Книга
← К списку книгЗагрузка разделов…
активнаАктивные записи участвуют в каталоге и синках. Неактивная книга скрыта, но не удалена из базы.
Книга
Beyond Budgeting
How Managers Ca^j^l^Mr;
from the Annual Pe^rtnianee Trap
Jeremy HopeRobin Fraser
HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESSBoston, Massachusetts
Джерими ХоупРобин Фрейзер
Бюджетирование,
каким мы его не знаем.
Управление за рамками бюджетов
ВВРШИНА
осква 2005
УДК 336.14
ББК 65.261 3
Перевод с английского РВ КощеевПеревод с английского РВ Кощеев
Перевод с английского РВ Кощеев
Перевод с английского РВ Кощеев
Литературный редактор. Р.М. Пискотина
ХоупДжерими, Фрейзер Робин
Х85 Бюджетирование, каким мы его не знаем Управление за рамками бюджетов/ДжеремиХоуп.РобинФрейзер; |Пер.сангл. РВ.Кащеев]. - М: ООО «Вершина», 2005. - 256 с.
ISBN 1-57851-866-0 (англ.)
ISBN 5 94696-069-5
ISBN' 1-57851-866-0 (англ»
ISBN 5 9 4696-069 5
СОДЕРЖАНИЕ
Введение 9
Предисловие 12
Об авторах 19
Часть I
ЧТО НАМ ОБЕЩАЕТ ОТКАЗ ОТ БЮДЖЕТОВ21
Глава 1 Ловушка ежегодных результатов21
Бюджетирование — процесс обременительный и дорогостоящий23
Бюджетирование малопригодно в условиях современной конкурентной среды и более не соответствует ни нуждам руководителей, ни потребностям операционных
менеджеров 26
Масштабы «манипулирования цифрами* отчетности достигли неприемлемого уровня 30
На пути к новой модели управления 36
Резюме главы 37
Часть II
ВОЗМОЖНОСТИ АДАПТИВНЫХ ПРОЦЕССОВ: КАК НАЦЕЛИТЬ МЕНЕДЖЕРОВ НА НЕПРЕРЫВНОЕ
СОЗДАНИЕ СТОИМОСГИ 69
Глава 3 Как а трех организациях ввели адаптивные
Компания Rhode.. .... .
71
Компания Borealis.....
та
SvenskaHandeisbanken .... .
83
Резюме главы.... ...
91
Резюме главы...-
119
Обоснование изменений и формирование висения будущей ситуации важный первый шаг .. . .
122
Убеждение руководства будьте к этому готовы . . .
124
Начать действовать проще, чем вы думаете .
127
Разработка модели и внедрение новых процессов необходимо быть последовательными..
129
Подготовка и обучение люден этого никогда
не бывает Много .. ■
Переосмысление роли финансов больше времени
132
для прлезныхдел . . .. ....
133
Изменение поведения, вытекает из новых процессов, а не из приказов руководства .. ... .
135
Оценка выгод' существует множество быстрых выигрышей
Закрепление результатов' главное — завоевать
139
сердце и разум
141
Резюме главы.
тио
Час-г**
ВОЗМ О^КНОСТИ РАДИКАЛЬНОЙ ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ: КАК РУ|<Оводители могут создать высокоэффективную ОРГАНИЗАЦИЮ145
ГлЭ₽а ® *Сак устранить помехи на пути к изменениям:
Пример трех организаций 145
КомпанияАГ118ец 147
Комп амия Leyland Trucks . 154
Svenska Handelsbanken 160
Резюме главы 169
Глава 7 Принципы радикальной децентрализации 171
Принцип 1 обеспечить управленческую структуру, основанную на четких принципах и разграничениях 173
Принцип 2: создать атмосферу высокой эффективности, бази роующуюся на относительном успехе176
Принцип 3: дать людям свободу на местах принимать решения, которые согласуются с руководящими прин цыпами и целями организации 178
Прин цип 5. сделать людей ответственными за результаты для клиентов 183
Принцип 6 поддерживать соответствующие этическим нормам информационные системы с открытым доступом, предоставляющие «единственную версию правды» по всей организации 185
Резюме главь 187
Глава В Как отказаться от централизованного образа мышления...189
Убеждение в выгодах: как мягкие цифры становятся твердыми 190
Изменение процессов предвосхищает передачу ответственности порядок крайне важен 193
Передача ответственности: ее нельзя «отдать», можно только «взять» 194
Преодоление сопротивления: силы централизации всегда рядом 196
Отпустить вожжи: вот в чем вопрос197
Изменение механизмов признания достижений
И определения воянаграждАНий: поворотный момент 199
Пл п л,« рживать скорость: непрерывный процесс199
Резюме главы202
РЕАЛИЗАЦИЯ ПОЛНОГО ПОТЕНЦИАЛА УПРАВЛЕНИЯ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА203
Глава 9 Роль систем и инструментов управления
Модели акционерной стоимости
Модели эталонного сравнительногоанализа ..
Сбалансированная система показателей . .
Процессно-ориентированноеупрэвление .. . .
Модели управления взаимоотношениями с клиентами . Информационные системы масштаба предприятия и скользящие прогнозы ..
Использование интегрированных возможностей инструментов управления для поддержки непосредственных исполнителей .
Резюме главы
Глава 10 Взгляд на модель управления для XXI века ., ..
Является ли модель простой, низкозатратной и едекватной для пользователей? ..
Соответствует ли модель факторам успеха, присущим информационной экономике?
Стимулирует ли модель принципы хорошего управления и этичного поведения’’ .
Вернуть связь между организацией и непосредственными исполнителями
Резюме главы .
Словарь терминов241
Сноски
Введение
Наверное, «Управление за рамками бюджетов» — провокационное название для книги. Но пусть оно не вводит вас в заблуждение. В этой книге рассматривается модель общего менеджмента в целом, а не только некая замена давно известному и плохо управляемому процессу бюджетирования Управление за рамками бюджетов — это не просто идея отрицания, отбрасывающая концепцию управления бюджетами. Напротив, это позитивная идея, использующая отказ от бюджетирования как Отправную точку для улучшения всего процесса управленческого контроля. Отказ От бюджетов подталкивает к более глубокой и широкой оценке того, как нужно управлять организациями.
По сути бюджетирование — Это именно тот способ, с помощью которого управляются практически все крупные корпорации в сегодняшнем мире. Менеджеры в глубине души недовольны им, но мало кто реально подверг его сомнению. Это делает данная книга. В ней описана альтернативная, последовательная модель менеджмента, разработанная с учетом сегодняшних ревлий бизнеса. Она преодолевает многие ограничения традиционной модели менеджмента. Это не книга рецептов. Готового решения не существует Тем не менее книга дает концептуальную схему тех направлений, согласно которым должны управляться организации в двадцать первом веке.
Как мы должны Относиться к этому в Соединенных Штатах? Наш Стиль управления организациями являлся доминирующей моделью менеджмента в прошлом столетии. Его копировали по всему миру Когда условия изменились, мы увидели его недостатки И для того, чтобы справиться с ними, мы разработали полезные методики и средства, такие как процессно-ориентированный учет и система сбалансированных показателей Но сработали ли они в действительности'’ Привели ли они к фундаментальным изменениям1’ Могли бы они работать лучше в другой среде управления1’ Существует ли вообще альтернативная модель1’ Или шума здесь больше, чем дела?
Книга отвечает на эти вопросы Будьте уверены, управление за рамками бюджетов — не просто очередной инструмент управления Эта книга предлагает альтернативную модель общего менеджмента Она будет неудобной для многих менеджеров, потому что выведет нас за рамки привычных функциональных ролей. Она заставляет нас признать взаимозависимость всего процесса управления Это означает изменение не только порядка установления целей. Этоэастаеляет задуматься, каким образом должны быть пересмотрены системы вознаграждения Она также заставляет нас задуматься о тем, действительно ли процессы управления и то поведение, которое они порождают. приводят к тем результатам, которые нам нужны, Это находит отклик во многих из последствий неадекватного корпоративного управления и неэтичной практики бухгалтерского учета в ряде известных примеров
Авторы основывают свои разработки на большом наборе примеров Однако внедрение их не будет легким — особенно в Соединенных Штатах Наша культура превозносит победителей и восхищается лидерами героями Мы воспитываем индивидуализм Мы верим в жесткие цели и высокие вознаграждения. Мы связываем менеджеров соглашениями, в которых заложены агрессивные показатели эффективности Кроме того, мы ориентированы на контроль. Но являются ли эти культурные ингредиенты верными во все времена?
Последние события локазели, что не было еще лучшего момента для того, чтобы провести радикальную переоценку того, как мы управляем организациями. Мы сталкиваемся с быстрыми изменениями, но вопреки этому наши возможности смотреть вперед ограничены больше, чем кота либо, начиная с 1940-х годов Обстановка международного терроризма и измен чивых фондовых рынков не способствует планированию на сроки более чем недели и месяцы, не говоря уже о годах. Мы нуждаемся в больше, адаптивных процессах и поддерживающей их культуре. Вместо этого мы слишком часто пользуемся фиксированными целями и фиксированными планами В них больше нет смысла. Управление за рамками бюджетирования — это вызывающая альтернатива, к которой мы должны отнестись серьезно
Кому пригодится эта книга’ Упоминание бюджетов в названии может
указывать на то, что она ориентирована на сотрудников финансовых служб Но такое впечатление было бы ошибочным. Авторы рассматривают темь, более широкие, чем процессы финансового менеджмента. Финансовые менеджеры могут играть ключевую роль в трансформации общей модели менеджмента Они стоят на страже многих его процессов Они могут быть убедительными защитниками изменений и могут критически воспринимать проект изменений Но они не могут делать это в одиночку Для успешного
ритьв нее и активно вести и поддерживать ее.
Эта книга полезна для менеджеров в любых организациях. Консультанты по управлению получат более широкий взгляд на контекст, в рамках которого могут быть представлены отдельные инициативы Консультанты увидят более четко, как последовательный характер моделей управления может поддерживать или вступать в противоречие с их любимыми идеями и инструментами. Поставщики информационных систем увидят, как может быть повышена эффективность их программных решений Профессора, преподающие учет, могут увидеть в этой книге многие области дня новых исследований. Они также могут использовать эту книгу, чтобы помочь своим студентам задуматься о возможности использования идей управления за рамками бюджетов а их будущей карьере в качестве профессионалов в области финансов.
Большинство решений, предлагаемых в качестве общих решений для проблем менеджмента, требуют внедрения чего-то нового в организации. Концепция управления за рамками бюджетов в этом смысле отличается от них Наверное, это странно, но она предлагает убрать нечто очень могущественное из организации, чтобы освободить место для чего-то нового и еще более могущественного У нас есть все средства и методики, которые нам нужны. Чего нам не хватает, так это необходимою общего контекста, чтобы все Это работало эффективно В этой книге представлено видение такого контекста
Чарльз Т Хорнгрен/Charles Т Homgren) Профессор в области учета, ставка Литтлфилда*/Littlefield), колледж Эмеритус/Emeritus),Стэнфордский Университет
Предисловие
На пути к новой общей модели управления
Бюджет — эго скорее инструмент подавления, чем инновация1 Боб Лутц (Bob Lutz), бывший исполнительны» директор, компания Chrysler
Доктор Ян Волландер (Dr Jan Wallander). почетный президент,
Джек Уэлч (Jack Welch), бывший исполнительный директор, компания General Electric
Каждый руководитель бизнеса мечтает об успехе в конкурентной борьбе, о лучшей команде менеджеров, о постоянных инновациях, низких затратах, лояльных клиентах и высоких стандартах корпоративного руководства и контроля, Но для большинства эти цели остаются несбыточными мечтами, И несмотря на расходование огромных сумм на корпоративные информационные системы и ряд инструментов, таких, как сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), они, вероятно, находятся так же далеко от своего осуществления, как и раньше. Некоторые сочтут это следствием неправильно выбранной страте-
гии Но, хотя стратегических ошибок было достаточно (особенно на высокотехнологичных и телекоммуникационных рынках), также существовало множество отличных примеров изобретатель пых и искусных стратегий В целом неудача состоит не только водной стратегии. Это неудача исполнения
Проблема в том, что модель управления, используемая большинством организаций сегодня, не предназначена для той работы, для которой ее применяют Она была разработана, чтобы дать возможность руководителям планировать и контролировать их организации из центра. Возможность отделений и подразделений по всей организации сфокусироваться на создании ценности для клиентов и акционеров никогда не была частью этих разработок Но это именно то, чго требуется сделать. Сбалансированная система показателей обеспечила стратегическую основу, чтобы помочь преодолеть некоторые из этих проблем, но большинство систем показателей все еще играют вторую скрипку в основном процессе управления, ведомым ежегодным циклом бюджетирования.
К процессу управления посредством бюджетов накопилось много вопросов. В том, что Он слишком долгий, слишком дорогой и добавляет мало полезного, нет сомнений также несомненно, что многих менеджеров не нужно особо убеждать в том, что он не годится для работы в конкурентной среде Однако использование бюджетов ведет к еще более пагубным последствиям, которые, вероятно, не так очевидны
Бюджеты (или любые другие концепции планирования и оценки в той или иной степени) не висят в воздухе Они определяют то, как люди поступают в любой заданной ситуации. Изначально функция бюджетов была в том, чтобы ориентировать сознание руководителей на защиту средств акционеров и гарантировать, что менеджеры беспокоятся о контроле затрат Руководители и менеджеры в целом вели себя соответственно Но с тех пор бюджеты попали во власть поколения увлеченных построением финансовых схем менеджеров, использовавших их в качестве средства удаленного контроля, чтобы «управлять посредством цифр». Они превратили бюджеты в соглашения с заданными результатами деятельности, которые заставляют менеджеров всех уровней отвечать за достижение определенных финансовых результатов, даже если многие из переменных, определяющих эти результаты, им неподконтрольны. Это приводит к нежелательному и во многих случаях неэтичному поведению.
В одном крупном исследовании американских компаний пришли к заключению, что менеджеры либо не принимали бюджетные целевые за-
дания и решали бороться с системой, либо ощущали давление достигнуть целей любыми средствами3 Это давление мешало жизни и сковывало дух многих организации и их людей Такой менталитет приказывает «делать, как тебе говорят, иначе твое будущее под угрозой,> Определяющим фактором при згом становится жадность и необходимость мгновен ного вознаграждения и немедленных результатов Подобные проблемы также имели место на самом высоком уровне Поток критики в СМИ гЮ поводу того как фирмы «управляют своей прибылью» (особенно вслод за скандалами с компаниями Епгол и WorldCom), высветил поведенческие последствия, возникающие в связи с этим
Бюджеты приносят мало пользы Они не соответствуют нынешнему уровню конкурентных требований Бюджеты приводят к нарушениям в поведении Наверное, неудивительно, что все большее количество крупных организаций привлекает идея отказа от «расставляемой” бюджетом ловушки ежегодных результатов. Им хочется учиться у организаций которые уже избавились от бюджетов, чтобы найти доступные альтернативные возможности
Таких примеров предостаточно. Мы посетили Эти организации и по многим из них составили отчеты за последние годы. Они охватывают разные отрасли, страны и культуры В некоторых случаях инициатива исходила от новых руководи гелей, у которых были полномочия на осуществление кардинальных изменений В других - инициативы исходили от полных энтузиазма старших менеджеров (типичных финансовых профессионалов), которые должны были убеждагъ своих коллег в необходимости изменений. В большинстве случаев руководители учились на своих ошибках Несмотря на го, что это были в целом несвязанные случаи, мы смогли собрать вместе общий набор процессов и принципов (хотя их применение существенно разнилось), чгобЬ| показать дорогу их последователям.
Концепция управления за рамками бюджетов - это не инструмент призванный решать определенную проблему, связанную с бюджетами или чем го еше. Не является эта концепция и набором процессов из которого можно подобрать нечто, удовлетворяющее требованиям высоких начальников, претендующих на то, что им известны определенные слабости их информационных систем. Латание дыр в старой модели управления, основанной на централизованном контроле, не есть цель этой концепции Вместо этого она предлагает альтернативную модель управления на основе потребностей менеджеров на операционном уровне Она состоит из альтернативных, взаимосвязанных процессов, с ломо-
щью которых осуществляется поддержка опносительных целевых заданий и вознаграждений, непрерывное планирование, предоставление ресурсов по требованию, динамическая координация в масштабе предприятия, а также широкий набор многоуровневых механизмов контроля. Ни одно из этих средств не приводит к снижению стандартов эффективности Совсем наоборот Ответственность за результаты передается от центра к подразделениям и в наиболее проработанных случаях - к не- посредственным исполнителям Возросшее чувство ответственности и приверженности за счет привлечения людей на местах к процессу установки целей и планов действий является движущей силой для непрерывных улучшений
Эта книга состоит из четырех частей Часть I - о том как вырваться изловушки ежегодных результатов В главе 1 рассказывается о том, как эта ловушка захлопывается всякий раз, когда на менеджеров оказывается давление для достижения заданных результатов к определенной дате В главе 2 приводится обзор двух потенциальных возможностей, которые дает концепция управления за рамками бюджета
В части II, посвященной первой из этих возможностей, описывается, как многие ортанизации использовали принципы управления за рамками бюджета для внедрения более гибких процессов. Вместо соглашений с заданными результатами деятельности, которые заставляют менеджеров действовать по предопределенным планам, эти организации применяют неявные соглашения об оценке эффективности на основе -относительного улучшения», тогда как среднесрочные -повышенные» целевые задания задают рамки для планирования деятельности, вытекающие из них результаты деятельности оцениваются и вознаграждаются не за достижение этой цали, а по тому, насколько хорошо команда действовала по сравнению с эталонными сравнительными показателями мирового уровня, уровня групп сравнения, уровня конкурентов и даже прошлых периодов
Хотя при этом по-прежнему есть подразумеваемое контрактом достижение высоких стандартов эффективности, ключевое отличие в том, что он основан на наборе относительных показателей. Эти показатели корректируются сами по себе Для них не требуется ежегодного процесса переговоров, в результате которых появляется предопределенный размер целевого зедания Такой контракт, однако, подразумевает более высокий уровень доверия Высшие руководители доверяют менеджерам на местах предпринимать все необходимые действия (а рамках
согласованных параметров) для достижения их целей. В ответ на это доверие менеджеры на местах все свои способности и рвение отдают сгремлению к максимальным улучшениям. Осуществление таких изменений позволяет организациям быстрее реагировать на меняющиеся собьп ия и потребности клиентов и ограничить внутриполитические игры и махинации.
Глава 3 рассказывает о примерах трех организаций, которые перешли на систему управления за рамками бюджетов Rhodia, расположенный во Франции глобальный производитель продукции тонкого органического синтеза отказался от управления бюджетами в 1999 году Borealis, датская нефтехимическая компания, отказаласьотбюджетов в 1995 году Svenska Hendeisbanken, шведский банк, отказался от бюджетов в 1972 году В главе 4 рассматриваются принципы и подходы, которые можно вывести на основеэтих(и других) примеров, и они меняют поведение. В главе 5 оцениваются некоторые уроки, извлеченные из опыта внедрения В ней также рассматривается несколько примеров американских и европейских компаний, которые добились больших успехов, используя принципы управления за рамками бюджетов, но затем были загнаны в тупик новыми владельцами или отсутствием поддержки со стороны корпоративного центра
Часть 111 посвящена второй возможности - как отказ от процесса управления бюджетами позволяет радикально децентрализовать организацию Концепции и принципы управления за рамками бюджетов дают руководителям долгожданную возможность уйти ог командно-административной системы Вне зависимости от того, насколько они стремятся децентрализовать свои операции, соглашения с заданными результатами деятельности постоянно напоминают им об остатках командно-административной системы
"Отрезание этой луповины» дает возможность менеджерам на операционном уровне брать на себя ответственность и использовать все свои способности для постоянного улучшения конкурентных позиций Хотя у них появляется более широкое поледгя деятельности и становится больше свободы, они одновременно несут более высокую ответственность за результаты своей деятельности. Другими словами, они больше не могут прятаться по углам и закоулкам иерархии, находя оправдания плохим результатам Эта модель не всех устраивает Но те, кто принимают этот вызов, наслаждаются стимулирующей и вдохновляющей средой Это ситуация обоюдного выигрыша и для компании, и для ее сотрудников
.ла возможность исликалннои до, юн innjiM.iaiinnonnniinm потенции, лом II лн создания nconoio тиа конкупешиок) г if >«имуи1сс;1На на псионе высвобождения Энергии и инициативности большого числа способных и ответственных людей В главе 6 рассматривается, как три организации реализовали эту возможность Среди них AHisell, шведская компания по оптовой торговле, Leyland Trucks, производитель грузовиков из Великобритании, а также Svenska Handefsbanken Мы использовали пример HandelsDanken, поскольку это пример доведенной до конца модели управления за рамками бюджетов
В главе 7 оцениваются роли, которые должны играть руководители в ходе трансформации В главе 8 рассматривается, как эти руководители изменили централизованный образ мышления Снова мы приводим рассмотренные нами примеры компаний, дающие ценные наблюдения
Четвертая, и завершающая часть книги - взгляд на то, насколько в организации двадцать первого века адаптивная и децентрализованная организация соответствует представлениям ведущих предпринимателей В главе 9 рассматривается, как отказ от процесса управления бюджетами может в полной мере раскрыть всю мощь таких инструментов управления, как модели акционерной стоимости компаний, сбалансированная система показателей и скользящие прогнозы, Каждый из этих инструментов может играть свою роль в поддержке адаптивной и децентрализованной организации. Новая культура управления полностью открывает потенциальные возможности инструмента, а инструмент дает людям на операционном уровне то, что им необходимо для достижения успеха.
Наконец, 10 глава оценивает, как новая модель соответствует нашим трем критериям успеха Мы считаем, что она должна давать простую, низкозатратную и более адекватную альтернативу бюджетированию, Она должна гармонировать с конкурентной средой. Кроме того, она должна способствовать распространению высоких принципов управления и более этичного поведения
Большинство из рассмотренных нами организаций построили сильную корпоративную культуру, базирующуюся на принятии каждым сотрудником личной ответственности за свои собственные результаты, а также за результаты команды, а которой он работает Представьте себе игрока в гольф Каждому уважающему себя игроку в гольф с детства были приви- Tbi этические стандарты, принятые на игровой площедке. Игроки в гольф сами ведут свой собственный счет. Система прозрачна все знают счет каждого Никто никогда не пытается сжульничать, искажая свой счет
с заданными результатами Они дают своим согоудникам, непосредственно работающим с клиентами, свободу проявления интуиции и знаний для принятия решений Эта культура приводит к устойчивым конкурентным преимуществам, которые проще описать, чем проанализировать Ее
Об авторах
ДЖЕРИМИ ХОУП (JEREMY НОРЕ) в настоящее время является руководителем научно-исследовательских работ Круглого стола «Управление за рамками бюджета» (ВВАТ), организации, призванной помогать компаниям в совершенствовании процессов управления эффективностью. Он начал свою карьеру как дипломированный бухгалтер и получил опыте управлении рисковым капиталом и управлении бизнесом.
Хоуп - автор ряда статей и книг по управлению эффективностью и соответствующим проблемам лидерства. Его статья по вопросам управления за рамками бюджета в соавторстве с Робином Фрейзером (Robin Fraser) завоевала престижную награду Международной федерации бухгалтеров (International Federation of Accountants) как лучшая статья по управленческому учету 1998 года Совместно с Робином Фрейзером он опубликовал статью «Кому нужны бюджеты» (Who needs budgets) в Harvard Business Review Кроме тото, он является соавтором (со своим братом Тони Хоупом) работ «Трансформация показателей результатов компании» (Transforming the Bottom Une, 1995) и «Конкуренция во времена третьей волны» (Competing in the Third Wave), опубликованных Harvard Business School Press. Он выступал с докладами на множестве крупных конферен-
ций по вопросам управления эффективностью С ним можно связаться по электронной почте jeremyhope@bDrt org
РОБИН ФРЕЙЗЕР (ROBIN FRASER) - консультант в облает управления, бывший партнер компании United Kingdom with Cooper&Lybrand (C&L) (до недавнего времени PriceWaterhouseCooper а теперь IBM Business Consulting Services) Он специализировался в планировании выпуска и сбыта продукта, управлении эффективностью и сокращении затрат и работал с клиентами е самых разных отраслях Работая с компанией C&L, он вел проект развития приоритетного бюджетирования (Priority Base Budgeting) и возглавлял работу по функционально-стоимостному управлению (Activity-based Management). Он представлял C&L и САМ (Consortium for Advanced Manufacturing International, Inc), руководя исследовательским проектом в области бюджетирования, и был одним из руководителей европейской программы передовых систем управления (Advanced Management Systems) До этого он семь лет работал в Иране е качестве партнера иранского офиса C&L А вще раньше, до работы в C8L.0H защитил диссертацию в области инжиниринга в химической отрасли, был инженером a RTZ и British Oxygen и дипломированным бухгалтером
В последние пять лет Фрейзер вместе с Джерими Хоупом руководил проектом управления за рамками бюджета, а сейчас возглавляет международное направление BBRT. Он часто выступает по вопросам управления за рамками бюджета на конференциях, симпозиумах и внутренних семинарах компаний Ему можно написать по адресу. roDinfrasenSDOrt org
Часть I
-V* HTOJ^Alf«^0TKA3 ОТ
Глава 1
Ловушка ежегодных результатов
Кто-то их любит, кто-то не выносит, но у каждого есть свое мнение по поводу бюджетов Генеральный директор испытывает теплые чувства при виде значения прогнозной прибыли на конец года. Но ему, возможно, не дает покоя мысль о том, достаточно ли надежны оценки, лежащие в основе этого прогноза, и сможет ли компания оперативно реагировать на конъюнктурные изменения. Финансовый директор любит бюджеты за то, что они дают ему возможность связать производственных менеджеров жесткими обязательствами соглашения с заданными результатами работы (материальные стимулы помогают добиться жестких целевых показателей), Но он также знает, что составление бюджетов отнимает слишком много времени и при этом не имеет отношения к процессу создания стоимости. Производственному менеджеру бюджеты позволяют узнать «по-
ложение вещей» Но он обеспокоен количеством потраченного впустую времени и, что еще важнее, тем, что соглашение с заданными результатами работы парализует его инициативу в принятии решений и заставляет “рисовать» нужные показатели, вместо того чтобы стимулировать решительные действия и способствовать закреплению высоких этических норм составления отчетности для руководства
Хотя такое неоднозначное восприятие бюджетирования существует уже десятки пет, в последнее время баланс мнении решительно изменился в сторону оценки -очень недовольны» Даже в кругах специалистов по финансовому менеджменту девять из десяти финансистов выражают свое недовольство, называя процесс бюджетирования слишком йена дежным и обременительным2. Согласно недавно опубликованной статье в журнале Fortune, порядка 70% компаний изученных в ходе исследования, плохо справляются с реализацией стратегии Это серьезный диагноз для системы бюджетирования е плане ее возможностей управления результатами деятельности3 Выяснилось, что в большинстве компаний сотрудники озабочены исключительно наращиванием собственного дохода, бюджетные процедуры не отличаются последовательностью, система принятия решений жестко централизована, регламентация труда практически отсутствует, при Этом управляющие работники требуют ответов не нате вопросы И неудивительно, что финансовые директора считают преобразование процесса бюджетирования своей первоочередной задачей4 Далее мы попробуем разобраться в пом, чем же вызвано столь бурное недовольство, но для начала следует определить, что мы понимаем под термином -бюджетирование»
Один из последних учебников по управленческому учету определяет бюджет как «количественное выражение денежных поступлений и расходов, которое позволяет определить степень соответствия финансового плана организационным целям»5. Но такой план есть результат довольно длительного процесса Мы использовали более широкое определение этого термина, понимая под бюджетированием не столько сам процесс составления финансового плана, сколько процесс управления результатами деятельности, состоящий из стадии создания и стадии исполнения зтопо самого плана. Таким образом, используя далее в этой книге термин «бюджетирование», мы имеем в виду процесс управления результатами деятельности в целом Он включает в себя постановку задач, согласование размера вознаграждения, разработку плана действий и определение необходимого количества ресурсов на год вперед, а также процед ры
оценки и контроля исполнение оговоренных условий Описанный выше
вот что находится в центре внимания авторов этой книги
Почему бюджетирование вызывает столь сильное недовольство руко-
Бюджетирование — процесс обременительный и дорогостоящий
показано на рисунке 1 -1, первый згап предполагает определение миссии компании, из которой вытекает ряд общих целей ее деятеиьности Затем следует этап разработки стратегического плана, определяющий общее направление развития и основные цели компании Эти два этапа составляют основу бюджетного процесса, складывающегося из рутины бесконечных за-
производственной единице будет получен прогнозный отчего прибыли и
движении денежных средств на следующий год. Заполненные формы на
правляются обратно в центральный офис (или наболев высокую промежуточную ступень в корпоративной иерархии), где проводи гея их проверка
Процесс многократно повторяется до тех пор, пока не согласовывается
ПослеПослеокончательный результат по каждой производственной единице
После
После
Несмотря непоявление мощных компьютерных сетей и многоуровневых моделей, этот процесс остается затяжным и дорого обходится компании Среднее время, которое тратится на составление бюджета, составляет от четырех до пяти месяцев6. Процесс потощает много людских ресурсов и занимает от 20 до 30% времени управляющих директоров и финансовых менеджеров7, некоторые организации попытались определить полную стоимость всех своих процедур планирования и управления бюджетом. По подсчетам компании Ford Motor Company, эта сумма составляет для нее ни много ни мало 1,2 миллиарда долларов в год8. Орав-
нительный анализ работы компаний е 1998 году показал, что на миллиард долларов выручки среднестатистической компании приходится более 25 000 человекодней инвестиций в процедуры планирования и управления результатами деятельности9
Восприятие полезности управления бюджетами сильно варьируется Например, члены совета директоров одной из исследованных нами компаний были абсолютно убеждены в том, что бюджеты дают им определенный контроль, в то время как производственные менеджеры считали, что в их работе бюджеты абсолютно не нужны Одной из основных причин, по которой финансовые директора называют преобразование процесса бюджетирования в числе своих приоритетных задач, является тот факт, что специалисты компании уделяют слишком мало рабочего времени собственно процессу создания стоимости Результаты исследования, в ходе которого был изучен опыт 1999 лучших компаний во всем мире, показали, что сотрудники финансовых подразделений до 79% своего рабочего времени тратят на «деятельность с низкими показателями создания стоимости- При этом на процессы анализа количественных показателей деятельности приходится лишь 21% всего рабочего времени10 Не менее порочна и практика предоставления менеджерам, у которых расписана буквально каждая минута их драгоценного времени, фактических данных управленческого учета за месяц, которые необходимо сопоставить с бюджетом лишь на одиннадцатый день следующего месяца11.
Если же компания в довершение ко всему еще и принимает участие в процедурах слияния, приобретения, продажи или другого рода реорганизациях, груз управления бюджетами может оказаться для нее просто неподъемным В результате финансовые службы все свои силы тратят на постоянный пересчет данных отчетности, вместо того чтобы предоставлять менеджерам так необходимую им для принятия решений информацию Весьма показательны в этом отношении некоторые высказывания американских бухгалтеров, принимавших участие в недавнем опросе: -Мы просто загнали своихлюдей Они проводят на работе немыслимое количество времени. Они забросили свои семьи .. Мы очень обеспокоен ы»,г.
Бюджетирование малопригодно в условиях современной конкурентной среды и более не соответствует ни нуждам руководителей, ни потребностям операционных менеджеров
сформулировать подробные и согласованные планы действий на год вне-
ла трех тысяч человек, а -годовой" цикл подготовки планов растянулся практически на полтора года’3. Тем не менее в какой-то мере благодаря этому компания сумела стать безоговорочным лидером на мировом рынке производства компьютеров Способность компании разрабатывать, производить и продавать компьютерное «железо» и «софт» потребителям совместимой продукции была поразительными Производительность каждого департамента, любого структурного подразделения и даже любого менеджера по продажам в компании была четко распланирована на
и постоянные издержки на его содержание, и некоторые менеджеры стали
осознавать, что процесс управления бюджетами не способен сопротивляться этому. Одним из решений проблемы, предлагаемых консультантами, было так называемое •■бюджетирование с нулевой базой" (ZBB — zero-based budgeting) Метод бюджетирования ZBB предполагает построение бюджета дискретных расходов, что называется, с чистого листа Эта мера оказалась в определенной степени полезной {хотя, как правило, была одноразовой) и позволила лишний раз проанализировать обоснованность дискреционных расходов Однако процесс оказался настолько бюрократичным и трудоемким, что не многие компании еоспопьзовалисьимбольше одного раза Более того, каки традиционный процесс управления бюджетами, этот метод предполагал наличие организационной иерархии Таким образом, он лишний раз усиливал функциональные барьеры и не позволял руководству компаний сконцентрировать свое внимание на совершенствовании бизнес-процаосов
Конец 1980-х годов ознаменовался просчетом IBM — компания недооценила значимость компьютерной революции ПК и не заметила, как ее окружили бопее проворные конкуренты с более низким уровнем затрат Как и многим другим, перед лицом столь кардинальных изменений компании пришлось принимать жесточайшие меры, чтобы удержаться на плаву и выжигь Скачкообразные изменения бизнес-условий уже тогда стали нормой (см рисунок 1-2)
Начиная с 1980 х годов неопределенность нарастала и значение эффективного корпоративного управления многократно возросло. Акционеры непременно требовали от менеджмента вывести компании если не в абсолютные лидеры отрасли, го как минимум на уровень ее основных конкурентов по целому ряду показателей
Нематериальные активы компании, такие, как брэнд, постоянные кли-
тающим с клиентами
распределения ресурсов по планам, составленным год или даже полтора года назад Менеджеры отделов яростно боролись за сохранение суммы расходов на уровне заложенных е бюджете цифр, не отдавая себе отчета в том, чго скромность запланированных расходов была продиктована не
столько тщательными расчетами плановиков, сколько ограниченностью финансовых возможностей компании Внутренняя установка на максимизацию объемов производства вступала в противоречие с внешней ляла- чей удовлетворения потребностей клиентов. И не имея ни малейшей возможности отреагировать на стратегические изменения в рамках своих ограниченных полномочий, менеджеры на местах понимали, что им проше вообще не предпринимать никаких усилий, чем пытаться собрать многочисленные визы на документ, разрешающий внести изменения в существую щийплан
Многие компании, чтобы вписаться в изменчивую конкурентную среду, ввели упрощенные процедуры управления бюджетами и стали
инструмента в полную Силу не позволяет "равнение- на Сиюминутные цели краткосрочного периода, ограниченные узкими рамками годового бюджета При этом все силы направлены исключительно на достижение заветных показателей за годи никому нет дала до стратегии на среднесрочную перспективу. В действительности, как утверждают те, кто пользуется сбалансированной системой показателей, внедрение этого инструмента отнюдь не способствовало чудесному превращению их компаний в одержимую стратегией конкурентоспособную машину, а лишь добавило некоторые стратегические ориентиры в годовой бюджет их компаний, но не более того Среди показателей сбалансированной системы, квк выявило глобальное исследование, проведенное в 2002 году, по-прежнему преобладают финансовые показатели (62%) и появляются они все так же с опозданием (76%)'' Более того, во многих случаях фактически достигнутый результат сравнивают с целевыми показателями сбалансированной системы и составляют отчеты по расхождениям, как и в случае с обычным бюджетом
Редкие инновационные инструменты, появившиеся в прошлом десятилетии, действительно применялись для того, чтобы фундаментально перестроить процесс управления результатами деятельности. В лучшем
Масштабы «манипулирования цифрами» отчетности достигли неприемлемого уровня
Бюджеты появились еще в 1920-х годах как инструмент управления
это так
В результате возросла популярность соглашений с заданными результатами работы, которые легли в основу системы разработки фиксированного планового задания, а также оценки результата и вознаграждения ра-
ботникав зависимое™ от степе ни выполнения этого задания Составление соглашения с заданными результатами работы обычно начинается с разработки соглашения, в котором директора компании и внешние стороны (например, инвесторы или банкиры) оговаривают планируемый уровень доходности компании, затем директора спускают «бюджетные» соглашения вниз по иерархической лестнице до уровня руководителей подразделений- ислолнигелей
Бюджетное соглашение обычно составляется на период в один год Его цель — обязать подчиненного или команду достичь определенного результата и затем обеспечить их руководителю возможность проверки соответствия этому результату фактически достигнутых (оставляя за ним право вмешиваться и вносить изменения в условия соглашения, если это необходимо) Условия такого соглашения, как правило, заключаются в следующем
Фиксированное плановое задание Планы устанавливаются на год вперед по ряду финансовых показателей Они обычно включают в себя объем продаж, прибыль, расходы и некоторые коэффициенты, как, например, доходность капитала
Материальное поощрение или вознаграждение Размер материального поощрения обычно зависит от степени выполнения плана, в соглашении оговариваются различные варианты развития событий (например, если степень выполнения планового задания будет чуть ниже или чуть выше требуемого уровня) Соглашение может также оговаривать условия применения других способов поощрения, таких, как признание или продвижение по службе, в зависимости от достижения поставленных целей.
Согласованный план Как правило, к соглашению прилагается стратегический и финансовый план Процесс разработки этого соглашения может проходить сверху вниз, и тогда план готовят руководители или центральные плановые подразделения, или, что случается чаше, снизу веер», когда подразделения на местах разрабатывают свои планы и затем согласовывают их со своим руководством
Смета расходов После того как планы согласованы, можно составлять «главный» бюджет, распределяя выделенные средства между видами деятельности и подразделениями К каждому соглашению прилагается проект бюджета по всем видам расходов (от капитальных до операционных).
Перечень обязательств по выполнению планов перед другими подразделениями внутри компании В соглашении оговариваются обяза-
тельства, которые одна бизнес-структура или подразделение берет на себя перед другими Например, производственные подразделения должны выполнить определенный производственный план, чтобы обеспечить выход на плановое задание по объему продаж
График составления отчетности В соглашении указывается тип отчетности и частота ве составления Директора обычно сохраняют за собой право на то, чтобы вмешаться и потребовать внесения изменений, дабы обеспечить выполнение ранее согласованных плановых заданий Менеджерам также приходится отчитываться по поводу любых отклонений и предоставлять скорректированные прогнозы, на основе которых разрабатывается план подобных изменений.
Условия такого соглашения могут быть явными (как правило, в виде письма от руководителя подчиненному) или подразумеваемыми (стороны ориентируются на сложившиеся обычаи и практику и понимают, какими могут быть возможные результаты) Они, конечно, не являются юридически обязательными и представляют собой скорее обещание или обязательство, чем юридическую сделку. И их интерпретация может различаться как в разных организациях, так и внутри одной компании На практике встречаются самые различные бюджетные соглашения, от строго предписывающих до предполагающих участие
При должном использовании такие соглашения способствуют четкому пониманию и взаимодействию между различными уровнями организации и позволяют директорам осуществлять руководство деятельностью ее многочисленных отделов и подразделений Новея проблема в том, что в плохих руках эти соглашения быстро превращаются в инструмент всякого рода злоупотреблений на всех уровнях организации. В итоге, по мере того как возникает необходимость обеспечения все более и более высоких результатов, проблемы накладываются одна на другую, особенно если в зто же время наблюдается ухудшение общей экономической ситуации на рынке.
Мало кто из руководителей отдает себе в этом отчет чаще всего они воспринимают последствия только в виде финансовых показателей, но не а виде складывающихся моделей поведения. В этом смысле бюджетные соглашения обладают наркотическим воздействием. Они создают у руководителей иллюзию полного контроля над будущим финансовым результатом. Но, как и в случае наркотиков, при этом возникают серьезные побочные эффекты. Они заманивают и руководителей, и исполните-
лей в ловушку предопределенного на год результата работы, из которой потом очень сложно вырваться Все усилия направляются на достижение результатов в текущем финансовом году. И лишь когда разрыв между ключевыми бюджетными показателями и фактическими результатами деятельности увеличивается настолько, что они утрачивают всякую связь между собой, начинаются проблемы. Руководители заинтересованы в том, чтобы компания вышла на запланированный уровень доходности, и они ни за что не признают эти проблемы, рискуя быть осмеянными прессой или потерять репутацию в сообществе инвесторов. Равно как и менеджерам на местах в случае отклонений от планового задания вовсе не улыбается перспектива "раэбора полетов- с руководством, которая может похоронить их карьерные амбиции и обернуться потерей бонусов
в результате очень часто компании прибегают к практике "управления прибылью- (например, компании Gillette, Coca-Cola и Citicorp)17 В некоторых случаях доходит до откровенного мошенничества (например, компании Enron и WorldCom) И зачастую именно боязнь провала является основной причиной так было и в случае компании Enron, и в компании WorldCom Как утверждаютте, сто работал в WorldCom, самым главным в корпоративной этике компании было четко выполнять требования президента Бернарда Эбберса (Bernard Ebbers) -У вас был бюджет, и он давал вам поручение выполнить епо на 98% Любой другой результат считался неприемлемым»18
И это был не какой-то частный случай Деловые журналы и газеты просто изобиловали примерами аналогичных злоупотреблений. Все это происходила оттого, что директора и производственные менеджеры ставили перед собой чрезмерно амбициозные цели, а затем подгоняли показатели, чтобы добиться поставленных целей Такие случаи имели место и ранее. В конце 1980 х — начале 1990-х годов Великобританию накрыла целая волна корпоративных скандалов на почве разоблачения порочной практики учета в таких компаниях, как Maxwell Communications, Pollypeck и Colorol — после этого инвесторы и ди рек тора просто обязаны были увидеть опасность, исходящую от соглашений с заданными результатами работы Но, несмотря на то что процедуры корпоративного управления впоследствии были ужесточены, основные уроки извлечены не были.
Эти громкие скандалы привлекли тогда внимание инвестиционного сообщества. Но подобная практика была обычным делом во многих компаниях Проводившееся в 1987 году масштабное исследование, охваты-
вающее более 400 американских компаний, выявило, что бюджетные «приемы- и манипуляции были широко распространены и проявились, в частности, в следующем
Многие менеджеры на местах вынуждены как никогда ранее задействовать свои политические способности, чтобы не нажить себе проблем Это относится не только к планированию и управлению бюджетами (согласно одному из последних обзоров более 66% респондентов считают, что решающее значение при составлении планов в их компании играют факторы скорее политические, чем стратегические)20, но и к процессам постановки задач и оценки результатов Во многих случаях неподобающее поведение вызвано действием соглашений с заданными результатами работы, и мы убедились в этом в ходе нашего исследования. Приводим десять характерных высказываний
-Всегда стремитесь выторговать себе наипростейшие задачи и наибольшее вознаграждение» Это цель бюджетного процесса с точки зрения менеджера — задание, которое не вызывает внутреннего дискомфорта и в то же время кажется достаточно сложным для руководителя.
-Всегда стремитесь получить бонус, чего бы это ни стоило- Любые действия, направленные на получение максимального бонуса, оправданы. Каналь! продаж, до отказа забитые товаром -на реализацию», — классический тому пример.
-Никогда не ставьте заботу о нуждах покупателя выше планового задания по реализации продукции» Несмотря на то что каждый хочет удовлетворить потребности клиента, это никак не влияет на оценку результатов его труда и сумму вознаграждения Поэтому все -делают» план по продажам, уговаривают клиента купить то, что есть, убеждая его в том, что неходовой товар — на самом деле отличное предложение
«Никогда не делитесь знаниями или ресурсами с другими подразделениями — они ваши враги1» Основная конкуренция разворачивается не на внешнем рынке, а между структурными подразделениями, делар га ментами и отделами, каждый из которых стремится заполучить i |аиболь- ший кусок пирога центральных ресурсов Синдром NIH ("not invented here» /-изобретено не здесь») губит любые инициативы по взаимному об мену и сотрудничеству между ними Высокомерие и возведенная в абсолют вера в себя руководителей отдельных подразделений препятствуют распространению хороших идей
«Всегда просите больше средств, чем вам надо, потому что все равно дадут меньше, и в итоге получится именно столько, сколько надо» Это продиктовано логикой переговорного процесса Вышестоящее руководство в любом случае захочет «урезать» ваши запросы, поэтому требуйте большего, ото повысит шансы получить столько, сколько действительно необходимо
«Всегда стремитесь потратить все предусмотренные бюджетам средства». Девиз менеджера — -израсходуй или потеряешь» Во многих организациях не израсходовать средства, заложенные в бюджет, — большой грех. Если такое случается, руководство обязательно поинтересуется, на что планировалось потратить эти средства, и, естественно, не захочет пропустить эту статью при составлении бюджета на следующий период
«Всегда умейте объяснить неблагоприятные отклонения» Одно из первых искусств, которым овладевают менеджеры низшего эвена в любых компаниях, — это умение найти правдоподобное оправдание в случае неблагоприятных отклонений Всегда есть некий фактор, действию которого нельзя противостоять Но вы прекрасно понимаете, что по финансовым отклонениям трудно судить о реальных причинах проблем Часто «встречный ветер» дует из другого департамента. Например, несмотря нато что разбираться с жалобами клиентов приходится сотрудникам отдела продаж, недовольство это часто может быть следствием плохой работы клерка, принимающего заказ, неправильных поставок или нехватки обученного персонала
«Никогда не делайте точных прогнозов». Не спешите признаваться в том, что что-то но так, если осталась хоть малейшая возможность изменить ситуацию Либо вы получите разнос от руководителя за то, что плохо работали, либо, раз уж вам так повезло, что без особых усилий вы принесли компании сверхплановую выручку, перад вами будут поставлены новые сверхплановые задачи. Друпой выход —говорить руководителю то, что он или она хочет слышать, и надеяться на судьбу и счастливый исход
верженцев техники «управления показателями,' и не спровоцирует его активность, Это губительный путь для управления компанией
На пути к новой модели управления
вероятно, согласится с тем, что эта модель должна способствовать дости-
пых позиций в конкурентной борьбе, привлекать и удерживать лучших
сотрудников, заниматься инновационной деятельностью, работать с ми-
ская модель, которая позволит преодолеть эти противоречия и будет способствовать достижению указанных цепей.
Резюме главы
Бюджет или точнее процесс управления бюджетами, не нравится никому. Он занимает много времени, дорого обходится компании и не участвует в создании стоимости
Модель управления на основе бюджетов малопригодна в современных условиях конкурентного рынка, подверженного постоянным и непредсказуемым изменениям. Акционеры сегодня требуют от менеджмента, чтобы их компания была если не абсолютным лидером отрасли, то как минимум в числе лучших на уровне основных конкурентов по целому ряду показателей Нематериальные активы компании, в том числе брэнд и постоянная клиентская база, стали решающим фактором роста стоимости акций компании Сократилась длина производственного цикла, период перспективного
(стратегического) планирования стал значительно короче Постоянная тенденция к снижению цен и сокращению маржи заставила компании серьезно задуматься о необходимости резкого снижения уровня административных затрат и сокращения бюрократическот о аппарата Все более быстрые и частые изменения клиентских предпочтений подталкивают компании к децентрализации управления, чтобы менеджеры на местах мэпти оперативно реагировать на изменяюищеся потребности клиентов бее зги изменения осложняют жизнь менеджеров, зет нанных в рамки системы бюджетов изначально созданной для работы в более стабильной среде
Поскольку бюджет представляет собой простую оценку будущих доходов и расколок и предполагает определенную модель поведения, результатом процессе управления бюджетами обычно являетгя согпаше ние с заданными результатами рвботы между руководителями и подчиненными что и служит основным фактором определяющим поведение менеджеров бюджеты и соглашения с заданными результатами работы одновременно выступают инструментом стимулирования и оценки результатов работы менеджеров Эго может привести к тому ти часто так оно и бывает), что менеджеры подут себя неподобающим образом на каждой стадии бюджетного процесса, особенно когда возникают сложности с выполнением условий соглашения В лучшем случае это выливается в процесс -управления показателями'-, В худшем — приводи' к янным искажениям а отчетности и мошенничеству
Несмотря на то что некоторые компании добились определенного прогрессе на пути ускорения удешевления и придания стратегической направленности процедурам управления бюджетами, практически никому не удалось преодолеть нежелательные (зачветую глубоко укоренившиеся) побочные эффекты с виде неподобающего поведения, вызванного соглашениями с задвниыми результатами работы
Необходима альтернативная управленческая модель, которая будет способе гаоват ь достижению главных целей компании двадцать первого века Но для создания такой концепции управления требуется нечто большее, чежели просто устранение недостатков бюджетного процесса Должны появиться новые управленческие процедуры и новый стиль управления в целом. Более того, необходимо обеспечить соответствие управленческих процессов новым принципам управления на качественно новом уровне, что позволитвысвободить огромный потенциал эффективности компании и творческой энергии ее сотрудников
Глава 2
Отказ от привычек
как к пей прийти Децентрализация лишь на 10% состоит из Того
Арне Мортенссон (Arne Martensson),
За последние пять лет мы посетили множество организаций, которые в той или иной степени пытались найти подход к решению проблем в области бюджетирования. Большинство из них пошли дальше латания дыр в уже существующих процессах — они отказались от них полностью. Они устранили ежегодный цикл подготовки, подачи, согласования и окончательного подтверждения бюджета по подразделениям, функциям, бизнес-единицам, отделениям и, наконец, по организации в целом Результатом стала экономия нескольких месяцев работ. Бюджет уже больше не представляет собой неизменное ежегодное соглашение с заданными результатами деятельности, определяющее, за что несут ответственность подчиненные перед руководителями на год вперед. Бюджет больше не устанавливает то, как распределяются ресурсы Бюджет больше не опре-
деляет что должны производить и продавать бизнес-единицы компании. И кроме того бюджет больше не определяет, как будет оцениваться оф- фективность деятельности этих подразделений и их сотрудников и какое они получат вознаграждение
Что ото за организации’ Они не соответствуют сложившимся в отрасли шаблонам Среди этих организаций два банка, неф1ехимическая компания, дистрибьютерская компания, производитель автомобилей, благотворительная организация, пивоварня, розничный продавец мебели, производитель грузовиков, компания по производству товаров для защиты зрения, производитель компьютеров, телекоммуникационная компания, производитель шариковых подшипников пищевая компания, а также химическая компания, специализирующаяся на продуктах тонкого органического синтеза Штаб-квартиры этих компаний расположены в Швеции, Великобритании, Франции, Норвегии, Дании, Голландии и США. По размеру они разнятся от маленькой благотворительной организации до огромной, сложной, глобальной организации с тысячами продуктов.
Так что же они сделали по-другому? В каждом случае — свое. Некоторые рассматривали бюджетирование как неэффективный, слишком длинный и дорогой процесс, который не может принести необходимую ценность тем, кто вго использует Они увидели возможность построить более восприимчивые к изменениям и более ценные процессы, сделать их менее политизированными и уменьшить побочное влияние на поведение людей. Другие усматривали проблему скорее в том, как бюджеты порождают бюрократию и становятся барьерами к изменению культуры (особенно в том, как они блокируют инициативы по наделению полномочиями) Они увидели возможность выпустить скрытую энергию и воображение тысяч инициативных людей и открыть путь к (постоянно) низким затратам и более устойчивой прибыльности. Но одна общая тенденция заключается а том, что все эти организации не применяют в управлении ежегодный бюджет И они использовали одни и те же принципы для того, чтобы его заменить
Эта глава описывает, как компании смогли выйти за рамки бюджетирования и получили достойные внимания новые возможности, особенно е том, что касается практического применения более адаптивных процессов управления и возможности работы в рамках значительно более децентрализованной организации
Гибкие процессы дают возможность менеджерам сконцентрироваться на постоянном создании стоимости
Rhodia — крупная химическая компания, специализирующаяся на продуктах тонкого органического синтеза Годовой объем продаж компании, работающей на рынках по всему миру, составляет 7,2 миллиарда долларов США. Ежегодный процесс подготовки бюджета превышал по продолжительности шесть месяцев. Это замедляло время реагирования, поэтому в 1999 году компания заменила его на два цикла управления эффективностью деятельности Один из них со стратегической точки зрения последовательно охватывает период от двух до пяти лети ежегодно пересматривается Другой с точки зрения операционной деятельности охватывает период от пяти до восьми кварталов вперед и пересматривается ежеквартально Теперь менеджеры сфокусированы на среднесрочной стратегии, а не на краткосрочных фиксированных заданиях, а также на тех действиях, которые необходимо предпринять для поддержки ключевых Факторов создания стоимости,ане на согласовании и последующем исполнении фиксированных планов и детализированных цифр Высшие руководители уверены, что эти скользящие корректировки (при помощи механизмов скользящих прогнозов) дают им больше контроля, чем когда-либо давал бюджет Более того, менеджеры теперь могут более эффективно реагировать на появляющиеся угрозы и возможности
Подход, принятый в компании Rhodia, типичен для многих компаний, о которых мы рассказали В следующих подразделах кратко описывается, как эти организации составляли бюджеты раньше, что они делают сейчас без этих процессов и что они отэтого выиграли, В главах 3,4 и 5 эти темы раскрываются гораздо более подробно
Постановка целей
ЧТО ОНИ ДЕЛАЛИ РАНЬШЕ Организации, которые мы исследова-
щий год и являлись ключевым элементом ежегодного соглашения с заданными результатами деятельности Следовательно, все действия были направлены на достижение этих показателей Однако с учетом желания вышестоящих руководителей «повышать амбиции» и стремления владельцев бюджетов обезопасить себя сомнительно, что этот процесс способствует максимизации потенциальной прибыли компании В частности Джек Уэлш" считает, что «составление бюджета — это упражнение по минимизации Вы все время пьнаетесь получить от людей меньшее, так как все ведут переговоры, чтобы добиться меньшей цифры» Главными проигравшими оказываются акционеры компании, поскольку ни краткосрочные прибыли, ни более долгосрочный показатель создания богатства не раскрывают всего своего потенциала.
ЧТО ОНИ ДЕЛАЮТ СЕЙЧАС теперь они устанавливают целевые задания на основе высокоуровневых ключевых показателей эффективности (KPI — Key Performance Indicators), таких, как рентабельность капитала (return on capital), свободные денежные потоки (free cash flows) или различные коэффициенты отношения затрат к доходам (cost to-income ratios) Цели в основном устанавливаются на уровнях, которые максимизируют кратко- или долгосрочную потенциальную прибыль на всех уровнях бизнеса Менеджеры стремятся принять такие повышенные цели, так как эффективность их деятельности не будет оцениваться или вознаграждаться по отношению к уровню их достижения Критерием оценки впоследствии станет набор относительных индикаторов, таких, как эффективность аналогичных групп работников, внутренних и внешних сравнений с эталонными показателями (benchmarks), а также результатов прошлых лет. «Базовые» цели устанавливают более низкий контрольный уровень ожиданий Хотя на верхнем уровне применяются в основном финансовые цели, по мере приближения к уровню непосредственных исполнителей становится все больше операционных показателей
ЧТО ОНИ ВЫИГРАЛИ Выгода заключается в том, что процесс установления целей стал быстрым (дни вместо месяцев), и, засчегтого что он основан на относительных показателях, он будет редко требовать пересмотра. Кроме того, поскольку эталонный уровень сравнения постоянно
ний в мире — General Electric — Поим перев
повышается, увеличиваются и шансы максимизировать потенциал прибыли Некоторые руководители проектов определили, что они сэкономили 95% от времени, которое они ранее тратили на подготовку бюджетов и прогнозирование. Это время используется с большей эффективностью на планирование того, как создать более высокую ценность для клиентов и акционеров, а также как реагировать на изменения более эффективно
Вознаграждение для людей
ры вознаграждений определяются эффективностью деятельности команд, а не отдельных личностей.
ЧТО ОНИ ВЫИГРАЛИ. Одно из преимуществ состоит в том, что во всех случаях было замечено снижение манипуляционного поведения (когда нет фиксированного соглашения, в манипулировании мало смысла]. Более того, эти организации также уверены в том, что они признают заслуги и вознаграждают наиболее эффективных, а не просто тех, кто обладает высокими навыками в согласовании бюджетов, или тех, кому повезло попасть на рынок в период бурного роста, о котором никто не предполагал в тот момент, когда составлялось бюджетное соглашение Они также считают, что их подходы обеспечивают вознаграждение за более долгосрочное создание стоимости и учитывают, что это достигается усилиями взаимозависимых команд, а не отдельных личностей.
Планирование деятельности
ЧТО ОНИ ДЕЛАЛИ РАНЬШЕ Процесс планирования раньше был ежегодным циклом, которым управляли топ-менеджеры Эгот процесс был организован либо сверху вниз (планы готовили руководители или централизованные отделы планирования), либо снизу вверх (локальные команды готовили планы и затем согласовывали и утверждали их со своим руководством] Во многих случаях они были основаны на улучшениях в подразделении и необязательно согласовывались с более широкими стратегическими целями После многих месяцев обсуждений план, полученный в результате, давал четкие указания, излагающие, что следует делать людям на год вперед. Однако такой предопределенный план мо жет стать помехой в условиях, когда деловая среда становится такой непредсказуемой, какой она является сейчас
Опыт свидетельствует о том, что такие проблемы в традиционной мо дели обычно игнорируются. Например, только 20% компаний вносят из менения в свои бюджеты в рамках фискального цикла2. Другой потрясающий результат опроса показывает, что 85% команд менеджеров тратит на обсуждение стратегии менее одного часа в месяц3
ЧТО ОНИ ДЕЛАЮТ СЕЙЧАС Ответственность за пересмотр стратегий передана на уровень подразделений или в некоторых случаях команд исполнителей Они отвечают не за соблюдение заранее утвержденных бюджетов, но за осуществление действий, максимизирующих ценность для клиентов и акционеров Роль руководителей группы компаний заклю-
что ОНИ ВЫИГРАЛИ. Превращение стратегии в открытый, постоянно продолжающийся и адаптивный процесс позволяет командам непосредственных исполнителей сфокусироваться на создании ценности, предвидеть угрозы и благоприятные возможности и гибко реагировать на изменяющиеся потребности клиентов. Они также способны привести в соответствие свои цели, вознаграждение, действия и показатели со стратегией по мере ее появления на свет Это приведение в соответствие означает, что действия менеджеров согласуются со стратегическими задачами, а не узкими интересами подразделения
Управление ресурсами
поддержки. Преимущество такого порядка заключалось в том, что е определенный момент времени все ресурсы распределялись в пользу того или иного подразделения. Дальнейшего внимания менеджеров после зтого уже не требовалось до рассмотрения бюджета следующего года
еерждения заявок и упрошенною доступа к операционным ресурсам
Координация действий
известно, приведет ли это в результате к согласованной стратегии для
ЧтО ОНИ ВЫИГРАЛИ. Там, ще это целесообразно, операционные
Измерение и контроль эффективности деятельности
обеспечения дальнейших действий Они редко заглядывали дальше кон-
ЧТО ОНИ ВЫИГРАЛИ. Зависимость от однонаправленной системы
ь" • чМаапее»
Относительные соглашения об улучшении
Общий результат этих изменений в процессе управления эффективностью деятельности основан на относительных соглашениях об улучшении, а не на фиксированных целях Предполагается, что неразумно Заставлять менеджеров брать на себя фиксированные обязательства и затем оценивать по этим обязательствам их деятельность При этом исходят из предположения, что руководители обеспечат мотивирующую и открытую производственную среду и сотрудники добьются постоянного повышения эффективности деятельности, используя свои знания и здравый смысл для того, чтобы адаптироваться к изменяющимся условиям. Здесь все основа-
как соглашение с заданными результатами деятельности и относительное соглашение об улучшении обеспечивают в корне разные взаимосвязи между различными уровнями организации
Соглашение с заданными результатами деятельности
Соглашение об относительном улучшении
Целевнезада ник
башецелевое задание
[продажн/прибыль]
[к миллионов долларов]
ваиту потенциальную прибыль потредсгвом постоянного улучшения по сравненное согласованными сравнительными ключевыми
уровне ,тучш их ]верхний квартиль] орали других аналогичных групп
Вознаграждение
Ваше вознаграждение оа выполнение этого целевого задания составляет [х%] от [прибыли], начиная от80%, но ограничено сверху га уроено
вознаграждение нашей группе экспертов на основе сравнения с прошлыми результатами вашей
пинсходитвынце каждого года
Ппань
nw-ципов управления
Ресургь
поддержки инвесгициониото и операционного бтдджета определенно приложении к боджетирму соглашению
гогла когда они вам необходимы Мь доверяем вам в'ом, чтобы не выйдете за рамки согласованных ограничений в виде ключевых показателей эффеаиаиос-ц
Вошидеисгвиябудл
держателя ни бодкетоа
будут определены вышестоящим руководством
Мы довернем вам кооддинирова гъ вашидействин с другими командами
Контроль
деятельности Любье отклонения будут
случаям Прогнозы а форме [перед мот репных бюджетов] будут необходимы
Мы доверяем оам предоставлп-ь
вероялюй опенки перспектив развит»компании Выдоверяепз нам осуществлять мониторинг эффекгивиосги дея телытосги и вмешиваться только тогда, когда индикаторн/тренды выхолят за рамки
Разница, как показано в таблице 2-1, состоите переходе от краткосрочных фиксированных соглашений с направленной сверху вниз системой контроля к среднесрочным относительным соглашениям с многоуровневой системой контроля Так отражается постепенный перевод ответственности за эффективность деятельности от центра на более низкие уровни организации Это больше чем изменение в процессе утверждения соглашения — это изменение культурного пространства Базовые философии здесь различаются. Соглашения с заданными результатами деятельности основаны на централизованном контроле Они означают отсутствие доверия Соглашение об относительном улучшении строится на саморегулировании Оно подразумевает, что командам можно доверять управление их делами (в
рамках согласованных ограничений) и полную ответственность за их результаты Для большинства руководителей это огромный вызов Имнеобходимо признать что они не могут реализовать потенциал их «важнейших активов» (их людей), продолжая планировать и контролировать их действия в деталях Они должны распутать клубок бюджетного процесса и соглашений с заданными результатами деятельности.
Влияние на поведение непосредственных исполнителей нельзя недооценивать Это приводит к тому, что профессор Гарварда Крис Арджи- рис (Chris Argyns) называет «внутренним обязательством» Сошасно Ард- жирису, скрытая проблема заключается в том, что людям приходится иметь дело с двумя типами обязательств. Во-лервых, существует внешнее обязательство, которое, по существу, приводит людей к выполнению контрактных условий, определенных другими людьми, — в них цели деятельности спускаются сверху вниз. Во-вторых, существует внутреннее обязательство позволяющее людям определять свои собственные планы и задачи, необходимые для их выполнения — это означает, что участие исходит от самого человека, и приводит к тому, что люди берут на себя риски и ответственность за собстеенные действия7 Это тот тип поведения, к которому побуждают соглашения об относительном улучшении. Любая риторика руководителей относительно внутренних обязательств не может дать больше, чем эффективное уполномочивание и персональная ответственность. Такие изменения требуют фундаментальных изменений в процессе, который определяет контекст поведения
Ключ — в пос лтдовашельности. Должна быть последовательность в том, какой набор процессов управления используется, и они должны составлять подходящий набор а не смесь старых и новых процессов Модель управления бюджетом л ри всех ее недостатках последовательна Во всех ее принципах и на практике последовательно предполагается централизованный контроль Таким образом, внесение чужеродных элементов, таких, как соглашения об относительном улучшении, предполагающие саморегулирование, будет отвергнуто Оно нарушает последовательность Это же применимо к стратегическим моделям, предполагающим, что непосредственные исполнители обладают способностью их использовать. И скользящие прогнозы также не будут соответствовать ожиданиям. Непосредственные исполнители едва ли сообщат центральным контроллерам о плохих новостях, если это означает вербальное осуждение или пересмотр установленных целевых заданий. Скорее всего они постараются решить п облему самостоятельно Соглашения об уровне обслу-
живания представляют собой еще одним пример В них предполагается, что к операционным подразделениям относятся как к овальным клиентам, которые могут требовать низких затрат и приемлемых условий Однако если центральные сервисные подразделения продолжают сохранять централизованную впасть, такие взаимоотношения обречены на неудачу
Принципы управления за рамками бюджета предлагают новую последовательную модель управления. Она исходит из того, что менеджеры в оперативных подразделениях способны регулировать эффективность собственной деятельности Высшие руководители предоставляют нм дополнительную поддержку Они ставят задачи и обучают но решения принимаются на местах, в рамках четко определенных границ модели управления, основанной на принципах, ценностях и ограничениях Соглашения об относительном улучшении, стратегические модели, скользящие прогнозы, а также соглашения об уровне обслуживания в этой новой последовательности имеют смысл Они все поддерживают потребности непосредственных исполнителей и дают высшему руководству инструменты контроля
Кроме того, должна существовать более широкая последовательность е факторах успеха организации, ее стратегии, процессах управления, стиле руководства и организационной культуре Для большинства организаций факторы успеха сегодня изменились, меняется их стратегия, но их процессы управления, стиль руководства и культура отстают в развитии Однако для некоторых организаций изменение процессов является только частью решения Реальные выгоды лежат в дальнейших возможностях, когорые появляются за счет применения соглашений об относительном улучшении. Этот процесс, как мы увидим, связан со снятием бюрократического пресса с плеч непосредственных исполнителей, искоренением культуры зависимости и наделением людей возможностью принимать больше ответственности за эффективность собственной деятельности.
Радикальная децентрализация дает возможность руководителям создать высокоэффективную организацию
его перейти в свою организацию на должность исполнительного директора (СЕО) Он принял приглашение, но выдвинул некоторые требования, одним из них была радикальная децентрализация операций и (для того чтобы успешно достичь этого) отказ от процесса бюджетирования. После того как управление было передано в руки Волландера, банк превзошел своих скандинавских конкурентов практически по каждому показателю, который только можно себе представить, включая рентабельность собственного капитала, общую рентабельность для акционеров, прибыль на акцию, коэффициенты затрат и доходов, а также уровень удовлетворенности клиентов
Убедить остальных в том, что деятельность организации не следует координировать и контролировать из центра, было очень сложной задачей Однако Волландер был непоколебим Он верил, что организацию объединяет не план, а приверженность выполнению четкого замысла и четкого набора оговоренных принципов и ценностей Именно это делает координированные действия последовательными Он любит повторять, что единственная -организационная схема» в банке — это внутренняя телефонная книга Если каждый знает свою роль в системе создания ценности и играет ее хорошо, тогда в результате клиенты будут удовлетворены и принесут прибыль Клиенты могут осязать мошь такой системы. Они понимают, что процессы работают гармонично и что непосредственные исполнители наделены полномочиями для удовлетворения их требований Они испытывают это на себе И, поскольку такое встречается очень редко, они будут возвращаться еще и еще
Самое главное заключалось в том, что Волландер верил, людей можно наделить свободой Их можно освободить от подавления бюрократией, от ограничений предопределенных планов, от страха не добиться поставленных целей и от навязываемых по всей компании действий, предусмотренных централизованным планированием Но он знал также, что эта свобода зависела от доступности информационной системы. Ограничение ее потоков или попытки контролировать их не имели смысла. Он настаивал на едином наборе данных, или «одной правде», без внутренних изъятий прибыли Только если всем предоставлена возможность видеть одну и ту же информацию в одно и то же время, тогда будут зеданы правильные вопросы и будут приняты правильные решения. Совместная работай сотрудничество теперь не были вопросом выбора. Они осуществились автоматически
Почему желательна радикальная децентрализация?
Делегирование принятия решений и расходных полномочий всегда являлось одной из ключевых функций управления бюджсгом Однако это делегирование обычно происходит строго в рамках режима соответствия правилам и механизмов контроля Это существенно отличается от подхода принятого в таких организациях, как Handeisbanken, которые пошли гораздо дальше и передали власть от центра операционным менеджерам и их командам, наделяя их полномочиями для использования их собственных мыслей и инициатив для достижения результатов без необходимости быть ограниченными неким определенным планом или соглашением Таким образом передача ответственности связана с предоставлением возможности и стимулированием принятия решений на местах а не с диктатом и управлением ими.
Достоинства наделения полномочиями признавались в течение десятилетий На самом деле, они были предметом академических исследований и дискуссий на протяжении более чем пятидесяти лег. такие авторы, как Майо (Маус), Макгрегор (McGregor), Маслоу (Maslow), Герц- Берг (Herzberg) и Друкер (Drucker), доказывали е той или иной форме, что на более высокую эффективность оказывает влияние не планирование, контроль и стимулы, а командная работа, самооценка и личное участие Также в последнее время такие авторы, как Сенге (Serge), Уитни (Wheatney), Джонсон (Johnson), Минцберг (Mintzberg), Шэйн (Schein), Пфеффер (Pfeffer) и Арджирис (Argyris), высказывались против "управления цифрами» и за командно-ориентированную ответственность и саморегулирование
Исследования также показали, что работники испытывают максимальное удовлетворение от возможности участия в принятии решений6 Молодым талантливым людям хорошо знакомы эти проблемы В результате проведенного в 1997 году компанией Маккинзи (McKinsey) опроса 6900 менеджеров в США был сделан вывод о том, что тремя важнейшими причинами, по которым они выбрали ту или иную компанию, были «ценности и культ ура» (58%), «свобода и автономность» (56%), а также «захватывающие задачи» (5 л %)9. Хотя это исследование было проведено а разгар бума вокруг интернет-компаний, по-прежнему справедливо то, что талантливые менеджеры могут получить одинаковые компенсационные пакеты во всех крупнейших компаниях — различия лежат в возможностях решать амбициозные задачи, личном развитии и росте Таким образом,
неудивительно, что они тяготеют к тем компаниям, которые располагают плоской структурой, ориентированной на команды и распределение полномочий
Handeisbanken отказался от процесса управления бюджетом, чтобы делегировать ответственность за эффективность деятельности на уровень непосредственных исполнителей. В этом состоял замысел Воллан- дера Впрочем, независимо от Волландера другие руководители последовали тем же путем Среди ник Жан-Мари Дескарпентри (Jean-Mane Descarpentnes), ранее работавший а компании Carnaud Metal Box, азатем во французской компьтерной компании Groupe Bull. Джон Оливер (John Oliver) и Чарли Поскеп (Charlie Poskett), после того как попробовали все мыслимые инициативы усовершенствований в расположенной в Великобритании компании по производству грузовиков Leyland Trucks, обнаружили, что наделение полномочиями команд непосредственных исполнителей является необходимым подходом для того, чтобы трансформировать эффективность деятельности Гуннар Хаглунд (Gunnar Haglund) из шведской дистрибьютерской компании Ahisell перевернул ее бизнес путем радикальной децентрализации ответственности за результаты деятельности в конце 1990-х годов
Эти руководители следовали шести общим принципам Они сделали следующее
Построение четкой системы управления
ОТ ЧЕГО ОНИ ОТКАЗАЛИСЬ Перечисленные руководители отказа-
деятельности на плечи непосредственных исполнителей.
ЧТО ОНИ ВЫИГРАЛИ Они построили соглашения о взаимных обязательствах, основанных на взаимном доверии, с четкой ответственностью за высокую эффективность со стороны непосредственных исполнителей. Они также создали дух общности интересов, который отражает взаимозависимость людей в организации и поддерживает безупречные решения для клиентов. Что важнее всего, они признали-люди реагируют более позитивно на четкие ценности и принципы, чем на руководящие задания и детальные планы.
Создание атмосферы стремления к высокой эффективности
казались от процесса согласования фиксированных ежегодных целевых заданий для каждого подразделения или отдела, из-за которого теряется возможность рассматривать их в контексте интегрированной системы достижения результатов
ЧЕМУ ОНИ СОДЕЙСТВОВАЛИ Они подняли сравнительные обзоры эффективное гм до уровня целой культуры эффективности, основанной на относительном успехе Они установили высокие стандарты эффективности на основе лучших в мире эталонных показателей Их цель — постоянно находиться в числе лучших из себе подобных. Они также признали необходимость находить баланс между внутренней конкуренцией и сотрудничеством путем определения, кому принадлежит тот или иной клиент, и вознаграждения долгосрочного создания ценности
ЧТО ОНИ ВЫИГРАЛИ Результатом стал круг высоких стандартов эффективности, который ко всеобщему благу поддержан устойчивыми улучшениями После того как Ahlseil и Handelsbanken в течение нескольких лет сокращали отставание, они начали постоянно устанавливать стандарты в своих отраслях. У них также появилась возможность привлечь и сохранить талантливых сотрудников, особенно тех, кто стремится к амбициозным задачам и ответственности
Обеспечение команд свободой в принятии решений
точно амбициозны и в то же время надежны, а также — что принимаемые риски приемлемы Они открыли стратегический процесс для каждого, кто может внести свой вклад в общее дело
ЧТО ОНИ ВЫИГРАЛИ Выгоды состоят в том, что люди на местах с большей вероятностью выработают оригинальные стратегии и будут более ответственно подходить к их успешному исполнению У них также имеегся больше возможностей для более оперативного реагирования на изменяющиеся условия конкуренции.
Фокусирование ответственности за эффективность деятельности на множестве небольших команд
ОТЧЕГО ОНИ ОТКАЗАЛИСЬ Руководители Отказались от предпосып- ки, что подразделения и отделы должны постепенно увеличиваться в размере для достижения большего эффекта масштаба Они перестали считать, что бизнес должен быть организован вокруг функций и департаментов в рамках иерархии, ориентированной сверху вниз Они также отказались от культуры «мачо-менеджера», превозносящей индивидуальные победы и не способной признавать важность взаимозависимой команды
ЧЕМУ ОНИ СОДЕЙСТВОВАЛИ Они создали и наделили полномочия ми много небольших единиц внутри организации и дали им свободу управлять их собственными ресурсами и впоследствии нести ответственность за это Они признали, что сама организация должна быть одной взаимозависимой командой с общим предназначением, а не разрозненным набором обслуживающих свои интересы подразделений Они также отметили превосходство результатов деятельности команды над индивидуальными результатами
ЧТО ОНИ ВЫИГРАЛИ. Они построили центры передового опыта пс всей организации, и она теперь обладает большими, чем раньше, стратегическими способностями и способностями к Созданию ценности Они также сократили затраты за счет уменьшения числа уровней управленче-
Фокусирование сотрудников на клиентских результатах
ЧТО ОНИ ВЫИГРАЛИ Результат заключается в более высокой ответственности персонала за итоги деятельности, а также в большей удовлетворенности и более высокой прибыльности клиентов. Кроме того, больше внимания уделяется предоставлению более высокой ценности для клиентов, а невыполнению согласованного плана
Поддержка открытых и построенных на этических принципах информационных систем
ОТ ЧЕГО ОНИ ОТКАЗАЛИСЬ Руководители отказались От представления о том, что информацию можно «контролировать», тогда как сети и электронная почта позволяют ей перетекать по всему миру в доли секунды. Они отказались от убеждения, что основными получателями информации являются люди в центре. Они также отказались от культуры «обработки и распространения» информации с целью представления в ней результата, оторванного от реальности.
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА аебжжмяяежв’уг'т®^ <№чсг^^^
ЧЕМУ ОНИ СОДЕЙСТВОВАЛИ Они содействовали распространению
информационных потоков на новых уровнях открытости и прозрачности
ским нормам
Покорение двух вершин за рамками управления бюджетом
не означает, что эти компании не получили реальных выгод от достижения
зы от команды финансистов
Этог последний позитивный результат стал сюрпризом для многих компаний Например, финансисты перестали рассматриваться как бухгалтеры, их стали воспринимать как людей, которые действительно помогают операционным менеджерам принимать текущие решения Более того, финансисты довольны результатами, как объясняет руководитель проекта а компании Borealis БьяртеБогСнес (Bjatte Bogsnes): «Сейчас мы добиваемся того, что делалось с помощью процесса планирования и бюджетирования более простым, прямым способом На самом деле я бы пошел дальше Новая система не только проще — она дает нам намного больше информации и контроля, чем когда-либо давала традиционная система управления бюджетом»
Руководители, видевшие а выходе за рамки управления бюджетом
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
WMMiMieroae®:»^^ . - *
Выход за рамки управления бюджетом дает выгоды акционерам
Сложно утверждать категорически, что какая-то программа изменений (даже с видимой выгодой) приведет к прямому и измеримому улучшению благосостояния акционеров в пределах данного периода времени. Проще говорить о том, что не получилось Например, сомнительно, что многие из агрессивных проектов расширения в 1990-х годах, включая значительные слияния и поглощения, улучшили благосостояние акционеров (кроме тех компаний, которые были обьектом поглощения) Однако во многих организациях, перешедших к гибкой и децентрализованной модели, их руководители непреклонны в своем мнении, что это был поворот, закрепивший трансформацию их эффективности Здесь мы приводим шесть примеров того, как эффективность улучшилась за годы, последовавшие за переходом к модели за рамками управления бюдже-
Компания Carnaud Metal Box При руководстве Жана-Мари Дескар- пентри эта анто-французская компания по производству упаковки трансформировалась в 1982 году из отягощен ной долгами компании стоимостью всего в 19 миллионов долларов в компанию, рыночная капитализация которой в 1989 году составляла 3 миллиарда долларов Отказавшись от соглашения с заданными результатами деятельности и стимулируя команды а подразделениях к установке повышенных целевых заданий (не связанных с системой вознаграждения на базе относительной эффективности), он добился того, что журнал Fortune описывает как лучший результат деятельности в Европе в 1980-х годах
Компания Groupe Bull Дескарпектри пригласили перейти из компании Carnaud Metal Box (СМВ) для преобразования этого принадлежащего французскому правительству производителя компьютеров-мэйнфреймов в начале 1990-х годов Применяя тежесамые принципы управления, которые он успешно использовал в СМВ, компания от убытков в размере 5,5 миллиарда франков в 1993 году перешла к прибыли в размере 600 миллионов франков в 1997 году, открывая дорогу к успешной приватизации.
Fokus Bank После отказа в 1997 году от модели управления бюджетом этот маленький банк прошел трансформацию из худшего банка в Норвегии, у которого были самые высокие затраты, в самый эффективный банк с самым низким уровнем затрат и самым высоким показателем рентабельности вложенного капитала Fokus Bank был поглощен датским банком Den Danske Bank в 1999 году по цене, в три раза превышавшей его рыночною стоимость четырехлетней давности
Компания Ahisell Этот шведский оптовый продавец обогревательного, водопроводного, охлаждающего и электрического оборудования отказался от управления бюджетом в 1995 году Быстрая, открытая информационная система с сильным упором на относительную эффективность сейчас предоставляет подразделениям на местах необходимые механизмы контроля для самоуправпения Сейчас Ahisell — самая прибыльная компания в Швеции в отрасли по обоим из ее важнейших направлений бизнеса (отопительное и водопроводное оборудование, а также электрическое оборудование), что является существенным изменением по сравнению с ситуацией, в которой эта компания находилась в начале 1990-хгодов
Компания Leyland Trucks Этот расположенный в Великобритании производитель грузовиков опробовал все мыслимые инициативы по улучшению эффективности — от борьбы за качество до реинжиниринга
процессов, но ничто из этого не привело к улучшению Изменения начались тогда, когда исполнительный директор Джон Оливер отказался от поштучного производства и фиксации объемов загрузки сборочной линии. В первые два с половиной года с момента принятия этих изменений (с 1989-го по 1991 год) компания сократила операционные расходы нв 24% |снизив уровень безубыточности вдвое) и увеличила рентабельность продаж более чем на десять процентов (обогнав большинство из своих европейских конкурентов) Позднее компания была продана американской компании PACCAR, для того чтобы получить лучший доступ к источникам привлечения капитала
Svenska Handelsbanken После отказа от модели управления бюджетом в 1970-х годах Handelsbanken продемонстрировал отличную рентабель- ностьдля акционеров постоянно обгоняя всех своих конкурентов в Европе по ключевым коэффициентам затрат и доходов и затрат и активов Интересно посмотреть, как здесь организованы коммуникации с акционерами Ежегодное послание исполнительного директора в отчете для акционеров сфо кусировано на относительной эффективности Оно показывает таблицу Сравнения показателей по соотношению затрати доходов и изменению стоимости акций с данными по своим основным конкурантам В немтаюкеобь- ясняется, каким образом их радикально децентрализованная модель управления становится основным источником конкурентных преимуществ.
Несмотря на наличие доказательств в виде практических примеров, некоторые инвесторы видят в перспективе применения системы, выходя- щейза рамки управления бюджетом, скорее слабость, чем сильную сторону Их волнует влияние на стимулирование менеджмента и практику корпоративного управления. Однако эти опасения напрасны. Если система стимулирования руководителей приведена в соответствие с устойчивым конкурентным успехом, а не с фиксированным соглашением тоща инаес- торы должны быть уверены, что руководители сфокусированы на том, чтобы! лидировать в своей отрасли по набору показателей, включая показатели, связанные с акционерной стоимостью (В США SEC* признала необходимость использования относительных показателей на уровне высшего руководства. Комиссия требует от компаний приводить в ежегодных отчетах о вознаграждении руководителей компании данные о доходности для акционеров в сравнении с компаниями-аналогами или рынком а целом)10.
’ScC (Security Exchange Commission) — Комиссия no ценным бумагам и биржам, орган, регулирующий работу финансовых рынков а США —Прим перед
Другим заблуждением является мнение о том, что строгий централизованный (бюджетный) контроль представляет собой ключевую характеристику хорошо управляемых организаций Это убеждение, без сомнения, было дискредитировано событиями в таких организациях, как Enron, WorldCom, Banngs, а также многих других организациях, которые подверглись жесткой критике за их жалкую неспособность придерживаться правил хорошего управления и практики внутреннего контроля Во всех этих организациях имелись жесткие процессы бюджетного контроля, допускавшие к информации только тех, «кому положено знать»
Те организации, которые вышли за рамки управления бюджетом, сделали в той или иной степени свои информационные системы ориентированными на будущее (использование скользящи* прогнозов) и при этом гораздо более открытыми и прозрачными. Эго является основой улучшения правил управления и механизмов внутреннего контроля Если все видят одну и ту же информацию в одно и то же время, то утех, кто стоит на пути этих данных, остается меньше возможностей сфальсифицировать их Кроме того, у них нег причин заниматься такими делами, поскольку не существует фиксированного целевого задания, которому необходимо соответствовать Это также ставит исполнительного директора в более сильное положение. По мере того как менеджеры привыкают к подготовке и интерпретации скользящих прогнозов, исполнительный директор может более плодотворно предугадывать изменения эффективности, улучшая таким образом свои способности к управлению ожиданиями рынка
Этот подход должен отвечать интересам аналитиков Ведущий американский аналитик, выступая на недавней встрече в рамках BBRT* в Нью-Йорке, высказал следующую точку зрания; «Предсказывать цифры — огромная ошибка Аналитики не хотят видеть фиксированные цели, так как все изменяется Они также не заинтересованы в таких механизмах внутреннего контроля, как бюджеты. В чем они заинтересованы больше всего, так это в способности компании приносить достаточные количества свободныхденежных потоков для поддержания растущего потока дивидендов и стоимости акций»- Необходима новая система взаимоотношений между компанией и ее аналитиками. Вместо того чтобы принимать прогнозы прибыли от исполнительного директора, потребности инвесторов будут удовлетворены в большей степени в том случае, если аналитики будут тратить больше времени на понимание стратегии и ключевых факторов создания стоимости бизнеса.
'Beyund Budgeting Round Table — круглый стоп по управлению за рамками бюджета.
сильное и решительное руководство Критически важно то, как используется информация. Если информация рассматривается как орудие контроля, тогда процесс трансформации будет обречен Если же она рассматривается как средство, неделяющее операционных менеджеров свободой использовать свои знания и мысли для ответственного и быстрого
реагирования на различные ситуации, тогда появляются новые возможности В этом заключается подход, избранный теми организациями, которые вышли за рамки процесса управления бюджетом
Резюме главы
Отказ от ежегодного бюджетного процесса открывает две возможности. Первая из них позволяет сделать процессы управления более адаптивными, авторая — создать радикально децентрализованную организацию Первое может бытьдостигнуто без полной реализации второго, но второго нельзя достичь без полной реализации первого.
Успех в реализации первой возможности прежде всего связан с заменой соглашений с заданными результатами деятельности, относительными соглашениями об улучшении Это означает, что от менеджеров ожидается достижение высоких конкурентных стандартов, и их вознаграждение определяется после осуществления работы е соответствии с тем, насколько они были аффективны в свете имевших место обстоятельств, и, что, наверное, более важно, насколько эффективны они были относительно сравнимой группы.
Успех в реализации второй возможности связан со способностью руководителей передавать из центра операционным менеджерам власть и полномочия, предоставляя им возможность использовать свои мысли и инициативу для достижения целей, не будучи ограниченными некими определенными планами или соглашениями Это приводит к более высокой мотивации и достижениям, так как работает в одном направлении с человеческой природой,а не против нее
Как и первая возможность (адаптивные процессы), вторая возможность (децентрализация) также может быть реализована в полной мере, только если все части будут последовательно сложены вместе Результатом обьединения обеих возможностей является появление новой последовательной модели управления эффективностью деятельности.
Создание альтернативной последовательной модели управления эффективностью деятельности позволяет использовать возможности информационных систем и других инструментов неполную мощь Устрани а краткосрочную контркультуру бюджетирования, руководители могут уст- анить помехи в использовании систем и инструментов (то есть, напри-
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
аасааянввнайиееаеаевяванвенемвнвбйммнянееввев^^
мер, сбалансированной системы показателей) и открыть поток знаний для непосредственных исполнителей, таким образом полностью раскрепощая потенциал радикально децентрализованной организации
Использование принципов управления за рамками бюджета для того, чтобы сделать процессы адаптивными, не означает, что менеджерам проектов придется отказаться оттого, к чему они привыкли Тем не менее их использование для делегирования непосредственным исполнителям ответственности за эффективность деятельности является более радикальным шагом и требует сильного и решительного управления со стороны высшего руководства организации
Управление за рамками бюджета предоставляет преимущества для инвесторов и усиливает корпоративную систему управления. Для обоснования его привлекательности часто достаточно уже только одних возможностей снижения затрат, которые при этом возникают. Система управления усиливается за счет большей прозрачности и искоренения практики манипулирования, которая так распространена сегодня во многих организациях.
Часть П
Глава 3
Как в трех организациях ввели адаптивные процессы
Совершенно очевидно, что мы живем в мире настолько сложном и неопределенном, что антпоигално уппаалнемые компании неизменно rennet неудачу*
S части I) объясняются различные способы, с помощью которых рассмотренные нами организации заменили процесс подготовки бюджета альтернативными, более гибкими процессами управления. Об этом говорится в трех последующих главах. В данной главе рассказывается, что сделали три организации, чтобы заменить процессы планирования и подготовки бюджета, глава 4 формулирует некоторые принципы и передовой опыт этих (и других) рассматриваемых примеров, чтобы выделить ряд применяемых подходов и изучить, как они меняли поведение. Глава 5 рассматривает, что мы можем вынести из опыта этих организаций
Хотя приведенные а этой главе три примера показательны в отношении того что делали в большинстве организаций, они ни в коем слу-
чае не представляютпопную картину В главах 4 и 5 мы приведем много примеров, как американские и европейские организации сделали пра- еильньге шаги в попытке внедрить адаптивные процессы (и получили существенные улучшения) как будто только для того, чтобы их планы были нарушены новыми собственниками или недостаточным желанием вносить свой вклад со стороны корпоративного центра
Три компании, выбранные нами, действуют в нескольких отраслях и работают по всему миру Среди них есть компания, которая только что перешла к новым подходам, а также компания, которая обходится без управления бюджетами в течение более чем тридцати лет
Rhodia — базирующаяся ао Франции химическая компания, специализирующаяся на продукции тонкого органического синтеза, с чистым объемом продаж 7,2 миллиарда долларов 27 000 сотрудников и 19 предприятиями по всему миру Компания отказалась от системы управления бюджетами в 1999 годуй является крупной и сложной тло- бальной организацией, разработавшей четко определенную методологию замены традиционных процессов планирования и подготовки бюджета
Borealis — датская компания, на сегодняшний день один из крупнейших европейских производителей нефтехимической продукции, с объемом продаж в размере 4 миллиардов долларов Компания отказалась от системы управления бюджетами в 1995 году. Она является компанией, продемонстрировавшей стремительные и непредсказуемые изменения
Svenska Handelsbanken — шведский банке доходом около 2 миллиардов долларов и 600 центрами прибыли (в основном отделениями) В банке отказались от процесса подготовки бюджета в 1972 году Этот пример продуманных действий включает синтез между новым процессом управления и радикальной децентрализацией.
Для каждой из этих организаций мы приведем небольшую предысторию и рассмотрим причины, по которым они решили заменить свои процессы подготовки бюджетов, изучим, что они делали для этого, и сделаем некоторые выводы. Для каждого случая мы рассмотрим процесс замены через шесть элементов подготовки бюджета цели, вознаграждения, план действий, ресурсы, коо динация и контроль
Компания Rhodia
Проблема управления бюджетами
времени стратегии и мало понимала, как управлять процессом. Никого не надо было убеждать в том, что от бюджета мало пользы и его следует за-
Каи ежегодный процесс подготовки бюджета был заменен
Джеки Пинкон (Jacky Pmcon) стал руководителем проекта «Spring» и разработал и развил (совместно с внешними консультантами) альтернативный процесс управления эффективностью длязамены ежегодного составления бюджетов Были поставлены цели — повысить эффективность групп, уточнить групповую стратегию и распространить эту информацию, привить культуру ориентации на результат Ключевые составляющие этой ст атегми обсуждаются в последующих подразделах
ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ. Даже при сгаром процессе подготовки бюджета
ленных критериях, зависящих от стратегических инициатив.
ПЛАНЫ ДЕЙСТВИЙ На рисунке 3-1 представлены два цикла управления эффективностью Первый показывает среднесрочные цели и стратегию (которые задают направление движения бизнеса), второй — краткосрочную эффективность (осуществляетуправление бизнесом)
Первый шаг в среднесрочном стратегическом цикле (S1) включает в себя установление высшим руководством широких пятилетних целей (ожидания относительно рентабельности вложенного капитала (РОСЕ) и грубые параметры капитальных затрат). Эти цели учитывают потенциал предприятия и влияют на (скользящий) пягилетний стратегический план. Менеджеры ежегодно обновляют пятилетний план Второй шаг (S2) включает в себя оценки менеджеров будущих возможностей компании и решения по поводу того, потребуются ли дальнейшие действия, чтобы достичь согласованных среднесрочных целей. Предполагая, что подобные действия все же потребуются, они переходят к задаче пересмотра стратегии и определения ключевых факторов создания стоимости (S3)
Обзор эффективности направлен на четыре измерения:
Стратегические императивы рассматриваются с точки зрения корпорации
Стратегический анализ направлен на рассмотрение рынков и конкурентов
Новые задачи учитывают обучение и рост.
Анализ эффективности рассматривает прошлые и текущие тренды
результате получается короткий отчет, в котором примерно одна страница посвящена каждому из эгих стратегических измерений. Этот отчет является основой для диалога между биэнес-командой и высшим руководством, который критически рассматривает использованные при планировании предположения и допустимые риски. Этот процесс также валяется частью образовательной программы.
Конечные результаты стратегического планирования состоят в следующем
Согласованный набор из четырех или пяти ключевых факторов создания стоимости, таких, как «улучшить цепочку поставок», «осуществить поглощения», «стать номером одни в обслуживании клиентов» и «улучшить представление новых продуктов». Каждая команда делает схему, которая показывает влияние выбранных ею ключевых факторов создания
стоимости за планируемый период «Статистические поправки» {то есть те, которые можно списать на влияние обычных изменений на рынке) отделяются от результатов влияния выбранных ключевых факторов созда ния стоимости Эта схема в действительности является картой будущего маршрута. Она должна быть убедительной и выдерживать самый серьезный экзамен со стороны высшего руководства
Соответствующий набор стратегических действий на следующие один-два года
Бизнес-план, показывающий финансовые прогнозы (прибыли и денежные потоки) и капитальные затраты
Детальный анализ денежных потоков
Формулировка стратегии предприятия
На четвертом шаге (S4) каждая бизнес-команда должна произвести около двадцати или двадцати пяти стратегических действий для поддержания выбранных ключевых факторов создания стоимости, которые будут выполнены в течение последующих пяти лет Влияние каждого плана действий должно быть продемонстрировано в «матрице воздействия», которая показывает, каким образом набор процессов вносит вклад е достижение каждого стратегического действия Это влияние может быть высоким, средним или низким. По завершении зта матрица представляет полную картину требуемых ресурсов и отвечает на вопрос, реалистично ли это требование Это приводит к определению приоритетности действий и дает возможность избежать потенциальных узких мест, таких, как перегрузка ключевых людей или ресурсов информационных технологий (IT) Она также помогает в управлении ресурсами
Первый шаг в краткосрочном операционном цикле (01) предназначен для мониторинга менеджерами существующих инициатив Это делается исходя из рассмотрения общего влияния каждого плана действий на продажи, прибыли и денежные потоки. Были разработаны стандартные формы для сбора прогнозной информации и осуществления возможности консолидации этой информации по всей компании Предприятия поощряются к разработке биэнас-моделей и влияющих показателей для повышения точности прогнозов. Система отчетности дает менеджерам возможность измерять будущее влияние текущих планов действий, сравнивать прогнозы со среднесрочными целями, система также экстраполирует и корректирует любые отклонения, используя «корректирующий план
действий” Пинкон поделился своими наблюдениями за процессом планирования действий и скользящим прогнозированием:
Действия пересматриваются ежеквартально в соответствии со скользящими прогнозами и квартальными результатами (02) Третий и четвертый шаги (03 и 04) включают в себя принятие краткосрочных стратегические решений, таких, как изменение цен, запуск программ продвижения на рынок, и в основном направлены на управление бизнесом.
РЕСУРСЫ. Обозначенные инвестиционные расходы содержатся в пятилетних ориентировочных письмах и целях Они охватывают скользящий пятилетний период, ноне являются фиксированными. Дополнительные инвестиции становятся доступными в зависимости от достоинств проекта. В рамках этих параметров команда предприятия может управлять собственным бизнесом Именно на этом уровне ресурсы привязывают к ключевым факторам создания стоимости и планам действий, а также происходит управление портфелем стратегических инициатив Если квартальные обзоры показывают, что проект не отвечает целям, его скорае всего завершат, а ресурсы высвободят. Сильная сторона этого подхода состоит атом, что ресурсы жестко связаны со стратегическими действиями — в большей степени, чем с функциональными бюджетами или бюджетами департаментов Это приводит к меньшим потерям. Более того, поскольку рашения принимаются ежеквартально и находятся в компетенции локальной управляющей команды, новые бизнес-лредпожения с большей вероятностью получат средства.
КООРДИНАЦИЯ. Планирование и управление ресурсами определяют роли, которые каждое подразделение должно играть в поддержке каждой стратегической инициативы. Скользящие прогнозы дают возможность менеджерам регулировать производственную деятельность внутри и между предлри-
ятиями Компания собирает «советы пользователей», через них согласоеыва-
димое давление, направленное на снижение централизованных затрат.
КОНТРОЛЬ Управленческие отчеты выходятвдеухформатах Один—
зом на последнюю доступную дату и сравнивается с целями (пятилетнего плана). Этот квартальный отчет включает также тренды и скользящие средние Бюджеты исключены из процесса подготовки отчетности. Результат этих изменений состоит в перемещении управления эффективностью в скользящие ежеквартальные обзоры, рассматривающие в совокупности кратко- и среднесрочные обзоры.
Заключение
Компания Rhodia продемонстрировала, что может быть сделано в
крупной и сложной глобальной компании за короткий срок. Исключение бюджета, разработка новой методологии управления эффективностью и
После трех лет новый процесс получил признание за достигнутые успехи Все предприятия и сервисные подразделения определили свои стратегии Большинство из них имеют планы действий, влияние которых может быть измерено количественно Процесс прогнозирования хорошо организован и становится все более точным и актуальным Ответственность за эффективность деятельности была передана из центра к предприятиям, чьи стратегические возможности сейчас улучшаются
Компания Borealis
варов — ог пеленок, пищевой упаковки и домашней утвари до машин, грузовиков, трубопроводов и линий электропередач Когда компания была сформирована в Дании в 1994 году как совместное предприятие между двумя скандинавскими нефтяными компаниями (Statoil, Норвегия, и Neste, Финляндия), она унаследовала большинство процессов, систем и персонала (включая его образ мыслей) из различных дочерних предприятий норвежских и финских владельцев Но для управляющей команды она казалась новой компанией, в которой разрыв с прошлым рассматривался не только как желаемый, но и как ключевой момент будущего успеха. С началом работы на новом месте, в тщательно продуманных, современных офисах в Копенгагене, усиливалось чувство сгарта с чистого листа, когда традиционные методы управления не сильно ограничивают их идеи и амбиции
Проблемы, возникающие е процессе подготовки бюджета
Неопределенность была главной проблемой в компании Borealis Нефтехимическая промышленность подвержена хорошо известным, но непредсказуемым бизнвс-циклам, которые значительно влияют на эффективность Но в новой компании были и другие проблемы. Сравнительный анализ с эталонными показателями продемонстрировал, что до приемлемого уровня эффективности по таким вопросам, как затраты и надежность, компании необходимо еще пройти длинный путь. Это и стало толчком, который был необходим, чтобы начать думать о более радикальных изменениях в будущих механизмах управления бизнесом.
Бьярте Бопснес — в то время вице-президент корпоративного контроля — так резюмировал положение компании:
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКА МИ БЮДЖЕТА
Как заменили ежегодный процесс подготовки бюджета
джетами набором инструментов, который включал в себя анализ от-
инструменты в последовательный процесс управления эффективнос-
телями
ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ. Сейчас 35 высших руководителей получают премии по результатам деятельности, которые привязаны к ключевым показателям эффективности Фактически эти премии сейчас составляют 15—25% ог общего вознаграждения Примерно 50% этой премии рассчитывается исходя из корпоративной системы показателей и 50% — из персональной системы показателей или системы показателей работы подразделения Каждый менеджер имеет персональную систему показателей, которая является важным элементом пересмотра эффективности Измерение производится по 180-градуоной шкале групповой оценки сравнительной эффективности. Ежегодные пересмотры эффективности могут осуществляться в любой моменте течение года, учитывая скользящий характер системы управленческой отчетности. Персональные цели также предлагаются индивидуально и отражают важные аспекты внутри сферы влияния данного сотрудника
ПЛАНЫ ДЕЙСТВИЙ Богснес описывает подход, принятый для достижения целей, так «Чем жестче цели, тем больше свободы». Говоря это, он имел в виду, что в обмен на принятие жестких заданий менеджеры свободны в принятии собственных решений. Они принимают решения с учетом системы сбалансированных показателей Основная задача состоит в том, чтобы учесть факторы, влияющие на финансовые показатели, установить среднесрочные плановые задания и очертить и обсудить стратегию, управлять стратегическими инициативами и отчитываться о продвижении
Системы показателей строятся и развиваются на различных уровнях Они фокусируются на ряде стратегических вопросов, которые время от времени (обычно ежегодно) пересматриваются. Например, финансовое измерение базируется на пяти целях рентабельность капитала, возможность финансирования, географическая распространенность, лидерство на ключевых рынках и оптимизация расходов. Для поддержки этих целей были разработаны ключевые показатели эффективности. Каждый год их снова пересматривают и значительно изменяют по сравнению с тем, что было в начале процесса 8 примере с финансовым измерением ключевыми показателями эффективности сейчас являются «относительная операционная прибыль» и «общие постоянные издержки,’.
РЕСУРСЫ Несмотря на то что не существует капитального бюджета как такового, есть уровни управления, на которых могут утверждаться ин-
еестиционные решения в зависимости от определенных критериев Ин-
Компания Borealis стала новатором в управлении своими постоянными издержками. Упразднив процесс подготовки бюджета, руководители
дает некоторые дополнительные пояснения
Ответственность передается операционным менеджерам, которые отслеживают изменения показателей в рамках среднесрочных целей. Для расходов не устанавливается никаких конкретных целей (исключая снижение показателя -невыполненные обязательства» до уровня между 0 и 2%), если только не запланировано каких-то радикальных улучшений В отсутствие таких скачкообразных изменений расходы легко прослеживаются на основе средних изменений за месяц (в сравнении с предыдущим годом). Это является важной частью отчетной системы Отметим еще раз, что нет никакой картины «в деталях», только обозначенный широкими мазками обзор тенденций в поведении затрат. Этот процесс также не требует ежегодного пересмотра. Это скользящая система управления расходами, которая преодолевает философию «бери, пока дают». Взгляд на скользящее среднее является достаточным средством для достижения большинства целей. Например, он отвечает на широкий круг
КООРДИНАЦИЯ. Компания Boreans сделала значительные инеес- тиции в систему планирования ресурсов предприятия (ERP), чтобы организовать свою работу вокруг процессов и операций, а не вокруг функций и департаментов Однако заставить людей думать и действовать в новом качестве — хозяев процессов — было сложной задачей, а для того чтобы заставить людей думать как команда, так же каки трансформировать отношения и взаимоотношения на низших уровнях внутри организации, требовалось время. Внедрение ERP-системы вместе с тем создало возможность для компании управлять потребностями, поставками и производством Вместо определения фиксированного уровня производства и продаж в начале года все процессы, связанные с производством и поставками, сейчас реагируют на реальный спрос по мере его возникновения. Скользящие прогнозы ежемесячно поддерживают операционное планирование, что помогает менеджерам оценивать возможности и соответственно планировать расширение или сокращение выпуска
КОНТРОЛЬ Подразделения разрабатывают систему показателей (Scorecards] одновременно с кратким двухстраничным отчетом о результатах, включающим в себя данные о рентабельности капитала, обзор затрат (сфокусированный на скользящих средних) и небольшой текст, поясняющий уровень текущей производительности и вопросы конкуренции Чтобы показать, насколько важной стала система показателей внутри ор-
реальные результаты последних восьми кварталов и прогнозы на следующие пять кварталов
Также была изменена ежемесячная система финансовой отчетности ВтаблицеЗ-1 представлена-шапка» типичного ежемесячного отчета. Для каждого отчета показаны результаты текущего месяца в сравнении с аналогичным месяцем прошлого года, накопленный итог с начала года, скользящее среднее за 12 месяцев (при этом сглаживаются любые отклонения в течение месяца) и процентное изменение скользящей средней за предыдущий год. Это позволяет менеджерам видеть
тенденции и предпринимать действия, если изменения происходят в неправильном направлении
ЦЕЬ.ТР^Т
ТЯК^ЦИЙГОЛ
^?ееТ скользящего 12 месяцев среднего за предыдущий
Заключение
На сегодняшний день изменения в процессе подготовки бюджета в компании Borealis получили широкое признание Кроме осознания выгод от снижения ежегодных потерь времени менеджеров, новый поход помогает менеджерам больше сфокусироваться на вопросах конкуренции и дальнейшем поиске путей улучшения работы компании Некоторые из стратегических целей, таких, как снижение затрат и повышение уровня доверия, уже достигнуты. Случай с компанией Borealis также продемонстрировал, каким образом использование сбалансированной системы показателей и скользящих прогнозов может помочь в эффективном управлении организацией без необходимости ежегодной подготовки бюджета Однако компания Borealis еще не внедрила полнрстью последовательную систему управления. Система вознаграждений, к примеру, по- прежнему основана на ежегодных целях (хотя они и затрагивают ряд ключевых показателей эффективности).
Svenska Handelsbanken
Хотя по международным стандартам Handelsbanken не является крупным банком (у банка есть 520 отделений в четырех скандинавских странах и 20 офисов в других основных мировых центрах), он предлагает полный набор финансовых услуг Его продуктевуюлинейку поддерживают
пять дочерних компаний, включая ипотечный банк, финансовую компанию, компанию по страхованию жизни, компанию, управляющую паевыми фондами, а также компанию по предоставлению банковских услуг по телефону и через Интернет
Проблемы, возникающие в процессе подготовки бюджета
В конце 1960-х годов эффективность работы банка была на низком уровне Стратегия компании заключалась в том. чтобы быть крупнейшим банком в Швеции, соответственно масштаб бизнеса стал заявленной целью Однако ото привело к высоким издержкам в результате управления большим количеством мелких счетов и к расходам огромных сумм на маркетинговую деятельность Драматические убытки, понесенные банком примерно в это же время, пополнили список его неприятностей В то время банковский сектор был высокорегулируемым, и у НапРе1зЬапкелбыли серьезные проблемы с властями В банке также были внутренние сложности Ее централизованная бюрократия становилась тяжелым бременем дополнительных расходов, и решения принимались медленно, ограничивая способность управляющих отделениями адекватно реагировать на потребности клиентов. В 1970 году доктор Ян Волландер был нанят на пост исполнительного директора, чтобы изменить работу банкаклучшему
Взгляды Волландера на процесс бюджетирования складывались благодаря не столько интуиции, сколько его на редкость глубокому опыту. В свое время, работая профессиональным экономистом и позже директором (не исполнительным) шведской электронной компании L М, Ericsson, он убедился, что большинство прогнозов, которые делают системы планирования и подготовки бюджетов, сводятся к двум вариантам. Первый — «завтра будет такая же погода, как сегодня-, и в этом слу чае Волландер замечает: «Зачем тратить столько времени на составление прогнозов’- Второй вариант — «завтра будет погода, отличная от сегодняшней-, и в этом случае «у вас нет надежды составить точные бюджеты и прогнозы». Волландер считал: «Либо бюджет окажется приблизительно правильным, и втаком случае это всего лишь банальный документ, либо он будет неправильным, и в этом случае это просто опасно Мое заключение поэтому гаково откажитесь огних вообще'-
Как заменили ежегодный процесс подготовки бюджета
также известно, что эти цели —постоянно движущиеся мишени, потому что
всякий другой менеджер пытается сделать то же самое.
Цели относительной эффективности работают на каждом уровне в
шения доходов к расходам На уровне отделений конкуренция друг с
ниеания Каждый год капитал распределяется по регионам согласно правилам Международного клирингового банка (Bank of international Settlements — BIS), то есть стандарт отношения заемного и собствен-
ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ Схема расчета премий персонала поддерживает
Систему распределения прибыли можно понять только в контексте
вознаграждение за коллективные достижения н конкурентный успех. Она
стимулов. Волландер отвечает на это следующим образом: «Победить
конкурентов или превзойти равных тебе — это намного более действен-
шению к коллегам и клиентам'’ Что важно — это признавать достижения.
Менеджеры уже будут стараться достичь амбициозных целей, зная, что их
best efforts (продажа максимального числа ценных бумаг нового выпуска
без финансовой ответственности) будут отмечены, и их не накажут, если
они потерпят неудачу
ПЛАНЫ ДЕЙСТВИЙ HandeisOanken уже 30 лет действует без бюджетов. За это время повысились надежность и доверие и использовалась каждая возможность передать операционным менеджерам больше полномочий. Менеджеры отделений Handelsbanken действительно управляют своим собственным бизнесом
Магнус Линдског (Magnus Lmdskog) работает менеджером в среднем по размеру отделении банка, расположенном в городке Киста (Kista) в предместье Стокгольма (шведская Силиконовая долина). Один из клиентов этого отделения, компания Ericsson, является крупнейшим работодателем у себя в городе 25 сотрудников находятся в подчинении у Магнуса, который отвечает за прибыльность отделения Онобьясняет, каким образом это работает.
Основное внимание менеджеров направлено на построение долгосрочных взаимоотношений с клиентами Ответственность банка в предоставлении банковских услуг через Интернет — типичный пример такого подхода, как поясняет Свен Гревелиус (Sven Grevelius), вице-президент по финансам'
го же самого". Где это возможно, затраты приписываются отделениям на
заявок на ипотечный кредит или ссуду). Однако все затраты, которые ле
вых является ключом к успеху
КООРДИНАЦИЯ Цель состоит в том, чтобы обеспечить быстрое, безупречное решение для внешних клиентов. Чтобы это стало возможным, Волландерупразднил центральные задания Таким образом, нет целей по продуктам или квот, которых менеджеры отделений должны достигать Воспитание взаимоотношений внутри организации представляется важным элементом е осуществлении скоординированных действий Основой этого процесса служит твердое следование общепринятому набору ценностей Каждый думает о клиенте Продукты разрабатываются по модулям Другими словами, продукты (и части продуктов) могут использоваться как строительные блоки для соответствия запросам клиентов
Свен гревелиус приводит пример как информационные технологии обеспечивают ускоренную доставку услуг и снижение издержек, позволяя отделениям предлагать полисы по страхованию жизни на индивидуальных условиях'
КОНТРОЛЬ. Handeisbanken фокусируется лишь на немногих из ключевых единиц измерения, укоренившихся по всей организации. Такие простые показатели, как рентабельность собственного капитала, отношение доходов к расходам, прибыль на одного работника и общая прибыльность, применяются на каждом управленческом уровне и определяют конкурентное положение фирмы.
Механизмы контроля в большей степени зависят от оперативных фактических данных, чем от прогнозной информации. Способность отслеживать десятки тысяч транзакций в день и извлекать ценные знания из меняющихся моделей появления новых клиентов, потери клиентов, предоставляемых скидок является источником построения компетенции банка в этой области Хотя скользящие денежные прогнозы готовятся ежеквартально, им не дают возможности широкого распространения. Фактически их просматривают только исполнительный директор и вицепрезидент по инансам Эти прогнозы информируют высшее руководст-
Прогнозы составляются финансовым департаментом и основываются на текущих трендах и коротких телефонных переговорах с ключевыми людьми Ресурсы, необходимые для их подготовки в течение года, вероятно, не превышают 15 минут работы одного человека
Нынешний председатель, Арне Мортенссон (Arne Martensson), сказал, что банк заменил бюджет -превосходной системой учета» Это зна
чит, что система учета стала оперативной и открытой и обеспечиваетваж-
в HandeisDanken.
Заключение
Устранив бюджет и приняв новые адаптивные процессы, Handeisbanken создал продуманный и стабильный процесс управления эффективностью Его ключевые принципы конкурентная борьба, сравнительные таблицы эффективности, общие принципы распределения вознаграждения, механизм закрепления клиентов за отделениями, вера в собственные возможности, принятие решений на уровне непосредственных исполнителей, а также сравнительные показатели, которым просто следовать, — стали факторами его постоянного успеха.
Резюме главы
В этой главе было описано, каким образом три организации заменили процесс подготовки бюджета альтернативным адаптивным процессом управления
Компания Rhodia упразднила процесс составления бюджета в 1999 году. Ее целью было применение более адекватных и практичных процессов Сейчас она использует кратко- и среднесрочные циклы управления эффективностью, чтобы следить за развитием и принимать решения по поводу дальнейших действий.
Компания Boreahs отказалась от процесса подготовки бюджета в 1995 году Она заменила его набором инструментов, среди которых были процесс сравнения с эталонными отраслевыми показателями, сбалансированная система показателей, процессно-ориентированное управление и скользящие прогнозы. Почти сразу внимание руководства переключилось с финансовой отчетности, доступной небольшому числу избранных пользователей, на сравнительные таблицы, основанные на ключевых показателях эффективности, размещаемых на открытых вебсайтах и стенах офиса
Банк Svenska Handeisbanken устранил процесс подготовки бюджета в 1972 году. Эго сложившаяся ситуация, заключающаяся в синтезе адаптивного процесса управления и радикальной децентрализации, а достигнутые результаты исключительны.
Глава 4 esswem
Принципы адаптивных процессов
Три деловые ситуации, которые были описаны в главе 3, могут рассказать нам многое о принципах и практике управления при помощи адаптивных процессов вместо ежегодных бюджетов Хотя подходы компаний были схожими, они не были одинаковыми. Основная цель этой главы — определить и объяснить ключевые принципы, которые наилучшим образом описывают то, что они сделали. Затем мы посмотрим, как эти альтернативные процессы изменяют отношения и поведение.
Шесть принципов управления с адаптивными процессами
Из подходов, которые были использованы в описанных нами деловых ситуациях, ясно, что отказ от применения соглашений с заданными результатами деятельности является ключом, открывающим путь к использованию повышенных целевых заданий, внедрению адаптивных процес- соа, а также искоренению большей части нежелательных махинаций, распространенных в процессе бюджетирования
Шесть принципов управления с адаптивными процессами, изучаемые в этом разделе, заключаются в следующем:
Установить повышенные целевые задания, направленные на достижение относительного улучшения.
Базировать оценку и вознаграждения на относительных соглашениях об улучшении с ретроспективной точки зрения.
Сделать планирование действий постоянным и всесторонним процессом
Сделать ресурсы доступными номере необходимости.
Координировать действия в масштабе компании в соответствии с превалирующим спросом покупателей
Базировать механизмы контроля на эффективных принципах руководства и наборе относительных показателей эффективности
Результаты применения этих принципов можно увидеть на рисунке 4-1. Они включают в себя установку желаемых целей, ограничение махинаций, поощрение амбициозных стратегий и быстрого реагирования, снижение потерь, улучшение обслуживания клиентов, а также поддержку обучения и этичного поведения.
Принцип 1. Установить повышенные целевые задания, направленные на достижение относительного улучшения
В некоторых случаях эти желаемые цели не привязаны ксистеме оценки эффективности и вознаграждениям В других случаях существует прямая связь
между целями, установленными по относительным показателям, и тем, как
оценивается и вознаграждается эффективность деятельности Однако ни в
одном из этих случаев не используется соглашение с заданными результатами деятельности, которое было бы основано на заренее согласованной фиксированной цели
УСТАНОВЛЕНИЕ «ПОВЫШЕННЫХ- ЦЕЛЕЙ, НЕ СВЯЗАННЫХ С ОЦЕНКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ и ВОЗНАГРАЖДЕНИЯМИ Некоторые руководители использовали отказ от фиксированных целевых заданий для того, чтобы сообщить своим командам в подразделениях' «Чего вы на самом деле можете добиться, если попытаетесь7» Другими слова ми, они не стали устанавливать ограничений того, что требуется или что возможно, ни сверху, ни снизу. Ответственность за установку собственных целей на основе их наивысших стремлений возложили непосредственно на группы людей Однако при этом критически важно, чтобы повышенные цели не рассматривались как фиксированное целевое задание, относительно которого будет оцениваться эффективность деятельности
Жан-Мари Дескарпентри с успехом использовал этот подход, когда он отвечал за англо-французскую компаниюпо производству упаковки Carnaud Metal Box в 1980-х годах, а также за французского производителя компьютеров Groupe Bull в середине 1990-х годов Его успех в обоих случаях был основан на вере в разделение установки целей и оценки эффективности и вознаграждений.
Команда каждого подразделения должна была предложить свою собственную повышенную цель. Это был прогноз «наилучшего из возможных результатов,' в случае, если все пойдет хорошо, включая максимальный спрос и своевременный запуск новых продуктов Но затем — и в этом был основной принцип его подхода — Дескарпентри сразу же забывал о целевых заданиях «Задача, — отмечал он, — заключается в том, чтобы менеджеры мечтали о невозможном». Он не измерял эффективность управления относительно цели (создавая таким образом фиксированное соглашение), потому что е этом случае менеджеры не стали бы действовать в духе процесса расширения целей Вместо этого он оценивал и вознаграждал своих менеджеров по набору критериев, включая то, насколько Они были эффективны по сравнению с прошлым годом, и то, насколько эффективны они были по сравнению с конкурентами (это поясняется далее в описании принципа 2) Смысл постановки такой цели был в том, чтобы управлять воображаемыми стратегиями, которые повышают эффективность больше, чем в рамках постепенного улучшения Другими словами, менеджеры должны были использовать свои собственные соображения и брагь на себя риски.
УСТАНОВЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ ПО СРАВНЕНИЮ С ВНЕШНИМИ ЭТАЛОННЫМИ ПОКАЗАТЕЛЯМИ Когда внешние эталонные показатели согласованы,
ж$а№
нет большой необходимости в переговорах. Эффективность постоянно оценивается по мере продвижения на пути к достижению эталонных показателей Цели относительно эталонов обычно основываются на показателях эффективности передовых компаний или прямых конкурентов, а командам дается расширенный период времени на их достижение Они не являются определенными ежегодными целевыми заданиями Бопьшинст во компаний устанавливают в качестве ориентира постоянное нахождение в верхних двадцати пяти процентах среди своей группы сравнения. Типичные ключевые показатели эффективности включают в себя рентабельность собственного капитала и соотношение затрат и доходов компании Bulmers. Borealis и Rhodia использовали этот подход.
Он гакже успешно использовался американской компанией по про- изводсгву товаров для защиты здоровья CIBA Vision. Ее целью было со- кратитьи упростить процесс составления бюджета и снизить количество «бюджетных махинаций» путем постановки целевых заданий (с малым объемом согласований) на базе конкурентных и рыночных характеристик Компания CIBA Vision также разработала внутренние Относительные показатели и сделала их ранжирование (неформальное) для внутренних сравнительных таблиц, чтобы показать эффективность разных компаний по показателю роста продаж или оборачиваемости активов. Когда их опубликовали в первый раз, эти внутренние таблицы сравнения привели к оживленным дискуссиям среди тех, чья эффективность была ниже средней или хуже того, что они ожидали Это был очень действенный Стимул к повышению эффективности, и с него начался более активный обмен передовым опытом внутри компании
УСТАНОВЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ ПО СРАВНЕНИЮ С ВНУТРЕННИМИ АНАЛОГАМИ Другой (похожий) подход заключается в установлении целей не по определенным эталонным показателям, а по постоянному повышению эффективности относительно внутренних групп сравнения Их предпочтительно делать на основе ключевых показателей эффективности, которые влияют на конкурентный успех внутри однородной группы подразделений по всей компании, Операционные команды и в Handelsbanken, и в Ahisell устанавливали свои цели улучшения на основе того, что, по их мнению, нуждалось в этом улучшении для того, чтобы улучшить свое положение в своей группе сравнения в таблице сравнительной эффективности Выбранная модель системы учета является основой для того, чтобы убедиться в сравнимости показателей между подразделениями
Таблицы оценки групп сравнения могут быть построены по разным регионам, странам, отделениям, заводам и центрам обслуживания, также как и по наборам покупателей, продуктов или услуг Цель здесь заключается в том, чтобы создать таблицы сравнения эффективности на каждом уровне, который соответствует стратегическим целям организации Даже если их нельзя сравнивать напрямую, обычно можно обнаружить некоторые общие показатели, например, по эффективности, качеству, а также безопасности.
Давление, которое возникает из-за положения подразделения в таблице сравнения, заставляет двигаться к постоянным улучшениям Хотя «относительные» эталонные показатели могут, конечно, снижаться, так же как и повышаться, все компании устанавливают высокие стандарты, достижения которых ожидают от менеджеров. Даже находящиеся среди нижних двадцати пяти процентов по показателям эффективности в Handeisbanken могли бы превзойти верхние двадцать пять процентов по эффективности в конкурирующих банках
Принцип 2. Базировать оценку и вознаграждения на относительных соглашениях об улучшении с ретроспективной точки зрения
Наши примеры свидетельствуют о том, что существующие разные способы приведения в соответствие вознаграждения и эффективности во всех случаях избегают заключения соглашения с заданными результатами деятельности. Один фокусируется на относительном успехе команд по ряду ключевых показателей эффективности, другой основан на получении отдельными сотрудниками пакета премий, элементы которого зависят от эффективности разных подразделений (то есть подразделения и корпоративной эффективности). Еще один подразумевает полный отказ от всех схем премирования на нижних уровнях в пользу применения единой для всей корпорации схемы распределения прибыли. В каждой организации практиковались различные способы определения вознаграждений Однако общий принцип заключался в том, что они не осуществляли привязку вознаграждений к фиксированным целевым заданиям, которые были бы определены заранее.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ НА ОСНОВЕ ОТНОСИТЕЛЬНОГО
УСПЕХА ОПЕРАЦИОННЫХ КОМАНД. В то время как «оплата по резульга-
там» остается базовым принципом определения заработной платы и премий, наиболее общим принципом в масти премий было достичь соглашения об относительном улучшении, которое включает е себя установку набора эталонных показателей эффективности и их достижение всей командой (не отдельными людьми) за определенный период времени Эффективность затем определяется по группе сравнения (с применением относительных показателей) с ретроспективной точки зрения. Хотя менеджеры заранее знают, по каким ключевым показателям они будут оцениваться и что представляет собой "приемлемая эффективность» (или "Эталонные ожидания»), они, как правило, не знают до конца года, насколько высока была их эффективность и, следовательно, каким будет размер премии, которую оии получат За счет того, что эффективность оценивается по ряду факторов относительно конкурентов, рынка и, возможно, предыдущего периода, менеджеры к тому же знают, что они могут получить хорошие премии в год с низкой прибылью (хотя здесь может играть роль способность компании ее выплатить) и низкие премии в высокоприбыльный под, в зависимости от их относительной эффективности Соответствующий вопрос, который должен задавать Совет по проведений Сравнительной оценки, Эвучигтак «Работали пи они так же хорошо, как они могли бы, с учетом того, что мы сейчас знаем о возможностях получения прибыли за прошедший период и о том, чего достигли конкуренты?»
Успехом управляет неопределенность Это сродни автогонке, в которой каждый водитель должен опередить конкурентов, и в то же время сталкивается со многими неизвестными Факторами, определяющими результат. Такими факторами могут быть результаты и поведение других водителей, надежность автомобиля, а также погодные условия Каждый водитель примерно знает, что необходимо сделать до гонки для улучшения своих обычных результатов и для того, чтобы по возможности выиграть. Но только при оценке прошедших событий водители узнают, насколько хорошо они действовали. Этот подход со стороны "относительной эффективности» нацеливает менеджеров подразделений на максимизацию прибылей в любой моментвремени, а не на игры с цифрами, так как при этом нет фиксированной цели, которая могла бы привести к нерациональному поведению. Другая сторона медали заключается в том, что, поскольку нет фиксированной цели, с которой можно было бы сравнить результаты деятельности, уровень премии определяется исходя из результатов группового сравнения, которое всегда субьективно Однако большинство компаний использовали форму-
Ключе вэй показатель эффективность
Ввсоеав
Общая
оценки
Взвешенная
Роот по сравнение е предыдущим гопом
СП
10
Рону пл спящей,, п г кпыгупентяин
<0
g
Прибыть по сравнению с прошлым годом
20
|2
Прибыль по сравнению с конкурентами
20
ТО
Долг то сравнению с прошлым гопом
10
80
Фагтрпы качества по сравнению с прошлым гопом
0
80
54%
таблица 4-1 похожа на ту формулу, которую Дескарпентри использовал в компании Group Bull в середине 1990-х годов- Как мы Отметили ранее, каждая команда в подразделениях устанавливала свои цели, зная, что ее не будут напрямую оценивать по ним Для оценки использовалась формула на основе относительных ключевых показателей эффективности. Каждому ключевому показателю эффективности был присвоен определенный весовой коэффициент в зависимости от степени сложности (примерно как в соревнованиях по прыжкам в воду). В конце каждого года исполнительный комитет оценивал эффективность и давал оценку каждому из сотни ключевых показателей После этого рассчитывалась взвешенная оценка каждого ключевого показателя эффективное™, и в результате получались агрегированные весовые коэффициенты каждого из них.
Интересно, как финальные оценки применялись по отношению к премиям отдельных сотрудников. Вот как зто работало максимальный уровень премий был установлен в размере от 30 до 50% заработной платы на уровне руководства, от 20 до 30% на операционном уровне и на меньшем (хотя не на нулевом) уровне для остальных. Но самое интересное заключалось в том, как определялся размер фактической выплаты Представьте себе подразделение компании Если сотрудник компании получал базовую заработную плату в 50 тысяч долларов и максимальный размер премии был установлен в размере 30% (то есть 15 тысяч долларов), а по формуле расчета была получена величина в 60%, тогаафинальнаявыпла-
та составила бы 9 тысяч долларов Оценку эффективности независимо друг от друга проводили и президент корпорации, и исполнительный комитет. Во-первых, они оценивали рост в сравнении с прошлым годом и с конкурентами, учитывая асе факторы, определявшие характер конкуренции за прошедший период Во-вторых, они оценивали прибыльность. В- третьих, они смотрели на размер долга. Наконец, они учитывали некоторые качественные показатели, такие, как текучесть кадров Набор бухгалтерских и стратегических показателей мог отличаться для каждого подразделения Эта оценка определяет уровень премиальных выплат для всех менеджеров и сотрудников в данном подразделении. Если результаты команды изданного подразделения низки, то ей дают второй шанс. Но если и на следующий год она снова не справится с задачей, скорее всего сотрудники этой команды будут направлены в другое место или даже получат уведомления об увольнении
Камиль де Монталиве (Camille de Montahvet), бывший финансовый директор компании Groupe Bull, объясняет цели этой системы следующим образом:
ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА ЭФФЕКТИВНОСТИ НА РАЗ- ЛИЧНЫХ УРОВНЯХ. Такие компании, как Rhodian Borealis, испольэуютдля определения индивидуальных вознаграждений показатели эффективности по различным уровням. Например, в компании Ahodia менеджеры получают премиальные выплаты в результате их собственной оценки своей эффективности, эффективности подразделения, а также эффективности компании в целом. Компания Borealis приняла схожий подход для высше-
го руководства, в ивы используется сбалансированная система показателей для выбора ключевых показателей эффективности, которые будут использоваться в формуле расчета премий
ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА ОТНОСИТЕЛЬНОМ УСПЕХЕ ГРУППЫ Handelsbanken использует для всех работников только единую во всей корпорации схему распределения прибыли Таким образом, не существует определенных механизмов стимулирования какой-либо отдельной команды или менеджера по продажам по достижению определенной цели Также нет вознаграждения для отделений за их положение в сравнительной таблице эффективности (хотя их достижения признаются другими способами, что подчеркивает значимость сравнительных таблиц). Банк предоставляет сотрудникам долю в успехе организации, используя термины разделения прироста (делятся плоды коллективного успеха), вместо индивидуальных стимулов (вы должны достичь результата х, чтобы получить премию у). Высшее руководство Handelsbanken уверено, что их корпоративная схема распределения прибыли является важной составляющей в изживании келейной психологии или менталитета -своя рубашка ближе к телу, которая распространилась во многих организациях. Они устраняют проблему превращения премий в обязательства, которые, если их не принять, приводят к безразличной или в некоторых случаях деморализованной рабочей силе.
Взжна не столько финансовая выплата, сколько признание вклада, который сотрудники делают в успех организации Этот пример развенчивает идею о том, что прямые финансовые стимулы необходимы для обеспечения улучшений в эффективности. Вот что Волландер думает о мотивации:
ли OMogonen, в которой заинтересован каждый сотрудник также важна. Ло существу моти-
Handelsbanken использует многоуровневые сравнительные таблицы для схожих отделений и регионов, которые готовятся каждый месяц, сохраняя фокус на эффективности и подключая силу давления со Стороны акихже исполнителей.
иев-и, v^-’х» ^ х •:•>■ ^ -.’!:4’.&«а№ы®та&ай&^:й&5ида^^^^^
Принцип 3. Сделать планирование действий постоянным и всесторонним процессом
Один из наиболее явных выводов, которые можно сделать, рассматривая три примера из главы 3, заключается в том, что, хотя календарный или финансовый год может быть приемлемым периодом времени для подготовки отчетов для инвесторов, он вряд ли приемлем для управления бизнесом Он также не соответствует ни стратегическим инициативам, которые обычно выходят за рамки одного бюджетного периода и часто затрагивают многие подразделения, ни экономическим циклам, ни прочим непредусмотренным событиям Более того, он может (и часто так и происходит! стать причиной вредного и разрушительного поведения, когда менеджеры начинают цепляться за достижение своих целевых заданий в конце каждого периода
Из наших примеров ясно видно, что процесс планирования делегирован, по крайней мере, на уровень крупных бизнес-подразделений. Другое ключевое изменение заключается в том, что менеджеры сосредоточены на создании ценности для клиентов и акционеров, а не на обсуждении цифр и следовании заранее предопределенному плану. В действительности в условиях отсутствия единственного плана, определяющего их действия на тод вперед, менеджеры становятся гораздо более осведомленными об изменениях в бизнес-среде и более подготовленными к различным сценариям возможного развития ситуации.
ПЕРЕДАЧА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ОБЯЗАННОСТЕЙ КОМАНДАМ В ПОДРАЗДЕЛЕНИЯХ Хотя ответственность за стратегию и эффективность пе-
редана от корпоративного центра командам, находящимся ближе к клиентам, руководители компании по прежнему играют важную роль в разработке стратегии Например, они определяют ценности, ограничения, направление, а также инструкции по разработке стратегий и принятию решений и затем ставят высокие задачи для планов и амбиций менеджеров подразделений Этот процесс осуществляют широкими мазками и быстро Детальных документов и презентаций здесь немного Единственным исключением является тот случай, когда для поддержки стратегических аариантое развития необходимы новые капитальные инвестиции или есть другие крупные потребности в ресурсах
Степень, в какой стратегические процессы передаются вниз, зависит от большого числа факторов, включая культуру ведения бизнеса и способности команд на более низком уровне. Разные руководители придерживались различных подходов к стратегическим процессам. Одна из групп руководителей медленно ослабляла централизованный контроль и е большей степени полагалась на методологии и модели (например, сбалансированная система показателей) при внедрении у себя новых процессов и систем Старшие руководители больше непосредственно участвуют в планировании, по мере того как они достигают соглашения о повышенных целевых заданиях и контролируют ключевые факторы создания стоимости и стратегические инициативы Планирование обычно следует по двум циклам Один — среднесрочный стратегический цикл с ежегодными пересмотрами, другой — краткосрочный операционный цикл с ежеквартальными пересмотрами. Организации, которые работа- юте промышленности и в процессных отраслях, обычно придерживались этого подхода Borealis и Rhode (обе компании совмещают элементы промышленного и процессного производства) являются такими об- резцами. В компании Volvo также использовался долгосрочный (десятилетний) цикл планирования наряду со среднесрочным (четырехгодичным) стратегическим циклом, оба из которых подлежали ежегодному пересмотру.
Другая группа руководителей сфокусировалась на передаче ответственности за эффективность деятельности большому количеству центров прибыли и опиралась на конкурентные таблицы групповых сравнений для того, чтобы управлять постоянным повышением эффективности Старшие руководители не участвуют непосредственно в планировании, предоставляя инициативу по улучшениям командам на местах. Планирование является неформальным и непрерывным процессом, команды по-
стоянно улавливают сигналы, говорящие о смене направления Менеджеры стремятся использовать новые средства, предпочитают опирать- ся на быстрые и открытые информационные системы, чтобы отслеживать ситуацию. Крупные предложения об инвестициях рассматриваются по мере их возникновения Этого подхода, как правило, придерживаются сервисные и дистрибьютерские компании Примеры таких компаний — Handelsbanken (банк) и Ahlseil (оптовый торговец)
реагировании в 01 вет на изменения и на создании стоимости для клиентов
Рисунок 4-2. Процесс непрерывного обзора эффективности
Данный процесс рассматривается ниже более подробно, начиная с результатов, за которыми следует информация на входе, затем дается обзор непосредственно самого процесса и, наконец, механизмы контроля и ресурсы, которые делают процесс более точным.
Результаты. Цели проведения этого обзора эффективности состоят в том, чтобы подготовить согласованную стратегию, о которой команда сможет проинформировать свои подгруппы, согласованный список планов действий для исполнения проектными группами; набор ключевых показателей эффективности, формирующий набор ключевых показателей в подчиненных подразделениях, а также пересмотренный скользящий прогноз, показывающий влияние планов действий на будущую прибыль и прогнозные денежные потоки.
Информация на входе. Процесс обзора эффективности будет осуществляться с учетом большого количества важных параметров, связанных с рассмотрением организации и руководства в более широком контексте Например, менеджеры примут во внимание видение организации (или подразделения), а котором сформулировано ее предназначение и долгосрочные цели Они будут в курсе стратегического направления развития и избранных подразделением особенностей, в которых заключается ценность предлагаемого потребителям предложения. Все это — важная информация, которая вносит свой вклад в части процесса, связанные со стратегией и ключевыми факторами создания стоимости. Они также будут знать об ожиданиях со стороны высшего руководства как с точки зрения повышенных, так и с точки зрения базовых среднесрочных целей Эти цели необходимо скорректировать, чтобы отразить текущую ситуацию (например, в них должны быть учтены бизнес-циклы и результаты конкурентов). Несколько ключевых показателей эффективности будут также использованы для оценки (и, вероятно, вознаграждения) их эффективности (например, ИОСЕ — рентабельность использованного капитала) Наконец, они будут знать, как будет определяться вознаграждение.
Процесс обзора эффективности Процесс обзора эффективности обычно происходит с заранее определенной периодичностью, но он также может быть инициирован из-за важного события или внешнего изменения. Он должен начинаться с оценки перспектив деятельности и оценки расхождений между текущей траекторией и среднесрочными (скорректированными) целями. Для того чтобы провести такую оценку, менедже амнеобходимоиметьдоступкполнойинформации Онадолж-
на включать в себя текущие данные, влияющие факторы, а также данные о рынке. Затем они должны оценить, куда их приведет следование тактике "обычного бизнеса», и насколько далеко эта точка от той, где они хотят оказаться
Если существует будущее расхождение в эффективности, тогда необходимо начать пересмотр стратегии. Изменение может быть незначительным (требуется всего одна или две инициативы) или крупным (расхождение в эффективности растет и необходимо серьезно пересмотреть стратегию) В действительности обращение к «большим,, вопросам всегда означает время для крупного пересмотра стратегии Изменились ли потребности наших клиентов? По-прежнему ли приемлемы наши продук ты и услуги? Действительно ли наше предложение имеет ценность'’ по- прежнему ли выбранные нами факторы создания стоимости отражают то. каким образом стоимость создается нашим бизнесом9 По-прежнему ли наша основная сфера компетенции подкрепляет ценность нашего предложения9 Необходимо ли нам принять ответные действия, чтобы отбить угрозы со стороны конкурентов и воспользоваться неожиданными возможностями? Все это вопросы, на которые должен ответить полный пересмотр стратегии. Для большинства предприятий на них необходимо отвечать раз в каждые два-пять лет, но на быстро изменяющихся рынках может понадобиться делать это гораздо более часто.
Определив, требуется ли незначительное или крупное изменение стратегии, менеджеры должны утвердить действия, которые дадут желаемые результаты. В этот процесс должны быть вовлечены соответствующие люди, и в некоторых случаях это будут не только руководители высшего уровня. Он также должен включатьв себя всех операционных менеджеров и любых «активистов», которые могут внести серьезный вклад. В идеале менеджеры должны стремиться к созданию портфеля стратегий, который приносит сразу и рост реализации, и повышение эффективности затрат и производительности Стратегические идеи могут поначалу быть вспышками энтузиазма, но рано или поздно они потребуют твердых доказательств для подтверждения изначальных предположений И по мере того как сотни инициатив становятся обычной пректикой во многих крупных компаниях, для их объединения и представления информации становятся необходимыми общие форматы и шаблоны.
Когда стратегический пересмотр закончен, менеджеры должны идентифицировать инициативы, которые будут соответствовать их стратегическим зедачам. После того как стратегические инициативы будут
согласованы, необходимо утвердить и профинансировать Этот процесс редко бывает простым и гладким Командам необходимо рассмотреть ресурсные ограничения и потенциально узкие места (например информационные ресурсы) Они также должны работать в рамках согласованных ресурсных параметров и в случае крупных требований по привлечению ресурсов предоставлять предложения на рассмотрение на более высоком уровне управления Функции планов непременно пересекаются Таким образом, этими планами необходимо управлять как проектами и координировать между организационными единицами компании.
Наконец, менеджеры должны рассмотреть и выбрать набор ключевых показателей эффективности, который поддерживает их факторы создания стоимости и планы действий Эти ключевые показатели эффективности дают детализацию целей и механизмы контроля, позволяющие менеджерам на всех уровнях отслеживать эффективность бизнеса.
Механизмы контроля. К тому же команде придется работать в рамках четко определенных принципов управления и этических норм. Ограничения с точки зрения стратегии и ключевых показателей являются другим сдерживающим параметром Они могут использоваться для того, чтобы направлять менеджеров при определении количества доступных ресурсов (то есть например, расходы на маркетинг могут быть утверждены как процентно отношению к уровню продаж) Команде необходимо будет обсудить предлагаемую стратегию и планы действий с высшим руководством и ответить на их вопросы по поводу выбора планов и предполагаемых рисков. Она также рассмотрит широкий спектр показателей эффективности, включая фактические данные, влияющие индикаторы, таблицы групповых сравнений, а также скользящие прогнозы
Ресурсы Команде также потребуется поддержка Предоставление превильного обучения, наставничества, информации и в некоторых случаях инструментов может стать границей, отделяющей успех от неудачи. Определение ключевых факторов создания стоимости и подготовка стратегических карт, которые связывают финансовые цели с операционными изменениями, являются непростыми задачами, Такие инструменты, как сбалансированная система показателей, модели акционерной стоимости, а также процессно-ориентированные модели учета затрат, могут помочь командам в понимании этих связей и создании подходящих планов действий и ключевых показателей эффективности Однако они должны использоваться командами для поддержки своих стратегических решений, а не высшим руководством для осуществления контроля над эффек-
тивностъю Командам также необходим оперативный доступ к такой информации (например, данные о конкурентах и рынке), которая раньше относилась к сфере компетенции высшего руководства.
Принцип 4. Сделать ресурсы доступными по мере необходимости
Во всех наших примерах признавалось, что, если ответственность за эффективность деятельности будет передана операционным менеджерам, тогда этим менеджерам понадобится быстрый доступ к ресурсам Доступ к операционным ресурсам, таким, как люди и технологии, может быть предоставлен посредством множества разных механизмов, включая параметры на базе ключевых показателей внутренний рынок операционных ресурсов, быстрое согласование крупных проектов, а также делегирование полномочий по менее крупным проектам
ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ КЛЮЧЕВЫХ ПАРАМЕТРОВ, В РАМКАХ КОТОРЫХ СЛЕДУЕТ РАБОТАТЬ В большинстве случаев руководители предоставляли своим операционным менеджерам ключевые финансовые показатели эффективности для определения параметров, в пределах которых они могут выделять ресурсы (то есть коэффициенты затрат и доходов) В рамках этих ограничений у менеджеров есть широкие полномочия относительно использования своих ресурсов. Эти коэффициенты играют роль механизмов самоконтроля, присущих бюджетам Однако в отличие от бюджетов они дают менеджерам больше пространства и гибкости в том, как использовать ресурсы
СОЗДАНИЕ ВНУТРЕННЕГО РЫНКА ДЛЯ ОПЕРАЦИОННЫХ РЕСУРСОВ Другой способ сделать ресурсы доступными по мере необходимости — внутренний рынок При атом операционные менеджеры имеют возможность решать, какие централизованные услуги им необходимы, и заключать соглашения об уровне обслуживания с поставщиками услуг Однако важнейшие изменения заключаются в отношениях, так как операционные подразделения становятся клиентами поставщиков услуг с их потребностями, которые следует удовлетворять Эти соглашения должны требовать от поставщиков услуг удовлетворять изменяющийся спрос их клиентов и в то же самое время корректировать свои ресурсы в динамике (то есть не только раз в год)
ходов все же применялись процедуры рассмотрения и утверждения инвес
тиционных расходов. Для того чтобы зто не превратилось в цикл длинною в год, эти расходы могут быть утверждены тогда, когда они необходимы.
ПЕРЕДАЧА ПОЛНОМОЧИЙ ПО НЕБОЛЬШИМ ПРОЕКТАМ Небольшие инвестиции обычно обрабатываются в рамках уровней согласования. Например, компания Borealis не формировала инвестиционного бюджета как такового, но в ней существуют уровни полномочий, которые могут быть использованы в любой момент года в зависимости от определенных критериев Инвестиционный портфель интегрируется со скользящими
Принцип 5. Координировать действия в масштабе компании в соответствии с превалирующим спросом покупателей
Для большинства организаций сводный мастер-бюджет определяет
финансовые обязательства, которые одна процессная команда дает другой
динамикой спроса на рынке. Компромисс заключается в том, что хотя фик
сированные производственные мощности могут быть недозагружены (под
случаях, включают в себя разработку решений по индивидуальному заказу, управление краткосрочной загрузкой мощностей в режиме реального времени, а также управление информацией о прибыльности покупателей.
УПРАВЛЕНИЕ КРАТКОСРОЧНОЙ ЗАГРУЗКОЙ В РЕЖИМЕ РЕАЛЬНОГО
ВРЕМЕНИ. В традиционной модели бюджетами пользовались, чтобь, за-
тающие с клиентами на рынке, стали клиентами находящихся выше них по цепочке добавленной стоимости подразделений, а также поставщиков
роны клиентов.
ду собой и четкости обязательств (и условий их удовлетворения), которые они дают друг другу. Больше нельзя было прятаться за бюджетами и многослоеными оправданиями. Обязательства между компаниями те
перь стали динамичными и реагируют на изменения на рынке, поэтому если появляется неожиданное и сложное |но крупное) требование клиента, продающие и производственные подразделения обсуждают, что необходимо сделать и как должен быть изменен существующий список приоритетов. Теперь нет бюджета, мешающего это сделать
УПРАВЛЕНИЕ ИНФОРМАЦИЕЙ О ПРИБЫЛЬНОСТИ КЛИЕНТОВ В большинстве компаний усилия сотрудников, отвечающих за продажи, при знаются и вознаграждаются в зависимости от достижения целевых заданий по продажам, однако в тот момент, когда непосредственные исполнители принимают решения относитально потребностей клиентов, крайне важно, чтобыу них был доступ к информации о прибыльности клиентов. Персонал на местах в Handelsbanken имеет такую информацию Все процессы обеспечены стандартными нормативами затрат, которые привязаны к отчету о прибыльности клиента, когда они используются для осуществления действий в их отношении Более того, общая прибыльность клиента имеет первостепенное значение Таким образом, самые убыточные продукты могут соседствовать с высокоприбыльными в рамках учетной записи одного клиента. Без знания о прибыльности клиента не обойтись при разработке индивиду, вльиого решения длянего Многие затраты, такие, какупаковка, распределение, маркетинг, обучение, кредитование, а также время менеджеров, рассматриваются как бесплатные услуги, предоставляемые менеджерами по продажам, нов действительности они совсем не бесплатны. Индивидуализация продуктов может легко привести к убыткам, если не принимать ао внимание затраты на индивидуализацию в учетной записи клиента.
Принцип 6. Базировать механизмы контроля на эффективных принципах руководства и наборе относительных показателей эффективности
В большинстве примеров компании сместили акцент от централизованного контроля к многоуровневым механизмам контроля. Между этими двумя концепциями есть существенные различия Многоуровневые механизмы контроля означают знание того, что происходит; они вмешиваются только тогда, когда это абсолютно необходимо. Это означает предоставление системы многостороннего контроля, подразумевающей эффективное руководство из центра, а также поддержку принятия решений на местах Предоставляемая информация обычно включает в себя широкий набор ключевых показателей и прогнозов Механизмы контроля усиливаются, потому что все, кто заинтересован в результатах, видят одну и ту же информацию в одно и тожевремя, хотя и на разных уровнях агрегации данных. Более того, менеджеры среднего звена больше не фильтр ют и не подтасовывают информа-
цию для того, чтобы показать ее лучше, чем есть на самом деле Как сказал Гуннар Хаглунд (Gunnar Haglund) из компании Ahlsell, честь только одна правда». Такая система управленческого контроля использует некоторые или все из следующих компонентов, эффективное руководство, оперативные фактические финансовые данные, анализ трендов, скользящие прогнозы, ключевые показатели эффективное™, рейтинги эффективности, а также управление по отклонениям
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОГО РУКОВОДСТВА Корпоративный центр может использовать целый ряд инструментов контроля и управления рисками. Среди них — принципы руководства, позволяющие руководителям устанавливать ограничения и инструкции для разработки стратегий и принятия решений Затем они могут поставить перед менеджерами задачу обосновать ключевые предположения и риски, прежде чем осуществить крупные инвестиции Только после того, как такой барьер будет пройден, центр и команда подразделения придут к полному согласию.
Руководители также устанавливают контрольные уровни для среднесрочных ожиданий и базовых ожиданий по эффективности деятельности (для таких ключевых показателей, как валовая рентабельность и рентабельность капитала). Таким образом, руководители получают выгоду за счет более высокого участия и ответственное™, которую берут на себя непосредственные исполнители, и при этом сохраняют право вето на рискованные стратегии. Они также могут установить минимальные стандарты эффективности Менеджеры пользуются высоким уровнем доверия, но если они этим доверием злоупотребят, жаловаться будет некому К людям относятся с достаточным пониманием, если они делают ошибки, но, если их поведение, не будет соответствовать определенным принципам и ценностям, им быстро укажут на дверь, Акцент на таких ценностях, как добросовестность, открытость и честность, способствует повышению эффективности системы управления рисками.
БЫСТРОЕ ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ ФАКТИЧЕСКИХ ФИНАНСОВЫХ ДАННЫХ. Фактические финансовые результаты, как правило, обобщают и показывают в виде трендов и скользящих средних. Их также сравнивают с предыдущими периодами Анализ и представление актуальных данных происходит оперативно. Задача состоит в том, чтобы иметь систему учета в реальном времени, которая всегда соответствует текущему дню Ограничение учетных данных только актуальными (обычно высокоуровневы-
ми) данными вместе с отсутствием бюджета и анализом отклонений делают груз составления отчетности более легким.
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ АНАЛИЗА ТРЕНДОВ. Некоторые организации, такие, как Borealis и Sight Savers, используют скользящие средние и двенадцатимесячные скользящие обзоры в качестве замены ориентированному на календарный год взгляду на затраты Таким образом, ежегодный цикл оценки и согласования требований к затратам устраняется. Вместо него есть непрерывный процесс мониторинга и (иногда) внедрения пошаговых изменений. Borealis и Sight Savers верят, что это гораздо более мощный способ оказывать понижающее воздействие на затрать! Фактические данные могут также быть связаны со скользящими прогнозами для демонстрации непрерывных трендов
Расположенная в Великобритании благотворительная организация Sight Savers International (SSI) использует скользящий двенадцатимесячный обзор Результаты последнего месяца добавляются к фактическим результатам предыдущих одиннадцати месяцев, для того чтобы дать результаты за последние 12 месяцев.
Показ скользящих результатов за 12 месяцев устраняет любую сезонность, которая могла бы исказить результаты за год накопленным итогом По мнению финансового директора Адриана Поффли (Adrian Poffley), влияние последних решений и действий более просто оценить с использованием тренда результатовза последние 12 месяцев. В таблице 4-2 показано, как SSI адаптировала свою внутреннюю (историческую) систему отчетности для того, чтобы привести ее в соответствие с новым процессом управления эффективностью.
Исговкческо-Факгичесгие резульгаты
Название
Предыдущий год
Прошлый год
Теший годен
Последние 12 месяцев
Последний I нахопленным меояц I итогом
ИСПОЛЬЗОВАНИЕСКОЛЬЗЯЩИХ ПРОГНОЗОВ Во всех наших примерах в той или иной форме используются скользящие прогнозы для того, чтобы дать оперативный, высокоуровневый взгляд на будущую эффективность Таким образом, процесс прогнозирования дает возможность оперативно получить ориентиры (например, в компании Boreahs он занимает один день в квартал) Поскольку информация о любых изменениях уже была передана, сюрпризы, которые моти бы взволновать высшее руководство, случаются редко Все без исключения скользящие прогнозы включаютв себя только важные показатели Обычно используются такие переменные, как заказы, продажи, затраты, прибыли, а также денежные потоки Более того, эти -мгновенные" прогнозы по мере их появления часто детально проверяются не связанными с процессом людьми, у которых нет личной заинтересованности в содержащихся там данных Эти прогнозы используются в различных целях. Они помогают высшему руководству управлять ожиданиями акционеров, они дают возможность финансовым сотрудникам консолидировать и управлять потребностями в денежных средствах, а гак- же способствуют принятию решений операционными менеджерами
В некоторых компаниях скользящие прогнозы стали ключевой причиной начала тех или иных действий. Вице-президент по финансам в международной компании-производителе автомобилей объясняет, как его компания поддерживает процесс пересмотра стратегии:
прогнозы образуют информдционную основу для ежемесячных встреч, программ развития а
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ Ключевые показатели эффективности обеспечивают два уровня контроля. Один основан на мониторинге эффективности по сравнению со среднесрочными целями, а второй — на мониторинге эффективности в рамках согласованных ограничений Сточки зрения продвижения а направлении целей ключевые показатели эффективности, как правило, относятся
к высокому уровню и направлены на предоставление ранних сигналов, предупреждающих о том, что что то, возможно, идет не так Они могут рассматриваться с исторической гонки зрения (что фактически произошло —лаповые или результирующие показатели) или с тонки зрения будущего (что скорее всего произойдет — влияющие показатели) Как правило, их немного, и они соответствуют уровню управления Вместе они дают картину эффективности, которая говорит менеджерам о том, что происходит сейчас и что Скорее всего произойдет в ближайшем будущем С точки зрения выполняемых ключевыми показателями эффективности контрольных функций для них используются коэффициенты, такие, как соотношения затрат и доходов и прибыли к капиталу
Ключевые показатели эффективности стали основным орудием контроля в Sight Savers international. Адриан Поффли говорит об этом в своей книге «Финансовая служба благотворительной организации- (Financial Stewardship of Charities)
SSI начала разрабатывать целевые диапазоны для ключевых показателей эффективности вместо точных результатов, признавая невозможность прогнозирования со 100%-ной точностью. В результате при этом подходе устанавливают минимальное и максимальное значение для каждого ключевого показателя В этом он дополняет процесс определения того, что выходит за рамки ограничений, позволяя благотворительной организации учесть неточный характер этого упражнения, как бы говоря «мы хотим видеть значение данного показателя примерно а этом диапазоне-, и не давать при этом слишком жестких предписаний. SSI в принци-
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РЕЙТИНГОВ ЭФФЕКТИВНОСТИ В некоторых слу
чаях компании используют внутренние таблицы сравнительной эффек
тивности И Handelsbanken, и Ahlsell составляли их ежемесячно и сразу же
УПРАВЛЕНИЕ ПО ОТКЛОНЕНИЯМ. Менеджеры а общем и целом рас-
Изменение отношения и поведения
данными результатами деятельности. Данные заранее обязательства, в высокой степени подверженные неопределенности, а затем требования от сотрудников их выполнения любой ценой подобны телеге эффективности, запряженной впереди лошади. Результатом скорее всего будет искажение прибыльности во времени, и при некоторых обстоятельствах это
глашения с заданными результатами деятельности.
Однако это означает, что если бы бюджетного процесса и появляющегося в его результате соглашения не было, то такое поведение стало бы гораздо менее вероятным
Отказываясь от бюджетного процесса и соглашения с заданными результатами деятельности, организации могут сделать себя более созидательными. Рассмотрим следующие десять утверждений, которые, как мы считаем, отражают поведение внутри многих организаций, отказавшихся от ежегодного бюджетного процесса и соглашений с заданными результатами деятельности
•Постоямностремитесьпревзойтиипобедитьконкурентов». Исчезли все махинации, к которым сотрудники прибегали раньше Они все были направлены на достижения фиксированной цели. Хотя у сотрудников есть некоторые разумные руководящие указания, они не знают конкретной цели заранее, поэтому просто должны делать все возможное для улучшения своего положения в таблицах сравнения. Повышением эффективности движет необходимость победить, а не необходимость выжить.
«Никогда не огорчайте командуй будьте одним из тех, кто наполняет схему распределения прибыли». Давление со стороны сравниваемых групп — наиболее интенсивное из всех Тем, кто побывел на собрании отделения, зная, что именно они были неэффективны и по этой причине все получат более низкие премии, прекрасно знакомо это чувство. И им не хочется, чтобы это повторилось Почему ваш и результаты неадекватны? Как мы можем помочь’ Это типичная реакция а организации, которая работает как -одна команда- Хотя коллеги готовы помочь, вы также знаете, что, если вы не улучшите свою работу, вам долго не выжить.
«Всегда стремитесь узнать и позаботиться о клиентах-. Слова «удовлетворенность клиентов- теперь начинают что-то означать. Большинству людей уже известно, что, узнавая своих клиентов и заботясь об их потребностях, сии имеют больше шансов получить устойчивые прибыли, чем практикуя навязчивые продажи, которые могутпринести краткосрочный результат Поискиудержание хороших (прибыльных) клиентов при поддержке актуальных информационных систем — в этом состоит современный подход
«Всегда делитесь знаниями и ресурсами с другими командами — они наши партнеры'» Когда пул прибыли и вознаграждения справедливо распределяются по всей организации, это дает совсем новый взгляд на проблемы кооперации и совместное использование ресурсов Вместо того чтобы бороться друг с другом за привилегии со стороны высшего ру-
ководства во время ежегодного бюджетного процесса, менеджеры теперь делятся идеями и передовым опытом.
-Никогда не берите больше ресурсов, чем вам нужно» Больше нет смысла тратить все, что есть в бюджете, так как больше нет бюджета1 Процесс централизованного распределения отошел е прошлое, и его заменила система подотчетности на основе ключевых показателей эффективности и внутренний рынок, в рамках которого ресурсы можно получить по мере необходимости (по согласованной цене) Конечно, большие проекты по-прежнему необходимо профессионально готовить, представлять и утверждать, но это можно делать в любой момент времени, это не зависит от ежегодного бюджетного процесса, когда никто не стесняется в средствах ради достижения преимущества
«Всегда стремитесь критически оценить (и снизить) затраты» Так как подразделения теперь оцениваются по небольшому набору ключевых показателей (включая прибыль), все стремятся сократить любые затраты, которые не приносят добавленной стоимости. Главное, они знают, что это поддерживает перспективы их трудоустройства, так как более низкие затраты не только улучшают их относительное положение в таблицах орав- нения, но и делают всю организацию в целом более конкурентоспособной, а значит —более устойчивой
«Всегда имейте возможность проанализировать исходные причины». При бюджетной системе управления существовала масса объяснений того, почему предопределенный план не сработал. Теперь фиксированного плана нет, поэтому вам необходимо объяснить, почему конкуренты, действующие на том же рынке, что и вы, дают более высокие результаты. Таким образом, вам придется посмотратьв глубь цифр, чтобы отыскать исходные причины проблем. Этот тип анализа ведет к реальному накоплению знаний и улучшению.
«Всегда говорите все как есть и делитесь плохими новостеми» По той причине, что людей оценивали по сравнению с некоторым фиксированным значением, любые значительные отклонения от плана (хорошие или плохие) подвергались особому вниманию. Если это была хорошая новость, то ее результаты утаивали (чтобы компенсировать впоследствии плохие новости), а если новость была плохой, все происходило наоборот теперь принята культура открытости и обмена информацией Информация достигает многих людей одновременно. Мало контроллеров, желаю- ших приукрасить данные. Поэтому делиться информацией о плохих новостях считается признаком силы, а не слабости
"Всегда делайте все возможное, не фальсифицируйте цифры»
Фабрикация цифр была связана исключительно с достижением сопласо-
ной этикой
Резюме главы
нее заданными результатаминее заданными результатами। Устанавливать цели на основе внешних эталонных показателей, а не
нее заданными результатами
нее заданными результатами
■ Сделать планирование действий постоянным и всесторонним лро-
нее определенного распределения на основе ежегодного бюджета.
Координировать действия в масштабе компании в соответствии
Базировать механизмы контроля на эффективных принципах руководства и наборе относительных показателей эффективности вместо фиксированного обзора в сравнении с ежегодными планами и бюд
жетами.
Устраняя процесс управления бюджетом и соглашения с заданными результатами деятельности, компании получают возможность изменить отношение и поведение людей на всех уровнях организации В частности, они скорее всего искоренят нежелательное поведение, возникающее вследствие установки фиксированных целевых заданий, которые должны быть выполнены, хотя результаты крайне непредсказуемы
Глава 5
Вопросы внедрения
Подход компаний к внедрению системы управления за рамками бюджета не отличался единообразием. Хотя некоторые использовали консультантов, чтобы помочь разработать новый процесс, до сих пор немногие привлекали их для помощи в устранении процесса подготовки бюджета и осуществления его замены Однако после интервьюирования более сотни менеджеров всех уровней и последовательного опроса о том, что протекало хорошо, а что—не очень, мы собрали некоторые принципы, следование которым может помочь будущим пользователям.
Обоснование изменений и формирование видения будущей ситуации: важный первый шаг
Убеждение руководства: будьте к этому готовы.
Начать действовать: это проще, чем выдумаете.
Обоснование изменений и формирование видения будущей ситуации: важный первый шаг
Внедрение системы управления за рамками бюджета независимо от того, каков изначальный масштаб задуманных изменений, является значительной программой изменений и требует соответствующего обращения. Это не просто изменение процесса и внедрение вместо него альтернативного процесса или набора процессов Это изменение образа мышления и достижение нового порядка в способах управления организацией в целом. Следовательно, на начальной точке следует разработать обоснование для изменений и сформировать видение будущей системы. Без этого руководитель проекта не может ожидать необходимого одобрения со стороны высшего руководства и построить фундамент будущей поддержки изменений во всей организации Обоснование изменений должно содержать как четкое описание текущего «состояния больного-, которое наблюдается при нынешней бюджетной модели, так и описание тех выгод, которые будут получены после принятия новой концепции
Большинство людей видят в системе управления за рамками бюджета в первую очередь возможность переключиться на более адаптивный процесс управления эффективностью. Другие видят в ней новую философию управления, с помощью которой можно уничтожить бюрократию и центристский менталитет, который ее поддерживает С учетом такого набора возможностей очевидно, что конечная цель и масштаб проекта должны быть понятны в самом начале.
Из Этого не следует, что необходимо иметь четко определенные ограничения (многие проекты, направленные на изменение процессов, ушли в
область осуществления внутренних культурных изменений) Напротив, из этого следует, что первоначальный план должен быть выражен в явном виде, а все участники должны знать и разделять его направление и цели.
То, каким образом предложенные изменения будут внедрены, также является важной частью определения масштаба проекта. Например, некоторые компании могут проводить изменения одновременно по всей корпорации другие могут начать со связки головной офис — подразделения, третьи могут выбрать полностью одно подразделение или Отдел и опробовать проект на нем. Все Это важные и неоднозначные вопросы.
Ресурсы, затраты, время и риск— всезто факторы, которые нужно рассмотреть перед тем, как руководители проекта окончательно определят рамки их предложений. Одна мысль, однако, очевидна: изменения, воздействующие на стиль управления и вознатраждения, не могут быть половинчатыми Также верно и то, что те менеджеры, которых затрагивают эти изменения, не могут нести ответственность перед людьми, действующими в рамках различных Стилей и систем управления Пока люди, вовлеченные 8 процесс, не поверят, что это “навсегда», вряд ли они полностью его поддержат, и проект, вероятно, закончится неудачно. Если избран вариант с пилотным проектом, тс он как минимум должен охватывать полностью одну бизнес-единицу, такую, как независимое бизнес-подразделение или отдел.
Несмотря на то что некоторые руководители видят замену процесса управления бюджетом как инициативу в области финансов, это может быть ошибкой. Конечно, во многом это связано с финансами, но чтобы достичь успеха, команда проекта нуждается в существенной поддержке со стороны команды с более широко представленным составом участников, которая включала бы в себя сотрудников из сферы управления персоналом, информационных технологий, стратегии, управления изменениями и, что наиболее важно, сотрудников операционных подразделений Эта команда должна верить е проект и помочь убедить в его достоинствах остальных сотрудников организации.
Как пилотный проект не привел к полноценным изменениям в крупной британской компании
Отсутствие согласованного общего видения будущей системы и излишнее фокусирование на финансовых вопросах могут быть причиной неполной реализации возможностей проекта Это был один из уроков,
полученных крупной британской компанией Ее директор по внедрению изменений объясняет
Убеждение руководства: будьте к этому готовы
Одна из главных задач проектной команды — убедить руководство в том, что управление без бюджетов принесет значительные выгоды без слишком больших потерь Иногда это не слишком большая проблема, если сторонник проекта сам является важным членом руководства (такая ситуация была в большинстве рассматриваемых нами компаний) Естественно. руководство будет интересоваться воздействием на внутренний контроль и влиянием на восприятие компании аналитиками и банкирами.
Здесь есть два ключевых вопроса. Один из них — поддерживает ли компания эффективную систему корпоративного управления и механиз-
мы внутреннего контроля Другой — будут ли планируемые изменения влиять на способность компании демонстрировать хорошие прогнозы будущей прибыли и что, вероятно, наиболее важно, избегать необходимости нарушать рынок неприятными сюрпризами Ни один из этих вопросов не должен вызывать затруднений Те компании, которые покончили с бюджетами, обнаружили, что новая информационная система более быстрая, открытая и предлагает лучший механизм контроля Вопрос прогнозирования является даже меньшей проблемой В самом деле, проблема при наличии бюджетов состоит а том, что немногие компании способны предвидеть будущее. Те фирмы, которые устранили бюджеты, все без исключения перешли к системе скользящих прогнозов, которые неизменно охватывают период до конца следующего финансового года, что дает высшему руководству гораздо более сильные позиции в предвидении финансовых результатов. Они также внедрили ведущие ключевые показатели эффективности, помогающие им предвидеть изменения Пример компании Borealis, рассматриваемый в следующем разделе, показывает, как убедить совет директоров с помощью рационального обоонования для замены процесса управления бюджетом
Убеждение совета директоров в компании Borealis
Когда Бьярте Богснес и его команда находились на самом раннем этапе планирования внедрения адаптивного процесса в компании Borealis, они много раз сталкивались с вопросами' -Как контролировать деятельность компании без бюджетов’’» и -Зачем рисковать7». Через несколько месяцев руководство потребовало ответы на эти вопросы, а также подробности, как будет работать альтернативная модель, и какие выгоды будут получены с ее применением Богснес предъявил доводы в пользу изменений через серию презентаций и дискуссий с руководством. Хотя обоснование было отлично подготовлено и представлено, было не слишком много формальностей Краткая презентация руководству продолжилась обсуждением рисков и выгод (но не затрат).
Рассматривались два основных риска: что затраты вырастут из-за слабого контроля и что процесс принятия решения будет парелизован. Оба были признаны настолько минимальными, что не принимались в расчет слишком серьезно Линейным менеджерам нужно было еще меньше а гументов.чем руководству. Онизнели, что цикличный характер деятель-
пости компании сильно снижает ценность большинства ежегодных бюджетов — соответственно они были более нем счастливы принять некоторые новые идеи, особенно ту, что давала им больше гибкости в отношении использования возможностей и решения проблем по мере их появления
Тот факт, что высшее руководство было готово санкционировать упразднение процесса управления бюджетом, был очень важен для всех менеджеров компании им дали понять, что высшее руководство было готово пожертвовать священной коровой и заняться такими вопросами, которые годами не менялись. Это создало новую атмосферу, впоследствии подготовившую компанию к дальнейшим изменениям. Богснес ответил на вопрос, связанный с рисками, следующим образом.
цесса управления бюджетом выполняется альтернативным, но настолько же всесторонним образом.
Начать действовать: проще, чем вы думаете
Какмы Отмечали ранее е этой главе, устранение процесса управления бюджетом требует формирования видения будущей ситуации, описывающего, каким образом система должна работать, и какая подаержка необходима для этого В равной степени важно и то, что убеждать в значении новой системы и внедрять ее (как это в действительности было во многих рассматриваемых нами организациях) на основе того, чем она не является, а не того, что в ней есть. Другими словами, важными, если не самыми привлекательными в системе становятся те работы, которые при ней устраняются. В идее снижения объема ребот (необычная характеристика программы по изменению1) легче убедить операционных сотрудников, которые и так перегружены административной рутиной и ненужными совещаниями Этого подхода приде жиеались в компании Rhodia.
Начало действий в компании Rhodia
На встрече за коктейлем в апреле 1999 года президент компании RhodiaXaH-Пьер Тируфле (Jean-Pierre Tirouf(et) объявил, что он хочет отказаться от центрального планирования и процесса управления бюджетом «У вас есть один месяц, чтобы предложить альтернативный подход», — был его ультиматум финансовому директору В июне концепции были обсуждены и подтверждены внешними консультантами и затем представлены на встрече сорока высших менеджеров корпорации а июле 1999 года В августе было принято решение продолжать действовать Джеки Пинкон был назначен руководителем проекта -Spring* (как его назвали) и с тех пор вел проект Кроме экономии затрат за счет того, что не нужно каждый год по полгода заниматься бюджетами, среди целей значились повышение оперативности реакции организации, выстреивание взаимосвязанных стратегий, планов и прогнозов, децентрализация даятельности и развитие более динамичной корпоративной культуры.
Новая методология планирования была резработанаипредстаалена командам, руководящим подразделениями, по всей компании Одновременно был устранен процесс управления бюджетом. У операционных лодраздепе- ний не было выбора с того момента не существовало никакого другого процесса управления эффективностью. Однако в фазе распространения новой модели по всей организации уровень компетенции и способности работать по новой методологии различался. Это приеапо к жестко регламентированному подходу из центра Другими словами, предприятия и подразделения вынуждены были соблюдать шаблоны и временные рамки, что давало возможность высшему руководству требовать соответствия стратегий и действий программе, обеспечивавшей корпорацию необходимой информацией.
Были разработаны обучающие инструкции и шаблоны для формирования стратегии и планирования, что помогло Пинкону внедрить новую систему во всех 150 подразделениях корпорации. Пилотного проекта не было Было принято решение действовать и немедленно перейти на новую систему управления без какого-либо подготовленного на 2000 год бюджета. Другой ключевой подход к внедрению состоял в том, чтобы не представлять проект -Spring* как очередную программу изменений. Организация уже и так страдала оттого, что -устала меняться- По этой причине не проводились никакие крупные конференции Фактически не было никакой шумихи Операционных сотрудников почти не надо было убеждать. Им требовалась только помощь.
Несмотря на то что разные части организации прогрессировали с разной скоростью, с помощью прямой поддержки со стороны президента проект «Spring» добился успеха Пинкон тратил большую часть своего
2002 году менеджеры по-настоящему поймут процесс прогнозирования»
Разработка модели и внедрение новых процессов: необходимо быть последовательными
Ежегодный процесс управления бюджетом соединял все части организации и влиял на то, как люди мыслили и вели себя на каждом уровне. Поэтому любые изменения должны принимать в расчет эти влияния. Это означает, например, что изменение не может быть направлено только на внедрение повышенных целевых заданий или скользящих прогнозов без преобразования механизма признания достижений и вознаграждения и без восстановления последовательности во всем процессе. Два примера того, как не надо избавляться от процесса управления бюджетом, иллюстрируют проблемы, которые возникли из-за отсутствия последовательности. Первый пример касается крупной корпорации, специализирующейся на потребительских товарах, второй — крупной телекоммуникационной компании в конце 1990-х годов.
Как отсутствие последовательности подорвало попытки заменить традиционный процесс управления бюджетом в крупной корпорации, специализирующейся на потребительских товарах
После упразднения процесса управления бюджетом в 1998-1999 годах компания внедрила -повышенные прогнозы» и попросила своих менеджеров поставить перед собой более амбициозные цели, чем при старой
системе управления бюджетом (преодолевая таким образом склоинлсть
ошиблись в прогнозах они бы за это не отвечали Итак менеджеры, взяв слова президента на вооружение, оценили доходы и требуемые ресурсы на более высоком уровне (чем стремились порадовать своих боссов), »о их радость обернулась беспокойством, когда эти прогнозы оказались сильно раздутыми и стали причиной роста затрат и материально-произ-
гации компании перед поставщиками, клиентами и собственниками
Проблема состояла в том, что, несмотря на требование заменить процесс управления бюджетом, компания потерпела неудачу в замене бизнес- модели «планируй — делай —продавай'-, на которой она основывалась Другими словами, внедрение повышенных прогнозов проявилось в выдаче желаемых оценок вместо обоснованных оценок, вытекающих из основательной стратегии и планов В частности, у них не было надежных скользящих прото зов, которые строились снизу вверх исходя из ожидаемых потребностей реальных клиентов Повышенные прогнозы были, в сущности, всего лишь цифрами в таблицах, которые отражали лишь то, что хотело видеть высшее руководство Более того, продавцы, если их вознаграждение зависело ст объвма продаж слабо или вообще не были заинтересованы в получении чистой мар жи, но были реально заинтересованы в том, чтобы обеспечивалось наличие продукта для продажи Вероятно, это был пример наделения властью без от ветстввнносги — роковая смесь, гарантирующая неудачу
Как отсутствие последовательности подорвало попытки заменить традиционный процесс управления бюджетом в крупной телекоммуникационной компании
сильно сокращаются
менения сам по себе Подобный проект требовал участия многофункцио-
разделения услуг фиксированной телефонной связи.
В третьих, появилось нежелание передавать ответственность за приня
тие решений операционным менеджерам Вероятно, причина была в страхе
в существовании распространенного мнения, что менеджеры руководст
вуются ежегодными стимулами, привязанными к соглашению с заданны-
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА l■■m■rrl■rWImr^тт,wr■1«^дw™»^
деление вознаграждения (Это означает, что ей придется и меть дело с во
просами, возникающими вокруг соглашения с заданными результатами )
прогнозирования
Подготовка и обучение людей:этого никогда не бывает много
Если и было что-то, о чем большинство руководителей проектов со-
адаптивные процессы в качестве ключевого элемента улучшения эффективности приобретенных компаний и из-за этого, вероятно, тратит больше времени на эту проблему, чем другие фирмы.
Обучение и подготовка людей в компании Ahlsell
час для персонала проводится обучение принципам работы компании и
лидерским навыкам через «Ahlseil College» Каждый новый работник первые два дня проходит тренинг в обучающем центре (расположенном в
водства, помогающие непосредственным исполнителям понимать и управлять системами Любые инсгрукции (например, как использовать ин
формационные системы внутри подразделений) помечены на обложке словами -Вам е помощь» Эти руководства воспринимаются не как правила и порядок действий, но как эффективный способ помочь подразделениям. Каждый сотрудник сам отвечает за то, чтобы быть на уровне В ре-
Переосмысление роли финансов: больше времени для полезных дел
Успех управления без бюджетов будет мимолетным, если роль, кото
рую играет финансовая команда, не будет преобразована в соответствии
о новыми процессами. Действительно, несколько наших примеров показали, что этот этап был осуществлен слабо и об этом потом сожалели. Это
время максимальной неопределенности для финансовой команды, и она должна точно знать свое положение. Те фирмы, которые сделали это эффективно, посвящали финансистов во все детальные планы, объясняя, каким образом изменяются их роли, и обеспечивали обучение, чтобы они могли соответствовать новым задачам. 8 компании Bulmers вместе с изменениями появились ощутимые выгоды для финансовой команды, вы-
Вь|свобождение времени для работы, добавляющей стоимость, в компании Bulmers
Улучшение восприятия роли финансистов в компании SKF
Андерс Форсберг (Anders Forsberg), в то время работавший корпоративным финансовым контроллером, объясняет, какое это оказало влияние'
Изменение поведения: вытекает из новых процессов, а не из приказов руководства
Идея о том, что изменение поведения следует за изменением процессов, подтверждалась в большинстве наших примеров И снова ключевым фактором скорее является то, от чего отказываются (управление с помощью ежегодных бюджетов), а не то, как это будет делаться теперь (управление без ежегодных бюджетов) Ключевой момент состоит в том, что нет необходимости рассказывать менеджерам, что делать- вскоре становится очевидным, что без детального бюджета, который бы определял их целевые задания и диктовал им действия, у них нет иного выбора, чем как принять более высокие обязательства по своим действиям и большую ответственность за свои результаты
Изменение поведения, конечно, тяжело определить и подтвердить точными фактами Но одним ключевым видимым изменением является
зультатак деятельности между руководством и подчиненными, негласно для подчиненных существует намного больше простора действий в достижении результатов, учитывая то, что они четко понимают как их эффективность будет оценена и воэнаг раждена Это простая передача ответственности имеет мощное стимулирующее воздействие на поведение руководства Мы можем наблюдать этот Эффект на примере компании Bulmers. Но мы
Как неудача в изменении существующего процесса управления бюджетом привела к неэффективной децентрализации в британской компании, специализирующейся на строительных услугах
лению персоналом и некоторыми операционными менеджерами из региональных и локальных складов. Степень несовпадения мнений о том, как они управляют деятельностью, была для нас сюрпризом. В то время как корпоративные финансисты спределенно считали, что у руководителей на местах достаточно свободы и возможностей эффективно управлять бизнесом, менеджеры на местах придерживались противоположного мнения. Пара примеров проиллюстрирует эти расхсждения во мнениях.
Отрасль строительных услуг а Великобритании не отличается своими способностями предоставлять инновационные решения своим клиентам. Это сформировавшийся рынок, где много внимания уделяется ценам. Мы спросили. «Испытывает ли компания недостаток в идеях и радикальных мнениях9" «Вовсе нет», — так ответили оба менеджера, один из которых был из регионального подразделения, а другой — из одного из центров прибыли Они продолжили «Нампотребовалосьбытолькодвадня, чтобы рассмотреть дюжину радикальных идей, но если мы не сможем продемонстрировать, что они принесли немедленную прибыль, мы не будем услышаны». «Нет простых путей для развития и передачи новых идей» — таким был другой услышанный нами комментарий Подобные мнения были сюрпризом для высших руководителей головного офиса, которые верили, что Они открыты и чутки к новым идеям. Процесс управления бюджетом и система контроля свидетельствовали против того, что подобные процессы были эффективны на практике
Другой пример касался благоприятного случая обзавестись суперпродавцом, и ато оказалось возможным, что довольно необычно в середине года (то есть после того, как бюджет уже был утвержден) Компанию все устраивало — включая его опыт, знания клиентов и конкуренции и его
идеи, которые могли помочь компании открыть доступ на новые рынки Однако у менеджера выходило превышение штатного расписания, предусмотренного бюджетом, и несмотря на попытки убедить вышестоящие инстанции, он не мог получить одобрение и взять в штат кого-либо еше. Поэтому он обратился к одному из своих коллег в другом центре прибыли. нельзя ли нанять продавца в рамках его бюджета? Ответ был отрицательным. Почему он должен рисковать, когда такой же благоприятный случай может произойти с ним на следующей наделе? Такова порочность процесса управления бюджетом, позволяющая уйти к конкурентам человеку, который мог бы внести значительный вклад в нематериальные активы и потенциальную прибыльность компании, Эта история относится непосредственно к сотрудникам компании. При том что одним из ключевых факторов создания стоимости в компании является потенциал ее людей, эта грустная картина отражает ее действительную способность извлечь
максимум из этих предположительно высокоценных активов.
Хотя компания является юридически самостоятельной организацией и ее менеджеры несут обязательства и полную ответственность за ее отчет о прибылях и убытках и бухгалтерский баланс, полномочия по быстрому реагированию на возможности рынка и конкурентные угрозы
Как новые процессы привели к изменению поведения в компании Bulmers
Оценка выгод: существует множество быстрых выигрышей
Демонстрация быстрых побед важна для того, чтобы удерживать сопро- тиаление в рамках Всегда будут существовать люди, ищущие первые признаки неудачи, поэтому нет ничего лучше, чем показать им прочное свидетельство успеха. Краткосрочные победы должны иметь три признака они должны быть видимыми (когда люди могут видеть результаты для себя), недвусмысленными и четко привязаны к изменениям В то время как "большие» достижения возникают из изменения поведения (и их сложно привязать к определенным финансовым результатам), существуют некоторые выгоды, которые могут появиться относительно быстро Вот некоторые из них
Экономил затрат в результате отказа от процесса подготов ки бюджета. Одна из непосредственных выгод—сокращение времени и затратна процесс управления бюджетом и отчетность. Например, компания Borealis измерила время на подготовку бюджета и сравнила его со временем, которое сейчас тратится на прогнозирование, что показало существенное сокращение. Экономия затрат за счет отказа от подготовки уп авленческих отчетов (часто не относящихся к делу) была одним из
сюрпризов в компании Borealis. Один пример касался производственного менеджера, который вел свои собственные детальные отчеты, которые очевидно не несли большой стратегической ценности, однако на их подготовку тратилась огромная сумма1 Окупаемость изменений—видимых и невидимых — быстро стала очевидной В другой компании — Volvo Cars — оценили, что их прежние процессы планирования, управления бюджетом и контроля поглощали около 20% всего времени на все управление Упра зднив эти процессы и управляя другими методами, менеджеры сэкономили значительное количество усилий и получили больше времени, чтобы фокусироваться на стратегии, планировании и конкурентной борьбе.
Экономил затрат от снижения бюрократии и изменения поведения Ключевым элементом подхода компании Borealis было снижение основных затрат Применявшийся подход действовал по трем направлениям. Во-первых, компания реструктурировала деятельность Во-вторых, использовался анализ трендов для управления постоянными затратами и искоренения протекционистского бюджетного менталитета Наконец, в-третьих, чтобы лучше понимать причины возникновения затрат и упрощения инициатив по их снижению, были внедрены методы процессноориентированного управления. Компания добилась снижения затрат на 30% в первые пять лет управления без бюджетов
Более быстрое реагирование с более адаптивными процессами Вероятно, ключевой выгодой, которую получают компании, действующие в быстро меняющейся среде, является превращение стратегии в открытый, последовательный, а также адаптивный процесс В этом отношении могут быть полезны регулярные скользящие прогнозы; доступ к ресурсам в тот момент, когда они необходимы, также может быть критически важен В основе этих подходов лежит уничтожение бюрократии, которая все еще мучает большинство крупных организаций
Именно это произошло в компании Bulmers Главный бухгалтер Дэвид Беркели (David Berkeley) сделал такое наблюдение
Закрепление результатов: главное — завоевать сердца и разум
8 ряде случаев значительное движение вперед было сделано на пути
внедрения принципов адаптивных процессов, только для того чтобы мно
гие из полученных результатов были отменены новым исполнительным
директором или советом директоров поглощающей компании. Пример
ретена крупной европейской глобальной корпорацией, подчеркивают
новая система должна играть ключевую роль в децентрализации ответственности за эффективность внутри организации Эти вопросы более полно будут рассматриваться далее в части II части этой книги.
Как возвращение процесса управления бюджетом и связанной с этим бюрократии подорвали моральное состояние сотрудников крупной американской компании после ее продажи
Американская корпорация, специализирующаяся на розничной тор
говле продуктами питания, демонстрировала 20%-ный уровень роста про
даж и прибылей в течение последних десяти лет. В течение этого периода
УПРАВЛЕНИЕЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА еааМйвеМ^^^еЯЬ^П -s« «W;‘ ■ ii
действия необходимы в дальнейшем Непроизводственные затраты отслеживались и управлялись по ключевым показателям эффективности, которые были связаны с продажами. Тем не менее менеджеры старались удержать маркетинговые расходы на определенном уровне, гак как это было критически важно для долгосрочного успеха По мнению менеджера по финансам, «это была простая структура Все было прозрачно».
С момента поглощения корпорации крупной европейской компанией вернулся процесс управления бюджетом, и культура заметно изменилась Один из менеджеров по финансам дал такие комментарии-
Один из высших руководителей высказал такое наблюдение
Резюме главы
Из тех подходов, которых придерживались компании при внедрении можно вынести ряд уроков
рЫе предполагается получить и использовать для построения фундамента поддерживающего дальнейшее движение вперед
. Необходимо уделить тщательное внимание некоторым вопросам: нужно решить, будут ли рамки процесса ограничены только изменениями процессов и есть ли необходимость опробовать изменения в рамках пилотного проекта.
. Ключевая роль проектной команды состоит в том, чтобы убедить высшее руководство — управление без бюджетов принесет значительные выгоды без излишних неблагоприятных побочных эффектов Высшее руководство определенно озабочено тем, как аналитики, банкиры и независимые директора воспримут подобное ослабление контроля. Поддержка проекта со стороны высшего руководства гораздо более вероятна, если они убеждены, что это препятствие не самое большое.
Убеждать в необходимости упразднения процесса управления бюджетом и внедрять новую систему можно, рассматривая то, чем она не является. Другими словами, устраняемая работа является одной из значительных выгод, а сокращение работы является сильным аргументом для многих операционных сотрудников, которые и так перегружены административной рутиной и ненужными совещаниями.
Традиционный процесс управления бюджетом (со всеми его пороками) представляет последовательную модель, так что любые изменения должны быть также последовательными. Это означает, например, что процесс не может заключаться только во внедрении повышенных целевых заданий или скользящих прогнозов без приведения в соответствие с ними системы признания достижений и определения вознаграждений
Если есть что-нибудь, о чем большинство руководителей проектов сожалеют, то это не избыток времени и усилий, потраченных на тренинги и обучение. Сочетание точно разработанной системы и программы внедрения с отличными обучающими материалами дало возможность руководителям проекта добиться реального прогресса Однако они проявляли осторожность и не назначили экспертов головного офиса, к которым могли бы обращаться за поддержкой операционные сотрудники.
Успех управления без бюджетов будет недолговечным, если роль, которую играет финансовая команда, не будет преобразована в соответствии с новыми процессами. Это время максимальной неопределенности для финансовой команды, и она должна заблаговременно знать свое точное положение. Те фирмы, которым это удалось сделать эффективно,
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
й»®е^™вййв«м№8евм«шж™ш^*в-»м«
посвящали финансистов во все детальные изменения и обеспечивали обучение, чтобы они могли соответствовать новым задачам
Понимание того, что изменение поведения следует за изменением процессов, подтверждалось большинством наших примеров Ключевой момент состоит в том, что нет необходимости рассказыватьменеджерам, что делать вскоре становится очевидным, что без детального бюджета, который бы определял их целевые задания и диктовал им действия, у них нет другого выбора, кроме как принять более высокие обязательства по своим действиям и большую ответственность за свои результаты
Демонстрация краткосрочных побед важна для удержания сопротивления в рамках. Всегда будут существовать люди, ищущие первые признаки неудачи, поэтому нет ничего лучше, чем показать им убедитель ные свидетельства успеха Одним из примеров является экономия затрат Обычно они становятся очевидными (и измеримыми) в течение нескольких месяцев
Закрепление результатов в конечном итоге зависит от новых адаптивных процессов, изменяющих отношение и поведение на высшем уровне в корпоративном центре. Даже тогда они уязвимы по отношению к новому исполнительному директору, у когорого могут быть Другие представления об управлении. Вот почему так важен выбор последующих высших руководителей, которые верят в силу культуры управления за рамками бюджета.
Часть И1
ВОЗМОЖНОСТИ , РАДИКАЛЬНОЙ ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ- . как руководители могут создать 5 высокоэффективную организацию и
Главаб
Как устранить помехи на пути к изменениям: пример трех организаций
Многие организации рассматривали возможность отказа от управления бюджетами не только с точки зрения улучшения процесса, но и с точки зрения радикальной децентрализации ихорганизаций В этом контексте их руководители приняли точку зрения о том, что управление бюджетами является определяющим процессом, который увековечивает их культурные нормы Таким образом, только устранив его, мы Откроем путь к тому, чтобы осуществить изменения, необходимые для фундаментальной смены поведения И ключевое изменение в поведении, которое им
хочется стимулировать. — это принятие на себя ответственности непосредственными исполнителями Некоторые люди говорят о лецентрапи эации для обозначения этой идеи Другие обращаются к терминам ■ ле редача ответственности”, «самоуправление» или "наделение полномо чиями« Вне зависимости от того какое используется выражение, зада ча в том, чтобы перевести ответственность за стратегическое мышление и принятие решений от центра непосредственно людям, близким к клиентам Степень и скорость этого изменения зависят от типа бизнеса и опыта операционных менеджеров
Руководители Этих организаций говорят, чю если людям дать ответственность и поле деятельности, и при этом у них есть четкие цели, структура ценностей и надежная информация, тогда они сами будутмотивиро- еаны к повышению своей эффективности, такие люди будут также вести себя в интересах команды и организации и будут поддерживать системы ценностей, стремиться к достижению качественных результатов, фокусироваться на удовлетворении потребностей внутренних и внешних клиентов и действовать в рамках этических норм Хотя менеджерам нужны некоторые руководящие указания (то есть базовые параметры соотноше ния затрат и доходов) и различные способы оценки результатов деятель н ости (включая относительные показатели эффективности), им не нужны детальные бюджеты.
3 этой главе описываются три примера компаний, которые сделали передачу ответственности основой своей философии управления
Компания AMsell, шведский оптовый продавец с объемом реализации около 1 миллиарда долларов
Компания Leyland Trucks, расположенный в Великобритании произ водитель грузовых автомобилей (сейчас входит в состав американ ской группы компаний PACCAR)
'Банк Svenska Handelsbanken является нашим самым «продвинутым" примером Неудивительно поэтому, что он появляется как в части книги, посвященной адаптивным процессам, таки в части, посвященной децентрализации.
Точно также как мы исследовали посвященные процессам примерь! из второй части книги, мы рассмотрим три примера децентрализации в следующих трех главах В этой главе рассматривается, что было сделано
в приведенных примерах. В главе 7 выделены некоторые принципы и передовой опыт, а глава 8 исследует каким образом руководителям удалось подняться до уровня решения ключевой задачи — изменения централизованного образа мышления.
Компания Ahlsell
Шведская компания Ahlsell — устоявшийся бизнес по оптовой торговле водопроводным и отопительным оборудованием Недавно она добавила в свой портфель инструменты, электрооборудование, охлаждающую технику, а также оборудование и комплекты для домашних поделок. Экономический спад начала 1990-х годов стал катализатором более радикальных подходов, и, после того как директора Ahlsell стали свидетелями успеха Handeisbanken, они решили отказаться от централизованной бюрократии и наделить полномочиями непосредственных исполнителей Изначальным приоритетом было расширение числа центров прибыли с 14 до 160 (после недавних приобретении их число теперь достигает 200)
Гуннар Хаглунд, финансовый директор, является создателем новой модели управления Он руководил ее внедрением в 1995 году и впоследствии развивал систему дальше Начиная с 1996 года компания Ahlsell приобрела 16 компаний, на которые на статичном рынке приходилось 90% ее роста за последние шесть лет После Отказа от системы управления бюджетами Ahlsell устойчиво приобретала преимущества. Это находит свое отражение в более высокой удовлетворенности и квалификации сотрудников, повышении уровня удовлетворенности покупателей, а также более привлекатагь- ных показателях финансовой эффективности по сравнению с конкурентами.
Проблема в управлении
До марта 1992 года Ahlsell действовала как группа из 11 отдельных региональных бизнесов, каждый из которых располагал собственным центральным складом и подразделениями, обеспечивающими логистическую и административную поддержку Учитывая существовавший в то время прессинг; направленный на снижение затрат, в компании понимали, что существенной экономии и операционных усовершенствоааний можно добиться, сократив региональный уровень управления
Соответственно все склады и административные подразделение были централизованы, в то время хак продающие подразделения были децситра лизованы и местным подразделениям было дано больше ответственной и и автономности Количество регионов было сокращено, а их роль поменялась— теперь они предоставляли поддержку и обучение Специалисты по видам продукции теперь располагались на региональном уровне и оказывали под держку исполнителям на местах Из этого опыта компания Ah sell вынесла много уроков и впоследствии создала отработанный процесс для тиражирования данной модели в тех компаниях, которые она поглощала
Как отказ от бюджетов способствовал распределению ответственности за эффективность
КОРПОРАТИВНЫЕ СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ. Планы продаж не создаются централизованно Сверху поступает лишь информация об общих целях Подразделения вольны в разработке своих собственных подходов для реагирования на местные условия и потребности покупателей В новой организации признается, что весь бизнес ведется на местах, а взаи моотношения с клиентами формируются на уровне операционных под разделений Цель этих подразделений заключается в привлечении и удержании клиентов и ведении прибыльного бизнеса им дана высокая степень автономности Они могут принимать решения о найме или уволь-
Текучесть персонала находится на уровне ниже 5% в год (ниже нормального для отрасли уровня), а в водопроводном и отопительном направлении (старейшие части бизнеса) она значительно ниже, чем у конкурентов Компания уверена, что менеджерам и сотрудникам нравится работать в такой атмосфере, где у них больше ответственности и больше свободы действия Расширяются не только возможности людей, они также развиваются как бизнесмены Оба фактора приводят к повышению уровней удовлетворенности работой и мотивации Эту культуру ответственности поддерживает доверие, которое высшие руководители оказывают людям на местах Менеджерам на местах известна Стратегия компании, и они ей соответствуют Они знают величину затрат и прибыльности. Им известны операционные ограничения, включая механизмы закрепления клиентов за определенными подразделениями
Не существует соглашений с заданными результатами деятельности, которые вредили бы системе По окончании каждого года менеджеры подразделений (не все из них штатные сотрудники, но менеджеров много) получают премию Она основана на результатах деятельности и эффективности подразделения по сравнений с прошлым годом (на основе показателя рентабельности продаж)
АТМОСФЕРА ЭФФЕКТИВНОСТИ Компания Ahisell сейчас устанавливает стандарты эффективности в отрасли. Она начинала с определения критических факторов успеха как для бизнеса в цепом, так и для его центров прибыли, а затем подбирала подходящие показатели их достижения На центральном складе, например, в качестве ключевых показателей были избраны затраты на единицу хранения, затраты как процент от оборота, доступность запасов, уровень обслуживания, число единиц, выданных в час, а также уровень оборачиваемости запасов. Менеджеры теперь устанавливают относительные целевые задания на основе внутренних эталонных показателей (например, рассматривая тренды и сравнивая эффективность различных продуктовых групп) и внешних эталонных показателей (сравнивая эффективность с другими компаниями)
Ключевыми показателями, избранными для операционных продающих подразделений, были рост прибыльности, рентабельность продаж (RoS), эффективность (измеряемая как валовая прибыль, деленная на затраты на выплату заработной платы) и доля рынка Результаты всех подразделений сравниваются в рейтинговых таблицах, которые может посмотретькаждый Верхняя часть таблицы (=п емьер-лига») включает е
СВОБОДА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ Изменения представляют собой
иого и отопительного оборудования в течение двух лот), В рамках Этих
(когда эффективность не соответствует стандартам) сразу становятся видны. Спрягаться негде Данная культура вознаграждает за успехи и способствует извлечению уроков из ошибок Признание заслуг является важной частью процесса Помимо торжественных поздравлений сотрудников лучшего подразделения, оно может также появиться во внутреннем корпоративном журнале который выходит шесть раз в год
Не существует ежегодного плана инвестиционных расходов. Инвестиционные предложения рассматриваются по мере того, как появляются соответствующие требования. Гуннар Хаглунд говорит, что "Они приходят тогда, когда приходят™ Каждое рассматривается исходя из его собственных характеристик без фиксированной планки, которую нужно преодолеть В компании Ahisell нет бюджета и нет ежегодного распределения ресурсов подразделения повышают и понижают уровни использования ресурсов в ответ на изменения спроса, но отвечают за валовую маржу, таким образом, они прилагают усилия к тому, чтобы управлять своими затратами в рамках соотношения затрат и доходов, заданного в виде плечевого показателя эффективности Подразделениям также позволяется находить собственные источники поставок продукции для перепродажи при условии, что они могут обеспечить их по более низким ценам, чем через централизованную систему
КОМАНДНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ В то время как управления складами, дистрибуцией и логистикой были централизованы, продажи были децентрализованы, а ответственность передана командам на операционном уоовне там, где ранее существовало 14 центров прибыли, это количество было значительно расширено за счет превращения команд из каждой сферы бизнеса (например, отопительное и водопроводное оборудование) в рамках каждого подразделения на местах в отдельный центр прибыли Теперь в 120 учреждениях компании действует более двух сотен центров прибыли (или подразделений продаж) Это позволило компании применить внутренние рейтинговые таблицы сравнений, которые являются основой системы стимулирования непрерывного повышения эффективности.
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ПЕРЕД КЛИЕНТАМИ. Важнейшим изменением в области эффективности был отказ от централизованных планов и спускаемых сверху вниз целевых заданий Теперь общее правило заключается в том, что операционные под азделения управляют взаимоотношениями с
Команды должны сами управлять своей эффективностью, а не ждать, пока им кто то скажет, что делать Повышение эффективности на местах необходимо стимулировать за счет внутренней конкуренции, свободного доступа к информации, а также обучения на примерах лучших.
Отчеты должны соответствовать непосредственно областям ответственности на местах
Анализировать информацию должны! непосредственно те, кто наделен ответственностью, так как при этом ответные действия последуют более оперативно, а путь собственных открытий ведет к большей ответственности и мотивации
Информация должна доставляться всем одновременно Такая открытость между подразделениями позволит им осуществлять внутренние эталонные сравнения.
Отчетные результаты должны представляться в виде комбинации нефинансовых ключевых показателей и финансовых результатов Они должны включать обьем реализации, затраты, себестоимость капитала для того, чтобы дать как можно более полную картину эффективности де-
ятельности Информация должна быть основана на общей базе данных, и должна существовать только одна версия правды
Скользящие прогнозы (на пять кварталов вперед) должны превалировать в принятии решений (Теперь их ежеквартально готовят сотрудники головного офиса компании, и это подразумевает телефонные звонки насксльким ключевым людям Процесс подготовки и консолидации занимает всего несколько дней за квартал )
В компании Ahisell теперь есге. информационная система построенная на самых высоких этических ценностях Как объясняет финансовый директор Гуннар Хаглунд
Выводы
Компания Ahlseil постоянно демонстрирует большую прибыльность, чем ее конкуренты. Одна из причин этого в том, что ее сотрудники больше удовлетворены Это ведет к более высокому уровню удовлетворенности клиентов, которые становятся более лояльными, и к повышению прибыли. Другая причина заключается в более низких затратах и более высокой марже Ключевыми определяющими факторами является рационализирующая затраты централизованная логистическая система, а также очень низкие накладные расходы как на региональном, так и на уровне центрального головного офиса Но есть и другие причины, связанные с философией уполномочивания.
Менеджеры хорошо приспособлены к условиям на местном рынке Они могут уверенно устанавливать уровни скидок Их подразделения легче адаптируются к изменениям на местах Они набирают сотрудников и сокращают их тогда, когда это нужно (а не в соответствии с утвержденным бюджетом, как зто было ранее), так как они имеют полномочия устанавливать уровень занятого персонала Они находят, что продающими подразделениями небольшого размера (обычно пять-десять человек) проще управлять Они могут понимать свои отчеты о прибылях, и они знают, какие действия нужно
Компания Leyland Trucks
ния полномочиями команд непосредственных исполнителей. Любой, кто помнит междоусобные войны менеджеров и профсоюзов в британском Leyland в 1970-х годах, поймет масштаб такой трансформации
Проблема в управлении
В середине 1980-х годов компания Leyland Trucks была приобретена голландской компанией DAFi а в 1989 году Джону Оливеру поступило при
ма, в 1990 году на рынке произошел коллапс Необходимо было предпри
нять что-то радикальное
Как отказ от бюджетов способствовал распределению ответственности за эффективность
Видение Оливера заключалось в делегировании полномочий и таком изменении процесса управления эффективностью, чтобы этот процесс давал результаты Хотя бюджеты продолжали оставаться, от соглашений с заданными результатами отказались «Как только мы достигали согласия по бюджету мы убирали его подальше Онбыл бесполезен как основа для управления бизнесом,', — замечает директор по персоналу Чарли Поскетт (Charley Poscett) Проекту по наделению полномочиями дали название «Команда предприятие» («Team Enterprise»).
КОРПОРАТИВНЫЕ СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ Философия уполномочивания в компании Leyland Trucks признает, что мотивация гораздо более связана с разделением общих целей (то есть например, сохранение трудоустройства) и вовлечением в командные усилия по развитию, чем с финансовыми стимулами По этой причине в цехах отказались от всех сдельных систем оплаты и систем -оплаты за результат1' (несмотря на сопротивление со стороны профсоюзов) Особенно важным стало признание. Простые письма с благодарностью за выполненную работу и отправка всем сотрудникам поздравительных открыток ко дню рождения дают эффект, намного превышающий связанные с этим затраты и усилия Приглашение известных личностей и клиентов для вручения сертификатов и наград также является мощным средством признания достижений.
АТМОСФЕРА ЭФФЕКТИВНОСТИ. Отказ от соглашений с заданными результатами работы являлся ключом к трансформации компании Leyland Trucks. Оливер отмечает
СВОБОДАПРИНЯТИЯ РЕШЕНИИ. Переход к плоской структуре управ-
тех же результатов всего лишь через четыре года потребовалось только 44 менеджера вместо 1003 После сдвига в отношении к делу в направлении позиции единой команды с общими ценностями сегодня в своем не-
и по ним были приняты соответствующие решения
Примером, как каждый оказался вовлеченным в стратегические из-
тельности Ключевым аспектом было то, что ответственность за достижение этой цели лежала на каждом
Страте! ия не стоит на месте Ежемесячные и ежеквартальные прогнозы показывают, нет ли необходимости в пересмотре стратегии Менеджерам группы нужны только разумные ответы, чтобы убедиться в оправданности таких изменений В настоящее время существует высокий уровень доверия и уверенности между командами на местах и на уровне группы
КОМАНДНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ Сейчас значительная ответственность передана самоуправляемым командам Тем не менее старшие менеджеры понимали жизненную необходимость того, чтобы власть и свобода действий были сбалансированы способностями и ответственностью Этот баланс обычно осуществляется сочетанием менеджера подразделения и технического специалиста подразделения Каждый менеджер подразделения отвечает за сто двадцать исполнителей. При такой ограниченной сфере вмешательства роль технического специалиста становится важной К зонам ответственности этих технических специалистов относится создание возможности оказывать многофункциональную поддержку командам в их сфере деятельности Идеальная матрица способностей должна обеспечивать баланс между качеством, обеспеченностью инструментами, управлением людьми, улучшением способов работы и логистикой4 Использование новой структуры привело к тому, что 85% всех проблем, возникающих повседневно на сборочных линиях, решается линейными техниками на месте, и голько остающиеся 15% требуют привлечения технического эксперта5.
Команды составляют около шестнадцати-восемнадцати сотрудников Изначальная схема возлагала значительную ответственность на руководителя команды, или, как его называли, ключевого оператора. Это была главная ошибка. Необходимо было распределять способности по всей команде. Оливер объясняет.
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ПЕРЕД КЛИЕНТАМИ Команды рассматривали себя как часть неразрывной сети, обслуживающей конечного покупателя Эта философия также расширяет цепочку поставок 3io жизненно важно, поскольку большинство запасных частей для грузовых автомо билей производится па внешних предприятиях, и поэтому Они должны в точности соответствовать спецификациям и поставляться вовремя переход от системы производства «на склад» с характерным для нее производственным циклом от четырех до пяти недель казался невоз можным Ему повсеместно сопротивлялись Продавцы считали, что это сумасшествие, на производственных линиях также были убеждены, что это безумная идея
Оливер описывает влияние этого изменения
■В 1989 году на его невозможно было рассчитывать В то время мы по лрежнпмудейст
Оливер продолжает свой рассказ оценкой финансового эффекта "Я бы вполне сдержанно оценил экономию денежных средств только в одном Leyland как минимум в 40 миллионов фунтов стерлингов плюс продолжающиеся снижения затрат свыше 4 миллионов фунтов стерлингов [в год]»6
Достижение уровня выпуска в шестьдесят грузовиков вдень привело к высокой прибыльности операций и обеспечило всех надежной работой. Таким образом, прием акспресс-эакаэов и дополнительные часы работы являются частью социального контракта, который сейчас принят в компании.
Выводы
ление ответственности становится возможным и устойчивым только в
крайне тяжелой работой. Но вознаграждение за это выше, чем почти в
достаточно используемых средств в арсенале менеджера
Svenska Handelsbanken
Проблема в управлении
Как отказ от бюджетов способствовал распределению ответственности за эффективность
них планов (кратко- ипи долгосрочных) или бюджетов Председатель Арне Мортенссон, также как и Волпандер, считает, что «бюджетирование и дотгосрочиое планирование часто наносят больше вреда, чем пользы, не только из-за расходования времени и ресурсов Они также блокируют обдумывание и затрудняют быстрое принятие решения в те моменты, когда это необходимо В нашем банке мы заменили систему управления бюджетами хорошей системой учета«
К03П0РАтИВНЫЕ СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ ВопландерЗнал, чтоус- пешное внедрение его новых идей в области управления будет зависеть от способных и преданных делу людей Любое безразличие может стать крупной проблемой Он верил, что, для того чтобы получить от людей первоклассную работу, необходимо предварительно убедиться в том, что они чувствуют себя вовлеченными в то, что они делают, для того, чтобы они получали от работы не только денежное вознаграждение, но и чувство удовлетворенности Он хотел, чтобы сотрудники Handelsbanken наслаждались реальной свободой, но при этом должны существовать самодисциплина и порядок в операциях фирмы. Эта сеть взаимосвязей и саморегулирования соткана из набора ценностей и принципов, в сердцевине которых находится четко определенное предназначение организации. Это чувство предназначения выше рентабельности для акционеров и выходит за ее рамки. Оно определено в ежегодном отчете следующим образом «Handelsbanken стремится внести в общество больший вклад, чем другие банки Это должно быть сделано путем предоставления лучших услуг при использовании меньшего количества ресурсов общества, то есть с более низкими издержками Если мы преуспеем а этом, то достигнем также большей прибыльно- с™. Вот почему наша цель заключается в достижении более высокой прибыльности, чем в других банках-
Эти принципы и ценности устанавливают рамки для принятия решений на местах по всей организации Их не перекрывают никакие ежегодные планы или задания на выполнение работ. От всех сотрудников ждут понимания параметров, в рамках которых они должны работать и принимать соответствующие решения, и им доверяют это делать. Команда центрального менеджмента работает очень тесно с регионами и отделениями. Например, визиты исполнительного директора в регионы формируют критический двухсторонний канал коммуникации, в котором четкие стандарты и правила спускаются вниз, а наверх поступает важная информа- цияорынке
Волландер также был убежден е том, что люди должны быть воеле-
работает само по себе и не зависит ни от каких произвольно установленных целевых заданий для стимулирования улучшений.
СВОБОДА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ успешное распределение полномочий такжетребует дисциплинированности на всех уровнях Критически важно сопротивляться соблазну и не вмешиаа|ься Централизация может легко аернуться через черный ход Издание записок, инструкций и прямых указаний является симптомом централизации, и атому необходимо противостоять Для того чтобы обеспечить поддержку новому подходу, в H.andeisDanken было принято правило не принимать больше никаких руководящих директив или отчетов в головном офисе. Как отметил Воллан- дер: «По ним никто не скучал Многие сотрудники центрального офиса были поражены, когда жизнь продолжилась в обычном режиме-
Менеджеры отделений принимают решения об уровне используемых в отделении ресурсов Полномочия менеджеров в начале 1990-х годов были расширены до принятия решений об уровне занятых, а в последнее время и до уровня зарплат и переговорах об аренде Причина, по которой менеджерам были переданы полномочия по использованию человеческих ресурсов, заключается атом, что они находятся в наилучшем положении для принятия решения об освобождении или удержании сотрудников, например, в случае если падение спроса или новая информационная система высвобождает ресурсы отделения Результаты этого расширения масштабов наделения полномочиями удивили всех Число сотрудников не только не увеличилось (как многие ожидали) — наоборот, оно уменьшилось, после того хак менеджеры подошли к оценке будущей эффективности более реалистично
Мортенссон отмечает суть этих изменении
КОМАНДНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ Волландер верил, чтолюдьми, на-
лределах двадцати четырех часов.
ыя как регионы нанимают специалистов-советников, включая специалис
тов по законодательству и человеческим ресурсам, менеджеры отделе-
В отличие от подхода, принятого во многих других финансовых организациях, здесь не делается акцента на централизованный маркетинг или достижение целевых уровней продаж определенных продуктов. В то время как подход, ориентированный на продукт (вместе с поддерживающей его информационной системой), говорит менеджерам многое о продажах продукта, его прибыльности и, возможно о доле на рынке по отдель-
ным продуктам, он очень мало говорит им о клиентах, их меняющихся финансовых обстоятельствах и об их изменяющихся требованиях Мар- тенссон поясняет.
ОТКРЫТАЯ И ЭТИЧНАЯ ИНФОРМАЦИЯ Воллапдер знал что опера тивная, Открытая и доступная информация является гем воздухом, которым, дышит децентрализованная организация Он также знал, что надеж ность первостепенна Поэтому он разработал набор важных принципов, поддерживающих механизмы подотчетности
• Центрам прибыли в режиме реального времени предоставляется информация о прибыльности отделений и клиентов, их приобретениях и
Все менеджеры получают информацию одновременно Контроллер группы Ульф Хамрин (Ulf Ham rm) объясняет полезность такого подхода.
штаб полученных результатов, рассматривая шесть факторов успеха, которые мы обозначили в первой главе
Устойчивое создание стоимости Построение своих конкурентных преимуществ на людях, а не на продуктах означает, что Handelsbanken достиг постоянной отдачи для акционеров (24% средней рентабельности для акционеров за период в последние двадцать два года до 2001 года — на 33% аыше показателя ближайшего конкурента) также впечатляет средний рост прибыли на акцию в 10,9% за период с 1990 го по 2000 i од Handelsbanken также является надежной акцией Его рейтинг от агентства Moody’s (Аа2) третий по надежности в Европе
Привлечение и удержание способных и приверженных людей. Талантливые выпускники хотят поступить в Handelsbanken больше, чем в лю бую другую финансовую организацию в Швеции, не потому что в ней предлагают самый высокий уровень оплаты и премий, но потому, что молодым менеджерам предстоит управлять своим бизнесом в рамках радикально децентрализованной структуры. Текучесть персонала находится на предельно низком уровне (около 3%) что отражает высокий уровень удовлетворенности (о сокращениях здесь не слышали) Менеджеров нелегко переманить Говорилось, что для того чтобы привлечь сотрудника Handelsbanken в другой банк, ему потребуется предложить оплату, на 30- 40% превышающую ту, что он получает у себя
Непрерывные инновации Handelsbanken по результатам голосования был признан лучшим интернет-банком в Европе в 2000 году Сорок пять процентов всех корпоративных клиентов и двадцать пять процентов частных клиентов используют его услуги по интернет-банкингу Один из принципов банка заключается в том. чтобы «не копировать других». Дру гими словами, отличие от других — это сильная сторона, не существует лучшего доказательства, чем это, для подтверждения его инновационно го подхода к самой модели управления
Постоянно низкие затраты и высокое качество Людям, наделенным полномочиями, не требуется большого надзора Не нуждаются они и в обширных централизованных услугах, предоставляемых в большинстве ортанизаций Это значительно влияет на структуру затрат. По двум ключевым показателям отношению затрат к активам и затрат к дохо дам Handelsbanken с большим отрывом является самым эффективным банком в Европе по экономии затрат. Он достиг показателя 45% соотно-
шения затрат и доходов е 2001 году по сравнению с более чем 60% у большинства международных банков Одна из причин в том, что затраты постоянно подвергаются критическомуанализу, а не находятся подзащитой бюджетной системы, другая причина заключается в том, что плохие
кредиты находятся на исключительно низком уровне в основном из-за принятых е банке правил, передающих полномочия по выдаче кредитов непосредственным исполнителям
Лолльност» клиентов Наверное, потому, что отделения «владеют» своими клиентами (независимо оттого, где происходят транзакции), и петому, что сотрудники могут быстро принимать решения и предостав- петьклиентам специально разработанные решения, в Handelsbanken низкий уровень текучести персонала и самый низкий уровень жалоб клиентов в отрасли, а банк постоянно находится в верхней части списков популярности у клиентов в Швеции
Практика отчетности в соответствии с этическими нормами Хотя в Handelsbanken существуют тщательные процедуры внутреннего
Резюме главы
Шведская компания оптовой торговли Ahisell с объемом продаж около одного миллиарда долларов. Среди ключевых изменений, которые привели ату компанию к успеху, — создание более чем двухсот центров прибыли и передача полномочий руководителям подразделений.
же справедливым вознаграждением
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
Глава 7
Принципы радикальной децентрализации
Менеджер имеет право вмешиваться только с том очучае, если решение может существенно на* вредить организации В авиации тренер позволяв-пи лоту совершай сшибки, если это не приве* дет к крушению самолета Это единственный способ научить пилота летать в одиночку1.
Чарльз Хэнди (Charles Handy)
Эффективное наделение полномочиями — Это свобода, умноженная на способности Как в любом математическом равенстве, если одна переменная равна нулю, результат также будет равен нулю. Это объясняет, почему так много попыток передачи полномочий потерпели неудачу Немногие руководители способны поддержать сразу обе переменные Это то, что отличает руководителей таких фирм, как Ahlseil, Leyland Trucks и Handelsbanken, от остальных. Результатом стал значительный и устойчивый успех.
Из наших примеров очевидно, что существуют шесть принципов, которые следует принять руководителям:
Обеспечить управленческую структуру, основанную на четких принципах и разграничениях.
. Создать атмосферу высокой эффективности, базирующуюся на относительном успехе
Рисунок 7-1 показывает влияние этих принципов Четкая управленчес-
высокой эффективности ведет к постоянному конкурентному успеху Свобо-
кость на создании стоимости и снижении затрат Ответственность перед
клиентами формирует приверженность идее достижения заказчиками при-
В этой главе рассматриваются общие принципы, которые использо-
вали руководители для трансформации своих организаций
Принцип 1: обеспечить управленческую структуру, основанную на четких принципах и разграничениях
Не трудно увидеть, почему процесс управления бюджетом является определенным барьером на пути к эффективному наделению полномочиями. Он ограничивает принятие решений пр поводу точных планов и бюджетов, и он предполагает отсутствие доверия Чтобы устранить барьеры в наделении полномочиями, руководителям следует (1) обеспечить четкие принципы и разграничения, (2) объединить людей общими целями и совместными ценностями и ,3) принять стиль руководства по принципу «наставничество и поддержка-.
Обеспечение четких принципов и разграничений
В каждой организации люди на всех уровнях нуждаются в четких инструкциях, чтобы знать, что они могут а чего не должны. В то время как е ориентированных на контроль организациях эти инструкции основаны на зеданиях, планах и бюджетах, то в организациях с распределенными полномочиями они базируются на четких принципах, ценностях и ограничениях Важнейшие ограничения включают в себя область стратегии, кодексы поведения, соображения относительно этики и охраны окружающей среды, в рамках которых менеджеры могут осуществлять управление, интервалы между сроками предоставления отчетности и эону ответственности, в рамках которой менеджеры должны выполнять свои обязанности, а также действовать по своему усмотрению. 5 организациях с распределенными полномочиями сотрудникам в равной степени разрешено совершать ошибки и исправлять их
В компании Borealis руководители знают, что новый стиль управления может эффективно применяться только при условии высокого уровня доверия, поддерживаемого открытой информацией. Но если эго доверие подорвано, последующие санкции ясны — люди просто не выживут в этой организации Богснес заметил -Мы безжалостны к нарушениям политики. Они обычно приводят к увольнению. У нас есть простой "этический
ми принимающими решения В то время каке большинстве организаций
неизменно приводят к повышению удовлетворенности и долгосрочной прибыльности
Четкая политика и принципы управления обеспечивают защитный эк
ран против недобросовестны* действий, особенно если давление исхо-
Объединение людей общими целями и совместными ценностями
Хотя многие организации, которые мы рассмотрели, демонстрируют исключительно высокую отдачу для своих акционеров, никто из них не заявляет, что создание акционерной сгоимости является их наивысшей целью. Вместо этого руководители скорее пытаются объединить людей целью, чем некой туманной миссией, планом или бюджетом BaHKHandelsbanken нацелен на то, чтобы внести больший вклад в общество, чем другие банки, предлагая лучшие услуги, в то же время используя меньше общественных ресурсов (то есть имея более низкие издержки). Это обеспечивает понятные и ра-
кие слова, как скромность, умеренность, ответственность, простота и эн-
же попытка решить социальную проблему.
Принятие стиля руководства «наставничество и поддержка»
Уполномочивание едва ли будет работать, если руководители не станут в большей степени тренерами и наставниками, чем командирами и контроллерами Банк Handelsbanken использует в управлении стиль наставничества Даже если старшие менеджеры с первого взгляда видят, что было принято слабое решение, все, что они сделают, — это пошлют электронное сообщение или сделают короткий телефонный звонок, чтобы осведомиться о проблеме Реагировать — это дело менеджеров на местах Этот принцип невмешательства руководителей является одним из наиболее жестких элементов процесса передачи власти Как заметил президент Арне Мортенссон «Вы должны научиться держать ваши руки при себе, даже если вы имеете возможность вмешаться и помочь решить проблему"
Однако требуется время, чтобы создать доверие и уверенность В HandelsDanken, где программа передачи полномочий начелась уже более тридцати лег назад, направили принятие решений вниз на уровень персонала, непосредственных исполнителей, работающих в отделениях, а в
Fokus Bank (подобной программе только шесть лет) пока передали подобные решения лишь на уровень персонала региональных подразделений Это различие отражас, последовательносгь шагов, которые необходимо сделать на пути передачи полномочий Они осутествляются по мере того, как менеджеры привыкают к своим новым ролям и крепнет доверие
Принцип 2: создать атмосферу высокой эффективности, базирующуюся на относительном успехе
Борьба за относительную эффективность
Соглашение с заданными результатами деятельности привязывает операционных менеджеров к определенным обязательствам и снижает
замене культуры управления бюджетом в компаниях Handelsbanken и
пешней и выживет если она показывает более высокую рентабельность, чем другие компании в той же области. Настоящей целью таким образом представляется не абсолютная сумма в долларах и центах, а относительная Реальная цепь — это победа в конкурентной борьбе»
Постановка амбициозных задач
Все руководители компаний, рассмотренные нами, имели огромные амбиции и потратили большое количество своего времени, призывая своих людей к тому же Это касается не просто новых продуктов и стратегий, но переосмысления каждого элемента их концепций бизнеса Другими словами, требуется думать по-иному Дело в понимании и сотрудничестве. Идеальными примерами являются устранение модели управления бюджетом и отказ от пережитков практики управления индустриальной эпохи Когда в интервью его спросили, какова новая роль высшего руководителя в модели наделения полномочиями, президент компании Handelsbanken Арне Мортенссон ответил' «Я потратил большое количество своего времени, посещая регионы и отделения и призывая команды повысить свою эффективность».
Соблюдение баланса между конкуренцией и сотрудничеством
задано между стимулированием внутренней конкуренции и сотрудничества очень тонок Руководители не хотят создавать конкурирующие команды, которые станут драться друг с другом в борьбе за клиентов и ресурсы Компания Handelsbanken преодолела эту потенциальную проблему, установив главное правило, согласно которому каждый клиент прикреплен к отделению, таким образом не возникло споров по поводу того, кто получит выгоду от клиентского заказа На практике был получен обретный результат: отделения делились информацией о клиентах, Зная то, что существуют четкие и неприкосновенные разграничения Другое ключевое решение в компании Handelsbanken было направлено на создание общего по всей компании фонда распределения прибыли Снова это устранило любые представления о получении финансовых преимуществ за счет выигрыша у внутренних конкурентов Хотя мотивацию к выигрышу давало именно давление со стороны внутренних конкурентов разделение прибыли и закрепление клиентов стим пи овали людей делиться знаниями
Принцип 3: дать людям свободу на местах принимать решения, которые согласуются с руководящими принципами и целями организации
Критическая оценка предположений и рисков
вариант — лучший
бизнес, особенно в вопросы об ограничениях, обязательствах, нововве-
там много лет) сейчас используются более продуктивно в достижении амбициозных цепей
Вовлечение каждого в стратегию
Если менеджеры на местах принимают быстрые решения в ответ на появившиеся угрозы и возможности, они неизбежно будут совершать некоторые ошибки, но, как сказало бы большинство просвещенных руководителей, таким образом люди учатся Наоборот, не имеет значения, сколько раз высший руководитель говорил людям, что "Они имеют всю силу и власть президента" — они не примут стратегических решений (и уж точно не примут сколько-нибудь рискованных решений), если считают, что будут наказаны, если эти решения окажутся неверными Во всех рассмотренных нами фирмах руководители вовлекают целые команды в стратегию на местах и результаты их решений Менеджеры отделений в Handelsbanken регулярно проводят командные совещания для пересмотра стратегических вопросов, возникающих у них Объединенная команда в компании Leyland Trucks может видеть результаты своих решений на щитах вокруг завода Эта вовлеченность является важной частью процесса и прививает каждому работнику чувство личной ответственности
Наделение команды полномочиями принимать решения
8 организациях, которые устранили процесс подготовки бюджета, руководители наделяют менеджеров ответственностью за достижение конкурентных результатов, сравниваемых с Внутренними и внешними эталонными показателями (benchmarks). Это намного больше, чем передача власти внутри бюджетных ограничений Менеджеры каждого уровня в Handelsbanken несут ответственность за конкурентные результаты и вольны решать, какие действия необходимы для их достижения. Они знают, что, если они не выполнят это хорошо, спрятаться будет некуда Они не могутспорить с цифрами Сравнительныетаблицы показывают ранжирование эффективности, и каждый месяц появляется сравнительная позиция каждого отделения и региона. Подобным образом в конце квартала или года оценивается общая эффективность банка по региону.
Принцип 4: закрепить за командами непосредственных исполнителей ответственность по принятию решений о создании стоимости
Стремление к более конкурентному уровню основных затрат означает тенденцию увеличения размеров бизнес-подразделений для получения выгод экономии за счет масштаба Это проявляется в закрытии многих мелких подразделений е широком ряде отраслей в последние десятилетия Такой подход вполне рационален, если вы фокусируетесь на достижении модели бизнеса с наименьшими издержками, исключая другие факторы, например как создать стоимость или как управлять клиентами Однако в организациях, которые мы описали, эти факторы имеют первостепенную важность В результате есть тенденция уменьшения размера бизнес, единиц Целью руководителей является создание более предприимчивого бизнеса, и эго требует разнообразных подразделений, дающих большему числу и более молодым менеджерам возможности, которые им необходимы для создания потребительской стоимости Таким образом, более мелкие подразделения, конечно, нужны Действительно, в организациях с сетью отделений мы видели подразделения со средним размером около пятнадцати человек, и были признаки того, что эти организации намеревались передавать полномочия и дальше (например, на уровень менеджера по ключевым заказчикам внутри филиала). Но суть вопроса не в размере команды Цель состоит в том, чтобы каждый в организации нес личную ответственность за свой участок.
Влиянием множества мелких команд на всю организацию, делающих свой независимый вклад в принятие решений по созданию стоимости а ответ на появляющиеся на местах возможности и события, в совокупности приводит к созданию намного более адаптивной организации Никто не ждет начала ежегодного цикла планирования, например, для того, чтобы разрешить расширение или сократить персонал Менеджеры в каждом подразделении непрерывно оценивают баланс между ожидаемыми объемами работ и своими возможностями их выполнить Этот момент был ярко проиллюстрирован менеджером отделения в Handelsbanken, рассказавшем нам, что Он знал, что его главный корпоративный клиент рассматривал решение о переносе своего головного офиса из Стокгольма в Лондон. Если бы это случилось, это имело бы драматическое влияние на его объем работы и, вероятно, на жизнеспособность его отделения Понятно, что по-
добные ситуации неопределенности до известной степени существуют в каждом отделении ло всей сеги Чтобы гарантировать, чю банк создает максимальную стоимость, необходимо, чтобы в каждом из его локальных подразделений постоянно осуществлялись мелкие корректировки.
Контраст между распределенной и адаптивной компанией, с одной стороны, и традиционным бюджетным процессом, основанным на модели централизованного планирования, с другой стороны, такой же разительный, как разница между рыночной экономикой и централизованной плановой экономикой. Рыночная экономика постоянно адаптируется к изменяющейся среде, тогда как централизованная плановая экономика, как показала история, не может приспособиться к сложной, стремительно меняющейся экономической среде, равно как и не способна стимулировать предпринимательское поведение Можно только удивляться, почему же нам понадобилось столько времени, чтобы осознать, что «принуждение и контроль» являются такой же устаревшей моделью управления для наших компаний, как и для наших национальных экономик.
Однако внедрить новую систему далеко не так просто Изменение функциональных установок (следования бюджету) на установки команды (удовлетворение клиента) является главным культурным вызовом, но если это успешно произошло, система может принести существенные выгоды Относительные целевые задания способствуют этому изменению отношений, так как (в отличие от ежегодного бюджета) они постоянно пересматриваются Более гого, они дают возможность менеджерам самостоятельно устанавливать в рамках ограничений свои собственные краткосрочные целевые задания на развитие Командный подход отлично способствует цели вовлечения каждого в формулирование стратегии (учитывая, что стратегия включает тысячи решений на каждом уровне)
Для того чтобы внедрить в организации философию командной работы и личной ответственности, руководителям следует (1) создать сеть небольших, ориентированных на клиента команд и (2) нанимать сотрудников по принципу их пригодности к работе в команде
Создание сети небольших, ориентированных на клиента команд
Идея организации как набора взаимозависимых человеческих взаимоотношений глубоко укоренилась в философии руководителей в организациях с адаптивными процессами и распределенными полномочия-
ми. Они видят свои организации как сообщества Эти сообщества состо-
Подбор персонала по принципу его пригодности к работе в команде
Принцип 5: сделать людей ответственными за результаты для клиентов
Многие организации уже избавились ог ряда уровней управления в
распределенными возможностями и экспертизой. При этом признается что
ния решений для клиентов Концепция сети основана на важных азаимосвя-
команды делиться знаниями по всему предприятию.
Предоставление возможности командам отвечать на запросы потребителей
считать выпуск новых продуктов, разве что маркетинг остается на уровне от целения Так, сотрудники на местах наделяются властью, чтобы узнавать и удовлетворять нужды клиентов. Они обладают способностью собирать клиентские решения и контролируют ценообразование
Можно пойти на потери по отдельным продуктам при условии, что это делается в интересах общей ситуации в бизнесе (то есть в целом прибыль по операциям сданным клиентом)
Стимулирование обмена знаниями между командами по всему предприятию
В иерархических структурах знания чаще всего рассматриваются
реального времени
Компания IKEA верит в открытые информационные системы и обмен
передовым опытом Стимулом для обмена и интеграции также служит то,
сально обученные лично Кампрадом не только ценностям и культуре
Обмен передовым опытом является ключевым элементом успешной
истории компании IKEA Как объяснил один высший руководитель компании IKEA, -вновь созданные магазины будут смотреть на открытые ранее магазины и будут делать все возможное, чтобы подняться до их уровня. Один организует отдел зеленых растений, другой создаст секцию часов».
появились контролируемые игровые зоны для детей, в которых есть ог
ромный бассейн, наполненный красными шарами из пенополистирола;
Принцип 6: поддерживать соответствующие этическим нормам информационные системы с открытым доступом, предоставляющие «единственную версию правды» по всей организации
Многие руководители верят, что информация должна быть доступна
рятони. «Во всяком случае, как мы можем доверить людям конфиденциальную информацию? Она ни за что не должна попасть к нашим конку
рентам».
Задача руководства в организациях с адаптивными процессами и распределенными полномочиями — доверять людям информацию и признавать, что настоящий контроль достигается скорее предвидением того, что случится лотом, и реагированием на события быстрее, чем кон-
куренты, чем подобострастным следованием устаревшим плану или бюджету Для достижения этого руководителям следует (1) сделать доступ к информации более быстрым и открытым, а не медленным и oi раничен- ным, и (2) установить высокие этические стандарты для обращения со всеми данными, а не позволять менеджерам манипулировать ими
Создание быстрого и открытого доступа к информации
В Handelsbanken построили свою модель передачи власти на основе быстрого и открытого доступа к информации Важная информация поступает к тем, кому она нужна в нужное время Подобная система обеспечивает операционных менеджеров способностью принимать быстрые и хорошо обоснованные решения для эффективного управления стратегическими инициативами, которые реализуются как проекты, и для обмена мнениями между коллегами по всей компании, прежде чем принимать важные решения. Она позволяет менеджерам обслуживающих подразделений оставаться на уровне передового опыта Она дает возможность менеджерам отделов видеть тренды, модели и переломы в кривых задолго до их конкурентов и исходя их этого принимать важные решения относительно продуктов и рынков А это помогает высшим руководителям задавать важные вопросы относительно предположений и рисков, лежащих в основе стратегии, и одновременно обеспечивать, чтобы операционные подразделения сохраняли приемлемые параметры эффективности Главным образом, система помогает делиться знаниями по всей организации, так что стратегические изменения могут быть сделаны быстро и потенциальные проблемы, решены прежде, чем они назреют и разрастутся
Высокие этические стандарты для информационных потоков
Руководители организаций с адаптивными процессами и распределенными полномочиями верят в необходимость существования только одного набора данных, понятных для всей организации Поддержание такой системы учета является ключом к высоким уровням этических норм. Это именно то, что делают фирмы, подобные Handelsbanken и Ahiseii. Действительно, они имеют информационную систему основанную на наивысших этических ценностях
жег попросить помощи у региональных менеджеров
Резюме главы
Чтобы мотивировать людей и гарантировать постоянный успех, руководителям следует создать атмосферу высокой эффективности, в ос нове которой лежит скорее относительный успех, а не соглашения с заданными результатами и страх неудачи. Среди примеров передового опыта можно назвать следующие.
Борьбу за относительную эффективность.
Постановку амбициозных задач.
Соблюдение баланса между конк енцией и сотрудничеством.
УПРАВЛЕНИЕЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
Для стимулирования новаторства и способности к гибкому реагированию руководителям следует наделить операционные команды полномочиями для принятия решений на местах. Такие решения должны согласовываться с принципами управления и целями организации, а не с правилами, центральными планами, а также узкими, основанными на собственных интересах целями департаментов Среди примеров передового опыта можно назвать следующие.
Критическую оценку предположений и рисков
Вовлечение каждого в стратегию.
Наделение команды полномочиями принимать решения
Чтобы повысить приспособляемость и снизить затраты, руководителям следует возложить ответственность за решения по созданию стоимости на команды непосредственных исполнителей, вместо того чтобы пытаться установить контроль ив центра Среди примеров передового опыта можно назвать следующие.
Создание сети небольших, ориентированных на клиента команд.
Подбор персонала по принципу способности работать в команде
Для того чтобы удовлетворять нужды клиентов и при этом получать прибыль, руководителям следует добиться от людей ответственности за результаты для клиентов, а не соответствия функциональным планам и бюджетам. Среди примеров передового опыта можно назвать следующие
Предоставление возможности командам отвечать на запросы по требителей.
Стимулирование обмена знаниями по всей своей деятельности между командами
Для распространения соответствующего этическим нормам поведения руководителям следует поддерживать информационные системы с открытым доступом, предоставляющих «одну версию правды» по всей организации, вместо того чтобы позволять посредникам фильтровать информацию и ограничивать доступ только для тех, «кому надо». Среди примеров передового опыта можно назвать сладующие
Создание быстрого и открытого доступа к информации.
Высокие этические стандарты для информационных потоков.
Глава 8
Как отказаться от централизованного образа мышления
инсгео теорий и моделей обу-инсгео теорий и моделей обу-уже есть и, возможно, уже мешает дал!уже есть и, возможно, уже мешает дал!Чтобы что-то изменить, необходимо не только изучить что-то новое, нои отучиться от чего-то, что
инсгео теорий и моделей обу-
инсгео теорий и моделей обу-
уже есть и, возможно, уже мешает дал!
уже есть и, возможно, уже мешает дал!
чения упускает из виду динамику отучения, преодоления сопротивления изменениям, вник предполагается, что, как только появляется вполне ясное видение позитивного будущего, это уже достаточный стимул для начала изучения нового' Эдгар Шейн (Edgar Schein)
Изменение централизованного образа мышления — сложная задача. Но это именно то, что сделали руководители в приведенных нами примерах. Так почему же каждая фирма не идет тем же путем? Ответ заключается в том, что это крайне трудно. Прогресс сильно зависит от искоренения практики управления бюджетом и культуры подчинения. Проблема чаще всего состоит в отсутствии понимания того, что нужно делать руководителям, чтобы заставить процесс наделения властью работать эффективно, Например, они должны устранить соглашения с заданными результатами деятельности, управление на основе принуждения и контроля, культуру подчинения, централизованное распреде-
ление ресурсов, многоуровневую функциональную иерархию и закрытые информационные системы
Судя по нашим примерам многие аспекты успешного перехода являются общими Среди них можно назвать следующие:
. Убеждение п оыгодах как мягкие цифры становятся твердыми
Изменение процессов предвосхищает передачу ответственности порядок крайне важен
Передача ответственности ее нельзя «отдать», можно только «взять»
Преодоление сопротивления силы централизации всегда рядом
Отпустить вожжи вот в чем вопрос
Изменение механизмов признания достижений и определения вознаграждений: поворотный момент.
Поддерживать скорость непрерывный процесс
Убеждение в выгодах: как мягкие цифры становятся твердыми
их в необходимости упразднить функции центрального планирования и
Это не простые вопросы, на которые можно ответить сразу Мы можем только взглянуть на организации, которые пошли по этому нуги, и изучить их опыт Компании Aniseil, Leyland Trucks и Handelsbanken должны дать нам убедительные доказательства то го, что система не только может работать, но также и того, что влияние на организацию может быть ошеломляющим Однако с точки зрения осуществления изменений и демонстрации низких инвестиционных затрат и ясных краткосрочных выгод особенно впечатляет опыт компании Leyland Trucks
В Leyiand Trucks, прежде чем компания в конечном итоге укрепилась в своем представлении о необходимости наделения властью команд непосредственных исполнителен, были опробованы различные инициати вы. Была возрождена программа тотального обеспечения качества, но она утопала в собственных процедурах, и в ней было слишком много бюрократии В попытке снизить процент производственных отклонений были произведены усовершенствования в системе MPR I (Manufacturing Requirements Planning — планирование производственных потребностей), но улучшенное программирование и планирование не привели к росту производительности. Для повышения надежности технологических процессов был предложен реинжиниринг, но вновь этот процесс не затронул персонал и в результате не привел к ожидаемым изменениям.
Ины ми словами, ни одна из этих инициатив не представлялась строптивым работникам, способным сокрушить любую новую идею, вставшую у них на пути, частью последовательной или убедительной программы изменений
Как заметил исполнительный директор Джон Оливер, -никакие существующие а мире радикальные идеи и инициативы по поводу организационных систем или структур не смогли бы нам помочь, если бы готовность к изменениям оставалась отрицательной. Ни одно из желаний, стремлений и побуждений высшего руководства не передается организации полностью-2 Директор по трудовым ресурсам Чарли Поскетт также отклонял подходы, основанные на технологии и оценках. -Мы думали, что технология будет управлять повышением эффективности, к которому мы стремились, — размышлял он. — Но вскоре мы осознали, что не посвятили достаточного внимания культуре. Изменения управления зависят от структуры, процессов, технологии и оценки на 30% и на 70% — от культуры-
В результате представление о цели заключалось в наделении властью так, чтобы изменить процесс управления эффективностью, позволяя
вопросами быливопросами были(1) гарантия занятости, (2) взаимное доверие/чест-
вопросами были
вопросами были
Третий пункт также был сюрпризом. Людей раздражал не размер
ЧальН/Гпава 8 ИДЕИ ПО ИЗМЕНЕНИЮ ЦЕНТРАЛИЗОВАННОГО ОБРАЗА МЫШЛЕНИЕ । -с* ms
Оливер подтверждает свою-точку зрения некоторыми неоспоримыми доказательствами В течение первых двух с половиной лет действия новой системы, с 1989-го по 1991 год, компания показала поразительную эффективность чистая прибыль от продаж более 10% превысила показатели большинства своих европейских конкурентов Вдобавок компания уменьшила операционные расходы на 24%, снизила вдвое свою точку безубыточности с 11 000 до 5500 грузовиков в год, сократила расходы на гарантийное обслуживание на 35% и улучшила качество продукции, создала более чуткую и гибкую организацию и достигла заметного улучшения отношения работников к компании и уровня удовлетворенности
Изменение процессов предвосхищает передачу ответственности: порядок крайне важен
отношение и поведение
распределенными полномочиями. Такая возможность появляется в поле зрения и может быть достигнута только тогда, когда уже осуществлен успешный переход к адаптивным процессам.
Бьярте Богснес считает, что, хотя модель компании Borealis начиналась с набора пришедших на смену новых процессов, в которых исполь-
Передача ответственности: ее нельзя «отдать», можно только «взять»
Согласно Оливеру, бывшему исполнительному директору компании
Leyland Trucks, «руководство может обеспечить основу, инфраструктуру
для процесса наделения властью, но оно не может заставить людей при пять ее»5 Это эффективное замечание, и его правдивость можно увидеть
исходит не из заявлений на семинарах и конференциях, а из выполняв-
Процесс обучения одновременно и быстр, и сложен. Менеджеры ао
казаны
очень важным
Благодаря принятой в компании амбициозной и основанной на ответственности структуре управления, командному подходу и доверию, а также благодаря спокойной, неформальной атмосфере компания Borealsявляется отличным местом для работы Она привлекает и удерживает хороших, высококвалифицированных людей Неслучайно, что Бьярте Богснес, инициатор управления за рамками бюджета в компании Borealis, переключился с управления финансами на управление людьми, чтобы в большей степени сфокусироваться на изменениях поведения, которые необходимы для поддержки нового подхода к управлению эффективностью Он изначально знал, что изменение образа мышления будет самой сложной задачей в перестройке организации вокруг нового подхода к управлению, который основан на значительном распределении полномочий
Богснес рассматривает этот процесс передачи полномочий как двухстороннее соглашение.
Преодоление сопротивления: силы централизации всегда рядом
вера находит свое крайнее выражение в основанном на бюджете согла-
зультаты, управляемые целевыми заданиями и стимулами), не заботясь о способах (как люди взаимодействуют для создания результата), испытывают недостаток понимания, как создается и поддерживается успех6. Джек
мерения для жизни, это должны быть удовлетворенность работников, удовлетворенность клиентов и денежные потоки-7.
После множества ошибок, сделанных в программе преобразования компании Leyland Trucks у Оливера есть такой совет для работы с людьми,
которым не удалось понять или поддержать инициативную программу:
Много других конфликтов могут быть причиной проблем для проект- нойкоманды. Вопландер обнаружил, что даже после того, как была найдена сочувствующая аудитория среди непосредственных исполнителей, еще оставалось много сил сопротивления, которые необходимо было переубедить. Действительно, они были везде. Он назвал их «бюджетной бюрократической группировкой». -Эта группировка, — отметил ок, —слагалась из есехтех, кто чувствовал, что их положение в компании и работа связаны с бюджетной системой и что их работа и их положение могут ухудшиться, если бюджетная система будет устранена К группировке таюке принадлежали все профессора, консультанты по управлению и другие эксперты, которые пишут книги, читают лекции и организуют конференции о процессе управления бюджетом и его технических сложностях».
Другой путьлреодоления сопротивления состоите продвижении тех людей, которые принимают новые ценности и движутся вперед. Как указывает Шейн, настоящая проверка происходиттогда, когда новая культура создает лидеров, а не лидеры создают культуру9 Неслучайно, что в большинстве успешных примеров, которые мы изучили, была Стабильная команда руководителей компании в течение многих лет. У них были высшие руководители, которых выдвинули изнутри и которые хорошо Знали философию наделения властью Наоборот, есть несколько примеров, в которых новые высшие руководители были засланы снаружи с губительными результатами для проекта
Отпустить вожжи: вот в чем вопрос
Вопрос необходимости отдать нити управления трудноразрешим для многих высших руководителей, потративших годы, взбираясь по организационной лестнице и получая все больше власти по мере восхождения.
поддерживают это видение изо дня в день, распространяя идеи и вдохновляя других руководителей по всей организации Вызов к управленческим амбициям и повышенные целевые задания по эффективности представляют собой новые важные роли высшего руководителя.
Вопрос передачи нитей управления зависит оттого, как долго руководители собираются пребывать в своем нынешнем офисе. Если они видят свое пребывание достаточно коротким с целью достижения немедленных
ветствепности.
Изменение механизмов признания достижений и определения вознаграждений: поворотный момент
Некоторые компании обнаружили, что решающий момент в их переходе к культуре ответственности наступил, когда они изменили то, как оценивались и вознаграждались люди
Изменение механизмов признания и определения вознаграждений, например, было поворотным моментом а компаниях Groupe Bull и Leyland Trucks Творческая идея формулы Дескарпентри базировалась на сочетании относительных оценок эффективности, посыпающих правильные сигналы всем менеджерам компании Groupe Вин Они должны думать и действовать иначе, если они хотят повысить эффективность Истребление культуры латания дыр в компании Leyland Trucks, которая за десятилетия прочно укоренилась на сборочном заводе, было мужественным шагом, показавшим каждому на фирме: «мыдействительно имели это ввиду» Другие руководители, как Уэлш из компании GE, использовали оценку того, как менеджеры достигают ценностей компании в ежегодном обзоре эффективности Это также является важным посланием В компании Handelsbanken послание было иным. Оно говорило мы действуем все вместе. Каждый человек зависит от других и имеет обязательство перед ними, таким образом мы будем равномерно делить плоды успеха по всей фирме.
Некоторые организации не сумели зайти так далеко, как компании Bud, Leyland и Handelsbanken Либо они не осознали значительность изменений, либо им не хватало смелости совершить их Это не говорит о том, что они не сделали никаких изменений Очевидно, что-то Они сделали: большинство (но не все) отделили вознаграждения от соглашений с заданными результатами. Но в случае действительно успешных примеров, как выясняется, компании зашли намного дальше
Поддерживать скорость: непрерывный процесс
В своем последнем послании акционерам в роли исполнительного директора Мортенссон в 2001 году сказал, что «клей», поддерживающий единство организации — это очень сильная корпоративная культура
Как нам напоминает Мортенссон, процесс передачи ответственности продолжается Наши примеры ситуаций говорят нам о необходимости постоянной поддержки системы, чтобы гарантировать, что новая практика будет передаваться от одного поколения менеджеров к другому, а измененная система станет новым образом мышления
Вот что пишет новый исполнительный директор Ларс Гренштедт(1агз Gronsted) в ежегодном отчете за 2002 год. лишь подтверждая эту точку зрения: “Человек, который несет ответственность, должен быть в состоянии сравнить свою эффективность не с чем-то нереальным, как план или бюджет, а с чем-то осязаемым, таким, как результат, достигнутый людьми с аналогичной ответственностью за тот же период времени Вот почему сравнительный анализ показателей является таким важным инструментом для Handelsbankan, где мы отлично живем без бюджетов в течение тридцати лет»12.
Передача полномочий — это постепенный процесс передачи полномочий и власти, и следует использовать каждую возможность, чтобы расширить его Сегодняшние практики могут стать завтрашними учителями, этот обучающий процесс должен поддерживаться все время
Совсем не многие организации обладают правильными процессами и системами а самом начале проекта. ГГ-ресурсы постоянно ограничены, и не обходимо выбирать приоритеты между внедрением частей процесса, Проектная команда в компании Borealis, например, поняла, что невозможно управлять всем одновременно, так что она решила сфокусироваться на внедрении процессов и некоторый инструментах, включая систему сбалансированных показателей. Богснес описывает начальные стадии работы команды.
Так ж, как компания Boreahs, Ahisell является фирмой, осознавшей, что построение организации с делегированными полномочиями — это долгосрочный проект Даже после шести лет менеджеры продолжают усовершенствование и развитие системы и постепенно наделяют своих людей все большей и большей ответственностью Как заметил Гуннар Хаглунд, зто был долгий процесс проб и ошибок Компания произвела множество мелких изменений, пока не получила систему, функционирующую так, как им хотелось Вот несколько примеров изменений, которые последовали за начальным внедрением-
Изначально сравнительные таблицы базировались только на рентабельности продаж Это вело к излишнему вниманию к прибыли, а значение роста доходов умалялось Соответственно для тех подразделений, которые находились в верхней половине таблице и уже достигли приемлемого уровня рентабельности, был введен комбинированный индекс рентабельности и роста продаж
Как отдельный индикатор эффективности качество не учитывалось, потому что зто усложняло систему. На практике прибыльность и рост продаж не могут быть достигнуты, если не заниматься качеством
На запасы с низкой оборачиваемостью стали начислять проценты по повышенной до 3% в месяц ставке вместо ставки в 1 %, которая использовалась для всех остальных запасов
Отказ от процесса управления бюджетом и принятие философии наделения властью — это поистине фундаментальное изменение в управлении бизнесом Таким образом, эта система нуждается в постоянной настройке и поддержке Новые поколения менеджеров будут прельщать возможности, которые сулит более жесткий контроль, и гравитационным силам большей централизации будет трудно сопротивляться — особенно учитывая тот факт, что новые информационные технологии обещают дать нам эта сомнительные выгоды Одиако каждый руководитель, который действительно понимает вызовы информационной эпохи, осознает, что победителей и проигравших буд азделягъ способности людей. Требуется определен-
ное время для создания новой системы, но будучи достигнутой, опа стано еится источником неослабевающих конкурентных преимуществ
Резюме главы
Основные выгоды от наделения властью вряд ли могут быть реали зованы, пока не устранено бюджетное соглашение и не внедрены альтер нативные процессы Это новые процессы, которые меняют действия и поведение
Устранение бюджета ясно говорит всем работникам о масштабе осу ществляемых изменений Оно говорит людям “Мы имеем в виду действи тельно это» Менеджеры сразу осознают, что нет никакого детального плана, предписывающего те или иные действия Они должны либо начать думать самостоятельно и брать на себя ответственность, либо потерпеть неудачу
Всегда будут люди, которые препятствуют и сопротивляются изменению Однако необходимо доказать их неправоту Руководители должны уделять большую часть своего времени тем, кто поддерживает инициативу, вместо того, чтобы тратить его, пытаясь убедить тех, кто не разделяет ее
Большинство руководителей сопротивляется идее о том, что действия менеджеров не нуждаются в центральной координации и контроле Роль руководителя переключается с планирования деятельности посредством планов и бюджетов на побуждение людей через ясное видение изменения и успеха
Некоторые компании обнаружили, что поворотный момент в их переходе к культуре личной ответственности настал тогда, когда они изменили механизмы признания достижений и вознаграждения сотрудников, особенно когда Они определили значения показателей в системе оценки эффективности
Процесс передачи ответственности продолжается Наши примеры ситуаций говорят нам о необходимости постоянной поддержки системы для того, чтобы гарантировать, что новая практика будет передаваться от одного поколения менеджеров к другому, а измененная система станет новым образом мышления. Это процесс постепенной передачи власти и полномочий, и следует использовать каждую возможность, чтобы расширить его
Часть IV
РЕАЛИЗАЦИЯ ПОЛНОГО ПОТЕНЦИАЛА УПРАВЛЕНИЯ М РАМКАМИ БЮДЖЕТА
^"^6№^8««8ГГ-№.' «;М -.i• Ч #-«=5
Глава 9
Роль систем и инструментов управления
Каплан и Нортон отмечали, что многие организации, рассмотренные ими в ходе подготовки их книги -.Сфокусированная на стратегии организация» (The Strategy-Focused Organization), отошли от модели централизованного контроля Несмотря на их детализированные методики и появившуюся возможность контроля сверху вниз, эти организации столкнулись с необходимостью сделать свои информационные системы открытыми и наделить полномочиями непосредственных исполнителей. Данное наблюдение является ключевым для понимания концепции управления за рамками бюджета.
Большая часть этой книги сфокусирована на том, как многие организации внедрили эту концепцию (некоторым это удалось сделать более ус-
пешно). Те из них, которые поддерживали гибкие процессы вместе с принципами руководства для создания новой последовательной модели управления, в долгосрочном периоде добились наилучших результатов Вовсех случаях уделяли время на разработку открытых и оперативных информационных систем, направленных на поддержку возможности принятия решений непосредственными исполнителями
Некоторые для поддержки таких возможностей использовали общепринятые средства Другие в большей степени опирались на способность людей использовать их опыт и мнение на базе новейших доступных знаний Например, хотя Handelsbanken получает информацию о прибыльности клиентов на основе философии процессно-ориентированного учета затрат, в нем не используют стандартный пакет программного обеспечения для этой цели. Банк начал стой информации, которая была необходима, и использовал свою собственную методологию для того, чтобы получить решение
За последние десять лет появился большой набор инструментов, разработанных для решения многих проблем, которые мы рассмотрели в этой книге. На рисунке 9-1 показано шесть таких инструментов, а также то, как они потенциально поддерживают потребность непосредственных исполнителей вгибкой и децентрализованной организации Впрочем, как мы покажем, полноценное использование этих инструментов затрудняется наличием бюджетной системы
Модели акционерной стоимости (Shareholder Value Models) приводят решения внутренних менеджеров в соответствие с ожиданиями и интересами внешних акционеров Модели эталонного сравнительного анализа (Benchmarking models) приводят целевые задания в соответствие с внешним и внутренним передовым опытом и отражают результаты s виде рейтинговых листов. Сбалансированная система показателей задает стратегические рамки для принятия решений на местах и дает влияющие ключевые показатели эффективности (KPI), которые говорят менеджерам о достижении стратегических целей. Процессно-ориентированное управление (Activity-Based Management) информирует менеджеров о причинах затрат и таким образом дает инструмент для более полного понимания вклада отдельных продуктов, каналов продаж и клиентов в чистую прибыль Модели управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management) напрааляют действия менеджеров на определение и удовлетворение потребностей клиента с прибылью. Наконец, информационные
системы масштаба предприятия и скользящие прогнозы (Enterprisewide Information Systems and Rolling Forecasts) объединяют разрозненные функции организации и дают менеджерам возможность увязать работу и ело- хенные затраты с результатами дяя клиентов по всей организации Они также дают возможность лучше прогнозировать события за счет получения оперативных фактических данных, интегрированных прогнозов, а также
данных о рынке
ли культура организации оказывает поддержку, ее руководители ответственны и если лица, принимающие решения, располагают свободой и спо-
своих целей Проблема заключается в том, что, хотя все эти инструменты внедрялись дяя того, чтобы устранить системные ошибки традиционной модели, процессы, которые поддерживали возникновение этих ошибок,
УПРАВЛЕНИЕЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
остались на месте (см рисунок9-2) Не стоит удивляться тому, что потенциал этих инструментов и моделей так и не был раскрыт
Модели акционерной стоимости
Модели акционерной стоимости, такие, как экономическая добав
ленная стоимость (EVA) и управление на основе стоимости (VBM), позво-
няются существующие ресурсы) на основе существующих возможностей увеличения благосостояния.
Понимание ключевых факторов создания стоимости является основой модели акционерной стоимости. Фактор создания стоимости — это любая переменная, которая влияет на стоимость компании Факторы создания стоимости могут быть получены из финансовой модели бизнеса, а также моделей показателей, лежащих в плоскости клиентов, процессов и сотрудников компании* Однако для того чтобы они были полезны, факторы создания стоимости необходимо структурировать таким образом, чтобы менеджеры могли определить, какие из них в наибольшей степени влияют на стоимость", и какие сотрудники или какая команда будут за них ответственны
Почему бюджеты являются препятствием
Для того чтобы эти модели эффективно работали, информация должна быть перенаправлена из вертикального потока в традиционной системе учета в горизонтальный поток информационной системы на основе стоимости
Он следует вместе с потоком затрат по всей организации до тех лор, пока не попадает на объекты затрат, такие, как продуктовые линии, клиенты, сегменты рынка или целое направление бизнеса. Для этого необходима «экономическая карта» организации Лишь некоторые компании смогли успешно внедрить эти процессные потоки в свои основные системы учета. Многим мешают политическая структура организации и вертикальные бюджетные процессы, которые все еще сохраняются для поддержки иерархической информационной системы управления. Другим барьером является ежегодный характер бюджетного процесса. Решения на основе оценки акционерной стоимости компании получаются из расчета чистой приведенной стоимости будущих денежных потоков, но при этом горизонт принятия решений большинства менеджеров не выходит за пределы достижения целевой прибыли данного квартала или года.
Целевые задания на основе акционерной стоимости компании в руках «центральных контролеров» часто воспринимаются операционными мене-
"Измевения всбалансироевнной системе показателей — Прим.ред перевода ■Имеется в виду стоимость компании — Прим перев.
джерами как еще одно соглашение с заранее заданными результатами Ча-
проблем, с которыми сталкиваются те или иные подразделения
Как они поддерживают адаптивные процессы
руководства при условии, что такие показатели основаны на рентабельности равной или более высокой, чем у группы сопоставимых компаний- аналогов или более широкого рыночного индекса2 Таким образом, согласно Раппапорту, важна именно относительная эффективность '-Опционы"
принципы для выбора этих альтернативных планов действий
Судя по опыту расположенной в Великобритании торговой компании Boots, модели акционерной стоимости могут помочь менеджерам рассмат-
риеать прибыльность с таких точек зрения, с каких традиционные показатели бухгалтерского учета этого сделать не могут. Большинство менеджеров компании Boots считали, что направление бизнеса компании по торгоале лекарствами, отпускаемыми по рецепту, было тем подразделением, где создаются реальные прибыли. Однако после того как был применен показатель EVA, обнаружилось, что это далеко от действительности Оказалось, что розничные магазины — подразделения, находившиеся в компании на положении Золушки, — в действительности были бесспорными победителями.
Как они поддерживают децентрализованную организацию
Модели акционерной стоимости могут поддерживать операционную стратегию и принятие решений В действительности их реальная сила состоит в том, что они создают атмосферу высокой эффективности. Они бросают вызов амбициям и заставляют менеджеров думать и действовать так, как если бы те были акционерами, и побуждают их принимать риски для роста бизнеса. Они также дают четкую систему взглядов для принятия решений Применяя критерии акционерной стоимости, менеджеры могут делать выбор между альтернативными стратегиями осуществления улучшений Такие модели также позволяют руководителям рассматривать их организации как портфель возможностей, а не политические структуры Более того, за счет включения затрат на капитал в систему учета менеджеры становятся более информированными обуправлении оборотным капиталом и другими активами.
Модели эталонного сравнительного анализа
Философия эталонного сравнительного анализа, по сути, заключается в непрерывном улучшении относительно некого стандарта мирового уровня. Хорошо подобранные эталонные показатели гарантируют, что компании измеряют эффективность относительно лучших в своем классе стандартов, а не просто относительно внутренне согласованных целевых заданий. Эталонный сравнительный анализ также дает целевым заданиям некоторую надежность в том смысле, что их уже сумели достичь где-то еще
Почему бюджеты являются препятствием
Как они поддерживают адаптивные процессы
При правильном использовании модели эталонного сравнительного анализа могут действовать как мотивирующие силы для быстрого и непрерывного улучшения Команды на местах могут сами сказать -мы это можем", так как это уже было сделано где-то Эталонный сравнительный анализ устраняет гипнотический эффект от постепенных улучшений разрастающегося бюджетного процесса Хотя существует риск того, что сравнительный анализ может привести к стратегиям типа -я тоже», в хороших руках он создает атмосферу амбиций и достижений Он также дает высшим руководителям ценный механизм контроля Таблицы рейтинга сравнительной эффективности дают им возможность более справедливо оценивать результаты деятельности, особенно во времена неожиданных перемен, поскольку достижение более высоких результатов, чем у конкурентов, является настоящим мерилом успеха
Как они поддерживают децентрализованную организацию
ми годами Исчерпывающий анализ результатов показал, что именно они
являются действительно честными показателями эффективного менедж-
Сбалансироаанная система показателей
Сбалансированная система показателей была задумана и разработана Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном в начале 1990-х годов в ответ на неадекватные системы управления эффективностью, которые в основном были направлены на формирование отчетности по финансовым результатам в сравнении с бюджетом. Качественно разработанная система показателей должна отражать стратегию подразделения посредством набора причинно-следственных взаимоотношений (его -стратегической карты”). Система позволяет менеджерам построить -организацию, сфокусированную на достижении стратегии™. Это означает установку среднесрочных целей, поддерживаемых планами действий (которые, несомненно, являются межфункциональными), что позволяет успешно исполнять эти планы
Почему бюджеты являются препятствием
Во многих организациях, где система показателей была внедрена некачественно, она рассматривается как небольшое число нефинансовых пока зателей, прикрепленных к традиционным бюджетам Для того чтобы обойти эту проблему, большинство компаний сегодня привязывает вознаграждения к достижению установленных целевых значений в системе показателей на год вперед Сбалансированная система показателей таким образом превращается в соглашение с заданными результатами, точно так же как и бюджет, со всеми вытекающими отсюда искажениями поведения Однако, даже если Она качественно разработана и внедрена, система показателей с трудом преодолевает иммунитет системы управления бюджетами Культура, поддерживающая бюджетные соглашения, заключается в том, что зара нее определенные ежегодные бюджетные задания должны быть выполнены, в противном случае в игру вступят негативные силы (то есть, например, недостаточное признание или ущерб репутации или вознаграждениям)
Проблема заключается в том, что поскольку процесс, основанный на системе показателей, направляет компанию на достижение среднесрочных стратегических целей при поддержке межфункциональных инициатив, бюджетный процесс движет компанию в сторону краткосрочных финансовых целей при поддержке индивидуальных инициатив подразделений Бюджеты также действуют как барьеры, препятствующие принятию командами на местах ответственности за успешное выполнение системы показателей. Едва ли стоит удивляться тому, что, когда финансисты из корпоративного центра продолжают предъявлять свои требования по выполнению ежеквартальных заданий вопреки предполагаемым системой показателей стратегическим действиям, менеджеры на местах становятся циничными
Как они поддерживают адаптивные процессы
Система показателей является инструментом, помогающим операционным командам управлять стратегией Она дает им средство для обеспечения последовательной сонаправленности целей и действий Опадает возможность устанавливать и пересматривать целевые задания в любой момент времени и задает концептуальную систему координат для диалога между менеджерами и руководителями Вознаграждение может быть основано на результатах по каждому измерению при условии,
Часть V/Глава 9 РОЛЬ СИСТЕМ И ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ
- 1 >.>л».И5«йТ' r;-.^::i^;'»<eA«A;£Se3i^
жать местнического подхода, эти показатели должны зависеть и от той
ехгами с расширенными временными рамками, где цели, показатели, а
также механизмы контроля необходимо отслеживать более тщательно
Менеджеры на местах должны пересматривать текущие результаты и
направленных на осуществление новых идей или реагирование на угрозы или возможности Предположения и риски, заложенные в этих планах де-
ществляемым в компании
Как они поддерживают децентрализованную организацию
Каплан и Нортон ясно указали на то, что правильный подход к системе показателей «начинается с осознания того, что это не проект о «показате-
мобилизована, акцент смещается на принципы корпоративного управле
ния, особенно на подвижные, командные подходы к неструктурированной природе перехода к новой модели эффективности4
рушаются ограничения со стороны согласованных ключевых показателей Системы показателей также играют важную роль в переходе к децентрализованной модели Некоторые старшие руководители, например, сталкиваются с трудностями при передаче полномочий по установке заданий, и им необходимо иметь что-то для утверждения на совещаниях Система
показателей удовлетворяет этим требованиям
ванной системы показателей при неличии или при отсутствии бюджетов
Процессно-ориентированное управление
Модели процессно-ориентированного управления (АВМ) позволяют менеджерам лучше понять то, как действия (часги работы) добавляют стоимость к продуктам и клиентам Они в особенности полезны для того, чтобы помочь менеджерам при определении затрат, которые не добавляют стоимость, и для оценки ресурсов, которые необходимы для поддержки будущих ограничений в производственных мощностях
Почему бюджеты являются препятствием
Проблема заключается етом, что, поскольку в бюджетах показываются затраты в разрезе функции и департаментов (то есть, например, заработная плата и здания) вместо затрате разрезе тех действий или процессов, которые осуществляются людьми (то есть, например, посещение клиентов или обработка заказов), менеджеры не могут увидеть настоя щие факторы затрат их бизнеса. Более того, скорее всего в бюджетах со держится большое количество не добавляющих стоимости затрат (ненужная работа), которые остаются незаметными для менеджеров, рассматривающих финансовые данные Ежегодный бюджет также стремится зафиксировать производственную мощность на год вперед, принижая по тенциал ABM-анализа при определении требуемого объема производственных мощностей с точки зрения требований спроса со стороны клиентов Те, кто используют АВМ, пробовали решить эти проблемы, но их задача была бы намного проще, а результаты — намного более надежными, если эти проблемы были бы устранены.
Как они поддерживают адаптивные процессы
Модели АВМ полезны для поддержки адаптивных процессов управления, потому что дают возможность сфокусироваться на процессах и действиях Затраты в разрезе процессое могут быть использованы для эталонного сравнительного анализа, а также в качестве операционных ключевых показателей эффективности для определения целей и контроля Процессно-ориентированные модели планирования также поддерживают скользящие прогнозы Они являются ключом к управлению затратами Например, АВМ помогает менеджерам подвергнуть анализу создающую стоимость часть всех затрат на процессы и позволяет им измерить прибыльность как в разрезе видов продукции, таки в разрезе клиентов. Применив модель АВМ «вверхногами-, начав анализ с ожидаемого уровня спроса и произведя обратные расчеты по цепочке управления ресурсами, менеджеры получают возможность определить требования ограничений по производственной мощности, хотя оценка потребления ресурсов является сложной задачей. Это также может быть сделано е привязке к скользящему прогнозу спроса со стороны клиентов.
Как они поддерживают децентрализованную организацию
Непосредственные исполнители не могут быть наделены полномочиями без соответствующей информации Модепи АВМ позволяют решить эту проблему.
Операционным менеджерам для принятия решений не основе их влияния на создание стоимости необходима информация, о том, например, являются ли отдельные виды продукции, каналы продаж, а также клиенты прибыльными после того, как на них будут перевыставлены все затраты на их поддержку, достигаются ли при этом эталонные сравнительные показатели затрат, а также добавляют ли стоимость поглощаемые ими ресурсы
Рассмотрим пример операционных сотрудников в Handelsbanken Все сотрудники отделения могут видеть прибыльность всех транзакций по мера того, как они осуществляются, а не спустя надели, когда потенциальная полезность для обучения испаряется Знание о том, какие клиентские транзакции являются прибыльными и неприбыльными, может оказать оживляющее влияние на финансовые результаты Это не означает отказа от неприбыльных клиентов. Действительные уроки выносятся из знания о том, почему некоторые транзакции не приносят прибыль, и исправления ситуации. Таким образом, информация из моделей АВМ наделяет непосредственных исполнителей полномочиями, улучшает их знания и приводит к более высокой прибыльности Процессно-ориентированная управленческая информация может также использоваться для предоставления непосредственным исполнителям важных знаний о затратах на персонализацию, а также знаний о том, какие процессы добавляют стоимость (и какие из них могут быть переданы на аутсорсинг или даже устранены)
Прибыльность клиентов является ключевым показателем в Handelsbanken, поскольку он дает банку возможность распределить полномочия по принятию решений между операционными менеджерами Ключом к получению подходящей для этих целей информации является то, что она должна быть реалистичной и оперативной Несмотря на свою децентрализованную организацию, в Handeisbanken все еще наблюдаются значительные затраты на деятельность центральных подразделений. Распределение этих затрат по процессно-ориентированному принципу (то есть в разрезе транзакций, насколько это возможно) позволяет измерять прибыльность клиентов ревлистинно и в режиме реального времени. Информация возникает из действующей системы учета банка, что делает формирование отчетности предельно оперативным
Модели управления взаимоотношениями с клиентами
Модели управления взаимоотношениями с клиентами более четко определяют, что именно необходимо людям для того, чтобы не только удовлетворять клиентов, но и выстраивать их лояльность и прибыльность Масштабы внедрений систем управления взаимоотношениями с клиентами значительно возросли в последние годы. Тем не менее, согласно недавнему исследованию, 70% приводят к негативным результатам5.
Почему бюджеты являются препятствием
Фундаментальной проблемой является несоответствие между ориентированным изнутри наружу процессом планирования и ориентированной снаружи вовнутрь стратегии управления взаимоотношениями с клиентами Сотрудники, отвечающие за продажи, неизменно нацелены на достижение заданных целей на основе объема реализации, объема продукции или валовой маржи и поэтому мвло интересуются тем, удовлетворяет пи компания потребностям клиентов, или являются ли клиенты удовлетворенными и приносящими прибыль. Вероятно, из-за того, что данная ориентированная «изнутри — наружу» модель так сильно сфокусирована на продаже продукции, что она не способна дать менеджерам или продающим сотрудникам знания о том, какие заказы клиентов являются прибыльными (после того как на них будут списаны все употребленные ресурсы) Другими словами, бюджеты продаж хорошо влияют на достижение результатов по начальной строке отчетности «Доходы», но едва учитывают или пренебрегают нижней строкой, в которой показывается конечный результат, или «Прибыль». Результат получается двоякий Во-первых, продающие сотрудники стремятся удовлетворить внутренние требования целевых заданий вместо внешних клиентов А во-вторых, маловероятно, что непосредственные исполнители могут быть наделены полномочиями для удовлетворения клиентов в том случае, если при этом финансисты из центральных подразделений требуют от них ежеквартвльных планов продаж.
Как они поддерживают адаптивные процессы
Вероятность эффективного использования моделей управления взаимоотношениями с клиентами увеличивается, если они применяются вместе с направленной снаружи вовнутрь философией рыночного подхода «ре агирования на прогноз” Он основан на динамической интеграции набора внутренних процессов, которые необходимо соединить для предоставления безупречного решения для клиента Эти модели фокусируются на реагировании на потребности клиентов вплоть до предоставления персонализированных решений В условиях отсутствия помех со стороны заданных планов и краткосрочных заданий команды на местах с большей долей вероятности примут на себя ответственность за результаты деятельности подразделения на основе чистой прибыльности клиентов
Как они поддерживают децентрализованную организацию
Компании, использующие модели управления взаимоотношениями с клиентами, отказываются от матричных структур управления Вместо этого они принимают принцип принадлежности клиентов Центрам прибыли принадлежат клиенты вне зависимости от того, где происходят транзакции Таким образом, команды несут полную ответственность за результаты по клиенту
Это стимулирует развитие культуры по принципу «можно сделать- и «нет виновных-. Менеджеры могут делать го, что необходимо сделать, и исправить то. что необходимо исправить, зная, что в случае, если это не получится, найдется кто-то, кто окажет им поддержку. У менеджеров также есть команды, сфокусированные на обслуживании и удовлетворении нужд клиентов Результатом становится большая подотчетность и более удовлетворенные и прибыльные клиенты
Модели управления взаимоотношениями с клиентами также предоставляют людям доступ к такой стратегической, конкурентной и рыночной информации, котррая когда-то была доступна только руководителям высшего звена Все это является важнейшими изменениями для большинства маркетинговых и продающих команд. Им необходимо привыкнуть к построению взаимоотношений вместо продажи продукции и сделок на специальных условиях
Информационные системы масштаба предприятия и скользящие прогнозы
Традиционные управленческие информационные системы зеркально отражали организационную иерархию Информация текла вверх и вниз по функциональным направлениям контроля Информационные системы масштаба предприятия и скользящие прогнозы, однако, разработаны в расчете на то, что организации являются взаимозависимым сообществом Цель состоит в обеспечении каждому доступа кнеобходимой информации тогда, когда в ней нуждаются Непосредственно во власти людей находится право анализировать и интерпретировать эту информацию любым способом, который подходит для их задач.
Почему бюджеты являются препятствием
Многие компании остаются зацикленными на контроле доступа к этой информации, так что она достигает только тех, «кому нужно знать» Эта ориентация на контроль приводит к другим порочным последствиям. Например, менеджеры раз за разом демонстрировали, как сильно они не хо- тятлредоставлять плохие новости или честные прогнозы, если они считают; что эта информация будет использована против них Осуждение или требование действий сверху редко является лучшим способом стимулирования правильного отклика.
Дезагрегация «проваливающихся» показателей до поминутного уровня детализации и построение информационных панелей управления пот типу «кокпита» для того, чтобы дать больше возможностей осуществления централизованного контроля, —только некоторые из характеристик, которые являются предметом гордости многих вендоров4 информационных систем Это является серьезной проблемой. Разработчики систем слишком часто исходят из предположения о том, что пользователи ценят скорость и мощность анализа данных Отсюда возникает понятие информационного кокпита, за которым несколько руководителей высшего звена, дергая рычаги и нажимая кнопки, принимают решения, которые в большинстве случаев гораздо лучше были бы приняты менеджерами на операционном уровне.
Как они поддерживают адаптивные процессы
Коллективы на местах должны пересматривать стратегию через регулярные интервалы времени Однако стратегические идеи необходимо подкреплять фактическими доказательствами, подтверждающими исходные предположения. По мере того как обычным делом ео многих крупных организациях становится наличие сотен инициатив, для объединения и презентации информации необходимо использовать общие форматы и шаблоны Интранет и веб-страницы сегодня предоставляют быстрый и эффективный способ решения этих вопросов. Стратегические указания, рамочные модели, конкурентные эталонные показатели и информация для сравнения, рыночные тенденции, отраслевые отчеты, отчеты по ключевым показателям компании, модели приведенной текущей стоимости, этические правила, а также много других важных элементов, необходимых для формулирования стратегии, могут постоянно обновляться при помощи веб-страниц Электронные доски объявлений являются еще одним средством, позволяющим людям обмениваться идеями без необходимости одновременного нахождения в одном месте
Информационные системы должны быть настроены на поиск и подтверждение тенденций е изменениях на рынке Все точки контактов с клиентами и рынком в целом настроены на передачу обратной информации в систему Это позволяет использовать возможности и инструменты хранилищ данных для поиска тенденций в изменениях, которые нельзя сразу обнаружить каким-либо другим способом. Система должна также поддерживать предупреждающий менеджмент путем построения моста через время, которое отделяетлаговые показатели от влияющих показателей. Например, приток и отток клиентов можно отслеживать, по мере того как они происходят (по крайней мере в отраслях с устойчивыми тенденциями осуществления заказов), стратегические инициативы могут фиксироваться по мере их открытия, а тренды могут появляться на экране, как только они замечены.
Скользящие прогнозы являются ключевой характеристикой адаптивных процессов. Такие организации, как Borealis и Sight Savers international, исполь зуют скользящие прогнозы для поддержки их текущих стратегическик решений и решений по управлению ресурсами Эго непрерывный процесс переоценки и расстановки приоритетов. Обязательства по осуществлению капиталовложений, принятые в рамках агрегированного портфеля проектов, сравниваются со скользящими прогнозами величины доступного капитала и затем оцениваются в сравнении с этими проектами в плане Это приводит к более информированному процессу принятия решений, в котором проекты посте-
ян-io оцениваются, чтобы убедиться, что они по-прежнему остаются стратеги
ческими и соответствуют установленным промежуточным результатам
Как они поддерживают децентрализованную организацию
Информационные системы масштаба предприятия и скользящие прогнозы с большей долей вероятности смогут оказать поддержку ключевым лицам, принимающим решения на оперативном уровне, если эти системы являются быстрыми, открытыми и прозрачными. Они вряд ли будут эффективны, еспи менеджеры среднего звена фильтровали бы и переворачивали информацию с тем, чтобы она выглядела лучше, чем есть.
Информационная система должна быть открыта для всех, кому она может быть полезна. Она должна поддерживать обмен мнениями сотрудников и давать возможность передавать по организации плохие новости е течение минут, а не дней, давая возможность нужным людям поработать Нед решением проблем втечениедней,аненедвль. Плохие новости должны усваиваться мгновенно и устраняться командами Скользящие прогнозы позволяют этого добиться Однако их надежность зависит от того, готовятся ли и обобщаются ли они независимо от системы линейного менеджмента Компания Borealis достигает этого, рассматривая прогнозы с точки зрения юридических лиц в составе группы вместо взгляда на дивизионы бизнеса В то время как линейное управление проходит через дивизионы, взгляде точки зрения юридических лиц не предполагает наличия кого-либо на самом верху, имеющего линейную ответственность. Поэтому менеджеры на местах используют прогнозы для своих целей, а высшее руководство использует прогнозы для планирования денежных потоков и налогов. Обе цели различны и не пересекаются.
Использование интегрированных возможностей инструментов управления для поддержки непосредственных исполнителей
Во многих организациях инструменты управления используются тем ипи иным департаментом, но полученные знания остаются закрытыми в рамках стен этого департамента. В гибких и распределенных организаци-
ях верно обратное Барьеры, созданные в своей основе бюджетным процессом, были устранены освободив дорогу для более интегрированном информационной системы для поддержки потребностей операционного персонала, а не тех, кто Стоит выше в иерархии Налример
Модели акционерной стоимости могут использовать критичные данные, поставляемые системой процессно-ориентированного менеджмента (вместо бюджета затрат) для оценки ценности продуктовых линий, каналов продажи всего бизнеса
Эталонные сравнительные показатели могут использоваться для постановки среднесрочных целей в рамках концепции сбалансированной системы показателей Эти цели могут быть основаны на уровне эффективности конкурента или труппы сравнения и использоваться для иллюстрации результатов в рамках рейтинговых таблиц, которые могут служить основным фактором мотивации операционных менеджеров В эталонных сравнительных показателях для постановки среднесрочных целей могут также использоваться показатели затрат системы АВМ
Сбалансированная система показателей может использоваться командами на всех уровнях для того, чтобы сосредоточиться на стратегических целях и для приведения вознаграждений, действий и показателей в соответствие с этими целями Если выбранная ценность предложения заключается в управлении взаимоотношениями с клиентами, тогда вознаграждения, действия и ключевые показатели могут быть выстроены соответствующим образом Система АВМ может быть использована для устранения процессов и действий, которые не создают стоимости для клиента Информационные системы масштаба предприятия и скользящие прогнозы также играют ключевую роль в успехе ориентированной на стратегию системы показателей Надежная система показателей зависит от непрерывного цикла обратной связи и операционных менеджеров, которые наделены полномочиями действовать на основе этой информации.
Системы процессно-ориентированного управления с большей долей вероятности будут полезны при условии, что они являются частью основной общепринятой системы учета и используются для поддержки принятия решений на уровне непосредственных исполнителей Знание о том, какие продукты и клиенты (а также группы клиентов) являются прибыльными после перераспределения всех затрат на их поддержку, пожалуй, является наиболее важной информацией, которая может быть предоставлена тем, кто принимает решения.
Модели управления взаимоотношениями с клиентами зааисят не только от знания и удовлетворения потребностей клиентов, но и от мотива делать это, получая прибыль. Информация системы АВМ является важной для получения этого знания, особенно если работающие с клиентами сотрудники должны принимать быстрые решения об интетра- ционцых решениях, которые включают в себя некоторую степень персонализации Помещая модели управления взаимоотношениями с клиентами в рамки концепции сбалансированной системы показателей, мы увеличиваем шансы на успех, поскольку верные действия с большей вероятностью будут предприняты для поддержки сфокусированной на клиентах стратегической карте
Информационные системы масштаба предприятия и скользящие прогнозы увеличат стоимость компании с большей долей вероятности, если они будут использованы для поддержки богатой и постоянно развивающейся системы управления на основе знаний, которая базируется на сбалансированной системе показателей
Управление за рамками бюджета — это философия руководства, основывающаяся на ряде принципов управления. В той степени, в какой ее можно рассматривать в качестве модели, это общая модель управления Это не информационная система и не отдельный инструмент управления. Все это уке есть Но проблема в том, что эти инструменты не достигают заложенного в них потенциала. Одна из важнейших причин в том, чтоихфилософия конфликтует с традиционной централизованной моделью при наличии бюджетов Эти системы и инструменты нарушают установившийся порядок и последовательность в традиционной модели, не предоставляя четкой альтернативы
Следуя тем действиям, которые были предприняты руководителями, отказавшимися от управления бюджетами, компании могут реализовать полный потенциал этих систем и инструментов Их роль заключается в том, чтобы поддерживать более гибкие процессы управления и давать возможность сделать организацию децентрализованной. Но ключ к их успеху состоит в том, что они в конце концов должны влиться в общую систему управления
Мы описали эти инструменты и модели здесь под принятыми для их названия брэндами, но на практике асе эти названия должны быть переходными, временными обозначениями, которые со временем исчезнут. Конечной целью является построение модели управления, которая была бы последовательной, простой и интегрированной. Эти характеристики
были Отмечены нами в лучших из рассмотренных нами примеров Ни водном из примеров наиболее далеко продвинувшихся компаний не гордились использованием каких-то инструментов под известными брендами, и все же поддерживающая их философия была достаточно очевидна.
Резюме главы
лями этих инструментов и зачастую заставляют менеджеров действовать для достижения своих краткосрочных целевых заданий в ущерб долгосрочному созданию стоимости. Принципы управления за рамками бюдже
та открывают полные возможности, заложенные в этих инструментах для
сбалансированная система показателей позволяет ориентировать на Стратегию всех сотрудников Однако она с большей вероятностью достигнет своего полного потенциала, если при этом не существует барьера в виде бюджета, действующего в качестве противовеса, который ориентирует менеджеров на достижение целевых заданий текущего года Кроме того, вокруг сбалансированной системы показателей не должны устанавливаться соглашения с заданными результатами
процессно-ориентированное управление позволяет создавать множественные центры прибыли и может привести к радикальной децентрализации, при которой менеджеры на местах наделены свободой и возможностью действовать при минимальном контроле со стороны центра и отсутствии бюджетов.
Модели управления взаимоотношениями с клиентами более четко определяют все необходимое людям дяя того, чтобы не только удовлетворять клиентов, но также выстраивать их лояльность и прибыльность Эти модели находятся е прямом противоречии с используемой большинством компаний концепцией «реализации произведенного» в их бизнес- модели планирования Для того чтобы реализовать полный потенциал модели, компании должны использовать концепцию «реагирования на прогноз» в качестве альтернативы, поддерживающей гибкие процессы.
Информационные системы масштаба предприятия обеспечивают доступность для каждого необходимой ему информации тогда, когда она нужна Эти системы обладают потенциалом для наделения полномочиями непосредственных исполнителей за счет предоставления необходимых им возможностей дяя принятия быстрых решений. Однако многие менеджеры считают паранойей открытие информационных систем е той степени, которая необходима этим людям для формирования собственных выводов и последующих самостоятельных действий.
Реализуя полный потенциал этих инструментов и систем, руководители получают возможность сделать действительно «полномочной» систему распределения полномочий и дать менеджерам операционного уровня возможность создавать устойчивый конкурентный успех. Они смогут так сделать, однако только тогда, когда указанные инструменты полностью вольются в общую модель управления, которая яаляется последовательной, простой и интегрированной.
Глава 10
Взгляд на модель управления для XXI века
Мы начали эту книгу с трех критических замечаний а адрес традиционной модели управления. Во-первых, ее ключевой процесс управления бюджетами слишком медлителен, обходится слишком дорого и добавлял недостаточную стоимость его пользователям. Во-вторых, он не соответствует конкурентной среде е информационной экономике. В-третьих, он побуждает к искаженному и неэтичному поведению. Проблема заключалась не только в неадекватных процессах, но также и в неподходящей культуре.
Назвав эти проблемы, мы перешли к демонстрации того, что, заменив бюджетный процесс более гибкими процессами и передав большее поле для деятельности и принятия стратегических решений непосредственным исполнителям, организации могут со временем преодолеть эти проблемы. В поддержку этих утверждений мы привели примеры органи-
заций, которые трансформировали свои процессы и культуру, в некоторых случаях это привело К впечатляющему успеху на протяжении длительного периода времени
Некоторые прибегли к современным инсгрумемтам управления, в то время как другие предпочли упростить свои модели управления и сконцентрировались на устранении бюрократических преград и построении командного духа. Многие видели особенную пользу в применении инструментов во время перехода ат старой модели к новой. В частности, они дали руководителям возможность постепенно передать полномочия по принятию решений при сохранении некоторых практических механизмов контроля посредством данных инструментов Инструменты также играли обучающую роль.
Например, менеджеры могли многое узнать о составлении стратегиче-
использоеании сбалансированной системы показателей. Однако в долго
срочном периоде цель заключается в снижении сложности системы, чтобы
дать непосредственным исполнителям возможность использовать их зна
ния по своему усмотрению для принятия эффективных решений.
трех критериях:
Является ли модель простой, низкозатратной и адекватной для пользователей'’
Соответствует ли модель тем факторам успеха, которые присущи
информационной экономике?
Стимулирует ли модель принципы хорошего управления и этично
го поведения?
Является ли модель простой, низкозатратной и адекватной для пользователей?
Суть модели адаптивного и децентрализованного управления состоит в том, что после передачи способным и ответственным людям власти и возможности принятия быстрых решений на их местных рынках
многие компании, представляющие примеры управления эа рамками
пы процессно-ориентированного учета заграт задолго до того, как они были разработаны где-либо еще), но в самой модели управления Плоская, простая иерархия с небольшим количеством контроллеров, хорошо обученный персонал, отсутствие бюджетов в качестве барьера к снижению затрат, а также небольшое число простых для понимания показателей — все это факторы, которые внесли свой вклад в создание простой организации и низкий уровень затрат Другими словами, ответственные люди с правильной информацией в руках не нуждаются в особой поддержке.
Бюджеты занимают много времени и очень дороги. И хотя это очевидно, стоит себе напомнить, что эти затраты повторяются каждый год Подумайте о своем коэффициенте соотношения цены акций и прибыли Теперь устраните затраты на ежегодный процесс подготовки бюджетов и отчетности Как это повлияетна вашу капитализацию? Вероятно, ответом будет огромная цифра Такие фирмы, как Borealis и Volvo, обнаружили, что бюджеты отнимали до 20% всего времени менеджеров В компании Borealis подсчитали, что эти потери были устранены на 90% после отказа от бюджетов Это не значит, что сотни людей немедленно становятся ненужными но это означает, чтоуэтихже людей появляется больше времени, чтобы подумать о том, как улучшить их бизнес А в долгосрочном периоде это превращается в более низкий уровень накладных расходов и более высокую прибыльность.
Новая модель управления также более адекватна для ее пользователей Финансисты, от которых раньше требовалась ежемесячная подготовка отчетов и объяснение отклонений, теперь могут посвятить больше времени осмыслению и поддержке работающих под сильным давлением операционных менеджеров
Фокус в модели сместился с центрального к местному контролю. Это означает, что именно команды на местах осуществляют планирование и исполнение Именно Они сталкиваются с действиями конкурентов и потребностями клиентов И именно они в этой модели наделены свободой и возможностью действовать
Руководители также выигрывают. Они получают больше времени для того, чтобы ставить амбициозные задачи и оказывать поддержку непосредственным исполнителям, а также вводить в действие принципы и ограничители деятельности. Они всегда информированы. Оперативная, прозрачная информационная система обеспечивает достаточное количество проверочных точек и уравновешивающих факторов для того, чтобы обеспечить сильные механизмы контроля.
Среди сотен интервью с руководителями и менеджерами на всех уровнях во многих организациях мы не можем вспомнить ни одного интервью с человеком, который был бы недоволен новой моделью. Никто не хотел бы вернуть старую модель назад Единственными, кто призывал вернуться к традициям, были вновь назначенные руководители, которых плохо инфо мировали те, кто их нанял.
Соответствует ли модель факторам успеха, присущим информационной экономике?
В главе 1 были показаны различные ключевые изменения в бизнес- среде, которые заставили руководителей сфокусироваться на наборе новых императивах конкурентоспособности, которые будут определять успех или неудачу в информационной экономике На рисунке 10-1 показана взаимосвязь между этими факторами успеха и адаптивной и децентрализованной организацией Устойчивый конкурентный успех н создание стоимости зависят от четырех прямых факторов создания стоимости инновационных стратегий, низких затрат, лояльных и прибыльных клиентов, а также этичной отчетности Тем не менее эти факторы неэффективны, пока у непосредственных исполнителей нет поля для деятельности и знаний, чтобы максимизировать свою власть, Это поле деятельности и знания дают адаптивные процессы (при поддержке со стороны соответствующих инструментов управления) Действенность адаптивных процессов и инструментов усиливается принципами управления, которыми руководствуется децентрализованная организация
Поскольку последний фактор (высокий уровень менеджмента и этичная отчетность) также является нашим третьим вопросом, мы рассматриваем его отдельно в следующем разделе. В этом разделе рассматриваются первые пять из перечисленных факторов, по каждому из
них приводится анализ того, почему модель управления бюджетами не может поддерживать сначала их, а затем того, как принципы адаптивной и децентрализованной организации действительно их поддерживают.
Устойчивый конкурентный успех и создание стоимости
В своих неистовых усилиях по удовлетворению акционеров некоторые компании ставят все более и более высокие цели для того, чтобы поддерживать размер ежеквартальной прибыли Но это годится лишь до определенного момента, так как у менеджеров в конце концов просто не остается вариантов для дальнейшего увеличения эффективности или снижения затрат Чаще всего в результате мы видим график прибыли, напоминающий американские горки, а не устойчивую поднимающуюся кривую — компании растут для достижения агрессивных целей, но откатываются назад, как только они становятся невозможными. Однако акционеры не хотят видеть колеблющихся графиков прибыли. Им нужны последовательные, устойчивые результаты, опережающие показатели конкурентов (относительная эффективность нейтральна к любым рыночным воздействиям) Для этого требуется привести стратегические решения е соответствие с долгосрочной задачей создания стоимости, а также ориентация системы измерения и вознаграждения на опережении конкурентов, а не на достижении какого-то определенного показателя
Руководители е адаптивных и децентрализованных организациях фокусируют свое внимание (явно или неявно) на создании стоимости в долгосрочном периоде В частности, они нацелены на постановку высоких ожидаемых результатов и расширении амбиций людей. Это достигается путем постановки желательных целей на основе набора конкурентных критериев и последующим наделением менеджеров свободой и возможностью для их достижения. Те компании, которые применили эти принципы, впоследствии опередили своих конкурентов. В частности, HandelsQanken, Ahisell и IKEA в течение многих лет были на голову выше аналогичных компаний в своих отраслях.
Поиск и удержание лучших людей
Согласно опросу тысяч менеджеров по всему миру, проведенному компанией McKinsey, менеджеры ценят свободу, автономность и возмож-
результатов, которые постоянно будут превышать результаты конкурентов
сти, к которым они стремятся Компании также тщательно подбирают и
Непрерывные инновации
Несмотря на запуск радикально новых моделей бизнеса е каждом
сегменте рынка, многие компании по-прежнему продолжают считать, что
Такие фирмы, как Handelsbanken, Ahisell и Bulmeis, стимулируют инновационное мышление на всех уровнях бизнеса и обеспечивают вклад в стратегию каждого, кто на это способен Вместо ориентации на то, как
делать одинаковые вещи лучше, их менеджеры постоянно переосмысливают существующие концепции ведения бизнеса и ищут новые способы достижения исключительной ценности предложения для клиентов.
Низкие затраты
счет упрощения иерархии, реинжиниринга процессов, снижения постоянных затрат а также повышения эффективности, что обычно означает выполнение той же работы меньшим числом людей. Проблема в том, что исходящие сверху вниз по иерархической лестнице инициативы по снижению затрат редко бывают также аффективны, как принятие распреде-
затрат Вместо него есть прозрачная система ключевых показателей (на-
поиск путей для снижения затрат и соответственно повышения ключевых
сурсы распределяются централизованно, азатраты рассматриваются как
утвержденные полномочия, которые являются неотъемлемой частью
Прибыльные и лояльные клиенты
прислушиваются к своим клиентам и организуют свои процессы деятельности так, чтобы в точности учест ь их потребности.
Быстрая реакция на требования клиентов также важна. Следователь но, люди на уровне непосредственных исполнителей должны обладать полномочиями для принятия быстрых решений. Однако эти решения к тому же должны приносить прибыль Следовательно, критически важно измерять прибыльность заказов. Менеджеры Hendelsbanken знают о прибыльных клиентах. В их распоряжении находится текущая информация о прибыльности клиента, и они знают потребности каждого клиента
Стимулирует ли модель принципы хорошего управления и этичного поведения?
Очевидно, что вслед за потоком корпоративных скандалов, произо
шедших в 2001—2002 годах, люди уже достаточно устали от наспех сде
ланных поправок, обмана, мошеннических манипуляций и жадности, которые сегодня, кажется, стали общепринятой нормой жизни во многих
Тем не менее немногие компании сегодня могут предложить им та кие перспективы. Вместо этого успех рассматривается сквозь призму агрессивного соглашения с заданными результатами, которые должнь быть достигнуты любой ценой Такое соглашение препятствует сазида тельному поведению. В нем предполагается, что люди ведут себя кат «рациональные™ экономические существа, которые будут работать толь ко в том случае, если у них перед носом подвесить достаточно большие финансовые стимулы Оно играет на человеческих страхах — страхе не получить премию, страхе не получить продвижение, страхе потерять ре лутацию и, наконец, страхе потерять работу Оно сталкивает команды е ежегодном бою «стенка на стенку за обладание ресурсами и привилеги ями со стороны центрального офиса такая атмосфера управления нра вится немногим
Однако для того чтобы добиться необходимых этических изменений необходима как процедурная, так и культурная трансформация
У адаптивных и децентрализованных компаний больше шансов до стичь этого баланса. Они в общем и цепом являются «добродетельными- организациями" Они придерживаются высоких Этических норм и нерушимых принципов. Неистовая ежеквартальная схватка за достижение заданных цифр была устранена вместе с сопутствующими переработками к стрессами Однако, как мы уже убедились, пойти по пути управления зг рамками бюджета не так просто Он высвечивает твх, кто работает плохо Он постоянно бросает людям вызов Нельзя больше просто согласован цифру. Вы должны показывать людям, что действительно можете достиче настоящих улучшений в результатах, и должны быть готовь-, что вас буду оценивать в сравнении с теми, кто сталкивался со схожими проблемам^ и возможностями
Открытость, прозрачность, а также подотчетность — ключевые ценно сти данной системы. Как мы отметили в главе 6. Handelsbanken и Afiisel разработали набор важных принципов и правил, которые поддерживаю! эти ценности Эти принципы во многом объясняют, как в этих организация) поддерживается качественное корпоративное управление и этичное пове дение. Вопрос о финансировании статей расходов больше не стоит Все стала прозрачным Больше нет соглашений с заданными результатами, ко торые стимулируют махинации Прибыль не делится по компании, поэтому
нет искажений рентабельности, не связанной с реальными клиентами. Нет промежуточного эвена сотрудников, перерабатывающих информацию или представляющих ее в определенном свете. При атом информация полностью открыта. Вероятность того, что кто-то по ошибке или умышленно введет неверные данные и это останется незамеченным, низка
Вернуть связь между организацией и непосредственными исполнителями
Мошенничество или коррупция встречаются гораздо чаще в тех организациях, где люди оторваны от своих руководителей, не чувствуют ответственности за свои действия, и рассматривают жадность и манипуляции на самых верхних уровнях управления в качестве официального разрешения, дающего право на поведение исключительно в собот- венных интересах Проблема в том, чгоэгот разрыв встречается все чаще во многих крупных организациях Эксперт в области стратегии Гэри Хэмел считает, что "проблема номер один в Америке состоит в том, что мы располагаем рабочей силой, которой пришлось заплатить неадекватно высокую цену за стратегические ошибки топ-менеджеров. И сегодня перед нами стоит задача — как снова обеспечить эмоциональную и интеллектуальную связь между сотрудниками и компанией»4
Как можно вернуть связь между сотрудниками и высшим руководством, и наоборот9 Что точно не работает, так это пустые разговоры или даже семинары по управлению. Мы верим, что на многие вопросы даст ответ адаптивная и децентрализованная модель управления Люди на всех уровнях чувствуют себя участниками У них есть связь с их руководителями. Они могут свободно выражать свои идеи и предлагать новые идеи развития Они сами контролируют свою работу. Они эмоционально привязаны к организации. Они обычно идут на работу с желанием. Кроме того, они открыты и честны по отношению друг к другу.
Объединенные вместе адаптивные процессы (поддерживаемые относительными соглашениями об улучшении) и радикально децентрализованная организация (поддерживаемая распределением полномочий непосредственным исполнителям), дают организациям последовательную модель управления взамен традиционной модели управления бюджетами Более того, аа счет повышения роли непосредственных
имело квакерские корни, хотя они составляли всего одну седьмую часть в общем населении. Подобным же образом квакеры основали в Великобритании металлуртические, финансовые, химические и кондитерские компании6
друга Дух сотрудничества и работа над собой привнесли в их дата такие добродетели, как доверие и честность. У них было много общего с сегодняшними -обучающимися организациями» Они доверяли друг другу, потомучто у них были общие убеждения и ценности Прибыль была лишь средством к достижению цели, а не единственной целью бизнеса Она использовалась для обновления предприятия путем реинвестирования в производственные мощности У их руководителей был -традиционный- образ мышления Они хотели построить что-то такое, что выдержит проверку временем, что и сделали в действительности большинство их организаций Некоторые из организаций до сих пор работают на тех же принципах (например, в некоммерческих областях! Но эта модель далека от той ситуации, в которой находятся современные организации, где правят бал краткосрочные соглашения с заданными результатами и где бизнес контролируют на расстоянии по финансовым показателям.
Квакеры в восемнадцатом веке добились симбиоза между личной ответственностью и показателями эффективности Измерение показателей не было формой удаленного контроля. Поддерживалась культура саморегулирования Как вновь достичь преимуществ чувства общей цели и взаимной поддержки, которые были так очевидны в квакерских организациях и которых мы до сих пор не видим в современных некоммерческих организациях? И как их применить к сложным современным организациям1
Мы верим, что взгляд на новую адаптивную и децентрализованную модель, представленный в этой книге, даетответ Он заключается в высвобождении предприимчивости, энергии, способностей большого числалю- дей при поддержке адаптивных процессов, соответствующих инструментов управления, а также четких принципов руководства. Руководители должны больше верить в своих людей, доверять им и наделять их ответст- венносгью. В результате появится модель управления, которая может стать уникальным источником конкурентных преимуществ Ее можно изучить, даже описать, но очень сложно скопировать.
Резюме главы
• Новый взгляд на модель управления заключается в адаптивной и децентрализованной организации Соответствиа задачам двадцать первого века относится к трем аспектам:
Является ли модель простой низкозатратной и адекватной для пользователей9
Соответствует ли модель факторам успеха, присущим информационной экономике?
Стимулирует ли модель принципы хорошего управления и этичного поведения9
С любой точки зрения адаптивная и децентрализованная модель является простой, низкоэатратной и адекватной для пользователей Медлительный ежегодный цикл подготовки и согласования бюджета устранен Поскольку ответственность за результаты перекладывается на непосредственных исполнителей, нет необходимости содержать многочисленные уровни контролеров При этом становится гораздо меньше бюрократии, устраняется протекционистский образ мышления в отношении «защищенных» бюджетом затрат Пользователи также счастливы Они видят, что у финансистов появилось больше времени на работу с ними Они также получают выгоду от использования оперативной, открытой информационной системы, которая непосредственно направлена на решение их проблем.
Новая модель в большей степени соответствует информационной экономике Ее процессы и культура управления борются за достижение постоянных конкурентных преимуществ Ее культура ответственности и сфокусированности на развитии операционных менеджеров привлекает сотрудников, особенно новобранцев, которые выбирают к какой компании им присоединиться В ней устранен направленный сверху вниз контроль, препятствующий инновациям Сотрудники на всех уровнях берут на себя ответственность за устранение ненужных затрат. Кроме готО, Эта модельдаетлюдям возможность прислушаться к клиентам (внутренним и внешним) и сфокусироваться на результатах работы с клиентами, которые приносят прибыль
Новая модель также способствует качественному корпоративному управлению и этичному поведению. Ключевой фактор, стимулирующий неэтичное поведение (соглашение с заданными результатами деятельности), устранен. Вместо него используется относительное соглашение об улучшении, которое действует в атмосфере открытости, прозрачности и ответственности.
Словарь терминов
Адаптивная и децентрализованная организация — (Adaptive and
Decentralized Organization)
Организация, применяющая адаптивные процессы управления и передающая ответственность за результаты деятельности непосредственным исполнителям, которые близки к клиентам.
Адаптивный процесс управления — (Adaptive Management Process)
Процесс планирования и принятия решений, не привязанный к определенному плану или бюджету. Операционные менеджеры и команды обладают значительными полномочиями на местах использовать свои знания и собственное мнение для принятия решений, которые сообразуются с задачами и стратегией организации.
Бюджет — (Budget)
Выраженный в финансовых терминах план, основа для контроля эффективности, распредаления ресурсов, расходных полномочий, а также обязательств по достижению финансовых результатов.
Бюджетирование (см. Процесс управления бюджетом) — (Budgeting Process)
Бюджетирование «с нуля» — (Zero-Based Budgeting)
Подход к согласованию дискреционных расходов, в котором исходят из предположения о том, что начальный уровень каждой составляющей дискреционных расходов равен нулю, и который включает в себя процесс определения относительных приоритетов а расходовании средств.
Бюджетное соглашение — (Budget Contract)
Обязательство, возникающее из передачи ответственности за достижение согласованных результатов менеджеру филиала, функционального подразделения или департамента.
Внутренний рынок — (Internal Market)
Симулирование внешнего рынка между покупателями и продавцами, но действующего внутри интегрированной организации. Таким образом, поставщики внутренних услуг становятся продавцами по отношению к операционным подразделениям, выступающим в роли покупателей. При Этом обсуждаются цены и согласовываются уровни обслуживания
Действие (или процесс), не добавляющее стоимость — (Non-Value-Added Activity)
Действие, которое представляет потенциальную возмонность для сокращения зат-
Действие (процесс), добавляющее стоимость - (Value-Added Activity)
Действие (процесс), отказ от которого в долгосрочном периоде снизил бы полез
Действие (см. Процесс) — (Activity)
Децентрализация — (Decentralization)
Передача полномочий по принятию решений от корпоративного центра отделам и подразделениям Радикальная децентрализация делегирует ответственность за результаты деятельности менеджерам и командам на уровне непосредственных
Желательные цели — (Aspirational Goals)
Цели, установленные в расчете на значительные, поступательные изменения эффективности, которые могут быть достиг нуты только в случае исключительных изменений в эффективности в течение несколькихлет.
Интеллектуальная собственность — (Intellectual Assets)
Существуют три типа интеллектуальной собственности Человеческий капитал, или компетенции, включаете себя опыт, навыки, а также способности людей Структурный, или внутренний, капитал включает в себя патенты, торговые марки, а также ко пирайт. Кроме того, онсодержитнакопленные знания е виде баз данных или списков клиентов а также дизайн и функциональные возможности информационных систем
ность клиентов, а также силу брэндов, лицензий и франшиз
Информация с открытым и быстрым доступом — (Fast and Open Information)
Актуальная информация, доступ к которой при необходимости может быть получен из единого хранилища данных организации отдельными лицами Такую информацию можно интерпретировать любым способом, который может понадобиться для принятия решений
Информация, соответствующая этическим нормам — (Ethical
Information)
Информация, которая является прозрачной и не искаженной менеджерами, пытающимися представить ее в лучшем свете, чем она есть на самом деле
Координация — (Coordination)
Корпоративная информационная система - (Enterprisewide
Information System)
Манипулирование бюджетом - (Budget Games)
Ответственность — (Accountability]
Результаты, достижение котовых ожидается от рабочего подразделения, а также стандарты эффективности, которым должны соответствовать менеджеры и сотрудники этого подразделения
Повышенные целевые задания — (Stretch Targets)
Прогноз — (Forecast)
Процесс — (Activity)
Единица работы, или задача, подразумевающая определенный результат. Процессы, или отдельные действия в их рамках, являются обособленными, обычно составляют шаг некоего бизнес-процесса и могут быть изображены схематически, а также измерены. Примерами процессов является обработка заказа или выписка чека
Процесс — (Process)
Определенный порядок действий по выполнению работы во времени и пространстве, который имеет начало, конец, а также явно определенные точки входа и выходе и в ходе которых потребляются ресурсы
Процесс управления бюджетом — (Budgeting Process)
Практика подготовки, передачи, а также согласования бюджета между одним уровнем организации и другим
Процессно-ориентированное управление - (Activity-Based Management (ABM))
Процесс управления, использующий для повышения прибыльности организации информацию, полученную посредством анализа данных процессно-ориентированного учета затрат. Общая цель А8М заключается в том, чтобы отойти от рассмотрения затрат сквозь призму функциональной организационной иерархии, привести работы и потребление ресурсов в соответствие с той ценностью, которую они создают для клиента, и управлять бизнесом через ето процессы
Задача АЗМ — сделать так. чтобы по'ребнисги клиентов удовлетворялись при наименьшем количестве запрашиваемых ресурсов организации
Процессно-ориентированный учет затрат* — (Activity-Based Costing)
Подход, при котором затраты анализируются путем сопоставления их с процесса ми или действиями (составными частями работ, такими, как обработка заказа), з не со статьями бухгалтерского плана счетов (такими, как -Заработная плата-), содер хащие мало информации о факторах (то есть причинах) затрат Затраты о разрезе процессов затем привязываются к объектам затрат (то есть, например, к отделению или группе клиентов) в соответствии с тем, как они фактически используют эти процессы (то есть, например, сколько заказов было обработано центральным офисом для отделения) Это осуществляе|Ся путем определения показателей уровня потребления результатов процесса (то есть, например число обработанных заказов) и затрат на ик единицу (то есть например, 10 долларов на заказ)
Рабочая единица — (Work Unit)
Группа лиц, которая использует ресурсы и отвечает за эффективность
Радикальная децентрализация — (Radical Decentralization)
Передача ответственности за результаты деятельности менеджерам и командам на уровне непосредственных исполнителей или близком к нему
Реагирование на прогноз — (Anticipate-and-Respond)
Характеристика бизнеса, который придерживается ориентированного снаружи — вовнутрь взгляда на планирование бизнеса вначале прогнозируя то, что понадобится клиентам, а затем реагируя на ату потребность путем получения нужных для ее удовлетворения ресурсов.
Реализация произведенного — (Make-and-Sell)
Характеристика бизнеса, который придерживается ориентированного изнутри наружу взгляда на планирование бизнеса, вначале планируя, что выпустить для реа лизации, а затем убеждая потребителей купить выпущенную продукцию
Рентабельность клиента — (Customer Profitability)
Чистая прибыльность отельных клиентов или групп клиентов (то есть например, объединенных по каналам продаж или сегментам рынка) после распределения доходов и всех поглощенных затрат (то есть, затрат на производстве маркетинг; продажи, дистрибуцию и управление)
Рэнкинги эффективности (сравнительные таблицы) — Performance Rankings (League Tables)
Сравнение результатов деятельности между компанией или ее подразделениями и ик аналогами Положение в рзнкииге может служить толчком для более высоко-
Сбалансированная система показателей — (Balanced Scorecard)
Концепция стратегического управления и измерения, рассматривающая эффективность деятельности подразделения с точки зрения четырех измерений* финансового, рыночного (с точки зрения клиентов), внутренних бизнес-процессов, а также обучения и развития Это дает менеджерам возможность отразить и описать стратегию подразделения, а также регулярно пересматривать его прогресс о этом
Свобода принятия решения (см, Наделение властью)
Себестоимость капитала — (Cost of Capital)
Уровень рентабельности, который должна приносить организация в качестве Отдачи на свои инвестиции с целью покрытия требований ее инвесторов. СК— это ставка процента, которую организации используют для учета временной стоимости денег, дисконтирования или расчета сумм к погашению'
Система управления — (Governance)
Концепция, содержащая набор принципов, ценностей, ограничений, а также систем контроля, которая формулируется для управления разрешенными действиями
Скользищий прогноз — (Rolling Forecast)
Финансовый прогноз (обычно включающий в себя несколько показателей высокого уровня, таких, как продажи, затраты, деиажныв потоки), который непрерывно обновляется Обычно скользящий прогноз готовят ежеквартально на период, охватывающий следующие пять кварталов Он не привязан к окончанию определенного фискального года, но дает менеджерам возможность постоянно отслеживать и пересматривать стратегию и потребность а денежных средствах.
Соглашение с заданными результатами деятельности — (Fixed Performance Contract)
Результат процесса согласования целевых заданий, механизмов стимулирования, планов, ресурсов, обязательств по всей компании, а также показателей эффективности между руководителем и подчиненным на определенный период времени. Его сроки и условия могут быть выражены в явной форме (обычно — письменный документ, подписанный всеми участниками) или подразумеваться (участники из принятых обычаев и практики знают, какими будут результаты). Помимо только что перечисленных шести составляющих, в такое соглашение обычно включается ус-
•Операция, обратная дисконтированию - (прим, ред перевода).
ловив о периоде времени, в течение которого целевые задания должны быть достигнуты а также ограничения полномочий и периодичность отчетности
Способность к действию — (Capability to Act)
Потенциал которым располагают люди для исполнения своих решений. Он включает в себя ресурсы инструменты, обучение, а также имеющуюся в распоряжении людей информацию и Снятие бюрократических ограничений
Сравнительный анализ показателей — (benchmarking)
Процесс изучения и сравнения того, как другие организации выполняют те же самые действия или процессы. Эти организации могут быть как внешними, так и внутренни-
ладаютвысокой эффективностью е области сравниваемого процесса или результата.
Стратегически значимая информация — (Strategic Information)
купателей; данные о поведении и эффективности конкурентов, данные о предпо чтениях покупателей и тенденциях, рыночных возможностях и угрозах, а также тех нологических инновациях
Стратегический контроль — (Strategic Control)
Процесс предоставления информации о конкурентной эффективности всего подразделения в целом как с точки зрения финансов, таки с точки зрения удовлетворения требований покупателей для целей контроля
Трансфертные цены — (Transfer Price)
внутренне установленные цены транзакций для учета факта передачи товаров и
Управление взаимоотношениями с клиентами - (Customer
Relationship Management (CRM))
Процесс определения и удовлетворения потребностей клиентов для получения
Управление за рамками бюджета — (Beyond Budgeting)
Набор направляющих принципов, которые если их придерживаться, даюторганиза- ции возможность управлять эффективностью и сделать процесс принятия решений децентрализованным без необходимости использования традиционных б-оджегое Задаче этой концепции — позволить организации соответствовать потребностям
мых условиях).
Управление знаниями — (Knowledge Management)
Процесс, с помощью которого обеспечивается максимально эффективное исполь
Фактор затрат процесса — (Activity Cost Driver)
Фиксированное целевое задание — (Fixed Target)
Ценность предложения для клиента — (Customer Value Proposition)
Центр ответственности — (Responsibility Renter)
Организационная единица, в которой менеджер несет ответственность в форме затрат (центр затрат), доходов (центр доходов), прибыли (центр прибыли) или рентабельности инвестиций (центр инвестиций)
Цент» прибыли (Profit Center)
Центр ответственности, сотрудники которого контролируют доходы и расходы, но
Центры затрат - (Cost Centers)
Цепочка добавленной стоимости — (Value Chain)
Цикл скользящего обзора — (Rolling Review Cycles)
Процесс обзора эффективности который не привязан к определенному фискальному году Обычно циклы обзора бывают ежегодными (рвссматрисают период от двух до ляли лот вперед) и ежеквартальными (рассматривают период от пяти до восьми кварталов вперед)
Цикл стратегического управления — (Strategic Management Cycle)
Цикл проведения стратегических совещаний во время которых решаются страте гические вопросы
Чистая приведенная стоимость — (Net Present Value (NPV))
Суммирование текущей стоимости чистых пото-ов денежных средств с учетом временной стоимости денег
Экономическая добавленная стоимость (EVA) — (Economic Value Added (EVA))
Оценка Финансовой приолекэгельности подразделения или продуктовой линии с ис пользованием показателя рогаточной прибыли ЕМ определяется как прибыль (скорректированная) за определенный период после налогообложения за вычетом (сред невзвешенной) стоимости капитала Таким образом, если прибыль после налогообложения компании составляет 20 мил пионов, средства акционеров— 100 миллионов долларов (при себестоимости капитале 12%), а креди’ные средства- 50 миллиомов (при чистой себестоимости кредитов равной 4%) ю ео показатель EVA составит 6 миллионов долларов (прибыль о 20 миллионов долларов за вычетом затратна собственный капитал в 12 миллионов долларов и себестоимости кредитов в 2 миллиона долларов;
Эталонный анализ показателей (см, Сравнительный анализ показателей) — (Benchmarking)
Сноски
Предисловие
PnceWaterhouse Financial and Cost Management Team, CFO: Architect of the Corporation's Future (NewYork-Wiley, 1997), 84.
Marshall Loeb, "Jack Welch Lets Fly On Budgets, Bonuses, and Buddy Boards», Fortune, 29 May
Robert Simons, Levers of Control (Boston: Harvard Business School Press,1995), 83.
Глава 1
Peter Drucker, «Planning for Uncertainty,» The Wali Street Journal, 22 July 1992.
Russ Banham, «Revolution in Planning,» CFO, August 1999, <http //Www.cfo.com/article/ 1,53O9,1237lMl3O3,00.htm>, (accessed 11 March 2001).
Ram Charan and Geoffrey Colvin, «Why CEO's Fail», Fortune, 21 June 1999, 31-40
Economist Intelligence Unit Ltd., «Beyond Budgets», Business Europe 40, no. 9 ( 2000), quoted in Andy Neely, Michael R. Sutciiff, Herman R Heyns, etai., Driving Value through Strategic Planning and Budgeting - A Research Report from
Cranfield School of Management and Accenture (Accenture, 2001), 4.
Anthony Atkinson, Rajiv D. Banker Robert S. Kaptan, and S. Mark Young, Management Accounting, 2d ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall International, 1997), 724.
Hackett Benchmarking Solutions, <http://www.thgi.com/pprfax.htm>, (accessed 14 April 2002).
Fran Littlewood, «Look Beyond the Budget», The London Times, 11 January 2000.
Neely et al., Driving Value, 4.
Hackett Benchmarking Solutions.
Answerthink, «Corporate Strategic Planning Suffers from Inefficiencies,Study Reveals», 11 October 1999, <http7/www.answerthink.com/news _and_events/press_release_ 1999_ detaii.asp?ident=13>, (accessed 14 April 2002).
Answerthink, -Nearly Half of Companies Unprepared to Foresee and Deal with Sudden, Non-Financial Types of Risk, Study Concludes», 20 March 2002, <http://www.answer- thmk.com/news_and_events/press_ reiease_2002_detaii.asp?
id ent=234>, (accessed 14 April 2002).
Keith A Russell, Gary Н Siegel, andC, S Kulesza, -Counting More, Count ing Less», Strategic Finance, September 1999, <http.//www mamag com/strategicfi- nance/i999/O9g.htm>, (accessed 7 October 1999)
Stephan Haeckel, Adaptive Enterprise (Boston Harvard Business SchoolPress, 1999), 39
Answerthink,-Nearly Half of Companies Unprepared »
H Thomas Johnson, Relevance Regained (New York The Free Press. 1992), 22
Johnson, Relevance Regained, 23.
Carol J. Loomis, «The 15%Delusion», Fortune, 5 February 2001,
Stephanie Kirchgaessner and Richard Waters, «WorldCom's Whiz-kid», Financial Times, 29 June 2002, 13.
Robert Simons, Levers of Control (Boston: Harvard Business School Press, 1995), 83.
Cathy Lazere, «Altogether Now», CFO, February 1998, 29
Answerthink, «Nearly Half of Companies Unprepared».
Глава 2
Marshall Loeb, «JackWeich Lets Fiy On Budgets, Bonuses, and Buddy Boards,» Fortune, 29 May 1995,73.
. PR Newswire, «Corporate
Strategic Planning Suffers from Inefficiencies,» PR Newswire, 25 October 1999
Roberts Kaplan and David P Norton, The Strategy-Focused Organization (Boston Harvard Business School Press, 2001), 274
Gary Hamel, «Bringing Silicon Valley Inside», Harvard Business Review September-October 1999,76
Kapianand Norton, Strategy- Focused Organization, 274
Answerthink, «Nearly Half of Companies Unprepared to Foresee and Deawith Sudden, Non-Financiai Types of Risk, Study Concludes», 20 March 2002, <http.//www.answer- think conVnews_and_events/press_ release_2002_detail asp',ident-234>, (accessed 14 April 2002).
Chins Argyris, «Empowerment The Emperor’s New Clothes», Harvard Business Review, May-June 1998,100
Watson Wyatt Worldwide, «Human Capital Index' Linking Human Capital and Shareholder Value», January 1999, <http7/Www watsonwyatt com/research /Tesrenderasp7id=W-292&page=1>, (accessed March 11,2001).
. Elizabeth G. Chambers, Mark Foulon, Helen Handfield-Jones, Steven M.Hankin, and'EdwardG Michaels III, -TheWarfor Talent», McKinsey Quarterly no 3(1998)
. Alfred Rappaport, «HowTo Link Executive Pay With performance»,
Harvard Business Review, March-April 1999,93
Глава 3
Gary Hamel, Leading the Revolution (Boston Harvard Business School Press, 2000), 25.
Глава 4
Stephan Haeckel, Adaptive Enterprise (Boston; Harvard Business School Press, 1999), 40.
Adrian Poffley, Financial Stewardship of Charities (London: The Directory of Social Change, 2002), 152-153, <http.//www sightsavers org>, (accessed 16 October 2002)
Глава 5
John Kotter, Leading Change (Boston' Harvard Business School Press, 1996), 156.
Глава 6
1 Margaret Wheatley, ‘Goodbye, Command and Control», Leader to Leader no. 5 (Summer 1997).
John Oliver, The Team Enterprise Solution (Cork, Ireland- OakTree Press, 2001), 20B-209.
Oliver, The Team Enterprise Solution, 145
Oliver, 194-195.
Oliver, 195.
Oliver; 191.
Oliver, 55-56.
Oliver, 56.
Глава 7
. Charles Handy, «Balancing Corporate Power- A New Federalist Paper», Harvard Business Review, November-December 1992, 59-67
Robert Simons, Performance Measurement and Control Systems for Implementing Strategy (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2000), 281.
Sumantra Ghoshal and Christopher A. Harnett, The Individualized Corporation (London. Heinemann, 1998), 311.
Ghoshal and Bartlett, The individualized Corporation, 310.
Глава 8
Edgar Schein, The Corporate Culture Survival Guide (San Francisco Jossey-Bass, 1999),
. John Oliver The Team Enterprise Solution (Cork, Ireland- Oak Tree Press, 2001), 48.
. Oliver, The Team Enterprise Solution, 96.
. Oliver, 10
Oliver, 11.
H. Thomas Johnson, «Reflections ora Recovering Management Accountant», Assessment for Learning Research Initiative conference, January 14-16, l998;<hHp //www spi
ne. org/com/ar98/mdex.htm1>, (accessed 29 January 2001).
. Robert Slater Jack Welch and
toe GE №y(New York McGrawHill, 1999), 90
Oliver, Team Enterprise Solution, 232
Schein, Corporate Culture Survival Guide, 143
Peter Senge, Rethinking the Future (London: Nicholas Brealey Publishing, 1997), 140-141.
Arne Martensson, Handelsbanken Annual Report (2001),3.
Lars Grdnstedt, Handelsbanken Annual Report (2002).
Глава 9
Robert S. Kaplan and David P. Norton, The Strategy-Focused Organization (Boston Harvard Business School Press, 2001), 14
Quoted in Robert MacLuhan, ••How CRM Impacts the Bottom Line», Marketing, 9 May 2002, 25
Alfred Rappaport, -How To Link Executive Pay With Performance-, Harvard Business Review, March-April 1999, 93.
. Kaplan and Norton, The Strategy-Focused Organization, 16.
. Report by QCi Assessment, quoted in Robert MaLuhan, «How CRM Impactsthe Bottom Line», Marketing Magazine (UK), 9 May 2002, 25
Глава 10
Peter M Senge,-The Leader's New Work Building Learning Organizations-, Sloan Management Revlew32, no 1 (1990) 3
Elizabeth G Chambers, Mark Foulon, Helen Handfield-Jones, Steven м Hankin, and Edward G. Michaels III, -The War for Talent-, McKinsey Quarterly no 3(1998)
. Tom Slewart, -Your Company's Most Valuable Asset- Intellectual Capital,- Fortune, 3 October 1994, 32
Joel Kurtzman, «An Interview with Gary Hamel-, Strategy & Business, Fourth Quarter 1997, 97.
MargaretWheatley, Leadership and the NewScience (San Francisco: Berret-Koehler Publishers, 1999),
. Richard Donkin, Blood, Sweat, & Tears (NewYork: Texere, 2001).
. Donkin, Blood, Sweat, & Tears, 52.
Финанс.
Читай и взлетай!
Джерими ХоупРобин Фрейзер
БЮДЖЕТИРОВАНИЕ,каким мы его не знаем.Управление за рамками бюджетов
Ответственный за выпуск Н.Г. ВладимироваЛитературный редактор Р.М. Пискотина
Перевод Р.В. Кащеев
Верстка Е.Н. МатвееваКорректор М. В. Некрасова
Учредитель:
Консультационно-финансовый центр «Актион»
ООО «Вершина»
127015, Москва, ул, Б. Новодмитровская, д 23, стр. 5Тел,/факс: (095) 783-59-82, 783-59-83, 967-88-25
www.glavbukh.ru
Подписано в печать 20.12.2004 г.
Бумага офсетная. Формат 70 х ЮО/ie. Гарнитура «Прагматика»Печать офсетная. Печ. л. 16,0. Тираж 3000экз. Заказ №323?
Изготовление форм и печать ОАО «Типография «Новости»105005, Москва, ул. Фр. Энгельса, 46.
Цена свободная
2. Создали атмосферу стремления к высокой эффективности на основе возможности видеть сравнительные успехи на всех уровнях
3 Обеспечили непосредственным исполнителям свободу в принятии решений, не противоречащим принципам управления и стратегическим целям
4. Передали командам ответственность за решения по созданию ценности
5 Убедили команды в приоритете результатов для клиентов.
6 Обеспечили поддержку открытым и построенным на этических принципах информационным системам