым менеджерам мирового класса, сосредоточенным в кластере финансовых услуг по соседству со старым городом. Компания ВВОС изучает возможность предоставления услуг финансового менеджмента для своих некоммерческих клиентов. Этот проект приведет к концентрации средств клиентов банка и заключению договоров на финансовое обслуживание компаний силами близлежащего финансового кластера.
В настоящее время очень мало таких возможностей реализуется на практике. Большинство компаний старого города либо вовсе не ориенти-
рованы на экспорт (они занимаются продажей только внутри старого города, даже не пытаясь расширить сферу своей деятельности за его пределы), либо рассматривают свои возможности исключительно в рамках, определенных соответствующими государственными программами развития. Таким образом, связи и контакты с окружающими компаниями почти не поддерживаются. Вот почему столь важны новые инициативы частного сектора, которые позволят наладить такие связи и выявят истинный потенциал предприятий, действующих в старом городе. Объединение с региональными кластерами выступает потенциально самым мощным и устойчивым конкурентным преимуществом для компаний, действующих в старом городе, на долгосрочную перспективу. Кроме того, такое объединение является мощным фактором, усиливающим развитие всего кластера. Будучи направленными в основном на развитие существующих и формирующихся кластеров, а не на поддержку отдельных компаний и отраслей, общественные и частные инвестиции в обучение, инфраструктуру и технологии способны обеспечить выигрыш для множества компаний одновременно.
Людские ресурсы
Четвертое преимущество старого города развеивает ряд глубоко укоренившихся мифов о характерных чертах его жителей. Первый из таких мифов состоит в том, что жители старых городов принципиально не желают работать, предпочитая существовать на всевозможные социальные пособия. Хотя на практике действительно часто приходится иметь дело с такими представителями старых городов, которые совершенно не готовы к работе, большинство людей все же достаточно трудолюбивы и хотели бы найти работу. Если речь идет о рабочих местах с умеренной заработной платой (от 6 до 10 долл, в час), которые требуют совсем небольшого формального образования (например, складские рабочие, рабочие сборочных линий или водители грузовиков), то работодатели заявляют, что, как правило, им приходится иметь дело с трудолюбивыми и добросовестными работниками из старых городов. Возьмем, например, компанию, базирующуюся в старом городе Бостона (неподалеку от Дорчестера), которая занимается выпечкой кондитерских изделий, продаваемых в супермаркеты по всему региону. Она использует труд почти 100 местных жителей, выплачивая им от 7 до 8 долл, в час (плюс отчисления на пенсии и медицинское страхование). Именно преданностью работников компания во многом объясняет процветание своего бизнеса.
Следует признать, что большинство рабочих мест, предлагаемых в настоящее время жителям старых городов, обеспечивают весьма ограниченные возможности с точки зрения профессионального роста. Однако факт остается фактом: это реальные рабочие места, которые к тому же находятся рядом с домом, что так важно для его обитателей. Предложения людям ежедневно ездить на работу в дальние пригородные районы или сменить место жительства, чтобы быть поближе к работе, основаны, по-видимому, на недооценке тех препятствий, которые представляют для жителей старого города продолжительность поездок и относительный уровень профессионализма работников. Более того, решая, какие виды бизнеса подходят для размещения в старом городе, очень важно проявлять реализм относительно возможности найма необходимого числа работников требуемой квалификации. Привлечение высокотехнологичных компаний, возможно, выглядит со стороны весьма эффектным шагом, но проку от этого для старых городов и их жителей не очень-то много. Вспомним хотя бы совершенно противоположные примеры компаний Alpha Electronics и Matrix Exhibits. В случае Alpha Electronics мы наблюдали полное несоответствие между потребностью компании в высокопрофессиональных кадрах и наличным контингентом рабочей силы в старом городе. В противоположность этому при создании своего нового офиса в Атланте компания Matrix Exhibits постаралась максимально учесть возможности местных работников. В отличие от штаб-квартиры компании в Теннеси, которая устраивала выставки по индивидуальным заказам клиентов, офис в Атланте предпочитал использовать для этих целей стандартные и типовые решения. Такая работа требовала гораздо меньшей квалификации исполнителей, которых в этом случае можно было набирать из числа жителей старого города. Предоставление людям рабочих мест, не требующих высокой квалификации, является реалистичным и экономически надежным выходом. Для многих такие рабочие места представляют собой первую, пусть и не очень высокую, ступеньку на экономической лестнице, — в противном случае они оставались бы безработными. Со временем успешное создание рабочих мест превратится в самоусиливающийся процесс, повышающий квалификацию и уровень заработной платы работника.
Второй миф состоит в том, что все предприниматели старого города подвизаются на ниве наркобизнеса. На самом же деле среди жителей старых городов существует немалый потенциал для вполне законного предпринимательства, направленного в основном на предоставление социальных услуг. Например, в старом городе Бостона действует немало предпринимателей, предоставляющих населению ряд социальных услуг, не
говоря уже о многочисленных братствах, общественных и религиозных организациях. За созданием всех этих организаций, как правило, стоят местные предприниматели, которые откликнулись на острую потребность местных жителей в определенных социальных услугах и на появление новых экономических возможностей, обеспечиваемых государством, различными общественными фондами и спонсорами частного сектора. Задача состоит в том, чтобы переориентировать их талант и энергию на создание собственных коммерческих предприятий и обеспечение экономического процветания.
Третий миф заключается в том, что квалифицированные представители национальных меньшинств, многие из которых выросли в старых городах и вблизи них, отказались от своих корней. Нынешнее большое и неуклонно возрастающее число талантливых управленцев из среды национальных меньшинств представляет новое поколение потенциальных предпринимателей, готовых работать в старых городах. Многие из них получили образование в ведущих экономических школах страны и приобрели немалый опыт работы в крупнейших компаниях. Примерно 2800 афроамериканцев и 1400 испаноязычных жителей США каждый год заканчивают высшие учебные заведения страны, в то время как еще 20 лет назад вузы заканчивала буквально горстка представителей этих национальных меньшинств. Тысячи прекрасно подготовленных представителей национальных меньшинств работают в таких известных компаниях, как Morgan Stanley, Citibank, Ford, Hewlett-Packard и McKinsey & Company. Многое из этих менеджеров приобрели достаточные профессиональные навыки, связи в деловом мире, определенный капитал и уверенность, необходимые для начала самостоятельной предпринимательской деятельности, в том числе и в старых городах. Два выпускника Гарвардской школы бизнеса, например, основали компанию Delray Farms с целью создания национальной сети небольших супермаркетов, размещенных в старых городах. По их замыслу, такие супермаркеты должны специализироваться на продаже фруктов, овощей и других скоропортящихся продуктов. Компания Delray Farms, поддержанная внушительным частным капиталом, уже открыла свой первый магазин в Чикаго и планирует в течение года открыть еще шесть магазинов.
Недостатки старого города
Вторым шагом в направлении создания логически последовательной экономической стратегии будет анализ вполне реальных недостатков
размещения бизнеса в старом городе. Неопровержимым фактом является то, что ведение бизнеса в старом городе сопряжено со значительно большими трудностями, чем в каких-либо иных местах. Многие из этих трудностей создаются, безо всякой на то необходимости, самим государством. И если эти недостатки не будут устраняться непосредственно (а не косвенным путем, с помощью всевозможных субсидий и правительственных распоряжений), конкурентные преимущества старого города постепенно будут сведены на нет.
Земля
Несмотря на избыток “неохваченной” собственности в старых городах, большей частью этой собственности практически невозможно воспользоваться в экономических целях. Объединение мелких клочков земли в пригодные участки для использования может оказаться неоправданно дорогостоящим мероприятием, учитывая то обстоятельство, что отдельные участки находятся в распоряжении различных ведомств на уровне города, штата и даже на федеральном уровне, не говоря уже о том, что многие территории в старых городах контролируются различными преступными группировками. Например, создание торгового центра Джеффри-Плаза в южной части Чикаго потребовало восьми лет напряженной организационной работы по объединению 21 смежного участка в единую территорию под этот центр. Аналогично этому все попытки перестроить Южно-центральный район Лос-Анджелеса после расовых волнений 1992 года наталкивались на серьезные препятствия, поскольку лишь девять из 200 свободных или полусвободных земельных участков превышали по своей площади один акр. (Для сравнения: для строительства типового супермаркета сети Wal-Mart требуется участок величиной от четырех до шести акров.) После выделения необходимого участка его новому владельцу зачастую приходится пройти через бесконечную череду судебных тяжб, снести ветхие строения и произвести очистку территории в соответствии с законами по охране окружающей среды. Учитывая жесткость нынешнего природоохранного законодательства, частные предприниматели и банки, как правило, избегают мест, где есть хотя бы намек на существование проблем с охраной окружающей среды.
Расходы на строительство
Стоимость строительства в старом городе обычно значительно выше, чем в пригороде, из-за расходов и проволочек, связанных с материально-
техническим обеспечением строительства, ведением переговоров с представителями различных местных общественных организаций и жестким городским законодательством. Речь идет о необходимости соблюдения зональных правил по охране окружающей среды и архитектурных норм застройки, получении всевозможных разрешений, инспекциях, заключении соглашений с профсоюзами (на чем настаивает государство) и выполнении требований законов, обеспечивающих права национальных меньшинств. Это может показаться странным, но, несмотря на острую потребность в реализации новых проектов по возрождению старых городов, строительство в старых городах “зарегулировано” значительно больше, чем в пригородах, — наследие политики, характерной для больших городов, и следствие засилья и всемогущества бюрократии.
Еще больший вред, чем издержки, связанные с необходимостью выполнения бесчисленных законов, наносит потенциальным инвесторам вытекающая из этого неопределенность. Менеджеры из Бостона, Лос- Анджелеса и Чикаго, которых попросили высказаться по этому поводу, выразили свое возмущение в связи с тем, что ожидание многочисленных разрешений на строительство зданий, расширение и обустройство территорий нередко занимает от трех до пяти лет. Разумеется, ожидание само по себе обходится достаточно дорого, но неопределенность в том, будет ли вообще получено разрешение, делает выработку финансовой стратегии компании практически невыполнимой задачей.
Другие издержки
В сравнении с пригородами, цены на воду и прочие коммунальные услуги, величина пособий по нетрудоспособности, стоимость медицинского обслуживания, страховка, сборы за получение разрешений и т.д., налоги на недвижимость и другие расходы, связанные с выполнением требований Управления по технике безопасности и санитарии в старых городах оказываются значительно выше. Например, компания по производству продуктов питания Russer Foods, размещенная в старом городе Бостона, располагает сопоставимыми производственными мощностями в северной части Нью-Йорка. Расходы бостонского завода на выплату пособий по нетрудоспособности выше, чем на нью-йоркском предприятии, на 55%, на семейное медицинское страхование — на 50%, на страхование на случай безработицы — на 166%, на оплату воды — на 340%, на оплату электричества — на 67%. Столь высокие расходы отпугивают большинство компаний и поддерживают низкий уровень заработной платы. Некото-
рые расходы, в частности пособия по нетрудоспособности, относятся к соответствующему штату или региону в целом. Другие же, такие как налоги на недвижимость, применяются на уровне города. Третьи, например страхование собственности, специфичны лишь для старого города. В целом они совершенно неприемлемы для поддержания деятельности легкоуязвимых компаний старого города и привлечения туда новых предпринимателей.
К большому сожалению, многие города — из-за наличия в них слишком большого числа жителей, зависящих от государственных пособий, системы Medicaid и других социальных программ — требуют повышенных государственных расходов и, как следствие, более высоких корпоративных налогов. Результирующее налоговое бремя создает порочный круг — все большее число компаний сворачивает свою деятельность в старом городе, что приводит к дальнейшему росту налогов на тех, кто еще остался. Города не могут больше мириться с засильем бюрократии и профсоюзов, а также с неэффективными и морально устаревшими государственными ведомствами, которые лишь способствуют раскручиванию спирали городских расходов.
Наконец, уже упоминавшаяся зарегулированность не только провоцирует рост строительных и прочих издержек, но и препятствует практически всем аспектам деловой жизни в старом городе. Разрешение требуется буквально на все случаи жизни, даже когда вам нужно, например, всего лишь повесить тент над окном магазина, воспользоваться ручной тележкой или обустроить территорию вокруг здания. Кроме того, законодательство искусственно сдерживает в старых городах предпринимательскую инициативу, выполняя роль труднопреодолимого барьера для малых и создаваемых компаний. Ограничительная система лицензирования и выдачи разрешений, высокие сборы за лицензирование и архаичные законы, касающиеся техники безопасности и санитарных норм, создают ненужные препятствия на пути новых видов бизнеса, которые способствовали бы появлению в старом городе созданию новых рабочих мест и повышению благосостояния его жителей.
Безопасность
Как окружающая реальность, так и восприятие преступности создают серьезные препятствия для развития городской экономики. Во-первых, преступления против собственности автоматически ведут к росту издержек. Например, Shops at Church Square, торговый центр старого города
в Кливленде, штат Огайо, вынужден тратить в качестве заработной платы охранникам на два доллара за каждый квадратный фут торговой площади больше, чем в сопоставимом пригородном центре, не говоря уже о расходах на дополнительное освещение торговых залов и постоянную уборку помещений (в целом это приводит к повышению издержек на 20%). Во-вторых, преступления против работников и потребителей заставляют компании ограничивать свое рабочее время, порождают у служащих нежелание работать в таких компаниях, а у потенциальных спонсоров — оказывать им финансовую поддержку. Страх перед преступностью — одна из важнейших причин, заставляющих многие компании подыскивать места базирования за пределами старых городов. В настоящее время основные усилия полиции направлены на обеспечение безопасности жилых районов, а не мест расположения офисов и предприятий.
Инфраструктура
Планирование транспортной инфраструктуры, которое в настоящее время ориентировано главным образом на удовлетворение потребностей жителей старых городов (доставка к магазинам и торговым центрам, а также поездки на работу и обратно), пока еще мало внимания уделяет обеспечению перевозок товаров и удобству взаимодействия компаний. Наиболее важные аспекты новой экономической модели — удобство местоположения старого города, взаимодействие компаний старого города с региональными кластерами, а также развитие экспортно-ориентированных видов бизнеса — требуют наличия прочных каналов материально-технического снабжения между компаниями старого города и окружающей экономикой. К сожалению, деловая инфраструктура старого города совершенно не соответствует стоящим перед ней задачам. Пропускная способность дорог, частота и расположение съездов с автомагистрали, связи с центральной частью города, а также доступ к железным дорогам, аэропортам и региональным сетям материально-технического снабжения не отвечают требованиям сегодняшнего дня.
Квалификация работников
Из-за низкого общего уровня образования жителей старых городов многие из них не обладают необходимым запасом знаний и навыков, что Позволяет им рассчитывать лишь на рабочие места, не требующие высокой квалификации. Хуже того, количество рабочих мест, рассчитанных на наименее квалифицированную рабочую силу, с каждым годом неуклонно со-
кращается. Например, в Бостоне в период с 1970 по 1990 год число рабочих мест, рассчитанных на людей без законченного среднего образования, сократилось с 29% до 7%, в то время как число рабочих мест, рассчитанных на выпускников колледжей, увеличилось с 18% до 44%. Вместе с тем уровень безработицы среди афроамериканцев (мужчин) в возрасте от 16 до 64 лет с незаконченным средним образованием увеличился в крупных городах северо-востока страны с 19% в 1970 году до 57% в 1990-м.
Управленческие навыки
Менеджерам большинства компаний, базирующихся в старых городах, остро не хватает формального экономического образования. Эта проблема, однако, не уникальна для старых городов, — она весьма характерна для малого бизнеса в целом. Собственный бизнес зачастую начинают лю- Iди, обладающие значительным опытом практической работы, но с мини
мальной управленческой подготовкой (или вообще не имеющие соответствующего образования). Компании, действующие в старых городах и не располагающие хорошо подготовленными управленческими кадрами, сталкиваются с рядом вполне предсказуемых проблем, подобных тем, которые оказывают отрицательное влияние на многие мелкие компании: слабости в разработке стратегии, сегментации рынка, оценке потребностей своих клиентов, внедрении информационных технологий, разработке технологических процессов, управлении издержками, обеспечении или реструктуризации финансирования, взаимодействии с кредиторами и государственными органами управления, составлении бизнес-планов и подготовке служащих. Муниципальные колледжи зачастую проводят курсы переподготовки для управленческого персонала, но качество этих курсов далеко не всегда находится на должном уровне, а у предпринимателей просто не хватает времени на регулярное посещение занятий.
Капитал
Доступ к долговому и акционерному капиталу представляет труднопреодолимый барьер для развития предпринимательства и роста компаний в старых районах.
Во-первых, большинство компаний старых районов по-прежнему имеют большие проблемы с доступом к стороннему финансированию, поскольку так уж исторически сложилось, что крупные банки не уделяют этим компаниям слишком большого внимания. Даже в идеальных обстоятельствах кредитование малого бизнеса является для банков мало-
прибыльным делом, поскольку издержки на совершение сделки оказываются достаточно высокими по сравнению с величиной ссуды. Многие банки продолжают заниматься обслуживанием малого бизнеса только для того, чтобы привлечь депозиты и способствовать выполнению других, более прибыльных операций.
Федеральное правительство предприняло немало попыток решить проблему привлечения капитала в старые города. В результате появления законов, подобных Закону о реинвестировании в местное сообщество, по крайней мере, частично, удалось преодолеть перекос в кредитовании и привлечь внимание банков к нуждам старых городов. В Бостоне, например, ведущие банки сражаются за право предоставления ссуд старому городу, причем некоторые из них заявляют, что рассчитывают на получение определенной прибыли. Однако меры, связанные с прямым государственным финансированием, все же оказались неэффективными. Появление множества государственных ссудных фондов и квазиобщественных ссудных организаций привело лишь к фрагментации, путанице на рынке и дублированию накладных расходов. Эти организации (многие из которых являются высокозатратными, бюрократическими и не склонными к риску структурами) просто берут на себя право предоставления ссуд для бизнеса, которые могли бы обеспечивать кредиторам частного сектора немалые преимущества. В итоге широкие возможности частного сектора по финансированию компаний в старых районах так и остались нереализованными.
Во-вторых, следует отметить практически полное отсутствие у компаний в старых районах акционерного капитала. У предпринимателей, пытающихся начать собственное дело в старом городе, зачастую нет личных или семейных сбережений, а также круга лиц, у которых этот капитал можно было бы позаимствовать. Институциональные источники собственного капитала у компаний, которыми владеют представители национальных меньшинств, весьма скудны; такие источники практически не интересуются экономическими возможностями старых городов.
Отношение со стороны общества
Последним препятствием для компаний в старых городах выступают антипредпринимательские настроения, господствующие среди населения этих районов. Многие рабочие считают, что предприниматели безжалостно эксплуатируют их труд. Такие взгляды отнюдь не способствуют установлению хороших отношений между рабочими и предпринимателями. Не менее разрушительный потенциал таится и в антипредприниматель-
ских настроениях местных лидеров и общественных активистов. Такие настроения являются печальным наследием множества примеров плохого отношения к рабочим, нечестного поведения руководства компаний и ущерба, нанесенного окружающей среде. Но упорство этих взглядах в наши дни контрпродуктивно. Слишком часто местные лидеры ошибочно рассматривают бизнес как средство прямого решения социальных потребностей; в результате у них возникают совершенно нереалистичные ожидания относительно участия бизнеса в решении насущных социальных проблем. Например, некоторые компании, заинтересованные в развертывании деятельности в старом городе Бостона, изменили свои планы из-за требований местных властей строить игровые площадки, финансировать образовательные программы и передать им право контроля за наймом и обучением персонала для организаций, базирующихся в старом городе. Выдвижение таких требований к уже существующим и потенциальным предпринимателям, как правило, приносит городу мало пользы, скорее наоборот — компании подыскивают для себя другие места.
Выдвижение предварительных условий, касающихся тех или иных выплат и взносов, а также возбуждение среди населения антипредприни- мательских настроений представляют собой такие политические инструменты, которые уже давали сомнительные результаты в прошлом, когда предприниматели имели значительно меньше свободы в выборе места размещения своих компаний. Что же касается современной высококонкурентной деловой среды, то подобная тактика может привести лишь к полной остановке экономического роста.
Перераспределение ролей и обязательств
по развитию старого города
Преодоление экономических недостатков, присущих старым городам, и умелое использование свойственных им преимуществ требует немалых усилий со стороны частных компаний, государства и некоммерческого сектора. Всем им следует отказаться от глубоко укоренившихся представлений и привычных подходов. Все они должны быть готовы к использованию новой модели для старого города, основанной скорее на экономической, а не социальной перспективе. Основу этой новой модели должен составлять именно частный сектор, а не государство или организации социальных служб (табл. 11.1).
Таблица 11.1. Экономическое развитие старого города
Новая модель
Старая модель
Экономическая: создание общественного блага
Социальная: перераспределение богатства
Частный сектор
Государство и организации социальных служб
Прибыльные предприятия
Субсидируемые предприятия
Интеграция с региональной экономикой
Изоляция от окружающей экономики
Компании, ориентирующиеся на экспорт
Компании, обслуживающие потребности старого города
Привлечение к созданию собственного бизнеса квалифицированных и опытных представителей национальных меньшинств
Привлечение на службу в социальный сектор квалифицированных и опытных представителей национальных меньшинств
Обычные учреждения частного сектора
Создаются специальные учреждения
Проблемы, свойственные старым городам, решаются непосредственно
Проблемы, свойственные старым городам, решаются с помощью субсидий
Государство заботится о создании благоприятных условий для бизнеса
Государство непосредственно занимается предоставлением услуг или финансированием
Новая роль частного сектора
Новая экономическая модель заставляет частный сектор принять на себя ведущую роль. Однако прежде всего необходимо выработать новое отношение к старому городу. Большинство инициатив частного сектора в наше время приводится в действие программами преференций или благотворительностью. Сами по себе такие действия, однако, никогда не помогут компании занять подобающее место на рынке. Поэтому нет ничего удивительного в том, что они лишь способствуют росту скепсиса в общественном мнении. Эффективность частного сектора окажется гораздо выше, если он сосредоточится на том, что у него получается лучше всего: на создании и поддержке экономически жизнеспособных предприятий, основанных на истинном конкурентном преимуществе. Уяснив свою новую роль, частный сектор должен преследовать следующие четыре возможности.
Создание и расширение деловой активности в старом городе. Самое большее, что может сделать любая компания для развития старого го-
рода, это просто делать там свой бизнес. Старые города располагают огромным неиспользованным потенциалом для развития доходного бизнеса. Компании и предприниматели должны изыскивать и использовать те возможности, которые основываются на истинных преимуществах старого города. В частности, такими возможностями непосредственно располагают розничные торговцы, франчайзинговые компании, и компании, предоставляющие финансовые услуги. Франчайзинг представляет особенно привлекательную модель для развития предпринимательства в старом городе, обеспечивая не только определенную концепцию бизнеса, но также обучение и поддержку.
Компании имеют возможность учиться на ошибках, совершаемых сторонними компаниями, начинающими работать в старых городах. Одной из таких ошибок является неумение компаний, занимающихся розничной торговлей и предоставлением услуг, привести свои товары и услуги в соответствие с потребностями и традициями местного рынка. Эти потребности и традиции могут быть весьма специфическими, с чем пришлось столкнуться компаниям вроде Goldblatt Brothers. Эта чикагская компания, занимающаяся розничной торговлей в старом городе, со временем поняла, что подавляющая часть покупок жителей старого города связана с удовлетворением их самых насущных и сиюминутных потребностей, и постаралась учесть это в планировании своей деятельности. Так, в отличие от большинства магазинов, которые начинают продавать зимнюю одежду еще осенью, Goldblatt Brothers приступает к продаже зимней одежды в начале зимы.
Другая распространенная ошибка — неумение правильно выстроить отношения с местной общественностью и нежелание нанимать работников среди местных жителей. Последнее особенно важно, поскольку способность избежать этой ошибки, с одной стороны, увеличивает доверие к компании со стороны местных жителей, а с другой — помогает компании лучше адаптировать свою продукцию к потребностям местного населения. Существует много свидетельств того, что компаниям, установившим тесные и доверительные отношения с местным населением, удалось избежать многих проблем с обеспечением собственной безопасности, причем это не зависит от того, где именно проживают владельцы таких компаний — в старом городе или за его пределами. Например, компания Americas’ Food Basket, широко использующая труд местных жителей, считается “своей” в старом городе. Руководство компании утверждает, что им нет необходимости содержать большой штат охранников; к тому же многие местные жи-
тели сами охотно сообщают в полицию, когда замечают что-то подозрительное возле магазина Americas’ Food Basket.
Компании разработали и ряд других эффективных методов для обеспечения собственной безопасности. Например, крупные конгломераты компаний принимают совместные меры безопасности, что позволяет снизить соответствующие издержки каждой компании. MetroTech, расположенный неподалеку от Уолл-стрит и представляющий собой крупный комплекс офисных помещений, сдаваемых в аренду различным компаниям, находится в центре Бруклина, который отличается высоким уровнем бедности и преступности. Рядом с этим комплексом находится несколько зданий различных федеральных ведомств. Вокруг этих зданий и комплекса (общей площадью до 8 млн. кв. футов) было решено создать охранную зону площадью 18 акров. Комплекс столь велик, что арендаторам приходится платить за круглосуточную охрану всего объекта лишь 33 цента за каждый квадратный фут арендуемой площади. Поскольку наличие хорошей транспортной инфраструктуры также повышает у людей ощущение безопасности при поездках на работу и домой, компания MetroTech заключила с городскими властями договор об обновлении местных станций метро, а также о размещении рядом с комплексом еще одного полицейского участка. Все эти меры позволили значительно снизить уровень преступности вблизи комплекса MetroTech, и компания не испытывает недостатка в желающих арендовать ее помещения.
Кроме того, в некоторых городах организуются специальные округа с единым управлением и налоговыми ставками, как, например, Округ по совершенствованию условий для бизнеса в Нью-Йорке. В таких округах создаются специальные фонды, средства которых направляются на развитие систем безопасности и тому подобные цели.
Установление деловых взаимосвязей с компаниями старого города. Путем создания совместных предприятий и установления взаимосвязей потребитель-поставщик сторонние компании оказывают большую помощь компаниям старого города, стимулируя их экспорт и заставляя их повышать свою конкурентоспособность. В долгосрочной перспективе выигрывают обе стороны. Например, производитель металлопродукции AB&W Engineering, базирующийся в Дорчестере, установил тесные партнерские связи с General Motors. GM оказала AB&W помощь в управлении и создании компьютеризированной системы заказов, тем самым содействуя ей в расширении ее бизнеса. В свою очередь АВ& W стала для General Motors высокоэффективным и надежным поставщиком металлопродук-
ции. Именно такие взаимосвязи, основанные не на благотворительности, а на взаимной выгоде, являются самыми прочными, и именно такие связи должна развивать каждая компания.
Переориентация корпоративной филантропии с социальных услуг на поддержание взаимодействия между компаниями. Многочисленные компании ежегодно выделяют многие миллионы долларов всевозможным организациям, занимающимся оказанием социальных услуг в старых городах. Но эти филантропические усилия были бы намного эффективнее, если бы направлялись на поддержание взаимодействия между компаниями, которое в долгосрочной перспективе неминуемо снизило бы потребность в социальных услугах.
Во-первых, корпорации оказывали бы огромное влияние на обучение и переподготовку специалистов. Существующая ныне в США система обучения и переподготовки весьма неэффективна. Программы обучения фрагментарны, отличаются высоким уровнем накладных расходов и слабо связаны с реальными потребностями промышленности. Многие программы обучения рассчитаны либо на несуществующие, либо на бесперспективные специальности. Несмотря на то что реформирование образования требует государственной поддержки, частный сектор должен определить, каким образом следует перераспределить ресурсы, чтобы удовлетворить конкретные потребности в кадрах местных и региональных компаний. В конечном счете, именно предприниматели, а не государство, должны сертифицировать все программы обучения, основываясь на соответствующих критериях и потребности в специалистах того или иного профиля.
Программы обучения, выполняемые под контролем частного сектора, могли бы формироваться на основе промышленных кластеров, относящихся как к старому городу (например, рестораны, предприятия общественного питания и переработки продуктов питания в Бостоне), так и к экономике соседних регионов (например, финансовые услуги и здравоохранение в Бостоне). Промышленные ассоциации и торговые группы, поддерживаемые системой государственных стимулов, могли бы спонсировать свои собственные программы обучения в сотрудничестве с местными образовательными учреждениями.
Программы, помогающие жителям старого города подыскать себе работу после окончания обучения, также могли бы рассчитывать на поддержку со стороны региональных кластеров. Например, программа Project ProTech в Бостоне предоставляет возможность учащимся колледжей соревноваться за право работать по определенным специально-
стям в кластере здравоохранения. Эта программа сочетает теоретические занятия в аудитории и практическую подготовку как в течение учебного семестра, так и во время летних каникул, благодаря возможности работать по специальности с первых лет обучения. В настоящее время программу Project ProTech пытаются применить к другим кластерам, таким как предприятия коммунального хозяйства и финансовые услуги.
Во-вторых, не менее важное влияние частный сектор мог бы оказывать путем предоставления компаниям старого города помощи, связанной с управлением. Как и в случае обучения, нынешние программы, финансируемые и реализуемые государством, также доказали свою неэффективность. Сторонним компаниям есть что предложить предприятиям, действующим в старом городе: свой талант, ноу-хау и деловые связи. Один из подходов к повышению управленческой квалификации заключается в налаживании тесных связей с компаниями в региональной экономике, которые либо являются частью того же кластера (потребители, поставщики и родственные предприятия), либо обладают большим опытом в соответствующих областях. Компания старого города может, например, подыскать себе партнера в регионе, который обеспечил бы ей управленческую помощь, а консорциум компаний, обладающих необходимым опытом, например в области информационных технологий, мог бы предоставить помощь компаниям старого города, решившим модернизировать свои информационные системы.
Профессиональные ассоциации могли бы разрабатывать методические материалы для предпринимателей старого города. Бизнес-школы могли бы разрабатывать краткие практические узкоспециализированные образовательные программы для руководителей и проводить обучение по этим программам; кроме того, они могли бы оказывать помощь компаниям старого города, выполняя программы исследования деятельности этих компаний. Например, Гарвардская школа бизнеса предлагает курс подготовки менеджеров для компаний старого города, рассчитанный на выпускников высших учебных заведений. Повсеместную разработку таких программ можно только приветствовать.
Выбор правильной модели для инвестирования акционерного капитала. Венчурные инвесторы особенно должны быть уверены в окупаемости инвестиций в экономику старого города. В настоящее время существует небольшое, но постоянно возрастающее число инвесторов, готовых предоставить свой капитал представителям национальных меньшинств (хотя никто из них не ориентируется именно на старые города). Успешная модель для
инвестирования в экономику старого города, вероятно, будет иметь мало общего с хорошо известной нам моделью венчурного капитала, созданной в первую очередь для технологических компаний. Скорее всего, она будет похожа на акционерные фонды, действующие в развивающихся экономиках России и Венгрии, — инвестирование в такие “простые", но потенциально прибыльные проекты, как супермаркеты и прачечные. В конечном счете, компании, базирующиеся в старом городе и следующие принципам конкурентного преимущества, смогут добиться для своих инвесторов достойной прибыли, — особенно, если по отношению к ним будут применяться такие стимулы, как налоговые исключения на доходы от прироста капитала и дивиденды.
Новая роль государства
До сих пор государство продолжает брать на себя всю ответственность за экономическое возрождение старых городов. Существующие программы на уровне государства, штата и города, направленные на создание рабочих мест и привлечение бизнеса, в лучшем случае страдают фрагментарностью и половинчатостью. Более того, эти программы основываются скорее на субсидиях и распоряжениях, чем на рыночных реалиях. Если мы не сумеем найти новые подходы к решению этой проблемы, старые города будут и дальше опустошать нашу и без того быстро истощающуюся государственную казну.
Конечно, дискриминация старых городов имеет долгую историю. Однако необходимость движения общества вперед вовсе не означает, что это следует делать, постоянно оглядываясь назад. Государство может играть более эффективную роль, поддерживая частный сектор в новых экономических инициативах. Оно должно переориентироваться с непосредственного участия в улучшении положения старых городов на создание благоприятной среды для развития бизнеса. Я вовсе не хочу сказать, будто необходимость в общественных фондах уже отпала. Но субсидии следует тратить таким образом, чтобы это не нарушало стимулов для развития бизнеса, концентрируя усилия главным образом на создании инфраструктуры для поддержки истинно прибыльных предприятий. Государство, осознав свою новую роль, должно на всех уровнях стремиться к достижению следующих четырех целей.
Направлять ресурсы в сферы с наибольшей экономической необходимостью. Кризис, охвативший наши старые города, требует, чтобы государственная помощь направлялась в первую очередь на их экономи-
ческое развитие. Такое утверждение может показаться не слишком оригинальным. Однако факты свидетельствуют о том, что многие программы, направленные на развитие инфраструктуры, борьбу с преступностью, защиту окружающей среды, разработку земель и преференции в области закупок, распределяют фонды по избирательным округам, преследуя при этом исключительно политические цели. Например, большая часть расходов на создание транспортной инфраструктуры идет на улучшение и без того привлекательных пригородных районов. Кроме того, большая часть помощи в соответствии с программами преференций не направляется компаниям, размещенным в районах с низким уровнем доходов населения.
Приоритет должны получить инвестиции, резко повышающие экономический потенциал старых городов. Например, средства из фонда Superfund должны направляться в первую очередь старым городам с высоким уровнем безработицы, и только затем — в пригороды с относительно низким уровнем безработицы. Совершенствование инфраструктуры должно быть направлено на повышение привлекательности старых городов как потенциальных мест базирования новых компаний. А ресурсы, предназначенные для борьбы с преступностью, должны направляться в первую очередь в районы с высоким уровнем преступности (которая, как правило, ассоциируется с понятием “старый город”). Именно такой способ расходования денег, поступающих с различных уровней (федеральный, уровень штата, местный), позволит нам получить дополнительное преимущество смягчения острых социальных проблем, в результате чего удастся снизить расходы на социальные услуги.
К сожалению, критерии для распределения государственной помощи в соответствии с ныне действующими программами разработаны не лучшим образом. Программы преференций поддерживают бизнес, основываясь скорее на расовой, этнической или даже половой принадлежности его владельцев, чем на его реальных экономических потребностях. Помимо того, что такие “критерии” способствуют вымыванию ресурсов из старого города, они усиливают неправильные стереотипы и настроения, порождают обиду и возмущение, повышают риск того, что программы помощи в конечном счете будут направлены не тем, кому первоначально предназначались. Если какой-то район находится в экономически неблагополучной зоне, а большая часть его населения страдает от высокой безработицы — это и есть важнейший критерий для направления туда государственной помощи и начала реализации программ преференций. Именно такое смещение
акцентов в оказании государственной помощи позволит задействовать все сегменты частного сектора для решения проблем старого города.
Повышать экономическую значимость старого города как места базирования новых компаний. Если государство намерено стимулировать экономическое развитие, оно должно признать, что это лишь часть проблемы. В настоящее время приоритеты государства, к сожалению, расходятся с интересами бизнеса. Если мы хотим, чтобы старый город стал прибыльным местом для бизнеса, все искусственные и не отвечающие современным требованиям расходы, которые государство навязывает бизнесу, должны быть немедленно устранены. Разумеется, все это потребует пересмотра нынешних подходов и программ по широкому спектру направлений. Уже есть свидетельства того, что регуляционные издержки, идущие во вред развитию бизнеса, вполне можно устранить. Взять хотя бы успешные результаты деятельности Комиссии по изучению государственного регулирования, работающей в Индианаполисе (штат Индиана). Всего за два года в Индианаполисе удалось покончить с монополией в предоставлении услуг такси, значительно упростить процесс получения разрешений на строительство и устранить множество бесполезных нормативов.
Действительно, существует немало возможностей для реформирования в этой области. Представим, например, какой могла бы быть политика, направленная на устранение значительных издержек, с которыми сталкиваются в старом городе компании, пытающиеся приобрести земельный участок и начать строительство. Ныне действующие субсидии на аренду содержат в себе риск привлечения компаний, для которых местоположение в старом городе не означает никакой другой экономической ценности. Вместо этого наша цель должна заключаться в предоставлении готовых к строительству участков по рыночным ценам. Единый государственный орган мог бы быть наделен правом подбора земельных участков и субсидирования расходов на снос старых строений, очистку окружающей среды и др. Тот же государственный орган мог бы заняться упрощением всех аспектов строительства, включая зонирование, выдачу разрешений, инспекции и всевозможные согласования.
Такого рода политика потребовала бы дальнейшего прогресса на природоохранном фронте. Многие города — в том числе Детройт, Чикаго, Индианаполис, Миннеаполис и Вичита (штат Канзас) — успешно реализуют на практике так называемые бурые городские зоны. Для этого потребовалось повысить гибкость стандартов по очистке окружающей среды (в зависимости от способа использования земли), застраховать вла-
дельцев земли от дополнительных расходов в случае, если после очистки территории там будет обнаружено какое-то загрязнение, и использовать финансирование приращения налога для компенсации расходов на очистку и рекультивацию территории.
Государственные органы могли бы разработать более дальновидный подход к формированию транспортной и коммуникационной инфраструктур, которые обеспечивали бы более быстрое перемещение товаров, работников, потребителей и поставщиков как в самом старом городе, так и за его пределами. Показательны в этом отношении два проекта в Бостоне: во-первых, новый наклонный съезд, соединяющий старый город с пролегающей рядом массачусетсской скоростной автомагистралью, которая, в свою очередь, соединяет окружающий регион и все, что находится за его пределами; во-вторых, прямая дорога к международному аэропорту Логан. Несмотря на относительную дешевизну этих проектов, они так и остались незавершенными, поскольку городские власти не осознали их экономической важности.
Предоставлять программы экономического развития и услуги с помощью ведущих учреждений частного сектора. До сих пор наблюдалась четко выраженная тенденция к тому, чтобы в предоставлении капитала и услуг, связанных с ведением бизнеса, предпочтение отдавалось небольшим некоммерческим организациям, базирующимся в старом городе, различным квазигосударственным организациям, а также специализированным учреждениям вроде локальных банков развития и специализированных корпораций по инвестициям в малый бизнес. Учреждения, предоставляющие социальные услуги, действительно играют важную роль, однако эта роль должна заключаться совсем в ином. За несколькими исключениями, некоммерческие и государственные организации не в состоянии обеспечить качественное обучение, консультации и поддержку достаточно крупным компаниям, что вполне было бы по силам ведущим организациям частного сектора. В сравнении с такими субъектами частного сектора, как коммерческие банки и венчурные фонды, специализированные учреждения и некоммерческие организации отличаются чрезмерными накладными расходами. Они испытывают немалые трудности с привлечением и сохранением высококвалифицированного персонала, предоставлением своим сотрудникам высокой заработной платы или не имеют большого опыта в работе с солидными компаниями.
Рассмотрим проблему доступа к капиталу. Государство должно оказывать посильную помощь в создании таких условий, чтобы ведущие фи-
нансовые учреждения могли осуществлять прибыльные инвестиции в бизнес старых городов. Усилия для устранения дискриминации в этом случае, безусловно, необходимы, но не достаточны. Инвестиции в экономику старого города должны приносить прибыль — в противном случае вряд ли следует ожидать большого энтузиазма от компаний. Некоторые известные кредиторы заявляют, что причина, по которой ссуды для старых городов не представляются им прибыльными, заключается вовсе не в высоких штрафах за невыполнение обязательств, как это принято считать, а в высоких расходах, связанных с совершением сделки (так называемые транзакционные издержки) и обусловленных поиском клиентов и фактическим предоставлением ссуды в старых городах. Государство могло бы внести определенный вклад в решение этой проблемы путем обеспечения компаний соответствующей информацией и сокращения требований к предоставлению всевозможных бумаг. Кроме того, государство могло бы позаботиться и о непосредственных стимулах, выдавая банкам премию за каждую совершенную транзакцию, а не кредитные гарантии за предоставление ссуды компании, базирующейся в старом городе. Такой подход мог бы стимулировать банки предоставлять “хорошие” ссуды, вместо того чтобы принуждать капитал к “плохим” ссудам, целью которых является лишь выполнение ссудных квот, основанных на расовой, этнической или половой принадлежности заемщиков.
Самый эффективный способ обеспечения привлеченных и собственных инвестиций для старого города — использование возможностей частного сектора. Ресурсы, которые в настоящее время идут на государственное и полугосударственное финансирование, лучше было бы направить через другие учреждения частного финансирования или пустить на рекапитализацию банков, которыми владеют представители национальных меньшинств и которые ориентируются на экономику старого города, — при наличии соответствующих инвесторов частного сектора. Банки, которыми владеют представители национальных меньшинств, как правило, хорошо знакомы с особенностями рынка старого города, что дает им конкурентное преимущество при разработке стратегии предоставления кредитов компаниям, действующим на этой территории.
Как и в случае с привлеченным капиталом, лучшим способом увеличения притока в старые города собственного капитала является обеспечение таких стимулов для частного сектора, которые были бы совместимы с созданием экономически прочного бизнеса. Один из подходов, которым могли бы воспользоваться как федеральное правительство, так и прави-
тельства штатов, заключается в ликвидации налога на доходы от прироста капитала и дивиденды от долгосрочных собственных инвестиций в компании, базирующиеся в старом городе, или филиалы, в которых работает определенный процент жителей старого города. Подобные налоговые льготы, основанные на предпосылке прибыли, могут сыграть важнейшую роль в ускорении поступления инвестиций от частного сектора. Инвесторы из частного сектора будут заинтересованы в инвестициях в экономику старого города только в том случае, если там будет поощряться создание действительно прибыльного бизнеса.
Стимулы, предусмотренные в государственных программах, необходимо привести в соответствие с реальным функционированием экономики. Приведение в соответствие стимулов и принципов бизнеса должно быть целью каждой государственной программы. Большинство нынешних программ такой проверки не выдержали бы. Например, действующие программы преференций гарантируют компаниям определенный рынок. Подобно другим формам протекционизма, они притупляют мотивацию и сдерживают снижение расходов и повышение качества. Отчет Главного бюджетно-контрольного управления США за 1988 год показывает, что за шесть месяцев, прошедших с начала реализации программы преференций в области закупок, инициатором которой выступила Ассоциация малого бизнеса (SBA), 30% компаний прекратили свой бизнес. Еще 58% от оставшихся заявили, что прекращение поддержки со стороны SBA оказало разрушительное воздействие на бизнес. Чтобы указанные стимулы привести в соответствие с реальным функционированием экономики, эти программы преференций необходимо было составить таким образом, чтобы со временем обеспечивалось повышение количества “охваченных" предприятий.
Прямые субсидии предприятиям не работают. Государственные фонды следует использовать для организации территорий, где будут размещаться компании, обеспечения безопасности, защиты окружающей среды и других целей, способствующих улучшению условий, в которых будет осуществляться предпринимательская деятельность. В результате компаниям останется лишь принимать решения, целью которых является получение истинной прибыли.
Новая роль общественных организаций
Недавно в среде местных общественных организаций (communitybased organizations — СВО) зародилось движение в поддержку их непо-
средственного участия в развитии бизнеса. СВО действительно могут и должны играть важную вспомогательную роль в этом процессе. Следует лишь помнить, что в этом деле очень большое значение имеет выбор правильной стратегии. Многим СВО придется радикально изменить методы своей деятельности. В подобных случаях очень сложно давать какие-то универсальные рекомендации, которые в равной мере подходили бы столь разным организациям. Тем не менее, я попытаюсь изложить четыре принципа, которыми могли бы руководствоваться общественные организации в разработке своей новой стратегии.
Определить свои сильные стороны и основывать на них свою деятельность. Подобно любым другим “игрокам”, СВО должны определить свои уникальные конкурентные преимущества и участвовать в экономическом развитии, основываясь на реалистической оценке своих возможностей, ресурсов и ограничений. Общественные организации сыграли очень важную роль в разработке программ строительства дешевого жилья, различных социальных программ и гражданской инфраструктуры. Однако несмотря на ряд совершенно очевидных успехов, огромное число коммерческих предприятий, которыми владели или управляли СВО, потерпело неудачу. Большинству СВО остро не хватает умения, правильных подходов и стимулов для консультирования, кредитования и управления деятельностью достаточно крупными предприятиями. Они были в состоянии организовать строительство дешевого жилья, в котором были задействованы крупные государственные субсидии и практически не использовались институциональные возможности. Когда же речь идет о финансировании и оказании помощи в развитии коммерческого бизнеса, СВО не способны конкурировать с существующими учреждениями частного сектора.
Более того, СВО стремятся сосредоточить свою деятельность на общественном предпринимательстве: небольших предприятиях розничной торговли и сервиса, владельцами которых часто являются жители окрестных районов. Относительно ограниченные ресурсы СВО, а также сосредоточенность их деятельности на относительно небольших территориях не очень-то хорошо подходят для развития более крупных компаний, столь необходимых для обеспечения экономического процветания старых городов.
Наконец, законы конкурентной борьбы, которым подчиняется деятельность коммерческого бизнеса, служат источником неизбежных конфликтов для СВО, миссией которых является обеспечение экономиче-
ского благополучия старого города. Необходимость жертвовать интересами местных жителей в пользу более сильных “внешних” предпринимателей, поддерживать меры по временному или окончательному увольнению работников, не справляющихся со своими обязанностями, предоставлять лучшие участки земли компаниям, а не на общественные цели, и одобрять выплату крупных денежных вознаграждений успешно действующим предпринимателям и менеджерам — вот лишь малая часть тех непростых решений, которые приходится ежедневно принимать руководителям СВО. Учитывая то, что главная цель этих организаций состоит в удовлетворении социальных потребностей жителей старого города, нетрудно представить, насколько сложно бывает им сделать правильный выбор между обеспечением высоких прибылей компаний и реализацией своей главной и традиционной миссии.
Изменить позиции рабочей силы и сообщества. Общественные организации обладают уникальным преимуществом, которое заключается в глубоком знании настроений местных жителей и способности влиять на эти настроения. Этим преимуществом они могут воспользоваться для обеспечения успешного развития бизнеса. СВО способны создать благоприятную атмосферу для бизнеса, стараясь изменить настроения местной общественности и работников в пользу бизнеса и выступая в роли посредника между общественностью и бизнесом, борющегося с необоснованным противодействием организации новых предприятий. Например, когда BayBank решил открыть свой новый филиал в Дорчестере, местной корпорации общественного развития удалось смягчить позицию ряда местных критиков, которые вполне могли затянуть реализацию данного проекта или вовсе похоронить его.
Обеспечить подготовку местных кадров. Общественные организации могут играть важную роль в подготовке и тестировании работников для предприятий местного бизнеса. Многие жители старых городов ощущают острую потребность в обучении и переквалификации, что предполагает прослушивание теоретического курса, самоподготовку и прохождение практики на рабочем месте. СВО, с их глубоким знанием характера местных жителей, неплохо подготовлены к решению этих задач — в тесном сотрудничестве с местными компаниями. Например, Городская лига восточного Массачусетса пошла на создание собственного Центра трудовых ресурсов. Этот Центр обеспечивает работникам базовую подготовку и необходимые знания по конкретным темам (например, обслуживание клиентов, искусство ведения собеседования, письменная и устная речь).
Кроме того, СВО могут оказать существенную помощь местным жителям, активно разрабатывая системы профориентации и подбора кадров. Общеизвестно, что некоторые компании, базирующиеся в старых городах, предпочитают не брать на работу местных жителей. Для такой политики есть немало причин, большинство из которых основаны на личном негативном опыте руководства этих компаний (например, отдельные работники недобросовестно относятся к своим обязанностям, прогуливают без уважительных причин, симулируют временную нетрудоспособность или употребляют наркотики). Обследование крайне неблагополучного района Ред-Хук в Бруклине указывает на огромную важность социальных сетей (которые зачастую отсутствуют в старых городах) как неформальных систем профориентации. [1] Это обследование показало, что местная корпорация развития. South Brooklyn LDC, играет важную роль в оказании помощи местным жителям, желающим получить работу. Эта корпорация установила тесные отношения с местными компаниями и занимается подбором и тестированием кадров для этих компаний.
Способствовать в обустройстве коммерческих территорий для размещения компаний. Общественные организации (особенно корпорации общественного развития) могут применить свои познания и опыт, касающиеся недвижимости в старом городе, методов охраны местной окружающей среды, а также развития коммерческой и отраслевой собственности. Например, корпорация Codman Square Neighborhood Development Corporation в Бостоне представляла собой часть группы, включающей Бостонский отдел коммунальных сооружений (Boston Public Facilities Department), местных оптовых торговцев и местный медицинский центр. Эта группа организовала участие 36 компаний в возрождении региона, пребывающего в экономической депрессии. Она использовала свой огромный организаторский талант, чтобы помочь оптовым торговцам создать ассоциацию для выявления потребностей данного региона, а также возможных препятствий, с которыми им придется столкнуться в своей деятельности. Она вступила также в переговоры с полицией, чтобы та усилила патрулирование соответствующей территории. Кроме того, группа уговорила мэра города заколотить досками заброшенные дома (чтобы там не устраивали себе ночлег бродяги) и очистить территорию от мусора и брошенных автомобилей. Сумев сплотить вокруг себя множество заинтересованных организаций, группа провела кампанию по агитации предпринимателей заниматься бизнесом в старом городе.
Преодоление препятствий на пути прогресса
Описанная выше экономическая модель обеспечивает новый и весьма эффективный подход к возрождению экономически отсталых городских территорий США. Однако на пути повсеместного признания этой модели и ее реализации нас ожидает немало трудностей. У представителей частного сектора, государственной власти, жителей старого города и общественности в целом сохраняется немало предрассудков, касающихся старого города и способов решения его проблем. Избавиться от этих предрассудков не так-то просто. Применение к старому городу экономических, а не социальных подходов будет совершенно непривычным и неприемлемым для тех, кто потратил многие годы жизни на исследование социальных причин неблагополучия старых городов и кто с большим подозрением относится к таким понятиям, как бизнес и прибыль. Активистам, привыкшим требовать от государства выделения все больших ресурсов, наверняка будет крайне сложно воспринять стратегию благоприятствования созданию богатства. Народные избранники, которые привыкли рассматривать городские проблемы исключительно с социальной точки зрения, наверняка будут сопротивляться изменению законов, переориентации ресурсов и обузданию своенравной бюрократии. Государственные организации наверняка не пожелают делиться властью и контролем, которые они присвоили в ходе реализации существовавших ранее программ. Местные лидеры, создавшие всевозможные организации по оказанию социальных услуг, и местные владельцы магазинов “для папы и мамы” (семейный бизнес в виде маленьких магазинов с несколькими сотрудниками) наверняка почувствуют для себя угрозу в реализации новых инициатив и центров власти. Местным политическим деятелям, воспитанным на традиционных способах организации сообществ и выработке конфронтационной политики, придется ступить на совершенно незнакомую почву, занимаясь налаживанием сотрудничества между предпринимателями и местными жителями.
Все эти изменения будут проходить крайне трудно как для отдельных людей, так и для целых организаций. Однако другого пути нет. Частный сектор, государство и местные общественные организации — все это неотъемлемые компоненты нового механизма возрождения экономики старого города. Бизнесменам, предпринимателям и инвесторам в этом деле должна быть отведена лидирующая роль. Что же касается местных активистов, организаций, предоставляющих социальные услуги, и представи-
телей государственной бюрократии, то они просто должны поддерживать указанных лидеров. Настало время взять на вооружение рациональную экономическую стратегию и покончить с неприемлемыми издержками устаревших подходов.
Примечания
См. Philip Kasinitz and Ian Rosenberg, “Why Enterprise Zones Will Not Work:Lessons from a Brooklyn Neighborhood”, City Journal, Autumn 1993, pp. 63-69.
Как активизировать конкуренцию в здравоохранении
Элизабет Ольмстед Тайсберг, Майкл Е. Портер, Грегори Б. Браун
Июль-август 1994 г.
Под редакцией директора по развитию компании Стратегика М.С. Иванова и аналитика компании Стратегика К.П. Казаряна
Реформа системы здравоохранения в США вступила в противоречие с экономическими реалиями. Большинство предложений, касающихся повышения эффективности этой системы, направлено на реализацию мер, способных обеспечить лишь единовременную экономию за счет устранения излишних затрат и неэффективности. Вопрос, находящийся в центре нынешних политических дискуссий, состоит в том, позволит ли достигнутая при этом экономия компенсировать дополнительные расходы всей системы. Но совершенно неуместно спрашивать о том, надеются ли реформаторы добиться радикального улучшения состояния американского здравоохранения.
Правильный вопрос (который, как совершенно очевидно, ускользает от внимания участников дискуссий по поводу действующей системы
здравоохранения) состоит в том, каким образом добиться кардинального и устойчивого сокращения издержек. Удастся ли выработать совершенно новые подходы к профилактике и лечению болезней, новые способы оказания медицинских услуг и снижения их стоимости.
Ответ заключается в тех серьезных уроках, которые извлек бизнес за последние два десятилетия. Уроки эти касаются прежде всего законов ведения конкурентной борьбы. А динамика, лежащая в основе конкурентной борьбы в любой отрасли, остается неизменной: конкуренция заставляет компании предоставлять неуклонно растущую ценность потребителям. Фундаментальной движущей силой этого непрерывного повышения качества и сокращения издержек являются инновации. Отсутствие стимулов для постоянных инноваций в здравоохранении приведет к тому, что краткосрочная экономия издержек вскоре будет полностью “съедена” стремлением государства обеспечить более широкий доступ к медицинским услугам, растущими потребностями в медицинской помощи стареющего населения и нежеланием американцев соглашаться на меньшее, чем медицинское обслуживание по высшему разряду. Неудачи во внедрении инноваций неизбежно приведут к снижению качества или доступности медицинских услуг, что в равной мере неприемлемо для общества.
Ошибочное допущение, лежащее в основе дискуссий о реформе системы здравоохранения, состоит в том, будто врагом является технология. Предполагая, что технологические усовершенствования ведут к росту издержек, реформаторы не учитывают огромной важности инноваций или, что еще хуже, пытаются сдержать их внедрение. На самом же деле, инновации, стимулируемые жесткой конкуренцией, — это ключ к успешным реформам. Несмотря на уникальность здравоохранения, во многих отношениях оно ничем не отличается от любой другой отрасли. США могут добиться доступности медицинских услуг для всего населения и сократить издержки, не принося в жертву качество медицинского обслуживания. Для этого требуется выполнить главное условие: дать конкуренции возможность действовать на всех уровнях системы здравоохранения.
Существуют ли проблемы с конкуренцией в здравоохранении?
Конкуренция в сфере здравоохранения в США развита значительно сильнее, чем в любой другой индустриальной стране Запада. Загадка, столь озадачивающая реформаторов, заключается в том, что, несмотря на впечат-
ляющие успехи, обусловленные конкуренцией, во внедрении инноваций, повышающих качество медицинского обслуживания, ее результаты в снижении издержек более чем скромные. Однако внимательный анализ ситуации показывает, что это связано вовсе не с недостатками, присущими самой конкуренции, а с системой стимулов, вошедшей в противоречие с фундаментальными законами конкурентной борьбы. Цены остаются высокими даже в тех случаях, когда существует избыточное предложение. Технологии остаются дорогостоящими даже тогда, когда они широко используются. Больницы и лечащие врачи не испытывают недостатка в пациентах даже в тех случаях, когда запрашивают с пациентов более высокие цены, не повышая при этом качества обслуживания (а во многих случаях — даже снижая его). До недавнего времени действующая система стимулирования поощряла внедрение инноваций, которые увеличивали издержки или повышали качество, невзирая на стоимость.
Успешные реформы должны начинаться с отчетливого понимания того, как действующая система создает стимулы для столь непродуктивной конкуренции.
Интересы плательщиков делают их непримиримыми противниками пациентов и поставщиков медицинских услуг
В большинстве отраслей потребитель принимает решение о покупке и платит за соответствующий продукт или услугу. В сфере здравоохранения решение о “покупке", платеж и оказание услуги разделены. В результате появляется много уровней потребителей: работодатели, которые “покупают" медицинское обслуживание для своих работников; корпоративные плательщики, например страховые компании и организации медицинского обслуживания (health maintenance organization — НМО), которые собирают страховые взносы, а затем платят поставщикам медицинских услуг (т.е. непосредственно медицинским учреждениям) за услуги, оказываемые их “абонентам”; пациенты, которые в конечном счете пользуются медицинскими услугами; и врачи, которые принимают решение о лечении своих пациентов.
Все эти категории потребителей руководствуются различными интересами. Работодатель заинтересован в выплате минимальных страховых взносов, рассчитывая при этом на получение медицинских услуг в таком объеме, который обеспечит работоспособное состояние служащих компа-
нии (иными словами, выполнение договорных обязательств с соответствующим медицинским учреждением). Корпоративные плательщики заинтересованы в том, чтобы на лечение пациентов было потрачено денег меньше, чем этими же пациентами уплачено в виде страховых взносов. Застрахованный пациент заинтересован в получении самого качественного медицинского обслуживания независимо от его стоимости. А лечащий врач чаще всего заинтересован в том, чтобы его пациенты получили как можно больший объем услуг.
Поскольку плательщики не несут юридической ответственности за оплату страхования пациентов, то плательщиками последней инстанции в этом процессе оказываются сами пациенты. Конфликт интересов между плательщиками и пациентами побуждает плательщиков вести конкурентную борьбу, изыскивая самые невероятные причины для отказа в обслуживании людям, нуждающимся в дорогостоящем лечении. В результате плательщик становится непримиримым антагонистом пациента, а не его союзником, отказываясь платить под любыми благовидными предлогами. Мотивы, порождающие нежелание оплачивать счета пациентов, ставят плательщика и в оппозицию к поставщику (провайдеру) услуг, когда, например, плательщик требует от провайдера взять на себя расходы, которых в действительности не понес ни сам плательщик, ни пациент. В результате провайдеры вынуждены тратить свои и без того ограниченные ресурсы на сбор выплат и всеми способами избегать пациентов, страховые компании которых имеют привычку отказывать своим клиентам в исках. Столь искаженная система стимулов создает непреодолимые препятствия для действительного сокращения издержек в системе медицинского обслуживания.
Однако конфликт между плательщиками, пациентами и провайдерами не является неизбежным. Прибыль плательщиков должна возникать только на основе фактического повышения качества медицинского обслуживания и сокращения издержек, а не в результате перекладывания ответственности за оплату на пациентов или провайдеров. Основное внимание им следует сосредоточить на выявлении провайдеров, отличающихся хорошими результатами работы и не слишком высокой стоимостью предоставляемых услуг. Исследования показывают, что более качественное обслуживание зачастую отличается относительно невысокой стоимостью, что объясняется высокой эффективностью опытных медицинских бригад, небольшим числом осложнений после болезни и лучшими долговременными результатами. [1] Например, по оценкам страховой компании
Prudential Insurance Company of America, ей удается экономить свыше 20% расходов, направляя пациентов, нуждающихся в трансплантации спинного мозга, к провайдерам, обеспечивающим высококачественное лечение. (Такие провайдеры обычно выявляются в результате анализа медицинского оборудования, которым они располагают, персонала, сертификатов и предыдущих результатов их работы.) Программы, подобные этой, представляют собой эффективное решение злободневных проблем. Именно такие программы позволяют сокращать издержки медицинского обслуживания, а не просто избегать оплаты счетов пациентов.
Стимулы, которыми руководствуются пациенты, не способствуют снижению издержек
В различных неотложных ситуациях, а также в ситуациях, когда возникает угроза человеческой жизни, пациенты и их семьи обычно не обращают внимания на расходы. Но когда речь идет о каких-либо рутинных и необязательных медицинских процедурах, которые обычно проводят не для лечения тяжелых заболеваний, а просто для укрепления здоровья или при выборе плана медицинского страхования, то пациентам вовсе не безразлично, во что им обойдутся эти процедуры. Пациенты почти не имеют доступа к информации о стоимости процедур и редко имеют возможность сравнить цены у разных врачей; более того — они просто стесняются задавать врачам подобные вопросы, боясь оскорбить тех, на чью помощь они так рассчитывают.
В действительности большинство служащих покупают медицинскую страховку, не учитывая цену. Иногда они вообще за нее не платят. В других же случаях, когда есть возможность выбрать из нескольких вариантов страхования, разницу между самым дешевым и более дорогими вариантами служащему компенсирует его компания, что, естественно, располагает его к выбору более дорогостоящих вариантов страховки. Более эффективные системы страхования не предусматривают определенных стимулов для снижения расходов в случае, если низкие цены не позволяют страховой компании занять дополнительную долю рынка. Однако после того как у человека появляется медицинская страховка, нынешняя система делает его безразличным к ценам, даже когда приходится принимать столь важные решения, как выбор места для проведения хирургической операции, получения рецептов или проведения диагностических тестов.
Совместные платежи и франшизы обеспечивают компенсацию лишь в той мере, в какой пациент может выбирать для себя конкретного провайдера медицинских услуг.
Однако даже в случае действующей ныне системы у пациента практически нет выбора, когда речь идет о решении целого ряда различных вопросов. Обычно после того как пациент выберет для себя врача, план лечения или больницу, решения, касающиеся выбора конкретной лаборатории, вида диагностического оборудования или специалиста остаются за лечащим врачом и уж во всяком случае не относятся к компетенции пациента. Прежде всего это касается медицинских организаций и провайдеров медицинских услуг.
Обычно пациенты сами решают, сколько визитов им следует нанести врачу для решения “рутинных" проблем. При принятии подобных решений совместные платежи способствуют учету стоимости. Одним из результатов повышенного внимания к стоимости медицинского обслуживания в последние годы стало более широкое использование системы совместных платежей для снижения величины страховых взносов и уменьшения необходимости чрезмерного количества первичных посещений врача.
Разрозненность клиентов не позволяет им оказывать влияние на поставщиков услуг
Эффективная конкуренция характеризуется наличием требовательных клиентов, обладающих волей, достаточной, чтобы заставить провайдеров улучшить качество услуг при одновременном снижении их стоимости. Но когда клиенты разрознены, как в случае здравоохранения, их возможности существенно снижаются.
В США действуют примерно 1500 различных плательщиков-посредников, таких как страховые компании и НМО, причем каждый регион обслуживают около 200 таких организаций. Как правило, от трех до 12 таких плательщиков (их количество зависит от конкретного региона) представляют существенную покупательную силу для данной больницы, врача или другого провайдера, в то время как остальные плательщики и отдельные пациенты обладают меньшим влиянием на провайдеров. Более того, в условиях ныне действующей системы такие пациенты обладают меньшим влиянием на страховые компании и прочих плательщиков.
Такая фрагментация пациентов и плательщиков не только ограничивает конкурентное давление, но и порождает рост транзакционных расхо-
дов, поскольку многие из плательщиков проводят различную политику, придерживаются различных процедур и форм возмещения расходов провайдерам медицинских услуг. Пространные, специализированные формы, различные требования к составлению необходимых документов и бюрократические процедуры, связанные с функционированием системы медицинского страхования, приводят к дополнительной “накрутке” административных расходов, которые составляют примерно 25% всех расходов на здравоохранение. [2]
Провайдерам, пациентам и плательщикам не хватает информации
Клиенты системы здравоохранения испытывают острую нехватку информации, которая могла бы улучшить процесс принятия решений и, соответственно, подстегнуть провайдеров медицинских услуг к улучшению качества этих услуг и снижению их стоимости. В большинстве отраслей у потребителей есть возможность сравнивать качественные характеристики и цены продукции конкурирующих фирм. Покупатель автомобиля, например, может испытать его, сравнить цены разных дилеров, воспользоваться своим предыдущим опытом или советами своих знакомых. В конце концов, он может обратиться к соответствующим изданиям, где можно получить информацию о ценах, технических характеристиках, рейтингах качества и надежности и т.п.
В здравоохранении ситуация сильно отличается. Для пациентов, плательщиков и врачей нет сколько-нибудь объективных показателей качества. Точно так же невозможно установить однозначную взаимосвязь между ценой и качеством обслуживания для конкретного врача, процедуры, курса лечения или больницы. Данные, полученные от организации Pennsylvania Health Care Cost Containment Council, свидетельствуют, что обследованная группа врачей и пациентов продолжала рекомендовать услуги провайдеров, которые показывали результаты значительно хуже и брали за свои услуги значительно дороже, чем их ближайшие конкуренты. [3] Поскольку многие обращения за медицинскими услугами носят одноразовый характер, пациенты редко имеют возможность руководствоваться своим предыдущим опытом. Обычно они знакомы с экспертным мнением одного врача (гораздо реже — двух, если пациент обращается по одному и тому же поводу к двум разным
врачам). Поэтому зачастую пациенты испытывают большие трудности с оценкой качества таких консультаций.
Даже в случае так называемого “контролируемого обслуживания”, когда врач-куратор дает достаточно квалифицированную и объективную (во всяком случае, так предполагается) оценку качества обслуживания пациента, надежная информация об оптимальном способе лечения и наилучшем провайдере все равно отсутствует. Хуже того, врачам зачастую приходится направлять своих пациентов к строго определенному кругу провайдеров-специалистов, который выбирают администраторы. Выбор этих администраторов чаще всего зависит исключительно от цены, поскольку у них самих нет информации о качестве и результатах обслуживания в отношении конкретных провайдеров. Не имея достоверной информации и критериев для оценки качества обслуживания, мы невольно повышаем риск того, что из этого круга будут автоматически исключены провайдеры, обеспечивающие высокое качество услуг по более высокой цене или, наоборот, будут включены неквалифицированные провайдеры — несмотря на самые лучшие намерения врачей и администраторов.
Отсутствие достоверной сравнительной информации, основанной на объективных, точных и значимых медицинских показателях, а не на сложности назначенного курса лечения, препятствует принятию оптимальных решений. Потребители в других сложных и высокотехнологичных областях (например, аэрокосмической или компьютерной сфере) имеют возможность сравнивать продукцию или услуги конкурирующих фирм, располагая для этого совершенно объективными и точными критериями. В то же время острая нехватка сравнительной информации и отсутствие объективных критериев для оценки результатов деятельности в системе медицинского обслуживания создают для больниц и врачей стимулы для конкуренции, основанной на том, что лежит на поверхности-. комфортная обстановка в больнице, современное оборудование, широкий спектр услуг, приятные манеры врачей и даже... высокие цены!
Удовлетворение клиента неадекватно качеству обслуживания. Достоверная информация связана с кратковременными и долговременными результатами лечения конкретных болезней определенными провайдерами медицинских услуг и с учетом общего состояния здоровья данного пациента. Медицинское обслуживание не является “единой” услугой — скорее, это множество различных видов услуг. Реформаторы системы здравоохранения должны разработать требования к получению надежной и достоверной информации и способы объективной оценки результатов
лечения на уровне конкретных условий и методов лечения, а не полагаться лишь на совокупные сравнительные оценки провайдерских сетей или систем оплаты медицинских услуг. “Покупка" лечения раковой опухоли далеко не то же самое, что покупка автомобиля. Но стимулы, действующие в системе здравоохранения США, резко улучшатся только в том случае, если решения, принимаемые плательщиками, пациентами, провайдерами и лечащими врачами, будут основываться на сравнении объективных показателей результатов лечения и цен.
По мере того как в системе здравоохранения все шире используется провайдерский сбор за пациента (фиксированная сумма за каждого пациента за определенный период времени), потребность в достоверной информации приобретает все большую актуальность. Исторически в системе здравоохранения США сложился следующий подход: “Если вам кажется, что это средство способно помочь, примените его”. Нынешний, не менее рискованный, подход можно сформулировать так: “Не уверен — не делай”. Однако такой способ мышления может лишь замедлить внедрение инноваций и отрицательно сказаться на качестве медицинских услуг. Надежным средством от этого является достоверная и объективная информация, позволяющая принимать решения на основе ожидаемых результатов.
Стимулы, которыми руководствуются поставщики услуг, приводят к росту издержек
На хорошо функционирующем конкурентном рынке желание производителей повысить цены или создать условия для большего спроса уравновешиваются стремлением потребителей покупать только то, что им нужно и что они могут себе позволить. Спрос повышается, когда падают цены или когда при неизменной цене повышается качество товаров. Эти простые экономические законы неприменимы к поставщикам медицинских услуг в США, поскольку местная система здравоохранения искажает стимулы, которыми они руководствуются.
Больницы и лечебные заведения амбулаторного типа: стимулы для максимизации оплаты
Первое время после окончания Второй мировой войны оплата услуг в больницах проводилась по принципу “издержки плюс” (метод назначения цены с учетом издержек и определенного процента прибыли). Такая
система способствовала быстрому росту больничных издержек. Система Medicare Prospective Payment System, внедренная в 1983 году, субсидировала больницам фиксированную оплату соответственно диагнозу, с которым пациент попадал в больницу. (Изменения в системе Medicare имеют особое значение, поскольку другие “игроки” обычно копируют эту систему и внедряют у себя те же правила.) Такая система оплаты по группам пациентов с одинаковым диагнозом (diagnosis-related group — DRG) создала стимулы для сокращения времени пребывания пациента в больнице и стоимости лечения. В течение десяти лет после внедрения правил оплаты по группам среднее время пребывания пациента в больнице сократилось на полдня, а общее число пациентов больниц — на 20%.
Разумеется, в систему “издержки плюс” необходимо было внести определенные коррективы, поскольку она заставляла провайдеров медицинских услуг навязывать пациентам совершенно излишнее лечение. Но оплата в виде фиксированной цены также вносила в систему стимулирования искажения — правда, совершенно противоположного свойства, заставляя провайдеров сокращать лечение, даже необходимое их пациентам, и поскорее расставаться с ними. Подобные стимулы повышают риск недостаточного лечения и преждевременной выписки из больницы, что в итоге приводит к увеличению суммарных издержек, поскольку впоследствии больному приходится долечиваться (гораздо хуже, если неполное излечение приводит к возникновению осложнений). Кроме того, эти стимулы породили еще одно уродливое явление: зачастую больницы без особой необходимости принимают пациента, а затем быстро выписывают его.
В лечебных заведениях амбулаторного типа DRG-система оплаты не прижилась. Оплата по системе “издержки плюс” в сочетании со стимулами для ранней выписки пациентов из больниц заставила больницы и других провайдеров открыть множество новых лечебных заведений амбулаторного типа. Ряд связанных с этим изменений принес немалую пользу. Эффективное амбулаторное лечение и хирургические операции помогли сократить издержки. Однако наряду с этим возникли и некоторые негативные явления. Например, как только DRG-правила были введены в практику, провайдеры сразу же начали манипулировать ими, неоправданно затягивая допуск некоторых пациентов в больницу и назначая вместо этого дорогостоящие лекарства и процедуры в виде неотложной помощи. Несмотря на то что со временем эта порочная практика была запрещена, стимулы для назначения излишнего лечения продолжают действовать.
Врачи-терапевты: стимулы для расширения услуг
В то время как DRG-правила побуждают больницы максимально сокращать лечение своих пациентов, у врачей действуют совершенно противоположные стимулы: они изо всех сил стремятся увеличивать объемы оказываемых услуг, даже если эти дополнительные услуги не снижают общих издержек и не улучшают медицинских результатов. Несмотря на то что подушный сбор за услуги врача (фиксированная сумма за первичное медицинское обслуживание пациента за определенный период времени) должен был скорректировать эти стимулы, возник риск недостаточного лечения, поскольку врач получает возможность зарабатывать больше, ограничивая объем оказываемых услуг, включая проведение анализов и выдачу направлений к врачам-специалистам. Достаточно большое распространение получила система фиксированных заработных плат, не зависящая от объема оказываемых услуг. Но большинство врачей по- прежнему сталкиваются с системой стимулов, в которой они зарабатывают больше, проводя больше анализов и дорогостоящих процедур, поскольку им оплачивается каждая оказанная услуга. Недавно внедренная система Resource-Based Relative Value System (RBRVS) обеспечивает более низкую оплату в случае технических процедур (например, хирургических операций) по сравнению с такими когнитивными (познавательными) услугами, как консультация у врача. Но более низкая оплата за каждую процедуру фактически стимулирует врачей выполнять больше процедур, чтобы получить требуемый доход.
Мы не пытаемся доказать, будто беспринципные врачи наживаются на пациентах и плательщиках. Сфера медицинского обслуживания отличается большой сложностью и требует профессиональных суждений. Более того, немалые усилия законодателей направлены на повышение эффективности и качества медицинских услуг, оказываемых пациентам. Мы уверены, что совесть большинства врачей не позволяет им действовать во вред здоровью пациентов или предлагать пациентам более дешевые способы лечения, не будучи уверенными в том, что это не скажется отрицательно на результатах лечения.
И все же одной лишь сложностью медицины не объяснить, почему спрос на услуги врачей оказывается выше в тех регионах, где количество этих врачей больше, чем в других местах. Врачи, располагающие необходимым временем и средствами, могут увеличить спрос, проводя больше анализов и процедур, чаще осматривая своих пациентов или обслуживая боль-
ных с менее серьезными заболеваниями. Например, количество открытых хирургических операций на сердце у жителей Манчестера (штат Нью- Гемпшир) возросло в два раза в год, когда местная больница начала практиковать у себя подобные операции. [4] До этого 90% операций шунтирования на сердце у местных пациентов включали три и более артерий. Спустя три года после начала проведения в этой больнице открытых хирургических операций на сердце более 50% всех шунтирований включали одну-две артерии. Но подобное хирургическое лечение менее тяжелых коронарных болезней не привело к ощутимому снижению смертности от коронарных болезней сердца в целом, и пока не ясно, были ли улучшены другие показатели состояния здоровья пациентов, обращавшихся за медицинской помощью. Кардиологи могут еще долго дискутировать о медицинских достоинствах проведения хирургических операций у пациентов с менее серьезными коронарными заболеваниями. Мы же просто воспользовались этим примером, чтобы проиллюстрировать ту важную мысль, что у врачей почти всегда есть возможность повысить спрос на медицинские услуги без явных подтверждений улучшения состояния здоровья пациентов.
Эта тенденция к созданию искусственного спроса— лишь одна из причин, по которым в США в целом ощущается нехватка врачей- терапевтов по сравнению с числом врачей-специалистов. В конкурентной системе доходный потенциал врачей-специалистов (который в настоящее время выше, чем у врачей-терапевтов) неминуемо снизился бы при чрезмерном росте предложения. Но поскольку наличие специалистов порождает спрос в специализированном медицинском обслуживании, чрезмерное предложение постоянно самовоспроизводится и самоподдерживается. Увеличивающееся долговое бремя выпускников медицинских учебных заведений, которое заставляет их выбирать для себя высокооплачиваемые специальности, только усиливает эту тенденцию.
Врачи-терапевты: стимулы для увеличения числа направлений на дорогостоящие обследования
Помимо назначения того или иного курса лечения, врач-терапевт может выступать в роли своеобразного “торгового агента” своего пациента, заказывая проведение анализов или выдавая направление к врачам- специалистам. В подобных случаях у врачей-терапевтов, как правило, нет никаких стимулов к выбору более дешевых лабораторий, вспомогательных услуг или других провайдеров, поскольку оплата выполняется по медицинской страховке пациента. Выбор, предлагаемый врачом-терапевтом, чаще
всего основывается совсем на других критериях: соображения удобства, установившиеся партнерские взаимоотношения, предсказуемое качество услуг или прямой финансовый интерес (например, врач-терапевт является акционером соответствующей лаборатории или медицинского учреждения).
Стимулы к выполнению большего количества анализов или процедур будут самыми сильными именно в последнем случае — когда врач- терапевт является акционером того медицинского учреждения, куда направляет своего пациента. Например, исследование, проведенное Университетом штата Флорида, показало, что лаборатории во Флориде, владельцами которых являются врачи-терапевты, выполняли примерно в два раза больше анализов на каждого пациента, чем независимые лаборатории. Аналогично этому исследование, проведенное Аризонским университетом, показало, что врачи-терапевты, в офисах которых установлено диагностическое оборудование, заказывали примерно в четыре раза больше обследований своих пациентов на этом оборудовании, чем врачи- терапевты, которым приходилось направлять своих пациентов для подобных обследований в другие медицинские учреждения.
В 1992 году Конгресс США принял так называемый Закон Старка, который запрещал врачам-терапевтам направлять пациентов системы Medicare на обследование в клинические лаборатории, акциями которых владеет данный врач. На очереди принятие и других законов, ограничивающих подобное “самообслуживание” врачей. Однако более фундаментальная проблема — нынешняя система стимулирования врачей- терапевтов — по-прежнему остается неизменной. Если лаборатория, владельцем которой является врач-терапевт, обеспечивает более качественные услуги, имеем ли мы право запрещать пациенту пользоваться этой лабораторией? В идеале, у врачей-терапевтов должны быть стимулы улучшать здоровье пациентов, а не повышать объем предоставляемых услуг.
Врачи-терапевты: стимулы для увеличения гонораров
По мере развития и совершенствования технологий здравоохранения в США очередные новые процедуры (например, желудочно-кишечная эндоскопия) обходились пациентам все дороже и дороже, поскольку эти процедуры были связаны с большим риском и проводились довольно узким кругом высококвалифицированных врачей-терапевтов. В условиях конкурентного рынка проникновение новых технологий и увеличение предложения подобных услуг со временем неминуемо привело бы к снижению
цен. Однако в сфере здравоохранения гонорары врачей не уменьшались, поскольку пациенты, как правило, готовы платить любые деньги, Когда речь идет об их здоровье, а выплаты врачам по медицинской страховке основывались скорее на общепринятых тарифах, чем на реальных расходах.
В большинстве отраслей именно рыночные силы определяют, какую цену может запрашивать компания за свою продукцию. Эта цена должна быть достаточно большой, чтобы покрыть издержки, но также относительно низкой, чтобы не отпугнуть покупателя. Повышенные цены компании могут назначать только на дифференцируемые продукты или услуги, т.е. продукты и услуги, обеспечивающие потребителю большие преимущества. К здравоохранению, однако, общие правила неприменимы. Высокие цены на медицинские услуги коренятся в “обычных, типичных и разумных тарифах”, на которых страховые компании традиционно основывали свои платежи врачам. Эта структура имела смысл тогда, когда отрасль медицинского страхования в США пребывала в “младенческом возрасте”, т.е. когда у большинства пациентов еще не было страховки, когда они сами оплачивали оказываемые им медицинские услуги и вопрос цены для них был чрезвычайно важен. В те времена врачи, устанавливая свои тарифы на обслуживание пациентов, сталкивались с довольно жесткими ограничениями.
По мере того как медицинское страхование получало в США все большее распространение, плательщики по-прежнему не возражали против структуры “обычных, типичных и разумных тарифов”, несмотря на то что конкурентный рынок в сфере медицинских услуг практически прекратил свое существование. Когда медицинское страхование стало повсеместным, врачи окончательно утратили стимулы для снижения цен, поскольку это не гарантировало им привлечения новых клиентов. Более того, пациенты, обладающие медицинской страховкой, очень часто воспринимают низкие цены как индикатор низкого качества услуг. Поскольку любые гонорары могли рассматриваться как “обычные, типичные и разумные", как только большинство врачей брало их на вооружение, они без труда могли обеспечивать себе нужный уровень доходов, регулярно повышая собственные гонорары, которые впоследствии учитывались в качестве тарифов при расчетах сумм страховки.
Изменения в системе оплаты услуг врачей-терапевтов, произошедшие за последнее десятилетие, существенно ограничили способность врачей увеличивать свои доходы. Однако эти не до конца продуманные законы при желании можно обойти. Например, когда в 1984 году в соответствии с
системой Medicare были на два года заморожены доходы врачей- терайевтов, они достаточно быстро нашли выход из создавшегося положения. дело в том, что этот закон касался доходов постоянных групп врачей. Принимая в группу новых врачей и назначая им завышенные гонорары, ограничения, налагаемые законом, удавалось успешно преодолеть. Аналогичным образом некоторые плательщики применяли к врачам структуры с фиксированными гонорарами. Но врачи и в этом случае нашли лазейку с помощью так называемых балансовых счетов оплаты: они просто выписывали пациентам счета на разницу между своими “фактическими издержками” и утвержденным “фиксированным гонораром”. Такая стратегия снижает “чувствительность” плательщиков к ценам и их желание добиваться сокращения цен, поскольку в этом случае они уже не несут ответственности за счет оплаты в целом. В то время как использование балансовых счетов оплаты может повысить заинтересованность пациентов в снижении цен, зачастую они заранее даже не знают, будет ли вообще для них иметь какое- то значение счет оплаты. А когда баланс оказывается сравнительно небольшим, пациенты, как правило, не мелочатся. К счастью, возросшее в последнее время число договоров медицинского страхования удерживает врачей от широкого применения балансовых счетов оплаты.
Врачи-терапевты: стимулы для "перестраховочной" медицины
Страх неправильного лечения больных и врачебных ошибок заставляет врачей — даже тех, кто получает фиксированную заработную плату — широко использовать преимущества “перестраховочной” медицины (излишнее число анализов, консилиумов, отказ оперировать тяжелых больных и т.п.), выполняя больше анализов и процедур, чем это обычно требуется. В наиболее цитируемом исследовании указывается, что прямые издержки перестраховочной медицины составляют примерно 1% от общих расходов на здравоохранение. [5] Но такие меры преуменьшают существующую проблему, поскольку угроза неправильного лечения больных может также оказывать косвенное влияние на издержки, отражаясь на решениях врачей-терапевтов. Тем не менее, расхожее мнение, будто опасность неправильного лечения является важнейшей проблемой здравоохранения, представляется несколько упрощенным. Именно поэтому назрела необходимость правовой реформы, которая решила бы проблему назначения неправильного лечения и помогла бы сохранить хороших врачей-терапевтов для таких областей, как акушерство. Однако сама по себе реформа, связанная с решением проблемы непра-
вильного лечения, не способна привести к кардинальным изменениям, в которых так нуждается система здравоохранения США.
/
Мотивы поставщиков услуг поощряют избыточные инвестиции
В системе здравоохранения США по-прежнему заложены стимулы для чрезмерных инвестиций провайдерами медицинских услуг. Компании, действующие на конкурентном рынке, делают инвестиции, направленные на усиление дифференциации или сокращение издержек. Поскольку ответственность за эти издержки и риск инвестиций несут сами компании, они инвестируют свои капиталы только в том случае, если уверены в получении соответствующей прибыли. Те же, кто делает неоправданные инвестиции, сталкиваются с падением прибылей и в конце концов терпят крах.
Впрочем, все сказанное не имеет никакого отношения к капитальным затратам в системе здравоохранения США. Вплоть до 1992 года компенсация инвестиций осуществлялась в рамках системы Medicare по принципу “издержки плюс”. В результате провайдеры получали прибыль, создавая все новые медицинские центры и устанавливая там новое оборудование, не испытывая при этом на себе действия традиционных рыночных ограничителей (например, необходимости быть уверенным в том, что твои инвестиции принесут соответствующую прибыль). Слишком скоро эта негативная тенденция стала очевидной для всех, и была предпринята попытка переломить ее путем создания муниципальных советов для определения потребностей подконтрольных им территорий в тех или иных медицинских учреждениях. Однако попытки устранить саму порочную систему стимулов так и не были предприняты.
Важно отметить, что избыток больничных коек и медицинского оборудования (например, приборов диагностической визуализации и санитарных вертолетов) отнюдь не привели к снижению цен. Система здравоохранения не подчинялась обычным законам по трем причинам. Во-первых, оплата услуг не зависела от того, в какой мере использовалось то или иное средство. Во-вторых, провайдеры были застрахованы от неудачи не только оплатой по системе “издержки плюс”, но и заинтересованностью муниципальных властей в наличии местных медицинских центров. В-третьих, когда такие центры появлялись, возникала совершенно отчетливая тенденция создавать спрос для их максимальной загрузки. В конце концов у больниц и центров амбулаторного лечения появлялись стимулы к чрезмерному инвестирова-
нию в наращивание оборудования и площадей, поскольку эти инвестиции привлекали как врачей, так и пациентов. До тех пор пока не будут разработаны четкие и объективные “измерители” результатов оказания медицинских услу^, наращивание новых видов оборудования останется ядром конкуренции в, системе здравоохранения.
В1 1992 году в правила возмещения капитала Medicare были внесены изме, ения, ограничивающие нормы амортизации основных инвестиций. Эти изменения, в сочетании с повышением внимания общественности к издержкам в системе здравоохранения, существенно усиливают стимулы для повышения производительности капитального оборудования. Инновации, направленные на экономию расходов и позволяющие повысить эффективность инвестиций, начнут появляться спустя какое-то время. Но выгоды от этих изменений, к сожалению, сводятся на нет слишком большим количеством лазеек, с помощью которых можно обойти новые правила Medicare. Эти правила включают возможность значительной дифференциации, касающейся, например, географического местоположения (региональные и городские в противоположность сельским), состава пациентов (серьезность заболевания или “сочетание заболеваний") и особенностей системы оплаты (процент незастрахованных или малообеспеченных пациентов). В сущности, вся эта дифференциация превращает данную систему в систему “издержки плюс”.
Барьеры на выход защищают неполноценных плательщиков и провайдеров
Стимулы для сокращения издержек окажутся действительно эффективными лишь в том случае, если мы перестанем поддерживать низкокачественных и неэффективных провайдеров и страховые компании. Любой здоровый конкурентный рынок способствует выходу из игры неполноценных игроков, на смену которым приходят более жизнеспособные. В “сухом остатке” мы получаем более низкие цены, не поступившись при этом качеством услуг.
В последние два десятилетия мы стали свидетелями резкого сокращения спроса на места в больницах. Тем не менее, лишь относительно небольшое их количество подверглось сокращению. За избыточные “производственные мощности” медицины обществу приходится платить высокую цену в виде высоких издержек и снижения качества обслуживания. Уменьшение количества пациентов, обращающихся за услугами,
приводит к росту издержек, поскольку фиксированные накладные расходы в этом случае распределяются на небольшое число пациентов. В то же время страдает качество. Например, у провайдеров, которые выполняют меньше 150 открытых операций на сердце в год, отмечается более высокий уровень смертности и послеоперационных осложнений. В результате Американское сообщество хирургов порекомендовало, чтобы каждая бригада сердечной хирургии выполняла не менее 150 операций в год. Другие исследования показывают, что в больницах, которые выполняют больше определенных процедур, отмечается меньший уровень смертности и более короткие сроки пребывания пациентов в больнице. [6] Обществу невыгодно иметь такие правила оплаты, которые гарантируют любому провайдеру возможность предлагать любые услуги, даже если их качество и эффективность использования невысоки. Но в системе здравоохранения США наблюдается удивительное нежелание заставить уйти с рынка не отвечающих требованиям качества провайдеров путем отмены всех льгот или запрета определенных услуг.
Идея, состоящая в том, что закрытие некоторых больниц и запрет на предоставление некоторых услуг в больницах были бы неплохим вариантом решения указанных проблем, представляется весьма радикальной, учитывая историю формирования общественных стимулов для открытия больниц в каждом небольшом населенном пункте и каждом городском районе США. Больничная система США разрабатывалась в те времена, когда полный спектр медицинского обслуживания можно было обеспечить в любой районной больнице. И сегодня городским районам чрезвычайно удобно иметь у себя такой набор медицинских услуг, как наиболее распространенные типы неотложной медицинской помощи, стандартные виды акушерской помощи и лечение самых распространенных заболеваний, требующих госпитализации пациента. Однако для выполнения более сложных видов лечения, таких как акушерское вмешательство с высокой степенью риска, лечение травм и трансплантация органов, такие подходы, как регионализация и рационализация, могли бы существенно повысить и качество, и эффективность лечения.
В то время как поездки в хорошо оборудованный региональный медицинский центр могут показаться дорогими и неудобными для пациента, экономия издержек и потенциально лучшие быстрые и долговременные медицинские результаты делают подобную систему все же более привлекательной как для плательщиков, так и для пациентов. Более высокие объемы специализированных видов лечения позволяют улучшить результаты
лечения и снизить издержки не только вследствие более высокой квалифи- кацйи врачей (за счет более обширной практики), но и потому, что целые бригады медиков-профессионалов обучаются более эффективным процедурам и нарабатывают опыт, позволяющий им быстрее и точнее диагностировать заболевание. В результате медицинские учреждения, обеспечивающие высокие объемы специализированных услуг, как правило, имеют возможность сократить издержки, связанные с предоставлением этих услуг.
Однако современные тенденции объединения в провайдерские сети могут отрицательно сказаться на стоимости и качестве специализированных медицинских услуг. Управляемая сеть медицинского обслуживания хороша для первичного обслуживания и относительно простого специализированного лечения. Однако существует риск, что либо будут исключены высококачественные провайдеры (поскольку они не в состоянии обеспечить низкие издержки), либо в этих сетях будут надежно укрыты и защищены неполноценные провайдеры сложных и высокоспециализированных медицинских услуг. Несмотря на то что менеджеры вовсе не стремятся поддерживать неполноценные услуги, точное “измерение” результатов работы затруднено, а сети не желают лишиться своего универсального статуса (с предоставлением полного перечня услуг) по причине весьма спорных свидетельств неполноценного обслуживания. Таким образом, гарантированный поток пациентов к сетевым провайдерам медицинских услуг создает дополнительные барьеры на пути к банкротству тех провайдеров, которые предоставляют некачественные услуги.
Государственная политика должна играть важнейшую роль в стимулировании конкуренции. Несмотря на желательность — в определенной степени — объединения с целью сокращения избыточных мощностей, очень важно не ослаблять антитрестовские законы, чтобы окончательно не подорвать конкуренцию в системе здравоохранения. Чрезмерная консолидация таит в себе риск создания чрезвычайно мощных поставщиков, которые будут не очень-то склонны принимать близко к сердцу интересы своих клиентов. Кроме того, это сузит возможности для экспериментирования, столь важного в деле разработки новых процедур и методов лечения.
Частичные решения лечат только симптомы болезни
Искаженные стимулы системы здравоохранения в США не являются результатом недостатка внимания к этой проблеме. На ее решение законода-
тели потратили немало усилий. К сожалению, эти усилия в основном были направлены на устранение симптомов, а не глубинных причин “болезни”. Более того, новые законы сделали систему еще менее эффективной, так и не решив задачу повышения качества.
Например, когда DRG-система оплаты привела к сокращению сроков пребывания пациентов в больнице, поощряя как можно более быструю выписку больных, возникли опасения, что попытки больниц сократить расходы могут привести к снижению качества лечения. Это заставило правительство принять новые законы и усилить бюрократический аппарат для решения проблем качества и эффективности лечения. Ответом больниц на появление новых законов было создание параллельного персонала, контролирующего эффективность использования больничного оборудования. В результате снизились не издержки, а качество лечения. Деньги, которые раньше тратились на пациента, теперь тратятся на администрирование.
Еще одним результатом таких непродуманных и фрагментарных решений стало появление сложного набора подчас не согласованных друг с другом правил, обеспечивающих выигрыш тем, кто научится правильно манипулировать этой системой. Консультанты по начислению платежей научили врачей и больничных администраторов максимизировать гонорары. Например, когда были установлены фиксированные уровни платы за каждую отдельную процедуру, врачи освоили искусство “разборки пакета”, т.е. начисления оплаты за каждый отдельный компонент процедуры, что позволило им повысить свои гонорары. Повышение фиксированных уровней оплаты сторонних плательщиков и увеличение нагрузки на незастрахованных пациентов стимулировало “смещение” издержек: пациенты с менее жесткими платежными планами вынуждены были нести расходы на лечение других пациентов. Эти лазейки можно было перекрыть только путем изменения системы стимулов. Люди научатся обходить любое количество дополнительных уровней регуляции, которые будут порождать лишь новые административные издержки, не принося никакой реальной пользы.
Неумение воспринять систему здравоохранения в целом и сосредоточиться на решении долгосрочных задач также привело к росту издержек в масштабе всей системы. Например, многие американские мамы получают небольшое пренатальное лечение, но стоимость полного пренатального лечения ничтожно мала по сравнению со стоимостью интенсивного лечения недоношенных детей и стоимостью длительного лечения детей со
значительными отклонениями в здоровье в результате недостаточного пренатального лечения. Когда будут разработаны более достоверные оценки результатов лечения, у нас появится возможность определить, в каких случаях дорогостоящее лечение на одной стадии заболевания действительно снижает суммарные расходы или улучшает результаты лечения на последующих стадиях.
Кроме того, не связанные друг с другом, на первый взгляд, действия государства вносят свой вклад в повышение расходов на медицинское обслуживание. Самым очевидным примером является субсидирование табачного производства. Учитывая то, что вред от курения не нуждается в доказательствах, можно смело утверждать, что эти субсидии способствуют увеличению расходов на медицинское обслуживание. Предложенное администрацией Клинтона увеличение налога на табачные изделия повышает стимулы для ведения здорового образа жизни, делая курение дорогостоящим удовольствием. Но субсидирование табачного производства с последующим его налогообложением — еще один пример сложного и логически непоследовательного законодательного регулирования, которое вполне можно было бы упростить, изучив системные издержки в целом, а также преимущества той или иной политики.
Достигнутый в последнее время прогресс в сокращении издержек явно недостаточен
В ответ на повышенное внимание общественности к росту издержек и DRG-системе оплаты медицинских услуг, к концу 1980-х годов в сокращении издержек наметился определенный прогресс. Действительно, результаты появления новых, хотя и явно недостаточных, стимулов для снижения издержек стали проявляться уже на общенациональном уровне. Несмотря на то что медицинский компонент индекса потребительских цен по-прежнему растет быстрее, чем инфляция, скорость роста упала достаточно, чтобы всего за один год на 15 млрд. долл, сократить ожидаемые расходы на систему здравоохранения США.
Конкретные примеры инноваций, позволяющих сократить издержки, охватывают широкий спектр видов лечения и процедур. Рассмотрим антибиотик цефтриаксон. До середины 1980-х годов тенденции в разработке новых антибиотиков заключались в создании препаратов широкого спектра действия. Поступление в продажу в 1988 году цефтриаксона означало появление лекарства с примерно таким же спектром действия, что и у сущест-
вующих препаратов того же класса, но более дешевого из-за необходимости введения только одной внутривенной дозы в сутки (существовавшие в то время препараты требовали введения каждые три или четыре часа). Меньшая частота инъекций означает сокращение расходов на оплату труда медсестры и совокупных расходов на лечение больного; результаты лечения при этом не хуже, чем у существующих лекарств. Кроме того, это позволяет некоторым пациентам быстрее выписаться из больницы и получать инъекции ежедневно в амбулаторных условиях. Вследствие этих фармацевтоэкономических преимуществ цефтриаксон быстро приобрел огромную популярность в больницах США. В числе других примеров можно назвать новые методы терапии и хирургических вмешательств. Лапароскопия сокращает расходы и время восстановления после таких процедур, как холецистэктомия (удаление желчного пузыря) и аппендэктомия (удаление аппендикса). Генная терапия создает потенциал для резкого сокращения расходов путем восстановления нормальной функции при таких врожденных заболеваниях, как фиброзно-кистозная дегенерация и ADA-недостаточность. Большинство фармацевтических и биофармацевтических компаний в настоящее время внимательно анализируют как клинические, так и экономические достоинства потенциально новых продуктов, пытаясь решить, каким из них следует отдать предпочтение и какой объем инвестиций требуется для проведения соответствующих научно-исследовательских работ.
Существуют и другие показатели положительного влияния усовершенствованных стимулов, призванных вдохнуть новую жизнь в систему здравоохранения США. Многочисленные инициативы, источником которых является частный сектор, наконец-то начали раскручивать маховик механизма роста этой системы. Крупные компании начинают предлагать своим служащим платить больше, когда те выбирают более дорогостоящие планы медицинского обслуживания. Объединения малых предприятий требуют — и получают — более качественные услуги от страховых компаний и провайдеров. Руководители компаний пытаются отыскать информацию, которая помогла бы им выбрать самого выгодного провайдера, а страховые компании и провайдеры, в свою очередь, пытаются изменить методы работы, учитывая то, что теперь им приходится иметь дело с более информированными потребителями.
Разумеется, все это позитивные признаки, но их явно недостаточно. Нынешние тенденции не должны служить оправданием тем, кто стремится избежать проведения реальной реформы всей системы стимулирования в здравоохранении. Хорошо уже то, что одно лишь предчувствие гря-
дущих реформ приводит к снижению издержек. Поэтому если даже столь слабые и непоследовательные стимулы способны принести позитивные перемены, систематическое введение четкой и последовательной системы рыночных стимулов наверняка позволит достичь впечатляющих результатов. Внедрение инноваций в ответ на действие конкурентных сил позволит установить эффективный контроль над расходами, не снижая общедоступности медицинских услуг и не сдерживая процесс поиска новых средств против пока еще неизлечимых болезней.
Реформа способна лечить конкуренцию в системе здравоохранения
Конкуренция в системе здравоохранения США привела к поразительному прогрессу в разработке передовых методов лечения широчайшего спектра заболеваний и травм. Люди буквально со всего света обращаются за помощью в больницы США, к врачам США, владеющим самыми совершенными методами лечения, разработанными в США. Задача реформ — сохранить все эти преимущества и еще больше расширить диапазон инноваций. Предлагаемая схема “лечения” нынешней системы здравоохранения США включает четыре важнейших элемента: усовершенствованная система стимулов, способная усилить продуктивную конкуренцию; универсальная система страхования, гарантирующая экономическую эффективность; доступность информации, которая обеспечила бы потребителям возможность оптимального выбора; и более широкое внедрение инноваций, гарантирующих динамизм системы здравоохранения.
Стимулы, обеспечивающие продуктивную конкуренцию
Дебаты вокруг системы здравоохранения в основном базируются на следующей предпосылке: поскольку конкуренция не обеспечила должного контроля за расходами в прошлом, она не сможет обеспечить этого и в будущем. Парадокс состоит в том, что конкуренция, обычно являющаяся мощным механизмом повышения качества и сокращения издержек, в системе здравоохранения, похоже, ведет лишь к их росту. Однако проблема, как мы уже видели, заключается в искаженной системе стимулов, которая позволяет провайдерам, плательщикам и поставщикам лекарств и медоборудования безбедно существовать в то время, как кривая расходов безудержно ползет вверх.
В качестве одного из вариантов решения указанной проблемы предлагалась так называемая управляемая конкуренция. Она поощряет пациентов и руководителей компаний объединяться в крупные потребительские кооперативы, заключающие с крупными плательщиками договоры на медицинское обслуживание; с другой стороны, провайдеры и врачи объединяются в интегрированные сети поставщиков услуг. Но объединение потребителей и провайдеров может привести к созданию своего рода двусторонней монополии с минимальными стимулами для внедрения инноваций. Более влиятельные плательщики способны замедлить проведение инноваций, отказываясь платить за новые методы лечения в попытке сдержать рост расходов. Более равноправные группы потребителей и плательщиков, без реструктурированной системы стимулов, могут накапливать горы всевозможных бумаг, рождающихся в результате борьбы вокруг вопроса о том, кто именно должен оплачивать счета. Действительно, не реструктурировав систему стимулов, мы рано или поздно убедимся в том, что управляемая конкуренция лишь увеличивает силу сторон, вовлеченных в деструктивную конкурентную борьбу.
Реформа должна устранить стимулы, которые порождают эту деструктивную конкурентную борьбу. Она должна поощрять не управляемую, а настоящую, жесткую конкуренцию между провайдерами и плательщиками. В выигрыше при этом окажутся потребители. Провайдеры и их поставщики должны зарабатывать более высокую прибыль только в том случае, если результатом их деятельности будет повышение качества медицинских услуг при одновременном снижении издержек.
Вот четыре условия, которые будут способствовать продуктивной конкуренции в здравоохранении.
Избегать чрезмерной консолидации. Провайдеров нужно заставить конкурировать друг с другом на основе качества и цены конкретных услуг.
Соблюдать антитрестовские законы, что будет способствовать здоровой конкуренции.
Облегчить условия для выхода из игры неполноценных провайдеров в случае, когда региональная конкуренция является неограниченной. Возможность процветания должна быть неотделима от риска банкротства. Кроме того, необходимо создать “систему безопасности” для защиты абонентов на случай, если их страховой план окажется под угрозой.
Отвергать любые варианты “верхнего уровня цен”, поскольку все они оказывают разрушительное воздействие на внедрение новых лекарств и медицинского оборудования. Вместо этого следует поощрять конкуренцию между уже устоявшимися продуктами, что способствует снижению их цен.
Кроме того, следует привести в соответствие стимулы плательщиков и пациентов. Плательщики должны получать прибыль, когда они обеспечивают своим клиентам высокое качество услуг. Пациенты извлекают для себя выгоду, когда им удается получить доступ к высококачественным услугам. Недостаточно лишь объединить пациентов в группы потребителей или создать хорошо организованные провайдерские сети. Если не будут скорректированы сами стимулы, плательщики будут и дальше пытаться перераспределять расходы, вместо того чтобы подыскивать для своих клиентов высококачественные услуги, а провайдеры будут и дальше манипулировать правилами оплаты, не заботясь о повышении качества услуг.
Ниже перечислены меры, которые помогут привести в соответствие стимулы плательщиков и пациентов и избежать бесплодных попыток перераспределения расходов, которые мы так часто сейчас наблюдаем.
Выравнивание интересов. Плательщики должны нести юридическую ответственность за оплату счетов своих клиентов.
Упрощение самого содержания страховых договоров с целью избежания споров по поводу исков.
Запрет на использование балансовых счетов оплаты.
Повышение ответственности пациентов. Пациент должен нести определенную часть расходов за счет ощутимого совместного платежа, предельная величина которого зависит от уровня дохода этого пациента.
Универсальность охвата обеспечивает экономическую эффективность
Полнота охвата населения системой медицинского страхования очень важна для обеспечения не только экономической эффективности, но и справедливости. Всевозможные искажения стимулов и неэффективность являются следствием проблем, создаваемых неоплаченным (или не полностью оплаченным) лечением.
Дополнительные инспекции, аудиты и штрафы — не самый лучший выход из сложившейся ситуации. Реформа должна сделать каждого из
нас клиентом-плательщиком. Стоимость подобного универсального охвата окажется не настолько большой, как кое-кто опасается, поскольку расходы тех, кто не застрахован, и без того уже в значительной мере взяла на себя система здравоохранения (это стало возможным за счет того, что стоимость неоплаченного лечения возмещается провайдерами путем повышения средних цен). Более того, расходы по обслуживанию незастрахованных пациентов, которые сейчас несет система здравоохранения, уменьшатся, поскольку пациенты, не имеющие доступа к первичному медицинскому обслуживанию, в настоящее время пользуются (в качестве замены) дорогостоящим обслуживанием типа неотложной помощи.
Универсальный охват также гарантирует, что конкуренция будет работать в интересах всех пациентов. В противном случае многие провайдеры, которые в настоящее время обслуживают неимущих, будут вынуждены выйти из игры. Решение этой проблемы заключается в том, чтобы превратить неимущих в клиентов, которые сами решают, какие провайдеры подходят им больше.
Информация, позволяющая сделать осознанный выбор
Эффективная конкуренция требует обеспечения свободы выбора, но выбор без достоверной информации невозможен. Конкуренция будет действенной только в том случае, если решения, принимаемые провайдерами, врачами-консультантами, плательщиками и пациентами, будут основываться на достоверной сравнительной информации, касающейся стоимости и результатов лечения. Эта информация должна относиться к конкретным методам лечения конкретных провайдеров и включать как моментальные, так и долговременные последствия лечения. Среди специалистов велось немало дискуссий по поводу обеспечения потребителей информацией, касающейся планов медицинского страхования и призванной помочь потребителям в принятии решений. Гораздо важнее обеспечить информацией о результатах лечения и ценах всех без исключения участников процесса медицинского обслуживания.
Не предоставив подобную информацию, мы рискуем в ходе реформы пожертвовать качеством в пользу как можно более широкого доступа к медицинскому обслуживанию и сокращения издержек. Больницы могут выписывать пациентов еще до того, как они будут готовы к амбулаторному лечению, а врачи-терапевты могут проявлять излишнюю “сдержанность” при назначении анализов или направлении к врачам-специалистам. Информация о результатах лечения может служить неплохой защитой от
риска чрезмерной консолидации. Провайдеры, не отвечающие требованиям стандартов качества обслуживания, не должны защищаться от здоровой конкуренции с помощью консолидированных сетей медицинского обслуживания, в ловушку которых попадают их клиенты.
Разработка надежных и доступных показателей результатов лечения должна стать одним из наиболее приоритетных научных исследований, проводимых в стране. По-видимому, это достаточно сложная задача. Но быстрый прогресс в этом деле наблюдается уже сейчас, и ничто так не ускорит разработку этих показателей, как повсеместное распространение тех данных и показателей, которыми мы располагаем в настоящее время. Если все стороны процесса медицинского обслуживания будут иметь надежную информацию, осознанный — а не ограниченный — выбор будет способствовать продуктивной конкуренции, которая приведет к повышению качества и сокращению издержек.
Инновации, обеспечивающие динамичное улучшение
Общенациональные дебаты уже давно определили технологию как главное зло, препятствующее сокращению издержек. Поэтому основное внимание направлено на изыскание способов сокращения непроизводительных расходов в ныне действующей системе с помощью таких реформ, как создание альянсов потребителей и консолидированных сетей и установление потолков цен на лекарства и медицинское оборудование. Но такие реформы являются, по сути, теми или иными способами более эффективного предоставления нынешних медицинских услуг и не обеспечивают достаточного сокращения издержек. В действительности же чрезмерная консолидация сетей и попытки сдерживания цен на новые лекарства и медицинское оборудование лишь подрывают стимулы для внедрения инноваций. Реальное решение проблемы издержек в нашей системе здравоохранения требует динамичного подхода, который способствовал бы внедрению инноваций, ведущих к сокращению издержек и повышению качества услуг.
Фармацевтические и биотехнологические компании, а также компании, занимающиеся выпуском медицинского оборудования, постепенно становятся источником инноваций, способствующих сокращению издержек. Частные компании начинают разрабатывать способы качественного сравнения и показатели результатов лечения. Небольшие компании приступают к формированию покупательских групп, заключающих договоры с плательщиками на предоставление качественного медицинского обслу-
живания по конкурентным ценам. В результате скорость роста издержек на медицинское обслуживание постепенно замедляется.
Реформа системы здравоохранения должна строиться на основе создания еще более действенных стимулов для внедрения как собственно медицинских, так и управленческих инноваций. Реформаторы не должны путать одноразовые эффекты с устойчивым сокращением издержек. Инновации — принцип, который игнорируется всеми ныне существующими альтернативными вариантами реформы — представляют собой единственно верное и долгосрочное решение, которое позволит нам создать высококачественную и доступную для всех систему здравоохранения.
Примечания
См., например, J. Showstack, et al., “Association of Volume with Outcome of Coronary Artery Bypass Graft Surgery”, Journal of the American Medical Association, vol. 257 (1987), pp. 785—89; Charles Marwick, “Using High-Quality Providers to Cope with Today’s Rising Health Care Costs", JAMA, vol. 268 (1992), pp. 2142-45; and James W. Winkelman, et al., “Cost Savings in a Hospital Clinical Laboratory will a Pay-for-Performance Incentive Program for Supervisors”, ArcAires о/ Pathology and Laboratory Medicine, vol. 115 (1991), pp. 38-41.
Steffie Woolhandler and David U. Himmelstein, “The Deteriorating Administrative Efficiency of the U.S. Health Care System”, Ne® England Journal of Medicine, vol. 324, no. 18 (1991), pp. 1253-58.
Cm. David Wessel and Walt Bogdanich, “Closed Market: Laws of Economics Often Don’t Apply in Health-Care Field”, Wall StreetJournal,January 22,1992, p. Al.
Philip Caper, “Database Strategies for the Management of Clinical Decision Making”, Ne® Perspectives in Health Care Economics (London: Mediq Ltd., 1991), p. 65.
Roger A. Reynolds, John A. Rizzo, and Martin L. Gonzalez, “The Cost of Medical Professional Liability”,JAMA, vol. 257 (1987), pp. 2776-81.
Cm. V.E. Stone, et ah, “The Relation Between Hospital Experience and Mortality Rates for Patients with AIDS”, JAMA, vol. 268 (1992), pp. 2655-61; and H.S. Luft, et ah, “Should Operations Be Regionalized?” Ne® England Journal of Medicine, vol. 301 (1979), pp. 1364-69.
Неблагоприятное положение капитала:
слабость американской системы распределения инвестиций
Майкл Е. Портер
Материал этой статьи о большей степени основывается на исследовании и комментариях моих коллег по проекту Capital Choices, спонсорами которого были Гарвардская школа бизнеса и Совет по конкурентоспособности. Значительный вклад в это исследование внесли работы и научные выводы Ребекки Вейланд.
Вопросы, обсуждаемые в этой статье, являются предметом многих работ, ссылки на которые часто встречаются в статьях, написанных в рамках указанного проекта. Среди наиболее цитируемых материалов следует отметить работу Michael Т. Jacobs, Short-Term America (Harvard Business School Press, 1991). Другие ценные источники включают Institutional Investor Project при Центре юридических и экономических исследований Колумбийского университета (Institutional Investors and Capital Markets: 1991 Update) и материалы Симпозиума no структуре и управлению предприятием. Journal of Financial Economics, September 1990.
Сентябрь—октябрь 1992 г.
Под редакцией директора по развитию компании Стратегика М.С. Иванова и аналитика компании Стратегика К.П. Казаряна
Чтобы успешно конкурировать на международных рынках, компании должны постоянно внедрять инновации и обновлять свои конкурентные преимущества. Источником этих инноваций и обновления конкурентных преимуществ выступают постоянные инвестиции в материальные и нематериальные активы (например, навыки работников и взаимосвязи с поставщиками). Меняющаяся природа конкуренции и возрастающее давление глобализации в наши дни делают инвестиции решающим фактором достижения конкурентного преимущества.
До сих пор существующая американская система распределения инвестиций как внутри компаний, так и между ними не работает. Это ставит американские компании в ряде отраслей в весьма невыгодное положение с точки зрения глобальной конкуренции и, в конечном счете, угрожает долгосрочным перспективам роста американской экономики.
Такие выводы являются результатом двухлетнего исследовательского проекта, спонсорами которого выступили Гарвардская школа бизнеса и Совет по конкурентоспособности (Council on Competitiveness). Этот проект включал 18 исследовательских работ, авторы которых — 25 научных экспертов. Эта статья, основанная на этих работах и моих исследованиях, предлагает всесторонний анализ причин и рекомендации по решению данной проблемы. Критики американского бизнеса часто осуждают современные конкурентные недостатки: краткосрочность, неэффективное корпоративное управление и высокая стоимость капитала. В сущности, эти недостатки являются лишь симптомами более общей проблемы: функционирования системы инвестиций в целом. Эта система включает акционеров, кредиторов, управляющих инвестициями, корпоративных директоров, менеджеров и служащих, — все они принимают те или иные инвестиционные решения в контексте, определяемом государственными законами и превалирующей управленческой практикой. Действующая в Америке система порождает расхождение интересов акционеров, корпораций и их менеджеров, что сдерживает перетекание капитала к тем инвестициям, которые обеспечивают более высокую отдачу. Не менее важно и то обстоятельство, что этой системе не удается согласовать интересы индивидуальных инвесторов и корпораций с интересами экономики страны в целом.
Американская система распределения капиталовложений имеет много сильных сторон: эффективность, гибкость, реактивность и высокие показатели корпоративной прибыльности. Однако она не способна эффективно направлять капитал в экономике в те компании, которые могли бы обеспечить наиболее продуктивное его использование, а внутри компа-
ний — на наиболее рентабельные инвестиционные проекты. В результате многие американские компании инвестируют совершенно недостаточно, особенно в нематериальные активы и потенциал, необходимые для обеспечения конкурентоспособности: НИОКР, обучение и переподготовка персонала, информационные системы, организационное развитие и взаимосвязи с поставщиками. В то же время многие другие компании направляют слишком много капитала на инвестиции, обеспечивающие весьма ограниченную финансовую или социальную отдачу (например, непрофильные поглощения).
Проблемы в американской системе распределения инвестиций в основном порождаются самой системой. В ходе длительной последовательности законодательных и прочих решений (с подчас непредсказуемыми последствиями) произошли серьезные изменения в таких областях, как структура корпоративной собственности, способ принятия решений об инвестировании и сущность процесса внутреннего распределения инвестиций внутри отдельных компаний. В то же время претерпела изменения сущность самой конкуренции, присуждая дополнительную премию за инвестиции во все более сложных и нематериальных формах, т.е. именно те типы инвестиций, которые больше всех наказываются американской системой.
Наконец, американская экономика, как никогда раньше, стала подвержена глобальной конкуренции, что еще больше увеличило важность инвестиций и способствовало установлению контактов ряда американских компаний с компаниями тех стран, система распределения капиталовложений в которых существенно отличается от американской. Именно это сравнение американской и других систем продемонстрировало увеличивающуюся реальную опасность продолжения нынешней практики.
Американская система прежде всего обслуживает цели держателей акций, заинтересованных в повышении их стоимости — даже за счет долгосрочной эффективности компаний. Эта система достаточно гибкая, она способна к быстрому перераспределению ресурсов между секторами, даже если это не ведет к инновациям, динамизму и повышению производительности. Она позволяет Соединенным Штатам Америки добиться процветания в ряде отраслей. При этом другие отрасли страдают либо от недостатка инвестиций, либо от их избытка.
Системный смысл этой проблемы также побуждает нас разобраться в том, что составляет сущность американской системы менеджмента: акцент на автономии и децентрализации, процесс финансового контроля
и принятия решений по инвестициям и широкое использование систем поощрительного вознаграждения. Неспособность изменить эту систему гарантирует продолжение снижения конкурентоспособности важнейших секторов американской экономики.
Анализ американской системы распределения инвестиций позволил выявить богатый потенциал для повышения конкурентоспособности. США обладают колоссальным резервом инвестиционного капитала. Проблема только в том, как распределяется этот капитал — какими темпами и по каким видам инвестиций. Во-первых, предстоит разобраться, имеет место недостаток или избыток объема инвестиций. Во- вторых, нужно выяснить, дополняется ли данная инвестиция какими- либо другими инвестициями, т.е. существует ли взаимосвязь между разными формами инвестиций. Например, такой материальный актив, как новая фабрика, может не достичь своего потенциального уровня производительности, если соответствующая компания не сделает параллельные инвестиции в такие нематериальные активы, как обучение работников и разработка новых видов продукции. В-третьих, необходимо учитывать, создают ли частные инвестиции какие-то преимущества для общества — за счет “перелива” или каких-либо иных эффектов. Например, компания, которая инвестирует в обучение и переподготовку своих работников или в модернизацию своих поставщиков, не только усиливает свою конкурентоспособность, но и создает квалифицированных работников и конкурентных поставщиков, что позволит реализовать совершенно новые стратегии в будущем. Страны, которые поощряют подобные инвестиции в самых разнообразных формах и создают указанные социальные выгоды, получают возможность увеличить свой резерв капитала для построения сильной и конкурентоспособной национальной экономики.
Серьезные изменения в этом направлении осуществить весьма непросто, поскольку американская “инвестиционная проблема” намного сложнее всех традиционных соображений. Многие предложения, направленные на решение этой проблемы, обычно фокусируются лишь на одном ее аспекте, игнорируя важные взаимосвязи, объединяющие систему в единое целое. Чтобы реформа американской инвестиционной системы оказалась действенной, она должна охватывать все ее аспекты и решать их все одновременно. Высшие должностные лица государства, институциональные инвесторы и корпоративные менеджеры — все должны играть определенную роль в проведении изменений, охватывающих всю эту систему.
Факты, подтверждающие существование американской инвестиционной проблемы
Уже больше десятилетия менеджеры и ученые приводят многочисленные свидетельства значительного отставания американских компаний от своих германских и японских конкурентов и в темпах прироста инвестиций, и в плане долгосрочной перспективы. Существует множество показателей сравнительных норм, структур и результатов инвестирования в США, а также поведения американских инвесторов, которые подтверждают и дополняют такую точку зрения. Среди них необходимо упомянуть следующие.
Конкурентная позиция важнейших отраслей США ухудшилась по сравнению с конкурентными позициями других стран, особенно Японии и Германии.
Совокупные инвестиции в сооружения и оборудование, а также в нематериальные активы (например, гражданские НИОКР и корпоративное обучение) в США ниже, чем в Японии и Германии.
Инвестиции ведущих американских компаний во многих производственных отраслях (например, строительное оборудование, компьютеры и автомобильные покрышки) значительно ниже, чем у их японских конкурентов.
Масштаб инвестирования у американских компаний значительно меньше, чем у японских и германских компаний, в таких нетрадиционных формах, как развитие персонала, взаимосвязи с поставщиками и начальные затраты, обусловленные выходом на зарубежные рынки.
Портфели НИОКР американских компаний включают меньшую долю долгосрочных проектов, чем соответствующие портфели европейских и японских компаний.
Минимальная норма рентабельности, используемая американскими компаниями для оценки инвестиционных проектов, как правило, выше, чем для оценки стоимости капитала.
Высшие должностные лица в американских компаниях полагают, что их компании располагают более узкими “инвестиционными горизонтами”, чем их зарубежные конкуренты, и что влияние рыноч-
ных сил привело к сокращению долгосрочных инвестиций. Руководители зарубежных компаний согласны с таким утверждением.
Средний период хранения акций сократился с более чем семи лет в 1960 году примерно до двух лет в наше время.
Уменьшилось влияние долгосрочного экономического роста на цены акций американских компаний.
Многие инициативы, с которыми в последнее время выступило государство (например, государственное финансирование определенных отраслей, консорциумы НИОКР и совместные производственные предприятия), служат неявным отражением проблемы частных инвестиций.
Эти выводы складываются в наглядную картину отставания американской системы инвестиций. Интересно, однако, то обстоятельство, что указанное исследование выявило ряд чрезвычайно важных проблем, которые опровергают слишком упрощенные объяснения причин падения уровня инвестиций в Америке и укорачивания “временного горизонта”. Здесь можно привести следующие соображения.
Американская инвестиционная проблема варьируется в зависимости от конкретной отрасли и даже компании. Любые убедительные объяснения и разумные меры обязательно должны учитывать эти различия.
Действия США в отношении финансирования нарождающихся отраслей и новых компаний с высоким уровнем риска, которые требуют инвестиций, рассчитанных на пять и более лет, следует признать правильными. За счет чего достигаются такие результаты в стране с низким уровнем инвестирования и коротким временным горизонтом инвестиций?
Средняя прибыльность американской промышленности выше, чем в Японии и Германии. Тем не менее американские держатели акций получали равные или более низкие прибыли, чем прибыли японских (а в последнее время и германских) акционеров. Таким образом, не существует простой взаимосвязи между средней корпоративной прибылью на инвестиции и долгосрочными прибылями акционеров, вопреки традиционному мнению о стоимости, создаваемой для акционеров.
Американская промышленность отличается чрезмерностью некоторых форм инвестиций (например, инвестиций в приобретение
других компаний). Как эти чрезмерные инвестиции согласуются с низкими средними нормами инвестиций и явной нехваткой инвестиций в таких важных формах, как нематериальные активы?
Существует убедительное свидетельство того, что некоторые американские компании систематически делают чрезмерные капиталовложения — это подтверждается исследованиями прибылей, получаемых в результате слияния компаний. Чем объяснить, что инвестиции в некоторых компаниях явно недостаточны, в то время как в других — избыточны?
Соединенные Штаты Америки располагают самыми эффективными рынками капитала среди всех стран, а американские инвесторы — самые опытные и квалифицированные. Могут ли столь эффективные рынки капитала нести ответственность за очевидно неоптимальную американскую систему инвестирования?
Похоже, что значение инвестиционной проблемы в наши дни значительно больше, чем это было несколько десятилетий назад. Что послужило причиной такого ухудшения ситуации?
Объяснение этих парадоксов и различий в характере инвестиций в разных отраслях, компаниях и формах инвестиций очень важно для полного уяснения американской инвестиционной проблемы.
Факторы, определяющие инвестиции
Факторы, определяющие инвестиции, можно разделить на три основные категории: макроэкономическая среда; механизмы распределения, используемые инвесторами; и условия, в которые “погружены” конкретные инвестиционные проекты (рис. 13.1).
Макроэкономическая среда определяет контекст, в котором осуществляются инвестиции всех компаний в определенной стране. Стабильная и развивающаяся экономика, как правило, стимулирует инвестиции, обещая инвесторам стабильность прибылей в долгосрочной перспективе. Высокий дефицит федерального бюджета, низкие ставки сбережения, спорадические и непредсказуемые изменения в налоговой политике, а также ориентированный на потребление налоговый кодекс существенно сдерживали общественные и частные инвестиции в США последние два десятилетия.
Механизмы распределения капитала определяют способ распределения имеющегося в стране запаса капитала среди отраслей, компаний и
различных форм инвестиций. Они действуют посредством двух разных, но взаимосвязанных рынков: рынка внешнего капитала, с помощью которого держатели акций и долговых обязательств предоставляют капитал конкретным компаниям; и рынка внутреннего капитала, на котором компании по их распоряжению распределяют внутренние и внешние фонды по различным инвестиционным программам. Исследование Совета по конкурентоспособности Гарвардской школы бизнеса посвящено функционированию и взаимодействию этих двух рынков и их влиянию на поведение инвесторов.
Макроэкономическая среда
Условия, специфические для определенного проекта
Рис. 13.1. Факторы, определяющие инвестиции
Наконец, одни проекты обеспечивают большую отдачу, чем другие. Это зависит от конкретной отрасли, конкурентной позиции компании,
а также страны или региона, в которых осуществляются данные инвестиции. Как отмечалось в моем предыдущем исследовании, Конкурентное преимущество стран, потенциал для инвестиций и инноваций зависит от наличия определенных специальностей и профессий, соответствующих технологий и инфраструктуры, требовательных местных покупателей, подходящих поставщиков, конкурентоспособных компаний во взаимосвязанных отраслях и среды, которая поощряла бы подлинную конкуренцию.
Рынок внешнего капитала
Ситуация с инвестициями на рынке внешнего капитала определяется четырьмя атрибутами (рис. 13.2). Первой идет структура владения акциями и агентских взаимосвязей — определение владельцев, степень их представления агентами (например, пенсионными фондами и управляющими финансами), а также размер пакетов, которыми они владеют в компаниях. Затем следуют цели владельцев и агентов, определяющие результаты, которых они стремятся достичь с помощью различных вариантов своих инвестиций. На эти цели влияет ряд факторов (например, могут ли владельцы совместно держать долговые обязательства и акции и существует ли взаимосвязь собственники-управленцы). Далее указаны методы мониторинга информации, используемые владельцами и агентами для “измерения” и оценки компаний. И наконец, определены способы, с помощью которых владельцы и агенты могут оказывать влияние на поведение руководства в компаниях, акциями которых они владеют. Все эти четыре атрибута рынка внешнего капитала взаимосвязаны, и со временем происходит их согласование друг с другом.
Несмотря на возможность некоторых исключений, для каждой страны характерна определенная логически последовательная система факторов, которые влияют на большинство инвесторов и корпораций. Доминирующая конфигурация рынка внешнего капитала в США разительно отличается от конфигурации рынка внешнего капитала в Японии и Германии.
В случае США комбинация указанных атрибутов создает систему, отличающуюся текучестью капитала: фонды, поставляемые внешними источниками капитала, быстро перемещаются из одной компании в другую; основанием для таких перемещений служит ощущение возможности повышения стоимости в ближайшей перспективе. В США публичные компании все чаще полагаются на временных собственников, включаю-
щих институциональных инвесторов, таких как пенсионные фонды, паевые фонды, или других управляющих финансами, которые выполняют роль агентов для индивидуальных инвесторов. В 1950 году доля таких собственников составляла 8% от общего объема собственного капитала: в 1990 году их доля достигла 60%.
Макроэкономическая среда
Условия, специфические для определенного проекта
Рис. 13.2. Факторы поведения инвестирования
Эти институциональные агенты являются держателями высокодиверсифицированных портфелей с небольшими пакетами акций множества (возможно, сотен) компаний. Например, согласно данным отчетов, пенсионный фонд California Public Employees Retirement System {CalPERS)
в 1990 году был держателем акций в более чем 2000 американских компаний; самый крупный пакет составлял всего 0,71% собственного капитала компании. Такая фрагментированная структура владения акциями частично объясняется законодательными ограничениями на степень концентрации собственности, требованиями, которые поощряют широкую диверсификацию, и стремлением инвесторов к обеспечению ликвидности.
Цели американских институциональных инвесторов исключительно финансовые и фокусируются на ежеквартальном или ежегодном удорожании их инвестиционного портфеля в сравнении с биржевыми индексами. Поскольку эффективность работы менеджеров определяется по краткосрочным результатам их деятельности, вполне естественно, что их инвестиционные цели фокусируются на скорейшем повышении курса акций. Паевые фонды и активно управляемые пенсионные фонды — которые представляют 80% пенсионных активов — держат акции, в среднем, всего лишь 1,9 года.
Из-за фрагментированности долей акций во многих компаниях, коротких сроков хранения акций и отсутствия доступа к частной информации в результате разглашения или членства в правлении, институциональные инвесторы принимают инвестиционные решения, располагая ограниченной информацией, ориентированные на прогнозирование изменений цен акций в ближайшей перспективе. Эта система вынуждает их акцентировать свое внимание на легкоизмеряемых атрибутах компаний, таких как текущие доходы и подтверждения патентов, выступающих характеристиками ценности компании, на которых можно основывать свои решения по выбору времени для операций на рынке. Используемые характеристики ценности варьируются среди различных классов компаний и могут обусловливать недостаточный уровень инвестиций в одних отраслях или формах инвестиций и, наоборот, чрезмерные инвестиции в других. Учитывая невысокую вероятность превышения среднерыночных показателей при таком подходе, многие инвесторы перешли к инвестированию до 70-80% находящихся в их распоряжении акций в индексные фонды. Этот метод инвестирования капитала вообще не требует специфической информации по отдельным компаниям.
Наконец, институциональные агенты в американской системе не являются членами правления компаний, несмотря на внушительные размеры их совокупных активов. В результате у них практически нет возможности непосредственно влиять на поведение руководства компаний. Действительно, руководство компаний не считает, что институциональные
агенты, владеющие небольшими долями акций каждой компании, средний период хранения которых не превышает двух лет, достойны серьезного внимания с их стороны.
Японские и германские системы заметно отличаются от американской. В Японии и Германии действуют системы, определяемые постоянным капиталом. Доминирующие владельцы являются скорее собственниками, чем агентами; они имеют весьма значительные, а не мелкие и фрагментированные позиции в компании. Эти владельцы практически постоянные; их интересует повышение цены акций в долговременной перспективе. В отличие от американской системы, цели в которой определяются исключительно финансовой операцией, цели в японской и германской системах определяются взаимосвязями. Поставщики и потребители владеют акциями друг друга чаще всего не столько для того, чтобы извлечь из этого прибыль, сколько для того, чтобы укрепить свои деловые отношения.
Структура владения и цели владельцев оказывают непосредственное влияние на подходы, используемые при мониторинге и оценке. Поскольку владельцы являются держателями значительных долгосрочных долей акций, у них есть и стимулы и возможности заниматься широким и непрерывным сбором информации о компаниях, совладельцами которых они являются. В отличие от американской системы японскими и германскими владельцами движет не потребность принимать быстрые решения о покупке или продаже акций с целью извлечения прибылей, а желание оценить текущие перспективы компании. Поэтому они пользуются уважением со стороны руководства компаний, получают доступ к “внутренней” информации и имеют возможность оказывать значительное влияние на поведение руководства компаний (особенно это касается Германии).
Интересно отметить следующее: несмотря на то что постоянные японские и германские владельцы хранят акции своих компаний в течение долгого времени, непостоянные владельцы в этих странах склонны к достаточно быстрым транзакциям с акциями, “оборачивая” их гораздо быстрее, чем это делается в США; при этом их инвестиционные решения основываются на еще более скудной информации. В то время как примерно 70% японских акций хранятся длительное время, оставшиеся 30% “оборачиваются” с такой высокой скоростью, что средняя частота покупки-продажи акций в Японии близка к аналогичному показателю в США. Тем не менее и в Японии, и в Германии цены акций и давление со стороны непостоянных владельцев
и агентов не оказывают практически никакого прямого или косвенного влияния на решения, принимаемые руководством компаний.
Соединенные Штаты АмерикиСоединенные Штаты АмерикиЯпония и ГерманияЯпония и ГерманияРис. 133. Обзор внешнего рынкаРис. 133. Обзор внешнего рынка
Соединенные Штаты Америки
Соединенные Штаты Америки
Япония и Германия
Япония и Германия
Рис. 133. Обзор внешнего рынка
Рис. 133. Обзор внешнего рынка
Рынок внутреннего капитала
Рынок внутреннего капитала, т.е. система, с помощью которой корпорации распределяют имеющийся в распоряжении капитал как из внешних, так и внутренних источников по инвестиционным проектам в рамках бизнес-единиц, представляет собой зеркальное отражение рынка внешнего капитала. Четыре атрибута, которые определяют инвестиционное поведение на рынке внутреннего капитала, полностью соответствуют тем, которые определяют внешний рынок (см. рис. 13.2). Этими четырьмя атрибутами выступают конкретные цели, устанавливаемые корпорациями; организационные принципы, которые определяют взаимоотношения между высшим руководством и подчиненными им бизнес-единицами; информация и методы, используемые для оценки и контроля различных вариантов внутренних инвестиций; и виды вмешательства в инвестиционные проекты со стороны высших руководителей.
Важным аспектом является крайне недостаточная информация о дальнейших перспективах, а также информационная асимметрия между держателями капитала (высшими руководителями) и теми, кто пытается найти для себя определенные инвестиционные возможности (руководителями подразделений и функциональными менеджерами). То, как компания организует свои операции и управляет ими, влияет
на объем доступной информации и инвестиции, осуществляемые этой компанией.
Структура американской системы внутренних рынков призвана максимизировать измеряемую прибыль на инвестиции. Она организована так, чтобы акцентировать финансовую эффективность, мотивировать менеджеров на достижение финансовых целей, повысить ответственность за финансовые показатели, а также чтобы принятие решений и распределение инвестиций в большей степени основывалось на финансовых критериях.
Корпоративные цели в американской системе в основном фокусируются на достижении высокой отдачи от инвестиций и максимального повышения текущих цен на акции. Менеджмент контролирует корпоративные цели, интерпретируя сигналы о желательной линии поведения, поступающие от внешнего рынка капитала. А компенсация менеджмента зависит от текущей бухгалтерской прибыли или неограниченных опционов, которые увеличивают ценовую чувствительность акций. Правление корпораций, доминирующая роль в которых в последнее время принадлежит сторонним директорам, никаким иным способом не связанным с этими компаниями, оказывает лишь ограниченное влияние на корпоративные цели. Количество квалифицированных крупных владельцев, банкиров, покупателей и поставщиков в правлении в последнее время существенно сократилось. По некоторым оценкам, 74% директоров крупнейших американских корпораций — “люди со стороны”, причем 80% из них — генеральные директоры других компаний. Такая ситуация объясняется потребностью в большей объективности правления корпораций. Но ценой, которую приходится платить за эту объективность, становятся директоры, у которых оказывается очень мало общего с данной компанией, а их компании занимаются совсем другим бизнесом. Как следствие, у них зачастую не хватает ни времени, ни возможности усваивать огромные массивы информации, необходимой для понимания внутренних операций данной компании. Более того, большинство директоров располагают весьма ограниченными долями акций компаний, в правлении которых они состоят. В то время как средний совокупный пакет правления составляет, по некоторым оценкам, лишь 3,6% собственного капитала компании, многие сторонние директора располагают чисто символическими пакетами акций или вообще не имеют их.
С точки зрения организационных принципов, структура американских компаний подверглась значительным изменениям за последние два
десятилетия, оказав серьезное влияние на рынок внутреннего капитала. Многие американские компании отдали предпочтение тем или иным формам децентрализации, предусматривающим наличие достаточно автономных подразделений и ограниченый поток информации как по вертикали, так и по горизонтали. В результате высшее руководство компаний еще больше отдалилось от подробностей бизнеса. Старшие руководители обладают весьма скромным опытом и компетенцией во многих делах компании, им часто не хватает специальных знаний и опыта, чтобы разобраться в сути используемых процессов и выпускаемой продукции. (Частично это объясняется тем, что без таких знаний вполне можно обойтись в процессе принятия решений.) Понятно, что процесс принятия решений в этой системе предусматривает сравнительно ограниченный обмен информацией между отдельными функциональными или бизнес- единицами компании. Широкая диверсификация профиля американских компаний, зачастую охватывающая совершенно разнородные сферы деятельности, только усилила эти тенденции и еще больше сократила информационные потоки внутри организации.
В результате распределение капитала в американской системе происходит в основном путем “манипуляций с числами”, что требует количественного обоснования инвестиционных проектов со стороны руководителей подразделений или функциональных менеджеров. Подобная система очень редко интерпретирует инвестиции в НИОКР, рекламу или освоение новых рынков как собственно инвестиции; гораздо чаще они “утрясаются” в ходе ежегодного бюджетного процесса, основным критерием которого выступают соображения текущей рентабельности. Такие нематериальные инвестиции, как перекрестно-функциональное обучение работников, могут вообще не предусматриваться в подобной финансовой системе и, таким образом, ради рентабельности могут быть принесены в жертву.
Вмешательство старших руководителей проявляется нечасто; централизованное управление они осуществляют путем жесткого финансового планирования и систем контроля, цель которых — достижение максимальной эффективности бизнес-единиц. Инвестиционные проекты реализуются на основе ускоренных графиков с максимально жесткими бюджетами, а старшие руководители вмешиваются в этот процесс только в тех случаях, когда финансовые показатели свидетельствуют об угрозе срыва проекта.
Как японская, так и германская системы сильно отличаются от американской. Главная цель обеих систем — обеспечение соответствующей пози-
ции корпорации и гарантирование существования компании. Поток информации в этом случае намного шире, а финансовые критерии играют менее заметную роль в инвестиционных решениях, чем в США (рис. 13.4).
Соединенные Штаты Америки
Япония и ГерманияЯпония и ГерманияГарантироеание корпоративной позицииГарантироеание корпоративной позицииРис. 13.4. Обзор внутреннего рынкаРис. 13.4. Обзор внутреннего рынкаМаксимизация измеримой прибыли на инвестиции
Япония и Германия
Япония и Германия
Гарантироеание корпоративной позиции
Гарантироеание корпоративной позиции
Рис. 13.4. Обзор внутреннего рынка
Рис. 13.4. Обзор внутреннего рынка
В обеих системах все направлено на обеспечение долговременной и бесперебойной работы компании. В Японии указанная цель подкрепляется тем обстоятельством, что большинство директоров являются членами руководства компании; более того, система долговременного или пожизненного найма — норма в крупных компаниях. В Германии наблюдательный совет состоит из представителей банков и других важных собственников, а в крупных компаниях 50% правления составляют представители трудового коллектива компании. Таким образом, все важнейшие участники процесса оказывают влияние на установление целей компании. Что же касается поощрения деятельности высшего руководства компании, то текущие доходы или цены акций играют в Германии и Японии весьма скромную роль в процессе продвижения по службе или компенсации.
Компании практикуют ту или иную форму децентрализации, при которой используются намного более широкие информационные потоки между различными подразделениями компании, а также поставщиками и по-
требителями. Японские и германские менеджеры, как правило, имеют инженерное или техническое образование, связывают свою карьеру с одной компанией, продвигаясь по службе в пределах одного или нескольких подразделений этой компании, и владеют глубокими знаниями важных аспектов деятельности компании. Старшие руководители участвуют в принятии всех важных решений, которые обычно принимаются после широких личных взаимных консультаций и обсуждений, цель которых — достижение консенсуса. Это служит одновременно причиной и следствием того факта, что компании в Японии и Германии, как правило, менее диверсифицированы, чем в США. Если же диверсификация и имеет место, она обычно распространяется на взаимосвязанные виды бизнеса.
Финансовый контроль и планирование капиталовложений выступают частью управленческого процесса, но движущей силой инвестиций служат технические соображения и стремление компании обеспечить себе устойчивую долговременную позицию в отрасли. Германские компании в основном ориентированы на обеспечение технического лидерства; японские компании особенно ценят долю рынка, разработку новой продукции, технологическую позицию и участие в таких видах бизнеса и технологиях, которые будут иметь решающее значение в следующем десятилетии.
При сравнении американской, японской и германской систем выявляются важные различия в управленческих подходах. Например, американские управленческие инновации привели к уменьшению личных взаимных консультаций, информационных потоков и прямого вмешательства руководства в процесс принятия инвестиционных решений — и все это во имя повышения ответственности и эффективности. Многие из этих инноваций представляли собой американский вариант решения проблем размера и разнообразия, которые проявились в период диверсификационного бума 1960-х годов и предшествовали важным изменениям, произошедшим на рынке внешнего капитала.
В противоположность этому, японские инновации в сфере менеджмента, такие как производство в точном соответствии с графиком “точно в срок", полное управление качеством и повышение перекрестнофункциональной координации, привели к расширению информационных потоков (как по горизонтали, так и по вертикали) и более активному участию руководства в принятии решений. За все это пришлось заплатить снижением краткосрочной эффективности (что, впрочем, часто компенсируется повышением эффективности в долгосрочной перспективе — по мере накопления знаний и новых возможностей).
Широкие информационные потоки являются, возможно, главным преимуществом японской и германской систем. По иронии судьбы, американская система, цель которой состояла в резком повышении ответственности руководства, на самом деле ограничивает возможности менеджеров эффективно реагировать на изменения ситуации из-за сокращения объема информации, используемой при принятии решений, работая, в сущности, против главных форм инвестиций и в то же время блокируя синергию между подразделениями компании.
Сравнительные системы распределения капитала
Внешний и внутренний рынки распределения капитала взаимосвязаны; вместе они образуют самоусиливающуюся национальную систему распределения инвестиционного капитала. Способ, посредством которого компании распределяют капитал внутри себя, определяется их собственными представлениями о том, как их деятельность оценивают держатели акций и кредиторы. И наоборот, представления владельцев и агентов о том, как осуществляется управление данной компанией и как она распределяет внутри себя фонды, определяют оценку инвесторами этой компании и способ их влияния на действия ее руководства. Использование опционов в составе компенсационной модели руководства компании создает прямую связь между биржевой оценкой и поведением руководства компании.
В целом природа американской системы распределения капитала порождает такие тенденции и отклонения в инвестировании, которые разительно отличаются от того, что мы наблюдаем в Германии и Японии (рис. 13.5). Ниже перечислены особенности американской системы.
В целом она ориентирована на текущие цены акций, а не на долгосрочную корпоративную стоимость, что меньше благоприятствует инвестициям из-за чувствительности к текущим доходам многих устоявшихся компаний.
Она предпочитает те формы инвестиций, прибыли по которым измерить легче всего (это отражает важность финансовой эффективности и методов оценки, используемых инвесторами и менеджерами). Вот почему в США наблюдается недостаточное (в среднем) инвестирование в нематериальные активы, доходность которых очень трудно измерить.
Япония и Германия
Соединенные Штаты АмерикиСоединенные Штаты АмерикиСпециализирован->. ный капитал у
Соединенные Штаты Америки
Соединенные Штаты Америки
+ Быстрое перераспределение ресурсов.+ Способность воспользоваться предоставляющимися возможностями.+ Более высокие личные прибыли.+ Плюралистические, более справедливые и более информированные рынки акций.Недостаточное использование возможностей инвестирования, особенно в нематериальные активы.Поощрение приобретения компаний, занимающихся неродственным бизнесом.Чрезмерное инвестирование прибыльными, зрелыми компаниями при весьма незначительном числе привлекательных инвестиционных возможностей.Акцент на дорогостоящие слияния компаний как основную форму управленческой дисциплины.+ Быстрое перераспределение ресурсов.+ Способность воспользоваться предоставляющимися возможностями.+ Более высокие личные прибыли.+ Плюралистические, более справедливые и более информированные рынки акций.Недостаточное использование возможностей инвестирования, особенно в нематериальные активы.Поощрение приобретения компаний, занимающихся неродственным бизнесом.Чрезмерное инвестирование прибыльными, зрелыми компаниями при весьма незначительном числе привлекательных инвестиционных возможностей.Акцент на дорогостоящие слияния компаний как основную форму управленческой дисциплины.+ Агрессивные инвестиции с целью резкого повышения производительности существующих предприятий.+ Внутренняя диверсификация в ближайшие родственные области.+ Более высокие социальные доходы.Тенденция к чрезмерному инвестированию.Медленное освоение новых областей, особенно из-за создания новых компаний.Неэффективность внутри корпораций из-за недостатка индивидуальных стимулов.Медленное и трудное перемещение капитала из совершенно непривлекательных предприятий.Рынки акций менее развиты и менее информированы.+ Агрессивные инвестиции с целью резкого повышения производительности существующих предприятий.+ Внутренняя диверсификация в ближайшие родственные области.+ Более высокие социальные доходы.Тенденция к чрезмерному инвестированию.Медленное освоение новых областей, особенно из-за создания новых компаний.Неэффективность внутри корпораций из-за недостатка индивидуальных стимулов.Медленное и трудное перемещение капитала из совершенно непривлекательных предприятий.Рынки акций менее развиты и менее информированы.Надежнаякорпоративнаяпозиция
+ Быстрое перераспределение ресурсов.
+ Способность воспользоваться предоставляющимися возможностями.
+ Более высокие личные прибыли.
+ Плюралистические, более справедливые и более информированные рынки акций.
Недостаточное использование возможностей инвестирования, особенно в нематериальные активы.
Поощрение приобретения компаний, занимающихся неродственным бизнесом.
Чрезмерное инвестирование прибыльными, зрелыми компаниями при весьма незначительном числе привлекательных инвестиционных возможностей.
Акцент на дорогостоящие слияния компаний как основную форму управленческой дисциплины.
+ Быстрое перераспределение ресурсов.
+ Способность воспользоваться предоставляющимися возможностями.
+ Более высокие личные прибыли.
+ Плюралистические, более справедливые и более информированные рынки акций.
Недостаточное использование возможностей инвестирования, особенно в нематериальные активы.
Поощрение приобретения компаний, занимающихся неродственным бизнесом.
Чрезмерное инвестирование прибыльными, зрелыми компаниями при весьма незначительном числе привлекательных инвестиционных возможностей.
Акцент на дорогостоящие слияния компаний как основную форму управленческой дисциплины.
+ Агрессивные инвестиции с целью резкого повышения производительности существующих предприятий.
+ Внутренняя диверсификация в ближайшие родственные области.
+ Более высокие социальные доходы.
Тенденция к чрезмерному инвестированию.
Медленное освоение новых областей, особенно из-за создания новых компаний.
Неэффективность внутри корпораций из-за недостатка индивидуальных стимулов.
Медленное и трудное перемещение капитала из совершенно непривлекательных предприятий.
Рынки акций менее развиты и менее информированы.
+ Агрессивные инвестиции с целью резкого повышения производительности существующих предприятий.
+ Внутренняя диверсификация в ближайшие родственные области.
+ Более высокие социальные доходы.
Тенденция к чрезмерному инвестированию.
Медленное освоение новых областей, особенно из-за создания новых компаний.
Неэффективность внутри корпораций из-за недостатка индивидуальных стимулов.
Медленное и трудное перемещение капитала из совершенно непривлекательных предприятий.
Рынки акций менее развиты и менее информированы.
Рис. 135. Сравнение национальных систем инвестирования
Она склонна к недостаточному инвестированию в одних формах и одновременно к чрезмерному инвестированию в других. Американская система отдает предпочтение поглощениям (оценить активы в этом случае довольно просто), а не проектам внутреннего развития (оценить их гораздо труднее, к тому же они “тянут” текущие доходы). Большое количество поглощений в США подтверждает эти различия.
Стимулирует инвестиции в одни секторы, одновременно ограничивая их приток в другие. Лучше всего она ведет себя по отношению к компаниям в высокотехнологичных или развивающихся отраслях, особенно тех, которые обещают быстрый рост и высокий прогнозируемый потенциал. Американская система поддерживает также инвестиции в процесс реструктуризации и повышения операционной эффективности бизнеса или в других ситуациях прекращения его деятельности. В подобных случаях инвесторы признают, что текущие доходы нерелевантны, и пытаются найти другие “полномочия
ценности”, такие как патенты, объявления о новых продуктах, “исследовательские конвейеры” и развитие новых мест сервиса, которые больше поддерживают инвестиции. Это объясняет, почему США инвестируют в одни отрасли больше, чем их конкуренты, и меньше — в другие; почему эта система столь ориентирована на финансирование развивающихся компаний; и почему она так часто поощряет высокой стоимостью акций реструктуризации повышения эффективности бизнеса, которым свойственны текущие потери.
В некоторых типах компаний допускает чрезмерное инвестирование. Например, исследование процесса поглощений компаний демонстрирует тенденцию к продолжению руководством компании инвестирования (и продолжению накопления денежных средств), пока текущие доходы еще достаточны или пока ситуация в компании не ухудшится до такой степени, что не остается ничего другого, как продать ее. Это объясняет, почему некоторые компании тратят ресурсы неэффективно, в то время как американская экономика в целом отстает по объему инвестиций.
Важно отметить, что в США есть компании и владельцы, которые действуют иначе, чем национальная система в целом — именно этим компаниям и владельцам удалось преодолеть недостатки американской системы и добиться выдающихся результатов. В числе таких компаний следует упомянуть Cargill, Hallmark, Hewlett-Packard, Motorola и другие, которые добились определенных конкурентных преимуществ в инвестировании.
Например, два важнейших вида деятельности Motorola — полупроводники и сотовые телефоны — были почти прекращены на ранних стадиях, поскольку не обеспечивали получения наглядно измеряемой финансовой прибыли. В обоих случаях Роберт Гэлвин, член семейства основателей Motorola и главное должностное лицо этой компании, принял самое активное участие и настоял на продолжении инвестирования. В случае с полупроводниковым производством Гэлвин аннулировал решение, принятое советом директоров компании. Сегодня полупроводники и сотовые телефоны формируют основу для большей части бизнеса компании Motorola, обеспечивая значительные прибыли ее акционерам.
Инвесторы, такие как компания Berkshire Hathaway Уоррена Баффета, добились успехов, в основном становясь постоянными владельцами приобретенных компаний, поддерживая эффективные системы управления и концентрируя свою деятельность на построении бизнеса. Однако в целом американская система, относящаяся к подавляющему большин-
ству американских владельцев, инвесторов, менеджеров, директоров и рядовых работников компаний действует скорее вопреки инвестицион- ным.решениям, которые позволяют создавать конкурентоспособные компаний и сильную национальную экономику.
Компромиссные варианты систем
Несмотря на ряд очевидных недостатков, присущих американской системе, было бы несправедливо утверждать, будто она лишена каких-либо достоинств или что японская и германская системы идеальны. Каждой национальной системе присущи определенные альтернативы выбора, поэтому, несмотря на необходимость реформы американской системы, она обладает существенными достоинствами, которые очень важно сохранить.
Американская система, например, хорошо приспособлена к перераспределению капитала между секторами, финансированию развивающихся сфер и достижению высоких частных прибылей в каждый период. Разумеется, за эти преимущества приходится расплачиваться. Реактивность и гибкость этой системы достигаются за счет неспособности обеспечить инвестирование, достаточное для поддержания конкурентных позиций уже существующих предприятий, инвестирования не в тех формах, в каких требуется, и, при определенных обстоятельствах, чрезмерного инвестирования.
Японская и германская системы также обладают определенными достоинствами и недостатками. Эти системы стимулируют постоянные, агрессивные инвестиции в наращивание мощностей и повышение производительности уже существующих предприятий. Кроме того, они стимулируют внутреннюю диверсификацию в аффилированных областях, наращивание и расширение корпоративных возможностей. Однако эти качества японской и германской систем сопровождаются определенными недостатками. Например, эти системы порождают свою собственную тенденцию к чрезмерному инвестированию в производственные мощности, увеличению выпуска уже существующей продукции и бесконечному поддержанию неприбыльных видов бизнеса во имя вечности корпорации. Кроме того, они медленно реагируют на перераспределение капитала от слабых предприятий и неспособность к быстрому освоению новых областей (особенно посредством образования новых компаний). У менеджеров, как правило, меньше стимулов к повышению производительности труда, а компании медлят с увольнением недобросовестных работников.
В общем, американская система ориентирована на оптимизацию “быстрых” частных прибылей; японская и германская системы оптимизи-
руют долгосрочные частные прибыли и общественные выгоды. Акцентируя внимание на поддержании долгосрочной корпоративной позиции и создании такой структуры собственности и процесса управления, которые учитывали бы интересы работников компании, ее поставщиков, покупателей и местной общины, японская и германская системы лучше используют социальные блага, которые способны создавать частные инвестиции.
Существуют определенные свидетельства того, что указанные национальные системы сближаются, т.е. японская и германская системы постепенно приобретают черты американской системы. У японских банков может возникать необходимость продавать часть своих акций с целью поддержания адекватного баланса денежных средств; в Германии все чаще слышатся предложения ограничить владение акций банками. Пока эти изменения весьма умеренны: если японским или германским владельцам и приходится продавать часть своих акций, они прежде всего избавляются от “непостоянных” акций, находящихся в активном обращении и оказывающих незначительное влияние на корпоративное поведение. Любое серьезное изменение в Японии и Германии представляло бы значительную угрозу для их национальных экономик из-за их относительно неинформированных рынков капитала.
Изменения происходят и в Соединенных Штатах Америки по мере того, как институциональные инвесторы проводят соответствующие дискуссии с руководителями компаний, а советы директоров некоторых компаний начинают играть более активную роль в деятельности корпораций. Как в Японии и Германии, эти изменения носят в основном изолированный и спорадический характер; также остаются и основные причины американской инвестиционной проблемы. Ни мелкие улучшения в США, ни надежды на перемены в Японии и Германии не отменяют потребности в проведении серьезной реформы американской системы. (См. врезку “Пример из практики: Cummins Engine — увеличение доли частной собственности в публичной компании”.)
Пример из практики: Cummins Engine — увеличение доли частной собственности в публичной компании
Ребекка Вейланд
Cummins Engine Company, промышленная корпорация с капитализацией в 3,4 млрд, долл., служит хорошим примером того, как творческий подход руководства позволил структурировать американскую “публичную компанию, находящуюся в частной соб-
ственности” за счет использования некоторых преимуществ японской и германской систем. В 1990 году председатель и исполнительный директор Cummins Engine Генри Шахт заключил сделку, в результате которой 40% акций компании перешли в руки инвесторов, включая трех важнейших деловых партнеров компании, работников компании и семейство Миллер (основатели компании). Несмотря на то что пока еще очень рано давать определенную оценку принятым мерам, последние результаты свидетельствуют о том, что стратегия Cummins Engine может приносить хорошие плоды.
История Cummins Engine берет свое начало в 1919 году, когда она была основана в Коламбусе, штат Индиана. После Второй мировой войны и до самого конца 1970-х годов отмечался период интенсивного роста Cummins Engine. К 1979 году Cummins Engine была мировым лидером по производству крупных дизельных двигателей, а ее доля рынка дизельных двигателей для грузовых автомобилей составляла 46%. Впоследствии семейная доля в компании сократилась; к 1980 году 75% акций компании находились во владении фрагментированных инвесторов.
В 1980-е годы сочетание трех факторов привело к изменениям на рынке дизельных двигателей. Во-первых, рост рынка в целом существенно замедлился. Во-вторых, акцент на энергосбережение и борьба за чистоту воздуха заставили Cummins Engine вложить значительные средства в НИОКР (достаточно сказать, что затраты на эти цели выросли как на дрожжах: с 22 млн. долл, в 1971 году до 68 млн. долл, в 1980-м). В-третьих, усилилась конкуренция со стороны зарубежных компаний, когда на американском рынке появились японские производители, обладавшие, по некоторым оценкам, 30% преимуществом по издержкам.
Чтобы достойно ответить на этот вызов, Cummins Engine приступила к реализации трехэтапной стратегии, поддержанной амбициозной инвестиционной программой.
Во-первых, компания расширила свою традиционную номенклатуру изделий на рынке двигателей для тяжелых грузовиков и, кроме того, занялась производством дизельных двигателей малой мощности; во-вторых, она вышла на рынок двигателей для автомобилей негрузового типа и начала развивать свои международные операции; и в-третьих, она инициировала полномасштабную программу реструктуризации, призванную сократить на 30% издержки, запланировав соответственное снижение цен. По оценкам Cummins Engine, реализация этих трех мер должна
была обойтись в 1 млрд, долл.; общая рыночная стоимость компании составляла 250 млн. долл.
К 1985 году стратегия Cummins Engine привела к появлению новой номенклатуры изделий и 5-процентному сокращению издержек. В тот год, однако, японские производители вышли на дизельный рынок Америки с продукцией, цена которой была на 30% ниже, чем у компании Cummins Engine. Столкнувшись с такой ситуацией, компания решила снизить свои цены, чтобы привести их в соответствие с ценами японских конкурентов, несмотря на то что это явно не соответствовало достигнутому на тот момент уровню сокращения издержек (таким образом, больше жертвуя прибылью, чем своей долей рынка). В результате в течение последующих трех лет Cummins Engine понесла убытки (правда, к концу 1980-х годов был достигнут паритет с японцами по издержкам).
В 1989 году Cummins Engine столкнулась еще с одной проблемой. После того как компания Hanson PLC, известная тем, что, покупая другие компании, радикально снижала издержки и инвестиции, приобрела долю компании Cummins Engine в 9,8%, потребители продукции Cummins Engine начали испытывать беспокойство в связи с ожидаемым урезанием ее инвестиционной программы. В июле 1989 года семейство Миллер предприняло беспрецедентный шаг, выкупив обратно акции Hanson и покончив, таким образом, с неопределенностью. Однако почти сразу же после этого гонконгский инвестор — компания Industrial Equity Pacific (IEP) приобрела крупный пакет акций Cummins Engine и потребовала своего участия в правлении компании. Cummins Engine затеяла судебную тяжбу с IEP, которая в конце концов продала свой пакет с потерей в 1991 году.
Эти два события убедили Шахта и других высших руководителей Cummins Engine в том, что интересы нынешних владельцев начинают расходиться с интересами потребителей, работников компании, менеджеров и местной общины и что возникла потенциальная угроза для стратегии, избранной Cummins Engine. Чтобы решить эту проблему, Шахт решил пересмотреть структуру собственности в компании.
В 1990 году Шахт заключил сделку с тремя важнейшими деловыми партнерами компании. Компания Ford приобрела 10% пакета акций, Termeco-JI. Case — также 10%, а компания Kubota — 5% пакета акций. Кроме того, Ford приобрела опцион на 10% акций Cummins Engine. Каждый владелец выплачивал 25-процентную надбавку сверх текущей цены акций Cummins Engine, которая составляла на тот момент 52 долл, за акцию, и брал на
себя обязательство не продавать эти акции в течение шести лет. Два крупнейших держателя акций, Ford и Теппесо, получили места в совете директоров Cummins Engine. С финансовой точки зрения эта сделка была нацелена на получение 15% прибыли в течение семилетнего бизнес-цикла.
Семейство Миллер сохранило 4% пакета акций компании, а работники— 10%. В совокупности эти стабильные, долговременные акционеры владели 40% акций компании. Интересно отметить, что клиенты Cummins Engine приветствовали эти изменения (несмотря на то что в сделке участвовали их конкуренты), указывая на преимущества стабильного состава владельцев и улучшение качества продукции для всех клиентов.
В условиях новой структуры собственности представители Ford и Теппесо участвовали в работе правления компании и активно поддерживали инвестиционную программу. Высшее руководство работало без договоров о найме на работу. Это предотвратило процесс “укоренения” руководства и обеспечило возможность активного вмешательства со стороны совета директоров компании. Помимо указанного изменения структуры собственности в Cummins Engine, было проведено несколько реорганизаций с целью упрощения операций.
В 1990 году Cummins Engine продолжала испытывать определенные трудности — на этот раз в результате экономического спада и натиска конкуренции со стороны воспрянувшей Detroit Diesel Corporation. В январе 1991 года цена акций Cummins Engine снизилась до 32 долл. 50 центов за акцию.
Однако показатели уже свидетельствовали о том, что девятилетние усилия Cummins Engine начинают приносить плоды. Новая продукция компании завоевала популярность; на традиционном рынке дизельных двигателей для тяжелых грузовиков доля Cummins Engine стабилизировалась и проявляет первые признаки роста. Продолжают улучшаться дела Cummins Engine и на международных рынках. Японские конкуренты покинули основные рынки США. В течение 1991 года Cummins Engine добилась безубыточности, а в первом квартале 1992 года была получена прибыль. Наконец, в июне 1992 года цена акций Cummins Engine поднялась до 76 долл, за акцию — 100% увеличение по сравнению с 32 долл. 50 центами в январе 1991 года.
Некоторые предложения в связи с реформой
В целом американская система распределения капитала не лучшим образом служит американской экономике. Никого из участников этой системы она полностью не удовлетворяет, причем во всех бедах они обвиняют друг друга. Американские менеджеры жалуются, что владельцам и агентам глубоко безразличны долгосрочные интересы компаний — их интересуют лишь быстрые и высокие прибыли. Институциональным инвесторам кажется, что менеджеры служат только собственным интересам, получают слишком высокую заработную плату, неэффективно работают над созданием стоимости для акционеров. Владельцы озабочены тем, что большинство институциональных инвесторов недооценивают результаты ниже среднерыночных показателей. Мелкие акционеры чувствуют себя чересчур уязвимыми и бесправными. Работники компаний боятся системы, которая может стоить им работы. Местные общины и их представители волнуются по поводу поглощений, что создает угрозу рабочим местам людей, их доходам и стабильности общества в целом.
Поведение каждой из этих групп, учитывая нынешние обстоятельства, вполне рационально. Все они вынуждены действовать в рамках системы, которая в конечном счете не служит ничьим интересам. Каждый в этой системе преследует свои узкокорыстные цели, но эти цели зачастую вступают в противоречие друг с другом.
Неудивительно, что буквально со всех сторон слышатся призывы к реформированию и регулированию действующей системы. Неудивительно и то, что многие предложения по реформированию этой системы на самом деле контрпродуктивны, поскольку акцентируют внимание на симптомах или каких-то отдельных аспектах проблемы и при попытке их реализации способны только усугубить ситуацию в целом.
Одна группа предложений, например, направлена на снижение объема торгов ценными бумагами путем налогообложения сделок с ценными бумагами или повышения требований по марже. Эти предложения, однако, приведут к повышению неэффективности рынков акций, так и оставив нерешенной основную проблему — несоответствие целей инвесторов и менеджеров. Другая группа предложений направлена на снижение частоты продаж путем ограничения раскрытия корпоративной информации (предлагается, например, отменить опубликование квартальных финансовых отчетов). Однако наиболее вероятным результатом такой реформы станет еще меньшая информированность инвесторов.
Третья группа предложений призывает сбалансировать относительную власть владельцев и менеджеров, например путем усиления системы передачи полномочий или увеличения количества внешних директоров. Эти предложения также не способны разрешить системную суть данной проблемы. “Объективные” внешние директора, например, тесно связаны с руководством компаний, они не являются большими специалистами в конкретных видах бизнеса, недостаточно хорошо знают положение дел в компании, что необходимо для действительно объективной оценки перспектив соответствующего бизнеса. Более того, если цели владельцев, менеджеров и акционеров так и не будут приведены во взаимное соответствие, усиление одного участника процесса за счет другого подтолкнет систему в каком-то определенном направлении.
Четвертая группа предложений направлена на более широкое использование опционов при оплате труда менеджеров компаний. Даже если бы не налагались определенные ограничения на права использования опционов менеджерами, подобный шаг только усилил бы нынешнюю тенденцию к максимизации текущей стоимости акций.
Наконец, раздаются предложения, направленные на косвенное решение инвестиционной проблемы путем повышения конкурентоспособности американской экономики в целом; речь идет, например, о предложениях обеспечить государственные субсидии определенным секторам экономики, создавать совместные производственные предприятия и несколько смягчить американское антитрестовское законодательство. Эти меры могут позволить компаниям сэкономить на инвестициях, но одновременно с этим таят в себе угрозу затормозить инновационный процесс и подорвать конкурентоспособность. Кроме того, они не устраняют причины, по которым компании зачастую не могут делать инвестиции, направленные на повышение конкурентоспособности. Единственное реальное решение нынешних проблем американской системы распределения капитала состоит в применении действительно системного подхода.
Направления системной реформы
Цель реформы заключается в создании такой системы, в которой менеджеры будут делать инвестиции, направленные на максимизацию долгосрочной стоимости их компаний. Интересы лиц, предоставляющих капитал, необходимо привести в соответствие с интересами корпорации, а инвесторы должны пользоваться надежной информацией, которая по-
зволит принимать более эффективные инвестиционные решения. Генеральные директора и управляющие высшего звена компаний должны организовать свои компании и управлять ими так, чтобы стимулировать инвестиции, способствующие повышению конкурентоспособности. А законодатели должны принимать такие законы и нормативы, которые обеспечивали бы гармонию частных прибылей и общественных интересов. Законодатели не должны поддаваться соблазну принятия защитных мер, ограждающих компании от действия указанных факторов, однако они могут — и должны — оказывать конструктивное воздействие на компании и менеджеров при условии, что они руководствуются благими намерениями и располагают надежной информацией.
Из всего сказанного очень важно запомнить, что США представляют собой внутренне непротиворечивую систему, состоящую из множества компонентов. Следовательно, реформа должна стать результатом ряда изменений, которые, в идеальном варианте, должны быть одновременными. Кроме того, от хорошей реформы требуется, чтобы каждый важный компонент системы приносил ожидаемую от него пользу. Например, акционерам не стоит рассчитывать на получение большего влияния на руководство компаний, не поступившись в определенной степени гибкостью в торговле акциями, которыми они располагают в настоящее время; руководству компаний, в свою очередь, не стоит рассчитывать на информированных и преданных интересам компании владельцев, если они не предоставят им право голоса в принятии важных решений.
Реформа необходима в следующих пяти направлениях.
Улучшить макроэкономическую среду; наращивание пула капитала и повышение стабильности окружения приведут к уменьшению премий за риск и снижению стоимости капитала. Для формирования более надежного фундамента для инвестиций должно быть увеличено сбережение в государственном и частном секторах и создана более стабильная макроэкономическая среда.
Добиться более широкого распространения подлинной собственности по всей системе; нынешняя концепция собственности в американской системе носит слишком ограниченный характер, включая только капитал, а ограничение собственности в основном распространяется на внешних акционеров. Следует поощрять внешних собственников приобретать более крупные пакеты акций, а также активнее и конструктивнее участвовать в деятельности компаний. Дирек-
тора, менеджеры, работники и даже покупатели и поставщики — все должны выполнять роль важных корпоративных собственников.
Привести в соответствие цели основных провайдеров капитала, корпораций, директоров, менеджеров, работников, покупателей, поставщиков и общества в целом. Вполне возможно создать такую систему стимулов и так изменить “правила игры”, что цели всех перечисленных участников процесса не будут противоречить друг Другу ввиду внутренне присущей им общности долговременных интересов.
Повысить качество информации, используемой в процессе принятия решений; даже если цели всех участников будут приведены во взаимное соответствие, на инвестиционные решения будет влиять качество информации, необходимой для распределения капитала в системе. Это означает широкий доступ к информации, которая лучше отражает истинную деятельность корпорации, а также более широкое использование качественных оценок эффективности и возможностей компании.
Способствовать более продуктивным методам взаимодействия и взаимовлияния среди провайдеров капитала, корпораций и бизнес- единиц.
Реализация этих реформ потребует проведения определенных изменений со стороны государства, институциональных инвесторов, директоров и менеджеров. (См. врезку “Случай корпорации Thermo Electron".)
Случай корпорации Thermo Electron
Ребекка Вейланд
Thermo Electron Corporation, стоимостью в 676 млн. долл., занимается производством ряда высокотехнологичных продуктов. Ее пример служит хорошей иллюстрацией того, как крупная компания может позиционировать себя в рамках американской системы распределения капитала, которая способна преодолеть рыночную тенденцию к недостаточному инвестированию и создать определенные возможности для более мелких, рисковых и быстро растущих подразделений.
С момента своего основания Джорджем Хатсопулосом в 1959 году Thermo Electron прошла путь от новичка, производящего высокотехнологичное оборудование, до компании, входящей в список Fortune 500, занимающейся производством и научными исследованиями в таких областях, как окружающая среда, энергетика,
обработка металлов и биомедицина. Расширив со временем свой портфель высокотехнологичной деятельности, Thermo Electron приобрела имидж крупной и зрелой компании, а не сомнительного предприятия, созданного для извлечения быстрой прибыли. Потери начального периода, обусловленные необходимостью разработки и коммерциализации новых технологий, истощали корпоративные доходы, в то время как показатели роста вновь создаваемых подразделений терялись в консолидированных финансовых результатах деятельности компании. Хатсопулос, обеспокоенный высокой стоимостью акционерного капитала в США, решил изыскать такой способ финансирования расширения Thermo Electron, который минимизировал бы стоимость фондов и создавал эффективные стимулы для работников корпорации. В 1983 году он начал продавать на рынке миноритарные доли в перспективных высокотехнологичных подразделениях.
Примером того, как это действует на практике (и почему это так важно), является передача части активов корпорации вновь образованной дочерней компании Thermo Cardiosystems, Inc. (TCP), которая в настоящее время внедряет в производство результаты своих НИОКР по созданию HeartMate, имплантируемых устройств стимуляции сердечной деятельности (иногда их называют “venticular assist devices”, или VAD), которые в конечном счете могут стать альтернативой пересадке сердца. Начальные исследования по HeartMate продолжались 22 года и обошлись в 50 млн. долл, (их финансирование осуществлялось за счет грантов от Национального института здравоохранения). Исследования проводились сначала в Thermo Electron, а затем в Thermedics — подразделении, которое было одной из первых дочерних компаний Хатсопулоса. Когда в 1988 году разработка продукта вышла на стадию коммерциализации, грант постепенно начал уменьшаться. Результаты начальных испытаний HeartMate были довольно обнадеживающими. Однако потребовалось по меньшей мере еще семь лет инвестиций, чтобы получить все необходимые разрешения, создать производственные мощности и сформировать рынок. Эта потребность в продолжении инвестиций угрожала серьезным сокращением доходов материнской компании.
В 1988 году компания создала Thermo Cardiosystems, Inc. и продала 40% пакета акций на Американской фондовой бирже. Частичная продажа активов привела к изменению структуры собственности TCI (право собственности перешло от фрагментированной группы инвесторов Thermo Electron и Thermedics к структуре, в которой группа Thermedics-Thermo Electron владела 60% акций, а ряд других инвесторов, которые были особенно заинтересованы в долгосрочном развитии технологий, связанных с операциями
на сердце, получили в собственность остальные акции. Частичная продажа активов также позволила TCI получить 14,5 млн. долл, инвестиций намного дешевле, чем ее материнской компании. Руководители и рядовые работники TCI получили опционы TCI, не зависящие от деятельности материнской компании.
Будучи основным инвестором TCI, Thermo Electron продолжала играть активную роль в ее операциях. Высшие руководители Thermo Electron являлись активными членами совета директоров TCI (семь из которых были не “пришельцами", а “своими людьми”), знакомились с ее пятилетним планом и квартальными финансовыми результатами (зачастую сравнивая их с результатами деятельности других подразделений), ежемесячно встречались с менеджерами и часто участвовали в мозговых штурмах для решения текущих проблем TCL Работники исследовательского отдела материнской компании (и других ее подразделений) делились своим опытом и специальными знаниями в областях, смежных с медициной, особенно на этапе перехода от исследований к производству и продаже. Система оплаты труда высших руководителей включала опционы на акции других компаний Thermo Electron с целью поощрения подобного сотрудничества. Кроме того, родительская компания предоставляла весьма квалифицированные и недорогие административные услуги, которые в противном случае TCI просто не могла бы себе позволить.
Начиная с 1989 года TCI продолжила свои инвестиции в HeartMate, получив санкцию Управления по пищевым продуктам и лекарствам (FDA — Food and Drug Administration) на проведение клинических испытаний, произведя операции по вживлению VAD более чем 80 пациентам во всем мире и создав, с одобрения FDA, 16 испытательных центров в США и еще четырех странах. Безусловно, немалую роль в успехе TCI сыграло доверие со стороны больниц и пациентов к другой, ранее выпускавшейся продукции Thermo Electron. Хотя процесс коммерциализации еще не завершился, руководство TCI полагает, что стратегия “частичных продаж”, разработанная Джорджем Хатсопулосом, уже доказала свою эффективность в обеспечении инвестиционной и другой деятельности, необходимой для успешного выхода HeartMate на рынок медицинской продукции.
Рекомендации в отношении государственной политики
Государство — с помощью определенной политики, законов и нормативов — играет решающую роль в создании национальной системы рас-
пределения инвестиционного капитала. Нынешняя американская система четко отражает законодательные решения, большинство которых было принято еще в 1930-е годы для устранения существовавших в то время злоупотреблений на финансовых рынках. Однако кумулятивные эффекты этих законов сказались на американских корпорациях совершенно неожиданным образом; эти последствия до сих пор не были основательно изучены и проанализированы.
Предлагаемые реформы основаны на принципах, существенно отличающихся от тех, которые определяют суть нынешней, традиционно сложившейся американской системы. Существует возможность изменить систему стимулов и устранить ненужные законодательные барьеры, поощряя более конкурентное “инвестиционное поведение” и в то же время ликвидируя лазейки для различных злоупотреблений. Например, нынешнее законодательство ограничивает размер собственности в компании, чтобы предотвратить злоупотребления со стороны крупных владельцев. Однако более эффективный подход заключается в том, чтобы расширить корпоративную собственность и привести в соответствие цели провайдеров капитала, корпораций, менеджеров, работников компаний и общества в целом. Применяя такой подход, мы сделаем провайдеров капитала хорошо информированными и конструктивными участниками процесса инвестирования, а не его антагонистами.
Снять ограничения на размер доли собственности инвесторов; поощрять приобретение акций работниками компании на длительные сроки; снизить налоговые барьеры на владение значительными пакетами акций, находящимися в личной собственности. Очень важно изменить структуру корпоративной собственности. Необходимо кардинально пересмотреть законодательство и налоговую политику, которые искусственно ограничивают способность инвесторов владеть значительными корпоративными пакетами акций. Приобретение акций работниками компаний следует поощрять — при условии, что акции приобретаются на длительные сроки. При таких условиях в нашем распоряжении будет действительно широкая база инвесторов, которые будут пользоваться всеми преимуществами владения крупными долями в конкретных компаниях. Большое число крупных американских институциональных инвесторов предотвратит любую нежелательную концентрацию экономической власти.
Создать стимулы для долгосрочных инвестиций в собственный капитал. Единственным самым мощным средством, с помощью которого можно изменить цели владельцев и агентов, является создание действенных стимулов для долгосрочных инвестиций в корпоративные акции. Это предложение направлено на изменение концепции собственности и подхода к оценке компаний и в то же время — на поощрение широкой формы инвестирования, при которой достигаются самые значительные социальные выгоды.
Такие стимулы необходимо очень тщательно продумать, а их действие должно быть узконаправленным. Они должны распространяться только на инвестиции в корпоративные акции действующих (производящих) компаний и не должны касаться доходов от инвестиций в недействующие (непроизводящие) компании, владеющие недвижимостью или другими финансовыми активами. Доходы от повышения стоимости облигаций, недвижимости, задолженностей и других подобных источников также следует исключить. Эти стимулы должны распространяться на акции, приобретаемые как минимум на пять лет (в случае приобретения акций на более длительный срок стимулы должны быть еще более значительными). Применение этих стимулов должно носить “перспективный” характер и привязываться к новым инвестициям и новым доходам.
Введение таких стимулов приведет к изменениям во всей системе, поскольку изменятся цели владельцев и агентов. Владельцы начнут отдавать предпочтение агентам, обеспечивающим большую часть дохода в форме долгосрочных акционерных прибылей, и отказываться от услуг тех, кто обеспечивает лишь краткосрочные прибыли за счет быстрой купли-продажи. Институциональные инвесторы, в свою очередь, изменят подходы, которыми пользуются для мониторинга и оценки, обращая внимание в первую очередь на компании с привлекательными перспективами на пять лет и больше. Более отдаленным последствием будет разработка и распространение более качественной информации, детализация инвестиционных программ компаний и их долгосрочных перспектив, включая материальные и нематериальные активы.
Если мы хотим, чтобы стимулы к приобретению акций на длительные сроки оказали свое положительное влияние в полной мере, их действие необходимо распространить на инвесторов, которые в настоящее
время не облагаются налогами (например, пенсионные фонды, имеющие существенную долю в акционерном капитале и биржевом обороте). Самым удобным способом добиться этой цели является распространение стимулов, касающихся инвестиций в собственный капитал, на тех, кто пользуется услугами пенсионных фондов. Они могли бы платить определенный налог, зависящий от конкретного источника их пенсионного дохода. Эффект от введения подобных стимулов заключается в оказании давления на инвестиционных менеджеров как со стороны пенсионных бенефициаров, так и со стороны доверительных управляющих этой собственностью для получения все увеличивающейся части прибыли от дохода на долгосрочное владение акциями. Следует также отметить, что распространение действия стимулов к долгосрочному приобретению акций на тех, кто пользуется услугами пенсионных фондов, расширяет налоговые преимущества рядовых трудящихся США, а не только американцев с высокими доходами.
Снять ограничения на совместное владение долговыми обязательствами и акциями. Финансовым учреждениям следует разрешить покупать акции для инвестиционных целей в компаниях, которым они предоставили займы. Владельцы долговых обязательств, выступающие одновременно и акционерами, больше заинтересованы в инвестировании в информацию и мониторинг и предоставлении займов для стоящих проектов.
Сократить сферу распространения субсидий для инвестирования в недвижимость. Американская налоговая политика привела к чрезмерным инвестициям в недвижимость по сравнению с другими формами инвестиций, которые обеспечивают большую социальную отдачу. Будущие инвестиционные стимулы должны устранить этот дисбаланс, отдавая предпочтение не недвижимости, а НИОКР, корпоративным акциям и обучению работников.
Изменить стандарты бухгалтерского учета таким образом, чтобы доходы полнее отражали эффективность работы корпорации. Поскольку многие важнейшие формы инвестиций должны реализоваться в рамках нынешних стандартов бухгалтерского учета, доходы, рассчитываемые в нынешней системе, мало соответствуют истинному положению вещей. Необходимо создавать новые стандарты для учета таких нематериальных активов, как НИОКР.
Расширить общественное раскрытие информации, которая облегчит процедуру определения истинной корпоративной стоимости. Расширение доступа к информации должно касаться таких сфер, как расходы компании на обучение работников, пакет патентов компании, доля новой продукции в общем объеме продаж, а также информация о важных событиях, которые позволяют определить долгосрочную корпоративную стоимость.
Обеспечить доступ к внутренней/конфиденциалъной информации для крупных долгосрочных владельцев в соответствии с правилами, которые исключат возможность “торговли” на основе этой информации. Небольшая группа учреждений и других владельцев, являющихся держателями достаточно крупных пакетов акций в течение заранее обусловленного периода времени (например, не менее 1% акций в течение не менее одного года), должна иметь доступ к более полной информации о перспективах развития компании (подразумевая неразглашение информации третьей стороне), чем требуется для общественного раскрытия. Более полное раскрытие информации о компании позволит крупным долгосрочным владельцам вести более предметный диалог с руководством компании и сделать более квалифицированную оценку на основе долгосрочных перспектив компании.
Ослабить ограничения на возможность институционального участия в совете директоров. Возможность непосредственного участия крупнейших владельцев в совете директоров компании сделает такой совет более представительным с точки зрения интересов долгосрочных владельцев — при условии, что цели этих владельцев и менеджеров не противоречат друг другу.
Поощрять широкое представительство крупных покупателей, поставщиков, финансовых консультантов, работников компании и представителей местной общины в совете директоров. Современные тенденции привели к тому, что подавляющее число членов совета директоров составляют очень занятые и слабо информированные генеральные директора. Было бы намного лучше, если бы в совете директоров участвовали крупнейшие покупатели, поставщики, инвестиционные банкиры, работники компании и представители других групп, тесно связанных с компанией и прямо заинтересованных в ее длительном процветании.
Выбирать в качестве подходящей корпоративной цели не повышение текущего курса акций, а долгосрочную стоимость создаваемую для акционеров. Ныне действующий корпоративный закон определяет в качестве подходящей корпоративной цели долгосрочную стоимость, создаваемую для акционеров, однако на практике на первый план иногда выходит борьба за повышение текущего курса акций. В подобных случаях менеджеры или директора, которые компрометируют прибыли краткосрочных держателей акций, зачастую подвергаются судебному преследованию. Выход из этой ситуации — выбрать в качестве корпоративной цели повышение стоимости, создаваемой для акционеров. При этом задача менеджеров будет состоять уже в том, чтобы объяснить и оправдать каждое свое решение, не согласующееся с интересами долгосрочных держателей акций.
Распространять налоговые льготы только на те опционы и планы покупки акций, для которых предусмотрены ограничения на продажу. Использование неограниченных опционов и планов покупки акций работниками компании так и не сделало менеджеров и работников настоящими владельцами, поскольку менеджеры склонны продавать свои акции, основываясь на краткосрочных колебаниях их курса. Чтобы к таким планам можно было применять налоговые льготы, они должны удовлетворять определенным критериям (срок владения акциями и процент акций, которые можно продать за один раз).
Обеспечить инвестиционные стимулы для НИОКР и обучения. Сделав существующие налоговые льготы по НИОКР постоянными и создав параллельные налоговые льготы для инвестиций в обучение, можно стимулировать частные инвестиции, которые станут ценным национальным активом.
К сведению институциональных инвесторов
Американская система распределения капитала порождает искаженные результаты для институциональных инвесторов, особенно для пенсионных фондов. Эти учреждения могли бы быть идеальными долгосрочными инвесторами. Вместо этого американская система создает парадоксальную ситуацию, при которой многие институциональные инвесторы, имеющие право на доверительное распоряжение фондами в течение весьма длительных сроков, предпочитают заниматься активной куплей-продажей акций. Высокие расхо- 576Часть III. Конкурентные решения социальных проблем
ды на совершение сделок означают, что у многих институциональных инвесторов результаты хуже среднерыночных. Институциональные инвесторы негативно оценивают работу менеджеров, которые, как им кажется, неправильно распределяют корпоративные ресурсы; вместе с тем они чувствуют, что не в состоянии повлиять на эту ситуацию. Хуже всего то, что институциональные инвесторы ощущают себя простыми статистами в системе, которая подрывает долгосрочный потенциал американских компаний по обеспечению прибылей, от которых в конечном счете и зависит их (институциональных инвесторов) благополучие.
Однако, не дожидаясь изменений в политике, действия институциональных инвесторов приведут к изменению нынешней системы. Во-первых, и это самое главное, институциональные инвесторы должны понять, почему руководство компаний рассматривает их как своих антагонистов. Они должны хорошо представлять, как скажутся их действия по мониторингу и оценке работы компании на “поведении” корпоративных инвестиций. Они должны также понимать, что более сильное влияние с их стороны на руководство компании будет означать снижение гибкости, замедление процессов купли-продажи акций, а также повышение информированности о положении дел в компании и заинтересованности в их улучшении. Вот ряд конкретных изменений, провести которые вполне под силу институциональным инвесторам.
Увеличивать объем приобретаемых пакетов акций. Увеличение объема пакетов акций поможет привести в соответствие цели инвесторов и компаний, повысит способность инвесторов проводить глубокие исследования компаний, акциями которых они владеют, и сигнализировать руководству компаний о серьезности своих намерений и заинтересованности в долгосрочной эффективности компании.
Уменьшить расходы, связанные с оборачиваемостью инвестиций и совершением сделок. Институциональные инвесторы крайне неэффективно используют рынок из-за транзакционных расходов, связанных с высокой оборачиваемостью инвестиций. Снижение оборачиваемости акций повысит прибыль, обеспечиваемую этими институциональными инвесторами своим клиентам.
Тщательнее выбирать компании, основываясь на их фундаментальной доходности. Компании, обладающие потенциалом устойчивого роста и прибыльности, в конечном счете обеспечат высокий курс
своих акций — даже в нынешней системе. Акцент оценочных моделей должен сместиться именно в этом направлении. С целью решения проблемы расходов на получение нужной информации институциональные инвесторы могут образовывать синдикаты, в которых один инвестор выполняет роль ведущего владельца.
Поощрять такие изменения в системах оценки агентов, которые позволяли бы отражать долгосрочную эффективность инвестиций. Новые взаимоотношения между владельцами и институциональными агентами должны привести к соответствующим изменениям в системе оценки и вознаграждения. Вознаграждение должно зависеть от результатов (за год или несколько лет) и предоставления полной отчетности обо всех транзакционных расходах по купле-продаже.
Менять стиль общения инвесторов и менеджеров, направив его в консультативное русло. Нынешние взаимоотношения между институциональными инвесторами и руководством компании, особенно когда речь заходит о прогнозах будущих доходов компании, слишком часто напоминают игру в кошки-мышки. Вместо этого необходимо конструктивное обсуждение, касающееся долгосрочной конкурентной позиции компании.
Создавать специальные фонды для проверки на практике всех новых подходов. Институциональные инвесторы должны создавать специальные фонды, предназначенные для долгосрочного инвестирования в крупные пакеты акций в обмен на усиление влияния на руководство компаний. Если необходимо, можно выработать новые соглашения с владельцами, изменяя условия ответственности фондов за доверительное управление.
Поддерживать системные изменения государственной политики. Поддерживая описанные выше реформы государственной политики, институциональные инвесторы могут способствовать достижению большей сбалансированности и единству американской системы.
Некоторые институциональные инвесторы наверняка будут противиться этим изменениям, которые требуют новых знаний, подходов и нового определения инвестиционного успеха, не говоря уже об уменьшении ликвидности и гибкости. Однако институциональные инвесторы могут рассчитывать как на большие прямые, так и на косвенные выгоды, обусловленные появлением более сильных и конкурентоспособных американских компаний, от которых в конечном счете и зависят их портфели.
К сведению корпораций
Менеджеры — не просто жертвы американской системы, они сами ее создавали. Менеджеры не только формировали внутренний рынок с помощью определенных организационных и управленческих подходов, но и определяли свои взаимоотношения с внешним рынком с помощью таких вещей, как состав совета директоров, практика раскрытия информации и характер дискуссий с инвесторами. Американские менеджеры могут играть ведущую роль в модернизации американской системы распределения капиталов. Они представляют собой группу, которая идеально подходит для внесения изменений в нынешнюю систему и которая наверняка выиграет от этих реформ больше, чем другие.
Вполне возможно, что для этого им самим придется во многом измениться. Честно говоря, проведенное нами исследование указывает на необходимость пересмотреть многое из того, что составляет американскую систему менеджмента с ее крайними подходами к децентрализации управления, ограниченными потоками информации, упорным использованием определенных типов систем стимулирования труда, обожествлением процессов финансового контроля и количественного планирования капитала. Эта система, появившаяся после Второй мировой войны, не уделяет должного внимания некоторым видам инвестиций, особенно инвестициям в нетрадиционных формах и в нематериальные активы. Ниже перечислены важнейшие изменения, инициаторами которых могли бы стать менеджеры.
Найти долгосрочных владельцев и предоставить им прямой голос в управлении компанией. Самым очевидным недостатком американской системы является “переходное” владение. Однако создается впечатление, что менеджеры недооценивают свою способность справиться с этой фундаментальной проблемой. Менеджеры могли бы, например, подыскивать для своих компаний небольшое количество долгосрочных (а в идеале — даже постоянных) владельцев, создав некое подобие гибридной структуры “частной” компании, акции которой котируются на бирже. Наличие небольшого количества долгосрочных владельцев изменит практически все аспекты взаимоотношений “собственник-менеджер", включая методы управления, совместное использование информации, способы “измерения” и оценки.
Воздерживаться от создания искусственных барьеров против возможных поглощений. В отсутствие давления на менеджеров со стороны владельцев и директоров поглощения являются необходимой
формой контроля. Однако не все поглощения оправданны, а большинство из них происходит лишь после длительного периода ухудшения положения компании. Тем не менее, воздвигать искусственные барьеры на пути этого процесса не имеет смысла. Скорее, следует реформировать американскую систему, чтобы поглощения ограничивались ситуациями, когда они представляют собой адекватную реакцию на неспособность руководства компании сформулировать для нее долгосрочную конкурентную позицию.
Приобретение менеджерами контрольного пакета акций своей компании следует рассматривать как второе по эффективности решение. Безусловно, контролирующий владелец в случае подобных приобретений является финансовым владельцем, ориентированным на транзакцию, который стремится получить прибыль на вложенный капитал в течение короткого промежутка времени, чтобы распределить ее между инвесторами.
Включить владельцев крупных пакетов акций, покупателей, поставщиков, работников компании и представителей местной общины в совет директоров компании. Директора из перечисленных категорий, скорее всего, имеют в данной компании долгосрочные интересы и будут поощрять руководство компании делать такие инвестиции, которые улучшат ее долгосрочную конкурентную позицию.
Увязать систему компенсации с конкурентной позицией компании. Системы поощрения, которые в настоящее время чаще всего используются в американском бизнесе, являются контрпродуктивными. Дело в том, что сами стимулы базируются на ложных посылках. Вознаграждение, основанное на текущих прибылях, подрывает инвестиции, а опционы повышают интерес менеджеров к краткосрочным курсам акций, особенно если нет никаких ограничений на продажу акций. Системы компенсации необходимо переориентировать на более тесную связь оплаты с долгосрочным процветанием компании и с действиями, которые улучшают конкурентную позицию.
Избегать неоправданной диверсификации. Диверсификация, направленная на виды бизнеса, не связанные (или мало связанные) с основной деятельностью компании, ведет к напрасным тратам капитала и лишь усугубляет нерасположенность руководства компании к долгосрочным инвестициям. Единственный способ создать
конкурентоспособную компанию — концентрация на нескольких ключевых направлениях и интенсивное инвестирование именно в эти направления. Только это позволит компании достичь уникальной конкурентной позиции.
Переход от фрагментированных к интегрированным организационным структурам. Децентрализованную структуру управления, ориентированную главным образом на получение прибыли, необходимо подвергнуть основательному пересмотру. Что нужно, так это система, которая признает стратегически различимые виды бизнеса как адекватный элемент управления, но управляет ими по- разному. Высшие руководители на корпоративном уровне должны хорошо разбираться в особенностях соответствующей базовой технологии и отрасли. Высшие руководители должны лично и непосредственно участвовать в принятии всех важных решений, особенно касающихся инвестиций. Между аффилированными бизнес- единицами должны проводиться широкие консультации, а их деятельность должна тесно координироваться. Каждое подразделение должно иметь возможность делиться функциями и опытом. Такая система должна переориентировать измерения и контроль, которые в настоящее время сосредоточены исключительно на финансовых результатах, повысить уровень понимания высшим руководством сложных инвестиционных вариантов и лучше учитывать взаимодополняемость отдельных вариантов инвестиций.
Преобразовать системы финансового контроля в системы контроля позиции. Необходимо принять на вооружение новую философию менеджмента, базирующуюся не только на отчете о прибылях и убытках, но и расширенном балансовом отчете компании. Балансовый отчет компании “измеряет” активы, совокупность которых представляет собой ее конкурентную позицию. В таком “измерении” должны присутствовать: широкое определение активов, таких как доля рынка, удовлетворенность потребителей и технологические мощности; измерение качества и производительности активов — в дополнение к количеству активов; и относительные (а не абсолютные) измерения, отслеживающие эффективность данной компании в сравнении с ее основными конкурентами.
Перейти к универсальному планированию инвестиций. Традиционные подходы к планированию инвестиций никогда не были иде-
альными для оценивания различных инвестиционных вариантов; они были не способны учесть изменчивую природу инвестиций. Новая система требуется для оценивания инвестиционных программ (а не просто разрозненных проектов), обеспечения единого подхода ко всем формам инвестиций и оценивания инвестиций в две стадии: во-первых, определение позиций активов, необходимых для достижения конкурентоспособности, и, во-вторых, точное указание, как добиться этих позиций.
На пути к безупречной американской системе
Кратко изложенные нами выше рекомендации имеют своей целью систематическое преодоление недостатков нынешней американской системы с сохранением, по возможности, ее несомненных достоинств. Указанные изменения позволят привести в соответствие цели американских акционеров, их агентов и американских корпораций; повысить качество информации, используемой при принятии инвестиционных решений; лучше учитывать побочные эффекты в инвестиционных вариантах; оценивать управленческие решения по критериям, более подходящим для конкурентной деятельности; и сделать процессы внутреннего управления более согласованными с истинными источниками конкурентного преимущества.
Если США смогут добиться прогресса в этих направлениях, они не только справятся с недостатками своей системы, но и сумеют создать систему, превосходящую японскую и германскую. Для реформированной американской системы будут характерны долгосрочные, а не постоянные владельцы, хорошо информированные, а не спекулятивные трейдеры, и мобильные, а не остановившиеся в профессиональном развитии работники. Реформированная американская система будет способна на более тщательный мониторинг управления компаниями и более сильное давление на работников с неудовлетворительным результатом, чем это возможно сейчас в Японии или Германии. Результатом этих изменений будет более рациональное использование инвестиций и меньшая внутренняя неэффективность. Наконец, реформированная американская система, с ее высоким уровнем раскрытия информации и “прозрачности”, обещает быть более справедливой по отношению ко всем акционерам, чем японская и германская системы.
Но модернизировать американскую систему будет не так-то просто. Существует совершенно естественная тенденция к мелким, фрагментар-
ным изменениям; но если мы хотим добиться действительно радикальных перемен, нам не обойтись без глубоких, системных изменений. Всем действующим лицам этого процесса придется в чем-то поступиться, принести в жертву какие-то свои узкие, личные интересы. В награду мы получим более эффективную систему в целом.
Как бы то ни было, сегодня наблюдается повсеместная неудовлетворенность нынешней системой и озабоченность положением американских компаний в глобальной конкурентной среде. Это служит свидетельством того, что системные изменения действительно возможны. Если же мы добьемся реальных перемен, значительное улучшение почувствуют и инвесторы, и компании. Важнее, однако, то обстоятельство, что эти улучшения приведут к длительному и устойчивому росту производительности в США и еще большему процветанию американской экономики в целом.
Словарь
Агрессивно управляемые фонды — фонды, созданные банком или другим кредитно-финансовым институтом для управления определенными активами по поручению инвестора-клиента.
Агломерация — компактная пространственная группировка городских поселений, объединенных в единое целое интенсивными производственными, трудовыми, культурно-бытовыми и рекреационными связями. А. отражает территориальную концентрацию промышленного производства и трудовых ресурсов. А. возникает преимущественно вокруг больших городов, а также в больших районах.
Активы — любая собственность компании: машины и оборудование, здания, запасы, банковские вклады и инвестиции в ценные бумаги, патенты (в западной практике также деловая репутация).
Активы компании — часть бухгалтерского баланса, отражающего на определенную дату все принадлежащие компании материальные ценности, денежные средства и долговые требования. Ак. включают в себя: оборотный капитал (наличные деньги, инвестиции, дебиторскую задолженность, сырье и полуфабрикаты); основной капитал (недвижимость, машины, станки и оборудование); отсроченные платежи (нехозяйственные ресурсы, например расходы по устройству и т.д.) и нематериальные активы (патенты, деловая репутация компании, торговая марка, авторские права и т.п.).
Активы, долгосрочные — активы, полезный эффект от которых ожидается реализовать в течение нескольких лет.
Анклав — территория или часть территории, окруженная со всех сторон чужой территорией.
Биржа, фондовая — биржа, где совершаются сделки по ценным бумагам. Через Ф.б. мобилизуются средства для долгосрочных инвестиций в экономику и для финансирования государственных программ. На Ф.б. происходит купля-продажа акций, облигаций акционерных компаний,
облигаций государственных займов. В ходе купли-продажи устанавливается курс ценных бумаг, обращающихся на бирже, который определяется приносимым доходом (в виде дивиденда или процента), уровнем ссудного процента и соотношением спроса и предложения.
Блага, комплементарные — взаимодополняющие друг друга товары, например ботинки и шнурки к ним.
Блага, общественные — товары и услуги, предоставляемые государством на нерыночной основе.
Диверсификация производства — одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий.
Диверсификация экономической деятельности — расширение активности крупных фирм, объединений, предприятий и целых отраслей за рамки основного бизнеса, под которым понимается производство товаров и услуг, имеющих максимальные доли в чистом объеме продаж по сравнению с другими видами выпускаемой продукции. Важнейшая составляющая структуры современных рыночных экономик. Стимулирует стремление фирм в условиях конкуренции упрочить свое положение на рынке, своевременно отреагировать на изменение экономической конъюнктуры, обеспечить эффективность своей деятельности. При этом фирмы из специализированных превращаются в многоотраслевые комплексы-конгломераты, составные части которых не имеют между собой функциональных связей.
Диверсификация, вертикальная — диверсификация инвестиций в производства, связанные с различными стадиями обработки одного продукта.
Диверсификация, горизонтальная — расширение ассортимента новыми товарами-аналогами для повышения интереса к ним у традиционных покупателей.
Дисконтированная стоимость — сумма ожидаемого в будущем дохода или платежа минус процент на капитал как компенсация за ожидание.
Дифференциация товаров — физические или иные различия между товарами разных фирм, обусловливающие у индивидуальных покупателей предпочтение товаров одной фирмы перед товарами других фирм (при условии, что продавцы продают их по одинаковой цене).
Доход — денежные или иные ценности, получаемые в результате какой-либо деятельности.
Иерархия управления — последовательность уровней управления с указанием их подчиненности друг другу.
Иерархия функций — установление соподчиненности функций чего- либо. Например, иерархия функций управления и т.д.
Институционализм — направление экономической мысли, уделяющее основное внимание роли, которую играют институты в области принятия и в направленности экономических решений. И. сложился в работах американских экономистов конца XIX — начала XX века: Т. Веблена, Д. Коммонса, У. Митчела. В методологии И. терминами “институционализация”, “институт” стали называться явления как экономического, так и неэкономического порядка — государство, законодательство, общественные организации и структуры, обычаи, семья и т.д. Включение всех этих институтов в круг экономического анализа расширяло само толкование экономической науки, что сближало представителей И. с немецкой новой исторической школой. Отказываясь изучать “личные интересы” субъектов экономических отношений, институционалисты стали подчеркивать общественные мотивы в поведении людей, критикуя концепции автоматического регулирования рыночной экономики. В западноевропейских странах И. получил распространение после Второй мировой войны на волне усиления монополизации и экономической роли государства.
Интеграция, вертикальная — производственная кооперация предприятий одной отрасли или близких по характеру отраслей промышленности, специализирующихся на изготовлении узлов, деталей и заготовок, комплектующих и других изделий, необходимых для конечного продукта.
Интеграция, горизонтальная — отраслевое единство предприятий, производство которых характеризуется технологической общностью и однородностью выпускаемой продукции.
Интеграция, регрессивная — понятие в маркетинге, отражающее попытки фирм получить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков.
Инфраструктура — комплекс производственных и непроизводственных отраслей, обеспечивающих условия воспроизводства: дороги, связь, транспорт, образование, здравоохранение. Основная производственная инфраструктура — сеть энергоснабжения, транспорта и связи.
Инфраструктура рынка — учреждения, фирмы, компании всех видов собственности, обеспечивающие взаимодействие между субъектами рыночных отношений. Инфраструктура товарного рынка включает предприятия оптовой и розничной торговли, аукционы, ярмарки, товарные биржи, торговые дома, посреднические фирмы, системы связи, специальные государственные органы регулирования рынка (антимонопольный комитет,
инспекция по контролю за ценами и др.). Инфраструктура финансового рынка включает всю банковскую систему, фондовые биржи, валютные биржи, брокерские и страховые компании, аудиторские фирмы.
Капитал, общественный — совокупность связанных между собой индивидуальных капиталов.
Капитализация — превращение дохода в капитал, т.е. использование дохода на расширение дела.
Компания, дочерняя — компания, в которой другая компания владеет контрольным пакетом акций. Баланс такой компании обычно включается в баланс материнской компании на консолидированной основе.
Компания, материнская — компания, владеющая контрольным пакетом акций другой компании (дочерней); в отличие от холдинговой компании сама осуществляет конкретную производственную деятельность.
Конвергенция — сближение в сторону слияния, устойчивого равновесия и развития.
Конкурентоспособность — свойство товара, услуги, субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с присутствующими там аналогичными товарами, услугами или конкурирующими субъектами рыночных отношений. Оценка этого свойства позволяет выделять высокую, среднюю, низкую К.
Корпорация — широко распространенная в развитых странах форма организации предпринимательской деятельности, предусматривающая долевую собственность, юридический статус и сосредоточение функций управления в руках верхнего эшелона профессиональных управляющих (менеджеров), работающих по найму. К. могут быть как государственными, так и частными. Юридический статус К. предопределяет систему налогообложения их прибылей. В отличие от партнерств и индивидуальных деловых предприятий, чьи доходы облагаются по ставке индивидуального подоходного налога, прибыли К. облагаются налогом на прибыль, который, как правило, отличается от подоходного налога как по величине ставок, так и по набору льгот и вычетов из налоговой базы (дохода, подлежащего налогообложению) или налоговых обязательств.
Кривая опыта — графическое изображение кривой, свидетельствующей о том, что при удвоении объема производства затраты на любую операцию в производственном процессе могут быть снижены на 20%. Это теоретическое положение лежит в основе многих стратегических моделей.
Ликвидность — способность элементов основного или оборотного капитала компании быстро и легко реализоваться.
Ликвидность акций — возможность для держателей акций превратить их в деньги, получить больше, столько же или меньше того, что было заплачено при их приобретении или с учетом их капитализации.
Ликвидность фирм — способность фирм своевременно погашать свои долговые обязательства; зависит от величины задолженности, а также объема ликвидных средств.
Логистика — наука о планировании, контроле и управлении транспортированием, складированием и другими материальными и нематериальными операциями, совершаемыми в процессе доставки сырья и материалов до производственного предприятия, внутризаводской переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, распределение готовой продукции среди потребителей в соответствии с интересами и требованиями последнего, а также передачи, хранения и обработки соответствующей информации. Основными объектами исследования в логистике являются логистические издержки, информационный поток, логистическая система, логистическая функция, логистическая цепь, логистические операции, материальный поток и др.
Меркантилизм — экономическое учение XVI—XVII веков, эмпирически установившее ряд закономерностей эпохи первоначального накопления капитала, в том числе выделившее сферу обращения в качестве решающего фактора накопления. По сути, учение меркантилизма сводилось к практическим рекомендациям по накоплению частного и национального богатства. Меркантилисты были сторонниками государственного регулирования экономических отношений. Особенно это проявилось во Франции в правление министра финансов Кольбера (1669-1683), вследствие чего практический французский меркантилизм вошел в историю под названием кольбертизм и характеризовался установлением жестких запретительных ввозных пошлин и протекционистской политикой развития местной промышленности.
Облигация — вид ценной бумаги (долгового обязательства), по которой ее эмитент обязуется выплатить держателю О. фиксированную сумму капитала в определенный момент в будущем или выплачивать доход, размер которого заранее установлен в форме определенного процента к нарицательной стоимости О. (в отличие от акции, величина дохода по которой зависит от общей доходности предприятия). Если О. продается по цене ниже номинала, то доход по ней составляет указанную разницу в ценах и называется дисконтом. Эмитентом облигаций выступают государство, муниципалитеты или частные корпорации. О. со сроком погаше-
ния пять лет и меньше рассматриваются как краткосрочные, со сроком погашения 6-15 лет — как среднесрочные, более 15 лет — как долгосрочные. О. продаются и покупаются на бирже по курсу, зависящему от приносимого ими дохода, уровня ссудного процента, спроса и предложения.
Парк — совокупность организаций, размещенных на ограниченной территории и работающих с одной целью. Например, научно-технический парк.
Парк, промышленный — подготовленная территория с дорогами, коммуникациями и зданиями для размещения промышленных предприятий.
Патернализм — покровительственные отношения фирмы по отношению к своим служащим, государства — к своим гражданам, одной страны — к другой, надежда на подобное покровительство.
Перелив капитала — изъятие финансового капитала из отдельных стран, отраслей, отдельных фирм и помещение его либо в более выгодные для инвестиций, либо более надежные для вложений страны, отрасли, фирмы, проекты.
Позиционирование товара на рынке — действия, направленные на обеспечение товару конкурентоспособного положения на рынке путем влияния на сознание целевых потребителей, а также на разработку соответствующего комплекса маркетинга для занятия своей товарной ниши (позиции).
Портфель — совокупность чего-либо, широкое понятие, применяемое во всех сферах экономики, которое позволяет судить об объеме деятельности, экономических перспективах, месте на рынке и т.д. фирмы, организации, предприятия и т.п. Например, портфель заказов — совокупность заказов, которыми располагает фирма на определенную дату или определенный период, страховой портфель — совокупность застрахованных объектов или страховых платежей. Портфельные инвестиции — вложение средств в акции, облигации и другие ценные бумаги долгосрочного характера с целью получения прибыли.
Портфель, инвестиционный — набор, совокупность ценных бумаг, приобретаемых инвестором, в том числе и институциональным, в ходе активных операций по вложению капитала в прибыльные объекты. Инвестиционный портфель может содержать как собственно инвестиции, вкладываемые в ценные бумаги компаний, корпораций, так и вторичные ликвидные резервы — ликвидные активы в виде государственных ценных бумаг.
Преференции — особые (предпочтительные) льготы, предоставляемые одним государством другому, или компаниям, на основе взаимной выгоды
либо в одностороннем порядке. Чаще всего применяются в виде скидок с таможенных пошлин на все или некоторые ввозимые товары.
Прибыль — обобщающий показатель финансовых результатов хозяйственной деятельности; определяется как разность между выручкой от хозяйственной деятельности и суммой затрат на эту деятельность.
Принцип исключения — отстранение лиц, не оплачивающих товар, от пользования приносимыми им выгодами.
Продукт — вещественный или нематериальный результат человеческого труда (предмет, научное открытие, идея).
Пулы специалистов — временное монополистическое объединение предпринимателей картельного типа; участники пула, формально сохраняющие хозяйственную самостоятельность, несут общие расходы, делят между собой прибыль, поступающую в совместный фонд согласно установленным заранее квотам.
Реинвестиции — инвестирование средств, полученных в виде доходов по инвестициям; направление прибыли на расширение производства или дохода от какого-либо источника (ценных бумаг, земли и т.д.) в качестве инвестиций в этот источник.
Реинжиниринг — деятельность по модернизации ранее реализованных технических решений на действующем объекте.
Риск, политический — кредитный риск, связанный с военными действиями, национализацией, конфискацией, введением ограничений и эмбарго.
Рынок, фондовый — составная часть финансового рынка, на котором осуществляются операции с ценными бумагами. Первичное размещение ценных бумаг эмитентами относится к первичному Ф.р., последующие операции по купле-продаже ценных бумаг образуют вторичный Ф.р. Различают биржевой Ф.р., участниками которого являются фондовые биржи, фондовые отделы товарных и валютных бирж, и внебиржевой Ф.р. с участием инвестиционных фондов, банков, брокерских фирм и других организаций, совершающих операции с ценными бумагами.
Специализация — 1. Сосредоточение деятельности на каком-либо занятии, специальности. 2. Разделение труда на отдельные операции.
Специализация в промышленности — одно из направлений технического прогресса, сосредоточение на производстве ограниченного числа изделий сходных видов (предметная специализация), деталей и узлов изделий (подетальная специализация); выполнение ограниченного числа сходных операций (технологическая специализация).
Специализация производства — ограничение производственной деятельности предприятия изготовлением определенных (узкоспециальных) изделий и деталей.
Ставка, процентная — величина платы за ссужаемые денежные или материальные средства, выплачиваемой ссудополучателем (заемщиком) ссудодателю (кредитору). Источником процента является прибавочная стоимость, создаваемая в процессе производственного использования ссужаемых средств, за вычетом предпринимательского дохода. П.с. компенсирует кредитору потерю права немедленной реализации денежных средств и их инфляционное обесценивание в течение срока действия кредита, а также риск, связанный с предоставлением займа. На величину П.с. влияют как факторы общеэкономического порядка (состояние хозяйственной конъюнктуры, динамика нормы прибыли и др.), так и специфические (срок, объем, величина кредитного риска, вид ссуды). Система П.с. классифицируется в зависимости от экономического содержания ссудных операций, типов рынков, на которых они совершаются, сроков совершения ссудных сделок. Может быть фиксированной в течение всего срока или плавающей, т.е. регулярно изменяемой в соответствии с рыночной конъюнктурой.
Стоимость, балансовая: Б.с. актива (реже обязательств и статей собственного капитала) — первоначальная стоимость долгосрочного актива за вычетом накопленного износа; в более широком смысле — стоимость данного актива с учетом уменьшения остатка соответствующего счета. Б.с. компании — чистые активы, совокупные активы компании за вычетом совокупных обязательств; собственный капитал.
Стоимость, ликвидационная — выручка от реализации оставшихся после ликвидации объектов основных фондов, годных строительных материалов, отдельных узлов и деталей, металлического лома и др. Л.с. определяется по ликвидированным основным фондам, непригодным для дальнейшей эксплуатации вследствие физического и морального износа
Стоимость, относительная — “привлекательность” финансового инструмента по сравнению с другими.
Товар, квазигосударственный — товар или услуга, на которые может распространяться принцип исключения, но которые обеспечивают такие большие выгоды перелива, что правительство поощрят их производство с целью не допустить возникновения дефицита ресурсов.
Товар, общественный — товар или услуга, к которым не применим принцип исключения и производство которых обеспечивается государством при условии, что они приносят существенные выгоды обществу.
Управление активами — инвестиционная стратегия, которая предполагает способность организовать выпуск новых ценных бумаг или займов, определить стоимость залога и возможности заемщика погасить долг, а также выплачивать проценты по займам и погашать часть основной суммы долга, срок оплаты которой наступил.
Управление качеством продукции — методы и деятельность, используемые для удовлетворения требований качества, в том числе соответствие проектно-конструкторским и контрактным требованиям.
Факторы производства — элементы, необходимые для выпуска продукции, т.е. товаров и услуг. Согласно распространенной классификации Ф.п. делятся на: средства производства (машины, инструмент, здания, земля), материалы (сырье, вспомогательные и производственные материалы) и труд в смысле целенаправленной деятельности. Эти Ф.п. называются первичными, их комбинирование для выпуска продукции — это функция менеджмента, который в определенном смысле выступает в качестве четвертого Ф.п. В рамках учения об экономике предприятия сложился “подход на основе Ф.п.”, при котором в центре исследования находится процесс комбинирования Ф.п. Под “ресурсами” можно, очевидно, понимать Ф.п. в их количественном выражении, т.е. имеющиеся у предприятия кадры, вещественные и финансовые средства для реализации целей предприятия. Распределение ресурсов считается основной проблемой в сфере экономической деятельности, связанной с необходимостью делить ограниченные ресурсы между альтернативными вариантами их использования.
Факторные издержки — стоимость произведенных товаров и услуг, рассчитанная на основе стоимости вложенных факторов производства без учета косвенных налогов и субсидий.
Фонд погашения — метод погашения займа, заключающийся в образовании заемщиком фонда погашения долга. Используется при возврате долга одной суммой в виде разового платежа. Ф.п. формируется из последовательных взносов, на которые начисляются проценты. Создание фонда погашения может предусматриваться договором займа в качестве обеспечения его возвратности.
Фонд, взаимный — паевой инвестиционный фонд открытого типа, дающий инвесторам доступ к более высоким рыночным процентным ставкам, возможность диверсифицировать риск и экономить на брокерских комиссионных; привлекает средства путем продажи своих акций, азатем вкладывает их в акции и инструменты денежного рынка; фонд
свободно покупает собственные акции; обычно управляется инвестиционной компанией.
Фонд, инвестиционный — компания, организация, вкладывающая денежный, инвестиционный капитал в ценные бумаги (преимущественно в акции) других компаний. И.ф. создается обычно в виде открытого акционерного общества и представляет одну из разновидностей инвестиционных компаний. Критериями принадлежности к И.ф. является деятельность, заключающаяся в привлечении средств за счет эмиссии собственных акций, инвестирования собственных средств в ценные бумаги других эмитентов, торговли ценными бумагами, а также владение инвестиционными ценными бумагами, стоимость которых составляет 30% и более от общей стоимости его активов в течение более четырех месяцев (в сумме) в пределах одного календарного года. Например, в США современные фонды различаются как по направлениям инвестиций, так и по “инвестиционному стилю” управляющих. Их можно объединить в три большие группы: фонды денежного рынка; фонды фиксированного дохода; фонды акций. Наиболее успешно функционирующие фонды выплачивают своим вкладчикам доход на уровне 25-30% годовых, что примерно в два-три раза больше по сравнению со среднегодовым доходом по банковским депозитам и вложениям в твердопроцентные государственные и муниципальные бумаги. Инвестиционные фонды в США в начале 1990-х годов подразделялись на следующие виды: фонды агрессивного роста, целью которых является максимальный прирост вложенного капитала, текущий доход — второстепенный фактор; фонды роста инвестиции в обычные акции, целью которых является рост стоимости вложенного капитала; фонды роста и дохода, целью которых является инвестирование в обычные акции корпораций, ожидание роста стоимости капитала и дивидендов; фонды драгоценных металлов, целью которых являются инвестиции в драгоценные металлы, акции золотодобывающих компаний; международные фонды, целью которых являются инвестиции в ценные бумаги иностранных эмитентов; балансовые фонды, целью которых является защита начального капитала инвестора, текущий доход, рост стоимости вложенного капитала; фонды дохода, целью которых является обеспечение высокого текущего дохода акционеров; фонды опционных доходов, целью которых является инвестирование в акции посредством покупки опционов на приобретение акций (текущий доход включает: дивиденд и премию по опциону); фонды
доходов по государственным ценным бумагам, целью которых является инвестирование в государственные ценные бумаги и обеспечение постоянного дохода; фонды ипотек, целью которых является инвестирование в гарантированные государственные ипотеки; фонды облигаций корпораций, целью которых является инвестирование в облигации корпораций, обеспечение постоянного текущего дохода; фонды долгосрочных муниципальных бумаг, целью которых является инвестирование в облигации муниципалитетов (доход не облагается налогом); фонды ценных бумаг отдельных штатов, целью которых является инвестирование в ценные бумаги муниципалитетов одного штата; фонды краткосрочных муниципальных бумаг, целью которых является инвестирование в краткосрочные ценные бумаги муниципалитетов; взаимные фонды денежного рынка, целью которых является инвестирование в краткосрочные ценные бумаги частных эмитентов и государства.
Фонды, специализированные — совокупность денежных средств, находящихся в распоряжении государства и имеющих целевое назначение. К ним относятся внебюджетные фонды, специальные счета и сметы.
Франшизинг — специальная привилегия правительства или местных властей, заключающаяся в предоставлении фирме исключительного права на оказание определенных услуг, например перевозок пассажиров в данном районе, обеспечения населенного пункта водой, электричеством.
Функция полезности — функция, которая описывает взаимосвязь между различными товарами и услугами, предлагаемыми экономикой, и предпочтениями индивидов.
Эффективность в производстве — ситуация, в которой при существующем уровне знаний и данном количестве производительных ресурсов невозможно произвести большее количество одного товара, не жертвуя при этом возможностью произвести некоторое количество другого товара.
Эффективность операций — рыночная стоимость произведенных выходов, деленная на общую величину затрат организации на израсходованные входы.
Использованная литература
Баранова Л.Я., Левин А.И. Потребности, доходы, потребление. Экономический словарь-справочник. М., “Экономика”, 1988.
Баскакова М.А. Толковый юридический словарь бизнесмена (русско-английский, англо-русский). М., “Финансы и статистика”, 1994.
Бернар И., Колли Ж.-К. “Толковый экономический и финансовый словарь”, тт. 1,2. М., “Международные отношения”, 1994.
Бизнес: Оксфордский толковый словарь. Англо-русский (свыше 4000 понятий). М., издательство “Прогресс-Академия”, издательство РГГУ, 1995.
Большой коммерческий словарь. Под ред. Т.Ф.Рябовой. М„ редакция “Война и мир”, 1996.
Сиполс О.В. Англо-русский словарь-справочник. М., “Экономика”, 1998
Предметный указатель
3
ЗМ.448
А
AB&W Engineering, 498
AGA, 216
Allied Leather, 143
American Express, 126
American Viscose, 149
Americas’ Food Basket, 482
Aristech Chemical Corporation, 456
Armira, 150
Asea Brown Boveri (ABB), 402
AT&T, 126
Atlas Copra, 216,245
В
Be Our Guest, 478
Becton Dickinson, 399
Bic Corporation, 92
Black & Decker, 58
c
Canon, 70
CarMax, 74
Caterpillar Tractor Company, 366
CBS, 201
Circuit City Stores, 74
Coka-Cola, 59
Coke, 59
Courtaulds, 150
Crown Cork & Seal, 55
D
Dow Chemical, 443
Dr Pepper, 59
DuPont, 138
E
Emerson Electric, 55
F
Federal Express, 127
Ferrari, 223
First Boston, 123
Ford Motor Company, 455
G
General Cigar, 143
General Electric, 46; 114; 149; 159", 192
General Mill, 145
GTE Sylvania, 138; 149
H
H. J. Heinz and Gerber Products, 149
Hanson Trust, 186
Hewlett-Packard, 401
Honda, 371; 372; 400
Hunt-Wesson, 114
I
Ikea, 74; 75
к
Kawasaki, 240
Kodak, 51
L
Lamborghini, 223
Lockheed, 131
Loew, 200
Louisiana Oil & Tire, 125
M
Marriott, 194
Maserati, 223
Matsushita, 240
Maytag, 100; 102
McCullough, 58
McKesson, 115
Molten Metal Technology, 447
Motorola, 560
N
National Benefit Life, 128
National Can, 55
Navy Seabees, 366
NEC Corporation, 200
Nestl, 428
Neutrogena, 86; 101
Northern Telecom, 428
Novo-Nordisk, 401
P
Pepsi, 59
Pepsi-Cola, 59
Philip Morris, 175
Polaroid, 51
Proctor-Silex, 149
R
Raytheon, 138; 142
Rohm & Haas, 149
s
Schlumberger, 115
Sega, 70
Siemens, 377
Sony, 70
South Brooklyn LDC, 509
Southwest Airlines, 72
Sulzer Brothers, 125
T
Thermo Electron Corporation, 447; 569
Timex, 48
V
Vanguard Group, 76
Vblvo, 216
X
Xerox, 46; 122
A
Активы
долгосрочные, 141
Альянс, 424
Анклав, 323
Б
Баланс сил, 60
Балансовый отчет компании, 581
Барьер входа, 46
Барьер выхода, 57; 141
Бизнес-единица автономия, 183
в
Виды деятельности вспомогательные, 188 вторичные (поддерживающие), 109 координация, 110 первичные, 109; 188
Виды деятельности, создающие ценность, 109
Внутренние виды деятельности, 332
Внутренняя база, 415
Внутренняя конкуренция, 237
Г
Гиперконкуренция, 66 Глобализация, 102
Глобализация конкуренции, 386 Глобальная компания, 362
Глобальная конкуренция, 376
за счет передислокации домашней базы, 427
за счет рассредоточенных видов деятельности, 422
за счет расширения бизнеса с преимуществами, обусловленными местоположением, 425
за счет совершенствования домашней базы, 426
за счет создания альянсов, 424 за счет сохранения национальной принадлежности в дочерних подразделениях, 423
на основе внутренней базы для каждого самостоятельного вида бизнеса, 415
на основе домашних баз профильного производства в различных локализациях, 417 на основе распространения деятельности с целью расширения преимуществ домашней базы, 419 на основе четкой и
последовательной позиции, 414 Глобальная стратегия, 29; 381
на основе уникальной
конкурентной позиции, 413
Граница производственных возможностей, 68
д
Диверсификация, 157; 425
критерий взаимной выгоды, 173
критерий привлекательности, 173 критерий стоимости вхождения, 173
Диверсификации через приобретение компаний, 177
Дифференциация продукта, 47
Добавление ценности, 194
Долгосрочное планирование. 61
Доля рынка, 49
3
Закон Старка, 525
Здравоохранение
реформирование, 535
И
Издержки переключения, 52
Изменение масштаба конкуренции,
126
Инвестиции, 381
Инновации, 215
в сфере экологии, 447
Интеграция
вертикальная, 49; 60; 143; 2 70
регрессивная, 54
с региональными кластерами, 484
Информационная революция, 108
Информационная технология, 108; 124
Информационные технологии
влияние на конкуренцию, 119
Инфраструктура фирмы, 109
Каналы сбыта, 48
Качество местного спроса, 274
Качество экономической обстановки, 271
Квазиобщественные блага, 281
Кластер, 28; 256; 275; 290, 338; 4 76
барьеры входа, 288
взаимодополняемость, 279
влияние на конкуренцию, 274 внутренние источники упадка, 311
границы, 264
доступ к информации, 279
доступ к организациям и общественным благам, 281 комбинация конкуренции и кооперации, 286
концентрация географическая, 286
развитие, 306
стимулы и измерение производительности, 282
Ключевой бизнес, 198
Комбинация видов деятельности, 75
Компромиссы, причины, 87
Конкурентная стратегия, 26
идея, 72
Конкурентное преимущество, 390, 403
Конкурентное преимущество
местоположения, 404; 475
Конкурентные преимущества стран, 257
родственные и поддерживающие отрасли, 220
состояние спроса, 220
условия для факторов, 220 устойчивая стратегия, структура и соперничество, 220
Конкурентоспособная страна, 211
Конкурентоспособность
национальная, 209
отдельной страны, 205
роль местоположения, 256
Конкуренция
в сфере здравоохранения, 514
масштаб, 112
на локальных рынков, 387
регулирование, 247
ценовая, 56
Концепция свободного рынка, 242
Корпоративная связанность, 187
Корпоративная стратегия, 26
выбор, 195
концепции, 179
основанная на совместном
использовании видов
деятельности, 194
Кривая
обучения, 47
опыта, 47; 48
Л
Ликвидность, 137
м
Макроэкономическая среда, 547
Менеджеры, 579
Мировая конкуренция
обострение, 206
н
Национальное процветание, 205
О
Общественные организации, 506
Операционная эффективность, 24; 67;
90,392
Оптимизация, 110
усилий, 93
Отрасль
глобальная, 360; 361; 390
завершающая стадия
развития, 136
мультилокальная, 360; 390
п
Падение спроса, 139
Патернализм, 328
Передача знаний и навыков, 190
Повышение конкурентоспособности
инновации, 438
Подушный сбор за услуги врача, 523
Позиционирование, 66; 84
компании, 58
ориентированное на доступ, 82
Позиция
углубление, 102
Политика правительства, 48; 242
Потенциал отрасли, 61
Потребность в капитале, 47
Правило ромба для конкурентных
преимуществ страны, 219
Предсказуемые потребности, 231
Продажа через каталоги, 73
Производительность, 212; 270
Промышленная политика, 317
Р
Регулирование рынка, 248
Реструктуризация, 158; 200
критерии успеха, 185
Рециклинг, 451
Роль правительства в экономике, 314
Ромб конкурентных преимуществ, 411
Рынок внутреннего капитала, 553
С
Соке, 59
Система ценностей, 111
Снижение издержек, 124
Совместное использование видов деятельности, 191
Сопротивление менеджмента, 144
Coca-Cola, 59
Спад
неопределенность, 139 структура областей сохраняющегося спроса, 140
темп и характер, 140
Спрос
внутренний, 230
Сравнительное преимущество, 403
Старый город, 477
недостатки, 489
экономическое развитие, 496
Стоимость ликвидационная, 142
Страна базирования, 214
Стратегический выбор, 103
Стратегическое местоположение, 477
Стратегическое позиционирование, 85
Стратегия, 85; 90; 97; 103; 383
бизнес-единиц, 157 глобальный подход, 218 конфигурация, 394 координация, 394 корпоративная, 157; 172 реструктуризации, 184
Стратегия диверсификации, 62
Стратегия и конкуренция контекст, 273
Стратегия на спаде быстрое изъятие капиталовложений, 150 захват и удержание лидерства, 148 определение ниши, 149 “сбор урожая”, 137; 150
Структура отрасли, 61; 120
т
Товары-заменители, 55
У
Углубление дифференциации, 125
Угроза
входа новых игроков, 51
новых вторжений, 62
Управление портфелем активов, 177
Ф
Факторы производства, 109; 214; 405 базовые, 227 специализированные, 406
Факторы, определяющие инвестиции, 547
Франчайзинг, 497
ц
Цепочка ценности, 109; 391
Цепочка ценности компании, 110
э
Экономия на масштабе, 46
Эффект демонстрации, 286
Научно-популярное издание
Майкл Э. Портер
Конкуренция
Литературные редакторы Верстка Художественные редакторы КорректорыЛитературные редакторы Верстка Художественные редакторы КорректорыЛ.В. Селезнева, И.А. Шишкина
Литературные редакторы Верстка Художественные редакторы Корректоры
Литературные редакторы Верстка Художественные редакторы Корректоры
О. В. Линник
Е.П. Дынник, ВТ. Павлютин
З.В. Александрова, Л.А. Гордиенко, О. В. Мишутина, Л. В. Чернокозинская
Издательский дом “Вильямс”.
101509, Москва, ул. Лесная, д. 43, стр. 1.
Подписано в печать 23.03.2005. Формат70х100/16.
Гарнитура Times. Печать офсетная.
Усл. печ. л. 49,0. Уч.-изд. л. 32,5. Тираж 4000 экз. Заказ № 1256.
Отпечатано с диапозитивов в ФГУП “Печатный двор” Министерства РФ по делам печати, телерадиовещания и средств массовых коммуникаций. 197110, Санкт-Петербург, Чкаловский пр., 15.
Патрик ЛенсиониПатрик Ленсиониwww.dialektika.comwww.dialektika.com
Патрик Ленсиони
Патрик Ленсиони
www.dialektika.com
www.dialektika.com
ПЯТЬ ИСКУШЕНИИ РУКОВОДИТЕЛЯ: ПРИТЧИ О ЛИДЕРСТВЕ
Книга Пять искушений руководителя написана в новом жанре“бизнес- фикшн”. В ней в форме притчи излагаются ключевые концепции лидерства. Патрик Ленсиони отказался от привычного стиля изложения материала — теоретической литературы много, все книги повторяют одна другую и давно всем наскучили. Автор вложил свои идеи в уста “живых” людей и превратил скучную лекцию в захватывающее повествование. Книга рассчитана на руководителей самого разного уровня — от президентов корпораций до скромных клерков, ведь каждому из нас в жизни приходится принимать важные решения, а значит, перефразируя Энди Уорхолла, можно сказать, что каждый из нас имеет право на свои 15 минут лидерства.
Что такое менеджментЧто такое менеджментДжоун Магретта, при участии Нэн СтоунДжоун Магретта, при участии Нэн СтоунISBN: 5-8459-0683-0В продажеISBN: 5-8459-0683-0В продаже
Что такое менеджмент
Что такое менеджмент
Джоун Магретта, при участии Нэн Стоун
Джоун Магретта, при участии Нэн Стоун
ISBN: 5-8459-0683-0
В продаже
ISBN: 5-8459-0683-0
В продаже
Книга Что такое менеджмент представляет целостный взгляд на основы менеджмента и призвана помочь широкому кругу читателей понять основополагающие принципы современной науки управления, благодаря которой существуют и процветают многочисленные организации. Автор на примерах из практики выдающихся менеджеров известных компаний излагает основные концепции и принципы современного менеджмента — такие как создание ценности, бизнес-модель, конкурентная стратегия, правило “80/20", оценка результатов деятельности, анализ принимаемых решений; а также задачи и проблемы, с которыми сталкивается менеджмент на современном этапе развития.
Эта книга предназначена широкому кругу читателей, от начинающего бизнесмена, делающего первые шаги в изучении современного менеджмента, до находящихся на пике карьеры топ-менеджеров, и рассчитана на применение в управленческой и профессиональной деятельности, в коммерческих и некоммерческих организациях. Новички познакомятся с основами менеджмента; опытные специалисты смогут увидеть общую картину работы организации и оценить эффективность деятельности своей организации и своей работы в качестве менеджера.
Работу Джоан Магретта высоко оценили классики современного менеджмента — Питер Друкер и Майкл Портер.
http://www.williamspublishing.com
РОЛЬ РЕКЛАМЫ В СОЗДАНИИ СИЛЬНЫХ БРЕНДОВ
Под ред. Джона Филипа Джоунза
Роль рекламыв созданиисильныхбрендов
www.williamspublishing.com
Книга Роль рекламы в создании сильных брендов представляет собой сборник статей, посвященных теоретическим и практическим вопросам брендинга и его связи с рекламой. Авторы — известные специалисты по теории рекламы, брендингу и маркетингу. Читатель найдет в книге не только сведения прикладного характера, но и интересные рассуждения о месте рекламы и торговых марок в современной культуре и их влиянии на формирование мировоззрения человека. Книга заинтересует как профессионалов-рекламистов, так и студентов, изучающих рекламу и маркетинг.
8-Е ИЗДАНИЕ8-Е ИЗДАНИЕСкотт М. Катлип, Аллен X. Сентер, Гпен М. БрумСкотт М. Катлип, Аллен X. Сентер, Гпен М. Брумwww.williamspublishing.comwww.williamspublishing.com
8-Е ИЗДАНИЕ
8-Е ИЗДАНИЕ
Скотт М. Катлип, Аллен X. Сентер, Гпен М. Брум
Скотт М. Катлип, Аллен X. Сентер, Гпен М. Брум
www.williamspublishing.com
www.williamspublishing.com
ПАБЛИК РИЛЕИШЕНЗ.
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА,
Во многих странах мира данное издание остается базовым справочником в области знаний по связям с общественностью. Именно эта книга чаще всего цитируется в литературе по паблик рилейшенз. О чем же узнает читатель восьмого издания книги? Во-первых, он познакомится с паблик рилейшенз в целом, начиная с определения базовых концепций и заканчивая практикой их применения в различных “рабочих конфигурациях”. Во-вторых, он ознакомится с теорией, принципами и процессами, которые лежат в основе этой практики. В- третьих, он ознакомится с самой свежей информацией и примерами, которые помогут ему глубже уяснить концепции, модели, практические методы и проблемы современных связей с общественностью.
В книге собраны теоретические положения, принципы и процессы, которые лежат в основе деятельности специалистов по паблик рилейшенз. Большое количество примеров позволит читателю глубоко и основательно уяснить концепции и модели, практические методы и проблемы современных связей с общественностью.
Кристофер ЛавлокКристофер ЛавлокПерфнал, «я^хнологии стратегииПерфнал, «я^хнологии стратегииМАРКЕТИНГУСЛУГ ”■г X»* I J 1ХизветеМАРКЕТИНГУСЛУГ ”■г X»* I J 1Хизветеwww.williamspublishing.comwww.williamspublishing.com
Кристофер Лавлок
Кристофер Лавлок
Перфнал, «я^хнологии стратегии
Перфнал, «я^хнологии стратегии
МАРКЕТИНГ
УСЛУГ ”
■г X»* I J 1Хизвете
МАРКЕТИНГ
УСЛУГ ”
■г X»* I J 1Хизвете
www.williamspublishing.com
www.williamspublishing.com
МАРКЕТИНГ УСЛУГ
В последнее время курсы маркетинга и менеджмента услуг заняли достойное место в учебных планах бизнес-школ в различных странах мира. Повышается внимание к изучению процессов, происходящих в сфере услуг, как в научных так и предпринимательских кругах. Наиболее важной чертой сферы услуг современной экономики является ее разнообразие. Вряд ли когда-либо удастся создать одну-единственную теорию, которой с успехом смогут воспользоваться и огромные международные корпорации и малые предпринимательские структуры, осуществляющие свою деятельность на ограниченной территории (рестораны, прачечные, такси, салоны- магазины и пр.). Поэтому в книге вы найдете описание основных приемов и методов, которые часто используют менеджеры сферы обслуживания. Авторы считают, что это позволит подготовить студентов к работе на любом предприятии сферы услуг. Особое внимание уделяется разъяснению сути процесса предоставления услуг и его изменению под влиянием новых технологий.
МайклПОРТЕРМайклПОРТЕРСегодня, когда российские корпорации начинают всерьез конкурировать на международных рынках, а правительство перед лицом негативных фактов вынуждено искать новые подходы к выработке государственной политики, направленной на повышение конкурентоспособности страны, идеи и концепции данной книги становятся особенно актуальны. Книга Конкуренция может быть рекомендована не только практикующим менеджерам, консультантам по управлению и студентам вузов, но и российским чиновникам, участвующим в разработке и реализации государственной экономической политики.— Александр Идрисов, Управляющий партнер. Стратегика, www.strategy.ruМайкл Портер занимает должность профессора менеджмента торговопромышленной деятельности в Гарвардской школе бизнеса. Он автор целого ряда книг по конкуренции и стратегии, в частност The Competitive Advantage of Nations, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and CompetitorsСегодня, когда российские корпорации начинают всерьез конкурировать на международных рынках, а правительство перед лицом негативных фактов вынуждено искать новые подходы к выработке государственной политики, направленной на повышение конкурентоспособности страны, идеи и концепции данной книги становятся особенно актуальны. Книга Конкуренция может быть рекомендована не только практикующим менеджерам, консультантам по управлению и студентам вузов, но и российским чиновникам, участвующим в разработке и реализации государственной экономической политики.— Александр Идрисов, Управляющий партнер. Стратегика, www.strategy.ruМайкл Портер занимает должность профессора менеджмента торговопромышленной деятельности в Гарвардской школе бизнеса. Он автор целого ряда книг по конкуренции и стратегии, в частност The Competitive Advantage of Nations, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and CompetitorsКОНКУРЕНЦИЯКОНКУРЕНЦИЯ
Майкл
ПОРТЕР
Майкл
ПОРТЕР
Сегодня, когда российские корпорации начинают всерьез конкурировать на международных рынках, а правительство перед лицом негативных фактов вынуждено искать новые подходы к выработке государственной политики, направленной на повышение конкурентоспособности страны, идеи и концепции данной книги становятся особенно актуальны. Книга Конкуренция может быть рекомендована не только практикующим менеджерам, консультантам по управлению и студентам вузов, но и российским чиновникам, участвующим в разработке и реализации государственной экономической политики.
— Александр Идрисов, Управляющий партнер. Стратегика, www.strategy.ru
Майкл Портер занимает должность профессора менеджмента торговопромышленной деятельности в Гарвардской школе бизнеса. Он автор целого ряда книг по конкуренции и стратегии, в частност The Competitive Advantage of Nations, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors
Сегодня, когда российские корпорации начинают всерьез конкурировать на международных рынках, а правительство перед лицом негативных фактов вынуждено искать новые подходы к выработке государственной политики, направленной на повышение конкурентоспособности страны, идеи и концепции данной книги становятся особенно актуальны. Книга Конкуренция может быть рекомендована не только практикующим менеджерам, консультантам по управлению и студентам вузов, но и российским чиновникам, участвующим в разработке и реализации государственной экономической политики.
— Александр Идрисов, Управляющий партнер. Стратегика, www.strategy.ru
Майкл Портер занимает должность профессора менеджмента торговопромышленной деятельности в Гарвардской школе бизнеса. Он автор целого ряда книг по конкуренции и стратегии, в частност The Competitive Advantage of Nations, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors
КОНКУРЕНЦИЯ
КОНКУРЕНЦИЯ
Библиотека
trategica
Полный сборник статей ведущего эксперта по стратегии и конкуренции
Майкл Портер произвел интеллектуальную революцию, объединив менеджмент со строгой экономикой; детально проработал примеры из деятельности компаний; создал новую дисциплину — как для академиков, так и для бизнесменов.
Майкл Портер — известный во всем мире специалист по бизнес-стратегиям. Студенты экономических университетов и лекторы бизнес- школ прилежно изучают его теорию, а менеджеры обращаются к его трудам в надежде найти решение практической задачи — увеличения конкурентного преимущества.
Портер практически единолично разработал один из ключевых принципов международной экономики — принцип сравнительного преимущества. Его заслуга состоит в развитии всесторонней теории конкурентного преимущества, на основе которой он обучает искусству конкурентной борьбы в мировом масштабе не только руководителей компаний и административных единиц, но также и видных политиков. Портер читает лекции в разных странах мира, консультирует некоммерческие организации, дает советы главам корпораций и государств.
ISBN 5-8459-0794-2
ВИЛЬЯМС
Издательский дом “Вильямс”
www.williamspublishing.com
Harvard Business School Press
Boston, MA 02163
www.hbsp.harvard.edu
9 785845 90794э
* Компании, которые провели за последний год три поглощения или меньше.
*** Из рассмотрения исключены компании, в которых было не больше двух вхождений, чтобы уменьшить статистические искажения
Примечание. Beatrice. Continental Group, General Foods. RCA, Scovill, Signal были поглощены до завершения исследования. Относящиеся к ним данные охватывают почти весь период слияния компаний, но не последующий отказ от владения.